Page 1

REVIJA Združenja Manager maj 2014 • številka 28

Aleksander Zalaznik predsednik Združenja Manager Ali talente prepuščate same sebi? Kdor želi uspeti, mora biti najprej opažen


h BSH Hišni aparati d.o.o. Nazarje

Tradicija. Kakovost. Inovacije. Nazarje.

BOSCH AND SIEMENS HOME APPLIANCES GROUP

www.bsh-group.si


Artologija Audi A8.

Napredna umetnost. Najbolj dovršene tehnologije za svoj nastanek potrebujejo pravo mero umetniškega navdiha. Novi Audi A8 je utelešenje slogana Prednost je v tehniki. Je skupek najboljših idej v več kot 100-letni zgodovini znamke Audi. Tehnika Audi torej, ki kaže, kako športna, natančna in učinkovita je lahko vrhunska limuzina današnjega dne. Pri nas smo to mojstrovino poimenovali napredna umetnost.

Poraba goriva, kombinirana vožnja: 5,9 - 9,1 l/100 km. Emisije CO2, kombinirana vožnja: 155 - 213 g/km. Vse nadaljnje informacije o specifični porabi goriva in specifičnih emisijah CO2 iz novih osebnih vozilih najdete v priročniku o varčni porabi goriva in emisijah CO2, ki ga lahko brezplačno pridobite na prodajnem mestu in na spletni strani www.audi.si. Slika je simbolna.


kazalo MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

REVIJA april 2014 • številka 28

7 Uvodnik

Darilo članom: Mislimo prihodnost

15 Vodenje

Razvoj kolektivnega vodenja

18 Vodenje

8 Intervju

Dobiček je gorivo, potrebno za razvoj družb Intervju z novim predsednikom Združenja Manager Aleksandrom Zalaznikom.

Čemu korporativna integriteta tudi v Sloveniji? Predstavniki gospodarstva smo izoblikovali Slovenske smernice korporativne integritete, zdaj so na vrsti slovenska podjetja z zavezo k njihovemu uresničevanju.

20 Etika

26 Intervju

Samo trdo delo vodi do odličnosti Pogovor z dr. Mel Gillom o vlogi sodobnih managerjev.

28 Vključi.vse

Kdor želi uspeti, mora biti najprej opažen Sponzorstvo je izjemno učinkovito ”orodje” iskanja in upravljanja talentov, najsi gre za moške ali ženske.

Kdaj, če ne zdaj?

22 Praksa 12 Vodenje

Ali talente prepuščate same sebi? Odlična podjetja interno razvijajo lastne talente in jih manj iščejo v zunanjem okolju.

Igrifikacija, kaj je to? V poslovni svet vstopa novo dinamično orodje za simulacijo stvarnega sveta, za omogočanje pridobivanja izkušenj pred izkušnjami samimi.

31 Raziskava

Druga najpogostejša bolezen delavcev

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager


34 MFilozofija

Plačujem srečo, kupujem stres Kratki uspehi so kot droga. Ko je nekaj časa zatišje, takrat udari abstinenčna kriza, nesreča.

37 Priznanje

Avtor male multinacionalke Stojan Petrič, predsednik podjetja Kolektor Group, je prejemnik priznanja za življenjsko delo.

38 Intervju

Smo na razpotju. Kam se bomo premaknili? Kako po četrt stoletja delovanja ocenjuje razvoj Združenja Manager in njegove naslednje korake njegov idejni oče Sebastijan Piskar.

42 Reportaža

Januarsko srečanje 2014

48 Reportaža

Občni zbor v znamenju novega predsednika

51 Insajder

»Ustanovite svojo stranko!« Srečanje mladih managerjev s politiki.

53 Insajder

Futurizem? Ne, finance! Hitra šola finančnega poslovanja in prestrukturiranja.

56 Četvorka 46 Insajder

Že šestnajst mladih poslovnih ambasadorjev Sklad za štipendiranje podelil tri nove štipendije.

Spoznajmo Barbaro Guzino, Jano Habjan Piletič, Uroša Cvetka in Ingrid Kuk

58 Osebna plat managementa

Afrika, dežela kontrastov Roman Žnidarič o uspešnem Cetisovem osvajanju afriškega trga.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • Fotografija na naslovnici: Matjaž Tavčar, Mediaspeed • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Mateja Podmenik, Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Mojca Pipan • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117 •


Delite z nami neponovljiv nedeljski večer!

18. maj 2014 ob 18.00 uri Cankarjev dom, Ljubljana Na isti dan, na isti lokaciji, v družbi izjemnih govorcev, z mislimi na prihodnost, praznujemo 25 let Združenja Manager. Več na www.zdruzenje-manager.si.

V KORIST PRIHODNJIH GENERACIJ


UVODNIK

Darilo članom: Mislimo prihodnost FOTO: Maruša Bertoncelj

Z besedo »katastrofično« mi je pred kratkim svojo oceno sedanjega in prihodnjega stanja v Sloveniji zaupala znana filozofinja. Podobno dramatično sliko vidimo v časopisih, slišimo v pogovorih z mnogimi kolegicami in kolegi, začutimo v obupu mladih brez služb in staršev brez dela. Ni lahko danes živeti in delati v Sloveniji. Veliko je žalosti in jeze. Toda zgodovina je dobra učiteljica, ki ponavlja svoje nauke, le da jih prehitro pozabljamo. Izlet v čas izpred 25 let, ko je bilo ustanovljeno Združenje Manager: stanje je »katastrofično«. Astronomska inflacija, ekonomsko nevzdržne razmere, država pred razpadom, politična nestabilnost, ljudje v strahu pred morebitno vojno. Današnje razmere v primerjavi s tistimi izpred četrt stoletja niso niti približno tako zastrašujoče – inflacija je nizka, skoraj prenizka, država priznana in varna, življenjski standard je bistveno višji. Zakaj smo potem tako črnogledi? Razlaga bi lahko bila naslednja: to, kar dela sedanje razmere tako črne, je, da smo izgubili upanje in zaupanje, da znamo bolje. Zmanjkalo nam je optimizma, jezni smo na izkoriščevalce okoli sebe, bodisi politične bodisi gospodarske, in na slepe varuhe pravil. Marsikomu se zdi, da smo se tako ujeli v klobčič sistemske korupcije, da je edina klofuta, ki jo lah-

Sonja Šmuc ko zada sistemu, da sledi znancem, ki so spakirali kovčke in odšli živet drugam. Ko pogledam program Združenja Manager, vizijo novega predsednika in Zavezo za uspešno prihodnost 15/2020, ki optimistično zrejo v prihodnost, me prešine vprašanje, ki ga večkrat slišim: »Smo tako naivni, da verjamemo, da bo drugače?« Vprašanje je povsem na mestu, toda kaj je alternativa? Da se zavlečemo v kot in jočemo, da se izselimo, da otopimo, da se preprosto prilagodimo navzdol? Duh Združenja Manager je mladosten in pozitiven, ker črpa iz tega, česar smo Slovenci sposobni, ker nagovarja v prvi vrsti managerje kot ustvarjalce prihodnosti, ker v omejitvah vidi prepreke, ki jih je treba odstraniti. Ko smo pisali Zavezo za uspešno prihodnost 15/2020, smo se dotaknili številnih morečih točk in sistemskih problemov. Reševati sistemske probleme ni lahko, toda tudi nemogoče ne. V Združenju Manager spodbujamo, da se lotimo – kot managerji, kot politiki in kot družba – težkih nalog, ker alternativa ne sme biti sprejemljiva. Nemogoče je nadaljevati s politiko milijardnega zadolževanja in brezreformnega licemerstva. Ta pot nas pelje med revne. Tja nočemo in ni nobenega razloga, da bi se tam znašli. Imamo mnogo elementov, s katerimi je mogoče obrniti trende nav-

zgor – visoko izobražene ljudi, delujočo infrastrukturo, obvladljivo državo. Idejni boter Združenja Manager, Sebastijan Piskar, v tokratnem intervjuju pravi, da smo na razpotju med razvitimi in nerazvitimi, a da še vedno lahko ustvarimo švicarski model uspeha. Bilo bi skrajno neumno zavestno zaviti med nerazvite le zato, ker se nam ne da hoditi po težji poti, ki omogoča večjo blaginjo. Zato vas v tem jubilejnem letu v Združenju Manager vabimo na mnoge strokovne dogodke, ki dajejo znanje in vlivajo energijo za odlične podvige. Ker je naslednjih 25 let odvisnih od tega, kaj bomo storili danes. Zato vabljeni, da se srečamo na isti lokaciji, na isti dan, kot je bilo pred četrt stoletja ustanovljeno združenje: v Cankarjevem domu, 18. maja, ko bomo s šestimi fantastičnimi govorci mislili prihodnost. Ker se prihodnost gradi v sedanjosti – z upanjem in zaupanjem. To, kar danes mislim, jutri naredim, pojutrišnjem žanjem rezultate. Ta navdihujoč dogodek je darilo vsem članom, ki po svojih močeh prispevate k uspešni, radostni, ponosni Sloveniji. In mimogrede, ste opazili prenovljeno darilo, ki ga držite v rokah?

REVIJA

7


8

Aleksander Zalaznik: “Moj predsedniški program ima pet točk: povečanje inovativnosti in učinkovitosti, dvig ambicij in znanj, več tujih investicij, plodnejše sodelovanje z vlado ter visoka etika in profesionalnost managementa.” Foto: Matjaž Tavčar, Mediaspeed

REVIJA


Dobiček je gorivo, potrebno za razvoj družb

Edita Krajnović, Maruša Bertoncelj

Pogovor z novim predsednikom Združenja Manager, Aleksandrom Zalaznikom »Za kaj smo managerji odgovorni? Da se začnemo bistveno bolj ukvarjati s svojim poklicem in z izboljšanjem družb, ki jih vodimo,« poudarja višji podpredsednik Danfossove poslovne enote Controls in generalni direktor Danfoss Trate. Brez zadržkov pove, da se bo v vlogi predsednika aktivno vključeval v pogovore z vlado, usmerjene v večjo konkurenčnost, ob tem pa daje v ospredje, kaj lahko managerji naredijo sami. Ob nastopu funkcije spodbuja člane, da mu posredujejo svoje predloge in komentarje na program.

Kaj je diplomiranega strojnega inženirja poneslo v svet managementa? Začel sem kot tehnolog, a sem se v želji po nenehnem izboljševanju ter vedno večji strasti do vodenja konstantno ‚gnal‘ naprej: iz tehnologa sem postal razvojnik, iz razvojnika vodja razvojnega oddelka, potem pa je že prišlo veselje do managementa. Nekje pri 30-ih sem prvič začutil, da bi rad‚ nekaj vodil‘. Poleg vodenja oddelka sem v takratni IMP Avtomatiki precej po naključju postal tudi predsednik delavskega sveta. To je bila zanimiva prelomnica, še posebej, ker sem bil še tako mlad, čudil sem se, kako da so izbrali mene. A prav to mi je odprlo vrata v management. Dobil sem priložnost biti v stiku z direktorji in z njihovim vidikom vodenja. Tudi po strokovni plati sem dobival vedno večje naloge in, spet po spletu naključij, sem leta 1993 postal direktor podjetja. Seveda se to nikoli ne bi zgodilo, če v sebi ne bi imel te ‚žilice‘ oziroma veselja. Če se sedaj ozrem nazaj, sem o vodenju takrat vedel še zelo malo, a so ljudje, ki so me postavili za direktorja, v meni očitno videli, da to zmorem. Sproti pa sem se seveda tudi dodatno izobraževal, tako preko Danfossovih programov kot preko študija MBA na IEDC Poslovni šoli Bled.

Kaj vam osebno pomeni management, vodenje?

Če ljudi, ki so mi blizu, vprašate, kaj menijo o meni kot vodji, so običajni odgovori, da sem inspiracijski vodja, da jim zaupam, da znam ohraniti veliko sliko, da se ne spuščam preveč v podrobnosti. Osebno pa mi vodenje pomeni neko zadovoljstvo, da se skozi ljudi, z vodenjem, da veliko doseči. Ko si vodja velikega števila ljudi ter jim daš prave cilje in smer, so rezultati lahko izjemni. Z vidika združenja pa: v Zavezi za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 smo zapisali, da si mora Slovenija za cilj zastaviti tak dvig uspešnosti gospodarstva in kakovosti življenja, ki nas bo umestil med 15 najrazvitejših držav v Evropi. To je cilj, za katerega si je vredno prizadevati. V korporaciji, kjer delam sam, je velik fokus na dobičku – je ključno merilo uspešnosti

poslovanja. In želel bi okrepiti to zavedanje tudi skozi združenje: ali kot manager lahko vsako leto povečaš dobiček ali ne? Na koncu vsi živimo od denarja, ki ga ustvarimo v podjetjih. Zato: pogovarjajmo se, koliko dobička bomo ustvarili in kaj bomo naredili, da ga bo drugo leto več in bo prvenstveno namenjen razvoju podjetij. Rad bi, da dobiček postane pozitivna beseda: dobiček je gorivo, potrebno za razvoj družb.

Kaj boste razumeli kot uspeh vodenja Združenja Manager čez tri leta, ko se boste ozrli nazaj na svoje delo? Zavedam se, da je funkcija predsednika neizvršna in da je treba upoštevati, kar se je delalo do sedaj. Nadaljeval bom odlično delo dosedanjih predsednikov. Bi pa res rad za seboj ‚pustil‘ povečano odgovornost managementa za uspešnost podjetij.

Kako predsednik vidi delovanje združenja • Članstvo je sestavljeno iz vseh industrij in podjetij različnih velikosti: malih, srednjih in velikih, ne glede na vrsto lastništva. • Sestava upravnega odbora odraža sestavo članstva tudi s primerno zastopanostjo managerk, mladih managerjev in tujih managerjev. • Dejavno delovanje častnega razsodišča in nadzornega odbora. • Dejavno delovanje specializiranih delovnih skupin za različna strokovna področja: delovna skupina za pospeševanje razvoja gospodarskih družb, delovna skupina za sodelovanje z vlado in ministrstvi, delovna skupina za razvoj managementa. • Redno spremljanje uspešnosti delovanja združenja najmanj preko rednih sestankov predsednika, izvršnega direktorja in predsednikov sekcij, sej upravnega odbora in letnega zbora članov.

REVIJA

9


intervju

Ambicija je tudi, da bo poklic managerja čez tri leta bolj spoštovan, kot je danes, ter da bo Združenje Manager bolj upoštevan partner v pomembnih nacionalnih razpravah. Želim si, da bi bili v združenje nekoč včlanjeni vsi predstavniki najuspešnejših podjetij, ki ustvarijo 75 odstotkov slovenskega BDP. Tako bi bila moč združenja še večja, kot je danes.

Kaj boste pri vodenju združenja nadaljevali, kaj opustili, kaj spremenili? Kaj je po vašem mnenju ‚sidro‘ združenja?

Moj program ima pet točk: povečanje inovativnosti in učinkovitosti, dvig ambicij in znanj, več tujih investicij, plodnejše sodelovanje z vlado ter visoka etika in profesionalnost managementa. V praksi bi to rad uresničil po vzoru dejavnosti, ki jih združenje že izvaja, kot sta denimo Vključi.vse ali sodelovanje v programu dejavnega zaposlovanja mladih. Za vsako od teh ‚škatlic‘ bi rad sestavil skupino članov, ki bi skozi moje mandatno obdobje znotraj teh področij izvajali dejavnosti. Tudi obstoječe kongrese, konference ter izobraževanja bi povezal s temi ´škatlicami´, da bi podprli dejavnosti znotraj njih. Uspešnost pa bi želel meriti s tem, da donosnost kapitala dvignemo z 0,8 na 5 odstotkov. Združenje naj postane organizacija, ki bo pomagala razvoju slovenskih družb na še dejavnejši način. Zavedam se, da združenje ne more opravljati vloge svetovalca, ki bi obiskoval podjetja – lahko pa zavest o tem okrepimo.

10

priznanja za življenjsko delo na področju managementa, bi bila Slovenija kot Švica. Ena od naših bistvenih težav je namreč pomanjkanje ambicije. Mnogo je srednjih in malih podjetij, ki imajo izjemne možnosti, da bi se razvila, če bi imela ambicijo rasti. Pa se tega bojijo. Tudi s strani pristojnih ministrstev in vlade bi morali prihajati pozivi, s katerimi bi v Sloveniji vzbujali vzdušje, da hočemo več. Saj tudi športniki ne bi bili med prvimi na svetu, če ne bi imeli takšne ambicije. Ne vidim razloga, da v Sloveniji ne bi imeli še več poslovnih šampionov, kot jih imamo. Če naredim primerjavo z dansko mentaliteto: ko Danec razmišlja o poslu, takoj pomisli na svet, njegovo igrišče je že v izhodišču svetovno. Kot Vikingi.

Brezpogojnost spoštovanja etike v vašem programu: kaj to pomeni v praksi, izvedbeno?

Res je. Sekciji tujih managerjev bi rad dal nalogo, da postanejo nosilci dejavnosti, kako Slovenijo narediti zanimivejšo za tuje naložbe. V tem vidim velik potencial.

Povsem preprosto: etika do vsega. Treba je biti etičen do dobaviteljev, kar pomeni, da če smo kupili, plačamo na rok. Etičnost do kupcev pomeni, da če smo izdelek prodali in kupec z njim ni zadovoljen, ga popravimo. Etičnost pomeni tudi, da morajo biti posli ‚čisti‘, pa tudi to, da se davke dosledno poravnava, če so nam všeč ali ne. V Danfossu konkretno imamo zelo strog etični priročnik, ki ga mora podpisati vsak zaposleni, in kršitev teh pravil je neposredno razlog za odpoved. Se pa ne spomnim, da bi se to kdaj zgodilo, zato kot enega naših največjih uspehov vidim prav to, kako smo uspeli zgraditi etično delovanje. Ena od stvari, o kateri bi se danes lahko še posebej veliko pogovarjali, pa je etičnost do zaposlenih. Zelo zagovarjam pravičen odnos, kar zame pomeni predvsem to, da vsakemu, ki v organizaciji želi delati, se razvijati, to omogočim ter ga tudi pošteno plačam.

Mislim, da je ni bilo dovolj, ker sicer bi rasli. Vem, da se vsi ne bodo strinjali z menoj. A dejstvo je, da če bi imeli v Sloveniji 100 takšnih managerjev, kot je Stojan Petrič, letošnji dobitnik

Drži. Morda se kdo ne bo strinjal, a ko smo pred dobrimi 20 leti šli EU naproti, smo to storili tudi z namenom, da nekoč dosežemo evropski standard. Danes je videti, kot da smo na to

V duhu tega ste med drugim predvideli tudi močnejše povezovanje in krepitev dejavnosti sekcije tujih managerjev?

V svojem programu pravite, da morajo managerji in lastniki družb prevzeti odgovornost za gospodarsko rast. Ali do sedaj te odgovornosti ni bilo?

V programu podajate za managerja v teh časih nekoliko nenavadno usmeritev: da se mora pozitiven razvoj podjetij pokazati tudi v višjih plačah vseh zaposlenih v Sloveniji.

Aleksander Zalaznik v družbi Danice Purg in Iztoka Viranta. Foto: Matjaž Tavčar, Mediaspeed

REVIJA


Dobiček je gorivo, potrebno za razvoj družb

pozabili. ‚Zadovoljni‘ smo s plačo 1.000 evrov – tudi to je del prej omenjene (ne)ambicije. Verjamem, da se mora uspešnost managementa odražati tudi v višjih plačah. In kdaj lahko daš višje plače? Takrat, ko je večja dodana vrednost oziroma ko povišaš dobiček. To pa po drugi strani pomeni, da bomo imeli višje plače lahko šele takrat, ko bosta učinkovitost in inovativnost višji od te, ki jo imamo danes. Kitajska ima zanimiv predpis, da se morajo plače vsako leto dvigniti za 10 odstotkov. To se mi zdi dober predpis: z višjo plačo povečuješ kupno moč, obenem pa je to tudi obveza za management, da se mora ukvarjati s tem, kako izboljšati poslovni model podjetja, da bo omogočil izplačilo takšnih plač. Zame bo slovenski uspeh to, da bomo imeli zahodnoevropske plače. Seveda pa morajo priti iz ustvarjenega dobička, ne iz bank in od izposojanja denarja. Strinjam se tudi s socialno kapico ter s tem, da je obdavčitev dela previsoka – milo rečeno, to je nepošteno do managementa in strokovnjakov. A tudi na naši strani je vedno priložnost za napredek: vsako leto se najde prostor za vsaj 10 odstotkov izboljšanja. Nič ni tako dobro, da ne bi moglo biti še boljše.

Veliko članov pravi, da so člani združenja zaradi tega, ker mislijo, da je to prav. Zakaj po vašem mnenju velja biti član stanovskega združenja managerjev?

Združenje je do sedaj ponujalo odličen prostor za mreženje. Če govorim zase, zadnjih 20 let sem zelo malo prisoten v slovenskem gospodarskem prostoru neposredno preko poslov. In prav zato mi je združenje omogočilo, da sem se lahko bolj vključil v to managersko okolje, da sem bolje razumel celotno gospodarsko in družbeno klimo.

Prav bi bilo najti tako obliko delovanja združenja, da bodo ljudje še bolj čutili, da od tega dobijo dodano vrednost, z vidika osebnega in razvoja poklicnih standardov ter seveda uspešnosti lastnega vodenja. Sem pragmatičen človek, nobena stvar ni prava za vse. Bi pa bilo lepo uspeh meriti tudi po številu članstva. Tudi tu gre za rast in tudi tu si nameravam prizadevati.

Med tremi prioritetami združenja v letu 2014 so tudi mladi. Kje vidite priložnosti, da managerji prispevajo družbi v odnosu z mladimi? Ena najhujših stvari, ki se ti lahko zgodi je, da prideš s fakultete in ne najdeš dela. Obstajajo precejšnje razlike v načinu dela med našimi in tujimi fakultetami, in tudi pri takšnih načelih, kot je na primer sestava predavateljev. Na povprečni ljubljanski fakulteti večina profesorjev izhaja iz nje, medtem ko so na kateri od münchenskih skoraj vsi profesorji od drugod. Pa ne, da bi bili ti profesorji pri nas kaj slabši od drugih, gre za konkurenčnost univerzitetnega okolja. Ta je pri nas še na sorazmerno nizki stopnji. Kaj želimo managerji pri mladih spodbuditi? Energijo, voljo, ambicijo, pa tudi znanje. Presek naštetega. Štejejo tudi izkušnje ter to, da se mladi znajo predstaviti. Priložnost zato vidim zlasti v nudenju izkušenj: da se v največji meri omogoči prakso že v času šolanja.

Eden od tradicionalnih dogodkov združenja je tudi Managerski ples, ki bo letos 9. maja. Plešete?

Plešem zelo malo in se ne štejem med najboljše plesalce (smeh). Je pa seveda prav, da ima združenje tudi takšne dogodke, in letos bom vsekakor prišel. Sam veliko raje tečem. Pri teku nisi vezan na nič, samo obuješ športne copate, ko imaš čas, in greš. Že dvakrat sem pretekel tudi maraton na 21 km. Rad grem tudi na kolo ter smuči, tako navadne kot tekaške.

Managerska kariera Aleksandra Zalaznika • Tabornik v mladosti je diplomiral na Fakulteti za strojništvo Univerze v Ljubljani, diplomi je leta 2007 dodal magistrski naziv na IEDC Poslovni šoli Bled. • Poslovno pot je začel leta 1984 v Trati. Mesto direktorja je prevzel leta 1993 in se najprej soočil s strmim padcem prodaje zaradi izgube takratnega jugoslovanskega trga. Rešitev je našel v povezovanju z danskim podjetjem Danfoss A/S, ki je v privatizacijskem procesu leta 1995 prevzelo večinsko lastništvo Trate. • Danes vodi dve organizaciji: je višji podpredsednik Danfossove poslovne enote Controls in generalni direktor Danfoss Trate. • Controls dosega 230 milijonov evrov prometa in je s 30-odstotnim globalnim tržnim deležem vodilni

na trgu. S 17-odstotno povprečno letno rastjo prodaje v zadnjih petih letih spada med najhitreje rastoče in najbolj dobičkonosne poslovne enote v Danfossu. • T udi Danfoss Trata dinamično raste: v zadnjih desetih letih dosega povprečno 13-odstotno letno rast in se s svojimi 400 zaposlenimi približuje letnemu prometu 100 milijonov evrov in dosega preko 100.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. • Pod vodstvom Aleksandra Zalaznika je Danfoss Trata prejela številne nagrade, med njimi Puhovo nagrado v letu 2012 Supply Chain Excellence Award za 2. mesto za uspehe pri optimizaciji zalog v oskrbni verigi leta 2010. Leta 2008 je Trata postala tovarna leta in dobitnica Geo

Award, ki jo podeljujeta nemška revija Produktion in svetovalno podjetje A. T. Kearney za odličnost v proizvodnji. Zasedla je prvo mesto med podjetji iz novih članic EU. Danfoss Trata je bila tudi razglašena za zmagovalca TOP 101 s strani Časnika Finance za leto 2010 in 2012. • A leksander Zalaznik je prejemnik nagrade Časnika Finance za izjemne dosežke v gospodarstvu leta 2012 in dobitnik nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2007. • Član Združenja Manager je od leta 1998, zadnjih šest let deluje v upravnem odboru. • Oglasimo se mu lahko na aleksander.zalaznik@danfoss.com ali aleksander.zalaznik@gmail.com.

REVIJA

11


vodenje

Ali talente prepuščate same sebi?

Andrej Kohont

Odlična podjetja interno razvijajo lastne talente in jih manj iščejo v zunanjem okolju.

12

Odgovore na vprašanje, kako prevesti poslovne ambicije v konkretne ukrepe na kadrovskem področju, ponuja letošnja evropska raziskava Ustvarjanje prednosti z ljudmi, ki jo skupaj z Boston consulting group izvaja Svetovno združenje za kadrovski management, v Sloveniji pa jo koordinira Slovenska kadrovska zveza. V raziskavi, v kateri je sodelovalo 2304 managerjev iz 34 držav, tudi iz Slovenije, so primerjali razlike med podjetji, za katere velja, da imajo na področju kadrovskega managementa visoke zmogljivosti, in tistimi z nizkimi zmogljivostmi. Pripravili so pregled najboljših praks na desetih področjih kadrovskega managementa, ki lahko podjetjem pomagajo pri dvigu kadrovskih praks na višjo raven. Med področji, ki bodo najbolj ključno zaznamovala poslovanje podjetij v prihodnosti, vendar je današnja sposobnost njihovega delovanja na teh področjih še zelo nizka, so: management talentov in vodenje, zavzetost sodelavcev, organizacijsko vedenje in kultura ter kadrovska analitika in strateško načrtovanje kadrov. Zato je okrepitev sposobnosti podjetij na teh področjih kritična za prihodnje poslovanje. Raziskava ponuja tudi pogled na stanje na kadrovskem področju v Sloveniji, čeprav je ta zaradi velikosti vzorca nekoliko površen. Po oceni slovenskih kadrovskih managerjev sta tudi pri nas najbolj kritični področji management talentov in vodenje ter doseganje zavzetosti, organizacijsko vedenje in kultura, nekoliko bolje pa so ocenili stanje na področju kadrovske analitike, strateškega načrtovanja in pridobivanja kadrov.

Odlična podjetja interno razvijajo lastne talente Primerjava med odličnimi in drugimi podjetji pokaže, da celoviti pristopi na

REVIJA

področju vodenja in managementa talentov, spremljanja delovne uspešnosti in komuniciranja naredijo razliko. Odlična, poslovno uspešna podjetja namenjajo vsem trem področjem vsaj trikrat več pozornosti kot manj uspešna podjetja. Za doseganje prednosti na področju talentov je treba vzpostaviti bolj neuradno strukturo in v podjetju zagotoviti dober pretok informacij, talente dolgoročno načrtovati in vanje investirati. Za odlična podjetja je še značilno, da interno razvijajo lastne talente in jih manj iščejo v zunanjem okolju ter imajo oblikovana jasna in konsistentna merila vodenja. Na področju kadrovske analitike lahko podjetja pridobijo prednosti predvsem z oblikovanjem modelov, ki omogočajo dobro napovedovanje in načrtovanje potreb

jo v družbeno odgovornost podjetja in v izboljšanje ravnovesja med delom in zasebnim življenjem sodelavcev. Stalno spremljajo zavzetost sodelavcev in si obenem prizadevajo spoznati potrebe in pričakovanja sodelavcev pri delu. Za spremljanje delovne uspešnosti v zmogljivih podjetjih velja, da imajo za vsako delovno mesto jasno opredeljene standarde delovne uspešnosti in te tudi konsistentno uporabljajo pri posredovanju povratnih informacij in pri napredovanju. Uporabljajo predvsem oblike spremljanja delovne uspešnosti, ki omogočajo široko vključenost različnih pogledov. Politike denarnega in nedenarnega nagrajevanja in ugodnosti teh podjetij so tekmovalne in krepijo pričakovane rezultate in vedenja.

Za razvoj talentov je treba vzpostaviti bolj neuradno strukturo in v podjetju zagotoviti dober pretok informacij, talente dolgoročno načrtovati in vanje vlagati. po delu, obenem pa je ključno, da omenjene modele redno posodabljajo, saj v nasprotnem primeru ti ne odražajo aktualnih dogajanj v okolju in niso usklajeni s poslovnimi strategijami podjetja. Za zelo zmogljiva podjetja velja še, da natančno merijo učinke kadrovskih dejavnosti in spremljajo ključne kazalce uspešnosti.

Konsistentno posredovanje povratnih informacij Na področju zavzetosti sodelavcev, vodenja in managementa kulture zelo zmogljiva podjetja vodijo v investicijah v organizacijsko kulturo. Merijo tudi spremembe vedenj in z njimi povezano izboljšanje rezultatov. Uporabljajo kaskadni proces pri definiranju dejavnosti, ki krepijo pripadnost. Investira-

Podjetja v podporo kadrovskim dejavnostim premalo izkoriščajo možnosti, ki jih ponujajo družbeni mediji. Na tem področju lahko prednosti dosežejo predvsem z jasno opredeljeno in v poslovno strategijo vpeto strategijo komuniciranja in družbenih medijev. Prisotnost v družbenih medijih je treba graditi in spremljati s pomočjo sodelavcev, ki so odgovorni za dejavnosti podjetja v družbenih medijih. Ker se družbeni mediji izjemno hitro spreminjajo, je ključno, da podjetje tudi eksperimentira z novimi in inovativnimi oblikami interakcije na spletu in obenem učinkovito uporablja družbene medije za interno komuniciranje in prenos znanja (npr. virtualne sobe za usposabljanje). Pri pridobivanju kadrov so družbeni mediji lahko podje-


Ali talente prepuščate same sebi?

Raziskava je pokazala, da sta management talentov in vodenje še vedno najbolj kritični področji, sledi analitika in pripadnost.

Visok

Usposabljanje in razvoj sodelavcev

Management talentov in vodenje Zavzetost, vedenje in management kulture

Pridobivanje

Kadrovska analitika: strateško načrtovanje in poročanje

Spremljanje delovne uspešnosti in nagrajevanje

Pomen v prihodnosti

Komuniciranje in družbeni mediji

Stroški dela, prožnost in prestrukturiranje

H kadrom usmerjen operativni model Raznolikost in generacijski menedžment

Nizek

Velikost vzorca 2,304 Viskoka Srednja potreba po potreba po delovanju delovanju

Nizka potreba po delovanju Vložen trud

nizek

visok

Sedanja sposobnost Visoka

Nizka

Dober glas seže v deveto vas

Vir: The Boston Consulting Group tju v pomoč pri poglobljenem razumevanju ciljnih skupin in njim prilagojenemu komuniciranju. Kadrovskih praks in učinkovitih strategij ne moremo udejanjiti brez sodelavcev. Pri tem sta ključni vloga kadrovskih managerjev in podpora vodij. Za odlična podjetja velja, da kadroviki sedijo v upravah, so prepoznani kot strateški partnerji in zelo dobro poznajo teme, ki so povezane s sodelavci. Zagotavljajo visokokakovostne kadrovske storitve, ki so utemeljene na strokovnosti. Pri tem ustrezno razmejujejo med lokaliziranimi in globaliziranimi kadrovskimi vlogami in odgovornostmi in v skupne storitvene centre uspešno povezujejo procese s področja kadrovske administracije, da bi izboljšali stroškovno učinkovitost. H kakovosti kadrovskih storitev prispevajo tudi informacijski sistem in e-platforme, ki so sistematično prilagojene kadrovskim potrebam podjetja.

Zmagoviti trojček: strategija-usposabljanje-razvoj Pri usposabljanju in razvoju sodelavcev ne gre več le za krepitev kompetentnosti sodelavcev, temveč so te dejavnosti zelo zmogljivim podjetjem v oporo pri razvoju

ki krepijo zavedanje o pomenu kulturne različnosti. Pozornost namenjajo tudi posebnim programom, ki pomagajo ženskam pri vstopu na vodstvene položaje in investirajo v otroško varstvo. Zelo kadrovsko zmogljiva podjetja imajo tudi jasno opredeljeno strategijo pridobivanja za različne vrste kandidatov, potrebne vstopne pogoje in za pridobivanje uporabljajo različne kanale. Na osnovi poglobljenih analiz, na primer prek vhodnih in izhodnih intervjujev, sistematično razvijajo delodajalsko vrednost in se poglobljeno ukvarjajo z uvajanjem novincev v organizacijsko kulturo. Na ta način povečujejo ujemanje med sodelavci in podjetjem in zmanjšujejo fluktuacijo. Njihov proces pridobivanja je hiter, učinkovit in uspešen. V pomoč pri gradnji blagovne znamke delodajalca so jim tudi družbeni mediji.

strategije delovanja podjetja. Zato so njihove poslovne strategije, usposabljanje in razvoj zelo tesno in jasno povezani, vrhnji management v teh podjetjih pa je zavezan in podpira usposabljanje in razvoj. Oblikovani so natančni akcijski načrti za dejavnosti na področju usposabljanja in razvoja. V teh podjetjih ocenjujejo kompetence sodelavcev, spremljajo vrzeli med pričakovanimi in dejanskimi kompetencami in jih odpravljajo. Prav tako so strateški cilji preneseni v pričakovane kompetence sodelavcev in delovnih mest. Ob demografskih spremembah, ki Evropi napovedujejo pomanjkanje delavcev, in podaljševanju delovne dejavnosti velja v podjetjih pozornost nameniti tudi raznolikosti in generacijskemu managementu. V zmogljivih podjetjih za to področje skrbijo posebne delovne skupine ali managerji. Med ključnimi dejavnostmi so sistematične investicije, ki prispevajo k razvoju zmožnosti starejših sodelavcev, oblikovanje praks, ki mlade sodelavce spodbujajo k delitvi razmišljanj in mnenj, kar prispeva k sodelovanju in prenosu znanja med izkušenimi in mlajšimi sodelavci v obeh smereh. Delo poteka v okviru medkulturnih delovnih skupin, obenem pa se v njih izvajajo usposabljanja,

Zelo zmogljiva podjetja imajo tako pregled nad ponudbo kot povpraševanjem po delavcih. Primerno raven stroškov dela in obenem prožnost ohranjajo predvsem z opiranjem na ukrepe, ki jih predlaga delodajalec, da bi zmanjšal število sodelavcev (pogodbe za določen čas), in na dogovorne ukrepe (npr. prostovoljna upokojitev) ter imajo uspešen proces mobilnosti za prehod sodelavcev iz enot, kjer so presežki, v enote, kjer je pomanjkanje. Iz pregleda rezultatov na obravnavanih področjih kadrovskega managementa izhaja nedvomno sporočilo: celoviti pristopi naredijo razliko in prispevajo pomemben del k uspešnosti poslovanja podjetja. Pot do učinkov je dolga, vendar se dolgoročna usmerjenost in investicije na kadrovskem področju obrestujejo. Pri tem ne gre brez tvornega sodelovanja med upravo, kadrovskimi managerji, strokovnjaki, vodji in drugimi sodelavci. Pregovorno reklo »Dober glas daleč seže« velja tudi za kadrovske prakse. Odlične se širijo in privabljajo odlične sodelavce.

Dr. Andrej Kohont je pedagog in raziskovalec na Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani ter član Strokovnega sveta Slovenske kadrovske zveze.

REVIJA

13


Skoraj pol milijona zavarovancev že ima Triglav komplet.

Nova zavarovanja, dvojni popusti. Že dve zavarovanji sta komplet.

Kaj pa vi? Združite tudi vi vsa zavarovanja in prihranite

do 50 %.

Na dan 31. 12. 2013 je bilo v Triglav komplet vključenih 457.404 zavarovancev.

Triglav Group

Vse bo v redu.

www.triglav.si


vodenje

Razvoj kolektivnega vodenja

Vlado Dimovski, Sandra Penger, Judita Peterlin, Miha Uhan

Ključno vprašanje, s katerim se soočajo vodje v organizacijah, prav tako kot strokovnjaki na področju razvoja vodij, je, kako razvijati sodelavce za soočanje s sodobnimi izzivi. Odgovor, ki ga najdemo v znanstveno-strokovni literaturi, je, da se razvojna paradigma ključno spreminja v svojem vsebinskem smislu, saj vse bolj poudarja odmik od t. i. teorij “velikih vodij” in išče potenciale v razvoju vodenja “od spodaj navzgor”, kar pomeni, da se poudarja razvoj kolektivne komponente vodenja. Vodenje je vir konkurenčne prednosti, je naložba v upravljanje prihodnosti, zato je vložek organizacij v njegov razvoj bistvenega pomena. Nekoč so intelektualne sposobnosti, pa tudi sposobnosti vodenja, dojemali kot lastnosti, ki jih ljudje bodisi imajo ali ne. Sodobna kriza vodenja in izguba družbenega zaupanja – kot rezultat – skupaj z vedno večjimi pričakovanji zaposlenih po smiselnosti pri delu pa kažeta na potrebo po širšem pristopu k razvoju vodenja in njegovemu osmišljanju v skladu s predpostavkami, ki jih vsak zaposleni prinese s seboj v razvojni proces in odgovarjajo na vprašanje, kakšen je posameznikov miselni prototip idealnega vodje, kakršen bi tudi sam rad postal.

ravnega kapitala, saj gradi na skupnosti in krepitvi zavezanosti, na spoštovanju celote in zaupanju skupnim prizadevanjem. Spodbuja zavedanje družbeno-naravnih izzivov, empatijo, orientiranost k služenju, socialne veščine, gradnjo vezi, timsko orientiranost, management sprememb in konfliktov.

Metode razvoja vodenja Ob tem se seveda pojavi vprašanje, kako celovito zasnovati dejavnosti, da dosežemo tako zahteven in obsežen razvojni podvig. Odgovor, ki se ponuja, je v oblikovanju ustvarjalnega razvojnega okolja (slika 1), kjer je razvojni strokovnjak močno prisoten v začetni fazi, nato pa prek akcijskega učenja prepusti pobudo razvijajoči se skupnosti.

15

Akcijski pristop k razvoju vodenja

Od vodij k vodenju Pri tem je treba uskladiti razvojni primanjkljaj, pričakovanja potencialnih vodij in potrebe organizacije z metodami kadrovskih strokovnjakov. Učeča se organizacija, razvojno okolje sodobnih vodij, kot zadnja faza horizontalne koordinacije, ki ne pozna hierarhičnih ravni, terja drugačne vodje in posledično tudi drugačne razvojne dejavnosti. Ključni postanejo delegiranje, opolnomočenje, komunikacija, participativna strategija in prilagodljiva kultura. Pojavljajo se virtualne organizacijske strukture, ki vodijo v fizično odtujenost in je zato treba vložiti še dodaten napor v graditev skupnosti, ki prinaša občutek človečnosti v medsebojne odnose. Zato je mreženje ključna razvojna metoda, s pomočjo katere spodbujamo prenos znanja, izkušenj in zgodb med skupnostmi. Bistvene razlike med razvojem vodij in razvojem vodenja lahko opredelimo v smislu razvoja različnih dimenzij inteligentnosti, saj razvoj vodij svojo pozornost namenja razvoju osebne inteligentnosti in človeškega kapitala. Gradi na posamezniku kot viru moči, znanja in verodostojnosti, s tem, da spodbuja samozavedanje, samozavest, pozitivno samopodobo, prilagodljivost, notranjo motiviranost, proaktivnost, optimizem in zavezanost ciljni orientiranosti. Razvoj vodenja, na drugi strani, pa je osredotočen na razvoj medosebne inteligentnosti in na spodbujanje socialnega in na-

Razvojni strokovnjak Razvijajoča se entiteta

Vir: O. Zuber-Skerritt, Action Learning and Action Research: Songlines through Interviews, 2009, str. 142.

V literaturi in praksi so najpogosteje uporabljene metode razvoja vodenja 360-stopinjsko vodenje, coaching, mentorstvo, mreženje, dodelitev stimulativnih delovnih izzivov in akcijsko učenje. Kot je razvidno iz tabele 1, so v uporabi v slovenskih organizacijah večinoma metode, ki jih literatura prepoznava kot ključne za razvoj vodenja. Ob tem pa ne smemo pozabiti na opozorilo vodilne mednarodne inštitucije na področju razvoja vodenja Center for Creative Leadership, da je v sodobnem poslovnem okolju treba vključiti v tehnokratsko pogojene razvojne programe vodenja (Kako razvijati?) tudi poglobljeno vsebino, bistvo (Kaj razvijati in negovati?), ki mora vodje usposobiti za soočanje s sodobnimi izzivi, za razumevanje širšega okolja ter zagotavljanje trajnostno naravnanega poslovanja.

REVIJA


Razvoj kolektivnega vodenja Sodobne metode razvoja vodenja Metoda

Opis

Razvojni fokus

360-stopinjska povratna informacija

Ovrednotenje posameznikovega dela iz različnih virov.

• samospoznavanje • sprememba vedenja

Coaching

Praktična osredotočenost na dosego cilja prek individualnega razvojnega učenja.

• razvoj kariere • napredovanje v samospoznavanju • sprememba vedenja

Sistem mentorstva

Dolgoročni odnos svetovanja in učenja od senioritete oziroma bolj izkušenega na posameznem področju.

• širše razumevanje • katalizator spreminjanja • izogibanje napakam in učenje vzgojnih lekcij

Mreženje

Povezovanje z drugimi na različnih funkcijah in področjih.

• boljše reševanje izzivov • socializacija

Dodelitev stimulativnih delovnih izzivov

»Strech« oziroma naloge, ki zagotovijo širše delovno okolje v smislu delovnih zadolžitev, geografskega spektra ali vlog.

• razvoj veščin • celovito razumevanje poslovanja

Akcijsko učenje

Projektno naravnano reševanje konkretnih poslovnih izzivov.

• socializacija • timsko delo

FOTO: Dreamstime

Preživetje družbe je odvisno od vsakodnevne mobilizacije vsakega kančka inteligentnosti vsakega zaposlenega.

Vir: D. V. Day, Leadership Development: A Review in Context, 2000, str. 588.

16

Metode in postopki, potrebni za razvoj vodenja v organizacijskem okolju, so okvirno naslednji: (1) oceniti zahteve delovnih mest v smislu družbenih sposobnosti, (2) oceniti raven medosebne inteligentnosti s pomočjo 360-stopinjske povratne informacije, (3) motivirati sodelavce, da zaupajo, da bo učna izkušnja koristna tudi zanje, (4) dodeliti projektne vloge glede na individualen razvojni načrt, (5) redno nuditi povratne informacije in podporo, (6) diskurz »ravnotežje med delom in družino« je treba spremeniti v integracijski pristop, saj termin »ravnotežje« predpostavlja, da sta delo in družina na nasprotnih polih, (7) zagotoviti modele za želeno vedenje, (8) spodbuditi in krepiti okolje, ki ceni napredovanje in uspeh drugih, (9) določiti ukrepe in nato oceniti njihovo doseganje/uspešnost.

Prevzem pobude in sodelovanje Zaradi hitre globalizacije se soočamo z vedno večjimi kulturnimi razlikami, ki povečujejo trenja in konflikte, zato je tudi potreba po razvoju medosebne in kulturne inteligentnosti vedno večja. Sodobna retorika razvoja »vsi zaposleni morajo imeti možnost, da v največjem možnem obsegu razvijajo svoj potencial« je podobna prevladujoči mantri »naši zaposleni so naše največje bogastvo«. V turbulentnem okolju sodobnega poslovnega okolja, »kjer je preživetje družbe odvisno od vsakodnevne mobilizacije vsakega kančka inteligentnosti vsakega zaposlenega«, se razvojni fokus preusmerja k prepoznavanju celovitosti človeškega potenciala in zato so čedalje pomembnejše inovativne razvojne metode, kako in v kateri smeri bi lahko najbolje spodbudili in oplemenitili sposobnost vodenja. Zaradi dinamičnega okolja je zaščitni znak sodobnega vodenja sposobnost opolnomočenja vseh svojih sodelavcev – na vseh

Stroka se vse bolj odmika od teorij “velikih vodij” in išče potenciale v razvoju vodenja “od spodaj navzgor”, kar pomeni, da se poudarja razvoj kolektivne komponente vodenja.

Dr. Vlado Dimovski je redni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Dr. Sandra Penger je docentka na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Judita Peterlin, mag. posl. ved, je asistentka na

ravneh organizacije – za prevzem pobud in tvorno sodelovanje. Spoštovanje raznolikosti je v globalnem poslovanju ključno, iskreno spoštovanje pa izhaja iz odgovornosti, ki je možna le na podlagi osebne svobode, kjer vsak posameznik želi doprinesti svoj delček v skupno zakladnico znanja in delovanja.

REVIJA

Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Miha Uhan, mag. posl. ved, je mladi raziskovalec in asistent na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.


vodenje

Čemu korporativna integriteta tudi v Sloveniji?

Drago Kos

Predstavniki gospodarstva so izoblikovali Slovenske smernice korporativne integritete, zdaj so na vrsti slovenska podjetja z zavezo k njihovemu uresničevanju.

18

Januarja so štiri organizacije, Ekonomska fakulteta v Ljubljani, Gospodarska zbornica Slovenije, Združenje Manager in Združenje nadzornikov Slovenije, pripravile in v življenje pospremile Slovenske smernice korporativne integritete, dokument, ki je spisan v obliki izjave, ki jo s preprosto navedbo svojega naziva in podpisom odgovorne osebe kot svojega predstavnika lahko sprejme vsaka slovenska gospodarska družba ali druga pravna oseba. Ob tem je bilo slišati kar nekaj zelo spodbudnih besed o kakovosti Smernic, nekaj jasnih pozivov, da dokument ne sme ostati zgolj mrtva črka na papirju, in nekaj bolj medlih namigov, da ga bo nekaj slovenskih podjetij res vzelo za svojega. Enake, če ne večje pozornosti kot Smernice same, je bila deležna nova spletna stran, www.korporativna-integriteta.si, kjer lahko vsi zainteresirani najdejo kopico uporabnih teoretičnih, pa tudi praktičnih besedil, vzorcev in nasvetov, kako čim bolj poskrbeti za zakonito in etično poslovanje svojih gospodarskih družb.

So Smernice res novost? Tako v svetu kot v Sloveniji obstaja že kar nekaj iniciativ in gradiv, namenjenih ne samo temu, da bi gospodarske družbe na njihovi podlagi dosegale ekonomsko najboljše možne rezultate, ampak tudi temu, da bi do teh rezultatov prišle na načine, ki ne vzbujajo nobenega dvoma v zakonitost, etičnost in korektnost njihovega poslovanja. Kljub temu kakšnega prav posebnega učinka teh gradiv vsaj v naši državi še ni bilo možno zaznati.

Podjetjem ni treba ustanavljati novih služb za korporativno integriteto, le razširiti morajo področje delovanja služb za skladnost poslovanja. Razlogi za to so tako objektivni kot subjektivni. Med objektivnimi lahko naštejemo še trajajočo gospodarsko krizo, v kateri po mnenju nekaterih uprav ob boju za ekonomsko preživetje energije pač ni treba izgubljati še za takšne malenkosti, kot je zakonito in etično delovanje. Ovira je lahko velika hitrost, s katero se v zadnjem času v Sloveniji spreminja gospodarska in z njo povezana zakonodaja, pa tudi sociološko pogojena odsotnost tradicije, po kateri morajo gospodarski subjekti tudi sami prispevati k poštenim pogojem poslovanja v določenem okolju.

REVIJA

Med subjektivnimi razlogi je mogoče prav na hitro našteti nezadostno širino nekaterih managerjev, katerim je edini cilj še vedno zgolj kar največji dobiček, pojmovanje, da so ukrepi za doseganje korporativne integritete le nepotrebno obremenjevanje ljudi in materialni stroški, in mišljenje, da ti ukrepi nimajo ničesar skupnega s poslovnimi strategijami in cilji. Do zdaj se v Republiki Sloveniji še ni zgodilo, da bi tovrstna iniciativa, ki meri ne samo na poslovne rezultate, ampak tudi na način njihovega doseganja, prišla iz vrst gospodarstva samega. V uvodu naštete štiri organizacije so v največji možni meri predstavniki slovenske ekonomije in o tem, komu sploh pripadajo nove Smernice, že zaradi tega ne more biti nobenega dvoma: Smernice so bile pripravljene in izdane s strani slovenskega gospodarstva za slovensko gospodarstvo. Ne gre torej za od zunaj vsiljeno gradivo, zanj so se izključno iz lastne potrebe odločila slovenska podjetja oziroma njihova združenja.

Iz prakse za prakso Seveda sestavljavcem Smernic vse »tople vode« ni bilo treba izumljati povsem na novo. Dokument, ki ga je pod naslovom »Usmeritve dobre prakse na področju notranjih kontrol, etike in skladnosti poslovanja« leta 2010 izdala OECD, Organizacija za ekonomsko sodelovanje in razvoj, je predstavljal odlično izhodišče za nadgradnjo s potrebnimi slovenskimi specifičnimi rešitvami. V želji, da bi vključili kar največji možni krog deležnikov, so se sestavljavci Smernic obrnili na veliko število organizacij, ki bi s svojim znanjem in z izkušnjami lahko še dodatno pripomogle h kakovostnim rešitvam, in odziv je bil res nad pričakovanji. Ker so torej Smernice gradivo iz prakse za prakso, so tudi zasnovane tako, da je v njih mogoče najti predvsem praktično uporabne ideje. Pazljivo branje nam tako ponudi vrsto pomembnih ugotovitev. Zagotovo je eden od ključnih razlogov za slab ugled slovenskih uprav in nadzornikov tudi dejstvo, da so bila posamezna dejanja nekaterih njihovih kolegov v preteklih letih prav v posmeh zakonitemu in etičnemu poslovanju. To ni vplivalo samo na ugled teh dveh poklicev, ampak tudi na vsebino in hitrost sprejemanja nekaterih predpisov v slovenskem parlamentu, s katerimi trenutna oblast zaradi omenjenih posameznikov kar vse slovenske managerje, zlasti pa tiste v podjetjih v državni lasti, že vnaprej kvalificira kot sumljive in vredne posebnega nadzora.


FOTO: Dreamstime

S sprejemom Slovenskih smernic korporativne integritete nismo dosegli še ničesar posebej omembe vrednega. To se bo zgodilo šele takrat, ko bodo prva slovenska podjetja pristopila k njihovemu uresničevanju.

Smernice dopolnjujejo skladnost poslovanja

Pot naprej

Iz dokumenta zelo jasno izhaja, da sodobne poslovne strategije preprosto morajo vključevati tudi korporativno integriteto. Nenazadnje zato, ker koncept družbene odgovornosti vedno bolj poudarja ne samo ekonomsko, ampak še vrsto drugih

Smernice tudi slovenskim sodiščem dajejo elemente za lažjo oceno, ali je poslovanje posameznikov, predvsem tistih najodgovornejših, mogoče oceniti kot poslovanje v skladu z zakonskim standardom skrbnosti vestnih in poštenih gospodarstvenikov. Seveda to velja zgolj za področje, ki ga urejajo Smernice, ki pa je vendarle tako široko, da bi se s praktično uporabo posameznih smernic vrsti sporov, o katerih odločajo, v gospodarskih družbah lahko izognili ali pa jih vsaj ublažili. Niti ne tako presenetljivo Smernice vsebujejo tudi nekaj priporočil, ki naj zagotovijo ustreznost in primernost vodstvenih delavcev slovenskih gospodarskih družb, pri čemer se »ustreznost« nanaša na njihovo znanje, poklicno usposobljenost in izkušnje, »primernost« pa na njihovo osebno in finančno integriteto ter morebitna nasprotja interesov. Zgolj na takšen način bo dolgoročno zagotovljeno, da se nam v prihodnje ne bo več treba ukvarjati s takšnimi ekscesi posameznih managerjev, kot smo jim bili priče v preteklem obdobju in so še danes predmet obravnavanja predvsem slovenskih kazenskih sodišč. Ob tem se moramo zavedati, da s samim sprejemom in predstavitvijo Smernic nismo dosegli še ničesar posebej omembe vrednega. To se bo zgodilo šele takrat, ko bodo prva slovenska podjetja pristopila k njihovemu uresničevanju. Za zdaj kakšne pretirane gneče še ni videti, je pa razumljivo, da bo treba nekaj časa, da bodo ustrezne službe gospodarskih družb in njihove uprave »prebavile« besedilo tega sicer kratkega dokumenta in spoznale, da v njem ni kakšne velike in posebne znanosti, pač pa, da gre za skoncentrirano predstavitev ukrepov, ki bi lahko nastali tudi zgolj kot posledica zdravorazumskega razmišljanja povprečnega slovenskega managerja – če bi ta seveda imel čas razmišljati o tem. Namesto njega je razmišljala kakovostna skupina strokovnjakov, ki pa namesto uprav slovenskih gospodarskih družb Smernic pač ne morejo še uresničevati. Lahko pa jim pri tem pomagajo in to bomo v primeru potrebe z veseljem tudi storili.

Podjetja bodo v Smernicah našla tudi nekaj priporočil za izbiro ustreznosti in primernosti vodstvenih delavcev. vključenosti – ekološko, humanitarno, etično – gospodarskih družb v njihova ožja in širša okolja. Takšna podjetja dosegajo boljše poslovne rezultate, v svojih okoljih so bolj priljubljena, med svojimi zaposlenimi bolj spoštovana in dosežejo lahko mnogo več kot podobna podjetja, ki jim ob dobičku ni mar za čisto nič drugega. Smernice ne obračajo dosedanje ureditve skladnosti poslovanja na glavo, jo samo nadgrajujejo še z dobrimi poslovnimi običaji in etičnimi načeli, ki morajo pri poslovanju vsake gospodarske družbe ravno tako priti do izraza. Ob obstoječih službah ali posameznikih, že zadolženih za skladnost poslovanja, tudi ni treba ustanavljati novih služb v obliki »pooblaščencev za korporativno integriteto«, kot strokovnjake na tem področju imenujejo Smernice, ampak zgolj razširiti področje delovanja že obstoječih služb za skladnost poslovanja. Podjetja, ki teh služb še nimajo, pa so s Smernicami dobila zelo uporabno izhodišče glede potrebe po teh službah, njihovem področju delovanja in načinih za doseganje zastavljenih ciljev. Seveda je osnovni pogoj za doseganje kakršnih koli upoštevanja vrednih rezultatov na področju korporativne integritete sodelovanje vseh deležnikov, ki se srečujejo v posamezni gospodarski družbi, še posebej pa njene uprave in nadzornikov, ki oblikujejo prvo in najpomembnejšo podobo svojih družb v očeh zaposlenih, poslovnih partnerjev in okolja, v katerem poslujejo. Smernice slovenske korporativne integritete brez izjeme veljajo tudi za njihove odvisne družbe, v okviru možnosti pa morajo podjetja poskrbeti tudi za to, da se začnejo prenašati tudi na njihove poslovne partnerje.

Drago Kos je predsednik OECD-jeve delovne skupine o podkupovanju in mednarodni komisar oziroma občasno predsednik MEC (Anti-Corruption and Evaluation Committee) v Afganistanu.

REVIJA

19


ETIKA

Kdaj, če ne zdaj?

Nina Irt

Civilno partnerstvo Odprimo 15 tez za ničelno toleranco do korupcije je povezalo 14 civilnih organizacij in skupaj šteje več kot 10.000 članov.

20

Civilno partnerstvo Odprimo 15 tez je januarja 2014 nosilcem političnih funkcij poslalo odprto pismo, s katerim so želeli spodbuditi razpravo o sistemski korupciji v Sloveniji, predvsem pa zagotoviti, da bo boj s korupcijo imel konkretne cilje in časovne okvirje. Glavni cilj je redno spremljanje dejavnosti državnih organov pri oblikovanju in sprejemanju protikorupcijskih ukrepov. 15 tez ponuja pogled na in načrt za reševanje 15 izpostavljenih problemov, ki jih je kot predlog za soočenje s sistemsko korupcijo podala Komisija za preprečevanje korupcije (KPK) lani decembra. Partnerstvo so organizacije vzpostavile z jasnimi opredelitvami do 15 tez KPK in odgovorne – od vlade, parlamenta, strank in ostalih odločevalcev – z javnim pismom pozvale, da se opredelijo do tez KPK in da javno predstavijo načrt dejavnosti, ki ga bomo vsi lahko spremljali in ocenjevali njegovo učinkovitost. »Ta predlog je prvi korak prizadevanja partnerstva pri sodelovanju in vzpostavljanju zaveze ničelne tolerance do korupcije v Republiki Sloveniji,« je povedal Aleš Kranjc Kušlan, Ekvilib. Petra Kocjan, Zavod Y, je poudarila, da se moramo »zavedati, da višja stopnja korupcije pomeni slabšo prihodnost za mlade. Mladi si želimo živeti v državi, kjer bo naša prihodnost odvisna od nas samih in naših dejanj in ne bo temeljila na principu korupcije.« Sonja Šmuc, Združenje Manager, pa je poudarila, »da bomo pozitivne premike na tem področju zaznali kot večjo pravno varnost, nižje stroške poslovanja in večjo konkurenčnost gospodarstva; vse to pa je mogoče neposredno prevesti v višji BDP, več delovnih mest, polnejši proračun – in občutek, da živimo v pošteni družbi, kjer spoštujemo in oblikujemo pametna pravila igre«. Vloga civilnega partnerstva Odprimo 15 tez je tudi v formiranju skupne »baze« na spletni strani http://partnerstvo15.org/, kjer si lahko poleg civilne družbe vse načrte in akcije posamezna ministrstva in odločevalci v slovenski politiki sami pogledajo in spremljajo delo kolegov na tem področju na drugih ministrstvih. Spletna stran bo s svojo transparentnostjo zagotavljala tudi javni nadzor nad izvajanjem sprememb. Ob tem je Nina Irt, Ameriška gospodarska zbornica – AmCham Slovenija, pojasnila, da je naš večji izziv v neodločanju, neznanju in nepoznavanju novih trendov in modernih tehnologij, ki omogočajo sledenje in preprečevanje korupcije, ki jih nekatere evropske države že uporabljajo v praksi – tako v podjetjih kot v javni upravi. »Prav tako vidimo velik problem, da država v preveliki meri vpliva na podjetja. Tuji potencialni investitorji

REVIJA

Prvi rezultati Nosilci političnih funkcij so 25. marca prejeli že drugo odprto pismo, na katero so se odzvali na Ministrstvu za gospodarski razvoj in tehnologijo, Ministrstvu za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, predsednik Državnega zbora RS Janko Veber ter predsednik Slovenske ljudske stranke Franc Bogovič. Vsi našteti so se konkretneje opredelili do posameznih 15 odprtih tez KPK in poročali o svojih dejavnostih v okviru ukrepov vlade za preprečevanje korupcije. Podrobnejša vsebinska analiza je dosegljiva na: http://partnerstvo15.org. Civilno partnerstvo je na tiskovni konferenci, 22. aprila, predstavilo tudi svoje komentarje na posamezne točke Ukrepov vlade RS za preprečevanje, odkrivanje in pregon korupcije, ki jim je skupna zaveza k ničelni toleranci do korupcije v Sloveniji. Vsi komentarji na posamezne točke, ki zajemajo področja od gospodarstva, kmetijstva, zdravstva, javnega naročanja, so predstavljeni na spletnem mestu partnerstva. Splošno priporočilo pa je, da naj bodo vse zakonodajne spremembe sprejete po rednem postopku z vključeno javno razpravo, priporočajo pa tudi vključenost javnosti in civilne družbe. Govorci na tiskovni konferenci Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, Tomaž Bole, Združenje slovenskih ustanov, Nina Irt, AmCham Slovenija, in mag. Ajša Vodnik, AmCham Slovenija, so povzeli sporočila z delovnega srečanja predstavnikov Civilnega partnerstva z ministrom za notranje zadeve, Gregorjem Virantom, ki je potekalo 22. aprila. Povedali so, da mora MNZ do 1. maja vladi podati poročilo o dejavnostih na tem področju, ter dobili precej zagotovil, da vlada dejansko dela v smeri odprave korupcije v Sloveniji. S strani ministra Viranta je bilo partnerstvo povabljeno v delovno skupino, kjer bo lahko s svojim predstavnikom aktivno sodelovalo in prispevalo k ustreznim rešitvam pri pripravi novega Zakona o integriteti. Sonja Šmuc: »Korupcija ima svojo ceno: ne samo da plačujemo dražje, temveč so njene posledice v padajočem zaupanju v državo, do sklenitve poslov prihaja v prevelikem časovnem intervalu, kaže se v notranjem odzivu gospodarstva, ki se odraža tudi v mednarodnem odnosu do nas. Korupcija izkrivlja sisteme delovanja in nas denormalizira«.


Kdaj, če ne zdaj?

FOTO: arhiv AmCham Slovenija

Predstavniki pobudnikov iniciative na prvi tiskovni konferenci.

Odprimo 15 tez 1. Ustanovitev javne in transparentne preiskave TEŠ 6 2. Ustanovitev javne in transparentne preiskave bančne luknje 3. Sprejem novele Zakona o dostopu informacij javnega značaja 4. Centralizacija in informatizacija (ter s tem transparentnost) javnega naročanja v javnem zdravstvu 5. Hiter sprejem novega Zakona o slovenskem državnem holdingu (ZSDH-1) 6. Ustanovitev inšpekcije za področje javnih naročil 7. Sprejem etičnega kodeksa za poslance državnega zbora 8. Sprejem kodeksa etike za funkcionarje vlade in ministrstev 9. Sprememba poslovnika Vlade RS in Državnega zbora RS 10. Ureditev in javna dostopnost ter transparentnost evidence Sklada kmetijskih zemljišč in gozdov ter sprememb namembnosti zemljišč 11. Sprejem zakonodaje, ki bo v določenih primerih omogočala odpoklic župana 12. Sprejem zakonodaje, ki bo predvidevala sodno izvršljiv odpoklic posameznika z javne funkcije in prepoved opravljanja javne funkcije za določen čas 13. Sprejem sistemskega zakona, ki bo stanovske organizacije, ki jim zakon daje javno pooblastilo, zavezal k vzpostavitvi učinkovite samoregulacije 14. Začetek konkretne razprave za sistemsko reorganizacijo delovanja inšpekcijskih služb 15. Sprejem novele Zakona o integriteti in preprečevanju korupcije Podrobneje na: http://partnerstvo15.org/o-iniciativi/

nam jasno pokažejo, da pričakujejo večjo stopnjo nevmešavanja države v gospodarstvo.« To je še eden od razlogov, zakaj je AmCham Slovenija podprl 15 tez. Pred kratkim je Evropska komisija objavila prvo protikorupcijsko poročilo EU, ki dodatno osvetljuje številne izzive, s katerimi se mora spopasti RS. Pomanjkanje volje in nepripravljenost za sprejetje ključnih zakonodajnih sprememb in ustrezne implementacije posameznih zakonov v praksi predstavljata enega ključnih razlogov, zakaj se toliko časa nič ne premakne. Kot pravi Vid Doria iz Transparency International Slovenia, »takšno stanje očitno nekomu ustreza in na to je treba opozarjati, ter tudi preprečiti«.

Odzivi odločevalcev na prejete teze Civilno partnerstvo je 15 tez poslalo na 24 naslovov odločevalcev slovenske politike – do postavljenega roka, konec januarja 2014, je iniciativa prejela 13 odgovorov. Svoje poglede, odgovore in razmišljanja je poslalo 6 ministrstev, 3 politične stranke, predsednik Državnega zbora, predsednik Državnega sveta ter predsednica Vlade ter predsednik Republike Slovenije. Kot je pokazala analiza prvih odgovorov s strani vlade in ministrstev ter političnih strank, so nekateri odgovori ustrezni; določeni odločevalci so se vsebinsko ter časovno zavezali za podporo Civilni iniciativi, nekateri so svojo podporo izkazali le na načelni ravni, nekateri pa Civilne Iniciative niso vzeli dovolj resno in niso poslali svojega odgovora še vse do danes. Pravkar se je iztekel drugi rok za dopolnitev odzivov in odgovorov, v katerem je Civilna iniciativa vse odločevalce povprašala še po komentarju vladnega akcijskega načrta. Izsledke je civilno partnerstvo predstavilo na novinarski konferenci 22. aprila.

Nina Irt je predstavnica za odnose z javnostmi in vodja komuniciranja pri Ameriški gospodarski zbornici – AmCham Slovenija.

REVIJA

21


praksa

Igrifikacija, kaj je to?

Violeta Bulc, Blaž Branc

V poslovni svet vstopa novo dinamično orodje za simulacijo stvarnega sveta, za omogočanje pridobivanja izkušenj pred izkušnjami samimi. Novo orodje je še posebej privlačno in učinkovito za mlade generacije, ki so zrasle v času, ko so virtualni svetovi povsem integrirani v njihov vsakodnevni ritem. To so (virtualne) igre. Pristop uvajanja le-tega v poslovne procese pa imenujemo »igrifikacija« (gamification). Gre za uvajanje igralnega razmišljanja in mehanike iger, ki pritegneta uporabnike k reševanju izzivov v okoljih, ki sama po sebi niso igre. Uporabimo ju lahko v postopkih, ko želimo povečati zanimanje svojih strank, povečati donosnost investicij, izboljšati kakovost podatkov in ustrezno časovno usklajenost ter v izobraževanju.

'Avionček leti' – prvi primer igrifikacije?

22

Igrifikacija ne ustvarja iger tam, kjer prej ni bilo ničesar. Igrifikacija vzame pot med A in B in to pot oz. način premagovanja razdalje od začetka do rezultata spremeni v igro. Poglejmo primer, ki ga vsi dobro poznamo: starš hrani majhnega otroka. Z žlico mu nosi v usta zelenjavno juho. Otrok se kmalu začne upirati. Starš ga spodbuja, da je juha zdrava in da bo zaradi nje postal velik in močan. Po nekaj žlicah se otrok spet začne upirati. Zdaj se starš domisli in v svoj način doseganja želenega rezultata uvede igro. Žlica postane avion, pot od krožnika do otrokovih ust pa avionov polet. Ko žlica dostavi juho v otrokova usta, je avionček pristal. Otrok spet sodeluje.

8 osnovnih elementov igre • Dosežek (točke, značke, lestvica, nagrade) • Pomen/namen/smisel (višji smisel, herojstvo, kontekst zgodbe) • Opolnomočenje (povratna informacija, kontrola, zaznavanje izbire) • Družbeni vpliv (pridobivanje prijateljev/soigralcev, skupinske misije, ekonomija zahvale) • Nepredvidljivost (skrite misije, naključne nagrade, razvoj avatarja) • Izogibanje negativnemu (izguba napredka) • Pomanjkanje (odštevanje časa, doziranje nagrad, povratne informacije in možnosti) • Lastništvo (virtualne dobrine, razvoj avatarja 'iz nule,' rekrutacija, monitoring rezultatov)

Poslovna igrifikacija bi staršu predlagala še naslednje korake/ motivatorje: • »Ko bo krožnik juhe prazen, dobiš za nagrado čokolado.« • Navadno žlico zamenjamo z žlico v obliki aviončka. • »Bova zapisala, koliko žlic juhe si pojedel, in rezultat objavila v mobilni aplikaciji. Tam lahko vidiš svoje sošolce in prijatelje iz soseske in tekmuješ, kdo je prvi na lestvici!«

Končne in neskončne igre Človek je v svojih početjih ozavestil vsaj 2 tipa iger: končne igre, katerih glavni namen je »zmaga«, in neskončne igre, katerih glavni namen je »nadaljevanje igre.« Končne igre se končajo, ko postane eden od igralcev zmagovalec in njegov nasprotnik poraženec. Vsaka končna igra ima znan začetek in konec. Za njo je značilno, da so njene

V končnih igrah igralci igrajo, da bi pridobili moč, ugled, slavo, nesmrtnost. V neskončnih pa, da bi izboljšali svoje sposobnosti. FOTO: Dreamstime

Eden najbolj znanih primerov uporabe igrifikacije je, ko starši s pomočjo oponašanja aviončka prepričajo otroka, da je.

REVIJA

meje znane; to velja tako za teniški dvoboj, košarkarsko tekmo, pozicioniranje na trgu kot za svetovne vojne. S končnimi igrami so vedno povezane tudi številke (rezultat tekme, ob-


Igrifikacija, kaj je to?

Primerjava med mobilnim marketingom (rdeča črta) in naraščajočim trendom igrifikacije (modra črta). L

N

Povprečje

2005

seg prometa, datum, BDP, km 2), igralci v njih pa so vedno izbrani. Znana so pravila, ki se med igranjem ne smejo spreminjati (slednje lahko prepoznamo v političnih igrah, vojnah, sporih, kjer se igra po istih pravilih do konca, do zmagovalca, čeprav se mnogim opazovalcem in celo igralcem zdi vse skupaj že absurdno in povsem neživljenjsko). Ker se igralci v končnih igrah za igro ne morejo izbrati sami, obstaja vedno mo-

Vir: trends.google.com

K

M

2007

J

H

2009

razvojem igre. Pravila se spreminjajo tako, da onemogočajo, da bi igra dobila zmagovalce (ker bi potem postala končna). Prav tako je namen spreminjanja pravil igre v tem, da omogoča čim večjemu številu igralcev, da se lahko pridružijo igri. Vse omejitve, ovire, spremembe tako niso grožnja igri, ampak postanejo njen sestavni del. V končnih igrah igralci igrajo, da bi pridobili moč, ugled, slavo, nesmrtnost. V

S spreminjanjem doživljanja v igro, vključno z nagrado za dosežek, lahko dosežemo vedenjsko spremembo. žnost, da so izločeni iz igre oziroma da se nasprotniki ali soigralci odločijo, da nočejo več sodelovati v igri (to je zelo tipično za tržne dejavnosti, politično propagando – če se stranke odločijo, da se ne bodo odzvale na marketinško kampanjo, podjetje ne more igrati igre s trgom). Samo v eni in izključno v eni točki so končne in neskončne igre enake: igralci igrajo po svobodni volji; če jih ne igrajo po svobodni volji, se ne igrajo. Igralci neskončnih iger težko opredelijo, kdaj se je igra začela, in jim to v resnici ni mar. Edini namen igre je, da s svojo prisotnostjo zagotavljajo, da se igra ne konča in da se lahko igra vsak, ki si to želi. Neskončne igre nimajo nobenih meja in nobenih pogojev, pod katerimi igralci vanje lahko vstopajo. Če so končne igre določene z zunanjimi pravili, za neskončne velja, da imajo le notranja pravila; vsak korak znotraj neskončnih iger odpira igralcem nova obzorja in nov koncept časa. Za neskončne igre je značilno, da se pravila znotraj njih lahko spreminjajo med

I

neskončnih igrah igralci igrajo, da bi izboljšali svoje sposobnosti. Če bi primerjali z definicijami dveh osnovnih tipov iger svoje vsakdanje življenje, bi morda lahko v definiciji končnih iger prepoznali svoj trenutni miselni ustroj, k potrošnji in kratkoročnim ciljem orientirano družbo in pogosto manipulirane mase potrošnikov. Neskončne igre pa prepoznamo v osnovnih principih inovacijskih ekosistemov, pri čemer pomembno vlogo igrata zavedanje posameznika in oblikovanje lastnega odnosa (svobodna volja).

Igrifikacija v poslovnem svetu Postavimo si iskreno vprašanje: Ko podjetje lansira marketinško akcijo z orodjem nagradne igre, ali je to primer igrifikacije?

G

2011

F

E

D C B

A

2013

In če je, je ta igra končna ali neskončna? In zakaj sploh bi se s tem ubadali? Podjetje z uporabo marketinškega orodja nagradne igre prizna, da mora za promocijo svojega produkta potencialne kupce podkupovati. Uporaba nagradne igre jasno nakaže, da potencialni kupci in podjetje sploh ne igrajo v isti igri. Poglejmo motivatorje: potencialni kupci se udeležijo nagradne igre, ker si želijo (glavne) nagrade. Kdo igro prireja in zakaj, tega vprašanja si večina potencialnih kupcev sploh ne zastavi. Po drugi strani podjetje igro organizira zato, ker si želi privabiti potencialne kupce in od njih v zameno za nagrado pobrati kontaktne podatke ter jih s funkcijami, kot so 'priporoči prijatelju in si povečaj možnosti', pripraviti, da podjetju odstopijo še svoj socialni kapital. Povsem drugače zgovoren pa je primer nemškega SAP. Vodstvo je ugotovilo, da podjetje za vozni park in gorivo plačuje astronomske vsote, zaposleni pa se največkrat vozijo v službenih avtih sami. Rešitev? Izdelali so mobilno aplikacijo za zaposlene, v kateri so po principu igre sodelavci tvorili duete in ekipe, pridobivali točke in posebne značke, če so se vozili skupaj. Rezultat: v prvih dveh tednih po lansiranju je aplikacijo uporabilo več kot 2.600 zaposlenih in si delilo več kot 5.600 prevozov. Dosegli pa so še druge učinke:

Osnovna pravila igranja • Igralci v igro vstopajo prostovoljno in jo lahko, kadar koli želijo, tudi zapustijo, • vsi igralci poznajo pravila in se z njimi strinjajo, • igralci se pri igranju zabavajo.

REVIJA

23


Igrifikacija, kaj je to?

1. slovenska izkustvena konferenca InCo gibanje, Združenje Manager, Društvo slovenskih moderatorjev in številni drugi nosilci strokovnih znanj bomo skupaj izvedli izkustveno konferenco, ki bo simulirala inovacijski proces, pri tem pa temeljila na končni igri in bo omogočala osvajanje znanj, sposobnosti ter izkušenj za igranje neskončnih iger. Pridružite se nam na 1. slovenski izkustveni konferenci: »Od inspiracije do inovacije s pomočjo 12 tehnik«, 12. junija 2014. Več na: http://www.incogibanje.si/od-inspiracijedo-inovacije.

14. Adriatic ICV Kontroling konferenca

16.−17. oktober 2014 Hotel Kempinski, Portorož

24 Vodilna regijska konferenca za managerje, finančnike in kontrolerje. − strokovna predavanja − bogat program − kombinacija domačega in tujega znanja − primeri odlične prakse − tradicionalno večerno druženje s presenečenji in z zanimivimi gosti

Izkoristite ugodnosti zgodnjih prijav.

www.acc.si info@crmt.com

• več tisoč avtov manj na cesti, zmanjšan CO2 izpust, • zmanjšana potreba po številu parkirnih mest, • medsebojno spoznavanje in druženje sodelavcev.

Faktorji motivacije Mehanika igrifikacije deluje, ker si na merljiv način zaslužijo priznanje svojih vrstnikov. Črpajmo iz zgornjega primera z aviončkom. Ko naredimo uživanje juhe bolj zabavno (avionček) in dodamo nagrado (čokolada), ustvarimo preplet med izzivom, dosežkom in nagrado. Na ta način ne treniramo zgolj nove prehranske navade pri otroku, ampak z igro povzročamo, da se v otrokovih možganih sprošča hormon dopamin, ki intrinzično (notranje) vzpostavlja novo navado kot biološko pozitivno. Z drugimi besedami, s spreminjanjem doživljanja uživanja juhe v igro – vključno z nagrado za dosežek (prazen krožnik) – lahko dosežemo vedenjsko spremembo. In ko dodamo še družbeni element (najbolj priden jedec juhe v naši ulici), dosežemo visok potencial za viralno rast.

Sklep ali zakaj igrifikacija ni čokolada Vključevanje igre (igrifikacija) je eden najhitreje rastočih trendov v marketingu. Več kot 70 odstotkov podjetij, ki jih je leta 2013 zaobjela raziskava revije Forbes Global 2000, je potrdilo, da so načrtovali uporabo igrifikacije za potrebe marketinga in ohranjanja strank. Ali je igrifikacija primerna za vsa podjetja? Odgovor ni enoznačen, zagotovo pa velja, da igrifikacija ne bo 'pomagala' tistim poslovnim procesom, ki že v osnovi ne delujejo. Po domače: igrifikacija ni čokolada. Igrifikacija je nadgradnja žlice. In je lahko uspešna le ob nujnih osnovnih pogojih: dobra juha mora že obstajati, razmeroma lačni odjemalci pa tudi. Igra je jezik. Da bi učinkovito uporabili igrifikacijo v poslovnih procesih, se moramo naučiti in vzljubiti tako jezik iger kot jezik svojih deležnikov. Mag. Violeta Bulc je svetovalka, inovatorka ter pobudnica in koordinatorka InCo gibanja. Blaž Branc je direktor Baltazar marketinga.

REVIJA


Želite zamenjati banko, a nimate časa za obisk?

e-pristop

Ne oklevajte in zamenjajte banko z e-pristopom. Zavedamo se, da je vaš čas dragocen, zato vam predstavljamo nov spletni portal, s pomočjo katerega bo postopek odpiranja bančnega računa, prenosa poslovanja in sklepanja depozita krajši in enostavnejši. Obiščite www.unicreditbank.si/e-pristop


intervju

Samo trdo delo vodi do odličnosti

Natalie C. Postružnik

Kaj je skupno uspešnim, izjemnim voditeljem po vsem svetu? Želja, ki jih poganja naprej, temelji izključno na njihovi sposobnosti videti pot tam, kjer večina vidi le prepreke. Z dr. Melom Gillom, avtorjem več mednarodnih uspešnic, psihoterapevtom, NLP praktikom, svetovalcem mednarodnim korporacijam, producentom filma in hermecistom smo se pogovarjali o vlogi vodij in njegovem pogledu na slovenski management.

26

Ste svetovalec mnogim podjetjem, nekaterim s seznama Fortune 500. Kaj je skupno voditeljem uspešnih podjetij v smislu vodstvenih sposobnosti in razumevanja problemov? Čeprav imajo tako generalni direktorji kot vrhnji management na voljo izjemna orodja za sprejemanje odločitev in sposobnost ustvariti resnično učinkovite delovne skupine, jim je skupna lastnost predvsem ta, da vidijo pot tam, kjer večina vidi le prepreke. So usmerjeni k rešitvam in obravnavajo problem kot priložnost, da uberejo novo pot ali/in ob tem ločijo možnosti, ki niso dovolj učinkovite, od tistih, ki so.

Pravijo, da tisto, česar ne moremo meriti, ne bomo storili. Kakšne so vaše izkušnje glede motivacije in drugih »mehkih veščin« voditeljev v podjetjih? Ljudje potrebujejo oprijemljive dokaze svoje učinkovitosti. Zato kazalci uspešnosti temeljijo na kvantitativnih analizah in ne na kvalitativnih referencah. Prvo spoznanje preproste psihologije je, da je posameznik, ki zna vizualizirati svoj napredek in spremljati svoj razvoj v povsem konkretnem smislu, bistveno bolj naklonjen uporabi lastne energije pri premagovanju ovir, ki se pojavljajo na poti, ki jo je ta posameznik izbral.

REVIJA

Po drugi strani pa lahko hkrati spremljamo tudi povečanje produktivnosti in zmanjšanje absentizma v podjetjih, ki poročajo o “srečnejših” zaposlenih. Tako bi lahko rekli, da je “sodnik” še vedno tam nekje zunaj in presoja o sposobnosti generalnih direktorjev in njihovi osebnosti ter vplivu obojega na subjektivne spremembe zaposlenih v podjetju.

Kaj naj bi bila vloga voditelja v odnosu do zaposlenih? Obstaja veliko različnih raziskav o medsebojnem vplivu obojih. Sam sem predan ideji, da je voditelj hkrati mentor in vodnik svojih zaposlenih. To omogoča vodji ustvarjati takšno učečo kulturo, kjer so zaposleni bolj pripravljeni – in s tem tudi bolje usposobljeni – za prevzemanje več nalog. Posledično začnejo razvijati občutek solastništva podjetja, zato je izvedba horizontalnega in vertikalnega treninga zaposlenih lažja, decentralizacija delovnih mest pa bistveno bolj tekoča in preprosta. Podjetje kot celota postaja vedno učinkovitejše in precej manj okorno.

Obstaja veliko različnih dejavnikov, ki vplivajo na uspeh podjetja. Kateri so po vašem mnenju najpomembnejši? Odnos posameznikov in “odnosna prilagoditev” (“attitudinal acclimatization”) sta ključna dejavnika, ki vplivata na uspeh posameznega podjetja. Oboje se začne na vrhu z generalnim direktorjem in njegovo/njeno delovno skupino ter se spušča po lestvici navzdol vse do linije oddelčnih vodij. Z obojim sta povezani doživljanje vizije in poslanstva podjetja,

ki postaneta moto – ne le prazna beseda, ampak s srcem doživeto občutenje vsakega zaposlenega. Morda še nekaj besed o odnosni prilagoditvi – s tem mislim na to, da si morajo vsi vodje znotraj podjetja prizadevati za takšne zaposlene, ki so usklajeni z vzpostavljeno organizacijsko klimo; vsi morajo odražati dogovorjene vrednote. Če jih ne, se morajo prilagoditi – s svojim načinom vedenja, obnašanja, delovanja. Če to ne gre, se je od takšnega zaposlenega bolje posloviti.

Imeli ste priložnost spoznati nekatere vodilne slovenske managerje in voditelje. Kako jih dojemate in ali obstaja kakšna razlika med njimi in voditelji, ki jih srečujete drugod po svetu? Seveda opažam kulturne razlike, pa tudi morda nekoliko manjšo potrebo po osredotočanju na dobičkonosnost in večjo na kakovost storitev. Drugače se slovenski managerji ne razlikujejo bistveno od ameriških, azijskih ali afriških. Kar mi je bolj pri srcu, pa je skrb vaših managerjev in voditeljev za “čustveno in duhovno dobro počutje” zaposlenih. Morda je bilo le naključje in bom skozi nadaljnji študij prišel do drugačnih zaključkov.

Vedno poudarjate, kako pomembni so možgani za uvajanje sprememb v življenje – najsi bo to osebno ali organizacijsko. Zakaj je temu tako? Najboljši možgani bistveno zmanjšajo čas, ki ga porabimo za spodbujanje uspešnosti podjetja ali za povečanje tržnega deleža. Einstein je dejal, da težave ne moremo rešiti z istim načinom


Samo trdo delo vodi do odličnosti

razmišljanja, s katerim smo jo povzročili, Bill Gates pa je dejal, da resda sam ni dokončal fakultete, zato pa lahko »kupi« 1700 doktorjev znanosti, da delajo zanj. Izjemno pomembno je povezati levo in desno polovico možganov, razmišljati lateralno, vsak dan reševati lateralne uganke, saj s tem treniramo možgane. Možgani so kot mišice – če jih treniramo dnevno, nam bodo bistveno bolje služili! Verjetno poznate zgodbo o tem, kako so ukradli Einsteinove možgane in poskušali ugotoviti, v čem so tako drugačni, da je bil sposoben ustvarjati tako odlične ideje in zamisli. Ugotovili so, da med posameznimi nevroni znotraj možganov obstaja tudi po 30-krat več povezav kot pri nas, običajnih ljudeh. Spodbujati je torej treba vzpostavljanje teh nevronov, najsi bo to z igranjem šaha, ustvarjalnostjo, igrivostjo – ali s sanjarjenjem. Slednje je izjemno pomembno – ne le pri otrocih, ampak tudi pri odraslih!

V svojih knjigah opisujete zelo “preproste” smernice. Lahko morda poveste kaj o njih in čemu so namenjene? Sicer nisem pristaš “instantnega” reševanja težav – ampak obstajajo nekatere “večne” resnice, npr. o zakonu privlačnosti, zakonu misli, zakonu nasprotij in tako naprej. Ti zakoni so že zelo stari, izhajajo iz hermecistike in so jih dokazali in dokazovali mnogi izjemni posamezniki. V svojih knjigah pišem tudi o njih, npr. v Nenavadnem umu (ki bo v slovenščini izšel maja letos) ali pa v Meta skrivnosti, ki je v slovenščini izšla pred tremi leti. Želim namreč, da ima čim več ljudi na voljo neke vrste priročnik, v katerem so jasno opisane omejitve, ki si jih dnevno postavljamo na poti do uspeha, pa tudi načine, kako jih premagati. Pomagal sem že sto tisočim po svetu in pri svojem delu opažam, da včasih zaradi kompleksnosti okolja ne vidimo več povsem preproste resnice in še manj, kaj lahko ljudje naredijo sami za svoje boljše počutje, večjo storilnost in uspešnost.

Kako to, da je udejanjanje teh smernic v vsakdanjiku včasih tako težko? Kaj naj storimo, da te težave premagamo?

27

Mel Gill: »Za večjo učinkovitost in uspešnost je potrebno vzpostavljanje nevronov v možganih, najsi bo to z igranjem šaha, ustvarjalnostjo, igrivostjo – ali s sanjarjenjem. Slednje je izjemno pomembno – ne le pri otrocih, ampak tudi pri odraslih!«

Kot z vsem, kar je na svetu odličnega, tudi tukaj ni bližnjic. Če bi bilo preprosto … bi to počeli vsi! Vaja … vaja … vaja. Trdo delo je ključ do odličnosti. Ni druge poti.

Kje naj bi se začela sprememba znotraj organizacije – in zakaj? Kako naj se je lotijo managerji? Spremembe se vedno začnejo na vrhu in se odvijajo navzdol z zgledom, ne z navodilom. Kajti zaposleni se lahko začnejo identificirati s spremembo in sebe doživljati kot integralni del organizacije le v takšnih podjetjih, kjer voditelji delajo tako, kot govorijo, in govorijo tako, kot delajo. V nasprotnem primeru hinavščina prevzema red in vodstvo nad storitvami in izdelki podjetja, slednje pa se poda na pot notranjih trenj in razpada.

Kaj je vaše sporočilo za slovenske voditelje in managerje? Bodite ponosni na to, da je Slovenija opažena kot država kakovostnih storitev in izdelkov. Še bolj se posvetite in dosledno poudarjajte filozofijo in prakso odličnosti kakovosti znotraj svojih podjetij. Ob tem pa znotraj organizacij posvetite posebno pozornost iskanju zaposlenih, ki bodo lahko v prihodnje prevzemali ključna vodstvena mesta. Kako to narediti? Osredotočite se na učinkovite delovne skupine, ki se znajo same organizirati in oblikovati tako, da so uspešne.

Vaša zaključna misel za nas? Verjamem, da ima Slovenija potencial premagati Švico in postati vodilna v kakovosti svojih izdelkov in storitev.

REVIJA


vključi.vse

Kdor želi uspeti, mora biti najprej opažen

Natalie C. Postružnik

Sponzorstvo je izjemno učinkovito ”orodje” iskanja in upravljanja talentov, najsi gre za moške ali ženske.

28

Že ženske se ne strinjamo glede tega. “Ne nazadnje si želim, da me sodijo glede na kakovost mojega dela in kako vplivam na doseganje poslovnih rezultatov – ne pa glede na to, kako dobro manipuliram z odnosi,” pravi mlada investicijska bančnica. “Vse to mentoriranje, sponzorstva in mreženje čutim kot ponižujoče in umazano. Kdo vse to sploh potrebuje?” Moški se o tem pravzaprav niti ne pogovarjajo – ta vsebina ni umeščena na dnevni red. Mladina ima pomembnejše skrbi, npr. kje dobiti zaposlitev ali katero izobrazbo izbrati. Komu je pravzaprav ta tema sploh ”pri srcu”? Tema? Govorimo o enakovrednosti žensk in moških, o ženskah na položajih moči in v procesu ekonomskega odločanja. Govorimo o vsebinah, ki so zaradi velikega obsega in številčnih razprav povzročile t. i. učinek gender fatigue (zasičenosti). Toda: Ali to posledično pomeni, da smo že dosegli cilj in so ženske ne le enakopravne, ampak tudi enakovredne?

zamerijo ali pa nam očitajo, da ”služimo le lastnim interesom in smo vsiljive”; če ne govorimo o sebi, nas preprosto spregledajo. Kavelj št. 3: vprašanje otrok. Če jih imamo, bomo odsotne zaradi bolezni, prioritet ipd. (pa še dokazano zaslužimo manj; kot je izračunala Jane Waldfogel, en otrok stane žensko 6 % zaslužka, dva otroka pa 13 %); če otrok nimamo, smo ”čudne” (”Kakšna ženska pa nima otrok?!”). Kavelj št. 4: ženske smo odlične v odnosih, a jih ne znamo kapitalizirati. Odnose ustvarimo bistveno globlje in bolj prijateljske kot moški, a nam je to hkrati največja ovira. Teh odnosov ne želimo instrumentalizirati za doseganje poslovnih ciljev, saj se bojimo, da bomo s tem ogrozile prijateljstvo. Tako naša največja prednost postane naša največja cokla.

Žal ne. Številke kažejo drugačno sliko.

Kavelj št. 5: napredujejo samo tiste ženske, ki imajo afero. Tukaj ženskam ni pomoči – tudi če te na položaj ni pripeljala afera, si v očeh drugih ožigosana. ”Kako pa bi naj drugače uspela?” (sploh če je lepa in mlada).

Če je v Sloveniji med vsemi, ki dokončajo študij, več kot 61 % žensk, pa jih le desetina zaseda mesto predsednice uprave. Dveh tretjin slovenskih podjetij ni nikoli vodila ženska. Kljub relativno enakemu izhodišču bistveno hitreje in pogosteje napredujejo moški. Le 23 žensk vodi eno od podjetij na lestvici Fortune 500 (4,6 %). Največje multinacionalke vodi manj kot 5 % predsednic, na Kitajskem je le 4 % članic uprav. Čemu lahko pripišemo takšno sliko? Smo ženske manj sposobne? Manj zavzete? Smo raje doma? Ali se manj znajdemo?

In tukaj nastopi kavelj 22. Profesorica na poslovni šoli Insead Herminia Ibarra, soavtorica letnega poročila o razkoraku med spoloma (World Economic Forum): “Študija za študijo pokaže, da ženske vstopijo v delovno okolje skoraj v vseh poklicih in državah v enakomerni porazdelitvi, potem se pa nekaj ne zgodi.” Zgodi se kavelj 221, situacija, v kateri imamo dve izbiri, ki sta obe enako nesmiselni in imata nemogoč ali nesrečen konec: Kavelj št. 1: naj bo ženska poročena ali ne – “ni material za vodenje”. Če ni poročena, je “čudna”; če je poročena, bo zagotovo želela čim prej ustvariti družino. Kavelj št. 2: če smo samozavestne in govorimo o sebi, nam to 1 Satirična novela ameriškega avtorja Josepha Hellerja

REVIJA

Dveh tretjin slovenskih podjetij ni nikoli vodila ženska.

Kdo je sponzor? Sponzor je torej tisti, ki: • svoje stvari, ki jih ima »v dobro« znotraj ali izven organizacije, uporabi v korist sponzoriranca (svoje varovanke) in • se zavzema (aktivno zastopa) za napredovanje svoje varovanke, pri tem pa izvaja, kot piše HBR, vsaj dve od naslednjih dejavnosti: • širi varovankino percepcijo o tem, kaj zmore; • povezuje varovanko z vrhnjim managementom; • aktivno deluje na varovankini vidljivosti; • odpira vrata v odlične projekte, ki pospešujejo varovankino kariero; • svetuje o varovankinem videzu; • spodbuja in pospešujejo povezovanje varovanke izven podjetja; • daje karierne nasvete.


Kdor želi uspeti, mora biti najprej opažen

Če ženska želi uspeti, mora biti najprej vidna Različne raziskave so pokazale, da ženske delajo več in dlje, da bi dokazale svojo enakovrednost in sposobnost opravljati najtežja dela. Na žalost pa o teh dosežkih ne spregovorijo pred pravimi sogovorniki in kar nekako pričakujejo, da bodo vodje sami opazili, kako dobre in zavzete zaposlene so. To se seveda ne zgodi, zato Švedinja Sofia Falke, ustanoviteljica Wiminvesta, soavtorica največjega evropskega projekta za uravnoteženost spolov v procesu ekonomskega odločanja Battle of the numbers (Boj številk) pravi, da je sponzorstvo ukrep, ki ženskam pripomore k vidnosti, odpira vrata karieri in daje možnosti uspeha. ”Za vsako izjemno vidno žensko boste našli podpornika, običajno moškega, ki tako zelo verjame v svojo varovanko, da je pripravljen zastaviti svoj lasten ugled, da bo varovanka napredovala vse do vrha … pravzaprav boste za vsako zelo vidno žensko našli široko razvejano in globoko mrežo podpornikov, ki prihajajo tako znotraj kot izven panoge, v kateri je ženska aktivna, in so jo gradili skozi desetletja, ” so zapisali v študiji The Sponsor Effect (Učinek sponzorstva, HBR, 2010).

Zakaj prav sponzorstvo in ne (le) mentorstvo? ”Mentor ti lahko pomaga, da bolje opravljaš svoje delo ali da lažje prebrodiš problematično situacijo, ” pravi Marilyn Nagel,

odgovorna za uravnoteženo politiko raznovrstnosti v Ciscu, ”toda sponzor je tisti, ki skrbi za tvojo prihodnost.” Sylvia Ann Hewlett, ena od avtoric Učinka sponzorstva, pa je še konkretnejša: ”Mentorji ti dajo čas. Sponzorji pa ti priskrbijo naslednje napredovanje.”

Mentorji ti dajo svoj čas, sponzorji ti priskrbijo naslednje napredovanje. Rezultati, ki so jih izmerili v Catalystovi raziskavi o učinkih sponzorstva, so spodbudni: • skoraj četrtina več žensk ob podpori sponzorja od svojih vodij pričakuje in želi zahtevnejše naloge kot v primeru, da sponzorja nimajo; pri moških, ki imajo sponzorja, je ta delež še nekoliko višji (56 % moških in 44 % žensk s sponzorjem v primerjavi s 43 % moških in 36 % žensk brez sponzorja), • za višjo plačo prav tako povpraša približno četrtina več varovancev (49 % varovancev in 38 % varovank v nasprotju s 37 % moških in 30 % žensk brez sponzorja), • stopnja zadovoljstva z napredovanjem je med zaposlenimi s sponzorjem kar 23 % večja pri moških in 19 % pri ženskah kot pri tistih, ki nimajo tovrstne podpore,

29

FOTO: Dreamstime

Ženske delajo več in dlje, da bi dokazale svojo enakovrednost in sposobnost opravljati najtežja dela. Na žalost pa o teh dosežkih ne spregovorijo pred pravimi sogovorniki in kar nekako pričakujejo, da bodo vodje sami opazili, kako dobre in zavzete zaposlene so.

REVIJA


Kdor želi uspeti, mora biti najprej opažen

• kar 13 % moških in 11 % žensk vidi boljše možnosti razvoja in napredka, če imajo pomoč sponzorja, • v obdobju 3 let je napredovalo 72 % moških in 65 % žensk, ki so imeli sponzorja. Očitno je torej, da so sponzorji izjemno učinkovito ”orodje” iskanja in upravljanja talentov – najsi gre za moške ali ženske. Zato pri projektu Vključi.vse, ki ga je pripravilo Združenje Manager, ne govorimo (le) o opolnomočenju žensk, ampak (tudi) mnogo širše – o upravljanju talentov.

Podjetja, ki imajo v upravi tudi ženske, poslujejo boljše glede na dosežen donos na prodajo in glede na dosežen donos investiranega kapitala. Čarobno razmerje se začne pri 70 : 30

30

Zadnja Catalystova raziskava o finančnih učinkih vodenja (glede na spol) podjetij na lestvici Fortune 500 iz leta 2011 je statistično dokazala, da podjetja, kjer je v upravi tudi ženska, poslujejo boljše glede na dosežen donos na prodajo (ROS) za 16 %, glede na dosežen donos investiranega kapitala (ROIC) pa za 26 % od tistih, kjer žensk v upravah ni. Veliko raziskovalcev se je ukvarjalo s tem, ali obstaja ”čarobni delež” žensk v upravi oz. upravnih odborih. Raziskava Gender Diversity in the Boardroom and Firm Performance: What Exactly Constitutes a 'Critical Mass’? iz leta 2012 je pokazala, da je ta meja pri 30 % žensk v upravah oz. upravnih odborih. To glede na sestavo v raziskavo vključenih podjetij pomeni 3 ženske ali več v upravah – šele takrat je viden koristen vpliv žensk na vodenje in finančne rezultate poslovanja podjetij. To je potrdila tudi omenjena Catalystova raziskava. Podjetja, ki imajo v svoji upravi vsaj tri ženske ali več v zadnjih štirih ali petih letih, so bistveno bolje poslovala od tistih, ki nimajo te sestave. Pokazalo se je, da je čista donosnost kapitala (ROE) višja za 46 %, dosežen donos investiranega kapitala (ROIC) za 60 %, dosežen donos glede na prodajo (ROS) pa kar za 84 % v primerjavi s podjetji brez žensk v upravah. Toda to še ni vse. Vidno boljše rezultate dosegajo podjetja z raznolikimi upravami tudi na področju percepcije etičnega poslovanja, ugleda podjetja, kompetenc vodij, zavzetosti zaposlenih.

Zakaj je še vedno tako malo žensk v upravah podjetij? Ni še takšne raziskave, ki bi enoznačno odgovorila na to vprašanje. To pa ne pomeni, da se kar vdamo in prepustimo toku časa, naj na vprašanje odgovori sam, kajti raziskave kažejo, da se tudi to ne bo zgodilo. Ena od dejavnosti, ki se je lahko lotimo za uravnoteženost in večjo vidljivost talentov (tako ženskih kot moških), je sistematično grajenje sponzorskega modela znotraj podjetja. Moški so kot sponzorji glede na raziskavo HBR percipirani kot učinkovitejši, saj imajo znotraj podjetja boljše omrežje, so bolje povezani izven podjetja, imajo večjo moč, vedo, kako uspeti, pa tudi več časa naj bi imeli za sponzoriranje.

REVIJA

Podprite raziskave združenja Enakost spolov na mestih odločanja v gospodarstvu: V okviru projekta Vključi.vse Združenje Manager in Fakulteta za družbene vede sodelujeta pri zbiranju podatkov o karierah managerjev in manangerk v Sloveniji. Podatke potrebujemo, da bi ugotovili, na kakšen način bi lahko v prihodnje zagotovili, da bomo na najvišje položaje v podjetjih pridobili najboljše in najbolj nadarjene ljudi ne glede na njihov spol. Zato prosimo tako managerke kot managerje, da nekaj svojega dragocenega časa (približno 15 minut) posvetite reševanju naslednjega vprašalnika: https://www.1ka.si/a/37659. Vaša mnenja in izkušnje bodo dragocen material, na osnovi katerega bomo izoblikovali smernice za učinkovite organizacijske prakse. Raziskava o steklenem stropu: Sekcija managerk v sodelovanju z Ekonomsko fakulteto vabi vse predstavnice srednjega managementa, da izpolnijo naslednji vprašalnik (ki traja 5–7 minut) na temo steklenega stropa: http://ankete.ef.uni-lj.si/a/33.

Sponzorstvo naj bo robustno, trdno zastavljeno; začeti se mora pri samem vrhu podjetja (tudi vključeni v projekt ”Boj številk” ugotavljajo, da mora imeti podporo prav s strani predsednika), potencialne talente pa naj spremlja skozi celotno karierno pot.

Ena od dejavnosti, s katero lahko podjetja vplivajo na večjo vidljivost talentov, je sistematično grajenje sponzorskega modela znotraj podjetja. Ne govorimo torej le o vzpostavitvi sponzorstva ob prehodih zaposlenih s srednjega v vrhnji management, ampak o odkrivanju talentov, tako moških kot ženskih, že ob samem začetku poslovne poti. Na ta način bo bazen potenciala najbolje raziskan, pravi ljudje – ne ozirajoč se na spol – pa bodo zasedali prava mesta ter s tem dosegali bistveno boljše poslovne rezultate. Sponzorstvo bo le eno od orodij, ki bo omogočilo dosego tega cilja. Ob tem naj poudarim še nekaj – sponzorstvo (kot vse dejavnosti, povezane s karierno potjo in podporo talentom) mora biti varno, da se ženske ne ujamejo na katerega od tistih petih kavljev in žalostno ”izvisijo”.

Mag. Natalie C. Postružnik, povezovalka projekta Vključi.vse za Združenje Manager, ustanoviteljica in direktorica Nikrmane.


raziskava

Druga najpogostejša bolezen delavcev

Mojca Šteiner

Slovenski managerji velikih delniških družb imajo zadovoljivo razvite kompetence za preprečevanje stresa med zaposlenimi. Največ storijo na področju upravljanja posameznika znotraj ekipe, najmanj pri upravljanju s težkimi razmerami. Zmanjševanje stresa na delovnem mestu je pomemben del upravljanja delovnih razmer v podjetjih, saj je po podatkih četrte evropske raziskave o delovnih razmerah1 22 odstotkov evropskih delavcev poročalo o težavah zaradi stresa, bolečin v hrbtu, bolečin v mišicah in utrujenosti. Da trend ne pojenja in da je Slovenija ena od tveganih držav, dokazuje tudi peta evropska raziskava o delovnih razmerah 2 . V njej so slovenski anketiranci izrazili, da njihovo delo negativno vpliva na zdravje, Slovenija pa se je uvrstila na visoko drugo mesto (takoj za Latvijo). Najnovejša raziskava s področja stresa je raziskovala managerske kompetence za preprečevanje in zmanjševanje stresa na delovnem mestu. Potekala je lani in je na vzorcu 50 slovenskih managerjev (vrhnji, srednji in linijski management) velikih slovenskih delniških družb pokazala zadovoljivo razvitost omenjenih kompetenc. Z doseženimi skoraj 80 odstotki, kamor se je uvrstil povprečen slovenski manager ne glede na spol ali položaj v podjetju, pa strokovnjaki svetujejo nadaljnji razvoj kompetenc za boljše upravljanje stresa med podrejenimi.

Najslabši v upravljanju težkih razmer Kompetence za upravljanje stresa med zaposlenimi so bile razvrščene v štiri sklope, in sicer: sposobnost upravljanja čustev in integriteta, vodenje in komuniciranje obstoječega in prihodnjega dela, upravljanje težkih razmer in upravljanje posameznika znotraj ekipe. Med sklopi ni opaziti velikih razlik med spoloma ali med položaji v podjetju (vrhnji, srednji ali linijski vodja). Nadaljnji razvoj tovrstnih kompetenc pa je nujen, saj slovenski managerji v nobenem od štirih sklopov niso dosegli odlične ravni vedenj, ki so se izkazala za učinkovita pri preprečevanju in zmanjševanju stresa med zaposlenimi. Sicer slovenski managerji največ storijo na področju upravljanja posameznika znotraj ekipe, kjer so višje odstotke dosegle ženske managerke in linijski vodje, medtem ko so se najslabše odrezali v sklopu upravljanja težkih razmer. Ravno pri sle1 Fourth European Working Conditions Survey, Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu. Dostopno na: http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/98/en/2/ef0698en.pdf 2 Fifth European Working Conditions Survey, Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu. Dostopno na: http://www.eurofound.europa.eu/surveys/ ewcs/2010/

dnjem so s 75 odstotki na ravni, kjer je nujno potreben nadaljnji razvoj, saj je ravno v težjih okoliščinah treba preprečevati stres, ki se pojavi med zaposlenimi.

Na karierne priložnosti najbolj vplivajo neposredno nadrejeni Stres lahko merimo kot pozitivno ali negativno spodbudo. Meja, pri kateri stres preide v negativno frustracijo, je precej odvisna od posameznika. Različne raziskave se dotikajo množice dejavnikov, ki izzovejo stres, večina pa ugotavlja, da na stres vplivajo: količina in hitrost dela, razporejanje dela (urniki), stresorji glede na funkcijo posameznika, karierne priložnosti, medosebni odnosi na delovnem mestu, vsebina in nadzor dela ter podpora nadrejenega. Na katere od teh lahko managerji vplivajo v večji meri?

Skrb za zdravje je odgovornost podjetja in zaposlenega V klubu MojeZdravoDelo opozarjamo, da je zdravje na delovnem mestu v veliki meri odločilno za dvig produktivnosti posameznika in njegov prispevek k višanju dodane vrednosti, ki jo v Sloveniji še kako potrebujemo. Vloga nadrejenega je ključna pri količini stresa in pri oblikovanju zdravega delovnega okolja. Zadnje raziskave so namreč pokazale, da se negativen stres ne razvije v okoljih, ki zaposlenemu omogočijo reševati vsakodnevne težave. Skrb za zdravje in razvoj zaposlenega je dolgoročen proces in odgovornost tako podjetja kot zaposlenega. Kljub temu ima podjetje kot nosilec razvoja delovnega okolja nekoliko večjo vlogo pri reševanju te problematike. To je še posebej vidno v poostrenih ekonomskih in socialnih razmerah, v katerih je podjetje z zdravimi in s produktivnimi sodelavci precej bolj konkurenčno kot sicer, saj najbolje uporabi svoj najpomembnejši vir – človeka. Zoran Savin je direktor družbe Moje delo.

REVIJA

31


raziskava

32

Omenjena raziskava med slovenskimi managerji je pokazala, da imajo managerji, ki bolje obvladujejo stres med zaposlenimi, tudi večji vpliv na vsebino, količino in hitrost dela zaposlenih, večji vpliv na razvoj kariernih priložnosti zaposlenih in boljši nadzor nad njihovim delom. Pri tem se izkazuje, da imajo ženske managerke z visoko stopnjo kompetenc za obvladovanje stresa večji vpliv na karierne priložnosti med zaposlenimi, medtem ko imajo moški več vpliva na vsebino dela in ga bolje nadzorujejo. Karierne priložnosti so bistveno povezane z linijskim ali s srednjim managementom, slednji močno vpliva tudi na vsebino in nadzor dela. Poleg tega se postavljajo še nadaljnja vprašanja, kako in v kakšni meri lahko managerji vplivajo na dejavnike stresa na delovnem mestu. So vsi managerji enako zmožni razviti kompetence za upravljanje stresa? Ali je to odvisno od lastnosti posameznega managerja? Študija je pokazala, da so nekatere osebnostne poteze posameznika ključne za obvladovanje stresa med zaposlenimi. Vestnost, denimo, ki združuje lastnosti, kot so organiziranost, temeljitost, zanesljivost, marljivost in discipliniranost, pozitivno vpliva na razvoj vodstvenih kompetenc za preprečevanje in zmanjševanje stresa pri zaposlenih, kar je bilo še posebej razvidno pri linijskih vodjah.

Stres na delovnem mestu je treba upravljati Ugotovitve kažejo, da imajo managerji pomembno vlogo pri preprečevanju ali povečevanju stresa med zaposlenimi. Po podatkih HSE (Health and Safety Executive, Velika Britanija) je namreč stres druga najpogosteje prijavljena vrsta bolezni, povezana z delom. V letu 2009/10 je Velika Britanija zaradi stresa na delovnem mestu izgubila 9,8 milijona delovnih dni, saj stres povzroča neučinkovitost in izčrpanost, ki se kažeta v visokem odstotku bolniških odsotnosti in fluktuaciji. Podjetja sicer imajo programe za promocijo zdravja med zaposlenimi ter poskušajo z njihovo pomočjo vplivati

REVIJA

FOTO: Dreamstime

Ugotovitve kažejo, da imajo managerji pomembno vlogo pri preprečevanju ali povečevanju stresa med zaposlenimi. Po podatkih HSE (Health and Safety Executive, Velika Britanija) je namreč stres druga najpogosteje prijavljena vrsta bolezni, povezana z delom.

Sodelavce spodbujamo, da sami sooblikujejo pozitivno delovno okolje Zaradi neprestanih sprememb, ki smo jim izpostavljeni v podjetju in predstavljajo velik stresni dejavnik, smo letos začeli s projektom Culture up. Njegov namen je vključevanje sodelavcev v aktivno sodelovanje pri izvedbi ključnih strateških usmeritev in graditvi bolj sodelovalne in odprte organizacijske kulture. Da bomo to dosegli, veliko delamo na odprti, redni in predvsem iskreni komunikaciji s strani vodstva. Ta je osnova za podporni voditeljski stil, ki ga v podjetju razvijamo. Kot naši vodje tudi sama stres v svoji ekipi blažim z iskreno komunikacijo o stanju v podjetju, z zelo jasnimi pričakovanji do sodelavcev, s čim več na kožo posamezniku pisanimi delovnimi izzivi ter coaching stilom vodenja. Hkrati pa imamo velik posluh za usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja ter spodbujamo sodelavce k t. i. managing up komunikaciji, v kateri sami izpostavijo svoje ideje in izzive ter sooblikujejo čim bolj pozitivno in uspešno delovno okolje. Teja Breznik Alfirev je direktorica svetovanja na področju poslovnih rešitev in kadrovska direktorica v družbi S&T Slovenija.


Druga najpogostejša bolezen delavcev

Štirje sklopi kompetenc za upravljanje stresa med zaposlenimi 1. Sposobnost upravljanja čustev in integriteta

• Integriteta (spoštovanje, poštenost, vzori, odgovornost) • Upravljanje s čustvi (odprtost za predloge, umirjenost pri stresnih situacijah in rokih, doslednost pri upravljanju) • Obzirni pristop (spodbujanje lastnega načrtovanja obremenitev, realistični roki, pozitivne povratne informacije, ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem)

2. Vodenje in komuniciranje obstoječega in prihodnjega dela

• Proaktivno upravljanje dela (komuniciranje ciljev, razvijanje akcijskih načrtov, upravljanje obremenitev zaposlenih, postavljanje prioritet, proaktivnost, celovito spremljanje projektov) • Reševanje problemov (racionalnost, spremljanje razvoja problema, sposobnost odločanja) • Opolnomočenje (delegiranje odgovornosti, informiranje o organizaciji, mentorstvo, spodbujanje razvoja v vlogi, enakopravnost, usmerjanje, redna srečanja)

3. Upravljanje težavnih razmer

• Upravljanje konfliktov (mediacija, objektivnost, prioritete, reševanje težav) • Uporaba organizacijskih virov (pomoč HR oddelka, posvetovanje z managerji) • Prevzemanje odgovornosti za reševanje vprašanj (prevzemanje končne odgovornosti, pomoč zaposlenim pri zlorabah, spremljanje konfliktov po razrešitvi, obravnavanje zlorab)

4. Upravljanje posameznika znotraj ekipe

• Osebna dostopnost (osebni pogovori, redni sestanki, pravočasno odgovarjanje na vprašanja) • Družabnost (druženje z ekipo, humor) • Empatija in angažiranje (spodbujanje k razpravam, preverjanje razpoloženja, preverjanje motiviranosti posameznikov, pogled z drugega zornega kota)

na zadovoljstvo zaposlenih, zmanjšati absentizem in druge stroške, povezane z zdravjem zaposlenih. Managerji pa lahko s svojimi dobrimi praksami in z razvijanjem kompetenc za upravljanje stresa med zaposlenimi storijo še korak dlje v smeri učinkovitega vodenja.

Mojca Šteiner je samostojna svetovalka za odnose z javnostmi. Raziskavo o kompetencah managerjev za zmanjševanje in preprečevanje stresa na delovnem mestu je opravljala v okviru podiplomskega študija na Centru za raziskovanje trga dela na Fakulteti za management Univerze v Leicestru v Veliki Britaniji.

33

OGLAS ZA VAS Konica Minolta pomaga podjetjem doseči učinkovitost pri svojem delu z dokumenti Intervju z mag. Majo Žagar, direktorico razvoja poslovanja pri Konici Minolti Slovenija Letos mineva 10 let od združitve Konice in Minolte. V tem času se je podjetje razvilo v vodilnega ponudnika storitev z izjemnim posluhom za stranke. Rezultati so izjemni, saj ima Konica Minolta Slovenija približno 3.500 pogodbenih strank, ki ji zaupajo. Preusmerili ste se iz tako imenovanega »box movinga« v implementatorja rešitev? Gartnerjeva raziskava je pokazala, da je danes 90 % vseh informacij podjetij shranjenih v elektronskih dokumentih. Okoli 7,5 % dokumentov se izgubi in 80 % je nestrukturiranih. To pomembno vpliva na produktivnost zaposlenih in povečuje stroške skladiščenja, iskanja in usklajevanja.

Kakšna je vaša rešitev? Razlili smo celovit sistem za elektronsko upravljanje z dokumenti (EDMS) na Sharepointu dokoniSUITE. Ta omogoča organizacijam avtomatsko hranjenje, upravljanje in iskanje, varovanje in izmenjavo vsebin ter zagotavljanje sledljivosti v enem samem skladišču dokumentov. Tako je lažje upravljati, arhivirati, iskati in deliti vsebine in dokumente, ki se nanašajo na organizacijo in njene postopke na nadzorovan in varen način.

Ime »dokoni« združuje pojem »upravljanje dokumentov s Konico Minolto« z japonskim vprašanjem »Doko NI?«, kar pomeni »Kam?«

Kakšne so konkretne koristi dokoniSUITE za stranke ? Rešitev je modularna in vsebuje že v osnovni verziji 10 pred-nastavljenih procesov dokumentnega upravljanja, ki si jih naročnik lahko sam nastavi. DokoniSUITE zaposlenim omogoča, da neposredno prispevajo k in dostopajo do dokumentov in vsebin iz svojega običajnega uporabniškega vmesnika. Uporabniki v bistvu dostopajo do dovoljenih dokumentov direktno iz Outlooka ali spletnega brskalnika. Implementacija od zajema do SharePoint-a ter do ERP ali računovodskega programa je hitra in učinkovitost se hitro vidi. Kje lahko vidimo, kako to deluje ? V tem mescu smo odprli naš novi »showroom«, kjer bomo redno prirejali dogodke, zato se lahko kar prijavite na moj e-naslov: maja.zagar@konicaminolta.si

REVIJA


Mfilozofija

Plačujem srečo, kupujem stres

Jernej Pintar

»Bom raje jutri srečen, ker zdajle gradim posel.« Smešno vprašanje, ampak ali še znamo biti srečni? V mislih nimam kratkih obdobij, ko smo nabiti z energijo zaradi uspehov. Kratki uspehi so kot droga – nabijejo zadovoljstvo in dvignejo adrenalin, potrebuješ pa jih veliko in zaporedoma. Ko je nekaj časa zatišje, takrat udari abstinenčna kriza, nesreča. V vsakodnevnem pehanju za uspehom pogosto pozabimo na osnovni cilj – biti srečen in to z manj stresa. Če kdo sreče ne dojema kot samoumeven smisel življenja in potrebuje utilitaristično razlago: ker srečni dokazano zaslužijo več denarja, so bolj zdravi, ustvarjalnejši in imajo več energije … pa še srečnejši so.

34

Med mlinskima kamnoma Med različnimi dejavniki stresa se je v managerski in podjetniški karieri treba bati predvsem dveh. Najprej, 'nižje kot smo na lestvici, bolj smo izpostavljeni stresu'. Zato si vsi želimo napredovati na pozicijo, kjer bo končno 'mir'. Vendar potem spoznamo, da je stresa vedno več – slabše spimo, stalno hitimo, nimamo časa za (pri)ljubljene. Tukaj se pojavi drugi mlinski kamen, saj 'so najvišji položaji običajno okuženi z nezadovoljstvom'. Zakaj je tako in kako se temu izogniti?

Kaj je stres? Stres je posledica strahu. Nastal je zato, da se je pračlovek pred levom nagonsko spustil v beg ali napad in si rešil življenje. V telesu so se ugasnili vsi ostali procesi, adrenalin je pognal mišice v akcijo, možgani pa so se delno izklopili, da človek med begom ni razmišljal o neumnostih. To je razlog zakaj rekreacija blaži stres, ne odstranjuje pa razlogov zanj. Problem modernega človeka je, da je ta instinkt zastarel. Danes bi potrebovali ravno obraten instinkt – manj brezglavega bežanja in več razsodnosti. Evolucija tukaj še ni opravila svojega dela.

REVIJA

Prvi mlinski kamen: stres z družbenega položaja Na družbenem dnu smo mnogo bolj izpostavljeni različnim 'klofutam', ki jih bomo dobili po glavi. Včasih jih dobimo zato, ker smo preslabo ali predobro opravili delo, ker smo preglasni ali

Višje kot si na lestvici, bolj si navajen, da se stvari odvijajo 'po tvoje', in ko nekaj ni tako, te to iztiri. Ni hujšega, kot da te nekdo v slabšem avtu ovira na cesti ali pa v poslu. Takšni ljudje iz sebe počasi in nezavedno gradijo male bogove, vendar svet nikdar ne bo deloval po njihovo.

Življenje brez truda je mnogo bolj prazno, potrebna je dinamika. Ali kot so rekli v neki burleski: Če vsak dan sije sonce, kaj hudiča sploh je sončen dan? preveč pasivni, smo nekomu na poti … Povrhu pa mnoge klofute nastanejo iz slabe volje. Veliki vodja nahruli osebo A, A že iz navade nadleguje B, C pa je vedno nekje v oblakih in potrebuje dnevno klofuto že zato, da se zbudi. Gre za moč, za status, včasih za sadistično zabavo … Vrsta znanstvenih študij je dokazala, da imajo posamezniki nižje v hierarhiji mnogo več stresa, več nezdravih maščob v telesu, slabše zdravje in da imajo bolj zakrknjene možgane, saj je telo ves čas v fazi bega. Ali si res želimo imeti takšne zaposlene? Je res nenavadno, da niso ustvarjalni, ne prevzemajo odgovornosti, so paralizirani za nedoločen čas in sklanjajo glavo? Smo posledično sami pod stresom? Brzdajmo klofute.

Drugi mlinski kamen: mali bogovi, božanske težave Zakaj elita ne živi idealnega življenja, je že v obdobju Rimskega imperija ugotovil Seneka, ko je opazoval najmočnejše poslovneže, senatorje in vladarje, ki niso bili srečni. Razlog je preprost: jeza.

Poleg tega kmalu trčijo na druge male bogove, se z njimi spopadejo in neizbežno enkrat ne zmagajo. Na nižjih ravneh lahko enak učinek naredi tudi pretirana ambicija. Takšni ljudje ves svoj čas in energijo vlagajo v 'jutri', kar je enako nesmiselno kakor živeti zgolj za 'danes'. Zgolj za danes živijo norci in boemi, zgolj za jutri pa živi mrtveci, ki upajo, da jih čaka vstajenje v obliki službene pozicije in premoženja. Sebe tako izmučijo, da ko dosežejo ustrezno pozicijo (če sploh), jih izda zdravje.

Sračje gnezdo dobrin in drobnih nadomestkov Vsak ima neko osnovno raven sreče, na katero kratkoročno in dolgoročno vpliva mnogo stvari. Ko poješ sladoled, si srečen nekaj minut in potem potrebuješ nov in nov sladoled, in najmanj tako dobrega, kot ga imajo ljudje okrog tebe. Raziskave so dokazale, da ima nakup različnih dobrin le kratkotrajen učinek na srečo. Manjše stvari učinkujejo nekaj dni, avtomobili in hiše pa približno


FOTO: Dreamstime

Paradoks položaja in moči: svet se še vedno vrti po svoje, kar povzroča posameznikom, ki so razvili sindrom malega boga, nejevoljo in stres.

eno leto. Celo največji loterijski zadetki nas osrečijo le malo dlje. A ker pozitiven učinek vseeno obstaja, nas ta obsede in začnemo kopičiti različne dobrine. Problem trapastega potrošništva je ugotovil že Sokrat, saj že stari Grki niso razlikovali med željo in potrebo. Že ta-

Recimo, mnogi zase pravijo, da so epikurejci, da uživajo v vrhunski hrani. Bistvo Epikurjevega nauka ni bila vrhunska hrana, ampak dobra hrana, ki jo uživaš s prijatelji in živiš v samozadostnosti. Da uživaš v družbi, izmenjuješ mnenja, sprejemaš raznoličnost, znaš sodelovati in pomaga-

Dolgoročna sreča je v darovanju in ne v prejemanju, v intenzivni družbi prijateljev ter družine, v dejavnostih namesto v dobrinah. krat je večina ljudi premalo poznala sebe in svoje resnične potrebe. Seveda so mislili, da točno vedo, kdo so in kaj hočejo, nezavedno pa so čredno sledili drug drugemu v slepem krogu. Takšni ljudje zapravijo ogromno denarja in že zgolj delček bi zadostoval za strokovno pomoč pri spoznavanju samega sebe in izpolnjevanju lastne sreče. Je res kaj sramotnega v tem? Le enkrat živimo, (ne)srečno.

Monte Cristo: kako je lahko kmet srečnejši od graščaka? Viri dolgotrajne sreče, ne glede na družbeni položaj, se skrivajo povsem drugje. Znanstveno dokazano je, da se dolgoročna sreča skriva v: • darovanju in ne v prejemanju, • intenzivni družbi prijateljev ter družine in ne v samotnih dejavnostih, in pa • dejavnostih namesto v dobrinah. Kadar nekaj dobimo, prejmemo močnejši, ampak kratkotrajen sunek sreče. Kadar nekaj smiselno podarimo, je sunek blažji, ampak mnogo daljše sape in se samodejno kopiči.

ti, torej v odnosih! Če pri prodaji kraljuje lokacija, lokacija, lokacija, so pri sreči to odnosi, odnosi, odnosi. Zaradi odnosov potem raje daruješ in predvsem daruješ s smislom, ne kar tako v tri dni. Ne zgolj denar, ampak čas, znanje, posvečenost, skupne dejavnosti, mentoriranje, odprta vrata. Ugotovimo torej, kaj je naš 'smisel' in kje lahko pomagamo drugim. V razmislek – če bi na tem svetu lahko spremenil zgolj eno stvar, kaj bi to bilo? Odgovorimo si, potem pa hitro na delo v tej smeri. Oseben primer. V podjetniški mreži CEED je velik krog podjetnikov, ki so pozitivna, energična in proaktivna družba. Šele ko sem bil iz tega kroga nekaj časa odsoten, sem začutil moč krize pri slovenskem narodu, saj je pred tem mojo voljo dvigovala prav ta družba podjetnikov. To se najbolje pokaže, kadar se ji nekdo pridruži zgolj zato, da bi na hitro nekaj prodal. Takšna oseba popolnoma zgreši tarčo, saj ne vzpostavi odnosov s proaktivnimi kolegi in zamudi stvari, ki nastanejo skozi globlje odnose in zaupanje, konkretne nasvete in pomoč, odprta vrata in ne nazadnje tudi možnost povezovanja in novih poslov.

Mnogi so globlje odnose zapostavili, namesto tega imajo tisoč površnih ali virtualnih odnosov – to je kratkotrajen fiks. Odnosi zahtevajo svoj čas in energijo. Potrebno je veliko dela in treninga, vlaganja in napora, vsemu temu pa bi se najraje izognili. Vendar Nietzsche ne govori zaman o tem, da se sreča poraja skozi izrazit trud. Stati na vrhu gore je lepše, če se moraš potruditi priti do vrha, namesto da bi se kar naenkrat znašel na vrhu. Življenje brez truda je mnogo bolj prazno, potrebna je dinamika. Ali kot so rekli v neki burleski: Če vsak dan sije sonce, kaj hudiča sploh je sončen dan? Takšna je tudi sreča – kosinus funkcija.

Culica, za na pot Kdor išče srečo, naj ne išče popolne službe in denarja, ampak odnose in skupne dejavnosti. Nikjer ne bomo dolgo srečni, dokler ne uredimo odnosov z ljudmi, ne bomo svojih dejavnosti osmislili in začeli z njimi prispevati v skupnost. Za živemrtvece: potem boste še več zaslužili in še več dobivali. Če ste prišli do konca članka, ga ne dajte med kup knjig in njihovih sporočil, ki jih boste nekoč uvedli v svoje življenje. To so zgolj trofeje, ki jih zaradi bleščečih idej zbiramo, kakor srake zbirajo svetleče predmete. Si res lahko privoščimo, da ne bi sreče v svojem življenju postavili na prvo mesto že danes?

Jernej Pintar je vodja mreže v CEED Slovenia in avtor knjige »Javno-zasebna partnerstva; Kaj? Kako? Zakaj?«

REVIJA

35


STEKLARNA ROGAŠKA d.d., Ulica talcev 1, 3250 Rogaška Slatina; foto: Iztok Nikolić, IZ+IV dizajn studio

36

ZA DUŠO IN AMBIENT. S funkcionalnimi in dekorativnimi izdelki ustvarjamo in plemenitimo ambiente. Kristalno jasen izbor. Rogaška Slatina • Ulica talcev 1 Ljubljana • Mestni trg 22 Koper • Čevljarska ulica 15 Spletna prodaja • www.kristalrogaska.si www.steklarna-rogaska.si

REVIJA


priznanje

Avtor male multinacionalke Stojan Petrič, predsednik Kolektor Group, je prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa za leto 2014. Svojo poklicno pot je Stojan Petrič po končanem študiju na ljubljanski ekonomski fakulteti zastavil v Kolektorju – podjetju, ki mu je zvest še danes in mu je pomagal zrasti v ´malo multinacionalko´ z več kot 3.000 zaposlenimi. V Kolektorju se je preizkusil na različnih funkcijah. Začel je kot referent v komerciali, uspešen je bil kot vodja nabave, zunanje trgovine in komerciale. Za prelomno se je izkazala njegova pobuda o oblikovanju samostojne službe za zunanjo trgovino, ki je podjetju omogočila postopno neodvisnost od tujega partnerja. Zato ni bilo presenečenje, ko je leta 1994 prevzel vodenje podjetja s takrat 950 zaposlenimi in v dveh desetletjih s sodelavci ustvaril pogoje za dodatnih več kot 2.000 delovnih mest.

Odlični rezultati ob nizki zadolženosti Če je bila pred dvajsetimi leti prodaja komutatorjev edini produkt, ta danes predstavlja le še 40 odstotkov prodaje. Jedro Kolektorja so komponente, sklopi in sistemi za potrebe avtomobilske, stavbne in industrijske tehnike. Pod Petričevim vodstvom sta bila začrtana zdrava razvojna strategija in pametno po-

večevanje raznovrstnosti, ki sta se obrestovala v 15krat višjih prihodkih, ki jih danes ustvarja trikrat več zaposlenih kot pred dvema desetletjema, v več kot 30 podjetjih doma in po svetu. Skupni prihodki so v tem času zrasli na 450 milijonov evrov, EBITDA znaša več kot 45 milijonov evrov, v vsem tem času pa Kolektor kot skupina ni nikoli posloval z izgubo. Podjetje izkazuje tudi nizko zadolženost, ki znaša 1,2-kratnik EBITDA. Tak razvojni zagon je pri Kolektorju povezan tudi s spremembami v lastništvu in z željo po samostojnosti. Skupina Kolektor je namreč iz skupne naložbe sprva z nemškim, nato z ameriškim partnerjem po 34 letih solastništva leta 2002 izpeljala odkup in postala samostojna slovenska korporacija v lasti več kot 1.000 delničarjev. Stojan Petrič je v 20 letih pustil izjemen pečat v Kolektorju, ki je postal prepoznavna svetovna družba v svoji panogi ter eden največjih koncernov v Sloveniji. Spodbuja sodelovanje Kolektorja z izobraževalnimi inštitucijami, zato so se zapisali med soustanovitelje Mednarodne podiplomske šole na Institutu Jožefa Stefana in konzorcijskega po-

37 FOTO: arhiv Kolektor

Stojan Petrič: "Kot manager moraš biti vzor kolektivu, imeti moraš vizijo, cilje in strategijo za realizacijo teh ciljev, biti moraš motivator na eni strani in sluga svojim zaposlenim na drugi strani – samo tako bodo zaposleni prihajali k tebi.

diplomskega študija MBA na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Vrata Kolektorja odpirajo mladim, samo v zadnjih dveh letih so na Idrijskem zaposlili kar 55 mlajših od 30 let.

Aktiven tudi izven podjetja Izjemni poslovni uspehi, karizma in diplomatski pristop do reševanja problemov so Petričevi atributi, ki ga uvrščajo med najbolj spoštovane managerje v Sloveniji. Leta 2002 je prejel nagrado Financ za izjemne dosežke v gospodarstvu. Je predsednik Sveta za razvoj Vlade Republike Slovenije, predse-

dnik Skupščine Gospodarske zbornice Slovenije, član Sveta Ekonomske fakultete v Ljubljani, pobudnik združitve slovenskih bank Vipe in A-banke ter predsednik dveh nadzornih svetov družb znotraj skupine Kolektor. To so le nekatere izmed številnih funkcij, ki jih je opravljal zadnjih 20 let. S 1. oktobrom 2014 Stojan Petrič prevzema novo vlogo kot predsednik sosveta Skupine Kolektor. V prostem času Stojan Petrič rad teče in igra tenis, njegova velika ljubezen pa je Idrija, za katero si prizadeva, da bi postala prestolnica znanja in razvoja.

REVIJA


intervju

Smo na razpotju. Kam se bomo premaknili?

Jurij Giacomelli

Ko je konec osemdesetih let Sebastijan Piskar na Evropskem managerskem kongresu spoznal, kako drugi skrbijo za napredek managerskega poklica, se je odločil, da se bo zavzel za ustanovitev slovenskega društva, ki bo skrbelo za profesionalizacijo vodenja. Pred 25 leti se je to tudi zgodilo.

38

Za novo društvo je pripravil prvi Kodeks etike vodij, ki je temeljil na spoznanju, da najbolj etično ravna vodja, ki je hkrati učinkovit in socialen. Nepogrešljiva je njegova vloga pri oblikovanju prvih Kriterijev za sklepanje pogodb o zaposlitvi za poslovodne delavce ter delavce s posebnimi pooblastili. Od samega začetka je povezan s priznanjem manager leta, ki se je začelo podeljevati že leta 1991. Oblikoval je prva merila za izbor in še danes deluje kot član komisije za izbor managerja leta. Sebastijan Piskar pa je tudi nekdo, ki je delal to v čemer je užival in še vedno uživa. Predvsem v reševanju problemov. Večji kot je, bolj uživa v njegovem reševanju. Je sistematik, ugaja mu urejen način razmišljanja. Rešitev išče v okviru danih omejitev. Znotraj njih si prizadeva doseči maksimum. Po drugi strani ga je posel izuril tudi v obvladovanju kompleksnosti in zavedanju, da niti življenje niti vodenje nista tako preprosta, da bi ju lahko stisnili v neke matematične formule.

Kakšna je vaša izkušnja z razvojem Združenja Manager? Kaj bi bila ob četrt stoletja dolgi zgodbi uspešnega obstoja vaša popotnica za podobna združenja?

Pomembni so smer, cilj, ki ga zasleduješ, in stalno prizadevanje k doseganju. Do neke mere smo vedeli, kaj želimo doseči. Najbolj ključna je bila profesionalizacija, ne toliko usmeritev navzven, pač pa k sebi. Vedeli smo, da je treba biti do svojega dela kritičen, ga neprestano izboljševati in izpopolnjevati. Tako je delovalo združenje, napredovali smo

REVIJA

po spirali navzgor. Na to dinamiko je izrazito dobro delovala menjava vodstev. Vsako novo vodstvo je gradilo na dosežkih prejšnjega in to je tisto, kar tako združenje vodi k uspehu. Prepogosto se zgodi, da se podjetje, državne institucije ali združenja izgubijo v operativnih strategijah in pozabijo, kaj je ključno za dolgoročen uspeh, kaj je tista esenca, ki jo moramo negovati in nadgrajevati, saj gre za ključno lastnost dolgoročnega preživetja. Mislim, da je Združenje Manager to esenco našlo.

podrejenih. Oblikujejo jih v samostojne vodje. Spremljal sem precej prejemnikov našega priznanja manager leta. Mnogim je skupno, da je bila njihova ključna prednost, da so ustvarili dobro ekipo.

Vendarle – so managerji danes bolj ali manj privrženi in ozaveščeni člani managerske skupnosti kot nekoč?

Če opazujem čas od osamosvojitve naprej, je razlika zelo velika. Danes so v managementu popolnoma drugačni ljudje, saj je bila prva generacija managerjev bolj generacija politikov, od katerih je bilo treba po tedaj veljavnih merilih strokovne izobrazbe in deloma prakse izbrati ljudi, ki bi bili sposobni voditi podjetja. V zadnjih 25 letih je bilo veliko narejenega, vendar nas, če se primerjamo z evropskim severom, čaka še veliko dela.

Tisti ki se zaveda, da je biti manager poklic, ki zahteva posebna znanja, bo v okviru tega združenja iskal in tudi zahteval tovrstno podporo za opravljanje svojega dela. Edino, kar moramo še razčistiti, in to se dogaja zdaj, je da moramo svoje poslanstvo managerja še bolj izčistiti. Govorim o razliki med managerjem in lastnikom. Pri nas imajo podjetniki, ki so hkrati lastniki in managerji, svoje združenje, imajo ga tudi nadzorniki. Podjetniki bodo po upokojitvi postali nadzorniki. Do sedaj pa nadzorniki v večini primerov niso izhajajali iz lastnikov. Več kot polovica je uradnikov, to ni tisto – torej, na tem področju mora še nekaj nastati. Dobiti moramo čiste managerje in lastnike z dolgoročnimi interesi. Čisti manager, to je tisti, ki ga lastniki najamejo, da vodi posel, bo imel veliko željo po še večji profesionalizaciji poklica, kot je to zdaj.

Ko tu govorimo o managementu, imamo v mislih predvsem vrhovno vodstvo. Rekel bi, da v dobro vodenih podjetjih to drži. Ker se tam vrhovni management zaveda, da lahko dosežejo samo toliko, kolikor naredijo sodelavci, in zato ostrijo znanja in spretnosti svojih

Mislim, da je primernejši izraz za to anomalijo kar katastrofa. Pravila smo prenesli iz drugih okolij v popolnoma drugačno strukturo, v kateri dejansko

Kakšno potovanje je opravilo managersko znanje v zadnjih 25– 30 letih in koliko ga cenimo danes v primerjavi z obdobjem prejšnje generacije?

Ali smo v primerjavi s koncem 80. let in z začetki tranzicije v Sloveniji vsi nekoliko bolj managerji?

Management se je v sodobnem času pri nas razvil v pretežni odsotnosti lastnikov v tradicionalnem pomenu besede, kajne? Kako pomembna anomalija je bila to po vašem mnenju?


Smo na razpotju. Kam se bomo premaknili?

FOTO: Katja Kodba

Sebastijan Piskar, idejni oče in eden od desetih ustanoviteljev Društva poslovodnih delavcev Slovenije ter prvi generalni sekretar Združenja Manager, je ob 25-letnici delovanja Združenja Manager prejel častno priznanje za posebne zasluge pri razvoju managerske organizacije in managerske stroke v Sloveniji.

nismo imeli lastnikov. V njihovi odsotnosti so v nadzorne organe podjetij prišli, tako kot sem prej rekel, uradniki. In to pogosto slabi in za povrh politično nastavljeni. To je bilo po mojem mnenju za upravljanje podjetij katastrofalno.

Pojdiva od te anomalije k nagradi manager leta in k zgledom, ki so vodilo v vsakem poklicu. Vi ste utemeljitelj nagrade in ste tudi vse to obdobje skrbeli za merila in verodostojnost izbora. So se merila kaj dopolnjevala? Kako se je razvijala praksa vrednotenja teh meril?

Vsako leto smo jih dopolnjevali v skladu z novimi spoznanji in potrebami. Pri tej nagradi niso bila vedno dobro raziskana dejanja managerjev, ki so za javnost nesprejemljiva. Namreč, nikoli nismo imeli dovolj informacij, še manj jamstev, da nagrajenec v tem pogledu dejansko ustreza. In to je še vedno pomanjkljivost izbora. Gre za zahtevno vprašanje, ki smo ga poskušali reševati na različne načine, na primer z neposrednim povpraševanjem, tudi v podjetju samem. Za kandidate za nagrado manager leta bi morali pridobiti osebna jamstva ljudi, ki

so nepristranski in ki kandidata osebno dovolj dobro poznajo ter lahko svoje osebno ime zanj zastavijo. Vemo pa, kako občutljivo je dajanje takih jamstev. Ne gre le za plače in lastninjenje, gre tudi za odnos do sodelavcev. Prevečkrat se srečamo z avtokratskim vodenjem, ki ga prav tako ne bi smeli nagraditi. Če je v določenem obdobju, na primer med sanacijo podjetja, potrebnega več avtokratskega vodenja, mora manager kasneje, ko razvije kakovostne sodelavce, slog vodenja primerno prilagoditi potencialom, ki jih podjetje ima. V tem smislu bi morali izpopolnjevati izbor nagrajencev za nagrado Združenja Manager. Zdaj to nagrado podeljujemo predvsem na podlagi doseženih rezultatov, ne pa tudi za način doseganja rezultatov. Dodajam, da sem nekaj časa večino kandidatov poznal osebno, pri delu, in sem lahko videl, na kakšen način delajo s sodelavci, kako odločajo … Takrat mi je bilo lažje presojati.

Kaj je danes managerski izziv in kaj je izziv Združenja Manager v smislu stanovskega združenja? Ali

je po vašem mnenju združenje dovolj odprto, internacionalizirano, in hkrati dovolj odporno proti tokom globalizacije? Mislim, da je treba zmeraj gledati kritično, zmeraj najti možnosti izboljšav. Nekoč sem zapisal, da bi bil zelo vesel, če bi prišel v nek avditorij in slišal pogovore vsaj v jezikih sosedov, če že ne drugih evropskih in svetovnih narodov. Mislim, da bi morali mi sami odpirati določene aktualne teme veliko širše, z udeležbo mednarodnega managementa. Pa tudi medsebojnih izmenjav izkušenj bi morali imeti neprimerno več. Na tem področju je še relativno veliko priložnosti. Še vedno primerjave raje opravimo kar v slovenskem prostoru. Po načinu gledanja, po odprtosti v svet pa bi bili lahko veliko bolj podobni, denimo, Luksemburgu.

V svojem zahvalnem govoru ob podelitvi priznanja za življenjsko delo, nedavno na Brdu, ste izpostavili, da bi managerji, še zlasti v slovenskem okolju, morali slediti izzivom, biti voditelji globalnih niš. Kaj natanko ste s tem mislili?

REVIJA

39


Smo na razpotju. Kam se bomo premaknili?

V slovenskem gospodarskem prostoru se je zgodilo nekaj napak. Imeli smo dobre zametke bančnega sistema, nekaj večjih sistemov, na primer Iskro in druga večja podjetja, ki so bila že kar kandidati za internacionalizacijo, a smo jih po osamosvojitvi načrtno in sistematično razbili. V današnjem konkurenčnem okolju ne moremo več računati na to, da bomo kmalu razvili podjetje, ki bo z nekim programom konkuriralo Siemensu in drugim multinacionalkam. Zato moramo začeti delati na posameznih nišah, vodilni delež na svetovnem trgu pa je edino pravo merilo uspeha v niši. Te niše lahko osvojimo in morda bo na teh temeljih čez čas nastala tudi kakšna velika firma. Praksa v svetu to potrjuje. V svetovnih nišah imamo že najbrž kakšnih 20 podjetij, po ocenah drugih vsaj 7 takih, ki dosegajo vodilne deleže na svetovnem trgu.

So ta podjetja uspešna tudi zato, ker delujejo v slovenskem okolju, ali navkljub temu? Koliko jim pri tem pomaga ali ovira okolje, ali je dovolj ugodno za globalno tekmo?

Mislim, da okolje ni niti posebej ugodno niti posebej zaviralno. Vsako podjetje, ki se želi prebiti na svetovni trg, začne z neko inovacijo, za kar v Sloveniji ni posebnih ovir. Pri inovacijah smo primerjalno nasploh zelo dobri.Imamo tudi veliko posameznikov z veliko željo po uspehu.

40

Združenje Manager je ves čas svojega delovanja zavzet in dejaven sogovornik politike. Kako lahko v naslednji etapi pripomore k izboljševanju slovenskega gospodarskega in družbenega okolja?

Še vedno živimo v razmerah, ko potrebujemo relativno zelo hitre učinke. Zato je ključno, da vsak denar, ki ga kamorkoli vložimo, da hitro rezultate. In nič denarja ne sme biti več izgubljenega. Podjetja morajo namesto v stavbe vlagati v razvoj. Na ravni države je treba biti zelo konkreten in se osredotočiti na podporo posameznemu podjetju ali izdelku in za trženje angažirati tudi diplomatska predstavništva. Ta morajo imeti gospodarske oddelke. Gledati moramo na koristi, obnašati se moramo podobno kot Švicarji, to se pravi, da sledimo takim projektom, pri katerih kaj zaslužimo. Tudi Združenje Manager lahko zelo veliko prispeva, tako da zbira predloge v kaj bi se splačalo vložiti, da bi relativno hitro dosegli rezultate. Vendar se moramo osredotočiti. Če želimo izpeljati sanacijo države, lahko podpiramo največ tri velike projekte hkrati, ne 20 ali 50. In ti morajo izhajati iz tega, kar v podjetjih že obstaja.

Se pravi, da ste v tem trenutku zagovornik osredotočene akcije in takih dejavnosti, ki naj prinesejo kratkoročne ali srednjeročne učinke, zato da gospodarstvo čim prej premaknemo naprej, v ponovno rast?

Tako je, ob upoštevanju, da si moramo denar za razvojni zagon najprej zaslužiti s tem, kar že imamo.

In v drugem koraku?

Potem lahko bolj mirno nadaljujemo. Ko smo razmere ustalili, lahko nadaljujemo s tistimi dejavnostmi, ki dajejo dolgoročne učinke. To je področje izobraževanja, inovacij. Mi smo zdaj v nekakšnem vmesnem prostoru prek katerega vozijo tovornjaki izdelke z redkim znanjem na jug in sestavne dele zanje iz juga na sever. Od nas se industrija in storitve selijo proti jugu v cenejše

REVIJA

Kdo je Sebastijan Piskar • Rojen je bil leta 1941 v Celju. • Po diplomi na Ekonomski fakulteti v Ljubljani se je leta 1966 zaposlil v ljubljanski Pletenini. • Sledila je zaposlitev na Zavodu za organizacijo poslovanja – ZOP, takrat vodilnem svetovalnem podjetju v Sloveniji. Zadnja štiri leta je ZOP vodil kot direktor. • Leta 1989 je ustanovil svoje svetovalno podjetje SEP management, ki se je s partnersko povezavo s podjetjem MIK GmbH preimenovalo v MIK Slovenija, d.o.o. Bil je pionir na področju vodenja projektov z mrežnim planiranjem, izjemno je prispeval tudi k razvoju kontrolinga v Sloveniji. • Kot aktiven upokojenec se še naprej posveča vprašanjem, ki ga posebej zanimajo: raziskuje mrežno mišljenje kot oporo pri reševanju kompleksnih problemov, kot so gospodarske krize. • Je soavtor 4 knjig in prek 120 člankov in prispevkov iz področja poslovneega odločanja. države, mi pa imamo premalo izdelkov z redkim znanjem, pri katerih bi imeli niti v svojih rokah in delo sami prenašali v cenejše dežele. Tako posel izgubljamo, izgubljeno delo pa ne moremo nadomestiti z bolje plačanim delom. Nekatere dežele v razvoju zdaj zelo pridobivajo, ker so poceni. In še naprej dobivajo razviti, ki z inovativnimi produkti lahko še naprej osvajajo tržišča. Mi pa nismo niti hitro rastoča ekonomija niti razvita dežela. Smo na razpotju. Lahko se pomaknemo proti razvitim z redkim znanjem ali proti nerazvitim s poceni delom.

Bi bilo lahko Združenje Manager v prihodnosti globalni povezovalec? Ali ima lahko tudi to ambicijo?

Zagotovo, seveda bi se morali ustrezno organizirati. Na primer, lahko bi delili izkušnje tistih, ki selijo proizvodnjo v cenejše dežele, tudi pri nas jih je že nekaj. To bi bilo dragoceno. Koliko časa traja tak prenos, kje so težave … To so za management ključna vprašanja.

Lahko najin pogovor skleneva z mislijo o prihodnosti za slovenski management?

V ljudi v Sloveniji zelo zaupam, verjamem v sposobnosti, ki jih imamo, in v naše izkušnje. Čakamo pa na ljudi, ki bodo ta narod popeljali med razvite. Želel bi si, da bi se management povzpel na tako raven, da bi nas lahko popeljal med razvite. Vrhunski primer tega je npr. Švica, ki ima veliko mednarodnih podjetij, ampak kakšnih? Imajo podjetja, ki jih praktično skoraj nobena druga država nima. Eden od razlogov je v tem, da imajo odlične kadrovske potenciale, jih lahko tudi zelo dobro plačajo in ta kadrovski potencial izkoristijo. Morda se sliši nerealno, a pot do razvitih lahko prispevajo slovenski managerji. Jurij Giacomelli je ustanovitelj svetovalnega podjetja Giacomelli media in generalni sekretar NLB. V letih 2004-2007 je bil predsednik sekcije mladih managerjev pri Združenju Manager.


REPORTAŽA

2014

Januarsko srečanje Petra Svetina

FOTO: Katja Kodba

o pada Berlinski »Pred 25 leti smo gledali, kak e. To je bil čas, zid. To je bila obljuba nove dob krila. V Evropi in ko so ideali ponovno dobili ilo vznemirjenje, v Sloveniji. V zraku se je čut ost, kaj bi lahko a tudi napetost in zaskrbljen ostojni državi. prinesla uresničitev sanj o sam je bil tudi slovenski Del tega pozitivnega gibanja stoletja združil management, ki je pred četrt zacijo z eno razdrobljeni ceh v eno organi poklicu strokovno nalogo: dati managerskemu udeležence in družbeno veljavo.« Tako je je 30. januarja Januarskega srečanja 2014, ki tru Brdo pri Kranju, potekalo v Kongresnem cen enja Manager mag. nagovoril predsednik Združ Dejan Turk.

ponovoletnem Na letošnjem tradicionalnem skozi oči vseh o srečanju članic in članov sm ruženja Manager dosedanjih predsednikov Zd in se poklonili potovali skozi zadnjih 25 let ušenj s častnima kilometrini managerskih izk a Združenja nom priznanjema zaslužnima čla cu in Sebastijanu Manager, dr. Antonu Krašov Piskarju. iz preteklosti Na številke managerske prakse osni, druge pa pon smo na Združenju Manager boljše odločitve v razumemo kot opomnik za o prihodnost smo prihodnosti. V duhu mislim i tri štipendije na ta zimski večer podelili tud kim študentom ms nadobudnim mladim podiplo m mladi manager managementa in s priznanje o, ki že soustvarja nagradili mladostno energij uspešno poslovno zgodbo.

42

REVIJA

prve udeležence pozdravil 30. januarja 2014 je na Brdu er mag. Dejan Turk. predsednik Združenja Manag ga konzula Hašemitske Na fotografiji v družbi častne Amarina. irja kraljevine Jordanije Sam


Kandidata za mladega managerja

manager 2013: Finalisti za priznanje mladi n in Sandra Erker z Andrej Ivančič, Lovro Peterli tjanom Gorjupom, Boš 2, mladim managerjem 201 arjenja, članom direktorjem s področja gospod BSH Hišni aparati. tričlanske uprave v podjetju

nalnem nagovoru Mag. Dejan Turk je v tradicio er letos veliko nag Ma nja predsednika Združe i Združenja pozornosti namenil 25. obletnic strateške čne Manager in predstavil tri klju onalni in etični fesi pro so: naloge za tekoče leto, ki kapice ter e aln soci itev ljav management, uve prihodnost mladih. podpora projektov za boljšo

je za študijsko leto Sekcija mladih managerjev endije iz Sklada za štip tri 2014/2014 podelila kar u Strublu, Ukrajincu štipendiranje. Nemcu Patrick kedoncu Stefanu Stanislavu Shaydarovu in Ma skega srečanja 2014 jim uar Spirovskemu. Na odru Jan predsednik Združenja pod ital je ob tej priložnosti čest Manager Franjo Bobinac.

nadarjena Varovanka Ustanove Gallus, bo otvorila večer. glas glasbenica Lola Mlačnik je z

4 je Združenje Manager Na Januarskem srečanju 201 lužnima članoma, 43 zas ji podelilo dve častni priznan u predsedniku in jem dan nek dr. Antonu Krašovcu, ktorju Združenja Manager, dolgoletnemu izvršnemu dire ležiti, ter idejnemu očetu ki se dogodka žal ni mogel ude u Piskarju, ki se je na jan Združenja Manager Sebasti zaupal svoje želje za odru veselil priznanja in nam Združenje Manager vnaprej.

letošnjimi Preden smo izvedeli, kdo med manager di mla tal pos bo tremi finalisti izbor Tjaša 2013, so trije člani komisije za in Monika jup Gor Kolenc Filipčič, Boštjan tem času v , ove glas i štet Klinar morali pre ogledali a odk dog nci leže ude gi pa so si dru . atih predstavitveni film o kandid

REVIJA


Kandidata za mladega managerja

rnice Slovenije je za Predsednik Gospodarske zbo posebno presenečenje. il rav Združenje Manager prip prejeli kipec iz brona, Za 25. uspešno priznanje smo je in sodelovanje dveh ki ponazarja most, povezovan organizacij.

ležitve Za spominsko fotografijo obe er si nag 25. obletnice Združenja Ma zorni v imi zan ala je fotografinja izbr ujela iz nce leže ude vse je kot. V kamero prostorov režije.

44

a tudi predsednica Združenju Manager je čestital g. Alenka Bratušek, Vlade Republike Slovenije ma ila nekoliko kasneje, ki se nam je na Brdu pridruž je udeležencem da toda še vedno dovolj zgodaj, ročja pod s epe ukr lahko predstavila vse za leto 2014. je rtu nač a vlad jih gospodarstva, ki

REVIJA

odbora, nadzornega odbora Vsi prisotni člani upravnega ili na koncu programa pridruž ter častnega razsodišča so se ob o tort v o ežej zar paj predsedniku na odru, da sku slavnostni priložnosti.

Kljub zasneženim vremenskim razmeram so bili udeleženci januarskega srečanja dobro razpoloženi.

novih Lovro Peterlin, direktor razvoja ktor dire in storitev v Studiu Moderna prvo jo svo e daj , podjetja Linea Directa nanja priz nik jem pre kot ije izjavo za med mladi manager 2013.


UGODNE PRIJAVE DO 15. APRILA 2014 NA WWW.PLANETGV.SI

Vas in vaše kolegice (tudi kolege) vabimo na enkratno, odlično in energije polno: 13. mednarodno konferenco

3. junija 2014 na Bledu Iz programa

prIzNaNJE arTEmIDa

• Izzivi nove paradigme vodenja • Kariera iz strasti – karierne zgodbe uspešnih managerk • Življenje in uspešnost na dolgi rok • Aktivnosti za dvig ženske energije • Podelitev priznanj ARTEMIDA

Na konferenci nadaljujemo s tradicijo priznanj Artemida – deseto leto zapored jih bomo podelili vsem, ki so v preteklem letu prvič zasedle vodilno mesto v srednji ali veliki gospodarski družbi oziroma pomembni negospodarski družbi z več kot 50 zaposlenimi. rok za prijavo kandidature je 23. april 2014.

pLUS – rEVIJa Hrm! Udeleženke in udeleženci srečanja prejmete novo, junijsko številko revije Hrm, strokovno revijo za ravnanje z ljudmi pri delu. Tematska številka se bo posvetila tudi novim paradigmam vodenja.

REVIJA Več informacij o konferenci in prijavah na www.planetgv.si in www.zdruzenje-manager.si.

45


insajder

Že šestnajst mladih poslovnih ambasadorjev

Diana Jecič

V okviru Januarskega srečanja je Sekcija mladih managerjev podelila tri štipendije iz sklada za štipendiranje: Stanislavu Shaydarovu, Stefanu Spiroskemu in Patricku Strublu.

46

Ko se konec novembra člani komisije za podelitev štipendij, Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica Sekcije mladih managerjev, Maja Fesel Kamenik, strokovnjakinja za kadrovski management, Andrej Kohont, asistent doktor s katedre za socialni in kadrovski management, in Diana Jecič, kot predstavnica strokovne službe, srečamo na intervjujih s kandidati z IEDC poslovne šole Bled in mednarodnega podiplomskega študija IMB na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, vemo, da bodo med kandidati za štipendije ponovno odlične zgodbe mladih ljudi. V osebnih intervjujih z ožjim krogom mladih perspektivnih podiplomskih študentov se pogovarjamo o njihovih vizijah, načrtih ter temah, ki so prioritetni cilji Združenja Manager. Vsako leto izberemo dva poslovna ambasadorja, ki bosta v državah, iz katerih prihajata, širila dober glas slovenskega managementa in gospodarstva nasploh. A letos je bilo nekoliko drugače. Ko-

misijo so navdušili kar trije kandidati, zato smo se odločili, da letos štipendije, izjemoma, prejmejo vsi trije. Ko smo leta 2007 podelili prvi dve štipendiji, si nismo predstavljali, da bosta že štipendista pionirske generacije dosegla pomembne poslovne uspehe. Dardan Sejdiu je sprejel ponujeno mesto predsednika uprave slovenske podružnice na Kosovu, danes pa je podžupan Prištine. Nikola Tanasoski, ki je in še vedno sodeluje z različnimi slovenskimi podjetji, pa je dejal, da mu je ravno štipendija dala zagon. Z uspešnimi karierami se lahko pohvalijo vsi naši štipendisti. Sprva so bile štipendije namenjene študentom managementa in sorodnih ved iz JV Evrope, pred tremi leti pa se je sekcija odločila, da nabor razširi na študente iz vseh držav. V teh letih smo dobili 16 poslovnih ambasadorjev iz desetih različnih držav, ki Združenju Manager predstavljajo vez z gospodarstvom države, iz katere prihajajo.

Letošnji prejemniki štipendij Stanislav Shaydarov obiskuje magistrski študij managementa na IEDC poslovni šoli Bled. Je prvi prejemnik štipendije, ki prihaja iz Ukrajine. Poslovno pot je Stanislav začel kot izdelovalec spletnih strani, leto pozneje pa je že postal vodilni strokovnjak in namestnik vodje IT oddelka v službi socialnega zavarovanja. Leta 2006 je prevzel mesto direktorja sektorja, tri leta kasneje pa generalni direktor IT podjetja z več kot 100 zaposlenimi in 3 mio dolarjev letnega prometa. Pod njegovim vodstvom je podjetje zraslo za trikrat. Stanislav govori aktivno štiri jezike – ukrajinsko, rusko, angleško in poljsko –, pasivno pa tudi nemško.

Stefan Spiroski zaključuje mednarodni MBA študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. V rodni Makedoniji je končal študij finančnega managementa s povprečno oceno 9,03, prakso pa je pridobival v zavarovalništvu ter reviziji in svetovanju. Te izkušnje so mu prišle prav, ko je konec leta 2013 začel sodelovati z A. T. Kearneyem v Sloveniji, kjer sedaj opravlja funkcijo svetovalca. Stefan pravi, da je najpomembnejša stvar v poslu etika, navdušuje pa ga tudi različnost gospodarstev in ljudi. Spiroski je tudi skladatelj in tekstopisec z objavljenimi deli. Osredotočenost in pozitivno naravnanost črpa med drugim iz karateja, saj je bil med leti 2000 in 2005 makedonski državni prvak.

Patrick Strubel, prvi štipendist sklada, ki prihaja iz Nemčije, obiskuje mednarodni študij MBA na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Tehnologija ga spremlja skozi celoten študij, najprej na univerzi v Hagnu, kjer je diplomiral s področja inženiringa, kot tudi sedaj na podiplomskem študiju, kjer si je izbral smer management tehnologij. Patrick je konec leta 2013 sprejel izziv v mednarodnem podjetju, ki se ukvarja z energetiko in ima podružnico tudi v Sloveniji. Izven poslovne arene ga navdušujejo potovanja, ki mu poleg sprostitve predstavljajo tudi priložnost za delovne izkušnje – slednje si je nabiral tudi na Novi Zelandiji in v Franciji.

Zahvaljujemo se velikemu podporniku sklada Zavarovalnici Triglav ter družbama NLB in ATech.

REVIJA

4


3

9

Kdo so dosedanji prejemniki štipendij, od kod prihajajo in kje trenutno živijo in delajo.

1 BIH Lejla Ibrahimpašić vodja projektov Ozaneaux, ltd New York, ZDA

6 Makedonija Dafne Dimitrova finančni kontroler za mednarodne trge Studio Moderna Ljubljana, Slovenija

Mahdi Mekić direktor programa RFID rešitev NXP Semiconductors Graz, Avstrija

Mila Markovska upravljalka tveganj Zavarovalnica Triglav Ljubljana, Slovenija

2 Gruzija Anna Romelashvili vodja oddelka finančnega poročanja TBC bank Tbilisi, Gruzija

Ljupčo Prošev ustanovitelj/oddelek za javna naročila No limits Travel and Stopanska banka Skopje, Makedonija Stefan Spiroski svetovalec A.T. Kearney Ljubljana, Slovenija

3 finska Heta Pasi analitik Cloetta Suomi Oy Turku, Finska 4 francija Matheu Boulay učitelj angleščine in francoščine British International School Ljubljana, Slovenija

7

5 Kosovo Shar Kurtishi predsednik uprave ASD Group LLC Priština, Kosovo Dardan Sejdiu podžupan Municipality of Prishtina Priština, Kosovo 1 8 5 6

Nikola Tanasoski regijski direktor financ in pravni zastopnik za BiH Cimos Gradačac, BiH 10

7 Nemčija Patrick Strubel analitik Paatz Scholz van der Laan GmbH Ljubljana, Slovenija

8 Srbija Jelena Zvezdanović raziskovalka Centar za ekonomska istraživanja Instituta društvenih nauka Beograd, Srbija 9 Švedska Jan Kettnaker področni skrbnik Dometic Group Stockholm, Švedska 10 Ukrajina Stanislav Shaydarov direktor Softserve Business Systems Lviv, Ukrajina

2


reportaža

Občni zbor v znamenju novega predsednika

Stojan Petrič, prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa, je Kolektor skupino vodil 20 let. Oktobra se umika z aktivne managerske funkcije.

in prejemnika priznanja za življenjsko delo Mojca Čerpnjak

FOTO: Matjaž Tavčar, Mediaspeed

se 2. aprila Člani Združenja Manager so ja za življenjsko delo Tomaž k komisije za podelitev priznan i dni olil dse izv Pre so r nanja za kje ru, zbo zbrali na občnem topek in razkril dobitnika priz ločnik je pojasnil izborni pos Ber er, nag Ma a enj ruž novega predsednika Zd življenjsko delo. lnega Aleksandra Zalaznika, genera znanje za direktorja Danfoss Trate, pri jan Petrič, življenjsko delo pa je prejel Sto skupine. tor lek Ko predsednik uprave sprejeta bila Na občnem zboru so o poročilo poročila o delu, letno finančn ora za in poročilo nadzornega odb načrt i tud li rdi pot preteklo leto. Člani so 2014. leto za dela ter finančni načrt očilo Predstavljeno je bilo tudi por enjen častnega razsodišča in sprem olitvi izv ob h, ina pravilnik o članar tudi jen avl predsednika pa je bil predst or. odb i nov upravn

48

REVIJA

Odlično vzd

zbora. ušje pred pričetkom občnega

er Tevž, Jože Colarič in Anton

Člani Združenja Manager Pet

Papež.


Kandidata za mladega managerja

posvetil Kolektorju, ki ga je Stojan Petrič je svojo kariero nalko, ki dosega zdrave razvil v pravo malo multinacio ni nizki zadolženosti. Na gospodarske rezultate ob var ci. fotografiji je s svojimi sodelav

z aplavzom čestitali dobitniku Udeleženci občnega zbora so u. čast in spoštovanje ob prejem priznanja in mu s tem izkazali

49

Program občnega zbora je popestril virtuoz na kitari Primož Sukič, varovanec ustanove Gallus.

šna

4, ki ga je predstavila izvr s finančnim načrtom za 201 Poročilo o načrtu dela 2014 ni zbor soglasno potrdili. direktorica Sonja Šmuc, je obč

na Častno razsodišče je odločalo ih lovn pos ne in tev dejs lagi pod ij Jur snil rezultatov, je poja leta ga ene obju Giacomelli. V obd : so obravnavali dva primera Janka Medje in Sonje Gole.

je član Iztok Seljak V imenu upravnega odbora Aleksandra Zalaznika izrazil podporo kandidaturi za predsednika združenja.

izpolnjevali anketo z Udeleženci občnega zbora so nja, kjer so lahko podali vprašanji o delovanju združe svoje mnenje in ideje.

č, Danimir Mazi in Miro Pinteri nager. Ma nja uže Zdr a član dolgoletna

REVIJA


Manager mu je ika za predsednika Združenja Po izvolitvi Aleksandra Zalazn ro na novi poti. dob vse k čestital in mu zaželel nekdanji predsednik Dejan Tur

aznika je podprla tudi sekcija

Kandidaturo Aleksandra Zal

50

upravnega Štajerska naveza: novi član ja Šturm. udi Kla in ič Luk odbora Marko

elmi, Andreja Anžur Černič Dobro razpoložene Maria Ans po članice Združenja Manager, in Mojca Hergouth Koletič, končanem občnem zboru.

REVIJA

Rokom Izmenjava mnenj med čino. Ben Vodnikom in Gregorjem

nja Napovednik dogodkov Združe 4. 201 leto za Manager

mladih managerjev.


insajder

»Ustanovite svojo stranko!« Politiki, ki jim je mar za mlade, se ukvarjajo z gospodarstvom. Razprava med mladimi managerji in politiki v organizaciji Združenja Manager, 13. marca na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, je osvetlila pereče dejstvo, da prioritete Slovenije še vedno niso jasne, saj kot država nimamo enotne vizije. Izpostavljena sta bila tudi (ne)kakovost kadrov v politiki in pomanjkanje sposobnosti sklepanja dogovorov. Ter da mladi v Sloveniji ne bodo ostajali ali se iz tujine vračali, če za to ne bodo vzpostavljeni ekonomski pogoji. »Če vam niso všeč stranke, ki obstajajo, ustanovite svojo,« je v svojem predavanju k aktivaciji mladih spodbudila nizozemska političarka Lousewies van der Laan, tudi podpredsednica evropske liberalne stranke ALDE. »Pritoževanje je slaba navada, kot kajenje. Razmislite, kaj lahko vi naredite in potem to naredite,« je svetovala. Mlade je spodbudila k pridobivanju mednarodnih izkušenj, proaktivnosti in sodelovanju v politiki: »Ustanavljajte podmladke v strankah, oglašajte se, pišite pisma v medije, naredite vse, da vas slišijo.« Vizijo Nizozemske – ´Manhattan Evrope´ – je primerjala z našo državo: »Slovenijo vidim drugače. Imate prednosti vasi: dežela je čista, zdrava, varna, imate uravnovešen življenjski slog, med seboj se poznate.« Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, je poudarila, da se morajo politi-

ki, ki jim je mar za državljane, predvsem za mlade, prvenstveno ukvarjati s problematiko gospodarstva. »Ker če gospodarstvo ne funkcionira, državljani ne morejo dostojno živeti. Mladi izobraženi ljudje v takih razmerah odreagirajo tako, da se začnejo izseljevati. V to brezno zdaj gleda tudi Slovenija.«

kritično priznal, da je vladna ekipa v njegovem mandatu premalo naredila na socialnem sporazumu. Mag. Stepišnik napredek vidi v tem, da je aktualna vlada sorazmerno hitro naredila vsebinski premik od varčevanja proti gospodarski rasti. Spodbudil je, naj se namesto z izzivom preobilne javne uprave

stno vidi konsolidacijo javnih financ, prava pot razvoja se mu zdi policentričnost, priložnosti pa v hrani, vodi in lesu. Mag. Stepišnik Slovenijo vidi kot eko-regijo, družbo znanja in socialno-tržno gospodarstvo. Sogovorniki so se strinjali o pomanjkanju kakovostnih kadrov v politiki in državni

51

FOTO: Sunčan Stone

Sekcija mladih managerjev želi biti in je proaktiven sogovornik politiki.

Politiki morajo odgovornost

prevzeti

Voditelja pogovora, Tjaša Kolenc Filipčič in Marko Mlakar, sta sodelujoče politike najprej izzvala, kaj od tistega, kar so pred dvema letoma v času parlamentarnih volitev pozdravili v Zavezi za uspešno prihodnost 15/2020, je bilo uresničeno. Mag. Vizjak je izpostavil sprejem Zakona o uravnoteženju javnih financ, Franc Bogovič pa spremembo odnosa: »Ustvarili smo zavedanje, da je treba nekaj spremeniti in narediti.« Opozoril je na nesposobnost sklepanja dogovorov v Sloveniji in samo-

ukvarjamo s povečevanjem dodane vrednosti. Na vprašanje, katere so tri prioritete Slovenije, so sogovorniki ponudili pestre odgovore. Za mag. Vizjaka je prioriteta ekonomska osvoboditev države. Slovenijo vidi kot ´wellness Evrope´, je parafraziral misel Lousewies van der Laan. Po mnenju Ljudmile Novak je treba zmanjšati davke in odpraviti administrativne ovire. Verjame v podjetnost in razvoj družinskih podjetij: »Dobra šola je tista, ki mladega usposobi, da bo ustvaril delovno mesto zase in še za koga drugega.« Franci Bogovič kot predno-

upravi ter izzivih korupcije, vendar konkretnih rešitev – tudi glede 15 tez, ki jih je izpostavil senat Komisije za preprečevanje korupcije v odstopu – niso ponudili. Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica Sekcije mladih managerjev in pobudnica dogodka, je ob zaključku poudarila: »Sekcija mladih managerjev želi biti in je proaktiven sogovornik politiki. Zavzemamo se za razvoj stimulativnega in zdravo-ustvarjalnega okolja: takšnega, v katerem bodo mladi videli sebe in svojo prihodnost.«

REVIJA


RAZPIS ZA PRIZNANJE MANAGER LETA 2014 Vabimo vas, da predlagate kandidatke in kandidate za priznanje Manager leta 2014, za katere menite, da so dosegli izjemne poslovne dosežke. Pri izboru managerke oz. managerja leta se upoštevajo kandidatkini oz. kandidatovi poslovni, finančni, upravljavski, inovacijski, kadrovski ter drugi strateški dosežki, ki so pozitivno vplivali na razvoj podjetja, ki ga vodi, pa tudi širše na slovensko gospodarstvo oziroma družbo. 52

Na razpisu lahko kandidirajo vsi vodilni managerji in managerke v Sloveniji, za katere velja, da: • so na vodilnem delovnem mestu v podjetju, za katerega kandidirajo, najmanj dve leti in v preteklosti niso prejeli priznanja Manager leta; • podjetje, ki ga vodijo, izkazuje nadpovprečno dodano vrednost slovenskega gospodarstva oz. nadpovprečno dodano vrednost panoge, v kateri delujejo oz. je njihova glavna dejavnost. Kandidate lahko nominirajo člani in članice Združenja Manager, druge stanovske organizacije oz. strokovna združenja, člani nadzornih svetov, zaposleni v podjetju ter drugi posamezniki oziroma organizacije, ki želijo prispevati k uveljavljanju dobrih zgledov.

več informacij o razpisu in obrazec se nahajajo na www.zdruzenje-manager.si/priznanja/manager-leta. rok za prijavo je

REVIJA

12. 5. 2014


insajder

Futurizem? Ne, finance!

Nataša Cehtl

Januarja je v prostorih Gospodarske zbornice Slovenije potekala delavnica Hitra šola finančnega poslovanja in prestrukturiranja z Jožkom Peterlinom in Brankom Greganovičem. Finančno poslovanje je v trenutnih razmerah preraslo strokovni ekonomski in pravni okvir, v katerega nedvomno spada, in stopilo v cono političnih in splošno družbenih razprav. Temo je s tega vidika nujno treba dvigniti na raven znanstvene in strokovne razprave, saj le to omogoča oblikovanje pravilnih rešitev. Predavatelja sta s svojo karizmo in pristopom znala prikazati udeležencem tematiko ne le s strogega strokovnega vidika, temveč odprla polje razmišljanja, ki se je marsikomu zdelo, predvsem glede na dosedanjo prakso vodenja poslovnih financ v podjetjih, kot nizanje futurističnih idej. Upam si trditi, da je trenutno stanje pokazalo, da je pomanjkanje finančnega znanja med ljudmi nasploh in, kar je še posebej zaskrbljujoče, tudi med strokovnjaki zelo veliko. Marsikdo je že spoznal, da mu dosedanje znanje in izkušnje ne pomagajo več in da se odpirajo velike luknje v dojemanju in poznavanju finančnega prava in finančnih pravil. Finančna politika podjetja namreč ni odvisna zgolj od izbire dobrega finančnega strokovnjaka v podjetju, njen uspeh je odvisen od profesionalne skrbnosti in odgovornosti poslovodstva podjetja. Včasih se zdi, da le nismo tako zelo pripravljeni stopiti iz okvirov znanega in utečenega načina razmišljanja. Predvsem na področju vodenja financ in premagovanja finančnih težav, v katerih smo se znašli, je ta premik potreben, saj obstoječi načini težave le še poglabljajo. Vprašanje pa je, koliko časa nam je za to sploh še ostalo. Nataša Cehtl je odvetnica in ustanoviteljica

10 finančnih nasvetov Jožka Peterlina 1.

Bodite plačilno sposobni; tudi za ceno manjšega donosa ali trenutne računovodske izgube. Blokade računa so packa, ki dolgo ne zbledi. 2. Na kratek rok je treba preživeti, dobiček je pomemben na dolgi rok; likvidnost je v trenutnih finančnih razmerah pred donosnostjo. 3. Osredotočite se na boniteto kupcev in dobaviteljev. To je prvi korak obvladovanja obratnega kapitala. 4. Pred investicijo preverite, ali bodo in kdaj bodo izdatki za investicijo pokriti s prejemki iz te investicije. Ekonomsko upravičena investicija ni zagotovilo za preživetje in rast. 5. Banke niso tako zanesljive, kot se od njih pričakuje (lahko tudi neupravičeno), zato se usmerite na lasten denarni tok. Pred leti je veljal dogovor z banko tudi preko telefona in elektronske pošte. Danes je nekoliko drugače, tudi podpisane pogodbe si razlagamo obe strani po svoje. Ne menjati obstoječe banke samo zaradi trenutnega nezadovoljstva, nikoli ne veš, kaj te čaka na drugi strani, tukaj so težave jasne, tam se bojijo »pribežnikov«. Šifra – z dežja pod kap. Dogovorite protokol komuniciranja z banko, ki naj bi bil zavezujoč, čeprav je to danes skoraj nemogoče, z vsaj polovico bančnega sistema. 6. Partnerstvo z dobavitelji je nujno, ti so prva alternativa banki, zato so finančno močni dobavitelji pomembnejši od same cene blaga ali storitve. 7. Pri sklepanju dogovorov bodite pozorni na odvisnost od enega kupca, dobavitelja, surovine ali opreme, ta vas lahko stane življenja. Če že morate zapustiti trg, naj bo to čim manj boleče. 8. Izdelajte si SWOT analizo finančnega položaja podjetja in temu primerno redefinirajte poslovne cilje in poslovni načrt. 9. Poglobljen pogovor z lastniki, včasih gre za pogovor sam s seboj, pa se še vedno ne strinjamo. Če lastnik ni hkrati direktor, predlagam jasno razmejitev pristojnosti in odgovornosti. Direktor naj »na tiho« preverja boniteto lastnika, ki je lahko usodna z vidika odgovornosti direktorja. 10. Uporaba zdrave pameti, brez tega nobena znanost ne koristi. V Sloveniji se nam kriza, še posebej bančna, ni zgodila, ampak smo jo povzročili s poslovnimi odločitvami. Tudi neodločanje je odločitev, ki ima finančne posledice.

odvetniške pisarne Cehtl.

REVIJA

53


insajder

54

Uspeški

Nova predsednica

Čestitamo našim članom.

Maria Anselmi na čelu sekcije tujih managerjev.

Mojca Čerpnjak

Petra Svetina

Gospodarska zbornica Slovenije je podelila že 46. nagrade za gospodarske in podjetniške dosežke. Nagrade so prejeli Tomaž Benčina, predsednik uprave in generalni direktor Cinkarne, Danilo Ferjančič, direktor Porscheja Slovenija, Hubert Kosler, direktor Yaskawe Ristro, in Jože Mermal, predsednik uprave BTC. Vsi nagrajenci nam lahko vplivajo optimizem, da se da tudi v takih razmerah uspeti. Vse je v volji, želji in iznajdljivosti. Združenje Manager je na Januarskem srečanju podelilo priznanje mladi manager 2013, ki ga je prejel Lovro Peterlin, direktor razvoja novih storitev v Studiu Moderna. Ob tem je povedal, da lahko zmaguješ le, če imaš okrog sebe vrhunsko ekipo. Družba Dnevnik je v okviru medijsko-raziskovalnega projekta in nacionalnega izbora najboljših zaposlovalcev Zlata nit 2013 podelila nagrade najboljšim zaposlovalcem leta. Med drugimi je v kategoriji srednje velikih podjetij nagrado prejelo podjetje RCM, ki ga vodi finalistka za priznanje mladi manager 2013, Sandra Erker. V kategoriji velikih podjetij je nagrado prejelo podjetje Si.mobil, ki jo je prevzel Boštjan Škufca Zaveršek. Največja bonitetna hiša na svetu Dun&Bradstreet in največja slovenska Bonitetna hiša I sta podelili priznanje »rating leta« trem slovenskim družbam, ena izmed njih je tudi Papirnica Vevče z Markom Jagodičem, ki je član uprave. Na 23. slovenskem oglaševalskem festivalu SOF, ki je potekal v Portorožu, so podelili tradicionalno letno stanovsko nagrado oglaševalec leta za leto 2013, ki jo je prejel Si.mobil. Podjetje je prav tako dobilo nagrado za znamko leta, to je postala znamka Orto. Na občnem zboru je Združenje Manager podelilo priznanje za življenjsko delo na področju managementa Stojanu Petriču, predsedniku uprave Skupine Kolektor. Slovenska kadrovska zveza in Planet GV sta na Slovenskem kadrovskem kongresu podelila priznanja za odličnost delovanja na kadrovskem področju. Kadrovska managerka 2014 je postala Tamara Valenčič, Si.mobil.

REVIJA

??

Maria Anselmi, po rodu Italijanka, živi in dela v Sloveniji od leta 2001.

Z novim predsednikom in novim upravnim odborom je tudi Sekcija tujih managerjev dobila novo vodstvo. Sekcijo tujih managerjev, ki jo je do odhoda na Kitajsko vodil Christof Droste, direktor družbe Hella Saturnus, bo sedaj vodila Maria Anselmi, generalna direktorica Bisnode Južni trgi in direktorica za strategijo produktnega portfelja za regijo Centralna Evropa Skupine Bisnode. Maria Anselmi je po rodu iz Italije. Svojo karierno pot je začela v podjetju Johnson & Johnson, nato pa se je v kratkem zaposlila pri prvem italijanskem gospodarskem časopisu za podjetništvo ‘Il Sole 24 Ore’. Leta 1996 je za tri leta odšla na italijanski ‘Financial Times Information’, nato pa je sprejela izziv na italijanski borzi, kjer je bila odgovorna za zagon delovanja poslovnih kanalov digitalnih informacij. Svoje znanje s področja digitalnih informacij je delila tudi v podjetju Mondadori, preden je leta 2001 prišla živet in delat v Slovenijo. Leta 2002 je postala generalna direktorica za Slovenijo pri podjetju Bisnode, kasneje pa je prevzela tudi funkcijo direktorice za poslovno rast in razvoj trgov v regiji Centralna Evropa, ki zajema šest držav: Slovenijo, Hrvaško, Češko, Slovaško, Madžarsko in Poljsko. Leta 2010 in 2011 se je delovanje regije razširilo na poslovanje na Hrvaško in v Srbijo. V Združenju Manager je Maria Anselmi dejavna članica upravnega odbora, mnogi se je boste spomnili po priznanju managerkam prijazno podjetje iz leta 2012 ali z lanskega Managerskega kongresa, kjer nam je prestavila izsledke raziskave o vplivu lastništva na uspešnost vodenja. Maria Anselmi je tudi motor Kluba visokih petk, ki ga v podjetju Bisnode namenjajo vsem ženskam, ki dokazujejo, da zmorejo s svojo pozitivno energijo doseči skoraj vse.


Vključili.smo.vse

Bogat začetek leta

Nadaljujemo s povezovanjem.

Sekcija mladih drži visoke obrate.

Mojca Podržaj

Diana Jecič

S predstavniki Petrola in MIK-a po podpisu sporazuma o sodelovanju v projektu Vključi.vse.

Na spoznavnem srečanju za nove člane z Andrejem Božičem.

Sekcija managerk je že v decembru 2013 začela s konkretnim izvajanjem dejavnosti v okviru dveletnega projekta Vključi.vse. Začeli smo s tiskovno konferenco, na kateri je predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk skupaj z ministrico dr. Anjo Kopač Mrak (MDDSZ), predstavil namen in dejavnosti v okviru projekta Vključi.vse, ki si prizadeva za povečanje deleža žensk na vodilnih položajih. Pomemben korak je bila tudi izdaja prve številke e-revije Vključi.vse v januarju 2014, ki redno izhaja vsak mesec in pokriva področje ženskega managementa in dejavnosti na projektu. V februarju smo odšli tudi na študijski obisk na Švedsko, na prvega od predvidenih štirih. Spoznavali smo njihove prakse pri vpeljevanju višjega odstotka žensk v švedska podjetja in splošno situacijo na področju enakosti spolov. Izpeljani sta bili prvi pilotni delavnici v podjetjih Petrol d.d. in MIK d.o.o. 6. marca sta se zgodila za sekcijo managerk kar dva pomembna dogodka, šesta seja upravnega odbora sekcije in dogodek Vključi(mo).se. Na seji upravnega odbora so članice razpravljale o dejavnostih projekta Vključi.vse, programu konference Odličnost managerk, ki bo letos 3. junija, in o nadaljnjih dejavnostih delovne skupine za povezovanje s sorodnimi organizacijami. Vodenje upravnega odbora sekcije je do volilne skupščine, ki bo junija, s pooblastilom Sonje Gole prevzela Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager. Na dogodku Vključi(mo).se smo se tokrat srečali s predstavnicami 9 sorodnih organizacij, ki se ukvarjajo s tematiko enakosti spolov, saj se želimo povezovati in poenotiti dejavnosti na tem področju. Dogodek smo zaključili slavnostno s podpisom sporazuma s Petrolom in celjskim podjetjem MIK, slovenskima podjetjema, ki prepoznavata dodano vrednost spolno uravnoteženih vodstvenih delovnih skupin.

Sandra Erker, RCM, Andrej Ivančič, ITW metalflex, in Lovro Peterlin, Studio Moderna/Linea directa, trije finalisti za priznanje Mladi manager 2013, so v okviru Januarskega srečanja Združenja Manager prejeli velik aplavz. O prejemniku priznanja so odločali 10-članska komisija in tudi člani Združenja Manager. Na oder se je po kipec črne človeške ribice, ki simbolizira edinstvenost in prejemnika priznanja Mladi manager, odpravil Lovro Peterlin. Na Januarskem srečanju smo podeliti tudi tri štipendije iz sklada za štipendiranje. Stanislava Shaydarova, Stefana Spiroskija in Patricka Strubla predstavljamo na strani 46. Upravni odbor Sekcije mladih managerjev se je sestal na prvi letošnji seji, 5. marca. Gostitelj seje je bil Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, člani pa so se seznanili z dejavnostmi sekcije od lanske skupščine do danes. Največ časa so namenili prihajajočemu dogodku na temo mladih in politike, ki ga je sekcija pripravila 13. marca. Na Ekonomski fakulteti v Ljubljani je predavanje otvorila nizozemska političarka Lousewies van der Laan, v nadaljevanju pa sta razpravo o aktualni gospodarski politiki in prihodnosti mladih vodila Tjaša Kolenc Filipčič in Marko Mlakar. Več o dogodku na strani 51. Konec marca smo na spoznavnem srečanju za nove člane lahko prisluhnili izjemni zgodbi prestrukturiranja Steklarne Hrastnik. Pogovor z Andrejem Božičem, generalnim direktorjem podjetja, sta vodila Monika Klinar in Simon Meglič. Tjaša Kolenc Filipčič, Blaž Jakič, Matej Golob, Ladeja Košir Godina in Melanie Seier - Larsen sodelujejo pri pripravi dogodka na dan ustanovitve Združenja Manager pred 25 leti, ki se bo osredotočil na prihodnost. Dogodek bo potekal 18. maja v Ljubljani. Tjaša Kolenc Filipčič je sodelovala v delovni skupini za poslanstvo in vizijo Združenja Manager ter pri projektu 14 organizacij civilne družbe Odprimo 15 tez. Več na strani 20.

REVIJA

55


četvorka

Barbara Guzina

direktorica, davčna svetovalka

direktorica podjetja

Članica od januarja 2009

Članica od novembra 2013

A taks mednarodne rešitve, d.o.o., davčno in pravno svetovanje, odvetniška pisarna, 3, približno 200.000 EUR

JHP projektne rešitve d.o.o., svetovalno podjetje na področju javnih naročil, javno-zasebnega partnerstva in vodenja investicijskih projektov, 6, 710.000 EUR

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Iskrenost, strokovnost, radoživost, sem dobra poslušalka in vedno iščem kompromise.

56

Jana Habjan Piletič

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Najboljša poslovna lekcija je bilo moje delo na tujem. To je nekaj, kar bi moral vsaj enkrat v življenju izkusiti vsak zaposleni, saj nas obdari z bogatimi izkušnjami in spoznanji in začnemo bolj ceniti svoje domače poslovno okolje. Kaj zagotavlja uspeh? Samo popolna predanost delu, sodelavcem in svojim načelom. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Zadnje čase se ponovno vračam v leposlovje, vendar dobre poslovne knjige nikoli niso odveč. Primer je: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don't (James C. Collins). Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Svetovna popotnica; ker so oddaljeni svetovi in ljudje naši najboljši učitelji v življenju. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Potovanja in odkrivanje vsega, kar je drugačno, novo, posebno. Življenjski moto. Spreminjaj samo tisto, kar lahko spremeniš, in sprejmi vse tisto, česar ne moreš spremeniti. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje inovativnih ljudi, ki vedo, kaj hočejo doseči v poslovnem svetu.

REVIJA

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Energija, vztrajnost, vizija, iskanje rešitev. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Vse, kar daješ, dobivaš nazaj. Zgolj pozitiven pristop do sodelavcev, strank in konkurence te ohranja kot človeka in poslovneža. Kaj zagotavlja uspeh? Če se ne osredotočaš zgolj na to, da ga moraš doseči, ampak na to, da vrhunsko opravljaš svoje delo. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? The Wolf of Wall Street. Ker je dokaz, da zgolj želja po »še« in »več« dolgoročno ne prinaša osebnega in poslovnega ravnovesja. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Arhitekt. Ker me navdušuje, da služba od tebe terja vsakodnevno ustvarjalnost. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Veselim se vsake ure na svežem zraku. Smučanje, hoja v hribe, kolesarjenje, plavanje, branje klasikov, družba z domačimi in najbližjimi. Življenjski moto. Poglej navzgor, ko si na poti, in ozaveščaj spomin na pot, ko si na vrhu. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. V Združenju Manager so ljudje z vizijo, željo po ustvarjanju in s pozitivno naravnanostjo. Z dosedanjimi stiki imam izredno dobre izkušnje in enako si obetam tudi v prihodnje.


Uroš Cvetko

mag. Ingrid Kuk

izvršni direktor za poslovno inteligenco in upravljanje odnosov s kupci

Članica od junija 2009

direktorica in lastnica podjetja

Član od avgusta 2010

Poslovni sistem Mercator, 23.920, 2.873 mio EUR (leto 2012)

FT in partnerji d.o.o., finančne storitve, zavarovalništvo, 13 redno zaposlenih, 120 pogodbenih partnerjev, 3.977.000 EUR

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Radoveden, analitičen, prodoren, zahteven, načelen.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Optimistka, zgovorna, profesionalna, strokovna, dosledna.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Mojih 10 let vodenja podjetja Valicon. Na tej poti sem spoznal, da se s pravo vizijo in sposobno ekipo ljudi da doseči vse ter da so sestavni del posla napake pri odločanju, iz katerih se lahko veliko naučimo.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Prestop iz top managementa (bila sem članica uprave zavarovalnice) v podjetništvo.

Kaj zagotavlja uspeh? Ekipa sposobnih ljudi, ki znajo med seboj sodelovati. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Žanra poslovnih knjig ne cenim preveč. Obzorja raje širim s prebiranjem strokovnih revij (HBR, McKinsey Quarterly, Economist, FT ...) in z dobrim leposlovjem. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Od nekdaj me je zanimalo več področij. Razmišljal sem o študiju biokemije, primerjalne književnosti in ekonomije (presodni končni kriterij je bila štipendija ...). Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Prosti čas najraje preživljam z družino in s prijatelji. Sem velik ljubitelj različnih svetovnih kuhinj in se rad preizkušam tudi v pripravljanju novi jedi. Življenjski moto. Nič ni nedosegljivo. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Veseli me, da imamo managerji v Sloveniji združenje, ki nam omogoča, da se družimo in si izmenjujemo izkušnje.

Kaj zagotavlja uspeh? Uspeh zagotavlja ravnovesje, ki ga posameznik doseže, ko uskladi vse vloge, ki jih v življenju ima – vlogo partnerja, starša, managerja, sodelavca … . Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Sun Cu, Umetnost vojne. Vsebuje pa taktike, ki jih dobri managerji vsakodnevno uporabljajo pri svojem delu. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Imela bi svojo restavracijo. Uživam v hrani, pijači, glasbi, v delu z ljudmi. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Sem lastnica štirih psičkov, uživam v kuhanju in pripravi okusne in zdrave hrane. Poleg tega rada potujem. Življenjski moto. Kot je dejal George Bernard Shaw: »Ljudje za to, kar so, zmeraj krivijo zunanje okoliščine. Jaz ne verjamem v okoliščine. Na tem svetu uspevajo samo ljudje, ki se pogumno napotijo iskat okoliščine, kakršne si želijo, če pa jih ne najdejo, jih ustvarijo sami.«. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje Manager ima in bo še imelo veliko vlogo pri oblikovanju ustrezne managerske etike.

REVIJA

57


osebna plat managementa

Afrika, dežela kontrastov Foto: arhiv Cetisa

58

Lahko bi rekel tudi dežela tisočerih obrazov. Težko je reči, ali se bom tam kdaj počutil kot doma, vendar mi je vseeno blizu. Nikoli sicer ne veš, kaj te čaka ob naslednjem obisku, saj se marsikdaj čez noč vse obrne na glavo, pride do državnega udara ali zamenjave oblasti, in nič ni niti približno več tako, kot je bilo prej. Nekaj vzorcev se sčasoma sicer začne ponavljati, vendar bi težko rekel, da obstajajo nekakšna splošna pravila pri poslovanju z Afričani. V državah, kjer je močan vpliv islama, imajo drugačne navade, kot recimo v zahodni Afriki. Tam, kjer so gospodarili Angleži, imajo visoke standarde, so uglajeni, imajo relativno urejeno državno upravo in infrastrukturo. V francoskih kolonijah so razmere bistveno slabše, portugalski osvajalci so pustili spet čisto svoj pečat.

Zakaj po posel v Afriko? Ampak naj začnem na začetku. V Evropi je na področju varnostnih tiskovin zelo težko pridobiti posel, saj ima večina držav podobno specializirano tiskarno, kot je naša, in ta ima kot domač dobavitelj določene prednosti. Azijo je težje osvojiti zaradi nizkih cen in sorazmerno nizkih zahtev po kakovosti. Črna celina je relativno blizu in zaostaja pri uvajanju sodobnih dokumentov in informacijskih rešitev. Odločitev Cetisa za vstop na afriški trg je bila zato samoumevna. In pravilna. Lani smo prav na afriških trgih dosegli največjo rast, prihodki s tega tržišča so predstavljali približno četrtino prihodkov Cetisa.

REVIJA

Roman Žnidarič, predsednik uprave družbe Cetis. In čeprav se zdi na prvi pogled Afrika povsem neodkrit dragulj, v resnici ta trg ni tako zelo nov. Pogosto na cesti vidiš TAM-ov kamion ali IMT-jev traktor. Z Afriko so poslovala podjetja že v času nekdanje Jugoslavije in prav zaradi vloge, ki jo je Tito odigral v teh državah, je omemba njegovega imena, še posebej pri starejši generaciji, še vedno dobra garancija, da bodo Slovenijo zemljepisno vsaj približno umestili. Našo državo sicer pogosto, kako stereotipno, zamenjujejo s Slovaško. Afrika ima seveda svoje posebnosti: od slabih letalskih povezav in higienskih razmer, bolezni, dragih, a slabih hotelov, pomanjkanja diplomatske mreže, demonstracij, vladnih udarov, pa do vse bolj prisotne konkurence. Za vse to je potrebna dobršna mera potrpežljivosti in dobrih živcev, saj čas v Afriki drugače teče. Še najbolje je pustiti uro doma, jaz je pravzaprav sploh ne nosim. Težko si je tudi predstavljati, da so nekatere storitve, ki so pri nas samoumevne in poceni, v revni Afriki tako drage. Za internetno povezavo hitrosti 512 kbps plačaš na primer več kot 500 evrov na mesec, elektrike pa preprosto ni in si moraš pomagati z generatorji. Vse to je treba vzeti v zakup in situacije reševati z dobršno mero iznajdljivosti.

Recept za uspeh Pri tem pa je izjemno pomembna sestavina uspeha osebna prisotnost. Ko si na terenu, se lahko stvari odvijajo hitro, dostopi do ministrstev in ministrov so

lažji kot v Evropi, veseli so našega obiska in z odprtimi vrati čakajo na vlagatelje in partnerje iz razvitejših delov sveta. Želijo si napredka in zavedajo se, da jim lahko mi pri tem pomagamo. Ne morem pričakovati, da bo kateri koli predsednik vlade, države ali pa minister v državi, ki je nekajkrat večja od Slovenije, pristal na sestanek z nekom, ki ni v hierarhiji podjetja na enaki ravni. Vendar običajno ne potujem sam. Ugotavljam, da je uspeh večji, če je delegacija večja. V tem primeru nas vzamejo resneje, so bolje pripravljeni, število sestankov in organizacija le-teh sta na višji ravni. To je torej moj recept za uspeh: zbiranje informacij (Google je resnično eno izmed čudes, ki mi veliko pomaga), iskanje kontaktov, pot pod noge in trdo delo. Osebno se veselim vsake poti, čeprav mi vzamejo precej časa. Svoj čas poskušam optimirati tako, da naenkrat obiščem več držav. Tudi to kolumno pišem na poti, tokrat na Madagaskarju, kjer sem imel priložnosti stisniti roko Pedru Opeki. In to je še ena prednost tega, če si kot manager sam prisoten na terenu. Vsak obisk te obogati in nauči česa novega. Afričani so načeloma pozitivni, radi se pošalijo, čeprav marsikdaj našega humorja na prvo žogo ne razumejo, še posebej, ko gre za črni humor. Ponekod imajo veliko za povedati o črni magiji in te zgodbe so pogosto kar malo zastrašujoče. Na koncu pa je izkušnja vedno pozitivna, ko smo kot partnerji zadovoljni in gradimo zaupanje tako na poslovni kot osebni ravni.


SKUPINA FUTURA BUSINESS BRAND COMMUNICATION Posel, blagovna znamka, komunikacija. Za velike in male. Uveljavljene in tiste, ki to še bodo. Vaš posel je naš posel. www.futura.si

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 28  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 28  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement