__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

november 2017 • št. 39

Janez Škrabec:

Vse, česar se spominjam, je jutrišnji dan Varis Lendava: Vključevanje v najžlahtnejši obliki Ana Kirah: Ne predvidevajte, temveč raziskujte!


KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

november 2017 • št. 39

UVODNIK 7 Kdo

bo novi direktor Združenja manager?

INTERVJU 10 Vse,

česar se spominjam, je jutrišnji dan

4

Vodenje 16 Ne

predvidevajte, temveč raziskujte! Mednarodno priznana antropologinja Anna Kirah govori o inovatorstvu.

ali gasite požare?

Kako organizirati podjetje, da bo pri reševanju problemov učinkovito?.

DIGITALIZACIJA 26 Potrebujete

Pogovor z Managerjem leta 2017, Janezom Škrabcem.

informacij

uvid, ne

Intervju s podatkovnim znanstvenikom Jean-Philippom Schepensom razkriva, kaj vse lahko izveste o vaših strankah.

Vodenje 14 Vključevanje

v najžlahtnejši obliki

Zgodba podjetja Varis Lendava, ki je letos prejelo priznanje Vključi.Vse.

Vodenje 22 Vodite

Kongres 18 Igrajte,

obstaja

kot da jutri ne

Povzetek predavanja Veselina Vujovića, selektorja slovenske rokometne reprezentance. Učinkovitost 20 Ne razvijajmo

temveč kupca

izdelka,

Kaj osredotočenost na kupca pomeni v praksi?

Finance 29 Korporacije

imajo 'Trumpe' pod kontrolo Bo liberalizacijo trgovine zamenjal protekcionizem?

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.


Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 64.

Konkurenčnost 32 Ustvarjeno,

ne narejeno na Kitajskem

Kakovost izdelkov, narejenih na Kitajskem, se povečuje. Učinkovitost 34 Kako privlačni

MQ Zgodba 48 O najboljših

inovacijah govorimo v dvojini Zgodba o uspehu Studia Moderna.

ste?

Pravo 40 Kršiteljem

uredbe do 20 milijonov kazni

4 novosti, ki jih prinaša uredba GDPR.

Kaj slovenska pregovorna »majhnost« pomeni za možnost uspeha?

se splača. Preverjeno

Podjetja, ki jih vodijo managerji, povezani v stanovska združenja, dokazano poslujejo bolj dobičkonosno.

Učinkovitost 37 Zakaj

Organizacijska kultura lahko spodbuja zaposlene k nepoštenosti.

(ne)prezrtih in (ne)pozabljenih

Učinkovitost 60 Biti član

Prvi izziv gospodarstvu že sedaj predstavlja privabljanje in motiviranje talentov

dobri ljudje naredijo slabe stvari?

M filozofija 55 Narod

Vodenje 50 S čuječnostjo

do boljšega vodenja

Stil življenja, ki se seli tudi v managerske vode. Aktivnost je valuta 52 Iztok Seljak:

Pobuda EDISON za zeleno mobilnost

Aktivnost je valuta 53 Ana Struna

Bregar: Igriva arhitektura

Mentorska vez 66 Samozavest

uspehov

črpaj iz

Predstavitev mentorskega para: Daniela Bervar Kotolenko in Petra Grajžl. Šestorček 80 Leteti

visoko, videti več

Predstavitev šesterice članic in članov Združenja Manager.

Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, Pija Kapitanovič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andrej Križ • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1700 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna ISSN: 1854 - 7117

5


Strokovnjaki za komunikacijo z dolžniki Upravljanje terjatev

Mednarodna izterjava

Več na www.eos-ksi.si Tel. št. 05/9078 088

With head and heart in finance

Prijazna telefonska izterjava

Sodna izterjava


uvodnik

FOTO: mediaspeed

Kdo bo novi direktor? Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager

Verjetno je to eno najbolj pogostih vprašanj, ki sem jih kot predsednik Združenja Manager slišal zadnje tedne. Odgovor je povezan s tem, kaj si v združenju zastavljamo kot ambicijo in cilj. Pred leti se Slovenci nismo odlikovali po uspehih v kolektivnih športih. Znano naj bi bilo, da ne znamo sodelovati. Zlata medalja slovenskih košarkarjev na letošnjem evropskem prvenstvu je to postavila na glavo. Tudi v Združenju Manager to ´dejstvo´ obračamo naokoli. Letošnji prejemnik priznanja Manager leta, Janez Škrabec, direktor podjetja Riko, v središče svojega delovanja postavlja prav povezovanje podjetij. Z njimi ustvarjajo mednarodno odmevne zgodbe z visoko dodano vrednostjo. Varis Lendava, prejemnik priznanja Vključi. Vse, pod vodstvom Sabine Sobočan dinamično raste z modelom sodelovanja, vključenosti in raznolikosti zaposlenih – po spolu, starosti, narodnosti ... Verjamem, da je v gospodarstvu prišel čas, da s povezovanjem med podjetji pospešimo in nadgradimo uspehe velikega števila posameznih podjetij. Da se med seboj povežemo in slovensko gospodarstvo z močno ambicijo odločno postavimo na evropski in svetovni parket.

Zakaj? Ker je čas pravi in ga velja izkoristiti. Številke kažejo, da zadnja štiri leta gospodarstvo posluje vedno boljše. Tudi letošnje leto bo po napovedih po marsikaterem kazalniku najboljše v zadnjih 26. letih. BDP raste, dobičkonosnost se povečuje, število brezposelnih pada. Managerji torej dobro opravljamo svoje delo. UMAR je pred kratkim napovedal kar 4,4-odstotno rast BDP Slovenije, po napovedih OECD pa bo ta v letošnjem letu zrastel za 3,8 %, kar nas uvršča v vrh EU. Obenem OECD v svojem poročilu opozarja, da je eden od parametrov, ki Slovenijo loči od še bolj razvitih držav, produktivnost. Za evropskim povprečjem (!) zaostajamo za kar 20 %. V tem je naša pomembna rezerva za rast. Verjamem, da se večina med nami ukvarja s povečanjem produktivnosti, a rezultati še niso dobri. Manjka nam razumevanja in strasti, da bi se odločneje spopadli s to nalogo. Trendi na trgu dela in pomanjkanje zaposlenih nas bodo sedaj prisilili v to, da se bomo več ukvarjali s tem, kako skupaj s sodelavci narediti več. Eden od odgovorov na to vprašanje je tudi digitalizacija. A pomembno je, da jo uspešno uporabimo z namenom povečanja produktivnosti, v nasprotnem

primeru bomo pospešeno zaostali za tistimi, ki bodo to znali. S povečanjem produktivnosti bo posledično možno tudi povečanje plač, zbliževanje teh z evropskim povprečjem in preko tega kakovostnejše življenje. Združenje Manager s svojimi aktivnostmi podpira povezovanje in sodelovanje med člani in širše z namenom, da člani združenja lažje dosežemo svoje razvojne cilje. Želimo doseči ne samo, da se med seboj dobro poznamo, temveč tudi, da se člani združenja aktivno povezujemo z namenom povečevanja prometa in dobička. Kandidatko za novo izvršno direktorico Združenja Manager, Sašo Mrak, ki se bo Upravnemu odboru predstavila na decembrski seji, smo izbrali s temi cilji v mislih. T

REVIJA

7


na kratko

Sekcija managerk je priznanje Vključi.Vse za leto 2017 podelila družbi Varis Lendava, ki se v svoji kadrovski politiki zavzema za uravnoteženost in raznolikost na vodstvenih ter drugih položajih. Na vodilnih in vodstvenih mestih je 40 % managerk, kar v panogi gradbeništva izstopa. Podjetje od januarja 2015 vodi Sabina Sobočan. Z izobraževanjem in zaposlovanjem keramičark ter slikopleskark skrbijo, da ženske zasedajo delovna mesta, na katerih je tradicionalno več moških. Poleg uravnoteženosti sledijo tudi politiki raznolikosti. Mlajše vodstvo do 40 let predstavlja kar petino vodstvene strukture, starejši od 55 let pa 6 %. Velik pomen družba pripisuje tudi multikulturnosti, saj so njihovi zaposleni šestih različnih narodnosti, pri čemer jim podjetje zagotavlja hitro prilagoditev novemu delovnemu in družbenemu okolju. T

REVIJA

Na Managerskem kongresu o sodelovanju

Foto: Andrej Križ

Na Managerskem kongresu, 28. septembra v Portorožu, je upravni odbor za managerja leta 2017 razglasil Janeza Škrabca, direktorja podjetja Riko. V 21 letih, odkar je pri 33 letih ustanovil Riko, je družbo razvil v vodilno slovensko inženiring podjetje. Riko v središče svojega delovanja postavlja povezovanje podjetij, s katerimi ustvarjajo odmevne zgodbe z visoko dodano vrednostjo, hkrati pa nadpovprečno vlagajo v družbeno odgovorne projekte, s čimer so ustvarili edinstven poslovni model. Lani je 108 zaposlenih, kar je skoraj 60 % več kot pred štirimi leti, ustvarilo 117 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje in 7 milijonov evrov čistega dobička, donosnost kapitala pa je znašala 24,4 %. Prihodki na zaposlenega že presegajo milijon evrov, dodana vrednost na zaposlenega pa je s 144.000 evri med najvišjimi v Sloveniji! T

Varis Lendava je prejemnik priznanja Vključi.Vse

Foto: Andrej Križ

8

Foto: osebni arhiv

Manager leta 2017 je Janez Škrabec

Letošnji Managerski kongres je presegel lanskega. Osrednjega dogodka združenja se je udeležilo več kot 350 managerk in managerjev, svoje znanje in dobre prakse pa je z udeleženci delilo kar šest predavateljev, med njimi trije iz tujine. Na kongresu so bili predstavljeni trendi v gospodarstvu. Med njimi izstopajo predvsem rast izvoza, zaposlovanja in konkurenčnosti. Kljub rasti v zadnjih štirih letih pa se soočamo z nizko produktivnostjo, celo za povprečjem EU, in prav tu prepoznavamo rezerve za rast. Kot je v uvodu izpostavil predsednik združenja Aleksander Zalaznik, sta sodelovanje in povezovanje med podjetji predpogoj za pospešitev slovenskega gospodarstva. To potrjuje tudi najnovejša raziskava Bisnode, izvedena v Sloveniji in Srbiji, kjer v obeh primerih podjetja pod vodstvom članov združenj generirajo višjo rast, poslujejo z boljšo likvidnostjo in večjo finančno stabilnostjo, kot je povprečje v slovenskem oz. srbskem gospodarstvu. T


Priznanja najaktivnejšim članom združenja

Foto: Andrej Križ

Letos smo prvič podelili priznanja najaktivnejšim članom, ki so s svojim udejstvovanjem v združenju še posebej izstopali. Ambasadorje povezovanja smo prepoznali v Andreji Jernejčič, Tatjani Habjan in Primožu Zupanu, ki so v zadnjem letu predlagali največ novih članov za včlanitev v združenje. Ambasadorji vključevanja so postali trije člani, ki so se letos največkrat udeležili naših dogodkov in tako krepili sebe in svoje managerske kompetence: Jasna Suhadolc, Mateja Zamuda in Stanko Ciglarič. Naziv ambasadorke prodorne misli pa je pripadel Bojani Korošec, ki zna in zmore peljati usmeritve ter program združenja v življenje. Prisotna je bila na različnih okroglih mizah, sodelovala na dogodkih, svoje mnenje in izkušnje pa delila prek blogov in drugih medijev. T

Sonja Šmuc imenovana za novo direktorico GZS

Foto: ARHIV SAMIT100

Foto: osebni arhiv

Samit100 letos v Skopju

Na letošnjem Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope v Skopju, katerega soorganizator je tudi Združenje Manager, se je zbralo preko 150 udeležencev. Na dvodnevnem dogodku 16. in 17. oktobra so iskali konkretne ideje, kako še bolje povezati regijo na vseh področjih gospodarstva in družbe. Med izpostavljenimi je bilo predvsem povezovanje v infrastrukturi, prometu, energetiki, digitalizaciji in prostemu pretoku blaga ter storitev. T

Upravni odbor GZS je za generalno direktorico s štiriletnim mandatom imenoval mag. Sonjo Šmuc. Dosedanja izvršna direktorica Združenja Manager je novo funkcijo prevzela 10. oktobra. Združenje, ki je v tem času postalo prepoznavna gospodarska organizacija, je vodila vse od leta 2005. Prenovljen je bil tudi Kodeks etike, sprejeta Zaveza za uspešno prihodnost 15/2020, ustanovljeni so bili Gospodarski krogi devetih gospodarskih organizacij, Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope ter evropski projekt Vključi.Vse. V času krize je imelo odločilno vlogo častno razsodišče, ki je uveljavilo standarde poslovne etike. Strokovna ekipa združenja ji želi še veliko novih izzivov, ki jih bo uspešno prebrodila, ogromno dobre volje, zagnanosti in srčnosti, s katerimi je vsa ta leta uspešno krmarila barko združenja. T

REVIJA

9


10

Premalo spoštujemo, kar je bilo že pred nami izgrajeno. Vse želimo podreti in začeti znova, potem pa vedno stopicamo na mestu. REVIJA


intervju

Vse, česar se spominjam, je jutrišnji dan Intervju z Managerjem leta 2017 Janezom Škrabcem.

Saša Gnezda Foto: Andrej Križ Janez Škrabec je manager, ki ga najverjetneje pozna največ Slovencev. Zdi se, da je podjetniško okolje njegov naravni habitat, povezovanje in sodelovanje pa vtisnjeno v njegovem DNK. Morda je k temu pripomogel tudi njegov oče Stanislav, ki ga je med drugim leta 1984 GZS nagradila za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. 24 let kasneje je enako nagrado prejel sam. Prvi mož inženiring podjetja Riko, ki ga je ustanovil pri 33 letih, ni le ljubitelj poslovnih priložnosti, temveč močan podpornik športa, kulture in slovenske dediščine. Zavedanje korenin, prepredeno s čutom za umetnost, ga je vodilo, da je v rodni Hrovači pri Ribnici obnovil družinsko Škrabčevo domačijo, ki je v tem delu Slovenije postala muzejsko in kulturno središče in je bila celo nominirana za nagrado Evropski muzej leta. Zaradi predanosti lokalnemu okolju in mecenstvu 54-letnega pra-pra-nečaka slovenskega jezikoslovca patra Stanislava Škrabca uvrščajo tudi na seznam 23 svetovnih filantropov. Večkrat nagrajeni manager, član različnih poslovnih klubov in društev, častni konzul, filantrop … Česa še ne vemo o Managerju leta, Janezu Škrabcu? Upam, da bo v prihodnje še veliko za izvedeti. Ampak ne o preteklih dosežkih, temveč teh, ki še pridejo. Vedno delam v duhu reka 'All I remember is tomorrow' oz. 'Vse, česar se spominjam, je jutrišnji dan'. To je veliko bolj zanimivo. Ne oziram se nazaj, živim za sedanji in jutrišnji trenutek.

Seznam vseh vaših aktivnosti je zelo dolg. Kaj počnete oz. česa ne počnete, da ste tako učinkoviti? Sem zelo kritičen do sebe in nisem preveč zadovoljen, ko sem v 'prostem teku'. Raje sem neprestano v iskanju odličnosti, kot nam polaga na srce marketinški guru Tom Peters v svoji knjigi In search of excellence (iz angleščine: V iskanju odličnosti). Še sreča, da je to neprestani proces in ne cilj. Prav slednje veliko ljudi tako ohromi, da si ne upajo sprejeti nobenih odločitev, ker pričakujejo le absolutno popolnost,

Po raziskavi Profiles International sodite med karizmatične vodje. Kdaj vam je vaša karizma predstavljala prednost, kdaj oviro? S tem se nisem nikoli prav veliko ukvarjal. Vam bom pa povedal zelo dobro anekdoto, ki je meni, pa še marsikomu, zelo koristila. V 19. stoletju je imela Velika Britanija dva izjemna premierja; to sta bila Benjamin Disraeli in William Ewart Gladstone, ki pa sta imela povsem različne osebnosti. Neka gospa, ki je bila z vsakim posebej na večerji, je strnila svoje vtise: »Ko

Podjetniško vizijo sem si izgradil na poznavanju trga in ne na določeni tehnološki prednosti. ki je vedno nedosegljiva. Sam menim, da se je potrebno neprestano truditi, izboljševati, negovati in nikoli zaspati na lovorikah. Če svojega vrta doma ne obdeluješ, ne bo obrodil. Povsem enako velja za vse, kar ti je v življenju mar – vsakodnevno je treba delati na tem, pa naj gre za človeške odnose, fizično kondicijo, osebno izobraževanje, možgansko prožnost, poslovno uspešnost … Vsekakor je priporočljivo, da delaš tisto, kar imaš rad, oz. da v tem, kar delaš, najdeš osebno zadovoljstvo. Potem boš delo opravljal z določeno lahkoto in v ta kontekst umestil tudi vse ostalo, kar je del tvojega življenja. In če to tvoje delo družba pozitivno vrednoti in tvojemu delu daje (družbeni) pomen, je to primerno zadoščenje in spodbuda za naprej.

sem odhajala od Gladestona, sem bila prepričana, da je on najpametnejši v vsem kraljestvu. Ko sem odhajala z večerje z Disraelijem, pa sem verjela, da sem jaz najpametnejša ženska na svetu.« Kdo je bil potemtakem bolj karizmatičen? Disraeli, seveda, saj je gospe dal občutek, da je ona središče sveta. Disraeli nam je tudi pokazal, kako pomembno je spoštovanje. Če zraven dodamo še zaupanje, imamo magično kombinacijo, ki nas odlično vodi na dolgi rok. Vsakogar moraš spoštovati in mu dati občutek zaupanja. Iz tega tudi izvira karizma – da se zanimaš za ljudi, da razvijaš empatijo. V Odmevih so me vprašali, ali to, da v podjetjih ne kaznujemo in imamo demokratično odločanje, ne izraža neke šibkosti. Menim, da je ravno obratno. To izraža

REVIJA

11


samozavest. Pred časom sem bral intervju s Petrom Vilfanom z naslovom Kokoškov je našim košarkarjem dal svobodo. Zakaj jim je dal svobodo? Ker zna spoštovati in zaupati. Vsi vemo, kakšen je bil rezultat.

12

Sodelovanje in povezovanje je letos v ospredju delovanja Združenja Manager, kar v Riku delate že od samega začetka. Je to po vašem mnenju model rasti slovenskega gospodarstva? Na Slovenijo gledam zelo pozitivno; mislim, da smo neverjetno uspešen, ambiciozen narod in da brez sodelovanja ne bi uspeli. Ni idealno, ni pa tako slabo, kot si hočemo prikazati. Govorimo o tem, kako smo razklani še od druge vojne, a take stvari se dogajajo po celem svetu, pri vseh narodih. Mislim, da smo Slovenci zelo povezani, zato ker med nami ni velike polarizacije. Ginijev koeficient kot merilo neenakomerne porazdelitve dohodka in premoženja je pri nas eden najnižjih med tranzicijskimi državami, približamo se celo skandinavskim državam. Ta manjši razkorak

davkov, pozabljamo pa, kaj vse nam naša država omogoča. Sodelovanja je po mojem mnenju v Sloveniji veliko. Od kod izvira ljubezen do trgov Rusije, Belorusije, Ukrajine? Imel sem veliko srečo, da se je moj oče ukvarjal z enakim delom kot jaz. V času socializma je bil velik podjetnik in večkrat nagrajeni manager. Njegovo podjetje je zastopalo celotno jugoslovansko strojegradnjo na trgih Sovjetske zveze. Pogosto me je vzel s sabo na poslovna potovanja, kjer sem spoznaval partnerje in državo. Svojo podjetniško vizijo sem si izgradil, ne na neki tehnološki prednosti, ampak na poznavanju trga. Domišljal sem si, da smo kot del Jugoslavije nekaj edinstvenega, most med vzhodom in zahodom, v 80. letih smo imeli namreč to posredniško vlogo in nismo bili zavezani sankcijam zaradi kršitev embarga na izvoz visoke tehnologije v Sovjetsko zvezo. To vlogo smo znali zelo dobro zadržati. Kot Slovenec sem se počutil še posebej poklicanega, saj je bila Slovenija nekaj edinstvenega

Zame je pomembno načrtovanje, ne načrti. Tudi vizija mora biti proces, ki se nenehno prilagaja okoliščinam. omogoča več solidarnosti, ki je zelo pomembna za sodelovanje in spoštovanje. Naša družba vseeno ni tako izključujoča, čeprav bi bilo lahko še bolje. A še vedno ima vsak dostop do brezplačnega šolstva, zdravstva, na voljo so štipendijske sheme in druge socialne danosti. Tega se premalo zavedamo. Uspehi naših športnikov niso naključni. Naš sistem športne vzgoje in vzpodbujanja talentov je zelo dober. Nedavno sem se pogovarjal z Janezom Kocijančičem, ki je 30 let na čelu slovenskega športa, in je dal dobro primerjavo. Slovenija športu namenja sedem milijonov evrov letno; Irska, ki je večja od nas, pa manj kot dva milijona in nima svetovno znanih športnikov. Enako velja za področje kulture – le ozrimo se na število galerij, muzejev, gledališč in na sezname umetnikov … Vse to večinoma financira država. Marsikdaj smo na primer kritični do plačevanja

REVIJA

celo znotraj same Jugoslavije. Zato pravim, da na teh trgih delamo že 30 let – na 20 let podlage. Kar je zagotovo velika prednost. Mene zanima celotno družbeno življenje v državah, kjer si želim izgraditi odnose, zato sem si vsa ta leta prizadeval, da mi postane Rusija tako domača kot Slovenija. Da bi spoznal tako njihovo kinematografijo, poslušal njihove umetnike in kulturnike, zahajal v gledališča, se spoznaval z ljudmi, obiskoval svoje poslovne partnerje in jih povabil v Slovenijo, se z njimi družil … Pomagate tudi slovenskim podjetjem pri prodoru na tuje trge. Na kaj tujci najbolj slišijo? Na to, kar tudi mi kot kupci najbolj slišimo: na kakovost, ceno, prodajne pogoje. Seveda to, da smo Slovenci, samo po sebi še nič ne pomeni. Pomembno je, da je Slovenija tako uspešna država, da imamo kakovostne izdelke in storitve.

Lani ste ustvarili zavidljive rezultate: 117 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje, sedem milijonov evrov čistega dobička, imate eno izmed najvišjih dodanih vrednosti na zaposlenega v Sloveniji, ki znaša 144.000 evrov. Kako vam to uspeva? Rezultati so bili že boljši. V letu 2014 smo bili na lestvici Financ TOP 101 – liga najboljših po rasti prodaje, bruto dobička, donosnosti kapitala in sredstev ter po dodani vrednosti na drugem mestu, takoj za Krko. Ampak v naši branži te stvari zelo nihajo. Projekti namreč trajajo najmanj tri leta, zato imamo leta, ko je veliko pogodb, a manj realizacije, in obratno, tudi leta, ko je malo pogodb in veliko realizacijo. Težko je reči, kaj je boljše. Kaj pa več kot 100.000 evrov višja dodana vrednost od slovenskega povprečja? Ukvarjamo se s tako dejavnostjo. Inženiring zahteva veliko znanja in ustvarjalnosti. Večina sodelavcev ima visokošolsko izobrazbo. Zato je potreben tak stil vodenja, kot sem ga opisal prej. Mislim, da je to ključ našega uspeha. V letu 2016 ste zaposlovali 108 ljudi, kar 60 % več kot štiri leta poprej. Pogosto slišimo, kako oster je boj za najboljše kadre. Kaj jim ponujate v Riku? Kako privabljate mlade? Z vsem, o čemer sem govoril. Mislim, da je naše delo zanimivo, dinamično, predvsem pa sem prepričan, da v Riku omogočamo vsem zaposlenim razvoj. Spodbujamo, da se zaposleni z Rikovo pomočjo izpopolnjujejo in izobražujejo, da so ustvarjalni, da negujejo svojo podjetnost, da napredujejo v poklicnih izzivih in odgovornostih. In kar je še pomembno – v podjetju gojimo tudi dobro vzdušje. Podjetnik mora imeti, ste pred leti zapisali, krila in korenine. Prva mu dajo zagon in razgled, da vidi veliko sliko; korenine ga privabljajo k svojemu izvoru. Kaj imate danes: širša krila ali globlje korenine? Včasih eno, včasih drugo. Naj poudarim, da premalo spoštujemo, kar je bilo že pred nami izgrajeno. Vse želimo podreti


Veliko več mi pomeni dolgoročni razvoj podjetja kot dobiček.

in začeti znova, potem pa vedno stopicamo na mestu. Sam vselej poskušam zaznati, kaj je bilo že narejeno in na tem gradim – naj je to naredil že moj oče ali moj narod … Je pa res, da če se preveč naslanjaš samo na dosežke svojih prednikov, te lahko to tudi ohromi. Po drugi strani je to dobra osnova, da poletiš. Da si ambiciozen, da realiziraš nove cilje, se ne zapiraš. Dejali ste, da kultura in umetnost dajeta prepotrebnega duha običajno pragmatičnim, celo zaprtim managerskim vsebinam. Je dovolj prostora za umetnost in humanistiko v tem digitaliziranem in robotiziranem svetu? Mislim, da ga bo čedalje več. Digitalizacija, robotizacija in avtomatizacija industrijskih procesov so resda izziv, a tudi ob teh procesih potrebujemo smisel, refleksijo in obenem vse tiste užitke in privilegije, ki nam jih nudijo umetniški in kreativni procesi. Glede na to, da se nam obeta več prostega časa v prihodnosti, bodo vrzel zapolnile ravno te vsebine, ki pa se zoperstavljajo avtomatizaciji.

Dobiček ni vrednota, vrednote so dobiček. Je to še vedno vaše vodilo? Veliko več mi pomeni dolgoročni razvoj podjetja kot dobiček. Že Henry Ford je rekel, da je slabo, če podjetje obstaja samo zaradi ustvarjanja denarja. Temelj Friedmanovega neoliberalizma je bila premisa, da podjetje obstaja samo zaradi kovanja dobička. Mislim, da se je danes odnos do slednjega spremenil. Kljub vsemu se mi zdi, da smo potrebo po dobičku malo podcenjevali. Če želiš trajnostno delati, podjetje dobička ne more zanemarjati. Po drugi strani so danes v svetu podjetja, ki niti enkrat še niso ustvarila dobička, pa zelo prosperirajo. Stvari niso tako preproste, niti niso črno–bele. Slovenci smo po produktivnosti 20 % pod povprečjem EU. Je to ključna naloga, na kateri morajo slovenski managerji in managerke delati? Poznam te podatke. Drži tudi, da smo po intenzivnosti dela na visokem mestu, kar pomeni, da smo zelo pridni, čeprav nismo toliko učinkoviti. Mislim, da na produktivnost tudi močno vpliva opremljenost – v primerjavi s konkurenčni-

mi tujimi državami nas pesti pomanjkanje avtomatizacije, strojev ipd. Imamo tudi nižjo stopnjo digitalizacije. Slovenija, zelena referenčna država v digitalni Evropi. Je ta vizija po vašem mnenju 'prava'? Kje kot podjetnik vidite naše priložnosti? Veste, jaz se ne ukvarjam toliko z vizijami. Zame je pomembno načrtovanje, ne pa načrti. Če se nekega načrta držiš kot pijanec plota, v tej dinamični družbi, kjer se okolje hitro spreminja, ni dobro. Vizija mora biti proces, ki se nenehno prilagaja okoliščinam. Tudi ko prečkaš reko, je potrebno vsak kamen, na katerega stopiš, najprej preveriti, ali zdrži težo. Menda imate obsežno zbirko umetniških del. Vam je katera umetnina še posebej pri srcu? Imam zelo lepo delo Groharja Križani. Veliko slik sem podedoval od dedka, ki je bil velik zbiratelj. Ob tem delu sem odraščal. Odkar se zavedam, mi je ta slika pred očmi. T Saša Gnezda je urednica in novinarka v podjetju Mediade.

REVIJA

13


vodenje

Vključevanje v najžlahtnejši obliki Sabina Sobočan, direktorica podjetja Varis Lendava, ki je letos prejelo priznanje Vključi.Vse, je na začetku svoje managerske kariere porušila kar nekaj stereotipov: biti ženska v gradbeništvu in še brez managerskih izkušenj povrhu.

Tjaša Pele in Diana Jecič

Foto: Andrej Križ

14

Štefan in Sabina Sobočan: Za uspehi, ki jih Varis Lendava žanje danes, se skriva dolgoletno delo in izkušnje zaposlenih.

»Nekega dne me je župan Lendave vprašal, zakaj ne vzamem nje, pa sem mu odgovoril, da je revizorka v gradbeništvu, pa še ženska,« se iskanja naslednika spominja njen oče Štefan Sobočan, nekdanji direktor in solastnik družbe Varis Lendava. Vodenje podjetja je januarja 2015 kljub začetnim pomislekom prepustil hčeri.

REVIJA

Kopalnico ima … v Hiltonu in Sheratonu! Slednja se je v managerskih vodah odlično znašla, kar potrjujejo rezultati skupine Varis, ki jo sestavljajo tri hčerinske družbe – Varis Fertigbäder GmbH, Varis-Mont in Varis Top. Varis je danes eden od treh največjih proizvajalcev go-

tovih kopalnic na evropskem trgu. Poleg tega izdelujejo še radiatorje, betonske skate in 'pump track' elemente, pri čemer razpolagajo z lastno, računalniško krmiljeno betonarno. V 40 letih delovanja so izdelali več kot 90.000 gotovih kopalnic, samo v letu 2016 pa so obseg proizvodnje podvojili. Njihova ambicija?


»Postati vodilni proizvajalec gotovih kopalnic v Evropi,« pravi Sobočan. Da so na dobri poti, pričajo letošnje številke: letno proizvodnjo so še povečali – za skoraj 13 %, s čimer se približujejo viziji postati vodilni proizvajalec gotovih kopalnic v Evropi. Varisovih kopalnic v Sloveniji skoraj ne boste našli. Družba, ki zaposluje 231 ljudi, vse svoje izdelke izvozi. Najmočnejši so na nemškem trgu, kjer imajo kar 15-odstotni tržni delež. Njihove gotove kopalnice domujejo v hotelih najprestižnejših verig, kot so Sheraton, Hampton by Hilton, Motel One, Intercity in Novotel. Leto 2016 so v Varisu zaključili s skoraj 19 milijoni evrov prihodkov, kar je več kot enkrat več od leta poprej. Čisti dobiček se je povečal za 66 %, na skoraj milijon. Približno četrtino ga vložijo v raziskave in razvoj, kar jim omogoča izdelavo inovativnih, kakovostnih in trajnostno celovitih gotovih kopalnic. Trajnostni vidik je prisoten tako pri izbiri tehnologije kot uporabljenih materialih. Družba se zavzema za zmanjševanje porabe energije in emisij na enoto izdelka ter večino porabljene električne energije proizvede s fotovoltaiko.

Vsi različni, vsi spoštovani V Varisu skrbijo za uravnoteženo vodstveno strukturo in raznolikost zaposlenih. Na vodilnih in vodstvenih mestih je 40 % managerk, kar v gradbeništvu izstopa. A ženske ne zasedajo mest 'le' na vodstvenih položajih. Z izobraževanjem in zaposlitvami kera-

O priznanju Vključi.Vse

Sekcija managerk pri ZM je med leti 1992–2002 podeljevala priznanje Ženskam prijazno podjetje, od leta 2003 do 2016 pa Managerkam prijazno podjetje. Obe priznanji sta bili namenjeni prepoznavanju in nagrajevanju podjetij, ki so gradila managerkam prijazno poslovno okolje. V letu 2017 smo priznanje nadgradili – odslej izpostavljamo podjetja s strategijo vključevanja in raznolikosti. Prenovili smo tudi njegovo vizualno podobo, ki izhaja iz triomina. Tako kot managerji sestavljajo svoje ekipe najboljših zaposlenih, je tudi pri triominu, igri trikotnikov, potrebno sestavljati vzorec. Več trikotnikov kot vključiš, lepši je končni vizualni rezultat, ali več zaposlenih kot vključiš v proces, več različnih idej dobiš. Priznanje je zasnoval in oblikoval sodobni mladi umetnik Boris Beja, ki je med drugim tudi prejemnik Študentske Prešernove nagrade za kiparstvo in nagrade za izjemen prispevek k trajnostnemu razvoju družbe na gospodarskem, družbenem ali okoljevarstvenem področju v Republiki Sloveniji. So multikulturni – njihovi zaposleni so šestih različnih narodnostih. Pri vključevanju jim v podjetju zagotavljajo hitro prilagoditev novemu delovnemu in družbenemu okolju, k čemur pripomore tudi program mentorstva, s katerim učinkovito prenašajo znanje s starejših na mlajše.

poslenih opravlja delo, ki se jim zdi zanimivo in so z njim zadovoljni. Večina, tj. 62 %, kot pozitivno vidi možnost uveljavljanja svojih idej, predlogov in inovacij.

naših zaposlenih,« pravi Sobočan in doda, da ji okoliški prebivalci večkrat povedo, kako veseli so, da obstajajo, saj pravzaprav preživljajo njihove družine. »To je eden najlepših odzivov, ki jih lahko dobiš. Zaposleni so namreč tisti, ki s svojimi rokami izdelujejo vrhunske izdelke, kot so naše gotove kopalnice, za številne stranke po vsej Evropi, med katerimi so tudi najboljše svetovne hotelske verige,« ponosno pove Sobočan. Še na nekaj je ponosna: da v vsej zgodovini podjetja, tudi v kriznih časih, nikoli niso zamujali z izplačili plač. »S tem izkazujemo spoštovanje do njihovega dela, obenem pa se zavedamo, da uspehov brez odličnih sodelavcev ni,« še poudari in doda, da jim je bolj kot to, od kod vse prihajajo zaposleni, pomembna njihova usposobljenost in motiviranost za delo. T

»Naše podjetje do uspehov, ki jih žanje danes, ni prišlo čez noč, temveč se za njimi skriva dolgoletno delo in izkušnje

Tjaša Pele in Diana Jecič sta strokovni sodelavki v Združenju Manager.

Rezultati merjenja vzdušja in zadovoljstva zaposlenih, ki ga podjetje izvaja vsako leto, so pokazali, da kar 93 % za-

V Varisu zaposlujejo in izobražujejo ženske za poklice, ki jih v gradbeništvu najpogosteje zasedajo moški – keramičarka, fugirka, slikopleskarka. mičark, fugirk ter slikopleskark skrbijo, da ženske vključujejo na delovna mesta, na katerih je tradicionalno več moških. Poleg uravnoteženosti sledijo tudi politiki raznolikosti. Mlajši člani vodstvene ekipe, do 40 let, predstavljajo kar petino vodstvene strukture, starejših od 55 let je 6 %.

REVIJA

15


vodenje

Ne predvidevajte, temveč raziskujte! Anna Kirah je mednarodno priznana antropologinja, ki je med drugim največjim korporacijam pomagala do inovacij po meri uporabnikov. Na Managerskem kongresu je predstavila tri načela, po katerih naj se ravnajo organizacije, ki v središče svojega delovanja in inoviranja postavijo uporabnika.

Saša Gnezda V Oslu vozi primestni vlak, ki vsako jutro na pot do službe v norveški prestolnici odpelje skupino potnikov. Vsak dan se ista skupina ljudi vkrca na 45-minutno vožnjo do istega cilja. Vsak dan jih ob isti uri prijazno pozdravijo in ogovorijo isti uslužbenci železnic. Potniki si med seboj prikimujejo v pozdrav, včasih klepetajo. Ob petkih jim občasno na poti nazaj uslužbenci na vlaku celo ponudijo brezplačno pijačo. V teh 45 minutah so potniki in uslužbenci družina – majhna skupinica, ki si med seboj zaupa in se počuti varno. Vsak delavnik je vlak njihovo pribežališče pred ponorelim svetom, ki jih čaka 'tam zunaj', in varno skrivališče, ki jih čaka, ko se po koncu dne vračajo vsak v svoj dom.

Foto: Andrej Križ

16

»Pri inoviranju ne rabimo svojega 'fan kluba'. Šele ko o problemu razmišljajo različni ljudje, se ustvari okolje za nastanek prebojne ideje.«

REVIJA

»To je briljantno delovanje organizacije, ki v središče svojega delovanja postavi ljudi, stranke,« vzhičeno pripoveduje antropologinja in psihologinja Anna Kirah, govornica na letošnjem Managerskem kongresu, tudi sama del skupinice, ki se dnevno vozi z vlakom. Kaj jo pri tej storitvi tako navdušuje? Da ljudem ponujajo točno to, kar najbolj potrebujejo: občutek varnosti, skupnost, novodobni ritual.

Antropologinja v največjih korporacijah Kirah, vodja uporabniške izkušnje pri podjetju Making Waves, v središče inovacije postavi uporabniško izkušnjo, ki je usmerjena k ljudem. Zagovarja, da so ti ključna sestavina v procesu vsakega inoviranja. Njen antropološki pogled na družbo ter usmerjenost v uporabnika so že pred leti prepoznali v Boeingu in Microsoftu. O razlogu, zakaj jo v svoje vrste vabijo korporacije, pravi: »V vseh družbah, kjer delam oz. sem delala, se zavedajo, da imajo problem. Da ni vse fantastično. Zato me pokličejo. Moja naloga kot antropologinje je, da ljudi znotraj in zunaj organizacije sprašujem vprašanja, ki so včasih zelo zoprna.« Če greš skozi ta proces počasi in postopoma 'odkrivaš tančice', pravi, ljudi iz organizacij avtomatično potegneš s sabo, da sodelujejo. Usmerjaš jih, jim nastaviš ogledalo in zastavljaš prava vprašanja, pa na koncu sami sprejemajo odločitve, kako najbolje rešiti obstoječi problem. »Če se vodje bojijo, da ne ustvarijo dovolj dobička, ga potem, ko gremo skozi proces, ustvarjajo več. Ko spoznajo, katere 'prave' potrebe imajo,« doda.


Skozi takšen proces je peljala Microsoft v obdobju, ko so razvijali operacijski sistem Windows XP. V korporaciji zadovoljni s svojim izdelkom, na terenu – problem. Uporabniki si po več dni niso znali inštalirati programa na svoj računalnik, čeprav so inženirji ocenili, da ga bo mogoče namestiti v par urah. Opremljena s tem spoznanjem in drugimi nevšečnostmi, ki so uporabnikom grenile življenja, se je Kirahova vrnila v 'štab' in predstavila ugotovitve iz prakse. Odziv razvijalcev je bil, logično, človeški – zavrnili so njene uvide in sklenili, da so za dolgotrajno mučenje krivi čudni in nesposobni kupci. »Tudi če pustimo ta egocentričen pogled ob strani, je bil problem še vedno enak: kupci sami v doglednem času ne zmorejo inštalirati programa.« Proces namestitve so v Microsoftu poenostavili, Kirahova pa odtlej zagovarja, da pri intervjujih z uporabniki vedno sodelujejo tudi člani organizacije, za katero rešuje problem.

Zakaj 'klub oboževalcev' ubija inovativnost Ustvarjajte z ljudmi in ne za njih, je po nasvetu Kirahove eno od treh preprostih načel, po katerem naj se ravnajo organizacije, ki v središče svojega delovanja in inoviranja postavijo uporabnika. Pri razvoju inovacij, pravi, je potrebno ustvariti pogoje za vpletenost in soustvarjanje. Ter nenehno pridobivati povratne informacije od ljudi, ki jim služiš. »Bistvo je delati z njimi, ne za njih,« poudari Kirah. Ključ do prebojnih inovacij vidi v raznolikosti tima, ki jo snuje. Če smo v timu s sebi enakimi, mislimo enako, kar je sicer udobno, a ne omogoča preboja. Vrtimo se v istem krogu, nihče nas ne izziva. Pri inoviranju ne rabimo svojega 'fan kluba', temveč različnost v mišljenju, da lahko napredujemo. V timih, kjer skupaj razmišljajo različni ljudje in ljudje različnih profilov, vlada nenehna napetost, iz katere eksplodira prebojna ideja. »Moram reči, da je raznolikost veliko bolj spoštovana v ZDA kot v Evropi, kjer večkrat slišim: 'Nehaj biti histerična.' Zato, ker sem ženska. V ZDA veliko lažje soočajo različna mnenja, v Evropi imaš takoj nalepko.

In to tudi v najbolj 'enakopravnih' državah,« je kritična Kirah. Kot drugo načelo navaja: odprite čute za priložnosti. Drznite si videti stvari z drugačne perspektive, tj. perspektive kupca, zaposlenega ali tistega, čigar problem rešujete. Tako kot so se Microsoftovi inženirji morali postaviti v če-

vzdržne. Neživljenjsko je pričakovati, da nekdo dela dve uri na enem projektu, nato robotsko preklopi na drugega, kjer dela štiri ure. »Resničnost se zgodi in je lahko popolnoma drugačna. Ko te na primer nekdo pokliče in te porine v levo, ti pa naj bi bil v tem trenutku na desni strani.« Ne smemo zanikati in pometati pod preprogo, da ta družba nima

Nikoli ne predpostavljajte, da veste, kaj si vaši kupci mislijo, ampak preverite na terenu. vlje frustriranih uporabnikov. Sprašujte se, kdo so vaši kupci ali še bolje: kdo so vaši ne-kupci in zakaj to niso. Z ljudmi se je treba poglobljeno pogovarjati, jih aktivno poslušati. Tako dobite vpogled v to, kaj jih muči, kje imajo problem. Nikakor pa ne po v naprej pripravljenem vprašalniku, kjer se odgovori ocenjujejo z ocenami od 1 do 5. »Bodite kreativni in radovedni,« kot tretje načelo delovanja svetuje Kirah. Vprašanja, s katerimi vaš oddelek za pomoč uporabnikom običajno razpolaga, so prepogosto zgrajena na vaših domnevah o strankah. »Nikoli ne predpostavljajte ničesar, temveč raziskujte. Ego in aroganca sta naša najhujša sovražnika,« še doda.

Na poti napredka ne smemo izgubiti humanosti Velik razvojni izziv vidi Kirah v vprašanjih humanosti. Tehnologija napreduje eksponentno, ljudje temu razvoju ne sledijo in je posledično ne razumejo. Tehnologija je po mnenju Kirah prekletstvo in blagoslov obenem. Če prispeva, da z njo nekomu pomagamo, je blagoslov, preko katerega vsi tudi postanemo bolj človeški. Če nam umetna inteligenca in robotika podarita več časa, da ne bomo toliko pod stresom, pravi, je tudi to dobro. A jo skrbi druga skrajnost – če tehnologija na poti napredka uniči humanost. Kar jo v tradicionalnih organizacijah plaši, je, da so industrializirale človeška bitja. Da so namesto njih načrtovali dan in naloge do takšnih potankosti, ki niso

problemov, opozarja Kirah. Statistično dokazano danes vlada več depresije, samomorov, stresa kot kadarkoli doslej. Imamo otroke z anoreksijo, otroke, ki nočejo ven zaradi napadov tesnobe, ker mislijo, da morajo izgledati kot Kim Kardashian, ali ker niso dobili dovolj všečkov na Facebooku. Vse to nas po prepričanju Kirah opozarja, da se moramo ukvarjati z vprašanji humanosti.

Novo ustvarjanje ritualov za občutek varnosti Največjo grožnjo v današnji družbi vidi v razdrobljenosti. Človeštvo ima velik problem, saj družba nikoli ni bila mišljena v velikosti sedem milijard ljudi; ljudje pa, pravi, najbolje funkcioniramo v majhnih skupinah. Kar naenkrat je cel svet postal ogromna vas, ki jo moramo obvladovati. Zato usmerja, da moramo na novo začeti ustvarjati rituale, ki nam dajejo vsem potreben občutek varnosti in smisla. »To so poustvarili na 'mojem vlaku'. Za 45 minut smo družina. Potem lahko grem v kaos. In se vrnem nazaj k svoji družini, kjer sem varna. Kjer je vse v redu. Poznam rituale, vem, da mi bodo vedno pomagali, ne glede na to, kaj se na vlaku zgodi.« Kakšni so po njenem 'novi' rituali na delovnem mestu? To so majhne skupine, timi, ki delajo skupaj in vsem dajejo občutek smisla, pripadnosti ter varnosti. »Vse več tega bomo potrebovali. Nimajo vsi družine, kjer se tako počutijo. Kam greš, če ti tega ne da družina?« T Saša Gnezda je urednica in novinarka v družbi Mediade.

REVIJA

17


kongres

Igrajte, kot da jutri ne obstaja Ista ekipa, mnogo selektorjev. A k zmagi jih povede le eden. Je razlog v tem, da je tujec? Ne nujno tujec, ampak nekdo, ki prihaja 'od zunaj'. Tako je udeležencem Managerskega kongresa pripovedoval Veselin Vujović, selektor slovenske rokometne reprezentance. Nekdanji najboljši rokometaš na svetu, ki je slovensko reprezentanco prvi in prvič popeljal do medalje na svetovnem prvenstvu, zmago utemeljuje z načeli, ki ga vodijo pri delu.

mag. Edita Krajnović v ekipi ljudi, ki so zgled. Njegovi igralci lahko popijejo pivo po jutranjem in po večernem treningu, torej dva na dan, a nikoli tri – ker tri ali več je prepovedano.

Ne obljubljaj preveč, a verjemi Kaj lahko spremenite na hitro, so ga vprašali na prvih razgovorih za selektorja. »Nič,« je bil njegov odgovor. Zaveda se, da je razvoj tima in pot do zmage dolgoročen proces. Ponudil je le, da bo dal vse od sebe. Ko so ga izbrali, je verjel v uspeh – kljub začetnim neuspehom. Besede podpore Franja Bobinca, predsednika slovenske rokometne zveze, v zahtevnih trenutkih, naj posluša sebe in ne drugih, so mu dale krila.

Foto: Andrej Križ

18

En gol osreči enega igralca, asistenca pa dva.

Bodite zgled Pri vsem, kar delam, moram biti sam zgled in ne smem osramotiti grba države ali kluba. To pričakujem tudi od svojih igralcev. Če ne spoštujemo grba reprezentance, ne moremo zmagovati in si tega ne zaslužimo, pove svojim igralcem.

Ni igralcev s posebnim ´tretmajem´ Opazil je, da ima v ekipi igralce, ki reprezentance ne postavljajo na prvo mesto in ki uživajo posebne privilegije. Začel je izbirati igralce, ki so dihali za ekipo. Na veliki tekmi je pomembnega igralca, ki ni ravnal skladno z navodili, izključil. Četudi je igralcem govoril iste stvari kot selektorji pred njim, je bilo to dejanje nosilec sporočila: »Mislim resno.« S tem ukrepom so tisti igralci, ki so bili prej pasivni in so nekako ´spali´, oživeli. Vzpostavilo se je zaupanje in nova dina-

REVIJA

mika v timu. Prepoznali so priložnost, da lahko oni nekaj naredijo, da se je nekaj spremenilo.

Pravilo nebotičnika in stopnic Če ima stavba deset nadstropij, a dvigalo vozi le do tretjega, je izguba energije, da se tri dni razburjamo, kako ne moremo z

Asistenca je vredna več kot gol Zmagovanje zahteva borbenost, pripravljenost videti ´kri˙ na igrišču. Uglajeno, gentlemansko obnašanje ne prinaša rezultatov, temveč kvečjemu sedmo, deseto … dvanajsto mesto. Fair play se ne točkuje, poudarja. In to, da se je za razliko od dosežkov na kakšnih drugih

V ekipi ni prostora za 'priviligirance'. Ko je selektor Vujović začel izbirati igralce, ki so dihali za ekipo in bili zgled drugim, so celotno reprezentanco dvignili višje. dvigalom v deseto nadstropje. Kakorkoli obrnemo je treba – če želimo do vrha – prehoditi stopnice od tretjega do najvišjega nadstropja. In najbolje je to storiti takoj, ker dvigala zagotovo ne bo. Tako je tudi s pravili: so tu, da jih spoštujemo, in ne, da namenjamo pozornost in energijo borbi z njimi. Vujović si zastavlja, da ima

področjih v športu potrebno dokazovati vedno znova in znova. In nenazadnje, v igri je potrebno sodelovati: en gol osreči enega, ena asistenca pa dva – podajalca in prejemnika. T Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade.


učinkovitost

Ne razvijajmo izdelka, temveč kupca Brenčeča besedna zveza v prizadevanjih za rast je osredotočenost na kupca. Kaj pomeni v praksi? Rastejo podjetja, ki razumejo, kaj kupcu ustvarja vrednost. Podjetja, ki ne razvijajo le izdelkov, temveč svoje kupce.

Rade Krajnović Digitalna preobrazba spreminja poglede na dejavnost in miselnost podjetij. Toda, ali se s tem ukvarjamo le, ker je moderno, ali s ciljem razumevanja, kaj kupcu predstavlja vrednost, podjetju pa jamči dobiček? »Trendi na trgu dela in pomanjkanje zaposlenih nas bodo prisilili, da se bomo več ukvarjali s tem, kako skupaj s sodelavci narediti več. Eden od odgovorov na to vprašanje je tudi digitalizacija. A pomembno je, da jo uspešno uporabimo z namenom povečanja produktivnosti, v nasprotnem bomo pospešeno zaostali za tistimi, ki bodo to znali,« je na Managerskem kongresu izpostavil Aleksander Zalaznik, predsednik ZM. Smisel digitalizacije je povečati dodano vrednost oz. razliko

Marketing kot presojevalec »Marketing je tisti, ki mora povedati, kaj zares šteje, kaj bo produktu zares dodalo vrednost. Pri slovenskih podjetjih opaža-

mo, da imajo dobre rešitve, a jim pogosto zmanjka poguma, da te rešitve razvijejo in prodajo. Podjetja, ki delujejo na medorganizacijskih trgih (B2B), imajo težavo tudi s tem, da svojih majhnih rešitev ne zaščitijo in ne znamčijo. Tu se izgubi ogromno do-

"Prodajna (CRM) vizija mora izhajati iz dolgoročne vizije ustvarjanja vrednosti za stranko oz. druge deležnike podjetja."

REVIJA

dane vrednosti,« je na prvi B2B konferenci na izgube možnega zaslužka opozorila dr. Andreja Jaklič s Fakultete za družbene vede. Kot pravi, je večji del dodane vrednosti ustvarjen še preden izdelek sploh pošljemo v proizvodnjo. Le z učinkovito povezavo posameznih oddelkov lahko do-

Tehnologija nam omogoča, da danes vsakega kupca obravnavamo tako, kot smo nekoč samo najbolj pomembne. Našo 24-urno dostopnost rešuje mobilna aplikacija.

Foto: shutterstock

20

med prihodki in potrebnimi stroški za dosego teh prihodkov.

sežemo izjemen rezultat, marketing pa je tisti, ki skrbi za komunikacijo v podjetju. Če ta ni na dovolj visoki ravni, je nemogoče razmišljati o grajenju mrež vrednosti (te vključujejo dobavitelje podjetja in dobavitelje njegovih dobaviteljev, njegove neposredne kupce in končne kupce, pa tudi pomembne povezave npr. z raziskovalci na univerzah itn.), kaj šele o verigah vrednosti, ki so osnova konkurenčne prednosti podjetja. Da verige in mreže ustvarjanja vrednosti niso zgolj teoretični koncept, iz prakse ponazori Uroš Cotelj, Knauf Insulation: »Ne samo, da multinacionalka spremlja celotno verigo vrednosti od surovine do končnega uporabnika, temveč po potrebi tudi vskoči v verigo in prevzame vlogo najšibkejšega člena verige, ki bi potencialno ogrožal konkurenčnost in razvoj celotne verige.« Četudi širitev poslovanja po vertikali za večino slovenskih podjetij ni realna možnost, je spremljanje in načrtovanje lastnega delovanja v verigi z vidika dodane vrednosti za končnega kupca tisti zorni kot, ki zagotavlja primerno usmerjenost in dolgoročno konkurenčnost.


Ne digitalizacija, bistvo je razumevanje Usmerjenost v stranko, uporabniška izkušnja in zaznavanje potreb končnega kupca predstavljajo okvir in smisel preobrazbe. A kako od usmerjenosti v kupca do poslovnih rezultatov? Ugotovitve raziskave mag. Bojana Krajnca pokažejo, da imamo v Sloveniji razmeroma veliko podjetij z uvedenimi CRM rešitvami ter da obstaja širše zavedanje o koristnosti in pomenu CRM rešitev kot osnovi za izvedbo ključnih kriterijev učinkovitosti prodajnih procesov in vira zagotavljanja konkurenčnosti. Ne glede na to pa je pogostost uporabe kazalnikov na ravni aktivnosti in rezultatov prodajnih procesov sorazmerno redka. »Prodajna (CRM) vizija prepogosto temelji na kratkoročnih rezultatih, medtem ko bi morala izhajati iz dolgoročne vizije ustvarjanja vrednosti za stranko oz. druge deležnike podjetja. Uvedba CRM modela v podjetje sama po sebi še ni nobeno jamstvo, da bodo podjetja izkoriščala vse možne vire prednosti CRM in posledično dolgoročno bolj uspešno poslovala. Ključna je usmerjenost k strankam na vseh ravneh podjetja,« ugotavlja Krajnc. Njegove ugotovitve se ujemajo s sporočili Johanna Wredeja, globalnega podpredsednika strateškega marketinga pri SAP Hybris: »Razmisliti moramo o naših strankah in odgovoriti na vprašanje, kaj za njih počnemo v našem podjetju. Odgovor na to mora biti: ustvarjamo nove stranke. Kako strankam nuditi najboljše storitve, produkte, uporabniško izkušnjo?« Kot pravi, danes lahko s tehnologijo vsakega posameznega kupca obravnavamo kot najpomembnejšega: »Nekoč ste posebno pozornost ključnim strankam namenjali s tem, da ste jim bili na voljo 24 ur dnevno, le en klic stran. Danes te stvari rešuje mobilna aplikacija. Njena prednost je, da je na voljo vsem strankam, ne samo tistim, ki so na vrhu vaše piramide pomembnosti.«

Osredotočenost v kupca + digitalizacija = rast Da osredotočenost v kupca z avtomatizacijo oziroma digitalizacijo dajeta

izjemne rezultate, dokazuje slovenska zlata gazela leta 2016 Euro Plus NiceLabel. V petih letih so prodajo več kot podvojili, dodana vrednost pa je v letu 2016 dosegla 88.436 evrov na zaposlenega. Ključni preobrat so naredili s premikom iz proizvodne v tržno organizacijo, ko so kupca in njegove cilje ter potrebe postavili v središče svojega dela. Partnerji Euro Plusa – H&M, Benetton, Nestle, Siemens, Swatch idr. – so zaradi NiceLabel rešitev hitrejši: znižajo jim zapletenost, zmanjšajo stroške in bistveno povečujejo učinkovitost procesov označevanja. Če je kupec za tisk etiket prej potreboval osem ur, danes porabi dve; namesto 30.000 ročnih vnosov njihova rešitev omogoči dopolnitev deklaracije o alergenih z vsega desetimi vnosi. »Naše podjetje je marketinško orientirano, marketing ima strateško vlogo in skupaj z vodstvom odloča o aktivnostih podjetja,« opisuje Anja Molan, vodja digitalnega marketinga v NiceLabel. Podjetje je v letu 2017 kar 97 % vseh prodajnih sledi ustvarilo prek spleta. »Naš cilj ni vedno prodati naše storitve, am-

dizajn uporabljajo kot povezovalni vir za učinkovitejše in uspešnejše inoviranje. Po raziskavi ameriškega Inštituta za design management iz leta 2014 je 15 podjetij, ki so vpeljala oblikovalski način delovanja in so bila zajeta v t. i. indeks vrednosti dizajna, po tržni kapitalizaciji v desetih letih za več kot dvakrat (228 %) prehitelo ostala podjetja, uvrščena v S&P indeks. Konkretno izkušnjo rasti in dviga dodane vrednosti s prehodom iz tehnološko usmerjenega v dizajn in na kupca orientirano podjetje predstavlja Adria Mobil, danes eno najprepoznavnejših blagovnih znamk na evropskem trgu vozil za prosti čas. S strategijo diferenciacije produktne ponudbe, ki temelji na vpetosti dizajn managmenta v razvojni proces produktov, v povezavi z učinkovitim znamčenjem in tržnim pristopom na več kot 30 trgih so dosegli opazen dvig tržnih deležev in dodane vrednosti na zaposlenega ter tržno konkurenco z rastjo prehiteli za 16 %. »Prodajamo različnim kategorijam kupcev in te kategorije zelo podrobno raziskujemo ter poznamo. Produktni

Raziskave kažejo, da podjetja, ki so vpeljala oblikovalski način delovanja, po tržni kapitalizaciji v desetih letih za več kot dvakrat prehitijo druge. pak tudi pomagati ljudem pri njihovih izzivih. Svoje stranke vidimo kot množico, podobno tisti na letališču. Vsaka informacija stranke usmerja proti določenemu izhodu in ga usmeri na pravo letalo. Tu nam pomaga marketinška avtomatizacija, ki se je kot posebej učinkovita izkazala pri razvrščanju prodajnih sledi in pošiljanju vnaprej pripravljenih elektronskih sporočil.«

Sprememba z dizajn managementom Veliko ljudi zmotno misli, da dizajn na koncu nekaj polepša. A je prav dizajn tisti, ki določa vse stične točke znamke s kupci in se odraža v privlačnosti izdelka, kakovosti storitev, komunikaciji in prepoznavni prodajni in proizvodni infrastrukturi podjetja. Najbolj inovativna podjetja na svetu

vodja je tisti, ki mora razumeti potrebo trga, vedeti, kaj omogoča tehnologija in zagotoviti dobičkonosnost,« svoje delo opiše Erna Povh. Adria Mobil je eno od 19 podjetij, vključenih v slovenski kompetenčni center za dizajn management (KCDM). Ta dokazuje, da je s sistematično uporabo oblikovanja in strateškega upravljanja z oblikovanjem mogoče že v kratkem času doseči vidne poslovne rezultate. Med leti 2012 in 2015 so podjetja, vključena v KCDM, za 70 % povečala dodano vrednost na zaposlenega, za 245 % dvignila neto zaslužek in ustvarila 14 % več prihodkov. T

Rade Krajnović vodi analize in razvoj poslovanja v družbi Mediade.

REVIJA

21


vodenje

Vodite ali gasite požare? Reševanje problemov s hitrimi, kratkoročnimi rešitvami je kot gašenje z bencinom: požar bo čez čas samo še večji in bolj uničujoč. Kako organizirati podjetje, da bo pri reševanju problemov učinkovito, s čimer bo ostalo več časa za razvoj in inoviranje?

Blažej Kupec Biznis je nepredvidljiv, problemov in zapletov v izobilju, usposobljenih ljudi, ki bi se z njimi ukvarjali, pa običajno premalo. Še posebej problematične so razmere, v katerih se enake – bolj ali manj izrazite – težave redno pojavljajo; njihovo krpanje pa zahteva čas in denar, ki bi ga lahko podjetje namenilo za razvoj novih izdelkov in poslovnih modelov. Podjetja, ki se ukvarjajo s tovrstnim nenehnim 'gašenjem', namesto z iskanjem celovitih rešitev, izgubljajo na storilnosti, zaposleni, običajno celo tisti najboljši, pa so ob tem manj motivirani za inoviranje in ustvarjanje dodane vrednosti.

22

Kako je zaradi 'gašenja' padel Nasin satelit Podjetij, popolnoma imunih na zaplete in preglavice, ni. V industriji se, recimo, ukvarjajo z izostanki pri dobavi, napačnimi deli, pokvarjenimi stroji, slabo kakovostjo izdelkov. Med zaposlenimi v pisarnah prihaja do napak v komunikaciji, kar med drugim vodi do zamud in slabo opravljenega dela. Tudi programska orodja ali računalniška oprema pogosto-

sistem enot, druga pa imperialno različico. Nasino poročilo je sicer razkrilo, da je bila zamenjava enot zgolj posledica bolj resnega zapleta. Podizvajalec, ki se je ukvarjal s projektom, namreč ni zagotovili dovolj velike ekipe, zaradi česar je prihajalo do zamud, nadur, slabih odločitev in – posledično – nenehnega krpanja ter popravljanja. Glede na poročilo bi se težavi, zaradi katere je satelit zgorel, lahko izognili s posebnim preizkusom, do katerega sploh ni prišlo zaradi drugih, prav tako urgentnih del. »Gre za posledice klasičnega gašenja,« v HBR piše Roger Bohn, profesor na univerzi v ameriškem San Diegu.

Začaran krog: Premalo časa, površno delo, slabi rezultati Bohn nazorno, v teoriji opisuje delovanje dežurnega 'gasilca' v podjetju, recimo, da gre za inženirja. Ta mora najprej preučiti simptome, potrditi, da je problem pravi, ga razčleniti in analizirati, najti vzrok in šele nato razviti ter implementirati rešitev. Vse skupaj zahteva svoj čas in vire. Običajno je prisoten tudi

Gasilec požara običajno ne dela na problemu dovolj dolgo in sistematično, da bi lahko našel njegov izvor, ampak deluje po občutku. krat ne delujejo pravilno, medtem ko se podatki izgubljajo v množici nepreglednih datotek. Nekatere napake so komaj opazne, druge lahko občutno vplivajo na storilnost, spet tretje celo najdejo pot na naslovnice svetovnih časopisov. Eden bolj odmevnih primerov je neposrečen poskus Nasinega satelita iz leta 1999, ki bi moral obkrožiti Mars, a se to ni zgodilo, in sicer zaradi napake v komunikaciji – ena izmed inženirskih ekip je pri razvoju uporabljaja metrični

REVIJA

pritisk, bodisi s strani managementa bodisi kolegov ali strank, ob tem pa trpi redno delo, kaj šele, da bi ostal čas za razvoj in nove projekte. »V resničnem življenju gasilec običajno sploh ne dela na problemu dovolj dolgo in sistematično, da bi lahko našel njegov izvor, ampak deluje po občutku. Namesto tega, da bi nato preveril več različnih diagnoz, poskuša zgolj na hitro pokrpati napako. Pri vsem tem je zanimivo, da tovrsten način dela v pri-

merjavi s sistematičnim reševanjem v povprečju zahteva celo več časa,« piše Bohn. Še več: z gašenjem prej ali slej pridejo na plano tudi vse pretekle nerešene težave. Kaos je praktično neizogiben; v nekaterih primerih razmere ne dovoljujejo več nikakšnega učinkovitega reševanja (starih, tekočih ali novih) problemov, padeta storilnosti in motivacija.

Zakaj ni dobro nagrajevati gasilcev Začaran krog po mnenju poslovnega svetovalca Jimmyja Lepperta vrti dejstvo, da managerji in direktorji radi nagrajujeje prav gasilce, torej tiste, ki se ukvarjajo s trenutnimi in oprijemljivimi tegobami, medtem ko so tisti, ki jih zanima ustvarjanje dodane vrednosti, pozabljeni. »Proaktivnost je pogostokrat videna kot nekaj, kar bo prineslo dodatno delo, na zaposlene s tovrstnimi idejami pa leti očitek, češ da niso dovolj osredotočeni na trenutne izzive,« je Leppart zapisal za revijo Forbes. Tako Leppart kot tudi Bohn ob tem opominjata, da vendarle obstajajo organizacije, ki ne padajo v podobne pasti. Tovrstna podjetja namreč sistematično razvijajo kulturo, osredinjeno okoli temeljitega in sistematičnega reševanja problemov. To pomeni, da poskušajo prepoznati prave razloge in poiskati učinkovito rešitev. Pri tem uporabljajo najboljša orodja in tehnike, ne spodbujajo gašenja in hitrih odločitev, ampak raje premišljene ukrepe z realistično postavljenimi roki.

Rešitev je v taktiki, strategiji ali spremembi kulture Kako konkretno se lahko vsega skupaj lotite tudi pri vas? Bohn je razvil načrt ukrepov, ki jih je nadalje razdelil v tri ka-


tegorije: taktične in strateške ter kulturne spremembe – za vse pa je po njegovih besedah potrebna dolgoročna vizija vodstva. 1. Taktične rešitve So tiste, ki jih lahko hitro uvedemo glede na potrebe in razmere. Med drugim vključujejo zaposlovanje dodatnega kadra, začasno prekinitev dela, vse dokler najbolj nujne napake v delovanju niso razrešene, ali pa celo odločitve, da se določenih problemov niti ne bomo lotili, ker niso bistveni. 2. Strateške metode Uvajanje strateških ukrepov seveda traja dlje, a so po drugi strani tudi rezultati na dolgi rok bolj dobičkonosni. In čeprav ne predstavljajo popolnega varovala pred 'gašenjem', po trditvah Bohna z njihovo pomočjo »občutno zmanjšamo število nastalih problemov«. Med strateške metode uvršča

spremembe v dizajnu izdelkov (če so ti modularni, se lahko ob prepoznani težavi lotimo popravila zgolj enega

gasilcev. »Kje so bili takrat, ko so se težave začele?« se sprašuje Bohn, ki vodjem ob tem svetuje, naj raje pohvalijo

Podjetja, ki niso v pasteh gašenja požarov, sistematično razvijajo kulturo, osredinjeno okoli temeljitega in sistematičnega reševanja problemov. dela in ne celotnega izdelka), reševanje več težav s podobnimi lastnostmi naenkrat in oblikovanje programov in orodij, s katerimi lahko za reševanje problemov opolnomočimo večje število zaposlenih. 3. Kulturne spremembe V tem primeru mora podjetje opraviti obrat v načinu razmišljanja, ki običajno traja leta, začne pa se pri vodilnih. Nekaj napotkov: poskušajte se upreti skušnjavi gašenja, ki prinaša zgolj kratkoročne rezultate, bodite bolj prilagodljivi pri rokih in – ne nagrajujte

tiste, ki skrbijo za to, da prakticirajo preventivo namesto kurative. Vse skupaj je sicer bolj enostavno zapisati kot narediti. Je pa z veliko vztrajnosti, načrtovanja, potrpežljivost in podpore vodstva pogostost dnevnih požarov možno občutno zmanjšati. In ko zaposleni iz rok spustijo gasilne aparate, dobijo več prostora za delo na projektih, ki dvigujejo dodano vrednost ter širijo posel. T Blažej Kupec je novinar spletnega portala Startaj.si.

REVIJA

Foto: shutterstock

23


vodenje

MQ anketa: kako pa vi gasite?

24

»V Klipingu smo življenjsko odvisni od delujoče IT infrastrukture, zato aktivno spremljamo trende in vlagamo v tehnološka partnerstva. Veliko se izobražujemo. Količina podatkov, ki jih moramo obvladovati za naše naročnike, eksponencialno narašča, zato vsak dan iščemo načine, kako kompleksne, obsežne podatke uporabniku prijazno predstaviti na eni platformi. Veliko damo na urejenost in organiziranost. Ni nam dovolj, da imamo v naših poslovnih prostorih lepo opremljeno kuhinjo, ampak mora biti ta tudi pospravljena, takoj, ko jo je nekdo nehal uporabljati. Morda se komu to zdi malenkostno, nam pa predstavlja obraz uveljavljenega in tekočega procesa. Vztrajamo pri takšnih malenkostih, saj se na koncu odrazijo v kakovosti storitve. Če pride do požara, se trudimo ohraniti mirne živce. Držimo se tudi pravila, da se z reševanjem problemov ukvarja oseba, ki lahko največ k temu pripomore, in ne celo podjetje.« T

REVIJA

“Klasično vprašanje vodenja je: ali poslovodstvo vodi podjetje ali podjetje upravlja s poslovodstvom. V prvem primeru požare preprečujemo oz. nadzorujemo, v drugem pa jih povzročamo. Nikoli namreč ne moreš predvideti vseh novih situacij, zato je nujno, da jih čimprej prepoznaš, predvsem pa, da jih čimprej in učinkovito upravljaš. Da je stvar še bolj komplicirana, živimo v času novih tehnologij, ki drastično spreminjajo poznane metode in način dela ter tudi vodenja organizacij. Za uspešno vodenje je nujno spremljanje vseh novih orodij, kot na primer block chain revolucije, družbenih omrežij in drugih disruptivnih orodij, tehnologij ter sistemov upravljanja. Spremljanje novosti zahteva disciplino, predvsem pa zagotavljanje nemotenega poteka procesov ter obenem permanentno izobraževanje in testiranje idej v realnosti po logiki learning by doing. Uspešni so tisti, ki se znajo prilagajati tako, da ohranijo procese vitalne in dobičkonosne ter hkrati uvajajo nove pristope.” T

Vanja Hrovat, predsednica uprave Družba: Generali Dejavnost: življenjsko zavarovanje Celotni prihodki v 2016: 81,9 milijona evrov Število zaposlenih v 2016: 444 (Vir: GVIN)

»V slovenskem prostoru uspešno delujemo že 20 let. V tem času sta nas zaznamovali tržna rast in širitev poslovanja, s katerima smo se trdno zasidrali med največje ponudnike zavarovanj. Zadovoljni sodelavci so tisti, ki uspešno skrbijo za zadovoljstvo strank in posledično rast. Vodje moramo poskrbeti za delovne pogoje in vzdušje, ki vse to omogoča. Verjamem v moč dialoga, saj menim, da le s sodelovanjem in povezovanjem lahko najdemo prave odgovore in učinkovite rešitve. Še posebej, kadar se soočamo s poslovnimi težavami ali rešujemo naše interne zagate. Veliko raje kot da bi na hitro in kar naprej 'gasili požare', pri nas možne scenarije predvidimo in jih preigramo vnaprej. Takrat izoblikujmo tudi najboljše možne rešitve, ki 'požare' največkrat celo preprečijo. Ob tem skušam biti zgled drugim. Pred sprejemom končne odločitve si rada ustvarim celovito sliko, zato prisluhnem sodelavcem in upoštevam njihova mnenja. To je moja formula uspeha.« T

Foto: osebni arhiv

Anton Papež, direktor Družba: Interenergo Dejavnost: trgovanje z električno energijo Celotni prihodki v 2016: 372,6 milijona evrov Število zaposlenih v 2016: 26 (Vir: GVIN)

Foto: osebni arhiv

Divna Brkič Hendrickx, direktorica Družba: Kliping Dejavnost: raziskovanje trga in javnega mnenja Celotni prihodki v 2016: 2,1 milijona evrov Število zaposlenih v 2016: 35 (Vir: GVIN)

Foto: osebni arhiv

Naše člane in članice smo povprašali, ali pri reševanju težav v svojih podjetjih delujejo po principu preprečevati ali zdraviti.


digitalizacija

Potrebujete uvid, ne informacij Pogovor z osrednjim govorcem na letošnji MQ konferenci Jean-Philippom Schepensom, podatkovnim znanstvenikom, ekonomistom, statičarjem in ornitologom, ki bo razkril, kaj vse lahko s pomočjo podatkov izveste (ali ne izveste) o vaših strankah.

Polona Movrin

26

Schepens pooseblja bistvo konference, katere namen je spodbujanje inovativnosti, novih načinov razmišljanja ter delovanja in preseganje meja znanega ter varnega. Združil je namreč vsa svoja raznorodna znanja in soustanovil podjetje Swan Insights. Znanost o podatkih povezuje s poslovnim svetom s ciljem zagotoviti 360-stopinjski pogled na stranko. Labod pa je tisti, ki povezuje njegovi dve glavni strasti – znanost o podatkih in ornitologijo. Na prvi pogled nezdružljivo, a ko Schepens razloži povezavo, zelo logično. Vaše podjetje si prizadeva za dvig znanosti o podatkih na višjo raven. Kaj to pomeni? Neizmerne količine podatkov so povsod okrog nas, vsak dan ustvarimo nove. Pomembno pa je, da znamo presoditi, kateri podatki v množici so pomembni za naš posel, in da jih znamo uporabiti. To bom pojasnil skozi primer, zaradi katerega, poleg dejstva, da sem ornitolog, smo našemu podjetju tudi nadeli ime labod. Dolgo je veljalo, da so vsi labodi, ko odrastejo, beli, potem je angleški raziskovalec James Cook v 18. stoletju pri raziskovanju Avstralije odkril črnega laboda. Se pravi, da dokler ni bila odkri-

ta Avstralija, je veljalo, da so vsi odrasli labodi beli. Če nimaš celostnih informacij, ne prideš do pravih zaključkov. Enako je s podatki. Če se bo denimo trgovsko podjetje zanašalo le na podatke, ki jih dobi o stranki na podlagi nakupov, ki jih opravi s kartico zvestobe, potem ne bo dobilo celostne slike. Če pa bo tem podatkom dodalo še na primer podatke z družbenih omrežij, anketne podatke, podatke iz javno dostopnih evidenc ipd., potem bo to trgovsko podjetje dobilo tisto, kar zagovarjam, to je 360-stopinjski pogled na stranko. Pravite, da je v poslu informacija neuporabna, uporaben je uvid, ki ga dobimo na podlagi informacij. V čem je razlika? Spet bom za ponazoritev uporabil primer iz prakse. Lotite se obnavljanja hiše in razkrijete streho. Naenkrat dobite od bank ponudbe za ugodne kredite. Mogoče je kdo, ki dela v banki, šel mimo vaše hiše in videl, da jo obnavljate, mogoče je vaš sosed to omenil prijatelju, ki dela v banki. Vseeno je, kako so banke prišle do informacije, bistveno pa, da je ta neuporabna. Če je vaša hiša že razkrita, pomeni, da že imate sredstva za novo streho. Če bi banke prej stopile v stik z vami, ko

O Swan Insights Schepens je eden od ustanoviteljev prvih internetnih podjetij v Belgiji in soustanovitelj Swan Insights. Ta podjetjem omogoča kontekstualne uvide, da bi dosegli čim širši pogled na stranko, in povezovanje poslovnih podatkov. Potencial podjetja je opazila švedska globalna podatkovna skupina Bisnode, ki je podjetje v prvem četrtletju 2017 tudi kupila.

REVIJA

ste šele razmišljali o prenovi, potem bi zelo verjetno pri eni od bank, ki bi vam ponudila najboljše pogoje, vzeli kredit za obnovo, razen seveda, če bi imeli dovolj denarja za obnovo brez kredita. To je torej razlika med informacijo in uvidom na podlagi informacij. Slednji nam omogoča, da vzpostavimo in razumemo kontekst, da lahko vnaprej predvidevamo obnašanje obstoječih ali potencialnih strank. Če vas navajam: „Pri poslu gre za ljudi in ne podatke.“ Zanimiva izjava za nekoga, ki se ukvarja s podatkovno znanostjo. Res je, ampak dejstvo je, da posle sklepamo z ljudmi, podatki pa so nam v pomoč. Stranki predstavimo podatke, ki ji bodo omogočali lažjo odločitev, vendar je pomembno, kdaj ji predstavimo podatke, uloviti moramo trenutek, ko jih potrebuje, ko je dobro razpoložena … Kot že rečeno, pomemben je kontekst. Kaj morajo podjetja storiti, da bo stranka res v središču njihovega delovanja? Najprej morajo poslušati stranke in jih slišati. Težava je, da mnoga podjetja tega ne počnejo. Ko od stranke izveš, kaj pričakuje, kaj želi in kaj išče, potem veš, kateri podatki so zanjo pomembni. Podjetje bo na podlagi poznavanja stranke vedelo, če se bo denimo njeno vedenje spremenilo, zakaj se je to zgodilo, zakaj na primer ne kupuje več določenega izdelka, zakaj manj posluje z nami itd. To je tako kot na borzi; dolgotrajnejše spremembe tečajev niso rezultat dnev-


Lahko navedete kakšen primer, kako so v praksi podatki pomagali podjetju izboljšati poslovanje, pridobiti nove stranke? Navedel bom primer podjetja, ki ponuja kreditno kartico in je želelo povečati število poslovnih strank, za seznam potencialnih strank pa niti ni potrebovalo ne vem kakšnih podatkov, ampak le malo razmisleka in iznajdljivosti. Ker je kreditna kartica tega podjetja sprejeta po celem svetu, je bilo smiselno preveriti, predstavniki katerih podjetij veliko potujejo. Kako to ugotoviš? Če je podjetje mednarodno, je zelo verjetno, da bodo zaposleni več potovali. Prav tako, če ima podjetje podružnice v različnih državah z različnimi valutami, je kartica zelo priročna, da se izogneš nenehni menjavi valut. Če je podjetje ravno predstavilo nek nov produkt v tujini, je prav tako zelo verjetno, da bodo predstavniki matične družbe velikokrat potovali. Če se podjetje zanima za nakup podjetja v drugi državi, bo znova veliko poti v tujino. In to vse so podatki, ki jih dobite iz poslovnih baz ali celo iz gospodarskih medijev. Bistveno je, da smo odprti za podatke, njihovi viri so namreč zelo različni. Kaj pa varnost? Glede na to, kaj vse nam lahko povedo podatki o strankah, je zelo nevarno, če jih v roke dobi konkurenca. Največja nevarnost so ljudje znotraj podjetij, ki delajo s podatki ali imajo dostop do njih. Ti morajo biti poučeni o pomenu in varovanju podatkov.

Foto: shutterstock

nih dogodkov, ampak dogodkov, ki se že nekaj časa vlečejo. In če spremljate dogajanje na borzi ter v ozadju, boste lahko razložili, kaj je vzrok za spremembe. Enako je pri stranki: če enkrat ne kupi izdelka, še ne pomeni, da je kaj narobe z njim, če pa preneha kupovati izdelek, potem je zelo pomembno, da podjetje stranko dobro pozna. Če jo, bo takoj vedelo, ali stranka izdelka ne potrebuje več in je to edini razlog, da ga ne kupuje, ali pa se je denimo pojavil cenovno ugodnejši izdelek in se je stranka, ker ji je cena zelo pomembna, odločila za izdelek konkurenta.

90 % vseh podatkov na svetu je bilo ustvarjenih v zadnjih dveh letih.

Delal sem z banko, kjer so podatke prenašali naokrog na USB ključku. Takoj sem jim povedal, da tega ne smejo početi. USB ključek se hitro izgubi, pade iz torbe, pozabite ga v računalniku. Seveda je pomembno poskrbeti za varnost informacijskega sistema podjetja, vendar je poudarek predvsem na tem, da ljudje vedo, v kakšni obliki lahko podatke prenašajo naokrog. Velikokrat omenjate, da bomo dosegli vrelišče podatkov (ang. Data Boiling Point). Kaj to pomeni, kako to vpliva na poslovanje? V svetu je že toliko podatkov, da bomo v primeru, da nam bo kakšen podatek manjkal, lahko tega zelo kmalu konstruirali na podlagi ostalih podatkov. Podjetje bo na primer pripravljalo analizo določene skupine strank in ugotovilo, da jim manjka nek podatek, ki ga potrebuje za celotno sliko. S pomočjo vseh podatkov, ki jih bo podjetje že imelo o tej določeni skupini strank, ali pa s pomočjo podatkov iz drugih virov bo lahko zapolnilo vrzel. Tega še pred nekaj leti nismo mogli narediti. 90 % vseh podat-

kov na svetu je bilo namreč ustvarjenih v zadnjih dveh letih. Kakšna bo torej organizacija prihodnosti, zlasti z vidika znanosti o podatkih? Vse organizacije bodo imele dostop do podatkov, pomembno pa bo, da bodo odprte zanje in predvsem kreativne. Kreativnost bo izredno pomembna – kreativnost pri iskanju in obdelavi podatkov, kreativnost pri predlaganju naslednjih korakov organizacije. Direktorji ne bodo več edini, ki bodo imeli ideje, imeti jih bodo morali vsi; marketing, trženje, računovodstvo, kadrovska služba itd. Glede na to, da ste ornitolog, ali obstaja kakšna podobnost med podatkovnim znanstvenikom in ornitologom? Seveda, kot ornitolog preučujem ptice, ki proizvajajo podatke. Obročkamo jih in preučujemo njihove migracije. Zgodbo o črnem labodu pa sem že povedal. T

Polona Movrin je novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade.

REVIJA

27


POPOLNA SPROSTITEV JE BLIŽJE, KOT SI MISLITE 17 BAZENOV • 14 SAVN • CENTER AZIJSKIH MASAŽ STROKOVNI CENTER ZDRAVJA • RESTAVRACIJA 01 585 21 00 | www.atlantis-vodnomesto.si


finance

Korporacije imajo 'Trumpe' pod kontrolo Liberalizacija trgovine je povzročila večjo ekonomsko negotovost in anksioznost, na politični piedestal pa zavihtela Trumpa, Kurza, La Penovo idr.

dr. Jože P. Damijan Obdobje po letu 1980 običajno imenujemo era globalizacije. Zanjo je značilna odprava ovir za produktivne in finančne naložbe v tujini ter zmanjšanje trgovinskih ovir. Med letoma 1980 in 2000 je to povzročilo povečanje vrednosti svetovne trgovine iz dveh na 6,5 milijard dolarjev. Po letu 2001 je rast svetovne trgovine ekslodirala ter se po eksponentnem trendu rasti do leta 2015 povečala kar za trikrat. Leta 2001 je namreč v Svetovno trgovinsko organizacijo (WTO) vstopila Kitajska. Ta je z nadzorovano liberalizacijo pritoka neposrednih tujih investicij in liberalizacijo zunanje trgovine v posebnih ekonomskih conah na jugovzhodni obali po letu 1978 ter z dvajsetkrat cenejšo ceno ure delovne sile postajala privlačna destinacija za tuje korporacije, ki so tam začele proizvajati ali bolje rečeno sestavljati izdelke za izvoz v ostale države. Še leta 2000 je kitajski izvoz znašal le 200 milijard dolarjev. Njen vstop v WTO je povzročil, da so se carinske stopnje na uvoz na Kitajskem izdelanih proizvodov zmanjšale na raven ostalih članic WTO. Lepa spodbuda za zahodne multinacionalke ter Kitajsko, ki se je v desetletju spremenila v svetovno tovarno, njen izvoz pa se je med letoma 2000 in 2015 povečal iz 200 na 2.500 milijard dolarjev.

Kitajski šok, ki je odpihnil srednji razred Ta 'kitajski šok' je spremenil obličje svetovne industrijske geografije. Zahodne multinacionalke so začele prenašati svoje proizvodnje na Kitajsko, doma

pa zapirati delovna mesta. Med letoma 2001 in 2007 sta ZDA in EU izgubili 3,6 milijona delovnih mest v industriji. Nato je udarila še globalna finančna kriza, povzročena s prostim pretokom kapitala med državami z izvoznim presežkom in državami z deficitom, kar je število zaprtih delovnih mest v industriji do leta 2011 v ZDA dvignilo na 5,7 milijona, v Evropi pa na 7,2 milijona. Posledice na družbi so bile ogromne. Številne študije v zadnjih letih so empirično pokazale, da je liberalizacija tr-

V procesu globalizacije so se volivci v bolj prizadetih regijah začeli obračati na bodisi ekstremne levičarje bodisi ekstremne desničarje. K temu je treba dodati še globalno finančno krizo in migrantske tokove, kar je tako v ZDA kot v Evropi izdatno povečalo ekonomsko negotovost ter anksioznost spodnjih 60 % populacije. Po letu 1980 so se zgodile tudi spremembe v davčnih in socialnih politikah, ki so zmanjšale davčno breme za tiste z najvišjimi dohodki in največjim pre-

Odprava trgovinskih ovir je povzdignila azijske države, v ZDA in EU pa izbrisala milijone delovnih mest in radikalizirala politični prostor. govine s Kitajsko imela številne dolgoročno negativne učinke na trg dela ter druge socialne in širše družbene zadeve. Posamezne regije, najbolj izpostavljene kitajski konkurenci, se po tem šoku niso več pobrale. Plače so ostale depresivne tudi v panogah, ki niso bile neposredno prizadete. Globalizacija in tehnološki napredek po letu 1995 sta poskrbela za izpraznitev srednjega sloja zaposlenih in za polarizacijo na trgu dela. Srednje plačani delavci v industriji so v procesu ‘kitajske konkurence’ in avtomatizacije izgubili, tisti z najnižjimi kvalifikacijami ali tisti z najvišjimi plačami pa pridobili. Študije so pokazale tudi, da se je v najbolj prizadetih regijah zmanjšala inovativnost, povečala smrtnost (zaradi alkohola in drog) ter zmanjšala stopnja porok in nataliteta. Pa tudi, da je izpraznitev srednjega sloja za posledico imela politično polarizacijo.

moženjem, na drugi strani pa zaostrile pogoje in zmanjšale socialne transferje za brezposelne in ostale na socialnem dnu. Prepad med revnimi in bogatimi se je povečal bolj kot pred letom 1930, tj. v obdobju pred uvedbo socialnih politik držav.

Liberalizacija povzročila vzpon političnega populizma Globalizacija, spuščena z vajeti, je preprosto šla predaleč, na drugi strani pa socialne politike niso kompenzirale njenih negativnih učinkov. Če k temu prištejemo še politiko varčevanja v času minule krize, proračunsko krčenje sredstev za socialne programe ter pretekle in nove migrantske tokove, dobimo idealno okolje za mesijanske politike, ki frustracije med ljudmi nagovarjajo s populizmom. So Sanders in Trump v ZDA, pa Brexit, Sirizo, AfD, Le Pen, Kurz idr. sploh lahko razlog za čudenje?

REVIJA

29


Kdo zasluži, ko Apple proda iPad? Kitajska 3 % Ostali 19,3 %

EU 0,3 % Tajvan 3 %

Južna Koreja 12,6 %

Japonska 2,6 % ZDA 60 %

Primer: S protekcionizmom se Applova globalna veriga vrednosti poruši. Izgubile bi korporacije ZDA in tega ne bo tvegal noben ameriški predsednik. Vir: The Atlantic

30

Dejstvo je, da volivci v razvitih državah nočejo še več proste trgovine, kajti koristi od dosedanje liberalizacije so bile izjemno neenakomerno porazdeljene. Globalno so pridobili prebivalci azijskih držav, ki so dobili službe in rast dohodkov, na Zahodu pa so pridobili lastniki kapitala in tisti z višjo izobrazbo, medtem ko je spodnjih 60 % prebivalstva razvitih držav to liberalizacijo plačalo bodisi z izgubo služb bodisi s stagnirajočimi dohodki, manjšimi socialnimi transferji in večjo negotovostjo glede lastne prihodnosti in prihodnosti svojih otrok. V takšnih razmerah so volivci izjemno dojemljivi za populistične politike, ki obljubljajo hitre in sanjske rešitve, kot so zaustavitev globalizacije in vrnitev izgubljenih delovnih mest. Še več, ko se populistična gibanja močno razširijo ali celo povzpnejo na oblast, tudi ostale stranke v boju za politične točke in volilne glasove radikalizirajo svojo politično retoriko, če hočejo preživeti.

Bo globalizacijo zamenjal protekcionizem? Nas zaradi tega revolta čaka povratek v protekcionizem? Gledano z zgodovinske perspektive je to sicer povsem možno, a v sedanji situaciji do tega preobrata po mojem mnenju ne bo prišlo. Moja teza je, da je globalizacija sicer proizvedla

REVIJA

številne negativne stranske učinke, ki so polarizirali zahodne države, povzročili preobrat in ekstremno obnašanje volivcev ter na površje naplavili populiste, ki kričijo o zaustavitvi proste trgovine in povratku izgubljenih delovnih mest, vendar pa to globalizacije, kot jo poznamo, ne bo zaustavilo. Razloga sta dva. Prvič, ker imamo danes (za razliko od 30. let 20. st., ko je bil uveljavljen sporni Smooth-Hawleyev zakon, ki je dvignil ameriške uvozne carine na blizu 50 %)

nistracija je dejala, da carinskih stopenj ne bo znižala. Vendar so članice EU zagrozile, da bodo povečale carine na uvoz občutljivih ameriških izdelkov – od pomaranč iz Floride do avtomobilov iz Michigana, s čimer bi prizadele tiste zvezne države, ki so bile glede podpore republikancem mejne. V začetku decembra 2003 je ameriška vlada kapitulirala in sporne carine spet znižala na prejšnjo raven. Če pogledate statistike WTO, se je po letu 2007 število protidumpinških ukrepov in povračilnih ukrepov med državami članicami sicer nekoliko povečalo, vendar ne gre za dramatične spremembe. Hkrati niti za enostranske protekcionistične ukrepe, temveč za povračilne ukrepe na tuje prakse dumpinškega spodbujanja in subvencioniranja izvoza. In drugič, do zaustavitve globalizacije ne bo prišlo, ker bi bilo to v nasprotju z interesi velikih korporacij, ki prek globalnih verig vrednosti obvladujejo polovico svetovne trgovine. Samo za primer: 60 % koristi (prihodkov) od ’proizvodnje’ (sestavljanja) iPhonov na Kitajskem imajo ZDA, le slabe 4 % jih odpade na Kitajsko. Uvedba enostranskih carin v ZDA bi tako prizadela ameriške korporacije in zajedala v njihove prodajne marže. A velike korporacije

Čeprav protekcionizem vzklije v zaostrenih razmerah, do njegove prevlade zaradi premočnih interesov zahodnih korporacij najverjetneje ne bo prišlo. uveljavljen multilateralni trgovinski sistem v okviru WTO, ki sankcionira tiste, ki bi z enostranskimi protekcionističnimi ukrepi želeli pridobiti korist zase. Spomnimo se ameriškega predsednika Georgea Busha ml., ki je marca 2002 izpolnil svojo predvolilno obljubo in dvignil carinske stopnje na uvoz jeklenih izdelkov v ZDA. Prizadete države so uvedle povračilne ukrepe in sprožile spor pred WTO, ki je novembra 2003 razsodila, da je bil dvig ameriških carin na jeklo neupravičen, prizadete države pa da smejo uvesti povračilne ukrepe v ekvivalentni vrednosti. Busheva admi-

ne obvladujejo samo globalnih verig vrednosti, pač pa tudi politike, saj so one tiste, ki prek financiranja političnih kampanj senatorjev, kongresnikov in predsedniških kandidatov določajo smernice za njihovo kasnejšo politično aktivnost. In tukaj si tudi ’zmešani populistični politiki’ ne morejo privoščiti, da bi prizadeli te korporativne interese. Seveda so izredni dogodki vedno možni, človeške neumnosti pa nikoli ne smemo podcenjevati. T Dr. Jože P. Damijan je redni profesor na Ekonomski Fakulteti Univerze v Ljubljani.


SILVESTROVO V OPERI LABODJE JEZERO, SLAVNOSTNA VEČERJA, PLES IN NUŠKA DRAŠČEK ROJKO 31. 12. 2017 od 19.00 dalje • PIJAČA DOBRODOŠLICE • BALETNA PREDSTAVA P. I. ČAJKOVSKEGA LABODJE JEZERO • SILVESTRSKA VEČERJA V OPERI • NOVOLETNA ZDRAVICA • PLES NA ODRU OB ŽIVI GLASBI Z NUŠKO DRAŠČEK ROJKO

Johann Strauss ml.

Giuseppe Verdi

Giuseppe Verdi

Opereta

Opera 17. 12. 2016 ob 19.00 21. 12. 2016 ob 19.00

Opera 11. 12. 2016 ob 18.00 30. 12. 2016 ob 19.00

NETOPIR

20. 12. 2016 ob 19.00 22. 12. 2016 ob 19.00 31. 12. 2016 ob 19.00

RIGOLETTO

Več informacij na: www.opera.si

LA TRAVIATA

Giacomo Puccini

MADAMA BUTTERFLY

Opera Premiera 26. 1. 2017

Foto: Darja Štavs Tisu


konkurenčnost

Ustvarjeno, ne narejeno na Kitajskem Strateški cilj Kitajske je, da se do leta 2035 kitajska podjetja zasidrajo med vodilnih 100 globalnih podjetij. Zato se zelo predano ukvarjajo z izboljševanjem kakovosti, medtem ko ostali še vedno razmišljajo o dobičkih …

Tonja Blatnik »Osamljeno,« je odgovorila kitajska 'železna lady' Dong Mingzhu, predsednica uprave Gree Electric Appliances iz Zhuhaija, katere tržna kapitalizacija presega 22 milijard dolarjev, ko so jo novinarji pred nekaj meseci vprašali, kako se počuti ob tem, da jo je revija Forbes umestila na sam vrh najbolj vplivnih kitajskih managerk leta 2017.

32

»Za svoj uspeh sem žrtvovala vse osebne užitke. Nimam prijateljev, saj jih ne morem imeti. Nikdar nisem bila v vrtcu, osnovni ali srednji šoli svojega sina. Nisem se udeležila podelitve njegove diplome. V 27 letih nisem nikdar koristila

klimatiziranje stadiona za Svetovno nogometno prvenstvo FIFA leta 2010. Njena karierna pot se je postopno, a strmo vzpenjala. Ko je pri 36. letih ovdovela, je sina predala v vzgojo svoji materi in se s popolno predanostjo zavihtela na mesto predsednice uprave. Takšno predanost zahteva tudi od svojih sodelavcev. Vsakdo, ki si želi postati del tima Gree, se mora zavedati, da »ko te gospodarica ugrizne, ne izpljune niti kosti”, so zapisali v New York Times. Vendarle pa Mingzhujeva med ikone kitajskega gospodarskega razvoja ne sodi zgolj zaradi vrhunskih poslovnih

Narejeno na Kitajskem, ljubljeno po svetu: Gree stremi k razvijanju, izdelovanju in prodaji izdelkov vrhunske kakovosti. dopusta,« je nadaljevala. Trda dejstva svojega življenja zaključi z razmislekom: »Moč prinaša odgovornost in žrtvovanje; v mojem primeru gre za žrtvovanje odnosov. Korporacija Gree je moje življenje. Cilj, da svetu ponudim boljše klimatkse naprave in tehnologijo, me duhovno poteši.« In to kakšno življenje! Družba zaposluje 80.000 zaposlenih in je največji specializirani proizvajalec klimatskih naprav na svetu – vsaka tretja klimatska naprava je razvita in proizvedena pri njih. Kitajska je največji trg klimatskih naprav na svetu, Gree pa pokriva skoraj 50 % tega trga. Mingzhu, ki je kot otrok sanjala, da bi postala vojakinja, je podjetju v četrt stoletja, odkar ga vodi, dvignila vrednost delnic za 2300 %. Med bolj odmevnimi projekti Greeja je bilo denimo

REVIJA

rezultatov. Zagon za razvoj črpajo tudi v ambiciji, da bi kitajska kakovost izgubila prizvok 'poceni, masovno, okolju neprijazno'. Madam Dong, kot ji rečejo sodelavci, razloži: »Naš slogan se glasi: 'Narejeno na Kitajskem, ljubljeno po svetu', kar pomeni, da je naš cilj razvijati, izdelovati in prodajati izdelke, ki temeljijo na inovativnosti in vrhunski kakovosti.« Mingzhujeva je Slovenijo oktobra obiskala v okviru največjega mednarodnega kongresa kakovosti in odličnost – 61. EOQ kongres. Na predavanju in v novinarskih intervjujih ni spregovorila niti besedice angleško, temveč je vsako besedo v živo prevajal njen osebni interpret. Čeravno je madam Dong na Bled priletela za kratek čas, je potrpežljivo odgovarjala vsem medijem – svojega

slovesa, da nikdar nima časa, ni potrdila. S seboj je pripeljala 44-člansko delegacijo kitajskih gospodarstvenikov, ki so podali jasno sporočilo: Premikamo se od narejeno na Kitajskem (ang. Made in China) k ustvarjeno na Kitajskem (ang. Create in China). Na dogodku je aktivno sodelovalo tudi Združenje Manager, in sicer kot soorganizator predkongresne delavnice z nekdanjim predsednikom Mednarodne akademije za kakovost, odgovornim za razvoj kakovosti v Xeroxu in HP, Gregoryjem H. Watsonom. »Medtem ko so Kitajci zelo predani izboljševanju kakovosti, kar vodi do zaupanja potrošnikov, pa smo v preostalem svetu morda bolj osredotočeni na dobiček, kar lahko na daljši rok pomeni veliko težavo.« Kitajska ima namreč nacionalni načrt za kakovost že od leta 1997. »Strateški cilj številka 1 je, da se kitajska podjetja umestijo med vodilnih 100 globalnih podjetij do leta 2035.«

Kitajski zmaj že kaže zobe: Huawei Pred dobrima dvema mesecema smo že bili priča prvi tovrstni odmevni zgodbi. Kitajsko podjetje Huawei je po številu prodanih pametnih telefonov prvič prehitelo ameriški Apple in se zavihtelo na drugo mesto največjih svetovnih znamk mobilnih naprav. Znotraj kitajskega gospodarstva je gibanje za prepoznavnost kakovosti sorodno preboju, ki ga je v 80. letih prejšnjega stoletja uspela narediti Japonska. »Made in Japan« (slovensko: narejeno na Japonskem) je takrat postal znak kakovosti, ne zgolj posmeha. »Kitajska premišljeno stopa po tej poti: veli-


ko vlaga v razvoj kompetenc zaposlenih ter vzporedno v razvoj industrije,« trdi Watson. Pa Evropa? »Na žalost v Evropi nimamo takšnega programa, vsako podjetje se bolj ali manj samo spopada s temi izzivi, brez podpore državnih usmeritev, kaj šele programov. Če Evropa ne bo začela razvijati zavesti o pomenu kakovosti, bo najverjetneje zaostala za Kitajsko v globalni bitki,« svari Watson.

da bo v prihodnosti v središču t. i. sensemaking, torej iskanje smisla v množici informacij ter subtilno zaznavanje sprememb, še preden te postanejo del velikih globalnih trendov. Ena izmed tovrstnih zaznav je denimo odmik od upravljanja za kakovost, ne zgolj upravljanje kakovosti. Watson meni: »Uveljavljeni standardi, kot je denimo ISO9000, so osredotočeni na upravljanje procesov z

razumevanje motivatorjev in poenotenje načel, ki bi spodbujala človeštvo pri naprezanjih za skupno dobro. Pri tem svetuje voditeljem, da naj bodo zavezani služenju človeštvu, pri čemer naj jih navdihujejo načela enakosti, harmonije in vključenosti. A pozor, vsakič, ko govorimo o kakovosti, vendarle ne moremo zaobiti kakovosti življenja. Po tej hlepi marsikateri Kitajec, Slovenija pa je v vrhu držav blaginje tudi – ali predvsem – zaradi tega.

Foto: dr. Drago Parler

Kupi zlata in svile

Mingzhu je podjetju v četrt stoletja, odkar ga vodi, dvignila vrednost delnic za 2300 %.

Pa vendarle, ni vse tako črno. Evropa ne zaostaja povsod. »Na področjih, kot sta Big Data in Industrija 4.0., je Evropa v tem hipu vodilna,« meni Watson. Ključni izziv digitalizacije seveda ostaja, kako začeti kakovostno obdelovati velike količine podatkov, in sicer tako, da bodo imeli uporabno vrednost in da bodo smiselni. Strokovnjak za digitalizacijo Tim Cole je ob tem dejal, da bo v prihodnosti ključni poudarek na t. i. povezljivosti digitalnih sistemov, tako da bodo ti medsebojno sodelovali in se bodo zbrane informacije lahko pretakale.

Nesmislena poplava informacij? Vsak dan ustvarimo 2,5 kvintilijonov (pozor: 1 kvintilijon ima 18 ničel) bajtov strukturiranih in nestrukturiranih podatkov. Zato ne presenečajo napovedi,

namenom, da organizacije lažje ustvarijo produkte in storitve, na način, da ti zadostijo pričakovanem potrošnikov. A v prihodnosti to ne bo ključnega po-

Kitajska se vse bolj zaveda tudi tega izziva. Pomemben element njihove razvojne strategije je tudi zelena ekonomija, v nacionalni načrt pa so vključili zanimiv koncept t. i. ekološke civilizacije. Znamenita izjava kitajskega predsednika Xi Jinpinga se glasi: “Vrednost zelenih gora in zelenih rek je ravno tolikšna, kot je vrednost gor zlata in rek svile.” Podobno meni tudi prof. Haifeng Huang, Peking University HSBC, ki je pred kratkim obiskal IEDC: “V preteklosti je bila Kitajska usmerjena zgolj v višanje BDP, sedaj pa opreza za zelenim BDP,” ter dodaja, da gre za resnično veliko spremembo v načinu razmišljanja. Posledično lahko zaznamo tudi povsem nove dimenzije retorike. “Sprejeti moramo nov vidik mednarodnih odnosov, kjer je sodelovanje tako, da zmagata obe strani. Za partnerstvo si moramo prizadevati z dialogom, brez

Če Evropa ne bo začela razvijati zavesti o pomenu kakovosti, bo v globalni bitki najverjetneje zaostala za Kitajsko. mena. Odmikamo se od kakovosti, s katero smo izboljševali naše delo; kakovost sedaj zagotavlja višjo kondicijo v tekmi na mednarodnem parketu.« Profesionalna skupnost kakovostnikov bo soočena z dvema poglavitnima izzivoma: kako biti v koraku s tehnološkimi spremembami ter kako razviti ustrezne kulturne in družbene platforme, ki bodo omogočale povezovanje posameznikov za skupni interes. Watson meni, da je za to potrebno globlje

spopadanja, ter dajati prijateljstvu prednost pred zavezništvi,« je cilj naprezanja Kitajske pri obujanju svilne poti, t. i. OBOR, povzel Jinping. “Gre za projekt stoletja, ki bo koristil ljudem po vsem svetu.” Kitajska tako vsekakor postaja središčna tema, ki je v svojih vizijah ne smemo spregledati – saj nas ona zagotovo ne bo. T

Tonja Blatnik je ustanoviteljica iUFC-Institute for Universal Future Communications.

REVIJA

33


učinkovitost

Kako privlačni ste? Bitka za talente na trgu delovne sile se zaostruje. Prvi izziv gospodarstvu že sedaj predstavlja privabljanje in motiviranje talentov. Smo dovolj privlačni, da zadostimo pričakovanjem zaposlenih?

Matjaž Kljajić Odgovore na vprašanja smo iskali v intervjuju z dr. Dejanom Verčičem, profesorjem na FDV in partnerjem ter direktorjem za znanje v komunikacijski družbi Stratkom, in z Maticem Vošnjakom, partnerjem ter direktorjem podjetja Competo. Podjetji sta prepoznali enega izmed ključnih izzivov slovenskega gospodarstva in združili moči v izvedbi raziskave Privlačnost delodajalca. Anketiranci so ocenili 100 največjih slovenskih podjetij in podali zanimive interpretacije privlačnosti delodajalcev v Sloveniji.

34

Kaj je privlačnost delodajalca? Vošnjak: Privlačnost delodajalca je le del slike o znamki delodajalca. Znamka delodajalca različnim javnostim posreduje informacije o tem, zakaj je podjetje odličen delodajalec, zakaj se v njem dobro počutijo najboljši talenti in kakšno edinstveno delovno izkušnjo ponuja. Lahko bi rekli, da gre za preplet znanj znamčenja in kadrovskega managementa, ki podjetju pomaga prepoznati svojo edinstveno kulturo ter jo jasno in privlačno komunicirati tako navzven kot navznoter. V raziskavo ste pristopili v partnerstvu? Zakaj ni dovolj samo ena ekspertiza? Verčič: Človeški in družbeni oz. odnosni kapital v 21. stoletju pridobivata na pomenu. S človeškim kapitalom se ukvarjajo strokovnjaki za HR, z družbenim oz. odnosnim pa strokovnjaki za komuniciranje. Obe vrsti kapitala pa ustvarjajo in nosijo isti ljudje, zato je z njima potrebno sodelovalno upravljati. Spreminjajo se organizacije, drugačne so tudi generacije, ki prihajajo. Na koncu dneva, ko organizacije slečete predmetov, vam ostanejo le ljudje ter bitka za dobre in najboljše ljudi, za talente, ki se šele začenja. Če se ne bomo naučili dela-

REVIJA

ti s talenti, nam bodo pobegnili tja, kjer jih bodo znali pritegniti, in prav zato se morajo danes delodajalci, tudi pri nas, začeti spraševati, koliko privlačni so za sedanje in prihodnje ključne ljudi. Katere so ključne ugotovitve vaše raziskave? Vošnjak: Ključna ugotovitev, ki bi morala k premisleku spodbuditi vsa slovenska podjetja, je, da večja prepoznavnost ne pomeni nujno večje zaželenosti

jetja niso privlačnejša od domačih in na lestvici 15 najbolj privlačnih delodajalcev prevladujejo izvozniki. Zanimivo je tudi, da so nekatera B2B podjetja, ki so slabše prepoznavna od B2C, bistveno bolj zanimiva za zaposlitev. Nekatere ugotovitve so bile pričakovane, kot na primer ta, da so najbolj privlačne farmacevtska, telekomunikacijska in IT ter energetska industrija. Vendar pa so nas določene stvari presenetile: največja

Proces gre v obe smeri: Ne izbirajo le podjetja zaposlenih, temveč tudi zaposleni izbirajo svoje delodajalce. na trgu delovne sile. Torej: prepoznavnost ni enako podoba – v koncept podobe so namreč vključeni dejavniki, kot so medosebni odnosi, možnost razvoja kariere, stimulativno plačilo in druge ugodnosti, zanimivo delo, družbena odgovornost ter sam ugled podjetja. Gre za pomembno razliko, ki jo podjetja morajo ozavestiti: kljub temu, da vas ljudje poznajo, ni nujno, da ste zanje privlačen delodajalec. Največja podjetja v Sloveniji med iskalci zaposlitve niso zelo zaželena, tuja pod-

slovenska podjetja v splošni javnosti na primer niso visoko zaželena. Dr. Verčič, ste tudi profesor na fakulteti. Poznate teorijo in prakso. Kaj opažate? Verčič: Nobena sedanjost ni privlačna generaciji, ki prihaja, zato si vsaka poskuša ustvariti svojo. Kar današnji čas terja od izobraževanja, je, da spet poveže naravoslovne, humanistične družboslovne in umetniške vsebine v smiselno celoto. Poglejte si spletne, družbene, mobilne in nosljive medije (npr. pametne ure): v informacijsko komunikacijski

15 najprivlačnejših slovenskih zaposlovalcev 1. Krka,

9. Porsche Slovenija,

2. Lek,

10. Domel,

3. Kemofarmacija,

11. Banka Intesa Sanpaolo,

4. Danfoss Trata,

12. A1 Slovenija,

5. Akrapovič,

13. Adria Mobil,

6. Petrol,

14. Telekom Slovenije in

7. HSE,

15. Gen-i.

8. Pivovarna Laško Union,


Med največjimi slovenskimi podjetji so

Foto: flaticon

Najbolj privlačne panoge:

Srednje privlačne panoge:

Manj privlačne panoge:

Farmacija

proizvodnja

varovanje

telekomunikacije

bančništvo

čiščenje

energetika

zavarovalništvo

trgovina

Večja prepoznavnost ne pomeni nujno večje zaželenosti na trgu dela.

tehnologiji se skrivajo zvoki, podobe in besede, ki imajo pomembne posledice za ljudi in družbo. Spet se moramo naučiti misliti in delati celoto. Na nek način stojimo pred novo renesanso, ki bo nagradila učljive in marljive. Kako renesančna pa so naša podjetja in druge organizacije, na primer državna uprava? Spreminjajo se organizacije in spremenilo se bo tudi izobraževanje. Kako naj podjetja pristopijo h gradnji privlačne znamke? Vošnjak: Managerji se morajo najprej zavedati, da gre pri gradnji privlačne znamke delodajalca za strateški projekt, katerega gonilna sila morajo biti prav oni. To je tek na dolge proge, ki nujno zahteva troje: angažma vodstva, strokovno podporo s področja kadrovskega managementa in s področja komuniciranja ter vključevanje in poslušanje zaposlenih – ti živijo realnost podjetja in jo zato najbolje poznajo. So prvi in zelo močni ambasadorji organizacije. Pa vendar razlike med podjetji že obstajajo. Verčič: Tisti, ki živijo na čistini, tisti, ki ustvarjajo za in prodajajo na globalnem trgu, morajo iti s časom naprej, ker njih državne meje in jezikovne meje ne varujejo pred konkurenco. Globalna tekmovalnost terja globalno kakovostne talente, zato so ta podjetja bolj pozorna do svojih sedanjih in morebitnih prihodnjih zaposlenih, bolj jasno morajo izraziti svojo privlačnost za zaposlene in bolj skrbno delajo z njimi.

Kakšen je vajin strokovni nasvet: kaj naj podjetja najprej naredijo? Verčič: Najprej je potrebno osvestiti, da ne izbirajo le podjetja oz. organizacije zaposlenih, temveč da enako zaposleni in bodoči zaposleni tudi sami izbirajo svoje delodajalce. Organizacije so znamke tudi na trgu dela in zato morajo zavestno in namensko upravljati s svojo znamko delodajalca. Razumeti morajo okolje delojemalcev in talentov, v katerem poslujejo, in kakšna je njihova vrednost v očeh delojemalcev. S to vredno-

podjetje prizadeva postati, kakšne ljudi želi zaposlovati, da bo lahko doseglo zastavljeno poslovno vizijo, in kakšno delovno okolje želi vzpostaviti za svoje zaposlene. Sledi prepoznavanje točk, preko katerih lahko oblikovan EVP prenesemo do trenutnih in potencialnih zaposlenih. Ne sme pa ostati le pri komuniciranju – zgoditi se morajo dejanske spremembe vedenj, organizacijskih politik in procesov, saj bo v nasprotnem primeru razkorak med pričakovanji in realnostjo še narastel ter bo negativno vplival na privlačnost delodajalca. Zadnji korak je vzpostavitev sistema merjenja in spremljanje rezultatov ter glede na to prilagajanje aktivnosti. Slovensko gospodarstvo je torej privlačno ali neprivlačno? Verčič: V Sloveniji imamo podjetja, ki se jim talenti javljajo z vsega sveta in ki so zaradi svoje odličnosti na področju, s katerim se ukvarjajo, globalno privlačna. A imamo tudi podjetja, v katerih si skoraj nihče ne želi delati. Nasploh velja splošno pravilo, da je privlačnost povezana z razvitostjo gospodarstva in življenjskega okolja. Pravzaprav se Slo-

Vlaganje v prepoznavnost ni dovolj, vlagati je treba tako v trenutne kot tudi bodoče zaposlene. Prevečkrat govorimo samo o zaposlenih in premalo razmišljamo o potencialnih zaposlenih. stjo je potrebno načrtno upravljati in jo zato tudi meriti. Kar pa terja tudi tesno sodelovanje med najvišjim vodstvom, ki odgovarja za strateški kapital, oddelki za človeške vire, ki so skrbniki človeškega kapitala, in oddelki za komuniciranje, ki skrbijo za družbeni kapital. Vošnjak: Če predpostavimo, da podjetje že ima jasno izdelano strategijo razvoja, potem je prvi korak natančen pregled trenutnega stanja – tako na področju kadrovanja kot na področju komunikacij. Naj poudarim, da gre za pregled dejanskega stanja, ne želenega bodočega stanja. Na osnovi tega je potrebno razviti privlačen EVP (angl. Employee value proposition), torej zapisano in poenoteno izjavo o tem, kaj podjetje počne, kakšen delodajalec si

venija še ni odločila, da bo privlačna za tuje talente, ker je tako pametno. O tem kot da nočemo razmišljati, kot da prihodnost ne bo prišla. Vošnjak: Slovensko gospodarstvo je privlačno. Seveda je prostora za napredek še veliko, vendar se lahko oz. se moramo – ne glede na 'bitko za talente', ki se dogaja na trgu dela že danes – veseliti prihodnosti. Le tako bomo delodajalci še bolj privlačni. T

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

35


Constantly learning. Constantly adapting. Constantly protecting. Only from Cisco.

#networkintuitive


učinkovitost

Zakaj dobri ljudje naredijo slabe stvari? Čeprav smo ljudje večinoma pošteni, se kdaj zaplete. Je za to kriv posameznik, ponujena priložnost ali organizacijska kultura, ki to čisto potiho in čisto pomalo tudi spodbuja?

Rok Praprotnik Jaz sem dober človek. Če sem naredil nekaj slabega, nekaj, kar ni prav, je to bila izjema, ne pravilo. Sem dober človek. Večina ljudi ima o sebi dobro mnenje. Prepričani smo, da smo dobri. Pravični. S tem se kaže strinjati. Večina ljudi je poštenih. Če temu ne bi bilo tako, bi bilo v naši družbi več kriminala. Kriminal bi bil pravilo, ne izjema. To je dokaz, da starši v primarnih družinah na svoje otroke prenašajo pozitivne temeljne vrednote in da normativna socializacija deluje. Večina ljudi je dobrih in poštenih. Ampak večina ljudi tudi po malem goljufa ... Zakaj dobri ljudje naredijo slabe stvari, je na letošnji Konferenci o skladnosti in etiki poslovanja razmišljala Sally March, strokovnjakinja s področja skladnosti (ang. Compliance) z dolgoletnimi izkušnjami. Ko je pred približno 30 leti, po škandalu s prirejanjem poslovnih knjig, postala pooblaščenka za skladnost v kanadskem Nortelu, je ugotovila, da mora v tej vlogi uporabiti svojo osnovno izobrazbo – sociologijo. Diploma iz prava ni bila dovolj. Fenomen, s katerim se je srečala v svoji novi vlogi, je daleč presegal zgolj pravna vprašanja, kar se je potrdilo v nadaljevanju njene kariere v BBC Worldwide in BP Lubricants.

Goljufije, ki se 'pričakujejo' Zakaj torej dobri ljudje naredijo slabe stvari? Kdaj dobri ljudje naredijo slabe stvari zato, da bi koristili podjetju, a mu na koncu v resnici le škodijo? Primerov je veliko. Eden najbolj znanih je primer Jeromeja Kerviela, bančnika, ki je pri trgovanju za Société Générale

z manipuliranjem trgovalnega sistema v letu 2008 povzročil za 4,9 milijarde evrov škode. Kasneje, ko je bil obsojen, je trdil, da so za to vedeli vsi pristojni v instituciji, vendar so mižali, dokler je prinašalo dobiček. Drugi podoben primer je bil Kweku Adobli, ki je v letu

prirejanje rezultatov, podkupovanje pri javnih razpisih … Pri takšnem početju se prej ali slej enkrat zalomi, takrat pa je udarec toliko hujši. V državah, kjer delujejo nadzorne institucije, sledijo visoke kazni, zagotovo pa bo prišlo tudi do škode za ugled podjetja, odhajanje kupcev,

Predpogoj – ne pa posledica – skladnosti v podjetju je pozitivna notranja kultura, ki jo gradi vodstvo. 2011 v Londonskem Citiyu trgoval za UBS in z goljufivimi posli povzročil za približno 1,8 milijarde evrov škode tako, da je knjižil fiktivne posle in s tem prikrival dejstvo, da je pri trgovanju dejansko presegal limite tveganj. Kasneje, še v zaporu, je v intervjuju za FT povedal, da je vse to počel, da bi ustvarjal dobiček za banko. Obema primeroma je skupno, da bančnika s svojim početjem nista neposredno bogatela oz. služila za svoj račun (če odmislimo bonuse), ampak sta po lastnih besedah to počela zaradi dobička delodajalca. Razumela sta, da se to od njiju pričakuje.

Sporočilo šefa March je prepričana, da sta omenjena bančnika primera dobrih ljudi, ki sta naredila slabe stvari. Zakaj? Po njenem mnenju se zaposleni v podjetju vedejo predvsem v skladu s signali, ki jih dobivajo od svojih nadrejenih. Če šef postavlja preambiciozne prodajne cilje, bodo zaposleni kmalu razumeli, da je največ vreden tisti, ki največ proda. Tej vrednoti se bodo zaposleni prilagodili. Tako pride do fenomenov, kot so goljufiva prodaja, zavajanje strank, lažne obljube o lastnosti izdelkov ali storitev,

morebitne skupinske tožbe, in do posredne škode, ki se bo pokazala v manjšem dobičku ter oteženem konkurenčnem položaju na trgu. Očitno je vsak človek pripravljen v določenih okoliščinah narediti nekaj nesprejemljivega in si ob tem svoje početje tudi racionalizirati – ga opravičiti kot sprejemljivega. Glede na ugotovitve Dana Arielya v knjigi (Poštena) resnica o nepoštenosti je med ljudmi razlika zgolj v širini 'mehke cone' – nedefiniranega prostora med sprejemljivim in nesprejemljivim. Nekateri ljudje bodo podjetje z negativno organizacijsko kulturo hitro zapustili, saj ne bodo pripravljeni goljufati strank ali ustvarjati dobička za vsako ceno. Spet drugi bodo sprejeli igro in sodelovali v 'razumskem zločinu'. Prej omenjena mehka cona je dobila ime the fudge factor, tj. spremenljivka, ki se je ne da natančno izmeriti, jo je pa kot gotovost potrebno upoštevati v enačbi, pri eksperimentu, projektu …, in je pri vsakem posamezniku drugačna. Nekdo bo pripravljen pomagati sodelavcu pri prikazovanju neresničnih potnih stroškov za pet evrov, drugi bo pripravljen podkupiti občinskega uradnika pri jav-

REVIJA

37


Foto: shutterstock

manire, se vede spoštljivo in vljudno pozdravi tudi čistilko, bodo zaposleni tako ravnali med seboj in tudi v odnosu do strank. Tako kot imamo najbrž vsi izkušnje z obrtniki. Že iz prvega stika z obrtnikom, iz njegovega odnosa ob dogovarjanju za posel, običajno dobimo občutek, kakšen odnos bodo imeli delavci, kako bo delovišče urejeno in ali bodo spoštovali roke.

Mehka cona je pri vsakem posamezniku drugačna: tisto, kar je še sprejemljivo meni, ni sprejemljivo tebi. In obratno.

38

nem razpisu, da bi podjetje dobilo posel. Z drugimi besedami: tisto, kar je še sprejemljivo meni, ni sprejemljivo tebi. In obratno.

Kako spolzko je vaše pobočje? V vsakem primeru je za posameznika nevarno, ko stopi na spolzko pobočje. V žargonu stroke s področja skladnosti to pomeni, da posameznik, na primer direktor, ki je včeraj storil manjšo nepravilnost pri prirejanju knjig zaradi friziranja rezultata, jutri zagreši večjo nepravilnost, da bi prikril prejšnjo. In tako naprej. Dokler mu na vrata ne potrka davčna inšpekcija ali celo policija. Zanimivo bi bilo izvedeti, kje na spolzkem pobočju se je na primer nahajala Hilda Tovšak, ko se je odločila, da bo za pokrivanje likvidnosti Vegrada zlorabila denar, ki so ga delavci zbirali za družini dveh umrlih sodelavcev. Za to je bila kasneje obsojena na zaporno kazen. Prvi korak na spolzko pobočje v verigi odločitev je torej ključen. Preden naredimo ta korak, bi morali uporabiti 'počasne možgane', kot jih je v knjigi Misliti hitro in počasi poimenoval Daniel Kahneman. Naši 'hitri možgani' običajno odločajo poenostavljeno, na podlagi predpostavk, izkušenj, predsodkov ipd., to

REVIJA

pa lahko v zapletenih okoliščinah vodi do napačnih odločitev.

Ton z vrha odmeva v vsej organizaciji Zaradi vsega povedanega se je stroka na področju skladnosti v zadnjih desetih letih izrazito usmerila v kulturo organizacij. Od tod izhaja, da je v vsakem podjetju ali organizaciji, ko gre za notranjo kulturo, nadvse pomemben ton z vrha (ang. tone at the top). V stroki je že davno preseženo razumevanje, da se naj program skladnosti osredo-

To ni področje poslovnih modelov, razvoja ali poslovne uspešnosti. Znanje je danes dostopno, veščine pa tudi. In če se poglobimo v primer Volkswagna in emisijskih testov, vidimo, da je bilo v podjetju že najmanj leta 2008 jasno, kaj se dogaja, so zapisali v New York Timesu 1. februarja letos, saj je Bosch v posebnem pismu takrat kot proizvajalec sporne programske rešitve zahteval izjavo, da bo morebitne kazni iz tega naslova plačal Volkswagen. Je bil torej škandal Volkswagen moralno vprašanje ali vprašanje skladnosti poslovanja? Če si dovolimo ugibanje, bi glede na okoliščine primera lahko sklepali, da je bila sprva moralna dilema, kako zadostiti zahtevam regulative in hkrati ohraniti učinkovitost dieselskih motorjev. Napačna odločitev pa je doslej avtomobilistki koncern stala že več milijard evrov. Vodja je torej tisti, ki naredi razliko med eno ali drugo ekipo. Vodja je tisti, ki izbira sodelavce in s svojim pristopom na-

Če vodstvo npr. postavlja preveč ambiciozne prodajne cilje, zaposleni razumejo, da je največ vreden tisti, ki največ proda. In se tej vrednoti prilagodijo. Včasih narobe. toča 'samo na skladnost', usklajenost podjetja s predpisi in regulatornim okoljem, torej t. i. kljukanje oz. box ticking. To je bistveno premalo, predvsem pa ne ponuja odgovora na glavne izzive. Ton z vrha pomeni, da šef oz. vodstvo z besedami in dejanji demonstrirajo, kakšno kulturo želijo v podjetju. Če šef(ica) preklinja ali kriči na zaposlene, bodo zaposleni to sprejeli kot del kulture in se bodo temu primerno tudi sami obnašali. Če šef(ica) kaže

nje deluje s centripetalnimi ali pa centrifugalnimi silami. Pozitivna notranja kultura, ki jo gradi vodstvo, je predpogoj in ne posledica skladnosti v podjetju. Odločen in odgovoren vodja ekipo popelje na vrh. Odločen, a neodgovoren vodja pa ekipo popelje v prepad. T

Rok Praprotnik je član strokovnega odbora Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja.


IZ PRAKSE ZA PRAKSO

Kdor ne razmišlja o prihodnosti, je ne bo imel ŠOLA KONTROLINGA

Celovit izobraževalni program, s katerim pridobite vse kompetence kontrolerja prihodnosti!

▪ 80 ur predavanj ▪ 30 ur praktičnega dela (individualno/timsko) ▪ reševanje poslovnih izzivov v okviru seminarske naloge ▪ prenos dobrih praks iz Slovenije in tujine ▪ certifikat in naziv certificirani kontroler ▪ možnost nadaljevanja študija do diplome kontrolerja

Program certificirani kontroler – 4 moduli (SI)

35. IZVEDBA

Modul 1: Temelji kontrolinga in obvladovanje stroškov

14.–16. marec 2018

Modul 2: Managerski poslovni izid in orodja kontrolinga

11.–13. april 2018

Modul 3: Kalkulacije in profitabilnost izdelkov/storitev

16.–18. maj 2018

Modul 4: Implementacija kontrolinga in strateški razvoj

13.–15. junij 2018

Podrobnosti o vsebini in pogojih udeležbe na www.kontroling.si > Izobraževanja > Program certificirani kontroler – 4 moduli

Diploma program (EN) Stage III Seminar: Reporting and Communication, Ljubljana

2.–5. julij 2018

Stage V Workshop: Presentation and Moderation, v Nemčiji, in pridobitev originalne CA diplome kontrolerja Podrobnosti o vsebini in pogojih udeležbe na www.kontroling.si > Izobraževanja > Diploma program

info@kontroling.si ▪ www.kontroling.si

Šola kontrolinga® je partner Controller Akademie.


pravo

Kršiteljem uredbe do 20 milijonov kazni Če vas izguba ugleda v primeru neupoštevanja nove uredbe o varstvu osebnih podatkov ne prepriča, vas bodo morda visoke denarne kazni za kršitelje. Zdaj je (še) čas za pripravo načrta, da bo vaše poslovanje skladno.

Sandra Pjanić Zaradi bliskovitega razvoja informacijsko-komunikacijske tehnologije smo v zadnjih letih priča bistvenim spremembam v intenzivnosti in načinu rabe osebnih podatkov. Iz teh razlogov je nova uredba o varstvu osebnih podatkov, ki razveljavlja Direktivo o varstvu podatkov iz leta 1995, ne samo dobrodošla, temveč nujna. Uredba (ang. The EU General Data Protection Regulation – GDPR), ki bo v veljavo stopila 25. maja 2018, je prelomnica na področju varstva osebnih podatkov. Njen cilj je namreč zaščititi posameznika in mu

40

vrniti nadzor nad lastnimi osebnimi podatki. GDPR je logičen odgovor na evolucijo družbe, nikakor pa ne gre za revolucijo. Pravila, ki jih prinaša GDPR, so kompleksna, zato je pomembno, da podjetja, ki želijo ohraniti zaupanje, ugled ter poslovati transparentno, čimprej pristopijo k izdelavi načrta za zagotovitev skladnosti poslovanja z določili uredbe. A še pred izdelavo tega je nujno, da naredijo popis vseh zbirk osebnih podatkov in tako dobijo popoln vpogled v njihovo

vsebino in tok. Bistveno več dela in težav bodo imela tista podjetja, ki varstva osebnih podatkov doslej niso imela na redni agendi, nekatera pa bodo morala celo imenovati osebe, pooblaščene za varovanje podatkov.

Uredba, ki velja za vse Marsikdo se sprašuje, ali prihajajoča uredba sploh zavezuje njegovo podjetje. V večini primerov je odgovor da. Velikost podjetja tokrat ne igra nobene vloge – uredba bo veljala za vsa podjetja, ki zbirajo, hranijo ali uporabljajo osebne podatke. Med slednje po novem uvrščamo katerikoli podatek, ki določa fizično osebo oz. na podlagi katerega je fizično osebo mogoče določiti. To so npr. ime in priimek, naslov, lokacija, spletni identifikator, kot je IP številka ali piškotki, podatki o zdravstvenem stanju ipd.

Foto: shutterstock

Od maja 2018 velja pet ključnih novosti:

Nova uredba bo veljala za vsa podjetja, ki zbirajo, hranijo ali uporabljajo osebne podatke.

REVIJA

1. Strožje zahteve za pridobitev soglasja Uredba določa šest pravnih podlag, eno izmed teh je soglasje. Kar pomeni, da bo posameznika pred privolitvijo potrebno informirati do te mere, da se bo lahko na podlagi prejetih informacij svobodno odločil, ali dovoli obdelavo svojih osebnih podatkov ali ne. Soglasje posameznika bo potrebno pridobiti pred začetkom obdelave oz. opt-in. Privolitev bo veljavna le, če bo podana v obliki jasnega in aktivnega pritrdilnega ravnanja posameznika. To pomeni, da privolitev, dana


2. Pooblaščena oseba za varstvo osebnih podatkov (DPO) Pooblaščenca morajo imeti podjetja, ki redno in sistematično obdelujejo osebne podatke posameznikov v velikem obsegu, torej banke, zavarovalnice, klubi zvestobe, kadrovske agencije ipd., ali tista podjetja, ki obdelujejo posebne vrste osebnih podatkov, kot so občutljivi osebni podatki ter osebni podatki v zvezi s kazenskimi osebami in prekrški. Za pooblaščenca morajo imenovati osebo, ki ima ustrezno strokovno znanje na področju varovanja osebnih podatkov, ter ji omogočiti, da je pravočasno in ustrezno vključena v postopke, načrte in aktivnosti glede zagotavljanja varstva osebnih podatkov. Njen položaj mora biti neodvisen, kar pomeni, da mu ni dopustno dajati navodil, odgovarjati oz. poročati pa bo moral le vodstvu upravljavca oz. obdelovalca. Njegova naloga bo tudi izobraževati zaposlene ter strokovno svetovati vodstvu. Zaradi naštetega je pomembno, da podjetja čimprej ugotovijo, ali pooblaščenca potrebujejo in ga v tem primeru imenujejo, saj morajo do 25. maja na svojih spletnih straneh objaviti njegov kontakt ter ga sporočiti Informacijskemu pooblaščencu. 3. Nove pravice posameznikov Da se nadzor nad obdelovanjem osebnih podatkov znova prenese na posameznike, skrbita dve novi pravici. S pravico do pozabe se posame-

zniku omogoča izbris njegovih osebnih podatkov. Podjetje jih bo moralo izbrisati, a le ob pogoju, da za njihovo nadaljnjo hrambo ne bo zakonitih razlogov. Pravica do prenosljivosti pa omogoča posamezniku, na katerega se osebni podatki nanašajo, da od podjetja pridobi osebne podatke v strukturirani, splošno uporabljani in strojno berljivi obliki. Hkrati mu omogoča še, da te podatke prenese drugemu, tudi konkurenčnemu podjetju. Ob menjavi ponudnika e-pošte ali menjavi banke bodo morali 'stari' ponudniki vse predati novemu. 4. Obveščanje o kršitvah Pomembna novost za podjetja, ki je do sedaj veljala le kot nenapisano pravilo, je obveznost obveščanja o kršitvah varstva osebnih podatkov. Podjetja bodo morala o vsaki kršitvi brez nepotrebnega odlašanja in po možnosti najpozneje v 72 urah obvestiti Informacijskega pooblaščenca. Kadar bo kršitev tako resna, da bi lahko ogrozila pravice in svoboščine posameznika, bo potrebno o vdoru obvestiti tudi njega. Zato morajo podjetja čimprej vpeljati učinkovit mehanizem zaznavanja kršitev ter se dogovoriti o načinu poročanja o kršitvah. 5. Obvezna ocena vpliva na zasebnost Ocena vpliva na zasebnost temelji na pravočasni identifikaciji tveganj, s katerimi se lahko ta tveganja lažje odpravi, zmanjša ali sprejme. Izvesti jo bo potrebno, ko bi določena vrsta obdelave lahko povzročila veliko tveganje za pravice in svoboščine posameznikov.

GDPR naj bo prednost Izguba ugleda je marsikdaj nepopravljiva. Zato mora biti skladnost z GDPR v ospredju, a postati mora prednost in ne ovira. Je priložnost, da posameznikom sporočite, da vam lahko zaupajo svoje osebne podatke. A da to pridobite, jih morate prepričati, da jih boste varovali, kot bi svoje lastne. GDPR zato vidim kot priložnost, ko podjetja lahko in morate preveriti, katere zbirke osebnih podatkov sploh imate in v kakšnih oblikah se te nahajajo – nekatere so v sofisticiranih CRM sistemih, nekatere v preprostih excell tabelah, mnoge se vodijo ročno ... To, da imate pregled nad vsemi zbirkami, je prvi korak k skladnosti. Drugi pa, da preverite, na kakšni pravni podlagi osebne podatke v teh zbirkah sploh imate. Bodite pozorni na privolitev: če do 25. maja 2018 ne boste pridobili nedvoumne osebne privolitve za konkretni namen obdelave, posameznikovih osebnih podatkov ne boste smeli več uporabljati (če za njihovo obdelavo ne boste imeli drugega pravnega temelja).

Foto: ana gregorič

v splošnih pogojih ali preko predhodno odkljukanih obrazcev, ne bo več zadostovala. Prav tako ne bo dovolj niti 'domnevna privolitev', o kateri bi lahko sklepali na podlagi molka ali neodzivnosti posameznika. Podjetja bodo morala biti zmožna dokazati obstoj veljavne privolitve, posameznikom pa zagotoviti tudi pravico do njenega umika. Še opozorilo: če vaša do sedaj zbrana soglasja niso skladna z uredbo, jih morate pridobiti na novo.

Dr. Nataša Pirc Musar, odvetnica

Denarne kazni in tiste, ki se merijo v ugledu

Denarna kazen pa ni edina, ki bo podjetje doletela v primeru kršitve. Podjetja s tem, ko ne bodo skladna z uredbo, na kocko postavljajo svoj ugled, izguba katerega pa utegne imeti za podjetje precej bolj dolgoročne posledice. Za Yahoo, ki so jim ukradli podatke uporabnikov, je to pomenilo konec uspešnega poslovanja. T

Visoke kazni, ki jih za kršitelje predvideva uredba, bodo za podjetja najverjetneje dodatna motivacija, da se pravočasno lotijo celostne ureditve področja. Višina kazni, ki bo sicer odvisna od narave kršitve, lahko namreč znaša do 20 milijonov evrov ali do 4 % skupnega letnega prometa kršitelja.

Sandra Pjanić je strokovna sodelavka za pravne zadeve v družbi Bisnode Južni trg.

REVIJA

41


vaša sporočila

Vrhunska poslovna srečanja po vaših željah Pri organizaciji poslovnih dogodkov v hotelu in kongresnem centru Four Points by Sheraton Ljubljana Mons vas pričaka najsodobnejša oprema, odlična gostinska ponudba in prijazno osebje, ki vam prisluhne in uresniči vsako željo. Negujte vaše odnose s poslovnimi partnerji in sodelavci, poskrbite za prenos znanja ali predstavitev vaših najnovejših produktov na profesionalno izpeljanih dogodkih, ki bodo vsem udeležencem ostali v lepem spominu. V hotelu in kongresnem centru Four Points by Sheraton Ljubljana, kjer imajo dolgoletne izkušnje z organizacijo najrazličnejših dogodkov, prisluhnejo vašim željam in vam pomagajo pri uresničitvi vaših zamisli.

konferenčnih dvoran in tri manjše sobe kongresnega centra Four Points by Sheraton Ljubljana gostijo najrazličnejše dogodke, kot so gala večerje, team buildingi in konference. Skupno 1.700 m2 površin je oblikovanih za izvedbo dogodkov z 10 do 800 udeleženci. Kongresni prostori skupaj z velikim parkiriščem omogočajo tudi postavitev zahtevnejših sejemskih eksponatov in predstavitev vozil. Obilo dnevne svetlobe in sodobno opremljeni prostori

42

Glede na vrsto vašega dogodka skrbno izberite osvetlitev, dekoracijo, postavitev prizorišča in način pogostitve. Za dobro organizacijo dogodka načrtujte tudi zadostno število odmorov, med katerimi se lahko udeleženci okrepčajo in družijo v sproščenem vzdušju. V hotelu Four Points by Sheraton Ljubljana imajo pripravljene raznolike odmore za kavo ter različne možnosti poslovnih kosil in večerij. Za vaše goste lahko rezervirate tudi udobno namestitev v eni izmed 114 hotelskih sob, ki ponujajo idealen prostor za delo in počitek. Po končanem dogodku za organizatorje pride čas ovrednotenja dogodka in zadovoljstva udeležencev pa tudi čas za zahvale in utrjevanje na novo vzpostavljenih stikov.

Z organizacijo dogodkov do številnih ugodnosti

Dvorana Plečnik v slavnostni preobleki, pripravljeni za pogostitev udeležencev.

Pri izbiri lokacije mislite tudi na parkirne prostore Ko imate odgovore na osnovna vprašanja, kot so, koliko bo udeležencev, kdaj bo dogodek in katere dodatne storitve bi želeli naročiti, nastopi čas za izbiro pravega prostora, ki si ga po možnosti predhodno tudi oglejte. Dogodek lahko organizirate na očarljivi lokaciji, obdani z razkošno naravo le nekaj minut od starega mestnega jedra Ljubljane. Bližina avtoceste in veliko brezplačno parkirišče omogočata vsem udeležencem enostaven dostop. Sedem

poskrbijo za visoko mero produktivnosti vaše ekipe, naše profesionalno in skrbno osebje pa zagotovi, da celoten dogodek poteka po vaših željah.

Poskrbite za vse elemente uspešnega dogodka Ko imate pripravljeno vsebino in scenarij dogodka ter izbrano lokacijo, se lahko posvetite detajlom. Ti pomembno vplivajo na uspešnost poslovnega dogodka in zadovoljstvo udeležencev, zato jim je potrebno nameniti posebno pozornost.

Oglasno sporočilo Four Points by Sheraton Ljubljana Mons.

Asistenti, poslovne sekretarke, direktorji in drugi organizatorji dogodkov lahko prejmete številne ugodnosti enega najboljših programov zvestobe v hotelski industriji, programa Starwood Preferred Guest. Svoje točke lahko koristite za brezplačne nočitve v izbranih hotelih družbe Marriott International po vsem svetu. Pripadajo vam tudi prednosti pri rezervaciji letov, nakupovanju in ekskluzivnih izkušnjah, kot so obiski športnih prireditev, kulinarična doživetja in koncerti. Ugodnosti lahko koristite po lastnem izboru, in sicer tako v službenem času kot na potovanju s svojimi najbližjimi. Pri organizaciji vašega naslednjega dogodka vam bomo v Four Points by Sheraton Ljubljana z veseljem prisluhnili in ga pripravili tako, da bodo vaši udeleženci še dolgo govorili o njem. Kontaktirajte nas na sales@fourpointsljubljana.com ali na telefonsko številko 01 470 27 00. T


reportaža

Povezovanje vodi dlje Managerski Kongres 2017 je zaznamovalo: Vsaj 1.750 stiskov rok, 350 managerk in managerjev, 71 objav v medijih, 51 bilateralnih srečanj, 9 prejemnikov priznanj, 7 predavateljev, 6 moderatorjev, 2 sprejema, 1 novinarska konferenca, 1 poslovna igra, 1 raziskava in 1 slovo.

Tjaša Pele, Petra Svetina Foto: Andrej Križ

43

REVIJA


rič Metrology in član UO kongresa: Marko Lotrič, Lot nci leže ude ni ože pol raz Dobro a novinarsko konferenco. vić, Mediade, ki je povezoval združenja, ter Edita Krajno

olnili portreti iz zbirke v z energijo še dodatno nap nce leže ude eg pol so no Dvora Hodaliča in Katje Bidovec. O, delo fotografov Arneja Izginjajoča ljudstva reke OM

44

podarski minister im kongresnim dnem: gos Vidno zadovoljni nad prv Bobinac, Gorenje. njo ksander Zalaznik in Fra Ale ZM k dni dse pre , lšek Zdravko Počiva

in podpredsednik ZM, Lanišek, Knauf Insulation až Tom S, GZ k dni dse pre Boštjan Gorjup, hnili predavateljem. Slovenica, so zbrano prislu ter Gabrijel Škof, Adriatic

REVIJA

nazorno r Veselin Vujović nam je zelo Prodorni in zabavni selekto a. eči povezana in uigrana ekip predstavil, kaj vse zmore dos

Dr. Dejan Verčič, FDV, je pomen izkušnje ljudi v l hipermoderni dobi primerja kih ens s prepoznavnostjo slov shian. politikov in klanom Karda ji več ima kdo te, ves Morda vi aj? zak in i ljud na nek uči


ropologija Anna Kirah na Mednarodno priznana ant potrebe uporabnikov. prvo mesto vedno postavlja

soproga Andreja Božiča, tovanje, v najboljši družbi . Ksenija Špilar Božič, BB Sve ra Časa, Steklarna Hrastnik znanje Manager leta, in Pet predsednika komisije za pri

45

prvič poklonili tudi Na kongresu smo se letos uženja, ki širijo najaktivnejšim članom zdr vsej Sloveniji. po t nos nav pozitiven glas in prepoz

nostni večerji potrjuje, Rekordna udeležba na slav elji na povezovanju. tem da posel

Amadea Dobovišek, tovil že Kekec. Nasmejani ugo je ja, bol naj je ja vol Dobra Plastika Skaza, na Outfit 7, in Tanja Skaza, PubliUna, Žiga Vavpotič, ejemu. četrtkovem slavnostnem spr

a Varis Lendava, Zmagovalno omizje podjetj nagrado Vključi.Vse. ki je prejelo prvič podeljeno

REVIJA


pelje tudi od ene do druge

S kolesi Pony se hitreje pri

mize v dvorani.

direktorja Rika er leta 2017 je odšla v roke Letošnja nagrada Manag je v smehu dodal. e,« zam tako lepo skrbite Janeza Škrabca. »Že cel dan nas bodo »Največja nevarnost ni, da arnost nev ja jveč Na ali. enj stroji zam ji,« je stro je, da postanemo kot rd. nha Leo d Ger poudaril futurist

46

Slovo, ki je hkrati tudi začetek novega poglavja. Predsednik se je v imenu članov zahvalil Sonji Šmuc za njen 12-letni prispevek k razvoju združenja in slovenskega managementa.

BTC, o ustvarjanju dodane pne uspehe. Jože Mermal, Poslovni ekosistemi za sku tjo Kraškovic, Gea Colleage, delih s Sonjo Šmuc, ZM, Ka vrednosti in poslovnih mo C. in Damjanom Kraljem, BT

REVIJA

cu

ke železarne ob kon Glasovanje o usodi jeseniš Kdo bo uveljavil svojo voljo? h nad mestom Assling. inovativne poslovne igre Pra


Več kot darilo Za vas smo pripravili posebno ponudbo. Ustvarjamo v želji, da bomo za vas naredili najboljše, kar steklo premore. V izdelavo vlagamo znanje, prepleteno z ljubeznijo, strastjo in izkušnjami. V Steklarni Hrastnik smo se potrudili, da smo pripravili veliko različnih možnosti vse z namenom, da vam olajšamo in polepšamo vaša obdarovanja. Oglejte si naš darilni katalog na: https://issuu.com/steklarnahrastnik/doc s/darilni_katalog_2017

www.hrastnik1860.com www.myglass1860.si info@hrastnik1860.com Steklarna Hrastnik d.o.o. / Cesta 1. maja 14, 1430 Hrastnik, Slovenija Trgovina Glashuta / Podkraj 62, 1430 Hrastnik


mq zgodba

O najboljših inovacijah govorimo v dvojini Z dobrim partnerstvom lahko skrajšamo čas inoviranja iz desetih na le nekaj let, pravi Sandi Češko, podjetnik in soustanovitelj Studia Moderne. Za razvoj novega letalskega sedeža so na letošnjem letalskem sejmu v Hamburgu prejeli nagrado za najboljšo tehnologijo.

Matjaž Kljajić

48

Včasih je bila vožnja z letalom sinonim za luksuzno potovanje. Da bi letalske družbe prihranile, predvsem pri teži letala, so med drugim radikalno zarezale tudi v opremo sedeža. Danes so ugotovile, da morajo nekaj udobja potnikom vrniti nazaj. Z Octaspring inovacijo je možno doseči oba cilja, poudarja Češko. Airbusu so ponudili rešitev, s katero zmanjšajo težo in količino pene v sedežu za 30 do 50 %, hkrati pa še za enkrat toliko povečajo udobje. »Izdelki so tudi bolj zeleni, saj se pri izdelavi porabi manj energije. Zaradi vsega tega bomo verjetno uspeli inovacijo bistveno hitreje aplicirati,« nadaljuje Češko in pojasnjuje, da je bil Airbus že v zgodnji fazi razvoja ideje zelo zainteresiran za tehnologijo. »Potrebno je ogromno testiranja in prilagajanja, zato smo k sodelovanju povabili tudi slovenski Boxmark Leather. Airbus je bil sprva le načelno zainteresiran, ko smo dokazali, da lahko rešitev spravimo v izdelek, pa so izkazali tudi konkretno zanimanje. Sedeži bodo že kmalu v prvih letalih, kar je rekordno hitro, saj v letalski industriji čas od inovacije do implementacije izdelka pri novih podjetjih običajno traja vsaj 10 let. Hitra implementacija je posledica naše odlične rešitve in dobrega partnerstva,« pomen dobrega povezovanja izpostavlja Češko.

V iskanju poslovne revolucije Studio Moderna je pred 25 leti delovalo drugače. Okolju so se vselej prilagajali in vsakih pet let spreminjali poslovni model. Začeli so kot podjetje, ki je temeljilo na prodaji enega lastnega izdelka,

REVIJA

nadaljevali so kot distributer in maloprodajno podjetje predvsem ameriških izdelkov, potem pa so začeli še zmanjševati odvisnost od proizvajalcev. Vlagali so v lastne blagovne znamke in dobavne verige. Do leta 2005 je 70 % njihovih prihodkov izviralo iz TV prodaje, ki so ji skozi lastne trgovine kmalu pridružili še ostale distribucijske kanale, tiskane kataloge in prodajna mesta pri drugih trgovcih. V fokus so postavili zveste

prometa. Za tem stoji uspešna prodaja izbrane vrste izdelkov, ki jih neprestano testirajo. Če rezultati niso ustrezni, se hitro odločijo: ali izdelek prilagodijo ali ga 'ubijejo.' »Eno je, da prinašamo nove ideje, drugo pa, da smo jih sposobni kritično raztrgati. To je najtežje, ker se ljudje nočejo zameriti drug drugemu, predvsem pa si ne upajo biti kritični do predpostavljenega. Potrebno jih je naučiti, da je to laboratorij, kjer

Lažje kot se znova učiti poslovanja, se je povezati s podjetji, ki so že strokovnjaki na posameznih področjih. kupce, ki jih poskušajo čim bolje servisirati. »Zidove podjetja je težko skrčiti, trgovine na napačni lokaciji ni tako lahko prestaviti. Poslovni model in storitev pa lahko bistveno hitreje in z manj stroški prilagodiš,« pojasnjuje Češko. Svojo kariero je začel v 80. letih v politiki, v času velikih političnih sprememb, ki so ga pritegnile. Ko se je politična revolucionarnost iztekla, se je pridružil novi na področju gospodarstva. Ko mu je kolega leta 1991 predstavil Kosmodisk, je s tem izdelkom stopil na novo pot. »V direktnem marketingu ni med tabo in končnim uporabnikom nobenega posrednika. Rezultati so odraz tvoje sposobnosti, kako upravičiš svoj obstoj in obstoj izdelka ali storitve, ki jo ponujaš. Internet je pravkar spremenil vsako trgovino v direktni marketing,« razlaga Češko.

Laboratorij za uničevanje idej Načrtujejo, da bodo poslovno leto 2017 zaključili z okrog 500 milijoni evrov

velja samo pravilo argumenta. Ceneje je uničiti idejo v domačem laboratoriju kot na trgu,« model inoviranja obrazloži Češko, ki podjetje vidi v vlogi dizajnerja. »Danes lahko vsakdo proizvede vse. Mi smo v proizvodnji tako dobri, kot smo v prodaji. Ampak naše konkurenčne prednosti ne vidimo v tem, da bi naredili boljši material za posodo ali postavili boljšo proizvodno halo. Mi smo najmočnejši v prodaji in storitvah. V to smo fokusno usmerjeni.« Leta 2014 so se trgi Rusije in Ukrajine, ki so predstavljali skoraj polovico prihodkov podjetja, nenadoma sesuli. Po dveh letih je uspelo managementu stanje normalizirati. »Odvisni smo od svojih lastnih rezultatov in nimamo nikogar, ki nas bo reševal. Kasparov je lepo povedal: ko narediš napako, moraš narediti tri stvari: analizirati igro, najti napako in jo priznati. Enostavno je najti zunanje razloge in okriviti tretjega. Najbolj odgovoren za to, da v takratni krizi nismo boljše


odreagirali, sem bil sam in management okrog mene. Zato sem prav v tem naredil spremembe,« se spominja Češko, ki je takrat od desetih, večinoma profesionalnih managerjev iz tujine, obdržal le enega. Odločili so se, da se bodo v prihodnje naslanjali predvsem na lastne kadre. Ti so tudi izpeljali preobrazbo in podjetje postavili na nove, zdrave temelje.

Sestavljanka iz najboljših kosov Danes moraš najti tisto, v čemer si najboljši, in to nadgrajevati, je prepričan Češko. Ko denimo dajo na trg novo ponev, se z vodilnimi proizvajalci pogovorijo o njeni obliki, materialih in ostalih karakteristikah; potem s proizvajalcem ročajev o novostih na področju ergonomije, zložljivosti in funkcionalnosti. Podobno s proizvajalci, ki delajo premaze. »Pogledamo cene komponent, se odločimo, kaj bomo od katerega vzeli, in potem vse to sestavimo skupaj. Novosti moramo upravičiti in jih pojasniti kupcu. Ves proces je zahteven in drag, teh-

tamo vsako besedo, ki mora povzročiti nakupno reakcijo,« pojasnjuje Češko. Aktivno je vključen v Studio Moderna Brands, kjer se ukvarjajo predvsem z inovacijami. Med najpomembnejšimi je prav Octaspring, vzmet iz pene. Tehnologijo so odkupili od Belgijcev, ker so v njej videli priložnost za ležišča. Sledile so aplikacije za ostale industrije, kjer jim je največji preboj uspel v letalski. »Lažje kot se naučiti poslovati, sodelovati, proizvajati, razvijati in delati z avtomobilsko ali letalsko industrijo, se je povezati s podjetji, ki so že strokovnjaki na teh področjih,« Češko pojasnjuje okoliščine, ki so prinesle razvoj novega letalskega sedeža, za katerega so letos prejeli tudi nagrado za najboljšo tehnologijo.

Zmagovalci ne ločujejo svetov Tudi na slovenskem trgu, na katerem Studio Moderna sicer letno ustvari največ pet odstotkov prihodkov, poslujejo podjetja, ki bi lahko v partnerskem po-

vezovanju ustvarila veliko priložnosti. »K nam pristopajo podjetja z milijardnimi prihodki, kjer samo ena njihova blagovna znamka ustvari več prometa kot naš cel sistem. Prihajajo k nam za sodelovanje. Hkrati pa tudi mi iščemo in obiskujemo ostale. Ni samo enega modela, kako pristopati,« dodaja Češko. Na ravni celotne skupine je zaposlenih okrog 7.000 ljudi, po svetu imajo 360 trgovin, s svojimi izdelki pa so prisotni na 10.000 prodajnih mestih. »Amazon je 20 let gradil samo na digitalni prodaji, nedavno pa je kupil verigo fizičnih trgovin Whole Foods. Prvič se je zgodilo, da je resni internetni igralec stopil nazaj v stari svet. Tudi mi želimo našega kupca servisirati z vsemi informacijami, izdelki in možnostmi nakupa, kjerkoli si on želi. Mi smo vedno tam. Zmagovalec bo zagotovo tisti, ki bo obvladoval več prodajnih kanalov,« zaključuje Češko. T Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

Skrivnost cebeljega strupa, ujeta v žametno teksturo seruma in kreme. Za sijoco kožo obraza z vidnim zmanjšanjem gub.

Na voljo v Medexovi trgovini v Ljubljani, spletni trgovini Medex, veleblagovnici Nama, izbranih trgovinah Kompas Shop, prodajalni Travel Value and Duty Free na Letališcu Jožeta Pucnika Ljubljana in trgovini Grajski cebelnjak na Blejskem gradu. Medex d.o.o., Linhartova cesta 49 A, 1000 Ljubljana, Slovenija.

+386 1 475 75 00, www.medex.si

www.beesecret.si


vodenje

S čuječnostjo do boljšega vodenja Motnje, s katerimi se človek vsakodnevno srečuje, se eksponentno povečujejo, obratno sorazmerna pa je naša sposobnost osredotočenja. Če želijo sprejemati dobre odločitve, morajo vodje vaditi fokus in celostno prisotnost, česar pa ni mogoče doseči zgolj v petih korakih.

mag. Zineta Vilman

50

Že navsezgodaj nas na računalniku pričakuje neodgovorjena elektronska pošta, naš telefonski predal je poln neodgovorjenih klicev in sporočil, ki terjajo nujen odgovor, še preden prispemo v pisarno. Seznam nalog, ki jih je treba ta dan opraviti, se daljša vsako minuto in ko se usedemo za mizo, je v trenutku naša pozornost raztresena na tisoče drobcev. Kako se lahko vodje upočasnijo in osredotočijo, da bi lahko jasno razmišljali in sprejemali premišljene odločitve?

tudi Steve Jobs. Orodja za prakticiranje čuječnosti poleg meditacije vključujejo dihanje, jogo, hojo, glasbo, naravo – vse, kar nam omogoča, da se vrnemo v 'tukaj in zdaj'. Ali drugače: vsako orodje, ki naš um vrne v sedanjost, je orodje čuječnosti.

Zakaj meditirati kot Jobs in Ford

Danes čuječnost preučuje področje nevroznanosti, ki obravnava vpliv uporabe različnih praks čuječnosti na človeka v različnih življenjskih obdobjih. Njena uporaba in raziskovanje potekata na številnih področjih, zlasti v medicini, pedagoških procesih in psihologiji.

Odgovor ponuja čuječnost – zaznavati stvari take, kot so v danem trenutku, brez filtrov in presojanja. Biti osredotočen na svoj um in notranji glas. Človek velikokrat razmišlja o neljubih dogodkih v preteklosti in jih obžaluje ali pa ga skrbi, kakšna bo prihodnost. Čuječnost nam omogoča, da se znebimo nereda v sebi, se osredotočimo na tisto, kar je pomembno,

Jon Kabat-Zinn je avtor prvega strukturiranega treninga čuječnosti za obvladovanje stresa, katerega redno izvajanje povzroči spremembe v tistem delu možganov, ki so povezani s spominom, učenjem, zavzemanjem perspektive in čustvenim odzivanjem. Zato je v okviru kognitivno vedenjske znanosti in na podlagi omenje-

Prakticiranje čuječnosti je 80 % managerjev, ki meditirajo, pomagalo do večje učinkovitosti in prožnosti pri vodenju. ter smo posledično bolj kreativni. Bistvo čuječnosti je meditacija. V meditativnem stanju ima namreč človek največ možnosti, da sprejme intuitivne informacije, saj je takrat v ravnovesju in najboljšem stiku s sabo. Ni skrivnost, da najbolj uspešni managerji redno meditirajo. Med drugimi jo na primer prakticirajo Arianna Huffington, soustanoviteljica in dolgoletna odgovorna urednica The Huffington Posta, izvršni direktor LinkedIna Jeffrey Weiner in predsednik uprave Ford Motors Bill Ford, prakticiral jo je

REVIJA

nega razvil program kognitivne terapije, utemeljene na čuječnosti. Zaradi dobrih rezultatov obeh programov so nastali intervencijski programi, ki vključujejo tudi borilne veščine Daljnega vzhoda, kot so taj či, aikido ali tekvando, ter vplivajo na razvoj celostne osebnosti in izvršilnih funkcij. Z rednim izvajanjem borilnih veščin se naučimo drugačnega pristopa k premagovanju ovir: ne odreagiramo takoj, temveč se najprej ustavimo, vdihnemo, se sprostimo in premišljeno izberemo najbolj optimalno strategijo.

Čuječnost za dvig produktivnosti Ameriška podjetja v prakticiranju čuječnosti že zaznavajo konkurenčno prednost. Aetna, tretja največja zdravstvena zavarovalnica v ZDA, je z Univerzo Duke sodelovala pri preučevanju vpliva prakticiranja meditacije in joge na posameznika. Ugotovili so, da so tovrstne redne prakse znižale stres za 28 %, izboljšale kakovost spanja za petino, zmanjšale bolečine za 19 % in izboljšale produktivnost za 62 minut na zaposlenega na teden. Omenjena praksa ni osamljena. Vse več podjetij v ZDA, pa tudi na tej strani Atlantika, spodbuja prakticiranje čuječnosti za izboljšanje zdravja in odločanja svojih zaposlenih. Googlov program čuječnosti se na primer osredotoča prav na neposredno povezavo s čustveno inteligenco in ima znaten vpliv na zaposlene, celo takšen, da v korporaciji čuječnost opredeljujejo kot enega ključnih dejavnikov inovativnosti in harmonične kulture. Google je tako pod mentorstvom Chade-Meng Tana, inženirja, ki je za Google začel delati leta 1999, s pomočjo meditacije vsako leto preobrazil več tisoč inženirjev. Tečaji čuječnosti so v Google rezervirani za pol leta vnaprej. Podobne tečaje zaposlenim nudijo tudi velike finančne institucije, kot sta Blackrock in Goldman Sachs. Tudi z namenom zmanjševanja stresa, saj, kot ocenjuje Svetovna zdravstvena organizacija, stroški, ki nastanejo kot posledica stresa zaposlenih, ameriško gospodarstvo stanejo približno 300 milijard dolarjev na leto.


Biti boljši vodja Da mu je meditacija pomagala postati boljši vodja, pravi profesor na Harvard Bussines School, dr. Bill George. Omogočila mu je, da se je odklopil od nenehno povezanega sveta ter tako z osredotočenjem nase prenesel fokus na pomembne stvari, razvili pa so se mu tudi notranji občutki blaginje in jasnost pri odločanju. Meni, da njegove najbolj ustvarjalne ideje izhajajo iz meditacije, ki ga je naredila tudi bolj odpornega na težave in mu dala moč za delovanje v težkih časih. Raziskave v Wisconsin Richard Davidson Institute pa so pokazale neposredno povezavo med čuječnostjo in spremembami v možganih – od jeze in tesnobe ter do občutka miru in dobrega počutja. Raziskovalni center Mindful Awareness UCLA je npr. ugotovil, da lahko meditacija bolje od zdravil izboljša izvršilne funkcije, ohranja pozornost

ter zmanjša odziv na moteče dejavnike. Na vzorcu 3.515 ljudi, katerih izvršilne funkcije so bile zaradi stresa ali tesno-

rebi pa nekaj več kot 40 % anketiranih. Vključeni v vzorec opažajo, da so z meditiranjem postali bolj učinkoviti, kar je

Googlovi programi čuječnosti se osredotočajo na čustveno inteligentnost in so rezervirani za pol leta vnaprej. be okrnjene, so ugotovili, da jih je od 10 do 20 % po treningu čuječnosti doživelo zmanjšanje omejitvenih dejavnikov, več energije ter večjo osredotočenost.

Tretjina slovenskih managerjev redno meditira Izvajanje čuječnosti slovenskim managerjem in managerkam ni tuje. Redno jo denimo izvaja soustanoviteljica Outfit7 Iza Login, v novogoriškem HIT pa so celo sistematično uvedli treninge čuječnosti. Raziskava, ki smo jo lani opravili na vzorcu 184 slovenskih vodij, je pokazala, da jih več kot ena tretjina redno meditira; zelo pogosto in občasno ter po pot-

posledica tudi večje osredotočenosti na pomemben cilj v danem trenutku. Več kot 80 % takšnih managerjev je prakticiranje čuječnosti pomagalo do večje učinkovitosti in prožnosti pri vodenju. Izboljšala se je njihova discipliniranost ter organiziranost. Zaznali so tudi na novo pridobljeno samozavest pri nastopanju v vlogi vodje. Zaradi prakticiranja čuječnosti so se počutili bolj kompetentne in uspešne, so še dejali. T Mag. Zineta Vilman je na ljubljanski EF magistrirala na temo Čuječnost kot dejavnik razvoja trajnostnega vodenja.

REVIJA

Foto: shutterstock

51


Aktivnost je valuta

Iztok Seljak:

Pobuda EDISON za zeleno mobilnost Dr. Iztok Seljak, predsednik poslovnega odbora družbe Hidria, je koordinator projekta Edison, ki želi uvrstiti Slovenijo med referenčne države na področju zelene mobilnosti v Evropi in po svetu. Inovativna platforma za zeleno mobilnost prihodnosti Eco Driving Innovative Solutions and Networking (Edison) združuje več kot 40 strateških partnerjev – podjetij, raziskovalnih institucij, občin in Rotary klubov. S pobudo želijo vzpodbujati inovativne rešitve in rast slovenske ter regionalne industrije na področju zelene mobilnosti.

Foto: osebni arhiv

52

Od kod ideja za projekt? Smo v silovitem prehodu v brezfosilno družbo, ki se bo zgodil bistveno hitreje, kot si to kdorkoli lahko predstavlja. Pomemben del preobrazbe bo prehod v trajnostno naravnano zeleno mobilnost, s katerim bo povezanih okoli 30 % prihodnjega BDP sodobne družbe. Ne smemo zaostajati že na samem začetku tega velikega prehoda ali biti njegovi sledilci, temveč moramo soustvarjati prihodnost in si tako zagotoviti dobro mesto v njej. Kaj je ambicija Edisona? Naša vizija je v slovenske občine vpeljati celovit koncept e-mobilnosti z vzpostavitvijo sistema za skupno uporabo avtomobilov v mestih in e-bus povezav med večjimi slovenskimi mesti ter mesti

REVIJA

v regiji. Tako bomo Slovenijo spremenili v referenčno državo na področju zelene mobilnosti. Nove rešite, tehnično-tehnološke inovacije in inovacije poslovnih modelov, ki jih bomo pilotno preskusili pri nas, bomo lahko prodajali po Evropi in svetu. Ambiciozni smo tudi pri tehnološkem razvoju. Pripravljamo vse potrebno za začetek gradnje Edison Inovativnega centra v Kopru, ki bo na enem mestu združeval razvoj in preskušanje prototipov. Oblikujemo Edison fundacijo, ki bo financirala prebojne rešitve za zeleno mobilnost. Za vse to so ključni odlično usposobljeni in visoko motivirani človeški viri, zato ustvarjamo tudi program študija zelene mobilnosti.

So že vidni sadovi projekta? Maja 2016 smo realizirali program Zelena Keltika. Regionalna cesta od Logatca preko Idrije in Tolmina do Bovca, ki je dolga 120 km, je opremljena z desetimi polnilnimi postajami in 20 električnimi priključki. V sklopu programa Edison eCelje smo postavili super polnilnico v Celju, kjer že spreminjajo vozni park v zelenega. Ustanovili smo prvi medkrajevni sistem za skupno uporabo avtomobilov v Sloveniji, ki ga bomo razširili na 15 vstopnih oz. izstopnih točkah po Sloveniji. Na vidiku so programi eKoper, eNovo mesto in eNova Gorica. Aktivni smo bili tudi na Balkanu. V Skopju in v Beogradu smo postavili prvi polnilnici za e-avtomobile, v Makedoniji smo začeli s prodajo e-vozil. Naslednji korak je zagon programa Edison eSarajevo, ki ga pripravljamo skupaj z vlado BiH. Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji lotevate tovrstnih akcij? Ker moramo sanjati velike sanje, z njimi navduševati ljudi okrog sebe in jih uresničevati. Vsak od nas ima dolžnost razmišljati o boljši prihodnosti in jo udejanjati. Največja vrednost pobude Edison je brezmejno sodelovanje znanosti, izobraževanja, gospodarstva in javne sfere ter nevladnih organizacij s skupnim ciljem: v okviru naših vizij, poslanstev in osebne odgovornosti graditi boljši svet. T


Ana Struna Bregar:

Igriva arhitektura Ana Struna Bregar se že več kot 10 let ukvarja s programi za osveščanje javnosti o pomenu in vlogi grajenega prostora. V zadnjem obdobju svetuje managerjem o vplivu ureditve poslovnih prostorov na zaposlene in stranke. Je ustanoviteljica in nekdanja direktorica platforme Odprte hiše Slovenije, največjega slovenskega arhitekturno nepremičninskega festivala, ki je del mednarodne mreže Open House Worldwide. Za omenjeni projekt in za platformo Igriva arhitektura, ki otroke ter pedagoge izobražuje o grajenem prostoru, je prejela tudi najvišje stanovsko priznanje – Plečnikovo odličje. Od kod navdih za oba projekta? Arhitektura me je zanimala že od malega. Po študiju sem imela željo, da bi vodila arhitekturni center in ljudem pokazala, kako jim lahko dobra arhitektura izboljša kakovost življenja. Medtem ko sem vodila Hišo arhitekture pri Zbornici za arhitekturo in prostor Slovenije, smo se s kolegicami lotile dveh projektov: izobraževalnega programa Igriva arhitektura ter festivala Odprte hiše Slovenije. Navdih in energijo za postavitev obeh projektov sem črpala iz osebne naklonjenosti do dobre arhitekture.

Osem let sem vodila tudi festival Odprte hiše Slovenije. Javnosti smo na ogled postavili iz življenja vzete primere kakovostne arhitekture ter ustanovili največjo bazo sodobne slovenske arhitekture. Ideja je bila preprosta: če ljudje pred nakupom preizkusimo telefone, modo, hrano itd., je nujno, da preizkusimo tudi arhitekturo, v kateri

Foto: osebni arhiv

Kaj so ambicije projektov? Ljudje se premalo zavedamo vpliva grajenega prostora na naše počutje, zdravje in uspešnost. Z odločitvami o gradnji se ukvarja preveč ljudi, ki nimajo ustreznega znanja. Posledice so drage in škodljive. Ko sem sodelovala pri programu Igriva arhitektura, smo želele izboljšati izobraževanje otrok in pedagogov o pomenu kakovostno urejenega prostora. V izobraževalnem sistemu obstaja veliko prostora za inovativno in kreativno razmišljanje, a je žal neizkoriščeno. Pri Zavodu za šolstvo smo izdale priročnik Igriva arhitektura, ki so ga prejeli vsi vrtci in osnovne šole v Sloveniji.

53

prebijemo večino svojega življenja. Večina ljudi nima izkušenj s kakovostno arhitekturo, kar še dodatno otežuje spreminjanje navad ljudi. Kakšni so rezultati projektov? Oba se uspešno nadaljujeta. Zrasla sta v prepoznavni blagovni znamki, na kar sem zelo ponosna. Potrditev sta z najvišjo stanovsko nagrado, Plečnikovo medaljo za kulturni doprinos družbi, dobila tudi s strani stroke. Ker sem imela prepogosto občutek, da prepričani prepričujemo prepričane, me je stalno gnala želja, da moramo o pomenu kakovostnega prostora prepričati še neprepričane. Eni od teh so managerji, ki

lahko s kakovostno arhitekturo vplivajo tudi na učinkovitost svojih zaposlenih. Delovanje sedaj nadaljujem na področju energetske učinkovitosti v luči širšega trajnostnega razvoja. Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij? Da ustvarjamo boljši prostor za bivanje in delo za današnje ter prihodnje generacije. T

REVIJA


m filozofija

Narod (ne)prezrtih in (ne)pozabljenih Pregovorna ‘majhnost’, na katero se radi zgovarjamo, je predvsem naša prednost. Ker nas je tako malo, med nami ne bi smelo biti prezrtih, spregledanih, anonimnih in pozabljenih. Ne v športu ne v poslu.

Igor E. Bergant Nedavni uspeh slovenskih košarkarjev na evropskem prvenstvu je – pozitivno – presunil tudi mene … pa sem bil kot sin in oče v športni družini ter nekdanji poklicni športni novinar od blizu priča marsikateremu izjemnemu slovenskemu dosežku na tem področju, tako da sem se podobnih presežkov že kar navadil. Hkrati pa jih, zaradi profesionalne deformacije, tudi dobro pomnim. Ne glede na izjemnost naslova evropskih prvakov in načina, s katerim si ga je reprezentanca priigrala, me je ob na trenutke preveč patetičnem javnem zanosu presenetilo, kako hitro sodobna 'javnost' pozablja marsikaj, kar so naši ljudje že dosegli. Da je uspeh košarkarjev nekakšen 'obliž' na vse dosedanje športne rane, kot je bilo mogoče prebrati v enem izmed bolj ali manj kvalificiranih komentarjev, je na prvi pogled dokaj slikovita ugotovitev. A preprosto ne zdrži treznejše presoje.

Narod 'pozabljivcev' Slovenija od samostojnosti naprej vsekakor ni dežela, ki bi v športu morala objokovati športne poraze. Seveda so bili, a zmag in odmevnih zmagoslavij je bilo v minulih dobrih 25 letih toliko, da bi v skladu s priljubljenim navijaškim geslom morali skakati 25 ur na dan. Vsak dan … Je mogoče, da se samo še bežno spomnimo komaj dojemljivega podviga rokometašev na svetovnem prvenstvu januarja letos, zmag alpske smučarke Ilke Štuhec, med drugim na svetovnem prvenstvu v smuku, kjer je nasledila Tino Maze? Se spominjate Tine Maze? Pa uspehov na snegu, ledu,

divjih vodah, mirnih vodah, travi, parketu, tartanu, betonu, asfaltu, pesku, umetnih stenah, naravnih stenah, v zraku? Peš in s kolesom … Ne, prebivalke in prebivalci Slovenije nismo med tistimi, ki bi imeli pravico malikovati poraze, pač pa imamo vse potrebno, da se vidimo kot okolje zmagovalcev. Ker je v meni tudi malo Nemca, vem, da tarnanje ni tipičen slovenski na-

tnih možnosti, da bi lahko rešile večino tegob velike večine prebivalcev. Ljudje v tej državi smo prav dovolj zmešani (v vseh pomenih), da znamo videti marsikaj, česar ni mogoče opaziti z očmi. Da lahko mislimo onstran fizičnih in mentalnih meja, da razumemo in začutimo marsikaj, kar je v drugih okoljih težje doumeti. V teh krajih so – zaradi naravnih danosti in bridke zgodovine –

Čeprav je tudi pri nas marsikaj 'narobe' in 'slabo', so države, ki imajo toliko možnosti, da bi lahko rešile večino tegob velike večine prebivalcev, redke. cionalni šport. Nemci s(m)o v jamranju (nem. Jammern) še precej boljši. Pri nas smo samo malce razvajeni, ker se kar ne moremo sprijazniti s tem, kaj vse zmore naš trud in trma. Pri sosedih ne štejemo več crknjenih krav (kar je dobro), pač pa opazimo uspehe (kar je prav), hkrati pa prepogosto spregledamo, da je tudi njim kdaj usojeno izgubljati.

Na možganski fitnes v najboljše telovadnice sveta Če se pogledamo še malce širše, je podobno tudi na drugih področjih. Živimo na edinstvenem preglednem kraju, na stičišču raznolikih kultur in civilizacij. Smo Evropa v malem, kjer z alpskega vrha lahko skočiš v Sredozemsko morje in si noge posušiš v Panonski nižini, medtem ko si glavo ohladiš v gozdu skandinavskih razsežnosti. Nismo prav otoški narod, a edini otok, ki ga imamo, je na prelepem mestu. Pri nas je marsikaj, kar ni prav in ni dobro, a le redke so države, ki imajo toliko naravnih in gmo-

zakoreninjeni trma, delavnost ter iznajdljivost. Celo sodelovati znamo, kadar je nuja. Ali ko nekdo prevzame pobudo in odgovornost za vodenje (ter tega ne zlorablja). Poglejte, kako dobro lahko delujejo smiselno vodena podjetja in ustanove. Tradicionalna navezanost na dom se oplaja z novimi možnostmi mladih. Mlade generacije ob omembi Erazma ne pomislijo več na potepuškega spremljevalca, pač pa na izkušnjo z evropskimi vrstniki pod okriljem Erasmus programov. Logično je, da naša prihodnost odhaja na možganski fitnes v najboljše telovadnice sveta. Še veliko bolj pa bi se morali potruditi, da bi ji omogočili vrnitev domov. In ta naš dom odpreti še za druge. Ker nas kmalu ne bo dovolj …

Trdo delo premaga nadarjenost, če nadarjenost ne dela trdo Če se vrnem h košarkarjem ter športnicam in športnikom nasploh – njihovo sporočilo je jasno. Potrebno je verjeti v uspeh. Kdor želi uspeti, si mora zasta-

REVIJA

55


56

Dežela več življenj in več življenja … Eno izmed skrivnosti slovenskega uspeha, tako v športu kot tudi na drugih področjih, vidim v tem, da ima posameznik v Sloveniji (lahko) več življenj. Kako? Naših športnikov je sorazmerno malo, medsebojna konkurenca v primerjavi z večino drugih okolij omejena. Sistem izločanja je praviloma manj strog, dovolj delavni in vztrajni

Foto: shutterstock

viti visoke cilje. A samo želja nikoli ne bo dovolj, če za tem ne stoji znanje in trud. Eden izmed najlepših pregovorov (nejasnega, a zagotovo angleško govorečega izvora) pravi, da 'Hard work beats talent when talent doesn't work hard' ali: Trdo delo premaga nadarjenost, če nadarjenost ne dela trdo. Marljivost in znanje sta osnova. O nadpovprečnih dosežkih lahko razmišljajo le tisti, ki znajo, se tega znanja zavedajo in jim je prav zato tudi jasno, da morajo za vrhunsko znanje delati še več. Šele potem lahko sanjajo … In trdo delajo naprej. V konkretnem primeru: bi Klemen Prepelič zadel tiste carigrajske trojke, če jih leto za letom ne bi vadil? Bi Gašper Vidmar lahko ujel nekaj ključnih žog? Brez tega tudi navdih ob igri mladega Luke Dončića, ki kot profesionalec živi in dela že od rane mladosti, ne bi bil dovolj. Pa tudi ne vzorništvo, zvezdništvo, borbenost in vsi koši Gorana Dragića. Da o umirjenem in strokovnem vodenju Igorja Kokoškova posebej ne razpravljamo. Krog se sklene: brez Dončića, Dragića in Kokoškova ne bi bilo niti Prepeličevih trojk ali Nikolićevih obramb. Ali pa bi bile zaman.

Dovolj delavni in vztrajni imajo v Sloveniji več priložnosti in časa, da dozorijo.

nikoli ne vidimo. Vidimo pa slovenske športne zgodbe (o uspehu), polne samorastnic in samorastnikov, ki so zablesteli po dolgih letih truda, tako rekoč že v zrelih letih … Ali v tem prepoznate Petro Majdič? Ali nekdanjega olimpijskega, svetovnega in evropskega prvaka Primoža Kozmusa? Zato imajo naši športniki več življenj. Zato imajo – v osnovi – tudi več od življenja. Zato so v svojem okolju, svoji državi, kjer se najbolj globoka provinca (v žlahtnem pomenu te besede) začne že nekaj kilometrov izven prestolnice (brez slabšalnega prizvoka), hitro prepoznani in, vsaj načeloma, hitro spoštovani. Tako malo nas je, da med nami, tudi če nismo vrhunski športniki, ne bi smelo biti prezrtih, spregledanih, anonimnih in

Slovenci nismo 'luzerji', smo laboratorij, kjer ne igramo vloge poskusnih živalic, pač pa znanstvenikov in laborantov. imajo več priložnosti in časa, da dozorijo. Eden izmed takšnih primerov je naš najuspešnejši športnik v obdobju samostojnosti, veslač Iztok Čop. Nekoč mi je dejal, da bi se kot mladenič v kakšni večji veslaški velesili precej težje prebijal do vrha. In ga morebiti nikoli dosegel, ker bi ga sistem že prej izločil … Si lahko mislite, koliko takšnih priložnosti so zapravili kje drugje? Tega

REVIJA

pozabljenih. Malo nas je; toliko, da bi se lahko poznali med seboj, da bi vsaj vedeli drug za drugega, se vanj(o) vživeli in po potrebi tudi – tako človeško – poskrbeli.

Strošek poraza nadomešča izkustveni dobiček V pogovoru z enim naših najuspešnejših podjetniških zaganjalcev Andražem Torijem sva prišla do podobne

ugotovitve glede slovenskih start-upov. Tudi v prevladujoči slovenski zagonski mentaliteti velja 'možnost' več življenj. Zagonskega propada v tej slovenski sceni ne dojemajo kot madež. Ne prvega ne drugega … Bolj kot spodbudo in sestavni del poti. Izkušeni podjetnik Gregor Potočar je ob tem dejal, da so stroški takšnih porazov pri nas manjši in manj usodni kot drugod. Materialno izgubo nadomesti izkustveni dobiček. Smo laboratorij, kjer ne igramo vloge poskusnih živalic, pač pa znanstvenikov in laborantov. Če k temu dodamo še podjetniško kulturo, ki jo, na primer, razvija slovenski Manager leta 2017 Janez Škrabec, ki svojih sodelavk in sodelavcev za napake ne kaznuje, pač pa jih spodbuja k odpravljanju, potem nam je bržkone jasno, da smo vse prej kot 'luzerji'. V deželi več življenj so poti krajše. Tudi pot do več življenja za vse in za vsakogar med nami. Samo zaživeti je treba. In se o tem več in bolje pogovarjati in dogovarjati. Ter na koncu tudi še več storiti. T

Igor E. Bergant je novinar, komentator in voditelj na RTV Slovenija.


Na Summit100 podpisali memorandum Bisera Banova; Foto: ARHIV SAMIT100 Med 16. in 17. oktobrom je Skopje na letošnjem Summit100 gostilo 150 najpomembnejših poslovnih in političnih voditeljev jugovzhodne Evrope – iz Slovenije, s Hrvaške, iz Srbije, Bosne in Hercegovine, Črne gore, Makedonije, s Kosova in iz Albanije. Nosilna tema tokratnega vrha, katerega udeleženci si prizadevajo izboljšati inovativnost in gospodarsko konkurenčnost regije, je bila povezovanje, cilj srečanja pa najti konkretne ideje, projekte in predloge za izboljšanje sodelovanja in povezovanja v JV Evropi. Voditelji so razpravljali o prevozu in transportu v regiji, infrastrukturi, mobilnosti, digitalizaciji, energetiki in blagovni znamki ter promociji regije. Predstavili so napredek projekta Zelena Balkanika, del projekta Edison, ki bo regijo na zemljevid postavil kot središče električne mobilnosti v Evropi.

58

REVIJA

»Vse države članice EU gospodarsko rastejo, Evropska unija je stopila iz krize in danes ima najmočnejše gospodarstvo na svetu. Zelo dobro sporočilo mladim je, da je brezposelnost v EU v upadanju in to želimo deliti z našimi partnerji iz držav zahodnega Balkana, kjer so opazni pozitivni trendi,« je bila spodbudna osrednja gostja srečanja, evropska komisarka za promet Violeta Bulc. Na šestem letnem dogodku so podpisali Memorandum o sodelovanju med regionalno platformo Summit100 in investicijskim forumom trgovinskih zbornic zahodnega Balkana (WB CIF). Po besedah predsednika odbora Summit100 Živkova Mukaetova in predsednika Gospodarske zbornice Srbije Marka Čadeža je cilj memoranduma združiti moči zasebnega sektorja in večjih družb v regiji pri izvajanju dogovorjenih projektov Berlinske pobude. T


Grand Hotel Bernardin

Združite poslovno s prijetnim

NOVO

Marec 2018

Največji kongresni center na vrhu Jadrana ▪ Sobe z najlepšim razgledom ▪ Vrhunski center dobrega počutja

Popolna kombinacija

T: 05 690 7000

E: congress@h-bernardin.si

W: www.hoteli-bernardin.si /mice


učinkovitost

Biti član se splača. Preverjeno. Podjetja, ki jih vodijo managerji, povezani v stanovska združenja, dokazano poslujejo bolj dobičkonosno. Podjetja pod vodstvom članov ZM so v zadnjem letu občutno povečala produktivnost.

Marko Srabotnik

Analiza je pokazala, da so podjetja članov obeh združenj nadpovprečno uspešna. Poslujejo z večjo finančno stabilnostjo – oboji dosegajo finančno oceno B – kot povprečje slovenskega in srbskega gospodarstva. Ocena likvidnosti je prav tako višja pri podjetjih članov združenj v primerjavi z gospodarstvom, kar pomeni, da imajo možnosti večjega investicijskega toka in pridobivanja finančnih sredstev. Ugotovili smo še, da se plačilne navade 'člaFinančna ocena

Podjetja, ki jih vodijo člani ZM

Delež dobička v gospodarstvu

Ocena likvidnosti

Plačilne navade

B

++

75-79

+0

86 točk

98 točk

79 točk

89 točk

BSX

2015 Slovensko gospodarstvo

Podjetja, ki jih vodijo člani SAM

Srbsko gospdarstvo

C

-

75-79

-1

78 točk

89 točk

78 točk

84 točk

B

++

50-69

+1

86 točk

97 točk

61 točk

93 točk

C

+

50-69

+0

78 točk

94 točk

69 točk

85 točk

Podjetja pod vodstvom managerjev, članov združenj SAM in ZM, so na obeh trgih nadpovprečno uspešni.

REVIJA

29,55 %

Delež čistega poslovnega izida oz. dobička podjetij članov ZM in SAM se v obeh gospodarstvih zmanjšuje, predvsem zaradi povečanega uspešnega poslovanja ostalega dela gospodarstva. Se pa delež, ki ga prispevajo podjetja, ki jih vodijo člani združenj, v obeh gospodarstvih giblje okoli 30 %.

32 %

Čisti dobiček slovenskega in srbskega gospodarstva se povečuje

39 %

60

nov' v obeh državah ne razlikujejo od povprečja oz. izražajo plačilno politiko gospodarskega povprečja. Imajo pa glede na indeks BSX, tj. Bisnode indeks uspešnosti, ki meri profitabilnost in uspešnost podjetja z vidika vseh deležnikov, podjetja pod vodstvom članov obeh združenj večji potencial za rast kot povprečje gospodarstva.

76,33 %

Bisnode je v sodelovanju z Združenjem Manager septembra izvedel raziskavo poslovne uspešnosti podjetij v Sloveniji in Srbiji, katerih vodilni so povezani v managerska združenja, tj. v Združenje Manager (ZM) in Srpsko asocijacijo menadžera (SAM).

2016

Podjetja, ki jih vodijo člani ZM, glede na slovensko gospodarstvo. Podjetja, ki jih vodijo člani SAM, glede na srbsko gospodarstvo.

Čisti dobiček podjetij, katerih vodilni so vključeni v ZM in SAM se v obeh gospodarstvih zmanjšuje na račun uspešnega poslovanja celotnega gospodarstva.


Celotni prihodki

Število zaposlenih

35 %

35 %

30 % 25 %

32 %

25 %

24 %

30 % 25 %

20 %

20 %

15 %

15 %

21,54 %

21,18 %

21,37 %

4,96 %

5,14 %

5,16 %

10 %

10 % 11,13 %

11,14 %

10,97 %

5%

5%

0%

0%

Podjetja, ki jih vodijo člani ZM

Podjetja, ki jih vodijo člani SAM

Produktivnost podjetij, ki jih vodijo člani, vključeni v ZM, je iz 25 % v letu 2015 lani poskočila na 32 %.

Produktivnost podjetij, ki jih vodijo člani ZM, v letu 2016 vidno navzgor Kljub nespodbudnim podatkom OEDC, da je produktivnost slovenskega gospodarstva 20 % nižja od povprečja EU, imajo podjetja pod vodstvom članov Združenja Manager razloge za optimizem. V letu 2016 so namreč občutno povečali svojo produktivnost pri ustvarjanju prihodkov. Kljub konstantnemu deležu števila zaposlenih v obdobju 2014–2016 so delež ustvarjenih prihodkov v letu 2016 glede na leto poprej povečali iz 25 % na 32 %.

Podjetja pod vodstvom članov nadpovprečna po vseh ključnih finančnih kazalnikih Podjetja, ki jih vodijo člani obeh stanovskih združenj, v primerjavi z ostalim gospodarstvom izrazito izstopajo po ključnih finančnih kazalnikih. V Sloveniji izstopa dodana vrednost na zaposlenega, katere povprečje med podjetji, ki jih vodijo člani ZM, znaša 51.000 evrov, medtem ko je povprečna dodana vrednost v slovenskem gospodarstvu 42.000 evrov. V Srbiji podjetja, ki jih vodijo člani SAM, opazno

Povprečje podjetij, ki jih vodijo člani

Povprečje v gospodarstvu

ZM

51.090 €

41.896 €

SAM

9.905 €

2.457 €

ZM

8.952 €

6.936 €

SAM

8.749 €

1.529 €

ZM

8,92 %

7,79 %

SAM

9,93 %

3,22 %

ZM

59,75 %

48,85 %

SAM

52,42 %

51,34 %

Kazalniki

Dodana vrednost na zaposlenega

Dobiček na zaposlenega

odstopajo od povprečja gospodarstva po ustvarjenem dobičku na zaposlenega, saj ta z 8.749 evri skoraj dosega ustvarjen dobiček na zaposlenega slovenskih podjetij pod vodstvom članov ZM. Kljub temu velja spomniti, da je dodana vrednost na zaposlenega v Srbiji znatno nižja: v povprečju gospodarstva znaša slabih 2.500 evrov; v podjetjih, kateri managerji so člani SAM pa 9.905 evrov.

Napoved za prihajajočih 12 mesecev Podjetja, ki jih vodijo člani slovenskega ZM in srbskega združenja SAM po Bisnode napovednem modelu v naslednjih 12 mesecih izkazujejo nadpovprečno likvidnost – v Sloveniji jo izkazuje 84 % podjetij 'članov', v Srbiji pa kar 96 %. To pomeni, da se bodo v primerjavi s povprečjem obeh gospodarstev člani lažje financirali in pridobivali finančna sredstva. T

Čista donosnost kapitala

Čista donosnost kapitala

V Sloveniji izstopa dodana vrednost na zaposlenega, katere povprečje med podjetji, ki jih vodijo člani ZM, znaša 51.000 evrov.

Marko Srabotnik je direktor za poslovne rešitve v Bisnode Južni trg.

REVIJA

61


vaša sporočila

Kelih, ki si ga vino zasluži Ustvariti vrhunsko vino je umetnost. Prav tako je umetnost ustvariti vrhunske kelihe, kozarce in dekanterje, ki jih cenijo ter priporočajo najuglednejši poznavalci vin. Vrhunski vinski kelihi morajo biti izdelani iz brezbarvnega kristalninskega stekla najvišje kakovosti. Ponašati se morajo s popolno prosojnostjo, nežnim zvenom in majhno težo, obenem pa morajo biti trdni in obstojni. Brezbarvna, tanka in enakomerno pihana čaša daje kelihu dodatno vrednost in omogoča uživanje v čistoči ter bogatosti barvnega odtenka vina. Čaše so namensko oblikovane, prilagojene sorti vina, zato se intenzivnost arome lahko razbohoti v polnem obsegu.

62

Tanek, obrušen in zataljen rob keliha je obstojen in omogoča prijetno nežen stik z ustnicami ter pravšnje zaužitje vina. Ročno izdelan pecelj daje kelihu eleganco, elastičnost, mehkobo in poudarja vrhunsko izdelavo. Ročno izdelan podstavek nudi kelihu stabilnost.

Tradicija in odličnost združena s stroko Vino je spoj kulture, strasti, znanja in izkušenj. Serija Expert, izdelala v Steklarni Rogaška, je strokovno razvit nabor kozarcev, kelihov in dekanterjev, kjer je

Serija kozarcev, kelihov in dekanterjev Expert: njihova oblika je prilagojena značilnostim različnih sort vina.

njihova oblika prilagojena značilnostim različnih sort vina. Združuje tradicijo in odličnost steklarskih mojstrov iz Rogaške z zahtevami in znanjem enologov. Serijo Expert so v Steklarni Rogaška dopolnili s serijo Expert Y, ki je novost v ponudbi strokovno zasnovanih vinskih kelihov. Čaše so razvite tako, da lahko vino kar najbolje razvije in izrazi cvetico ter polnost okusa, obenem pa so ustvarjalci upoštevali sodobne smernice v oblikovanju. Popoln izbor za moderen življenjski slog. Kot piko na i so serijo Expert Y razvili tako v prozorni kot v črni barvi. Kelihi v črni barvi uporabniku odvzamejo možnost ocenjevanja vina z očmi, zato se mora še toliko bolj zanesti na vonj in na okus vina ter je pozoren na vsako, še tako majhno podrobnost v aromi.

Kelihi, v katerih vino hitreje razvije aromo

Serija Armonia je v svetu kelihov popolna novost.

Oglasno sporočilo Steklarne Rogaška.

Serija, na katero so v Steklarni Rogaška še posebej ponosni, je serija Armonia, saj predstavlja popolno novost v svetu

vrhunskih kelihov. Njena posebnost je inovativna oblika z vbočenim dnom. Takšna oblika dovoljuje, da ima kelih večjo površino in boljši pretok zraka, posledično pa vino dvakrat hitreje razvije svojo aromo kot v preostalih kelihih. Zaradi svoje posebne oblike je še bolj priljubljen med sommelieri in ocenjevalci vin. Če ne verjamete vplivu kozarca na okus vina, naredite naslednji preizkus. Enako vino popijte iz skodelice za kavo, kozarca z debelim robom in iz ročno narejenega vrhunskega keliha iz kristalinskega stekla s tanko pihano čašo. Ugotovili boste, da je okus najboljši ravno v ustreznem kelihu, ki vinu omogoča, da zadiha in razvije svojo polno aromo. Izberite svoje nove vinske kelihe v prodajalnah Steklarne Rogaška v Kopru, Ljubljani ali v Rogaški Slatini ter v spletni prodajalni www.kristalrogaska.si. Za več informaciji obiščite spletno stran www.steklarna-rogaska.si ali pokličite na 03 818 01 70. T


Za letošnje Martinovo vam nudimo

30% popust na kelihe iz serije Expert. Ljubljana • Mestni trg 22 • 01 24 12 701 Koper • Čevljarska ulica 15 • 05 62 78 423 Rogaška Slatina • Ulica talcev 1 • 03 81 80 237

www.steklarna-rogaska.si


koledar

Zimski dogodki 2017

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

november

17. 11.

MQ Konferenca: Organizacija prihodnosti Osrednja slovenska konferenca na temo inovativnega voditeljstva.

25. 11.

Podelitev priznanja za najboljšo poslovno knjigo V okviru slovenskega knjižnega sejma v Ljubljani bo komisija Združenja Manager in Gospodarske zbornice Slovenije podelila priznanje za najboljšo poslovno knjigo.

28. 11. Srečanje s finalisti Mladi Manager in skupščina sekcije Sekcija mladih managerjev vam predstavlja tri izjemne mlade managerje, finaliste za priznanje Mladi manager 2017.

december

8. 12.

Spoznavno srečanje z novimi člani

64

Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje med novimi člani ter članicami.

14. 12.

Hitra šola dobre finančnE kondicije Na dogodku udeleženci razvijajo kompetence na področju upravljanja dolga.

januar

5. 1.

Dan odprtih vrat na Združenju Manager Dan, ko bomo vašega obiska v strokovni službi ZM v Domu gospodarstva še posebej veseli.

25. 1.

Januarsko srečanje Najbolj množično srečanje članov Združenja Manager, podelitev priznanja Mladi manager 2017 in Priznanja za življenjsko delo na področju managementa, predstavitev smernic za leto 2018.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE


Fresh ponudba na Petrolu Tudi, ko se med potjo ustavite pri nas in vas želodec opozarja na lakoto, si lahko privoščite dobro, sveže pripravljeno hrano. Iz svežih sestavin vam pripravimo jed po vašem okusu, ki jo lahko še popestrite s številnimi okusnimi dodatki. Zraven vam za na pot pripravimo tudi napitek iz sveže stisnjenega sadja. Poskusite, uživali boste v svežih okusih.

www.efresh.si


Mentorska vez

Samozavest črpaj iz uspehov V reviji vam predstavljamo mentorske pare, ki so se sestavili pod okriljem naših mentorskih programov. Želimo vas navdušiti, da se vključite tudi vi.

Mentorica

Daniela Bervar Kotolenko, partnerica v podjetju CorpoHub S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila? S svojo energijo, pozitivnostjo in zagnanostjo. Petra je oseba, ki se je pripravljena navdušiti in popolnoma predati za dobro poslovno idejo. Pozdravljam takšno poslovno energijo! Kaj ste se vi naučili od nje? Predvsem me v določenih karakternih značilnostih spominja name. Ponovno mi je dala misliti, da se uspeh skriva v energiji človeka in zagnanosti doseganja zastavljenih ciljev.

66

Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu? Predvsem to, da sem spoznala odlično osebo s čudovitim značajem. Verjamem, da bova še dolgo ohranili najino poznanstvo in ga negovali. Sicer pa vsak mentorski odnos dojemam kot dvosmeren – veliko lahko daš in veliko lahko dobiš. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Kakšne so vaše izkušnje z mentorstvom? Seveda sem bila. V mentorskem programu Združenja Manager sodelujem že od začetka. Na nek način s tem vračam skupnosti, ki je pomagala tudi meni, ter hkrati hvaležno vračam ženskam v poslovnem svetu tisto, kar sem sama najbolj cenila pri svojih mentorjih in mentoricah.

Foto: osebni arhiv

Vprašanje mentoriranke: Kaj bi svetovala mladim, ki nimajo izkušenj in si želijo na svojo samostojno pot? Kako naj si jo zastavijo? Moj nasvet mladim je: 1. bodite samozavestni; 2. (še enkrat) bodite samozavestni; 3. imejte pogum; 4. tvegajte; 5. sanjajte; 6. zastavite si visoke cilje – ker zmorete; 7. neprestano se izobražujte; 8. ko (če) padete, čim prej vstanite in začnite znova; 9. naj vas ne bo sram prositi za pomoč in 10. pojdite med ljudi – idejo preverite neposredno s potencialnimi strankami. Pa uspešno! T

REVIJA


Mentoriranka

Petra Grajžl, vodja sektorja splošnih služb v podjetju Komunala Brežice Zakaj ste se odločili, da želite vstopiti v mentorski odnos? Ker sem strastna učenka življenja, vse okoli sebe opazujem z velikimi očmi, ušesi in predvsem z odprtim srcem. Ker se najbolje in najhitreje učim z izkušenejšimi od sebe, sem se odločila za mentorstvo. Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? Z mentorico sem si želela dobiti nova znanja in vpoglede tudi na naše podjetje ter pridobiti nova poznanstva. Ker imam številne ideje, sem bila odprta tudi za kakšen skupen projekt.

67

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice? Najbolj koristen je bil: »Vedno, ko boš potrebovala samozavest, jo črpaj iz projektov in aktivnosti, v katerih si odlična, in ne iz tistih, ki te šibijo oz. navdajajo s strahom. Naj bo tvoja osredotočenost na pozitivnih stvareh.« Z menoj je delila tudi uporabno tehniko, s katero sem prišla do najbolj idealne poklicne poti, ki me v tem trenutku vodi do cilja – k izpolnitvi osebnega poslanstva. Po srečanju z Danielo sem začutila, katera je moja prava pot. Kaj bi predlagali stanovskim kolegom in kolegicam, ki se (še) niso odločili za mentorstvo? Če vas učenje navdušuje in ste nenehno v iskanju novih znanj ter spoznanj, je mentorstvo prava odločitev. To je pot intenzivnega pridobivanja znanja, koristnih nasvetov in poznanstev, ki so odlični potenciali za poslovno sodelovanje.

Foto: Janez Marolt

Vprašanje mentorice: Če bi morala napisati naslov knjige, ki govori o tvoji prihodnosti, kakšen bi bil? Na misel mi prideta dva. Prva knjiga je poslovna in nosi naslov Življenje in delo v idealni organizacijski kulturi, druga pa je osebna z naslovom Svobodna! T

REVIJA


domače branje

68

Biblija uspešnega piara

The Million Dollar Decision

mag. Andreja Jernejčič

Robert Rolih

Lin&Nil, 2017

Best Seller Publishing, LLC, 2017

Mnenje prispeva: Franci Pliberšek, generalni direktor, MIK Celje

Mnenje prispeva: Nana Šumrada Slavnič, pravna služba Outfit7

Avtorica v strokovnem delu Biblija uspešnega piara uči uporabnika in bralca skozi svoje bogate izkušnje, deli napotke in komunikacijske izzive, ki jih je doživela v svoji bogati piarovski karieri. Knjiga Andreje Jernejčič je odličen priročnik, gradivo, pripomoček in branje za vse lastnike in direktorje, podjetnike, ki želijo več za svoje podjetje. Andrejino delo je odlična osnova in izhodišče, kako zgraditi in oblikovati ekipo, ki skrbi v podjetju za komunikacijo z zunanjimi javnostmi in mediji. Biblija uspešnega piara je priročna literatura, ki bi jo moral imeti na svoji knjižni polici doma in v pisarni vsak direktor in lastnik podjetja, njegovi najožji sodelavci in vodja marketinškega in komunikacijskega oddelka. Knjiga je navdihujoče branje, v katerem je združenih mnogo strokovnih znanj in prijemov ter realnih izkušenj iz prakse komuniciranja. Biblija uspešnega piara je vsekakor strokovna literatura, ki vključuje tudi dobre primere prakse in uporabne napotke za delo z različnimi ciljnimi javnostmi. Celovit priročnik, ki je izšel v slovenščini in v angleščini, je avtorica obogatila s 17 intervjuji z znanimi Slovenci, ki so podali svoje misli o piaru in komuniciranju, med drugim tudi s predsednikom države Borutom Pahorjem in nekaterimi managerji.

The Million Dollar Decision je najverjetneje najpomembnejša knjiga o osebnih financah, saj v njej avtor Robert Rolih razkriva resnično delovanje investicijske in finančne industrije ter predstavlja načrt, kako privarčevati milijon dolarjev, ki bi nam sicer spolzel med prsti. Knjigo beremo lahkotno, čeprav so ugotovitve in nasveti avtorja vse prej kot takšni.

Vsekakor je omenjeno delo več kot vredno priporočila in večkratne uporabe. Biblija uspešnega piara je literatura, ki jo bom priporočil vsem svojim sodelavcem, tako v prodaji kot v zalednih službah, in vsem, ki imajo pri svojem delu stike z našimi ciljnimi javnostmi, od poslovnih partnerjev, do dobaviteljev in strank. Prav tako bo Andrejina Biblija moje toplo priporočilo mojim prijateljem, ki so prav tako podjetniki, in drugim poslovnim stikom, s katerimi se pri svojem delu srečujem. T

REVIJA

Avtor naslovi vse vidike varčevanja – tako ustvarjanje denarja, investiranje, kot tudi odnos do tveganja in življenja nasploh. To stori na razumljiv in dostopen ter zelo duhovit način. Robert Rolih komentira tako drobni tisk finančnih svetovalcev in dejanske obrestne izračune varčevalnih shem, kot tudi posamezne načine in oblike varčevanja. Predstavlja še najpogostejše zablode in napake investitorjev, med drugim tudi na borzah, pri čemer črpa iz lastnih izkušenj. Avtor se dotika praktično vseh vprašanj, ki si jih je mogoče zastaviti pri finančnem načrtovanju in varčevanju, poleg tega pa bralcu ponuja dodatne vsebine na svoji spletni strani. Načrt, ki ga Rolih predstavlja, je relativno preprost in intuitiven, kakršne so verjetno vse trajnostne rešitve. Do takšnih rešitev je praktično nemogoče priti brez poglobljenega razumevanja mehanizmov investiranja, ki jih z bralcem deli avtor. Bi kupila 20 izvodov knjige The Million Dollar Decision za družino in prijatelje, kot v šali predlaga avtor v sklepnih poglavjih knjige? Nedvomno, saj svojim bližnjim vsekakor privoščim tisti milijon, ki ga sicer ne bi privarčevali. T


Kaj obrača svet? Preberite v poslovnem tedniku Svet kapitala

Vsak petek v časniku Delo in na www.svetkapitala.si Za naročila in informacije kontaktirajte našo naročniško službo na 080 11 99 ali obiščite trgovina.delo.si


insajder

Utrinki iz medijev Članice in člani Združenja Manager s svojim glasom v medijih poskrbijo, da so njihove ideje slišane.

»Želim si, da bi se čim več žensk opogumilo za vodstvene položaje v družbi oziroma za podjetništvo. V Sloveniji je delež žensk na vodilnih položajih okrog 20-odstoten, kar je nadpovprečno v primerjavi z drugimi evropskimi državami, a po mojem mnenju bi ga morali še povečati.« T

Janez Škrabec, direktor Rika in Manager leta 2017

Foto: OSEBNI ARHIV

Foto: ARHIV ZM

Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfoss Trata in predsednik Združenja Manager

Prebrano: Ženske dojemajo posel drugače, Svet kapitala. mag. Tomaž Lanišek, glavni direktor OEM Evropa & CIS podjetja Knauf Insulation in podpredsednik Združenja Manager »V Sloveniji smo prepričani, da je služba za nedoločen čas varna, kar pa ni res. Tudi če imaš službo za nedoločen čas, si lahko že jutri brez dela. To velja tako za delavca v proizvodnji kot tudi zame. To je treba jemati kot priložnost. Velik problem je namreč v tem, da ima delovnopravna zakonodaja namišljeno varovalko nenadomestljivosti, ki lahko ljudi uspava, vključno z mano. Če se zavedaš, da si moraš nenehno prizadevati za to, da boš dovolj zanimiv za delodajalca, pa lahko samo napreduješ.« T Prebrano: Če si v Sloveniji uspešen, si za ljudi avtomatično lump, Dnevnikov Objektiv.

Prebrano: Kaj manager leta Janez Škrabe svetuje kolegom in Miru Cerarju, Finance.si. mag. Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava in prejemnica priznanja Vključi.Vse

Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

70

»Vsak, ki vodi podjetje, mora oblikovati pleme. In vsak izmed sodelavcev se mora počutiti kot del plemena, mora ponotranjiti kulturo podjetja in se z njo identificirati. To je najpomembneje. Zato pa se mora podjetje ukvarjati s svojimi zaposlenimi. Rikov cilj je, da imamo vsi željo, da ves čas – tako poklicno kot tudi zasebno – napredujemo. In moja naloga kot prvega med njimi je, da oblikujem vse možnosti za to. Od večjih odgovornosti in izzivov do raznih priložnosti za izobraževanja in izpopolnjevanja z vseh področij. Kdor želi voditi druge, mora imeti sebe na uzdi. Vrhunski menedžer se od povprečnega razlikuje v tem, da ni aroganten, da zna biti ponižen in v ospredje zna postaviti interese drugih, ne pa svojih. Razumeti mora, da nihče ni proti tebi, vsi so le zase. Zavedamo se, da nam ni treba razvijati posla, temveč sodelavce in ti bodo potem razvijali posel.« T

»V Sloveniji sicer ni lahko poslovati, vendar se osredotočam le na začrtano vizijo podjetja in nadaljnji razvoj. Zanima me predvsem, kako naj postanemo še boljši in kako uspeti še na drugih trgih, hkrati pa se zavedam tudi odgovornosti, da moram konec meseca zagotoviti plače za 262 družin, kolikor jih je v naši skupini, kar predstavlja težko breme. Zdaj nas čaka velika dela, da se bomo obdržali na vrhu gore. Mi se tega zavedamo in smo se že lotili celovite reorganizacije poslovnih procesov na vseh ravneh.« T Prebrano: Jaz bom tista, ki bo ploskala našim zaposlenim, Dnevnik.

REVIJA


»Gre predvsem v gospodarskem smislu za zelo veliko izmenjavo blaga in tudi storitev. Tukaj moramo reči, da smo v vseh teh letih zelo uspešni. Na eni strani tudi kot slovenski gospodarstveniki, da smo pravzaprav za višjo ceno dela lahko konkurenčni Čehom, Poljakom, Turkom. Na drugi strani seveda Nemci prepoznavajo nas v Sloveniji kot partnerja, ki je zanesljiv, ki izpelje to, kar reče. Včasih traja nekoliko dlje za kakšno spremembo, ampak jaz mislim, da iz tega odnosa se lahko vsi nekaj naučimo.« T

Ksenija Špiler Božič, direktorica BB Svetovanje

Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

Boštjan Gorjup, direktor podjetja BSH Hišni aparati in predsednik GZS

Slišano: Pogovor z Boštjanom Gorjupom, Radio Slovenija.

Prebrano: Transformacija podjetja se začne s prepoznavanjem dodane vrednosti, Amcham.si. mag. Primož Zupan, direktor podjetja MBILLS

Foto: OSEBNI ARHIV

Foto: barbara reya

Igor Zorko, direktor ZZI »Čim hitreje bomo ljudi naučili delati v digitalnem okolju in čim hitreje se bodo prilagajali novim poslovnim modelom, bolj bodo uspešni, ne glede na formalne poklice. V prihodnosti bodo najbolj pomembna realna praktična znanja, ker bo digitalizacija samo podporna dejavnost in ne bo ločnica med poklici. Ne smemo se bati sprememb, učiti se je treba.« T Prebrano: Digitalizacija spreminja svet, spremenimo se tudi mi, Digitalna.si.

Slišano: Načrtovan proračunski presežek, Odmevi.

Branko Selak, Marmor Hotavlje

Foto: OSEBNI ARHIV

Foto: OSEBNI ARHIV

»Za spoštovanje skrbimo predvsem vodje. Vodimo s svojim zgledom. Stopnjo spoštovanja v našem timu merim z detajli: koliko nasmeškov imajo sodelavci, kolikokrat se objamemo, kolikokrat kdo povabi celoten kolektiv na malico ali praznovanje česarkoli. Koliko smo sproščeni in se smejemo ter šalimo skupaj. Kolikokrat si upamo povedati neposredno, da česa ne znamo, ne vemo, da potrebujemo pomoč. Kolikokrat sami ponudimo pomoč, čeprav nismo bili zanjo vprašani.« T Prebrano: Kako lahko timski duh naših košarkarjev uporabimo v poslu, Manager.

dr. Igor Seljak, predsednik poslovodnega odbora družbe Hidria »Slovensko gospodarstvo uspešno raste. Načrtujemo, da bo tako tudi v prihodnjih dveh letih. Torej živimo zdaj tisti čas, za katerega smo zmeraj pravili, da je tisti pravi za to, da vrnemo vsaj del dolgov iz preteklosti, si ustvarimo neke rezerve za vedno negotovo prihodnost. Predvsem pa proračun postavimo na neke razvojne temelje.« T

»Ključni dejavniki preobrazbe so odnos, jasna strategija in pridobljeno zaupanje vseh deležnikov. V preobrazbo je potrebno vključiti lokalno okolje, vzpostaviti pozitiven odnos do okolja in ljudi. Vodja je ključna oseba za učinkovito delovanje podjetja. Voditelji so običajno ključni v prevzemanju odgovornosti in širjenju duha odgovornosti med zaposlene. Te pa ne moremo zapovedati. Vrednote, izzive in strategije je potrebno prevesti v besednjak zaposlenih. Zaposleni vzamejo za svojo tisto vizijo, ki jim nekaj pomeni.« T

»Moja vizija je bila zmeraj, da posla ne delajo posamezniki in da je povezovanje ena najbolj pomembnih stvari. Lahko rečemo, da smo krizo, ki je bila v gradbeništvu, pri nas, v Hotavljah, zagotovo nekoliko lažje preživeli, zaradi povezovanja. Brez sodelovanja večjega tima ne pride do novosti oz. do pravih idej. Zato mislim, da je to, o čemer danes govorimo, nuja.« T Videno: Managerski kongres v Portorožu, TV Vaš Kanal.

REVIJA

71


insajder

Novosti v Združenju Manager Na meniju jesenske seje UO so bile novosti in spremembe. Med prve spadajo nova priznanja članom in podjetjem, nov prejemnik naziva Manager leta ter nova sodelavca strokovne službe. Najbolj opazna bo sprememba v vodstvu.

Enej Kirn vimi tremi kandidati je komisijo najbolj prepričalo podjetje Varis Lendava, ki ga vodi direktorica Sabina Sobočan. Prvo priznanje Vključi.Vse je bilo slavnostno podeljeno na Managerskem kongresu 2017. Več o prejemniku pa si lahko preberete na strani 14.

Aktivnost pod žarometom

Foto: ARHIV ZM

72

Upravni odbor ZM se je po poletnem predahu ponovno zbral v začetku septembra, tokrat v prostorih družbe Petrol. Člani in članice UO so najprej spoznali novi okrepitvi strokovne službe, ki sta se ji pridružila s septembrom: Tjašo Pele, ki odslej skrbi za področje komunikacij, in Eneja Kirna, strokovnega sodelavca za

Prednosti izvirajo iz raznolikosti UO se je seznanil z aktivnostmi v Sekciji managerk ter Sekciji mladih managerjev. V prvi so člani komisije za izbor priznanja Managerkam prijazno podjetje, ki jo vodi predsednica Melanie Seier Larsen, marca sprejeli sklep o nadgradnji priznanja. Iskali so širši kontekst raznolikosti, ki odslej, poleg

Združenje Manager bo v prehodnem obdobju operativno v rokah vršilca dolžnosti izvršnega direktorja. pravno področje. Na meniju srečanja so bile številne spremembe in novosti, med drugim prenovljeno priznanje Vključi.Vse in Konferenca 50 % - Connecting the Dots in Business with Women, potrditev novega prejemnika priznanja Manager leta 2017 in postopek izbire novega izvršnega direktorja oz. nove izvršne direktorice združenja.

REVIJA

spolne uravnoteženosti, vključuje vodilne tudi glede na starostno in narodnostno raznolikost. Našteto pooseblja ime prenovljenega priznanja Vključi. Vse. Namen priznanja je prepoznati tista podjetja, ki spoštujejo uravnoteženost in raznolikost na vodstvenih položajih. Komisija je že prvo leto prejela 10 kandidatur. Na podlagi finančnih kazalnikov in osebnih intervjujev s pr-

Aktivnost je valuta, pravijo v Sekciji mladih managerjev, zato so se odločili nagraditi najaktivnejše člane ter članice. Kot so predstavili UO, so prepričani, da je potrebno prepoznati in nagraditi aktivnost članov, saj se tako k večji aktivnosti spodbudi tudi ostale člane. Strokovna služba ZM je podala pet predlogov za priznanje, člani skupine za izbor pa so se odločili, da na Managerskem kongresu podelijo tri priznanja, in sicer: 1. Ambasador povezovanja Priznanje so prejeli Andreja Jernejčič, Tatjana Habjan in Primož Zupan, ki so v obdobju enega leta predlagali največ potencialnih članov za včlanitev v Združenje Manager. 2. Ambasador vključevanja Priznanje, ki spodbuja vključitev članov v delovanje in podporo aktivnostim Združenja Manager, so prejeli Stanko Ciglarič, Jasna Suhadolc in Mateja Zamuda. Slednji so se v obdobju enega leta udeležili največ dogodkov Združenja Manager. 3. Ambasador prodorne misli Priznanje je prejela Bojana Korošec. Podeljujemo ga osebi, ki ni funkcionar ZM, a je bila kot glasnik tem ZM pri-


sotna na različnih okroglih mizah in v medijih. Korošec je med tistimi, ki znajo in zmorejo peljati usmeritve in program združenja v življenje.

Manager leta 2017 je … Na seji UO je Andrej Božič, novi predsednik komisije za izbor prejemnika priznanja Manager leta, zbranim predstavil letošnji izbor. Komisija je tokrat izbirala med petimi odličnimi kandidati, ki jih je ocenjevala preko t. i. mehkih, osebnih dejavnikov ter s pomočjo finančnih kazalnikov. Poleg tega so vsi kandidati izpolnili več vprašalnikov o poslovanju ter zagotavljanju bodoče uspešnosti, oceniti pa so jih morali tudi sodelavci z metodo 360° povratne informacije. V ožji izbor sta se uvrstila dva kandidata. Dragica Erčulj iz podjetja CRMT je članom UO predstavila poglobljeno analizo podjetij obeh kandidatov, nato pa je Božič v imenu komisije za prejemnika priznanja Manager

Palice

Cevi

leta 2017 predlagal Janeza Škrabca, ki ga je UO soglasno potrdil. Škrabec je člane komisije in UO prepričal tako s številkami, kot tudi z mnogimi aktivnostmi, preko katerih vrača družbi. Več o prejemniku priznanja pa lahko preberete na strani 11.

Postopek izbora ne bo zaključen čez noč Dolgoletna izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc je 10. oktobra prevzela vodenje Gospodarske zbornice Slovenije. ZM se je že pred tem angažiralo pri iskanju njenega naslednika oz. naslednice. Aleksander Zalaznik je UO obvestil, da pogovori s potencialnimi kandidati že potekajo ter da pri izboru sodeluje podjetje Competo. Matic Vošnjak, direktor Competa, je predstavil postopek izbire in poudaril, da mora bodoči izvršni direktor izhajati iz managerskih vod, imeti vsaj 10 let izkušenj, od tega najmanj pet let na vodstvenih

Profili

Folije

položajih, dobro poznati slovenski in tuj gospodarski prostor, prav tako pa mora biti sposoben voditi dobro usklajeno ekipo strokovnih sodelavcev. Poleg različnih testov za kandidate bodo, da bi zagotovili čim večjo medsebojno kompatibilnost, izdelali tudi analizo mikroklime z zaposlenimi v ZM. Člani UO so se strinjali, da pri izbiri novega direktorja ni dobro hiteti. Bolje je, so bili enotni, da se postopek izvede natančno ter skrbno, v prehodnem obdobju pa se imenuje vršilca dolžnosti direktorja. Izbiro izvršnega direktorja je UO prepustil predsedniku združenja, saj bo slednji njegov najtesnejši sodelavec. Novi izvršni direktor mora biti oseba, ki bo delo opravljala tako zavzeto in srčno, kot ga je opravljala Šmuc, so se strinjali člani UO. T

Enej Kirn je strokovni sodelavec Združenja Manager.

Rebrasta pločevina

Impol, Partizanska 38, 2310 Slovenska Bistrica, Slovenija, 02 845 31 00, www.impol.si

Rondele


insajder

Zasavci in Posavci Krožno gospodarstvo o pomanjkanju kadrov se začne pri meni

Maja Mandoska

Tjaša Pele

74

Foto: ARHIV ZM

Slovenija je v mednarodnem merilu na visokem mestu med državami, kjer se krožno gospodarstvo krepi. Čeprav imamo kar nekaj primerov dobre prakse, je za resnični preboj potrebno še več.

Foto: ARHIV ZM

Na regionalnem srečanju so se zasavski in posavski managerji spopadli s kadri – njihovim pomanjkanjem, ki nam že grozi, in z milenijci, ki na glavo postavljajo tudi delodajalčeva pričakovanja.

V začetku julija se je skupina članov in članic skupaj s strokovno službo združenja ter gosti odpravila na osmo regionalno srečanje Utrip članstva. Srečanje managerjev ter managerk zasavske in posavske regije je v Rimskih Toplicah gostil direktor term Valery Arakelov, zbrani pa so se posvetili novim izzivom s kadri. Nekdanja izvršna direktorica Sonja Šmuc je zbranim najprej opisala delovanje Združenja Manager ter izpostavila strokovne vsebine, s katerimi se združenje intenzivno ukvarja. V ospredju so bile dejavnosti, ki v središče delovanja postavljajo kadre, kot so mentorstvo, gospodarska praksa za 100 mladih in projekt Zaposlitveni izziv. Problem pomanjkanja kadrov v obeh regijah, pa tudi v Sloveniji na sploh, ter prognozo zaposlovanja je predstavila Saša Boštjančič, direktorica portala Moja zaposlitev.si. Kot dobra poznavalca obeh regij sta Ksenija Špiler Božič in Andrej Božič skozi zgodbo Steklarne Hrastnik zbranim svetovala, kako okrepiti blagovno znamko in se postaviti na zemljevid kot ugleden delodajalec. Po njunem mnenju vse izvira iz vrednot v podjetju, ki jih je treba predvsem živeti, sicer ostanejo le mrtve črke na papirju. Sledila je razprava o izkušnjah in izzivih s področja kadrovanja, ki jih imajo zbrani managerji ter managerke v svojih podjetjih. Strinjali so se, da prihod nove generacije, t. i. milenijcev, na trg dela prinaša nove vrednote in hkrati nove izzive, ki od delodajalca zahtevajo, da prevetri svoje nazore, pa tudi pričakovanja o svojih zaposlenih. T

Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

Oktobrsko Hitro šolo krožnega gospodarstva smo pripravili za tiste predstavnike inovativno naravnanih podjetij, ki se soočajo s priložnostmi in izzivi na področju trajnostnega razvoja. Na prvem srečanju je Ladeja Godina Košir, direktorica platforme Circular Change, poudarila, da je »ključno že samo načrtovanje izdelkov, ki mora temeljiti na eko dizajnu, kar omogoča, da izdelek lahko vzdržujemo, popravljamo, nadgrajujemo in recikliramo. Hkrati pa preobrazba krepi konkurenčnost in zmanjšuje odvisnost od upravljanja z viri, ki so omejeni«. Prehod v krožno gospodarstvo je izvedlo že kar nekaj slovenskih podjetij, med katerimi so svoje prakse delili Marko Guček, GoOpti, Tanja Šepul, Petrol Energetika, in Miroslav Prešern, Oven elektro Maribor. Kaj je zanje glavni izziv? Rigidnost zakonodaje in ustvarjanje dodane vrednosti, so enotni. Za zaključek so se udeleženci seznanili s shemo premika h krožnemu gospodarstvu, ki ga je predstavil pionir koncepta Cradle to Cradle Albin Källin. Poudaril je, da moramo premisliti, kako produkte izdelujemo. Edini način, pravi, je z inovacijami. Kakšne so razlike med linearnim in krožnim pristopom ter kakšne koristi prinaša slednji, so udeleženci spoznavali na drugem srečanju. Jurij Giacommeli, Giacommeli Media, je nazorno predstavil raznovrstnost poslovnih modelov, ki vodijo v preobrazbo. Načine povezovanja za mednarodne preboje in vire financiranja projektov pa so delili dr. Barbara Tišler, Kemijski inštitut, Ulla Hudina, Evropska komisija v Sloveniji, in Damjan Kozamernik, SID banka. Slednji je povzel: »Bistveno je, da podjetja razumejo, da bo večina podpore v gospodarstvo prišla s povratnimi sredstvi. Izjema so podjetja, ki ustvarjajo družbeno korist, kot so na primer energetske sanacije. Na tem področju bodo še vedno morale obstajati subvencije ali ugodnosti.« T Tjaša Pele je strokovna sodelavka Združenja Manager.


Posel je moja strast.

Financiranje poslovanja Pomagamo vam izkoristiti nove poslovne priložnosti. Čas je za rast in poslovni razvoj. Zato nam zaupajte svoje ambiciozne načrte, ki jih lahko uresničite s kratkoročnim ali dolgoročnim kreditom, lizingom ali s pomočjo sredstev evropskih strukturnih skladov. Za vaše podjetje bomo skupaj izbrali najustreznejšo obliko financiranja. Več na www.unicreditbank.si/financiranje.

unicreditbank.si


insajder

Prvič podelili priznanje Vključi.Vse in preoblikovali koncept konference.

V Sekciji mladih se je rodila pobuda za nagrajevanje vseh aktivnih članovi in članic ZM.

Tjaša Pele

Diana Jecič

76

Foto: arhiv zm

Sekcija mladih vrvi od energije

Foto: arhiv zm

Jeseni nov zagon Sekcije managerk

Priznanje Vključi.Vse. Članica UO Sekcije managerk Medeja Lončar je na Managerskem kongresu 2017 v večernem delu na svečani večerji izročila priznanje Vključi.Vse podjetju Varis Lendava. Priznanje je v imenu podjetje prevzela Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendave (več o dobitniku in priznanju Vključi.Vse na strani 14).

Razpis za priznanje Mladi manager 2017 smo v sekciji objavili avgusta. Da bi priznanje čim bolj približali širši javnosti, so dosedanji prejemniki priznanja Tanja Skaza, Gorazd Lampič in Lovro Peterlin svoje izkušnje z nazivom predstavili v prvem podcastu sekcije, ki ga je vodila Alenka Vidic (namig: na www.soundcloud.com, vtipkajte: sekcija mladih managerjev).

Mentorska mreža. S septembrom se je pričel odvijati drugi krog tretje generacije mentorske mreže Sekcije managerk. Sestavili smo 17 novih parov, ki so se prvič srečali 18. septembra v nekdanjem hotelu Tivoli, Švicariji. Mentorice in mentoriranke so podale svoja pričakovanja in dosedanje dobre prakse ter se ob ogledu razstave 32. grafičnega bienala pobliže spoznale.

Fokusna skupina. Podpredsednica sekcije Tanja Skaza je avgusta vodila fokusno skupino med člani, pa tudi nečlani ZM. Ugotavljali smo, kaj so prednosti članstva v združenju in na katerih področjih lahko to še napreduje. Rezultate smo predstavili tudi vodstvu ZM.

Nova konferenca managerk. Konference Odličnost managerk, ki sta jo v soorganizaciji izvajala Planet GV in Sekcija managerk pri Združenju Manager, letos zaradi vsebinske prenove koncepta konference ne bo. Nova konferenca Sekcije managerk bo potekala v letu 2018 s poudarkom na mednarodnem elementu in naslavljanju razkoraka med spoloma. Programski svet konference se je septembra sestal in predvidel nadaljnje korake za izvedbo nove odmevne zgodbe. Seja upravnega odbora. UO sekcije je v juniju izvedel korespondenčno sejo, kjer so se članice seznanile z informacijami glede priznanja Artemida in potrdile prejemnika priznanja Vključi.Vse za leto 2017. T

REVIJA

Najaktivnejši člani ZM. Z aktivnim udejstvovanjem plemenitimo znanje in vplivamo na poslovno okolje. Ker v sekciji cenimo aktivnosti vseh članic in članov združenja, ne samo mladih, smo se odločili, da podelimo tri kategorije priznanj. Več o ambasadorjih v novicah na str. 8. Modra komunikacijska skupina (MOKS). Izgubljate vpliv, pa tega niti ne opazite? smo naslovili delavnico, ki smo jo z Jasno Suhadolc, direktorico Virtua PR in članico UO Sekcije mladih, ter predstavnikoma medijev Natašo Briški in Denisom Oštirjem pripravili septembra. Več na strani 78. Sklad za talente. Oktobra smo objavili razpis za subvencioniranje izobraževanj na vrhunskih poslovnih šolah, ki je namenjeno članom do 40. leta starosti. Sklad za talente je nadomestil Sklad za štipendiranje, ki ga je sekcija upravljala 10 let. T


Uspeški Čestitamo našim članicam in članom, ki svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih. Tjaša Pele Posebno priznanje za pionirsko delo pri nastajanju gibanja PRME je prejela dr. Danica Purg, članica in nekdanja predsedujoča globalne delovne skupine PRME ter dekanja IEDC – Poslovne šole Bled. Priznanje Manager leta 2017 je prejel direktor Rika Janez Škrabec. Priznanje Vključi.Vse 2017 je za spodbujanje enakosti in raznolikosti na vodstvenih mestih prejela družba Varis Lendava, ki jo vodi članica Sabina Sobočan. Družba je postala tudi bronasta gazela 2017.

objavlja razpis za priznanje za

ŽIVLJENJSKO DELO na področju managementa. Priznanje za življenjsko delo predstavlja eno najbolj uglednih in častnih priznanj na področju gospodarstva v slovenskem prostoru. Podeljujemo ga managerju ali managerki, ki je s svojim delom, poklicno potjo in osebnostjo pustil/-a neizbrisen pečat v slovenskem gospodarskem okolju.

Predlagajte kandidatke in kandidate Za priznanje predlagajte osebe: • ki so dosegle izjemne dosežke na področju managementa; • ki so bile vsaj 20 let na vodilnem delovnem mestu v managementu; • ki so v času podelitve priznanja starejše od 60 let; • ki, če so v pokoju, niso upokojene več kot dve leti.

Izborni postopek Predlog za priznanje za življenjsko delo na področju managementa posredujte do 17. 11. 2017 na info@zdruzenje-manager.si. Komisija bo predloge prejemnikov in prejemnic posredovala upravnemu odboru Združenja Manager.

Prestižno nagrado za najboljšo družbo za upravljanje v Sloveniji, ki jo podeljuje revija World Finance, so tretjič zapored osvojili KD Skladi, ki jih vodi predsednik uprave Luka Podlogar. Zlato nacionalno priznanje najbolj inovativnim podjetjem in inovatorjem v podjetjih in javno raziskovalnih zavodih, ki ga že tradicionalno podeljuje GZS, je prejelo kar devet podjetij naših članov: BSH Hišni aparati, Cetis, Danfoss Trata, ETI Elektroelement, Gorenje, Iskraemeco, Krka, Ledinek Engineering in Lek. Bronastno priznanje Celjskega sejma, Mestne občine Celje (MOC) in Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije je odšlo v roke dvema članoma, podjetju Kronoterm pod vodstvom direktorja Bogdana Kronovška in podjetju MIK Celje, ki ga vodi generalni direktor Franci Pliberšek. Posebno priznanje za celovito predstavitev trajnostne rešitve energetske oskrbe in za vodilno vlogo pri predstavitvi projekta EDISON – Slovenija referenčna država zelene mobilnosti pa je prejela družba Petrol pod vodstvom predsednika uprave Tomaža Berločnika. Nagrada Licensing Award 2017 za zmagovalce v kategoriji najboljših inovacij je za hladilnike Retro Special Edition, ki jih licencira Volkswagen, pripadla podjetju Gorenje pod vodstvom predsednika uprave Franja Bobinca. Priznanje za odličnost britanske finančne revije Euromoney (Euromoney Awards for Excellence 2017) je v imenu SKB banke prejela Vojka Ravbar, namestnica glavnega izvršnega direktorja. Dva zlati nagradi effie Slovenija 2016 sta pripadli družbi Droga Kolinska pod vodstvom generalnega direktorja Enza Smrekarja. T

REVIJA

77


insajder

Osrednji gost jesenskega spoznavnega srečanja novih članov ter članic je bil podpredsednik ZM Tomaž Lanišek, ki managerjem med drugim svetuje, naj izkoristijo prav vsako priložnost.

Poleg jasno definirane slike, kaj, komu in zakaj bi želeli sporočati, je ključen element objave, ki bo na družbenih medijih uspešna, povsem enostaven: biti mora zanimiva.

Tjaša Pele

mag. Edita Krajnović

78

Foto: ARHIV ZM

Izgubljate vpliv pa tega ne opazite?

Foto: ARHIV ZM

Korak nazaj za dva naprej

Na letošnjem drugem srečanju novih članic ter članov Združenja Manager se je sredi septembra zbralo kar 30 novih obrazov, ki so iz prve roke spoznali delo in prednosti stanovskega združenja. Srečanje pa je 'spoznavno' kar dvakrat – namenjeno je tudi medsebojnemu spoznavanju ter povezovanju. Tokrat je s člani voditeljske izkušnje in managerske nasvete delil glavni direktor OEM Evropa & CIS podjetja Knauf Insulation Slovenija ter podpredsednik ZM Tomaž Lanišek. Med drugim je izpostavil, da združenje deluje kot svojevrsten 'sindikat' managerjev, v katerem managerji drug drugega podpirajo in si izmenjujejo ideje, hkrati pa si prizadevajo spremeniti našo gospodarsko sliko in mentaliteto Slovencev. Prepričan je, da nismo majhni, čeprav morda maloštevilni. Kljub ali morda tudi zato smo uspešni na mednarodnem parketu. Dokaze najdemo tako v športnih kot v gospodarskih uspehih Slovencev. V košarki ni nujno, pravi Lanišek, da si najvišji ali da igraš za najboljše klube – važno je srce. In enako pomembo je managerjevo srce v gospodarstvu. Kot dodano vrednost ZM je Lanišek izpostavil mentorstvo. Danes, še dodaja, se je potrebno aktivno ukvarjati tudi z vprašanjem svojega nasledstva. Ob koncu je podpredsednik novim članom dal še koristen napotek: ˝Nikoli ne načrtuj vnaprej, živi za zdaj in izkoristi vsako priložnost, ki se prikaže. Včasih korak nazaj lahko pomeni dva koraka naprej.˝ T

Tjaša Pele je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

»Generacija C ni starostna skupina, to je življenjski slog,« Jasna Suhadolc, direktorica podjetja Virtua PR, povzema Briana Solisa, digitalnega strokovnjaka. Na septembrski delavnici Modre komunikacijske skupine je skupaj z mag. Natašo Briški, novinarko, soustanoviteljico in urednico Metine liste, Denisom Oštirjem, urednikom 24.com, in mag. Edito Krajnović, Mediade, članom združenja predstavila načine, kako (p)ostati vpliven v času družbenih medijev. Vprašanja, na katera si je potrebno odgovoriti pri komuniciranju preko družbenih omrežij, so: Kaj je vaš cilj? Kdo so vaše persone – tipične osebe, ki jih nagovarjate – in kaj potrebujejo? Kateri kanali so vam blizu? Kaj želite komunicirati? »Pri tem ne gre le za lastne objave, pomembne so tudi delitve drugih. A pri tem ravnajte pametno: ali res želite, da se na vašem LinkedIn profilu pokaže, da ste všečkali celo vrsto objav?« opozarja Suhadolc. »V uredništvu Metine liste nas zanimajo analize, komentarji, kolumne,« pojasnjuje kriterije objavljenih prispevkov Briški, ki sicer med managerji zaznava veliko zadržanosti do tovrstnega komuniciranja. Kot zanimivost pove, da je najbolj bran blog na Metini listi Kako ustanoviti zavod. Veliko vlogo pri uveljavljanju imajo blogi, hkrati pa to niso več vedno dolgi, mnenjski zapisi. »Danes je čudovit čas za medije, nekoliko manj za novinarje,« je dogajanje na družbenih medijih slikovito povzel Oštir in udeležencem svetoval: Vprašajmo se, kaj je najmanjša informacijska enota, da nekaj sporočimo. Lahko je to slika, citat, sploh ne nujno dolg zapis. »V vsakem primeru pa mora biti zanimiv,« ključno sestavino uspešnega in učinkovitega komuniciranja izpostavlja Oštir. T Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade.


YOU

VI ŽELITE ZANESLJIVEGA POSLOVNEGA PARTNERJA

Konica Minolta Slovenija, d.o.o. Letališka cesta 29 1000 Ljubljana www.konicaminolta.si info@konicaminolta.si

WE

MI NUDIMO OPREMO, REŠITVE, STORITVE IN CELOVITO PODPORO

DELOVNO MESTO PRIHODNOSTI DELOVNI PROCESI DIGITALNA TRANSFORMACIJA IT INFRASTRUKTURA

UPRAVLJANJE DOKUMENTOV VARNOST

Najpomembnejši je vaš posel! Naše storitve dokumentnega upravljanja, IT storitev in tiskalniške infrastrukture vam zagotavljajo, da v nas najdete zanesljivega poslovnega partnerja. Tako se vi lahko osredotočite na vaše poslovanje!

info@konicaminolta.si www.konicaminolta.si


Šestorček

Leteti visoko, videti več

80

Nataša Kraškovic direktorica finančnega sektorja in ostalih podpornih funkcij; Semenarna Ljubljana, d. o. o.

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

Sem kot slon: čeprav se počutim samozadostnega in močnega, potrebujem družbo in družino, da na dolgi rok uspešno delujem. Spomini in izkušnje mi bogatijo življenje, uporabim jih kot pomoč pri razumevanju prihodnjih poti ter sprejemanju odločitev.

Pravijo, da sem kot čebela: organiziran, deloven, delujem v timu, odgovoren, s cveta na cvet s sodelavci nabiram cvetni prah, da ga nato skupaj pretočimo v med – znanje in tržni uspeh strank.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Sem ciljno naravnana oseba z visoko mero vztrajnosti in odgovornosti, vedno pozitivna ter se nikoli ne predam, zato se lahko primerjam z levom. Sem tudi vizionarka, ki si na poti do ciljev ne postavlja omejitev. Tu se lahko primerjam s ptico, ki leti visoko in vidi celoten gozd, ne samo posamičnih dreves.

Da smo sestavni del zgodb o uspehu naših strank. Na trgu smo prepoznani kot vodilno podjetje, ki postavlja smernice za prodajno uspešnost. Do tega nas je pripeljalo več ključnih točk. Uspeli smo nadgraditi in dodatno razviti sposobnost ekipe ter načine našega dela, ki nam omogočajo, da z odličnim poznavanjem različnih panog, trendov v prodaji in s sposobnostjo zelo poglobljenega dela dodajamo visoko vrednost podjetjem vseh velikosti. Uvedli smo kritično pomembne nove prakse, ki so se oblikovale z digitalizacijo in spremenjenim nakupnim ter prodajnim delovanjem podjetij. Tudi sami smo že pred leti izkoristili prednosti novih tehnologij in uvedli digitalizacijo v naše storitve. T

Izjemno sem ponosen, da si v podjetju postavljamo težka vprašanja in izzivamo spremembe: zakaj stvari počnemo kot jih, kaj lahko delamo še bolje ter kako postati B4B (ang. business-for-business) podjetje. Iz tipičnega sistemskega povezovalca se zato vedno bolj spreminjamo v svetovalno podjetje, ki strankam zagotavlja najoptimalnejše informacijske rešitve za njihove poslovne izzive. V specifičnih tržnih segmentih smo med vodilnimi na svetu, zato smo tudi vedno bolj uspešni na tujih trgih, stalno zaposlujemo in povečujemo dobičkonosnost. T

REVIJA

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? V družbo sem prišla pred tremi leti s ciljem pomagati pri njenem reševanju iz finančnih težav. V tem obdobju smo uspeli z bankami upnicami doseči finančno prestrukturiranje družbe, uspešno smo zaključili tudi prisilno poravnavo in poplačali vse obveznosti do upnikov. Nadaljujemo z ukrepi poslovnega prestrukturiranja in družbo zopet postavljamo na zdrave temelje, ki ji bodo omogočili dolgoročno preživeti na trgu. Na te dosežke sem zelo ponosna, čeprav še zdaleč nismo na cilju. Ne pozabim, da posel delamo ljudje, zato veliko dam na gradnjo dobrih in korektnih odnosov med zaposlenimi. T

Foto: osebni arhiv

Davor Fabčič direktor Mercuri International, d. o. o.

Foto: osebni arhiv

Vasko Berden generalni direktor NIL, d. o. o.

Foto: osebni arhiv

Spoznajte šesterico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter dosežke.


Foto: osebni arhiv

Polona Pergar Guzaj, direktorica družbe, 4E, pomoč pri upravljanju organizacij in obvladovanju prevar, d. o. o.

Foto: osebni arhiv

Foto: osebni arhiv

Peter Merc soustanovitelj Lemur Legal, d. o. o.

Tatjana Šinkovec direktorica trženja Kopitarna Sevnica, d. d.

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

Sebe vidim kot lemurja: premišljenega, pozornega opazovalca okolice, ki raje deluje v tropu kot posamezno. Mnogo ljudi pa zamenjuje lemurja in lenivca …

Sem kot reka, ki s svojim močnim tokom teče proti izlivu: čista, ne glede na razmere, ohranja svoj tok, ob tem pa srečuje zanimiva okolja in ljudi. In jih s svojo prisotnostjo spreminja na bolje.

V naravi me poleg planin najbolj impresionira voda in delfini, ki uživajo svobodo prostranih morij, poosebljajo prijateljstvo in veselje do življenja ter sobivanja z drugimi …

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Podjetje 4E je nišno v svoji panogi. Smo svojevrsten splošni zdravnik za organizacije, ki z naročniki dela zlasti na preventivi, na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju 'bolezenskih znakov'. Tak odnos lahko temelji le na medsebojnem zaupanju, ki ga pridobimo in opravičimo s strokovnim delom. Ponosni smo na ustvarjene odnose in skupne dosežke, tj. premike – tudi v kulturi organizacije –, ki vodijo k manjši izpostavljenosti tveganjem. Ti se izkazujejo tudi v boljših rezultatih, kar je opazno zlasti v bilancah naših naročnikov. Stavimo na dolgoživost naših strank in dolgoročno sodelovanje. T

Na kupce, ki prisegajo na našo obutev in ki jih je iz leta v leto več, tako na segmentu modne obutve, kot lahke zaščitne obutve. V pomoč pri približevanju kupcem nam je razvoj lastne maloprodajne trgovske mreže na domačem in tujem trgu, več kot 130 let tradicije, izkušenj in znanj iz obutvene panoge in izrazita izvozna naravnanost podjetja. Ponosni smo, da nam pri izdelkih uspeva združevati vrhunski dizajn, udobje in prvovrstne materiale. Ponašamo se lahko z ohranitvijo dela proizvodnje v slovenskem prostoru, ki zaposlenim prinaša prednosti lastnega kreativnega in razvojno naravnanega dela tudi po zadnji krizi, iz katere smo z uspešnim prestrukturiranjem izšli še močnejši. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? V Lemur Legal se trudimo biti najbolj digitalizirano pravno svetovalno podjetje. V dveh letih, kar delujemo, se je izkazalo, da imamo dober občutek za iskanje trendov v gospodarstvu, ki se pretežno dotikajo procesov digitalne preobrazbe in z njimi povezanih pravnih vprašanj. Disruptivni poslovni modeli, kot sta npr. delitvena ekonomija in krožno gospodarstvo, ter najnovejše tehnologije, denimo blockchain, internet stvari, umetna inteligenca, so področja, na katerih smo uspešno identificirali tržne niše glede povpraševanja po pravnih storitvah. Ponosen sem, da smo aktivni poslovni partner v industriji 4.0. T

REVIJA

81


osebno

Foto: osebni arhiv

Zavezništvo človeštva in tehnologije Bojana Korošec,

Business development manager v podjetju B2 in letošnja ambasadorka prodorne misli Naša prihodnost je v sodelovanju med ljudmi, ki hkrati sodelujejo s tehnologijo in slednji ne pustijo, da se postavi nad človeka. Tu stopijo v ospredje tudi združenja, katerih dolžnost je iskanje sinergij med različnimi deležniki.

82

Na Managerskem kongresu se je izpostavilo vprašanje, ali bomo v prihodnosti ljudje še imeli enake vloge, kot jih poznamo danes: bodo vloge managerjev in delavcev še na voljo tudi za ljudi? Kljub občasnim pomislekom ne bi smelo biti dvoma, da svojih dosedanjih vlog ne bomo hipno prepustili tehnologiji. Smotrno si je čim prej odgovoriti na vprašanje, kakšne konkurenčne prednosti imamo ljudje pred naprednimi tehnološkimi rešitvami. Na prvi pogled se zdi, da se od robotov ločimo po kreativnosti, podjetnosti in po težko zaustavljivi težnji po medsebojnem povezovanju. Na mestu je pomislek, da lahko opisane prednosti bolj napredni algoritmi primerno nadomestijo. Kaj pa človeška lastnost, ki jo tehnologija precej težje posnema, tj. človeška neracionalnost? Lastnost, ki bi jo veliko managerjev morda prepoznalo kot hibo, utegne biti ena izmed naših temeljnih prednosti. Seveda bo potreben čas, da se ta hiba razvije v očitno prednost. Že dolgo je znano, da se človek v ekonomskem pogledu ne obnaša vedno racionalno in sebično, kar ves čas kvari uporabnost sicer matematično povsem natančnih ekonomskih iz-

REVIJA

računov. A to spoznanje bo potrebno še primerno nadgraditi. Ob razvoju tehnologije se zastavlja vprašanje, kdaj bomo znali človeško neracionalnost vgraditi v zahtevne algoritme, ki nam sicer pomagajo pri vsakdanjem sprejemanju odločitev. Čeprav zaenkrat ne zmorejo povsem nadomestiti človeške intuicije oz. hitrega odločanja v kompleksnih situacijah, se zdi, da čas, ko bodo tudi temu kos, ni več tako daleč. Pri pripravi strategij je že danes nujno izhajati s stališča, da mora biti tehnologija v službi človeka in ne obratno. Ne gre za klic, ki bi pozival k uničenju sodobne tehnologije, da se ohrani obstoječi red, temveč za dobrohotno opozorilo, kaj nam bo prihodnost zelo verjetno prinesla. Če bo tehnologija uspela obraču-

jo prednost inovacijam in ki vključujejo predvsem osnovne človeške koncepte, kot so medsebojno zaupanje, etičnost, potreba po trajnem napredku posameznika in postavljanje visokih ciljev. Izkušnje omenjenih ekosistemov kažejo na to, da je prihodnost predvsem v medsebojnem sodelovanju. Najprej v sodelovanju med ljudmi, ki hkrati sodelujejo s tehnologijo, a tej ne dopustijo, da se zaradi svoje učinkovitosti postavi nad Človeka. Za začetek priprave učinkovite strategije bodočega sodelovanja s tehnologijo ni potrebno čakati na njen razvoj. Že danes lahko vsi začnemo učinkoviteje sodelovati med seboj. Ravno pri vzpostavitvi čim širšega in čim bolj učinkovitega sodelovanja med ljudmi je pionirska vloga

Za pripravo učinkovite strategije bodočega sodelovanja s tehnologijo ni potrebno čakati na njen razvoj, temveč že danes čim učinkoviteje sodelovati med seboj. navati tudi človeško neracionalnost, bo lahko učinkovito prevzela tradicionalne vloge ljudi, delavcev in managerjev. Človeku bo na drugi strani ostalo ogromno časa za ustvarjanje, kreativnost in inovacije. Tudi na ta scenarij se je smiselno začeti pripravljati. Pri poglobljenem raziskovanju uspešnih poslovnih ekosistemov so ugotovili, da v uspešnih inovacijskih okoljih veljajo med ljudmi drugačne oblike vedenja, ki daje-

in dodana vrednost združenj. Slednja imajo ne samo izjemno priložnost, temveč tudi zgodovinsko dolžnost, da povežejo na videz težko povezljivo. Brez lažne skromnosti je mogoče tudi Združenje Manager prepoznati kot združenje, ki mora nase prevzeti del nalog. Že sedaj je mogoče bolj intenzivno, kot smo sicer vajeni, iskati sinergije med različnimi panogami, gospodarskimi subjekti in organizacijami. Izzive so nam morda postavili drugi. Sprejeti jih bomo morali sami. T


OSTANI AMBICIOZEN.

NOVI BMW SERIJE 5.

Kombinirana poraba goriva za vozila BMW serije 5: od 1,9 do 8,9 l/100 km. Emisije CO2: od 44 do 204 g/km. Emisijska stopnja: Euro6. Emisije NOx: od 0,0137 do 0,0444 g/km. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov.

Užitek v vožnji


Profile for Zdruzenje Manager

MQ 39  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 39  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded