MQ 37 by Zdruzenje Manager

marec 2017 • številka 37

Aleš Mižigoj in Gorazd Lampič:

Ko čebelar in astrofizik vstopita v bar ... Slovenija – nenavadno sožitje blaginje in birokracije Se merite s konkurenco ali gradite ekosistem?

Poslovne vsebine na enem mestu.

Azimut 360° Pričakujemo vas na novem portalu www.poslovni.azimut360.si. V današnjem svetu, kjer dnevu vedno zmanjka kakšna ura, tednu pa dan ali dva, je težko biti z vsem na tekočem. Zato smo za vas pripravili nov spletni portal Azimut 360°, kjer najdete številne koristne informacije s področja poslovnih financ, mednarodnega poslovanja, razvoja zaposlenih in skrbi za stranke, pa tudi praktične nasvete za vaš vsak dan. Več na www.poslovni.azimut360.si.

unicreditbank.si

“POVEJMI, KAJJEŠ, INSKUHAL TIBOM BOLJŠE.” CHEF

JORG ZUPAN

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

marec 2017 • številka 37

UVODNIK 7 Oviranje

VODENJE 18 Se

ovir

merite s konkurenco ali gradite ekosistem? Vodenje podjetja in uspeh danes temeljita tudi na sposobnosti povezovanja.

VODENJE 10 Ko

čebelar in astrofizik vstopita v bar ...

Pogovor z Alešem Mižigojem, prejemnikom Priznanja za življenjsko delo, in Gorazdom Lampičem, Mladim managerjem 2016.

KONKURENČNOST

MQ ZGODBA 28 Ne smetarji,

temveč varuhi okolja

Komunala Brežice je ena najbolj inovativnih komunal v Sloveniji, ki sadi rože in ustvarja dobiček.

Evolucijski trenutek za voditeljstvo

Uspešen vodja ni več v središču, ampak zmore tim popeljati v neznano in tam iskati najbolj prebojne ideje. VODENJE 30 (P)ostanite

prvi na svetu

Dr. Andrej Vizjak razkriva korake, da podjetje postane (p)rvo na svetu. Prvi med njimi je zmagovalni strateški načrt.

Slovenija – nenavadno sožitje blaginje in birokracije

Predstavitev izsledkov dveh globalnih raziskav o tem, kakšno je življenje in poslovanje V Sloveniji.

KONKURENČNOST 22 Ali je kaj

trden most?

Uspešnost regije je odvisna od medsebojne povezanosti ter sodelovanje univerz, podjetij, zaposlenih in prebivalcev.

M FILOZOFIJA 36 So slovenski

šteti dnevi?

pridnosti

Nikolaj Mejaš o besedni zvezi »Priden bodi!« in njenem vplivu na samostojnost in razvoj mišljenja.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 26.

UČINKOVITOST 38 Vsebina

je kraljica, strategija pa dvor

Strateško zasnovan vsebinski marketing v kupčevih očeh ustvarja dodano vrednost in vodi do potencialnih kupcev.

REPORTAŽA 46 Premikajmo

meje v naših glavah!

Reportaža z Januarskega srečanja Združenja Manager.

FINANCE 40 Financializacija:

zdravilo, ki je postalo strup

prisilna poravnava je breme upnika

Poenostavljena prisilna poravnava, kot ´orodje' za lažje finančno prestrukturiranje mikro družb in samostojnih podjetnikov posameznikov.

učenje

je dvosmerno

Predstavitev mentorstva, kot enega letnih strateških ciljev Združenja Manager. In predstavitev mentorskega para: Andreja Jernejčič in Wolfgang Zeike. OSMERČEK 68 Reka,

O financializaciji, procesu, ki odraža jedro napetosti med finančnimi in blagovnimi trgi. PRAVO 43 Poenostavljena

MENTORSKA VEZ 65 Mentorstvo

dirigent in volk

Predstavitev osmerice članic in članov Združenja Manager.

INSAJDER 61 Ne

bojte se tehnologije ne milenijcev

Povzetek povedanega: 4 x 10 minut o dinamični prihodnosti.

OSEBNO 70 Zmorem

dajati dovolj?

Kolumna Anuške Beltram o vodenju.

INTERVJU 54 Lani

je padlo pet rekordov

Poročilo o delu Združenja Manager za leto 2016.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Andrej Križ Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1550 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117

Varnost ni naključje. Je naša vizija in poslanstvo. In je vaša izbira.

generali.si

uvodnik

FOTO: arhiv združenja manager

Oviranje ovir mag. Sonja Šmuc Pred natanko šestdesetimi leti v Rimu je šest evropskih držav s podpisom Rimske pogodbe ustanovilo Evropsko gospodarsko skupnost. Temelj evropske prihodnosti je bil položen. V viziji očetov sodobne Evrope je bila podoba celine blaginje, brez vojn in brez ovir. Če danes morda romantično gledamo na dobre stare čase, ko so bile sanje mogoče, je to zato, ker nas ni bilo zraven. Tudi takrat, v travmatizirani povojni celini, je bila slika združene Evrope, kjer se države odpovedo delu svoje suverenosti v imenu boljše skupne bodočnosti, za marsikoga le blodnja, zato do podpisa ni prišlo zlahka. Čeprav 60 let kasneje EU ni v izvrstnem stanju, je večini Evropejcev vendarle jasno, da je mirna prihodnost lahko samo skupno-evropska. Ta pomembna evropska obletnica bi šla mimo mene, če ne bi prejela vabila, da na slavnostni seji v Državnem zboru predstavim pogled gospodarstva. Ob poglabljanju v dokumente se mi je potrdilo, da je velika ideja skupne Evrope, ki živi v miru in blagostanju, utemeljena na gospodarstvu, kajti gospodarstvo je podlaga za kakovostno življenje. Evropski velikani so gospodarski integraciji odprli vrata s štirimi svoboščinami: prostim pretokom blaga, storitev, ljudi in kapitala. Kaj se zgodi, če se skuša proti-tok ponovno ustaviti, se je pokazalo pred dvema letoma. Ko so se v Evropi, soočeni z migrantskim valom, pojavile pobude o suspenzu schengenskega režima o prostem prometu, je bil strošek ponovnih mejnih kontrol ocenjen na 18 milijard evrov

letno! To bi podražilo izdelke, izbrisalo delovna mesta, povečalo izpuste … Cela vrsta industrij bi se ukvarjala z nižjo konkurenčnostjo. Ali z drugega zornega kota: samo zaradi odprave ovire, kot so meje, Evropejci prihranimo več milijard letno. EU ni samoumevna. Prijel se je je sloves zbirokratizirane institucije, v kateri države niso zmožne hitrega sprejemanja pomembnih odločitev. Zbirokratiziranost pomeni odtujenost od ljudi, to pa daje krila populizmu in nacionalizmu, kar vodi v politično in gospodarsko nestabilnost. Tudi zato ne preseneča, da Evropska komisija vidi Evropo v petih scenarijih, namesto na eni, skupni poti. Sodobna EU, kot jo potrebujemo Evropejci, je najbrž vendarle bolj in ne manj povezana. Dobro bi bilo postaviti minimalne standarde za delo in življenje; če živimo v skupni zgodbi, potrebujemo tudi skupno zunanjo politiko, bolj harmonizirano davčno politiko, kjer so določene spodnje in zgornje meje … Tako pa je danes v EU predpisana ukrivljenost kumar, medtem ko lahko posamezne države omogočijo korporacijam davčne olajšave v višini davčnih utaj, zavračajo 20 tednov plačanega materinskega dopusta za mame ali, kot naša severna soseda, diskriminirajo med pravnimi osebami. Razumevanje štirih svoboščin prostega pretoka ni vedno lahko, saj zahteva, da se država odpove delu svojega nadzora. A le tako se naredi prostor za spremembo, za nastanek nečesa novega in boljšega.

Za Slovenijo je bila odločitev za EU, tako kot za NATO in evro, logična in nujna. Pridružili smo se največjemu trgu na svetu in dobili možnost dostopa do preko 500 milijonov Evropejcev. To priložnost smo dobro izkoristili, slovensko gospodarstvo je med najbolj mednarodno vpetimi gospodarstvi na svetu. A nekatere države, s katerimi smo skupaj stali na štartni liniji, so v vmesnem času, čeprav smo bili favoriti mi, naredile več in nas prehitele. Tudi v Sloveniji nismo povsem posvojili veličine štirih svoboščin prostega pretoka. V skrbi za zaščito slovenskega jezika na primer preprečujemo fakultetam študij v angleščini, kar ovira pretok ljudi in znanja. Pri razpravi o zdravstveni reformi se razmišlja o monopolizaciji, namesto o krepitvi zdrave konkurence, kar ovira pretok kapitala. Naš davčni sistem obravnava najbolj razvojne in produktivne kadre kot finančne talce, kar spodbuja enosmeren tok ljudi. Slovenija je država, v kateri je lepo živeti. Tudi iz mednarodnih lestvic je videti, da smo ohranili vse, kar je res veliko vredno, kot so socialna povezanost, odnos do okolja, izobraženost ljudi …. Zakaj ne bi bila tudi država, v kateri je lepo delati? Če si bomo zadali za naš cilj, da želimo biti eno najboljših gospodarstev na svetu, bomo to tudi dosegli. Pot do tja vodi preko štirih evropski svoboščin prostega pretoka in načela, da je Evropa prihodnosti Evropa brez ovir. Tudi Slovenija bo našla novo vrednost v nečem tako logičnem in tako zahtevnem – v odpravljanju ovir. T

REVIJA

na kratko

Foto: andrej križ

Priznanje za življenjsko delo Alešu Mižigoju

Mladi Manager 2016 je Gorazd Lampič

Prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa 2016 je Aleš Mižigoj, legenda slovenskega managementa. Že 15. priznanje smo podelili na Januarskem srečanju. Mižigoj je z Medexom neločljivo povezan že 55 let. Najstarejši delovno aktivni prebivalec Slovenije pri svojih 88 letih ostaja svetovalec predsednice uprave in član nadzornega sveta družbe Medex, ki jo je vodil kar 40 let. Ob prevzemu vodenja leta 1961 je bil Medex s sedemindvajsetimi zaposlenimi tik pred stečajem. Pod njegovim vodstvom so leta 1968 ustanovili laboratorij, ki je bil prvi tovrstni ne samo v Jugoslaviji, temveč tudi v Evropi. Poseben mejnik so v podjetju dosegli leta 1970, ko so postali največji prodajalec medu in ostalih čebeljih pridelkov v Jugoslaviji. V času največjega obsega poslovanja je Medex prodal do 4.500 ton medu letno. Leta 2001 se je Mižigoj poslovil z mesta predsednika uprave Medexa, ki je pod njegovim vodstvom, ne glede na gospodarske razmere, ves čas posloval z dobičkom. T

Dva štipendista Sklada za štipendiranje V okviru Sklada za štipendiranje sta bili letos podeljeni štipendiji tujima študentoma, ki študirata na podiplomskem študiju managementa v Sloveniji. Letošnja prejemnika sta Saviola Shahollari iz Albanije, ki je zaključila executive MBA na IEDC poslovni šoli Bled, in Nikola Sionov iz Makedonije, ki po uspešnem zaključku dodiplomskega študija ekonomije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani študij nadaljuje na IMB mednarodnem programu na Ekonomski fakulteti. Skupaj je Združenje Manager iz Sklada za štipendiranje od ustanovitve leta 2007 podelilo 21 štipendij mladim managerskim talentom iz 16 držav. T

Na Januarskem srečanju smo priznanje Mladi manager 2016 podelili Gorazdu Lampiču, ustanovitelju in direktorju podjetja Elaphe pogonske tehnologije. Diplomirani astrofizik danes zaposluje 60 inženirjev v visokotehnološkem podjetju, ki je razvilo najzmogljivejše kolesne elektromotorje za globalno avtomobilsko industrijo. Motorji Elaphe so na svetu najboljši po specifičnem navoru, poleg tega pa se podjetje lahko pohvali z najširšo ponudbo, s petnajstimi različnimi kolesnimi motorji za različna vozila. Konec lanskega leta so potencial majhne, a napredne ekipe prepoznali tudi kitajski vlagatelji, ki so v podjetje vložili 10 milijonov evrov in postali pomembni strateški partnerji. Druga dva finalista za priznanje sta bila Davorin Dobočnik iz družbe odelo Slovenija in Gregor Kosi, direktor družbe Lidl Slovenija. T

REVIJA

Foto: andrej križ

Evropska komisarka Violeta Bulc o evropskih priložnostih

Na Volilnem občnem zboru, ki bo 30. marca ob 17. uri v Domu gospodarstva, bomo članice in člani odločali o delu združenja v preteklem in tekočem letu ter volili novega predsednika in organe Združenja Manager, saj se dosedanjemu predsedniku Aleksandru Zalazniku, generalnemu direktorju Danfoss Trate, letos izteka triletni mandat. Ko je leta 2014 prevzel vodenje, je bila donosnost slovenskega gospodarstva komaj 0,5-odstotna. Z vizijo izboljšanja rezultatov je v središče postavil doseganje dobička. Slovenci smo BDP v treh letih od 2013 do leta 2015 dvignili za 7 %, število nezaposlenih zmanjšali za več kot 6 %, dobiček pa je kar 7-krat večji. Izvoz se je samo v zadnjem letu povečal za 22 %. »Kakorkoli obrnemo, je naše spričevalo dobiček, zato sem to besedo poudarjal kjerkoli sem lahko. Brez dobička ni razvoja, brez dobička ni prihodnosti – ne podjetja, ne države, ne ljudi,« je na Januarskem srečanju poudaril Zalaznik. T

Upravni odbor Združenja Manager se je 2. decembra lani srečal z evropsko komisarko za promet Violeto Bulc. Bulc je na zemljevid postavila rast evropskega BDP in investicijske sposobnosti, ki napoveduje vlaganja v evropsko zeleno digitalno infrastrukturo. Komisarka je izpostavila, da se velike spremembe dogajajo predvsem na področju digitalnega enotnega trga in bo v prihodnje največja priložnost investicijska sposobnost, ki se znova povečuje. Dodala je, da bodo v letu 2017 vse države članice prvič izkazale pozitivno rast, kar izkazuje stabilizacijo evropskega prostora, ki je največje gospodarstvo na svetu. Opozorila je tudi na zaskrbljujoče izsledke OCED raziskave o usposobljenosti odraslih v Sloveniji na vzorcu 5.000 anketirancev. Rezultati so pokazali, da ima četrtina Slovencev slabo pismenost in spretnost reševanja matematičnih in digitalnih problemov, kar pomeni, da se zaposleni na neki stopnji prenehajo učiti. T

Naj poslovna knjiga preteklega leta Najboljša poslovna knjiga 2016 po izboru Združenja Manager in GZS – zbornice knjižnih založnikov in knjigotržcev je delo dobitnika Nobelove nagrade za ekonomijo, Daniela Kahnemana: Razmišljanje, hitro in počasno. V knjigi, ki je izšla pri založbi Umco, nas avtor na 710 straneh popelje na prelomno popotovanje po našem mišljenju. Strokovno in premišljeno opiše, kako naše odločitve izvirajo iz prepletanja dveh načinov razmišljanja: hitrega, intuitivnega in čutnega ter na drugi strani počasnega, premišljenega in temelječega na logičnih predpostavkah. Knjiga je napisana za široko občinstvo in jo označujejo za prelomnico na področju družbenega mišljenja. V okviru 32. Slovenskega knjižnega sejma, ki je potekal konec novembra lani v Cankarjevem domu, sta se v ožji izbor uvrstili tudi knjigi Startup, d. o. o, Manifest drznega podjetništva za 21. stoletje in Ta svet je lahko boljši. T

Foto: arhiv zm

Foto: andrej križ

Foto: arhiv zm

Volimo novega predsednika oz. predsednico

REVIJA

Foto: andrej križ

Ko čebelar in astrofizik vstopita v bar … Tako bi se lahko začela šala, a poslovna pot letošnjih nagrajencev je vse prej kot to. REVIJA

intervju

Ko čebelar in astrofizik vstopita v bar ... Intervju s prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Alešem Mižigojem, in Mladim managerjem leta 2016, Gorazdom Lampičem.

Matjaž Kljajić Leta 2006 – skoraj pol stoletja po tem, ko je Aleš Mižigoj prvič stopil v Medex – je Gorazd Lampič ustanovil podjetje Elaphe. Prvi je legenda slovenskega managementa, ki je z Medexom neločljivo povezan že 55 let. Pri 88 letih ostaja svetovalec predsednice uprave in član nadzornega sveta Medexa, ki ga je vodil kar 40 let. Ob prevzemu ga je rešil pred stečajem in ga dvignil do največjega prodajalca medu ter ostalih čebeljih izdelkov v Jugoslaviji, ob tem pa ves čas posloval z dobičkom. Po dobri poti stopa tudi Lampič z visokotehnološkim podjetjem, ki z ekipo več kot 60 mladih inženirjev živi cilj: postati sinonim za najzmogljivejše pogonske kolesne

in pomembnimi izzivi, ti inovacije vsakodnevno prihajajo nasproti. Oba sta prejemnika managerskih priznanj. Kaj naredi dobrega managerja? Mižigoj: Biti mora pošten, odgovoren, odločen, znati reči tudi ne, če kaj ne gre. Dober manager ima tudi visoka etična načela in empatijo, občutek za soljudi, da jim zna prisluhniti. Lampič: Zagovarjam celovitost – vsa področja moramo dobro obvladati, na enem pa biti najboljši. Brez dobrega strokovnega znanja s področja visokih tehnologij je manager težko uspešen. Enako, če je brez občutka za ljudi, vodenje in organizacijo. Pomembne vrline so tudi podjetnost in

Lampič: Deseteroboj mi je dal širino, vztrajnost in vpogled, koliko truda je potrebnega za dober rezultat. elektromotorje v globalni avtomobilski industriji. Kako razmišljata mladi magister elektrotehnike, sicer astrofizik, športnik, šahist in izumitelj, ki ni nikoli sanjal, da bo postal podjetnik, ter najstarejši zaposleni Slovenec, čebelar, ki verjame v prihodnost družinskega podjetništva. Kaj je vaš vir inovativnosti in razvoja? Mižigoj: Črpam iz svoje nravi. Starša sta imela zdravo kmečko pamet, bila sta napredna, razgledana, sposobna in delovna. Lampič: To je motivacija znotraj vsakega posameznika. Izhaja iz znanja, izkušenj in splošne odprtosti do novosti. Biti moraš neustrašen in vztrajati dlje kot drugi. Če se ukvarjaš z zahtevnimi

zmožnost prepoznavanja priložnosti. Seveda lahko v širši ekipi pogosto najdeš vse potrebne talente, ki jim je potrebno dati le priložnost, da se izkažejo. Tudi to je naloga dobrega managerja. Nosilna tema Združenja Manager je letos povezovanje. Elaphe je konec leta 2015 prejel desetmilijonsko investicijo kitajskih vlagateljev, Medex se je vedno upiral združevanju. Kdaj reči investicijam 'da' in kdaj 'ne'? Mižigoj: Blagovno znamko Medex sem reševal trikrat. Ko so nas v socializmu hoteli vključiti v različne delovne organizacije, sem se uprl, ker bi sicer takrat Medex izgubili – v takratnem sistemu bi postal TOZD in bi izgubil svojo identiteto. Sem trmast, vztrajen in trd po-

gajalec. Seveda bi – kot vsak – sedaj kaj naredil drugače. A nikoli nisem storil velikih napak. Če sem videl, da nekaj ne gre prav, sem ukrepal in zasukal v pravo smer. Lampič: Vedeli smo, da je pred nami še ogromno izzivov, ki so tudi finančno zahtevni. Gre predvsem za testiranja naših že razvitih elektromotorjev v vseh delovnih pogojih. Smiselno je bilo dobiti partnerja, ki ima na tem področju že nekaj izkušenj in hkrati vidi poslovni interes, da se pridruži naši zgodbi. Vedno pa mora biti povezovanje z drugimi partnerji premišljeno in smiselno. Mi ne bi sodelovali s komerkoli. Svet se spreminja, vedno bolj smo povezani, tudi same zahteve v avtomobilski industriji so večje kot v drugih branžah. Če hočeš imeti dobro razvit produkt, zna trajati predolgo, če se tega lotiš popolnoma sam. Je prvo spričevalo managerja res dobiček, kot je na Januarskem srečanju dejal Aleksander Zalaznik? Mižigoj: Le dobiček omogoča razvoj in nova delovna mesta. V 55 letih nismo nikdar imeli izgube. Nikoli se nismo zanašali na druge ali na to, kaj bo naredila država, vedno smo se opirali na lastne sile. Imamo najvišjo povprečno plačo v branži. Delavci morajo biti zadovoljni, delati v dobri klimi, se poistovetiti s podjetjem. Lampič: Dobiček je pomemben, ne šteje pa le to. Lahko je merilo, a potem moramo gledati na dolgoročni dobiček v kombinaciji z drugimi elementi. Če se nekdo odloči za investicije in širitev, je očitno, da bo dobiček kratkoročno manjši, dol-

REVIJA

Foto: andrej križ

Mižigoj: »Zaupanje sodelavcev si je potrebno pridobiti: da vidijo, da jih pravilno usmerjaš, spoštuješ, organiziraš in odgovorno delaš.«

goročno pa bo vrednost podjetja večja. Po- Gospod Mižigoj, kako skozi vse zaposlemembna ni le vrednost v financah, ampak ne, ki ste jih v karieri spoznali, gledate tudi v vsebini. na medgeneracijske razlike? Kaj prinašajo nove generacije v podjetja? Mižigoj: Če si sposoben, imaš danes več možnosti veliko prej napredovati V posel, ki ga delate, ste prišli iz in si ustvariti dobro finančno bazo. So čisto drugega področja študija. pa mladi ljudje večkrat neučakani. NeKako ga danes obvladate; imate kateri menijo, da so z diplomo postali občutek, da ste šli v pravo smer, kralji. Ne, to je samo potrdilo, da si piste uspešni in zadovoljni? smen. Sam se moraš 'izgraditi', dokazati, kaj lahko prispevaš podjetju in pridobiti Lampič: Študij fizike mi je dal mnozaupanje sodelavcev. Mladi pa se veliga potrebna znanja za razvoj elektrokokrat zaletijo in propadejo. Prehitro in motorjev in podjetništva. Tako kot v prelahko želijo priti do dobrih plač. Najfiziki se da tudi v podjetništvu veliko prej moraš pokazati, koliko prispevaš razumeti v obliki matematičnih moorganizaciji s svojim delom. delov, upoštevati je potrebno le še

Aleš sprašuje Gorazda

nekaj dodatnih zakonitosti in parametrov, kot so ljudje, motivacija, trg, denar in ostala dodatna pravila. Delo je zabavno, vsi skupaj v podjetju se ogromno naučimo, napredujemo, rezultati so spodbudni. S svojo potjo sem precej zadovoljen. Ne bi pa še ocenil, če sem osebno, ali če smo kot podjetje uspešni. Smo nekje na pol poti – uspešni bomo, ko se bodo naši produkti vgrajevali v vozila v velikih količinah.

REVIJA

Gospod Lampič, danes se veliko govori o pomanjkanju ustreznega kadra v Sloveniji. Ali najdete ustrezne profile kadrov, ki jih iščete za svoje področje? Lampič: Ker delamo zanimive stvari, ni tako težko najti zainteresiranih za delo na tem področju. Vedno pa gledamo, da dobimo takšne, ki imajo globoko strokovno znanje in pravo motivacijo. Smo izbirčni, vendar uspemo pokriti svoje kadrovske potrebe. Večinoma gre za domači kader,

nekaj jih je tudi iz tujine. Vsaj tretjina, ki se nam jih pridruži, so študentje višjih letnikov fakultet. Pri nas opravljajo prakso, študentsko delo, tu diplomirajo in magistrirajo. Ko smo bili še nekoliko manjši, so si lahko sami ustvarjali pomembna delovna mesta, prevzemali so vodenje različnih področij, s katerimi se v tistem trenutku v podjetju še nismo resno ukvarjali. Kakšno vlogo igra na globalnem trgu poreklo podjetja? Mižigoj: V Sloveniji imamo bogato tradicijo čebelarstva. Vse, kar delamo, je naravno, vsak izdelek, ki ga pripravimo, mora biti najvišje kakovosti. To je naše vodilo, od katerega nikoli ne odstopamo. Lampič: Ne skrivamo, da smo iz Slovenije, se pa predstavljamo kot podjetje, ki je prisotno na globalnem trgu. Lokacija nam ne povzroča težav, čeprav, logistično gledano, Slovenija ni najbolje pozicionirana. Razdalje do ključnih in potencialnih strank po Evropi so velike, a to kompenziramo s kakovostjo, izvirnostjo in ažurnostjo.

Gorazd sprašuje Aleša

Mižigoj: Smo zelo dinamično podjetje. Kakšno leto vlagamo več na eno, spet drugič na drugo področje. Situacije je treba dobro preučiti in se potem hitro prilagajati. Včasih se zgodi, da nekaj daš na trg, pa ni uspešno, potem moraš hitro reagirati. Povsod bi morali imeti premišljen in dober razvoj. In dobro preučiti možnosti trženja. Lahko veliko narediš, pa nič ne prodaš. Kakšna je vaša vizija slovenskega gospodarstva? Mižigoj: Imamo velik potencial. Slovenci smo delavni, pametni in pošteni. To nam priznavajo tudi tujci. Nemčije ne poganjajo velike multinacionalke, temveč je uspešna zaradi številnih srednje velikih

Foto: osebni arhiv

Tako v avtomobilski kot živilski industriji veljajo zelo strogi standardi. Kako se znotraj strukture odločate, koliko sredstev namenjate razvoju in testiranju, koliko za proizvodnjo in koliko za marketing?

Lampič: »Vir inovativnosti in razvoja je motivacija znotraj vsakega posameznika.«

bi bilo odlično, če bi imeli tudi na področju avtomobilske industrije kakšno močno veliko podjetje z lastno blagovno znamko in produktom za končne kupce, možnostjo odločanja ter usmerjanja razvoja. Takšno podjetje bi dobro vplivalo na celoten ekosistem. Predvsem na raziskovalne institucije in manjša visoko-

Mižigoj: Slovensko gospodarstvo ima velim potencial. Srednje velika družinska podjetja so vzor celi Evropi. družinskih podjetij, ki vedno ravnajo odgovorno, saj si ne morejo privoščiti več, kot ustvarijo. Verjamem, da je tudi prihodnost Slovenije v takšnem podjetništvu. V družinskem podjetju vsak zelo trezno razmisli, kaj bo počel, in pazi, kaj bo počel s tistim, kar ima. Država pa se bo morala optimizirati, saj nas Evropa opozarja, da imamo preveč birokracije na število prebivalcev. Manj uprave pomeni manj stroškov, predvsem pa je potrebno pohitriti in poenostaviti postopke in ne menjati zakonodaje vsako leto. To ustvarja zmedo. Izgubljamo čas, čas pa je denar. Lampič: Dobro je imeti zglede in znotraj njih poiskati tiste stvari, ki so Sloveniji najbolj pisane na kožo. Visokotehnološko podjetništvo mora biti prisotno. Ni pa to dovolj. Za Slovenijo

tehnološka podjetja, od katerih bi dobila rešitve in jih uporabila v končnem produktu. Tudi sami smo na vmesni stopnji vrednostne verige in naše produkte prodajamo proizvajalcem vozil, ne končnim strankam. Gospod Lampič, ste aktiven šahist in športnik. Je kakšna vzporednica med športom in poslom? Lampič: Najbolj aktivno sem se ukvarjal z deseterobojem. To mi je dalo širino, vztrajnost in vpogled, koliko truda je potrebnega, da dosežeš rezultat. In hkrati zavedanje o potrebi po sklepanju kompromisov, da lahko v celoti uspeš. Deseterobojec mora biti dober v desetih različnih disciplinah, ki so med seboj zelo različne. Dobro mora skakati v višino, torej ne sme biti pretežak; suvati

mora kroglo, kjer je potrebna mišična masa. Teči mora na 1.500 metrov, torej mora biti vzdržljiv, hkrati pa teči tudi na 100 metrov, kjer mora biti izjemno hiter. Potrebuješ pravo kombinacijo različnih treningov, da si v vseh disciplinah dovolj dober. Podobno je v visokotehnološkem podjetništvu. V enem trenutku raziskuješ nek tehnološki detajl, v drugem promoviraš rešitev potencialni stranki, takoj za tem urejaš kakšen pravni ali birokratski izziv, nato še pomagaš in motiviraš sodelavce. Šah in druge strateške igre pa so pomembne, ker lahko v nekih nadzorovanih okoliščinah treniraš različne pristope k igri in preveriš, kaj deluje. Gospod Mižigoj, kakšno je ključno spoznanje iz vaše dolgoletne kariere, ki bi ga danes nekomu prenesli kot nasvet? Mižigoj: Prva stvar je poštenost, takoj za njo pa sposobnost. Stalno se moraš tudi sam razvijati. Imeti moraš pozitiven odnos do zaposlenih in sprejemati odgovornost. Moje osnovno voditeljsko načelo je bilo: vedno odgovornost. Ko se nečesa lotiš, moraš videti, da bo v določenem obdobju z določenimi vlaganji stvar prinesla pozitiven rezultat. Zelo radi se učimo, ampak včasih smo neučakani. T Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

konkurenčnost

Slovenija – nenavadno sožitje blaginje in birokracije V Sloveniji je lepo živeti, precej manj lepo pa je pri nas poslovati, ugotavljata dve globalni raziskavi. Gre za edinstven paradoks ali morda tandem nenavadnega sožitja?

Tonja Blatnik »Slovencem, ki so željni blaginje, se ni treba poročiti z 'miljarderskim' predsednikom, ampak naj zgolj ostanejo v državi. Slovenija je namreč na lestvici 149 držav blaginje na 20. mestu, kar je

pet mest višje kot lani (op. ur. v 2015),« je decembra na letnem FDI Summitu izpostavila Alexandra Mousavizadeh, direktorica Prosperity Index na londonskem inštitutu Legatum.

Slovenija: 20. mesto po Legatum indeksu prosperitete®

Ekonomska kakovost 14

30.

Poslovno okolje

60.

Upravljanje države

38.

Šolstvo

23.

Zdravstvo

35.

Varnost

14.

Osebne svoboščine

20.

Družbeni kapital

22.

Naravno okolje

Pri posameznih dejavnikih in pod-indeksih se Slovenija najbolje odreže pri naravnem okolju in varnosti, najslabše pri poslovnem okolju.

REVIJA

Že, že, ampak ... slavni 'ampak' je sledil že čez teden dni, ko je v javnost prišla še raziskava Fakultete za družbene vede (v nadaljevanju FDV) o privlačnosti Slovenije za tuje investitorje. 'Tepejo' nas obremenitev dela z davki in prispevki, obdavčitev dobičkov in dohodka, neučinkovito sodstvo in administracija ter nejasna, neusklajena in hitro spremenljiva zakonodaja. Kako si torej razlagati izsledke omenjenih, kontradiktornih raziskav? Dejstvo: Slovenija je država blaginje in država neprijaznega poslovnega okolja.

Živimo na sončni in srčni strani Alp »Slovenija je odličen izbor lokacije za življenje, ni pa dober izbor za poslovanje,« pojasnjuje dr. Andreja Jaklič, redna profesorica na FDV, ki je v okviru Centra za mednarodne odnose izvedla raziskavo o zaznavah slovenskega poslovnega okolja med tujimi investitorji. »Podjetja s tujim kapitalom predstavljajo dobre 4 % slovenskega podjetniškega sektorja, ustvarijo pa 30 % prodaje, 37 % izvoza in imajo 23,6 % zaposlenih,« pojasnjuje. Napovedi za letošnje leto so optimistične. Skoraj 40 % obstoječih investitorjev, večinoma iz Avstrije, Švice, Velike Britanije in Nemčije, načrtuje širitev v Sloveniji, kar je 6 % več kot lani. Bolj optimistične so tudi napovedi obsega poslovanja: več kot polovica tujih investitorjev načrtuje povečanje zaposlovanja, skoraj 40 % pa tudi povečanje prodaje. »Če bo država nadaljevala s privatizacijo, bodo tokovi lahko še večji,« še dodaja dr. Jaklič.

Slovenija ima v očeh tuje javnosti namreč vrsto prednosti. Je deseta nabolj varna država na svetu, ima odlično geografsko lego, čisto vodo in lepo naravo. Da visoko kotiramo na indeksu blaginje, je letos (ponovno) potrdil tudi londonski inštitut Legatum, ki že deset let ob-

zavihtela na prvo mesto, kar so pojasnili s t. i. agresivnimi okoljevarstvenimi politikami. Alexandra Mousavizadeh dodaja: »Slovenija je v samem vrhu tudi pri kategorijah osebnih svoboščin in družbenega kapitala, zlasti dobro delujoča so družbena omrežja, ki temeljijo na vza-

Slovenija se vzpenja na lestvici držav blaginje, a šepa v konkurenčnosti in 'odganja' potencialne investitorje. javlja seznam držav blaginje. V letu 2016 je prvo mesto zasedla Nova Zelandija, Slovenija je bila 20., pred Japonsko ali Hong Kongom. Indeks blaginje temelji na poglobljeni metodologiji, saj spremlja več kot 100 dejavnikov, ki so razvrščeni v devet skupin: gospodarstvo, podjetništvo in priložnosti, upravljanje, izobraževanje, zdravje, varnost, osebna svoboda, socialni kapital ter naravno okolje. Slovenija blesti pri zadnjih treh. V kategoriji naravnega okolja, ki jo je lani inštitut v svojo metodologijo dodal prvič, se je Slovenija v svetovnem merilu

jemnosti, zaupanju in sodelovanju. Pri deležu prostovoljcev pa je Slovenija celo na drugem mestu v EU, takoj za Irsko.« Kako nas ocenjuje poslovni svet? Marta Kos Marko, veleposlanica v najpomembnejši gospodarski partnerici, je prepričana, da je Slovenija v Nemčiji znana po učinkovitem gospodarstvu in inovativnih podjetjih ter dobro izobraženi delovni sili. »Na lestvici 239. držav, s katerimi Nemčija posluje, se Slovenija glede na višino blagovne menjave uvršča na 38. mesto, samo po izvozu na odlično

33. mesto,« razlaga Kos Marko. Slovenija je poznana kot mala država, ki je na osnovi kupne moči in inovativnega gospodarstva za investitorje zanimiv trg. Nemški investitorji, ki sodelujejo z nami, v večini primerov poročajo o dobrih izkušnjah pri poslovanju in pri svojih naložbah. »Glede na zadnjo analizo poslovnega okolja, ki jo je med nemškimi podjetniki opravila agencija GTAI, se je Slovenija po 'Ease of Doing Business 2017' uvrstila na 29. mesto od 189 držav,« še dodaja Kos Marko.

Ali poslujemo na senčni strani Alp Že omenjena odlična umestitev Slovenije na indeksu blaginje pri poslovnih vprašanjih žal razgrinja tudi naše temnejše plati. »Najslabše Slovenija kotira na področju podjetništva in priložnosti oziroma še bolj natančno – pri poslovnem okolju. Še posebej nefleksibilen je trg dela,« opaža Mousavizadeh. Zlasti slednje je velika ovira za neposredne tuje naložbenike, katerih investicije tvorijo okoli 28 % našega BDP. F

Kadri so hkrati plus in minus Slovenije Najnovejša raziskava o zaznavah slovenskega poslovnega okolja med tujimi investitorji kaže, da ti kot ključni prednosti Slovenije še vedno ocenjujejo kakovost dela in obseg znanja zaposlenih. Hkrati investitorji opozarjajo na pomanjkanje sodobnih veščin ustvarjalnosti in inovativnosti pri zaposlenih. V najnovejši raziskavi Centra za mednarodne odnose (CMO) Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani o zaznavah slovenskega poslovnega okolja med tujimi investitorji 2016 se je pokazalo, da so največja konkurenčna prednost Slovenije kadri. Pri svojih zaposlenih podjetja, ki so odgovarjala na anketo, najbolj cenijo sposobnost multikulturnega sodelovanja, zadovoljni so tudi z digitalno pismenostjo. Slabše se Slovenci odrežemo pri sposobnosti upravljanja odnosov s sodelavci, poslovnimi partnerji in strankami ter pri sposobnosti upravljanja procesov. Tujci še vedno cenijo naše znanje jezikov, so pa bili v letošnji anketi do njega nekoliko bolj kritični (sicer izpostavljena prednost je manjša kot v preteklosti).

Slovenci preveč pasivni Med znanji in veščinami, ki jih podjetja pri zaposlenih najbolj pogrešajo, izstopajo: znanje tujih jezikov in komunikacijske veščine, prodajne veščine, praktične izkušnje, tehnična in tehnološka znanja, programiranje in računalniška pismenost, podjetniška znanja in podjetnost, kreativnost in inovativnost, menedžerska znanja, organiziranost in upravljanje s časom, upravljanje odnosov ter pozitiven odnos do dela (motiviranost, želja po učenju in napredovanju, samostojnost in odgovornost, samoiniciativnost, proaktivnost, fleksibilnost), strokovnost, reševanje problemov in ciljna naravnanost. »Premalo smo samoiniciativni, prebojni pri uve-

ljavljanju svojih zamisli, da bi stali za svojimi projekti in jih udejanjili. Pogosto nas vidijo kot preveč pasivne,« rezultate komentira dr. Andreja Jaklič, soavtorica raziskave.

Za konkurenčnost je potrebna skladnost Jaklič opozarja na potrebo po prilagoditvi sistemov nagrajevanja v celotni družbi, začenši z javno upravo: »V šolstvu, zdravstvu in sodstvu do tranzicije ni prišlo. Na teh področjih bi bilo potrebno uvesti korenite spremembe, da bi se družbene spremembe odvijale hitreje.« To je pomembno tudi zaradi velikih premikov, ki se dogajajo v svetu, kot so brexit in ukrepi novega ameriškega

REVIJA

Raziskava zaznav o slovenskem poslovnem okolju med tujimi investitorji v letu 2016 3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

Medkulturno sodelovanje Digitalna pismenost Upravljanje odnosov Upravljanje poslovnih procesov Znanje jezikov Komunikacijske veščine Kreativnost in inovativnost

predsednika. Nastajali bodo novi pogoji poslovanja, novi trgovinski bloki, oblikovale se bodo nove vezi, poslovna partnerstva bo potrebno sklepati na novo. Pri tem bodo še bolj prišli v ospredje ljudje, prilagodljivost, digitalna pismenost in znanje. »Da si lahko hiter, potrebuješ znanje, časa za popravljanje napak je malo,« izpostavlja Jaklič. Dodaja tudi, da morajo za konkurenčnost države usklajeno delovati vse ustanove: »Hišo bo potrebno popraviti pri temeljih, da bo še naša in ne prizidek kakšne druge.« T

Vir: Center za mednarodne odnose, raziskava TNI 2016

Po raziskavi o slovenskem poslovnem okolju v letu 2016 tujci zaznavajo, da Slovencem kreativnost in inovativnost ne gresta najbolje od rok.

F »Ovire za tuje investitorje v sloven-

skem poslovnem okolju že leta ostajajo enake in se ne zmanjšujejo,« meni Jaklič. Da bi se premaknili z mrtve točke, še dodaja, bi bili potrebni trije sklopi ukrepov, in sicer: izboljšana kakovost sodstva, razbremenitev visoko usposobljenega dela in konkurenčna davčna politika (tako pri višini osnovnih davčnih stopenj, ohranjanju olajšav za raziskave in razvoj ter inovacije), na področju izobraževanja pa bilo treba posodobiti programe z danes potrebnimi veščinami.

Izziva ostajata le delovna zakonodaja in davčno breme Za komentar, kako država dejansko rešuje to področje, smo poprosili Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, saj je ravno izboljšanje poslovnega okolja prednostna naloga vlade. »V zadnjih dveh letih smo dosegli napredek pri zmanjšanju administrativnih ovir in sive ekonomije, izboljšali insolvenčno zakonodajo, povečali tudi učinkovitost v pravosodju. Tudi sprejeta strategija javne uprave pomeni korak v pravo smer. Za izboljšanje učinkovitosti države in njenih institucij pa bo ključno njeno dosledno izvajanje,« odgovarjajo

REVIJA

na MGRT. Med konkretnimi ukrepi so izpostavili zlasti 'MSP test', s katerim želijo sistemsko preprečiti nastanek novih administrativnih bremen, predvsem za mala in srednje velika podjetja. Zmanjšanje administrativnih ovir za

Samo Kranjec je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade.

Vsekakor drži dvoje: nobeno podjetje ne more biti konkurenčno brez nadarjenih posameznikov. In nobena država ne more biti država blaginje brez konkurenčnih podjetij. Tako se istočasno soočamo z vojno za talente in bitko za službe. Več kot

Več tujih investitorjev bo prišlo, ko bomo razbremenili obdavčitev dela, vzpostavili konkurenčno davčno politiko, izboljšali sodstvo in posodobili izobraževanje. gospodarske subjekte se bo nadaljevalo tudi v okviru Enotne kontaktne točke za poslovne subjekte (EKT) ter preko vzpostavitve celovitega sistema VEM za poslovne subjekte, kar je celo eden izmed strateških projektov vlade. Cilj je celovito, prijazno, stabilno in povezano podjetniško podporno okolje. Na ministrstvu se zavedajo, da 'garaško delo' zanje ostaja vsaj na dveh področjih – pri večji prožnosti delovno pravne zakonodaje in zmanjšanju davčnih obremenitev gospodarstva. »Čaka nas še veliko dela, a se že kažejo znaki, da smo na pravi poti,« so prepričani na MGRT. Dober znak je odločitev avstrijske Magna Steyr, da svojo proizvodnjo razširi z obratom v Sloveniji, ter odločitev japonskega podjetja Yaskawa, da pri nas ustvari proizvodnjo industrijskih robotov.

tretjina največjih podjetij z vsega sveta ima težave z zaposlovanjem, saj ne najdejo talentiranih posameznikov. Po drugi strani pa je veliko mladih prebivalcev EU brez zaposlitve. Živimo v času paradoksov. Ne moremo jim vedno priti do dna, še manj jih lahko razrešimo. In če se v tem duhu vrnemo še k naši začetni zagonetki: Slovenija je država blaginje in je tudi država, ki bi lahko imela boljše poslovno okolje, vprašanje pa je, če ne bi uresničitev druge postavke ogrozila prvo. T

Tonja Blatnik je ustanoviteljica iUFC-Instituta za inteligentne komunikacije in vodja korporativnega komuniciranja na IEDC-Poslovni šoli Bled.

transformatorske postaje , minsk Za izvedbo na ključ smo vključili Kolektor Etro, Sipro inženiring, ABB, Siemens …

hiša p . a . t . h . by starck with riko Vrhunski dizajn so z nami nadvrhunsko uresničili Real Engineering, Elea iC, Domal, Elektroprom, Senčila Bled …

he sveta petka , skopje Kompleksna elektrarna nas je povezala z Litostrojem, Korono, Irmo, Iskra Impulsom …

hotel kempinski , minsk Ponos metropole so z nami perfekcionirali Marmor Hotavlje, Stilles, Klima Petek in drugi.

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA. Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte povežemo v nove dosežke skupne odličnosti. Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.

vodenje

Se merite s konkurenco ali gradite ekosistem? Pet organizacij z največjo tržno vrednostjo na svetu deluje kot platforma. Da od egosistemov prehajamo v ekosisteme, o nastajajočih organizacijskih oblikah razlaga futurist in digitalni strateg Rudy de Waele. Vodenje podjetja in uspeh danes temeljita tudi na sposobnosti povezovanja.

mag. Edita Krajnović

Tesla, Uber, Slack, Airbnb in Snapchat so poslovni sistemi, ki ustvarjajo vrednost na trgu drugače, kot smo bili navajeni. Organizirani so v platforme in skupnosti, ne kot klasična podjetja. Kot razlaga de Waele, je koncentracija platformske ekonomije, ki daje svetovno moč, svetovno danes največja v Silicijevi dolini. Četudi evropska podjetja pri razvoju sodobnih organizacijskih oblik precej zaostajajo za ZDA in tudi za Azijo, Slovenija pri uspešnem razvoju poslovnih ekosistemov ni brez izkušenj. Prav nasprotno: morda smo v posameznih

mora postati središčna točka vaše vizije,« svetuje Moore. Razvojno pot v prihodnosti uspešnih poslovnih sistemov vidi v ´ustvarjanju trga´ (angl. market creation), katerega pojavna oblika je gospodarski razvoj ekosistema. Poslovni ekosistem Moore opredeljuje kot gospodarsko skupnost, temelječo na vzajemnem delovanju organizacij in posameznikov – organizmov poslovnega sveta. Gospodarska skupnost proizvaja izdelke in storitve, ki ustvarjajo vrednost za kupce, ki so prav tako člani

Poslovni ekosistem upošteva vse člene vrednostne verige ter njihove procese, odnose in sheme. Tako optimira možnosti za rast celotnega sistema. primerih celo med pionirji in referenčnimi regijami na svetu. A za večji razvojni preskok in konkurenčnost brez krepitve sposobnosti povezovanja ne bo šlo.

Poslovni ekosistem pomeni skupen gospodarski razvoj Koncept strateškega načrtovanja poslovnega ekosistema in slovo od konkurence, kot smo jo razumeli včasih, je v začetku 90. v odmevnem članku v HBR in kasneje v knjižni uspešnici The Death of the Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems utemeljil poslovni svetovalec James F. Moore. Kot pravi, v sodobnem poslovnem svetu dinamičnega inoviranja borba ´ena na ena´ ni več uporabna vizualizacija tržne tekme. Ta nas miselno namreč zapira v obstoječe vzorce delovanja namesto, da bi ustvarjala nove. »Inovacija

REVIJA

ekosistema – enako kot dobavitelji, vodilni proizvajalci, konkurenti in drugi deležniki. Člani ekosistema so-razvijajo svoje sposobnosti in vloge ter se poravnavajo z usmeritvami, ki jih postavlja eno ali več središčnih podjetij. Katero podjetje deluje kot voditeljsko, se lahko spreminja, a funkcija voditelja ekosistema ima za člane vrednost v tem, da jim omogoča napredovanje v smeri skupne vizije, da uskladijo svoja vlaganja in najdejo vloge, ki se medsebojno podpirajo, razlaga Moore.

Igrišča, ne bojišča Poslovni ekosistem presega običajne meje delovanja podjetij in upošteva vse člene vrednostne verige ter njihove procese, odnose in sheme in na ta način optimira možnosti za rast sistema in ne le njegovih posameznih delov. Upravljanje

poslovnih ekosistemov se zato razlikuje od načinov vodenja in upravljanja, kot jih poznamo. Kontrolo in nadzor nadomešča opolnomočenje, poudarek je na sposobnosti sodelovanja ter vključujočih modelih delovanja. Vzpostavitev in delovanje ekosistema zahteva oblikovanje skupne vizije, razvoj povezav med sodelujočimi, dogovarjanje o poslovanju in upravljanje kompleksnih odnosov. Pomembno je razumevanje, da delovanje ekosistema poganja skupna ambicija in da je v središču inovacija. Uspeh ekosistema posledično prinaša gospodarske in širše družbene koristi vsem vključenim v ekosistem. »Igrišča, ne bojišča, so poligoni sodelovalnosti in vključenosti,« razliko v načinu gledanja na poslovno okolje ponazori mag. Ladeja Košir Godina, iniciatorka in integratorka platforme Circular Change, ki spodbuja uveljavljanje koncepta krožnega gospodarstva. Takšen način delovanja je značilen za evolucijsko fazo t. i. mislečega okolja, kot ga v svojem delu Ritmi poslovne revolucije poimenuje inovatorka in raziskovalka mag. Violeta Bulc. V tej fazi, ki razvojno sledi delovnemu in učečemu poslovnemu okolju, dodano vrednost generira ustvarjalnost oz. inovativnost, organiziranost pa ne temelji več na funkcijah in procesih, temveč odnosih. »Pri prehodu iz faze učečih v misleča okolja prestopamo iz upravljanja operativnih procesov v upravljanje mislečih; ključni poudarek ni več na sosledju korakov, temveč ustvarjanju okolja in pravil igre za zagotavljanje prostega pretoka misli,

idej, pobud, inovacij,« preobrazbo vodenja in vzpostavljanja nove vrste odnosov opisuje Bulčeva. Ta sprememba pomembno vpliva na osredotočenost managerja. »Če je bilo pri upravljanju procesov učenja še moč vizualizirati vsebino procesa, ga popisati in zrisati na papir, je pri koordinaciji timov in ekosistemov način nastajanja kreativne misli neviden,« osvetljuje Bulčeva. Zato je za poslovne ekosisteme vzpostavljanje in negovanje zaupanja, temelječega na zasledovanju skupne vizije, transparentnosti in vključenosti deležnikov, eden od ključnih vzvodov uspeha.

Ključ je razvoj in upravljanje odnosov Najbolj zrelo izkušnjo z oblikovanjem ekosistema v Sloveniji ima verjetno družba BTC. V začetku 90. je začela z intenzivnim preoblikovanjem v smer poslovnega ekosistema, ki danes vključuje že skoraj 4.000 kupcev in dobaviteljev. Družbi BTC je od leta 1993 prinesel 4,5-kratno povečanje prihodkov, s 13,8 na 63 milijonov evrov v letu 2016.

V dveh desetletjih so v razvoj BTC vložili 406 milijonov evrov, od tega so več kot 40 % prispevali partnerji BTC. »Dobimo se vsake toliko časa, pogledamo, kaj imamo skupnega in pri tem vedno gledamo tudi širše: kaj lahko plasiramo v svet,« razlaga delovanje ekosistema predsednik uprave BTC Jože Mermal. Med ključnimi dejavniki uspeha našteva neprestan razvoj in odnose. »Pri vseh smo najprej sodelovali pri eni stvari, danes pa imamo že celo vrsto področij, ki jih razvijamo skupaj,« razkriva razvoj odnosov z Zavarovalnico Triglav, Mestno občino Ljubljana, Petrolom idr. Razvite rešitve morajo, poudarja Mermal, koristiti partnerjem, da se odnos ne izpoje, pri čemer gre tudi

za delitev rezultatov ustvarjenega: »Kar realiziraš, deliš s partnerjem.« Osrednji pomen pri razvoju poslovnih ekosistemov Mermal daje razumevanju družbenih dogajanj. Ko so v BTC leta 2012 zasadili idejo inovativnega mesta

TEMELJNO POSLOVANJE

Vladne agencije in druge paradržavne regulatorne organizacije Deležniki, vljučno z investitorji in lastniki, panožna združenja, sindikati Standardne organizacije/telesa Direktni dobavitelji

Do poslovnih ekosistemov s pametno specializacijo Oblikovanje poslovnih ekosistemov je v središče postavila tudi v letu 2015 sprejeta S4 Slovenska strategije pametne specializacije. »Pomemben del slovenskih

BTC ekosistem vključuje že skoraj 4.000 kupcev in dobaviteljev. Družbi je v 23 letih prinesel 4,5-kratno povečanje prihodkov – s 13,8 na 63 milijonov evrov.

POSLOVNI EKOSISTEM

Dobavitelji mojih dobaviteljev

in je svoj dom pri njih dobil ABC pospeševalnik, so imeli v mislih mlade in trajnosten razvoj, ki ga bodo poganjale nove ideje. »Podjetja in ljudje bodo prišli sem, ker tu sta rast in razvoj, tu se dogaja.« V tej smeri razvijajo BTC Living Lab, ekosistem zagonskih podjetij, korporativnega pospeševalnika, domačih in tujih ponudnikov pametnih rešitev ter BTC City Ljubljana kot testno območje.

JEDRNI PRISPEVKI

Distribucijski kanali

Direktni kupci

Kupci mojih kupcev

Dobavitelji komplementarnih izdelkov in storitev Konkurenčne organizacije z izdelki in storitvami sorodnih značilnosti, poslovnih procesov ali organizacijskih ureditev

RAZŠIRJENO PODJETJE

Poslovni ekosistem vključuje bistveno več déležnikov kot osnovno podjetje in njegovo temeljno poslovanje. Vir: James F. Moore, The Death of the Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems.

podjetij se zaveda, da utegnejo brez radikalnih sprememb produktnih portfeljev že na srednji rok ostati brez svojega trga. To je zahtevalo razvojno ambiciozen in povezan pristop k inoviranju, ki v današnjem svetu skoraj neobhodno zahteva obstoj ekosistema,« strategijo razvoja ekosistemov Slovenije utemeljuje dr. Peter Wostner iz Službe vlade za razvoj in kohezijo. Platformski pristop k razvoju ekosistemov v Sloveniji poteka preko t. i. strateških razvojno-inovacijskih partnerstev – SRIP po področjih (pametna mesta in skupnosti; mreže za prehod v krožno gospodarstvo; trajnostni turizem; tovarne prihodnosti; mobilnost, zdravje-medicina itn.). Aktivnosti SRIP zajemajo vse od skupnega strateškega razmisleka o izbranih tržnih nišah, skupnih raziskav in razvoja, razvojne in tržne internacionalizacije, razvoja kadrov, uvajanja modernih metod inoviranja do skupnega nastopa do sogovornikov na ravni države. V spodbujanje razvoja poslovnih ekosistemov se vključuje tudi Združenje Manager, ki je ob digitalni preobrazbi in mentorstvu povezovanje uvrstilo med tri ključne teme leta 2017. T Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

ŽE 25 LET DRŽIMO PENINO NA HLADNEM GENERALNI SPONZOR NORDIJSKIH REPREZENTANC. gorenje.si

vodenje

Evolucijski trenutek za voditeljstvo Od vodje, ki je bil v središču in je sodelavcem 'jemal' prostor, se danes najuspešnejše organizacije premikajo k vodjem, ki znajo sodelavcem in njihovi inovativnosti narediti ter predvsem 'držati' prostor. K tistim, ki zmorejo tim popeljati v neznano in od tam povleči najbolj prebojne ideje.˝

Mojca Križnar Management se je v zadnjih desetletjih naraščajoče konkurenčnosti na globalnem trgu osredotočil predvsem na izboljševanje obstoječega – na dvig učinkovitosti, produktivnosti, kako ustvariti boljši izid z vedno manjšimi vloženimi viri. Odprtje trgov, nove tehnologije in lažja dostopnost do informacij so povzročili krajšanje življenjskih ciklusov izdelkov, storitev, poslovnih modelov in tudi načinov delovanja ter organiziranosti.

Enako kot so organizacije postavljene pred dejstvo, da je inoviranje nujno, ima management pred sabo izziv zagotoviti pogoje za ustvarjanje novega. S konvencionalnimi pristopi vodenja se ne bomo zmogli odzvati na hitrost povpraševanja po novem. Voditeljstvo prihodnosti, pravi Nick Udall, osrednji predavatelj na novembrski MQ konferenci in svetovalec, ki največje korporacije usmerja k prebojem, se poraja kot odgovor na vprašanje: kako zagotoviti sprostitev ustvarjalnega naboja zaposlenih in upravljanje ustvarjalne energije do točke preboja.

Vse do začetkov prejšnjega stoletja je bilo inoviranje v domeni 'osamljenih' posameznikov, kot so bili Tesla, Gutenberg, Edison idr. Henry Ford nas z razmahom masovne proizvodnje in nastankom velikih organizacij pripelje do novega koncepta inoviranja, ki dobi prostor v korporacijskih laboratorijih, raziskovalnih centrih in razvojnih oddelkih. Tretjo ero inoviranja je spodbudila

Foto: žan vidmar

Potrebujemo prebujene inovatorje

Nick Udall: »Voditelj prihodnosti je spodoben videti tisto, kar se v timu šele rojeva. Zato mora znati upravljati z umsko, telesno, čustveno in srčno ravnjo inteligentnosti.«

REVIJA

Udall o prisotnosti Čas je tudi psihološki koncept. Kot vodja se moraš igrati s časom. Vedeti moraš, kdaj pospešiti in kdaj umiriti, se poglobiti. A vodje so običajno naravnani na realni čas, urnik je sestavljen iz sestankov, na katerih večina ne posluša ali pa posluša na pol. Če se res posvetiš nekomu le tri minute, te bo spremenil in ti boš spremenil njega. Običajno pa se poslušamo napol, razmišljujoč o tem, kaj se je že zgodilo in kaj te čaka za tem. Nismo prisotni. želja po osvoboditvi izpod spon togih, vedno večjih sistemov, omogočili pa so jo skladi tveganega kapitala. To obdobje zaznamuje razmah start-upov, ki so se prelevili od nepojmljivih idej do danes najmočnejših globalnih korporacij, kot so Microsoft, Apple, Google, Amazon ... Uspehi teh družb tlakujejo nove možnosti za tisoče porajajočih se novih idej – prav ta trenutek. Omogočili so vidne preboje zadnjih par desetletij, ki temeljijo na novih poslovnih modelih, kakršni so npr. vzpon nizkocenovnih letalskih prevoznikov, Airbnb, Dropbox ali Gro-

upon. Težava pa je, da ista tehnologija nudi enake možnosti tudi stotinam posnemovalcev izvorne ideje. Četrto obdobje je obdobje vzpona strastnih, podjetnih in družbeno visoko ozaveščenih navdušencev, ki znajo s pridom izkoristiti vse dobrobiti organizacijske (in širše) sredine za razvoj rešitve na ravni družbenega izziva. Primer: Yuri Jain iz Unileverja si je za poslanstvo zadal, da poišče rešitev, povezano z ogroženostjo življenj zaradi pomanjkanja in onesnaženosti vode v Indiji. Idejo o

naveličani klasičnih lokacij ste

za organizacijo poslovnih dogodkov?

prenosnem filtru je pričel razvijati sam, v letu dni pa je k sodelovanju pritegnil preko 100 razvojnih strokovnjakov z vseh koncev korporacije. V sodelovanju z vladnimi in nevladnimi organizacijami je družba v dveh letih uspela v gospodinjstva, šole in zdravstvene ustanove vgraditi 35 milijonov filtrov. Plemenita vizija, da do leta 2020 s filtri zaščitijo 500 milijonov življenj v Indiji, bo Unileverju prinesla nekajmilijardni posel. Iz tega izhaja, da – poleg očitnega prispevka njihove inovacije k razvoju in dobrobiti – potrebujemo prebujene inovatorje, da nas popeljejo preko omejitev lastnega okvirja razmišljanja in doživljanja moči svojega vpliva ter nam odpirajo prehode na poti evolucije.

Vodenje: od jemanja k držanju prostora V zahodni civilizaciji imamo v konceptu voditelja še vedno ujeto podobo

◆ Prefinjena lokacija & enostaven dostop (samo 45 minut ◆ ◆ ◆ ◆

vožnje iz Ljubljane). Unikaten kompleks Rimske terme Bussines Wellness Spa Resort **** (190 prostornih sob). 5 vrhunsko opremljenih konferenčnih dvoran z dnevno svetlobo (največja dvorana sprejme do 240 oseb). Raznoliki prostori za pogostitve (Á la carte restavracija Sofija s teraso, Restavracija cesarja Ferdinanda s teraso, Kavarna princese Viktorije s teraso, Lounge bar, park s sekvojami). Drugačen animacijski program, ki bo naredil vaš dogodek ekskluziven.

Informacije: RIMSKE TERME, Rimske Toplice www.rimske-terme.si | booking@rimske-terme.si | 03 574 2000

moškega heroja, ki odloča za ostale, ukazuje šibkejšim, drži trdno oporo in nas vsake toliko preseneti z junaškim dejanjem. Dejstvo je, da nekdo, ki potrebuje veliko pozornosti za svoje zamisli ali le za svojo pomembnost, jemlje prostor za razvoj potencialov sodelavcev in ustvarjalnosti na ravni tima. Zato pa je potreben zavesten premik iz središča dogajanja na obrobje. Danes se moč in veličina vodje meri po tem, da prepozna potencial v vsakem posamezniku ter ga aktivira na skupinski ravni. Sposobnost 'držati prostor' (ang. holding space) je povezana z iskrenim interesom za druge ljudi. Držati prostor za druge z vidika vodje med drugim pomeni, da je pripravljen sprejeti sodelavce, kakršni so, in jim nuditi varnost za globlje izkušnje ter doživljanje – dopuščati drugačne poglede, izkušnje in odločitve, kot bi jih sprejel sam. Vodja s to naravnanostjo, pravi Udall, doživlja sebe kot sestavni del povezane širše celote in presega potrebo po konven-

Za voditelja je ključen premik iz sredine, kjer 'jemlje prostor', na obrobje, kjer 'drži prostor' sodelavcem.

2. Zagotavljanje pogojev za so-ustvarjanje Da bi tim lahko popeljali na pot proti preboju, mora vodja vzpostaviti odprte in čvrste odnose, nuditi varnost za av-

Kdor potrebuje veliko pozornosti, jemlje prostor za razvoj potencialov sodelavcev in ustvarjalnosti tima. cionalni avtoriteti, izkazovanju moči, doseganju osebnih interesov. Ima bistveno večjo vplivno moč na prave ljudi v organizaciji in širše. Presega prostorsko in časovno dimenzijo skupnega ustvarjanja. S tem odpira nenadejane možnosti povezovanja organizacije s širšo (ekonomsko) skupnostjo v verigi vrednosti ter presega omejitve kratkoročne uspešnosti.

Udall: štiri naloge vodje pri držanju prostora svojemu timu 1. Odpiranje prostora možnosti Z zavestnim premikom iz središča na obrobje naredi vodja prostor za možnosti, ki jih prej ni bilo. Nastane prostor, v katerem se lahko izrazijo potenciali in ustvarjalnost sodelavcev; nastane prostor za izvajanje drugačnega skupnega ustvarjanja. Ali: z istim orkestrom lahko vodja muzicira povsem drugače in iz njega izvabi novo, nesluteno glasbo.

tentičnost in iskrene pogovore, deliti vse potrebne informacije in skrbeti za trdnost zaupanja. 3. Vodenje v neznanem Kot vodja se v neznano podamo z vprašanjem: kaj je tisto, kar je drugačno, kar ima moč premikati? Vzdržati napetost tima v polju neznanega, kjer je igra negotova, so vprašanja brez odgovorov, ne-znanje in visok čustveni naboj – vse to terja veliko notranje moči in visoko raven zaupanja v proces. V trenutkih šibkosti se ne smemo vrniti v polje znanega, pač pa vztrajati in ohranjati pozornost tima na nova spoznanja, predloge, zamisli. 4. Usmerjanje toka preboja Preboj je zaznamovan z močjo dvojnosti. Ne prinaša le zametek novega (izdelka, storitve, modela ipd.), pač pa tudi nov način razmišljanja in ravnanja. V tem je vrednost, je moč spreminjanja in novega načina delovanja na dolgi

rok. Vodja mora ohranjati pozornost na vzdrževanju tega zagona.

Trenutki, ki nas premaknejo naprej To so tiste prelomne točke, ki nas premaknejo na tak način, da si ne želimo več vrniti nazaj ali početi stvari na tak način, kot smo jih do sedaj. Ti, t. i. vzvišeni trenutki, zaznamujejo napredek na globlji prebojni ravni. Ker včasih zametki teh prelomnic niso očitni v prostoru, kjer nastajajo, je kakovost vodenja v tem procesu ključna. Sposobnost videti globlje; videti tisto, kar je očem, ki vidijo zgolj razumljivo, skrito; videti nekaj, kar se šele rojeva. Da bi to pozornost izostrili, moramo znati upravljati z vsemi ravnmi inteligentnosti – ne le umske, pač pa tudi (ali predvsem) telesne, čustvene in srčne. »V tem se skriva umetnost voditeljstva prihodnosti,« je prepričan Udall. T

Mojca Križnar je direktorica HILL International Slovenija in creative catalyst v družbi nowhere.

REVIJA

konkurenčnost

Ali je kaj trden most? Verjetno se spomnite igre iz otroštva, kjer smo na lastni koži čutili učinke ekipnega sodelovanja, moči najšibkejšega člena in njegovega 'strateškega pozicioniranja'. Podobno lahko opišemo razvojno moč regij, univerz, podjetij, zaposlenih in prebivalcev – vsak od njih je člen v verigi in le od njihove medsebojne povezanosti ter sodelovanja je odvisno, kako uspešna bo regija. In kako jih sestaviti, da bo zares uspešna?

mag. Natalie C. Postružnik Že od 80. let prejšnjega stoletja vrsta raziskav o medsebojnem vplivu izobraževalnih institucij na stopnjo razvitosti regij kaže, da je a) proces regionalnega razvoja dolgoročen, b) mora pobudnik in nosilec regionalnega razvoja izhajati iz notranjih sil regije, ter c) da je vloga univerz in izobraževalnih institucij v najboljšem primeru podporna in nikoli nosilna. Večina raziskav je pokazala, da imajo uspešne regije boljše priložnosti za rast kot revne. Posledično so učinki milijard, investira-

tronics. Njegov propad je v mestu zapustil tehnično dobro izobraženo in do določene meje podjetno prebivalstvo. Rezultat tega je bil preporod mesta in regije, ki sedaj ponosno nosi ime Brainport – evropska regija z vodilno vrhunsko inovativno tehnologijo. Kaj se je zgodilo? Phillipsova spin-off podjetja so se pokazala kot zelo uspešna na novem tržišču. Takšen je npr. ASML, ki je ustvaril proizvodne naprave za

Kaj loči uspešne regije od revnih? Sodelovanje med javnimi institucijami, podjetji, in posamezniki, ki temelji na zaupanju. nih v revne regije po vsem svetu, omejeni, opozarja dr. Herman van den Bosch, profesor izobraževalnega managementa na nizozemski Open Universiteit.

Od Eindhovna do Brainporta Lastnost uspešnih regij je sodelovanje med javnimi institucijami, podjetji, neprofitnimi in izobraževalnimi organizacijami ter posamezniki, temelječe na določeni stopnji zaupanja. Takšna je regija Emilia Romagna na severovzhodu Italije, ki ima že stoletja dolgo zgodovino podjetništva, solidarnosti, sodelovanja med posameznimi podjetji in univerzami ter podpiranja družinskih vezi. Ta dolgoročni proces kulminira v kapitalu, ki ga običajno imenujemo 'družbeni' (social) ali 'odnosni' (relational) – v vrsti odnosov (trg, moč, sodelovanje) med podjetji, institucijami in ljudmi, ki jih poganja močan občutek pripadnosti in sposobnost sodelovanja. Primer dobro unovčenega družbenega kapitala je nizozemski Eindhoven, nekoč pod okriljem podjetja Phillips elec-

REVIJA

inovativne računalniške čipe. Ostanki starega razvojnega Phillipsovega laboratorija so začeli sodelovati z drugimi razvojnimi organizacijami. Skupaj so ustvarili sodelovalno raziskovalno mesto, visokotehnološki kampus, ki ima mnogo priložnosti za vzpostavljanje povezav in izmenjavo idej. Mestni svet je spodbudil preoblikovanje Phillipsovih praznih stavb v prostore za mlade podjetnike. Tehnična univerza je odprla svoja vrata in spremenila svoj način delovanja: od institucije, usmerjene na globalna raziskovalna vprašanja, k organizaciji, ki je vključena in sodeluje v mnogih procesih v regiji in je posledično okrepila svojo globalno pozicijo. Eindhoven je izkoristil učinek 'razlitja' znanja med posameznimi podjetji in – v manjši meri – univerzami. Nezanemarljiva je vloga vlad, kot pravi Mariana Mazzucato, profesorica regionalnega razvoja na University of Sussex. Državi svetuje, naj se osredotoči na ustvarjanje pogojev, ki presegajo moč ostalih udeležencev. Navaja zanimiv primer: ameriška zvezna

vlada je v 70. in 80. letih minulega stoletja vložila milijarde dolarjev v razvoj IKT. Podjetja, kot so Google in Apple, ne bi nikoli obstajala, če ne bi bilo tovrstnih javno financiranih programov, je prepričana.

Sestavine uspešnega sodelovanja univerz in podjetij Dr. Chris Evans je jasen: »Akademiki in univerze /.../ nimajo managementa, niti mišic, niti vizije, niti poslovnega načrta in to je 90 % raziskovalne znanosti, ki jo prenašajo na trg. Univerze se nagibajo k mišljenju: 'Izumili smo to stvar in smo že na pol poti tja.' V resnici pa so na pol poti v nikamor.« Katere so sestavine uspešnega sodelovanja univerz in podjetij, ki rezultirajo v uspešni regiji in tam živečih posameznikih, tam delujočih podjetjih? Van den Bosch svetuje: Prvič, ustvariti spodbudne temelje za sodelovanje. Raziskave, pri katerih je sodeloval, so izpostavile pomen psiholoških faktorjev za uspešno sodelovanje, ki niso ne geografska ne kognitivna bližina, ampak osebna bližina – t. i. klik med ljudmi ali 'dober občutek'. Drugič, vlaganje v odnose med raziskovalci na univerzah in raziskovalci v podjetjih. Naslednje je zaupanje. In zadnje: institucionalizacija. Univerze morajo uvideti, da morajo vlagati v gradnjo lokalnih in industrijskih razvojnih koalicij, če želijo udejanjati svoj potencial skozi dvojno vlogo: deležnikov in mediatorjev znanja. Na Švedskem je kar 29 od 39 univerz – brez posebnih finančnih spodbud – samih prevzelo aktivno vlogo v tovrstnih partnerstvih in s tem razvijajo vsebine t. i. tretje naloge univerz.

Foto: shutterstock

25 Van den Bosch: »Kot mnogi menijo, ni izbira študija tista, ki je najpomembnejša, ampak način poučevanja in organizacija procesa učenja.«

2,5 milijard letno – trden most »Kot mnogi menijo, ni izbira študija tista, ki je najpomembnejša, ampak način poučevanja in organizacija procesa učenja,« pravi van den Bosch. Programi, kjer prevladujejo predavanja, so najslabši; programi, ki temeljijo na projektnem delu in reševanju problemov, so najboljši. Dober primer je University of Aalborg,

40 % akademskih raziskovalcev sploh ne sodeluje z gospodarstvom in družbo, 20 % pa le v manjši meri. Ob tem so popolnoma zanemarili prednosti npr. v obliki spin-off podjetij, do katerih pride zaradi sodelovanja med gospodarstvom in akademiki v okviru univerz. Pri tem akademike v Evropi tisti iz ZDA precej prekašajo – povprečni prihodki MIT spin-off podjetij za

Letni prihodek vseh Stanfordovih spin-off podjetij znaša 2,5 milijarde dolarjev in je posledica sodelovanja gospodarstva in univerz. kjer študentje preživijo polovico svojega delovnega časa na projektih, ki jih podajo podjetja, vlade, NVO, in so običajno izvedeni v sodelovanju z vključenimi podjetji. Tega se postopoma zavedajo tudi pri nas: na fakulteti Doba ocenjujejo, da vloga učitelja prehaja k usmerjevalcu, ki v ospredje postavlja razvoj študentovih potencialov. Zakaj je to pomembno? V eni od raziskav Univerze v Münchnu se je pokazalo, da kar

stokrat presegajo prihodke evropskih. Letni prihodek vseh spin-offov, ki se razvijejo na Stanfordu zaradi sodelovanja gospodarstva, študentov in akademikov, znaša povprečno kar 2,5 milijarde dolarjev.

Dajte odpoved – ustanovite start-up Van den Boschev nasvet managementu za boljše sodelovanje, ki se bo odražalo v blagostanju regije, je radikalen: »Dajte odpoved in ustanovite svoj start-up.« Če

to (še) ni dovolj privlačna možnost, priporoča naslednje korake: 1. Opolnomočite zaposlene in jih naučite razmišljati podjetno. 2. Preglejte spletna mesta različnih univerz v bližini delovnega mesta. Poiščite informacije o tem, kakšne raziskave izvajajo. Dogovorite se, da študentje skupaj s predstavniki vašega podjetja razvijejo določen projekt. 3. Pogovorite se s kolegi iz drugih podjetij. Kje so možnosti sodelovanja? Skupni nakup materiala, razvoj, nastop na trgih? 4. Sočasno se pogovarjajte z lokalno/ državno oblastjo. Iz sodelovanja med vsemi temi deležniki se bodo razvile ideje za podjetja za mlade. 5. Ta način sodelovanja prenesite tudi v druge organizacijske enote znotraj svojega podjetja. T Mag. Natalie C. Postružnik je direktorica podjetja Insights.

REVIJA

koledar

Spomladanski dogodki 2017

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si

marec

30. 3.

Občni zbor ZM Občni zbor in volitve novega vodstva.

april

4. 4.

Come together Srečanje Mednarodne sekcije z italijanskim veleposlanikom in ministrom za gospodarstvo.

5. 4.

Srečanje Mentorske mreže Srečanje nove generacije mentorskih parov znotraj mentorske mreže Sekcije managerk.

14. 4.

Spoznavno srečanje Za nove člane Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje.

maj

25. 5.

Gala dogodek: opera Nabucco Ogled Verdijeve opere Nabucco.

junij

Come together Srečanje Mednarodne sekcije z veleposlanikom.

julij

7. 7.

Utrip članstva v Zasavju in Posavju Regijsko srečanje članov in članic.

MQ revija, št. 38 Vsebine s področja voditeljstva.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

vaša sporočila

Nove priložnosti za organizacijo poslovnih dogodkov Združitev dveh hotelskih verig Marriotta in Starwooda, pod okriljem slednjega je tudi Four Points by Sheraton Ljubljana Mons, odpira nove priložnosti za poslovne partnerje. Vsi, ki s hotelom sodelujejo pri organizaciji poslovnih dogodkov in v okviru SPG Pro programa zvestobe zbirajo Starpoints točke, imajo sedaj za njihovo unovčitev na voljo kar 1,1 milijona sob in 5.700 hotelov v več kot 110 državah po vsem svetu.

Program zvestobe SPG Pro za poslovne partnerje V Four Points by Sheraton Ljubljana Mons je za poslovna srečanja in konference na voljo šest konferenčnih dvoran in tri manjše sobe z obilo dnevne svetlobe in sodobno opremo. Vsi, ki se odločijo poslovne dogodke ali namestitev organizirati v Monsu, prejmejo Starpoints točke programa zvestobe SPG Pro (Starwood Preferred Guest). Ta prinaša številne koristi, kot je brezplačna nočitev po izbiri na vsakih 20 individualnih ali skupinskih nočitev. Ugodnosti, ki jih organizatorji dogodkov prejmejo za delo v službi, lahko izkoristijo osebno v prostem času. Prednost SPG računa je tudi možnost spremljanja rezervacij, srečanj in dogodkov pa tudi dostop do uporabnih delovnih orodij.

Povezava dveh hotelskih verig za večjo izbiro Septembra 2016 je največja hotelska veriga na svetu Marriott International, Inc., z združitvijo Starwooda in Marriotta postala vodilna v ponudbi luksuznih storitev, kongresov in letovišč. Združitev je za imetnike SPG računov velika priložnost, saj lahko odslej svoj račun povežejo z računom Marriott Rewards. Poteza hotelskega velikana je navdušila goste, ki lahko izbirajo med 30 blagovnimi znamkami, kot so Sheraton, Marriott, W, Westin, St. Regis in Aloft. Če so zbiratelji Starpoints točk prej imeli na voljo 1.300 hotelov, se je zdaj ta številka povzpela na 5.700. Več je tudi novih destinacij, kot na primer karibski otok Aruba s številnimi peščenimi plažami, Serchio Valley v Toskani in nacionalni park Kruger v Južni Afri-

Oglasno sporočilo Four Points by Sheraton Ljubljana.

ki. Čeprav najbolj poznana in obsežna programa zvestobe v panogi ostajata

ni programa zvestobe, ki bodo povezali računa, bodo imeli zagotovljene eksklu-

Zbiratelji Starpoints točk imajo odslej na voljo kar 5.700 hotelov in številne nove destinacije. ločena, lahko Starwoodovi uporabniki prenesejo točke na Marriottov račun in jih izkoristijo tam.

Z bogatimi ugodnostmi do edinstvenih izkušenj Poleg uživanja v novih destinacijah lahko člani točke izkoristijo za nakupovanje blaga v nakupovalnem centru programa zvestobe ter obiskovanje športnih prireditev, kulinaričnih doživetij in koncertov. Uporabnikom programa zvestobe se lahko celo uresničijo sanje, kot so partija golfa z idolom, pogled v zaodrje priljubljene glasbene skupine ali sprehod po rdeči preprogi. Čla-

zivne, najnižje cene, v primeru da bodo namestitev rezervirali neposredno pri SPG oziroma Mariottu. Z Marriottovo aplikacijo se lahko uporabniki prijavijo in odjavijo iz hotela, prejmejo obvestilo, ko je njihova soba nared, in zaprosijo za želeno hotelsko storitev. Podobno lahko tudi s SPG aplikacijo člani opravijo prijavo v hotel, prejmejo številko sobe in jo tudi odklenejo. Več informacij o programu in povezavi računov se nahaja na spletni strani spg.com/pro. Za organizacijo dogodka pokličite 01/ 470 27 00 ali pišite na info@fourpointsljubljana.com.

mq zgodba

Ne smetarji, temveč varuhi okolja Na mestu, kjer so pred petimi leti ležale smeti, danes rastejo rože. Komunala Brežice je ena najbolj inovativnih komunal v Sloveniji, ki kljub vsakoletnemu zniževanju cen še vedno ustvarja dobiček.

Matjaž Kljajić

»Moja vizija je preprosta. Pozabiti moramo, da smo javno podjetje, razmišljati moramo, kot da bomo jutri na trgu,« razmišlja Aleksander Zupančič, direktor in prvi zaposleni v Komunali Brežice. 1. aprila 2012 so z ekipo, ki so jo sestavljali študentka prava, študent informatike, vodja gospodarskih javnih služb, računovodkinja in kasneje še dva mlada operativca, po treh mesecih priprav zaključili prvi delovni dan novoustanovljene brežiške občinske komunale. V samo devetih mesecih so obrnili trend negativnih rezultatov in leto zaključili s pozitivnim izkupičkom. »Podjetje se je ustvarjalo v negativnem okolju, saj je šlo za prevzem služb, ki so se prej izvajale v zasebnih družbah,« pravi Zupančič. Do konca prvega leta so ob nespremenjenih cenah in s prevzetimi 53 zaposlenimi ustvarili novo pozitivno zgodbo.

Ozaveščanje kot produkt V brežiški komunali letno izvedejo preko 30 projektov ozaveščanja. »Ozaveščanje je naš produkt, ki ga ustvarimo, merimo njegove učinke in ga, če je le mogoče, tudi prodamo. Vse, kar delamo, poskusimo tržiti in takšno razmišljanje poskušamo razširiti tudi med zaposlene,« pravi Zupančič. Danes imajo na zbirnem centru posajene rože, pred njegovim prihodom je bilo to smetišče. »Spomnim se srečanja z zaposlenim, ko sem prvič prišel na zbirni center. Ravno se je nekdo pripeljal in v smetnjake odlagal smeti. Pristopil sem do zaposlenega, ki ga je opazoval čez dvorišče, in ga prosil, naj mu pomaga. Pa me pogleda in mi reče: 'Mam ga ja na oki.' Takšen je bil njihov odnos,« se spominja Zupančič.

REVIJA

Preobrazbe so se lotili strateško in velik poudarek dali na spoštovanje dela in uniforme. »Delo v javnem sektorju

projektive in geodetskih storitev v tržni konkurenci z ostalimi letno ustvarijo milijon evrov prometa. Lani so skupno

Čeprav že tri leta zapored znižujejo cene, še vedno ustvarjajo dobiček. nam zagotavlja določeno varnost, zato imamo toliko večjo odgovornost, ki jo zahtevam od naših zaposlenih. Zaposlujemo veliko ljudi z nižjo izobrazbo in iz prilagojenih programov. Velik problem je predstavljal tudi alkoholizem. Zaposleni danes razumejo, kako pomembno je njihovo delo. Da ni prav, da se med delovnim časom v obleki odpeljejo do gostilne. Da imajo sami spoštovanje do svoje službe in obleke. Če imaš stvari urejene in čiste, bodo imeli spoštovanje do tebe tudi drugi, predvsem pa tvoji uporabniki,« o spremembi organizacijske kulture pove Zupančič.

Dobiček nastaja, čeprav ni cilj V brežiški komunali svojih vzorov ne iščejo neposredno pri sorodnih komunalah, ampak se zgledujejo po gospodarstvu. »Komunale si izmenjujemo prakse, nismo pa konkurenti. Vsaka ima svojo specifično zgodbo in okolje, v katerega je tako ali drugače vpeta,« pravi Zupančič. S 87 zaposlenimi v podjetju pokrivajo različna področja delovanja, med katera spadajo odvajanje odpadnih voda, pogrebne storitve, vzdrževanje cest in javnih površin, vodenja katastra in tržnice, največji delež pa predstavljata oskrba s pitno vodo in ravnanje z odpadki. Svoje priložnosti iščejo tudi na trgu. Z upravljanjem stanovanj in zgradb, gradbenih storitev, s prodajo malih čistilnih naprav,

ustvarili 5,6 milijona evrov prometa, kar je nekoliko več kot v letu 2015. Vsako leto ustvarjajo dobiček, ki se izraža v znižanju cen storitev. »Nismo namenjeni ustvarjanju dobička. Že tri leta zapored znižujemo cene in še vedno vsakič ustvarjamo dobiček. Vedno bolj smo učinkoviti,« poudarja Zupančič.

Sedenje na 'tronu' vodi v prepad Razlog je prav v usmerjenosti v inovativnost, na katero v podjetju veliko dajo. Za celovito in inovativno komunikacijsko strategijo na področju družbene odgovornosti so prejeli priznanje Press Horus 2016 ter bronasto priznanje za Inovacije Posavja 2016. Nekaj projektov, ki so jih začeli prav v brežiški komunali, je sedaj vključenih tudi v nacionalno shemo. »Vsaka družba, ki samo sedi na obstoječi strukturi, je dolgoročno obsojena na propad. Vedno lahko nekaj izboljšamo, to je v človeški naravi. Inovativnost je zdravje podjetja,« razmišlja Zupančič. Poleg trgov se morajo boriti tudi s folkloro javnega sektorja. »V takšnih podjetjih je kot vodja zelo preprosto preživeti. Cene imaš postavljene, procesi že nekako tečejo. Najbolj varna pozicija je, če nič ne spreminjaš in samo čakaš. Ko začneš ustvarjati in spreminjati obstoječe vzorce, okolje kar naenkrat postane manj stimulativno,« pojasnjuje Zupančič.

Foto: arhiv komunala brežice

Zupančič: »Naša prednost, da smo javni, je, da nas ne more prevzeti lakomnost po dobičku.«

V poplavi informacij je ključno, kako se s svojo približati ljudem. »Ljudje smo zelo preprosti, veliko jih razmišlja samo, ali se meni to splača? Morda je nekemu občanu vseeno, če se bo želva zadušila s plastično vrečko, če pa prihrani pri položnici, bo prisluhnil,« obrazloži Zupančič. Njihovo glavno orodje komuniciranja z javnostjo je brezplačni časopis Komunalko za vse občane. »Mi smo inovativni predvsem v mehkih veščinah, na komunikaciji z uporabniki, kako se jim približati in jih ozavestiti. Komuniciramo tako, da nas razumejo,« pojasnjuje Zupančič. V petih letih so zmanjšali število mešanih odpadkov za 2.306 ton in letno uporabnikom prihranijo 517.000 evrov. »Ozavestiti moramo, da je komunalna dejavnost pomembna tako kot zdravstvo in šolstvo. Predstavljajte si, da dva tedna ne odpeljemo smeti. Ali ne pripeljemo pitne vode. Ampak komunala nismo smetarji. Mi smo varuhi okolja. Kdo bo namenjal svojo energijo v to, če ne mi,« izpostavlja Zupančič.

Najlažje je izbirati najboljše ljudi Pred prevzemom komunale je Zupančič vodil pisarno v domači družinski odvetniški družbi. Vmes je uspešno zaključil izobraževanje integrativne psihoterapije, na tem področju pa ni nikoli profesio-

nalno deloval. Ima pa zaradi tega veliko razumevanja do ljudi. »Veliko problemov izvira iz nerazumevanja. Večina ljudi je sposobnih biti uspešnih, če jih uspeš ustrezno vključiti in motivirati. Kot vodja prevzemam to odgovornost. Najlažje je samo izbirati najbolj sposobne ljudi. Kot nogometno moštvo. Skupaj zbereš najboljše posameznike in potem treseš mreže. Drugo je, ko s čisto povprečnimi ljudmi ustvarjaš dobro klimo

Misija: spreminjanje navad Vizijo Komunale Brežice vidi tudi v aktivni vlogi generatorja in povezovalca podjetništva v lokalnem okolju. Manjšim ponudnikom želijo dati možnost povezovanja z zaupanja vrednim partnerjem, s katerim bodo lahko vstopali v večje projekte. »Naša prednost, da smo javni, je, da nas ne more prevzeti lakomnost po dobičku,« pravi Zupančič. Postati želijo najboljše sodobno komu-

Najlažje je samo izbirati najbolj sposobne ljudi. Povsem drugače pa s čisto povprečnimi ljudmi ustvarjati dobro klimo in rezultate. in dobre rezultate. Vodja mora poznati in imeti čas za svoje ljudi. Človeški odnos je temelj vsega,« razkriva Zupančič. Da so zaposleni v podjetju produktivni, priča dejstvo, da so se na nacionalnem merjenju energije organizacije uvrstili v sam vrh slovenskega gospodarstva. Prav tako so se letos uvrstili med finaliste Zlate niti. V podjetju veliko in sistematično delajo z otroki. Redno obiskujejo šole, vključeni so v učne načrte. »Otroci so naši največji zavezniki. Oni spreminjajo svet, našo kulturo in naše navade. Doma včasih pozabiš ločevati, če te na to opozori otrok, potem boš zagotovo pozoren,« pravi Zupančič.

nalno podjetje, tako po izvedbi, obsegu kot pristopih. Letos ustanavljajo tudi dve novi podjetji, eno socialno za družbeno-odgovorne vsebine ter drugo čisto gospodarsko. Njihova zgodba o odpadkih je ozaveščanje, da ravnanja vseh nas štejejo. Da je to, kar delajo, pomembno za družbo. »Vsi smo samo ljudje, ki delamo po nekih vzorcih. Ampak to so samo navade. Mi smo tu, da jih spreminjamo,« zaključuje Zupančič. T

Matjaž Kljajić je novinar v družbi Mediade.

REVIJA

vodenje

(P)ostanite prvi na svetu Če so vaše ambicije višje od povprečnega dobička in golega preživetja podjetja, ste naredili prvi korak na poti, da (p)ostanete prvi na svetu. To lahko dosežete, kadar razvijete in izvedete zmagovalni strateški načrt.

prof. dr. Andrej Vizjak

pridobiti uporabne informacije in/ali izvesti nakup.

Kaj imata skupnega podjetji Studio Moderna in Lexpera? Morda na prvi pogled zelo malo, ko pa spoznate njuna ustanovitelja in predsednika, ugotovite, da so obema skupne štiri lastnosti: samozavest, disciplina, prepričljivost in odločnost. To so lastnosti zmagovalcev!

vizija je bila poenotena, večkanalna, t. i. omni-channel maloprodaja, s katero je postal mednarodni zmagovalec in zanjo postavil evropske standarde. Kako? S tremi edinstvenimi sposobnostmi: usmerjenost v kupca in gradnja dolgoročnih odnosov s kupci; razvoj, upra-

Raziskave, ki so jih na 10.000 podjetjih izvedli v zadnjih 15 letih, so dokazale, da lahko podjetja dolgoročno uspešno poslujejo le, če v eni izmed štirih formul uspeha dosegajo odličen profil. Če so: - panožni globalist, ki deluje na celotnem trgu po celem svetu, za katerega so značilne edinstvene sposobnosti ekonomije obsega in/ali prevzemna moč; - mednarodni zmagovalec, ki deluje v produktni niši po celem svetu, za katerega so značilne edinstvene sposobnosti inovativnost in/ali razlike v strukturi verige vrednosti; - regionalni heroj, ki deluje na celotnem trgu v posamezni regiji, za katerega so značilne edinstvene sposobnosti trženje regionalne blagovne znamke in/ali trženje regionalnim ciljnim skupinam; - lokalni specialist, ki deluje v produktni niši v posamezni regiji, za katerega so značilne edinstvene sposobnosti, izpolnjevanje specifičnih zahtev regionalnih kupcev in/ali koriščenje protekcionističnih ukrepov.

Stopnja koncentracije panog se vsako leto spreminja, zato je redno preverjanje strategije podjetja in upoštevanje dinamike sprememb v panogi nujno.

Preko televizije v vse slovenske domove Sandi Češko je s Studiem Moderna uvedel inovativni poslovni model – maloprodajo preko televizije. Teleshopping je v 90. letih kot lokalni specialist in kasneje regionalni heroj iz ZDA presadil v srednjo in vzhodno Evropo. Njegova

REVIJA

vljanje, trženje in zaščita lastnih blagovnih znamk; učinkovita večkanalna prodajna platforma oz. omni-channel, ki kupcem omogoča, da se sami odločijo, kje ali preko katerega kanala želijo

Tudi Tomaž Iskra je uvedel inovativen model – tehnološko rešitev Lexpera, ki temelji na najsodobnejših informacijskih tehnologijah in upravlja z vodilnimi prav-

nimi on-line portali. Njihova storitev je edinstvena, saj bi konkurenca, če bi jim hotela parirati, ob znatnih vlaganjih potrebovala najmanj tri leta za dosego podobne funkcionalnosti in kakovosti.

Frekvence zmagovalcev

Otvoritvena faza

Zgodnja faza ekonomij uspeha

25 % 63 %

17 % 20 %

Lokalni specialist

20 %

49 % 6%

Zrela faza ekonomij uspeha

Zgodnja faza fokusiranja

Zrela faza fokusiranja

17 %

14 %

12 %

13 %

12 %

16 %

59 %

Regionalni heroj

63 %

64 %

10 %

12 %

Mednarodni zmagovalec

Faza balansiranja

7% 7%

72 %

14 %

Panožni globalist

Formulo uspeha določimo glede na fazo koncentracije panoge, v kateri se vaš posel nahaja.

Ključne svetovne panoge se koncentrirajo S pomočjo analize razvoja panog zadnjih 15 let je mogoče dokazati, da so vse ključne svetovne panoge v procesu koncentracije. To zaznamujejo trije kriteriji, ki jih je potrebno redno preverjati oz. ažurirati. V vsaki panogi se najprej izločijo trije največji globalisti, ki povečujejo svoj tržni delež v celotni panogi. Tako je npr. v panogi internetne in kataloške prodaje delež treh vodilnih podjetij že več kot 87 %. Medijska panoga je denimo po tem kriteriju manj koncentrirana, saj imajo vodilna tri podjetja 'le' 35-odstotni svetovni tržni delež. V drugem koraku trije največji panožni globalisti povečujejo razmerje med svojo povprečno velikostjo in povprečno velikostjo sledilcev. Največji trije igralci internetne in kataloške panoge so že 6,5-krat večji od sledilcev, medtem ko so v medijski panogi večji za 5,3-krat. V tretjem koraku največji panožni globalist povečuje svojo velikost v razmerju do prvega sledilca. Največji igralec internetne prodaje amazon.com je tako že 3,7-krat večji od prvega sledilca, medtem ko znaša ta količnik v medijski panogi le 1,4.

Indeks koncentracije panoge določa šest faz ekonomij Ti trije kriteriji skupaj z enakimi ponderji tvorijo indeks koncentracije panoge WCI (World Concentration Index). Na tej podlagi panoge razvrstimo v šest faz: - otvoritvena faza z indeksom koncentracije WCI pod 30 %; - zgodnja faza ekonomij z WCI nad 30 in pod 40 %;

- zrela faza ekonomij z WCI nad 40 in pod 50 %; - zgodnja faza fokusiranja z WCI nad 50 in pod 60 %; - zrela faza fokusiranja z WCI nad 60 in pod 70 %; - faza balansiranja z WCI nad 70 %. V otvoritveni fazi koncentracije panoge ima kar 63 % vseh zmagovalcev formulo uspeha lokalni specialist. Ker globalna koncentracija postopoma uničuje posamezne regionalne niše, se zmanjšuje tudi verjetnost za uspeh lokalnih spe-

Strateška diagnoza je pokazala, da je Studio Moderna že prerasel profil lokalnega specialista in že dosega odlična profila mednarodnega zmagovalca ter regionalnega heroja. Kot strateško usmeritev za prihodnje obdobje si lahko zastavijo formulo uspeha panožni globalist, za katero imajo 26-odstotno strateško vrzel. Strateško vrzel merimo kot razliko med zahtevami posamezne formule uspeha in obstoječo uspešnostjo podjetja. Premostijo jo lahko z ukrepi: doseči več kot 10 milijard dolarjev letnih prihodkov ter postati eden izmed treh

V otvoritveni fazi koncentracije panoge ima skoraj dve tretjini vseh zmagovalcev formulo uspeha lokalni specialist, v zadnji fazi pa je takih le še 7 %. cialistov, tako da ima v zadnji fazi koncentracije – v fazi balansiranja – le še 7 % vseh zmagovalcev formulo uspeha lokalni specialist. Obratno raste verjetnost za uspeh mednarodnih zmagovalcev: v otvoritveni fazi koncentracije ima le 17 % vseh zmagovalcev formulo uspeha mednarodni zmagovalec, v zadnji fazi pa jo ima kar 72 % vseh zmagovalcev. Kaj ta analiza pomeni za Češka in Iskro? Lani je bil WCI internetne in kataloške prodaje 66 %, zato je ta panoga že v zreli fazi fokusiranja, ki zahteva formuli uspeha mednarodni zmagovalec ali panožni globalist. WCI medijske panoge je bil 36 % – po tem kriteriju je panoga še v zgodnji fazi ekonomij obsega in dopušča prostor za uspešne lokalne specialiste ter regionalne heroje.

Strateška diagnoza za učinkovito zdravljenje do uspeha Na osnovi analize priložnosti in nevarnosti trga ter analize prednosti in slabosti obeh podjetij, razvijemo zmagovalna načrta za obe podjetji.

svetovnih panožnih voditeljev; na ključnih nabavnih trgih morajo postati eden izmed največjih globalnih kupcev, hkrati pa imeti tudi večje investicije v marketing; vsako leto morajo izvesti vsaj en velik prevzem ali strateško zavezništvo in doseči, da bi bilo v treh letih vsaj 10 % njihovih prihodkov posledica le-teh. Pri Lexperi je diagnoza pokazala, da naj nadaljujejo s formulo uspeha lokalni specialist, za katero imajo 30 % strateško vrzel. To bodo premostili, če bodo povečali prihodke na vsaj 10 milijonov dolarjev, centralizirali poslovanje in izkoriščali ekonomije obsega ter določili specifične kazalnike uspešnosti, ki definirajo variabilni del plače vodij funkcionalnih enot, in izvedli vsaj en prevzem letno. Primera nudita vpogled v metodologijo, kako lahko vsako podjetje odkrije svoje edinstvene sposobnosti, razvije zmagovalni strateški načrt ter investitorje in sodelavce prepriča, da skupaj uresničijo vizijo (p)ostati prvi na svetu. T

Brezplačna strateška diagnoza ZM v sodelovanju z AV.consultingom članom do 30. aprila omogoča brezplačno digitalno strateško diagnozo podjetja. Izmed vseh z opravljeno diagnostiko bodo izbrana tri podjetja, ki bodo deležna še dveletnega svetovanja. Prijavite se na info@av.consulting.

Prof. dr. Andrej Vizjak je soustanovitelj in predsednik dubajske svetovalne družbe AV.consulting. Je avtor knjige (P)ostanite prvi na svetu.

REVIJA

učinkovitost

Trendi, ki so managerjem španska vas Čeprav managerji ocenjujejo, da dobro poznajo prihajajoče spremembe na področju dela, je realnost nekoliko drugačna. Trendi, kot so napredna analitika, digitalni kadrovski procesi in odprte inovacije, so za večino neznanka. S slabim poznavanjem in predvidevanjem prihodnosti pa nastajajo slabše poslovne strategije.

Petra Novak, Nina Ivančič Digitalizacija, naraščajoče potrebe po novih znanjih in kompetencah, plitek bazen talentov ter prihod novih ekonomskih modelov bodo nedvomno vplivali na naše dojemanje delovnih procesov. Kakšna je prihodnost dela in kako smo nanjo pripravljeni v Sloveniji? Kaj že delamo, da bi bili bolje pripravljeni na

Vodstvo manj seznanjeno in bolj kritično do trendov Po ocenah seznanjenosti so managerji slabše seznanjeni s prihajajočimi spremembami na področju dela. Poleg tega so vodilni tudi bolj skeptični do novih trendov kot kadroviki. Zato je na mestu vprašanje, ali se vodstvo dovolj zaveda

Primerjava ni naključje: če v šahu ne poznamo različnih potez, nanje nismo pozorni. Če v poslu ne poznamo sprememb dovolj, se nam zdijo manj pomembne. pričakovane spremembe, in kje so naši največji primanjkljaji znanja ter kompetenc za uspešno soočanje z njimi?

sprememb in izzivov na področju dela? Še več, ali morda izgubljamo priložnost za uspehe v prihodnosti?

To je le nekaj vprašanj, na katere smo septembra lani iskali odgovore s pomočjo stošestdesetih udeležencev. Ti so bili skoraj uravnoteženo razdeljeni na tretjine: zaposleni na kadrovskem področju (31 %), višji vodstveni kader in lastniki (34 %) ter zaposleni iz drugih oddelkov (35 %).

Sposobnost predvidevanja prihodnosti je ena pomembnejših orodij postavljanja uspešne strategije. Za primer vzemimo šah. Za uspešno zmago mora igralec opazovati igro, hkrati pa predvidevati nasprotnikove naslednje korake. Razmišljanje o možnih izbirah in scenarijih da igralcu konkurenčno prednost in možnost za zmago.

Začetne ugotovitve raziskave so bile precej spodbudne – kar dve tretjini vprašanih je ocenilo, da so v splošnem dobro seznanjeni s trendi na področju dela. Tako managerji in kadrovski strokovnjaki kot tudi ostali zaposleni ocenjujejo, da imajo dober vpogled v napovedi prihodnosti. Tema je očitno že prisotna v naših vsakdanjih razmišljanjih in pogovorih. Kar je nedvomno jasen signal, da bomo v prihodnosti lažje sledili spremembam. Udeleženci raziskave so prepričani, da bodo spremembe dela prisotne tudi pri nas – so torej realnost, ki nam že trka na vrata.

REVIJA

Spodobnost vizije, predvidevanja potreb v prihodnosti ter uspešno prepoznavanje bodočega znanja ter kompetenc so v poročilu Svetovnega gospodarskega foruma Prihodnost delovnih mest izpostavljene kot ključne kompetence podjetij. Podobno ugotavljamo v naši raziskavi: bolj ko so vodje informirani o trendih prihodnosti, bolj se jim ti zdijo pomembni za njihovo organizacijo. In bolj ko se ti trendi zdijo pomembni, višje ocenjujejo svoje kompetence in sposobnost za uspešno soočanje z njimi.

Prevod v šahovski jezik: če ne vemo, da pri šahu obstaja vrsta šahovskih kombinacij, bomo nanje manj pozorni. Zdele se nam bodo nepomembne. Nepoznavanje kombinacij pa bo vplivalo na našo pripravljenost na dobro partijo – prepuščeni bomo sreči in 'neznanju' soigralca. In nazaj v posel: prvi korak pri uspešnem soočanju s spremembami je seznanjenost z napovedmi in trendi.

Tri neznanke: napredna analitika, digitalni kadrovski procesi in odprte inovacije Slovenski managerji najmanj poznajo napredno analitiko, digitalne kadrovske procese in odprte inovacije. Napredna analitika je uporaba naprednih analitičnih orodij in masovnih podatkov, t. i. big data, za pridobivanje informacij o vedenju posameznikov. Uporabljamo jih za pridobivanje informacij in napovedovanje poslovnih izzivov, kot so med drugim delovna uspešnost, potrebe po kadrih, nagrajevanja, analiza kulture, ter za oblikovanje učinkovitejšega upravljanja s kadri. V praksi je na primer podjetje ISS s pomočjo masovnih podatkov in napredne analitike raziskalo povezavo med zavzetostjo zaposlenih, uporabniško izkušnjo in deležem njihovih uporabnikov oz. strank. Na podlagi analize so lahko izluščili ključne ugotovitve za razvoj bodoče strategije. Ugotovili so denimo, da je zavzetost zaposlenih tesno povezana z oceno uporabniške izkušnje. Bolj ko so zaposleni zadovoljni in zavzeti, bolj

ocene vpeljevanja ukrepov na podričju dela

KADROVSKA SLUŽBA

VODSTVO

Sprememba vrednot

Pomen vodstvenih kompetenc

Digitalni kadrovski procesi

1 od 3 kadrovikov poroča o vpeljavi sprememb v organizacijskih vrednotah, medtem ko o vpeljavi teh sprememb poroča vsak drugi predstavnik vodstva. Kadroviki in vodstvo podobno pogosto poročajo o sprejemanju ukrepov, vezanih na pomen vodstvenih kompetenc. Kadroviki in vodstvo najbolj različno poročajo o vpeljavi digitalizacije kadrovskih procesov.

Kako ocenjevanje ukrepov na področju dela ocenjujejo kadroviki in vodstvo podjetij.

verjetno bodo tudi uporabniki zadovoljni z njihovo storitvijo in jo priporočali naprej. Pri digitalnih kadrovskih procesih gre za vpeljavo celostne digitalizacije kadrovskih procesov s pomočjo naprednih tehnologij, kot so digitalne platforme, razne aplikacije. Vse z namenom oblikovati enostavne in transparentne ka-

Lego. Oblikovali so spletno platformo Lego ideas, kjer lahko posamezniki z vsega sveta sodelujejo pri razvoju njihovih novih izdelkov. Kdorkoli lahko predlaga svojo idejo za nov Lego set ter zbere dovoljšno podporo drugih so-idejnikov. Če idejo potrdi tudi podjetje, nastane nov Lego izdelek. Ali kot pravijo v Legu: »You don`t have to work for us to work with us.« (prevod iz. angleščine:

Pri prilagajanju spremembam bodo v prednosti podjetja v koraku s trendi ter navznoter enotna v prioritetah. drovske procese. Tako so v globalnem podjetju DuPont izvedli obsežno transformacijo kadrovskih procesov, da bi zaposlenim ponudili čim bolj preprost, učinkovit in enoten dostop do kadrovskih storitev ter informacij. S pomočjo centralizacije različnih platform in portalov so vzpostavili enoten HR portal. Odprte inovacije so spodbujanje inovacij in razvoja novih poslovnih rešitev z vključevanjem zunanjih idej ter uporabo novih modelov in pristopov. Med slednje se uvrščajo t. i. hackatoni, inovacijske mreže, sodelovalno oblikovanje izdelkov ali storitev. Odličen primer, ki pokaže nepredstavljive razsežnosti uporabe modela odprtih inovacij, je podjetje

»Ni vam potrebno delati za nas zato, da delate z nami.«)

Neskladje med vodstvom in kadroviki – vsak živi v svojem svetu Raziskava je udeležence povprašala tudi, ali kakšne spremembe na področju dela vpeljujejo že danes. Kar 72 % jih poroča, da so na tem področju že aktivni. Pritegnile so nas razlike med skupinami udeležencev raziskave, ko so poročali o že vpeljanih spremembah. Tako je vodstvo pogosteje navajalo spremembe na področju vrednot, kadroviki pa so pogosteje izpostavili aktivnosti na področju vodstvenih kompetenc ter digitalnih kadrovskih procesov. Kako je sploh mo-

goče, da vodstvo in kadroviki poročajo o različnih prioritetah? Rezultate lahko razložimo s t. i. delovnimi skripti, ko vodstvo in kadrovski strokovnjaki oblikujejo sheme ter scenarije, ki so skladni (le) z njihovimi miselnimi modeli. Enostavno povedano: ljudje s podobnim ozadjem, izbranim delovnim področjem in dnevnimi nalogami razmišljajo podobno. Informacije miselno filtrirajo tako, da potrdijo svoj model sveta. Kadroviki se strokovno izobražujejo na področju dela, zato so praviloma dobro seznanjeni s kadrovskimi trendi. Tako so lahko oblikovali skript, da so digitalni kadrovski procesi pomembni. Pri vsakodnevnih opravilih najdejo potrditve, da to drži in da tudi sami delajo na njihovi vpeljavi. Strategija podjetja se po drugi strani pogosto odraža prav skozi vrednote podjetja. Tako je za spremembo strategije pogosto potrebno spremeniti vrednote. S temi vprašanji se ukvarjajo managerji; to je njihov skript, njihova resnica. Te razlage pa niso nujno samoumevne ostalim. Drugi imajo zelo verjetno drugačen skript, druge prioritete in so prav tako prepričani, da imajo prav. Vsak dan najdejo informacije, ki njihovo prepričanje potrjujejo. Zgornje je dobra popotnica za diskusije, saj si lahko s tem zavedanjem bolj odprto prisluhnemo. Podjetja bodo konkurenčnejša, učinkovitejša in uspešnejša, če bodo izbrala najboljše rešitve in ideje, ne glede na to, čigave so. Zagotovo je nekaj: prihodnost, ki nas čaka, kliče po spremenjenem načinu dela in spremenjenih delovnih mestih. Prednost pri prilagajanju bodo imeli tisti, ki bodo v koraku s trendi ter enotni v svojih prioritetah. T

Petra Novak je psihologinja in vodja razvojnih projektov, Nina Ivančič pa psihologija in vodja projektov v podjetju Competo.

REVIJA

vaša sporočila

Kristalna zgodovina Rogaške Slatine Zgodba Rogaške Slatine je zgodba zdravilišča, prepletenega s tradicionalno obrtjo, ki je prerasla v uspešen posel – steklarstvo. Izdelki Steklarne Rogaška danes krasijo domove in protokolarne objekte po vsem svetu. Rogaška Slatina, slovensko naravno zdravilišče z bogato tradicijo, ugnezdeno med zelene griče, pokrite z vinsko trto in gozdovi, je danes prestižna turistična destinacija, ki navdušuje turiste in popotnike s celega sveta. Več tisočletij stara in z minerali bogata zdravilna voda na tem območju na površje prihaja iz vrste vrelcev, med katerimi so najbolj znani Styria, Tempel in Donat Mg.

Prvi zapisi o zdravilni vodi segajo v leto 1680, ko je njene pozitivne učinke opisal dr. Paul Sorbait. Še 15 let starejši, iz leta 1665, pa so zapisi o steklarstvu na današnjem območju Rogaške Slatine. Oboje je skozi stoletja zaznamovalo razvoj in podobno Rogaške Slatine.

Oblikovanje dekanterja v proizvodnji.

Oglasno sporočilo Steklarne Rogaška d.o.o.

Zdravilstvo in steklarstvo z roko v roki Zdravilni rogaški vrelec mineralne vode že od nekdaj privlači zdravja željne od blizu in daleč. V prvi polovici 19. stoletja je bilo mogoče ustekleničeno mineralno vodo kupiti že v Egiptu, kljuke zdraviliških vrat pa so si podajale evropske vladarske družine Habsburg, Bonaparte, Bourbon, Obrenović in Karađorđević ter pripadniki visokega plemstva, kot so Windischgraetzi in Liechtensteini.

ga peska in gline, a eden od pomembnih dejavnikov razvoja je bil les iz mogočnih bukovih gozdov. Ti še vedno kraljujejo v krajinskem parku Boč - Plešivec, ki obkroža Rogaška Slatino. Bukov les so glažutarji uporabljali kot gorivo in ogrodje za peči. Bukov pepel ali pepelika, ki vsebuje veliko kalijevih spojin, je bil nepogrešljivo talilo pri taljenju stekla. Obilje teh surovin in bukovega lesa je po celotni Štajerski omogočilo nastanek glažut, manjših lesenih talilnic stekla.

Za razvoj steklarske dejavnosti je imel kraj odlične naravne danosti. Ob velikem povpraševanju po steklenih izdelki zaradi potreb zdravilišča so imele glažute dostop do kakovostnega kremenčeve-

Z razvojem zdravilišča v Rogaški Slatini je zagon dobilo tudi steklarstvo, ki je močno vplivalo na celoten razvoj slatinske kulture in gospodarstva. V 18. in 19. stoletju je tako na območju Rogaške de-

Brusilka pri brušenju kristalne vaze.

lovalo od tri do pet glažut, ki so v drugi polovici 19. stoletja zaradi uporabe premoga kot kuriva pri taljenju stekla v talilnih pečeh počasi ugasnile. V začetku 20. stoletja so se ostanki takratne steklarske industrije združili. Viljem Abel, lastnik 'Združenih tvornic stakla', je leta 1926 zgradil steklarno pri Svetem Križu, ki je predhodnica današnje Steklarne Rogaška. V njej so steklarske peči prvič zagnali 10. januarja 1927; proizvodnja se je začela zelo uspešno. Proizvajali so osnovno steklo za potrebe Zdravilišča in kasneje izdelovali tudi posodo in dragocene lestence, okrašene z vgraviranimi ter brušenimi motivi lokalne ljudske skupnosti.

Slovenski kristal na mizah palač in hollywoodskih uspešnic

Peter Prevc in Robert Kranjec sta ob osvojenem prvem in drugem mestu v smučarskih skokih prejela kristalni pokal Steklarne Rogaška.

Od samega začetka se je Steklarna Rogaška osredotočala na izvoz. Slovenske steklarske izdelke so ameriški premožneži že v 30. letih 20. stoletja kupovali v znameniti newyorški veleblagovnici Bloomingdale's, kjer so kupcem na voljo še danes. Izdelke ponujajo prodajne police tudi v drugih luksuznih veleblagovnicah, kot so Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus, Harrods in The Dubai Mall. Iz tekoče žareče taline prvovrstnih surovin nastajajo čudovite oblike, ki so rezultat ročnega dela. Bistrost stekla, muzikaličen zven, trajnost in odlična prepustnost svetlobe so odsev večletnih izkušenj vrhunskih mojstrov. Slovenski kristal krasi londonsko Buckinghamsko palačo ter papeško palačo v Vatikanu. Kot protokolarno darilo ga v obliki čudovitega orla podarja ameriška vlada, kristalni pokali iz Rogaške stojijo na policah najboljših športnikov na svetu, masivne sklede in elegantni kozarci pa

Bivši predsednik dr. Danilo Türk je ob obisku angleške kraljice Elizabete II v Buckinhamski palači v dar prinesel kristalno vazo.

Osem milijonov izdelkov letno Danes v Steklarni Rogaška, ki je največja tovarna kristala na svetu, letno naredi-

Vsak izdelek Steklarne Rogaška pripoveduje zgodbo o slatinski dediščini, njeni zgodovini in vrednotah. so scenografske zvezde v hollywoodskih filmih, kot sta Volk z Wall Streeta z zvezdnikom Leonardom di Capriom in Avgust: okrožje Osage z Meryl Streep v glavni vlogi.

jo kar osem milijonov kristalnih izdelkov. Slovenski kristal je priča velikim in majhnim dogodkom v življenju ljudi v 42 državah sveta. Je darilo ljubezni, slavljenja uspehov in varuh dragocenih

spominov. Tudi danes – kot na začetku svojega delovanja – Steklarna Rogaška največ, med 90 in 95 %, izdelkov izvozi na tuje trge. Steklarna Rogaška v svojih visokokakovostnih izdelkih združuje uporabnost, ustvarjalnost in umetnost. Svetovna blagovna znamka predstavlja večstoletno tradicijo, zapisano v steklu, kjer vsak izdelek pripoveduje zgodbo o slatinski dediščini, njeni zgodovini in vrednotah.

m filozofija

So slovenski pridnosti šteti dnevi? »Priden bodi!« je bil in je pri nekaterih še vedno pogost stavek v vzgoji. Otrok s tem razvije sposobnost izvajanja nalog po navodilih in pod kontrolo, ne pa samostojnosti in lastnega mišljenja ter razmišljanja. Ti otroci bodo nekoč naši zaposleni.

Nikolaj Mejaš

Pridnost v slovenski kulturi posamezniki zelo verjetno razumemo precej podobno. Po mojem mnenju gre za kombinacijo dveh dimenzij – ubogljivosti in delavnosti. Zelo verjetno sta obe dimenziji približno enako pomembni. Ko sem iskal prevod besede pridnost v nekatere tuje jezike, ki jih pogosteje uporabljamo v našem prostoru, nisem bil uspešen. Za razliko od prevodov besed delavnost ter ubogljivost, kjer je prevod na dlani. To me napeljuje na vprašanje, ali smo Slovenci s fenomenom pridnosti izjema. Ko sem odraščal in srečeval bolj ali manj pridne punce, sem slišal zanimivo misel: »Pridne punce pridejo daleč, poredne pa vsepovsod.« Misel pomeni močno relativno dojemanje pridnosti in daje dovoljenje za spremembo v vrednostnem sistemu. V zadnjem času sem srečal kar nekaj staršev, ki so v vzgoji otrok besedo pridnost izločili iz svojega besednjaka.

Kompetence v središče postavijo posameznika O spreminjanju našega okolja poslušamo tako pogosto, da ne bi bilo čudno, če bi – ali pa smo nemara že – na to temo razvili imunost. Tehnološki napredek v zadnjih stoletjih je bil večji kot v vsem času zapisane zgodovine. Ali je za to, da bomo uspešni v prihodnosti, potrebno kaj spremeniti v naših prepričanjih in vrednotah? Spremenjene razmere do neke mere že zaznavamo, na nekatere sklepamo, o nekaterih zgolj ugibamo. Ker verjamem v uporabnost kompetenčnega modela, bom primerjal kompetence preteklosti s kompetencami prihodnosti. Ta model se bo v ZDA, kjer je nastal, kmalu srečal z Abraha-

REVIJA

mom, pri nas pa je trenutno šele blizu polnoletnosti. Kompetenca ali sposobnost je po mojem razumevanju zmnožek znanja, veščin, pristopa, motivacije, vrednot, prepričanj, intelektualnih, emocionalnih in socialnih lastnosti. Pred kompetencami smo se ukvarjali z delovnimi nalogami in nato z opisom delovnega mesta. Kompetence so 'drugačne', saj preusmerjajo fokus iz nalog in delovnega mesta na posameznika.

okolij. Nastalo je misleče okolje, kjer je potrebno ne samo pridno delati in se pridno učiti, temveč tudi pridno misliti. Ubogati in pridno misliti in si izmisliti inovacije postane težka naloga. U-bogati in u-stvar-jati sta večkrat v konfliktu. Razlika je v podrejanju avtoriteti in v samostojnem ustvarjanju. Če se poskušamo preseliti v prihodnost, ko bodo pametne naprave prevzele rutinska delovna opravila, bodo

Pridna oseba ne zna sprejemati samostojnih odločitev, do katerih bi prišla z lastnim razmišljanjem, zato tudi ne sprejema odgovornosti. Če na pridnost pogledamo kot na kompetenco in jo poskušamo opisati, bi njena najviše razvita stopnja izgledala takole: brezpogojno izpolnjevanje želje avtoritete, natančno izvajanje zadane naloge, odpovedovanje lastnim željam in zadovoljstvo, ko ustreže avtoriteti.

Ko ubogati in ustvarjati prideta v konflikt Kompetenca pridnosti je bila funkcionalna v močno hierarhični družbi in v delovnem okolju z jasno definiranimi in dokaj ne spreminjajočimi se zahtevami. Tako je pridnost omogočala uspešnost, konkurenčno prednost in varnost v podrejeni vlogi. Tudi nadrejeni so morali pridno deliti ukaze, pridno nadzirati in pridno kaznovati. Bolj ko se je z odkrivanjem novih znanj tipično delovno okolje začelo spreminjati v učeče, bolj je pridnost dobivala dodatek: »Pridno se uči!« Tako so trdo delo, nova odkritja na področju širjenja znanja pripeljala do nove faze v evoluciji poslovnih

potrebe po kompetencah, ki jih stroji ne posedujejo, vedno višje. Ena od takih je osmišljanje, ki se nanaša na določanje globljega pomena tega, kar je izrečeno. Kot taka je ta kompetenca ključna za odločanje. Druga pomembna kompetenca je socialna inteligentnost, ki se nanaša na sposobnost povezovanja z drugimi ljudmi in na sposobnost sinergijskega delovanja v timu. Čeprav že videvamo 'socialne' in 'čustvene' robote, je njihova paleta socialnih veščin in emocij, ki jih lahko izrazijo, zelo omejena. Socialno inteligentna oseba je sposobna prepoznavati in oceniti čustva ljudi okoli sebe ter posledično prilagoditi svoj odziv.

Nujne kompetence prihodnosti Zadnjih 30 let se nam dogaja polarizacija dela. Srednje plačana dela izginjajo zaradi avtomatizacije in globalnega seljenja proizvodnje v tujino. V prihodnje bo torej višja koncentracija del, ki zahtevajo visoke, abstraktne sposobnosti, in

Foto: shutterstock

Pridni otroci ne rišejo na stene. Bodoči delodajalci pa (le) pridnih otrok ne bodo veseli.

tistih, ki zahtevajo nizke manualne sposobnosti. Obe skupini potrebujeta adaptivno mišljenje. Slednje se nanaša na znanje in usposobljenost za razmišljanje ter za domišljanje rešitev in odgovorov nad tistim mišljenjem, ki temelji na rutini in pravilih. Govorimo o situacijski prilagodljivosti – sposobnosti, da se v določenem trenutku odzovemo na edinstvene in nepredvidene okoliščine. Zaradi eksponentnega naraščanja količine podatkov, ki jih imamo na voljo, je za

Če je doslej delovalo: »Povej mi, kaj natančno naj naredim, in videl boš, kako sem priden,« bo v prihodnosti delovalo: »V timu smo preigrali tri najverjetnejše scenarije in predlagamo tole strategijo.«

Zakaj nočemo pridnih otrok Če sprejmemo, da je pridnost kombinacija ubogljivosti in delavnosti, lahko deluje na več načinov. Pozitivni del je socializacija ali prehod iz principa 'fajn' na princip 'prav', ki omogoča vključitev v družbo in pridobitev delovnih navad

Razlika med u-boga-ti in u-stvar-jati, ki sta večkrat v konfliktu, je v podrejanju avtoriteti in v samostojnem ustvarjanju. funkcioniranje na delovnem mestu in tudi v zasebnem življenju nujno integrativno razmišljanje. Brez sposobnosti tolmačenja ogromnih količin podatkov v abstraktne koncepte in razumevanja sklepov na osnovi podatkov, smo precej bosi. Prav tako pričakujemo še večjo transdisciplinarnost, poznavanje in uporabo novih medijev ter posebej upravljanje z miselnimi napori. To zajema sposobnost diskriminacije in filtriranja informacij glede na pomembnost in sposobnost razumevanja, kako z uporabo širokega nabora orodij ter tehnik dovršiti kognitivno funkcioniranje.

oz. vlaganje določene količine energije v reševanje problemov. S pohvalo 'priden' otroku psihološko sporočamo: delaš točno to, kar hočem, po mojih standardih, dobro te nadzorujem. Otrok s tem razvije sposobnost izvajanja nalog po navodilih in pod kontrolo. Pri tem konceptu je problem samostojnost in lastno mišljenje ter razmišljanje. Pridna oseba ni navajena sprejemati samostojne odločitve na podlagi lastnih ugotovitev ter zaključkov in zato ni pripravljena sprejeti odgovornosti za lastne postopke. Ker je navajena izvajati navodila, nima koncepta samoiniciativnosti. Ima dovoljenje

za pasivnost in čakanje na navodila – tako ne sprejema odgovornosti niti za lastno pasivnost. Vse naštete kompetence prihodnosti vključujejo proaktivnost, lastno razmišljanje, upravljanje s tveganjem, sprejemanje negotovosti in sprejemanje odgovornosti za lastne aktivnosti, zaključke in odločitve. Varnost, ki jo je nudila pridnost, je čedalje manjša in vse bolj nerealna. Nujen se mi zdi razvoj kompetence upravljanja z lastno kariero, ki jo pridnim ni bilo potrebno razviti, saj so verjeli, da bo v prihodnosti vse dobro, če bodo pridno delali. Zato je koncept pridnosti potrebno preoblikovati: - namesto reaktivnosti – proaktivnost; - namesto izogibanja odgovornosti – sprejemanje odgovornosti; - namesto upanja – sledenje svojim željam; - namesto podrejanja – povečanje avtonomije. Vklopite proaktivnost in si zamislite sliko vašega podjetja v prihodnosti. Kakšne sodelavce si želite? T

Nikolaj Mejaš, soustanovitelj in direktor podjetja O. K. Consulting, je strokovnjak za različna področja poslovne psihologije.

REVIJA

učinkovitost

Vsebina je kraljica, strategija pa dvor Podjetja danes postajajo tudi medijski producenti. S strateško zasnovanim vsebinskim marketingom, ki temelji na ustvarjanju in razširjanju za kupca relevantnih vsebin, v kupčevih očeh ustvarjajo dodano vrednost. V današnji poplavi vsebine tak pristop učinkovito vodi do potencialnih kupcev.

Saša Gnezda Podjetja niso več le proizvajalci izdelkov in storitev: od njih se pričakuje, da postanejo medijski producenti. Da odnos, ki so ga nekoč razvijala s pomočjo tradicionalnih medijev, s svojimi kupci ustvarjajo neposredno. Redko srečamo

le leta, je danes veliko lažje vzdrževati pozornost občinstva, kot ga v poplavi vsebine 'ujeti'. Podjetja zato s koristnimi vsebinami za kupca ustvarjajo dodano vrednost in ga z vsebino prepričajo, da opravi nakup. Ob predpostavki, da kup-

Z ustvarjanjem za kupca koristnih vsebin ustvarjamo dodano vrednost, ki ga prepriča v nakup. Ob predpostavki, da slednjega zanima samo eno: on sam in nihče drug.

organizacije, ki še ne ustvarjajo svojega medija – pa naj bo to revija za zaposlene, blog, vsebine na Facebooku, LinkedInu, Twitterju, Youtube kanalu itn. Po podatkih lanskega Hubspot evropskega poročila o vsebinskem marketingu 21 % tržnikov vsebinski marketing uvršča najvišje med marketinškimi tehnikami po komercialnem učinku na pridobivanje postopnih prodajnih sledi, t. i. leadov, in prodaje.

Če govoriš le o sebi, drugega zmenka ne bo Razvoj lastnih medijev je povzročil, da se meje med novinarstvom, marketingom ter odnosi z javnostmi vse bolj brišejo ali pa prepletajo. V preseku naštetih domuje vsebinski marketing, ki ga Content Marketing Institute opredeljuje kot strateški marketinški pristop, temelječ na ustvarjanju ter razširjanju ustrezne in dosledne vsebine za kupce. Fokus vsebinskega marketinga je najti naše občinstvo, pritegniti njegovo pozornost in jo tudi obdržati. A če je bilo nekoč veliko lažje občinstvo doseči in so oglaševalske kampanje lahko traja-

REVIJA

ca, ki ga naslavljamo, zanima predvsem eno: on sam in nihče drug. Zato vsebinski marketing namesto izložbenega ponujanja izdelkov ali storitev te svojim kupcem ponuja skozi zanje koristne vsebine, ki jim pomagajo pri reševanju njihovih težav, jih izobražujejo ali kako drugače zadovoljujejo njihove potrebe. »Vsebinski marketing je kot prvi zmenek,« pravi ameriški strokovnjak Robert Rose, »če boš govoril samo o sebi, drugega zmenka ne bo.«

Jasna Suhadolc, direktorica podjetja Virtua PR, vsebinski marketing vidi kot eno od orodij, ki pripomore k ustvarjanju marketinško in prodajno kvalificiranih leadov ali prodajnih kontaktov. Ti pa, pravi, predvsem pri B2B podjetjih, posledično lahko pripomorejo tudi k višji prodaji. A čeprav je digitalizacija vsega povzročila, da je večina akcij in komunikacij s kupci jasno merljiva in nas pod črto velikokrat zanima le ROI, pri vsebinskem marketingu ni vse črno-belo, razlaga Rose. »Vsebina ustvarja most do vrednosti, ni pa vrednost sama po sebi. Kar je merljivo, je odnos z občinstvom – ROA (Return on Audience).«

Revija receptov, ki jo bere 3,1 milijona ljudi

Ne gre le za merjenje donosa, temveč odnosa

Vsebinski marketing doživlja živahen razvoj, inovacije na tem področju se dogajajo po vsem svetu. Dobrih praks je skoraj toliko, kolikor je podjetij. Vendar kar 'pije vodo' pri konkurentu, ne bo nujno uspešno pri vas. Zato mora vsak poiskati izviren pristop in na svoj način ujeti ter obdržati pozornost kupcev.

Ni pa samo vsebina tista, ki šteje, ključna postaja tudi pot do kupca – kdaj objavljamo, v katerem mediju, v kakšnem čustvenem stanju ga ujamemo ipd. Vsebinski marketing je doživel bum leta 2007, ko so se začeli pojavljati spremenjeni medijski formati in potreba po digitalnem. Danes drži enačba: IRL = URL. Kar pomeni, da moraš biti sočasno prisoten v resničnem življenju (IRL – In Real Life) ter na spletu (URL), je na lanskem Slovenskem oglaševalskem festivalu poudaril Patrick Kampann iz švedske agencije Volontaire.

To je odlično uspelo verigi Sainsbury's. Njihova mesečna revija je s 3,1 milijona bralcev ena najbolj razširjenih v Veliki Britaniji. Revija s kuharskimi recepti je celo plačljiva, prodajajo pa jo 'samo v eni trgovini' – v Sainsburyjevih supermarketih. Iz revije so seveda skozi leta nastale še on-line različica, skupnosti na družbenih omrežjih, dogodki ipd. Vse za britanske ljubitelje kuhanja, ki lahko vse potrebne sestavine kupijo v Sainsbury's. Pri nas podobno zgodbo zasledimo v podjetju Lidl Slovenija.

Drugi primer uspešne prakse, predstavljene na slovenski konferenci o vsebinskem marketingu POMP 2016, je Fujitsujev spletni portal I-CIO. Povod je bila Fujitsujeva tegoba, da jih pozna premalo pravih ljudi, CEO, CINO idr. Ker je do teh težko priti, so strateško vzpostavili digitalno platformo, ki ciljno občinstvo seznanja z IT-trendi. Za ustvarjanje vsebine so najeli najboljše IT-novinarje, oblikovalce, cele snemalne ekipe ... Rodila se je skupnost, ki uspešno povezuje IT-strokovnjake in odločevalce.

Če ni strateško, ni pametno Bolezen današnjih organizacij je, da imajo izdelane jasne strategije za večino področij poslovanja, marketing pa pri tem zaostaja. Po podatkih Hubspot evropskega poročila o vsebinskem marketingu 60 % tržnikov navaja strategijo vsebinskega marketinga kot največji izziv. Zakaj je strategija tako pomembna? »Če ni strateško, ni pametno,« poudarja

Nalgesin® S ustavi bolečino, preden bolečina ustavi vas.

profesor dr. John Levine, predavatelj vsebinske strategije z Northwestern University. Kot pravi, je za strateško razumevanje potrebno razumeti troje. Prvič, v svetu vlada cunami vsebin, ki nas preplavljajo in 'kradejo' čas tistim,

razvija t. i. vhodni (inbound) marketing, ki temelji na pristopu potega (pull) ali 'ne moti'. To pomeni, da kupci sami najdejo vsebine, ki jih zanimajo: preko objav na družbenih omrežjih, dogodkov, portalov, iskalnikov itn.

Živimo v družbi ´šoka vsebin´: 67 % podjetij je lani napovedovalo dvig ustvarjenih vsebin glede na leto poprej. ki jih naslavljamo. Znan je recimo podatek, da se količina vseh podatkov, ki so nastali od začetka človeške zgodovine do vključno leta 2003, od leta 2004 podvoji vsake dva dni. Že omenjeno Hubspot poročilo govori celo o ´šoku vsebin´: kar 67 % podjetij je lani napovedalo dvig ustvarjenih vsebin glede na predhodno leto. Drugič, da zahtevnost komuniciranja otežuje sodoben hiter življenjski slog in dejstvo, da »ljudje nimajo več proste niti minute«. Z željo, da kupcev ne nadlegujemo, ko jim ne ustreza, se dinamično

In tretjič, poudarja Levine: najboljše organizacije razumejo, da je za premik naprej nujno, da se z njihovo vsebino ukvarjajo ključni notranji in zunanji viri. Da proizvajanje vsebine ni prepuščeno naključju ter veselju in času nekaj zanesenjakov v podjetju, temveč je premišljeno, načrtovano, strateško, usmerjeno na kupca. Levine strategijo vsebin opredeljuje kot verodostojno in transparentno vsebino, ki krepi doseganje ciljev organizacije. T

Saša Gnezda je urednica v družbi Mediade.

V hitrem ritmu življenja vas bolečina lahko hitro ustavi. Zato imejte pri roki Nalgesin S, ki se zaradi posebne učinkovine hitreje absorbira, doseže mesto bolečine in jo hitro ustavi. ®

Nalgesin S – hitra rešitev za bolečino.

Nalgesin S vsebuje natrijev naproksenat.

www.nalgesin.si

* Raziskava o najpogosteje priporočenih izdelkih brez recepta v slovenskih lekarnah 2016, FarmAsist, d. o. o. Nalgesin S je najpogosteje priporočeni izdelek v kategorijah peroralni analgetiki in analgetiki proti glavobolu.

REVIJA

Pred uporabo natančno preberite navodilo! O tveganju in neželenih učinkih se posvetujte z zdravnikom ali s farmacevtom.

finance

Financializacija: zdravilo, ki je postalo strup Financializacija je proces, ki odraža jedro napetosti med finančnimi in blagovnimi trgi. Za omejitev tveganj, ki jih ta prinaša, je v delovanje družb nujno vgraditi vse potrebne varovalke, sicer se izvorno pozitivni nameni hitro lahko spremenijo v svoje nasprotje.

Srečko Bukovec Med preteklim letom so managerji delovali v okolju upočasnjevanja svetovne gospodarske rasti, nadaljevanja dolgoročnih deflacijskih trendov cen surovin in naraščajočih geopolitičnih napetosti. Istočasno se povpraševanje na Kitaj-

gospodarstva, med Wall Streetom in Main Streetom. Kaj financializacija je, morda še najbolje ponazarja dogajanje izpred nekaj let, ko se je pločevinka Coca Cole nenadoma

Financializacija se je sprevrgla v svoje nasprotje – finančni sektor s spekulativnim delovanjem volatilnost cen še povečuje.

skem še ni stabiliziralo, stopnje rasti gospodarstev EU in ZDA pa so ostajale zmerne. Stanje v globalnem okolju je bilo konec leta 2016 ocenjeno kot nedoločljivo, šibko in krhko. Prikrita tveganja bi to krhko 'stabilnost' lahko vsak trenutek ponovno močno zamajala. V začetku leta 2016 so tako blagovni kot finančni trgi zanihali močno navzdol in vstopili v območje t. i. medvedjega trenda, povečala se je volatilnost, govorilo se je o zlomu borznih cen in ponovitvi leta 2008. Kljub kasnejšemu odboju borznih cen, predvsem nafte, na ravni zelo blizu tisti s konca leta 2015, se ne moremo izogniti vprašanju, kaj povzroča tako močna nihanja na finančnih in blagovnih trgih. So dogajanja na finančnih trgih posledica padca cen nafte in ostalih ključnih borznih surovin ali so razmere na finančnih trgih vzrok padanja cen na blagovnih borzah?

Bolezen sodobnega ekonomskega sistema? To dilemo nam lahko osvetli financializacija – proces, ki odraža jedro napetosti med finančnimi in blagovnimi trgi, med finančnim ter realnim sektorjem

podražila za nekaj centov. Vendar vzrok te podražitve ni bilo pomanjkanje aluminija – surovine, temveč zloraba trga aluminija, ki jo je sprožila globalna banka. Ta je s skladiščenjem več deset tisoč ton zalog in njegovim financiranjem umetno povzročila pomanjkanje te surovine na trgu. A banka aluminija ni uporabila kot varovanje oz. za druge naložbe, temveč za ustvarjanje lastnega dobička. S svojo kapitalsko močjo je zlorabila tržne mehanizme blagovnih borz in na račun realnega gospodarstva ustvarila dobiček zase, za finančni sektor. Ena najbolj razširjenih definicij finacializacije pravi, da gre za pojav s povečano vlogo finančnih motivov, trgov, igralcev in institucij v delovanju domačih ter mednarodnih gospodarstev, pri čemer pomembno vlogo igra spreminjanje vsakršnega blaga in storitev v finančne instrumente ter njihove derivate. Je neposredna posledica prevladujoče neoliberalne paradigme zadnjih 40 let z znanimi trditvami 'manj je več' – manj države in več trga naj bi pomenilo večjo učinkovitost trgov ter povečanje blaginje za vse. Financializacija tudi ni nov pojav: enake značilnosti so ugotovili že

mnogo pred borznim zlomom 1929–33, h kateremu naj bi v veliki meri tudi prispevala. Vendar pa sta New Deal in povojni Brettonwoodski sporazum dolgo časa preprečevala ponovni vzpon te 'bolezni' sodobnega ekonomskega sistema. Po ukinitvi t. i. Glass-Steagalovega zakona leta 1999 in izvzetju derivativov z nadzora regulatorjev finančnega trga je prišlo do pospešitve financializacije trgov dobrin in posledično do povečane volatilnosti cen. Obseg in moč finančnega sektorja sta se precej povečala; realni sektor je za svoje potrebe investiranja v proizvodnjo, razvoj, širjenje trgov in tehnologijo moral tekmovati s finančnimi institucijami, ki razpoložljivi kapital uporabljajo za arbitraže med finančnimi instrumenti in drugimi oblikami finančnega kapitala znotraj finančnega sektorja, za svoje kapitalske dobičke in nagrade. Čeprav je po eni strani tak razvoj omogočil in igral ključno vlogo pri procesu globalizacije, pa vedno več ekonomistov ugotavlja, da je črpanje kapitala iz realnega gospodarstva povzročilo zmanjševanje stopenj globalne gospodarske rasti in povečevanje razlik v življenjskem standardu ter stagnacijo srednjega razreda.

Povezanost trgov vedno je in bo obstajala A tesna medsebojna povezanost finančnih in surovinskih trgov obstaja, je obstajala in bo tudi v prihodnje. Trgi surovin so izredno kompleksni; ključno vezivo med njimi je arbitraža, ki povezuje mednarodne trge surovin ter bliža cene ravnotežju med ponudbo in pov-

Foto: shutterstock

So dogajanja na finančnih trgih posledica padca cen surovin ali so razmere na finančnih trgih vzrok padanja cen na blagovnih borzah?

praševanjem. Za take aktivnosti pa so potrebna finančna sredstva. Financiranje trgov surovin se je v zadnji dekadi močno spremenilo: do krize v letu 2008 je v pretežni meri potekalo preko velikih bank, ki so kreditirale različne posrednike in same začele trgovati s surovinskimi vrednostnimi papirji, v zadnji fazi pa še bolj neposredno vstopile na področje skladiščenja in transporta. V tem obdobju so banke tudi pospešeno vlagale v finančne instrumente (prišlo je do financializacije surovin), saj so v naraščajočih cenah surovin iskale višje donose, zaradi potrebe po diverzifikaciji portfeljev in pojava finančnih inovacij v obliki skladov. Vse to je povečalo soodvisnost med kratkoročnimi gibanji na trgih surovin ter delniških in deviznih trgih – in tu se skriva delni odgovor na vprašanje, kaj povzroča nihanja na borznih trgih. Po letu 2008 so banke močno zmanjšale svojo prisotnost na trgih surovin, tako glede financiranja kot upravljanja premoženja, temelječega na surovinah.

Ko rešitev postane problem Proces, ki naj bi izvorno oblikoval finančne instrumente za zavarovanje

realnega gospodarstva pred tveganji in volatilnostjo cen surovin, se je s časom spremenil v svoje nasprotje. Cenovna

zročil veliko recesijo leta 2008. Vendar posledice opisanega procesa v podjetjih v največji meri vplivajo na delo nabav-

Financializacija ni nov pojav: v veliki meri naj bi bila krivec že za borzni zlom leta 1929. volatilnost kot posledica uporabe izvedenih finančnih instrumentov je po splošnem prepričanju pripeljala do tega, da se cene na trgu, kjer se srečujeta dejanska ponudba in povpraševanje, oblikujejo glede na cene terminskih pogodb in ne obratno. Zdravilo je postalo strup, rešitev je postala problem. Povečana volatilnost na trgih povečuje negotovost, negativno vpliva na gospodarske odločitve, zahtevnejši je proces planiranja investicij, v cene so vgrajena višja tveganja. Vse to posledično prinese višje cene končnih izdelkov, angažira dodatna sredstva podjetij, vedenje potrošnikov se premeni itd.

nikov. Poleg običajnih analitičnih orodij, stalne analize informacij s trga, razvoja strategij odnosov z dobavitelji, prenosa tveganj na kupce itn. je nujen razvoj in poznavanje novih orodij za upravljanje s tveganji, kjer nabavne službe potrebujejo nova znanja o terminskih pogodbah, finančnih instrumentih za zavarovanje tveganj … Če managerji želijo omejiti tveganja, ki jih prinaša financializacija, morajo v delovanje družb vgraditi vse potrebne varovalke, da se ne bodo izvorno pozitivni nameni spremenili v svoje nasprotje. T

Nabavniki najbolj na udaru Ravno zaradi prepričanj, da je financializacija ime 'bolezni' sodobnega ekonomskega sistema, je pomembno, da tisti, ki upravljajo gospodarske družbe, poznajo vsebino in spremljajo razvoj procesa, ki je po nekaterih mnenjih pov-

Srečko Bukovec je direktor podjetja Slopak in predsednik strokovnega sveta Združenja nabavnikov Slovenije.

REVIJA

pravo

Poenostavljena prisilna poravnava je breme upnika Reforma insolvenčnega prava iz leta 2013 je med drugim uvedla novo 'orodje' za lažje finančno prestrukturiranje mikro družb in (mikro ali malih) samostojnih podjetnikov posameznikov – poenostavljeno prisilno poravnavo (PPP). Nekajletna praksa kaže, da v postopku ostaja še nekaj nerešenih dilem.

Jurij Lampič, Vid Kobe Postopek je od svoje uveljavitve med dolžniki precej popularen: v bazo AJPES je vpisanih več kot 350 sklepov o začetku PPP. Nekoliko manj navdušenja pa so pokazali upniki – sodišča in državni organi so namreč zaznali več zlorab instituta. Dolžniki so med drugim poskušali doseči zmanjšanje svojih obveznosti, pogosto davčnih, z lažnim prikazovanjem insolventnosti z načrtno slabitvijo terjatev, odpisi, povečevanjem stroškov in podobnimi manevri.

cilj PPP – kot tudi redno prisilno poravnavo – loči od stečajnega postopka, ki se konča z likvidacijo premoženja in prenehanjem dolžnika. Postopek PPP je bil uzakonjen tudi zaradi ugotovitve, da je redna prisilna poravnava za najmanjše družbe in podjetnike, ki so hkrati daleč najštevilčnejši, preveč kompleksen in predrag postopek. V PPP zato ni mnogih mehanizmov zaščite upnikov iz rednega

Sodišča so bila priča več zlorabam PPP, v katerih so dolžniki z lažnim prikazovanjem insolventnosti poskušali zmanjšati svoje obveznosti. Kasnejše novele Zakona o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju (ZFPPIPP) in obsežna sodna praksa so sicer odpravile določene pomanjkljivosti. Primer take 'zakrpane luknje' je bilo (kasneje odpravljeno) pravilo, ki je omogočalo, da potrjeni predlog PPP učinkuje celo na terjatve upnikov, ki se sploh niso mogli izreči o tem, ali se s predlogom (ne) strinjajo. Po aktualni ureditvi PPP učinkuje le na upnike, ki so se o predlogu lahko izjasnili.

Katere značilnosti postopka PPP je nujno poznati PPP je postopek, ki pod določenimi pogoji omogoča prestrukturiranje dolga insolventnega dolžnika tako, da se odpravijo vzroki insolventnosti in omogoči nadaljevanje njegovega poslovanja; slednje omogočata zlasti prekinitev izvršb z začetkom PPP in možnost preglasovanja manjšinskih upnikov. Ta končni

postopka, npr. upravitelja, upniškega odbora, preizkusa terjatev, revizije poročila o finančnem položaju in pregleda načrta finančnega prestrukturiranja s strani pooblaščenega ocenjevalca podjetij, dolžnikov predujem pa je znatno nižji kot pri rednem postopku. Glede sprejemanja dolžnikovega predloga za zmanjšanje oz. odložitev roka za plačilo navadnih terjatev (predloga PPP) velja naslednje: predlog je sprejet, če zanj glasujejo upniki, ki so imetniki najmanj 6/10 skupnega zneska navadnih terjatev in – kar je v PPP dodatna zahteva – če zanj glasuje več kot polovica vseh upnikov, katerih terjatve so navedene na seznamu terjatev. Izglasovana PPP učinkuje zgolj na navadne (nezavarovane) terjatve upnikov, navedene na seznamu, ki ga pripravi dolžnik. Vpliva tudi na terjatve upnikov, ki niso soglašali s predlogom PPP, so pa bile terjatve navedene na seznamu.

Trije primeri dilem upnikov pri zaščiti svojih interesov Sodna praksa zadnjih nekaj let je razkrila več praktičnih dilem postopka PPP. Predstavljamo izbor najbolj tipičnih.

Dolžnik na seznam terjatev uvrsti fiktivne terjatve oz. terjatve povezanih oseb, s pomočjo katerih nato izglasuje za upnike neugoden predlog PPP. Kaj lahko kot upnik storim? Uvrstitev izmišljenih terjatev na predmetni seznam po vsebini predstavlja poizkus sprejema PPP z lažnim prikazovanjem dejstev – na goljufiv način. Upnikom takšnega dolžnika so na voljo glasovanje proti PPP ali, če dolžnik s pomočjo fiktivnih oz. povezanih upnikov predlog izglasuje, izpodbijanje potrjene PPP. Nedavna sodna odločba je nakazala celo, da bo v takih primerih možna že pritožba na sklep o začetku postopka PPP, kar pomeni možnost zgodnejše upniške intervencije. Glede terjatev, ki pripadajo povezanim osebam, velja, da jih mora dolžnik na seznamu terjatev kot take posebej označiti; upniki, ki so osebe, (ožje) povezane z dolžnikom, pa o predlogu PPP nimajo pravice glasovati. Če bi denimo dolžnik na seznam uvrstil terjatve povezanih oseb in uspel prikriti okoliščine, da gre za povezane osebe, ter jim tako omogočil glasovanje, lahko preostali upniki zopet izpodbijajo PPP. Sodišča so pritrdila tudi pritožbi na sklep o potrjeni PPP, ker so jo izglasovale povezane osebe, kar upnikom potencialno daje dodatno

REVIJA

poplačilo terjatve. Niti zakon niti sodna praksa pa še nista nedvoumno odgovorila na vprašanje, ali je tak izvršilni naslov tudi sklep o potrjeni PPP. Vprašanje ima lahko praktične posledice predvsem v primeru, ko upnik svojega soglasja k PPP ni podal s pogodbo z dolžnikom v obliki notarskega zapisa, z navedbo, da taka pogodba predstavlja izvršilni naslov, temveč z navadno pisno izjavo. Dovoljeni sta sicer obe obliki podaje soglasja. Če bi torej držalo, da sklep o potrjeni PPP ni izvršilni naslov, bi se moral upnik v takem primeru po potrjeni PPP pred izterjavo svoje terjatve do dolžnika najprej spustiti v pravdo, šele po pridobitvi pravnomočne odločbe pa začeti z izvršbo.

Foto: shutterstock

Dokler se sodna praksa ne poenoti, se lahko upnik zaščiti tako, da z dolžnikom sklene pogodbo o soglasju z izrecno vključitvijo klavzule o neposredni izvršljivosti ter – če je potrebno – s tako obliko pogojuje svoje soglasje k PPP. V postopku PPP morajo biti upniki, da zaščitijo svoje interese, bolj (pro)aktivni pri spremljanju in vrednotenju dejanj ter sodnih vlog dolžnika.

pravno sredstvo za ukrepanje v takih situacijah. Za oba primera velja, da bi tako ravnanje dolžnika v skrajnih situacijah lahko ustrezalo kaznivima dejanjema (poslovne) goljufije ali oškodovanja upnikov.

Dolžnik s sprožitvijo postopka PPP, ki nima realnih možnosti za uspeh, le zavlačuje stečaj. Kako lahko ukrepam?

prisilno poravnavo. Dolžnik sicer lahko poskuša doseči prekinitev odločanja o stečaju z zahtevo za odlog odločanja in vložitvijo predloga PPP, ki naj tak odlog opraviči, vendar sodišča prekinitve odločanja o stečaju načeloma ne bodo dopustila, če dolžnik z vlaganjem predloga za PPP zlorablja svoje pravice, da

Postopek PPP so od njegove prve različice bistveno dodelali, zato se bo njegova učinkovitost bolje pokazala šele v naslednjih letih. Opazimo pa lahko, da se na račun poenostavitve postopka in s tem nižjih transakcijskih stroškov dolžnika breme prevali na upnike, saj jim je v precejšnji meri prepuščena presoja pogojev ponujene poravnave, poleg tega pa lahko

Od njegove prve različice do danes so postopek PPP precej dodelali, zato se bo njegova učinkovitost šele pokazala.

Nekateri dolžniki (očitno neutemeljen) predlog za začetek PPP vlagajo, da bi se izognili ali zavlačevali stečaj. V tem primeru upnik lahko – ne glede na potek postopka PPP – vloži predlog za začetek stečaja; lahko pa se tudi pritoži na sklep o prekinitvi odločanja o začetku stečaja (če ga je sodišče že izdalo) ali na sklep o začetku PPP.

Moja terjatev je bila uvrščena na seznam v PPP, ki je bila pravnomočno potrjena. Ali imam v rokah izvršilni naslov?

Potek postopka PPP sam po sebi namreč ni ovira za odločanje o začetku stečajnega postopka, kot to velja za redno

V postopku redne prisilne poravnave je sklep o potrjeni prisilni poravnavi izvršilni naslov. To pomeni, da ima upnik v rokah instrument, ki omogoča hitrejše

REVIJA

Bolj (pro)aktivni upniki

bi se npr. izognil (za upnike smotrnemu) stečaju. Dolžnik je z vložitvijo predloga PPP torej manj zaščiten pred stečajem, kot to velja pri rednem postopku.

morebitne zlorabe večinoma uveljavljajo šele po sodni poti. Za zaščito svojih interesov v postopku PPP morajo biti upniki bolj (pro)aktivni pri spremljanju in vrednotenju dejanj ter sodnih vlog dolžnika, kot to velja za druge insolvenčne postopke. T

Vid Kobe je partner, Jurij Lampič pa odvetniški pripravnik v slovenski podružnici Odvetniške pisarne Schönherr.

Ste se pripravljeni spopasti z MSRP 9? Kmalu prihaja na spored nov mednarodni standard računovodskega poročanja MSRP 9. Soočite se z novimi izzivi in cilji že pred januarjem 2018!

Nove zahteve bodo v organizaciji vplivale na:

Razvrščanje in merjenje ﬁnančnih inštrumentov

Izračun oslabitev ﬁnančnih inštrumentov

Varovanje pred tveganji

Izberite Tagetik! Enotna programska rešitev za celovito upravljanje poslovanja nudi speciﬁčno izdelano rešitev za izpolnitev prihajajočih zahtev.

Razvrstitev ﬁnančnih inštrumentov (FVPL, FVOCI, AC) Izračun pričakovanih izgub (12 mesecev, življenjska doba) Skladiščenje podatkov z zagotavljanem revizijske sledi Poročanje in razkritja Funkcionalnost avtomatskega izvoza dobljenih rezultatov nazaj v vaš zunanji sistem po analitičnih postavkah

www.crmt.com CRMT d. o. o. je regionalni zastopnik za programsko opremo Tagetik.

E: info@crmt.com | T: +386 (0)5 99 437 00

reportaža

Premikajmo meje v naših glavah Eva Fir Foto: Andrej Križ Če bo leto 2017 tako polno, kot je bilo prvo letošnje Januarsko srečanje Združenja Manager, bo tudi plodno. A za gospodarske 'uspeške' potrebujemo še nekaj več. »V svetovnem merilu bomo uspešni samo, če bomo na posamezne projekte privabili ljudi z najboljšim znanjem na specifičnem področju,« je predstavnike gospodarskega in političnega vrha nagovoril predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik. Vlado s finančnim ministrstvom ter ministrstvom za delo na čelu je pozval, da bolje razumejo razvoj in pripravijo delovno zakonodajo, ki bo brez zapletov omogočala slovenskim in tujim strokovnjakom projektno delo, vključno s stimulativnimi davki.

Vlada mu je pritrdila že čez nekaj trenutkov: »Ustvarili smo rigiden sistem in mentaliteto, ki jo moramo počasi spreminjati. V glavah moramo dojeti pomen gospodarskega razvoja za razvoj družbe,« je v pogovoru o vladnih načrtih za leto 2017 dejal osrednji gost srečanja, premier dr. Miro Cerar. Kaj se nam še obeta na gospodarskem področju? Več infrastrukturnih projektov z drugim tirom na čelu, poenoteno spodbujanje investicij in zakon, ki bo ustvarjal boljše podjetniško okolje. T

Zadnji januarski četrtek je združil več kot 350 članic in članov.

u poklonil značko zvestobe. Udeležencem smo ob prihod pet i. Edina dile ma? Kam jo pri

, ki je bila pred odbora smo po končani seji Člane in članice upravnega etili z drobno pozornost jo. m srečanjem, prve presen tradic ionalnim Januarski

nder Zalaznik v Trsti – predsednik Aleksa Zbrani v vrsti, kot so hiše Berločnikom m aže om Vavtijem in Tom s podpredsednikoma Stefan a Cerarja. ob sprejemu premiera Mir

i najvidnejši državniki: nagementa se priklonijo tud Velikanom slovenskega ma življenjsko delo za emu prejemniku priznanja premierjeve čestitke letošnj Alešu Mižigoju.

v posameznih nišah , povezani pa smo lahko »Slove nci zmore mo veliko dsednik Zalaz nik pre ane uvodom a nagovoril najboljši na sve tu,« je zbr da to zmore mo! ti, aza dok il še eno ambic ijo: tav pos 7 201 letu v nam in

REVIJA

Voditeljica Mojca Mavec je hudomušno razprla napis, ki ga je lani na l govorniškem pultu pozabi li edi nar o Sm ar. Cer o Mir kak korak naprej?

ašanje »Iščem rešitve,« je na vpr na, erli Sonje Šmuc in Lovra Pet a ialn soc a den kdaj bo uve da a r, mie pre ril ovo kapica, odg v ni realno, da bi jo uvedli še tu. nda tem ma

s svojo Na tradicionalnih citrah je Janja ila duš nav virtuoznostjo llus. Ga ve ano ust nka Brlec, varova

iola

dih managerjev sta Sav za štipendiranje Sekcije mla Letošnja štipendista Sklada je. Nikola Sionov iz Makedoni Shahollari iz Albanije ter

phe, 2016 Gorazdu Lampiču, Ela Mlademu managerju leta , eten pam si i jetja dejala: »T je sestra ob ustanovitvi pod je nasprotno. al kaz Do er.« nisi pa manag

REVIJA

a je prejel o na področju management Nagrado za življenjsko del ave upr k veniji, nekdanji predsedni najstarejši zaposleni v Slo lja. miš upokojitvi sploh ne raz Medexa Aleš Mižigoj, ki o

potem pa ostane ela dela do zadnjega dne, “Po čebelah se ravnaj! Čeb nasvet je dal Tak ja. igo Miž modrosti Aleša nekje v naravi,” je ena od tudi hčeri Aleši Mižigoj.

olenko, BIC,

tIH, in Daniela Bervar Kot Mojca Hergouth Koletič, Min čanja. z najmlajšo udeleženko sre

za Mlade sile združujejo moči , fotografijo: Primož Zupan , glič Me on Hall MBILLS, in Sim la vze dse me sta k, E-prva Tino Drolc, Inspirata.

u je bil čas Po končanem uradnem del me ob vrčku piva. tek e etn om rok tudi za ogled

Savić, Unikatum, mladih managerjev, Nenad cije Sek k dni dse pre n, erli Lovro Pet v poslovno knjigo leta si dobre želje zapisali kar in Aleksander Zalaznik so asno. Razmišljanje, hitro in poč

o – po zmagi pa intervjuji

Nagrade prinašajo tudi slav

kar dežujejo.

Eva Fir je zunanja sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

insajder

Nika je narejena z rokami in srcem Številni razmišljajo o hoji po poti do izjemnosti. Redkejši stopijo nanjo. Izjemni na njej puščajo večen odtis. Vsa ta sporočila nosi nova skulptura, ki jo prejmejo dobitniki priznanja za življenjsko delo.

Diana Jecič Odslej ima priznanje za življenjsko delo na področju managementa 'posebno', 2,6-kilogramsko težo. Iz lipiškega apnenca v 30-centimetrski bron ujeta skulptura je novo priznanje za življenjsko delo. Rodila se je v viziji akademskega kiparja in restavratorja Jerneja Malija. »Sestavljena je iz kvadra, ki predstavlja okvir danih možnosti, iz njega se vzpenja ženska figura, ki predstavlja posameznika, ki ta okvir presega. Rob kvadra je simbolična meja, ki jo je za dosego izjemnega treba preseči. Figura ima

Nika, kot smo poimenovali skulpturo, je nagrada za managerke in managerje, ki so pustili pomemben pečat v slovenskem gospodarstvu in družbi. Ob 15. obletnici podeljevanja si je tudi priznanje zaslužilo novo podobo.

Vsestranski umetnik Jernej Mali dela s keramiko, kamnom, bronom in lesom. Je avtor šestih kipov, njegov zadnji uspeh je druga nagrada na natečaju za portret dr. Franceta Bučarja. Vsako leto doda tudi dva centimetra podstavka kipu Deklice z rastočo knjigo. Kot restavrator

Nikin pogled, ki je usmerjen navzgor, ponazarja vizijo in pot. Takšno, ki so jo prehodili tudi dobitniki priznanja za življenjsko delo.

Foto: aleš beno

žensko telo, sinonim za vitalnost in rast, pa tudi zagon in moč. Njen pogled je usmerjen navzgor ter ponazarja vizijo in pot,« razlaga Mali. Cvet, ki ga drži v roki, pravi, je vrh stremljenj in višek delovanja, ko pa se ta cvet dokončno odpre in razbohoti, je vizija podjetja uresničena in odprta za novo pot. Vse to so posamezniki, ki prejmejo priznanje za življenjsko delo, izpričali skozi svojo poslovno kilometrino.

REVIJA

je sodeloval pri obnovi Narodne galerije v Ljubljani. Poleg ustvarjanja Mali znanje restavratorstva prenaša na mlade rodove na Visoki šoli šolskega centra Ljubljana. Zadnje čase se posveča predvsem oblikovanju dodatkov za dom pod blagovno znamko Atelje Mali. Njegova filozofija je preprosta: »Ponuditi želim lepo oblikovan predmet, ki je nastal z rokami in srcem.« T Diana Jecič je strokovna sodelavka Združenja Manager.

Poslovni sistem Mercator, d.d., Dunajska cesta 107, 1113 Ljubljana

insajder

Pred nami je aktivno in volilno leto Na občnem zboru konec marca bodo potekale volitve, saj aktualni predsednik združenja Aleksander Zalaznik in člani upravnega odbora aprila zaključujejo svoj mandat.

Mojca Podržaj

Upravni odbor (UO) se je v zadnjih štirih mesecih sestal kar dvakrat – v začetku decembra in po novem letu, tik pred tradicionalnim Januarskim srečanjem. Zadnja seja v letu 2016 je potekala pod vtisom srečanja UO z evropsko komisarko za promet mag. Violeto Bulc (več o srečanju z njo v novicah na strani 8), na njej pa so članice in člani potrdili, da se s posebnim priznanjem za življenjsko delo na področju managementa letos poklonimo Alešu Mižigoju iz Medexa. Januarska seja je minila v duhu poročila o delu v 2016 in načrtih združenja za leto 2017, med katerimi je tudi novo vodstvo združenja. Osrednji gost te seje je bil pravni strokovnjak Uroš Ilić, z njim pa je UO razpravljal o morebitni pobudi za sprožitev ustavne presoje višine obdavčitve dela.

Še vedno aktiven prejemnik priznanja za življenjsko delo Izborna komisija je za prejemnika priznanja za življenjsko delo predlagala dolgoletnega direktorja Medexa Aleša Mižigoja. Pri svojih 88 letih je še ved-

na osnovi čebeljih pridelkov na druge naravne izdelke. Mižigoj, legenda slovenskega managementa in najstarejši delovno aktivni prebivalec Slovenije, je tudi izjemno predan okolju, v katerem deluje, o čemer pričajo številna priz-

Digitalna preobrazba, mentorstvo in sodelovanje so strateški cilji Združenja Manager v letu 2017. no delovno aktiven in opravlja funkcijo svetovalca predsednice uprave Medexa, katerega solastnik je. Direktor družbe je postal leta 1961 in jo vodil kar 40 let. Podjetje je imelo v začetku le 28 zaposlenih, danes jih je trikrat več. Medex je leta 1970 postal največji prodajalec medu in ostalih čebeljih pridelkov v Jugoslaviji. Na prelomu tisočletja so razširili proizvodnjo prehranskih dopolnil

nanja. Od leta 1989 je tudi član ZM. Več o prejemniku priznanja z neverjetno energijo si preberite v osrednjem intervjuju na straneh 10–13.

UO proti mini spremembam delovne zakonodaje Gost decembrske seje, generalni sekretar Združenja delodajalcev Slovenije Jože Smole, je zbranim predstavil predlog sprememb delovno-pravne zakonodaje, kjer se dve ključni točki nanašata na delno povečanje pristojnosti inšpektorjev za delo in na re-definicijo odpovednega razloga nesposobnosti. Ker gre po mnenju UO zgolj za minimalne spremembe, ne pa takšne, ki bi posegle na področja, nujna za ureditev, omenjenih sprememb niso podprli. V obrazložitvi svoje odločitve ministrstvu je ZM pozvalo k pripravi reforme, ki bo celovito reševala problematiko delovnopravnega področja.

Več udeležencev, več medijskih objav Skupni imenovalec vseh poročil za preteklo leto je bil: rekordno. Izvršna direktorica Sonja Šmuc je UO predstavila Poročilo o delu (povzetek poročila o delu na strani 60) skozi štiri glavne dosežke: 21 dogodkov ZM se je udeležilo

Foto: arhiv zm

REVIJA

preko 1.600 udeležencev, Managerskega kongresa več kot 330 udeležencev, v mentorskih programih sodeluje preko 110 članic ter članov, združenje pa je močnejše za 179 novih članov. Dosežke je z analizo medijskih objav podkrepila še Divna Brkič Hendrickx, direktorica Klipinga, saj je bilo leto rekordno tudi po številu objav – teh je bilo preko 900. Pojasnila je, da je bilo poročanje medijev, ki je vključevalo ZM, v znamenju tem davčne reforme in digitalizacije; da je zraslo število pozitivnih objav in da je občutno poskočilo tudi število članov ter članic združenja, ki v medijih komentirajo aktualno dogajanje. K rekordnemu številu objav je pripomogel tudi Manager leta 2016 – število objav o Andreju Božiču je preseglo vse dosedanje prejemnike. Edita Krajnović, direktorica Mediad in skrbnica komunikacij ZM, je dodala, da je k številu objav pripomogla tudi novoustanovljena Modra komunikacijska skupina (MOKS), ki vključuje več kot 20 članov in jih spodbuja k aktivnemu udejstvovanju v medijih. Komunikacijski načrti za leto 2017? Ohranjanje visokega števila objav, razvoj skupine MOKS in še bolj intenzivno komuniciranje strateških tem ZM.

Goriška želi krepiti management v zdravstvu GEN-I je gostil že sedmo regionalno srečanje članov ter članic Združenja Manager in ostalih managerjev z Goriške.

Maja Mandoska

Izvršna direktorica je preko šestih sklopov aktivnosti ZM predstavila načrt dejavnosti. Letošnji strateški cilji so: digitalna preobrazba, mentorstvo in sodelovanje. Združenje pa bo med drugim uvedlo sedem novosti: - sodelovanje v gospodarskem krogu s sorodnimi gospodarskimi organizacijami z namenom oblikovanja skupnih stališč o ključnih gospodarskih temah; - preučitev možnosti vložitve ustavne presoje zaradi previsoke obdavčitve dela; - volitve predsednika in novega UO na občnem zboru; - organizacija obiska v tujini, imenovanega Management brez meja, v Pragi in Varšavi; - preoblikovanje koncepta konference Odličnost managerk v mednarodno konferenco; - prenova spletne strani in e-novic; - oblikovanje in podelitev novega priznanja, najaktivnejši član ZM.

Odločno za uvedbo prispevne kapice Dobršen del januarske seje je zavzela razprava o pravnih možnostih in postopku za morebitno vložitev ustavne presoje zaradi previsoke obdavčitve dela. Da se ZM že vrsto let zavzema za uvedbo socialne oz. prispevne kapice, s katero bi lahko dosegli nižjo obdavčitev stroškov dela, ni novost. Ker na političnem področju ni premikov, je UO skupaj s strokovnjakom za gospodarsko in ustavno pravo Urošem Ilićem razmišljal o možnih poteh za sprožitev ustavne presoje o nesorazmerno visoki obdavčitvi vseh, ki so obdavčeni nad 50 %. Na koncu je UO sklenil, da je potrebno preučiti vse pozitivne in negativne učinke morebitne ustavne presoje, za kar bo poskrbela ožja delovna skupina. T Mojca Podržaj je strokovna sodelavka Združenja Manager.

Foto: arhiv zm

Trije strateški cilji in sedem novosti

Združenje se je pred štirimi leti podalo na 'turnejo' po Sloveniji, saj želi na terenu preveriti, kakšen je gospodarski utrip posameznih regij in katera vprašanja člane tam najbolj pestijo. Hkrati so ta regijska srečanja priložnost za medsebojno spoznavanje članov ter strokovne službe. Konec februarja se je skupina članov skupaj s strokovno službo združenja ter gosti udeležila sedmega regijskega srečanja Utrip članstva, ki je potekalo v goriški regiji. Gostitelj dogodka je bil predsednik uprave družbe GEN-I dr. Robert Golob, ki je zbrane sprejel na sedežu podjetja v Novi Gorici. Po kratkem spoznavanju gostitelja je izvršna direktorica Sonja Šmuc zbranim predstavila delovanje Združenja Manager ter izpostavila strokovne vsebine, s katerimi se združenje intenzivno ukvarja. Predstavili so stališča in aktivnosti Združenja Manager glede davčne in zdravstvene reforme. Sledil je pogovor, ki je razkril, kakšna so pričakovanja managerjev iz goriške regije glede obeh omenjenih reform. Ta se je razvil v živahno razpravo, med katero so udeleženci izpostavili tudi pomen krepitve managerskega položaja v zdravstvu ter managerskih orodij, ki bi jih vodilni kadri v zdravstvu morali imeti. T

Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager.

REVIJA

insajder

Lani je padlo pet rekordov Poročilo o delu Združenja Manager za leto 2016. Leto 2016 je bilo za Združenje Manager rekordno na številnih področjih. Vsebinsko in organizacijsko najzahtevnejšega dogodka združenja v letu 2016 – Managerskega kongresa – se je udeležilo preko 330 poslovnih voditeljev, kar je največ doslej. Prav tako je bilo leto rekordno na ravni

celoletne udeležbe: 21-ih dogodkov se je udeležilo več kot 1.600 udeležencev. Znatno se je povečalo tudi članstvo, in sicer za 179 novih članov in članic. V mentorstva se je aktivno vključilo preko 110 članic in članov združenja. Pohvalimo pa se lahko tudi z več kot 900 medijskimi objavami.

Aktivnosti skozi prizmo programskih usmeritev

110+

330

članov v mentorskih programih ZM

udeležencev Managerskega kongresa

REKORDI 2016

179

1600+

novih članov

udeležencev na 21-ih dogodkih ZM

Občni zbor je potekal med 30. marcem in 8. aprilom 2016 in je bil drugič zapovrstjo izveden v elektronski obliki. Glasovalo je 152 članic in članov. Upravni odbor Združenja Manager, ki šteje 26 članic in članov, je lani zasedal štirikrat. Častno razsodišče je razpravljalo preko korespondenčnih srečanj in ni obravnavalo konkretnih primerov kršitev. Nadzorni odbor ZM je imel v letu 2016 dve redni seji, na katerih so člani spremljali zakonitost in skladnost finančnega poslovanja združenja. Nadzorni odbor je na podlagi letnega finančnega poročila ugotovil, da je poslovanje potekalo skladno s predpisi in podal pozitivno oceno o finančnem stanju ZM. UpZM je imelo konec lanskega leta 1.087 članic in članov, kar je 6 % več kot leto poprej. V letu 2016 smo včlanili 179 novih članic in članov.

21 managerskih dogodkov

900+

medijskih objav

Foto: arhiv združenja manager

Naše članstvo vztrajno raste

V letu 2016 smo izvedli 21 dogodkov, od tega jih je bilo za člane 16 brezplačnih. Organizirali smo: Januarsko srečanje, Managerski ples, konferenco Odličnost managerk, 4 x 10 minut o dinamični prihodnosti, Managerski kongres, MQ konferenco za inovativno voditeljstvo, dve Hitri šoli – izvoza in vpliva prostora

Inovativnost in učinkovitost

Dogodki: • MQ konferenca • Odličnost managerk • Managerski ples • Utripi članstva • Zakaj vsako podjetje potrebuje CINO • 4 x 10 minut • Dogodki drugih Stroka: • Projekt EQPOWEREC • Projekt Vidnost managerk pod žarometom Komunikacije: • MOKS skupina

Ambicije in znanje

Dogodki: • Hitre šole • Spoznavna srečanja • Srečanje s finalisti priznanja MML 6x Priznanja: Manager leta / Mladi manager / Managerkam prijazno podjetje / Priznanje za življenjsko delo / Artemida / Najboljša poslovna knjiga Komunikacije: • MQ revija Stroka: • Mentorski programi • Krovna del. skupina za mentorstvo

Konkurenčno okolje

Dogodki:

• Managerski kongres • Januarsko srečanje

Stroka: • Odziv na davčne spremembe • Oblikovanje digitalne obljube • Odziv na delovno pravne spremembe • Stališča in predlogi vladi Komunikacije: • Novinarske konference Sodelujemo: • Raziskava o digitalnem indeksu slo. gospodarstva

Podpora tujim investicijam in Internacionalizacija Dogodki: • Come Together Sodelujemo: • CEC - European managers Stroka: • Delovna skupina za internacionalizacijo Komunikacije: • Prenova spletne strani Priznanja: • Sklad za štipendiranje

Etično in profesionalno vodenje Dogodki: • Osebne podelitve zlatih plaket članom

na delovno učinkovitost, tri Spoznavna srečanja za nove člane, Utrip članstva v Celju in v Mariboru ter druge manjše dogodke sekcij. Podprli smo več kot 20 dogodkov, katerih nosilci so bile druge organizacije, saj spodbujamo napredek managerske stroke. Na mednarodnem področju najaktivneje sodelujemo pri dogodkih Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope in CEC Evropski konfederaciji vodilnih kadrov.

Sodelovanje:

- Priznanje za življenjsko delo na področju managementa – Cvetana Rijavec; - Mladi manager leta 2015 – Gregor Rebolj, Klika; - Managerkam prijazno podjetje – OMV Slovenija; - Prejemniki štipendij sklada za štipendiranje – Flavio Cicarelli Sanches, Brazilija, Sami Zoya, Hrvaška, Rodney Douglas, JAR; - Artemide – Vanja Lombar, generalna direktorica OMV Slovenija, Špela Munih Stanič, direktorica JGZ Brdo, Lucija Živa Sajevec, direktorica AMZS, Sabina Sobočan, direktorica Varis Lendava, Valerija Špacapan Friš, direktorica Schenker Slovenija. ZM od leta 2013 skupaj z GZS – Zbornico knjižnih založnikov in knjigotržcev podeljuje priznanje za Najboljšo poslovno knjigo leta, ki ga je za leto 2016 prejela knjiga Daniela Kahnemana, Razmišljanje, hitro in počasno.

• Analiza gospodarske

uspešnosti slovenskega gospodarstva

Priznanja, ki širijo znanje in zgled Združenje vsako leto s priznanj izpostavlja posameznike in podjetja, ki dosegajo vrhunske rezultate in poosebljajo dobro prakso. Posledično se širi nabor vzornikov in znanja. Lani je priznanje prejelo osem izjemnih posameznikov in posameznic, eno podjetje, trije štipendisti in ena knjiga. Priznanja so prejeli: - Manager leta 2016 – Andrej Božič, generalni direktor Steklarne Hrastnik;

Stroka: šest iniciativ, koristnih za družbo Preko argumentov, usmerjenih v oblikovanje konkurenčnega gospodarskega okolja, želi združenje konstruktivno vplivati na učinkovito, konkurenčno in pravično zakonodajo in druga pravila, ki slovenskemu gospodarstvu omogočajo kakovosten razvoj. V letu 2016 smo na področju oblikovanja poklicnih standardov in vzpostavljanju konkurenčnega okolja najbolj intenzivno delovali preko: - odziva na davčne spremembe; - oblikovanja Digitalne obljube; - nadgradnje mentorskih programov;

REVIJA

šnosti slovenskega gospodarstva ter primerjavo uspešnosti s podjetji, ki jih vodijo člani ZM (v sodelovanju z Bisnode).

911 medijskih objav ali 2,5 objavi dnevno V letu 2016 smo posredovali 15 sporočil za javnost, s številom medijskih objav pa dosegli rekordno število objav – 911, kar znaša 2,5 objavi dnevno. Organizirali smo dve novinarski srečanji, mediji pa so se na nas obračali predvsem za komentiranje aktualnih razmer v gospodarstvu, davčne reforme, digitalizacije, sprememb v zakonodaji in zastopanosti žensk v podjetništvu. Maja je združenje ustanovilo Modro komunikacijsko skupino MOKS. Njen namen je spodbujati in vključevati še več članov, da prispevajo k večji pojavnosti glasu managementa in uveljavljanju pozitivne podobe poklica managerjev v javnosti. Skupini MOKS, kjer je trenutno vključenih več kot 20 članov in članic, predvsem iz Sekcije mladih managerjev, se člani lahko še vedno pridružijo. Za aktivno komunikacijo s člani, njihovo informiranost in strokovni razvoj skrbimo tudi s svojimi mediji: MQ revijo, e-novicami, spletno stranjo in družbenimi omrežji.

Aktivni skozi delovanje sekcij

Foto: žan vidmar

56 Do konca avgusta 2016 je sekcijo skozi dva intenzivna mandata vodila predsednica Tjaša Kolenc Filipčič, Zavarovalnica Triglav. V septembru je vodenje sekcije prevzel Lovro Peterlin, Linea Directa, ki je bil izvoljen na skupščini 30. avgusta v Ljubljani. Vodenje sekcije Mladih managerjev je septembra 2016 od Tjaše Kolenc Filipčič prevzel Lovro Peterlin.

- odziva na predlog sprememb delovno-pravne zakonodaje; - projekta EQpowerEC; - projekta Vidnost managerk pod žarometom.

Sodelovanje z drugimi organizacijami Z namenom doseganja svojih ciljev ZM sodeluje tudi z drugimi sorodnimi organizacijami, ki si prizadevajo za razvoj managementa oz. posameznih strokovnih področij. Lani smo spodbudili raziskavo o digitalnem indeksu slovenskega gospodarstva (v sodelovanju z A.T. Kearney) in analizo gospodarske uspe-

REVIJA

Sekcija je aktivno vključena v dva projekta: Mednarodni mentorski program v sodelovanju z Mednarodno sekcijo, v katerega je vključenih 11 mentorskih parov, in MOKS – Modro komunikacijsko skupino. Sekcija mladih je samostojno organizirala oz. sodelovala pri organizaciji dogodkov: Zakaj vsako podjetje potrebuje CINO, tri spoznavna srečanja za nove člane in dogodek 4 x 10 minut o dinamični prihodnosti. Podelili smo priznanje Gregorju Rebolju za Mladega managerja 2015 in tri štipendije iz Sklada za štipendiranje.

Sekcijo managerk, ki zajema 32 % članstva, vodi Melanie Seier Larsen, The Boston Consulting Group. Upravni odbor sekcije se je v letu 2016 sestal štirikrat. Sekcija je sodelovala pri organizaciji treh dogodkov: konferenci Odličnost managerk, EQpowerEC Brunch in srečanju Vidnost managerk. Sekcija managerk je bila aktivno vključena v tri projekte, in sicer dvoletnega EQpowerEC, ki se je lani tudi zaključil, Vidnost managerk pod žarometi in uvedba druge generacije Mentorske mreže Sekcije managerk, kjer je v letu 2016 sodelovalo 17 mentorskih parov. Na pobudo sekcije smo ustanovili krovno delovno skupino za mentorstvo v ZM. Lani smo podelili priznanje Managerkam prijazno podjetje in šest priznanj Artemida.

Sledite srcu. Že od leta 1904.

Cilj sekcije, ki jo od junija 2014 vodi Maria Anselmi, Bisnode, je povečanje integracije tujih managerjev v slovenski gospodarski prostor. V sekciji je 40 članov. Januarja lani se je sekcija uradno preimenovala iz Sekcije tujih managerjev v Mednarodno sekcijo oz. International Section. Mednarodna sekcija je samostojno oz. v soorganizaciji z drugimi sekcijami združenja sodelovala pri organizaciji 4 x 10 minut o dinamični prihodnosti, treh srečanjih Come Together in majskem Managerskem plesu. Skupaj s Sekcijo mladih managerjev smo v maju vzpostavili mednarodni mentorski program, v katerem sodelujejo mentorji in mentoriranci iz osmih različnih držav. T

www.gea.si REVIJA

insajder

Odmevali digitalizacija in davčna reforma Združenje Manager si je v letu 2016 na področju komunikacij na podlagi programa združenja do leta 2017 zastavilo promocijo treh ključnih tem: davčne reforme, digitalizacije in mentorstva. Med cilje je uvrstilo krepitev ugleda, uveljavljanje združenja in članov kot mnenjskih voditeljev, po obsegu več kot 800 objav v medijih ter vključitev večjega števila članov v medijske aktivnosti. Rezultati Klipinga o medijskem poročanju kažejo, da so bili cilji preseženi.

Martina Merslavić, mag. Edita Krajnović 7%

V letu 2016 je bilo združenje omenjeno v 911 medijskih objavah; zastavljen cilj je preseglo za več kot 100 objav. Komunikacija dogovorjenih tematik je bila dosledna, ključna sporočila pa dobro sledljiva. V ospredju je tema inovativnosti in učinkovitosti, ki je tudi ena od temeljnih zavez združenja. Na medijskem meniju sta bili lani pogosto tudi digitalizacija in izpostavljenost ter vidnost managerk. V primerjavi z letom poprej se je lani poročanje o davčni reformi še okrepilo, temi pa se je pridružila digitalizacija. Tematiki sta se največkrat pojavljali v nevtralni luči; ZM pa kot akter, ki podaja svoja mnenja. Medijsko zanimive so bile še: gospodarsko okolje, mentorstvo in konkurenčnost. Pod žarometi so bili dogodki in nagrade združenja.

Velik delež naklonjenih in načrtovanih objav V letu 2016 so se pomembno izboljšali tisti kazalniki, ki kažejo na kakovost medijskega poročanja. Povprečna ocena naklonjenosti na lestvici od -10 do +10 je bila 1,4, skupno pa je imelo naklonjen ton poročanja 37 % objav. Kar 28 % objav je bilo posledica proaktivnega prizadevanja združenja na področju ustvarjanja vsebin. To pomeni, da so bile objave načrtovane oziroma posledica sistematične aktivnosti na področju odnosov z mediji. V 33 % vseh objav je bilo ZM osrednja tema objave, v ostalih so se v objavi pojavljale tudi druge organizacije.

3% 2%

2015

10 %

Summit 100 Manager leta Januarsko srečanje Managerski kongres Managerski ples

2%1%

2016

13%

12%

Summit 100 59%

Manager leta 34 % 18%

Nagrada za življenjsko delo Konferenca Lepotica in zver MQ konferenca Skupina MOKS

26%

Struktura poročanja o projektih ZM se je v letu 2016 precej spremenila: podatki pričajo o dobrem medijskem odzivu na nagrade zaslužnim managerjem.

Nekoliko se je spremenila struktura medijske pojavnosti: največji delež objav smo zasledili v spletnih medijih, kar je posledica dveh trendov: prvič, vedno več medijev ponuja tudi spletne različice, in drugič, vse več posameznikov je tudi avtorjev blogov in kolumen.

Rekordno poročanje o Managerju leta Priznanje Manager leta, ki ga je prejel Andrej Božič, je zabeležilo največjo rast deleža v strukturi medijskega poročanja o projektih združenja, podobno tudi priznanje za življenjsko delo, ki je šlo v roke Cvetani Rijavec. Delež objav o Managerju leta je znašal dobro tretjino vseh medijskih objav o ZM v letu 2016, nagrada za življenjsko delo pa četrtino. Kako so se odrezale sekcije? Sekcija mladih managerjev se je pojavila v 164

objavah, tesno ji sledi Sekcija managerk s 154 objavami, med njimi jih je dobra polovica povezanih s projektom Managerkam prijazno podjetje in s temo ženske v managementu.

Medijsko podobo združenja ustvarjajo številni posamezniki S ciljem okrepiti število članov, ki se pojavljajo v medijih, in gradnje prepoznavnosti ter ugleda managerjev je združenje lani ustanovilo t. i. MOKS – modro komunikacijsko skupino; vzporedno je potekal projekt Vidnost managerk pod žarometom. Prvi so prispevali k dvigu števila predstavnikov Združenja Manager v javnosti – s 24 v letu 2015 na lanskih 35. Martina Merslavič je v podjetju Kliping zunanja svetovalka za korporativno in tržno komuniciranje. Mag. Edita Krajnović je direktorica v družbi Mediade in zunanja sodelavka Združenja Manager za komunikacije.

REVIJA

insajder

Odmevne izjave Iz medijev zbiramo utrinke, ko članice in člani Združenja Manager skrbijo, da so prave teme ter prave misli slišane v javnosti.

Andrej Božič, generalni direktor Steklarne Hrastnik in Manager leta 2016

»V Nemčiji je vsem jasno, da direktorja postavlja lastnik. Če so postavili nekega Božiča, pa tudi če je iz Slovenije, zaposleni počakajo, kaj bo naredil. Pa še nekaj je pomembno in drugače kot v Sloveniji. Naredili smo analizo, ugotovili smo, da moramo za pozitivno poslovanje odpustiti deset odstotkov zaposlenih in znižati plače za deset odstotkov. O tem smo se štiri tedne pogajali s sindikatom in svetom delavcev, kajti znajo se pogajati; na koncu smo se dogovorili, toda v pogodbi je tudi pisalo, da bomo po izboljšanju finančnih kazalnikov začeli delavcem vračati, kar jim bomo vzeli. Vračati smo jim začeli po šestih mesecih, ker je koncern ocenil, da smo dokazali sposobnost preživetja, investirali so 36 milijonov evrov in potem smo začeli znova zviševati tudi plače prek bonusov. Tako si pridobiš zaupanje.« T Prebrano: Če ti preveč zraste ego, začneš delati neumnosti, Manager Finance. Lovro Peterlin, direktor podjetja Linea Directa in predsednik Sekcije mladih managerjev

Melanie Seier Larsen, principal v The Boston Consulting Group in predsednica Sekcije managerk »Če je nekdo uspešen športnik, lahko slišimo komentar, da je bil slab v šoli in da mu ni preostalo nič drugega. Ali pa da je materialist in mu je le do denarja. Če nekdo postane prva dama Združenih držav Amerike, sta razlog lahko samo lepota in sreča. Če je nekdo komisar v Evropski komisiji, mu je uspelo le zato, ker je imel dobre politične zveze. Če nekdo postane predsednik ene od največjih športnih institucij na svetu, je dober lobist in nič drugega. Če je nekdo bogat, je verjetno lopov. Očitno obstaja sistemska napaka v miselnosti in imamo težave s tem, da bi si priznali, da je nekomu uspelo. Raje imamo povprečne in podpovprečne ljudi ter take, ki razmišljajo izključno socialno, kot nekoga, ki je nadpovprečno uspešen, povrhu vsega pa še v mednarodnem pomenu.« T Prebrano: Zakaj se presežek lažje prepozna zunaj Slovenije kot doma, Siol.net. Medeja Lončar, direktorica družbe Siemens v Sloveniji

»Sami sebi prodamo idejo, da smo imeli uspešne sestanke. Rečemo si, da je bil kupec za ponudbo zelo zainteresiran, nimamo pa odgovora, ali bodo sklenili posel ali ne? Ali bodo podpisali pogodbo o nameri, če so tako zadovoljni. V devetdesetih odstotkih slovenski prodajalci govorijo o sebi, ne o kupcu. Kupca pa zanima samo eno: kaj ima od neke rešitve?« T

»Prevelik delež je humanistično izobraženih mladih, potrebe pa gredo v smer tehničnega kadra. Pa še en problem je: velik del delovnega bazena predstavljajo ženske. In prav ženske so še vedno izjemno redke ravno na področjih, ki bodo v prihodnosti predstavljale glavni vir zaposlitev, torej v tehnični sferi, računalništvu in inženirstvu. Marsikaj bi lahko, sicer spet na daljši rok, naredili z večjim vključevanjem žensk v ta del poklicev.« T

Slišano: Kako se lahko izboljšamo pri prodaji, podkast Finance.

Slišano: Grozeča demografija, Studio ob 17-ih, Radio Slovenija 1.

REVIJA

Vanja Lombar, generalna direktorica OMV Slovenija, Managerkam prijaznega podjetja »Renome dobrega šefa lahko zgradiš z neprestanim izkazovanjem spoštovanja in zaupanja do sodelavcev kot tudi s trdim delom. Vse to prinaša dobre rezultate, ki so sami po sebi motivacija za celotno ekipo. Težko rečem, da zaposleni od ženske vodje pričakujejo drugačne lastnosti v primerjavi z moškimi vodji, lahko pa zatrdim, da ženske poleg upravljanja podjetja z namenom doseganja čim boljših finančnih kazalnikov več časa namenjamo vodenju zaposlenih. Po nekaterih raziskavah sodeč, smo ženske bolj povezovalne in karizmatične vodje.« T Prebrano: Smo bolj povezovalne in karizmatične voditeljice, Delo. Miha Lavtar, direktor podjetja Optiweb »V zadnjih letih, odkar številni dijaki in predvsem študentje prihajajo k nam na prakso, sem prejel precej klicev staršev s prošnjo, naj le vzamemo njihovo hčer ali sina na prakso. To me je iz klica v klic bolj motilo. Kako za vraga naj vem, če je ‘mulc’ sploh kaj samoiniciativen? Bo moral ves čas nekdo sedeti zraven in mu s prstom kazati, kaj naj naredi? Pika na i pa je bil klic, ki mi je postregel s čisto klasiko: babica je klicala v imenu vnuka, če lahko dela pri nas, potem ko naj bi skupaj poslušala moj intervju na lokalnem radiu: »Ko je moj vnuk slišal, da pri vas nosite copate, je rekel: ‘Babi, tole je pa zame.’ Res je, pri nas je praksa, da v službi nosimo copate, vendar je to nekdo očitno vzel preveč dobesedno – praksa sta v resnici namreč delo in dokazovanje samega sebe.« T

Mitja Kolbe, direktor za razvoj poslovanja in strategijo v Skupini SIJ »Pred časom sem opazil, da velikokrat z ženo podzavestno uporabljava besedo 'priden ali pridna' kot potrditev dobro opravljenega dela ali uspeha otroka. Poskušam se prestaviti v neko drugo okolje, kulturo – npr. anglo-saksonsko – in se sprašujem, kako bi temu stregli npr. Britanci? Kakšen je najboljši vsebinski prevod besede ´priden´ v angleščino? Je to morda 'obedient', ubogljiv? Ne vem, vendar sem se odločil, da te besede ne bom več uporabljal v kontekstu vzgoje svojih otrok. Zanje si želim, da niso zgolj izvrševalci nalog, temveč aktivni kreatorji in povezovalci.« T Prebrano: Z dobrim pastirjem tudi ovce postanejo zvezde, Metina lista. Dr. Maja Fesel Kamenik, direktorica podjetja HRM »Zaupanje je temelj vsakega razmerja, tudi delovnega. Porušeno zaupanje med dvema ali več osebami negativno vpliva na psihično blaginjo vseh vpletenih. Brez zaupanja ne more biti vzdržnega odnosa, tudi delovnega žal ne. Zanikanje tega dejstva pod krinko 'dostojnosti' in 'varnosti' zaposlitve je metanje peska v oči. Kaj če bi se v Sloveniji enkrat nehali sprenevedati in bi rekli bobu bob: večina individualnih odpovedi pogodb o zaposlitvi (če izločimo kolektivne) je posledica nezaupanja in ne primarno poslovnih razlogov, razlogov nesposobnosti ali krivdnih razlogov, kakor jih trenutno dopušča zakon o delovnih razmerjih.« T Prebrano: Zmaga delodajalcev ali delavcev, Delo.

Prebrano: Naj vam starši in babica ne urejajo življenja, Metina lista.

REVIJA

domače branje

Startup d.o.o., manifest drznega podjetništva za 21. stoletje

Ta svet je lahko boljši

James Watt

Janis Varufakis

Totaliteta, 2016

Cankarjeva Založba, 2016

Mnenje prispeva: Marjana Lavrič Šulman

Mnenje prispeva: Tanja Blatnik

Ker mi je nekonvencionalnost že od nekdaj bližje od konvencionalnosti, takoj opazim priročnik za ustanovitev podjetja Startup d.o.o. Priročnik, ki to ni oz. ki je to v vsej nekonvencionalnosti izvirnega pomena. Ko na hrbtišču knjige preberem: »/… /Pozabi na tržne raziskave, fokusne skupine in odzive drugih ljudi. Dvigni rit in pojdi v akcijo /…/,« se moja nekonvencionalna stran zarotniško nasmeji, nato pa z globokim strinjanjem prikima citatu: »Vse odločitve morajo biti skladne s poslanstvom, ki si si ga zastavil. Ne pa z bedastim poslovnim načrtom, ki si ga sestavil nekoč v preteklosti.«

Vedno so me navduševali optimistični naslovi knjig, še posebej, če so zveneli sanjaško. Ko ugotoviš, da Janis Varufakis, kratkotrajni grški finančni minister v njenih najhujših finančnih časih, poskuša vse skupaj razložiti svoji 11-letni hčerki, te zanima še vsebina.

Namesto uvoda nas v knjigo popelje misel ‘pankerskega filozofa’ Johna Lockeja, ki se energično nadaljuje v pozivu: »Hojla, dajmo spremenit svet!« Od tu naprej so stvari bolj kot ne logične, a vendar drugačne od ustaljene, toge, zaprašene, dolgočasne, pričakovane in v mnogočem preživete prakse ustaljenih, togih, zaprašenih … podjetniških priročnikov in učbenikov. Avtor ne zanika osnovnih kategorij, ki jih morajo novopečeni podjetniki poznati – nasprotno: »Sistem najučinkoviteje ogroziš tako, da osvojiš ključna znanja, s katerimi ga lahko premagaš na njegovem terenu.« To je na primer uvod v 'finančni slovar za poslovne pankerje’. V tonu in slogu prijetno branje, ki je po vsebini nadvse koristno. Da ne bo pomote – nobenih rožnatih očal ni v zapisih; nasprotno, jasno je navedeno, da 80 % novih podjetij propade v prvih 18 mesecih po ustanovitvi. Zato je toliko bolj pomembno, da smo drzni, opremljeni s strastno vizijo in pripravljeni trdo delati. Če sam v nekaj trdno verjameš, lahko prepričaš še koga, da gre s tabo. Ta strast in prepričanje v svoje vrednote se jasno čutita v besedilu avtorja, ki je teorijo v praksi dokazal z uspešno pivovarno BrewDog. T

REVIJA

Brez omahovanja bi to knjigo uvedla kot učbenik v naše šole. Naš šolski sistem lahko zelo natančno razlaga elemente gospodarstva, a učenec običajno ne razume ali ne vidi smisla celotne slike – umeščenosti pravil gospodarjenja v vsakodnevnem življenju. Avtorjev pristop je nasproten: s precej visoko mero kritičnosti razloži finančne vzvode naše družbe in smiselno umešča termine, kot so gospodarstvo, denar, kriza, javni dolg, bančni instrumenti, v zgodovino, geografijo, podjetništvo, književnost, šport … Bralec ali poslušalec se zlahka poistoveti s sicer zahtevno vsebino. S preprostimi vprašanji, primerjanjem in večkratnim ponavljanjem bralca nenehno sili k razmišljanju o trenutnem dogajanju v njegovem gospodarskem okolju. Zakaj je dobiček povezan z dolgom? Kako isti proces, ki ustvarja dobiček, ustvarja tudi zlom in krize? Zakaj banke posojajo denar? Zakaj ima menjalna ali tržna vrednost blaga ali storitve drugačen pomen kot izkustvena vrednost? Kakšno vlogo imajo zasebniki v državnem aparatu? Kako se obnašajo v različnih kritičnih situacijah? Kakšno vlogo ima okolje na naše finančno obnašanje? Ali lahko zmaga pohlep peščice nad blaginjo večine? In na koncu: Kdo laže in kaj je res? V zaključku Varufakis potegne vzporednico s filmom Matrica, ko se mora Neo odločiti, ali bo vzel modro tableto in še naprej živel v laži ali rdečo, ki prinaša težjo, nevarnejšo pot, polno sprememb. Ker takšne tablete ni, je to, da je svet lahko boljši, odvisno od nas in našega kritičnega razumevanja. T

Razmišljanje, hitro in počasno

Daniel Kahneman

Založba UMco, 2016 Mnenje prispeva: Branko Žunec Ko sem prvič prebral knjigo, me je prevzela njena uporabnost v različnih situacijah v poslovnem in osebnem svetu. Najbolj me je navdušila empirična podlaga za različne teze o odločanju in reagiranju v bolj in manj kompleksnih okoliščinah. Pri delu je zame ključna uporaba 'zdrave kmečke pameti', ki jo knjiga potrjuje tudi z raziskovalnimi ugotovitvami in s statistično podkrepljenimi podatki. Knjiga je za branje zahtevna, saj se je potrebno poglobiti v vsako poglavje posebej. Verjamem, da je sodobnemu managerju težko zbrati dovolj časa in fokusa, da lahko zajame bogastvo vsebine. Najbolj zasedenim bi priporočal, da po prvem delu (obvezno prebrati poglavja od 1 do vključno 8) preberejo poglavja 22, 26 in 27, ki so povezani s procesi odločanja, od katerih managerji živimo. Vsem ostalim pa privoščim, da si za branje vzamejo dober mesec ali dva in postopno osvajajo tisto, kar nas na nezavedni in kognitivni ravni definira. Od sprejemanja drugih in sveta okoli sebe do hipnih odločitev, ki vplivajo na naše uspehe, počutje, samozavest in tudi mero sreče v življenju. Izredno všeč mi je razmišljanje avtorja, ko govori o dejanskih razlogih za uspeh Googla: »Človeški um ne ve, kako bi obravnaval dogodke, ki se niso zgodili. Dejstvo, da številni pomembni dogodki, ki so se zgodili, vključujejo odločitve, nas še bolj spodbudi, da pripišemo pretirano pomembnost spretnosti in podcenimo vlogo, ki jo je imela pri izidu sreča.« Ker pravijo, da sreča spremlja pogumne, želim vsem dovolj poguma, da vzamejo v roke Poslovno knjigo leta 2016 in uživajo v primerih, konceptih ter statistično podkrepljenih podatkih, ki na hipe resnično presunejo in postavijo stvari, ki smo jih več desetletij jemali kot samoumevne, na glavo. T

Uspeški Naše članice in člani blestijo na različnih področjih, za kar jim iskreno čestitamo! Nastja Modec Obrtnik leta, ki ga je že 14. zapovrstjo razglasila Obrtnopodjetniška zbornica Slovenije, je postal Štefan Pavlinjek, Roto, ki je že skoraj 20 let tudi član Združenja Manager. Nagrado za posebne gospodarske dosežke, ki jo poklanja Častnik Finance, sta prejela Vladimir Rukavina, direktor Narodnega doma Maribor, in Darko Brlek, umetniški vodja in direktor Festivala Ljubljana. Najboljša praksa leta po izboru AmCham Slovenija je v okviru programa Best of the Best postal projekt Danfossa Trate 24Idea. Nagrado je v imenu podjetja prevzela Mateja Panjan z ekipo. Nagrado za globalno podporo slovenskemu inženirstvu, ki so jo podelili na Akademiji strojništva, sta prejela Huber Kosler, direktor podjetij Yaskawa Slovenija, Yaskava Ristro in Yaskava Chech ter generalni direktor podjetja Danfoss Trata in predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik. Slovenske nagrade za družbeno odgovornost HORUS 2016 so prejeli: AJPES, ki ga vodi direktorica Mojca Kunšek, v kategoriji zavodi in druge organizacije; med majhnimi podjetji je slavil Saubermacher – Komunala Murska Sobota pod vodstvom Draga Dervariča; med srednjimi pa podjetje SNAGA, ki ga vodi Cveto Žalik. Priznanje PRESS je dobilo javno podjetje Komunala Brežice z direktorjem Aleksandrom Zupančičem na čelu. Priznanje za PROJEKT v kategoriji velikih podjetij je pripadlo Lidlu Slovenija pod vodstvom Gregorja Kosija. Za posebno priznanje se je potegovalo več kandidatov v različnih kategorijah, med dobitniki pa je tudi dr. Danica Purg. Nagrado SPORTO je novembra lani po izboru mednarodne strokovne žirije v kategoriji najboljše športno sponzorstvo prejel projekt Lidla Slovenija, ki ga vodi Gregor Kosi, Skupaj v bitki: paraolimpijci in Lidl Slovenija. V podkategoriji najboljše osebno sponzorstvo športnika pa so nagradili projekt Gladko bančništvo Nove KBM, pod taktirko predsednika uprave Roberta Senice, in Pristopa. T

REVIJA

vaša sporočila

Milenijci – timski igralci Generacija milenijcev, ki ji pripisujemo izrazito željo po osebnem in kariernem razvoju, sodoben in zelo avtonomen način delovanja ter visokoleteče sanje, celo idealizirano samopodobo, hitro 'odrašča', zato je čas, ko bo ta generacija povsem zavzela trg dela ter vodstvene položaje, pred vrati. Pri našem delu s timi se velikokrat srečamo tudi z vprašanjem managerjev, kako so milenijci drugačni, kako jih motivirati in najučinkoviteje vključiti v tim. Tudi v timu Teambuilding akademije imamo lepo število predstavnikov mlade generacije, in ko v praksi opazujemo interakcijo med generacijami, lahko potrdimo, da imajo milenijci nekoliko drugačne vrednote. Gradnja tima z mlado generacijo tako lahko zahteva od managerjev prilagajanje ustaljenih načinov, morda celo nove vodstvene veščine, hkrati pa je nujno, da se pomembnosti izobraževanja in vaj v timskem delu za uspešno kariero zavedajo tudi milenijci oz. bodoči vodje.

Skrivnostni zaboj za prepoznavanje vlog Zato smo podprli pobudo študentskega društva Management Group, kjer se družijo prav bodoči vodje, ko so želeli za svoje člane pripraviti spoznavno timsko izkušnjo, torej takšno, ki jo tudi sicer lahko srečajo v poslovnem svetu gradnje timov. Kot najprimernejše orodje smo izbrali timsko aktivnost Skrivnostni zaboj, ki v sproščenem okolju omogoča druženje in neformalno povezovanje, hkrati pa je izjemno evalvacijsko orodje tako na nivoju sodelovanja tima kot tudi vlog posameznikov v njem (pokažejo se vloge v timu, kdo je neformalni vodja,

– podobno kot v vsakodnevnem delovnem okolju – se je ponovno potrdila teorija, ki pravi, da so najučinkovitejši tisti timi, ki jih odlikujejo različna znanja in izkušnje, pristopi ter načini razmišljanja, pa tudi timske kompetence ter velika mera zaupanja.

Teambuilding za učinkovito vključevanje novih članov »Ob prihodu novih rekrutov smo se soočili s vprašanjem, kako in na kakšen način lahko kar najhitreje spoznamo ter

ponudnika storitev, ampak nam je ponudila tudi različne oblike sodelovanja in s tem nove možnosti za razvoj različnih vodstvenih kompetenc. Delavnica Skrivnostni zaboj se je začela v tekmovalnem ozračju, a končala v duhu povezanosti ekipe. Omogočila je poglobljeno komunikacijo med člani, pospešila sodelovanje, ne samo znotraj oblikovanja ekip, ampak tudi med ekipami. »Ko smo skupaj prišli do konca, je prevladalo vzdušje kolektivnega dosežka, ki nas je kot člane društva povezalo in motiviralo,« še doda Žulič.

88 % milenijcev meni, da so druženje in teambuildingi osnova za krepitev odnosov ter sproščenosti v organizacijah.

Skrita formula za učinkovito delo

kdo je motivator, kdo se umakne itd. ). Ob spremljanju ekip je bilo mogoče opaziti izrazito tekmovalnost, ki je na začetku preglasila sodelovanje, hkrati pa je igro zaznamovalo tudi, da so se ekipe zelo različno lotevale enakih izzivov in jih enako uspešno rešile. Po točki, ko je timski izziv začel zahtevati sodelovanje

Za konec pa še timski nasvet vsem sedanjim in bodočim generacijam managerjev: ceniti doprinos posameznika daje izjemen potencial vsakemu timu, pri generacijsko mešanih pa je še posebej pomembna zavestna odprtost za učenje drug od drugega. To je edina skrita formula, kako učinkovito timsko delo omogočimo v generacijsko različnih timih.

vključimo nove člane v društvo,« pravi Andrej Žulič. Po podatkih revije Entrepreneur kar 88 % milenijcev izpostavlja druženja in teambuilding aktivnosti kot osnovo za krepitev odnosov ter sproščenosti v organizacijah. Zato smo se v društvu odločili za Teambuilding Akademijo. Slednja ni nastopila le v vlogi

Oglasno sporočilo študentskega društva Management group.

Mentorska vez

Mentorstvo je dvosmerno učenje Mentorstvo je tudi letos eden od strateških ciljev Združenja Manager. Kaj mentorstvo je, kdo vse lahko sodeluje in s kakšnimi vprašanji se največkrat srečujejo potencialni mentorji ter mentoriranci, smo se pogovarjali z Mojco Podržaj, sekretarko Sekcije managerk; tiste sekcije, ki je leta 2014 prva začela z mentorskim programom.

Anisa Faganelj, Saša Gnezda Koliko programov mentorstev imate v združenju? Lani smo izvajali štiri programe, v katere je bilo vključenih več kot 110 mentorirancev in mentorjev. Najprej smo začeli z Mentorsko mrežo Sekcije managerk, namenjeno managerkam, ki želijo pridobiti znanja in nasvete izkušenejših kolegic. Posebnost programa je krožno mentorstvo, ki vsaki mentoriranki med enoletnim programom omogoča dobiti najmanj dve različni mentorici. Značilnost drugega, Mednarodnega mentorskega programa, je, da predstavnik Sekcije mladih v domač poslovni prostor uvede kolega iz tujine, ta pa mu predstavi poslovanje in delo v tujini. Osnovni namen skupinskega mentorstva, tj. tretjega programa, je mentorjev prenos specifičnega strokovnega znanja, veščin, odnosov na več mentorirancev hkrati. V okviru Sklada za štipendiranje Sekcije mladih managerjev pa smo predlani pilotno uvedli še četrti program – mentorstvo najboljšim kandidatom za štipendije. Kaj imajo od mentorskega odnosa vsi udeleženi? Mentorstvo je dvosmerno učenje. Je najbolj pristen, izkustven in s kančkom sreče še zabaven način prenosa znanja ter izkušenj med posameznikoma. Če je dobro opravljeno, je mentorstvo dinamično, osebno in – učinkovito. Kakšne dileme imajo najpogosteje potencialni mentorji in mentoriranci ter kaj jim svetujete? Največkrat slišimo: koliko časa vzame in ali posameznik za udeležbo potrebuje

posebno pripravo. Mentorstvo je odnos, ki časovno ni 'potraten'. Par se praviloma sreča enkrat na dva meseca za okvirno dve uri. To so prijetna srečanja z namenom razvoja obeh udeležencev, ki pogosto prerastejo v prijateljstva. Za udeležbo potrebujete le notranji vzgib in željo po izmenjavi informacij ter znanj, ki ti pomagajo pri gojenju odnosa.

na formalnih sestankih, drugi ob kosilu. Nekateri si želijo srečanja v živo, drugi se ujamejo tudi preko telefona. Nikogar ne želimo omejevati. Kaj mora storiti posameznik ali posameznica, če želi postati mentor ali mentorica oz. mentoriranec ali mentoriranka? Ključno je, da oseba ve, s katerih področij bi si želela biti mentorirana oz. men-

Mentorstvo ni časovno 'potratno', saj se par praviloma sreča enkrat na dva meseca. Ta srečanja z namenom razvoja obeh udeležencev pogosto prerastejo v prijateljstva. Pomembno je tudi vprašanje izbora mentorja oz. mentoriranca. Tu vstopimo mi, saj na podlagi informacije o pričakovanjih mentorirancu izberemo najbolj kompatibilnega mentorja in obratno. Zato je uspešnost mentorskih parov v ZM kar 90-odstotna; medtem ko izkušnje drugih kažejo, da se jih v povprečju ne ujame kar polovica. So lahko tudi izkušeni managerji mentoriranci? Seveda, ker je učenje vedno dvosmerno. Vsak mentorski par pusti določeno znanje, izkušnje in uvide – tako mentorju kot mentorirancu. Za učenje pa nikoli nismo 'preveč izkušeni'. Mentorskih programov niste formalizirali oz. niste predpisali, kako morajo potekati. Kaj so prednosti takega pristopa? Prepoznali smo potrebo, da potek prepustimo paru samemu. Nekaterim odgovarja, da se dobivajo bolj pogosto, drugim redkeje; nekateri se raje srečajo

torirati. Potem kontaktira strokovno službo. Ob 'prijavi' izpolni vprašalnik, v katerem med drugim navede svoja pričakovanja. Na podlagi slednjega delovna skupina to osebo lahko uvrsti v enega izmed programov. Ti praviloma trajajo po eno leto, zato je zaželeno, da se kandidati prijavijo v času odprtih razpisov. T Anisa Faganelj je direktorica projektov, Saša Gnezda pa urednica v podjetju Mediade.

Mentorska vez V reviji vam bomo med letom predstavljali mentorske pare, ki so se sestavili pod okriljem naših mentorskih programov, in vas navduševali, da se vključite tudi vi. Preberite na naslednjih straneh.

REVIJA

Mentorska vez

Mentorica

mag. Andreja Jernejčič, direktorica Lin & Nil Zakaj ste postali mentorica? Ker sem vključena v več različnih mentorskih programov, vsakič spoznam izjemno osebo ali start-up podjetje, povsem iz drugega področja. Zanimivo je, da je za drugega nekaj, kar je meni samoumevno, izziv. Kaj ste si obetali od tega mentorskega odnosa? V kolikšni meri so se pričakovanja uresničila? Vsak odnos, tudi najin z Wolfgangom, od mene zahteva, da sem aktivno vključena in da razmišljam. Dobiš nove in nove ideje, kako bi rešil problem še z drugega vidika. Če v odnos veliko vložiš, ti ta prav toliko prinese. Kateri je po vašem mnenju najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dali mentorirancu? Imej stabilen krog življenja, ravnovesje na vseh področjih, da boš zadovoljen. Da si znaš in upaš vzeti čas tudi za svoj hobi, družino, počitnice, da je to normalno. Vse to vemo v teoriji, v praksi pa … Ko dejansko nariševa skupaj krog in vidiva, da ne uspe ravno, takrat se zaveš, da moraš nekaj spremeniti. Ta krog je pomemben tudi zame, ker tudi sama delam na izboljšanju.

Kateri trije razlogi so po vašem mnenju najpomembnejši za vključitev v mentorstvo? To so trije razlogi, ki jih vsak zase vidi kot najpomembnejše za vključitev. Izkoristite to možnost! Žal mi je, da mentorstva, kot ga poznamo zdaj, ni bilo pred petnajstimi leti. Dobro je za nasvet vprašati nekoga, ki gleda z drugega zornega kota. In dobro je slišati, da niste osamljeni, da je primerov veliko. Prav tako dobite novega prijatelja in zaupnika.

Foto: osebni arhiv

Vprašanje mentoriranca: Kaj vam ta mentorski odnos da? Vsak človek ima svoje izkušnje, znanja. Dobro je, če jih znaš slišati. T

REVIJA

Mentoriranec

Wolfgang Zeike, svetovalec upravi LPKF AG S čim vas je mentorica najbolj navdušila? Cilj mentoriranja je bil mene predstaviti slovenskemu poslovnemu svetu, me vanj vpeti in spoznati s slovenskimi poslovneži. Reči moram, da je mentorica svoje delo opravila več kot odlično. Spoznal sem, kako deluje poslovni svet v Sloveniji, in razširil svojo mrežo poznanstev. Poleg pozitivne energije, ki jo izžareva, sem bil najbolj navdušen nad njeno odprto komunikacijo. Kaj ste se naučili od nje? Njeni nasveti, kako komunicirati z ljudmi v slovenskem okolju, so zame zelo dragoceni in so mi močno olajšali komunikacijo – tako v poslovnem kot tudi v zasebnem življenju. Njej gre zahvala, da sem spoznal ogromno zanimivih ljudi, se vključeval v različne aktivnosti ipd.

Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu? Pravzaprav je bilo vse v najinem odnosu uspešno. Že na začetku sva se odlično ujela. Celoten odnos je bil zame zelo lepa izkušnja, ki mi še kako prav pride vsak dan. Zagotovo je bilo hvalevredno, da je vedno, ko so se pojavile težave v mojem poslu, odreagirala takoj, začela iskati rešitve in jih hitro tudi našla. Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Ne, to je bilo zame prvič.

Foto: jaka gasar

Vprašanje mentorja: Kaj je največja dodana vrednost najinega spoznanja v mentorskem odnosu? Da sva se pogovarjala o številnih drugih temah – tudi o komunikaciji, nastopanju v javnosti, nastopanju pred mediji, kako se predstaviti drugim, kako reševati te izzive. T

REVIJA

osmerček

Reka, dirigent in volk Spoznajte osmerico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter dosežke.

Dali Bungič direktorica, Luna/TBWA

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerko: Na hitri anketi v podjetju je največ glasov prejela prispodoba reke. Vedno se premikam naprej in vsakič najdem pot, pa čeprav ta ni po ravnem terenu. Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Težko bi izpostavila samo enega, saj sem del industrije, ki se spreminja tedensko, in tudi mi smo redno v koraku s spremembami oz. jih celo aktivno prehitevamo. Smo v obdobju, ko se tudi globalno v TBWA mreži dogajajo spremembe; tesneje smo povezani med seboj – smo pomemben del ekipe z več kot 12.000 zaposlenimi. Čedalje bolj smo prepoznavni tudi kot specialisti za digitalno področje. Ponosna sem tudi na znamke, s katerimi delamo, prav vse so v preteklem letu dosegle rast in pozitivne odzive – tako stroke kot potrošnikov. T

REVIJA

Matic Jurkošek direktor prodaje Založba Rokus Klett, d. o. o.

Tomaž Kraškovic član poslovodstva, Slovenske železnice, d. o. o.

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerja: Delujem kot reka – vijugam sem in tja. Moji bregovi so sodelavci, partnerji in različne situacije – skupaj krojimo naš tok in pazljivo izbiramo bitke. Če pa je potrebno pritisniti na plin, se kot deroča reka usmerim proti cilju.

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerja: Z dirigentom simfoničnega orkestra. V orkestru igrajo različni glasbeniki, naloga dirigenta pa je, da jih primerno usklajuje, vodi po notnem zapisu, torej strateškem načrtu, in spremlja skupno dinamiko glasbenega sestava.

Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Dosegli smo visoke tržne deleže, povišali prihodek in dobiček. To smo dosegli z izjemnim sodelovanjem med oddelki ter bliskovito hitrostjo. Ves čas testiramo trg, preverjamo elastičnost, analiziramo želje in potrebe končnih uporabnikov, nato pa vsi v podjetju dognanja analiziramo in implementiramo. V svojem oddelku sem ponosen na 10-odstotno znižanje stroškov v enem letu, ki ga sodelavci niso občutili. To smo dosegli s preudarnostjo pri izbiri kampanj ter digitalizacijo najpomembnejših procesov. T

Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Finančno zdravje podjetja se je v zadnjih letih dramatično izboljšalo – nekdanji rakavi bolnik se je prelevil v zdravega rekreativnega športnika. Z učinkovitimi, pravočasno sprejetimi ukrepi smo v le nekaj letih močno izboljšali poslovanje in bistveno zmanjšali zadolženost. Dobiček Skupine SŽ se že več let zapored povečuje, prav tako produktivnost in dodana vrednost na zaposlenega. V ostri mednarodni konkurenci nam s premišljeno izdelano strategijo uspeva povečevati količine prepeljanega tovora. Ponosni smo na informacijsko prenovo ter reorganizacijo in optimizacijo delovnih procesov, ki jim sledi popolna digitalizacija poslovanja. T

Miha Lavtar direktor, Optiweb, d. o. o.

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerja: Kot volka. Vedno sem na lovu za najboljšim, kar mi ponuja svet, in se trudim ne beliti si glave z mnenjem ovc na pašniku. Vedno pa rad skrbim za svoje krdelo. Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Najbolj sem ponosen na kulturo in klimo, ki smo ju vzpostavili v podjetju; na to, kakšne ljudi smo zbrali skupaj. Ta korak naprej se je začel s selitvijo v nove poslovne prostore. Vanje sem vložil ogromno časa in energije, a se je nedvomno izplačalo, saj so izredno topli, domači in spodbujajo učinkovitost. Drugi dve pomembni novosti sta uvedba kave z direktorjem, sproščene različice letnega razgovora, kjer je poudarek na pridobivanju iskrenih mnenj, in Wazzup tedenskih sestankov, kjer vse seznanimo z dogajanjem v podjetju ter tako vanj vključimo vsakega posameznika. T

mag. Aleš Muhič direktor trženja, Pro Plus, d. o. o.

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerja: Ker sem rojen v astrološkem znamenju leva, si pripisujem nekaj njegovih lastnosti: je odličen timski igralec, saj v skupini brani teritorij; ko je uspešen, rad nagrajuje in razvaja bližnje; dvoboju z njim pa se je bolje izogniti. Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Beležimo nadpovprečne rezultate v vseh prihodkovnih razredih. Na ta dosežek sem v času, ko se mediji izredno hitro spreminjajo in je zahtevnost oglaševalcev temu sorazmerna, izjemno ponosen. Uspešni smo pri novih kreativnih oblikah oglaševanja. Pionirsko postavljamo nove trende na področju televizijskega in spletnega oglaševanja. Nadaljevali bomo z ambicioznim tempom, saj imamo ekipo zanesljivih in profesionalnih sodelavcev. Tega priznanja s strani naših poslovnih partnerjev in širšega oglaševalskega okolja sem še posebej vesel. T

Petra Muth Zupanc direktorica tržnega komuniciranja, Pristop, d. o. o.

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerko: Opredeljujejo me pozitivna energija, odgovornost, ciljna usmerjenost in učinkovitost. Katera prispodoba iz narave deluje podobno, pa pre puščam domišljiji. Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Pri delu že od nekdaj zasledujem komunikacijsko učinkovitost, zato sem ponosna, da se je Pristop v zadnjih letih uvrščal v sam vrh najbolj učinkovitih neodvisnih agencij na svetu. Kar je plod sodelovanja naročnikov, ki verjamejo v skupno grajenje marketinških in poslovnih rezultatov skozi inovativne zgodbe, ter naše ekipe, kjer vsak bistveno prispeva h končni realizaciji. Na Pristopu Tržno komuniciranje smo v zadnjih mesecih preteklega leta s strateškim razmislekom in relevantno kreativno nadgradnjo še razširili krog naših naročnikov, leto pa zaključili z najboljšim finančnim rezultatom doslej. T

Irina Peternel direktorica poslovanje z MSP, SKB d. d.

Polona Romih HR Manager za Slovenijo in Hrvaško, Adecco Slovenija

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerko: Zadnja prispodoba je bila z buldožerjem. Ker hočem doseči vedno več, sem vztrajna, vedno polna energije. Ljuba mi je tudi primerjava s soncem: je pozitivno, nam daje energijo, ljudje mu sledijo … Te usmeritve želim zasledovati pri svojem delovanju.

Prispodoba iz narave, ki vas opisuje kot managerko: Osebno pri doseganju poslovnih ciljev sledim načelu povezovanja med zaposlenimi, saj lahko le kot tim uspešno napredujemo. Pri čemer veljajo naravne zakonitosti, ki nas učijo, da vse – tudi odnosi in zaupanje – terja svoj čas.

Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Posebej sem ponosna na odlično ekipo sodelavcev, ki razvija dolgoročne zmagovalne odnose z našimi strankami, se kreativno in učinkovito spopada z izzivi in spremembami sodobnega bančništva, deluje proaktivno, pripadno, zavzeto, s strastjo. To smo dosegli s pravili igre in jasnimi usmeritvami ter KPI, ciljnim vodenjem ter delovanjem, pridobivanjem veščin in znanja ekipe na vseh področjih, prenosom dobrih praks, sodelovanjem, mentorstvom in s sistematičnim izvajanjem. Vodenje take ekipe je največja motivacija in tudi velika odgovornost nadaljnjega razvoja. T

Dosežek podjetja v zadnjih treh letih, na katerega ste najbolj ponosni: Ponosna sem, da ljudje z veseljem ostajajo del našega kolektiva in se v njem dolgoročno razvijajo. Kljub širitvi našega poslovanja, ki s seboj prinaša veliko dinamiko na delovnem mestu, neprestanim spremembam, ki so posledica zahtev trga, z nami dolgoročno sodeluje večina sodelavcev, ki so del našega kolektiva že pet ali celo več let. Naš cilj je stalen napredek na področju zadovoljstva zaposlenih in vsako leto posledično sprejmemo več ukrepov, ki neposredno vplivajo na njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu. T

REVIJA

osebno

Foto: osebni arhiv

Zmorem dajati dovolj? Anuška Cerovšek Beltram,

direktorica ter solastnica podjetja STA potovanja in vodja ekipe Travelstarter, finalistka za priznanje Mladi manager 2014 ter članica Modre komunikacijske skupine pri ZM Dolgo sem živela v zmoti, da je vodenje prirojena lastnost. Kot otrok in kot mladostnica sem skoraj vedno prevzela vodilni položaj v skupini, kar me je pogosto spravilo tudi v težave. Morda me še danes. Nato sem spontano pristala v podjetništvu, kjer brez vodenja ne gre, in ugotovila, da se da vodenja priučiti.

karakteristike dobrega vodje. Ampak, ali je to dovolj? Nekateri morda iščejo drugačne lastnosti – znanje, ambicioznost, nepopustljivost, predanost ciljem, potrpežljivost ... Jasno je, da obstaja več načinov vodenja in da ni vsak dober za določeno ekipo, organizacijo ali situacijo. Obstaja tudi velika razlika med tem,

Vodenje na svojstven način združuje željo po objektivnosti in zmožnost priznati, da nisi idealen. Včasih sproža strahove, ali zmorem iz ekipe izvabiti najboljše. Morda je vodenje eno izmed zanimivejših področij, s katerimi sem se na poslovni poti soočila. Proces zahteva samorefleksijo in iskanje kompetenc, ki so lahko za vodenje koristne in te obenem ovirajo. Želja po objektivnosti se prepleta z zmožnostjo priznati, da nisi idealen vodja, in obenem s spoznanjem, da to lahko še vedno postaneš. Danes vodenje podjetja zame postaja vedno večji izziv, ki ga neprestano spremlja veliko število kompromisov. Po eni strani imaš moč odločanja, prinašaš spremembe ter vplivaš na potek dogodkov, po drugi te vodenje prisili, da razmišljaš o sebi in lastnostih, ki bi jih kot vodja moral nujno imeti, da bi postal še uspešnejši. Z rastjo podjetja in večjim številom zaposlenih se moraš odločiti, kakšen vodja boš oz. želiš postati. Prilagodljivost, želja po učenju, odprtost do sprememb, iskanje pozitivnih lastnosti pri svojih zaposlenih so zame ključne

REVIJA

ali zna vodja spodbujati, s svojimi dejanji dajati zgled ekipi, pohvaliti in obenem prevzeti tudi odgovornost, ali pa je vodja zgolj šef, priganjalec, despot. Ko podjetje raste in se ekipa širi, potrebuje nove vodje in skoraj gotovo tudi nove stile vodenja. Kar je delovalo pri petih ali desetih zaposlenih, pri 20 ne deluje več. To v zadnjem času občutimo tudi v našem podjetju, zato eden od za-

ampak spodbuja osebno rast zaposlenih ob hkratni rasti podjetja; vodenje, ki ustvarja varno in zaupanja vredno okolje, kjer zaposleni radi delajo ter sodelujejo in kjer se počutijo prijetno. Moje delovanje je nenehno spraševanje: kakšen vodja sem? Sem spontana in tak je tudi moj način vodenja. Poleg tega da znam prisluhniti, me motivirajo nove ideje in kreativni ljudje. Toda: je to dovolj? Kaj če moj tim potrebuje bolj formalen način in se ne želi ukvarjati z novimi idejami? Ali se bom skušala spremeniti, ker sem ugotovila, da mojemu načinu 'nekaj' manjka? To so moji 'strahovi', ki mi hkrati pomagajo rasti, postopoma spreminjati sebe in delovno okolje svoje ekipe, tako da se vsi počutimo dobro. A kljub vsem dvomom, samoizpraševanju in dilemam v vodenju še vedno uživam. Pravzaprav bi se mi začeli prižigati

Če bi se nekega dne nehala spraševati, ali je moj način vodenja ekipe pravilen ali ne, bi se mi začeli prižigati alarmi. danih ciljev v letu 2017 sovpada s temo, kako postati boljši in produktivnejši vodja. Naučili bi se radi, kako svoje prednosti uporabiti sebi in ekipi v prid; kako postati boljši. Vse to je ključno za večje zadovoljstvo v podjetju, ki je podlaga za večjo produktivnost in uspešno rast. Pri svoji rasti želim slediti idejam Simona Sineka: vodenje, ki ne samo dovoljuje,

alarmi, če bi se nekega dne nehala spraševati, ali je moj način vodenja ekipe pravilen ali ne. Ravno ta samorefleksija mi omogoča, da tudi jaz kot vodja ves čas rastem in se izboljšujem. In dokler je moje glavno vodilo v tej vlogi zadovoljstvo in sodelovanje zaposlenih, vem, da sem na pravi poti. T

Energija

Mobilnost

Okolje

Infrastruktura

Objekti