MQ18 by Zdruzenje Manager

MQ {t. 18 â&#x20AC;˘ leto 2011

september 2011 â&#x20AC;˘ {tevilka 18

Managerski kongres 2011: Zaveza za uspeĹĄno prihodnost

enske kvote v managementu: za ali proti? Dr. Gregor Veselko: demagogijA in malI

lovek

Franjo Bobinac in Anton Nanut o velikih resnicah

KAZALO

MQ - Ĺ T. 18, SEPTEMBER 2011 7 Uvodnik

Uvodnik Ne ustavljaj se na hribu

Intervju Kandidata za priznanje Mladi manager 2011 se predstavita

16 Epicenter

28 Intervju

18 Epicenter

Praksa Kako pri poslovnih pogajanjih dobiti tisto, kar ho~ete?

Merilo "ne spol, ampak sposobnost" Na Norve{kem, v [paniji, na Islandiji in v Franciji è imajo zakone, ki dolo~ajo obvezo uravnoteène zastopanosti spolov, pa tudi marsikje drugje è razpravljajo o ènskih kvotah v gospodarstvu.

Desetletje spodbujanja ènskega managementa Pred 10 leti sta bila v Sloveniji na najvi{jih vodstvenih poloàjih le dva odstotka ènsk, danes jiih je sedem odstotkov.

Spoznajte Simono Mele, Kompas, in Janka Medja, Unicredit Banka Slovenija. Kateri bo prejemnik priznanja Mladi manager, pa bomo izvedeli na Managerksem kongresu, 29. septembra v Portoro`u.

12 Pogovor

Franjo Bobinac spra{uje Antona Nanuta: Vse velike resnice so preproste

Dokazujemo, da je vzporednica med vlogama predsednika uprave Gorenja in v tujini najbolj poznanega slovenskega dirigenta nevpra{ljiva.

Najbolj{a nalo`ba podjetja? Najti pravega ~loveka. Deiric McCann, Profiles International: Talenti bodo od{li hitreje, kot si mislimo, ~e njihova dodana vrednost v podjetju ne bo rasla hitreje kot njihova cena na trgu.

20 Epicenter

Vojna za talente Spregledati dejstvo, da `enske predstavljajo polovico bazena, iz katerega ~rpamo talente, pomeni tudi izgubo poslovnega potenciala.

22 Epicenter

Odpiranje prostora za

druge @enske kvote odpirajo pomisleke o ve~vrednosti dolo~enega spola in dajo misliti onkraj pre`ivetih delitev.

26 Intervju Mo{ki so ve~ji sanja~i od `ensk, zato jih je ve~ v vrhu Zoran Milivojevi}, psihoterapevt: Edina lastnost, ki lo~i vodje po spolu, je vizionarstvo. To gre v prid mo{kim.

Derek Arden: Tisti, ki imajo visoko razvite pogajalske ve{~ine, imajo tudi za pribli`no sto odstotkov vi{je pla~e od svojih kolegov, ki so povpre~ni ali slabi pogajalci.

32 Vodenje Organizacija na vrhuncu potrebuje integratorja Zakaj se pojavlja potreba pa novem profilu proaktivnih zaposlenih in ali je pravi odgovor na to vloga poslovnega analitika kot poslovnega integratorja?

Zdru`enje Manager, Dimi~eva 13, 1504 Ljubljana T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www.zdruzenje-manager.si

KAZALO

36 Mnenje

Slovenija, kdo bo vate vlagal? Mirjana Dimc Perko: Tuji vlagatelj v Sloveniji pravi, da kadar sta pri nas na voljo dve re{itvi, ena ekonomsko logi~na, druga pa 'slovenska - beri politi~na', obvelja druga.

38 Dobre zgodbe

42 Insajder

Drugi Spomladanski piknik Ve~ kot 90 ~lanic in ~lanov Zdru`enja Manager se je v petek, 3. junija 2011, zbralo na Posestvu Pule na Dolenjskem.

Iz dnevne sobe v svet

Insajder O inovativnem voditeljstvu na MQ konferenci

52 Doma~e branje Nepogre{ljivost za svobodo in po{teno pla~ilo, Zmagati morajo vsi, Korporativno komuniciranje

54 Zdravje Vlagaj v zdravje, `anji dobi~ek Skoraj 90 odstotkov managerjev se redno giba, skoraj vsi pa pre`ivijo nekaj prostega ~asa tudi v naravi, predvsem v gozdu ali na vrtu.

56 ^etvorka

Spoznajmo se Milan Gabor~, dr. Viljem P{eni~ny, Marjana Lavri~ [ulman, mag. Barbara Stegel V podjetju Intra lighting, Podjetniki leta 2011, so se odlo~ili za inovativnost v pravem pomenu besede - ~e izdelek ne vsebuje vsaj ene inovacije, ne gre v proizvodnjo.

40 Intervju

Okoli 80 udele`encev je 19. maja v Domu gospodarstva na prvi MQ konferenci raziskovalo znanje in prakse inovativnega voditeljstva.

Za svoje ideje se je treba

boriti

48 Insajder

Ve~ kot 200 managerjev darovalo kri Zadnji avgustovski teden smo na predlog Sekcije mladih managerjev priredili vseslovenski Managerski teden darovanja krvi.

58 Osebna plat managementa

Demagogija, neusmiljeni kapitalist in mali ~lovek Dr. Gregor Veselko

Aljo{a Bagola, Pristop: Svoje delo mora{ posku{ati opravljati tako dobro, da se ti ni treba izpra{evati o vrednosti, moralnosti in eti~nosti.

MQ, kraj{e za managersko inteligenco, je stanovska revija Zdruènja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managemanta. • Odgovorna urednica: Sonja [muc • Izvr{na urednica: Tonja Blatnik • Uredni{ki odbor: Tonja Blatnik, Diana Jeci~, Sonja [muc • • Fotografija na naslovnici: Shutterstock • Oglasno trènje: Petra Svetina • Oblikovanje Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje Jamaja – Maja Rostohar • • Lektoriranje: Nata{a Simon~i~ • Trènje: Zdruènje Manager • Tisk: Grafi~no podjetje Schwarz • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za ~lane Zdruènja Manager je brezpla~na • ISSN: 1854 - 7117 •

UVODNIK

Ne ustavljaj se na hribu Sonja [muc

Foto: Mateja J. Poto~nik

e kdaj vpra{ate, ali morda ìvite v zgodovinskih ~asih? Za prelomne trenutke ne {tejejo samo vojne, padci zidov, osamosvojitve in revolucionarni izumi, tudi obdobja gospodarskih vzponov in ponorov so lahko zgodovinska. Zgodovinski je vsak trenutek, ki preizku{a sposobnost ~loveka, naroda ali ~love{tva, da utre novo, druga~no, po mo`nosti bolj{o pot. Je pa med tem tavanjem te`ko vedeti, ali si obrnjen v pravo smer, kaj {ele, ali hodi{ po pravi cesti. Nikjer ni kaìpotov. Veliko laè – in na videz varneje – je obstati na mestu kot preizku{ati nekaj novega. Konec koncev ni nikakr{nih jamstev, da bo nekaj novega tudi nekaj bolj{ega. Komentar enega od ~lanov zdruènja je slikovit: »Ko nastopi negotovost, je na{a prvinska reakcija, da pritisnemo na zavoro in se ustavimo. Po~akamo, da vse hudo mine. Teàva je, da ~e se ustavi{, medtem ko si na hribu, se za~ne{ kotaliti navzdol. In potem ga ni junaka, ki bi takemu vozu lahko spremenil smer.« Ob~utek, da se valimo po hribu navzdol, v Sloveniji buhti iz vsakega ~asopisa, nagovora politikov (razen premierovega), managerskega kroga, z internetnih forumov, iz pogovorov star{ev na roditeljskem sestanku ... Skupna diagnoza nakopi~enega nezadovoljstva je, da so za nastale razmere vedno krivi »oni drugi«. ê je to, da nih~e ne vidi sebe kot dela problema, {e razumljivo, je stra{ljivo to, da skoraj nih~e ne vidi sebe kot dela re{itve. ê ni sile, ki bi premikala in navdu{evala, so malodu{ju vrata na {iroko odprta. Zato je bilo naravnost osveùjo~e brati kandidature za managerja leta 2011. Koliko ~udovitih zgodb! Premi{ljene strategije, jasne poslovne odlo~itve, poudarjena usmerjenost v razvoj, izvoz in dodano vrednost ob spo{tovanju ljudi, ki s trdim delom spreminjajo sanje v uspeh. Uspeh je vedno rezul-

tat sodelovanja vodstva in zaposlenih. Tako kot otroci naredijo druìno, star{i pa ji vtisnejo pe~at sre~ne ali nesre~ne druìne, podjetje naredijo zaposleni, uspe{nost podjetja pa je odgovornost managementa. V~asih je prav presenetljivo, kak{ne dose`ke dosegajo nekatera slovenska podjetja kljub konkuren~no povsem neprimerljivemu okolju s tekmeci. Nedvomno bi sprememba poslovnega okolja ustvarila {e marsikatero gospodarsko zvezdo. Zato se je upravni odbor Zdruènja Manager odlo~il za proaktivnost – kljub {tevilnim utemeljenim razmi{ljanjem izku{enih, da se v sedanjem politi~nem in kriznem ozra~ju ne da ni~esar spremeniti, ker ni nikogar, ki bi èlel poslu{ati. Z Zavezo za uspe{no prihodnost*, svojevrstnim manifestom slovenskega managementa, èlimo opozoriti, da se je Slovenija zna{la v poloàju, ki terja nujne ukrepe. In ker nosimo morda prav managerji najve~jo odgovornost

za to, kako bomo dràvljani Slovenije ìveli v prihodnosti, prevzemamo pobudo za {iroko dru`beno razpravo o tem, v kak{ni dràvi èlimo ìveti, kaj smo pripravljeni za to narediti in kako naj bo Slovenija vodena, da bi bili skupni cilji dosegljivi. Tudi s pomo~jo dokumenta, ki pojasnjuje gospodarski pogled na prihodnost, èlimo premakniti razpravo od tarnanja v akcijo. Potrebujemo nov razvojni zagon, ta pa se ne bo zgodil sam od sebe. Zato je dol`nost tistih, katerih poklicna naloga je, da sprejemajo odlo~itve, ki vplivajo na dru`bo (od managerjev, politikov in sindikatov do medijev in drugih), da ponovno vzpostavimo (socialni) dialog, medsebojno spo{tovanje in zaupanje. Na temelju pravi~nosti in odgovornosti na vseh dru`benih ravneh. Po 20 letih smo ponovno na zgodovinski to~ki, ki nas preizku{a kot posameznike in narod. Storjenim napakam, tudi s strani managementa, predvsem pa sistemskim napakam, je treba iskreno pogledati v o~i, jih odpraviti in se ob tem kaj nau~iti. Strategija aktivnega gledanja stran zastruplja zaupanje, brez zaupanja pa tr`ni sistem ne deluje – voz se ustavi in gravitacija mu pomaga k hitri poti navzdol. Notranja mo~ naroda se meri v sposobnosti, da tudi v najte`jih razmerah zbere pogum in modrost za ponoven vzpon. Pred 20 leti smo se Slovenci odlo~ili za samostojno dràvo in v dveh desetletjih izjemno napredovali. Postali smo polnopravni ~lani EU, Nata, OECD, evroobmo~ja ... Sprejeti smo v dru`bo najrazvitej{ih dràv sveta, ker imamo vse mo`nosti, da to tudi postanemo. Najbr` je skrajni ~as, da si zastavimo nov cilj. * Zavezo za uspe{no prihodnost lahko preberete, komentirate in dopolnjujete na na www.zdruzenje-manager.si.

INTERVJU

Kandidata za mladega managerja 2011 se predstavita ... Simona Mele, Kompas, in Janko Medja, Unicredit Banka Slovenija, malo druga~e. Spro{~eno. Neuradno. Iskreno. O managementu, ìvljenju in sploh vsem: z 10 + 1 neposrednim vpra{anjem. Edita Krajnovi} Kaj je za vas bistvo managementa? Da se zna{ odlo~iti, odlo~itve uresni~iti in potem ìveti z njimi in njihovimi posledicami. Kje ste se o stroki managementa najve~ nau~ili? Teoreti~no na MBA, v pogovorih s kolegi iz managementa ter z branjem strokovnih revij; prakti~no pa z delom, saj è vse poslovno ìvljenje delam kot vodja. Katero odlo~itev na delovnem mestu ste najteè sprejeli? Nekako ne poznam te`kih odlo~itev: samo prave in neprave. Kam èlite, da vas vodi (ali pripelje) kariera v managementu? Ko mi vodenje ne bo ve~ izziv, bi lahko brala in vzgajala pomaran~e in olive kje v Sredozemlju. ê pa me spra{ujete, kaj èlim v aktivnem delu ìvljenja, bi èlela delati v tujini (v eni od svetovnih prestolnic), v veliki in uspe{ni multinacionalki.

Foto: arhiv Kompas, d. d.

Ali vam star{evske izku{nje pridejo prav pri vodenju podjetja in nasprotno? Da. Biti vzor, znati poslu{ati, biti potrpe`ljiv, odlo~en … Velja za oboje, biti star{ in biti vodja.

Simona Mele, predsednica uprave Kompasa, d. d.: Bistvo managementa je, da se zna{ odlo~iti, odlo~itve uresni~iti in potem `iveti z njihovimi posledicami.

ajbolj{a in najslab{a izku{nja v va{i karieri. Katera vas je (naj)bolj izoblikovala? lkjkjlllllllllllllllllmmmm Najbolj me je izoblikovala funkcija predsednice uprave Kompasa, 60 let starega mednarodnega podjetja, ki deluje v eni najbolj konkuren~nih panog in ki se je v gospodarski krizi zna{lo na veliki preizku{nji. Hkrati je to najbolj{a izku{nja, saj sem se morala v zelo kratkem ~asu spopasti z razli~nimi izzivi vodenja podjetja, hitro (pravilno) odlo~ati in {e hitreje delovati. Najslab{e izku{nje nimam, ker sem zelo pragmati~na in me zelo malo stvari sploh {e negativno preseneti. Vzorniki so pomembni. Koga vidite v tej kategoriji, ko govorimo o managementu? Steve Jobs in Apple – to je fantasti~na zgodba. Z u`itkom sem brala tudi knjigo Louisa V. Gerstnerja ml. o njegovem razmi{ljanju in odlo~itvah pri zgodovinskem preobratu podjetja IBM.

Kaj vas navdihuje? Od kod ~rpate najve~ energije ali kako jo obnavljate? Naj se sli{i {e tako banalno, vendar me navdihuje narava, ta izjemna kulisa ìvljenja, ki je druga~na in popolna v prav vsakem delu sveta, ~e se le zna{ sprostiti in jo videti. Energijo mi dajejo potovanja in ljudje. Oboje nas bogati, odpira nove in druga~ne dimenzije razmi{ljanja, {iri obzorja – kar je nujno za ljudi majhnih dràv –, je vir znanja, zgodb, idej, doìvetij, ~e le ho~emo videti in poslu{ati. Pet besed, ki vas najbolje opisujejo. Organizirana, energi~na, prodorna, delavna, odgovorna. Katera ìval, mesto, dràva, barva bi bili? Kozorog, New York, Gr~ija, modra. 10+ Na kateri dosedanji doseèk ste najbolj ponosni in kateri izziv v bli`nji prihodnosti je za vas najpomembnej{i? Najbolj ponosna sem na to, da sem v desetih letih sama, s svojim delom – in malo sre~e, seveda – kot ènska napredovala od vodje oddelka do predsednice uprave. Kratkoro~no imam samo en izziv: v 2011 in 2012 uresni~iti poslovni izid glede na cilje, ki smo jih zastavili.

Simona Mele: krizna managerka • Predsednica uprave Kompasa, d. d. • Je ~lanica Zdruènja turisti~nih agencij Slovenije. • V Kompasu je 11 let. • Kon~ala MBA na IEDC Poslovni {oli Bled. • V letu 2010 je prejela priznanje artemida, ki ga podeljujeta sekcija managerk pri Zdruènju Manager in Planet GV tistim managerkam, ki so v preteklem letu prebile stekleni strop in prevzele vodilni poloàj v podjetju. • Priznanje MODNA – zmagovalka v kategoriji poslovne ènske (2011). • V podjetju opravlja tudi vlogo mentorice. • Ljudje, ki so jo navdihnili: SunZi z umetnostjo vojne, Steve Jobs z osebnostjo, vodenjem in sposobnostjo, Louis V. Gerstner ml. s knjigo Who says elephants can't dance. • V prostem ~asu rada rola, kolesari, hodi v hribe, smu~a in igra golf, zadnje ~ase pa jo navdu{ujeta vo`nja z motorjem in u~enje gr{~ine. Simona Mele, rojena leta 1972, je predsednica uprave Kompasa, turisti~nega podjetja, ki se ukvarja z organizacijo turisti~nih aran`majev na doma~em trgu in v tujini. Turizmu je zapisana è od za~etka poslovne kariere. Na sedanji funkciji je od septembra 2009, prej pa je v tem podjetju opravljala funkcije vodje komercialnega oddelka v sektorju produkcija, pomo~nice izvr{nega di-

rektorja sektorja Kompas Holidays produkcija, izvr{ne direktorice za proces organiziranja potovanj v Kompasu in Adriatici.net ter glavne izvr{ne direktorice Kompasa. Na polo`aj predsednice uprave je bila Simona Mele imenovana v ~asu gospodarske krize z jasno nalogo: podjetje mora obstati na trgu, stabilizirati in sanirati je treba nekdaj najve~je turisti~no podjetje na obmo~ju nekdanje Jugoslavije, saj ima Kompas izjemno dedi{~ino, kar zadeva poslovne vezi, ugled ter vpliv na gospodarski prostor. Prevzela ga je v slabem stanju, a kot sama pravi, je treba gledati v prihodnost, in ne v preteklost. Meletova je kot krizna managerka uspe{no izpeljala dokapitalizacijo, reorganizacijo, vlaganje v blagovno znamko, razvila strate{ka partnerstva in uvedla nove poslovne modele, kar se tudi ujema s klju~nimi strate{kimi usmeritvami podjetja: prestrukturiranje poslovanja, optimizacija poslovanja, razvoj novih produktov in repozicioniranje blagovne znamke Kompas. Simona Mele pravi, da so pri tem klju~ni ljudje, zato je podjetje, ki letos praznuje 60 let, kljub koreniti reorganizaciji ohranilo raven pla~. Bistvo je, da si vzor temu, kar pri~akuje{ od svojega tima, ter da se zaveda{ odgovornosti, ki jo prina{a vodenje. Meletova dodaja, da so v te`kih razmerah, v katerih se je zna{el Kompas, odprto komunicirali tako z zaposlenimi kot s poslovnimi partnerji o vseh mo`nih, tudi negativnih scenarijih. »Zagovarjam zelo jasno predstavljene cilje, da ljudje lahko razumejo, kako jih bomo dosegli, tudi ~e na prvi pogled niso najbolj pozitivni in se ljudje spremembam upirajo.«

ajbolj{a in najslab{a izku{nja v va{i karieri. Katera vas je (naj)bolj izoblikovala?mmmmmmmmmmmm Najbolj{a: odlo~itev za prijavo na razpis za podjetni{kega svetovalca v UniCredit (tedaj Bank Austria Creditanstalt) konec leta 1999 ter naslednjih enajst let. Najslab{a: bilo je nekaj, a ne veliko primerov, ko sem zagreto podpiral financiranje dolo~enega projekta, kar se je kasneje izkazalo kot slaba odlo~itev. To je seveda nujna {ola za vsakega ban~nika – in tudi zame je bila dobra. Ne verjamem, da ~loveka izoblikuje ena izku{nja, pa naj bo dobra ali slaba. Deset let dela v zahtevnem okolju, v dobrem in slabem, z razli~nimi izzivi, izku{njami, napornimi problemi – to pa je nekaj, kar me je zagotovo izoblikovalo.

Kaj je za vas bistvo managementa? »Vedeti, da ni~ ne vem.« Zame je dober manager (ob vsem, kar mora obvladati, torej od strategije, posla do dela z ljudi, komunikacije, upravljanja ~asa) predvsem tisti, ki ohranja zdravo distanco do

Foto: arhiv Unicredit Banka Slovenija

Vzorniki so pomembni. Koga vidite v tej kategoriji, ko govorimo o managementu? V{e~ so mi managerji, ki znajo zdru`evati ~love{kost s strogostjo; ki znajo govoriti tako z najpreprostej{im sodelavcem v svoji organizaciji kot z najzahtevnej{imi sogovorniki na mednarodnem podro~ju; ki prena{ajo tako zmage kot poraze v slogu. Predvsem pa so mi vzor tisti, ki dosegajo rezultate v dobrem in slabem in ki to delajo na dolgi rok, ne le en mandat ali dva, potem pa presedlajo drugam. Lojalnost na dolgi rok prinese rezultate. Trije primeri: Anne Mulcahy, nekdanja predsednica uprave Xeroxa, sir Alex Ferguson kot manager Manchester Uniteda (pa ~eprav ne navijam za ta klub) in Clint Eastwood kot re`iser.

Janko Medja, ~lan uprave v Unicredit Banki Slovenija: Lojalnost na dolgi rok prinese rezultate.

INTERVJU

lastnih in drugih predpostavk. Trudi se spoznati nove resnice in se nau~iti novih stvari, si {ele potem ustvari mnenje ter se aùrno odlo~a na podlagi sveèga pogleda. Dober manager ~rpa tudi iz izku{enj, ki pa jim ne pripisuje vedno odlo~ilnega pomena, saj je s preteklostjo neobremenjen v vseh pogledih besede. @ivi v sedanjosti, s pogledom, uprtim v prihodnost. Nekdo, ki je »naiven«, ~e ho~ete. Gledati na vsako okoli{~ino sveè in neobremenjeno pomeni dati ekipi ve~jo mo`nost sodelovanja in deljenja mnenj. Bistvo managementa je aùrno odlo~anje o tem, ali ostati v isti smeri ali jo spremeniti, ter imeti vsaki~ za tako odlo~itev voljo in ~as. Ob vsem je treba upo{tevati izku{nje in druge poglede, nato si ustvariti svoje mnenje – ter potem odlo~no ukrepati. Kje ste se o stroki managementa najve~ nau~ili? Na {tevilnih seminarjih in treningih v okviru ban~ne skupine – na{i programi so res izvrstni. Mora{ pa si vedno trdo prizadevati, da ~im ve~ nau~enega res uporabi{ v praksi. Katero odlo~itev na delovnem mestu ste najteè sprejeli? Na vrhu seznama bi bil verjetno primer, ko pri odlo~anju o napredovanju nisem izbral sicer odli~nega sodelavca, ki je napredovanje pri~akoval, a se nisem strinjal, da je najbolj{i za tisto delo. Jasno je bilo, da bo verjetna posledica moje odlo~itve njegov odhod. Kljub temu sem odlo~itev sprejel in menim, da je bila pravilna. Kam èlite, da vas vodi (ali pripelje) kariera v managementu? Pot je pomembnej{a od cilja. V svojem delu uìvam sproti in verjamem, da bo veliko majhnih uspehov ter veliko vmesnih ciljev pripeljalo tako mene kot ekipo do ne~esa velikega. Ali vam star{evske izku{nje pridejo prav pri vodenju podjetja in nasprotno? O~e sem {ele dva meseca, zato teè odgovorim. Gotovo pa je nekaj:

managerske izku{nje, predvsem delo z ljudmi, me delajo potrpe`ljivega, morda bolj{ega poslu{alca – to mi bo pri star{evstvu pri{lo zelo prav. Kaj vas navdihuje? Od kod ~rpate najve~ energije ali kako jo obnavljate? Navdihujejo me predvsem ambiciozni cilji, zahtevne vizije ter nato doseganje ciljev in deljenje zmag s sodelavci in prijatelji. Od kod ~rpam energijo? Na prvem mestu so dom, druìna, mirno zavetje. Na drugem je ekipa v banki, ki je fenomenalna. Na tretjem vedno bolj narava, ~im ve~ ~asa preìveti v zelenju. Sicer pa se vsak dan zavedam, da najve~ energije prinesejo uspe{ni dnevi, doseèni cilji in majhne zmage. Ter vsak dan vsaj ena ura, ki je samo moja. Pet besed, ki vas najbolje opisujejo. Spro{~en, tekmovalen, ustvarjalen, premi{ljen, energi~en. Katera ìval, mesto, dràva, barva bi bili? Orel, da bi videl ~im dlje naokrog. Barcelona s hribi, Sredozemljem, umetnostjo in barvitostjo ljudi. Slovenija, ker je to na{a bit. Zelena, ker imam rad mir in energijo travnikov in gozdov. 10+ Na kateri dosedanji doseèk ste najbolj ponosni in kateri izziv v bli`nji prihodnosti je za vas najpomembnej{i? Najbolj ponosen sem na posel in ekipo, ki nam ju je uspelo ustvariti v na{i banki. V te`kem gospodarskem in ban~nem okolju, v ~asih, polnih dvomov, ostajamo stabilni, pozitivni, motivirani in sposobni narediti karkoli. To je najve~ji doseèk. Najpomembnej{i izziv – tu nimam izbire, vsaj za nekaj ~asa – je moj sin Maks. Izziv je, da bova imela dovolj kakovostnega skupnega ~asa in da bo to pripomoglo k njegovemu dobremu startu v ìvljenje. *Vpra{anje 10+ je leto{njima kandidatoma zastavil Gregor Pilgram, Mladi manager 2010.

Janko Medja: ban~nik nove generacije • ^lan uprave v Unicredit Banki Slovenija. • Odgovorni urednik revije Azimut, ki jo izdaja v Unicredit Banki Slovenija. • V Unicreditu je zaposlen 11 let. • MBA na IEDC Poslovni {oli Bled kon~an z odliko. • Predsednik Alumni kluba IEDC Poslovne {ole Bled. • Mentor sodelavcem, pobudnik raznih dobrodelnih aktivnosti. • Vsakih 7-8 let opravi manj{i miselni premor in se, kot sam pravi, vrne v {olo. • Ukvarja se s karatejem, pi{e blog, najljub{a knjiga [toparski vodnik po galaksiji, poker, izleti in potovanja. Janko Medja, rojen leta 1972, je kot ~lan uprave v Unicredit Banki Slovenija, d.d., odgovoren za poslovanje s podjetji in investicijsko ban~ni{tvo (od septembra 2008). V svoji karieri v banki je vodil ali sodeloval pri vzpostavitvi vrste sistemov, ki jih organizacija prej ni imela: na podro~ju kontrolinga in managerskega poro~anja, pri upravljanju prodajne uspe{nosti na podro~ju poslovanja s podjetji (vklju~no z nagrajevanjem po uspe{nosti), optimizaciji nekaterih klju~nih procesov itn. Rast prihodkov

banke je v zadnjih {tirih letih krepko nad povpre~jem rasti prihodkov slovenskega ban~nega sistema, dobi~konosnost pa je v zgornji petini bank. V letu 2011 je Unicredit Banka Slovenija prva izmed slovenskih dobila dovoljenje Banke Slovenije za merjenje kreditnih tveganj in kapitalskih ustreznosti na podlagi internih bonitetnih ocen v skladu z dolo~ili regulative Basel II. UniCredit Banka se lahko pohvali s certifikatom druìni prijazno podjetje, nagrado Horus za dru`beno odgovorno delovanje, priznanjem za eno od top 10 podjetij na podro~ju izobraèvalnega managementa in raznimi mednarodnimi priznanji na podro~ju ban~ni{tva. Ne nazadnje je v letu 2011 prejela naziv najbolj{e banke v Sloveniji po izboru revije EMEA Finance. Ob merljivih poslovnih dose`kih Medja pravi, da je njegov »najve~ji doseèk soustvarjanje organizacijske kulture v banki, ki temelji na spo{tovanju, transparentnosti, strokovnosti in drugih vrednotah«. Kot pravi, iskreno verjame v dru`beno odgovornost: »Ko je ~love{tvo ìvelo v plemenih, je bila dru`bena odgovornost nekaj naravnega in samoumevnega. Z razvojem smo jo izgubili in zdaj jo druga~e 'dobivamo' nazaj. Klju~na to~ka je, da sprejme{ osebno zavezo in nekaj naredi{.«

erme Olimia le`ijo tik ob reki

u~inke savn pove~ujejo. V Termah Olimia

Sotli, pod Olimsko goro, kjer

smo ponosni na na{o najnovej{o pridobitev

hriboviti svet Rudnice prehaja v

Wellness Orhidelia. Ta je najpresti`nej{i del

panonsko ni`ino. Velja za najbolj ~ist,

Term Olimia, kjer je gostom zagotovljena

ekolo{ko neopore~en in neokrnjen del

individualnost in imajo prilo`nost za celost-

slovenske zemlje.

no regeneracijo, saj se lahko do`ivijo na

Vso preteklost Obsotelja je mogo~e zapisati

vseh treh nivojih.

v legendo o iskanju ~udodelne ro`e, tiste,

rekreacije, svojevrstna voda, ~ist zrak, mir

ki bo podarila vsemogo~no mo~. To je mit

sestavljajo mozaik prerojenega `ivljenja v

Va{ oddih ~isto druga~e.

o neusahljivem viru nenehno porajajo~ega

Termah Olimia.

Za lahkotnost bivanja je v Termah Olimia

se `ivljenja, ki `e dolga stoletja preveva vse

Vse v duhu wellnessa.

poskrbljeno v dveh visoko kvalitetnih

bitje teh krajev in vse delovanje njihovih

V Termah Olimia postaja wellness na~in

hotelih s {tirimi zvezdicami â&#x20AC;&#x201C; v Wellness

prebivalcev. Tak{no sredi{~e obsotelskega

`ivljenja. Razvili smo ve~ kratkih pro-

Hotelu Sotelia, nagrajenem s Ple~nikovo

`ivljenja so danes Terme Olimia.

gramov, ki vklju~ujejo u~inkovite storitve,

nagrado in v prenovljenem Hotelu Breza.

Terme Olimia, ki so se v zadnjih desetlet-

ki hitro vra~ajo odli~no po~utje in gostu

Za vse, ki be`ite pred hotelskim vzdu{jem,

jih razvile v Pod~etrtku, nedale~ od slav-

omogo~ijo, da `e v dnevu ali dveh zadiha

vam zato~i{~e ponujajo Aparthotel Rosa,

nega Olimja, so svojo mo~ za prihodnost

s polnimi plju~i in odhaja domov s pole-

apartmajsko naselje Vas Lipa ter Kamp

in svoje razloge za ponos na{le v bogatih

tom v koraku. Ter ponujamo storitve pisa-

Natura.

tradicijah preteklosti. Zdru`ile so jih z

ne na ko`o prezaposlenega posameznika,

novim pogledom na zdravilnost narave

ki si ne zna vsakodnevno vzeti ~asa zase:

same. Legendo o iskanju ~udodelne ro`e

za telo, misli in ~ustva.

so obogatili s celovito wellness ponudbo,

Gostje se tako najpogosteje odlo~ajo za hi-

ki skupaj z blagodejnimi u~inki termalne

tre na~ine sprostitve med vikendi. Vse po-

vode vodi k preporodu telesa in duha.

gosteje obi{~ejo fizioterapevte v kabinetu, ki

Celovita in kakovostna wellness ponudba

obvladajo u~inkovite manualne tehnike za

z najpresti`nej{im Wellnessom Orhidelia,

odpravo bole~in iz hrbta in sklepov, ter izbi-

odli~ni zdravstveni programi, vodna do`i-

rajo med masa`ami. Zelo dobro so obiskani

vetja, razvajanje v svetu savn, razli~na

tudi programi v savnah Wellness centra Ter-

paleta kulinari~nih do`ivetij, mo`nosti

malija ter Wellnessa Orhdielia, ki pozitivne

Ve~ informacij: www.terme-olimia.com.

PROMOCIJSKO SPOROÄ&#x152;ILO

Terme Olimia vam v harmoni~nem so`itju narave, vode in znanja ponujajo zato~i{~e za va{e telo in duha.â&#x20AC;Ś

POGOVOR

Franjo Bobinac sprašuje Antona Nanuta:

VSE VELIKE RESNICE SO To ni intervju. Je pogovor, klepet ob spremljavi diktafona, pod trto ugledne restavracije, na pobudo nekoga tretjega. Tonja Blatnik

Foto: Tonja Blatnik

ot ta, nekdo tretji, sem vedela o odnosu med Franjem Bobincem in Antonom Nanutom malo, a hkrati dovolj, da vzporednica med vlogama predsednika uprave Gorenja in v tujini najbolj poznanega slovenskega dirigenta ni bila vpra{ljiva. Da je Franjo Bobinac tudi glasbenik, ni ni~ novega; da pa je pel v zboru maestra Nanuta, tega verjetno marsikdo ni vedel. Ustanovil je Celjski oktet, ga 15 let vodil kot umetni{ki vodja in ga pripeljal med deset najbolj{ih v Sloveniji. Dve leti je bil tudi predsednik sveta Slovenske filharmonije. ê je bila glasba le etapa v ìvljenju Franja Bobinca, pa je prstni odtis Nanutove du{e. @elim si, da bi jo znala ubesediti, a jezik ni dorasel tej nalogi … Je pa maestro Nanut è ve~krat spregovoril tudi o vodstveni mo~i. »Pustimo ob strani teoretsko znanje, stilsko poznavanje del in instrumentov,« je dejal v nekem intervjuju, »za dirigenta je pomembna zlasti njegova vodstvena komponenta. Imeti mora vpliv na glasbenike, jih znati voditi tako, da bodo njegovo interpretacijo skladbe nadgradili. Dobrega glasbenika lahko nau~im taktiranja, a ne bo dirigent.« Kako elegantno delita ljubezen do modrosti vodenja pa tudi uspeh na pohodu do njunega predmeta spoznanja, se je izkazalo nekega septembrskega dneva, ko smo imeli vsi trije prilo`nost sesti za mizo in si prisluhniti. Sti~nih to~k teh dveh mojstrov je {e ve~, zdi se, da se nizajo kot biseri na pregre{no dragi ogrlici lepotice. Delita ljubezen do {porta, Francije in seveda glasbe. Franjo Bobinac je hodil v francoski razred v Celju, poje francoske {ansone, navsezadnje je Francija mo~an izvozni trg za Gorenje. Pred tremi leti ga je obiskala tudi francoska veleposlanica v Sloveniji Chantal de Bourmont z novico, da se je monsieur Sarkozy odlo~il, da mu podari odlikovanje z redom viteza nacionalnega reda. Zanimivo vez z druìno Sarkozy ima tudi maestro Nanut, ki se spominja, kako sta z materjo Carle Bruni »dobro lumpala« v gostilni na [marjetni gori. [e vedno se spomni, da je vozila enak avto kot on – malega mercedesa. Da Anton Nanut ni zapisan le glasbi, pa govori tudi dejstvo, da je bil eden izmed soustanoviteljev in igralec ~isto prve ekipe odbojkarskega kluba Salonit Anhovo. »Priznam, da nisem bil med najbolj{imi: ker sem bil bolj po~asen, so me klicali 'Megla'.« Njun pogovor vnese v klasi~ni »kako voditi« nov spoznavni naboj. In pri tem ne eden ne drug ne uporablja retori~nih pripomo~kov, v katere bi odela svoje egoizme, ampak z radovednostjo zreta v poklic drug drugega – in se u~ita. Velike resnice so pa~ vedno preproste; tudi iz ust tistih, ki imajo osupljivo kariero, so pravi arzenal ìvljenjskih modrosti in delijo tudi kako trpko izku{njo. A zdi se, da sta bila oba v te`kih preizku{njah kot skala, ob katero zaman bijejo valovi. Bolj ko so besni, bolj skala sije. Nedvomno pa drì eno: njuna poklica sta samo za tiste, ki bi bili brez njih nesre~ni.

Franjo Bobinac: Ko sem {tudiral ekonomijo v Ljubljani, sem pet let pel drugi bas pri Komornem zboru RTV Ljubljana, ki sta ga takrat vodila Marko Munih in Joè Fürst, toda ko sta bila potrebna tako zbor kot orkester, ste vajeti prevzeli vi, maestro Nanut. Anton Nanut: Tako je. Najve~ ste peli pod mojim vodstvom. Franjo Bobinac: Kon~al sem ni`jo glasbeno izobrazbo kitare in srednjo solo petja. V Komornem zboru RTV Ljubljana pa sem delal z ljudmi, ki so imeli v glavnem vsi akademsko glasbeno izobrazbo. Tako sem bil najmlaj{i med samimi profesionalci. To je bila zame prav posebna ~ast. A ~e se naveèva malce na management kot tak. Med drugim ste 25 let vodili Slovenski oktet, in ~eprav ste njihove izvedbe ocenili kot odli~ne, ste zahtevali ve~ du{e in intonacije pri izvajanju. Eno je biti ugla{en, profesionalen, brezhiben v intonaciji, toda v glasbi ni dovolj, da vse zna{, pokazati mora{ {e nekaj ve~. Enako je v poslu – za uspeh je potreben preseèk. Anton Nanut: Z Markom Munihom imava marsikaj skupnega. Njegov o~e je bil organist na Mostu na So~i, moj o~e pa v Kanalu

PREPROSTE

Anton Nanut: To je glasba, ki ni to~no dolo~ena. Ta stil dobro predstavi skladba za godalni orkester @alostinka `rtvam Hiro{ime, s katero je èlel orisati posledice atomske bombe. Zanjo nimate not, ozna~en je le priblièn diapazon. Franjo Bobinac: Je to torej nekak{na obvladana improvizacija, ki ni mo`na, ~e ne gre za vrhunske umetnike? Anton Nanut: Dodal bi {e, da morajo biti tudi zelo disciplinirani. Glasbeniki v orkestru so se pritoèvali, da niso {tudirali 15 let, da bi zdaj »vlekli po in{trumentih gor pa dol«, po njih tolkli in zraven {e peli. Franjo Bobinac: A neko~ ste dejali, da je vloga dirigenta predvsem v tem, da sku{a skladateljevo idejo ~im bolj natan~no prenesti dalje. Dirigent sku{a svojo interpretacijo glasbenega zapisa na vajah »razloìti« glasbenikom, nato pa njihove razli~ne poglede in nadgradnje svoje osnovne ideje ponovno zdruìti v eno in jo predstaviti poslu{alcem. Podobno opaàm pri svojem poklicu, kjer sku{a manager prenesti èljo lastnika med zaposlene tako, da jo ti ponotranjijo. Tako kot je dirigentova zadnja instanca poslu{alec, je na{a potro{nik. Najino poslanstvo je zagotavljati ubranost na{ih timov – o tem boste predavali tudi na Managerskem kongresu 29. septembra v Portoroù – ne glede na to, kako jasna navodila dobivamo, se strinjate?

ob So~i. Zbor na Mostu na So~i nosi ime po njegovem o~etu, zbor v Kanalu pa po mojem. Sicer pa dirigenti danes zdr`ijo z istim orkestrom oziroma jih ta prena{a pribli`no {tiri leta ali kve~jemu kako leto ve~. Sam imam s svojimi orkestri dalj{e zgodovine – z radijskim sem delal osemnajst let, sedemnajst pa z dubrovni{kim mestnim orkestrom. Zlasti s tem smo veliko gostovali. [e posebno mo~na povezava je bila s Prago. Franjo Bobinac: Dober poljski skladatelj je Krzysztof Penderecki. Anton Nanut: Penderecki je iz Krakova. Je izvrsten skladatelj, dirigent in akademik. Poznal sem tako njega kot njegovo soprogo in njenega o~eta. Veste, kdo je izredno spo{toval Pendereckega? Kardelj! Franjo Bobinac: Edvard Kardelj? Anton Nanut: Da, tudi mene je to presenetilo, ker je glasba Pendereckega tako zelo avantgardna. Je pionir poljske modernisti~ne {ole. Bil je tudi med prvimi, ki je uvedel aleatoriko. Franjo Bobinac: Kaj je to?

Anton Nanut: Seveda. Pri aleatoriki, denimo, so navodila zelo ohlapna, dirigent dolo~a na primer celo to, koliko ~asa bo skladba trajala. Poznate anekdoto o hrva{kem skladatelju Dubravku Detoniju? Ko je pisal aleatori~ne skladbe, je na vrhu ozna~il, da trajajo od {tiri do {tirideset minut. In vsaki~, ko se je katera od njegovih skladb izvajala, za kar je bilo treba prijaviti avtorske pravice, je povsod napisal: âs trajanja: 40 minut – in zato je svoj~as prejemal kar visoke tantieme … ê govoriva o improvizaciji, pa ne morem mimo zgodbe, ki se mi je pripetila leta 1976 v Var{avi. @e omenjeni skladatelj Detoni mi je prinesel pet kartonov notnih ~rtovij, ki so bila videti kot nekak{ne moderne grafike. Ponekod je bil klju~ ve~ji, drugje manj{i, vse skupaj je bilo precej raztreseno. Ko sem ga prosil za pomo~, kako naj to prenesem in razloìm svojemu orkestru, mi je odgovoril: Ti zna{ to bolje od mene. In to je bilo vse, kar je rekel. A var{avskega zapleta kar ni èlelo biti konec. Od petih partitur, ki sem jih odloìl na hodniku, sta me konec dneva ~akali samo {e dve. Dobro se spomnim, da je tisti ve~er v na{ih prostorih potekala nekak{na pogostitev in gostje so o~itno mislili, da so bile partiture tam razstavljene kot eksponati. Nekaterim so bile o~itno tako v{e~, da so tri enostavno odnesli domov. Kako te`ka naloga me je kot dirigenta ~akala, da mi je uspelo izvesti to skladbo, si lahko le predstavljate. Franjo Bobinac: Detonijev »se bo{ è zna{el« je stavek, ki ga tudi v poslu pogosto sli{imo. Manager se precej zlahka znajde v okoli{~inah, ko mu lastnik poda nalogo, pri tem pa ga bore malo zanima, kako bo to naredil. Enostavno èli le, da je narejena. Menim, da je poslanstvo dirigenta orkestra ali zbora, managerja, ki vodi podjetje, ali {portnega trenerja v kolektivnih {portih izredno podobno. Anton Nanut: Nekateri bodo rekli, da je nekaj umetnost, nekje je ve~ duha, drugje ve~ telesnosti. Vsekakor pa je vodenje kot tako skupna to~ka vseh treh: pokazati smer sodelavcem in jih navdu{iti.

POGOVOR

Franjo Bobinac: Odgovorite mi torej, maestro, na ve~no vpra{anje managementa: S koliko talenta se ~lovek rodi in koliko ga lahko {e izmojstrimo?

odgovorili, da zelo, {e posebno za slabega. Dober orkester lahko namre~, tudi ~e se dirigent zmoti, ne naredi ni~ narobe. Glasbeniki v njem so enostavno tako dobri, da dirigentove napake ne vidijo, ne ob~utijo in je ne ponovijo v izvedbi.

Anton Nanut: Rodi se umetni{ka du{a, tvoja notranjost, tvoje sporo~ilo, ki ga nosi{. V mojem poklicu se je recimo mo~ nau~iti taktiranja, ne pa tudi dirigiranja. Vso tehniko taktiranja vam lahko razlo`im in vas je tudi nau~im v dobrih 15 minutah. Sem dolgoletni redni profesor dirigiranja Akademije za glasbo v Ljubljani in vsi {tudentje, ki so diplomirali v mojem razredu – in teh je bilo med letoma 1972 in 2000 kar nekaj –, imajo delo dirigenta. Mnogi so se uveljavili v tujini. Konec koncev so bili vsi dirigenti v Operi tudi moji {tudentje. Torej, prostor za izmojstritev talenta obstaja predvsem kot nadgradnja.

Anton Nanut: Vam lahko odgovorim z opisom afere? Zgodilo se je leta 1965. Pravzaprav ~ez no~ so mi odpovedali orkester v Dubrovniku, kjer sem dirigiral tudi po sto koncertov na leto. Na poti na vajo sem videl na{ega delavca, da na plakatu lepi ~ez moje ime ime nekoga drugega. Za~udeno sem ga povpra{al, ~emu to po~ne, pa me je napotil v pisarno k vodilnim, da mi bodo razlo`ili, zakaj tako. Tam so bili skopi s pojasnili. Dejali so le, da bom dobil pismeno odlo~itev upravnega odbora, zakaj od tistega dne nisem ve~ njihov dirigent. In to je bil za~etek precej udarne zgodbe o meni, ki je dobila podalj{ek celo v knjigi mojega prijatelja, violonilist, ki je zapisal nekaj, kar me {e danes jezi. Zapisal je, da sem trd po du{i in so mi zato dali odpoved v mestnem orkestru Dubrovnika. A to je dale~ od resnice. Tistega ve~era sem se ne glede na vse odpravil v Kne`ji dvor, kupil vstopnico pri blagajni in {el na koncert. Ko je za~el dirigent dirigirati, pa je ob~instvo za~elo vpiti: »Ho~emo Nanuta!« Zahtevali so mene. »Spuntali« so se tudi glasbeniki v orkestru, reko~, da no~ejo igrati, dokler se ne vrnem.

Franjo Bobinac: Kot dirigent morate v trenutku neke sekunde zaobjeti in spremljati gibanje desetih, tudi dvajsetih razli~nih tonov, glasov, in{trumentov. Va{ pogled mora biti usmerjen v prihodnost, hkrati pa morate imeti natan~en pregled po celoti in globini `e v tistem hipu. Ve~plastnost dirigentovega dela se mi je zdela vedno izredno vznemirljiva – in v podobni vlogi se znajdem na ~elu Gorenja. V obeh funkcijah je mo~no izra`ena potreba po celovitem pogledu.

Franjo Bobinac: To je bilo neverjetno za tiste ~ase. In so vas vzeli nazaj?

Anton Nanut: Drì, za marsikoga je pogled na partiture povsem novo odkritje. Poudaril bi {e, kako pomembna je ~lovekova vztrajnost. Sam sem se z dirigiranjem sicer seznanil è pri 10, 11 letih, a prava odlo~itev o poklicu je padla kasneje. K {tudiju sta me spodbudila tako mati kot so{olec v srednji {oli Alojz Srebotnjak. Oba sva sicer opravila sprejemni izpit pri dr. Danilu [vari, a èlela sva opravljati tudi prakso pri njem. Prav ìvo se spominjam dneva, ko sva s so{olcem potrkala na vrata dr. [vare, a naju je odslovila è njegova tajnica, gospa Stana, reko~: »On nikogar ne sprejema, ker dobiva enako pla~o – ~e ima {tudente ali pa ne.« Tak je bil pa~ takrat sistem. Gospa pa nama je le namignila, naj pohitiva po hodniku, saj iz pisarne ravno odhaja dekan Akademije za glasbo Janko Ravnik. Res sva stekla za njim, ga ujela in prosila, ali naju vzame. »ê vaju ne bo mogel nih~e drug, vaju bom vzel kar sam,« je odvrnil. In prav on me je potem izbral za naslednika.

Anton Nanut: Seveda. Saj sem vendar zmagal. Veste, kaj je pisalo na uradni odpovedi? Upravni odbor je zapisal, da sem odpu{~en zaradi psovanja na vajah in koncertih ter nehumanega odnosa do glasbenikov. Franjo Bobinac: Glasbeniki pa so vendar zahtevali, da se vrnete. Anton Nanut: (premislek) Vseh spominov danes {e ne morem deliti, {e vedno sem aktiven, dirigiram in se ne maram zameriti ljudem. Ko se je ta afera iz leta 1965 kon~evala, je na prvi strani Ve~ernega lista pisalo: Nanut se vra~a. Tudi orkester je potem zelo napredoval. Vzpostavil sem sodelovanje z Radiotelevizijo Zagreb, ki je organizirala enajst koncertov na leto. Vsi so bili neposredno predvajani in posneti. Hrva{ka RTV {e vedno vrti te stare posnetke. Tako so nekaj zaslu`ili glasbeniki pa tudi jaz. Veste, tudi ko orkester snema, raste, kajti mikrofonom ne morete lagati. Vedno lahko re~ete, da ste dobro igrali, posnetek pa govori zase.

Franjo Bobinac: Kako pomemben pa je dober tim? Neko~ ste na vpra{anje, kako pomembno je za dirigenta, da ima dober orkester,

O ANTONU NANUTU

Foto: arhiv RTV Slovenija

• Rojen leta 1932 v Kanalu pri So~i, kjer je bil `e pri 11 letih zborovodja in organist. • Dirigiral je ve~ kot 200 tujim orkestrom, doma~e simfonike je popeljal po vsem svetu. • Dobitnik leto{nje Pre{ernove nagrade je med {tevilnimi priznanji najbolj ponosen na zlato liro, najvi{jo nagrado Zdru`enja jugoslovanskih umetnikov, in nagrado ~asopisa Slobodna Dalmacija za izvedbo Mozartovega Rekviema na festivalu v Dubrovniku.

Franjo Bobinac: Saj poznate rek Za dobrim konjem se vedno kadi. Anton Nanut: In ~e pomislite, kaj je rekel Mussolini: E'Meglio vivere un giorno da leone, che cento anni da pecora (v prevodu: Bolje je biti lev za en dan kot sto let ovca). To lahko podprem tudi z anekdoto z odprtja festivala v Dubrovniku, ki sta se ga udele`ila tako tedanji predsednik Hrva{ke Franjo Tu|man kot slovenski predsednik Milan Ku~an. Ku~ana malce poznam, zato sem ga zaustavil. Obrnil se je in pri{el k meni. V istem hipu je zaklical za Tu|manom, ali pozna Nanuta. Pri{el je do naju in se predstavil. Organizator festivala je zgodbo komentiral, ~e{, vidi{, kako je v Sloveniji: »Ne pride dirigent k predsedniku, pride predsednik h dirigentu.«

EPICENTER

Merilo "ne spol, ampak sposobnost" Na Norve{kem, v [paniji, na Islandiji in v Franciji è imajo zakone, ki dolo~ajo obvezo uravnoteène zastopanosti spolov, na Nizozemskem, v Italiji, Belgiji, Nem~iji razpravljajo o kvotah in njihovi uzakonitvi. Trend je jasen – ènske na vrhu so zaèlene. Sonja Robnik

»N

i pomembno, ali je ènska ali mo{ki, samo da je sposoben!« To je stavek, ki ga tisti, ki se ukvarjamo z enakostjo ènsk in mo{kih, verjetno sli{imo najpogosteje. Velikokrat sli{imo tudi, »kaj bi pa bilo, ~e bi ènske postale mo{ki in mo{ki ènske?!« Enakost spolov pa v resnici ne pomeni istosti in konca ènskosti in mo{kosti. Enakost spolov pomeni enako mo~, enako prepoznavo in enako udeleènost obeh spolov na vseh podro~jih javnega in zasebnega ìvljenja. Pomeni, da morajo biti ènskam in mo{kim omogo~ene enake mo`nosti, da pokaèjo in izkoristijo svoje potenciale. Pomeni pa tudi, da je odlo~itev, kaj bo s to mo`nostjo storil, v rokah vsakega posameznika in posameznice. A v praksi je velikokrat {e kako pomembno, ali smo ènska ali mo{ki, kaèjo tako statisti~ni podatki kot izku{nje. Poglejmo nekaj {tevilk: prebivalstvo Slovenije v pribli`no enakih deleìh predstavljamo ènske (50,5 %) in mo{ki (49,5 %). V terciarnem izobraèvanju je ve~ diplomantk (62,8 %) kakor diplomantov (37,2 %). Managerske poloàje v 17 najve~jih dru`bah, ki kotirajo na borzi, je leta 2010 zasedalo ve~ predsednikov (94 %) kakor predsednic uprav (6 %) in ve~ ~lanov (90 %) kakor ~lanic uprav (10 %). V dràvni zbor je bilo na zadnjih volitvah leta 2008 izvoljenih ve~ poslancev (87 %) kakor poslank (13 %), na ùpanska mesta je bilo na zadnjih lokalnih volitvah leta 2010 izvoljenih ve~ ùpanov (95 %) kakor ùpanj (5 %) in ve~ svetnikov (78 %) kakor svetnic (22 %), na tako imenovanih evropskih volitvah smo leta 2009 izvolili ve~ evropskih poslancev (71 %) kakor poslank (29 %). Kdo se lahko pohvali? Svet Evrope je kot mejo, da lahko na nekem podro~ju govorimo o uravnoteèni zastopanosti, dolo~il najmanj 40-odstotni dele` vsakega izmed spolov. ê zgornje {tevilke pogledamo s tega zornega kota, nam povedo ve~ stvari: prvi~, da je s tak{no spolno neuravnoteèno porazdelitvijo politi~ne in gospodarske mo~i nekaj narobe; drugi~, da merilo »ne spol, ampak sposobnost« v praksi o~itno ne deluje; tretji~, da je s sistemom, ki ustvari tako velik dele` diplomantk, potem pa zanemari njihovo mo`gansko zmogljivost, nekaj narobe, in ~etrti~, da se postavlja resno vpra{anje, ali si to lahko privo{~imo. Problem neuravnoteène zastopanosti ènsk in mo{kih na najvi{jih poloàjih odlo~anja, tako v gospodarstvu kot v politiki, ni problem samo v Sloveniji. Redke so dràve, kjer je politi~na mo~ uravnoteèno porazdeljena med oba spola (v Evropi npr. [vedska, Islandija, Finska, Norve{ka), z uravnoteèno zastopanostjo ènsk in mo{kih na najvi{jih poloàjih odlo~anja v gospodarstvu se v tem trenutku ne more pohvaliti nobena ~lanica EU. Nekaj dràv je v zadnjih letih sprejelo zakone, ki dolo~ajo kvote ali druge ukrepe, nekaj jih je najprej sprejelo tako imeno-

vane mehkej{e ukrepe (npr. kodekse, spodbude) – ~e se bodo izkazali kot neu~inkoviti, bodo dràve sprejele zakone. Samourejevalne ukrepe so sprejele tudi posamezne organizacije, ve~ina se jih je zavezala v dolo~enem obdobju pove~ati deleè ènsk na vseh poloàjih odlo~anja v organizaciji, nekateri poznajo mentorstvo, drugi so spremenili sisteme kadrovanja. Tudi evropska komisarka za pravosodje in podpredsednica Evropske

Francoski zakon pozna finan~ni ukrep: ~lanstvo nadzornega odbora ne dobi sejnin, ~e v upravah ni zakonsko predpisanega deleà ènsk. komisije Viviane Reding se zavzema za ve~ ènsk v upravah – napovedala je, da je ob morebitnih neuspe{nih samourejevalnih ukrepih pripravljena sprejeti ukrepe na ravni EU. Paleta tujih praks Izpostavimo nekaj pristopov. Na Finskem izvajajo pravilo izpolni ali razloì – gre za dol`nost obrazloìtve, kadar v upravi javne delni{ke dru`be ni vsaj ene ènske. Na [vedskem poznajo priporo~ilo o spolno uravnoteènih upravah, na Poljskem so sprejeli priporo~ila javnim podjetjem, da zagotovijo uravnoteèno zastopanost spolov v upravnih in nadzornih organih. Na Nizozemskem organizacije prostovoljno postavijo merljive cilje (npr. dele` ènsk na izbranih ravneh odlo~anja v dolo~enem ~asu, dele` ènsk v »nabornih bazah« ali managerskih »pripravljalnicah« ipd.) in poro~ajo posebnemu odboru, ki z letnim poro~ilom seznani resorno ministrico ter rezultate sodelujo~ih objavlja v medijih. Tudi na Danskem je sodelovanje prostovoljno – organizacije morajo vsaki dve leti poro~ati o napredku, zaveèjo pa se dvigniti dele` managerk in kandidatk za nadzorne organe ter pove~ati »naborno bazo«. Na Norve{kem, v [paniji, na Islandiji in v Franciji è imajo zakone, ki dolo~ajo obvezo uravnoteène zastopanosti spolov, na Nizozemskem, v Italiji, Belgiji, Nem~iji razpravljajo o kvotah in njihovi uzakonitvi. Norve{ka je uzakonila najmanj 40-odstotni dele` vsakega spola v upravah vseh javnih podjetij – nezagotavljanje kvot lahko pomeni tudi razpust podjetja. [panski zakon spodbuja ve~ja podjetja, da do leta 2015 doseèjo uravnoteèno zastopanost spolov v upravah. Neuspeh se upo{teva pri dodeljevanju javnih sredstev. Islandska podjetja v javni lasti z ve~ kakor 50 zaposlenimi morajo dose~i najmanj 40 odstotkov vsakega spola v tri- ali ve~~lanskih upravah. Francoski zakon po-

Fo to: Dr eam sti me

zna finan~no sankcijo – ~lanstvo nadzornega odbora ne dobi sejnin, ~e v upravah ni zakonsko predpisanega deleà ènsk. Poglejmo podrobneje nekaj primerov dobrih praks. Deutsche Telekom je lani sprejel na~rt, da do leta 2015 zasedejo ènske 30 odstotkov srednjih in vi{jih managerskih poloàjev. Pred uvedbo ukrepa so jih 13 odstotkov. Ukrep je podprt z izsledki raziskave o ènskah na najvi{jih poloàjih odlo~anja, ki je pokazala, da se podjetja z raznolikim managementom bolje odzivajo na prihajajo~e demografske in ekonomske izzive. Organizacija je na svoji spletni strani zapisala, da so~asno izvajajo spremljevalne ukrepe za usklajevanje druìnskega in poklicnega ìvljenja (npr. gibljiv delovni ~as, otro{ko varstvo) in program Ostani v stiku, ki managerkam pomaga ohranjati stik s podjetjem, medtem ko so na star{evskem dopustu. V Angliji poznajo mentorski program za vi{je managerke, potencialne ~lanice ali predsednice uprav. Program FTSE 100 Cross-Company Mentoring Programme je bil vpeljan leta 2003, takrat je v njem sodelovalo osem predsednikov uprav in osem mentorirank, letos sodeluje è 45 predsednikov uprav mentorjev in 43 mentorirank. Program povezuje ambiciozne ènske na vi{jih poloàjih s predsedniki uprav in glavnimi izvr{nimi direktorji. Deluje po na~elu mentoriranka – mentor, torej kot osebno mentorstvo, ki je hkrati prilagojeno individualnim potrebam, kulturi in obi~ajem posamezne organizacije. Traja dve leti, sre~anja so redna, potekajo tudi sprotne ocene napredka. So~asno svetujejo podjetjem, kako privabljati in obdràti ènske ter razvijati njihove potenciale. Ker se je program v Angliji pokazal kot uspe{en, ga raz{irjajo v Francijo, na Nizozemsko, v Belgijo,

V Deutsche Telekom so prisluhnili raziskavam in se odlo~ili, da bodo do leta 2015 kar 30 odstotkov managerskih polo`ajev v podjetju zasedale `enske.

na Novo Zelandijo, Irsko, v Kanado, Tur~ijo, Avstralijo, na Madàrsko, v Nem~ijo, na Bli`nji vzhod in v Ju`no Afriko. Nazadnje pa omenimo Svetovni gospodarski forum v Davosu, kjer so letos prvi~ uvedli kvote. V delegacijah strate{kih partnerjev (sto dru`b, kot npr. Coca Cola, HSBS, BP, Google itd.) je v vsaki delegaciji petih vi{jih izvr{ilnih direktorjev morala biti vsaj ena ènska. Kaj pa Slovenija? Zgled lahko najdemo v leta 2004 sprejeti vladni Uredbi o kriterijih za upo{tevanje na~ela uravnoteène zastopanosti spolov. Z njo se je vlada zavezala, da bo pri sestavi posvetovalnih in usklajevalnih organov, drugih delovnih teles ter delegacij, pri predlaganju predstavnic in predstavnikov vlade v javnih podjetjih ter drugih osebah javnega prava in pri sestavi strokovnih svetov, ki jih ustanovijo ministrice in ministri, upo{tevala na~elo uravnoteène zastopanosti ènsk in mo{kih, torej najmanj 40 odstotkov vsakega spola. Pri tem velja na~elo izpolni ali obrazloì. Praksa je pokazala, da predlagatelji pogosto uporabljajo v uredbi opredeljene izjeme v korist zastopanosti mo{kih predvsem na podro~ju financ, gospodarstva, prometa in obrambe, korist ènsk pa predvsem na podro~ju dela, druìne, socialnih zadev in {olstva. Tako se ohranja tradicionalna delitev na »mo{ka« in »ènska« podro~ja. Odprimo vrata sposobnosti Za~nimo pri kadrovanju – {vedske in norve{ke izku{nje so pokazale, da se ~lanstvo uprav ve~krat izbira po zasebnih kanalih kakor profesionalnih, ènske pa tak{nih socialnih mre` pogosto nimajo. [vedska izku{nja je tudi, da so komisije, ki odlo~ajo o ~lanstvu v upravi, pogosto mo{ke in izbirajo na podlagi podobnosti z lastnimi predstavami. S spremenjenim na~inom kadrovanja torej lahko naredimo prvi korak. Odgovor na vpra{anje, kako kadrovati, ~e se na te delovne poloàje ènske morda sploh ne prijavljajo, je te`ji. Zajema namre~ tudi ~asovno komponento – organizacije z jasno strategijo bodo verjetno na~rtno za~ele vzgajati srednjo raven managerk, izmed katerih bodo potem izbirali vi{je in najvi{je. Drugim organizacijam morda lahko pomagajo mentorski programi (obliko mentorstva poznajo celo na oto~ju Trinidad, mentorstvo poznajo v ZDA za ènske na vodilnih poloàjih v {portu itd.), torej nekak{no usmerjanje, ki ga manj izku{enim nudijo bolj izku{ene managerke in managerji. Zelo pomemben, ~e è ne klju~en dejavnik pri odpiranju vrat sposobnosti je odprava predsodkov, ki so povezani z dolo~enim spolom. Pogost predsodek je, da ènske ne bodo kos zahtevnim vodstvenim nalogam zaradi ~asa, ki ga bodo posvetile svoji materinski vlogi. To je predsodek, dejstvo je namre~, da sta rojevanje in dojenje edino, ~esar v zvezi z otrokom ne more narediti mo{ki. Vse drugo si lahko partnerja porazdelita, mo`nih organizacijskih ukrepov za la`je usklajevanje druìnskega in poklicnega ìvljenja pa je tudi cela vrsta. In ko bomo premagali ta predsodek in {tevilne druge, bomo res lahko rekli, da tudi v praksi ni pomembno, ali je pred nami kandidat ali kandidatka, glavno, da je sposoben.

Sonja Robnik je svetovalka Urada za enake mo`nosti in strokovnjakinja za polo`aj `ensk na trgu dela in v politiki.

EPICENTER

DESETLETJE SPODBUJANJA Ĺ˝enskEGA managementA Od skromnih dveh odstotkov leta 2001 je danes v Sloveniji sedem odstotkov ènsk na najvi{jih vodstvenih poloàjih in 22 na srednjih vodstvenih poloàjih. Daniela Bre~ko

Foto: Planet GV

o~no pred desetimi leti mi je v roke pri{la knjiga z naslovom Uspe{ne ènske, avtorice Margaret Lineham, ki je med drugim razkrivala, da je ob prelomu tiso~letja ena tretjina delovne sile v svetu ènsk, da opravijo dve tretjini vseh delovnih ur, zasluìjo pa eno desetino svetovnega prihodka ter zasedajo manj kot en odstotek vodstvenih poloàjev. [okantno? Veliko nas je ob branju te knjige poreklo, da, morda è, toda to ne velja za Slovenijo. Streznitev je pri{la zelo hitro. Po podatkih Statisti~nega urada je bilo v Sloveniji tega leta (2001) manj kot dva odstotka ènsk na najvi{jih vodstvenih poloàjih, v politiki jih ni bilo niti odstotek, medtem ko smo jih na operativnih delovnih mestih na{li kar 52 odstotkov. Med drugim je v nebo kri~alo dejstvo, da è najmanj dve desetletji diplomira ve~ ènsk kot mo{kih, torej lahko upravi~eno re~emo, da imajo v Sloveniji v povpre~ju vi{jo izobrazbeno raven. Na poloàjih odlo~anja pa jih le redko najdemo. Vpra{anja so se porajala sama po sebi, vsa pa so bila usmerjena k iskanju odgovora, zakaj vendar dru`ba ne izkoristi vseh svojih talentov, ki so, kot vemo, enako porazdeljeni med spoloma. Gostja leto{nje konference Odli~nost managerk je bila Cherie Blair, èna nekdanjega Vse do tega trenutka osebno nisem pretirano britanskega predsednika vlade in ustanoviteljica Cherie Blair Foundation for women, organizacije, ki podpira podjetnice v prehodnih dràvah in dràvah v razvoju. razmi{ljala o poloàju ènsk na trgu dela. Tudi trdna raziskovalna ugotovitev, da v managementu, zlasti na In tako ni naklju~je, da se je taistega leta rodila tudi konferennajvi{jih ravneh, mo~no prevladujejo mo{ki in da ènske velikokrat naletijo na skrite ovire, tako imenovani stekleni strop, ca Odli~nost managerk, ki je potekala 19. junija 2001 v Portoroù pri napredovanju, mi ni ~isto zares segla do srca, kajti sama te in na kateri je bila gostja prav dr. Margaret Lineham, avtorica izku{nje nisem imela, prej nasprotno. Toda ob sodelovanju in knjige Uspe{ne ènske, ki je tisti dan iz{la v slovenskem prevodu. pogovorih z Margaret Lineham ter dr. Metko Tekav~i~ sem spoz- Ta datum {tejem za uradno rojstvo vpra{anja ènskega mananavala, da je moja karierna zgodba prej izjema kot pravilo in da ne gementa v Sloveniji. Konferenca si je è v prvem letu delovanja zadala poslanstvo, in morem posplo{evati sveta glede na svoje izku{nje ter ob~utenje. Pri preu~evanju dru`bene stvarnosti se gre raje zanesti na {tevilke. sicer soustvarjati spodbudno okolje za ènski management in In te so govorile druga~e: poleg neznatnega odstotka ènsk na opogumljati ènske, da se odlo~ijo za vodstvene kariere in tako najvi{jih vodstvenih poloàjih se je razkrilo dejstvo, da v uravnoteìti mo~ odlo~anja med ènskami in mo{kimi na najvi{jih povpre~ju prejemajo 20 odstotkov ni`je pla~ilo za isto vrsto dela vodstvenih poloàjih. V desetih letih organizacije konference je ta in odgovornosti. êravno je med mo{ko in ènsko managersko prerasla v pravo gibanje, ki je dobilo krila ob strokovni podpori u~inkovitostjo in kon~no izvedbo ve~ podobnosti kot razlik, je sekcije managerk pri Zdruènju Manager. Z roko v roki smo neizpodbitno dejstvo, da po managerski hierarhiji napredujejo razkrivali in odkrivali posebnosti, ~are in prednosti kot tudi sive po~asneje. Zelo zanimivo je tudi dejstvo, da managerke redkeje lise ènskega managementa in razbili marsikateri dru`beni tabu. poro~ajo v primerjavi z managerji; izmed tistih, ki so poro~ene, pa Nekaj razmi{ljanj o razvoju ènskega managementa, ki ga je tako jih ve~ kot polovica nima (in ne namerava) imeti otrok, vlada ali druga~e soustvarjalo ve~ kot 900 kolegic managerk, se je dotikalo tudi spodnjih tem. veliko pomanjkanje mentorjev za ènske â&#x20AC;Ś

Potrebujemo drug pogled Kot je porekel è Einstein: problemov ne moremo re{iti z istim na~inom razmi{ljanja, kot smo jih ustvarili. In ènsko razumevanje sveta je posebno. To ne pomeni, da imamo vse enako zavest ali da verjamemo v iste stvari. Pomeni, da smo v vsaki kulturi ali skupini izoblikovale svojevrstno zavest in na~in gledanja, ki je skupen vsem ènskam prav zato, ker se razlikuje od mo{kega pogleda v isti kulturi ali skupini. In danes pri vodenju najbolj potrebujemo ravno drug pogled in druga~no zavest. Edino pravo je naravno vodenje, vodenje, ki vklju~uje tako ènski kot mo{ki princip, ki torej vklju~uje ènsko in mo{ko zavest in nobenega izmed principov ne izklju~uje. Sodobna poslovna ènska najde sebe v {tevilnih nadarjenostih in posebnostih, pri ~emer so njeni atributi, ~ustvenost, ob~utljivost, intuitivnost, socialnost, skrb za druge, vztrajnost itd., nekaj naravnega, nekak{na osnovna oprema, ki je individualni izraz in aktualizacijo na{la v ènskih vodjih. Da te lastnosti niso le stereotipi, dokazuje ve~ znanstvenih virov: v knjigi @enske v mened`mentu iz leta 1996 to ugotavlja dr. Aleksandra Kanjou Mr~ela, ~ez natanko deset let pa je v empiri~ni raziskavi »@enske in ènstvenost pri vodenju podjetij kot dejavnik ve~je pro`nosti v poslovanju« enako ugotovila tudi Maja @itnik z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. In ravno tak{ne atribute vodenja danes potrebujemo. V svetu dela so se zamenjale generacije in medgeneracijski management nas u~i, da avtoriteta vodje ni ve~ samoumevna, ampak jo mora dokazovati s svojimi dejanji in ~ustvenim odzivanjem. Novodobna ènska, novodobna managerka je prerasla bitke z mo{kimi, svojo ènskost sprejema neobremenjeno in spro{~eno in pozornost usmerja v globlja in univerzalna ~love{ka vpra{anja. Tudi dru`beno okolje se temu primerno odziva in tako se ji danes ni treba spremeniti v mo{kega, ~e èli izpolniti dru`bena pri~akovanja, ampak gradi managersko kariero ravno na svojih naravnih, torej ènskih atributih. @enske stvari naredijo V ve~desetletnem obdobju zaposlovanja ènsk tako pri nas kot po svetu se je izkazalo, da ènske stvari naredijo, medtem ko mo{ki ve~krat govorijo, kaj bodo naredili. Tudi to je atribut ènskega managementa, ki pa ima temno liso. Splo{no priznano dejstvo, da ènske stvari naredijo, jih je namre~ bolj potiskalo v operativne poloàje kot v top management. Na konferenci Odli~nost managerk smo spoznavali, da se moramo ènske {e bolj posvetiti strate{kemu razmi{ljanju ter oblikovanju in komuniciranju vizij. Nova dru`bena realnost namre~ kli~e ènsko tretjega tiso~letja k preseganju socializacijskih vzorcev in k aktivnemu sprejemanju ponujajo~ih se prilo`nosti. ê sledi svoji ob~utljivosti, zmore za~utiti in razumeti potrebe drugih in potrebe {ir{e skupnosti in zna izbrati odlo~itve, ki so v dobro nje in drugih. Evropska unija si posebno prizadeva pove~ati zaposlovanje ènsk v tehni~nih poklicih, zlasti na podro~ju informacijskokomunikacijskih tehnologij, ki je {e vedno izrazito mo{ki svet. V tehni~nih poklicih je namre~ {e vedno od desetih zaposlenih sedem mo{kih. @enske so v manj{ini in se morajo poleg specifi~nega tehni~nega znanja nau~iti tudi preìveti kot manj{ina. Manjka jim vzorov in modelov posnemanja, za »preìvetje« v

tak{ni organizaciji pa sta izjemno pomembna socialno mreènje z drugimi ènskami v organizaciji in medsebojna pomo~ ènsk z enakimi izku{njami. Najve~je svetovne IKT-korporacije si na~rtno prizadevajo za uravnoteènje zaposlovanja po spolu z razli~nimi prijemi, zagotovo pa je naju~inkovitej{i ta, da ponudijo top managerski poloàj ènski, s ~imer postane model posnemanja in tako uspe{no razbija stereotipe o tem, da je tehni~ni svet domena zgolj mo{kih. Kar nekaj tak{nih praks je tudi v Sloveniji.

Cena kariere: Managerke se redkeje poro~ajo kot mo{ki kolegi. Od tistih, ki pa so poro~ene, jih ve~ kot polovica nima (in ne namerava) imeti otrok. Poslanstvo gibanja ènskega managementa se nadaljuje Desetletno na~rtno delovanje v ènskem managementu ni ostalo neopaèno in je rodilo sadove. Od skromnih dveh odstotkov leta 2001 je danes v Sloveniji sedem odstotkov ènsk na najvi{jih vodstvenih poloàjih in 22 na srednjih vodstvenih poloàjih. Rodila se je novodobna Artemida priznanje artemida, ki ga vsako leto podeljujeta glavna akterja ènskega managementa, sekcija managerk pri Zdruènju Manager in podjetje Planet GV, tistim, ki so napredovale na najvi{je vodstvene poloàje (intervjuje z leto{njimi prejemnicami priznanj lahko preberete na strani 51 v podlistku Artemide 2011). Tako ustvarjamo modele posnemanja. Dose`ki opogumljajo, toda hkrati so nedvoumno sporo~ilo, da se poslanstvo konference Odli~nost managerk nadaljuje, vse dokler ne bomo dosegle zadanih ciljev: uravnoteìti pozicije mo~i na najvi{jih vodstvenih poloàjih in dose~i na~ela naravnega vodenja. Ne nazadnje ne gre prezreti dejstva, da se malodane povsod po svetu managerke {e vedno borijo za enakopravnost. V Sloveniji smo zagotovo dva koraka pred njimi è zaradi druga~ne zgodovine zaposlovanja ènsk. Tako se managerke v Sloveniji ne borimo ve~ za enakopravnost »per se«. Odpira pa se vpra{anje enakovrednosti. Enakopravnost, torej enakost pred zakonom, ni ve~ vpra{anje, vpra{anje pa je, ali nas {ir{e dru`beno okolje v vseh pogledih obravnava enako, uporablja enak meter, torej enako ceni na{e dose`ke kot dose`ke mo{kih, jih enako nagrajuje in kaznuje, ~e je treba? Kako dolgo se bomo morale za enak poloàj dokazovati veliko bolj kot mo{ki in pokazati trikrat bolj{e rezultate? Da, za to gre pri enakovrednosti in tu vidim prihodnji izziv ènskega managementa, kjer sta se è izoblikovali jasna potreba in zavest o vodenju samega sebe in izoblikovanju osebne blagovne znamke, prav tako pa tudi spoznanje, da je pomembno, da smo obravnavane enako kot mo{ki, {e pomembneje pa je, da sebe obravnavamo enako, kot se obravnavajo mo{ki – le tako bomo namre~ spremenile tudi percepcijo dru`bene realnosti.

Dr. Daniela Bre~ko je direktorica podjetja Planet GV, ki soustvarja in soorganizira konferenco Odli~nost managerk.

EPICENTER

Vojna za talente zahteva preobrazbo delovnega okolja Zmagati v vojni za talente pomeni, da mora imeti vsak vodilni na svoji agendi tri prioritete: kako ~im bolj pospe{iti cikel tehnolo{kih inovacij, dvigniti dostopnost do znanja in okrepiti tekmo za talente. Claire Schaffnit Chatterjee

Vodja nove dobe McKinseyeva raziskava z leta 2010, ki je zajela 9000 managerjev obeh spolov, je osvetilila {e eno zanimivost. Voditeljstvo prihodnosti, ki je odvisno od kompleksnega znanja in inovacij vseh vrst, je osnovano na novem modelu vodje. Ta se sestoji zlasti iz sposobnosti integracije novih idej, sodelovanju in vklju~evanju. Ravne te komponente veljajo za ènski tip voditeljstva (ne nujno za ènske vodje). Podjetja, ki èlijo v vrh sprejeti ve~ ènsk (podatki o spolni sestavi izvr{ilnih odborov in uprav oziroma nadzornih svetov in upravnih odborov v ZDA, Evropi in Aziji so prikazani v tabeli desno), pa morajo razumeti tudi slednje: mo{ki in ènske komunicarajo razli~no – mo{ki obi~ajno svoje sposobnosti precenijo, medtem ko se ènske

Dr. Claire Schaffnit Chatterjee je vi{ji analitik Deutsche Bank Research. O vojni za talenete bo predavala na Managerskem kongresu.

Foto: Dreamstime

e~ina vodij se strinja, katere voditeljske lastnosti bodo v prihodnjih petih letih nujne za uspe{no poslovanje. Po podatkih McKinseyeve raziskave iz leta 2008, ki je zajela 1000 managerk in managerjev po vsem svetu, so vodje enotni v misli, da so to: sposobnost navdu{iti zaposlene za delo in intelektualni razmislek, participativno odlo~anje in uspe{na izvedba sistema nagrajevanja v podjetju. Drì pa tudi dvoje: danes nobena od teh treh komponent {e ni idealno vpeta v prakso podjetij ter da se ènske v teh voditeljskih odlikah odreèjo bolje. Spregledati dejstvo, da ènske predstavljajo polovico bazena, iz katerega ~rpamo talente, pomeni tudi izgubo poslovnega potenciala. Mnoga podjetja si zato prizadevajo oblikovati taka delovna mesta, kjer bosta imela oba spola enake mo`nosti za razvoj. Pri tem ne gre pozabiti dejstva, da v primerih, ko je glavni pogonski cilj (zgolj) eti~en in ènske sku{amo dvigniti vi{e po karierni lestvici samo zato, ker so '`rtve', njihovi potenciali niso izkori{~eni v zadostni meri. ê ènske dojemamo kot eno od manj{in, ki jo je treba obravnavati na na~in, ki daje prednost pravi~nosti in enakosti, s tem nismo re{ili problema. Prav tako je napa~ni pristop tisti, ki sku{a ènske prilagoditi prevladujo~i mo{ki normi. Zato ni pravo vpra{anje, kako naj podjetje pomaga ènskam, da uspejo, temve~ kaj manjka strategiji podjetja, da mu ne uspe pritegniti, ohraniti in okrepiti ènsk. Kar je {e posebej pomembno, ~e upo{tevamo dve dejstvi. Prvi~, ènske so v povpre~ju bolj izobraène od mo{kih. Drugi~, ve~ kot 80 odstotkov nakupov v razvitem svetu opravijo ènske, a kljub temu jih ve~ina ~uti, da jih trg ne razume. Podjetja, ki se bodo znala ciljano usmeriti na potrebe ènsk, bodo zadovoljila velik del svojih potro{nikov, pri ~emer je to bistveno la`je, ~e je vodstveni ekipi ènska.

Prostor za preboj podjetij: Ve~ kot 80 odstotkov nakupov v razvitem svetu opravijo `enske, a kljub temu jih ve~ina ~uti, da jih trg ne razume.

podcenjujejo –, mo{ki in ènske imajo razli~en odnos do mo~i, pri ~emer ènske ve~inoma niso naklonjene strukturam mo~i, ki jih dojemajo kot sampromocijo in »grebatorstvo« in tretji~: ènske imajo druga~ne motive za karierni vzpon – za napredovanje jih motivira zlasti èlja po spremembi, izzivu.

Vsaj ena `enska v vrhu Dele` podjetij, ki imajo v svojih izvr{ilnih odborih in upravah ter nadzornih svetih in upravnih odborih vsaj eno `ensko predstavnico.

ZDA 87 89

EVROPA 44 AZIJA

24 23

% 0 20 60 80 100 40 Izvr{ilni odbori in uprave Nadzorni sveti upravni odbori Vir: Womanomics 101 (2010), DB Research

EPICENTER

Odpiranje prostora za druge

@enske kvote odpirajo pomisleke o ve~vrednosti dolo~enega spola in dajo misliti onkraj pre`ivetih delitev. Tonja Blatnik

bolj iskane in najve~ji optimisti menijo, da {tevilke in trendi v gospodarstvu nakazujejo, da se managerski matriarhat na dolgi rok lahko celo uresni~i. S tega vidika bi bila vladavina ènsk popolna inovacija. Ena izmed takih optimistov je denimo dr. Claire Schaffnit Chatterjee, vi{ja analiti~arka Deutsche Bank Research, ki pravi: »Prihodnost je ènska.« (Njeno razmi{ljanje lahko preberete na strani 20.) »ê se v ZDA na razpis za vodstveni poloàj prijavita mo{ki in ènska, ima ènska, ~e ni poro~ena in nima otrok, ve~ mo`nosti,« je na predavanju Zdruènja univerzitetnih izobraènk Slovenije izpostavila dr. Godina. »@enske na Zahodu vse bolj koncentrirajo mo~ v svojih rokah in tako ne le simbolno, temve~ tudi socialno kastrirajo mo{ke,« je {e prepri~ana antropologinja. A trenutna kadrovska zasedba je {e dale~ od matriarhata. Le 12 od 500 najve~jih svetovnih dru`b vodijo ènske, kar je le dobra dva odstotka. Med 256 vodstvenimi poloàji najve~jih sto

Nikdar v vsej zgodovini ~love{tva ènske nismo posedovale mo~i. Javne mo~i, da se razumemo. Obvladovale smo zasebno sfero, dostikrat iz ozadja usmerjale svoje mo{ke, tako da je imel vladar v resnici svojo vladarico. Ta si z njim ni delila le postelje, temve~ tudi vse skrivnosti in zagate, ki vladarju priti~ejo. A pravega matriarhata nikdar ni bilo in ga (za zdaj) ni. V vseh kulturah namre~ zasedajo presti`ne socialne statuse mo{ki in – kot ugotavljajo antropologi – ne glede na vloèk. »ê so lovci, je lov prestièn, ~e bolj ali manj skrbijo za svoj estetski videz, bo presti`na dejavnost pa~ ta skrb,« je dejstvo, da je ve~vrednost mo{kega objekta povsem neodvisna od njegove koristnosti, v svojem pisanju ve~krat povzela antropologinja dr. Vesna V. Godina, ki bo o pogumu za lastno formulo dru`benega razvoja predavala tudi na prvem Managerskem kongresu konec septembra. Za prva mesta novodobnih poslovnih sistemov smo ènske vse

ANKETA O @ENSKIH KVOTAH

vodenju, temve~ predvsem spodbuda za hitrej{e in u~inkovitej{e izkori{~anje vseh razpolo`ljivih potencialov – mo{kih in `enskih, za dvig kakovosti poslovanja in poslovne uspe{nosti.

Sonja Gole, predsednica Sekcije managerk in glavna direktorica Adrie Mobil

Pia Barbori~ Jurja{evi~, direktorica Toba~ne tovarne Ljubljana

ZA Moje stali{~e o uveljavitvi ènskih kvot je pozitivno. Menim, da je treba nujno bolj izkoristiti potencial znanja in sposobnosti, ki jih premoremo »@enske so zaradi svoje naravne ènske, kar bo v prete`no mo{kem intuicije pomemben pobudnik svetu managementa brez konkretnih u~inkovitej{ega prilagajanja ukrepov te`ko dose~i na kratek rok. gospodarskih subjektov.« Ustvariti je treba zavedanje lastnikov, managerjev in kadrovskih delavcev, da so ènske lahko prav tako ali celo bolj uspe{ne voditeljice kot mo{ki, in ustvariti naklonjenost za uvajanje sprememb v na~inu vodenja, kjer so ènske s svojo naravno intuicijo lahko pomembne pobudnice u~inkovitej{ega prilagajanja gospodarskih subjektov zahtevnemu in ob~utljivemu sodobnemu dru`benemu okolju. Uvedba ènskih kvot bi po mojem mnenju pomenila tudi ve~jo spodbudo ènskam za la`jo odlo~itev sprejema odgovornih poslovnih funkcij. Njihova uvedba ne sme biti ovira pri

Foto: osebni arhiv

Foto: arhiv Zdru`enja Manager

^lanice upravnega odbora sekcije managerk smo povpra{ali, ali podpirajo zakonsko uvedbo kvot za `enske v gospodarstvu.

ZA Vsi vemo, da je uravnoteènost med spoloma zelo zaèlena v delovnem okolju, enako velja za vodstvene poloàje. @enske kvote utirajo pot in »Naivno bi bilo misliti, da se bo pove~ujejo dele` ènsk, kar je vedno to zgodilo kar samo po sebi.« dobro. Naivno bi bilo misliti, da se bo to zgodilo kar samo po sebi, kar nam dokazuje zdaj{nje stanje. @enske kvote spodbujajo ènske, da postanejo aktivnej{e, ker se dejansko odpirajo mo`nosti zanje. Prisotnost in ve~ji vpliv ènsk v dru`bi pa lahko pomagata tudi mo{kim, da postanejo bolj{i vodje.

Romana Pajenk, predsednica uprave Probanke

PROTI

Pri temi o ènskih kvotah sem nekoliko v dilemi – po eni strani so lahko spodbuda sposobnim ènskam, da resneje razmi{ljajo o prevzemu vodil»Navzgor nas lahko potegnejo le nih poloàjev, po drugi strani pa lahko vodilni(e), ki imajo znanje in na vodilne poloàje pridejo ènske, ki vizijo, vsaj nekaj izku{enj in ob~utek za soljudi pa naj bo s sicer niso tako sposobne, pa so nanje kvotami ali brez!« pri{le »po klju~u«. Menim, da je lahko uspe{nej{e prepri~evanje o zavedanju lastnikov, managerjev in drugih, ki imajo vpliv na kadrovanje, da je morda kak{ni sposobni ènski treba dati le spodbudo, ji obljubiti pri za~etnih korakih pomo~ in podporo, da bo laè sprejela odgovorno odlo~itev. @al pa smo v zadnjih letih videli vse preve~ predvsem politi~nega kadrovanja, za vsako ceno je bilo treba na nekatere vodilne poloàje postaviti nove kadre, ve~inoma so bili politi~no obarvani, tudi ve~inoma mo{ki, brez pravega znanja, brez pravih izku{enj, brez pravega ob~utka za zaposlene; le malo je takih, ki so pravi direktorji ali predsedniki, takih, ki se bodo pozitivno zapisali v zgodovino slovenskega gospodarstva. Tisti, ki odlo~a o tem, koga bo zaposlil na dolo~en poloàj (v~asih so to tudi ènske), ne sme biti obremenjen ne s politiko ne s spolom; zavedati bi se moral, da je lahko ènska enako, pogosto pa celo bolj sposobna in zanesljiva, obi~ajno tudi manj obremenjena s politiko. Zato je pomembno, da celotno okolje spremeni miselnost, {e posebno v teh kriznih ~asih, ko smo, upam, blizu gospodarskega dna, da se zavemo, da nas navzgor lahko potegnejo le vodilni(e), ki imajo znanje, vizijo, so sposobni, odlo~ni, z vsaj nekaj izku{njami, ob~utkom za soljudi – pa naj bo s kvotami ali brez!

Foto: Urban [tebljaj/Finance

Ani Klemen~i~, izvr{na direktorica G skupina, finan~na dru`ba, d.d.

ZA Na~eloma nimam ni~ proti ènskim kvotam, saj menim, da je uravnoteènost pomemben element pri doseganju èlenih ciljev in stanja v dru`bi. ê »Vodilna delovna mesta v bodo z njimi interes ènsk in s tem dru`bah, ki so bodisi dràvni tudi mo`nosti za vklju~itev na vodilmonopoli bodisi jih delegira polina delovna mesta v gospodarstvu vetika, so zdaj domena mo{kih.« ~ji, bo namen doseèn. Zdaj so vodilna delovna mesta v dru`bah, ki so bodisi dràvni monopoli bodisi jih delegira politika, domena mo{kih. Ve~inoma trditev, da so mo{ki na vodilnih poloàjih zato, da nekaj {tejejo oziroma pomenijo, ènske pa zato, da nekaj naredijo, {e kako drì. Se pa vedno najdejo izjeme.

Foto: osebni arhiv

Jadranka Daki~, pod`upanja Mestne ob~ine Ljubljana

»Kvote so v svetu uveljavljen mehanizem za doseganje zastavljenih ciljev zastopanosti posameznih kategorij. êprav najve~ govorimo o t. i. ènskih »Najpomembnej{i merili kvotah in te najbolj burijo duhove, so napredovanja sta strokovnost in kvote za uravnoteènje drugih skupin izku{enost. To pa {e ne pomeni, da v gospodarstvu ne bi pomislili bistveno bolj uveljavljene, na primer tudi na druga merila.« starostne kvote v raznih telesih, kvote zastopanosti posameznih narodov ali narodnosti (tudi v na{em parlamentu imamo dolo~eno, da morata biti v njem tudi predstavnik/predstavnica italijanske in madàrske manj{ine). Kvote so torej mehanizem, ki je sprejet na podlagi dolo~ene situacije in cilja, kako jo usmerjati oz. spreminjati. Kvote so predvsem mehanizem dolo~anja razmerij v voljenih telesih, kjer tako zagotovimo zastopanost vseh skupin. Menim, da je stanje v gospodarstvu nekoliko druga~no in da mehanizmi dolo~anja zastopanosti niso pravi na~in napredovanja in izbora. Najpomembnej{i merili napredovanja sta predvsem strokovnost in izku{enost. To pa {e ne pomeni, da naj v gospodarstvu ne bi pomislili tudi na druga merila. Mislim, da jih vsak dober manager ali managerka tudi upo{teva, v Probanki je na primer zastopanost ènsk in mo{kih na vodilnih poloàjih zelo enakomerno, tudi glede na spol, porazdeljena in uspe{no uveljavljena.

Andreja Kodrin, direktorica TMK Lab d.o.o.

Foto: osebni arhiv

ANKETA O @ENSKIH KVOTAH

ZA, z zadr`kom Ve~ ènsk na vodilnih poloàjih korporacij dokazano pripomore k odpravi singularnega fokusa in ute~enih principov (obi~ajno old boys) uprav, kar »Ve~ ènsk na vodilnih poloàjih prikazuje tudi ~lanek HBR »Diversity korporacij dokazano pripomore k as Strategy«. S tega vidika podpiram odpravi ute~enih principov kvote v vseh dru`bah, ki so institu(obi~ajno old boys) uprav.« cionalizirane in zelo hierarhi~ne, kot so na primer velike delni{ke dru`be, dru`be v dràvni lasti, prav tako pa v politiki in javni upravi. Po moji izku{nji managerke obi~ajno prispevajo k ve~ji kreativnosti, ve~jemu uravnoteènju razli~nih vidikov uspe{nosti poslovanja, so bolj usmerjene k tako imenovanim »reality checks« in iskanju mo`nosti za odpravo problemov in doseganje ciljev. V drugih segmentih gospodarstva, kot so podjetni{tvo in podjetja z ve~inskim ali aktivnim lastnikom, pa menim, da so kvote nepotrebne in so prej ovira kot spodbuda. Ta podjetja se tako in tako è danes borijo za najve~je talente in najbolj{e managerje, ne glede na njihov spol, raso, versko pripadnost ...

EPICENTER 24

Prof. dr. Danica Purg, dekanja in direktorica IEDC – Poslovne {ole Bled

Sonja Klop~i~, direktorica za razvoj kompetenc v skupini Trimo Trebnje

PROTI

Sem za uvedbo kvot za ènske v gospodarstvu, sicer se stanje ne bo dosti spremenilo. Tako bodo dobile formalno spodbudo, da aktivneje poseèjo po »@enske bodo morale postati vodstvenih poloàjih, vendar pa bo ambicioznej{e.« odlo~itev o tem, ali èlijo biti voditeljice, {e vedno na njihovi strani – predvsem bi morale postati ambicioznej{e ter u~inkoviteje usklajevati poslovne in druìnske obveznosti (to izbiro je sicer treba narediti tudi mo{kim). Na splo{no menim, da je velika {koda za dru`bo kot celoto, ~e ne izkoristi talentov in »mo`ganov« polovice populacije, in kvote bi pripomogle k ozave{~anju ènsk o njihovih enakopravnih poklicnih mo`nostih.

Foto: osebni arhiv

ANKETA O @ENSKIH KVOTAH

Nisem zagovornica »trdih kvot«, èlim pa si razumevanja, zakaj je pomembna zastopanost obeh spolov. Povezovanje razli~nosti lahko prina{a »Nisem zagovornica 'trdih kvot', dobre in trajnostne re{itve, zato meèlim pa si razumevanja, zakaj je pomembna zastopanost obeh spolov.« nim, da je v gospodarstvu naravna raznolikost tako po spolu kot po starosti pomembna. Enako velja v drugih okoljih. Tu ne gre samo za ènske kvote, saj je tudi tam, kjer prevladujejo ènske (na primer v izobraèvanju, zdravstveni negi), treba vzpostaviti bolj uravnoteèno zastopanost spolov.

slovenskih dru`b je 38 ènsk, torej okoli 15 odstotkov. V Zdruènju Manager jih je slabih 20 odstotkov. Da bi sliko izbolj{ali, je na voljo ve~ orodij. Nekatera so mehka, bolj prepri~evalna, druga tr{a in zavezujo~a. Tudi motivi so razli~ni: da raznolikost vodi v ve~jo uspe{nost, je zagotovo glavni razlog, med zagovorniki pa se najdejo tudi druga~ni pogledi. Vodja najve~je nem{ke banke Deutsche Bank Josef Ackermann, kjer je sicer v vodstvu 16,1 odstotka ènsk, je recimo malce ponesre~eno izjavil, da bi s prihodom ènsk izvr{ni odbor banke postal »bolj ljubek in pisan«. Nem{ka ministrica za kmetijstvo Ilse Aigner se je hitro odzvala in mu odvrnila: »Tisti, ki si èlijo pisanih in ljubkih stvari, pojdite na sprehod v muzej ali na cveto~e polje.« Kljub vsemu je julija evropski parlament sprejel resolucijo, ki je podlaga za uvedbo evropske zakonodaje, s katero bi do leta 2020 v nadzornih odborih zagotovili vsaj 40 odstotkov ènsk. Na prvi pogled se zdi tak{na zakonodaja prijazna, predvsem do 'mojega' spola. A pomisleki so prav tako tehtni in vredni premisleka. Ko se govori o ènskih kvotah, je v ozadju logika, da obstaja ènski princip, ki se od mo{kega nesporno razlikuje. Ta logika druga~nosti je bila na delu, ko je ènske {e zaznamoval akronim KKK (Kinder, Küche, Kirche – torej ko so sodile (samo) za {tedilnik, v cerkev in otro{ke sobe), ko niso smele voliti,

ko so bile povsem podrejene mo{kemu, in ta ista logika je na delu tudi, ko govorimo, da bo {lo gospodarstvu bolje, ~e bo na vrhovih ve~ managerk. Stereotipno prikazovanje ènsk in mo{kih je resda priro~no, a v strokovnih in znanstvenih razpravah naletimo na marsikatero teàvo. Klju~no vpra{anje, ki se zastavlja, je, kako uloviti ènsko esenco. ê je zahodna ènska zaradi vzgoje in okolja morda {e 'ulovljiva', pa je ènsko kot tako nemogo~e definirati. Kulturni vzorci so enostavno preve~ razli~ni, ljudje kot bitja pa smo sila nepredvidljivi. To enkratno zapi{e filozofinja Simone de Beauvoir v svoji knjigi Drugi spol: »@enska se ne rodi, temve~ to postane.« Lahko je samo managerka. Lahko je samo mati. Lahko je oboje. Lahko ni ni~ od tega. Kolikor je standardov ènskih normalnosti, toliko je ènskih esenc. ê ni nekega ènskega principa, ki bi zagotavljal razliko, na ~em graditi filozofijo ènskih kvot? In {e huje, zakaj bi bil potemtakem svet, ki mu vladajo ènske, lep{i, bolj pravi~en? Vedno ko se govori o ènskah na vrhu, pa me spreleti {e en pomislek: ali ni v tem skrita zlasti èlja, da podjetje z ènsko na vrhu stopi v ~evlje ènskega dela kupcev, odjemalcev storitev? Kdo si bo bolje zamislil izdelek, pisan na koò ènski, ~e ne ravno njena istospolnica? Eden izmed izsledkov raziskave k Women Matter iz leta 2010, ki jo izvaja McKinsey & Company, je namre~, da je ènska na vodilnem poloàju tipi~ni potro{nik, vir svojevrstnega talenta in ima mo~an vpliv na u~inkovitost in finan~no poslovanje dru`be. Pozor – prednosti so na{tete v tem vrstnem redu! Enakost spolov na vodilnih mestih tako ni vizija pravi~ne dru`be v praksi, temve~ prej praksa podjetij, ki èlijo poslovati bolje. Nancy Adler s kanadske univerze McGill, tako o enakosti mo{kih in ènsk ne govori kot o politi~nem standardu, temve~ kot o konkuren~ni nujnosti. Ugotovili smo è, da je rasna, verska in nacionalna ve~– /manjvrednost problemati~na. V resnih razpravah smo jo opustili, ostala je domena redkih. To {tejem za civilizacijski napredek. Delno je ~udno, da bi z zakonom obelodanili manj– in ve~vrednost spola, ker kvote bi bile ravno to.

POSVET Konec oktobra je Destrée Organisation v okviru belgijskega predsedovanja Evropski uniji organizirala posvet Kako premostiti pla~ne razlike med spoloma (How to close the Gender Pay Gap?). Udeleènci so pri{li do zanimivih ugotovitev, denimo te, da otroci vplivajo na kariero ènsk zaviralno, na kariero mo{kega pa pozitivno – mo{ki, z otroci, imajo v povpre~ju vi{je pla~e. Glavna skrb ènsk pri zakonski uvedbi ènskih kvot v gospodarstvu je, da bi tako sluìle le kot {tevilka za izpolnitev zahtev ter bi tako posledi~no izgubile verodostojnost, ljudje pa jih ne bi jemali resno. Sklepna misel posveta je bila, da je treba na ènske gledati kot na nalo`bo – v ljudi vlagamo znanje, ènske so bolj izobraène in tako smo vanje vloìli ve~, vlagamo zato, ker èlimo da se nam vloèk povrne, zato dovolimo, da ènske pokaèjo kaj znajo. Nina Valjavec

INTERVJU

Moški so veČji sanjaČi od žensk, zato jih je veČ v vrhu »Ne obstaja niti eno podro~je ve~, kjer se ne bi pojavila `enska in bila bolj{a od kolegov,« pravi priznani srbski psihoterapevt Zoran Milivojevi}. Edina lastnost, ki lo~i vodje po spolu, je vizionarstvo. To pa gre v prid mo{kim. Tonja Blatnik

oran Milivojevi} naredi vtis: z impresivno biografijo in enostavnimi odgovori. Ta dvojnost je odlika, saj dognanj transakcijske analize ni lahko zliti v kratke, vsem razumljive odgovore. K temu pripomorejo dolgoletna psihoterapevtska in predavateljska praksa pa tudi pisanje knjig. Slovenskemu bralcu ponuja kar nekaj knji`nih uspe{nic, »zaljubili« pa smo se predvsem v njegove Formule ljubezni, ki so bile lani najbolje prodajana knjiga Mladinske knjige in jih je kupilo ve~ kot 4000 ljudi. Je tip sogovornika, pri katerem se zdi, da ga lahko vpra{a{ karkoli – od ljubezni,

drog, vzgoje do vodenja – na vse bo odgovoril preudarno, smiselno, razsodno. @ivi v Novem Sadu, vsaj deset dni na mesec pa v Ljubljani. Kaj opaà? Tipi~ni slovenski stavek »~e me bo{ ubogal, te bom imel rad« je znak ekstremnega pogojevanja ljubezni. Zato smo obsedeni z rezultati, delo pa je tako cenjena vrednota. Pridni Slovenec le z delom pridobi spo{tovanje do sebe in drugih. Srbi vzgajajo druga~e. Tam otroci dobijo tudi pohvale, ki si jih ni treba zasluìti. Star{i jih imajo radi samo zato, ker so njihovi. [tevilo ènsk na vodilnih funkcijah v gospodarstvu se pove~uje. ê bi neko~ prevladale, bi bili pri~a totalni inovaciji. @enske namre~ {e nikdar v zgodovini niso imele javne ekonomske mo~i. Kak{ne bi bile posledice? Trend je zelo jasen in kaè na ekspanzijo ènsk – in to ne samo v managementu. Ne obstaja niti ena oblast ve~, ki bi bila »mo{ka« in v kateri se ne bi pojavila ènska, ki je bolj{a od ve~ine mo{kih. O~itno sistem kot celota ustreza dekletom in ènskam, te pa imajo lastnosti, ki sistemu ustrezajo. Govorim o delovnih navadah, sistemati~nosti pri delu, jasni usmerjenosti k ciljem, izogibanju konfliktom in socialnih ve{~inah. Celotna zahodna civilizacija je vse bolj in bolj zasnovana po meri ènsk, tudi mo{ki teoretiki govorijo o feminizaciji. êz nekaj desetletij bomo pri~a diskriminaciji mo{kih in govorili o pravicah mo{kih.

Foto: osebni arh iv

ê je zahodni tip ènskosti res bolj kompatibilen z novimi poslovnimi sistemi, se moramo vpra{ati, kak{ne so ènske na vrhu. Ne èlim idealizirati managerk, tudi med njimi obstajajo velike razlike. Nekatere so resni~no fenomenalne, druge povpre~ne, tretje enostavno niso za to funkcijo. Poloàj mo~i prina{a {tevilne preizku{nje. Ljudje, ki se znajdejo na vodilnih poloàjih, se nagibajo k temu, da izgubijo samonadzor in postanejo brezobzirni. Proti temu ènske niso imune.

Zoran Milivojevi}, dr. med.: Mo{ki bodo morali vloìti {e kar nekaj truda v to, da bodo razumeli, kako razmi{ljajo ènske. Najbolj{i na~in za to je, da imajo za {efa ènsko!ave Luke Koper.

Kako se obnese kombinacija mo~i in ènske nevroti~nosti? Ne verjamem v »ènsko nevroti~nost«. To je etiketa, s katero so »racionalni« mo{ki za~eli ozna~evati ènske, ki jim ni te`ko pokazati svojih ~ustev. Mimogrede, ~ustvenost in iracionalnost nista eno in isto. Mo{ki bodo morali vloìti {e kar nekaj truda v to, da bodo razumeli razmi{ljanje ènsk. In za to ni bolj{ega na~ina, kot da imajo za {efa ènsko!

Kako funkcionirajo mo~ne ènske zasebno? Definicija mo{ke vloge v odnosu do mo~nih ènsk {e ne obstaja. Tudi tu so velike razlike. Razpad tradicionalnih vlog se je dotaknil obeh spolov, zato danes obstajajo zelo ènstveni mo{ki in zelo moàte ènske. Kot posledica so mogo~e tudi razli~ne kombinacije. Nevarnost, ki preì na ljudi na vodilnih poloàjih, je, da zamenjajo svojo funkcijo s svojo osebnostjo. To, da nekdo zaseda poloàj ~lana uprave ali direktorja, ne pomeni, da je zato bolj{a ali ve~ vredna oseba od drugih. Prav tako je nujno razlikovati med svojo profesionalno vlogo od drugih vlog v ìvljenju. Ne moremo se vesti kot direktor v podjetju in doma, saj gre za razli~na konteksta. Kadar pa so v igri intimni odnosi in partnerstvo, obstajata dva modela, ki omogo~ata stabilnost. Prvi: mo~na ènska in mo~an mo{ki z jasnim dogovorom in pripadnostjo – pri ~emer podpirata drug drugega in si tako pomagata pri napredovanju. Drugi: mo~na ènska in podrejen mo{ki z jasnim dogovorom. To je odnos brez tekmovalnosti, v katerem so mo{ki ponosni na uspehe svojih partneric, ni zavisti ne ljubosumja. Ravno zavist in ljubosumje sta namre~ kazalca, da nekaj v odnosu ni v redu: torej ~e mo{ki vidi v uspehu ènske to, da je bolj{a od njega ali da je on zato slab{i od nje. Uspeh enega partnerja ne sme boleti drugega. Podjetja najemajo ènske tudi, ker so bolj empati~ne, imajo manj{i ego, laè delajo v skupini, se prilagajajo. So to stereotipi? ê re~em, da niso, vam pravzaprav stereotip potrdim. Torej, ljudje, ènske in mo{ki, so razli~ni. Obstajajo ènske, ki niso empati~ne, ki imajo velik ego, ki se ne prilagajajo, ampak zahtevajo, da se vsi prilagodijo njim, ~eprav nekatere raziskave res potrjujejo, da so te lastnosti v ve~jem deleù opazne v populaciji ènsk. ê merimo psiholo{ke karakteristike, potrebne za opravljanje posla, niso ènske v ni~emer slab{e. Edini manko je vizionarstvo. Kar ne pomeni, da je pod vpra{anjem nekak{na biolo{ka razlika, temve~ enostavno samo, da so mo{ki ve~ji sanja~i. Sanja~i v kak{nem pomenu? Ali torej uresni~evanje idej pri mo{kih bolj {epa kot pri ènskah? Mislim, da ne. U~inkovitost realizacije je povezana z disciplino in samodisciplino. Tu pa ne gre za biolo{ke razlike, temve~ je vpra{anje motivacije. @enske so zagotovo ve~je sanja~ice, ko govorimo o ljubezni in romantiki. Z vizionarstvom, domi{ljijo so povezane na{e notranje vrednosti, pogosto take, ki smo jih razvili v otro{tvu in so del »otroka v nas«. Fantki so programirani za to, da nekaj naredijo, medtem ko deklice programiramo, da ljubijo, da skrbijo za druge. Problem realizacije bo nastal {ele takrat, ko bo dana{nja generacija razvajenih otrok zrasla v nedisciplinirane zaposlene. Je s tega vidika razmerje, da je ve~ mo{kih na vodilnih poloàjih, ve~ ènsk pa v operativi, opravi~ljivo? Sistem prepozna tisto, kar mu koristi. Ampak trenutna razmerja so samo odsev trenutne realnosti – ni~ ni zacementirano. Gre za socialne konstrukte, kar pomeni, da takoj ko oseba spremeni svojo miselnost, spremeni tudi delovanje. In ko sistem prepozna to kot dobro, se bo spremenil tudi poloàj ènsk. Takoj ko bodo spremenile svojo miselnost, jih bo ve~ na vodilnih poloàjih.

KDO JE ZORAN? • Kot prvi Vzhodnoevropejec je dosegel najvi{ji naziv mednarodnega supervizorja in izobra`evalca Mednarodnega zdru`enja za transakcijsko analizo. • Predava na dunajski univerzi Sigmunda Freuda. • Izpod njegovega peresa so v sloven{~ini iz{la naslednja dela: Emocije – razumevanje ~ustev v psihoterapiji; Mala knjiga za velike star{e; Igre, ki jih igrajo narkomani (kmalu v zalo`bi Modrijan), u~benik Psihoterapija (v soavtorstvu), Psihiatrija, Seksualne disfunkcije, Dinami~na psihiatrija itn. • V knjigi Formule ljubezni obra~una s stereotipi o pravi ljubezni. Sodeluje tudi pri mednarodnem projektu The World Book on Love.

Tudi zato so tiste, ki jih è zasedajo, vzor za vse naslednice in jasno sporo~ilo, da je na vrhu prostor za ènske. In predvsem da je s tem, ko sanjajo, da je to cilj njihove kariere, vse v redu. Katere avtorje bi priporo~ili v branje na temo ènskega managementa? Ne obstaja ènski management, obstajajo pa ènske v managementu in eventualno ènski stil upravljanja z ljudmi. Nujni so tudi problemi v povezavi s tem. Zame najkoristnej{a knjiga je bila Why women mean business (Witenberg–Cox in Maitland), ki govori o vse ve~ ènskah, ki vstopajo v management, kot o novi ekonomski revoluciji. Podatki, da v korporacijah, kjer so v vrhnji management povabili ve~ ènsk in tako pove~ali dobi~ek s 15 na 35 odstotkov, so res neverjetni! Veliko se govori o ènskih kvotah v gospodarstvu. Kak{no je va{e mnenje? Jih podpirate? Ne vidim prav nobenega razloga, da ènske ne bi bile bolj zastopane v vrhnjem managementu. Mislim celo, da proces ve~anja njihovega {tevila spontano po~asi te~e in je nezaustavljiv. Vendar pa ni dobro, da se dràva vme{ava v ekonomijo, niti takrat, ko ima najbolj plemenite namene. Menim, da ne sme sprejeti zakona, s katerim bi se morala zasebna podjetja zavezati, da bodo imela ~ez nekaj let 40 odstotkov ènsk v vodstvu. Povsem druga~na zgodba pa je zastopanost v politiki, javni upravi in javnih podjetjih – tu menim, da so kvote smiselne. Ste seznanjeni s kak{no aktualno raziskavo o tem, kak{ne so ènske na vrhu? Na àlost najnovej{ih raziskav ne poznam, poznam pa veliko ènsk v vrhnjem managementu in imam mnenje o njih. So inteligentne, zelo dobro organizirane, z jasnimi poslovnimi in ìvljenjskimi strategijami, zelo dobro razvitimi socialnimi ve{~inami in so polne ìvljenjske energije. Prav vse so mojstrice za re{evanje problemov. In tisto, kar je postranskega pomena, a se ne da spregledati: zelo so elegantne in so izpolnjene tudi kot ènske. Lepo je videti, da je nekdo zadovoljen tako v karieri kot zasebno. Pozor: to je povsem nasprotno stereotipu, da mora poslovna ènska za uspeh `rtvovati svojo zasebno sre~o.

INTERVJU

Najboljša naložba podjetja? Najti pravega Človeka. Deiric McCann, podpredsednik Profiles International, o tem, kako najti pravo osebo za pravo delovno mesto in kak{ni so trendi v zaposlovanju najbolj{ih ljudi. @iga Vavpoti~ odpredsednik mednarodne korporacije Profiles International Deiric McCann, ki ima 20-letno tradicijo, ve~ kot 50.000 strank in deluje v 122 dr`avah, od leta 2009 tudi pri nas, je Slovenijo obiskal maja, tokrat tretji~. Na dogodku Profiles Slovenija je slovenskim managerjem predstavil prakso na podro~ju produktivnosti in dela z zaposlenimi, ki dviga produktivnost potenciala v podjetju kar za 60 odstotkov, svoje znanje pa je delil s svetovalci na sre~anju, ki ga je izvedel Zavod Ypsilon. Deiric McCann opozarja na pomen osebne motivacije. »Ljudje pridejo v slu`bo zaradi denarja in talenti bodo od{li hitreje, kot si mislimo, ~e njihova dodana vrednost v podjetju ne bo rasla hitreje kot njihova cena na trgu,« brez ovinkarjenja povzame McCann. Zato je najve~je bogastvo, ~e lahko delamo tisto, kar nas motivira. »Jaz osebno bi z veseljem predaval tudi brezpla~no,« pravi priznani govorec, ki naravnost ljubi oder, pa tudi telovadnico, saj jo obi{~e {tiri- ali petkrat na teden. Dober vodja mora pa~ skrbeti za svojo kondicijo.

Finan~na kriza je vro~a tema, vsi govorijo o njej, ~eprav o njej ni ve~ tako moderno razglabljati. Vendar ~e sedi{ s ~lovekom, ki prihaja z Irske, je vpra{anje neizogibno: Kako ~utite in vidite krizo? (nasmeh) ê prihaja{ z Irske in ne vidi{ krize, si verjetno mrtev. Dotaknila se je vsega. Osebno sem nepobolj{ljivi optimist, in ko vidi{, da taki, kot sem jaz, spreminjajo ìvljenjske navade, ve{, da kriza grize. Vsi jo vidijo, problem pa je, kako se odzivajo nanjo. Narobe je, ~e to delamo ~ustveno in brez logike. @ivljenje gre naprej, z zavedanjem, da je treba delati druga~e. ê dela{ danes to, kar si delal neko~, ne pri~akuj enakega rezultata. Se strinjam, a vseeno, vsi i{~ejo krivce. Vsi se spra{ujejo, kdo je kriv. Lahko kaèmo s prsti, ampak krivi smo resni~no vsi. Vsi smo èleli ve~, {pekulirali smo, bili pohlepni. Zato je kriv vsak, ki je starej{i od petnajst let in je kdaj kaj kupil. Za iskanje krivca pa je {koda ~asa. Iti je treba naprej. Seveda, zato se tudi vedno pogosteje vpra{amo, kako iz krize. Vi ve~krat omenite, da je treba spremeniti logiko in dati pravega ~loveka na pravo mesto. Je to pravi recept? Seveda, bolj kot prej. Pred ~asom sem se pogovarjal z gospo, ki je trdila, da z zaposlenimi nima ve~ teàv, ker ljudje ne zapu{~ajo ve~ podjetja in ostajajo v slu`bi. Zakaj, me je zanimalo. Gospa je s ponosom odgovorila, da je razlog preprost: ker ni slu`b. Zmrazilo me je, da je tak razlog, zakaj ljudje ostajajo v slu`bah, pozitiven. Tak{no razmi{ljanje je resni~no problemati~no. Ljudje namre~ {e vedno odhajajo, razlika je v tem, da so prej od{li fizi~no, zdaj odhajajo ~ustveno. Niso glasni, po tihem pa si mislijo, da bodo od{li takoj, ko bo stanje bolj{e. Zato se prave vodje zavedajo, da podjetja, ki nimajo pravih ljudi, tudi nimajo rezultatov.

Vsi i{~ejo najuspe{nej{e delavce, {e raje sodelavce. Kaj se skriva za najbolj{imi? Slu`be imajo ve~ komponent, zato uradno izobrazbo dopolnjujejo mentalne, osebnostne lastnosti in seveda motivacija oziroma interes. ê poveèmo vse, imamo zmagovalni recept. Na primer: imamo dva kandidata z enako izobrazbo, enakimi ocenami v {oli. Vendar se vpra{ajmo, kaj je za njuno izobrazbo, kaj je tisto, kar ju razlikuje. Recimo, da je eden redno {tudiral, delal, se u~il vsak dan po dve uri, drug kandidat pa je vse obveznosti opravil teden pred izpitom, se kampanjsko u~il. Je kdo od njiju zaradi tega slab{i? Ne. Vpra{anje, ki si ga moramo zastaviti, je, za katero delovno mesto je kateri primernej{i. Prvi verjetno dolgo analizira podatke in o njih razmi{lja, drugi zna z njimi ravnati hitro, jih sprejme veliko v kratkem ~asu. Zato je pomembno vedeti, na katero delovno mesto gremo glede na svoje sposobnosti, saj imamo lahko potrebne kvalifikacije, vendar nas na koncu ubije stres. Ob tem je zanimivo, da {tevilni kljub stresu ne odidejo. Ugasnejo in delajo manj, ~e ne celo ni~. Ali {e slab{e: delajo naprej, dokler se ne zlomijo, iz~rpajo. Vedno ve~ ljudi se v slu`bi zlomi. Verjetno vplivajo na uspe{nost ljudi tudi njihove ~love{ke lastnosti - kdo so, kaj delajo. Kako dobro podjetja to razumejo? To je klju~no. Vzemiva na primer vpra{anje, kako socialen je kdo v dru`bi. ê imamo lestvico od ena do deset, je povpre~en ~lovek med {tiri in pet. Tisti, ki so na lestvici desetke, oboùjejo vstopiti v sobo s sto neznanimi ljudmi. Njihova sanjska slu`ba je direktor prosto~asnih dejavnosti na kriàrkah. Tisti na drugi strani lestvice ho~ejo mir. Po{ljite jih na samoten otok in imeli bodo ravno prav dru`be. Vpra{anje pa je, ali znate pri osebi, ki pride na razgovor, presoditi, kje na lestvici je. Verjetno ne, ker so na razgovoru vsi vedno prijazni, se rokujejo, se delajo, da imajo radi ljudi, in ho~ejo narediti vtis, da so druàbni. Mene ne poznate dolgo, kam bi me dali na tej lestvici? Gotovo v drugo polovico, verjetno osem ali celo devet, glede na to, da sem vas gledal, kako navdu{eni ste bili na odru. Vidite, veliko ljudi misli, da sem celo deset. Ampak jaz na lestvici druàbnosti dosegam {tiri. Zame je pekel, ~e moram spoznati petdeset novih ljudi. @e res, ljubim oder, rad govorim mnoìcam. V tem uìvam, vendar to ni kazalnik tega, kako druàben sem. Ko sem na odru, sem sam, ne spoznavam novih ljudi in v tem uìvam. Pekel se za~ne na koncu, ko pridejo ljudje do mene. Svoje najbolj{e prijatelje poznam è {tirideset let. To so lastnosti, ki jih moramo vedeti, preden nekoga zaposlimo. In {e nekaj je zelo pomembno: osebna motivacija. Dejstvo je, da ljudje pridejo v slu`bo zaradi denarja. Nih~e ne ljubi dela, ve~ina dela zaradi denarja, ker je treba pla~ati najemnino, stro{ke, hrano … Zato je najve~je bogastvo, ~e ljudje delajo tisto, kar jih motivira. Jaz osebno bi z veseljem predaval tudi brezpla~no.

Foto: Matej Kolakovi~

Deiric McCann, podpredsednik Profiles International: Svoje najbolj{e prijatelje poznam `e {tirideset let. To je recimo lastnost, ki jih moramo vedeti, preden nekoga zaposlimo.

Brezposelnost globalno {e raste. Kaj lahko naredimo kot posamezniki, organizacije, dràve? Kam pelje dejstvo, da smo ob krizi za~eli var~evati pri izobraèvanju in usposabljanju? To je preprosto nelogi~no, ~e ne è neumno. Ravno zdaj je ~as, da podjetja spoznajo svoje zaposlene, in ~e si spreten, to ne stane veliko. Zaposleni morajo imeti ob~utek, da so cenjeni. Kruto dejstvo je, da bodo talenti od{li hitreje, kot si mislimo, ~e njihova dodana vrednost v podjetju ne bo rasla hitreje kot njihova cena na trgu. Pri brezposelnih bi morali precej ve~ truda vloìti v tiste, ki bi radi delali, vendar so trenutno brez dela. Moramo jim pomagati, da bolje spoznajo sami sebe in jim zato kasneje uspe v ìvljenju. V Sloveniji imate podjetje, s katerim sodelujete. Kaj opaàte? V primerjavi z Avstrijo in Nem~ijo so Slovenci kar precej nezaupljivi. V velikih korporacijah, predvsem kjer je tuj kapital, je uporaba orodja, ki omogo~a diagnosticiranje profilov in sistemati~en razvoj zaposlenih, è tradicija. V Sloveniji je uvedba podobnih sistemov {e velika prilo`nost za kadrovsko slu`bo, da pridobi strokovnost in ugled. [e vedno se v kadrovskih slu`bah ukvarjajo predvsem s pravilniki, pogodbami in odpu{~anjem ljudi, za razvoj ljudi pa nimajo us-

KDO JE DEIRIC MCCANN • Deiric McCann, Irec po rodu, je podpredsednik mednarodne korporacije Profiles International. • Na vodilnih polo`ajih v razli~nih industrijah in panogah je pridobil 25 let izku{enj. • Ljubi pisanje. Napisal in izdal je {tiri svetovne knji`ne uspe{nice: The Customer Continuum, Winning Business Proposals, The Business Bathroom Bible in nazadnje Leadership Charisma. Je avtor ve~ kot 1000 ~lankov. • Njegov trenutni cilj je, da trikrat tedensko objavi ~lanek na svoji spletni strani. Na dolgi rok `eli objavljanje stopnjevati na pet ~lankov na teden.

posobljenih kadrov. So bolj pravna kot kadrovska slu`ba. Velikokrat sli{imo od kadrovikov, da njihovo vodstvo nima posluha za te stvari. Kjer ga ima, ànjejo velike uspehe in zadovoljne zaposlene. Kruto dejstvo je, da bodo talenti od{li hitreje, kot si mislimo, ~e njihova dodana vrednost v podjetju ne bo rasla hitreje kot njihova cena na trgu. Zavedanje, kako pomembno je postaviti pravo osebo na pravo delovno mesto, je vedno ve~je. Ljudje èlijo vedeti, kaj lo~i uspe{ne od manj uspe{nih. Kako osebo usposobiti, da bo ~im hitreje sposobna za samostojno delo? Kako skrbeti za njen razvoj? Kako razvijati njene prednosti in jih ~im bolje uporabiti? Te informacije se skrivajo v ~lovekovi osebnosti, v njegovih miselnih sposobnostih ter v poklicnih sidrih in jih ni mo`no videti s prostim o~esom ali ugotoviti iz razgovora. S pomo~jo na{ega in drugega orodja znamo odgovoriti na ta vpra{anja. V va{em podjetju s posebnimi testi analizirate ljudi in delovna mesta in potem z zanimivo metodo poveète najustreznej{e kandidate. To je zanimiv pristop, vendar je vpra{anje, zakaj ne analiziramo kar vseh ljudi in ustvarimo velikega bazena kadrov. To idejo bi morale podpreti vse dràve. Tega ne bomo nikoli doìveli. Sam sem pred desetimi leti ponudil irski vladi na{o metodo, v dveh jezikih, popolnoma brez dobi~ka. To ni bilo altruisti~no dejanje, v interesu nam je bilo, da s celotno generacijo pokaèmo, kako uspe{en je na{ pristop. Ni nam uspelo. Vladam tak projekt ni v interesu. Politi~ni mandati so kratki, rezultati take odlo~itve pa se pokaèjo {ele ~ez deset let. Ravno zaradi te omejenosti politika enostavno ne sledi interesom trga. No, v nekaterih zveznih dràvah Zdruènih dràv Amerike so uporabili to metodo in vlagali v brezposelne, ki so jih kasneje najemala podjetja in to tudi pla~ala. Marsikateremu podjetju je jasno, da je najti pravega ~loveka najbolj{a nalo`ba, saj veliko ve~ stane, ~e ima{ napa~nega. @iga Vavpoti~ je strokovni direktor Zavoda Ypsilon, pobudnik akcije Simbioz@ in avtor Moje sr(e)~ne knjige.

Praksa

Kako pri poslovnih pogajanjih dobiti tisto, kar hoČete? Poslovna pogajanja so veliko ve~ od tega, da poveste, kaj `elite, in nato upate na pozitiven odgovor. Dobra priprava, razumevanje pogajalskega okolja in samozavesten nastop jih naredijo bistveno uspe{nej{a, pri njih pa boste mogo~e tudi u`ivali. Derek Arden

etletna {tudija, ki so jo izvedli pri udeleèncih izobraèvalnega programa za managerje na Henley Management College, je pokazala, da so imeli tisti, ki so imeli visoko razvite pogajalske ve{~ine, za pribli`no sto odstotkov vi{je pla~e kot njihovi kolegi s povpre~nimi ali slabimi pogajalskimi ve{~inami. Bili so enostavno bolj{i pogajalci in so si v procesu intenzivnih pogajanj znali izbojevati bolj{e prejemke, drugi pa so prejemali pla~o, ki je bila le neposreden rezultat njihovega dela. V svoji karieri ste se s pogajanji sre~ali è ne{tetokrat. Od pogajanj s strankami, dobavitelji, poslovnimi partnerji pa do pogajanj v zasebnem ìvljenju (kdaj bomo {li na po~itnice, koliko bom pla~al za nov avto). Pri tem ste spoznali tudi {tevilne pogajalske tehnike, kot so ponudbe »vzemi ali pusti«, igranje dobrega in slabega policaja, sklicevanje na vi{jo avtoriteto itd. Sam sem v karieri spoznal, da je za izbolj{avo rezultatov, ki jih dosega{ pri pogajanjih, treba za~eti razmi{ljati pri eni stvari: pri svojem interesu in èljah (kar je seveda popolnoma naravna stvar). Vsaka pogajanja imajo namre~ {tiri mo`ne rezultate: zmagam/zmaga{, zmagam/izgubi{, izgubim/zmaga{ in izgubim/izgubi{. V dana{njem svetu je seveda prvi scenarij najbolj zaèlen, saj si no~emo zapraviti poslovnih partnerstev. Toda najprej se posvetimo stvarem, ki morajo priti na vrsto najprej. Va{ poloàj Najprej ocenite svoje pogajalske sposobnosti in svoj odnos do pogajanj. Ali uìvate v konfrontaciji in pri intenzivnih pogajanjih? Ali pa so za vas predmet nelagodja? Ne glede na to, kak{en pogajalec ste, je pomembno, da greste v proces nekoliko odmaknjeni. Ne vzemite jih osebno. To ne pomeni, da boste delovali mrzlo in nezainteresirano, ampak da boste imeli jasen cilj, da si zagotovite potencialno dolgoro~no partnerstvo in da pri tem lo~ite ljudi od problema. ê se ne pripravite dobro, se pripravite na polom. Dobre priprave ne more nadomestiti ni~. Najbolj{i svetovni pogajalci jim namenijo pribli`no desetkrat toliko ~asa kot manj izku{eni. Obvezno postavite svoje pogajalske poloàje: Kateri je va{ najbolj{i? Kateri je ciljni? Kaj je va{ poloàj, ko odidete od mize? Kateri je alternativni? Prav tako si pripravite seznam neotipljivih stvar, ki

jih lahko ponudite drugi strani v procesu pogajanj. Seveda se posku{ajte vìveti tudi v drugo stran. Katere cilje ima? Kako razmi{lja? ê sodelujete pri kompleksnih pogajanjih, kjer je veliko na kocki, obvezno preigrajte razli~ne scenarije s svojimi sodelavci, {e preden se greste pogajat v ìvo. To vam bo dalo veliko novih vpogledov v prihajajo~i pogajalski proces, pripravili se boste lahko na te`ka vpra{anja in va{a priprava bo lahko bistveno bolj{a. Postavljanje vpra{anj Kako postavljate vpra{anja pri pogajanjih, je pomembneje, kot kak{na vpra{anja postavljate. Odprta vpra{anja, kot so »Kaj?«,

Najbolj{i svetovni pogajalci namenijo pripravi na pogajanja pribli`no desetkrat ve~ ~asa kot manj izku{eni. »Kdo?«, »Kdaj?«, postavljajte, kjer je le mogo~e. ê postavite vpra{anje »Zakaj?«, ga raje pretvorite v »Kaj je razlog za …« Izku{nje kaèjo, da boste tako dobili bistveno ve~ informacij in zmanj{ali tveganje negativnega odziva. Dobri pogajalci so vedno tudi dobri poslu{alci. Klju~nega pomena je, da poslu{ate, kaj druga stran ho~e povedati. Ne razmi{ljajte o tem, kaj boste sami povedali, medtem ko druga stran govori, ker lahko presli{ite izredno pomembne informacije. Pri poslu{anju seveda tudi opazujte. Bolj pomembno kot tisto, kar je bilo izre~eno, je, kako je bilo izre~eno in kak{no telesno govorico je imela druga stran. Z drugimi besedami: zaznavajte, kaj ni bilo izre~eno. Dobri pogajalci znajo hitro »prebrati« telesno govorico druge strani in tako hitro ugotovijo, kdaj je v zadregi, kdaj laè, kdaj govori resnico, kdaj se boji itd. Pogajalske taktike Pogajalske taktike imajo le en namen: da spremenijo percepcijo mo~i druge strani. Torej boste taktiko uporabili zato, da bo druga stran mislila, da je v slab{em poloàju, kot dejansko je, ali da bo dobila ob~utek, da ste vi v bolj{em poloàju, kot dejansko ste.

www.zdruzenje-manager.si 30

V 7 korakih do 6000 evrov prihranka Nakup avtomobila je ena najve~jih neizkori{~enih prilo`nosti za velike prihranke. Sam sem nazadnje prihranil 6000 evrov samo s tem, da sem se s prodajalcem nekoliko pogajal o ceni. Naj vam dam nekaj nasvetov: 1. Ustvarite odnos, vendar ne postanite preve~ prijateljski. Torej: pogovarjajte se s prodajnikom, bodite prijazni. 2. Vpra{ajte za popust brez sramu. Preprosto recite: »Zelo rad bi kupil ta avto, ampak moja èna/mo` me bo ubil/a, ~e vidi to ceno. Kaj lahko storite, da mi pomagate?« To je uporaba tehnike sklicevanja na vi{jo avtoriteto, kar pomeni, da vi lahko obdrìte dober odnos s prodajnikom, ~eprav ho~ete bolj{o ponudbo. 3. Nikoli ne sprejmite prve ponudbe, ker navadno prodajniki ne bodo najprej ponudili maksimalnega popusta. Recite raje: »To bi pomagalo, toda {e vedno ne vem, ali bom lahko to upravi~il èni/moù.« 4. Uporabite mo~ ti{ine. Ko vpra{ate prodajnika po bolj{i ceni,

bodite tiho. Torej ~akajte in mol~ite, tudi ~e bo ti{ina trajala nekaj minut. Naporna bo za vas, toda {e bolj zanj. 5. ê ste iz~rpali mo`nosti za popuste, se dogovorite za dodatno opremo ali brezpla~ne servise. 6. Prodajnika vpra{ajte, kako gre posel. ê re~e, da gre prodaja dobro, potem mu odgovorite: »Oh, pa ni~, sem mislil, da bom lahko dobil kak{no posebno ponudbo.« ê pa re~e, da gre slabo, recite: »ê se dogovoriva za dobro ceno, se lahko odlo~im è danes.« Povpra{ajte pa tudi o tem, kdo v prodajnem salonu ima avtoriteto, da odobrava popuste. 7. ê vam ne da popusta, ki si ga èlite, odidite iz salona. Toda prej vpra{ajte za vizitko. Tukaj se lahko zgodita dve stvari. Ali bo prodajnik tekel za vami in ste spet v igri. Ali pa mu nato od doma po{ljite e-po{to in ponudite zadnjo mo`nost: »ê vam uspe zniàti ceno {e za 2000 evrov, me pokli~ite do 10.00 jutri zjutraj in lahko pridem pla~at depozit.« Ne boste verjeli, kolikokrat lahko tako dobite ugodno ceno za avtomobil!

To seveda ne pomeni, da so pogajalske taktike neeti~ne. Uporabljamo jih vsi. Razlika je samo v tem, da izku{eni pogajalci natan~no poznajo njihov nabor in hitro zaznajo, kdaj nasprotna stran uporablja eno od njih (ter seveda to~no vedo, kako se nanjo odzvati). Ena od njih je na primer, da zniàte pri~akovanja druge strani è takoj. Potencialni kupec bo tako na za~etku prodajnega sestanka rekel, da nima dovolj finan~nih sredstev za nakup, ~eprav jih ima. Z uporabo te taktike bo vsako popu{~anje kasneje videti veliko bolj privla~no, kot bi bilo sicer. Pri pogajanjih tudi nikoli ne sprejmite prve ponudbe (tudi ~e je to ravno tisto, kar ste èleli). ê jo sprejmete, nakazujete drugi strani, da je ponudila preve~. Raje se {e posku{ajte pogajati o ponudbi in na koncu boste tako vi kot druga stran bolj zadovoljni. Pogajajte se samozavestno @iv~en ali nesamozavesten pogajalec navadno ne doseè veliko, zato vedno poskrbite, da boste {li na pogajanja v popolni pripravljenosti. Veliko pripomore k temu è dobra priprava, saj so bolje pripravljeni pogajalci tudi bolj samozavestni in mirni. Odli~na tehnika za izbolj{avo nastopa je snemanje pogajalskih simulacij, ki jih lahko izvedete kar v podjetju. Velikokrat vam bo opazovanje samega sebe na ekranu pokazalo marsikatero pomanjkljivost. Ne glede na to, kaj v ìvljenju po~nemo, smo pogosto pogajalci – tako v slu`bi kot zasebnem ìvljenju. Va{a kariera, va{e druìnsko ìvljenje in tudi vsak ve~ji nakup se lahko dramati~no spremenijo na bolje, ~e veste, kako se dobro pogajati.

Derek Arden sodi v sam svetovni vrh strokovnjakov poslovnih pogajanj. [tudiral jih je na Harvard Business School, kot profesionalni pogajalec pa je svetovalec uprave petih podjetij.

VODENJE

Organizacija na vrhuncu potrebuje integratorja Zakaj se pojavlja potreba pa novem profilu proaktivnih zaposlenih in ali je pravi odgovor na to vloga poslovnega analitika kot poslovnega integratorja? Ale{ [tempihar ohn P. Kotter in Ichak K. Adizes sodita nedvomno med najve~ja imena managementa sprememb. Ugotovitve tega so {e posebno zanimive z vidika potrebepo razli~nih stilih vodenja skozi ìvljenjski cikel organizacije in zaradi nove dimenzije, ki jo potrebujejo organizacije, ~e èlijo dose~i in zadràti poslovni vrhunec. Adizes namre~ pravi, da organizacija potrebuje integratorje, ki zagotavljajo zunanjo in notranjo integracijo. Organizacije imajo sicer na splo{no veliko rezerv pri razvoju kulture povezovanja in sodelovanja, saj so hierarhi~no silosne strukture marsikje {e vedno premo~ne. Kako in s kom si lahko pomagajo pri aktivaciji rezerv? Eden od mo`nih novej{ih odgovorov je: s pristopi poslovne analitike IIBA (International Institute of Business Analysis je svetovna neprofitna organizacija poslovnih analitikov z ve~ kot 20.000 ~lani s predstavni{tvi na vseh celinah, tudi v Sloveniji). Vloga poslovnega analitika IIBA je namre~ lahko veliko {ir{a, kot daje slutiti beseda sama. V povezavi z zagotavljanjem integracije je nadvse zanimivo ravno to, da je eno izmed temeljnih na~el delovanja poslovnih analitikov prav povezovanje, npr. razli~nih poslovnih funkcij. Povezujejo od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor in vodoravno. Povezujejo poslanstvo in strate{ke cilje, strate{ke cilje in poslovni model ter skladnost tega z organiziranostjo, kadri, procesi in IT-sistemi. Skrbijo za ravnovesje med

Foto: Dreamstime

Na za~etku podjetje potrebuje sanja~a, nato prakti~nega vodjo, nato karizmati~nega podjetnika, nato dobro organiziranega vodjo, na poslovnem vrhuncu pa rabi integratorja, ki lahko zdru`i najbolj{e iz vseh stilov.

uspe{nostjo organizacije in zadovoljstvom strank. Poslovni analitiki IIBA so torej poslovni integratorji, ki skrbijo za zunanjo skladnost in notranjo povezanost. So pomo~niki izvajanja potrebnih sprememb organizacije na poti do njenega poslovnega vrhunca in njegovega ohranjanja. V Sloveniji trenutno poznamo poslovne analitike predvsem na operativni ravni, ko denimo analizirajo posamezna trì{~a ali finan~ne rezultate ter borzo, v ban~nem svetu na primer kot ban~ni tehnologi povezujejo poslovne funkcije in informatiko. Na takti~ni in strate{ki ravni ta vloga {e ni dovolj formalizirana. Prepu{~ena je nekaterim poslovnim funkcijam ali posameznim osebam, kot so direktor strate{kega inoviranja, projektni manager, strate{ki marketing, slu`ba zagotavljanja kakovosti, proaktivni kontroling. S tem ni ni~ narobe, ~e ne bi bili ti zaposleni razvr{~eni hierarhi~no organizacijsko, kar oteùje izvajanje notranje integracije, ~e ne bi bili usmerjeni ve~inoma le v pove~evanje prodaje, kar onemogo~a pravo zunanjo integracijo, oziroma ~e bi imeli dovolj ~asa za konceptualne raziskave, analize in predloge, ki so neodvisni od konkretnega vsakodnevnega operativnega dela, v katero so vpeti. Na{teti razlogi narekujejo dodatno potrebo po novem profilu zaposlenih, ki bo sistemati~no in dosledno skrbel za notranjo in zunanjo integracijo. 6 odgovornosti managerja Adizes na{teva {est klasi~nih managerskih odgovornosti: stil, struktura, strategija, kadrovanje, nagrajevanje, na~rtovanje in cilji. Pri stilu poudari, da je to, kako vodje sprejemajo in izvajajo odlo~itve, bistveno za moralo, ki posledi~no oblikuje rezultate organizacije. ê ta prav na za~etku potrebuje sanja~a, v zgodnjem otro{tvu mo~nega in prakti~nega vodjo, v fazi pospe{ene rasti karizmati~nega podjetnika, v puberteti dobro organiziranega in skrbnega vodjo, pa na poslovnem vrhuncu potrebuje predvsem integratorja, ki lahko zdruì najbolj{e iz vseh stilov. Organizacija v fazi vrhunca naj bi imela uravnoteèn nabor podjetnikov, administratorjev, proizvajalcev in integratorjev. Ti kot ~etrta vrsta managerjev skrbijo za dinami~no ravnovesje med fleksibilno-podjetni{kimi in administrativno-nadzornimi te`njami ter za ravnovesje med notranjo in zunanjo integracijo, pri ~emer organizacija nujno potrebuje obe ravnovesji, da ostane na vrhuncu. Eden od rezultatov organizacije na vrhuncu ìvljenja je njena popolna integracija. Po eni strani je dobro integrirana s svojim zunanjim okoljem â&#x20AC;&#x201C; strankami, dobavitelji, vlagatelji in drugimi â&#x20AC;&#x201C; po drugi strani pa je dobro integrirana tudi navznoter, vsi poslovni procesi delujejo usklajeno. Nadaljevanje na strani 34

INTERVJU

Le redke organizacije na~rtno razvijajo integracijo ê so se zadnjih nekaj let organizacije {e kolikor toliko ukvarjale z zunanjimi vidiki integracije, predvsem obvladovanjem odnosov s strankami, pa je le malo takih, ki bi na~rtno izvajale aktivnosti vzpostavljanja notranje integracije, ki temelji zlasti na kulturi povezovanja. Temelj vzpostavljanja notranje integracije je vzajemno zaupanje in spo{tovanje, ki spodbujata medsebojno sodelovanje in graditev skupnih interesov prek meja poslovnih funkcij in sektorjev. Namesto kulture zmagovitih sinergij, ki temelji na kreativnem neegocentri~nem vodenju, povezovanju in odgovornem sodelovanju, medsebojnem zaupanju, razvoju zavedanja soodvisnosti, timskem delu, globoki predanosti skupnim ciljem, na prenosu znanja, odprti komunikaciji, na{e organizacije {e vedno preveva predvsem duh tekmovalnosti. Poglejmo si samo postopek oblikovanja letnega plana, kjer si poslovne funkcije med seboj konkurirajo pri vklju~evanju »svojih« projektov vanj, namesto da bi sooblikovali skupne medsektorske projekte. [e vedno je tudi vse preve~ iskanja optimuma posameznih poslovnih funkcij namesto optimuma celotne organizacije. ê k temu dodamo è znano teàvo pri zagotavljanju najvi{je oblike poslovne integracije – pri prenosu strategije v vsakdanje poslovanje, nedvoumno ugotovimo, da organizacije poleg klasi~nih managerjev potrebujejo nekoga, ki se bo na~rtno in sistemati~no ukvarjal s poslovno integracijo v notranjem in zunanjem smislu.

Strate{ka preobrazba Steklarne Hrastnik Lastniki Steklarne Hrastnik so se odlo~ili za nekaj svojevrstnega v slovenskem prostoru. Kot preizku{enemu zunanjemu svetovalcu so mi zaupali vodenje podjetja, kar je è takoj prineslo izbolj{anje v zunanji integraciji, saj je podjetje pridobilo pogled od zunaj. Kot predsedniku uprave so mi dali mandat, da z Adizesovim pristopom uvajanja sprememb in s pomo~jo zunanjih sodelavcev potegnemo dru`bo iz rde~ih {tevilk. Tako smo po meritvi Siok v 15 mesecih pre{li iz podpovpre~nega podjetja v nadpovpre~no slovensko podjetje v industriji. To nam je uspelo predvsem z izbolj{anjem medosebnih odnosov, kar je privedlo do bolj{e notranje integracije in ve~je proaktivnosti zaposlenih. Rezultati so vidni tudi na finan~nem podro~ju, saj smo lani v istem obdobju imeli dober milijon evrov izgube, letos pa doslej è dobrih 239.000 evrov ~istega dobi~ka. Andrej Boì~ je predsednik uprave Steklarne Hrastnik, d. d.

Kdo je poslovni analitik IIBA in kaj po~ne? Poslovna analitika IIBA je poslovna disciplina, ki je osredoto~ena na odkrivanje potreb organizacije in njenih strank, na pripravo celovitih globinskih re{itev za izpolnitev teh potreb in na zagotovitev in pripravo potrebnih virov in poslovnih procesov za te re{itve. Managementu pomaga identificirati in obvladovati tiste temeljne vzvode upravljanja, ki najbolj vplivajo na poslovne rezultate in razvoj organizacije ter na ravnovesje med njeno uspe{nostjo in zadovoljstvom strank, s ~imer pomaga zagotoviti dolgoro~no dodano vrednost za vse udeleènce. Poslovni analitik IIBA je vsakdo, ki izvaja dejavnosti poslovne analitike IIBA, predvsem pa opazuje razvojne trende o`jega in naj{ir{ega poslovnega okolja; zaznava potrebe strank in se vìvlja vanje, zato lahko zanje najde u~inkovite in domiselne re{itve z dodano vrednostjo; vzpostavlja dolgoro~na enakopravna partnerstva s strankami; razume poslovne potrebe kot zahteve, jih analizira in zanje skupaj s klju~nimi poslovnimi udeleènci sooblikuje sistemske in izvedbene poslovne re{itve za uresni~itev prilo`nosti, zmanj{anje tveganj in re{itev teàv, kar organizacijam omogo~a doseganje strate{kih in poslovnih ciljev. Pri tem neguje kulturo zmagovitih sinergij, saj spodbuja medsebojne odnose zaupanja, razumevanja, povezanosti, sodelovanja in motiviranja za doseganje skupnih ciljev. Poslovni analitik IIBA kot spodbujevalec integracije Poslovni analitiki IIBA so torej najprej spodbujevalci skladnosti notranje povezanosti – integracije, npr. kadrovske funkcije z ostalim poslovanjem, poslovne in informacijske strategije, projektnih in funkcijskih vodij, strate{kega marketinga in prodaje. V ve~jih organizacijah, ki imajo npr. {e svoja podjetja v razli~nih dràvah, skrbijo za poenoteno delovanje klju~nih procesov, za prenos dobrih praks ali izbolj{av od vira nastanka po celotni organizaciji. So tudi spodbujevalci prenosa strategije v prakso. Po drugi strani so poslovni analitiki temelj zunanje integracije. Strate{ki marketing in nato uspe{na prodaja se za~neta s stalnim in sistemati~nim spremljanjem in analiziranjem sprememb v okolju ter pravo~asnim prepoznavanjem ekonomskih, dru`benih, demografskih, tehnolo{kih in politi~nih trendov. Poslovni analitik sodeluje in spodbuja nenehno izvajanje raziskav in analize poslovnega okolja, razvijajo~ih se trgov in potreb strank, na podlagi katerih pripravlja mo`ne scenarije prihodnjih sprememb v okolju, kar je podlaga za oblikovanje na~rta ustreznih odzivov organizacije nanje. S tem omogo~a, da organizacije izvedejo odmik od osredoto~enosti na svojo ponudbo k osredoto~enosti na razumevanje potreb okolja, strank in jim bolje prilagodijo razvoj in ponudbo. Poslovni analitiki IIBA gredo {e korak dlje. Ker imajo nadpovpre~no razvite sposobnosti in ve{~ine resni~nega vìvljanja v potrebe stranke, izvabljanje njenih potreb in pri~akovanj, so nosilci njenega vklju~evanja v soustvarjanje razvoja novih izdelkov, storitev in re{itev. S tem omogo~ajo svojim organizacijam oblikovanje ponudbe za zadovoljitev pravih potreb strank. To pa prispeva k vzpostavitvi mo~ne zunanje integracije in s tem tudi dolgoro~ne konkuren~ne prednosti organizacije. Ale{ [tempihar je predsednik IIBA Slovenia Chapter, direktor Askit, d. o. o., in soavtor knjige Poslovni pristopi prihodnosti: kako boste dosegli trajno visoko konkuren~nost va{e organizacije.

Mnenje

Slovenija, kdo bo vate vlagal?

Razlogov je ve~, skrb ena sama: postali smo dràva, o kateri se govori, da brijemo norce iz vlagateljev. Mirjana Dimc Perko a Slovenija in na{a podjetja è dolgo niso na top listi vlagateljev, ni novica. Dovolj je, da pogledamo borzna gibanja in si prikli~emo v spomin vse ste~aje in {kandale, tajkune, ki gledajo izza vsakega vogala nedràvnih podjetij, pa je vsakomur jasno, da v tej dràvi nekaj mo~no {kripa in so se je vlagatelji za~eli na veliko izogibati. Razviti svet, z ZDA in Evropo na ~elu, je ponovno v poglabljajo~i se krizi, katere del smo è zaradi geografske lege tudi mi sami, pa vendar se razmere pri nas poslab{ujejo hitreje kot v ve~ini evropskih dràv. Glavni kazalnik je hitrost pove~evanja prora~unskega primanjkljaja in zadolèvanja dràve. Lahko bi razglabljali o vzrokih, ki jih je mnogo, od propadle pokojninske reforme, nespodbudne Mirjana Dimc Perko dav~ne zakonodaje, nekonkuren~nega gospodarskega okolja, toge delovne zakonodaje do predrage dràve, nesposobne vlade (morda tudi zaradi volilnega sistema, kot ga imamo), kot enega `go~ih vzrokov pa bi danes izpostavila predvsem krizo lastni{tva. Foto: osebni arhiv

Tujih no~emo, svoje uni~imo! Za za~etek se vpra{ajmo, kak{en oziroma kdo bi bil idealni lastnik slovenskih podjetij. Doma~i? Bojim se, da je med zasebnimi vlagatelji ostalo bore malo kapitala, ki bi ga lahko vlagali, pa {e tisto malo, ki ga je, se ga je razbeàlo v tuje nalo`be ali pa si èli pobega drugam. Po odcepitvi od Jugoslavije nismo imeli posameznikov, ki bi lahko vlagali, zrasli so po osamosvojitvi, a smo jih danes dodobra stolkli. Zakaj nih~e od malih vlagateljev no~e investirati v Sloveniji? Morda zato, ker za vezano vlogo v banki dobi{ ve~, kot zna{a donos na kapital slovenskega podjetja, seveda ob bistveno ve~jem tveganju!? Kdo bo {e tvegal nalo`bo v slovensko podjetje? Na eni zadnjih skup{~in, ki sem se je udeleìla, je preprosta mala delni~arka sklenila nekako tako: »Zelo lepa in ob{irna predstavitev, gospod predsednik, tudi nimam ni~ proti temu, da si uprava in nadzorni svet izpla~ujeta tisto, kar jima pripada. Pa vendar, kaj dobimo mi, delni~arji, ki smo vam dali denar, da z njim upravljate? Kaj pa ostane za nas?« Res je, iz predstavitev se ne izpla~uje dividend, pa~ pa iz dobi~ka in po mo`nosti pozitivnega denarnega toka. Od drugih razlogov za umik slovenskih malih delni~arjev bi omenila {e malce banalnega: transparentnost delni{kih knjig, kjer so kupci delnic po nakupu malo ve~jega paketa skoraj praviloma pristali na prvih straneh dnevnih ~asopisov. Tega pri nalo`bah v

tuje vrednostne papirje ni – zakaj bi se torej izpostavljali za nekaj, kar skoraj ni~ ne prina{a? Da smo dopustili nastanek tajkunov, je bilo slabo, morda pa {e slab{e to, da smo jih za~eli uni~evati v ~asu, ko je vladala svetovna kriza in se je ve~ina svetovnih podjetij ukvarjala s tem, kako jo prebroditi, ne le preìveti, kako ostati konkuren~en, s katerimi novimi proizvodi, storitvami, kako privabiti tuje nalo`be. S tem, da so »tajkuni« nepo{teno zasluìli denar, bi se morali ukvarjati takrat, ko se je to dogajalo, ne pa med najve~jo krizo, kot da svet okoli nas ne obstaja. Tako pa smo medtem postali zmagovalci pogori{~ podjetij, ki so propadla, in se {ele danes (morda) zavedamo, da so bila veliki zaposlovalci in bo treba kar nekaj denarja, da jih bomo nadomestili. In od kod bo ta denar pri{el? @al vse ve~ uspe{nih podjetij dela nasprotno: seli sede` ali del dejavnosti v tujino oziroma o tem razmi{lja. Kdo bo pla~eval za na{e pokojnine, za katere mi danes pla~ujemo ogromno (od celotnega stro{ka moje pla~e gre v dràvne blagajne 65 odstotkov oz. skoraj dvakrat ve~, kot zna{a neto izpla~ilo)? Taka obdav~itev bi odgnala vsakega racionalnega investitorja, {e posebno tiste, ki bi vlagali v panoge z visoko dodano vrednostjo, ki potrebuje visokoizobraèn kader. Smo zelo nekonkuren~ni, tako za doma~e kot tuje investitorje. Birokracija Vojska birokratov se je tako razbohotila, da pogosto ne deluje ve~ v dobro dràve in dràvljanov, kar velja za nadzor nad velikimi sistemi, {e bolj pa tudi nad majhnimi podjetniki. Ker ne znajo preganjati tistih, ki delajo na ~rno, svoj trud usmerjajo v nadzor tistih, ki {e niso obupali in zaprli »{tacune«. Poznam podjetnico, ki se je odlo~ila zapreti lokacijo in z njo delovno mesto zaradi povsem (verjemite, preverjeno) neìvljenjskih in nelogi~nih zahtev, ki jih je imela tamkaj{nja in{pekcija. Uradnice ni opozorilo, da bo od jutri eden ve~ na zavodu, prav ni~ motilo, ker to ni njen problem. Ni ~udno, da je med mladimi najbolj zaèlena slu`ba postati dràvni uradnik. Zagotovljena do konca ìvljenja, ob treh si doma, z veliko dopusta in {e ~im. O problemu korupcije raje ne bi za~ela, potrebovali bi vsaj {e enkrat toliko prostora. Odli~no okolje za investitorje? Nacionalni interes Morda sem bila tudi sama {e pred kakimi desetimi leti zagovornica nacionalnega interesa. Bila sem prepri~ana, da lahko z dràvnimi

deleì vplivamo na odlo~itve, ki bodo pozitivne za razvoj gospodarstva, da bomo tako lahko zgradili mo~na podjetja, ki bodo sposobna preboja v tujino, da bodo banke v dràvni lasti res dajale kredite dobrim slovenskim podjetjem, ko jih tuje banke ne bodo hotele financirati ipd., a se je ta ideja è zdavnaj sprevrgla v svoje nasprotje in v navadno floskulo. Dràva z lastni{tvom ne skrbi za nacionalni interes, ampak za interese politikov in strank (in njihovih satelitov), ki se menjavajo na oblasti, nastavljajo direktorje in nadzornike, ki so do dnevnih politikov prijazni in dopu{~ajo neekonomsko vplivanje na poslovne odlo~itve uprav. V vsakdanu takega direktorja je vse preve~ naro~il sumljivih ali nelogi~nih

Izku{nje tujega vlagatelja v Sloveniji: »Kadar sta na voljo dve re{itvi, ena ekonomsko logi~na, druga pa 'slovenska – beri politi~na', obvelja druga.« poslov, ki di{ijo po korupciji. Kateri pametni/sposobni direktor bo sprejel tak{en izziv? Zadeve smo pripeljali do absurda. ê bomo stanje kon~no presekali, mislim, da smo blizu dna. Lahko pa agonija {e traja in bo dno {e niè. Zakaj nas tuji vlagatelji ne marajo (ve~)? Kapital je vse redkej{a dobrina in {e vedno i{~e nalo`be z donosom in rastjo. Pri nas ne bo na{el ne enega ne drugega, {e posebno ne v podjetjih, v katerih je dràva, ali je podjetje javna dru`ba z veliko malih vlagateljev, kjer (izjeme, kot je Krka, potrjujejo pravilo) igro vodi uprava, ne delni~arji. [e enkrat bom zastavila isto vpra{anje: kdaj smo/ste nazadnje pogledali povpre~en donos na kapital velikih slovenskih podjetij? Vlagatelji, ki pa~ niso dobrodelna dru{tva, so se pri nas ve~inoma opekli. Ali pa ne verjamejo, da je brez sprememb, ki so mo`ne le, ~e ima{ v rokah nadzor, mogo~e karkoli obrniti na bolje. To je sporo~ilo gibanja Slovenskega borznega indeksa. ê nima{ rezultatov, ti tudi kotacija na newyor{ki borzi ne bo zagotovila vi{je cene delnice. Priznajmo si: do tujih vlagateljev smo se vedli ma~ehovsko, zato so se obrnili stran od nas. Povejte mi en dober razlog, zaradi katerega bi kdo vlagal v Slovenijo?! [e huje! Med tujimi vlagatelji – ti se med seboj pogovarjajo – velja Slovenija za dràvo, v kateri se brijemo norce iz vlagateljev. Ko na primer imetnik delnic razpi{e prodajo deleèv in se vlagatelji odlo~ijo narediti skrbni pregled (stro{ek skrbnega pregleda je od 200.000 do 500.000 evrov), prodajalec pa se medtem premisli, je to za sklade, ki so vajeni normalnega poslovnega ravnanja, nekaj nepojmljivega, balkanizem prve vrste (pa naj mi sosedje iz balkanskih dràv oprostijo). Pred kratkim sem imela razgovor z enim ve~jih, zelo uglednih tujih vlagateljev, ki se je po nekaj neuspelih nalo`bah v Sloveniji odlo~il, da v nobeno podjetje pri nas, v katerem je kakorkoli tudi dràva, ne vlaga. Seveda tega niso javno objavili, ampak so mi to popolnoma neuradno povedali, ko sem dlje vrtala v to temo: »Zakaj?« Poenostavljen odgovor bi se glasil nekako tako: »Kadarkoli sta bili na mizi dve re{itvi, ena ekonomsko logi~na, druga pa 'slovenska – beri politi~na', je obveljala slovenska.« Slovenski dràvi oziroma politikom ni bilo mar, da se s tem dela {koda podjetju ali banki,

pomembno je bilo, da odlo~itev sluì dolo~enemu politi~nemu namenu, ki so ga zavili v celofan nacionalnega interesa. Ko je to uspelo prvi~, je postalo stalna praksa, nih~e se ni razburjal in àl je tako mnogokrat {e danes. Da se politiki igrajo ne le z davkopla~evalskim denarjem, ampak s slovenskim gospodarstvom, in da za to ni nih~e odgovarjal, ni treba posebej omeniti. Kaj storiti? O~itno je, da sedanja vlada ni sposobna izpeljati potrebnih sprememb. Tako vsaj kaèjo javnomnenjske raziskave. Vsak politik, ki da kaj nase, bi è zdavnaj odstopil, ~e bi mu zaupala manj kot desetina volivcev, a nekateri imajo debelo koò in izkrivljeno ogledalo. Lasten interes pred interesi dràve in dràvljanov pa~. Bojim se, da se nekateri od njih ne borijo kot levi, ampak kot {akali. Moj nasvet dràvi oziroma politikom, kdorkoli è bo v vladi: ~im prej naj se dràva umakne iz vseh nalo`b, dokler so {e kaj vredne in jih politiki niso do konca uni~ili, kot na primer Telekom, NLB, Luko Koper in {e mnoge. Prodajati je treba transparentno, za maksimiranje dolgoro~ne vrednosti za Slovenijo in njene dràvljane (vrednost priliva + dolgoro~ni makroekonomski u~inek novega lastni{tva). Kan~ek upanja Slovenija nima naravnih bogastev, velikega trga, ima pa odli~no geografsko lego. Tudi majhne dràve so lahko uspe{ne, ~e imajo pravo vodstvo, ki gradi na konkuren~nosti gospodarstva, za kar je treba ogromno znanja in strokovnosti. Odli~en primer je Singapur, dràva z 1,5 milijona prebivalcev, brez naravnih bogastev, a z zelo sposobno vlado. [e v letu 1960 je bil BDP na prebivalca Singapurja 420 dolarjev, vladala je rev{~ina, leta 1985 je zna{al 8080 dolarjev, leta 2010 pa è ve~ kot 42.000 dolarjev na prebivalca. Ob tem so imeli v letu 2010 eno najvi{jih stopenj rasti na svetu. Dràvni ukrepi so usmerjeni v krepitev konkuren~nosti, spodbujanje rasto~ih panog z visoko dodano vrednostjo in izvozno usmerjenostjo ter v izrazito prijazen odnos do tujih investicij. Glede na BDP imajo eno najni`jih vladnih porab v razvitih dràvah, pa vendar je njihov cilj zaposlovati nadpovpre~no sposobne dràvne uradnike, ki jih tudi odli~no pla~ajo in ogromno vlagajo v njihovo izobraèvanje (na Harvardu je bilo v leto{njem letniku kar pet visokih dràvnih uradnikov iz Singapurja!). Vendar so dobro pla~ani le, ~e delajo dobro, njihova stimulacija pa je vezana na doseganje ciljne rasti BDP. Ali so tuje nalo`be, ki rast omogo~ajo, torej res tak bavbav? ê pogledamo kar nekaj slovenskih podjetij s tujim lastni{tvom, ugotovimo, da kljub krizi in teàvnim branàm, v katerih so, delajo dokaj dobro. Slovenski delavci so pod pravim vodjem, ki ve, kaj ho~e, in poleg tega ne manipulira med delni~arji (ker je ta samo eden!), ampak se osredoto~a na trg, kupce, odli~ne proizvode, spremlja konkurenco, iskreno skrbi za kulturo in vrednote podjetja, motivirani in sposobni delati ~udeè veljajo za iznajdljive, strokovne, sposobne in cenjene. Dajmo jim spet prilo`nost, da to pokaèjo. *Mnenja, izraèna v ~lanku, so mnenja avtorice in ne izraàjo nujno stali{~ Zdruènja Manager.

Mirjana Dimc Perko je nekdanja ~lanica uprave Gorenja.

DOBRE ZGODBE

Iz dnevne sobe v svet

V podjetju Intra lighting, kjer ve~ kot 300 zaposlenih skrbi za razvoj, izdelavo in prodajo svetilk, ki osvetljujejo prostore po vsem svetu, so se odlo~ili za inovativnost v pravem pomenu besede – ~e izdelek ne vsebuje vsaj ene inovacije, ne gre v proizvodnjo. Martina Budal

o sta leta 1989 ustanovila podjetje, si zagotovo nista predstavljala take prihodnosti. Brez vsakega znanja o svetilih sta za~ela sestavljati prve lu~i iz kupljenih delov kar v dnevni sobi v doma~em Mirnu. Med vikendom sva sestavljala, med tednom prodajala, se spominjata podjetni{kih za~etkov Marjeta in Marino Furlan. Danes je podjetje Intra lighting zakoncev Furlan priljubljena zgodba o uspehu. Sta aktualna podjetnika leta, za svetilko Gwig, ki so jo razvili v sodelovanju s slovenskim oblikovalskim podjetjem ASOBI, pa sta dobila presti`no mednarodno nagrado ameri{ke revije za oblikovanje I.D. Junija so v Mirnu odprli {e svetlobnotehni~ni laboratorij, edini z goniofotometrom v jugovzhodni Evropi. Ne nazadnje pa sta posel iz dnevne sobe raz{irila v ve~ kot 40 dràv sveta. In se {e ne nameravata ustaviti. Energije imava vsaj {e za deset let, sta povedala po tem, ko sta lani prejela nagrado podjetnik leta. êprav ne èlita imeti podjetja z ve~ tiso~ zaposlenimi, so v na~rtu nakupi. »Dobila sva nekaj ponudb, da bi podjetje prodala. Midva pa bolj razmi{ljava o nakupu novih, trgovskih podjetij, s katerimi bi okrepili prodajo,« je dejal Marino Furlan. Kljub uspehom so namre~ {e vedno le majhen igralec na trgu svetil. Vle~e jih predvsem na velike trge, kjer imajo majhen dele`. Trenutno v Mirnu posve~ajo najve~ pozornosti ZDA, Kanadi in Italiji. Vsak trg je specifi~en, za nekatere je treba prilagoditi standarde, pri drugih je glavni vloèk v marketing, pravi h~i Nika Furlan, ki je z marketingom vpeta v druìnsko podjetje. Zdi se, da bosta

Furlanova otroka nadaljevala delo star{ev, saj tudi sin, ki {tudira strojni{tvo, è sodeluje pri posameznih projektih opremljanja objektov. Mo`gani na on Do leta 1993 so bila svetila sicer obrobna zgodba, saj so se ukvarjali z marsi~im. Nato pa so zgodbe, kot je tista o prodaji tovornjaka konjaka, ki so ga od srbskega partnerja dobili kot kompenzacijo, pustili za seboj in se usmerili le v profesionalno tehni~no razsvetljavo. Ves ~as so teìli k inovativnosti in jo sistemati~no spodbujali, za njeno spremljanje vzpostavili program Mo`gani na on, uvajajo pa tudi interdisciplinarne skupine, poimenovali so jih 3x3, ki omogo~ajo {ir{i pogled na procese in izdelke. Pred tremi leti so se odlo~ili, da dajo prednost inovativnosti – ~e izdelek ne vsebuje vsaj ene inovacije, ne gre v proizvodnjo. Za razvoj in trènje skrbi Marino Furlan, medtem ko je èna direktorica in bdi nad financami celotne skupine. V razvoj povpre~no usmerijo pet odstotkov prihodkov oziroma petnajst odstotkov, ~e v izra~unu upo{tevajo {e tehnologijo, razvojno orodje in laboratorij. Nalo`ba v inovativnost in razvoj je tudi zadnja pridobitev podjetja, goniofotometer, s katerim so postali eden redkih proizvajalcev svetilk z lastnim fotometri~nim laboratorijem. Ta bo v pomo~ pri izbolj{avah njihovih svetilk in u~ilnica za nove generacije Intrinih inènirjev. Nalo`ba v svetlobni laboratorij je vredna 1,85 milijona evrov, k znesku so dràva in evropski skladi primaknili 40 odstotkov.

Foto: arhiv Intra lighting

Prihodnost je svetla Posel, ki sta ga za~ela v dnevni sobi, je v desetletju zrasel toliko, da sta zaposlovala blizu 70 ljudi. »Ko ima podjetje ve~ kot 50 zaposlenih, je treba stvari predati iz rok, saj ne zmore{ ve~ vsega sam,« se spominja Marino Furlan. »Takrat dobi{ ob~utek, da nima{ ve~ kaj po~eti, hkrati pa vsi pri~akujejo od tebe, da bo{ opravljal njihovo delo.« A so tudi to prerasli in v podjetju zdaj dela ve~ kot 300 ljudi, ki vsak dan razvijajo nove proizvode, skrbijo za njihovo kakovost in ustvarjajo re{itve osvetlitve. Gospodarska kriza jim je v letu 2009 oklestila prihodke za skoraj ~etrtino, a so se è v naslednjem letu pobrali in zabeleìli rast, leto{nje leto pa je {e bolj{e. Rezerve vidijo predvsem na trì{~ih, kjer jih {e ni ali imajo na njih majhen dele`.

S pomo~jo domi{ljene osvetlitve je NKBM uspelo v sredi{~u Ljubljane ustvariti poslovalnico, ki je druga~na in prijazna hkrati.

Martina Budal je samostojna novinarka in fotografinja.

INTERVJU

Za svoje ideje se je treba boriti

Kreativnost je v vrhu za`elenih lastnosti zaposlenih in vodja je tisti, ki mora najti pot, da jo iz njih izvabi. Komaj 32-letni Aljo{a Bagola, kreativni direktor agencije Pristop, opozarja, da se to nikoli ne zgodi, ~e avtoritarnost visi v zraku kot atomska gro`nja v hladni vojni. Tonja Blatnik

ljo{a Bagola svojstveno pritegne sogovornika – spretno prehaja iz vloge prijetnega mladega Prekmurca v vlogo resnega fakultetnega predavatelja. Oboje seveda drì; preden ga je »obsedla« agencija Pristop, je pomagal v doma~i restavraciji v Prekmurju, danes poleg »obsesije« s Pristopom predava ogla{evanje v tr`nem komuniciranju na fakulteti za dru`bene vede. S Pristopom, kjer sunkovito gradi svojo kariero è enajst let, je Aljo{a Bagola povezan z ve~ vlogami. V vrsto mladih tekstopiscev ga je izbrala Andreja Zavrl, ki je dolga leta vodila tamkaj{nji ogla{evalski oddelek, è pri rosnih 24 letih je postal njihov kreativni direktor, zdaj, ko je osem let starej{i, pa è vodi ekipo 20 ljudi in je v vodstvu agencije. To mu resda odìra ~as za ~isto kreativno razmi{ljanje, ki mu je tako ljubo kot pisano na koò, a se znajde tudi v tej vlogi. Zdi se namre~, da je v ogla{evanje – ki mu kot gospodarski panogi ni te`ko najti eti~nih o~itkov – do u{es zaljubljen. In ~eravno je zaljubljenosti lastna tudi velika mera zaslepljenosti, se vseh o~itkov brani razumno. Kriti~en je edino do zlepljenosti osrednjih informativnih oddaj na doma~ih televizijah in oglasnega bloka. Poro~ilom, ki gledalca v slabi uri porinejo v ~ustveno stanje strahu in razdraènosti, sledijo oglasi trgovcev, ki nam sporo~ajo, da so pravzaprav dobrotniki, ki so nam prinesli izdelke s 30-odstotnim popustom. Nas to osre~uje? Ne, »pet minut« ugodnih pi{~an~jih bedrc in napolitank nas v resnici ozlovolji, saj »nas podcenjujejo in se neupravi~eno delajo dobrotnike,« pravi sogovornik. »To je nekak{en unikum Slovenije, ki so si ga trgovci izbojevali pri medijih in ogla{evanje potegnili v brezno,« {e ogor~eno dodaja Bagola. Temu pravi pospe{evanje prodaje, ki sodi v po{tne nabiralnike, ne pa ogla{evanje, ki sodi v ekskluzivne komunikacijske povr{ine, kot je oglasni blok v najbolj gledanem terminu na televiziji ali na jumbo plakat. Kako mo~an vpliv je imel na vas {ef, ko ste za~eli delati? Kako je vplival na razvoj va{ega talenta? Do svojih »{efov« sem imel vedno zelo spo{tljiv odnos. Hitro pa sem se zna{el na to~ki, ko sem si moral dolo~ene stvari enostavno znati izbojevati. A menim, da je to, da se morajo ljudje za svoje ideje potruditi, tudi prava drà dobrega vodje. Ogla{evanje ni prepri~evalna komunikacija le v odnosu do potro{nika, ampak tudi v procesu nastajanja. To pomeni, da mora tvoja ideja najprej prepri~ati tebe kot avtorja, potem sodelavce v ekipi, potem morebitne nadrejene, nato naro~nika in {ele nazadnje potro{nike. V poplavi idej, ki sem jih imel, sem se nau~il, kako izlu{~iti najbolj{e in – kar je zelo pomembno: kako jih zagovarjati in predstavljati. Opis mojega dela je namre~ zagotavljati kreativne izdelke. In tega se drìm. Pri tem je seveda ve~ na~inov; na~in dela moje prve nadrejene, Mateje Zavrl, je temeljil na skupni mo`ganski nevihti, kar je za nekatere stvari odli~na izbira. Hitro pa sem ugotovil, da mi je bliè intimni na~in razmi{ljanja.

Zdaj pri 32 letih vodite ekipo 20 ljudi in ste v vodstvu podjetja s 150 ljudmi. ê ste vi {e generacija, ki je avtoriteto spo{tovala, pa je v va{i ekipi zagotovo veliko mlaj{ih, ki jim je avtoriteta tuja. Kako jih vodite? Nikomur ne more{ vsiliti svojih vrednot. Kot vodja mora{ znati ustvariti razumevanje druge strani, da je tisto, kar od njih èli{, v bistvu dobro za njihov razvoj. Mnogi sedejo na kav~, na katerem zdaj sedite vi, in pravijo: »Jaz bi bil kreativni direktor, jaz bi bila art direktorica,« in ko se koledarsko leto obrne, bi imeli vsi deset odstotkov vi{jo pla~o. S spravljanjem takih èlja v realnost je treba upravljati sproti, saj sistemske re{itve ni. Je kreativce te`ko voditi? Kje ste pridobivali znanje vodenja? Kreativci se med seboj razlikujejo, pogosto bo kdo proizvajal zgolj dolo~en tip ideje in kot vodja mu moram ravno to iztepsti iz glave ter ga nau~iti razumevanja blagovne znamke in naro~nika. Ni blagovna znamka tista, ki se bo podrejala njegovemu stilu, ampak nasprotno. V~asih morate tudi komu re~i ne. Vam je to te`ko? Zdaj ne ve~, mi je pa sprva bilo. Kreativni direktor sem postal pri 24 letih, kar je bilo zelo zgodaj, in nisem bil v celoti pripravljen na to. Ni bilo lahko voditi ekipe, v kateri so bili takrat vsi starej{i od mene. Spoprijemal sem se z vsakodnevnimi teàvami, kot na primer: kako art direktorju, ki je deset let starej{i od tebe, povedati, da njegov predlog ni dober in da zahteva{, naj ga spremeni? Zato sem se preve~krat odlo~il vse narediti sam. Kolateralna korist je sicer bila, da sem se tako nau~il dizajnirati, kolateralna {koda pa, da zdaj vsak mesec oddelam {e delo enega dizajnerja pro bono. (smeh) Dokazati mora{, da sme{ re~i »ne«. Ko »domov« prinese{ zmage in nagrade in ljudje vidijo, da ima{ strokovni kredo, ter jim dokaè{, da si èli{ timskih uspehov, se to nadgradi v spo{tovanje tvoje avtoritete, ki je bila najprej mogo~e samo na vizitki. Treba pa jo je kar naprej upravi~evati. Vodja mora pa~ znati ljudi pravilno motivirati, da dobi t. i. kreativne sokove. To se ne zgodi z avtoritarnim nastopom; takoj ko mora{ komu re~i, da si njegov nadrejeni, è dela{ napako. Nadrejenost mora biti sicer vedno jasna, nikoli pa ne sme viseti v zraku, kot da je atomska gro`nja v hladni vojni. »Poslanstvo ogla{evalcev je potro{niku pocediti slino po novostih – a te nikoli ne ostanejo nove. S tem ko ustvarite potrebo v potro{niku, ustvarite praznino in sugerirate, da jo zapolnimo z nakupom. V bistvu si ne èlite sre~nih ljudi. Va{a oro`ja so na{e ljubosumje, nepote{enost, bole~ina,« pravi francoski kreativni direktor Frédéric Beigbeder. Ko je ve~ina zahodnega sveta pristala na sistem demokracije in kapitalizma, bi se tako intimno izpra{evanje moralo prenehati. Vedno se ima{

enoti se skomol~ka toliko in toliko sporo~il, toliko in toliko vtisov, toliko in toliko klicev za lojalnost, potrditev, vzbujanje èlja po nakupu itd. In zato agencije in tudi naro~niki velikokrat delajo napako, da oglase ustvarjajo in presojajo v hermeti~nem prostoru. Zamislijo si scenarij z lepimi, nasmejanimi ljudmi, posnetimi v po~asnem posnetku. Na TV pa tega nih~e ne opazi, ker sta to dve popolnoma razli~ni okolji: eno je hermeti~no nadzorovano (sejna soba pri naro~niku, kjer prvi~ gledajo spot), drugo je dom potro{nika. @elje, da bodo potro{niki videli lepoto izdelka, ne more{ presaditi v glave in srca ljudi ob pol osmih zve~er. V~asih imajo neprebojne jopi~e, in da imunost proti sporo~ilom preseè{, mora{ imeti mo~an izraz. Sam si èlim dose~i to, da gredo gledalci po oglasnem bloku reklamni spot poiskat {e na Youtube. Velikokrat {tartam na »WTF?« psiholo{ki odziv gledalcev oz. »Uau, kaj pa je bilo to?« [e bolje pa je potro{nike vklju~iti v kreativni dialog z blagovno znamko.

Foto: arhiv Pristop

^e vas prosim, da mi na{tejete pet lastnosti fantasti~nega oglasa in pet lastnosti fantasti~nega oglasa za slovenski prostor, bi na{teli razli~ne stvari? Ne. Prva velika napaka, ki jo delajo naro~niki in agencije, je, da govorijo o povpre~nem potro{niku. Povpre~ni potro{nik ne obstaja. Zagotovo pa je najve~ja razlika med tem, kaj naredi dober oglas, in tem, ~esar slovenski prostor velikokrat nima, smisel za humor. Problem je, da si ne upamo biti sme{ni. Slovenci se znajo smejati, in ko naredimo kaj zabavnega, se to vedno povrne. Moja vizija dobrega oglasa pa poleg smisla za humor vsebuje {e smisel za pripovedovanje zgodbe, fotogeni~nost in relevantnost.

Aljo{a Bagola, Pristop: Ustvarjalni nemir ni enak nervozi, zato je pomembno, da se odmaknemo od nervoznih ljudi. V~asih za to zadostuje le sprehod do mestnega sredi{~a. ave Luke Koper.

pa~ mo`nost izseliti v kak indijski samostan. Ali pa posku{a{ stvari delati tako dobro, da se ti ni treba izpra{evati o vrednosti, moralnosti in eti~nosti svojega dela. Seveda v ogla{evanju upravljamo s ~love{kimi emocijami, a sme{no je, da se manipulacija ponavadi pripisuje zgolj ogla{evanju. Medtem pa celoten medijski ekosistem temelji na spirali strahu. To nam je jasno takoj, ko si ogledamo osrednjo informativno oddajo in za njo oglasni blok. Grozote iz sveta, potiskanje ljudi na rob preìvetja, nefunkcioniranje pravne in socialne dràve. To je osnovna agenda, ki ljudi v 55 minutah spravi v dolo~eno ~ustveno stanje skrajne iritiranosti in negotovosti glede prihodnosti. Potem pa sledi pet minut oglasov, ki vra~ajo vero v kapitalizem ali se ponujajo kot ~ustvena odre{itev strahu z nakupovanjem. Ne zaradi dojen~kov, psi~kov ali golih ènsk v oglasih: ljudje v bistvu nakupujejo zaradi strahu. Katere ogla{evalske tehnike pa niso tako vsiljive, vseeno pa imajo u~inek? Kajti televizija ga pa~ ima. Seveda, sploh v Sloveniji ima TV neverjeten doseg. Oglasni blok je eden najnasilnej{ih teritorijev v informacijskem smislu. V kratki ~asovni

Ve~krat ste poudarili, da je kreativnost del va{ega opisa dela. Kako jo zagotavljate? Od kod dobivate ideje? Pomembnej{e vpra{anje je, kako se prisilim v stanje, kjer sem brez idej. V alfa stanje. Odkar sem tudi v vodstvu Pristopa, imam dodatne obremenitve, ki kreativcem, roko na srce, niso ravno najbli`e in mi jemljejo ~as za klasi~no kreativno razmi{ljanje. V~asih si vzamem deset minut za sprehod po mestu in tako dobim ideje. Urniki so pa~ razburiti: 60 elektronskih sporo~il na uro, 10 sestankov na dan, kar ni dobro za kreativno ustvarjanje … Pravzaprav se nenehno soo~a{ z izzivi, te`avami, opravki, ki jih mora{ re{evati, in ~e jih re{i{ kreativno, pomeni, da si optimizira{ ~as, denar in … …mir v du{i? Da, ravno to: mir v du{i. Znate ~isto pozabiti na Pristop? Znam. Potrebujete za to ~as? Koliko dopusta, recimo, potrebujete? Pravi dopust traja vsaj tri tedne v kosu. Po drugi strani pa je za kak{en odklop v~asih dovolj samo kava v centru mesta. Pomembno je, da se le odmakne{ od nervoznih ljudi. Ker ustvarjalni nemir ni enak nervozi. Od vsega tempa se, ko pridem domov, ne morem pomiriti vsaj eno uro. Telo potrebuje ~as, da pobegne tej centrifugi, ker je vse skupaj v~asih enostavno preintenzivno … In ~e sva konkretna: koliko je trajal va{ leto{nji oddih? Dva tedna Gr~ije, brez telefona. Bilo je koristno. Ni pa bilo dovolj. (smeh)

INSAJDER

DRUGI SPOMLA O tem, kako se je 3. junija Posestvo Pule spremenilo v prizori{~e drugega piknika Zdru`enja Manager. Petra Svetina; fotografije: Zaklop

rvi Spomladanski piknik Zdruènja Manager na Ptuju je uspel, zato smo tudi v leto{njem programu predvideli {portno-druàbni dogodek. Ve~ kot 90 ~lanic in ~lanov se je v petek, 3. junija 2011, zbralo na ~udovitem Posestvu Pule na Dolenjskem. Junijsko popoldne so za~eli kolesarski navdu{enci, ki so se v spremstvu kolesarskega kluba Adria Mobil in izku{enega triatlonca podali na 25 km dolgo progo po okoli{kih gri~ih. Medtem so se drugi udeleènci pomerili v streljanju s fra~o v dolino, metanju podkve in kme~kem poligonu, tekmovanju v dvojicah. Na dvori{~u dolenjske doma~ije se jim je pridruìl tudi znani radijski voditelj Denis Avdi~ in poskrbel za dobro voljo. Po kraj{em {portnem udejstvovanju je bil ~as za ogled posestva. Udeleènci so se sprehodili do razstave v stari ka{~i, nadaljevali do apartmajskih hi{ic ob robu gozda in zaklju~ili v vinski kleti v konju{nici. Kraj{i postanek so si privo{~ili tudi ob najstarej{em kozolcu, kjer so se è ogrevali teka~i fartleka na pet kilometrov.

ADANSKI PIKNIK Ko se je popoldan preve{al v ve~er, je bila na vrsti te`ko pri~akovana disciplina: vleka vrvi. Na zelenici so ~lani modre ekipe morali priznati premo~ belih. Da se je ve~er nadaljeval nasmejano, smo v goste povabili Borisa Kobala. Predstavil nam je odlomek iz svoje komedije Kdo vam je pa to delu? Za konec prijetnega druènja je sledil aplavz vsem zmagovalcem tekmovalnih disciplin. Najhitreje sta se ~ez ovire kme~kega poligona prebila Marina Trampu{ in Andrej Mesojedec, najbolj{i met podkve je pripadal Mateju Branku, prvo mesto v streljanju s fra~o pa so si delili kar trije udeleènci piknika: Zvezdana Lubej, Ale{ Dolenc in Brane Krajnik. Najmo~nej{o ekipo v vleki vrvi so pod taktirko Lea Oblaka sestavljali {e brata Bojovi~, Toma` Korelc, Andrej Lampi~, Draèn Vranje{ in Dejan Kova~evi~. êprav je bilo vreme manj jasno, smo se imeli krasno, zato hvala podjetju S&T, Bisnodu, Celjskim mesninam za mesne izdelke, Barilli za testenine, Unionu za pija~o, Vinu Zajec za cvi~ek, Radio 1 za muziko in humoristi~ne vlo`ke, Kompas Designu za celostno grafi~no podobo, Posestvu Pule za gostoljubje, Eti za pribolj{ke, Evrosadu za jabolka, Adrii Mobil za kolesa in seveda dru{tvu Pancer& [norkel za super {portni program. Dobrodo{li na Spomladanskem pikniku tudi v letu 2012!

INSAJDER

o inovativnem voditeljstvu NA MQ KONFERENCI Svoj 22. rojstni dan je Zdru`enje Manager proslavilo ustvarjalno: osemdeset udele`encev je 19. maja v Domu gospodarstva na prvi MQ konferenci raziskovalo znanje in prakse inovativnega voditeljstva. Maru{a Bertoncelj in Edita Krajnovi}; fotografije: Maru{a Bertoncelj

akaj se odnosi spla~ajo in zakaj je na podro~ju inovacij in trènja v podjetju prvi in najpomembnej{i prav ~lovek, je v uvodnem predavanju pojasnila prof. dr. Maja Makovec Bren~i~. Poleg drugih izjemnih predavateljev in sogovornikov na okrogli mizi – pisatelja Mihe Mazzinija, ustanovitelja Studia Moderna Sandija ê{ka, upokojene direktorice Krke kozmetike, ge. Metke Wachter, prof. dr. Bogdana Lipi~nika z Ekonomske fakultete ter kreativnega direktorja agencije Pristop Aljo{e Bagola (intervju z njim si lahko preberete na strani 40) – so utrip celodnevnemu druènju dajali {e tandemi iz treh slovenskih podjetij, ki s svojimi poslovnimi modeli ali pristopi postavljajo nove standarde vodenja: Terme Olimia, Svetloba in Trimo. Vozli{~a, ki jih je ustvarjalo deset skupin udeleèncev, pa so prinesla konkretne pobude za uresni~itev vizije: postajamo pionirji novega vala uspe{nosti.

Prof. dr. Maja Makovec Bren~i~, Ekonomska fakulteta: Podjetja s kakovostnim odnosom med zaposlenimi in organizacijo imajo skoraj devetkrat vi{jo dodano vrednost od tistih, v katerih odnosi {epajo.

Miha Mazzini o tveganju kulture »genialcev«: ^e sem jaz genij, drugega genija pa lahko prepozna le genij, potem si genialec tudi ti …«

Levo: Sonja [muc, izvr{na direktorica Zdru`enja Manager in Zdravko Po~ival{ek, direktor Term Olimia in Manager leta 2010: Spri~evalo managerja odlikuje trojna ocena: uspe{nost podjetja, kakovost `ivljenja in varovanje okolja, je bila ena od ugotovitev vozli{~ MQ konference.

Razprave so dale pospe{ek izmenjavi idej, kajti: »Ne bojte se, da bi vam dobre ideje kdo vzel. Dovolite, da jih uporabijo, vi pa jih potem {e izbolj{ajte.«

Upravni odbor v 30-Ä&#x152;lanski sestavi

Poslovnemu partnerju podariti moÄ&#x152;? Zakaj pa ne!

Upravnemu odboru so se pridru`ili Anton Bala`i~, Toma` Berlo~nik, Drago Cotar in Iztok Seljak. Tonja Blatnik

Zdruènje Manager je avgusta postalo ambasador Krilc, dru`benoodgovornih daril s ~arobno mo~jo. Tonja Blatnik {~ete poslovna darila, pa ne najdete ve~ izvirnih idej? Predstavljamo Krilca, dru`benoodgovorna darila, katerih ambasador je postalo tudi Zdruènje Manager. To niso navadna darila, ki samevajo na polici, ampak so darila, ki prinesejo druga~no zadovoljstvo. Z njimi namre~ ne opravite {e enega nakupa, ne obremenite okolja, temve~ naredite dobro delo. Krilca tako razveselijo obdarovanca, darovalca in nekoga tretjega, ki je lahko bodisi otrok brez star{ev z novimi {portnimi copatami bodisi delfin v slovenskem morju, ali pa so to ohranjena drevesa deèvnega gozda. Va{ denar vedno dobi bitje v stiski. Seznam 14 daril, vsako je v treh velikostih, je pester, na kar kaèjo è posre~ena imena: 100 % smeh, Vesele ~rke, Lu~ka upanja. Cene daril se gibljejo od 10 do 350 evrov, nadzor nad porabo sredstev izvaja Umanotera, Slovenska fundacija za trajnostni razvoj. Znesek zanje je donacija, ki gre v celoti partnerski organizaciji za izvedbo darila iz projekta Krilca, brez obra~unavanja lastnih administrativnih stro{kov. Ve~ o tem, kako podarjate darila in katere vrste so, si lahko preberete na spletni strani: www.krilca.si.

Foto: arhiv Zdru`enja Manager

Upravni odbor je julija gostil Vladimir Rukavina, direktor Narodnega doma Maribor in vodja festivala Lent, ki ga letno obi{~e ve~ kot 600.000 obiskovalcev.

pravni odbor Zdruènja Manager {teje od 20 do 30 ~lanic in ~lanov, vklju~no s predsednikom zdruènja, pri ~emer se zasedenost obi~ajno giblje ~isto v vrhnjem {tevilu mest. Zato pa se med letom spreminja sestava upravnega odbora; nekateri ~lani se poslovijo zaradi upokojitve, tako smo se julija za dobro sodelovanje v njem zahvalili Edvardu Svetliku in Janezu Bohori~u, spet drugi zaradi druga~nih razlogov. Da pa najvi{ji izvr{ilni organ Zdruènja Manager ohranja veliko aktivnost, kaè tudi dejstvo, da je vseh 30 mest zapolnjenih. Novi ~lani so 7. julija na seji upravnega odbora v Mariboru postali: Drago Cotar, predsednik uprave Zavarovalnice Maribor, Toma` Berlo~nik, predsednik uprave Petrola, Iztok Seljak, predsednik poslovodnega odbora Hidrie, in Anton Balaì~, predsednik uprave @ita. Na januarski seji pa smo v vrste upravnega odbora sprejeli {e Christofa Drosteja, Hella Saturnus Slovenija; Zorana Janka, Mobitel, in Gregorja Veselka, Luka Koper, ~igar kolumno lahko preberete na zadnji strani revije MQ.

Managerski kongres 29. in 30. september 2011, Portoroz v

Foto: arhiv Krilc

ZapiĹĄi v rokovnik! V Banglade{u ve~ kot 60 odstotkov vodnih cevi vsebuje arzen nad vrednostjo, ki jo je dolo~ila Svetovna zdravstvena organizacija. Z nakupom Kapljic `ivljenja, darilo Krilca, za 25 ali 50 evrov priskrbimo ~isto vodo za gospodinjstvo ali pa kar za vso {olo. Luke Koper.

INSAJDER

VEČ KOT 200 MANAGERJEV DAROVALO KRI Na Managerskem tednu darovanja krvi smo zbrali okoli 90 litrov te neprecenljive teko~ine. Tonja Blatnik

»Krvodajalski akciji sem se z veseljem pridruìl, saj je prilo`nost, da z dobrim dejanjem pomagam.« Sonja [muc, izvr{na direktorica Zdruènja Manager, je izrazila veselje, da nam je z akcijo uspelo spomniti podjetja na to, da v~asih ni treba veliko, da naredimo nekaj dobrega. Tja{a Filip~i~ Kolenc, predsednica sekcije mladih managerjev, ki {teje 510 managerk in managerjev, je dodala: »Darovanje krvi je najve~ja oblika solidarnosti. V Sloveniji jo vsakih pet minut kdo potrebuje. Verjamem, da nam je z akcijo uspelo tega duha prenesti tudi v ~im ve~ slovenskih podjetij.« Sprejema za novinarje, o Managerskem tednu je poro~alo 18 medijev, se je udeleìl tudi generalni direktor UKC Ljubljana, mag. Simon Vrhunec, in povedal: »Vsak drugi Slovenec, ki pride v ljubljanski UKC, potrebuje kri.« Za potrebe slovenskega zdravstva Rde~i kri` Slovenije skupaj s transfuzijsko slu`bo organizira ve~ kot 1500 krvodajalskih akcij letno. Vsaka pomembno prispeva k nacionalni preskrbi s krvjo in ohranja samozadostnost z njo in njenimi derivati v Sloveniji. Ob koncu Managerskega tedna se je generalni sekretar RKS dr. Danijel Starman zahvalil Zdruènju Manager in dejal: »Veseli nas, da se krvodajalstvo {iri in ohranja v managerskih vrstah.« Ve~ o Managerskem tednu lahko preberete na spletni strani: http://www.zdruzenje-manager.si/si/koledar/managerski-teden/, kjer so v fotogaleriji zbrane slike na{ih krvodajalcev.

Foto: arhiv Zdru`enja Manager

Sloveniji vsako leto primanjkuje kar 42.000 litrov krvi, konec avgusta pa {e posebno. Takrat je namre~ ~as dopustov, kar pomeni, da je krvodajalcev manj, zgodi pa se najve~ prometnih nesre~. Ta dejstva so nas spodbudila, da smo zadnji teden v avgustu priredili vseslovenski Managerski teden darovanja krvi. Akcija je nastala na pobudo sekcije mladih managerjev pri Zdruènju Manager, ki èli tako dvigniti zavedanje o pomenu tak{ne dobrodelnosti v evropskem letu prostovoljstva. Managerski teden je potekal od 29. avgusta do 2. septembra v 11 slovenskih krajih kot dopolnitev vseslovenske krvodajalske akcije Daruj energijo za ìvljenje, katere pobudnik je dru`ba Petrol. Skupno se je je udeleìlo okoli 200 managerjev. Posameznemu krvodajalcu obi~ajno vzamejo 450 ml krvi, torej je je bilo v sklopu akcije zbranih okoli 90 litrov. Trinajst lokalnih ambasadorjev Zdruènja Manager (njihov seznam je v okviru na dnu strani) je k sodelovanju povabilo stanovske kolege, sodelavce, prijatelje in druìnske ~lane. Ob koncu akcije, 2. septembra, so se v ljubljanskem Zavodu za transfuzijsko medicino (ZTM) zbrali vodilni predstavniki Zdruènja Manager, ki so se tudi sami registrirali kot krvodajalci. Mag. Dejan Turk, predsednik Zdruènja Manager in predsednik uprave Si.mobil, d. d., je ob tej prilo`nosti pozdravil vse, ki so se odzvali na povabilo, in poudaril:

Sklepni dogodek Managerskega tedna je bil sprejem za novinarje, ki so jih nagovorili (z leve): dr. Danijel Starman, Rde~i kri` Slovenije, dr. Igor Velu{~ek, Zavod RS za transfuzijsko medicino, mag. Dejan Turk, Zdru`enje Manager, Tja{a Filip~i~ Kolenc, sekcija mladih managerjev, Sonja [muc, Zdru`enje Manager, Rok Cunderman, Petrol.

WHAT IS NEW IN SLOVENIA?

Pomlad je potekala v znamenju dru`abnih omre`ij, priznanja Mladi manager in Managerskega tedna. Diana Jeci~

Na poslovnem kosilu pri izvr{nem direktorju Gospodarske zbornice Slovenije mag. Samu Hribarju Mili~u. Petra Svetina

ekcija mladih managerjev je po uspe{ni spremembi meril za priznanje Mladi manager usmerila spomladanske aktivnosti v druàbna omre`ja, ki so postala sestavni del komunikacije vsake organizacije. Doslej sta se sekcija in posledi~no zdruènje na njih pojavljala le ob~asno, zato je Tja{a Kolenc Filip~i~, predsednica sekcije, predlagala, da se oblikuje posebna delovna skupina, ki bo pripravila strategijo pojavljanja Zdruènja Manager na dru`benih omre`jih. Vodi jo Jasna Suhadolc, strokovnjakinja za druàbna omre`ja, ~lani pa so: Samo Mirnik, Monika Klinar, mag. Natalija Postru`nik, Matej Klepec, Tja{a Kolenc Filip~i~ in Diana Jeci~. Skupina je na ve~ sestankih pregledala komuniciranje Zdruènja Manager tako med ~lani kot tudi z zunanjimi javnostmi, poleg tega pa je bila vsem ~lanom posredovana anketa o uporabi druàbnih omreìj. Rezultat delovne skupine bo skupna strategija nastopa na njih (Linkedin, Facebook, ~lanske strani ...). Deset~lanska komisija za izbor prejemnika priznanja Mladi manager 2011 je na podlagi kandidatur izbrala finaliste za priznanje Mladi manager. Razmi{ljanja Simone Mele in Janka Medje (Tadej Gosak je od kandidature odstopil) lahko preberete na strani 8-10. Sredi aprila je bilo organizirano drugo spoznavno sre~anje za ~lane. Ponovno se ga je udeleìlo ve~ kot 30 novih in tudi nekaj starih ~lanov. Gost je bil aktualni Manager leta Zdravko Po~ival{ek, ki je zbranim predstavil vodenje Term Olimia. Pogovor s Po~ival{kom in vpra{anja ~lanov sta vodili Monika Klinar in Tja{a Kolenc Filip~i~, o delovanju zdruènja pa je spregovorila Sonja [muc. Konec junija je Danfoss Trata gostil skup{~ino Sekcije mladih managerjev. ^lani so potrdili predlog poro~ila o delu med skup{~inama in na~rt prihodnjih aktivnosti. Predsednica Tja{a Kolenc Filip~i~ je udeleèncem predvajala zabaven film, v katerem so otroci iz vrtca in osnovno{olci odgovarjali na vpra{anja o uspehu ter ali èlijo postati direktorji. Kako bo potekala Simbioza, projekt Zavoda Ypsilon, je ~lanom sekcije mladih predstavil Borut Jegli~, njegov vodja. Sre~anje je zaokroìl pogovor s tremi finalisti za priznanje Mladi manager, ki ga je odli~no vodil Uro{ Cvetko, direktor Valicona, sicer pa tudi ~lan upravnega odbora Sekcije mladih managerjev. Osrednji dogodek poletja je bil projekt darovanja krvi, ki ga je spodbudila ravno sekcija mladih managerjev. Koliko jih je sodelovalo na Managerskem tednu in koliko krvi so darovali, najdete na strani 48.

oleti je strokovna slu`ba Zdruènja Manager zavihala rokave in aktivirala posodobljeno angle{ko razli~ico spletne strani, namenjeno zlasti ~lanom Sekcije tujih managerjev. Poletje pa je bilo tudi v znamenju novih poznanstev. Od junija pa do danes smo v na{o dru`bo sprejeli pet ~lanov. Eden izmed njih je bil {e posebno hiter. Le dan po tem, ko je Gerald Lécaze priletel iz Francije, da nastopi funkcijo generalnega izvr{nega direktorja SKB banke, se je è udeleìl poslovnega kosila What is New in Slovenia?, ki ga organizira Sekcija tujih managerjev. Na tretjem tovrstnem kosilu je {est ~lanov sekcije gostil predsednik in izvr{ni direktor Gospodarske zbornice Slovenije mag. Samo Hribar Mili~. Svoje poslovne izku{nje so si poleg omenjenih udeleèncev delili tudi predsednik Sekcije tujih managerjev Christof Droste, direktorica podjetja Bisnode Maria Anselmi, Andrzej Lojewski, marketin{ki direktor slovenske podru`nice Danone, d. d., dr. Filip Ogris Marti~, partner v podjetju Jürgen Müller Management Partners in generalni direktor Citroena Slovenije Roland Punengruber.

Foto: posnetek spletne strani Zdru`enja Manager

INSAJDER

STRATEšKO O KOMUNICIRANJU

Vabljeni na angle{ke spletni strani Sekcije tujih managerjev.

KONFERENCA, SMERNICE IN VELIKO DELOVNE VNEME Z dokumentom Smernice za spodbujanje enakosti do vi{je zastopanosti `ensk v poslovnih vrhovih. Tonja Blatnik

ekcija managerk in Planet GV sta 14. junija pripravila deseto konferenco Odli~nost managerk, ki je kot vsako leto potekala na IEDC â&#x20AC;&#x201C; Poslovni {oli Bled. Posebna gostja je bila Cherie Blair, ki je v svojem predavanju namenila pozornost mo~i socialnih omreìj poslovnih ènsk. Kot aktivna borka za enakopravnost se namre~ zavzema za ~lovekove pravice, saj sodeluje kar v 20 dobrodelnih organizacijah, Cherie, sicer znana tudi kot èna nekdanjega britanskega predsednika vlade, pa se je uveljavila tudi kot ustanoviteljica in pokroviteljica Cherie Blair Foundation for Women. Glavni cilj fundacije je ponuditi podporo podjetnicam. Na konferenci smo lahko poslu{ali o inovativnem voditeljstvu, o mo~i osebne blagovne znamke, seznanili smo se z resni~nima kariernima zgodbama Mojce Lukan~i~, Skupina AHA, in informacijske poo-

bla{~enke Nata{e Pirc Musar. Kako upravljati osebni ugled v novih druàbnih omre`jih, je bila tema delavnice z Dragano Djermanovi} iz agencije PRpepper, ve~ o odkrivanju globin lastnih mo~i, slone~ na izro~ilu tradicionalne kitajske modrosti qigong, pa je udeleènkam zaupal dr. Franc Gider. Kot vsako leto je bilo podeljeno tudi priznanje Artemida (ve~ o nagrajenkah spodaj). Sekcija managerk pripravlja dokument Smernice za spodbujanje enakosti. Prvi zagonski sestanek je potekal 8. septembra. Delovno skupino pa sicer sestavljajo: Sonja [muc, Zdruènje Manager, Medeja Lon~ar, Siemens, Biljana Weber, Microsoft, dr. Aleksandra Kanjuo Mr~ela in Barbara Rajgelj, Fakulteta za dru`bene vede Univerze v Ljubljani, Tanja Salecl, Urad RS za enake mo`nosti, Marijana Jazbec, Mercator, Nevenka Ostarja{, IBM, Cvetka Sel{ek, SKB, Mojca Kert Kos, Petrol Energetika, in Danijela Rus, Okna Kli Logatec. Sestanek je bil namenjen zlasti zbiranju dobrih praks podjetij s podro~ja spodbujanja ènsk za preskok v karieri, izmenjavi izku{enj in znanja ter predaji tovrstne dokumentacije. Vabimo tudi vse ~lanice in ~lane Zdruènja Manager, da z izmenjavo izku{enj in mnenj sodelujejo pri nastanku Smernic za spodbujanje enakosti (omenjeno lahko po{ljite na tonja.blatnik@zdruzenje.manager.si).

ARTEMIDE 2011 [tevilo ènsk se gosti tik pod vrhom, medtem ko se jih (pre)malo opogumi za prevzem prvega mesta v podjetju. Za kaj takega so nasveti neprecenljivi. Za njih smo zaprosili leto{nje prejemnice priznanja Artemida, ki ga Zdruènje Manager in Planet GV podeljujeta sedmo leto zapored tistim posameznicam, ki so v preteklem letu zasedle vodilni poloàj v gospodarski dru`bi z ve~ kot 50 zaposlenimi â&#x20AC;&#x201C; in tako razbile stekleni stolp. Predstavljamo Matejo Glazer, direktorico F.A. MAIK; Marto Kelvi{ar, direktorico Adrie Plus; in Ireno [inko, direktorico Sklada kmetijskih zemlji{~ in gozdov RS. Tonja Blatnik

Marta Kelvi{ar, direktorica Adrie Plus: S kvotami bi dobili umetno nastale time, zato jih ne podpiram. Sam razvoj bo prinesel pravo razmerje. Kaj vam pomeni priznanje? Nad novico sem bila pozitivno presene~ena. Nagrada mi je dala potrditev, da je bila odlo~itev pravilna in da je bilo vredno zbrati pogum. Prinesla mi je nov zagon, motivacijo in odgovornost na poti k doseganju dobrih poslovnih rezultatov.

Irena [inko, direktorica Sklada kmetijskih zemlji{~ in gozdov RS: Zame so idealne `enske: borka za `enske pravice Clara Zetkin, prva slovenska doktorica znanosti Marija Urbas in nem{ka kanclerka Angela Merkel.

Kdo so va{i vzorniki? Moja vzornica je Sonja Gole, predsednica sekcije managerk in generalna direktorica Adrie Mobil, ki jo izjemno cenim in od katere sem se imela prilo`nost veliko nau~iti, hkrati pa me je pred izziv vodenja postavila prav ona.

Artemide ste tudi ambasadorke tega priznanja. Kaj je va{e sporo~ilo ènskam, ki {e niso na najvi{jem poloàju, pa se s tem izzivom morda sre~ujejo? @enske so obremenjene s poklicnim delom in skrbjo za druìno. Ti nalogi sta te`ko zdru`ljivi oziroma izredno obremenjujo~i za ènsko. Sama sem dala prednost skrbi za druìno in se {ele v srednjih letih posvetila poklicni karieri. Kljub vsemu pa bi bilo teè, ~e ne bi imela podpore moà in sina. Zato èlim vsem ènskam, ki bi rade zasedle najvi{je poloàje, sporo~iti, da je v dana{njem ~asu to realnost, vendar morajo biti samozavestne, uporne, borbene in nepopustljive.

Mateja Glazer, direktorica, F.A. MAIK: Izzivi so del podjetni{kega vsakdana. K njim lahko pristopimo nejevoljno ali z veseljem. Vedno obstaja re{itev. Kaj vam pomeni priznanje? Osebno mi pomeni priznanje Artemida potrditev prej povedanega. Kot posameznik ne more{ ni~, kakovostna in homogena ekipa sodelavcev je tista, od katere je odvisna uspe{nost podjetja.

DOMAČE BRANJE

Nepogrešljivost za svobodo in pošteno plaČilo Seth Godin Osrednji ~len – ste nepogre{ljivi? ^asnik Finance, 2010

Dr. Andrej Bertoncelj, dr. Maja Me{ko, Andrej Naralo~nik, mag., MBA, Bojan Nastav Trajnostni razvoj organizacije - ekonomski, dru`benopoliti~ni in ekolo{ki vidik Planet GV, 2011

Mnenje je prispevala Monika Klinar, svetovalka direktorja za razvoj, ~asnik Finance.

Mnenje je prispeval Matja` Gantar, predsednik uprave KD Group.

eth Godin s svojimi zamislimi spreminja trènjske pristope, nas u~i, kako narediti izjemne izdelke in kako {iriti mo~ne zamisli. A knjiga Osrednji ~len je druga~na, saj èli tokrat spremeniti na{e razumevanje vsakodnevnega delovnega okolja. Godin meni, da so ~asi, ko sta si vsako delovno okolje delili dve skupini: vodstvo in zaposleni, mimo. Zdaj je tu {e tretja skupina, osrednji ~leni. Ti ljudje izumljajo, vodijo (ne glede na naziv in poloàj v organizaciji), povezujejo, stvari uresni~ujejo in iz kaosa ustvarjajo red. Svoje stranke in sodelavce razveseljujejo in jim postavljajo izzive. Delo oboùjejo in vanj vlagajo po najbolj{ih mo~eh. Osrednji ~leni so kot majhen èlezni del mehanizma, ki skrbi, da kolo ne pade s svoje osi. Morda niso najbolj poznani, so pa nepogre{ljivi, ker pomenijo gro`njo rutinskemu izvajanju dela in ker ustvarjajo vezi. Po mnenju Godina je naloga vodstva, da jih prepozna, jim da svobodo ter po{teno pla~ilo. Ko ljudje spoznajo, da niso kolesce v stroju, sprejmejo izziv in rastejo. Sami od sebe delajo ve~, kot jih za to pla~ujete, ker jih pla~ujete z ne~im, ki je vredno ve~ od denarja – s svobodo, odgovornostjo in spo{tovanjem. Ko va{a organizacija postane bolj ~love{ka in navezuje neposredne osebne stike s kupci, postane nepogre{ljiva. In prav to, kar je va{ega zaposlenega naredilo za osrednji ~len, naredi tudi vas za osrednji ~len, meni Godin. Knjiga Osrednji ~len je polna zamisli, ki bodo ostale z vami in vas spodbudile k razmi{ljanju in spremembam. K temu pripomorejo tudi avtorjev neposredni, hudomu{ni stil pisanja ter {tevilni opisi najbolj{ih praks. [e posebej mi je ostala v spominu zgodba o vlogi amigdale, plazilskih mo`ganih, ki so razlog, da si prepogosto izbiramo ustaljene in manj tvegane poti ter se izogibamo odlo~itvam. Nanjo se spomnim vsaki~, ko te`ko dam iz rok kak{en projekt ali pa ko v eni uri pregledam svojo e-po{to petkrat, da kdo ne bi predolgo ~akal na odgovor.

Zmagati morajo vsi

rajnostni razvoj organizacije je knjiga, ki bi jo moral vzeti v roke vsak slovenski podjetnik in/ali manager. @ivimo v svetu, kjer sta napredek in rast imperativ. Kljub svetovni gospodarski krizi in predlogom druga~ne ureditve sveta zlasti neekonomisti izraàjo dvome o paradigmi nenehne rasti. Po svoje imajo prav, saj so `rtve za poslovni uspeh pogosto (pre)velike. Trpijo ljudje, narava, kultura, skupnost. Knjiga ponuja razmi{ljanja in odgovore, kako uravnoteìti ambicije po nenehni rasti in omejiti {kodo, ki se pri tem morebitno povzro~a. Odgovor je trajnostna rast in razvoj organizacije. Ni~ ni narobe, ~e podjetje raste. Nasprotno! Vendar pa je vsekakor bolje za vse udeleènce (lastnike, zaposlene, kupce, okolje, dru`beno skupnost), da nista zmagovalca samo podjetnik in podjetje s svojimi solidnimi poslovnimi rezultati, temve~ da zmagajo vsi. Naloga odgovornega podjetnika in poslovodstva dandanes ni samo dobi~ek, ampak tudi vpliv na okolje, ki ga ima podjetje, tako v ekolo{kem kot tudi v dru`benem smislu. Naj podjetja rastejo, naj izpolnjujejo vse ve~je potrebe svojih kupcev in lastnikom prina{ajo dobi~ke. Vendar naj rastejo skupaj s svojim okoljem, naj bodo dru`benoodgovorna, naj si zastavijo za cilj izbolj{evanje celotne dru`be, narave in sveta, ne samo svojih izdelkov in/ali storitev. Kako je videti to sozvo~je, je mogo~e najti v tej knjigi.

Korporativno komuniciranje Klement Podnar, Fakulteta za dru`bene vede Korporativno komuniciranje Zbirka MARKETING & ODNOSI Z JAVNOSTMI (MOJ), 2011

lovenska podjetni{ka in korporacijska kultura je na ravni ameri{ke izpred sto let. Podnarjev u~benik o korporativnem komuniciranju pa nam predstavlja, kaj se je v teh sto letih razlike med nami in poslovno razvitim svetom dogajalo. Lastniki in managerji so se nau~ili, da morajo delati {e kaj ve~ kot le denar (~eprav bo za na{e kraje napredek è to, da se bodo nau~ili proizvajati vsaj tega): vrednost in trajnost njihovih organizacij je v njihovih istovetnostih (identitetah), podobah (imidìh) in ugledu. Brez teh niso vredne ve~, kot zna{a njihova likvidacijska vrednost. (No, pri nas jim sicer uspeva biti vredne {e manj, a na knjigo o tem bomo morali {e po~akati.) Podjetja oziroma korporacije so ve~ kot le zemlji{~a, stroji in delavci. Svojo vrednost izraàjo v svojih znamkah, in zato se morajo nau~iti znam~iti, tudi kot delodajalci. Znam~enje morajo uporabiti tudi na svoji etiki in vanjo vgrajevati svojo dru`beno odgovornost. O sebi morajo znati povedati smiselne korporativne zgodbe, spremembe in krize pa morajo preìvljati z zgodbi~enjem. Pri tem pa se morajo boriti za zavezanost svojih zaposlenih podjetju, in to v mejah dru`bene sprejemljivosti, ne pa da se zana{ajo na prese`no ponudbo na trgu dela. Podnarjev u~benik govori o vsem, kar v slovenskem korporacijskem svetu manjka: o znanju, da so podjetja ne le stroji za proizvajanje izdelkov in storitev, temve~ institucije duha, v katere izobraèni in nadarjeni vstopajo le po svoji volji. Uspe{na gospodarstva temeljijo na udinjanju sposobnim posameznikom - to je kulturna skrivnost njihovega uspeha. Po avtorjevih besedah je knjiga namenjena predvsem {tudentom, a jo toplo priporo~am v branje vsemu slovenskemu poslovnemu razredu. ê je ta v ~em res bos, je v komuniciranju. Temu primeren je njegov ugled v dru`bi. Za njegovo spremembo prebiranje Podnarjeve knjige sicer ne bo dovolj, bi pa bilo è samo poznavanje, kako se danes v svetu vedejo podjetja in poslovneì, dobrodo{el prvi korak.

Mnenje je prispeval dr. Dejan Ver~i~, profesor na FDV in ustanovitelj agencije Pristop

ZDRAVJE

Vlagaj v zdravje, Ĺžanji dobiÄ&#x152;ek Pomena telesne dejavnosti se managerji zavedajo precej bolje od splo{ne populacije. Skoraj 90 odstotkov se jih redno giblje, skoraj vsi pa pre`ivijo nekaj prostega ~asa tudi v naravi, predvsem v gozdu ali na vrtu. Eva Stergar in Tanja Urdih Lazar

aziskave izpred desetletja kaèjo, da je med odraslimi Slovenci vsaj 20 odstotkov takih, ki so nezadostno aktivni za osnovno za{~ito svojega zdravja. Sode~ po raziskavi o {portnorekreativni dejavnosti iz leta 2000 je skoraj 60 odstotkov odraslih prebivalcev Slovenije {portno neaktivnih, slaba ~etrtina ob~asno aktivnih in precej manj kot petina redno, vsaj dvakrat tedensko aktivnih. Pomena telesne dejavnosti pa se precej bolje od splo{ne populacije zavedajo managerji. Raziskava, ki jo je leta 2005 med slovenskimi direktorji in direktoricami opravil Klini~ni in{titut za medicino dela, prometa in {porta, je pokazala, da se skoraj 90 odstotkov anketiranih ukvarja z rekreacijo, skoraj vsi pa preìvijo nekaj prostega ~asa tudi v naravi, predvsem v gozdu oziroma na vrtu. Strokovnjaki priporo~ajo, naj bi bili ve~ino dni v tednu (pet ali ve~) telesno dejavni vsaj 30 minut pri delu, v prostem ~asu, na poti v slu`bo ali iz nje ali pri doma~ih opravilih. Telesna dejavnost naj bo zmerna ali intenzivna (sr~ni utrip se dvigne, ~loveku postane toplo, je zadihan), na~rtovana ali nena~rtovana. Pomembno je, da je redna in da postane del vsakdanjega ìvljenja. Ni treba biti zmerno do intenzivno telesno dejaven 30 minut skupaj. Se{teva se vse, kar ~lovek opravi ~ez dan. Priporo~ljivo pa je, da je telesno dejaven vsaj od 10 do 15 minut skupaj. S pove~evanjem ravni dejavnosti seveda lahko pri~akujemo tudi ve~je koristi. Ko

Redna telesna dejavnost krepi mi{ice, vpliva na zdravje kosti, blaì upadanje psihofizi~nih in funkcionalnih sposobnosti telesa, pripomore k zmanj{anju stresa in depresije, izbolj{uje druàbne spretnosti, samospo{tovanje in samozavest, krepi imunski sistem in izbolj{uje spanec. V kombinaciji z ustrezno prehrano varuje tudi pred ~ezmerno telesno teò in debelostjo, poleg tega zmanj{uje tveganje za padce in po{kodbe pri padcih. Razli~ne raziskave so pokazale, da telesna dejavnost varuje pred ve~ino kroni~nih nenalezljivih bolezni v odrasli dobi in njihov zgodnji za~etek med odra{~anjem. Redno gibanje med drugim vpliva na zmanj{anje tveganja za razvoj sr~no-ìlnih bolezni, kapi, visokega krvnega tlaka, sladkorne bolezni tipa 2, osteoporoze, raka debelega ~revesa in raka prsi.

dose`emo 30-minutno vsakodnevno zmerno telesno dejavnost, jo lahko za~nemo po~asi stopnjevati in pri tem izbirati ~im bolj raznovrstne oblike gibanja. Mo`nosti za gibanje je veliko in vsak si lahko med bogato ponudbo {portnih dejavnosti izbere najprimernej{o. ^loveka najbolj spro{~a dejavnost, ki je ~im manj podobna razmeram pri delu. Nasprotje sedenju je zagotovo spro{~eno gibanje in nasprotje zaprtim pisarni{kim prostorom ali tovarni{kim halam je naravno okolje. Zato je priporo~ljivo izbirati mo`nosti gibanja, predvsem hoje ali teka, v naravi, ko vremenske in druge razmere to dovoljujejo, sicer pa se odlo~iti za eno od oblik organizirane vadbe v {portnih objektih. Seveda si je mogo~e organizirati koti~ek za vadbo v lastnem domu ali na delovnem mestu.

Foto: Dreamstime

@e 30 minut zmerne telesne dejavnosti na dan, denimo hitre hoje ali lahkotnega teka, je za odrasle dovolj, da dose`ejo koristi za zdravje.

TELESNA NEDEJAVNOST ^IM REDKEJE

VAJE ZA GIBLJIVOST IN VAJE ZA MO^ OD 2- DO 3KRAT/TEDEN

(raztezne vaje in vaje z ute`mi)

GIBALNE/[PORTNE DEJ. (AEROBNE) OD 3- DO 5-KRAT/TEDEN (hitra hoja, tek, kolesarjenje, ples, planinarjenje, smu~anje, aerobika, ko{arka, nogomet)

GIBANJE KOT DEL VSAKDANJEGA @IVLJENJA VSAJ 30 MIN./DAN (hoja v slu`bo in po opravkih, hoja po stopnicah in v slu`bo, doma~a opravila od pospravljanja do dela na vrtu, igra z otroki)

V sobo za fines, namesto na kavo Skrb za zdravje zaposlenih oziroma programi promocije zdravja pri delu pogosto vklju~ujejo ukrepe na podro~ju gibanja. Organizacije lahko spodbujajo in omogo~ajo telesno dejavnost na razli~ne na~ine in na razli~nih ravneh: • informirajo in ozave{~ajo zaposlene o koristih telesne dejavnosti; • uvajajo kraj{e odmore za razgibavanje med delom; • organizirajo sestanke v gibanju (npr. med sprehodom), omogo~ajo razgibavanje med dalj{imi sestanki; • na~rtujejo spremembe v okolju: • uredijo kolesarnice ter pokrita in varovana parkiri{~a za kolesa, da bi spodbudili vo`njo s kolesom v slu`bo, • uredijo sobo za fitnes, ki je na voljo zaposlenim med delovnim ~asom ali po njem, • name{~ajo dobro vidne oznake stopni{~ in ogla{ujejo uporabo stopnic namesto dvigal, • zaposlenim omogo~ijo slu`bena kolesa za slu`bene poti po mestu; • spodbujajo (npr. z nagradami, priznanji) zaposlene, ki prihajajo na delo pe{ ali s kolesom; • podpirajo organizacijo {portnih dru{tev in organizirajo {portne prireditve;

D`oging

(gledanje TV, uporaba ra~unalnika)

• zaposlenim omogo~ajo brezpla~en najem ali popuste pri najemu {portnih objektov v lokalnem okolju; • oblikujejo skupino za izmenjavo izku{enj na podro~ju telesne dejavnosti pri delu. Tako kot ostali podprogrami promocije zdravja morajo biti tudi programi telesne dejavnosti pri delu skrbno na~rtovani in izvajani ob podpori tako vodstva kot zaposlenih, saj bodo lahko uspe{ni le, ~e jih bosta pozitivno sprejeli obe strani. V {tevilnih raziskavah o u~inkovitosti teh programov so ugotavljali, da so bili uspe{nej{i tisti, ki so upo{tevali individualne zna~ilnosti oziroma potrebe zaposlenih in ki so potekali na videz naklju~no in na delovnem mestu oz. v njegovi bliìni. Vitalnost namesto bolni{kih Dokazi o pozitivnih u~inkih redne telesne dejavnosti za zdravje so torej {tevilni, zato bi si morali za spodbujanje aktivnega ìvljenjskega sloga prizadevati tudi v delovnem okolju, kjer si prav tako lahko obetamo koristi (tudi finan~ne) zaradi bolj{ega zdravja in po~utja zaposlenih. Primeri dobre prakse namre~ kaèjo, da se zaradi vlaganja v zdravje zaposlenih: • zmanj{a odsotnost z dela zaradi bolezni in zniàjo stro{ki bolni{kega dopusta,

Dòging je verjetno med najbolj enostavnimi, dostopnimi in tudi cenovno ugodnimi oblikami telesne dejavnosti. Pomeni spro{~en in posamezniku prilagojen tek. Ljudje se radi odpravijo tekat zjutraj ali zve~er, ~eprav je jutro v~asih primernej{e, {e posebno v mestu, ker je takrat zrak naj~istej{i. Na tek ne smemo s polnim èlodcem, vendar je pomembno, da si po njem privo{~imo krep~ilen zajtrk. Najbolje je te~i po mehkih gozdnih tleh, ki blagodejno vplivajo na sklepe, poleg tega pa je ~ist gozdni zrak najprimernej{i za tak{no dejavnost. Tudi na Managerskem kongresu Zdruènja Manager, ki bo 29. in 30. septembra v Portoroù, nismo pozabili na gibanje. Udeleènci se bodo lahko zjutraj namesto po~asnega prebujanja udeleìli skupnega dòginga.

• zmanj{a dele` fluktuacije zaposlenih, • izbolj{a kakovost dela, • izbolj{ajo odnosi v organizaciji in zunaj nje, • pove~a produktivnost, • zmanj{a {tevilo po{kodb pri delu, • zmanj{a stres med zaposlenimi, • pove~a zanimanje za podjetje ob zaposlovanju novih kadrov, • ohrani vitalnost starej{ih delavcev vse do upokojitve.

Mag. Eva Stergar je svetovalka na Klini~nem in{titutu za medicino dela, prometa in {porta. Tanja Urdih Lazar se ukvarja s promocijo zdravja in odnosi z javnostmi na Klini~nem in{titutu za medicino dela, prometa in {porta.

Zapiši v rokovnik! Managerski kongres 29. in 30. september 2011, Portoroz v

Lastnik in direktor

Dekan

^lan Zdru`enja Manager od junija 2009.

^lan Zdru`enja Manager od avgusta 1990.

T 041 722 155 milan@viris.si

Podjetje, panoga, {tevilo zaposlenih, promet: Viris; IT; 6; 679.000 evrov (v letu 2010).

Podjetje, panoga, {tevilo zaposlenih: Doba, fakulteta za uporabne poslovne in dru`bene {tudije; visoko{olsko izobra`evanje; 21; 3 mio evrov (v letu 2010).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Znanje, raziskovanje, optimizem, iznajdljivost, hitrost razmi{ljanja.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vizionarski, vztrajen, inovativen, podjeten, kontroverzen.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ugotovitev, da se ljudje dostikrat sprenevedajo in da tistega, kar è govorijo, ne mislijo resno in se ne drìjo dogovorov. In to velja tudi za poslovni svet. ê bi se ljudje dràli svojih dogovorov, ravnali odgovorno in po svojih zmo`nostih, bi bile lahko stvari dosti bolj{e.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Vedno delaj zavzeto, odgovorno in v dobro ljudi in nikoli ne pri~akuj, da ti bodo ti isti kdaj to povrnili. Pa~ pa drugi.

Kaj zagotavlja uspeh? Predvsem kakovost opravljenih storitev in igranje z odprtimi kartami. Katero poslovno knjigo bi priporo~ili svojim kolegom? Mislim, da bi vsak manager moral vsaj enkrat prebrati knjigo avtorja Spencerja Johnsona z naslovom Kje je moj sir? Kaj bi bili (èleli biti), ~e ne bi postali manager? Biti manager je zame è transformacija iz popolnoma tehni~nora~unalni{kega »geeka«. Ob maturi sem se igral tudi z mislijo na psihologijo, kar v~asih pride prav, {e posebno pri socialnem inènirstvu. Mo`nosti, kaj bom ~ez deset let, pa so {e vedno odprte. Kaj vas navdu{uje zunaj poslovne arene? Spremljanje novih stvari, nenehno u~enje in predvsem moja druìna, ki je zaradi obilice mojih navdu{enj v~asih prikraj{ana. @ivljenjski moto. Biti to, kar smo, in postati to, kar smo zmo`ni postati, to je edini cilj ìvljenja. (Robert Louis Stevenson) Misel o Zdruènju Manager oz. za Zdruènje Manager. Ko sem od zunaj opazoval zdruènje, se mi je zdelo, da sem {e premlad. Ko sem se vseeno pridruìl, sem ugotovil, da je mogo~e najti mlaj{e sorodne du{e, ki so pripravljene tvegati in spreminjati stvari na bolje. In to me navdaja z optimizmom, da je vseeno lu~ na koncu predora.

viljem.psenicny@doba.si

Kaj zagotavlja uspeh? Kaj je sploh uspeh? ê to pomeni »doseganje ciljev, ki si jih zastavimo«, potem so potrebni znanje, sposobnosti in motivacija. Katero poslovno knjigo bi priporo~ili svojim kolegom? Jeffry Timmons: The Entrepreneurial Mind. Kaj bi bili (èleli biti), ~e ne bi postali manager? Verjetno novinar ali strojni inènir. Kaj vas navdu{uje zunaj poslovne arene? Ves prosti ~as posve~am druìni, tako da so tudi moji hobiji od potovanj, jadranja do smu~anja itd. v tej funkciji. @ivljenjski moto. Nikoli, nikoli ne obupaj. Kjer je volja, je tudi pot. Misel o Zdruènju Manager oz. za Zdruènje Manager. V Sloveniji manjka podjetni{kega managementa, premalo je tudi pravih podjetnikov, ki so svoje podjeme zgradili na poslovni prilo`nosti, manjka tudi pravih lastnikov. Upam, da bo Zdruènju Manager uspelo dvigniti ugled in pomen vseh teh kategorij.

Foto: osebni arhiv

Dr. Viljem PšeniČny Foto: Aleks Markelj

ČETVORKA

Milan GaborČ

LavriČ šulman

Stegel

Direktorica

Samostojna podjetnica

^lanica Zdru`enja Manager od februarja 2009.

^lanica Zdru`enja Manager od junija 2002.

marjana.lavric@futura.si

Podjetje, panoga, {tevilo zaposlenih, promet: Futura DDB; komunikacijski management; 45; 10,6 mio evrov (v letu 2010). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Najbolje me opisujejo tisti, ki me v ìvljenju spremljajo - doma, v slu`bi. Od teh opisov seveda najraje sli{im besedo »nasmejana«. Precej pogosto sli{im tudi »odlo~na« in »zahtevna«. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ena prvih samostojnih predstavitev na nate~aju za promocijo blagovne znamke, namenjene mo{kim. Vodja blagovne znamke se je po koncu zahvalila in pristavila, da ji ni v{e~. Moj odgovor: »Gospa, saj je vseeno, ~e vam je v{e~ ...« ni izzvenel prav dobro, tudi po tistem ne, ko sem za vejico dodala «... saj niste pripadnica ciljne skupine...« Lekcija? Premisli, preden zine{. V~asih moram vajo ponoviti. Kaj zagotavlja uspeh? Uspeh zagotavlja vsak posameznik in ekipa kot celota. Pri tem pomagajo radovednost, vedoèljnost, marljivost, malo uporni{tva in veliko zdravega dvoma ... Katero poslovno knjigo bi priporo~ili svojim kolegom? Practice What You Preach (David H. Maister) Kaj bi bili (èleli biti), ~e ne bi postali manager? Botani~arka. Cvetice in drevesa so mi è od nekdaj ljubi. Ali kot je rekel Dante: »Zvezde, otroci in cvetice so vse, kar nam je ostalo od nebes.« Kaj vas navdu{uje zunaj poslovne arene? Vedno znova moji trije fantje. Knjige. Lepi razgledi. @ivljenjski moto. Misli po svoje.

Foto: osebni arhiv

Mag. Barbara

Foto: osebni arhiv

Marjana

T 030 996 120

Podjetje, panoga: poslovno svetovanje.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Radovednost, zemlja, igrivost, narava, filozofija. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Kar je v enem okolju prednost, je lahko v drugem slabost. Kaj zagotavlja uspeh? Sence in padci, iz katerih smo se bili sposobni resni~no kaj nau~iti. Katero poslovno knjigo bi priporo~ili svojim kolegom? Za spremembo priporo~am drobno, a odli~no knjigo zunaj poslovnega okvirja, in sicer Zgodovina mita avtorice Karen Armstrong. Vzela vam bo en ve~er in vas navdu{ila najmanj za mesec dni. Kaj bi bili (èleli biti), ~e ne bi postali manager? Avtorica potopisov in zgodb s podro~ja pop-psihologije. Ker rada poslu{am in pripovedujem zgodbe. Kaj vas navdu{uje zunaj poslovne arene? Vse, kar {iri vedenje o sebi in drugih. Od starih kultur do kvantne fizike. @ivljenjski moto. Problemov ne moremo re{evati znotraj mentalnega okvirja, v katerem so nastali. (sposojeno od Einsteina) Misel o Zdruènju Manager oz. za Zdruènje Manager. Skupina ima lahko mo~, ki presega posameznika. Posameznik ima lahko modrost, ki presega skupino. Prava mera vsakega je bistvo skupnega dela, tudi v okvirih zdruènj.

Misel o Zdru`enju Manager oz. za Zdru`enje Manager. Nismo elita. Samo svoje delo opravljamo.

Pripravila: Tonja Blatnik

OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Demagogija, neusmiljeni kapitalist in mali Človek Dr. Gregor Veselko lovek se u~i vse ìvljenje in ve~ ko se nau~i, bolj se zaveda dejstva, koliko je stvari, o katerih se mora {e dosti nau~iti. Je pa hkrati res, da so kme~ka logika, preprostost in vztrajnost ve~inoma zelo u~inkovita orodja za spopadanje z vso nevednostjo in problemi tega sveta. Ve~inoma, ne pa vedno. Letna skup{~ina dru`be, slu`bena pot v Tur~ijo, seja nadzornega sveta dru`be, v kateri ima Luka Koper ve~ji lastni{ki dele`, in nekaj sestankov z glavnimi poslovnimi partnerji so bile obveznosti v tednu, ki me je lo~il od poletnega (zasluènega) dopusta s svojimi tremi puncami. Do pe{~ice dni, ko bi glavo dal malo na »off« in se prepustil razvajanju. Moja starej{a h~i si je blazno èlela potovanja z letalom, tako da smo se letos po dolgem ~asu odlo~ili za dopustovanje v tujini, na otokih vro~e mediteranske dràve. In potem se je zgodilo, takoj ko smo od{li na pot. Bila je sobota, ravno smo pristali na letali{~u in ~akali na prtljago, ko sem dobil sms-sporo~ilo, ki me je obve{~alo, da bom v ponedeljek dobil od enega sindikata dru`be uradno napoved stavke. To sem sicer è doìvel {est mesecev prej, vendar tudi tokrat nisem ostal ravnodu{en. In zakaj tokratna napoved, je bilo prvo vpra{anje, prva reakcija. Da funkcija, ki jo zasedam, zahteva nadpovpre~no angaìranost, mi je bilo od nekdaj jasno. Da je managiranje takega podjetja kompleksna naloga, prav tako. Da pa se lahko po dveh letih uspe{nega re{evanja posledic zaradi kriminalisti~ne preiskave prej{njega vodstva dru`be, posebne revizije in zgre{enih poslov, krize vodenja v dru`bi, omajanega ugleda doma in v tujini, slabega finan~nega stanja, posledic ideje o logisti~nem holdingu zgodi {e stavka, se mi je zdelo skoraj neverjetno. To se ne bi smelo zgoditi v dru`bi, ki ima danes urejene odnose, eno izmed za delavca najugodnej{ih kolektivnih pogodb v dràvi, ki zaposlenim redno izpla~uje ~etrtletne nagrade, ki v najte`jem obdobju ni odpu{~ala ali znièvala pla~ in ki zaposlenim zagotavlja visok socialni status. No, enostavna kme~ka logika je tukaj odpovedala. Tudi to je o~itno mo`no.

Foto: Mitja Bo`i~

Za~eli so se dnevi kriznih sestankov, urgentnih navodil in trdih pogajanj dolgo v no~. Svoj nesojeni dopust sem pre`ivel v pisarni, se prilo`nostno prehranjeval in spal pribli`no dve uri na no~. Da je bila mera polna, so se stavkajo~emu sindikatu pridru`ili s spontanim protestom {e delavci, ki delajo pri podpogodbenih partnerjih. In tukaj je absurdnost situacije dosegla svoj vrhunec. Dva popolnoma lo~ena in razli~na problema je javnost v Sloveniji in tujini ena~ila ter vzroke zanju pripisovala Luki Koper. Treba je bilo imeti zgodbo, saj vemo ... obdobje kislih kumaric. Kar naenkrat so se oglasili {tevilni, ki so mislili v Kopru nabirati politi~ne to~ke. Pravih vsebin obeh problemov seveda sploh niso poznali. Glavno, da so posku{ali vzpostaviti dialog. Zaman je bilo pojasnjevati okoli{~ine z dokumenti, dokazi in pravnimi sredstvi. To ni bilo dovolj, ne bo nikoli dovolj. Anonimke, polovi~ne raziskave na nereprezentativnih vzorcih, pav{alne ocene, parole, nesposobnost objektivnosti, v nebo tule~i ... ko se zgodi »ulica« so glavni argumenti. [e posebno ~e neusmiljeni kapitalist ponovno izkori{~a malega ~loveka. Da je med neusmiljenim kapitalistom in malim ~lovekom {e 43 drugih kapitalistov, ki naj bi (ne vsi seveda) izkori{~ali delavce, sploh ni pomembno. Zelo moderno danes. Ko sem novinarja vpra{al, zakaj na TV ni nikoli

katerega od 43-erice, sem dobil odgovor, da je laè »nabijati« mene in Luko Koper. Ob vsem tem ~lovek te`ko ostane pozitivnih misli. Pa ne, da sem spremenil mi{ljenje, sploh ne, {e danes mislim popolnoma enako, ampak zaradi vsega, kar se je dogajalo okoli problema in pridobivalo mednarodne razse`nosti. Na eni strani smo imeli logiko, pravno utemeljenost, podporo ve~ine sodelavcev, zaupanje v pravi~nost, a z vsem tem smo bili skoraj nemo~ni proti demagogiji, populizmu, oportunizmu in argumentu mo~i. Kljub temu smo s kolegi ostali zbrani in izbrali pot zblièvanja, sklepanja kompromisov. Tako smo lahko pogajanja s stavkajo~imi hitreje peljali h koncu. Vmes smo tudi re{ili spontane protestnike, tako da se je vse bolj bliàla normalizacija razmer. In kon~no smo sklenili sporazum in dosegli preklic stavke. Pristani{~e je ponovno zaìvelo v celoti. Vsak, ki je v svoji karieri doìvel stavko, bo lahko potrdil, da je to zelo stresna situacija. Za vse udeleènce, {e posebno za glavne pogajalce. Meni je pustila neizbrisen pe~at, v slabem in dobrem, zelo dragoceno izku{njo, ki jo bom gotovo znal izkoristiti v prihodnje. Ugotovil sem tudi, da mi je kljub ogromnemu psihi~nemu pritisku uspelo ostati zbran do konca. Kar pa mi v celotni zgodbi najve~ pomeni, je pritrditev {tevilnih ljudi okoli mene (poslovno in osebno), da so bili pot in predvsem argumenti pravi. Padla je tudi kak{na maska, àl tudi bli`njega sodelavca. Zavedati se bo treba, da obstajajo tudi druga~ni pogledi. Ne nazadnje je stavka izpostavila vrsto zakonodajnih pomanjkljivosti, ki bodo morale biti odpravljene. [ir{e, na politi~ni ravni, pa je {e enkrat dokazala, da je Luka Koper dober poligon za politi~ni oportunizem. Da o razo~aranju PR-strokovnjakov nad dojemanjem realnosti niti ne pi{em. V poplavi vsega se je na{el tudi tekst, ki ni bil konceptualiziran po sistemu »koren~ek in palica«, ampak je odkril druga~en pogled. Boris Je` me je s ~lankom v Sobotni prilogi Dela 6. avgusta 2011 zares spravil v dobro voljo. Hvala. Kme~ka logika, preprostost in vztrajnost torej so re{itev, le èleti si jih morajo vsi.

MQ {t. 18 â&#x20AC;˘ leto 2011

september 2011 â&#x20AC;˘ {tevilka 18

Managerski kongres 2011: Zaveza za uspeĹĄno prihodnost

enske kvote v managementu: za ali proti? Dr. Gregor Veselko: demagogijA in malI

lovek

Franjo Bobinac in Anton Nanut o velikih resnicah