__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

november 2018 • št. 42

Boštjan Gorjup:

Nekaj ur zgodovine in več samozavesti Enzo Smrekar: Vrnili smo se k bistvu vodenja Zakaj v poslu potrebujemo superjunake?


ANALYSIS

MANUFACTURING

CHECK INTELLIGENT SYSTEMS

INTERNET OF THINGS

DIGITALIZATION

INFORMATION

RECOGNITION

GROWTH

FLEXIBLE

DATA

HOLISTIC

AUTOMATION

ROBOT

COLLABORATION

MACHINE VISION IoT SMART

PRODUCTIVITY REVOLUTION

INSPECT

INDUSTRY 4.0

PERFORMANCE

INNOVATION MACHINE LEARNING KNOWLEDGE

MONITORING

IMPROVEMENT

CLOUD

SOFTWARE

VISUALIZATION

VIRTUALISATION

ANALYTICS

SCAN

EVOLVEMENT

CLASSIFICATION

BIG DATA

CONTROL REMOTE QUALITY EVOLUTION CYBER LEAN PRODUCTION INFORMATION ADAPTIVE DIGITALIZATION EFFICIENCY MEASURE 3D INFRASTRUCTURE INTEGRATION DEVELOPMENT BUSINESS TRENDING LEARN CONNECTIVITY VISUAL PROCESSING SMART

TECHNOLOGY


KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2018

št. 42

UVODNIK 7 Zakaj

je skupni imenovalec sodelovanje?

21

Če se je v preteklosti manager izkazoval predvsem z rezultati v bilancah, odličnost vodenja v VUCA svetu zahteva tudi druge vrste rezultatov.

VODENJE 8 Nekaj

ur zgodovine in več samozavesti

Intervju z Boštjanom Gorjupom, Managerjem leta 2018.

4

Nov predmetnik spričevala odličnosti managerja

24

Modrost množic in inovativnost

29

Nasledstvo je premišljen proces. Odgovoren. In vsakokratni izziv organizacij, ne glede na lastništvo. KOKURENČNOST 32 Nekonkurenčen

položaj neto plač v Sloveniji

Primerjalne analize kažejo, da delavec v Sloveniji ne glede na višino letnega bruto dohodka prejme v odstotkih najnižji neto prejemek.

Skupine ljudi so lahko sposobnejše od najbolj sposobnih posameznikov, ki jih sestavljajo. 26

14

Vrnili smo se k bistvu vodenja

Intervju z Enzom Smrekarjem, prvim možem Droge Kolinske, ki jo krasi priznanje Vključi.vse.

Zakaj v poslu potrebujemo superjunake? Svet potrebuje tudi korporativne superjunake – takšne, ki bodo zgled zaposlenim navznoter in javnosti navzven.

Nasledstvo: kritična faza v razvoju podjetja

34

Zaračunajmo več. Ker smo med najboljšimi na svetu. Za kapitalizacijo inovativnosti Slovenci potrebujemo več samozavesti, trženjsko naravnanost in ščitenje intelektualne lastnine.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.


Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 80.

38

Tuj kapital – prijatelj ali sovražnik? Slovenija je na deklarativni ravni odprta do tujih neposrednih investicij, a v praksi obstaja veliko ovir, ki omejujejo in odvračajo tuje investitorje.

UČINKOVITOST 40 Nov trend:

proizvodnja se vrača domov Vse selitve proizvodnje žal niso zgodbe o uspehu, zato se proizvodnja večkrat vrne v matično državo.

42

Osredotočimo se na sredino

Intervju s Christianom Ketlesom, glavnim ekonomistom The Boston Consulting Group

46

Modeliranje procesov za digitalno preobrazbo

Spremembe so hitre, kompleksne in obsežne. Katere odgovore nanje ponuja management poslovnih procesov? PRAVO 50 Paradoks:

zavarovanje odgovornosti kot boniteta Sklenitev zavarovanja odgovornosti za zagotavljanje večje ekonomske varnosti.

MQ ZGODBA 53 V osmih

letih pripeljal 14 milijonov evrov

Zgodba o uspehu podjetja Oro Met, ki ga je pri rosnih 28 letih v vodenje prevzel Jernej Pavlin, dvakratni finalist za naziv mladi manager leta.

M FILOZOFIJA 56 Mi, človeštvo,

bedaki in še Sokratovo sporočilo

Danes zavržno, hujskaško, nekulturno, sovražno, vse, kar jim pade na pamet, govorijo tudi tisti, ki tega nekoč ne bi. OSEBNO 59 Pri

uresničevanju ciljev se učimo od otrok

Razmišljanje Barbare Domicelj, generalne direktorice Microsofta Slovenija. AKTIVNOST JE VALUTA 74 Mitja Pirc:

Z marketingom okužili tudi manjša podjetja.

75

Iztok Klančnik:

Panoga alpskega smučanja je spet močna.

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid Fotografija na naslovnici: Aleš Beno • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna ISSN: 1854 - 7117

5


Več kot darilo

Skoraj že 160 let Steklarna Hrastnik proizvaja kakovostne steklene izdelke. V izdelavo vlagamo znanje, prepleteno z ljubeznijo, strastjo in izkušnjami. Steklo je ekološki, neskončno uporaben material. Je čudež in je umetnost. Je izpolnjevanje želja in sanj. S skrbno izbranim poslovnim darilom izkažemo pozornost. Negujemo medsebojne odnose. Gradimo vezi. V darilnem programu smo za vas pripravili pestro ponudbo - vse z namenom, da vam olajšamo in polepšamo vaša obdarovanja. Darilni katalog si lahko ogledate na spletni strani: www.myglass1860.si

www.hrastnik1860.com www.myglass1860.si info@hrastnik1860.com Steklarna Hrastnik d.o.o. / Cesta 1. maja 14, 1430 Hrastnik, Slovenija Trgovina Glashuta / Podkraj 62, 1430 Hrastnik


UVODNIK

FOTO: BARBARA REYA

V kakšnem okolju stremite k ciljem biti najboljši? Saša Mrak

"Mislim, da dolgo časa nismo imeli ambicije, da bi podjetja postavili na svetovni zemljevid najbolj uspešnih podjetij, in tudi ne kulture nenehnih izboljšav, inovacij, večje prodaje ... V zadnjih desetih letih se to spreminja, zrasla so številna mala in srednje velika podjetja, pojavila se je ambicija rasti in biti najboljši, kar je po mojem mnenju izjemno pomembno," je v nedavnem intervjuju za Dnevnikov Objektiv povedal naš predsednik Aleksander Zalaznik. Ambicijo, o kateri govori, se lahko čuti in izmeri tudi skozi delovanje našega združenja, ki se v svojem delovanju odziva tudi na potrebe članov. Lani je 72 % anketiranih članov izpostavilo kot največji izziv človeški kapital oziroma kadre in vse, kar pride z njimi – iskanje, zadržanje, motiviranje, razvoj idr. A kadrovski izziv odstira večje izzive. Izziv človeškega kapitala logično sovpada s procesom preobrazbe podjetij, ki jih narekujejo digitalizacija v vseh svojih razsežnostih, gospodarska gibanja in globalna vas, v kateri trgi tekmujejo za

najboljše kadre. Kajti na koncu smo odvisni od znanja in kompetenc, predvsem kompetenc vodenja. Ko smo na Managerskem kongresu govorili o Sloveniji, privlačnosti za talente in njenih podjetjih v bitki za kadre, pregledovali, kje na lestvicah se nahajamo tudi v procesih digitalne transformacije, kar je posebej za nas meril A. T. Kearney, smo drugo leto zapored med podjetji raziskovali tudi, v kateri fazi razvitosti je njihovo poslovno okolje. Naše vprašanje, na katerega iščemo odgovor, je, kako bodo slovenska podjetja dovolj hitro napredovala, da bo okolje spodbujalo inovacije? Letošnja raziskava Združenja Manager o sodobnem voditeljstvu, v kateri je sodelovalo nekaj več kot 150 podjetij, pokaže, da se slovenska podjetja v povprečju nahajamo v učečem se okolju. Za doseganje konkurenčnosti je ključna dovolj hitra preobrazba v misleče okolje, ki temelji na inovativni sposobnosti organizacije, ne posameznika. V učečem se okolju zmagujemo z znanjem in člove-

škim kapitalom. Za napredek v misleče okolje pa potrebujemo še bistveno več sodelovalnega pristopa, znanje in občutek upravljanja odnosov, vključevanja večjega števila ljudi v strateško odločanje, da delujejo kot multidisciplinarni timi, več agilnosti in svobode za več ustvarjanja in inovativnosti. Tudi v preobrazbi iz tipično delovnega oziroma procesnega okolja klasičnih vertikalnih hierarhičnih struktur, delegiranja in osredotočenosti na izdelke v učeče se okolje leži odgovor na naš poziv, da morajo podjetja skrbeti za boljšo produktivnost in dobičkonosnost. Nobenega razloga ni, da slovenska podjetja ne bi mogla poslovati tako dobro kot najboljša tuja, med drugim v intervjuju še poudari Zalaznik in doda: »To bi morala biti osnovna naloga menedžmenta in lastnikov: da poskrbijo za to, da svoja podjetja spravijo po lestvici najboljših oziroma primerljivih na svetu čim višje«. Ali v vaših podjetjih vzpostavljate okolje, ki vam to omogoča? T

REVIJA

7


"Menim, da imamo Slovenci vse karakteristike, da lahko samozavestno posežemo po najvišjih mestih v evropski skupnosti." REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

8


INTERVJU

Nekaj ur zgodovine in več samozavesti Intervju z Boštjanom Gorjupom, Managerjem leta 2018.

Saša Gnezda Boštjan Gorjup, direktor podjetja BSH Hišni aparati, po nepotrebnem ne razsipava z besedami. Kar pove, je preudarno, premišljeno in zadane v samo bistvo stvari. Poleg izjemnih rezultatov, do katerih je popeljal podjetje v Nazarjah, zaposleni pri njem cenijo njegovo ustvarjalnost, obvladovanje dela in usmerjanje ter izkazovanje podpore. On pri njih spoštuje odkritost, lojalnost in prizadevnost – vrednote, ki jih, pravi, vežejo skupaj. Zgled sodobnega voditeljstva, ki mu želi slediti, je po njegovem mnenju Nelson Mandela, ki mu je uspelo prestrukturirati državo na strpen, miren način. V Združenju Manager so že pred šestimi leti prepoznali njegov potencial ter vodstvene sposobnosti in mu podelili priznanje Mladi manager 2012. Letos je postal Manager leta. Vmes se je zgodila Nemčija, kjer je dve leti na sedežu koncerna BSH opravljal funkcijo direktorja

planom in njegovim izpolnjevanjem, s potrebnimi sredstvi, medtem ko je druga dimenzija samo voditeljstvo, razvoj osebnosti, sodelovanje z ljudmi, opolnomočenje ljudi itd. Opažam, da se vedno bolj ukvarjam z drugo dimenzijo. Le na tak način smo potem lahko prepričani, da se bodo vsi znali soočati z izzivi, kar pa tudi prinese rezultate.

pa vseeno potrebno še marsikaj storiti in se naučiti.

Dejali ste, da bi si želeli čez leto dni v časopisu videti tri članke: »Prvega, da je bil BSH ponovno ena najuspešnejših družb v koncernu; drugi, da so politiki končno našli skupni jezik; in tretji, da je okrogla miza o etičnem managementu obrodila sadove v širjenju dobrih praks.« Kakšna je bila bilanca po enem letu oz. kakšna je danes? Večkrat si človek tudi v podjetju zaželi nekaj, kar naj bi se obrestovalo čez nekaj let, in potem temu sledi. To je bil tudi motiv te izjave. Če sedaj pogledam na-

Lani ste z 8,1 milijona enot dosegli rekordno proizvodnjo; za 80 % vam je uspelo zvišati skupne prihodke na zaposlenega. Prav tako ste za 45 % zvišali dodano vrednost na zaposlenega, ki je lani znašala 62.806 evrov. Kakšna je bila pot do takšnih rezultatov? Pred približno 10 leti smo si v podjetju nalili čistega vina. Spoznali smo, da če ne bomo bistveno spremenili zahtevnosti naših produktov, bo prišel čas, ko bomo predragi. Ne moremo uspešnosti podjetja graditi na nizki ceni delovne sile. Zato smo se skupaj z lastnikom podali na pot razvoja najbolj zahtevnih produktov v našem segmentu. Morali smo vložiti ogromno energije, saj gre za to, da obvladuješ procese in da razumeš kupca. Le z vztrajanjem na zastavljeni poti lahko prideš do omenjenih rezultatov.

Razvoj v našem podjetju je dokaz, da je zaostanek v produktivnosti možno zmanjšati v relativno kratkem času. Če si fokusiran na svojo strateško pot, se najlažje približaš cilju. financ in kontrolinga za Evropo. Vmes se je, poleg drugih uspešnih zgodb, začela zgodba GZS, ki ji predseduje od pomladi 2017. Je manager, ki svojega širokega vpogleda in delovanja ne omejuje z mejami Slovenije. Ste prejemnik priznanja Mladi manager leta 2012, letos Manager leta. Kaj je po šestih letih drugače? Kaj vi delate drugače? Kako se je spremenil vaš način vodenja? Na funkcijo managerja gledam dvostopenjsko. Prva je 'klasična' dimenzija, kjer se ukvarjamo s strategijo, s

zaj, nam je skupaj vsekakor uspelo, da je podjetje uspešno. Pravzaprav smo v tem času veliko dosegli. Kar se tiče etike, nam je uspel preporod: preporod ljudi in dobrih praks, ki sedaj postopoma dviguje imidž slovenskemu managementu. Kar se pa tiče sodelovanja z vlado, gre za dolgotrajen proces, proces zorenja v okviru naše države, da se bomo znali vedno bolj pogovarjati tudi za mizo. Odkar sem bolj aktiven v Gospodarski zbornici Slovenije v dogovarjanju z vlado poskušam poiskati tiste ljudi, s katerimi se razumemo in se poslušamo. Je

Kaj od tega trojega je za vas osebno najpomembnejše? Rekel bi, da je etika na dolgi rok najpomembnejša. Dobro voditeljstvo na podlagi etičnih načel bo vedno prinašalo tudi rezultate v smislu uspešnosti podjetja.

Med drugim ste študirali v Švici; delali ste v BSH-jevih družbah v Nemčiji, na Hrvaškem, v Srbiji, Bolgariji. Kakšna so bile vaše managerske izkušnje v tujini? Kakšni smo Slovenci v primerjavi z drugimi? Po produktivnosti naj bi za evropskim povprečjem zaostajali za 20 % . Vodil sem ljudi iz 12 različnih okolij. Opažam, da smo Slovenci po zahtevnosti in pripadnosti zelo podobni nemškemu načinu dela. A vsaka kultura je nekaj poseb-

REVIJA

9


nega in bistvo za managerja je, da vloži energijo in spozna specifičnosti posamezne kulture vedenja ter se temu ustrezno prilagodi. Zaostanek 20 %, ki se sedaj vleče že nekaj let, je večdimenzionalen. Razvoj v našem podjetju je dokaz, da – če sistematično slediš svoji strategiji in vložiš

zne infrastrukture. Naša želja je, da se izboljšujemo, čeprav imamo včasih negativne komentarje in smo nezadovoljni s svojo situacijo. Ljudje, ki so preveč zadovoljni sami s seboj, niso motivirani za izboljšanje. Menim, da imamo Slovenci vse karakteristike, da lahko samozavestno

Dobro voditeljstvo na podlagi etičnih načel bo vedno prinašalo tudi rezultate v smislu uspešnosti podjetja. energijo tudi v razumevanje svojega kupca – je zaostanek možno zmanjšati v relativno kratkem času. Če si fokusiran na svojo strateško pot, se najlažje približaš cilju.

10

Dejali ste, da se v težkih trenutkih človek opre na dober namen, izkušnje, na svoje delo in sodelavce. Kako jih opolnomočite? Kako vzgajate svoje naslednike? Dajem jim priložnost, da naredijo napako in da se iz te napake skupaj nekaj naučimo. Mislim, da je napaka sestavni del managerskega poklica, ki nas lahko naredi boljše. Pri procesu voditeljstva si moramo pomagati. Tudi sam večkrat iščem nasvet in pomoč pri ljudeh okoli sebe. Vsi skupaj se moramo zavedati, da smo na istem čolnu, kjer pa ima vsak svojo vlogo. Na trgu poteka neusmiljen boj za talente. Podjetja si ključne kadre ogledujejo že med srednješolci. Vi pravite, da se od tega boja distancirate. Zakaj? Bosch je znan po tem, da ljudje preživijo svojo celotno kariero v koncernu. To pomeni, da želimo ljudi, ki jemljejo delo kot poslanstvo in sodelavce kot neke vrste družino. Kar je možno le, če si v podjetju prisoten dalj časa. Iščemo tiste ljudi, ki imajo strast, vizijo, ideje … Vemo pa, da bo človek, ki želi vedno biti na vrhu v koncernu, pri nas na dolgi rok težko preživel. Koncern je tek na dolge proge: včasih je treba tudi preživeti nevihto in vseeno ostati na krovu. Kjer so ovire, so priložnosti, menite. Kje je trenutno največ priložnosti v Sloveniji? Kam pelje slovenska ladja gospodarstva? Zgodovinsko gledano imamo veliko priložnost, da smo del enotnega 500-milijonskega trga, saj smo locirani v središču Evrope, imamo ogromno znanja in ustre-

REVIJA

posežemo po najvišjih mestih v evropski skupnosti. Bo pa za to treba zelo pametno vlagati namenjena sredstva, saj bodo le tako prišli tudi pravi izdelki, kar nas bo popeljalo naprej. Včasih se pošalim, da je celotno slovensko gospodarstvo manjše, kot so prihodki koncerna, kateremu pripadam – ob tem da naš koncern nameni desetkrat več sredstev za raziskave in razvoj kot celotna Slovenija. V življenju sta gotova samo smrt in davki. Kakšni so ti po vašem mnenju, kaj bi bilo potrebo razbremeniti, iz katerega naslova povečati prilive v proračun? Vedno gledam celotno sliko in ta je pri nas normalna. Naši davki so v nekem razmerju primerljivi z državami okoli nas. Ko pa gremo bolj v drobovje in pogledamo, kaj se v naši družbi dogaja, vidimo, da zaradi razlik v plačah mladi odhajajo iz države. To je boleča izguba kapitala, saj nekako ne znamo najti poti, da bi jih privabili nazaj. Najti moramo določen konsenz, kajti brez človeškega kapitala

sredi pritoževanja in obkladanja s krivdo.« Vaš komentar, izkušnje? Vsakemu priporočam nekaj ur zgodovine, da bomo znali ceniti to, kar imamo sedaj. Nikoli v zgodovini te dežele nismo imeli tako dobrih pogojev. Imamo svojo državo, v kateri se sami odločamo, imamo, kot sem omenil, 500-milijonski trg za poslovanje, imamo močno razvejano šolstvo, zdravstvo in ostale sisteme, pa urejeno infrastrukturo in lepo naravo. Če želimo biti v življenju zadovoljni sami s sabo, moramo gledati to, širšo sliko. Od tu naprej pa iskati priložnosti in na tej poti najti rešitve za eno, dve ali tri deviacije, ki nas mogoče še vežejo nazaj. Širša slika mi je v tujini vedno pomagala. Kadar sem z distanco pogledal na domovino, sem veliko bolj cenil to, kar imamo. Na Managerskem kongresu smo slišali tudi, da Slovenci ne znamo najbolje sodelovati. Organizacijska kultura, ki ste jo vi uvedli v podjetju, pa temelji tudi na sodelovanju. Kako ste se vi ter vaši sodelavci učili sodelovanja? Mi smo si skupaj iz nabora vrednot izbrali tiste, ki nas povezujejo in se o njih lahko pogovarjamo – tako kot se pogovarjamo doma, v družini. Odnosi v podjetju so temu podobni. Tudi ob nastanku 'situacije', težave rešujemo s pogovorom. Ker ekipo izbiramo na podlagi skupnih vrednot, pravzaprav nikoli ne pride do manjka sodelovanja. Slednja je ena izmed glavnih vrednot manage-

Včasih sem se šalil, da so Nazarje evropska prestolnica razvoja in proizvodnje malih gospodinjskih aparatov, sedaj analitično ugotavljam, da to drži. Kar je treba znati ljudem tudi povedati. nadaljnjega razvoja ne moremo načrtovati. V celotni sliki je omenjeno edina večja deviacija; s pomočjo nekaj sprememb na področju obdavčitve, stanovanjske politike in 'pozitivnega marketinga' moramo poiskati rešitve. To je edina stvar, ki jo jaz vidim kot kronično težavo. Pred tedni je zaokrožil video posnetek, na katerem nam ameriški podjetnik in svetovalec Gary Whitehill očita, da na vse gledamo skozi negativna očala: »Ali boste stopili skupaj ali pa boste propadli

menta, veliko bolj kot neumorno spremljanje odmikov od plana – to je passe. Moramo se ukvarjati z odnosi in z vrednotami. To je temelj, na katerem gradiš uspešno sodelovanje, brez katerega v podjetju ni uspeha. Ste 'Korošec, ki dela kariero v Zgornji Savinjski dolini'. Nazarje ste v skupini BSH postavili na zemljevid kot središča prodajne regije BSH Adriatic East; tu je tudi sedež kompetenčnega razvojnega centra. Marsikdo v Sloveniji najbrž ne ve


za Nazarje. Je tu naš izvirni greh: da smo hkrati preveč razdrobljeni in preveč Ljubljanocentrični? Ne. Mislim, da imamo v Sloveniji, v vseh teh naših lepih dolinah, ogromno dobrih podjetij, ki pa so zelo skromna. Mi smo tudi – a ne samo zato, da bi v slovenskem prostoru bili vidni ter prepoznavni med mladimi ljudmi kot dober zaposlovalec – šli po poti samozavesti in pokazali, kdo smo. Včasih sem se šalil, da so Nazarje evropska prestolnica razvoja in proizvodnje malih gospodinjskih aparatov, sedaj pa analitično ugotavljam, da to drži. Kar je, ne glede na to kje si, potrebno tudi znati povedati ljudem. Samozavest mora biti osnovana na dobrih temeljih, le na tak način nas lahko povleče naprej. Kot smo slišali na kongresu, potrebujemo Slovenci še nekaj treninga pri krepitvi kompetenc profesionalnega managementa. Pri katerih po vašem mnenju najbolj lovimo vlak? Slovenski management je izredno dinamičen, propulziven, mogoče celo preveč.

Svetoval bi, da naj bo zaradi naše majhnosti, omejenih virov ciljna naravnanost na nekoliko višjem mestu. Opažam, da marsikateri podjetnik preveč skače sem in tja. Zelo težko je na veliko različnih področjih iskati poslovne priložnosti; včasih je treba tudi kakšno priložnost izpustiti in se držati svoje poti ter biti na njej najbolj uspešen. Velikokrat sem presenečen, koliko različnih tehnologij poskuša nek podjetnik s 100 ali 200 zaposlenimi obvladovati. Potem je skoraj nemogoče biti hkrati tudi produktiven.

omenjeno, imamo Slovenci pri produktivnosti še vedno nekaj rezerve. Kje je 'prava meja'? Sami kot manager in predsednik GZS najbrž nimate veliko prostega časa … V 18 letih sem imel vedno čas za dolg letni dopust, tudi zimski. Mislim, da se nič ne zgodi na produktivnosti, če me v tistem času zamenja kdo drug ali da ni nič tragičnega, če nekdo manjka. To je potrebno gojiti kot vrednoto – da smo vsi v managementu tudi ljudje, da imamo svoje družine in da če ne bi

Menim, da imamo Slovenci vse karakteristike, da lahko samozavestno posežemo po najvišjih mestih v evropski skupnosti. Ker odličnost ali pa produktivnost, ki si jo vsi želimo, je potrebno doseči tako, da vse veščine in znanje vložiš ter potem dobiš nekaj dobrega. Skakanje sem in tja ter iskanje različnih priložnosti zniža produktivnost. Ste zagovornik spoštovanja zasebnega časa zaposlenih. Po drugi strani, kot že

znali vzdrževati tega ravnotežja, tudi rezultati ne bi bili takšni, kot so. Leto ima 365 dni, vedno je treba gledati na dolgi rok. T

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

FOTO: KATJA KODBA

11


STRATEŠKO MARKETINŠKO SVETOVANJE, PLANIRANJE, IZVEDBA MARKETINŠKIH KAMPANJ

ORGANIZACIJA DOGODKOV, PROMOCIJ, KONFERENC ZA NAROČNIKE

DIGITALNI MARKETING IN UPRAVLJANJE SOCIALNIH MEDIJEV ZA NAROČNIKE

KREATIVNE REŠITVE IN ART DESIGN ODDELEK

C

M

Y

CM

MY

VPLIVNOSTNI MARKETING

CY

TEAMBUILDINGI

CMY

K

ORGANIZACIJA POROK

AM Project

amproject.si

www.amproject.si

VIDEO IN AVDIO PRODUKCIJA

+036 (0)40 170 100

info@amproject.si


Za prvi vtis imamo samo eno priložnost. Za njim pa se pogosto skriva precej več. Številne izkušnje, veliki napori, nešteto delovnih ur in posledično več uspešno zaključenih projektov. Na prvi pogled enostavna formula, ki pa v podjetju AM Project ni nastala čez noč, čeprav je marketinška agencija na trgu prisotna šele dobri dve leti. Za uspešnim podjetjem stoji skoraj 50 let skupnih delovnih izkušenj ustanoviteljev – Anžeta Herbsta, Mirka Kralja in Gregorja Bobovnika, ki so se kalili v priznanih slovenskih podjetjih in pri delu z uveljavljenimi mednarodnimi blagovnimi znamkami. So kreativna ekipa, ustvarjalci trendov, ki navdušujejo s svojo inovativnostjo, kakovostjo, osebnim pristopom in natančno začrtanimi cilji. Visoko kakovost delovanja ohranjajo s premagovanjem izzivov in doseganjem ciljev poslovnih partnerjev, zmeraj v dogovorjenih rokih. Prvi vtis je seveda zelo pomemben, ampak če temu ne sledijo dejanja, se lahko zgodba o uspehu hitro konča. Področja delovanja agencije pokrivajo najširši možni spekter aktivnosti marketinških agencij.

Od strateškega svetovanja, načrtovanja in izvedbe celovitih kampanj, organizacije dogodkov preko digitalnega marketinga do kreativnih rešitev in dizajna. Posebnost agencije pa je tudi organizacija team-buildingov. Visoko motivirana ekipa diha in živi za »svoje« projekte ter se z inovativnostjo in osebnim pristopom lahko sooči s prav vsakim izzivom. S ponosom se lahko pohvalijo, da so jim delo s svojimi blagovnimi znamkami zaupali v številnih podjetjih v Sloveniji in regiji. Med njihovimi zadovoljnimi naročniki so Atlantic Grupa (Cockta, Cedevita, Barcaffe …), Fructal, BMW Slovenija, Abanka, Cas Media, Roche, PPD Slovenija ter številni drugi.

Za vse vaše želje in ideje, ki jih želite udejanjiti, so vam z veseljem na voljo na info@amproject.si ali telefonski številki 040 170 100.


VODENJE

Vrnili smo se k bistvu vodenja Intervju z Enzom Smrekarjem, predsednikom uprave Droge Kolinske, članice Atlantic Grupe, letošnje prejemnice priznanja Vključi.vse, ki ga podeljuje Sekcija managerk pri Združenju Manager.

Petra Ilar

14

Od skupaj 500 zaposlenih v Drogi Kolinski je kar polovica žensk. Med 35 managerji je ženskih vodij kar 68 %. 23 % zaposlenih je mlajših od 40 let in prav toliko starejših od 55 let. So eno prvih podjetij s certifikatom Starejšim prijazno podjetje. Za glavnega direktorja programa Delikatesni namazi v Atlantic Grupi, ki je hkrati tudi predsednik uprave Droge Kolinske, Enza Smrekarja je to edinstven izziv vodenja, ki pa ga glede na izjemne poslovne rezultate odlično obvladuje. Študije zadnjih 20 let dokazujejo, da je raznolikost vir inovacij. Kako to velja za Drogo Kolinsko? Razvite družbe, kakršna smo, temeljijo na sistemu vključevanja vseh skupin zaposlenih. Naši kupci, potrošniki so prav tako zelo raznoliki. Za dobro kemijo z njimi potrebujemo veliko empatije. Razumevanje in vživljanje v kupce je lažje, če imamo tudi v podjetju raznolike sodelavce: po starosti, spolu, verski opredelitvi … Naša notranja raznolikost je odlična osnova, da bolje razumemo svet okoli nas. Če pravilno prepoznamo obstoječe ali prihodnje potrebe naših porabnikov, lahko preko kreativno-inovativnega procesa (hitreje) pridemo do prelomnega, zmagovalnega izdelka na vedno bolj konkurenčnem trgu. Osebno v tej raznolikosti znotraj Atlantic Grupe in s tem tudi znotraj Droge Kolinske vidim našo največjo prednost. Mnenja in rešitve znotraj ekipe se zato lahko razvijajo na številnih različnih ravneh. Potrebujemo ljudi, ki drugače razmišljajo in različno gledajo na stvari,

REVIJA

saj tako pridemo do veliko bolj zanimivih, raznolikih in uspešnih rešitev. Kako ste prišli do uravnoteženosti generacij in spolov: načrtno in sistematično ali kako drugače? Različne generacije znotraj podjetja so tu zaradi zgodovine podjetij, ki so se združila v Drogo Kolinsko in v skupino Atlantic Grupa. Nekateri sodelavci so z nami že 20, 30 let in več. Uravnoteženosti ne vodimo sistematično. Preprosto verjamemo v to, da je treba vsem dati priložnost. Ko se pojavi potreba

pozicije, ki niso 'mehke'. Imamo npr. direktorico prodaje za mednarodne trge, vodjo proizvodnje, vodjo kakovosti … Kot vodja sem enako zahteven do žensk kot do moških. Je pa res, da specifike in razlike med spoloma obstajajo. Moški so bolj impulzivni, se hitro odločajo in kasneje razmišljajo o posledicah. Ženske imajo več vprašanj, večjo odgovornost. Zanima jih, ali bodo zmogle, bodo imele dovolj znanja, kaj bo to pomenilo za njihove družine. Če razumeš, da je proces odločanja pri ženskah dolgotrajnejši in

Manager bi moral 70 % svojega časa nameniti pogovoru in delu z ljudmi, 30 % pa strategiji. Za vse drugo imamo v podjetju strokovnjake. po novem delovnem mestu, ne iščemo le mlajših kandidatov, temveč najbolj ustrezne in usposobljene, ne glede na starost in spol.

bolj premišljen, v proces iskanja prave osebe vgradiš tudi dovolj časa in jim tako daš enake možnosti za vključevanje in napredovanje.

Vedeli smo, da imamo pestro, zanimivo strukturo zaposlenih, zato smo se tudi prijavili na razpis za priznanje Vključi. Vse. Je pa tudi mene presenetila ugotovitev, da je med 35 managerji v podjetju kar 68 % žensk.

Čisti prihodki od prodaje so v letu 2017 znašali kar 177 milijonov evrov, kar je 6,5% rast glede na leto prej. Poslovni izid družbe je v enem letu zrasel za 8 milijonov evrov. Dodana vrednost na zaposlenega je 84.000 evrov, kar je skoraj 9 % višje od povprečja panoge. Je to dokaz, da uravnoteženost ustvarja boljše rezultate? Za temi dobrimi poslovnimi rezultati so ljudje in ekipe, ki dajejo svoje znanje, energijo, zavzetost. Veseli me, da očitno vključenost vseh dobro funkcionira.

Verjetno imate interni pravilnik o kvotah … Nimamo. Ne nasprotujem sicer sistemskim ureditvam tega področja, a zaradi spontanega vključevanja vseh je legitimnost naših kolegic veliko večja. Teh mest namreč niso zasedle, ker bi to predpisovali pravilniki, temveč ker so med vsemi kandidati imele najboljše kvalifikacije, reference, željo, ambicijo … V Drogi Kolinski ženske zasedajo tudi

Vključevanje in pogovor je del naše organizacijske kulture. Z Gallupovim vprašalnikom redno spremljamo zavzetost zaposlenih. Vodje ekip v dogovoru s sodelavci določijo prioritetno


Tudi povezujemo se veliko na najrazličnejših dogodkih. Na vseh ravneh organizacije smo čuječi. Budno opazujemo, kdo je v čem dober, kdo prispeva k uspehu v podjetju. Posebna komisija spremlja inovacije in primere dobre prakse, na tej osnovi pa zaposlene nagrajujemo, javno pohvalimo itd. Posameznik je v Drogi Kolinski dejansko vreden in pristno pomemben ne glede na funkcijo. To zaposleni cenijo. Kaj v praksi pomeni voditi podjetje, ki združuje tako raznolike zaposlene? Manager danes ne more več v globino poznati vseh področij v podjetju, ki so ključna za njegovo delovanje. Zavedati se mora, da vsi njegovi sodelavci vedo več od njega, vsak na svojem področju seveda. Z njimi mora vzpostaviti partnerski odnos na osnovi zaupanja in spoštovanja v slabem in dobrem. Mladi so nas prisilili, da smo se managerji vrnili k temu, kar bi vodenje moralo biti: 70 % svojega časa bi moral nameniti pogovoru in delu z ljudmi, 30 % pa strategiji. Za vse drugo so v podjetju strokovnjaki. Mladi so zahtevnejši kot druge generacije, čeprav po mojih izkušnjah niso tako zelo drugačni. Tudi oni si želijo varnosti, razumevanja, sprejetosti, smisla. Rastli so v drugačnem svetu, hitro prihajajo do informacij in hitro izgubijo pozornost. To so naši otroci. Navadili smo jih na visok standard in takega zdaj pričakujejo tudi od delodajalcev. Ko se z mladimi ukvarjamo in ima njihovo delo smisel, radi delajo in so lojalni. Če je kdo pri nas v službi do poznega popoldneva, so to prav mladi. Drugače funkcionirajo in pričakujejo popolnoma drugačen pristop vodenja. A ko delamo z njimi, avtomatično vključujemo in de-

lamo tudi z vsemi drugimi generacijami zaposlenih. Kar naenkrat je za vse boljše in vsi so vključeni. Kakšni izzivi vas čakajo v prihodnje? Sodelovanje med najstarejšimi in najmlajšimi sodelavci je naša pomembna tema. Že jutri se bomo srečali z izzivom sočasnega upravljanja s petimi, šestimi generacijami zaposlenih. Odgovoriti bomo morali na vprašanje, katero vlogo ima posamezna generacija. Mladi prinesejo novo razmišljanje, uporabo tehnologij …, starejši imajo veliko emocij, srca, zgodovine, izkušenj. Stvari, ki jih delajo starejši, morda mlajši ne bi hoteli ali znali. Poiskati moramo povezavo in sodelovanje med njimi. Vzajemno mentorstvo je ena od možnosti za izmenjavo medgeneracijskega znanja in oblikovanje prijateljstev med sodelavci različnih generacij. Tudi sam se vključujem v izkušnjo vzajemnega medgeneracijskega mentorstva.

15

Ob intenzivni internacionalizaciji, ki se dogaja v Atlantic Grupi, bomo kmalu na terenu v številnih državah, kot so Švedska, Francija, ZDA, imeli še več sodelavcev. To bo še povečalo raznolikost naše zgodbe. Kaj vam osebno pomeni priznanje Vključi.Vse? Prineslo mi je veliko osebnega zadovoljstva. Prisegam na pristnost in avtentičnost, zato tudi sam veliko delam na področju enakosti in se vključujem v debate o tej temi. Veseli me, da imamo v Drogi Kolinski tako stanje in take rezultate. Ponosen sem, da so naše odprte možnosti za vse in sobivanje ustvarili tako raznolikost. T

FOTO: ALEŠ BENO

področje, ki bi ga bilo treba razvijati, in opredelijo cilje, ki bi jih želeli doseči. Po izkušnjah proces izboljšav in nadgradenj prinese pozitivne rezultate takoj, ko se s tem začnemo ukvarjati, se pogovarjati o rešitvah.

Petra Ilar je strokovna sodelavka v podjetju Mediade.

REVIJA


Ekološko pridelano s slovenskih domačij.

Mercator, d.d., Dunajska 107, Ljubljana

Franc Oljčno olje Morgan Grintovec pri Šmarjah


VODENJE

Kako do boljše produktivnosti? Slovenija je v dobri gospodarski kondiciji: izteka se peto leto nepretrgane gospodarske rasti, ki ostaja med najvišjimi v EU, zaposlenih je največ oseb po osamosvojitvi. Na prvi pogled se zdi, da v ekonomiji nimamo nakopičenih večjih neravnotežij, ki so nas ob izbruhu minule gospodarske krize potisnila med države z največjimi posledicami.

mag. Boštjan Vasle

FOTO: KATJA KODBA

Vzroki za zaostanek v produktivnosti so kompleksni in prepleteni

Zakaj potem na Uradu RS za makroekonomske analize in razvoj (UMAR) ne izpustimo nobene priložnosti, da opozorimo na izzive, s katerimi bi se morali nujno soočiti? Ker ugotavljamo, da v

Naše analize kažejo, da so vzroki za zaostanek v produktivnosti kompleksni in prepleteni, prisotni na številnih področjih: v izobraževalnem sistemu, administrativnem okolju, davčni ureditvi, infrastrukturi, obsegu in načinih financiranja raziskav, razvoja in investicij, pa vse do vodenja podjetij, če jih omenim samo nekaj. Ob široki paleti področij, ki hromijo produktivnost, pa je še bolj kot vsak posamezen ukrep pomembna jasna usmeritev. Če želimo povečati produktivnost, je nujno, da si to zadamo kot ključen cilj, ki ga imamo pred očmi, ko sprejemamo posamezne ukrepe. Brez presoje učinkov tudi oz. predvsem

Ali se bomo v prihodnjih letih približali razvitejšim članicam EU, je v veliki meri povezano s sposobnostjo, da povečamo vzdržnost gospodarske rasti. minulih letih ob prilagoditvah, ki so pomembno prispevale k dobrim rezultatom, nismo odpravili tudi nekaterih ključnih zaostankov, ki nam preprečujejo hitrejši razvoj. Med njimi izpostavljam razkorak v učinkovitosti, ki v primerjavi s povprečjem držav EU že zadnjih dvajset let vztraja na okoli 20 %. Če se primerjamo z uspešnejšimi državami ali pa tistimi, s katerimi največ poslujemo, je ta zaostanek še precej večji. Za močno izvozno naravnano gospodarstvo, kot je slovensko, je učinkovitost ključnega pomena – alternativa za povečevanje naše konkurenčnosti in posledično prisotnosti na tujih trgih je namreč zniževanje stroškov dela, kar seveda ni pot, ki si jo želimo.

skozi optiko povečanja produktivnosti namreč posameznih ukrepov ne bo mogoče uskladiti, celotne politike pa ne naravnati k učinkovitejši družbi.

Ob manj zaposlenih do boljših rezultatov le z večjo učinkovitostjo Dodaten pomen povečanju učinkovitosti daje dejstvo, da se hitro spreminja tudi naša demografska slika. V mislih imam spremembe, ki se dogajajo že nekaj let, projekcije pa kažejo, da se bodo v prihodnje še okrepile: zmanjšuje se delež mladega prebivalstva, povečuje se delež starejšega, posledično se krči vmesna populacija, ki je najbolj delovno aktivna. Ob manjšem številu zaposlenih

je doseganje boljših rezultatov možno samo z večjo učinkovitostjo. Poleg trga dela, ki bo močno zaznamovan z demografskimi spremembami, bodo te zahtevale odzive tudi na številnih drugih področjih, ki se prepletajo z vprašanjem učinkovitosti. Naraščanje življenjske dobe in z njo povezana daljša aktivnost zahtevata prilagoditve v izobraževalnem sistemu. Narašča pomen vseživljenjskega izobraževanja, saj bo treba veščine, pridobljene v obdobju začetnega izobraževanja, nadgrajevati skozi daljšo delovno dobo. Prilagoditi se bodo morali sistemi socialne zaščite – drugačna razmerja med zaposlenimi in upokojenimi, časom zaposlitve in časom, ki ga bomo preživeli v pokoju, namreč zahtevajo drugačne sheme financiranja teh sistemov. Ob naštetih spremembah postaja nevzdržen tudi sistem zdravstvene ureditve, dolgotrajna oskrba pa sploh še ni sistemsko vzpostavljena. Nenazadnje, spremenjeni demografski strukturi bomo morali prilagoditi tudi bivanjsko okolje, transportne sisteme … Ali se bomo v prihodnjih letih približali razvitejšim članicam EU, je torej v veliki meri povezano s sposobnostjo, da povečamo vzdržnost gospodarske rasti. Za to pa bomo morali omenjena ključna razvojna izziva nasloviti bolj uigrano in osredotočeno. T

Mag. Boštjan Vasle je v. d. direktorja Urada RS za makroekonomske analize in razvoj.

REVIJA

17


VODENJE

Napredek, a dolga pot do digitalnih prvakov Če je digitalizacija podjetjem v regiji pred dvema letoma predstavljala prej grožnjo kot priložnost, se je ta trend do danes zelo spremenil. Podjetja vidijo pozitivne učinke digitalne preobrazbe in priložnosti, ki jih ta prinaša za poslovanje, zaposlene in kupce. Kje je prostor za napredek? V upravljanju s kadri, spremembah v kulturi, agilnosti.

Luca Rossi, Marko Derča

18

V preteklosti je imela digitalizacija predvsem vlogo analitike podatkov ter podporo odločanju in strategiji. Bila je del programov inovacij ter prenove IT sistemov. Danes je digitalna preobrazba že v fazi industrializacije. Če smo v preteklih treh letih govorili o digitalnih strategijah in številnih projektih preizkušanja možnosti digitalizacije (npr. t. i. hackatonih), je digitalizacija danes v fazi, ko podjetja svoje digitalne projekte fokusirajo v izbrane segmente, od katerih pričakujejo konkretne učinke na rast .

jo vlagajo več in manj razpršeno. Podjetja so tudi vedno bolj optimistična glede prihodkov iz naslova digitalizacije – kar 69 % podjetij pričakuje rast prihodkov kot rezultat digitalne preobrazbe. Za primerjavo: v letu 2016 jih je rast prihodkov pričakovalo komaj 6 %. Digitalna preobrazba ostaja prioritetno področje na dnevnem redu podjetij. Delež top managementa, ki je sprejel odgovornost za preobrazbo, se je povečal z 48 % na 70 %. Največji premik se je zgodil v odnosu podjetij do digitalne

69 % podjetij pričakuje rast prihodkov kot rezultat digitalne preobrazbe. Za primerjavo: v letu 2016 jih je rast prihodkov pričakovalo komaj 6 %. A. T. Kearney je poleti 2018 izvedel raziskavo Odličnost v digitalni transformaciji, ki jo je v Sloveniji pripravil skupaj z Združenjem Manager. V njej je sodelovalo več kot sto različnih podjetij iz regije Centralne in Vzhodne Evrope (v nadaljevanju CEE regije). Študija analizira pet glavnih vidikov digitalne preobrazbe: strategijo in inovacije, poslovni model, operativni model in procese, kulturo in ekosistem partnerjev v digitalizaciji ter druge t. i. omogočevalce (IT, investicije, kibernetsko varnost idr.).

Danes boljši rezultati kot pred dvema letoma Podjetja so v povprečju dosegla 14 % boljši rezultat kot v letu 2016. Čeprav v absolutni številki to ne pomeni veliko, je napredek viden – podjetja v digitalizaci-

REVIJA

preobrazbe, ki jo danes v veliki večini vidijo kot priložnost in pogoj za uspeh in ne več kot grožnjo tradicionalnemu načinu dela. Vidno se je povečala tudi usmerjenost podjetij v analitiko in umetno inteligenco. Največji trend v digitalni preobrazbi, ki ga vidijo podjetja, je optimizacija procesov in dela z uporabo napredne analitike, npr. prediktivna analitika, napredne simulacije, strojno učenje ipd. Raziskava, ki smo jo izvedli v A. T. Kearney skupaj z Melbourne Business School, je pokazala še, da so podjetja, ki so uvedla napredne analitične pristope in orodja v svoje dnevno in strateško odločanje, za 60 % bolj dobičkonosna od podjetij, ki so šele na začetku poti uporabe napredne analitike. Torej je na-

predna analitika kot glavni trend, ki ga vidijo podjetja v naši regiji, prava smer.

Izzivi uspešne preobrazbe so predvsem kadri Kljub temu da podjetja iz tradicionalnih industrij v digitalno preobrazbo globalno investirajo milijarde evrov, pa učinki do sedaj še niso opravičili vseh vlaganj. Globalna raziskava je pokazala, da 84 % podjetij ne dokonča digitalne transformacije v obliki, kot je bila načrtovana, skoraj 40 % podjetij pa prizna, da njihova organizacija na področju digitalizacije nima zadostnega znanja. Analiza WEF ugotavlja, da več kot polovica delovne sile v CEE regiji nima potrebnega znanja in veščin, ki jih bodo podjetja potrebovala v bližnji prihodnosti, kar prinaša velik izziv za konkurenčnost naše regije v prihodnosti. V večini industrij je razpoložljivost primernih kadrov eden od glavnih kriterijev, ko se podjetja odločajo, v katero državo bodo investirala in kje odprla podružnice. Pomanjkanje kvalificirane delovne sile zniža privlačnost države za investitorje ter zavira gospodarsko rast. Digitalizacija prinaša nove izzive in spremembe tudi v ustaljene načine dela. Zaposleni postajajo vedno bolj (pre) obremenjeni zaradi bombardiranja z informacijami ter potrebo za stalnim obnavljanjem in nadgradnjo znanja ter veščin. V delovnem okolju oz. v organizaciji je delo vedno bolj kompleksno, kar od zaposlenih zahteva nenehno prilagajanje in fleksibilnost.


CEE

Izboljšanje vs 2016 +14 %

Splošna ocena 2016

-10%

Splošna ocena 2018

+1 %

-14 %

Digitalni procesi

Digitalni ekosistemi in kultura

-3 %

EMEA

-5 %

-19 %

Strategija

Digitalni poslovni modeli

Omogočevalci digitalne transformacije

Splošna ocena podjetij v vzhodni Evropi v letu 2018 se je v primerjavi z letom 2016 izboljšala.

Kaj v doseganju ciljev digitalne preobrazbe loči najboljša podjetja od povprečnih? Zmožnost zgraditi kompetence iz bazena notranjih kadrov, ki je na voljo, in najti prave lokalne ter globalne partnerje.

za zaposlene v podjetju, kot so treningi, potovanja, prihodi in odhodi, rojstva otrok, napredovanja ipd. Našteto spodbuja digitalno kulturo in pospešuje gradnjo digitalnih veščin.

Kdo so digitalni prvaki?

V digitalnih podjetjih je kultura vir konkurenčne prednosti in identitete podjetja. Forbsova raziskava je pokazala, da več kot 70 % podjetij, ki so visoko na lestvici digitalne odličnosti, uspe privabiti talente izključno na podlagi notranje uporabe digitalnih pristopov v organizaciji, procesih in kulturi. Čeprav najbolj odmevne primere digitalne kulture najdemo v tehnoloških pionirjih, kot so Spotify, Google in Facebook, pa digitalna organizacija ni 'rezervirana' le za digitalna podjetja. Nizozemski banki ING je v petletni preobrazbi denimo uspelo spremeniti 'tradicionalen' način dela osrednjih in podpornih funkcij v agilnega, kar omogoča hitro sprejemanje odločitev ter učinkovitost.

Digitalni prvaki so uspešni pri vzpostavljanju digitalne kulture, ki temelji na agilni organizaciji, razvoju in vključevanju zaposlenih. Če želijo podjetja slediti podobni poti, morajo razviti odgovore na ključne organizacijske in kulturne izzive, kot so inovativne rešitve in delovno okolje za privabljanje talentov; agilna organizacija, ki povečuje sodelovanje, ter digitalni preobrazbi prilagojena kultura podjetja. Za preobrazbo delovnega okolja in znanja podjetja uporabljajo različne pristope. Axa ter francosko energetsko podjetje Engie sta denimo uvedla t. i. koncept obratnega mentorstva, kjer mlajši, digitalno vešči zaposleni, mentorirajo starejše in v digitalizaciji manj izkušene managerje. Čeprav podjetja pogosto veliko pozornosti namenjajo digitalizaciji svojih kupcev in dobaviteljev, pa manj izkoriščajo digitalne možnosti za izboljšanje odnosov in okolja zaposlenih. Podjetjem je na voljo vrsta pristopov, kako digitalizirati dnevne aktivnosti in močno izboljšati uporabniško izkušnjo zaposlenih z npr. kadrovskimi procesi tipičnih dogodkov

Pet značilnosti organizacijske kulture digitalnih prvakov Digitalni prvaki se zanašajo na nekaj glavnih značilnosti digitalni preobrazbi prilagojene korporativne kulture. Te so: 1. Agilnost in hitrost, hitrost, hitrost. Agilne, med-funkcijske ekipe, ki so neodvisne od ustaljenih procesov organizacije in podpirajo rotacije zaposlenih ter samo-organizacijo okrog ključnih projektov, kupcev, procesov.

2. Sodelovanje. Deljenje informacij in idej med ekipami zaposlenih s pomočjo platform za zbiranje znanja, orodij za produktivno sodelovanje in s promoviranjem inovativnosti v vseh porah podjetja. 3. Osredotočenost na stranke. Zvezda severnica digitalnih prvakov je osredotočenost na razumevanje in izpolnjevanje potreb strank, kar vodi do vzpostavljenih tesnih vezi in zvestobe strank. Med stranke podjetja spadajo tudi zaposleni. 4. Podjetništvo. Kljub velikosti in kompleksnosti organizacije digitalni prvaki stremijo k podjetniškemu duhu zaposlenih. Spodbujanje prevzemanja tveganj ter obravnavanje napak kot učnih dogodkov vodi do številnih inovacij ter zadovoljstva. Fleksibilnost in hitrost odločanja omogoča hitro implementacijo idej v praksi, zaposleni pa velikokrat lahko službeni čas izkoristijo tudi za delo na osebnih projektih. 5. Ideologija. Digitalni, agilni način dela ni le začasna managerska moda. Vodilni v podjetju vanj verjamejo, ga promovirajo in zagovarjajo preko lastnih dejanj. T

Luca Rossi je višji partner A. T. Kearney, vodja A. T. Kearney Advantage Transfromation ekipe za EMEA regijo in nekdanji generalni direktor EMEA regije. Marko Derča je podpredsednik A. T. Kearney Slovenija in vodja A. T. Kearney ekipe za digitalno transformacijo v vzhodni Evropi.

REVIJA

19


IZZIV SPREJET. NOVI BMW X4.

SPOZNAJTE GA V NAJBLIŽJEM SALONU BMW. Kombinirana poraba goriva: 5,4 – 9,1 l/100 km. Emisije CO2: 142 - 206 g/km. Emisijska stopnja: EURO 6. Emisije NOx: 0,0319 g/km. Emisije trdih delcev: 0,00063 g/km. Število delcev (x1011): 1,13. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov. Slika je simbolna.

Užitek v vožnji


VODENJE

Nov predmetnik spričevala odličnosti managerja Če se je lahko v preteklosti manager izkazoval predvsem z rezultati v bilancah, odličnost vodenja v VUCA svetu zahteva tudi druge vrste rezultatov: sposobnost preobrazbe in agilnost organizacije ter osebno rast in razvoj sodelavcev skupaj z upravljanjem odnosov.

mag. Edita Krajnović Sodobno poslovno okolje pogosto opisujemo z akronimom VUCA: volatilnosti (ang. volatility), negotovosti (ang. uncertainty), zapletenosti (ang. complexity) in nedorečenosti (ang. ambiguity). VUCA svetu se mora prilagajati tudi vodenje. Letošnja raziskava Združenja Manager o sodobnem voditeljstvu, v kateri je sodelovalo 150 podjetij, pokaže, da se slovenska podjetja v povprečju nahajamo v učečem se okolju, za doseganje konkurenčnosti pa bo vitalna dovolj hitra preobrazba v misleče okolje, ki temelji na inovativni sposobnosti organizacije, ne posameznika.

Bistvo odličnosti ostaja enako »S tridesetletnimi izkušnjami vodenja menim, da bistvo vodenja ostaja enako. A tisto, kar se je spremenilo, je dinamika oz. hitrost,« je v uvodu MQ konference 2018, namenjeni spričevalu odličnosti managementa, izzval Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager. Dejstvo je, da odličnost organizacij in vodenja ni novodobna skovanka. V Evropi preko EFQM fundacije pobuda in njihovo aktivno delovanje za uveljavljanje poslovne odličnosti obstajajo že tri desetletja; opredelitev pa je aktualna tudi za sodoben čas. Trajnostno odličnost, kot jo opredeljuje EFQM, dosežejo tiste organizacije, ki hitro, učinkovito in izvirno izkoriščajo priložnosti ter se spretno izogibajo nevarnostim v nepredvidljivem poslovnem okolju ob istočasnem spoštovanju temeljnih načel odličnosti ter doseganja in preseganja vrednosti in pričakovanj vseh njihovih deležnikov. Tudi Boštjan Gorjup iz BSH Nazarje, Manager leta 2018, meni,

da je odličnost logična izbira: »Nam so že dolgo tega povedali, da je Slovenija majhen trg in s tem ne bomo pritegnili posla. Drugače ga moramo. Rešitev je, da smo v tem, kar delamo, najboljši.« Odličnosti ne merimo več le s tradicionalnimi metrikami dobička in donosnosti, temveč tudi s števcem hitrosti: Se naša organizacija spreminja enako hitro, hitreje ali počasneje od drugih? EFQM model pomaga organizacijam opredeliti prednosti in priložnosti za napredek, ob metodologiji uresničevanja odličnosti predstavlja tudi globalno enoten jezik, ´lingua franca´ napredka, medsebojne primerjave in učenja. Dr. Nenad Savič, direktor kakovosti v Adria Mobilu in eden od 20 evropskih (EFQM) ambasadorjev odličnosti, na

Preobrat v vodenju: vključevanje »Vzgojeni v tradicionalnih pristopih vodenja v delovnih in učečih se okoljih prepogosto še vedno pričakujemo, da se bodo vse sposobnosti, potrebne za uspešno in učinkovito vodenje organizacije, pojavile v eni ali nekaj osebah. To je zaradi kompleksnosti in silovitega tempa sprememb čedalje težje. Zato je potrebno poiskati načine, da v vodenje vključujemo večje število ljudi in s sodelovanjem učinkovito povežemo njihova znanja, sposobnosti in energijo,« spremembe v vodenju razlaga mag. Sonja Klopčič, avtorica raziskave o sodobnem voditeljstvu Združenja Manager. Podjetja, v katerih zaposleni sodelujejo skozi formalne in tudi manj formalne oblike, preprosto vedo več, njihova sposobnost agilnosti je višja. Če v učečih

Prihodnja leta bodo razdelila podjetja na tista, ki bodo s preobrazbo (p)ostajala agilna, in tista, ki se te dni pred vetrom sprememb skrivajo na toplo, namesto da bi se primerno opremila in s kondicijo ostala v tekmi. podlagi bogatih mednarodnih izkušenj presoj odličnosti v odgovoru na vprašanje o tem, kje imajo slovenski managerji prostor za napredek v konkurenčnosti, izpostavi potrebo po stalni rasti in razvoju: »Ko sem se seznanil s področjem ocenjevanja dela managerjev v BMW, so imeli izpostavljeno skrb za nenehni razvoj na treh področjih: pri lastnem osebnostnem in strokovnem razvoju v najširšem smislu, pri razvoju sodelavcev ter pri razvoju področja, ki ga vodi manager. Sam bi temu dodal še četrto področje: to je nenehna moralnost; delovanje, skladno z globalnimi etičnimi normami.«

se okoljih potrebujemo vsaj 10 % strateško aktivnih zaposlenih, je v mislečih, inovativno delujočih, v strateške aktivnosti vključena tretjina zaposlenih. V učečem se okolju se namreč praviloma osredotočamo na izboljševanje obstoječega ali znanega, medtem ko je pri inovativnosti in ustvarjalnosti poudarek na neznanem, drugačnem ter na vključenosti bistveno večjega števila ljudi v razvoj. V tej fazi, ki razvojno sledi delovnemu in učečemu se poslovnemu okolju, dodano vrednost generira ustvarjalnost oz. inovativnost. Organiziranost ne te-

REVIJA

21


Nova orodja merjenja

22

Premik od upravljanja vidnega k upravljanju odnosov in ustvarjanju okolja

inovativnosti od managementa zahteva spremembo organizacijskih kultur, nove veščine, miselnost in nova orodja. A na prvem mestu spremembo sebe, svojega načina delovanja. »Sistemi nadzora, poročanja in merjenja dosežkov pogosto ne sledijo naraščajočemu tempu sprememb. Vodje pa se še oklepajo znanj, ki so jih pridobili v dobi moči, in se bojijo, da izgubljajo kontrolo in zato pogosto razširjajo sisteme nadzora, uvajajo še več analiz in želijo ljudi v organizaciji še bolj podrediti standardom in jih ukalupiti v sistem. To običajno ne pomaga, vedno se zgodi kakšna nenadejana situacija, se kaj ali kdo izmuzne nadzoru in lahko samo ugotavljajo, da ni sistema, ki bi lahko predvidel nepredvidljivo. Ljudje se razvijajo, pri delu hočejo več svobode, sooblikovati hočejo svoje delovno mesto, v svojem delu hočejo videti širši smisel, želijo soustvarjati in se ne želijo podrejati in le slepo slediti navodilom,« razlaga Klopčič. Po informacijah SPIRIT Slovenija, ki prevzema skrbništvo nad razvojem

Simfonija odličnosti: igrajo vaši zaposleni note ali glasbo? »Dirigent je tisti, ki daje smisel igri in zagotovi, da člani orkestra ne igrajo le not, temveč da v svoje ustvarjanje vnesejo čustva, da odigrajo glasbo tako, da jo začutiš,« iz izkušenj pove izvršni direktor in dirigent Berlin Konzerhaus dr. Raphael von Hoensbroecah. To pa lahko dirigent lahko naredi samo, če ima tudi sam idejo, ki ji sledi, če ve, kaj želi z glasbo in orkestrom sporočiti občinstvu. Z drugimi besedami, če ima vizijo, če ta vizija sledi osnovnemu poslanstvu in če dirigent vodi z zgledom: • Ne deluje kot mikro-manager. Če se dirigent trudi videti, kako bo vsak od članov odigral vsako noto posebej, s tem zgreši ´veliko idejo´, člani orkestra pa kmalu postanejo utrujeni od njegovih intervencij. • Se ne obnaša ignorantsko, oholo, vzvišeno. Dirigent iz orkestra ne bo izvabil glasbe, če bo z vso govorico telesa sporočal, da je on šef, če bo dal vsem vedeti, da le ON igra za občinstvo, in če si misli, da je boljši od vseh ostalih članov orkestra. V tem primeru igralci začutijo, da niso cenjeni, odzovejo se tako, da ne igrajo glasbe, temveč le posamezne note. • Se vpraša: komu služim? Dr. Raphael von Hoensbroech na to vprašanje odgovori tako, da vpraša enega od članov orkestra, kako se je počutil, ko ga je med dirigiranjem pogledal. Ta odgovarja: »Počutil sem se pomembnega, s tem sem dobil pooblastila, moč, da igram. Dirigent mi je s tem izrazil čast, zaupanje.« Tako nas dr. Raphaela von Hoensbroech pripelje do spoznanja, da dirigent – enako kot manager-voditelj – gradi mrežo zaupanja s člani orkestra. Zaupanja, da lahko skupaj ustvarijo odlično glasbo. Po predavanju na EFQM forumu odličnosti 2018 povzel Dr. Nenad Savič.

REVIJA

FOTO: OSEBNI ARHIV

melji več na funkcijah in procesih, temveč na odnosih in vlogi posameznika, ki je v mislečem okolju še posebej izrazita. »Vključevanje ni nova programska oprema ali usluga, ki jo naredimo za drugega. Gre za miselnost, pripadnost in vedenje, sprejemanje dejstva, da vsakdo lahko dodaja vrednost. Prispeva k temu, da skupaj dosegamo in presegamo zastavljene cilje. Vključevanje ne pomeni, da posameznik ustreza splošnim socialnim normam posamezne skupine. Gre za gradnjo skupnosti, ki je dosegljiva vsakomur, in gre za prilagajanje okolja, metod dela in pogojev, tako da izpolnijo pričakovanja vseh. Vključevanje pomeni najti posameznikove prednosti in načrtno planiranje njegovega uspeha,« nove vzorce vodenja opiše mag. Marjana Krajnc, višja direktorica kakovosti in operative v Danfoss Trati in članica delovne skupine za sodobno voditeljstvo Združenja Manager.

Nenad Savič skrbi za razvoj dodaja še eno področje: to je nenehna moralnost, delovanje, skladno z globalnimi etičnimi normami.

poslovne odličnosti v Sloveniji, bo na podlagi pilotnega projekta sofinanciranje sistematičnega razvoja poslovne odličnosti podjetij vgrajeno v vavčerski sistem podpore. »S tem bo država ponudila kontinuirano podporo podjetjem pri uvajanju sistemov sodobnega, celovitega in učinkovitega doseganja poslovne odličnosti po modelu EFQM,« pravi Gorazd Mihelič, direktor SPIRIT. S ciljem spodbujanja in merjenja napredka pri rasti in razvoju ljudi ter organizacij v Sloveniji v sodelovanju z Združenjem Manager in drugimi partnerji že 11. leto poteka tudi letna nacionalna raziskava in napredno merjenje kakovosti odnosov Zlata nit. Ta podpira razvoj inovativne kulture in podjetju omogoča samooceno po sedmih dimenzijah, med njimi po dimenzijah osebne rasti zaposlenih, podjetnosti in inovativnosti ter vodenja, komuniciranja in sodelovanja. V sodelovanju s programom ASI, ukrepov aktivnega staranja, podjetja od leta 2017 skozi raziskavo zasledujejo še en pomemben cilj: aktivacijo starejših zaposlenih, medgeneracijsko sodelovanje in spodbujanje vseživljenjskega učenja. Prihodnja leta bodo razdelila podjetja na tista, ki bodo s preobrazbo (p)ostajala agilna, in tista, ki se te dni pred vetrom sprememb skrivajo na toplo, v cono znanega in udobnega – namesto da bi se primerno opremila in s kondicijo ostala v tekmi. T Mag. Edita Krajnović je direktorica v družbi Mediade.


VAŠA SPOROČILA

Nov pristop k uvajanju poslovne odličnosti Intervju z mag. Gorazdom Miheličem, direktorjem SPIRIT Slovenija – agencije, ki je z letom 2018 prevzela skrbništvo nad programom promocije in spodbujanja poslovne odličnosti na ravni celotne države. Slovenija je poslovno odličnost že pred časom prepoznala kot pomemben temelj v doseganju globalne konkurenčnosti na vseh področjih, poudarja mag. Gorazd Mihelič, direktor SPIRIT Slovenija. Agencija, ki je z letošnjim letom prevzela skrbništvo nad programom promocije in spodbujanja poslovne odličnosti na ravni celotne države, bo program tudi nadgradila. Zakaj je pomembna poslovna odličnost? Podjetjem, ki stremijo k izboljšanju svojih poslovnih procesov, vpeljevanje načel poslovne odličnosti pomaga pri prepoznavanju njihovih prednosti, kot tudi priložnosti za izboljšave, nakaže pa jim tudi pot k izboljšanju poslovnih rezultatov. Prepričan sem, da je poslovno odličnost treba vzpostaviti kot del kulture in delovanja prav vsake organizacije. Organizacija, ki se za to odloči, stopi na svojo pot odličnosti. Ta je odvisna od tega, kaj želi organizacija doseči, in od številnih drugih dejavnikov. Kakšna je oz. bo vloga SPIRIT Slovenija pri uresničevanju strategije poslovne odličnosti? Slovenija ima na področju nagrajevanja poslovne odličnosti dvajsetletno tradicijo.

Oglasno sporočilo Spirit

Vlada Republike Slovenije je januarja 2018 sprejela Strategijo poslovne odličnosti 2018–2030, ki opredeljuje vizijo, ključne strateške cilje in pričakovane rezultate poslovne odličnosti. Vključuje vse relevantne deležnike v državi, v osrčje pa postavlja gospodarstvo. Letos je SPIRIT Slovenija prevzel skrbništvo nad programom promocije in spodbujanja poslovne odličnosti, pa tudi postopek podeljevanja najvišjega priznanja v okviru nacionalnega programa kakovosti RS za dosežke na tem področju. Prevzem nalog sovpada s poslanstvom agencije, ki se navezuje na zagotavljanje učinkovite in celovite podpore pri razvoju slovenskih podjetij in njihovi promociji tako na domačem kot tudi globalnem konkurenčnem trgu. Omenili ste, da boste program PO nadgradili. Na kakšen način? Na SPIRIT Slovenija smo nadgradili programski pristop, ki sloni na razvijanju zavedanja o pomenu poslovne odličnosti in spodbujanju organizacij, da stopijo na pot odličnosti. Ta uvaja spodbude in podporo na celotni poti razvijanja odličnosti v vseh njenih fazah: od prepoznavanja potrebe, preko zavezanosti odlično-

Mag. Gorazd Mihelič, direktor SPIRIT Slovenija.

sti in primerov odličnosti na posameznih projektih oz. področjih, do razvijanja in prepoznavanja odličnosti na nacionalni ravni ter v mednarodnih primerjavah. Nov program tako opredeljuje mehanizme spodbujanja odličnosti, določa vloge in nosilce posameznih deležnikov sistema ter aktivnosti za razvijanje in krepitev potrebnih kompetenc tako svetovalcev kot ocenjevalcev. V agenciji bomo tudi sami pričeli z uvajanjem načel odličnosti v svoje delovanje in izvedli presojo po modelu EFQM. Pred kratkim ste objavili javni poziv za podjetja, ki jih zanima vpeljava poslovne odličnosti. Res je. Prvi korak predstavlja pilotni projekt sofinanciranja sistematičnega razvoja poslovne odličnosti podjetij v letih 2018 in 2019.

S pozivom smo želeli spodbuditi podjetja k uvajanju sistemov sodobnega, celovitega in učinkovitega doseganja poslovne odličnosti po modelu EFQM. Tri ciljne skupine pokrivajo celotno razvojno pot odličnosti: od podjetij, ki šele stopajo na to pot, do tistih, ki že sistematično razvijajo odličnost z uporabo modela EFQM. Na SPIRIT Slovenija verjamemo, da je uporaba modela odličnosti EFQM učinkovit pristop k trajnostnemu razvijanju konkurenčnosti in odličnosti slovenskega gospodarstva in države. Zato bomo v okviru svojih možnosti in pristojnosti s povezovanjem kompetenc relevantnih deležnikov zavzeto promovirali odličnost in zainteresiranim organizacijam nudili celovito in učinkovito podporo. T

23


VODENJE

Modrost množic in inovativnost Neodvisno mišljenje in delovanje posameznikov, konstruktivna kritika in ravno pravšnje razmerje uigranosti ter novega vetra znotraj skupine. To so pogoji, ki morajo biti izpolnjeni, da so skupine bolj sposobne od najbolj sposobnih posameznikov, ki jih sestavljajo.

dr. Sašo Dolenc Leta 1906 je vsestranski britanski znanstvenik sir Francis Galton obiskal podeželski živinski sejem. Kot navdušenca nad statistiko ga je pritegnilo tekmovanje v ugibanju, koliko bo po zakolu tehtal razstavljeni vol. Oceno teže je v okviru nagradne igre oddalo kar 800 obiskovalcev. Tistemu, ki bi najbolje ocenil težo živali, je bila obljubljena nagrada.

24

Kot je kasneje v reviji Nature poročal Galton, so pri igri sodelovali tako profesionalni živinorejci in mesarji kot tudi naključni obiskovalci, ki z ocenjevanjem obilnosti živali niso imeli nobenih izkušenj: “Povprečen tekmovalec je bil verjetno enako usposobljen za ocenjevanje teže vola, kot je povprečen volivec usposobljen za odločanje o večini političnih vprašanj, glede katerih se opredeljuje.” Galtona je predvsem zanimalo, kako dobro lahko odgovori na težavno vpra-

Pričakoval je, da bo povprečna ocena močno zgrešila dejansko težo, saj so listke oddali večinoma ljudje, ki niso bili strokovnjaki za podajanje takšnih ocen. A se je zmotil. Statistična analiza je pokazala, da je množica v povprečju napovedala, da je teža vola 1.197 funtov, dejanska teža živali po zakolu pa je znašala 1.198 funtov, kar je neverjetno natančna ocena. Galtona je izračun presenetil: “Rezultat priča o večjem zaupanju v demokratično odločanje, kot smo pričakovali.”

Kako postanejo množice pametne James Surowiecki v knjigi The Wisdom of Crowds (Doubleday, 2004) obravnava razne primere 'modrosti množic' in pojasnjuje mehanizme, zaradi katerih so množice v določenih okoliščinah izjemno inteligentne, saj lahko njihovi dosežki močno presegajo zmožnosti najbolj sposobnih posameznikov, ki jih sestavljajo. Čeprav v množici nihče sam

Ni vrlina, da v neki družbi zgolj kroži veliko različnih mnenj, ampak morajo biti postopki in poti, po katerih mnenja nastajajo, raznoliki. šanje 'povprečen volivec', saj je bil kot vnet zagovornik večvrednosti intelektualne elite prepričan, da množice niso sposobne pomembnih dosežkov. Ko so organizatorji po končanem tekmovanju podelili nagrade, si je Galton sposodil glasovalne listke in na njih izvedel statistično analizo. 13 listkov je zaradi nepopolnosti podatkov izločil, iz ostalih pa izračunal povprečno težo vola, ki jo je podala množica na sejmu.

REVIJA

zase ni sposoben velikih dosežkov, lahko s pravimi mehanizmi sprejemanja skupnih odločitev množica dosega izjemne rezultate. V knjigi omenja nenavaden prizor, na katerega je leta 1921 v gvajanski džungli naletel naravoslovec William Beebe. Opazil je skupino mravelj, ki je tekala v velikem krogu, premera dobrih 300 metrov. Posamezna mravlja je za pot v kro-

gu potrebovala kar dve uri in pol, hodile pa so brez premora, kot da se jim nekam mudi, čeprav se v resnici niso nikamor premaknile. V nekaj dneh jih je večina od izčrpanosti poginila. Pojav brezciljnega kroženja, ki ga je opisal Beebe, biologi danes pojasnjujejo z navado mravelj, da v primeru, ko se izgubijo, sledijo vonjavam, ki jih za seboj puščajo druge mravlje. Strategija, ki so jo skozi evolucijo razvile mravlje, se v večini primerov dobro konča, saj mravlje najdejo pot nazaj v mravljišče. A v primeru, ko začetek karavane naleti na lastno sled, se strategija izkaže za pogubno. Ker se posamezna mravlja zanaša le na gibanje sosednjih mravelj, bo v krogu tekala tako dolgo, dokler ne bo od izčrpanosti poginila. Nenavadno obnašanje mravelj, ki se začnejo vrteti v krogu, ker se zanašajo le na 'mnenje' svoje okolice, Surowiecki uporabi kot analogijo za podobno nevarnost, ki lahko doleti tudi skupino ljudi. Pri človeških množicah je nevarno, da se zmotna mnenja oz. ideje, ki jih posameznik sam zase ne bi zagovarjal, širijo in krepijo zgolj zato, ker jih zagovarja nekdo, ki je osebi tako ali drugače blizu. Dokler se takšna stališča pojavljajo naključno, jih množica brez težav izloči. Če pa se na enak način moti večina, ki glede konkretnega vprašanja ni več skupek neodvisnih posameznikov, ampak homogena celota, iskanje povprečja oz. skupnega mnenja takšnih napak ne odpravi.


Q, ki je manjši kot 1,7, skoraj gotovo ne bo prinesel uspeha, prav tako pa tudi ne večji kot 3,2. Za zmagovito se je izkazala zlata sredina nekje med 2,4 in 2,6, kar pomeni, da se najbolje obnese ekipa starih uigranih sodelavcev, ki se ji pridruži nekaj povsem novih obrazov, s katerimi še niso sodelovali.

Ne štejejo le ideje, ampak tudi konstruktivna kritika

FOTO: SHUTTERSTOCK

Ko razpravljamo o kreativnem sodelovanju, praviloma najprej pomislimo na metodo skupinskega iskanja idej, ki jo je kmalu po drugi svetovni vojni opisal Alex Faickney Osborn, izvršni direktor ene od newyorških oglaševalskih agencij. Metodo je poimenoval viharjenje (brainstorming), njeno bistvo pa je v načelu, da se je treba med iskanjem idej vzdržati kritik, saj naj bi te negativno vplivale na sodelujoče. Čeprav v množici nihče sam zase ni sposoben velikih dosežkov, lahko s pravimi mehanizmi sprejemanja skupnih odločitev množica dosega izjemne rezultate. Kateri pogoji morajo biti izpolnjeni, da so skupine ljudi bolj sposobne od najbolj sposobnih posameznikov, ki jih sestavljajo?

Zato je pomemben pogoj, ki mora biti izpolnjen, da lahko množica postane inteligentna, da posamezniki, ki jo sestavljajo, mislijo in delujejo čim bolj neodvisno ter se zanašajo predvsem na lastno znanje in sposobnosti. To priporočilo je bilo brez dvoma izpolnjeno pri igri tehtanja vola, saj ljudje niso medsebojno delili svojih ocen teže, ampak so jih le zapisali na lističe. Poleg široke palete mnenj neodvisnih posameznikov potrebuje vsaka skupina nujno tudi učinkovit sistem sinteze, ki mnenja pretvarja v skupno odločitev oz. stališče. Zelo pomembno pri vzpostavljanju kakovostnih mehanizmov za kolektivno odločanje je, da ljudje čim manj pozornosti namenijo mnenjem drugih in se zanašajo predvsem na lastne izkušnje, informacije in sklepanje. Pri tem je pomembno, da so mnenja neodvisna in ne zgolj nasprotovanja drugim stališčem. Ni vrlina, da v neki družbi zgolj kroži veliko različnih mnenj, ampak morajo biti postopki in poti, po katerih mnenja nastajajo, raznoliki.

Kako sestaviti uspešne ekipe sodelavcev Sociolog Brian Uzzi je preučeval, kakšna je magična formula za sestavo ustvarjalne ekipe z največjimi možnostmi za uspeh. Analiziral je zgodovino broadwayskih produkcij, saj je imel dobre podatke o uspešnosti posamezne predstave; natančno je poznal tudi sestavo ekip, ki so ustvarjale posamezne predstave. Ko je preučil produkcijske skupine skoraj 500 različnih predstav, je empirično potrdil hipotezo, da morajo biti ekipe za doseganje uspeha dovolj raznolike. Vpeljal je parameter Q, s katerim je meril predhodno povezanost oz. medsebojno poznavanje sodelujočih pri predstavi. Če se ekipa skorajda še nikoli ni videla, je bil njen Q nizek; če je že velikokrat sodelovala, je bil Q večji. Rezultati so pokazali, da je med parametrom Q in uspešnostjo predstave pomembna korelacija. Na skali Q, ki se je gibala med 1 in 5, se je po analizi množice preteklih predstav izkazalo, da

Metoda se je vsekakor prijela in postala izredno priljubljena povsod, kjer so potrebovali sveže ideje. Manj navdušenja je požela pri strokovnjakih, ki so se ukvarjali z znanstvenimi raziskavami kreativnih procesov. Ko so konec 50. let metodo podrobno preverjali na testnih skupinah študentov, se je izkazalo, da so se skupine, ki so sledile pravilom viharjenja, odrezale bistveno slabše kot študenti, ki so naloge reševali samostojno. Posamezniki so prišli v povprečju do dvakrat več idej, ki so jih sodniki poleg tega spoznali tudi za bolj kakovostne, kot njihovi kolegi, ki so ideje lovili po pravilih viharjenja. Podrobnejše raziskave so pokazale, da je pri metodi iskanja idej z viharjenjem najbolj problematično pravilo, da se je treba med zbiranjem vzdržati kritike. Novejša spoznanja kažejo nasprotno: da je tudi v kreativni fazi izpostavljenost kritiki še kako pomembna, saj nas spodbudi, da problem vidimo še z drugega zornega kota. Primerna in predvsem ne žaljiva kritika ne zmanjšuje kreativnosti, ampak jo povečuje. T Dr. Sašo Dolenc je raziskovalec na Inštitutu za kriminologijo pri Pravni fakulteti v Ljubljani, urednik in koordinator Kvarkadabre – spletnega portala za tolmačenje znanosti.

REVIJA

25


VODENJE

Zakaj v poslu potrebujemo superjunake? Svet potrebuje tudi korporativne superjunake – takšne, ki bodo zgled zaposlenim navznoter in javnosti navzven. Takšne, ki bodo svoja podjetja dvignili na višjo raven in ki bodo soustvarjali boljšo prihodnost.

Vera Mandić

26

Ste manager ali predsednik uprave podjetja? Se že od nekdaj vidite kot razlog za uspeh vašega podjetja? Kaj če vam povem, da ste lahko še veliko več? Da je prihodnost sveta odvisna od vas. Zaustavite se za minuto. Pomislite na vse, kar se vam v današnjem svetu zdi narobe. Ali to, kar počnete, prispeva k njegovi spremembi? Pod seboj imate 5, 50 ali 500 ljudi, ki so odvisni od vas, vaše vedenje pa ima učinke, ki se širijo kot požar.

zgodi z ljudmi, ki vztrajajo pri svojem. Tako postanejo del tihe večine.

Mladi so naša prihodnost

Na koncu jih bo peščica morda menila: 'To moramo zaustaviti!' Ko jih nadrejeni skušajo utišati, vztrajajo. Govorijo, a nihče jih ne posluša. V zameno se jim managerji morda maščujejo, ti ljudje na koncu zapustijo podjetje. Če ostanejo, se njihova strast spremeni v zagrenjenost.

Ali ste kdaj opazovali vedenje mladih v svoji organizaciji? Največkrat začnejo z zagretostjo, radi bi delali dobro in se obenem čim več naučili. Vi ste njihov vzornik. So v otroštvu njihovega poklicnega življenja. Ko vzgajate otroke, je

Spet drugi bodo rekli: 'Od tega imam lahko celo korist! Vidim, kaj se dogaja in kaj je pomembno za naše managerje, z nekaj osebnimi uslugami lahko pridem v ta krog.' Vprašajte se, kako se ljudje s tako miselnostjo vedejo do svojih kolegov? Kaj sporočate, če spodbujate takšno obnašanje?

Svojim ljudem morate zaupati. Če jim ne, potem ne bi smeli biti tam – ali oni ali vi. Ko jim zaupate, jih obravnavajte kot najdragocenejše premoženje. prav vaše vedenje tisto, ki daje največji zgled. V zdravi organizaciji se mladi počutijo, da lahko dosežejo karkoli – kar je verjetno tudi res. A če je organizacija 'pokvarjena', kar naenkrat ugotovijo, da so veze pomembnejše od vzornega dela. Vidijo, da nekateri managerji zlorabljajo svojo moč; da se izdelek izdeluje na neetičen način; da podjetje zmanjšuje stroške na račun varnosti, medtem ko vodstvo denar zapravlja za imidž podjetja. Slabi praksi lahko celo oporekajo, vendar jih bodo nadrejeni utišali: 'Tako pač je, drugega načina ni, za podjetje je tako najbolje.' Po določenem času se bodo naučili to sprejemati, saj so videli, kaj se

REVIJA

So okoli vas takšni ljudje? Skušajte jim prisluhniti, čeprav morda ne vedo, kako bi pravilno posredovali svoje sporočilo.

Žaba, ki se v vodi postopoma (s)kuha Naš kadrovski direktor je nekoč povabil managerje na sestanek, na katerem smo debatirali o izboljšanju delovnega procesa. Managerji in managerke smo zelo previdno predlagali drobne spremembe. Ko sem spregovorila jaz, so bili odzivi ostalih managerjev izmikajoči; predlagali so, da se moji predlogi obravnavajo naslednjič. Po sestanku so se mi vsi hiteli zahvaljevati, ker sem se oglasila. Ko sem se na samem srečala s kadrovskim

direktorjem, nisva govorila o nobenem od izpostavljenih problemov, temveč me je le verbalno in psihološko napadel. Iz pisarne sem odšla tresoča, nisem mogla verjeti, kaj sem doživela. Zakaj je to storil? Prepričana sem, da je mislil, da 'ščiti' podjetje. Da je vse super, če nihče ne dvomi o njem. To dejanje je vplivalo na 200 ljudi. Še naprej so živeli v strahu in čakali na ukaze vodstva. Slednje jih je imelo za nesposobne. Tak odnos v podjetju pomeni ogromno zapravljenega potenciala – tako za zaposlene kot za podjetje. Bistvo zgodbe je, da so managerji, ki sprejemajo male nepravičnosti in ne razmišljajo o posledicah svojih dejanj, kot žaba v mrzli vodi. Žaba se, če jo postopoma segrevaš, v vodi skuha. Tudi managerji lahko po določenem času postanejo neetični zaradi okoliščin, ki se jim niso zoperstavili. Ne vedejo se tako, ker so slabi ljudje, ampak predvsem zato, ker skušajo zaščititi svoj položaj in ugled, ali pa so morda le negotovi in polni slabih izkušenj.

Okrepiti tiho večino in vzbuditi zaupanje Tiha večina ni tiha zato, ker bi hotela biti tiho. Strah jih je. Nihče jih ni naučil, kako razviti močan značaj. Morda nimajo dovolj samozavedanja, ki bi jih v moralnih dilemah vodilo. Kar škoduje njim, njihovi organizaciji in celotni družbi. Med šolanjem nas opremijo s teoretičnim znanjem, nihče pa nas ne nauči, kako se spopasti z življenjem, ko enkrat zapustimo šole in univerze. Omenjeni družbeni problem je globoko zakoreninjen. Manjka nam medsebojne-


FOTO: SHUTTERSTOCK

ga zaupanja. Po mojih izkušnjah temu botrujejo predvsem trije razlogi. 1. Preživetje imamo v genih. Imamo naravno težnjo k sebičnosti, deloma pa se je priučimo v zgodnjem otroštvu. A če vsak ravna sebično, na koncu izgubljamo vsi. Sodelovanja se je treba naučiti. Harmonija prinaša učinkovitost in ustvarja večjo korist tako pri zaposlenih kot v podjetju. Če ne izgubljamo časa ter energije s skrivanjem informacij in razmišljanjem, kako premagati tekmece v podjetju, bomo dosegali boljše rezultate, ob katerih bomo doživljali občutek osebne izpolnitve. 2. Družba, ki jo vodita dobiček in potrošništvo, je osredotočena na kratkoročne koristi, ki so osnova za pohlep. Podjetja, ki se merijo predvsem po dobičku, razmišljajo kratkoročno. Pogosto zanemarjajo vzdržnost, družbo in etiko. Sodobna potrošniška kultura temelji na kupovanju večjih, boljših in novejših stvari. Ta miselnost ustvarja nenehno potrebo po več. 3. Pod stresom smo drugačni. Posamezniki pod stresom so bolj nagnjeni k neetičnemu ravnanju. Pogosto se obnašajo iracionalno, so bolj razdražljivi in sprejemajo večja tveganja.

Obvezni 'sestavini' etičnega ravnanja: razumevanje in zaupanje Na vas je, da postanete korporativni superjunaki. Kako? Najprej pride na vrsto vaše dobro počutje. Šele ko ste v optimalni fizični in psihični kondiciji,

ter zaupanje, da delajo to, kar je prav. Če v vaši organizaciji ni nikogar, ki bi vas podpiral, pojdite drugam, poglejte ven, povežite se z enako mislečimi. V sodelovanju z drugimi smo močnejši.

Managerji lahko po določenem času postanejo neetični zaradi okoliščin, ki se jim v preteklosti niso zoperstavili. lahko dosežete najboljše rezultate. Kar pozitivno vpliva tudi na medsebojne odnose. Navedenega se sicer zavedamo, toda kdo izmed nas zares tako živi? Vlaganje časa in energije v zdravo prehrano, šport ali drugo aktivnost, ki vas resnično veseli, je najboljše zdravilo proti stresu in izgorelosti.

Za konec: svojim ljudem morate zaupati. Če jim ne, potem ne bi smeli biti tam – ali oni ali vi. Ko jim zaupate, jih obravnavajte kot najdragocenejše premoženje. Ravnajte se po teh dveh nasvetih in etično ravnanje bo prevladalo.

Naslednji korak je razumevanje. Razumevanje tega, kdo smo, zakaj smo takšni, kakršni smo, katere so naše temeljne vrednote. Obenem je potrebno razumeti ljudi okoli nas, njihove razlike in potrebe. Medsebojno sodelovanje tako postane nekaj samoumevnega.

Zveni preveč idealistično? Nekaj velikih korporativnih superjunakov v Sloveniji lahko doseže precejšen vpliv v izredno kratkem času. Kar pa vseeno ni lahko opravilo. Zahteva delo na sebi, samoobvladovanje, pogum in prilagodljivost. Svoje podjetje boste tako dvignili na višjo raven, obenem pa boste dajali pozitiven zgled za boljšo prihodnost. T

Ko ste vse to osvojili, lahko resnično vodite, spodbujate etično vedenje, iščete pozitivne povezave in ukrepate. Ali je ob vas preveč 'grešnikov'? Naučite se razumeti njihove strahove in motive, da jim lahko pomagate pridobiti samozavest

Vera Mandić je ustanoviteljica Bspark Leadership Academy, ki se ukvarja z opolnomočenjem mladih strokovnjakov, da ne samo uspejo v karieri, temveč dajo tudi svoj prispevek svetu. Ima več kot 10-letne izkušnje s področja brand managementa in vodenja v velikih multinacionalkah.

REVIJA

27


VODENJE

Nasledstvo: kritična faza v razvoju podjetja Nasledstvo, ena najbolj kritičnih faz v rasti in razvoju podjetja, prepleta tako gola poslovna dejstva kot goreča čustva. Temelji na prepoznavanju lastnih sposobnosti, razreševanju dilem zaupanja, zahteva rušenje mita in prepričanja o tem, da smo nezamenljivi. Razmislek, ki trezni, včasih boli. Nasledstvo je premišljen proces. Odgovoren. In vsakokratni izziv organizacij, ne glede na lastništvo.

Tonja Blatnik Tema nasledstva v Sloveniji je neizbežno povezana z družinskimi podjetji, saj so ta temelj našega gospodarstva. Predstavljajo več kot 80 % vseh podjetij. Največja past pri njihovem uspehu na dolgi rok pa je ravno nasledstvo. Zgovorna so tri dejstva: 1. Dve tretjini družinskih podjetij pri prenosu na mlajšo generacijo propadeta. 2. Povprečna življenjska doba družinskega podjetja je 24 let. 3. Zgolj 9 % potomcev je motiviranih za prevzem podjetja. Težava je tudi prepuščanje vajeti iz rok vodilnih. Zdi se celo, da je preživetje družinskega podjetja ena najtežjih vlog vodij. Razlogov za neuspešna nasledstva je tako rekoč toliko, kot je družinskih podjetij, med najpogostejšimi pa je pomanjkanje iskrene in pravočasne komunikacije. Izzivi nastopijo zlasti kadar življenjski in karierni cilji družinskih članov niso v skladu z vizijo podjetja ter kadar zaradi konfliktov niso sposobni delati skupaj. V takem primeru je verjetno smiselno, da vsaj vodstvo podjetja prevzame profesionalni manager, ki ni član družine. Izkušnje kažejo še, da je v proces iskanja naslednika priporočljivo vključiti zunanje strokovnjake.

nosti za družinsko podjetje. Direktor Marko Lukić, sin ustanovitelja Milana Lukića, ki je danes prokurist podjetja, poudarja: »Druga generacija ima načeloma zelo zahtevno vlogo, še posebej če ustanovitelji niso notranje odločeni, da dejansko želijo prepustiti vodenje, saj to v veliki meri novi generaciji onemogoči udejanjanje sprememb. Hitro se namreč lahko pojavi 'jojo' efekt, ko se niha med starim in novim, kar pa je slabo za klimo v podjetju in posledično za njegovo ustrezno nadaljnjo rast ter razvoj.« Po podatkih SPIRIT-a je namreč 66 % slovenskih podjetij vodenih s strani prve generacije, 28 % s strani druge in

goročno je uspeh družinskega podjetja odvisen od skrbnega načrtovanja procesa in upoštevanja nevarnosti, tako s strani predhodnika kot tudi naslednika,« ocenjuje Sabina Sobočan, ki Varis Lendava vodi od leta 2015. Eden izmed načinov je zapis t. i. družinske ustave.

Družinska ustava je tudi čustven dokument Primer podjetja, ki se je odločilo za to pot, je Lotrič Meroslovje. Družinska ustava je pisni dogovor, v katerem so navedene vrednote, smernice, zaveze in procesi odločanja. »Podpisali smo jo vsi člani družine ter se tako zavezali, da bomo sledili smernicam tako pri delu

Managerji v svojih ključnih kadrih pogosto iščejo sebe in ker se ne najdejo, menijo, da ni nihče primeren za njihovega naslednika ali ključne položaje.

Neodločenost ustvarja jojo efekt

le 6 % s strani tretje generacije. Dr. Robert Ličen, manager in svetovalec, pri tem ugotavlja, da je med prvo in drugo generacijo podjetnikov bistvena razlika – prva generacija je podjetje postavila iz nič, nasledniki prevzamejo podjetje z več kot sto zaposlenimi. »Nasledniki naj bi se na prevzem podjetja pripravljali od pet do sedem let,« poudari Ličen. Nasledstvo namreč vključuje lastniške, organizacijske, pravne, finančne, davčne in tudi čustvene dejavnike.

Primer dobre prakse nasledstva v družinskih podjetjih je zgodba Lumarja. Letos so na svetovnem srečanju družinskega podjetništva v Monaku, ki ga organizira družba EY, prejeli nagrado odlič-

»Podjetja se včasih obnašajo v nasprotju s poslovno logiko in se odločajo na osnovi čustev in nenapisanih norm o nasledstvu v družinskem podjetju. Dol-

kot izven njega,« razlaga predsednik uprave Marko Lotrič. Poudariti velja, da družinska ustava ni pravno zavezujoč dokument, ampak interni dogovor, ki predstavlja osnovo za nadaljnje pravne pogodbe: darilno pogodbo, družbeniški sporazum, družbeno pogodbo in oporoko, ki jih je podpisal tako Lotrič kot tudi vsi otroci. »In končno, družinska ustava je zelo čustven dokument, ki pa se s časom tudi spreminja – predvsem v zadnjem delu, kjer je z vsakim novim vnukom potrebno spremeniti deleže,« še dodaja Lotrič. Pri tem pa poudarja, da podpis družinske ustave ni zaključek zgodbe. Je šele

REVIJA

29


FOTO: SHUTTERSTOCK

30

začetek in predstavlja zgolj del procesa prenosa vodenja in lastništva podjetja, o katerem naj bi razmišljali vsaj 10 let pred prenosom. »Slednjega se moramo lotiti pravočasno, ko se dobro razumemo in smo še zdravega uma.«

Podjetje imamo v krvi Znan primer je tudi podjetje Varis, ki ni tipično družinsko podjetje, saj podjetja ni ustanovila družina, a kot poudarja direktorica Sobočan, »naša družina živi za

Opolnomočenje za pridobitev avtoritete Podjetje Lumar vodi druga generacija od leta 2010. »Takrat je oče ocenil, da se je enostavno po dolgih letih v podjetništvu in pri vodenju podjetja nekako izčrpal in da je čas, da krmilo podjetja prevzame naslednja generacija,« se spominja Lukić. Mehak prehod vodenja je potekal dobri dve leti. »V tem obdobju se je veliko pomembnih odločitev sprejemalo s soglasjem mene in očeta

Prenos nasledstva se ne zgodi čez noč. V družinskih podjetjih naj bi se nasledniki na prevzem vodenja pripravljali od pet do sedem let. Varis, to imamo v krvi«. Poudarja, da je koristno, če družinski člani pridobivajo izkušnje izven domačega podjetja. Sama se je po končanem šolanju zaposlila kot revizorka. »Veliko pomembnih izkušenj sem si nabrala pri delu v drugih podjetjih, nato pa sem prišla v Varis. Očitno se vedno vračamo nazaj h koreninam,« povzema. V Varisu se zaradi širjenja poslovanja soočajo s pomanjkanje kadrov, zato vzpostavljajo lastno akademijo. »Ponosna sem, da v gradbeno panogo, v kateri običajno prevladujejo moški, vključujemo tudi ženske,« poudarja Sobočan in tako odpira še eno pomembno točko nasledstva: opolnomočenje sodelavcev in bodočih vodij.

REVIJA

ali pa celo brez njega. Ob tem smo natančno definirali, da sodelavci ne smejo iskati drugačne odločitve pri enem ali pri drugem.« Pri prehodu družinskega podjetja iz ene v drugo generacijo je ključno, kako nova generacija pridobi svojo avtonomnost in avtoriteto znotraj kolektiva. Zaželeno je, da je nova generacija v podjetju prisotna že prej, si nabere določeno kilometrino, predhodno spozna procese in svoje sodelavce, ki jih bo jutri morala voditi. »Sam sem pred prevzemom vodenja podjetja že zadnje desetletje bil generator sprememb v podjetju. To mi je v veliki meri olajšalo prevzem vode-

nja,« se spominja Lukić. Seveda pa mora nova generacija prinesti nove poglede in ideje, oblikovati ekipo, ki se s temi novimi pogledi ter cilji poistoveti, in skupaj z njimi te spremembe tudi uresničiti.

Zamenljiv ali nezamenljiv vodja? Nasledstveni plan je pomemben kadrovski mehanizem vseh podjetij, ne glede na lastništvo, je pa res, da je v primeru družinskih podjetij zaradi emocionalne komponente to še bolj zahteven proces. Manager leta 2017, lastnik in direktor Rika, Janez Škrabec, poudarja porazdelitev moči. Prepričan je, da ga lahko zamenja kdorkoli v podjetju, če bi bil sam nepričakovano dlje časa odsoten: »To je bistvo mojega načina vodenja.« Dodaja, da je problem managerjev, da si nakopljejo preveč odgovornosti, ker je ne znajo porazdeliti. »V svojih ključnih kadrih iščejo sebe in ker se ne najdejo, menijo, da ni nihče primeren za njihovega naslednika ali ključne položaje.« Popoln ni posameznik, popoln je lahko samo tim. Prostora za soliranje ni. T

Tonja Blatnik je direktorica inštituta iUFCInstitute for Universal Future Communications.


Prisotnost, izkušnje, kontakti. To je tisto, kar šteje.

Poslovanje s podjetji in investicijsko bančništvo Poiščimo prave rešitve za vaše podjetje. Kar našim strankam veliko pomeni, so konkretne rešitve. Te ponujamo v skupini UniCredit, uspešni vseevropski komercialni banki z razvejano poslovno mrežo s 26 milijoni zadovoljnih strank ter povsem integriranim poslovanjem s podjetji in investicijskim bančništvom. Z globalno prisotnostjo in lokalnimi izkušnjami podpiramo podjetja pri rasti in razvoju tako doma kot v tujini.

unicreditbank.si/podjetja


KONKURENČNOST

Nekonkurenčen položaj neto plač v Sloveniji Primerjalne analize kažejo, da delavec v Sloveniji ne glede na višino letnega bruto dohodka prejme v odstotkih najnižji neto prejemek, pri čemer je ta razlika najbolj občutna pri višjih bruto dohodkih.

Mag. Sanja Savič, Domen Kavka Ker se v javnosti pogosto pojavljajo špekulacije o davčni preobremenjenosti slovenskih plač, smo v družbi PwC Slovenija v sodelovanju z našimi pisarnami iz PwC mreže pripravili primerjalno analizo razmerja med neto in bruto plačami v izbranih državah. Pri tem je potrebno

evrov, manjše, saj razlika med najvišjim in najnižjim neto izplačilom znaša okoli 16 % bruto plače. Večje razlike se pojavijo pri višjih letnih bruto dohodkih, 100.000 ter 250.000 evrov, kjer je razlika med najvišjim in najnižjim netom kar 23 oz. 31 odstotnih točk.

Slovenski delavci plačujejo prispevke za socialno varnost po drugi najvišji prispevni stopnji med državami OECD.

32

izpostaviti, da na obdavčitev dohodkov posameznikove bruto plače ne vplivajo zgolj davčne stopnje ter stopnje za plačilo prispevkov za socialno varnost, temveč tudi obseg prejemkov, ki se štejejo v davčno osnovo za odmero letne dohodnine, možnost koriščenja različnih olajšav in nenazadnje tudi njihova višina. Primerjalno analizo smo pripravili na predpostavki, da gre za samskega posameznika brez otrok. Za primerjavo smo izbrali države, ki so nam ekonomski ter socialni vzor (Avstrija, Nemčija, Danska in Švedska), državi, ki sta nam ekonomsko primerljivi (Češka in Slovaška), ter državi, ki sta zaradi geografskega položaja največji konkurentki za naložbe tujih in domačih investitorjev (Hrvaška in Srbija).

Bruto plača delavca v Sloveniji med najbolj obremenjenimi Iz analiziranih podatkov izhaja, da je bruto plača delavca v Sloveniji med najbolj obremenjenimi, kar posledično pomeni, da delavec v Sloveniji glede na enak bruto dohodek prejme najnižji neto prihodek. Razlike med dohodki so pri prvih treh analiziranih bruto letnih prejemkih, tj. 15.000, 20.000 in 50.000

REVIJA

Ob primerjavi neto dohodka posameznika kot odstotka njegove bruto plače je razvidno, da posameznik v Sloveniji prejme najnižjo neto plačo. Na to dejstvo najpomembneje vpliva stopnja prispevkov za socialno varnost, ki jih plačuje delavec, in je v Sloveniji najvišja med vsemi analiziranimi državami. Slovenski delavci pri nižjih dohodkih plačujejo prispevke po 10 odstotnih točk višji prispevni stopnji od povprečja ana-

liziranih držav. Pri najvišjih dohodkih je ta razlika še večja: slovenska prispevna stopnja 22,1 % pomeni več kot 18 odstotnih točk višjo prispevno stopnjo kot znaša povprečje analiziranih držav pri bruto dohodku 250.000 evrov. Slovenski delavci plačujejo prispevke za socialno varnost po drugi najvišji prispevni stopnji med državami OECD, pri čemer delojemalci prvouvrščene Nizozemske plačujejo višje prispevke le do določenih zneskov, saj je na Nizozemskem uveljavljen sistem t. i. socialne kapice.

Plačani prispevki delavca z letno bruto plačo do 50.000 evrov četrti najvišji V nekaterih od analiziranih držav je obrnjeno razmerje plačil prispevkov s strani delodajalca in delavca, saj delavci v Avstriji, na Češkem, Slovaškem in Danskem plačujejo manj prispevkov

Neto prihodki kot % posameznikovih letnih bruto prihodkov po državah 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

Slovenija

15.000 €

Avstrija

20.000 €

Nemčija

50.000 €

Češka

100.000 €

Slovaška

Hrvaška

Srbija

Danska

Švedska

250.000 €

Na višino neto dohodka zaposlenega v Sloveniji najpomembneje vpliva stopnja prispevkov za socialno varnost, ki je v primerjavi z analiziranimi državami pri nas najvišja.


kot njihovi delodajalci. Celotni prispevki, v Sloveniji plačani za posameznika, ki prejme letno bruto plačo do 50.000 evrov, so četrti najvišji, medtem ko so prispevki delavca pri letni bruto plači 100.000 in 250.000 evrov celo najvišji od vseh analiziranih držav. Vse obravnavane države, razen Slovenije in Švedske, poznajo sistem socialne kapice. Način uporabe sistema socialne kapice je po državah različen, saj nekatere pri določenem bruto znesku spremenijo prispevne stopnje vseh prispevkov, nekatere jih spreminjajo le za določene prispevke; razlike pa so tudi pri tem, ali se socialna kapica uporabi pri plačilu prispevkov s strani delojemalca ali delodajalca oz. za plačila s strani obeh. Pomembno je poudariti, da slovenska 5-stopenjska dohodninska lestvica ob upoštevanju olajšav, ki jih posameznik lahko uveljavlja, ne bremeni neto plač v takšni meri, kot je to pogosto izpostavljeno v javnosti. Posameznik v Sloveniji namreč pri večini od analiziranih dohodkov plača nižjo dohodnino kot v drugih državah, tj. šesti najnižji delež svoje bruto plače pri bruto letnem dohodku 15.000, 20.000, 100.000 ter 250.000 evrov, medtem ko pri letnem bruto dohodku 50.000 evrov plača delavec četrto najvišjo dohodnino.

Primerjava: na Češkem so najvišje plače obdavčene z nižjo davčno stopnjo kot pri nas Vse analizirane države imajo progresivno dohodninsko lestvico. Razberemo, da je na Češkem in Slovaškem, ki sta nam ekonomsko najbolj primerljivi, progresivna davčna lestvica postavljena drugače kot v Sloveniji, saj je razlika med posameznimi dohodninskimi razredi manjša, prav tako je najvišja davčna stopnja občutno nižja kot v Sloveniji. To pomeni, da so na Češkem in Slovaškem najvišje plače obdavčene z nižjo davčno stopnjo kot v Sloveniji. Iz primerjalne analize izhajajo razlike tudi z vidika celotnega stroška delodajalca. Tako je posameznik v Sloveniji pri letnih bruto plačah do vključno 50.000 evrov re-

Celotni prispevki kot % celotnih stroškov delodajalca 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0%

Slovenija

15.000 €

Avstrija

20.000 €

Nemčija

50.000 €

Češka

100.000 €

Slovaška

Hrvaška

Srbija

Danska

Švedska

250.000 €

Vse obravnavane države, razen Slovenije in Švedske, poznajo sistem socialne kapice.

lativno primerljiv s posamezniki v drugih analiziranih državah. Ali drugače: slovenski delodajalec za primerljivo neto plačo slovenskega posameznika nima izrazito višjih celotnih stroškov. Pri višjih letnih bruto plačah, 100.000 in 250.000 evrov, pa je razlika med državami zelo opazna, saj posameznikova neto plača v Sloveniji pomeni bistveno manjši delež celotnih delodajalčevih stroškov v primerjavi s posamezniki v drugih državah.

Davčna zakonodaja ne spodbuja ustreznega nagrajevanja visoko kvalificiranih posameznikov V The Global Human Capital Report za leto 2017, ki ga pripravlja World Economic Forum (WEF), je Slovenija uvrščena na visoko 9. mesto med 130 državami glede indeksa človeškega kapitala. Od analiziranih držav so pred Slovenijo zgolj Danska, Nemčija in Švedska, Avstrija je mesto za nami. V poročilu je Slovenija izjemno visoko uvrščena pri podindeksih zmožnosti, razvoja ter know-howa, medtem ko je v drugi polovici držav pri podindeksu uporabe človeškega kapitala. Kljub dejstvu, da na prvi pogled izgleda, da se nahajamo v elitni družbi držav z najvišjo ravnjo človeškega kapitala, se je pomembno vprašati, ali morda na razliko pri podindeksu uporabe človeškega kapitala vpliva tudi dejstvo, da trenutna davčna zakonodaja v Sloveniji ni spodbudna za delo visokokvalificiranih posameznikov, njihovo nagrajevanje ter priva-

bljanje ali zadržanje najbolj sposobnih posameznikov v Sloveniji. V poročilu The Global Competitiveness Report za leti 2017–2018, ki ga je objavil WEF, je Slovenija uvrščena nižje, na 48. mesto od 137 držav. Na uvrstitev vpliva tako velikost kot razvitost našega trga ter učinkovitost trga dela. Glede na ugotovitve obeh poročil lahko zaključimo, da imamo v Sloveniji visoko stopnjo potenciala na področju človeškega kapitala. A dejstvo, da trenutna davčna zakonodaja ne spodbuja ustreznega nagrajevanja visokokvalificiranih posameznikov, te postavlja v nekonkurenčen položaj. Iz primerjalnih analiz je razvidno, da delavec v Sloveniji ne glede na višino letnega bruto dohodka prejme v odstotkih najnižji neto prejemek, pri čemer je ta razlika najbolj občutna pri višjih bruto dohodkih. To je posledica zlasti visoke stopnje plačila prispevkov za socialno varnost s strani delavca, nizko postavljenih dohodninskih razredov ter relativno visokih dohodninskih stopenj. V državah, kjer poznajo sistem socialne kapice, delavec kljub progresivni obdavčitvi lahko prejme višji neto tudi pri višjem bruto prihodku. Zato bi veljalo razmisliti, da bi prihodnja davčna reforma temeljila na sistemu, ki bo z vidika konkurenčnosti spodbuden tudi za visoko kvalificirane delavce. T Mag. Sanja Savič je vodja pravnega oddelka v družbi PwC Slovenija. Domen Kavka, mag. prav., je davčni svetovalec v družbi PwC Slovenija.

REVIJA

33


KONKURENČNOST

Zaračunajmo več. Ker smo med najboljšimi. Slovenci smo narod inženirjev, inovatorjev in pionirjev. Le svet tega še ne ve. Za kapitalizacijo inovativnosti potrebujemo več samozavesti, trženjsko naravnanost in ščitenje intelektualne lastnine.

mag. Edita Krajnović

34

»Recimo, da imamo slovensko podjetje, ki izdeluje mikrofone izjemne kakovosti. Na drugi strani je nemško podjetje, ki proizvaja enake mikrofone, a nižje kakovosti. Ko gresta podjetji na južnoameriški trg, nemško podjetje z ´Made in Germany´ začne tukaj,« pokaže visoko nad svojo glavo slovenska veleposlanica Marta Kos Marko na SBC Forumu januarja 2018. »Slovensko pa tukaj,« se roka ustavi nekje ob glavi. »To vrzel morate slovenska podjetja vedno znova premagovati – zato ker Slovenci nismo tako prepoznani kot država, kot dobra kakovost. In to veliko, zelo veliko stane.«

Ne zaznavamo vrednosti tega, kar ustvarjamo Da imajo slovenska podjetja težave z razvojem blagovne znamke in uveljavljanjem vrednosti inovativnosti, je na prvi B2B konferenci Društva za marketing Slovenije (v nadaljevanju DMS) opozorila dr. Andreja Jaklič s Fakultete za družbene vede: »B2B ali podjetja, ki delujejo

v letu 2016 uporaba emodžijev v marketingu povečala kar za 775 % in da gre za novi trend, ki ga naj bi upoštevali upravitelji znamk. Takšno je stanje v svetu. V Sloveniji pa smo vedno bili korak naprej. Problem je le, da se tega pogosto ne zavedamo in da tega svet ni znal opaziti. V slovenski agenciji Formitas so za Spar Slovenija že leta 2002 uporabili prav princip emodžijev in princip poosebljanja produktov ter znamk. To je bila prava futuristična avantgarda današnjega tržno-komunikacijskega trenda.«

Imamo podjetja in ljudi, ki so med najboljšimi na svetu »Kako to, da vam svetovna konkurenca, ki ima več denarja in bi jim takoj ponudila dvakrat višje plače, ne uspe ukrasti vaših inženirjev?« je Jože Petrovčič, tedanji urednik Gospodarskega vestnika, vprašal Zorana Živića, tedaj direktorja Keko Varicona, ko je prevzemal kipec Zlata gazela leta 2004. Podjetje je bilo kraljevi dobavitelj za Fiat,

Podjetja, ki delujejo na medorganizacijskih trgih, svojih majhnih rešitev ne zaščitijo in ne znamčijo. Tu se izgubi ogromno dodane vrednosti. na medorganizacijskih trgih, svojih majhnih rešitev ne zaščitijo in ne znamčijo. Tu se izgubi ogromno dodane vrednosti.« Pomanjkanju zavedanja Slovencev o vrednosti, ki jo ustvarjamo s svojim znanjem in naprednimi idejami, ponazori tudi dr. Andrej Pompe, strokovnjak za inovativnost in trženje: »Semiotika in emotikon sta v zadnjem času postali besedi brenčačici v svetu znamk in znamčenja. Business Insider poroča, da se je

REVIJA

sposobni so bili zagotavljati nekajkrat krajši dobavni rok kot katerikoli drugi konkurent. Živiću so zažarele oči, ko je razkril modrost: »Vsak med nami si želi delati v podjetju, ki je v nečem najboljše na svetu.« Da se privlačnost za talente in tudi doseganje višjih cen na trgu skriva v marketingu, znamčenju in sposobnosti povedati, v čem si (naj)boljši, kaže primer finskega podjetja Varjo, o katerem

v Svetu kapitala piše Simona Drevenšek. Razvili so tehnologijo virtualne resničnosti, ki naj bi prinesla večjo preobrazbo kot računalniki. Četudi neprestano dobivajo ponudbe za prodajo, o selitvi podjetja iz Evrope v npr. Silicijevo dolino ne razmišljajo. Saj so, kot pravi soustanovitelj Urho Konttori, najboljši inženirji ravno na Finskem. Podobno kot Finci imamo potencial, da vnovčimo svoj DNK inovativnosti, tehniške inteligence in duha pionirjev tudi Slovenci. Živimo na ozemlju, kjer so ljudje inovirali že več kot 5.000 let nazaj – najstarejše kolo z osjo na svetu je bilo najdeno prav v Sloveniji. Brižinski spomeniki niso le najstarejši zapis slovenščine, ampak tudi najstarejši ohranjeni zapis kakega slovanskega jezika v latinici in morda sploh najstarejši slovanski rokopis. Naprava Plasma System PLS, pri razvoju katere je Slovenec Anton Mavretič sodeloval kot glavni inženir v NASA ekipi, še danes meri sončno plazmo na Voyagerju in igra svojo vlogo pri iskanju meje Osončja. Slovenski Američan Joe Sutter je zaslužen za rekordno hiter razvoj Boeinga 747, pri katerem je vodil ekipo 4.500 ljudi. Nabavniki po svetu še danes uporabljajo nabavno matriko, strateško orodje za obvladovanje nabavnih tveganj, ki ga je dr. Peter Kraljič izumil pred 40 leti.

Med zgornjimi 10 državami v svetu po človeškem kapitalu Po globalnem indeksu človeškega kapitala, ki ga objavlja Svetovni gospodar-


ski forum (WEF), se Slovenci uvrščamo na 9. mesto med 130 državami. Po navedbah ekonomske revije Forbes, ki povzema raziskovalca dr. Marka Grobelnika iz laboratorija za umetno inteligenco (UI) na Institutu Jožef Stefan, je Slovenija država z največjim številom strokovnjakov za UI na število prebivalcev na svetu.

lation v Škofji Loki pa v mednarodno delujoči korporaciji globalni razvojni center za izdelke iz kamene volne in tehnologije za njihovo proizvodnjo.

Zagotovo je ne le pregovorna marljivost slovenskih delavcev, temveč sposobnost ustvarjanja okolja za inoviranje razlog, da je Yaskawa za evropski center robotike izbrala Slovenijo. Slovenski Lek je verjetno iz istega razloga vodilni Sandozov razvojni center in ena ključnih proizvodnih lokacij za tehnološko zahtevne projekte. Tudi največji proizvajalec hišnih aparatov BSH je za kompetenčni razvojni center in središče oddelka za raziskave in razvoj gospodinjskih aparatov za pripravo hrane izbral tovarno v Nazarjah, Knauf Insu-

Le 29 % B2B kupcev ima zgrajen odnos s svojimi dobavitelji. 71 % kupcev bo ob prvi primerni priložnosti našlo ponudnika, ki bo hitrejši, boljši ali cenejši.

Spodbuden znak je, da se mladi izvijajo iz primeža pregovorne skromnosti Slovencev in prepoznavajo potencial inovativnosti dežele. Študent elektrotehnike

na ljubljanski univerzi, sprejet na prestižno švicarsko fakulteto ETH, samozavestno komentira: »Na tej fakulteti je, poleg mene, študiral tudi Einstein.« »Mogoče se Slovenci tega ne zavedamo, ne cenimo, ampak mi smo povsod. Peter in Domen Prevc, Nika Kljun, Dušan Petrač, Peter Slatnar, Herman Potočnik, Lučka Kajfež Bogataj, Goran Dragić,

Tina Maze, Jurij Vega, Rok Golob, Matija Goljar … Slovencev nas je manj kot dva milijona in zdi se, da svet pozna skoraj vsakega izmed nas,« veličino Slovencev v globalnem merilu zaznava udeleženka Mediatlona 2018, na katerem so mladi iskali prebojne dosežke slovenskih podjetij, dijakinja Gimnazije Kranj Hana Bujović Kokot. In kot pravi, v Sloveniji

diha zrak, poln idej: »Feri Lainšček je rekel, da so ideje v zraku. Moram reči, zrak v Sloveniji je neverjeten!«

Trženje daje vrednost inovativnosti »Ne bom se slepil, na začetku smo npr. v Nemčijo tako veliko prodali zato, ker smo poceni. A danes ne moremo biti več veliko cenejši od Nemcev. 'Made in Germany' jim še vedno prinese neki plus, ki

FOTO: SHUTTERSTOCK IN ARHIV FORMITAS

35

V slovenski agenciji Formitas so za Spar Slovenija že leta 2002 uporabili prav princip emodžijev in princip poosebljanja produktov ter znamk.

REVIJA


Slovenci med vodilnimi na svetu Slovenci na svojo inovacijsko sposobnost neprestano opozarjamo z izumi, inovacijami in naprednimi rešitvami v pahljači dejavnosti: od biomedicine do avtomobilske industrije, umetne inteligence kot tudi medicine. V Acies Bio, podjetju, ki ga je soustanovil mladi manager dr. Enej Kuščer, so sposobni zagotavljati proizvodnjo vitamina B12 iz sirotke – postopek predstavlja zgleden primer krožnega gospodarstva. Starwalker ni filmski lik, temveč laserska naprava, s katero ekipa slovenske Fotone narekuje svetovne trende v biomedicinski tehnologiji. Podjetje KGL iz Litije je z ljubljansko strojno fakulteto razvilo po testih trenutno najboljši hidravlični motor na svetu. Podjetje Elaphe, ki ga vodi nosilec priznanja Mladi manager 2016, dr. Gorazd Lampič, naokrog obrača standarde pogonske industrije električnih vozil – namesto pod karoserijo jih vgrajujejo v kolesa. Skupina slovenskih znanstvenikov je leta 2015 prva na svetu dokazala, da okužba z virusom Zika med nosečnostjo povzroča možganske okvare ploda. S pomočjo 3-D modela je ekipa pod vodstvom dr. Uroša Ahčana iz UKC Ljubljana letos prva na svetu naredila nos na podlahti in ga prenesla na obraz. Raziskovalci Instituta Jožef Stefan so pred kratkim v kačjem strupu odkrili antikoagulantni protein, ki močno zavira strjevanje krvi in ima potencial zdravljenja venske trombembolije.

36

ga mi nimamo, a dajejo veliko delati v tujino, tako da smo se s cenami že skoraj izenačili,« o uveljavljanju na mednarodnih trgih pove Boris Mesec, direktor Meborja, Zlate gazele 2018. Iz Železnikov postavljajo globalne standarde razvoja avtomatizacije, hitrosti in uporabnosti horizontalnih tračnih žag. V petih letih so prihodke iz prodaje, ki jih ustvarjajo na 66 trgih, podvojili, od 6 na skoraj 12 milijonov evrov prometa. Dodana vrednost dosega izjemnih 98.500 evrov na zaposlenega. Med 50 podjetji v svoji dejavnosti v istem letu dosegajo daleč največji dobiček – 1,85 milijona evrov, ter nadpovprečno, 38-odstotno donosnost kapitala. Da samozavest in enakovredno merjenje s konkurenti štejeta pri rezultatih, potrjuje izkušnja Antona Kisovarja, direktorja Tehnosa, Zlate gazele 2017. Kar 92 % prodaje dosegajo na mednarodnih trgih, prisotni so v 35 evropskih državah: »Ko je naše podjetje pred časom dobilo drugo nagrado na nekem tekmovanju v tujini, sem šel pogledat, v čem je zmagovalec boljši. Ugotovil sem, da je v resnici slabši. Je pa nastopil bolj samozavestno. Takrat sem ugotovil in se odločil, da ne bomo več tako skro-

REVIJA

mni. Treba je biti tudi malo bolj ´potenten´.« Janez Novak, direktor podjetja RLS, Zlate gazele leta 2015, vzvod za višji zaslužek vidi v zaščiti intelektualne lastnine. »Kar ni patentno zaščiteno,

cenejši. Scenarij, ki ponudnika zaščiti pred odhodom kupca, je krepitev odnosa. Med strateškimi partnerji se pogovori ne vrtijo le okoli cene,« pojasnjuje Lea Lipovšek iz DMS. Trženje je funkcija, ki podjetju daje moč in kapitalizira njegovo inovativnost. »Krivulja nasmeha, ki jo je leta 1992 prvi prikazal Shih, ustanovitelj Acerja, da bi pokazal, kako dodana vrednost variira po posameznih fazah lansiranja izdelka na trg in se pogosto uporablja za razlago verig vrednosti, izkazuje, da največji del ustvarjanja vrednosti pade na razvoj, inovacije ter na marketing, posebej na poprodajne storitve, manjši del pa na proizvodnjo. Od 80. in 90. let ter z intenzivno selitvijo proizvodnje na Kitajsko in kasneje na lokacije s še cenejšimi stroški proizvodnje, je bil ta ´nasmeh´ na krivulji še večji,« razlaga Jaklič. Enako kot za podjetja je trženje in znamčenje pomembno tudi za državo. Na področju promocije Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo

Za prepoznavnost znamke I feel Slovenia. Green. Creative. Smart. bo pomembno vlogo igrala ne le inovativnost izdelkov, temveč inovativnost kot identiteta Slovenije: posameznikov, podjetij in okolja. je, žal, na voljo tudi vsem drugim. Če pa zaščitiš vsaj model ali obliko, ali pa postopke in funkcionalnost, je precej drugače. Za take izdelke, ki jih podjetje proizvaja, uspešno prodaja in jih ima zaščitene z mednarodnim patentom, lahko potem še več let iz tujine dobiva denar. V našem primeru 90 % naših plač plačajo tujci,« razloži v intervjuju za Dnevnikov Objektiv. Letošnja B2B konferenca prinaša spoznanje, da podjetja, katerih dodana vrednost raste, to dosegajo z razumevanjem trženja in preobrazbo od dobavitelja v strateškega partnerja skozi trženje. »Gallupova raziskava iz leta 2016 kaže, da ima le 29 % B2B kupcev zgrajen odnos s svojimi dobavitelji. Preostalih 71 % kupcev bo ob prvi primerni priložnosti našlo ponudnika, ki bo hitrejši, boljši ali

ter SPIRIT v okviru državne blagovne znamke ´I feel Slovenia´ že promovirata slogan za gospodarstvo ´Green.Creative. Smart´. S tem premagujeta vrzel prepoznavnosti Slovenije, na katero v uvodu opozarja Kos Marko. Za prepoznavnost I feel Slovenia. Green. Creative. Smart. bo pomembno vlogo igrala ne le inovativnost izdelkov, temveč inovativnost kot identiteta Slovenije: posameznikov, podjetij in okolja. T

Mag. Edita Krajnović je direktorica podjetja Mediade.


VAŠA SPOROČILA

A1 Smart Home za enostavnejše življenje A1 Smart Home je rešitev, ki naredi vaš dom pametnejši in vaše življenje enostavnejše. Z eno samo mobilno aplikacijo povezuje vse vaše pametne naprave.

37

A1 Smart Home poskrbi, da bodo vse vaše pametne naprave med seboj odlično komunicirale. Vseeno je, ali ste doma ali na poti, saj vas bo A1 Smart Home obveščal o dogodkih, ki jih zaznajo pametne naprave v vašem domu ali počitniški hiši.

Prednosti storitve A1 Smart Home Vse na enem mestu A1 Smart Home povezuje vse vaše pametne naprave z eno samo mobilno aplikacijo. Tako boste na poti ali doma udobno nadzorovali vse naprave v svojem domu kar prek mobilnega telefona. Samoučljivost Alarm se bo aktiviral, ko zapustite dom. Naprave se bodo izklopile, ko se boste

Oglasno sporočilo A1

od njih oddaljili. Luči se bodo prižgale, ko bo tema. Storitev A1 Smart Home se bo učila vaših navad, se jim samodejno prilagodila in se vsak dan izboljševala. Združljivost Storitev A1 Smart Home lahko uporabljate tudi z drugimi pametnimi napravami, npr. z Amazon Alexo.

Sestavite si A1 Smart Home glede na svoje potrebe Za delovanje storitve A1 Smart Home potrebujete naročnino na paket A1 Smart Home in prehod/krmilnik. Nato lahko izbirate med različnimi napravami, in glede na vaše potrebe sestavite pravo kombinacijo. Lahko pa izberete enega od priporočenih paketov, ki že vključujejo prehod/krmilnik.

A1 Smart Home aplikacija Vaš dom vedno pod nadzorom A1 Smart Home prehod/krmilnik povezuje vse vaše naprave z napredno A1 Smart Home aplikacijo. V aplikaciji lahko na enem mestu takoj vidite, kaj se dogaja v vašem stanovanju ali hiši v živo, lahko pa pregledate tudi vse pretekle dogodke. Z enostavnim menijem lahko nadzorujete vse naprave z enega mesta kadarkoli in kjerkoli. Na voljo v trgovini App Store in Google Play.

A1.si/smarthome


KONKURENČNOST

Tuj kapital – prijatelj ali sovražnik? Slovenija je na deklarativni ravni zelo odprta do tujih neposrednih investicij, a v praksi obstaja vrsta ovir, ki omejuje in odvrača tuje investitorje, kar se kaže v relativno nizki stopnji tujih neposrednih investicij v Sloveniji.

Klemen Košir

38

Čeprav zadnji dve leti spet beležimo rahlo rast tujih investicij, pa nam jih še vedno ni uspelo privabiti toliko kot drugim državam, ki so hkrati s Slovenijo vstopile v Evropsko unijo. Organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj ocenjuje stanje vhodnih tujih neposrednih investicij pri nas na okoli 34 % bruto domačega proizvoda (BDP). Za primerjavo: podatek za Estonijo je kar 92 %, pred nami pa so tudi Češka (72 %), Madžarska (67 %), Latvija (57 %), Slovaška (54 %), Poljska (45 %), Litva (37 %), opazno pred nami je z 48 % tudi naša severna soseda Avstrija. Močno zaostajamo tudi za povprečjem celotne Evropske unije, ki znaša 56 %. V letu 2012 smo se celo znašli povsem na repu držav Evropske unije po privlačnosti za tuje naložbe na lestvici Svetovnega investicijskega poročila (World Investment Report). Med podjetniki najdemo oba ekstrema – tiste, ki menijo, da bi morala Slovenija privabiti vse tuje investitorje, ne glede na panogo in ostale značilnosti podje-

tja, in tiste, ki v tem vidijo nezaželeno konkurenco domačemu gospodarstvu, ki povrhu še odnaša dobičke v tujino. Tako ob napovedanih prihodih tujih podjetij vedno znova naletimo na odpor lokalne skupnosti, dela politike, seveda pa tudi lokalnih konkurentov.

Ni vse črno-belo Slika ni povsem črno-bela, a tako tuje kot domače raziskave vedno znova potrjujejo, da so tuje investicije pomemben dejavnik gospodarske rasti in da so v povprečju učinki močno pozitivni. Raziskava, ki so jo za Center za mednarodne odnose (FDV) lani opravili Andreja Jaklič, Iris Koleša in Matija Rojec, med drugim ugotavlja, da podjetja v tuji lasti rastejo hitreje od domačih, ne le po obsegu prodaje, pač pa tudi po številu zaposlenih ter dodani vrednosti na zaposlenega, hkrati pa tudi nadpovprečno prispevajo k rasti izvoza. Po podatkih Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo takšna podjetja kljub temu, da predstavljajo nizek delež celotne populacije sloven-

Peter Smole, Plant Director, GKN Driveline Slovenija Bolj kot to, ali je lastnik domač ali tuji, je pomembno, kako 'dober gospodar' je. Praksa kaže, da so tuji lastniki boljši gospodarji, kar se navsezadnje odraža v rezultatih. Dejstvo je, da pri poslu vsi izkoriščamo iste vire (ljudje, denar, tržišče), razlika pa je, na kakšen način znamo z viri ravnati. Lastniki, ki prihajajo iz tujine, imajo drugačen pogled na posel in so tudi bolj izkušeni, kar se globalnega poslovanja tiče, so bolj optimistični do poslovnega okolja in domače politike. Ker konkurirajo v različnih državah, imajo pogosto izdelano dobro kadrovsko politiko, kar je navsezadnje najbolj pomembno, saj posel delamo ljudje.

REVIJA

skih – okoli dvajsetine –, zaposlujejo kar slabo četrtino vseh zaposlenih ter ustvarjajo slabo tretjino vseh čistih prihodkov od prodaje. A pozitivni učinki niso zgolj v povečevanju količine kapitala v državi, kar prinaša dodatna delovna mesta in povečane davčne prihodke, pač pa tuja podjetja s seboj prinesejo tudi nove tehnologije ter dodaten know-how, kar sčasoma vpliva na dvig obojega tudi v lokalnem okolju, delno tudi zaradi prehajanja kadrov med tujimi in domačimi podjetji v lokalnem okolju. Ob tem imajo takšne investicije multiplikativne učinke, saj podjetja nato v svoje dobaviteljske mreže vključujejo lokalna podjetja in pri njih najemajo tudi druge storitve. Dr. Matjaž Lukač, predsednik uprave, Fotona Kadarkoli ima slovensko podjetje lasten razvoj, zagotovo ne moremo govoriti o tujem podjetju, ne glede na lastništvo. Še posebej pa to velja za podjetja, kot je Fotona, ki prodajajo svoje izdelke pod lastno, 'slovensko' blagovno znamko. Od kje prihaja kapital, je manj pomembno, saj tudi slovenski lastniki svojih dobičkov praviloma ne ohranjajo samo v Sloveniji. Slovenija je premajhna za strategijo 'Slovenia first'.


Tuj kapital – tuje koristi? Strah pred tem, da tuj kapital pomeni zgolj tuje koristi, je neupravičen. Podatki kažejo, da podjetja v tuji lasti svoje zaposlene plačujejo bolje od tistih v domači, hkrati pa se ta razlika le še povečuje; plače v tem delu gospodarstva rastejo hitreje. Ob tem je zanimiv podatek, da kljub temu pri tovrstnih podjetjih tujih lastnikov plače predstavljajo manjši delež vseh stroškov – to uspejo dosegati predvsem s tem, da imajo močno višjo

FOTO: SHUTTERSTOCK

A tako kot je napačen a priori odklonilen odnos do tujih investitorjev, tudi naivno prepričanje v zgolj pozitivne učinke tujega kapitala ni povsem na mestu. Učinki tujega kapitala namreč niso povsod enakomerno porazdeljeni; okolica se mora razvijati in slediti tempu ter ves čas povečevati akumulacijo kapitala – tako finančnega in tehnološkega kot človeškega. Ob nadpovprečnem vlaganju v znanje in raziskave tuje investicije pomenijo vzvod, ki dviguje celotno gospodarstvo kvišku. V primeru, ko domače gospodarstvo ni sposobno povečevati akumulacije lastnega kapitala, pa zvodenijo tudi učinki tujih investicij; lokalno gospodarstvo obtiči v panogah z nizko dodano vrednostjo in obstane na mestu.

Lahko o podjetju, ki stoji na slovenskih tleh, deluje z znanjem slovenskih zaposlenih, ki polni slovenski proračun in sodeluje s slovenskimi dobavitelji, sploh govorimo kot o tujem podjetju?

poimenovanje, kakršnega že uporabljajo nekateri vodilni v takšnih podjetjih, slovensko podjetje v tuji lasti.

Količina kapitala odločilna Blaginja v državi je močno odvisno od količine vseh vrst kapitala v gospodarstvu. Za države v tranziciji, ki so bile kapitalsko šibke, je prihod tujega kapitala pomenil močan pospešek na poti navzgor in tudi dober pripomoček za akumulacijo lastnega kapitala. Slovenci

Tuji lastniki niso ne dobrotniki, ne izkoriščevalci. So preprosto partnerji, s katerimi lahko dosežemo več. dodano vrednost na zaposlenega kot pa domača podjetja. Podjetje Kuehne + Nagel, ki je del mednarodne mreže s sedežem v Švici, na primer v Sloveniji dosega skoraj 75.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. Lani je podjetje s tujim kapitalom v povprečju ustvarilo 3.444 evrov več dodane vrednosti na zaposlenega kot domače podjetje iz iste panoge, ugotavlja prej omenjena raziskava. Ob izplačevanju višjih plač ta podjetja proporcionalno tudi več prispevajo v državni proračun. Lahko o podjetju, ki stoji na slovenskih tleh, deluje s slovenskim znanjem slovenskih zaposlenih, ki polni slovenski proračun in sodeluje s slovenskimi dobavitelji, sploh govorimo kot o tujem podjetju? Morda je boljše

smo dolgo z mantro »Zmoremo sami!« sprejemali le malo tujega kapitala. Ob tem smo naredili tudi nekaj večjih napak in ne le da nismo dovolj dobro izkoristili pomoči tujega kapitala, z nekaterimi davčnimi spremembami v preteklosti smo povzročili, da je opazen delež slovenskega kapitala pobegnil v tujino, namesto da bi se oplajal in rastel na domačih tleh.

Domač kapital bolj stabilen? Nekateri nasprotniki tujih investicij opozarjajo, da gospodarstvo tako postaja bolj izpostavljeno krizam; tuji lastniki se v času krize namreč hitreje odločajo za selitev proizvodnje v cenejše okolje. A prav to je zavedanje, ki ga moramo osvo-

jiti – tuji lastniki niso ne dobrotniki, ne izkoriščevalci. So preprosto partnerji, s katerimi lahko dosežemo več. Pozitivni učinki tujih investicij se prelivajo na vso okolico, z odpiranjem tujemu kapitalu tudi sebi odpiramo vrata ne le do novega znanja, pač pa tudi do novih trgov in priložnosti. Le ustvarjanje pogojev, ki bodo privabljali kapital, pa naj bo ta tuj ali domač, je pot, ki bo našo družbo peljala k boljšemu življenju. In le drzno sodelovanje, ambicioznost in premišljeno delo bodo ustvarili gospodarstvo, ki bo zmožno tekmovati na globalnem trgu in lokalnemu prebivalstvu zagotavljati dobre življenjske pogoje. Če se bomo znali dobro pozicionirati, bomo lahko še bolje kot do zdaj izkoriščali priložnosti, ki nam jih tuje investicije nudijo, in še hitreje krepili gospodarstvo in večali blaginjo v naši državi. Če pa bomo le s prstom kazali na morebitna tveganja, ki jih takšna sodelovanja prinašajo, in se jim bomo izogibali, namesto da bi jih obvladovali, bomo podobni človeku, ki se mu mudi na dolgo pot, a ga je strah, da mu bo na poti odpovedal avto. Namesto da bi prej opravil kakovosten servis, ga tveganje tako prestraši, da se na pot raje odpravi peš … T Klemen Košir je novinar Delove priloge Svet kapitala.

REVIJA

39


UČINKOVITOST

Nov trend: proizvodnja se vrača domov Ali seliti del svoje proizvodnje iz podjetja v druge države, je zadnjih 20 let vprašanje, ki si ga je zastavil marsikateri manager, tudi slovenski. In ne tako redko je bil odgovor pritrdilen. Vse selitve proizvodnje žal niso zgodbe o uspehu, zato se proizvodnja večkrat vrne v matično državo.

dr. Iztok Palčič V nadaljevanju predstavljamo izsledke največje evropske raziskave o proizvodni dejavnosti European Manufacturing Survey. V analizo smo vključili približno 2.500 evropskih proizvodnih

podjetij (Nemčija, Avstrija, Švica, Nizozemska, Španija, Hrvaška, Srbija in Slovenija) z vsaj 20 zaposlenimi iz izbranih industrij (NACE razred C). Predstavljeni rezultati veljajo za obdobje med leti 2013 in 2016.

Kako pogosto in zakaj vračamo proizvodnjo? V obravnavanem obdobju je vrnilo proizvodnjo v Evropo nekaj manj kot 4 %

Omenjeni trend ima precejšen vpliv na delo nabavnikov. V primeru selitve proizvodnje iz podjetja del proizvodnje namreč obvladuje nabava, običajno s pomočjo oddelka kakovosti. Če preselimo proizvodnjo nazaj v matično podjetje, nadzor ponovno prevzame domača proizvodnja, nabava pa spet prevzame svojo 'osnovno' funkcijo nabave surovin, polizdelkov ali/in energentov. Gre torej za strukturno spremembo v nabavi.

Ko selimo proizvodnjo iz bolj oddaljene v nam bližnjo državo, za nabavnika to običajno pomeni lažje obvladovanje dobavitelja, skrajšanje dobavnih rokov, cenejši transport ipd. Takšna sprememba pozitivno vpliva na zmanjšanje kompleksnosti oskrbne verige. Marina Lindič, predsednica Združenja nabavnikov Slovenije

REVIJA

podjetij. Izstopajo avstrijska podjetja s skoraj 6-odstotnim deležem. Zanimivo je, da je med zahodnoevropskimi državami najnižji delež podjetij, ki vračajo proizvodnjo, v Nemčiji (3,2 %). V Slove-

Med leti 2013 in 2016 je svojo proizvodnjo v Evropo vrnilo skoraj 4 % podjetij. V Sloveniji je ta delež prav tako znašal 4 %.

Kaj selitev pomeni za nabavnike?

FOTO: ARHIV ZNS

40

Selitev in vračanje proizvodnje nista nova pojava. Predvsem selitev proizvodnje v druge države je priljubljena strateška odločitev marsikaterega proizvodnega podjetja v zadnjih 20 letih. Podjetja so ves ta čas tudi vračala proizvodnjo, vendar še nikoli ta tema ni tako pritegnila pozornosti tvorcev industrijskih politik, vlad ter znanstvene in strokovne javnosti kot v zadnjem obdobju. Za vračanje proizvodnje je več razlogov. Pogost razlog so slabe strateške odločitve vodstva podjetja, ki ni preučilo vseh dejavnikov in tveganj za njeno selitev. Obstajata dva splošna motiva za vračanje proizvodnje, in sicer kupčevo dojemanje vrednosti izdelkov ter storitev podjetja in stroškovna učinkovitost poslovanja, pri čemer sta oba vezana na notranje in zunanje okolje podjetja.

niji je bil delež 4-%. Ugotovili smo tudi, da je 40 % podjetij vrnilo proizvodnjo od svojih dobaviteljev oz. partnerjev v matično državo, 60 % podjetij pa je proizvodnjo vrnilo iz svojih podjetij v tujini. Razmerje med podjetji, ki selijo svojo proizvodnjo, in tistimi, ki jo vračajo, je 3 : 1. Kateri so motivi za vračanje proizvodnje? Najbolj pogosta sta slaba kakovost izdelkov v državi, kamor je bila proizvodnja preseljena (npr. težave pri nadzoru kakovosti, kulturne razlike pri zaznavanju kakovosti, velika fluktuacija kadrov) ter izguba fleksibilnosti predvsem pri odzivu na zahteve kupcev (npr. kratki dobavni roki, potrebe po večjih zalogah za hiter odziv kupcu). Visoko na seznamu so tudi nezasedene proizvodne kapacitete v matični državi, ki so posledica vlaganja v napredno proizvodno opremo, pri čemer ta zaradi dviga produktivnosti in predhodne selitve proizvodnje v tujino ostaja neizkoriščena. Zanemarljivi niso niti stroški transporta, iz leta v leto pa se kot motiv za vračanje vse bolj pojavljajo naraščajoči stroški delovne sile, tudi v manj razvitih državah.


Deviacija od srednje vrednosti deleža selitve proizvodnje

Deviacija od srednje vrednosti deleža vračanja proizvodnje

Radi gremo po svetu in radi se vrnemo domov

15 %

Ne pridemo več domov

10 %

Električna oprema Strojegradnja Transportna oprema Računalniki, elektronika

Druga proizvodnja

5% Tekstil

–8 %

–6 %

–4 % Kovine

–2 %

0% Papir 0 %

Gume, plastika

2%

4%

Kemikalije, farmacija

6%

8%

Kovinski izdelki

–5 %

Les Tiskarstvo Mineralni izdelki

–10 %

Pijača, hrana, tobak Ne selimo se radi

Reindustrializacija?

–15 %

Selitev in vračanje proizvodnje po sektorjih: panog, ki bi trenutno podpovprečno selile proizvodnjo in jo tudi nadpovprečno vračale, v Evropi ni.

Proizvodnja se najbolj vrača iz bližnjih evropskih držav Poglavitna regija, iz katere so podjetja vračala proizvodnjo, je bila s skoraj 50-odstotnim deležem EU-15. Očitno se najbolj vrača proizvodnja iz bližnjih evropskih držav, ki jim sledijo države preostanka EU in druge evropske države, kot so Srbija, Turčija in Rusija, z 20-odstotnim deležem. Kitajska je s 15 % na tretjem mestu; če dodamo še druge azijske države ugotovimo, da znaša skupni delež vračanja proizvodnje iz azijskih držav približno četrtino. Med motivi za vračanje proizvodnje glede na regijo, iz katere vračamo proizvodne aktivnosti domov, sta kakovost in fleksibilnost manj pomembna kot v primeru vračanja iz EU-15 držav. V petnajsterici sta poglavitna motiva nezasedene kapacitete v matični tovarni in visoki stroški delovne sile. Nasprotno pa sta kakovost in predvsem fleksibilnost najbolj pogosta razloga za vračanje proizvodnje iz Azije. To velja tudi za vračanje proizvodnje iz ZDA in Kanade. Pomemben motiv za vračanje iz tega dela sveta so tudi stroški transporta. Stroški koordinacije so pomembni za vse regije, razen za ZDA in Kanado. Glavni razlog je, da je namen selitve proizvodnje v ZDA ali Kanado predvsem proizvodnja izdelkov za lokalne kupce in manj za kupce na domači lokaciji. Za vračanje proi-

zvodnje iz EU-13 držav so pomembni vsi motivi, razen stroški delovne sile in transportni stroški.

Najbolj pogosto je vračanje v visokotehnoloških sektorjih Osrednja slika prikazuje stanje glede vračanja in selitve proizvodnje po industrijskih sektorjih. V grafu predstavlja abscisa srednjo vrednost deleža podjetij, ki vračajo proizvodnjo, ordinata pa srednjo vrednost deleža podjetij, ki so selila proizvodnjo. Za posamezne sektorje smo prikazali njihovo odstopanje od srednje vrednosti in podjetja razdelili v štiri kvadrante. Zgornji levi kvadrant vključuje sektorje, kjer podjetja nadpovprečno selijo svojo proizvodnjo in se redkeje vračajo nazaj. Najbolj klasičen primer je tekstilna industrija, ki se le občasno vrača v Evropo v okviru podjetij z visokokakovostnimi oz. modnimi znamkami. Vračanje proizvodnje je najbolj pogosto v visokotehnoloških sektorjih (tj. zgornji desni kvadrant), kjer pa je tudi selitev proizvodnje nadpovprečna. Gre za tiste industrije, kjer se podjetja še posebej hitro prilagajajo gospodarskim razmeram. Nacionalne industrijske politike bi morale predvsem za ta podjetja oblikovati pogoje, da bi ostajala doma oz. da bi se še pogosteje vrnila. V spodnjem levem kvadrantu imamo sektorje, ki se redkeje selijo, pa tudi redkeje vračajo. Pogosto gre za industrije, kjer so selitve proizvodnje zelo

otežene (npr. proizvodnja hrane, lesnih izdelkov, tiskarstvo ipd.). Spodnji desni kvadrant je prazen, kar pomeni, da trenutno ne obstaja industrija z nadpovprečno stopnjo vračanja ob podpovprečni stopnji selitve proizvodnje.

Industrija 4.0 – eden glavnih razlogov za vračanje Raziskava potrjuje tudi povezavo med Industrijo 4.0 in vračanjem proizvodnje domov, saj se očitno najraje vračajo podjetja iz višjih tehnoloških sektorjev. Napredne tehnologije in digitalizacija proizvodnje omogočata visoko fleksibilne in učinkovite proizvodne sisteme, v katerih proizvajamo kupcem prilagojene izdelke s stroškovno učinkovitostjo serijskega proizvajalca tudi v državah z dražjo delovno silo. Dvig produktivnosti, ki jih prinašajo nove tehnologije, nemudoma zmanjša privlačnost cenejših lokacij. Ker nove tehnologije omogočajo tudi gradnjo agilnih proizvodnih sistemov, je lažje proizvajati blizu evropskih kupcev in se hitro odzivati na njihove zahteve ter optimirati oskrbne verige. Pričakujemo, da bo Industrija 4.0 v prihodnosti eden glavnih razlogov za vračanje proizvodnje.

Kaj pomenita vračanje proizvodnje in Industrija 4.0 za Slovenijo? Predpostavljamo lahko, da bo Slovenija zaradi vračanja proizvodnje manj na udaru kot marsikatera država EU-13 skupine. Države, kot so denimo Slovaška, Madžarska, Češka, so bile mnogo polj pogosto ciljne države za selitev proizvodnje in za tuje neposredne investicije. Posledično so lahko zaradi vpliva Industrije 4.0 na vračanje proizvodnje bolj 'prizadete' kot Slovenija. Za naša podjetja je pomembno, da se prilagodijo zahtevam Industrije 4.0 in se še močneje integrirajo v evropske in lokalne oskrbne verige. T

Dr. Iztok Palčič je izredni profesor in prodekan za izobraževalno dejavnost na Fakulteti za strojništvo Univerze v Mariboru. Njegova primarna strokovna in raziskovalna področja so proizvodni management, management inovacij in projektni management.

REVIJA

41


UČINKOVITOST

Osredotočimo se na sredino Intervju s Christianom Ketelsom, glavnim ekonomistom The Boston Consulting Group, vodjo Centra za makroekonomijo v sklopu Instituta BCG Henderson.

Tonja Blatnik

42

Leto 2018 je za Christiana Ketelsa, enega najvplivnejših ekonomistov na svetu, pomemben mejnik. Kot glavni ekonomist se je pridružil The Boston Consulting Group, kjer tudi vodi Center za makroekonomijo v sklopu Instituta BCG Henderson. Slovenija ga je imela čast gostiti v okviru blejskega strateškega forum (BSF), ko je predstavil nov akcijski načrt. Meni, da pogosto prezremo t. i. sredino. „To so podjetja, regije, mesta in posamezniki, ki jim gre dobro – ne zelo slabo, vendar pa tudi ne odlično – manjka jim le pravi pristop.“ Ketels, ki je bil 17 let član profesorskega zbora fakultete Harvard Business School in je

kontekst okoli vas, ste si zadali cilj vključiti se v mnogo širšo razpravo in postati del večje družine. To je vredno pohvale in je znak zrelosti države. Navdušen sem bil tudi nad proevropskim odnosom. Bilo je jasno, da je prisotno zavedanje, da je naša prihodnost odvisna od naše sposobnosti sodelovanja v Evropi. Kaj je bistvo identitete EU? Heterogenost s skupnim jedrom. Pri tem je ključno dvoje. Prvič, naše kulture in zgodovina se razlikujejo – to bogati evropsko izkušnjo in ji daje vrednost.

Kako lahko ustvarimo okolje, kjer s tem, ko ravnamo prav, dosežemo dobiček? Tako bi moralo biti samo po sebi. predsednik TCI, svetovne mreže zasebnih in javnih organizacij, poudarja, da za uspeh ne potrebujejo socialnih transferjev, temveč boljše prakse upravljanja in primerne tehnologije: »Ne potrebujejo doktorjev znanosti, ampak dobro usposobljene inženirje.« Kako doživljate Slovenijo, v kontekstu slogana I feel Slovenia? V sklopu BSF sem bil prvič na Bledu, ki je čudovit. Mesto je navdihujoče in zelo dobro ponazarja vašo državo. Narod voda in gora – med zahodno in vzhodno Evropo, na stičišču vseh teh regij. Kakšne vtise vam je pustil BSF? Navdušila me je ambicija foruma, da postane del evropske in celo globalne razprave. Namesto da bi se osredotočili na pomen za Slovenijo ali ožji geografski

REVIJA

Vendar hkrati pomeni, da se ne bomo nikoli odrekli nacionalni identiteti v zameno za neko skupno evropsko identiteto. Drugič, skupen nam je evropski podton. V preteklosti smo drug na drugega vplivali na več načinov, pozitivno in negativno. Tako je nastala trdna skupna vez. Uspešno evropsko povezovanje mora zajemati oba elementa. Vaše razmišljanje o evropski identiteti je sorodono tudi filozofiji, ki jo imate kot strokovnjak na področju ekosistemov grozdov – ti nastajajo na podlagi medsebojne povezljivosti sorodno mislečih. Se strinjate? Nekaj podobnosti je v tem, da se tudi grozdi osredotočajo na to, kako se določene lokalne zmogljivosti in prednosti odražajo v globalni realnosti neke panoge. Vsaka lokacija in vsak grozd sta edin-

stvena, obenem pa so vsi del evropskega ali svetovnega tržišča, kjer imajo svojo vlogo. Uspešni grozdi in ekosistemi izkoriščajo oba vidika – svoj edinstveni prispevek in vključevanje svoje ponudbe v širši kontekst trga ter vrednostne verige. Po zadnjih globalnih meritvah, ki jih opravlja Legatum Institute, sodi Slovenija med države blaginje – med 149 državami smo na 21. mestu. Najslabše pa smo se odrezali pri poslovnem okolju, kjer zasedamo šele 60. mesto. Kako je mogoče, da je v neki državi čudovito živeti, obenem pa slabo delati? Slovenija je vodilna država v srednji in vzhodni Evropi in je prehitela nekaj zahodnoevropskih držav. Dobro se je odrezala pri BDP, pa tudi pri širših vidikih socialnega napredka. BCG izvaja oceno trajnostnega gospodarskega razvoja (SEDA), kjer je Slovenija uvrščena zelo visoko. Pomembno vlogo pri pojasnjevanju uspešnosti Slovenije ima vaš geografski položaj. V prid izkoriščate prodiranje in povezovanje z zahodno Evropo, zlasti industrijskimi mrežami od južne Nemčije do Avstrije. Po oceni Legatum je Slovenija res slabše uvrščena glede na poslovno okolje, drži pa tudi, da pri tej lestvici poslovno okolje razumejo v razmeroma ozkem smislu, tako da so elementi, kot so človeški kapital, sposobnosti, znanje, zajeti v drugih delih indeksa. Imate kakšno priporočilo? Težko kaj priporočim brez poglobljene analize vaše države. Poudaril bi, da ima


FOTO: ARHIV BSF

vaš georgrafski položaj izjemno velik vpliv na priložnosti, ki jih imate. Na BSF ste predstavili nov akcijski program, ki temelji na treh načelih. Katerih? Prvo načelo je merilo uspeha. Vprašati se je treba, kaj je naš cilj? Gre na primer za meritve socialnega učinka, ne le povprečja BDP na prebivalca. V drugi fazi se osredotočamo na to, kaj bomo glede tega ukrenili. Ponavadi storimo dvoje. En pristop se osredotoča na to, kako najboljše akterje še izboljšati, saj so pogosto oni zaslužni za največje donose na naložbo: kako lahko ustvarimo še enega zmagovalca. A zavedati se moramo tudi, da so vsi ti podjetniki in podjetja z visoko rastjo le majhen delček v gospodarstvu. Zato se pri drugem pristopu osredotočimo na tiste, ki zaostajajo; na podjetja, ki so daleč od najboljše prakse, in posameznike z nizko produktivno zaposlitvijo oz. tiste zunaj trga dela. V tem smislu bi morali na gospodarski razvoj gledati skoraj kot na socialno politiko. Dajemo tistim, ki sami niso uspešni. To sicer ima svojo vrednost, vendar pogosto nastane past odvisnosti in v resnici se ne razvijajo. Pogosto nam manjka velika skupina na sredini. To so podjetja, regije, mesta in

posamezniki, ki jim gre dobro – ne zelo slabo, pa tudi ne odlično – manjka jim le pristop prave vrste. Ne pomaga jim, če govorimo o tveganem kapitalu, saj je to predaleč od njihove realnosti. Obenem pa ne potrebujejo več socialnih transferjev. Potrebujejo boljše prakse upravljanja, prave tehnologije. Ne potrebujejo doktorjev znanosti, ampak dobro usposobljene inženirje; ljudi, ki lahko delajo v tovarnah. Poskrbeti moramo, da je v središču pozornosti ravno ta sredina. Tretji element se nanaša na primerne dodatne cilje. Cilje, ki jasno odražajo pričakovanja, kar seveda ne pomeni, da

Je lahko kdo dober v poslu, a zaradi tega 'ne gre v pekel'? Kako lahko ustvarimo okolje, kjer s tem, ko ravnamo prav, dosežemo dobiček? Tako bi moralo biti samo po sebi. Ko ravnaš prav, to ne bi smelo ogroziti tvojega dobička in interesa delničarjev. Slišimo svarila pred novo svetovno finančno krizo. Kaj napovedujete? Odstranili smo nekatere nevarne dejavnike, ki so povzročili krizo leta 2008, banke so na primer bolje kapitalizirane. Toda ali to pomeni, da imamo sistematično manj tvegan sistem? Najbrž ne. Ustvarili smo sistem, ki je učinkovitejši

Podatki o recesijah kažejo, da jih je manj in da so povprečno blažje. A kadar nastopijo, je njihov vpliv globok. Imamo novo mešanico – stvari so večinoma dobre, ko pa dežuje, gre za naliv. se od vsakogar pričakuje, da bo prejel Nobelovo nagrado ali postal globalno podjetje. Gre za cilj, ki je zanje izziv in jih spodbuja k rasti. Gre tu za širše vprašanje vodenja? Vsekakor. Gre za vprašanje kulture. Kakšna pričakovanja imate kot narod. Potreben je dialog v družbi, da vsakdo na ulici ve in čuti, kakšno stališče imate kot Slovenija. To ni dialog za elito, a da se dejansko odvije, ga je treba sprožiti in voditi od zgoraj.

za mala in srednje velika podjetja, ker se hitreje odzovejo. Podatki o recesijah kažejo, da jih je manj in da so povprečno blažje. Kadar nastopijo, pa je njihov vpliv globok – to smo videli v Evropi leta 2008 in kasneje pri krizah javnega dolga. Imamo torej novo mešanico – stvari so večinoma precej dobre, ko pa dežuje, gre za naliv. T

Tonja Blatnik je direktorica inštituta iUFC Institute for Universal Future Communications.

REVIJA

43


KONKURENČNOST

Kaj lahko upravljamo s podatki? Integrirati podatke v poslovne procese oz. izvajati dejavnosti, ki temeljijo na podatkih, pomeni razvijati poslovno okolje in procese na način, da vanje nenehno vključujemo podatke in analitiko. Pomeni zagotavljati dostop do pravih podatkov v pravem trenutku.

Špela Redjko

Kaj imata skupnega avtonomna vožnja in avtomatizacija procesov? Odličen primer uporabe podatkov za popolnoma drugačen način odločanja, v smislu podatkovnega odločanja, je razvoj avtonomnih vozil. Pri slednjem tudi proces odločanja temelji na uporabi podatkov in samoučenja. Avtonomna vožnja pomembno spreminja našo mobilnost in nudi povsem nove možnosti. Morda je primerjava avtonomne vožnje z vzpostavljanjem avtomatiziranih poslovnih procesov drzna, vendar gre pri obeh za podoben koncept. Digitalna

vzpostavljanje novih načinov in možnosti za merjenje učinkovitosti poslovanja.

Avtomatizirati vse, kar se avtomatizirati da Danes se največ govori o optimizaciji na področjih marketinške avtomatizacije in merjenja zadovoljstva strank. A koristnost souporabe internih in eksternih podatkov ter analitike se tu ne konča. Eno izmed pomembnih področij je sprejemanje kupcev, ki temelji na jasno določenih merilih, kdo ti kupci so ter katere so mejne značilnosti njihovega poslovanja in demografije. Na podlagi tega se pripravita sklop podatkov in analitični model opredelitve tveganja, ki podpre odločitev o načinu sodelovanja tako prodajni ekipi kot finančni službi. Še eno področje, ki ga je mogoče popolnoma avtomatizirati, je spremljanje sprememb in ključnih informacij obstoječih

Odločitve na podlagi pomanjkljivih podatkov so v resnici slabe odločitve, za katere še ne veste, da to so. preobrazba vzpostavlja prilagoditve poslovnih procesov, cilj pa je hitra odzivnost na spreminjajoče se potrebe poslovanja in potrebe poslovnih partnerjev. To pa omogoča večjo učinkovitost in dolgoročen obstoj podjetja. A vključevanje podatkov za izboljšanje poslovne učinkovitosti ne pomeni le avtomatizacije poslovnega odločanja. Je vključevanje dodatnih informacij in podatkov v proces poslovnega odločanja ter

poslovnih partnerjev. Na podlagi zbiranja in analize podatkov je mogoče avtomatizirati spremljanje in preverjanje poslovnih partnerjev ter ustvarjanje obvestil o dogodkih, ki spreminjajo raven tveganja ali vplivajo na obstoj nadaljnjega sodelovanja. Optimiziramo lahko tudi širitev poslovanja in iskanje novih priložnosti, pri čemer se z vključitvijo analitičnega pristopa ustvarijo postopki opredelitve novih potencialnih poslovnih priložnosti in napovedni modeli obnašanja ciljnih

FOTO: ARHIV BISNODE

Dobro vzpostavljeni poslovni procesi, ki temeljijo na uporabi pravih podatkov, vodijo v samoučeče se procese, katerih cilj je optimizacija poslovanja. Čeprav procesi poslovnega odločanja nikoli ne bodo povsem samodejni, nas digitalna preobrazba k temu vodi, saj prinaša optimizacijo v vseh pogledih, boljšo izrabo razpoložljivih virov in več časa za razvoj.

skupin – tako obstoječih kot partnerjev iz novega tržnega segmenta. Pred nami je zelo dinamično obdobje, ki lahko podjetjem in ciljno usmerjenim projektom s pravo poslovno usmeritvijo in hitro prilagoditvijo na spremembe omogoči nove konkurenčne prednosti. Pri tem je treba upoštevati, da je digitalna preobrazba lahko zahtevna z več vidikov, kot so revidiranje notranjega in zunanjega poslovnega okolja in razpoložljivih virov, določanje vizije razvoja in pregled dostopnih podatkov ter informacij. Veliko vlogo imajo zato strokovnjaki, ki znajo zbrati notranje in zunanje podatke, jih izbrati in vključiti v razne poslovne procese ter svetovati pri raznovrstnih izzivih. Seveda pa sta ob tem ključna zaupanje in pripravljenost na spremembe. T Špela Redjko je vodja prodaje v Bisnode.

REVIJA

45


UČINKOVITOST

Modeliranje procesov za digitalno preobrazbo Vse organizacije se soočajo s hitrostjo, obsegom in kompleksnostjo sprememb. Mnoge se želijo prilagoditi, a prepogosto ne vedo, kako. Katere odgovore ponuja management poslovnih procesov?

mag. Uroš Gunčar

46

V zadnjih letih sem kot član skupine evropskih ocenjevalcev po modelu EFQM ocenjeval evropskega finalista za nagrado poslovna odličnost, zasebno kliniko Cabinet d'orthodontie BECKER & Associes in verjetno najboljšo polikliniko v osrednji Aziji National Scientific Medical Research Center (NSMRC). V prvi, luksemburški kliniki za izdelavo zobnih aparatov, že uporabljajo 3-D tiskalnike, aplikacije za lažje naročanje pacientov, hitre e-konzultacije ipd. V NSMRC uporabljajo tehnologije, kot je telemedicina za obravnavo pacienta na daljavo; postopoma uvajajo naprave za paciente, ki jim neposredno sporočajo vitalne informacije o njihovem stanju. Omenjene spremembe so in bodo v omenjenih organizacijah imele – včasih radikalen – učinek skoraj v vseh procesih. Vzporedno s spremembami vznikajo nepredvidljiva tveganja in vprašanja njihove skladnosti z zakonodajo. Takšni scenariji čakajo večino organizacij v zasebnem kot tudi v javnem sektorju. Organizacije se soočajo s hitrostjo, obsegom in kompleksnostjo sprememb. Mnoge se želijo prilagoditi, a prepogosto ne vedo, kako. Občutek imajo, da delujejo v vakuumu in da jim manjka vsebine, nadzora ter razumevanja, kako se željenih sprememb v organizaciji lotiti.

Management poslovnih procesov – rešitev za učinkovito preobrazbo Odgovor managerjev na številne novosti in hitre spremembe v okolju je digitalna preobrazba organizacij. Digitaliza-

REVIJA

cija poganja spremembe v organizacijah na različne načine, od uvajanja inovacij v procese in uvajanja poslovne odličnosti do spreminjanja poslovnega modela ter uvajanja novih tehnologij, če omenimo samo nekatere.

navedel, pravi problem nastopi, če je na bolniški, ko ni druge osebe, ki bi bila kos carinikom, ko se ti pojavijo s svojimi zahtevami. V carinskih postopkih in tudi IT podpori je bilo več sprememb, ki jih niso ustrezno dokumentirali.

Čemu mora biti zadoščeno, še preden se lotimo uvajanja sprememb? Imeti mora-

V praksi se srečujemo s številnimi podjetji, ki modeliranju procesov in prijazni

Čeprav imamo procese ustrezno dokumentirane, se moramo zavedati, da se ti stalno spreminjajo, zato je priporočljivo vsaj enkrat letno narediti pregled procesa. mo jasno razumevanje poslovnih ciljev, ki jim sledimo, in vedeti, kako jih bomo merili, oz. si postaviti željene cilje. Prav tako mora proces dodajati vrednost za stranko in biti optimiran glede porabe virov, časa prehoda (ang. throughput time) ter stroškov, udeleženci v procesu pa morajo razumeti svoje vloge in informacije, da lahko izvajajo opravila. Tveganja v procesu moramo obvladovati. In nenazadnje: proces ter vsi udeleženci v njem morajo biti skladni z zakonodajo in ostalo regulativo. To je management poslovnih procesov. Z osredotočanjem na procese in potrebne spremembe za dosego poslovnih ciljev bodo organizacije digitalno preobrazbo dosegle bolj učinkovito.

Začnite pri določitvi ključnih procesov in njihovih hrbtenic Za uvod naj navedem primer iz velikega izvozno usmerjenega slovenskega podjetja, kjer mi je zaposleni pojasnjeval probleme, vezane na carinske postopke, ki niso bili jasno opredeljeni. Kot je

ter hitro dosegljivi dokumentaciji ne posvečajo dovolj pozornosti. Mnoga so imela dokumentirane procese, bolj zaradi zahtev ISO 9001 standarda kot zaradi lastnega prepričanja in potreb. Vzdrževati dokumentacijo le zaradi ISO standardov pa je mukotrpno in drago.

Napotki za upravljanje poslovnih procesov Navedimo nekaj napotkov za upravljanje s poslovnimi procesi v podjetju. Za začetek je dobro, da vsaka organizacija opredeli svoje ključne procese in za vsak proces posebej njegovo 'hrbtenico'. Hrbtenica procesa pove, kje je začetek procesa, kaj je bistvo oz. smisel procesa in kje se proces konča. Sledijo potrebni koraki ali opravila procesa s ključnimi pravili, odgovornostmi in odločitvami. Proces mora odgovoriti tudi, kako opravila dodajajo vrednost za stranko, pretehtati, ali so opravila učinkovita in kako je poskrbljeno za varnost ter kakšna so tveganja. Z drugimi besedami: opredeliti je potrebno KPI-je in tveganja v procesu. Na opravila povežemo


še ostalo potrebno dokumentacijo, od zapisov procesa do različnih navodil in ostalega know-howa. Ustrezno dokumentirani procesi so sidro za ostalo obstoječo ali novo nastalo dokumentacijo.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Učinkovito modeliranje in dokumentiranje procesov je zahtevna naloga, ki potrebuje podporo managementa, motiviranih zaposlenih, ki proces poznajo, običajno tudi osebo z izkušnjami iz modeliranja procesov. To delo skoraj vedno prinese občutne prihranke za organizacijo in po besedah Petra Hvastje iz družbe Energetika Ljubljana izboljša odnose ter komunikacijo med zaposlenimi, saj se ti začnejo med seboj pogovarjati.

Digitalizacija dokumentiranosti procesov Še ne dolgo nazaj mi je zdravnik v enem od kliničnih centrov v Sloveniji potožil, da bi tedensko potreboval več ur, da bi na intranetu pregledal, kaj vse (pomembno zanj oziroma bi moral poznati) se je v dokumentaciji spremenilo. V mislih ni imel dokumentacije, vezane na primere svojih pacientov. Na podobne primere sem naletel tudi v slovenski banki in veletrgovini. Če smo že vstopili v dobo digitalizacije, zakaj ne bi digitalizirali tudi dokumentiranja procesov? Značilnosti takega dokumentiranja so vizualizacija procesov, hitri prehodi med procesi, celoviti vpogledi v posamezna opravila in globlje. Posamezni elementi procesa so med seboj povezani in dosegljivi z enim ali nekaj kliki. Nenazadnje je omogočeno tudi enostavno oz. hitro spreminjanje procesov ter samodejno obveščanje vseh vpletenih o spremembah. Pomik na posamezen element, npr. zapis, pokaže opis tega zapisa, klik nanj pa odpre še ostale podatke o zapisu. Tako je z vsemi elementi opravila pa tudi s povezanimi procesi. Zelo pomembne so povezave na aplikacije, s katerimi je podprto izvajanje tega procesa. Med modeliranjem procesov se zaposlenim porajajo številne ideje za izboljšave,

Ustrezno dokumentirani procesi v organizaciji so sidro za obstoječo ali novo nastalo dokumentacijo. Če smo že vstopili v dobo digitalizacije, zakaj ne bi digitalizirali tudi dokumentiranja procesov?

zato je pomembno, da lahko te ideje sproti vnašajo v proces, preden jih pozabijo.

Način dokumentiranja, ki zmanjša obseg in prihrani čas Ker so v procesu prikazani in med seboj logično povezani vsi ključni elementi, je omogočeno tudi izpostavljanje različnih pogledov v procesu, kot npr. v katera opravila procesa je vključena stranka; katera opravila imajo kontrolno funkcijo; kje so pomembna tveganja v procesu; v katerih opravilih procesa sodeluje posameznik, njegovo delovno mesto, vloga ipd.; katera opravila imajo vpliv na okolje in drugi pogledi, ki so v določeni situaciji pomembni. Tak način dokumentiranja zmanjša obseg dokumentacije, jo naredi preglednejšo in seveda poceni njeno vzdrževanje. Da ne govorim o času, ki ga posameznik prihrani, ko denimo išče povezane dokumente ali skuša izpostaviti določen vidik v procesu. Ko imamo ključne procese organizacije opredeljene, jih je smiselno med seboj povezati v celoten organizem oz. kot nekateri pravijo 'mapo procesov' ali kar arhitekturo procesov.

Mapa procesov je zemljevid, vizualizacija celote z vsemi ključnimi procesi, ki vključuje podatke, kaj vse pomembno vpliva na delovanje organizacije: katere interesne skupine, zakonodaja, trendi, konkurenca. Ali z drugimi besedami: arhitektura procesov opisuje oz. zrcali poslovni model in okolje organizacije. Nekatera podjetja arhitekturo procesov opredelijo že na začetku in jo tekom modeliranja procesov dopolnjujejo. Čeprav imamo procese ustrezno dokumentirane, se moramo zavedati, da se stvari stalno spreminjajo in zato se stalno spreminjajo tudi procesi. Kljub temu da imamo skrbnike, ki skrbijo za dokumentiranje sprememb v procesih, je priporočljivo vsaj enkrat letno narediti pregled procesa. Tega naj naredijo ključni predstavniki v procesu. T

Mag. Uroš Gunčar je direktor IT in svetovalnega podjetja NETS, svetovalec za poslovne procese in model EFQM ter evropski ocenjevalec za model EFQM.

REVIJA

47


VAŠA SPOROČILA

Prihodnost je v e-mobilnosti. Ste pripravljeni nanjo? Petrol je ena prvih družb pri nas, ki podjetjem ponuja celovito storitev operativnega poslovnega najema električnih vozil za čim lažji prehod v trajnostno in brezogljično prihodnost. V Petrolu se že dolgo zavedamo, da je prihodnost v elektriki in da moramo za lepši jutri poskrbeti že danes. Ker je dolgoročen napredek mogoč le ob varovanju okolja, nenehno vlagamo v razvoj okolijsko sprejemljivih rešitev. Zavezan trajnostnemu napredku Petrol igra ključno vlogo pri preboju množične električne mobilnosti v Sloveniji – tudi v vašem podjetju.

48

Petrol je eden prvih, ki podjetjem ponuja celovito storitev operativnega poslovnega najema električnih vozil za čim lažji prehod v trajnostno in brezogljično prihodnost. Naš nabor celovitih storitev obsega vse od operativnega najema električnih vozil in upravljanja z voznim parkom do vzpostavitve in upravljanja polnilne infrastrukture. Uživajte v vožnji, za ostalo poskrbimo mi.

Poslovni najem e-vozil Uporaba električnih vozil ne zagotavlja le manjšega vpliva na okolje, temveč tudi bistveno manjši strošek na prevoženi kilometer. Če želite tudi vi vzpostaviti okolju prijazen in stroškovno učinkovitejši vozni park, je poslovni najem električnih vozil pri Petrolu idealna rešitev. Naši strokov-

njaki bodo natančno preučili potrebe vašega podjetja in vam predlagali optimalno rešitev za vzpostavitev trajnostnega voznega parka, ki je v celoti prilagojen vašim potrebam. Poskrbeli bomo za naročilo, prevzem in dostavo e-vozil, skozi celotno trajanje pogodbe pa nudimo tudi podporo uporabnikom z asistenco. V storitev so vključeni še stroški vzdrževanja, registracije, zavarovanja ter letne vinjete, saj si želimo, da bi bila uporaba vašega novega voznega parka kar se da brezskrbna.

Največja mreža e-polnilnic V 'e-prihodnost' smo se v Petrolu podali že daljnega leta 2012, ko smo širom Slovenije postavili prve električne polnilnice. Danes je naša mreža e-polnilnic največja v državi: obsega kar 12 električnih polnilnic s 24 polnilnimi mesti, obenem pa smo v sklopu evropskega projekta v upravljanje prevzeli 26 hitrih polnilnic na avtocestnem križu Slovenije.

Oglasno sporočilo Petrol

Poskrbimo za vaš vozni park Podjetjem ponujamo tudi celovito storitev upravljanja in vzdrževanja voznega parka. Zato si podjetja občutno razbremenijo administracijo, znižajo stroške ter optimizirajo vse procese, vezane na vzdrževanje in upravljanje. Naši strokovnjaki bodo vozilo prevzeli na dogovorjenem mestu in namesto vas opravili popolnoma vse storitve, ki vam bodo zagotovile varno, udobno in brezskrbno uporabo vozila. Med popravilom ali servisom vozila boste v sklopu obeh paketov prejeli tudi nadomestno vozilo.

Z vami – podnevi in ponoči V Petrolu dan in noč skrbimo, da so uporabniki naših storitev zadovoljni in brezskrbni. Uporabnikom je na voljo klicni center, ki deluje 24 ur na dan, 7 dni v tednu, zato nas lahko v primeru


49

težav pokličete kadarkoli. Težavo bomo rešili v najkrajšem možnem času.

zahtevam posamezne lokacije in profilu uporabe e-vozil v vašem podjetju.

Za vas smo oblikovali spletno in mobilno aplikacijo OneCharge, s pomočjo katere lahko poiščete lokacijo najbližje

Polnjenje vašega voznega parka je nemoteno tudi na starejši infrastrukturi, brez izpadov elektrike, saj Petrolo-

Nabor celovitih storitev obsega vse od operativnega najema električnih vozil in upravljanja z voznim parkom do vzpostavitve in upravljanja polnilne infrastrukture. pametne e-polnilnice, preverite njeno delovanje in zasedenost ter svoje e-vozilo napolnite. Tudi na e-polnilnicah v Avstriji, Nemčiji, na Slovaškem in Nizozemskem. Mrežo e-polnilnic bomo v prihodnosti še razširili in tako poskrbeli za brezskrbno vožnjo širom Evrope.

Polnilna infrastruktura po meri vašega podjetja V Petrolu električno polnilno infrastrukturo načrtujemo tako, da ustreza

ve pametne e-polnilnice omogočajo nadzor nad časom polnjenja ter močjo električnega priključka. Nenehno se prilagajajo razpoložljivemu električnemu toku in preprečijo, da bi prišlo do izpada elektrike. Glede na profil uporabe službenih vozil lahko izbirate med hitrimi in standardnimi polnilnicami. Počasna polnilna infrastruktura je primerna za dlje časa parkirane avtomobile med delovnikom

ali ponoči, medtem ko so za aktivne uporabnike, kot so npr. taksiji, na voljo hitre polnilnice. Vse Petrolove polnilnice so primerne za polnjenje vseh znamk električnih avtomobilov in so zasnovane tako, da jih je zlahka umestiti v prostor. Varne so pred vsemi vremenskimi razmerami in celo pred vandalizmom, zato jih lahko brezskrbno postavite in uporabljate kjerkoli. Želite izvedeti več? Obiščite spletno stran www.petrol.si/elektromobilnost, naš Energetski center v ljubljanskem BTC-ju ali pa nas pokličite na brezplačno številko 080 22 66.


PRAVO

Paradoks: zavarovanje odgovornosti kot boniteta Potencialno škodljiva ravnanja vodstva družbe lahko vodijo do oškodovanja upnikov, družbe, lastnikov in tudi zaposlenih. Za zagotavljanje večje ekonomske varnosti je nujno razmisliti o sklenitvi zavarovanja odgovornosti vodilnih kadrov gospodarskih družb.

Saša Hojker

50

Globalno poslovanje in pravno vedno bolj zahtevno poslovno okolje povečujeta tveganja, ki so jim zaradi odgovornosti v primeru škodljivih poslovnih odločitev (nerentabilne naložbe, neupoštevanje zakonskih določil, preplačila pri akviziciji odvisne družbe) izpostavljeni člani organov vodenja in nadzora ter drugi vodilni delavci. Opaziti je tudi naraščajoč trend uveljavljanja odškodninskih zahtevkov proti članom organov vodenja in nadzora. Kaj zavarovanje odgovornosti vodilnih delavcev gospodarskih družb sploh je, kaj krije in kdo je pod črto koristnik tovrstne zavarovalne police?

Rast premije, a pod evropskim povprečjem Zavarovanje odgovornosti članov organov vodenja in nadzora ali zavarovanje odgovornosti vodilnih delavcev gospodarske družbe (v mednarodni zavarovalni terminologiji gre za t. i. D&O zavarovanje – Directors and Officers Insurance) je prostovoljno poklicno zavarovanje odgovornosti članov uprav in nadzornih svetov gospodarskih družb oziroma članov upravnega odbora v enotirno vodenih družbah. Zavarovane osebe so lahko tudi drugi vodilni delavci, ki niso člani organov vodenja in nadzora gospodarske družbe v skladu z opredelitvijo Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1). Namen zavarovanja je namreč s kritjem zaobjeti čim širši krog potencialnih odgovornih oseb za povzročeno škodo. Zavarovalna premija iz naslova D&O zavarovanja v Sloveniji v zadnjih letih

REVIJA

narašča, a še vedno predstavlja le dobra dva odstotka zbrane zavarovalne premije splošnih zavarovanj odgovornosti in le 0,1 odstotka vseh neživljenjskih zavarovanj. Podatki sicer upoštevajo le zavarovanja, sklenjena pri slovenskih zavarovalnicah, ne pa tudi zavarovanj, ki so sklenjena na podlagi prostega pretoka storitev (t. i. Freedom of Services). Če bi upoštevali tudi

katere zavarovane osebe odgovarjajo na podlagi zakona in za katere so osebno odgovorne ter jih tretje osebe ali sklenitelj zavarovanja – torej družba – uveljavlja proti njim. Zavarovalnica v tem primeru jamči za odškodninske zahtevke, ki so skladno s pogoji uveljavljeni v času trajanja zavarovanja oz. so bili javljeni zava-

Zavarovanje odgovornosti vodilnih delavcev gospodarskih družb zagotavlja zaščito premoženja posameznika, hkrati pa primerno odškodnino družbi v primeru škodnega dogodka. slednja, bi bila skupna premija precej višja, toda še vedno precej pod povprečjem drugih držav Evropske unije, ki skupaj zberejo okoli dve milijardi evrov tovrstne premije.

Korporativna oblika zavarovanja Na slovenskem zavarovalnem trgu poznamo dve obliki zavarovanja odgovornosti članov organov vodenja. Prva je korporativno, druga pa individualno zavarovanje. Sklenitelj zavarovanja korporativne oblike zavarovalne pogodbe je družba, zavarovane pa so tako v družbi zaposlene fizične osebe kot tudi družba sama. A slednja le v primeru, kadar bi morala škodo povrniti v imenu fizične osebe, zaposlene v družbi. Zavarovalno jamstvo vključuje osebno odgovornost zavarovanih oseb pred zahtevki, ki imajo za posledico nastanek stroškov pravnega zastopanja, stroške obrambe, drugih stroškov in zahtevanih odškodnin, za

rovalnici takoj, ko je bilo to možno. Odškodninski zahtevki pa izvirajo iz strokovnih napak, ki so bile storjene v času trajanja zavarovanja. Gre za t. i. načelo odškodninskega zahtevka (angl. claims made principle).

Kritje tudi po zaključku mandata Jamstvo zavarovalne police se lahko razširi tudi na zahtevke, vložene proti članu organa vodenja ali nadzora, ki mu je v času trajanja zavarovanja prostovoljno prenehal mandat, če ta izhaja iz strokovne napake, ki se je zgodila med trajanjem zavarovalne pogodbe. Na tak način se zagotovi kontinuiteta v kritju tudi za vse, ki niso več v položaju odločati o obnovi zavarovalne police, saj bi lahko ob morebitni 'neobnovi' police ostali brez kritja. Kot prostovoljno prenehanje mandata se ne šteje neprostovoljna odstavitev oz. prenehanje mandata zaradi spremembe kontrolnega deleža, to so denimo prevzemi, združitve ipd., ali zaradi insolventnosti družbe.


ni kot tisti, ki imajo od tega korist in zato plačajo boniteto.

10000000

1000000

100000

10000

VIR: SLOVENSKO ZAVAROVALNO ZDRUŽENJE

1000

Število zavarovanj

100

Zakon o dohodnini (Uradni list RS, št. 13/2011-UPB7, s spremembami in dopolnitvami) določa, da se za boniteto štejejo tudi zavarovalne premije in podobna plačila. Po mnenju Finančne uprave Republike Slovenije naj bi plačilo zavarovalne premije na podlagi zavarovanj odgovornosti članov uprav in nadzornih svetov, ki bremeni družbo, predstavljalo boniteto članov uprav in nadzornih svetov, ne glede na to, da so pri škodi udeleženi v višini odbitne franšize.

Število škod 10

Obračunana zavarovalna premija (v EUR) Obračunana kosmata odškodnina (v EUR)

1 2012

2013

2014

2015

2016

2017

Kakšno je stanje omenjenih zavarovanj na slovenskem trgu? Graf ne vključuje rezerviranih in še ne izplačanih odškodnin, ki naj bi bile po nekaterih podatkih v primerjavi z izplačanimi odškodninami izredno visoke.

Dajatev zavarovalnice je torej finančna škoda oz. t. i. čista premoženjska škoda, ki ni posledica poškodovanja oseb, ki zajema smrt, telesne poškodbe ali obolenja oseb, in/ali poškodovanja stvari (kot so: poškodba, okvara, uničenje ali izginitev stvari). Opredelimo jo kot razliko med dejanskim premoženjem tretjih oseb ali sklenitelja zavarovanja in premoženjem, ki bi ga tretje osebe ali sklenitelj zavarovanja imeli, če do strokovne napake zavarovanih oseb ne bi prišlo. Sestavni del dajatev zavarovalnice so v okviru dogovorjene zavarovalne vsote tudi potrebni in razumni stroški pravnega zastopstva, stroški obrambe in drugi stroški, ki so dogovorjeni vnaprej.

nemško ureditev in pomeni novost na slovenskem zavarovalnem trgu. Kljub primerljivosti je zapis obsega odbitne franšize v naši zakonodaji bistveno širši. Pri nas denimo odbitna franšiza velja tudi za člane nadzornih organov, medtem ko v Nemčiji velja le za člane organov vodenja. Prav tako pri nas velja

Individualna oblika zavarovanja sledi korporativni Uvedba obvezne odbitne franšize je podkrepila bolj intenziven razvoj druge oblike zavarovanja odgovornosti članov organov vodenja in nadzora: individualne. Na slovenskem zavarovalnem trgu poznamo različne oblike tovrstnih individualnih zavarovanj, najbolj pogosta pa je kolektivna oblika zavarovanja fizičnih oseb. Sklenitelji zavarovanja so člani organov vodenja in nadzora, zavarovane osebe pa so vse tiste, ki so zavarovane tudi v korporativni polici. Vsebinsko individualna zavarovalna pogodba načeloma popolnoma sledi korporativni zavarovalni pogodbi z namenom, da je zagotovljeno jamstvo brez vrzeli. Kri-

Po FURS naj bi plačilo zavarovalne premije na podlagi zavarovanj odgovornosti članov uprav in nadzornih svetov, ki družbo bremeni, predstavljalo boniteto članov uprav in nadzornih svetov. določba tudi za družbe z omejeno odgovornostjo in ne le za delniške družbe, kot to zahteva nemški zakon.

Novost: obvezna odbitna franšiza

Je zavarovanje odgovornosti boniteta?

Avgusta 2015 je začela veljati sprememba Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1I), ki uveljavlja obvezno odbitno franšizo pri sklepanju korporativnih zavarovanj odgovornosti članov organov vodenja in nadzora. Uvedba obvezne franšize pri neobveznem zavarovanju odgovornosti se navezuje na primerljivo

Določeno nepoznavanje in nerazumevanje omenjenega zavarovanja se kaže tudi v davčni obravnavi. Zavarovanja, sploh tista, ki so sklenjena za višje zavarovalne vsote in presegajo premoženje zavarovanih oseb, ščitijo interes družbe in posameznikov. Pri davčni obravnavi pa so zavarovanci prepozna-

tje po individualni pogodbi je namreč podano le v primeru, da ne pride do izplačila iz korporativne zavarovalne pogodbe. Bistvena razlika v primerjavi s korporativno zavarovalno polico pa je predvsem v tem, da premijo poravnajo zavarovane osebe same. T

Saša Hojker je strokovna vodja za prevzem rizikov korporacijskih zavarovancev v Zavarovalnici Triglav.

REVIJA

51


VAŠA SPOROČILA

Podjetja naj se pripravijo na uvedbo MSRP 16 Novi mednarodni standard računovodskega poročanja MSRP 16 bo znatno spremenil sliko uspeha podjetja, zato podjetjem svetujemo, da se nanj pripravijo že danes.

Z novim letom bo v veljavo stopil novi standard računovodskega poročanja MSRP 16, ki podrobneje ureja področje lizing pogodb. Slednji bo močno povečal finančne obveznosti ter s tem zadolženost poslovnih subjektov. Največje spremembe oz. največ dela z novim standardom lahko pričakujejo podjetja, ki imajo dolgoročne

52

CRMT, strokovnjak za regulatorno poročanje.

Kompleksnost izračuna narašča s številom lizing pogodb Novi standard namreč zahteva, da podjetja v kratkem času zberejo vse pogodbe operativnega lizinga, ki jih večinoma hranijo v papirni obliki in najverjetneje tudi decentralizira-

Novi standard zahteva, da podjetja v kratkem času zberejo vse pogodbe operativnega lizinga, ki jih večinoma hranijo v papirni obliki in najverjetneje tudi decentralizirano na različnih lokacijah. najeme osnovnih sredstev, kot so na primer avtomobili, poslovni prostori, proizvodna oprema in vse, kar spada v razred osnovnih sredstev. Novosti, ki jih je sicer že leta 2016 sprejela organizacija International Accoutinh Standards Board (IASB), prinašajo zamudne postopke, zato bi se morala podjetja zbiranja vseh podatkov iz lizing pogodb lotiti čim prej. »Konec leta bi morali biti izračuni oz. vsaj njihove simulacije že pripravljeni, če naj ima poslovodstvo jasno sliko, kako bodo spremenjeni računovodski izkazi vplivali na finančno sliko podjetja,« opozarja Daniel Potočnik, direktor podjetja

Oglasno sporočilo CRMT

no na različnih lokacijah. Težave bi znalo povzročati tudi pridobivanje podatkov o vrednosti sredstev in obrestnih merah, saj jih lizing hiše zaradi poslovne skrivnosti najverjetneje ne bodo posredovale. Ob tem morajo biti podjetja pozorna še na vsa možna pogodbena določila in njihove spremembe, kot so možnost podaljšanja, predčasna prekinitev, ali nakup po izteku pogodbe. Kompleksnost izračuna novih računovodskih kategorij zato narašča s številom lizing pogodb, ki jih ima podjetje, pojasnjuje Potočnik.

Globalno orodje za regulatorno poročanje V podjetju CRMT v pomoč podjetjem ponujajo inte-

IZOGNITE SE IZZIVOM, KI JIH PRINAŠA MSRP 16 Z ORODJEM CCH TAGETIK Pokličite nas na 05 99 437 00 ali nam pišite na info@crmt.com in pomagali vam bomo, da bo vaš prehod na MSRP 16 brezskrben! MOČ INFORMACIJ

gracijo informacijske rešitve CCH Tagetik. Orodje je specializirano za regulatorno poročanje in se uporablja na globalnem nivoju, podjetjem pa bo olajšalo delo prav pri popisu in zbiranju vseh pogodb ter beleženju revizijskih sledi. Računovodje bodo prav tako lahko izdelali več scenarijev in

naredili hiter izračun računovodskih kategorij ter pripravili knjižbe za v glavno knjigo, z digitalno rešitvijo pa bodo lahko tudi kasneje lažje sledili vsem pogodbenim določilom, je poudaril Daniel Potočnik. T


MQ ZGODBA

V osmih letih pripeljal 14 milijonov evrov Jernej Pavlin je pri rosnih 28 letih prevzel vodenje podjetja Oro Met iz Skupine SIJ. Takrat se je njegov delovnik še začenjal z zavijanjem palet in vožnjo viličarja, prvo leto pod njegovim vodstvom (2009) pa so zabeležili 2,5 milijona evrov prihodkov. Lani so zaključili s 16,5 milijona evrov prihodkov.

Matjaž Kljajić

FOTO: ARHIV ORO MET

»Majhen otrok, majhne skrbi, velik otrok, velike skrbi. Marsikaj se je spremenilo. Tudi jaz sem postal starejši,« v svojem značilnem slogu, ki ga odlikujeta odrezavost in humor, odgovori Jernej Pavlin, ko ga uvodoma povprašam, če se prihodnje leto ob jubileju vodenja podjetja Oro Met obeta praznovanje. Prvega aprila 2019 bo namreč deset let, odkar je pri 28 letih stopil na čelo podjetja. V tem času si je dvakrat prislužil nominacijo za priznanje Mladi manager, pod njegovim vodstvom so bili štirikrat nominirani za gazelo, leta 2015 pa tudi postali Bronasta gazela Slovenije. Zgovoren podatek je tudi dvig prihodkov za kar 660 % v tem časovnem okviru: leta 2009 so poknjižili 2,5 milijona evrov prihodkov, lansko leto

pa zaključili s kar 16,5 milijona evrov. Če je pred desetletjem včasih še vozil viličarja in zjutraj zavijal palete, so danes v kolektivu z 81 zaposlenimi vloge razdeljene, delo pa organizirano: »Ljudje hodijo raje delati v red kot v nered. Včasih smo res delali bolj intuitivno. Danes pa vse bolj premišljeno in preračunano, saj vzameš v obzir različne dejavnike tveganja. Prej nismo toliko razmišljali, smo samo 'harali'.«

Vsem v branži se mudi Zadnja leta so bila za podjetje iz Neverk pri Pivki zelo uspešna. Ob obstoječi proizvodni hali prav sedaj rastejo novi, 1.000 m² veliki prostori. Na pretežno evropskem trgu, kamor izvažajo 70 % svojih produktov, že nekaj let zapored

beležijo povprečno 20-odstotno letno rast. Pred dvema letoma je podjetje prevzela Skupina SIJ – Slovenska industrija jekla kot strateško in dolgoročno naložbo, s katero uresničuje strategijo nadaljnje vertikalne širitve vzdolž verige vrednosti proti končnemu kupcu ter v svoj portfelj dodaja izdelke z višjo dodano vrednostjo. Tudi lansko leto so v Oro Metu sklenili z več kot milijonskim dobičkom: »Še naprej bomo delali to, kar znamo. Trga je še veliko, bomo pa morali delati na konkurenčnosti in specializaciji v bolj zahtevne obdelave. Težava je, da se vsem kupcem v orodjarstvu mudi, kar je sicer naša slabost ali tudi prednost. Ne moremo izvažati nekam daleč, ker je zaradi teže produktov letalski prevoz predrag. Z

REVIJA

53


ladjo pa traja predolgo. To nas tudi malo rešuje pred Kitajsko. Se samo bojim, da ne bodo naredili železnice,« v polresnem tonu povzame Pavlin. Oro Met je v celoti proizvodno podjetje, kjer po naročilu kupcev izdelujejo orodne plošče, ohišja za orodja, CNC obdelane orodne plošče in druge elemente za potrebe orodjarske industrije. Glavni kupci prihajajo iz Nemčije, tudi sicer pa gredo produkti, ki jih prodajo doma, večinoma na nemški trg, saj je ta najbolj stabilen in likviden. Nedavno so uspeli prodreti tudi na italijanski trg, kjer prej niso bili uspešni, saj so cene nizke, plačilna disciplina pa ne najbolj vzorna. Med zanimivejšimi evropskimi državami Pavlin navaja tudi Anglijo. »Ves čas se trudimo,« poudarja sogovornik.

Produktivnost je merilo vrednotenja

54

Razvojnega oddelka nimajo, vse delajo po načrtih kupcev: »Razvijamo predvsem proizvodnjo in inoviramo izpeljavo notranjih procesov. Mi smo tisti, ki se moramo čim hitreje obrniti.« Del njihove proizvodnje je dvoizmenski, del pa troizmenski. Slednjo so poskušali uvesti tudi na prvem, zahtevnejšem delu, ampak nočna izmena ni dosegala kriterijev produktivnosti, zato so jo opustili. Večina je pri Oro Metu redno zaposlena, nekaj jih je po lastni izbiri izbralo prekarno zaposlitev. To obliko bi Pavlin sicer vpeljal za vse: »Vsak živi od svojega dela. Naredili smo pošten izračun za urno postavko, v katerem smo upoštevali tudi vrednosti za dopust in bolniško odsotnost. Če nekdo želi delati, bo tako zaslužil veliko več, kot če je zaposlen.« Tudi fluktuacije do lanskega leta skoraj niso poznali, odtlej pa se je v okolišu odprlo nekaj novih podjetij, ki so uspela privabiti tudi nekaj njihovih kadrov.

Vodenje po družinskih načelih V podjetju zaposlujejo zelo mlad kolektiv, ki v povprečju šteje 32 let. Sedem je zaposlenih v administraciji, štirje kot vodje proizvodnje, ostalo so proizvodni delavci in skladiščniki. Po izobrazbi so sicer zelo raznoliki. Med njimi so višji inženirji, pa tudi kuharji in natakarji. Nekaj zaposlenih se tako ob delu še izobražuje, kljub

REVIJA

temu, da Pavlin ni pristaš zagovarjanja šole za vsako ceno: »To je odraz nečesa, ni pa merilo za to, kako bister si.« Pavlin svoje managerske veščine in znanje krepi z izobraževanjem, največ s prakso: »Veliko je v človeškem faktorju. Najboljše rezultate boš naredil z zadovoljnimi ljudmi. Če jih boš dotolkel, ne bo učinkov. Sploh sedaj, ko je borba za kadre, je moja glavna skrb, da skrbim, da se ljudje dobro počutijo. Lahko pride nekdo nov, ki jih je vsaj na začetku sposoben bolje plačati, ampak če bo nekdo odšel tja za sto evrov več, potem očitno tu ni bil pro-

imeli več stroška plač. Ampak ti ljudje bodo potem brez plače in ne bodo mogli kupiti novega avtomobila. Mi pa delamo plošče za orodja, ki izdelujejo avtomobilske kose,« se o smislu tega sprašuje Pavlin. Dodaja, da bo izziv tudi, če bo v enačbi predviden univerzalni temeljni dohodek za ljudi: »Kdo bo zagotovil ta sredstva? Gospodarstveniki ne, ker so ravno vložili desetine milijonov evrov v robotizacijo tovarne, zato da ne bodo dajali še tisoče evrov mesečno. Država teh sredstev tudi ne more zagotoviti. Ne razumem tega cikla. Se ga ne bojim, ampak ne vidim smisla,« dodaja. Prepričan je, da se vzporedno z roboti-

Dobre čase so si v družbi Oro Met ustvarili s pametnim investiranjem in zadolževanjem po merilu kapital in dolg ena proti ena. blem v denarju.« Pri vodenju si pomaga z načelom, da mora biti vedno vse kot v družini: »Nekdo prevzame vlogo tistega, ki 'kriči', drugi pa tistega, ki umirja. Določene zahteve imamo, ki jim je potrebno slediti. En sam ne more nič. Mora biti ekipa, ki trdo dela in se bori. Vsi zaposleni morajo odigrati svoje.«

Investicije ne presegajo vrednosti kapitala V prostoru je zaznati vse več govora, da se na trgu že čutijo prvi tresljaji, ki naznanjajo previdnost pri poslovanju, kar potrjuje tudi Pavlin: »Zadnji dve leti se nam skoraj ni bilo potrebno boriti. V zadnjih mesecih pa je naš trg avtomobilske industrije potihnil.« Prevelikih skrbi s tem pa nima, saj hitro rastejo in niso veliko zadolženi: »Dobre čase smo si ustvarili s pametnim investiranjem in zadolževanjem po merilu kapital in dolg ena proti ena. Delamo po zdravi pameti, malo smo konservativni. Tudi sam sem 'ziheraš'. Lahko bi delali še več, ampak kje je pa konec? Plan mora biti dosegljiv. Dobro je, če je presežen, pa da je večji kot leto poprej.«

Cikel robotizacije je nedodelan V pogovoru o prihodnosti pravi, da razmišlja o robotizaciji, a pred izpeljavo takšnega težkega procesa vidi še veliko izzivov. »Investirali bomo desetine milijonov evrov, da bodo namesto ljudi delali roboti. Na dolgi rok je to super, saj ne bomo

zacijo odpira prostor za nova delovna mesta, ampak ostaja skeptičen, če bodo to delovna mesta za vse: »Delalo se bo nekaj novega. Robote je potrebno krmiliti in programirati. Ampak ljudje smo različni. Ne bodo vsi hi-tech programerji.«

Zelena država avtomobilske industrije Sreča spremlja hrabre, pravi, vizija za naslednjih deset let pa se bo povsem prilagajala situaciji na trgu, kjer se odvijajo hitre spremembe. Ob tem bo pomembno vlogo igrala tudi država, do katere je v nekaterih pogledih kritičen. Predvsem do nedavne odločitve, ko se je Slovenija na področju zmanjšanja CO₂ izpustov zavzela za izrazito znižanje, brez temeljitega premisleka, kakšne so lahko posledice za industrijo: »Pravimo, da smo zelena država, pol slovenske industrije pa je avtomobilske, od katere živi veliko podjetij. Vsi se zavedamo, da je potrebno nekaj narediti za zmanjšanje izpustov, kakor je tudi prav. Ampak preden se opredeliš, moraš pogledati, kaj to pomeni. Samo v Sloveniji je verjetno 50.000 ljudi odvisnih od avtomobilske industrije, na svetovni ravni pa bi njena zaustavitev pomenila socialno katastrofo.« T

Matjaž Kljajić je novinar v družbi Mediade.


www.sij.si

MED PE TIMI NA JVEČ JIMI SLOVENSKIMI IZ VOZNIKI

acroni • metal ravne • ravne systems elektrode jesenice • suz • ravne steel center oro met • mwt • sidertoce • niro wenden griffon & romano • kopo international odpad pivka • dankor • metal eko sistem top metal • zip center


M FILOZOFIJA

Mi, človeštvo, bedaki in še Sokratovo sporočilo Danes zavržno, hujskaško, nekulturno, sovražno, vse, kar jim pade na pamet, govorijo tudi tisti, ki tega nekoč ne bi. Politiki, nosilci funkcij, ljudje, ki vstopajo v javni prostor kot strokovnjaki. Nekoč bi jih sankcionirali ...

Matija Stepišnik

56

Sokrat, znameniti antični filozof, ki je živel v 5. st. pr. n. št., je bil pred atenskim sodiščem obsojen na smrt. Obtožili so ga brezbožnosti, zavajanja in pohujšanja mladine. Dr. Mladen Dolar, slovenski filozof mednarodnega slovesa, Sokratov proces, ki se je končal s filozofovo smrtjo, postavlja kot zgodovinski začetek prevlade govoric proti vednosti. Da se bori s sencami in se pod plazom govoric sploh ne more več braniti, je Sokrat tedaj podčrtal hromečo gmoto, pod katero da je podleglo tudi sodišče. Zato na tej točki v nekoliko poenostavljeni obliki spomnimo na t. i. Sokratov trojni test: Znanec je nekoč ves razburjen srečal Sokrata in mu dejal: "Moram ti povedati, kako tvoj prijatelj …" Sokrat ga je hitro ustavil: "Ali si to, kar mi hočeš povedati, presejal skozi tri sita?" Znanec je odkimal. Sokrat: "Najprej test resnice. Ali si preveril, ali je to, kar mi hočeš povedati, resnično?" Znanec: "Ne, slišal sem, da to pripovedujejo ..." Sokrat: "Tako. Zagotovo pa si to preveril z drugim sitom. Ali je to, kar mi želiš povedati, če že ni resnično, vsaj dobro?" Znanec: "Ne, ni, prav nasprotno …" Sokrat: "Uporabiva še tretje sito in se vprašajva, ali je res nujno, da mi poveš, kar te tako zelo razburja." Znanec: "Nujno ravno ni ..." Sokrat sklene: "Če to, kar mi želiš povedati, ni niti resnično niti dobro niti nujno, naj bo raje zamolčano in s tem ne obremenjuj niti sebe niti mene."

REVIJA

Živimo v brutalnih in prelomnih časih. Donald Trump v Beli hiši je le najbolj globalno razširjeno sporočilo, da se svet, pravzaprav civilizacija, dramatično spreminja. Trump je najbolj razvpit glasnik neke nove dobe, spreminjanja družbenih in političnih norm v njihovih temeljih. Razmerja med vedenjem in govoricami, med razsvetljenstvom, na ka-

Plitvine, doslej morda najprepričljivejši študiji kulturnih in intelektualnih posledic uporabe interneta in njegovega vpliva na naše možgane, poudarja, da smo postali družba plitke pozornosti, nesposobni poglabljanja. Razkroj etike spremljajo polresnice in teorije zarote. Demokracija ima rano

Odgovornost do javno izrečene besede ni več nedotakljiva zapoved, neka fundamentalna mantra pri vstopanju v javni prostor. terem je utemeljena moderna družba, in novodobnimi kraljestvi fake newsa, med dejstvi in lansiranjem lažnih sporočil, so se porušila. Odgovornost do javno izrečene besede ni več nedotakljiva zapoved, neka fundamentalna mantra pri vstopanju v javni prostor.

Podnebne spremembe? Če pa jih ni! Vulgarnost in primitivizem, popreproščena šank-retorika, ki stavi na hipni efekt, na šokiranje, udarja na čustva, obide razum, premislek, so se skrili za zastavo svobode govora in začeli izničevati racionalnost in sposobnost argumentiranja. Lažje je, manj časa in intelektualnega napora vzame. Poenostavljamo, banaliziramo, tudi ko gre za najhujše označbe. Fašist in komunist sta pri nas v zadnjem obdobju besedi, po katerih mnogi segajo brezprizivno, brez distance, brez refleksije o historični in politični vrednosti teh kategorij. Sta instrumentarij za diskvalifikacijo. Mentalna regresija je povezana s civilizacijskim intelektualnim nazadovanjem, deloma tudi s tehnološkimi revolucijami. Nicholas Carr v knjigi

na želodcu. Na začetku je morda niti ne opazimo, ko je krvavitev že akutna, je smrtno nevarna. Blizu tej fazi smo. Vse je dovoljeno. Primitivci in hujskači zahtevajo, da smo do njih tolerantni. Ker je toleranca del demokracije. Če so to vaša dejstva, vam mi povemo, da obstajajo tudi naša. Alternativna. Dejstev ni. Vse je mnenje. Vse so mnenja. Legitimna? Legalna? Ker ameriški predsednik, domnevno najvplivnejši človek na planetu, pač lahko reče, da podnebne spremembe ne obstajajo. Četudi poročilo medvladnega foruma o podnebnih spremembah sloni na 6000 znanstvenih študijah o podnebju in med drugim pravi, da so potrebne drastične spremembe v odnosu politike do podnebnih sprememb. Komunikacijska orodja, družbena omrežja, ki so v svojem bistvu zelo demokratična in bi morala biti predvsem emancipatorna, se po letih razcveta, ko so prinašala dodano vrednost, prevečkrat sprevržejo v svoje nasprotje: v nefiltriran, nebrzdan pljuvalnik, na katerem za masko anonimnosti skriti posamezniki izbljuvajo vse tisto, kar si na odpr-


ti sceni ne bi upali izreči. Tam bi morda premislili, ali je, kar govorijo, resnično, nujno in dobro. Ne pogovarjamo se in debatiramo. Ampak se žalimo, izključujemo, diskvalificiramo, poenostavljamo do onemoglosti, banaliziramo. Pa gre kdaj le za vprašanja osnovne olike. Ali kot je v Večeru nedavno zapisal glasbenik in filozof Boštjan Narat: V teh časih je moderno biti bedak. Bedak = junak? Nekoč si bil pač bedak, ki je stal na robu, ob pragnerju posmeha. Danes dobiš prime time in žaromete v glavo. Aplavz.

To ni slovenski fenomen, je globalni. Gre za odpoved neki temeljni družbeni pogodbi, ki je bila podstat razvoja človeštva ne glede na ideološko različne poglede na svet. Danes padajo mukoma pridobljene in mednarodno izpogajane pravice, vrstijo se odpovedi mednarodnih zavez in pogodb. Včasih se sicer vprašam, ali je bilo nekoč res manj prostaškega, manj nebrzdanega, neomikanega in celo sovražnega govorjenja. Ali pa je danes zavoljo lažjega dostopa do javnosti pač vse takoj slišano, vidno, zaradi Tvitterja, Facebooka in drugih omrežij takoj pade v eter. A dejstvo je, da danes zavržno, hujskaško, neomikano, nekulturno, sovražno, vse, kar jim pade na pamet, govorijo tudi tisti, ki tega nekoč ne bi. Politiki, nosilci funkcij, mnogi uredniki in novinarji, ljudje, ki vstopajo v javni prostor kot strokovnjaki. Nekoč bi bili za takšne ekscese s strani družbe ali volivcev sankcionirani. Danes nek golobradi politik nekdanjemu predsedniku brez (samo)cenzure, osebnega testa (ne)dostojnosti, reče "stari prdec". Njegovi mu aplavdirajo, bravo. Ljudem, ki imajo pomisleke, dvome, tudi strahove pred množičnimi migracijami, ki so izražali kritike migracijske politike EU, so s preveliko lahkotnostjo rekli fašisti. In dobili aplavze. V medije smo spustili ljudi, ki jih nekoč ne bi, ker bi ocenili, da nimajo kaj povedati, da so v neki temi nekompetentni, so skrajni, eksotični, zanikajo znanstvena dognanja. V medijskem svetu, podvrženem formatu reality showov,

FOTO: SHUTTERSTOCK

Vse pade v eter, vse dobi mikrofon

Donald Trump v Beli hiši je le najbolj globalno razširjeno sporočilo, da se svet, pravzaprav civilizacija, dramatično spreminja. Trump je najbolj razvpit glasnik neke nove dobe, spreminjanja družbenih in političnih norm v njihovih temeljih.

pa so naši sogovorniki, ker prinašajo klike, dvigujejo gledanost, prodajajo časopise. Znanost, vedenje smo žrtvovali za domnevno popularnost, za prepir, konflikt, soočenje zaradi soočenja,

čas, ko bo treba nekatere ideje, koncepte, civilizacijske pridobitve enostavno braniti. Stopiti korak nazaj. Evropa, ki je nastala na razsvetljenskem izročilu, bi morala nedvoumno vztrajati pri tem.

Demokracija ima rano na želodcu. Na začetku je morda niti ne opazimo, ko je krvavitev že akutna, je smrtno nevarna. kontroverznost. Zaton kritične javnosti in kriza resnega, poglobljenega, preiskovalnega in analitičnega novinarstva sta zlovešča spremljevalca teh procesov družbene regresije.

Oprostite, dovolite, da vam rečem ... Rešitve iz trenutnega prostega pada, kjer počasi, a vztrajno pridobivajo jezdeci novega populizma, instant politike, politike forme, ki že počasi razlaga, da je pomanjkljivosti demokracije treba nadomestiti z avtoritarnejšimi voditelji, redukcijo svobode, so težke. Človeštvo je bilo zadnja stoletja navajeno konstantnega napredka; ekonomskega, tehnološkega, političnega ... Morda je

Razmerje med vedenjem, med resnico in govoricami, če se vrnemo k osnovni sokratovski dilemi, bi moralo ostati kot univerzalni horizont, na katerem se odvija razprava. Vsak lahko začne pri sebi. Da ne spušča lastnih standardov. Tiste, ki govorijo sovražno, zrelo za kazensko sankcijo, je treba prijaviti. Tistim, ki so v javni komunikaciji pod nivojem, prijazno, a odločno reči: Oprostite, to je pod nivojem, dovolite, da vam rečem, da ste ... B... Khm. Pojdite brat Sokrata. Sicer bodo tisti, ki svet vlečejo na napačno stran, tja, kjer smo že bili, pa smo se očitno premalo naučili, zmagali. T Matija Stepišnik je odgovorni urednik Večera.

REVIJA

57


PUKLAVEC FAMILY WINES Vinska zgodba družine Puklavec se je pričela leta 1934, ko je Martin Puklavec zastavil vizijo: skupaj ustvarjati najboljša vina. Njegova filozofija je še vedno močno prisotna v našem delu in se odraža v temeljnih vrednotah Puklavec Family Wines: to so strast, trdo delo in predanost najvišji kakovosti. Danes očetovo vizijo izpolnjuje Vladimir Puklavec, skupaj s svojima hčerkama, Tatjano in Kristino ter v tesnem sodelovanju z okoliškimi vinogradniki. Naša vina se rojevajo v osrčju slikovitih Ljutomersko-Ormoških goric, v vinorodni regiji Podravje. Tu so za vinogradništvo zagotovljeni popolni mikroklimatski pogoji. Rezultat so elegantna vina, ustvarjena z brezkompromisno predanostjo do detajlov. So čudovito harmonična in ekspresivna kot sama pokrajina, ki daje dom našim vinogradom. Vinska klet Puklavec Family Wines je večkratni nosilec laskavega naziva »Vinar leta« in ponosni prejemnik platinaste medalje Decanter »best slovenian white« za vino Šipon Seven Numbers 2015.

The Puklavec family’s love for wine can be tracked back to 1934 in Slovenia. Martin Puklavec had a vision: to make the finest wines together. This philosophy continues to resonate through the family’s wine making today. Puklavec Family Wines are driven by the core values of passion, hard work and dedication to quality. Vladimir Puklavec and his two daughters, Tatjana and Kristina all work together, alongside the other winegrowers, with the determination to continue the pursuit of their (grand)father’s vision. Puklavec Family Wines are produced in the heart of Ljutomer-Ormož, a wine area in the Podravje region, in the North-Eastern part of Slovenia. This area provides the perfect microclimate conditions for grape growing. The result are elegant wines, crafted with an uncompromising and passionate attention to detail, beautifully balanced and as expressive as the landscape of our vineyards. Puklavec Family Wines won the respected “Winemaker of the year” title several times and are also a proud owner of the platinum Decanter medal “best Slovenian white” for Furmint Seven Numbers 2015. Puklavec Family Wines d.o.o. Kolodvorska 11 2270 Slovenija

www.puklavecfamilywines.com info@puklavecfamily.com

JeruzalemOrmozKlet jeruzalem_ormoz

Minister za zdravje opozarja: Prekomerno uživanje alkohola lahko škoduje zdravju!


OSEBNO

FOTO: OSEBNI ARHIV

Pri uresničevanju ciljev se učimo od otrok Barbara Domicelj,

generalna direktorica Microsoft Slovenija V poklicnem in zasebnem življenju smo se zagotovo že vsi večkrat vprašali, kaj je skrivnost uspešnih ljudi. Večina ljudi bi najbrž izpostavila trdo delo in vztrajnost. A raziskave kažejo, da sta ti dve odliki le simptoma globlje skrivnosti, ki jo presenetljivo obvladajo zlasti otroci. Ta je med drugim odgovorna, da malčki v reševanju zanimivega arhitekturnega izziva zelo pogosto premagajo skupine arhitektov ali diplomantov poslovnih šol. Gre za Marshmallow izziv, kjer morajo skupine v 18 minutah zgraditi prostostoječo strukturo iz 20 kosov špagetov, malo manj kot enega metra lepilnega traku in sladkorne penice. Zakaj se otroci pogosto odrežejo bolje? Ker več časa namenijo eksperimentiranju ter se ne bojijo napak in spodletelih poskusov, medtem ko odrasli posvetijo več časa predvsem naporu, da nalogo zastavijo pravilno in brez napak. Če odrasli sprejmejo nenehno učenje in rast, ki dopušča tudi možnost neuspeha, je rezultat drugačen. Raziskovalci iz različnih znanstvenih disciplin so skozi leta ugotovili, da tovrstne posameznike odlikuje t. i. miselnost rasti (ang. growth mindset) za razliko od tistih s t. i. fiksno miselnostjo (ang. fixed mindset). Ljudje s fiksno miselnostjo se posvečajo predvsem temu, da v vsaki situaciji dokažejo svoje znanje in sposobnosti; da so 'najpametnejša oseba v sobi'. Ko se soočijo s spremembo, pričakujejo, da se bodo odrezali odlično ne glede na to,

kako kompleksna in nepoznana je. Vselej točno vedo, kaj počnejo – tako vsaj mislijo ali želijo prikazati drugim. Fiksna miselnost neuspeha ne dovoli. Cena takšnega delovanja je visoka, saj vodi do stresnih situacij, nizke samopodobe, izčrpanosti in obupanosti, kar negativno vpliva na duševno in fizično zdravje.

Povedano velja tudi za podjetja. Zgodovina je polna podjetij, ki so postala ujetniki samozadovoljnosti. Veliko jih je propadlo, čeprav so bila na svojem vrhuncu videti nepremagljiva. Preprosto so dosegla raven, ki je niso znala več preseči, medtem pa so se pojavili bolj zagnani in neustrašni tekmeci, ki so si drznili tvegati in

Če se bolj posvečamo izboljševanju namesto dokazovanju, postane življenje lažje in uspešnejše tudi na daljši rok. Na drugi strani se posamezniki z miselnostjo rasti namesto dokazovanju posvečajo razvoju svojih sposobnosti. Na luknje v svojem znanju in napake bolj pogosto gledajo kot na priložnost za učenje. Bolj odprti so za eksperimentiranje in nove pristope k reševanju problemov. Pogosteje vprašajo druge za nasvet, saj jih je manj strah, da bodo zato videti nesposobni ali neizkušeni. Manj so zaskrbljeni zaradi svojih trenutnih pomanjkljivosti, saj na razvoj gledajo bolj dolgoročno – kot na serijo nenehnih postopnih izboljšav. Miselnost rasti skozi čas vodi k večji vztrajnosti in odločnosti ter večji trdoživosti pri soočanju s spremembami. Znižuje tudi stres, depresivnost in tesnobnost ter tako odločilno prispeva k večjemu zadovoljstvu z delom. Povedano drugače: če se bolj posvečamo izboljševanju namesto dokazovanju, učenju namesto vsevednosti, razvoju namesto razkazovanju, postane življenje lažje in uspešnejše tudi na daljši rok.

osvojiti nova znanja. Organizacije, ki so uspešne zlasti na daljše obdobje, so tiste, ki so prepoznale, da svet ni statičen, da se nenehno spreminja in da je treba biti za uspeh prilagodljiv, pogumen in vselej pripravljen na spremembe. Ali kot je nekoč zapisal Peter Drucker: »Kadarkoli vidite uspešno podjetje, je nekdo nekoč sprejel pogumno odločitev.« Ravno pogum mnogokrat pogrešam, ko opazujem procese sodelovanja in odločanja v Sloveniji. Dejstvo je, da imamo precejšnje probleme z zadovoljstvom zaposlenih, z obvladovanjem stresa in izgorevanjem na delovnem mestu. Prepričana sem, da je to mogoče pripisati tudi prevladi fiksne miselnosti, kjer se ljudje neradi izpostavijo in težko sprejmejo odločitev, ki ni povsem preizkušena in brez tveganja. V svetu hitrih sprememb in globalne konkurence bomo tako težko uspešni, zato je nov način razmišljanja, ki bo bolj optimističen in drzen, nujen. T

REVIJA

59


FOTOREPORTAŽA

Sodelovanje je gorivo uspeha. Nina Oštrbenk Foto: Katja Kodba Kje se je zadnji septembrski konec tedna nahajalo 388 managerk in managerjev, predstavnikov diplomacije in vlade? Na Managerskem kongresu 2018, ki tradicionalno poteka v portoroškem GH Bernardin. Letošnji osrednji dogodek pod okriljem Združenja Manager pa ni bil rekorden le po udeležbi, zaznamovali so ga sodelovanje, povezovanje in enkratno

vzdušje. Osrednjo temo dogodka, ki je bila sodelovanje, smo prepletali z ostalimi aktualnimi temami v svetu managementa – s konkurenčnostjo, kadri, digitalno preobrazbo – ter jih povezovali z dobrimi domačimi in tujimi dobrimi praksami. Poleg vrste navdihujočih govornic ter govornikov se je kongresa udeležila tudi okrepljena ekipa predstavnikov no-

voizvoljene vlade: premier Marjan Šarec in minister Zdravko Počivalšek. V Združenju Manager že aktivno snujemo prihodnji kongres in vas vabimo, da si naredite zaznamek v vašem koledarju: 26. in 27. septembra 2019 bo Portorož namreč ponovno vrvel od managerske energije. T

60

eljem it v ro k o p e s o m je Z ahvalju resa 2018: g n o k a g e k s r e g a Man

REVIJA


or. te in dušo podjetja da direkt »Nekateri pravijo, da vredno nem val zah v je o,« atn obr i eka tud Jaz pravim, da proces pot daril rade Manager leta 2018 pou nag mu vze pre ob oru gov rati. apa ni Hiš H jetja BS Boštjan Gorjup, direktor pod

Sonja Šmuc (GZS), va osebna zavarovalnica), (Pr ek erš Zav fca Šku tjan Boš šola Bled). a Purg (IEDC – Poslovna Saša Mrak (ZM) in Danic

61

a nkami je bila odlično sprejet Med udeleženci ter udeleže , stjo dno vre lovno mreženje z dodano novost Unconference – pos je. ušn izk in kse pra li dobre na katerem ste si izmenjeva

ja tema sodelovanja, Izjemni govorniki, osredn li letošnji kongres. ova nam e so zaz predvsem pa odlično vzdušj

katerega namen jela priznanje Vključi.Vse, Droga Kolinska je letos pre ikosti. nol raz in nja eva tegijo vključ je izpostaviti podjetja s stra

ksander orica ZM, in predsednik Ale Saša Mrak, izvršna direkt ca. Šar na dnika Vlade RS Marja Zalaznik sta sprejela predse tvom: ars pod gos in dialog med vlado Ta je v nagovoru poudaril .« ehu usp o dba i, bo to zgo »Če bomo delali z roko v rok

REVIJA


manjkuje,« eha in tega v Sloveniji pri »Sodelovanje je ključ do usp l Evans, Pau na kongresu, dr. je ocenil osrednji govorec ntov. tale ti nos enč nega indeksa konkur ustanovni direktor Global

avko Počivalšek, ki smo mu Gospodarski minister Zdr i tokrat podelili leta 2010, je bil tud nagrado za Managerja leta aznik. Zal r nde ksa predsednik ZM Ale v naši družbi. Sprejel ga je

62

ZM, ili najaktivnejšim članom Na kongresu smo se zahval gar, Bre i Struna poznavnost združenja: An išku Lan ki širijo pozitiven glas in pre ažu logar, Nataliji Zupan in Tom o. živ v Bojani Korošec, Barbari Pod žiti dru pri el nam letos žal ni usp ter Mateju Potokarju, ki se

iatic uprave zavarovalnice Adr Gabrijel Škof, predsednik prvi enca, ki ni bil nihče drug kot Slovenica, je izžrebal nagraj du. for Ox v Aleksejev z Univerze govorec na kongresu Jure

REVIJA

članov čanje tudi zaradi mreženja Kongres je pomembno sre je), lov ros Me trič rko Lotrič (Lo in članic. Na fotografiji Ma ). (A1 rk Tu an za) in Dej Tanja Skaza (Plastika Ska

Slovenija) in Medeja Lončar (Siemens Podpredsednika združenja (Droga Kolinska) ulation) in Enzo Smrekar Tomaž Lanišek (Knauf Ins pnih točk. so zagotovo našli veliko sku


novski nagrajenci – Naši dolgoletni člani in sta njo Bobinac (Gorenje) ter Janez Škrabec (Riko), Fra srečanja. so se razveselili ponovnega Stojan Petrič (Kolektor) –

lo na teraso večerni slovesnosti prenes Sodelovalno vzdušje se je po nih udeležencev. ože pol ito polna dobro raz GH Bernardin, ki je bila nab

63

lan, Ekipa Microsofta: Lara Vod on. ngi Ma na ian Barbara Domicelj in Adr

Bank) , Stefan Vavti (UniCredit Anton Papež (Interenergo) . in Sibil Svilan (SID banka)

Sloveniji Sophie Honey Britanska veleposlanica v dnarodno obarvala (tretja z leve) je še bolj me fiji v družbi letošnji kongres. Na fotogra e Žerka (SRC) in Mih ), CC Barbare Uranjek (BS sko veleposlaništvo). Aleksandre Barič (Britan

G) in Lovro Peterlin (A1), Melanie Seier Larsen (BC dih managerjev. erk in predsednik Sekcije mla predsednica Sekcije manag

REVIJA


MILKO LAZAR ⁄ MATJAŽ FARIČ

MOŠKI Z NOŽEM

DRAGO IVANUŠA ⁄ SANJA NEŠKOVIĆ PERŠIN

KOMPOZICIJA

8.– 22. 11. 2018 BALETNI VEČER

Oblikovanje: Ivan Ilić/0.�0 Büro Foto: Lena Špiler

Dirigent: MARKO HRIBERNIK


FOTOREPORTAŽA

Regijski vrh o kvantnem preskoku med najboljše Na letošnjem srečanju Summit100 Business Leaders, že sedmem povrsti, se je v Beogradu med 1. in 2. oktobrom zbralo več kot 150 najpomembnejših poslovnih in političnih voditeljev jugovzhodne Evrope – iz Slovenije, Hrvaške, Srbije, Bosne in Hercegovine, Črne gore, Makedonije, s Kosova in iz Albanije. Dvodnevnega 'regijskega vrha' v Beogradu se je udeležila tudi številčna slovenska delegacija gospodarstvenikov, s predsednikom Aleksandrom Zalaznikom na čelu.

Saša Gnezda; FOTO: arhiv Summit100 Nosilna tema tokratnega vrha, katerega udeleženci si prizadevajo izboljšati inovativnost in gospodarsko konkurenčnost regije, je bila digitalna preobrazba. Kako uporabiti 4. industrijsko revolucijo kot vzmet in narediti 'kvantni' preskok med razvite in globalno konkurenčne regije, je bilo osrednje vprašanje srečanja, udeleženke in udeleženci pa so razpravljali o najrazličnejših temah, med drugim tudi o mobilnosti delovne sile, energetski

trajnosti, krepitvi nacionalnih gospodarstev in konkurenčnem potencialu celotne jugovzhodne Evrope. Kakšni so bili sklepi? »Da regija potrebuje še tesnejše in močnejše sodelovanje. V dveh dneh smo od govornikov veliko slišali o olajševanju trgovine med državami, govorili o begu možganov iz držav v regiji in o tem, kaj lahko storimo, da bi mladim preprečili odhod oz. jih pritegnili nazaj. Druge teme so vključevale

področja digitalne platforme v trgovini, kmetijstvu, infrastrukturi, skupnih projektov za izboljšanje regionalne konkurenčnosti. Sedmi Summit100 je pokazal, da smo še vedno močno naklonjeni poslovnemu sodelovanju v regiji, zato upamo, da bomo leta 2019 predstavili, kar bomo medtem storili,« je dvodnevno dogajanje povzela Jelena Bulatović, izvršna direktorica Srpske asocijacije menadžera (SAM), ki je bil tokratni gostitelj dogodka. T

REVIJA

65


FOTOREPORTAŽA

Slovenija je zibelka odličnosti »Slovenija je zibelka odličnosti,« nas je na 9. MQ konferenci o sodobnem voditeljstvu, ki je bila 8. novembra v ljubljanski Kristalni palači in je letos nosila naslov Managerjevo spričevalo odličnosti, uvodoma razveselil glavni direktor operative pri EFQM Gianluca Mulè. Temelj sodobnega voditeljstva je navdihovati in spodbujati razvoj zaposlenih. Kako pomembno je izbrati in dobro voditi ekipo, je izpostavil tudi Manager leta 2018 Boštjan Gorjup. Na konferenci nas je z metodo design thinkinga navduševala še dr. Anja Svetina Nabergoj z Ekonomske fakultete in Stanford University, ki je med drugim poudarila, da se napak ne smemo sramovati, ampak jih proslavljati, saj nas vodijo do končnega uspeha.

Nina Oštrbenk; Foto: Anže Furlan

66

h udeleženk in udeležence

fotografija vse Tradicionalna skupinska

REVIJA

v – več kot 110 nas je bilo

letos.


dsednik er 2015, Lovro Peterlin, pre Gregor Rebolj, Mladi manag dsednik pre v, ter Aleksander Zalaznik, Sekcije mladih managerje ovoru. pog m ene ošč Združenja Manager, v spr

se je s člani Delovne pri EFQM Gianluca Mulè Glavni direktor operative rjano Krajnc in Ma , jstvo Andrejem Božičem skupine za sodobno voditel a. jstv l o odličnosti voditel Edito Krajnović pogovarja

67

raznoliki posamezniki, vrednost ocene, ki jo podajo ja edn »Sr ? c, vol ta teh iko Kol ožic povedal dr. Sašo Dolen ultatu,« je o modrosti mn ell. dw Gla m lcol je zelo blizu realnemu rez ki Ma ki smo mu rekli kar slovens

Nomago, in Anuška Cerovšek Beltram, valnica Triglav. aro Tjaša Kolenc Filipčič, Zav

ikov, ki bodo znali je sestaviti ekipo posamezn »Najtežja naloga managerja p, Manager leta 2018. « poudarja Boštjan Gorju med seboj dobro sodelovati,

je orica Združenja Manager, Saša Mrak, izvršna direkt em obn sod o ve ultate raziska predstavila najnovejše rez redovala? ka podjetja v enem letu nap ens slov so ko Ka u. voditeljstv

REVIJA


NA KRATKO

Skoraj 400 udeležencev osrednjega managerskega srečanja v Sloveniji

68

Upravni odbor Združenja Manager je za managerja leta prepoznal Boštjana Gorjupa, direktorja družbe BSH Hišni aparati Nazarje, ki je z BSH povezan že dobrih 18 let. Je manager z veliko mednarodnih izkušenj, ki pri svojem vodenju v ospredje postavlja cilj biti prvi po odličnosti in ne po velikosti ter že vrsto let izjemno prispeva k razvoju lokalne skupnosti v Savinjski regiji in k pozicioniranju Slovenije kot odličnega okolja za raziskave in razvoj, ki temelji na visoko izobraženem kadru. Priznanje Vključi.Vse, s katerim Sekcija managerk nagrajuje podjetja, ki uravnoteženost in raznolikost postavljajo v samo osrčje svojega delovanja, pa je letos prejela družba Droga Kolinska. Od skoraj 500 zaposlenih jih kar polovico predstavljajo ženske, vodstvene položaje zaseda kar 22,9 % mlajših od 40 let, enak odstotek zaposlenih pa je starejših od 55 let. Cenijo medgeneracijske razlike in so kot eno prvih podjetij v Sloveniji pridobili certifikat Starejšim prijazno podjetje. Že dolga leta so v samem vrhu uspešnih podjetij zaposlovalcev pri projektu Zlata nit in so podpisnik Listine o raznolikosti Slovenije. T

REVIJA

Letošnji Managerski kongres, ki se je odvil 27. in 28. septembra v Portorožu, je privabil rekordno število, več kot 388 managerk in managerjev. Osrednja tema dvodnevnega programa je bila sodelovanje kot gorivo uspeha, v ospredju pa sta bila prejemnika priznanja Manager leta in Vključi.Vse. Zbrane je v prvem dnevu nagovoril predsednik Vlade Republike Slovenije Marjan Šarec, ki je izpostavil, da verjame v moč dialoga: »Nobena odločitev se ne more sprejeti čez noč. Vsaka bo morala dozoreti v dialogu z vsemi socialnimi partnerji, s katerimi bomo prišli do takšne rešitve, da se bo dalo živeti in delati.« Gospodarske in davčne politike sta se v nagovorih dotaknila tudi predsednik združenja Aleksander Zalaznik in Saša Mrak, izvršna direktorica združenja. Zalaznik je izpostavil kazalnike, ki kažejo, da se klima v gospodarstvu ohlaja: »Zato je tako pomembno, da z gospodarsko in davčno politiko tveganja znižujemo – da ne bomo ponovno med državami, ki jih morebitna prihodnja ohladitev gospodarskih okoliščin najbolj prizadene.« Mrak pa je izrazila skrb zaradi pomanjkanja usposobljenega kadra: »Tudi človeški kapital je odločilnega pomena za preskoke navzgor v svetovni tekmi konkurenčnosti. Ni ga več v izobilju, zato je treba z njim upravljati vsaj toliko previdno kot s finančnim.« T

Srečanja z nominiranci za regijske gazele Ambicija rasti zahteva, da na zemljevid postavimo čim več dobrih zgledov, se učimo iz dobrih praks, predvsem pa da povečamo medsebojno sodelovanje. Vse to v praksi že počnejo tako slovenske gazele kot številna podjetja članov Združenja Manager. Zato smo se letos pred vsakim izborom regijskih gazel, ki jih organizira medijska družba Dnevnik, srečali z našimi člani. Skupaj smo prepoznali talente, nazdravili uspehu regijskih nominirancev in z mreženjem ter povezovanjem stkali močne vezi za ustvarjanje novih in prodornih zgodb. T

FOTO: ARHIV DNEVNIK

FOTO: KATJA KODBA

FOTO: KATJA KODBA

Manager leta je Boštjan Gorjup, Droga Kolinska vključuje vse


Na povabilo CEC evropskega združenja managerjev, ki povezuje milijon evropskih managerjev, smo v Sloveniji gostili šest predstavnikov stanovskih evropskih združenj, natančneje predstavnike danskega, francoskega, italijanskega, nemškega, portugalskega, švedskega in slovenskega združenja. Na dvodnevnem obisku v Sloveniji smo si izmenjali poglede in prakse o aktualnih tematikah v posameznih državah s področja razvoja delovnega okolja, socialno-ekonomskih politik na ravni EU in razvoja evropskega managementa. Razvoj evropskega managementa smo si zastavili skozi tri glavne cilje: uveljavitev managementa kot močnega sogovornika v dialogu z evropskimi socialnimi partnerji, opolnomočenje managerjev kot posameznikov in okrepitev vloge managementa na državni ravni v dialogu z vladami in ostalimi javnostmi. T

Spričevalo odličnosti managementa nagrajuje napake Na 9. MQ konferenci, 8. novembra, smo reševali uganke sodobnega voditeljstva: učili smo se, da si moramo vzeti več časa za ustvarjalnost, si upati narediti več napak, drugače sestavljati ekipe v podjetju in več staviti na zaposlene. Prvič po razglasitvi smo gostili managerja leta Boštjana Gorjupa, ki je z udeleženci delil svoje uvide in prakse o odličnosti vodenja in upravljanja. V pogovoru z dr. Sašom Dolencem, avtorjem knjige Od genov do zvezd, smo izvedeli več o konceptu moči množic. Z dr. Anjo Svetina Nabergoj pa smo risali, šteli, poslušali, delali napake in se jih veselili. Predavateljica s Stanforda in ljubljanske EF je namreč prepričana, da so napake nujen del inoviranja, med 4.000 inovativnimi idejami gresta namreč čez sito le dve ali tri: »Delajte napake kar se da hitro v ciklu inovacije in kar se da pogosto. Inoviranje je proces in se ne zgodi pod tušem.« T

Priznanja za najaktivnejše člane Letos smo med eno od strateških tem združenja vključili tudi povezovanje in sodelovanje, ki predstavlja pomembno vrednoto naših članic in članov. Čeprav bi k obstoječim priznanjem najaktivnejšim članom brez težav dodali še veliko kategorij, saj se člani v aktivnosti združenja vključujete na različne načine, letos izpostavljamo tiste, ki so v lanskem letu predlagali največ novih članov za včlanitev v Združenje Manager, se največkrat vključevali v naše izobraževalne dogodke in nas s svojimi mislimi plemenitili. Za njihov doprinos smo jim podelili priznanja: letošnja ambasadorja povezovanja sta Natalija Zupan, direktorica podjetja EOS KSI, in Tomaž Lanišek, direktor podjetja Knauf Insulation; letošnji ambasadorji vključevanja so Ana Struna Bregar, izvršna direktorica CER – Center energetskih rešitev, Barbara Podlogar, direktorica prodaje v Gea College, in Bojana Korošec, vodja razvoja poslovanja v B2; letošnji ambasador prodorne misli pa je Matej Potokar, izvršni podpredsednik družbe Cosylab. T

FOTO: KATJA KODBA

FOTO: MATEJ DRUŽNIK

V Sloveniji zasnovana razvojna strategija evropskega managementa

Nova znanja sodobnega voditeljstva na MQ portalu Konec septembra smo pognali MQ portal za sodobno voditeljstvo. Spletno mesto je nova zakladnica znanja, kapital dobrih praks vodenja in upravljanja, ki jih je Združenje Manager ustvarjalo zadnjih 30 let. Bogate strokovne vsebine, misli in ostali zapisi iz MQ revije ter ostalih aktivnosti so odslej digitalizirane. Želimo, da bodo navdihi, zgledi in uspehi v objavljenih zgodbah služili kot navdih za rast in razvoj. »Na portalu bomo slovenski managerji izmenjevali dobre prakse, prek njega sodelovali in se podpirali pri razvoju kompetenc, ki nas bodo naredile močnejše in konkurenčnejše kot posameznike in kot skupino. Z dobro in odkrito izmenjavo znanj bomo lahko tudi vsem drugim pokazali smer, ki bo slovensko gospodarstvo popeljala v še bolj konkurenčno prihodnost,« doprinos MQ portala povzema Larisa Grizilo, Senior direktorica HR sektorja in korporativnih komunikacij v A1 Slovenija in Vip mobile Srbija ter članica Delovne skupine Združenja Manager za sodobno voditeljstvo. T

REVIJA

69


Podarjamo vam...

ČAS. Prihranite čas. Pišite nam! info@kliping.si, www.kliping.si

Kliping Simplex je naša nova storitev. Oblikovali smo jo za uporabnike, ki nimate časa vsak dan pregledovati vseh objav v vaših Kliping zbirkah. Ključne prednosti Kliping Simplex!

DRUGI TIR Bruselj dokončno potrdil 44 milijonov za drugi tir, 109 milijonov zamrznjenih do referendum Evropska komisija je dokončno potrdila vse potrebno v povezavi s 44 milijoni evrov za pripravljalna dela za projekt drugi tir. Preostalih 109 milijonov evrov sredstev EU pa ostaja zamrznjenih do uradnega izida referenduma, je povedal državni sekretar na infrastrukturnem ministrstvu Jure Leben po torkovih pogovorih v komisiji. Leben je pogovore, ki jih je imel v torek v komisiji, opisal kot uspešne, saj da bo danes tudi komisija podpisala aneks k pogodbi o subvenciji v povezavi s 44,3 milijona evrov za pripravljalna dela za projekt drugi tir. Sta.si (21. mar., STA) Rtvslo.si (21. mar., A. L. M. A.) Radio Slovenija 1 (21. mar., 10:06, Neznan avtor) TV Slovenija 1 (21. mar., 07:09, Erika Štular) Večer (22. mar., Neznan avtor) Finance.si (21. mar., Nataša Koražija) Dnevnik (22. mar., Neznan avtor) 24ur.com (22. mar., U. R.) POP TV (22. mar., 07:03, Nika Kunaver) Demokracija (22. mar., Jože Biščak, Metod Berlec, Petra Janša) Planet TV (22. mar., 06:03, Sanja Hrgota)

Kakšne koristi prinaša Kliping Simplex?

Medijske objave na vaše ključne teme prejmete v krajši in bolj pregledni obliki.

Iz povzetka objave v nekaj stavkih takoj razberete ključne vsebine medijske zgodbe.

Na enem zaslonu dobite tudi osnovno analitiko medijskih učinkov: seznam vseh medijev, v katerih se je pojavila tema iz povzetka.

Ohranjamo visoko natančnost informacij: že klik na spletno povezavo vas odpelje neposredno na izbrani članek, če ga želite videti v celoti.

Porabili boste manj časa za branje celotne zbirke medijskih objav. Povzetek razberete v nekaj sekundah, celotno informacijo (v katerih medijih se je zgodba pojavila) pa v manj kot minuti.

Dobili boste več vpogleda: s seznamom vseh medijev, kjer se je pojavila ista tema, imate takojšnjo informacijo, kako odmevna je bila.


INSAJDER

Ovira nas prepričanje, da nismo dovolj dobre Različna življenjska obdobja, pravi Selma Prodanović, podjetnica svetovnega slovesa, prinesejo različne prioritete. Te se z leti spreminjajo in z njimi tudi ravnotežja. Sprejeti je treba odločitev, kaj ti je v določenem obdobju najbolj pomembno.

Tjaša Sterle Polak »Edina ovira na poti do uspešnega podjetja je prepričanje, da nisi dovolj dobra in da ti ne bo uspelo,« je na drugem klubskemu dogodku Vključi (V)se: 50 % + 50 % = 150 %, ki ga organizira Sekcija managerk, poudarila osrednja gostja Selma Prodanović. Mednarodno priznana strastna podjetnica, raziskovalka in povezovalka poslovnega potenciala, je prepričana, da je za uspeh nujno sebe postaviti na prvo mesto. Katere modrosti je delila z udeleženkami?

Življenje je navdih Kot ženska se v življenju srečaš z različnimi situacijami, kjer moraš, sploh če imaš kariero, neprestano iskati ravnovesje. Čas nikoli ne bo pravično porazdeljen med različne osebe ali vloge, ki jih imaš, vendar mora razdelitev slediti tvojim prioritetam. Vsaka vloga v življenju pomeni šolo za naprej. »Otroka sta Bojana Korošec, BDM v podjetju B2 Kaj je skupnega izkušenim managerjem in mladim podjetnikom, ki se kalijo v start-up okoljih? Po prepričanju Selme Prodanović so to strastna predanost zastavljenim ciljem, iskrena želja po spreminjanju družbenega in poslovnega okolja na bolje ter sposobnost ponovnega vzpona, navkljub predhodnim trdim padcem. Govornica dokazuje, da je za dolgoročni uspeh potrebna vztrajnost, ki ni vezana na spol. Njena zgodba je navdih, da s povezovanjem in sodelovanjem lahko dosežemo uspeh hitreje.

me naučila kriznega ter časovnega managementa in predvsem mediacije,« je poudarila. Družina je njen navdih, iz nje črpa svojo moč, v njenem objemu je lahko tudi ranljiva.

Ti si nekaj posebnega V življenju si moraš dovoliti, da se počutiš pomembno. Veličine svojega dela in uspehov ne smeš pomanjševati. Če hočeš narediti vtis na druge, biti zgled in vzor, moraš spremeniti način, kako vidiš sebe. Šele ko sprejmeš sebe in si priznaš, da si v nečem dobra, lahko pomagaš drugim. »Če dobiš nagrado, se ne slepi, da je ta nekaj popolnoma navadnega – ni, je nekaj posebnega,« je izpostavila Prodanović.

Pomembno je vztrajati Ko imaš vizijo, ne glede na to, kako nora se ti sprva zdi ideja, je pomembMaja Fesel Kamenik, direktorica HRM Misli Selme Prodanović, ki so se mi najbolj vtisnile, so: Najprej si je treba vzeti čas zase. Če boš sam srečen, bos lahko osrečeval tudi druge. Ni vse vprašanje ‘scalabilityja’, temveč da počneš prave stvari s pravim vplivom. Brez prioritet in discipline ne gre. Spolne kvote pomenijo zgolj ustvarjanje priložnosti (enakih možnosti obeh polov), ne pa garancijo za uspeh. Če boš izobraževal moškega, boš vzgojil posameznika; če boš izobraževal žensko, boš vzgojil celo vas.

no, da vztrajaš. Edina ovira pri doseganju cilja je, da ne verjameš vase. Težave nikoli ne rešuj sam, vedno jih rešuj skupaj z drugimi. Zavedaj se, da je poslovna pot polna poskusov, napak, pridobitev, izgub in učenja.

Organizacija in fleksibilnost »Ko sem dobila otroka, sem v službi preživela 8 in ne 12 ur, a sem bila veliko bolj osredotočena in kreativna. Omejen čas me je prisilil, da sem delala drugače,« je izpostavila. Pomembno je, da se znamo dobro organizirati in sebe rahlo postaviti v ospredje. »Nikoli se nisem naučila reči ne. Ko me nekdo prosi za pomoč, ga ne znam zavrniti. Upoštevam pravila, ki sem si jih dala, a še vedno prepogosto rečem da. V tem ni nič narobe, če si organiziran in discipliniran,« je pojasnila Prodanović. T

Lucija Živa Sajevec, direktorica AMZS Selma Prodanović me je z odkritim pristopom in neverjetno energijo navdušila. Govora ni bilo le o njeni poslovni zgodbi, velik poudarek je dala tudi zasebnemu življenju. Rada dela z ljudmi, s katerimi deli vrednote. In družino postavlja na najvišje mesto. Vse to so načela, ki tudi mene spremljajo v življenju, zato mi je bila njena miselnost zelo blizu. Je posebna ženska, ki pusti pečat. Hvaležna sem, da sem imela priložnost doživeti ta poseben navdih.

Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

71


INSAJDER

Delovno okolje 4.0: valilnica potencialov Človeški in tehnološki svet se vse bolj prepletata ter povezujeta. Cilj je, da se vsak posameznik v svojem okolju dobro počuti. To je recept za zavzetega, zadovoljnega, zdravega, produktivnega in uspešnega človeka.

Petra Ilar Futurologi, kot je Franziska Dolak iz podjetja Siemens Building Technologies, raziskujejo sodobne potrebe in pričakovanja zaposlenih ter testirajo nove, pametne tehnologije. Te so nam na voljo, da nam olajšajo delo, sodelovanje in življenje. Prihodnost vstopa v naš vsakdan: v naprednejših okoljih skozi glavna vrata, v drugih postopoma in bolj sramežljivo. Kako bo videti?

Nevidni služabnik Z vsakim posameznikom posebej se bodo ves čas ukvarjali t. i. na človeka osredotočeni pametni prostori (ang. People-centric Smart Spaces). Vse, kar se bo nanašalo na rutino njegovega bivanjskega, logističnega in delovnega vsakdana, bo obvladovala in prilagajala sodobna tehnologija. Tudi temperaturo v delovnem prostoru: ta bo vedno prilagojena posameznikove-

Radikalno sodelovanje Za doseganje drugačnih, boljših rezultatov se bodo ljudje prostovoljno – ne glede na pozicije in nazive – povezovali v interdisciplinarne time, skupaj s člani uprave in vodji kot enakovre-

dnimi sodelavci. V t. i. radikalnih timih se bodo ideje razvijale in širile na drugačni izkustveni ravni. Vsak s svojega strokovnega področja bo prispeval svojo dimenzijo razmišljanja, pogosto diametralno nasprotno drugim. Vsi bodo stopali iz con ugodja, da se bodo soočili z drugačnim načinom učenja, sodelovanja … ter bodo bolj produktivni in zadovoljni. Ko se bo projekt uspešno končal, bo vsak poiskal nov projekt v drugem okolju in se

Franziska Dolak je direktorica inovacij v Siemens Building Technologies. V začetku septembra je članicam Sekcije managerk Združenja Manager predstavila koncept pametnega delovnega okolja in z njimi delila svoje izkušnje pri razvoju in testiranju njihovega modela.

REVIJA

bo povezal v drugo interdisciplinarno razvojno skupino.

Moje stvari so zgodovina V podjetju ne bo 'moje pisarne' in 'moje mize'. Pri vhodu bo sistem vsakemu članu tima ponudil tri različne lokacije odprtih delovnih prostorov, kjer bo lahko tisti dan delal. Odprt prostor za delo si bodo delili vsi: od pripravnikov in asistentov do vodij in predsednikov uprav. Manjše dileme bo posameznik rešil takoj, spontano, v hitri interakciji s sodelavci, ki bodo sedeli najbliže. Formalnih,

V testnih okoljih se je produktivnost z uvedbo koncepta pametnih prostorov povečala, posamezniki pa so bili bolj proaktivni in zadovoljni.

Franziska Dolak

FOTO: ARHIV ZM

72

V organizacijah 4.0 ne bo zaposlenih. Posamezniki bodo prosto prehajali med podjetji, projekti, stavbami in 'delodajalci'. Zakaj bi svoje potenciale omejevali s formalnostmi, kot je denimo pogodba o zaposlitvi?!

mu počutju. Pametni prostor bo 'čutil', kdaj bo nekomu vroče zaradi zavzetega sestanka in ga malce hladil, ko bo umirjeno delal. Avtomat za napitke ga bo prepoznal in brez dotika skuhal najljubšo kavo. Posameznik se bo lahko popolnoma osredotočil na delo.

daljših sestankov bo posledično veliko manj. Nov dan, nov prostor, novi sodelavci, novi izzivi, nove rešitve. Za telefonske pogovore bodo na voljo 'telefonske govorilnice'. Razpoložljivost se bo preverila z enim klikom. Enako bo z manjšimi pisarnami za krajše fokusirano ali ustvarjalno delo in z večjimi pisarnami za sestanke. Sistem bo vodil evidenco, kje je kdo v realnem času in prostoru ter s čim se ukvarja. Čeprav skeptiki dvomijo v učinkovitost koncepta pametnih prostorov, se je v testnih okoljih izkazalo, da se je produktivnost z njegovo uvedbo povečala. Posamezniki so bili bolj vključeni, proaktivni in manj bolniško odsotni. T

Petra Ilar je novinarka in urednica, zunanja sodelavka družbe Mediade.


INSAJDER

Poslovni angel z dobrim portfeljem Česa se je v 20 letih investiranja naučila Brigitte Baumann, prejemnica nagrade Evropski investitor leta 2015 in osrednja gostja oktobrske Hitre šole investicij in zmanjševanja finančnih tveganj?

Tjaša Sterle Polak

FOTO: ARHIV ZM

je, da bodo od desetih start-upov, v katere bomo vložili denar, štirje propadli, štirje bodo poslovali povprečno in imeli od 20 do 30 zaposlenih, vendar za nove investicije ne bodo tako zanimivi, dva pa bosta izredno uspešna,« je o tveganih naložbah povedala Baumann. Čeprav bi bilo najbolj smiselno, pravi, investirati samo v najbolj uspešna start-upa, pa na žalost ne moremo vedeti, katera bosta uspela. Odločanje o investiranju mora zato temeljiti na razlogih, ki se ne dotikajo le financ. Na Hitri šoli investicij in zmanjševanja finančnih tveganj smo sredi oktobra med drugim gostili Brigitte Baumann, prejemnico nagrade Evropski investitor leta 2015. Slednja se je posvetila predvsem angelskim investicijam v obetavne start-upe, ki jih spremljajo visoka tveganja, a hkrati tudi dragoceno znanje, navdih in naložbe. Angelski investitorji so tisti, ki so pripravljeni vlagati v start-upe z zavedanjem, da bodo investiran denar lahko izgubili, ga dobili povrnjenega ali pa zaslužili več, kot so vanj vložili. Start-upom prinesejo ne le finančni vložek, temveč nudijo svojo podporo in znanje. »Angelski investitorji svojo namero, da bi nekam vložili denar, običajno najprej preizkusijo pri družini, prijateljih in znancih. Ko začnemo vlagati, v mislih ne smemo imeti samo zaslužka in denarja, temveč moramo investirati v določeno vrednoto. Če denar vložimo v sorodnika ali prijatelja, verjamemo, da mu bo uspelo,« je namen in motivacijo angelskih investitorjev opisala Baumann. »Statistika napovedu-

Pametna strategija vlaganja »Angelski investitorji lahko spremljajo razvoj start-upa od samih začetkov do uspeha ali propada in se iz tega ogromno naučijo,« je pojasnila Baumann. Pri izbiri start-upa je zato treba izdelati strategijo. Najbolj uspešni so tisti start-upi, ki delujejo od tri do štiri leta in šele nato iščejo

kako daleč bo šel in kolikokrat je pripravljen ponovno investirati v isti start-up), koliko premoženja lahko nameni investicijam in koliko časa lahko nameni tistim, v katere je investiral.

Vložek v družbi drugih investitorjev »Pot do angelskega investitorja se začne s poslušanjem predavanj, predstavitvijo start-upov in iskanjem informacij,« je poudarila Baumann. Vsak investitor si mora ustvariti portfelj. Tega si ustvari počasi: z investicijami in družbo drugih investitorjev, s katerimi pomaga startupom. »V start-upe običajno vlagam skupaj z drugimi. Na takšen način je moj vložek lahko manjši, kar pomeni tudi manjšo izgubo, če posel propade. Vedno pa rada vem, v kakšni družbi sem, zato preverim tudi druge investitorje,« je dodala Baumann. »Moji vložki so sicer majhni, apetiti pa veliki. Če nek

Statistike kažejo, da bodo od 10 start-upov, v katere bomo vložili denar, štirje propadli, štirje bodo poslovali povprečno, dva pa bosta izredno uspešna. investitorje. »Če se pogovarjam z mlado žensko, ki je pri 30 letih pripravljena v start-up vložiti 10.000 evrov, sem zadovoljna, saj vem, da je med študijem pridno varčevala. Če se pogovarjam s podjetnikom, ki je vložil več kot 50.000 evrov oz. skoraj vse svoje premoženje, pa sem zadržana. Kot vlagateljica si želim, da bo podjetnik, v katerega bom vložila denar, preživel, tudi če njegov posel propade,« je dodala. Angelski investitor si mora pred investicijo postaviti več vprašanj: zakaj hoče investirati, kako bo meril uspeh svoje investicije, kaj ga bo ustavilo (ali

start-up uspe, nočem samo povrnjene investicije, temveč delež celotnega zaslužka,« je še poudarila. Angelski investitor mora svoje misli naravnati tako, da razume, da lahko izgubi vloženi denar, a se bo potrudil, da bo s svetovanjem in dodatnimi investicijami start-upu pomagal, da ga ne bo. »Investiranje v start-upe je tvegan, a lahko tudi zelo nagrajujoč posel,« je dodala. T Tjaša Sterle Polak je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

73


AKTIVNOST JE VALUTA

MITJA PIRC

Z marketingom okužili tudi manjša podjetja Dr. Mitja Pirc je aktualni predsednik upravnega odbora Društva za marketing Slovenije. Doktor ekonomskih znanosti iz vedenjske ekonomije že več kot 15 let deluje na področju poslovnega svetovanja, analitičnih rešitev in razvoja novih konceptov poslovanja in trženja.

Zakaj ste se vključili v upravni odbor Društva za marketing Slovenije? V upravnem odboru DMS sem v drugem mandatu. Ključni razlog je bila želja po aktivnejšem so-usmerjanju tako marketinške kot poslovne stroke. Kakšne cilje ste si zadali ob nastopu funkcije? V DMS imamo dve ključni skupini ciljev. Prva je povezana z dogodki, ki jih društvo organizira, kjer poudarjamo teme v najširši definiciji marketinga – od razvoja izdelkov, trženjskih taktik, strategij internacionalizacije, podatkov ter analitike ipd. Stremimo k povezovanju marketingašev s prodajniki, HR-ovci, ITjevci, finančniki. Druga skupina ciljev je usmerjena v delovanje DMS skozi prizmo finančne stabilnosti, izboljšanja zalednih procesov, večje digitalizacije.

74

Kakšni so rezultati, ste v tem času zaznali razvoj stroke? V zadnjih štirih letih smo povečali število članov za 50 %, podvojili dogodke in povečali število udeležencev za 70 %. Usmerili smo se v širši nabor tem, tako klasičnih, kot sta znamčenje, strategija, kot sodobnejših – od digitala do podatkov in analitike – ter v spodbujanje razvoja kompetenc sodobnih marketingašev, od razumevanja financ do kreativnega razmišljanja. Razvoj stroke je v zadnjih letih doživel velik preskok, ki se kaže v inovativnih poslovnih modelih podjetij, digitalnih transformacijah, večjem sodelovanju med oddelki. Predvsem pa nas veseli, da se je široko razumevanje marketinga preselilo tudi v srednja in manjša podjetja, ki sedaj pogumno delajo v smeri rabe sodobnih marketinških konceptov. FOTO: OSEBNI ARHIV

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij? Pomembno je, da smo vsi vključeni v delovanje različnih organizacij, društev in pobud, ker tako skupaj prispevamo k izmenjavi znanj in sodelovanju. Glede na izvozno in razvojno usmerjenost Slovenije je to velika dodana vrednost za vse sodelujoče. T

REVIJA


IZTOK KLANČNIK

Panoga alpskega smučanja je spet močna Iztok Klančnik, generalni direktor podjetja Hewlett-Packard Enterprise Slovenija, je inženir informatike, a v prvi vrsti manager. Pod okriljem Smučarske zveze Slovenije (SZS) je kot nekdanji aktivni smučar leta 2015 prevzel tudi vodenje panoge za alpsko smučanje.

Kaj je botrovalo odločitvi, da se vključite v SZS? K sodelovanju me je povabil predsednik SZS Enzo Smrekar, saj je želel v panogo za alpsko smučanje pripeljati osebo z managerskimi izkušnjami, ki svoje cilje dosega s pozitivnim pristopom, zna s poslovnimi izkušnjami panogo voditi na sodoben način, ki razume način delovanja in potrebe smučarjev in ki je zavzeta za disciplino. Kakšne cilje ste si zadali ob nastopu funkcije? Ker sem po poklicu manager, sem si zadal 'tipično managerske' cilje, med drugimi omogočiti tekmovalcem nemoteno vadbo in osredotočenost na pripravo za tekmovanja, ureditev finančnega stanja, ureditev pogodbenih odbveznosti do tekmovalcev, trenerjev, pokroviteljev ter ostalih deležnikov, ustvariti pogoje, kjer se vsi tekmovalci, trenerji in funkcionarji dobro počutijo.

75

Kakšni so rezultati? Ste v tem času že zaznali pozitivne spremembe? Rezultati so zelo vidni in tudi merljivi. Poleg športnih uspehov ne moremo mimo dejstva, da je panoga za alpsko smučanje danes ponovno finančno močna, da so zaostale neplačane obveznosti poravnane, da se smučarji in trenerji ukvarjajo samo s smučanjem in ne s svojim preživetjem, da nas na tekmah za svetovni pokal v alpskem smučanju velike države spet priznavajo za sebi enakopravne tekmice.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij? Naša moralna dolžnost je, da se vključujemo v družbeno koristno delo, pa naj bo to šport, kultura ali kakšna druga oblika pomoči soljudem oz. oblikovanja družbenega utripa. Sam sem se kot bivši smučar vključil v smučarsko dejavnost, ki je zelo vplivala na moje dosedanje življenje. T

REVIJA


INSAJDER MENTORSKA VEZ

MENTORICA

Suzana Filipančič, Grammer Automotive Slovenija S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila? Navdušila me je s svojo spontanostjo, odprtostjo in neposrednostjo. Vprašanja so bila zelo konkretna, direktna in vedno z radovednimi iskricami v očeh. Nastja je dokaz, da smo ženske lahko zelo uspešne tudi v tradicionalno moških panogah, kar razbija mit o sposobnostih glede na spol. Kaj ste se vi naučili od nje? Pri meni je ponovno obudila zavedanje, da lahko s simboličnimi gestami pri sodelavcih premikamo gore. Nič ni nemogoče, samo drzniti si moramo biti inovativni. Kako bi opisali vajin odnos? Kaj je za vas največji uspeh v odnosu? Najin odnos je bil od prvega trenutka spontan, zelo zaupen in spoštljiv. Kljub precejšnji razliki v letih te v pogovoru ni bilo nikoli opaziti. V mentorskem odnosu lahko nekatere teme načneš, vedno pa se lahko pojavijo vprašanja in dileme tudi po končanem programu. Zgradili sva takšen odnos, da se lahko kadarkoli pokličeva glede česarkoli. Nastja ve, da si bom zanjo vzela čas in enako je z mano.

76

Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? V zadnjih dveh letih sem bila mentorica štirim mladim podjetnikom in dvema magistrantoma. Vedno me je presenetilo dvoje: prvič, da imam toliko povedati, in drugič, da imam poslušalca, ki tako željno vsrkava povedano. Do takrat nikoli nisem samoreflektirala pridobljenih znanj in izkušenj.

FOTO: OSEBNI ARHIV

Nastja sprašuje Suzano: Kaj bi bil vaš najpomembnejši nasvet ženski na začetku kariere v 'moški' branži? Ne obremenjujmo se s spolom in ne zanašajmo se na spol. Ne dovolimo, da bi nas ali naše okolje obvladovali stereotipi. Morda bo zvenelo dolgočasno, ampak po mojih izkušnjah štejejo naslednje lastnosti: strokovnost, moralnost, zavzetost, iskrenost, spoštljivost, zdrava samozavest, empatija, inovativnost, odprtost, vztrajnost, sodelovanje, želja po učenju ter deljenje znanja in izkušenj. T

REVIJA


MENTORIRANKA

Nastja Uranc Praper, UR-NA

FOTO: OSEBNI ARHIV

77

Kdaj in zakaj ste se odločili, da želite imeti mentorja oz. mentorico? Mentoriranje je ena od možnih poti učenja. Fokus pri mentoriranju je lahko zelo usmerjen, s čimer želeno znanje dobimo hitreje. Ko sem videla, da so mentorice uspešne poslovne ženske, sem se takoj odločila za prijavo, saj mi lahko predajo ogromno znanja, ki so ga pridobile s pomočjo izkušenj, in mi s tem pohitrijo pridobivanje znanja v poslovnem svetu. Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? V kolikšni meri so se pričakovanja uresničila? Želela sem si, da bi se lahko z mentorico povezala na zaupni ravni in dobila njen vpogled in nasvete za določena področja, ki so me zanimala. Intenzivna srečanja z ogromno uporabnimi informacijami iz prakse in usmerjenimi nasveti za žensko v poslovnem svetu so moja pričakovanja presegla. Suzana je res karizmatična ženska, z ogromno znanja, ki se je nikoli ne bi naveličala poslušati.

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice? Zakaj prav ta? Vse nasvete smatram za zelo uporabne. Ker trenutno največ delam na področju prodaje, so mi njeni nasveti za pregled kupca in izračuna možnega obsega prodaje veliko pomagali. Tudi nasveti glede delovanja ženske v pretežno moški branži se mi zdijo zelo uporabni. Kaj bi predlagali stanovskim kolegom in kolegicam, ki se (še) niso odločili za mentorja/mentorico? Vključitev v mentorski odnos bi priporočila vsakomur, saj se učimo celo življenje. Zagotovo prav vsak najde kakšno področje, na katerem mu lahko mentor pomaga, da ga izpili in hitreje osvoji. Skupna in posamezna srečanja so zelo sproščena in ustvarijo prijetno vzdušje za učenje. Suzana sprašuje Nastjo: Bila si vrhunska športnica. Kateri motivacijski stavek nam lahko podariš, da nas bo poganjal v mrzlih zimskih mesecih? Uči se, kot da nisi še nikoli zmagal, in nastopi, kot da nisi še nikoli izgubil. T

REVIJA


VAŠA SPOROČILA

Vsako priznanje nosi odgovornost Podjetje Varis, ki letos praznuje 40 let delovanja, se uvršča med tri največje proizvajalce gotovih kopalnic v Evropi. Slednje pa niso njihov edini adut; med drugim izdelujejo tudi dizajnerske radiatorje, betonske elemente za skate parke, pump tracke in samooskrbne žarne stene.

78

»Spadamo med tri največje proizvajalce gotovih kopalnic v Evropi, do danes smo jih izdelali že več kot 90.000. Večino, 75 %, izvozimo v Nemčijo, kjer imamo že 15-odstotni tržni delež. Poslujemo še v Švici, Avstriji, na Danskem, Hrvaškem, Švedskem, Madžarskem. Sodelovali smo med drugim tudi z Rusijo in Indonezijo,« pravi Sabina Sobočan, direktorica podjetja Varis, ki letos praznuje 40 let delovanja. Njihove gotove kopalnice se nahajajo v najprestižnejših hotelskih verigah, kot so Sheraton, Hampton by Hilton, Novotel, Motel One, Intercity, Holiday Inn, Hiex, Scandic in Steigenberger.

Radiatorji z 'rdečo piko' Poleg gotovih kopalnic med njihove prepoznavne produkte spadajo tudi dizajnerski in cevni radiatorji, betonski elementi za skate parke in pump track steze. »Pri nas radiator ni samo radiator, temveč gre za pravo umetnino. Je uporaben in hkrati estetski, kar je za uporabnika dodana vrednost. Za radiator smo prejeli tudi nagrado za vrhunske obliko-

najbolj hitro rastoče podjetje v dravskopomurski regiji.

Inovativno in moderno podjetje, prijazno do zaposlenih »Preko javnega naročila smo dobili delo za žarno steno, ki je namenjena za pokopališča. Samooskrbovalna žarna stena z ekološko gradnjo omogoča dostop do trajnostnega produkta,« razvoj novih

Na podlagi vizije, rezultatov, odnosa do zaposlenih, kupcev, dobaviteljev, okolja, inovativnosti in rasti so lani prejeli Bronasto gazelo, Združenje Manager pa jim je podelilo priznanje Vključi.Vse. valske izdelke Red dot. Vsako priznanje pomeni tudi odgovornost. Ko si na vrhu, lahko namreč hitro strmoglaviš. Zato se trudimo, da smo vodilni,« pojasnjuje Sobočan, ki v skupini Varis zaposluje 258 ljudi. Na podlagi vizije, doseženih rezultatov, odnosa do zaposlenih, kupcev, dobaviteljev, okolja, inovativnosti in rasti so lani prejeli Bronasto gazelo, priznanje za uspešnost hitro rastočih podjetij v Sloveniji, prav tako pa tudi gazelo za

Oglasno sporočilo Varis

produktov opisuje Sobočan. V podjetju intenzivno delajo še na razvoju lesenih kopalnic in modularne hiše ter redno vlagajo v razvoj podjetja. Tako so že zaključili z modernizacijo in optimizacijo razvojno-logističnega centra. »V načrtu imamo obnovo in povečanje garderobe za proizvodne delavce,« je strnila direktorica, ki je ponosna, da v gradbeno panogo, v kateri običajno prevladujejo moški, vključujejo tudi ženske. Da so

družba, ki je odprta in prijazna do zaposlenih, ne glede na njihov spol, starost, narodnost itd., potrjuje priznanje Vključi.Vse, ki jim ga je lani podelilo Združenje Manager.

Cilj: vzpostaviti lastno akademijo Da Varis dobro skrbi za zaposlene, pričajo rezultati merjenja vzdušja zaposlenih v podjetju, ki kažejo, da kar 93 % zaposlenih opravlja delo, s katerim so zadovoljni. »Pričakujem, da pridejo k meni z idejo, ne s težavo. Vsaka ideja je dobrodošla in vsak predlog za izboljšanje preučimo,« še pravi Sobočan. Zaradi širjenja poslovanja imajo pomanjkanje kadrov, zato aktivno delajo na vzpostavitvi lastne akademije. »Prav z namenom, da ustanovimo svojo akademijo, smo začeli izvajati tudi mentorstvo za mlade, ki se bodo po končani šoli zaposlili pri nas. V okviru akademije bomo izvajali interna usposabljanja, pozornost pa namenili karierni in osebnostni rasti vsakega posameznika,« zaključi energična direktorica. T


DOMAČE BRANJE

Druga stran stresa

Dodana vrednost z novega zornega kota

Kelly McGonigal

Živko Bergant

Založba UMco, 2017

Inštitut za poslovno računovodstvo, 2017

Mnenje prispeva: Slavko Kanalec, direktor za tehnologijo, Skupina SIJ

Mnenje prispeva: Miroslav Ilić, direktor, Partner team

Beseda stres je v sodobni družbi izjemno popularna; slišimo jo skoraj na vsakem koraku. Jadikovanje nad stresom je moderno in obenem prikladno, saj smo z njim za večino bolezni, tegob in osebnih nesreč našli dežurnega krivca. Obenem pa veliko ljudi sanja o življenju brez stresa v popolni harmoniji in miru. Kako nekoristno in pogubno za posameznika in družbo. Raziskave namreč kažejo, da višji stresni indeks pri določenem narodu pomeni boljšo blaginjo, daljšo pričakovano življenjsko dobo, višji bruto nacionalni dohodek ter boljše nacionalne rezultate pri merjenju sreče in zadovoljstva z življenjem.

Dr. Živko Bergant v zadnjih letih naš družbeni prostor vsako leto obogati z novo strokovno knjigo. Tudi pričujoča je prispevek stroki – z jasnimi definicijami, številnimi formulami in tabelami. Vendar je po moji oceni v tem delu naredil še velik korak naprej. Korak v filozofskem razmišljanju in pogledu na svet, v katerem živimo, in na izzive, s katerimi se kot družba srečujemo.

Avtorica v knjigi nazorno popisuje vse vidike in izvore stresa ter na podlagi primerov in rezultatov raziskav bralca pripelje do spoznanja, da srečno življenje ne izključuje stresa in da življenje brez stresa ne jamči sreče. Zelo podrobno in logično opisuje, zakaj je pri vsem tem najbolj pomembno to, kako se s stresom soočimo, namesto da izberemo beg in se želimo stresu za vsako ceno izogniti. Prisega na pozitiven pristop, ki je potreben pri večini podobnih situacij v življenju, pa čeprav je včasih težko razumeti, kako lahko kot pozitivno sprejmemo in prepoznamo nekaj, kar je v svojem bistvu za nas negativno. Če človek zna v težavni situaciji videti njene dobre strani, je s tem seveda še ne popravi, mu pa to pomaga, da gorje uravnoteži z upanjem. Glede na vedno zahtevnejši in hitrejši življenjski ritem naše civilizacije je pričujoča knjiga obvezno branje za vsakega posameznika, ki se ne želi izgubiti v dolgočasnem povprečju, tako značilnem za današnjo družbo, ampak hoče (p)ostati ustvarjalen, uspešen in srečen človek. T

Avtor je odkril in utemeljil zakon dodane vrednosti, ki velja v vsaki družbi. Obravnava ga z različnih zornih kotov ter deležnikov, ki sodelujejo v procesu ustvarjanja in delitve dodane vrednosti. Obravnava ožji in širši vidik dodane vrednosti in kot najširši opredeljuje vsak prispevek k blaginji in dobremu počutju. Med številnimi finančnimi in računovodskimi obrazci in pojasnili jasno opozarja na probleme nesorazmerne delitve dodane vrednosti med deležniki, ki v proces vstopajo z različnimi interesi, vendar predvsem zaradi obvladovanj tveganj za lasten obstoj. Gledano v tej luči postane jasno, da ima sedanji pravni red vgrajen tak mehanizem delitve dodane vrednosti, ki ustvarja konflikte. Če temu dodamo še pohlep (ki ga podrobneje opredeli), pridemo do vzrokov, ki razložijo, zakaj prihaja do nezadovoljstva, konfliktov in do roba razkroja družbe. Knjiga daje celovit pogled in razmišljanje na nastajanje in delitev dodane vrednosti ter provokativno razmišlja o temeljih novega družbenega reda, ki bi lahko bil bolj pravičen in trajnostno naravnan. Odpira tudi številna vprašanja in bralcu da misliti. Ne glede na to, ali se z vsemi pogledi avtorja strinjamo, je knjiga pravo branje za vsakega managerja, ki razmišlja celovito in družbeno odgovorno ter se ne boji izzivov. Osebno verjamem, da bi konstruktivna in polemična diskusija znotraj managerskih vrst lahko prinesla korak naprej in pripravila konkretne rešitve za njihov preizkus v realnem svetu. Zlasti v luči izzivov, s katerimi se danes srečujemo v gospodarstvu in širši družbi, ter nevarnosti/negotovosti, ki jih pričakujemo v prihodnje. T

REVIJA

79


INSAJDER

Vključujemo se in vse Sekcija managerk na svojih dogodkih nedavno gostila dve mednarodno priznani in navdihujoči govornici. Enej Kirn Priznanje Vključi.Vse družbi Droga Kolinska. Upravni odbor sekcije je v poletno-jesenskem času imel dve seji. Na junijski korespondenčni seji so članice potrdile letošnjo prejemnico priznanja Vključi.Vse, družbo Droga Kolinska. Na septembrski seji so se članice odbora seznanile z letošnjimi aktivnostmi združenja, največ pozornosti pa so namenile spolnim kvotam. Sledilo je predavanje Franziske Dolak, futurologinje s področja zgradb in delovnega okolja prihodnosti ter direktorice inovacij Siemens Building Technologies. Več o predavanju na str. 72.

80

Delovna skupina za podporo spolnim kvotam. Zastopanost žensk v organih odločanja je v Sloveniji še vedno pod povprečjem EU. Da bi obstoječe stanje izboljšale, so članice UO ustanovile 12-člansko delovno skupino, ki jo sestavljajo predstavnice UO Sekcije managerk, Združenja nadzornikov Slovenije, Fakultete za družbene vede, Ministrstva za delo družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Inštituta za preučevanje enakosti spolov (IPES), ki jo vodi Mirjana Dimc Perko. 2. klubski dogodek Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 %. 25. oktobra je v ljubljanskem Antiq Palace Hotel & SPA potekal drugi klubski dogodek, na katerem smo gostili Selmo Prodanović, strastno podjetnico, raziskovalko in povezovalko poslovnega potenciala, poslovno Angelino, gurujko mreženja ali Start-up-Grande-Dame. Udeleženke je očarala s svojo življenjsko zgodbo in jim namenila vrsto koristnih nasvetov. Več o dogodku na str. 71. Začetek nove generacije Mentorske mreže. 24. oktobra smo zagnali že četrto generacijo, ki jo sestavlja rekordnih 23 mentorskih parov. Uvodno skupno srečanje je potekalo v Muzeju iluzij, kjer so se v duhu povezovanja in spodbujanja domišljije mentorice in mentoriranke spoznavale. T

REVIJA

12 kandidatk in kandidatov za priznanje Letos rekordno številko prijav za priznanje Mladi manager 2018; tri finaliste boste lahko spoznali na prednovoletnem Mastersu. Diana Jecič Priznanje Mladi manager. Avgusta je sekcija objavila razpis za priznanje Mladi manager 2018, s katerim na zemljevid managementa postavljamo mlade, uspešne managerke in managerje. H kandidaturi za priznanje pa smo povabili tudi 'mlajša' podjetja, ki se hkrati uvrščajo med uspešnejše. Prejeli smo rekordno številko prijav, za priznanje pa kandidira 12 odličnih mladih managerk in managerjev. Trenutno poteka priprava strokovne analize, ki jo pripravljajo v Bisnode, komisija pa bo konec novembra izbrala tri finaliste. Najaktivnejši člani. Člana UO sekcije Vanja Lombar in Mitja Kolbe sta sodelovala pri izboru najboljše misli oz. izjave članic in članov združenja. Za letošnjega prejemnika priznanja Ambasador prodorne misli sta izbrala Mateja Potokarja. Priznanje smo mu podelili na Managerskem kongresu, kjer smo razglasili tudi druge najaktivnejše članice in člane združenja. Kdo so, si preberite na str. 69. Prednovoletni Masters. Delovna skupina sekcije je oblikovala nov format decembrskega zaključnega dogodka sekcije Prednovoletni Masters, ki bo 13. decembra. Po nagovoru Francisa Cepera, strokovnjaka za digitalno preobrazbo A1 digital, bo sledil pogovor s finalisti za priznanje Mladi manager, na koncu pa bomo skupaj nazdravili uspešnemu letu. Sklad za talente. Novembra smo objavili razpis za sredstva iz Sklada za talente. Člani sekcije mladih bodo lahko kandidirali za sofinanciranje izobraževanja na London Business School, INSEAD, IMD, Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, IEDC-Poslovni šoli Bled idr. Nova članica častnega razsodišča. Podpredsednica sekcije Tjaša Kolenc Filipčič je bila izvoljena za članico častnega razsodišča Združenja Manager. Iskrene čestitke. T


Srečanje z evropskimi managerji Upravni odbor Mednarodne sekcije z dvema novima članicama. Tjaša Pele

Uspeški Iskrene čestitke našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih. Tjaša Pele Zlato priznanje GZS za inovacije so letos med drugimi prejele družbe, kjer imajo naši člani in članice vidno vlogo: Danfoss Trata, Domel Holding, Gorenje, Iskraemeco, Krka, Swatycomet in TPV. Srebrna gazela 2018 je podjetje Intra Lighting, ki ga vodita Marino in Marjeta Furlan. Tovarna leta, najboljše proizvodno podjetje leta 2018, je Krka pod vodstvom predsednika uprave in generalnega direktorja Jožeta Colariča.

FOTO: ARHIV ZM

Zmagovalec slovenskega izvoza 2018 je Kolektor Etra, kjer delujeta tudi naša člana Janez Gostiša in Rok Švigelj. Delova podjetniška zvezda 2018 je postalo podjetje Polycom direktorja Iztoka Stanonika. Nov upravni odbor. Mednarodna sekcija je po imenovanju novega predsednika dobila tudi nov upravni odbor, ki ga poleg Wolfganga Zeikeja sestavljata še Maja Žagar, strokovnjakinja za razvoj mednarodnega poslovanja ter management sprememb, in Simona Špilak, ustanoviteljica in svetovalka na BOC Institutu. Embassy talk. Drugi zaporedni obisk managerjev na veleposlaništvih v Sloveniji je v začetku septembra potekal na kitajskem veleposlaništvu. Člane Mednarodne sekcije je na obisku sprejel veleposlanik Ye Hao in spregovoril o možnosti nadaljnjega sodelovanja in povezovanja tujih ter slovenskih managerjev. Večerja s CEC evropskimi managerji. Pod okriljem CEC evropskega združenja managerjev, ki povezuje milijon evropskih managerk in managerjev, je Združenje Manager gostilo predstavnike danskega, francoskega, italijanskega, nemškega, portugalskega in švedskega združenja. Na pobudo sekcije je prvi večer potekala večerja, namenjena izmenjavi mednarodnih mnenj in pogledov. T

Prejemnik mednarodne nagrade The Plan 2018, PRODUCTION future, za projekt Proizvodni kompleks Tajfun, je postalo podjetje Superform, ki ga vodi direktor Marjan Poboljšaj. Prejemnik certifikata za NAJ riziko življenjsko zavarovanje in zmagovalec v vseh kategorijah revije Moje finance je Adriatic Slovenica pod vodstvom Gabrijela Škofa. Turistično gostinska zbornica Slovenije je za izjemen doprinos k promociji Slovenije podelila priznanje Valeryju Arakelovu, direktorju Rimskih Term. Zlato nagrado AMEC je v kategoriji Najboljše meritve neprofitnih komunikacijskih kampanj osvojila družba Kliping pod vodstvom Divne Brkič Hendrickx za projekt merjenja deleža glasu žensk v medijih, ki ga izvajajo v sodelovanju z Metino listo in Združenjem Manager. Veliki sempler, najvišjo nagrado tekmovanja za najboljše medijske strategije leta, so letos prejele Lahkonočnice, ki jih je v sodelovanju z agencijo Grey pod vodstvom Špele Žorž pripravil A1 Slovenija z Dejanom Turkom na čelu. Veliki POMP za projekt vsebinskega marketinga leta je za Skriti Escape Room, Unicef, prejela Agencija 101 z direktorjem Dinom Zupančičem na čelu. To je bila le ena izmed njihovih številnih domačih in mednarodnih nagrad letos. T

REVIJA

81


VAŠA SPOROČILA

E-branjevka zaposlene založi s sadjem V komaj petih letih se je blagovna znamka e-Branjevka razvila v enega največjih dostavljavcev svežega sadja v slovenska podjetja. E-Branjevka je poslovna zgodba, ki sta jo brata Tadej in Gregor Grm začela graditi pred več kot petimi leti. Sprva je bil njun poslovni model zamišljen kot dostava svežega sadja in zelenjave na dom preko spletne trgovine, a je praksa pokazala, da so se nakupne navade spremenile, shrambe pa izginile iz stanovanj. Hkrati se je pokazala tržna niša pri podjetjih, ki so želela zaposlene motivirati k zdravemu življenjskemu slogu na delovnem mestu.

Sveže sadje za sveže možgane

82

Sveže sadje v podjetju spodbuja zdravo prehranjevanje, izboljšuje imunski sistem zaposlenih, dobro počutje ter posledično vpliva tudi na produktivnost. Je eden od koščkov v mozaiku zakonsko obveznih ukrepov promocije zdravja na delovnem mestu, katere cilj je med drugim povečanje delovne učinkovitosti zaposlenih in zmanjševanje bolniških odsotnosti. Tudi to je skrb delodajalcev za zaposlene; gesta, s katero si podjetja utrjujejo podobo in ugled. Vsebino lesenih gajbic, v katerih dostavljajo, prilagajajo sezoni, količino pa dejanskim potrebam v podjetju. Ideja za ročno narejene lesene gajbice, ki se

Murske Sobote do Kopra, od Jesenic do Novega mesta. Lastna dostava jim omogoča neposreden stik z zaposleni-

E-Branjevka tedensko poskrbi za dostavo v okoli 150 podjetij po celotni Sloveniji, od Murske Sobote do Kopra, od Jesenic do Novega mesta. vračajo, izvira iz želje po zmanjševanju odpadnega materiala. Polno dostavijo, prazno odnesejo.

mi, zato hitro opazijo, ali so v vsebini ter količini sadja v gajbicah za določeno podjetje potrebne prilagoditve.

Že na začetku sta postavila sistem dostav na sedeže podjetij. Danes tedensko poskrbijo za dostavo v okoli 150 podjetij po celotni Sloveniji, od

Za 50 % boljši poslovni rezultati v letu 2017

Oglasno sporočilo Rast TIM

Kljub kratki prehojeni poti so danes eni izmed največjih dostavljavcev sad-

ja v podjetja. Lani so denimo dosegli za več kot 50 % boljši poslovni rezultat glede na leto poprej. Blagovno znamko e-Branjevka so partnerji sprejeli kot zaupanja vredno, kar želita brata Grm še nadgrajevati. Tudi zato si postavljata ambiciozne cilje. Glavni cilji podjetja so povezani z nadgradnjo poslovanja s tehnologijo in povečanjem ekipe. Razmišljajo pa tudi v smeri delne robotizacije, ki bo zaposlenim olajšala fizično prenašanje lesenih gajbic s sadjem. T


INSAJDER

Ambasadorji dobrih zgledov Na sporedu jesenske seje Upravtnega odbora tudi kandidati za kar tri kategorije priznanj – Manager leta 2018, Vključi.Vse in priznanja za najaktivnejše člane.

Enej Kirn

Vključimo vse najaktivnejše člane Komisija za podelitev priznanja Vključi. Vse je letos prejela šest kandidatur. Novost v letošnjem izboru so bili osebni intervjuji z najboljšimi tremi kandidati. Na osnovi finančnih in t. i. mehkih kazalcev ter intervjuja je komisija izbrala podjetje, ki uravnoteženost in raznolikost postavlja v samo osrčje svojega delovanja. Priznanje Vključi.Vse za leto 2018 prejme podjetje Droga Kolinska, članica Atlantic Grupe, ki ga vodi predsednik uprave Enzo Smrekar. Predlog komisije je potrdil tudi UO Sekcije managerk, ki priznanje podeljuje. (Več o prejemniku priznanja preberite na strani 14.) Sekcija mladih managerjev je drugo leto zapored podelila priznanja najaktivnejšim članom združenja. Izborna skupina se je odločila, da na Managerskem kongresu podelimo priznanja šestim članicam ter članom združenja.

Manager leta 2018 je … Novi predsednik komisije za izbor Managerja leta, Andrej Božič, je UO sprva predstavil postopek izbora letošnjega kandidata. Kaj so morali opraviti kan-

FOTO: ARHIV ZM

Članice in člani upravnega odbora (v nadaljevanju UO) so se nazadnje sestali 6. septembra v prostorih upravne stavbe Gorenja. Na meniju seje je bilo tokrat, poleg tradicionalnih poročil o delu sekcij in strokovne službe ter napovedi pestrega jesenskega dogajanja v združenju, predstavitev kandidatov za kar tri kategorije priznanj – Manager leta 2018, Vključi.Vse in priznanja za najaktivnejše člane. didati? Izpolnili so več vprašalnikov o poslovanju ter zagotavljanju bodoče uspešnosti, s 360° metodo povratne informacije pa so jih ocenili tudi sodelavci. Komisija je pri kandidatih upoštevala tako t. i. mehke, osebne dejavnike, kakor tudi finančne kazalnike. Božič je v ime-

doma ugledal že letos. Z njim želimo še dodatno pozicionirati združenje, vzpostaviti dialog z ostalimi gospodarskimi in stanovskimi združenji, še posebej pa se bo posvečal vprašanjem gospodarske politike in dobrih managerskih praks v Sloveniji. Projekt sestavljata dva vse-

Z novim projektom Pogled ZM želimo še dodatno pozicionirati združenje ter vzpostaviti dialog z ostalimi gospodarskimi in stanovskimi združenji. nu komisije UO za prejemnika priznanja Manager leta 2018 predlagal Boštjana Gorjupa, direktorja družbe BSH Hišni aparati, ki ga je UO soglasno potrdil. Gorjup je člane komisije in upravnega izbora prepričal ne le s številkami, ampak tudi s svojo vpetostjo v lokalno okolje, z družbeno odgovornostjo in dejstvom, da podjetje, ki ga vodi, so-vpliva na strategijo celotnega koncerna. (Več o prejemniku priznanja na strani 8.)

Pogled ZM: za dialog z gospodarskimi in stanovskimi združenji UO se je seznanil tudi z novim projektom Pogled ZM, ki bo luč sveta predvi-

binsko povezana produkta. Prvi je letna publikacija Pogled ZM, ki bo izhajala v slovenskem in angleškem jeziku. Vsebino zanjo bo ZM ustvarjalo v sodelovanju z observatorijem, tj. uredniškim odborom, ki ga bodo sestavljali zunanji strokovnjaki, med katerimi so tudi prof. dr. Dušan Mramor, Damjan Kozamernik, Velimir Bole, Ali Žerdin ter priznani managerji, člani ZM. Drugi produkt je dogodek, kjer bo združenje oblikovalo program, organizator pa bo medijska hiša Delo. T

Enej Kirn je strokovni sodelavec Združenja Manager, odgovoren za pravno področje.

REVIJA

83


TROJČEK

Rezultati so naše ogledalo

FOTO: OSEBNI ARHIV

Petra Bizjak pomočnica direktorice, poslovni vodja Mestno gledališče ljubljansko

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Urška Binter direktorica prodaje Prima sistemi

FOTO: OSEBNI ARHIV

Spoznajte trojico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Tine Lenarčič skrbnik strank in partnerjev Adacta Group

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

Puma zame pooseblja pogum, vitalno energijo in moč. Strateško se loti težjih izzivov, upošteva naravne zakone in modrosti svoje vrste, nato se vrže v akcijo.

Labradorka si, mi je rekla ena mojih najljubših prijateljic. Zvesta, prijazna, empatična, dr. logistike in funkcionalnosti, pripravljena pomagati, povezovalka, reševalka, prijateljica, gonilna sila, ko zmanjka energije … hkrati pa (tudi prehitro) na glavo v ledeno morje. Napako priznam, brez težav.

Volk, ker je zelo intuitivno in strateško razmišljujoč, zvest ter povezan s svojim tropom. Je vedno v iskanju novih poti in nikoli v mirovanju.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Specializirani smo za modularno IP kontrolo pristopa in večino izdelkov prodamo v tujino. Z aktivnim trženjem se odpiramo trgom afriške in vzhodnoevropske regije, kjer nam je uspelo pridobiti nekaj prestižnih kupcev. Ponosni smo na izveden projekt Reem Island, na številne večstanovanjske objekte na Danskem, projekt integracije kontrole pristopa na ljubljanskem letališču s certifikatom najvišje ravni varnosti. Med prvimi ponujamo rešitev za Airbnb stanodajalce ter hotele brez recepcij. S tem načrtujemo prodor tudi na srednjeevropske trge. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Vsak dan ugotavljam, kako dobro MGL deluje in kako močna angažiranost, delavnost pa tudi prijateljstvo povezuje večino zaposlenih v njem. Naše ogledalo so umetniško-poslovni rezultati, številčnost našega občinstva, nagrade in tudi mednarodno zanimanje za našo produkcijo. Zadovoljna sem, da poslovni in tehnični sektor MGL delujeta sinhrono in kot absolutna podpora umetniškemu. T

Na kateri dosežek vaše organizacije v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? V Adacti mi je najbolj všeč konstantno apliciranje načela »Walk the Talk« in posledično tudi stalno transformiranje procesov. Adacta je nenazadnje nastala iz študentskega projekta, sedaj je vodilni Dynamics & Qlik partner v regiji in močan partner na področju rešitev za zavarovalništvo, bančništvo, poslovno analitiko ... V portfelj dodajamo nove storitve in izboljšave, saj status quo ni sprejemljiv v viziji, da smo pravi sogovornik za podjetja vseh velikosti. Zadnja novost je regijsko partnerstvo s Cornerstone – vodilno svetovno rešitvijo na področju upravljanja kadrov. T

REVIJA

85


KOLEDAR

Zimski dogodki Združenja Manager 2018

Koledar dogodkov se redno dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si

december

6. 12.

POGLED Dogodek ob izidu letne publikacije Pogled 2019.

7. 12.

SPOZNAVNO SREČANJE ZA NOVE ČLANE Dogodek je namenjen predstavitvi Združenja Manager njegovim novim članom in članicam.

13. 12.

86

PREDNOVOLETNI MASTERS Predstavitev treh izjemnih mladih managerk in managerjev, finalistov za priznanje Mladi manager 2018.

2019

januar

4. 1.

DAN ODPRTIH VRAT Dan, ko bomo vašega obiska v strokovni službi ZM v Domu gospodarstva še posebej veseli.

10. 1.

UVODNO SREČANJE SKUPINSKEGA MENTORSTVA Prvo, uvodno srečanje vseh treh mentorskih skupin.

30. 1.

JANUARSKO SREČANJE Najbolj množično srečanje članov Združenja Manager, podelitev priznanja Mladi manager 2018 in Priznanja za življenjsko delo na področju managementa, predstavitev smernic za leto 2019.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE


Strokovnjaki za komunikacijo z dolžniki Upravljanje terjatev

Mednarodna izterjava

Več na www.eos-ksi.si Tel. št. 05/9078 088

With head and heart in finance

Prijazna telefonska izterjava

Sodna izterjava


RAD AG

A

N

Zaživi življenje!

NAJ

RIZIKO ŽIVLJENJSKO ZAVAROVANJE

2018 je

M o j e fi n a

nc

e

re

vi

ZMAGOVALEC V VSEH KATEGORIJAH MOJIH FINANC

www.as.si 080 11 10

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 42  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 42  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement