MQ 33 by Zdruzenje Manager

december 2015 • št. 33

DQ: Meja med uspešnimi in pozabljenimi Matjaž Merkan: Fizik, ki dobičku daje pospešek Pametna mesta so tržni potencial stoletja

NOVI RANGE ROVER EVOQUE

ROJEN V DIVJINI. ELEGANTEN V MESTU.

Novi Range Rover Evoque z revolucionarnim oblikovanjem in novim, nadvse učinkovitim dizelskim motorjem Ingenium, je popolnoma prilagojen na mestno življenje. Legendarna zmogljivost Land Roverja je zdaj še izboljšana z All-Terrain Progress Control sistemom in vrhunskim pogonom na vsa kolesa Active Driveline. Poudarite svojo individualnost in Evoqua prilagodite svojemu okusu z izbranimi barvami, platišči, oblazinjenji in tehnologijami.

Posebna ponudba za prve kupce: brezplačen paket izbrane bogate opreme “First Edition” v vrednosti 4.500 €.

Summit Avto

Flajšmanova 3, 1000 Ljubljana T 01 25 25 125

landrover.si

Uradna poraba goriva: 4,2-7,8 l/100 km. Uradne emisije CO2: 109-181 g/km. Emisijska stopnja: Euro 6b. Uradne emisije NOx: 0,0073-0,0546 g/km. Specifične emisije trdih delcev: 0,00054-0,00154 g/km. Število delcev: 0,1-0,173 x 1011. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov.

Ustvarjamo najlepše trenutke.

Minister za zdravje opozarja: Prekomerno pitje alkohola škoduje zdravju.

www.radgonske-gorice.si

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

december 2015 • št. 33

UVODNIK 7 Tako

kot vidim, tako tudi je, mar ne?

Krožno gospodarstvo je prava pot do višje konkurenčnosti.

VODENJE 10 Fizik,

ki dobičku daje pospešek

Pogovor z Matjažem Merkanom, prejemnikom priznanja Manager leta 2015.

Krožno gospodarstvo je model nove rasti

Pametna mesta so tržni potencial stoletja Globalni tržni potencial pametnih mest je ocenjen na 1,5 bilijard dolarjev. Kako ga izkoristiti?

VODENJE 24 Računalniki

ne morejo odražati resničnosti

DIGITALNA PREOBRAZBA 14 DQ: meja med

uspešnimi in pozabljenimi

Visoko karizmatična je desetina vodij Izsledki raziskave o karizmatičnosti slovenskih vodij: odlikuje nas usmerjenost k rezultatom.

MANAGERSKI KONGRES 31 Kongres: drugačen,

še boljši!

svež,

Reportaža z osrednjega letnega dogodka Združenja manager.

Z dr. Stephanom Sigristom, vodjem možganskega trusta W.I.R.E., o tem, da roboti ne morejo nadomestiti ljudi.

Digitalna zrelost podjetja postaja eno ključnih meril uspešnosti. 16

MQ ZGODBA 38 Po posel

Ne dopustimo da nas prehitijo! Kako se slovenska podjetja spopadajo z izzivi digitalne preobrazbe.

na golf igrišče

Zgodba Celjskih mesnin, vodilnega podjetja v branži, ki že skoraj dvajset let beleži rast.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager revija je v e-obliki dosegljiva na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/mq-revija

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 36.

UČINKOVITOST 41 Ustvarite

povezavo, pa vas ne bodo posnemali

Inovacije in poslovno okolje so ključ do konkurenčnosti slovenskega gospodarstva.

Tretja generacija BSC prinaša povezave, ki jih konkurenca ne more posnemati. M FILOZOFIJA 48 Medkulturnost

naprodaj

Digitalizacija krepi učinkovitost

REPORTAŽA 54 Energija,

2015: leto novosti in presežkov Letno poročilo delovanja Združenja manager.

ki traja mesece

Reportaža s pete MQ konference

Evropejci imamo zaradi tradicije racionalizma s čutenjem precejšnje težave. DIGITALNA PREOBRAZBA 50 E-poštar ne

dvakrat

OSEBNO 78 Več

zvoni samo

Povprečno prejmemo 120 elektronskih sporočil dnevno. Je to ´e-mail terorizem´?

znanja za manjši ego

Kolumna Marka Lotriča o vodenju. INSAJDER

Marketing: srce podjetja in ambasador stranke Kaj smo se naučili na Hitri šoli strateškega marketinga.

Kdo bo mladi manager leta 2015? Predstavitev finalistov za priznanje Mladi manager 2015.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Shutterstock Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1400 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117

i n l i dar ni bo y t i c btc

VEDNO iZPOLNiJO PRAVO ŽELJO Nakup na www.btc-city.com/darilniboni

Trgovine v bTC CiTY lJUblJana sO V DEcEmbRu ODPRtE tuDi Ob nedelJah OD 9.00 DO 15.00

uvodnik

FOTO: arhiv združenja manager

Tako kot vidim, tako tudi je, mar ne? Sonja Šmuc Izgubili smo še eno leto za resnejše spremembe. Po umiku davčnega svežnja, ki je razbesnel gospodarstvo, smo spoznali, kako nevarno je, ko vlada zbuja upanje, da bo razbremenila visoke obdavčitve. Lahko si namreč izmisli ukrepe, zaradi katerih smo na koncu še veseli, če vse ostane tako, kot je. Ker je lahko tudi slabše. In žal tudi je. Cela operacija davčne antireforme, četudi umaknjene, ni ostala brez žrtev. Nekateri člani, ki so del mednarodnih podjetij, so ostali brez že načrtovanih investicij. »Javna objava davčnih sprememb je prišla v najslabšem možnem času; novembra se potrjujejo predlagane investicije za naslednje leto. V koncernih podružnice tekmujemo za ta sredstva. Napoved prepolovitve olajšav je povzročila, da so sredstva, predvidena za nas v letu 2016, šla drugam. Samo zaradi objave ministrstva smo izgubili dve do tri leta. Država pa nekaj milijonov ddv, ki bi ga lahko dobila,« pripoveduje član z Gorenjske in dodaja, da lastnikov ne pomirjajo njegova pojasnila, da gre za slovensko folkloro, in da se praviloma nič bistveno ne spremeni. Tujci naše 'reality showe', ko delamo cel halo in se v javnosti prepiramo o nedomišljenih idejah, jemljejo resno. Tudi zato smo nenehno na repu držav po deležu neposrednih tujih investicij. O tem smo se v začetku decembra pogovarjali s finančnim ministrom Dušanom Mramorjem, ki je bil gost seje upravnega

odbora. Občutljivih davčnih sprememb se ne dela v zadnjem hipu in ne brez dialoga s tistimi, ki se jih tičejo. Po poskusu davčne 'antireforme' ostaja slab vtis, da je bilo gospodarstvo napadeno iz zasede, pa čeprav je minister na seji pojasnil, da je bila poteza, tudi v luči dejstva, da pomemben del koalicije ne odstopa od 50 % obdavčitve zgornjih plač, dobronamerno namenjena ustvarjanju prostora za nižanje davka na plače. To je možno le s prestrukturiranjem davkov, kar pomeni, da mora vsak 'odpustek' na strani dela plačati kapital. V ta namen bi bili možni tudi bolj učinkoviti načini, so povedali člani upravnega odbora – in pravočasno bi se našli, če bi se ministrstvo povezalo z gospodarskimi organizacijami, tudi z Združenjem Manager. Tovrstnim situacijam se je mogoče izogniti. Ministru smo predlagali večjo predvidljivost davčnega sistema, kar je tudi po najnovejši mednarodni Deloittovi raziskavi o davkih – poleg poenostavitve davčnih sistemov, na čemer se že dela – pomemben vzvod za večjo konkurenčnost. Za zmanjšanje škodljive nepredvidljivosti smo predlagali petletni davčni načrt, po katerem bi, ob pogoju gospodarske rasti, sledili vnaprejšnjemu dogovoru prelivanja pozitivnih učinkov večjega BDP v zniževanje proračunskega primanjkljaja in nujno razbremenitev najvišjih plač. To bi bil pomemben dejavnik normalizacije slovenskega gospodarskega prostora. Kajti naši davki

in prispevki na plače so, kot so se na nedavnem FDI Summitu izrazili tukaj delujoči tuji managerji: » ... nori.« Nemogoče pa se je z ministrom Mramorjem ne strinjati, da nam je v Sloveniji vendarle prej bolje, kot mislimo. Naša percepcija je skregana z realnostjo, pravijo mednarodne lestvice, kot sta IMD in WEF. Ko na teh lestvicah soočijo dejanske podatke z mnenjem vprašanih managerjev, kako dobro ali slabo je v njihovi državi, se na strani pretirano optimističnih znajdejo Litva, Jordanija in Združeni arabski emirati, na nasprotnem polu, kjer se drenjajo neutemeljeno črnogledi, pa kraljujemo Francozi, Venezuelci in Slovenci. Razmere v teh državah so bistveno boljše, kot jih vidimo vprašani. A težava s percepcijo je, da vpliva na realnost bolj kot realnost vpliva na percepcijo. Ima moč samouresničujoče se prerokbe, ki vleče navzdol, ne navzgor. Že samo več realizma bi v Sloveniji dejansko prineslo več optimizma. Optimizem je stanje duha. Managerji moramo biti njegovi nosilci. To je naša naloga in tudi moralna pravica: člani Združenja Manager ste bolj zavezani etiki in poštenosti od povprečja (o raziskavi Profiles Intrernational in revije MQ pišemo tudi v tej številki), zato ste pravi, da optimizem spravite med ljudi. Naredimo optimistično 2016 in optimizem se bo prelil tudi v številke. Srečno!

REVIJA

na kratko

Foto: Jordanka Kacarska

Novembra je v Skopju potekal tretji ekonomski vrh Macedonia Economic Summit 2015, ki ga je organizirala Macedonia2025. Dogodka, ki je prostor za mreženje in izmenjavo izkušenj strokovnjakov, analitikov ter podjetnikov, so se udeležili mednarodni govorci in strokovnjaki, med njimi tudi nekdanji gruzijski premier Nika Gilauri, soustanovitelj Makedonia2025 Mike Zafirovski in izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc.

Združenje Manager je v soorganizaciji z GZS sredi novembra kot odziv na predlog davčne ´antireforme´ pripravilo novinarsko konferenco, na kateri je osem sogovornikov vladi sporočilo, da gospodarstvo pričakuje razvojno naravnano zakonodajo. »V združenju si prizadevamo, da bi podjetja rasla; naša vodilna usmeritev je, da je dobiček gorivo za rast,« je poudaril predsednik združenja Aleksander Zalaznik. Kot je predstavil, lahko podjetja rastejo na dva načina: da denar za investicije prihaja iz zasluženega denarja na trgu oziroma dobička, ali pa s krepitvijo domače potrošnje.

Cilj srečanja je izmenjati znanje in izkušnje, ki bi Makedoniji pomagale pri nadaljnjem gospodarskem razvoju. Letošnji vrh, so povzeli organizatorji, je prinesel tri glavne zaključke: da ima Makedonija po svetu več zaveznikov; da ima regija veliko priložnosti in talentov, a se mora vključevati; da diaspora želi vračati domovini.

Za prvo po Zalaznikovem mnenju potrebujemo ustrezne olajšave za raziskave in razvoj: »Če želimo vlagati, naj bo dobiček čim višji in bo tako lahko šel v raziskave in razvoj«. Za dvig potrošnje pa vlado spodbuja k davčni razbremenitvi plač in posledično višjim neto plačam, saj bodo te prinesle več optimizma in vplivale na trošenje.

Ministru Mramorju predlagali petletni davčni načrt

Foto: arhiv združenja manager

Za razvojno naravnano davčno reformo Foto: arhiv združenja manager

ZM na Makedonskem ekonomskem vrhu

Upravni odbor združenja je na redni seji začetek decembra gostil ministra za finance dr. Dušana Mramorja. Minister je poudaril, da problem Slovenije ni povprečna obdavčitev povprečnih plač, in se strinjal z managerji, da problem nastane pri obdavčitvi plač najbolj produktivnega segmenta zaposlenih – javne finance spodbujajo managerji. Kot orodje, ki bo zagototistih, so izpostavili managerji, ki so ključni pri zagotavljanju vilo transparentnost in manjšo variabilnost davčnega okolja inovacij in razvoja. za podjetja, so managerji finančnemu ministrstvu predlagali pripravo petletnega načrt davkov: kako se bodo davki po letih Razbremenitev plač bo vplivala na potrošnjo in tako pospeši- prilagajali glede na gospodarsko rast oziroma kako se bo z vila gospodarsko rast, k ukrepom in dinamičnemu pogledu na šanjem BDP zniževala davčna obremenitev dela.

REVIJA

Foto: arhiv združenja manager

Mladi voditelji še bolj udarno na Samit100 Člani upravnega odbora Samit100, ki so se v Ljubljani sestali začetek oktobra, so se seznanili s poročilom letošnjega Samit100 v Portorožu in začrtali smernice za dogodek prihodnje leto, ki bo predvidoma potekal v Bosni in Hercegovini. Strinjali so se, da je mlade voditelje pomembno umestiti v program in nadgrajevati letošnje Pre-Summit100 srečanje mladih poslovnih voditeljev regije JV Evrope.

Delovne skupine so pripravile akcijski načrt za izvedbo nalog, ni odbora so prevzeli vodenje ali članstvo v posameznih 'task zastavljenih na šestih kreativnih delavnicah v Portorožu. Čla- force' skupinah za posamezna področja.

Na Managerskem kongresu je vodstvo Združenja Manager predstavilo stališče do aktualne gospodarske situacije in prvi del Bele knjige za konkurenčnost. Med pomembne ukrepe, ki bodo prispevali h gospodarski rasti, managerji uvrščajo razbremenitev dela in uvedbo socialne oziroma prispevne kapice – slednje poimenovanje predlaga namreč Združenje Manager. Vladi je predsednik združenja Aleksander Zalaznik pripisal kar nekaj plusov, predvsem umiritev politične situacije: »Če ima gospodarstvo mir, lahko posluje bolje.« Izvršna direktorica Sonja Šmuc je predstavila združene aktivnosti več gospodarskih organizacij, zbrane v Beli knjigi za konkurenčnost. V prvem delu knjige je poudarek na nižji obdavčitvi plač. Sedanji sistem obdavčitve je namreč dvojno negativen: slovenska podjetja imajo visoke stroške dela, zaposleni pa kljub temu prejemajo sorazmerno nizke plače. Danes ne tekmujejo več države, temveč regije, je poudaril podpredsednik združenja Franjo Bobinac. Kot pravi, je slovenski izvoz v solidni formi, a se po drugi strani na mednarodnih trgih odpirajo tveganja, ki jih doslej nismo poznali. Da se gospodarstvo razvija v pravi smeri, kar kaže rast dobička, je osvetlila Maria Anselmi, vodja delovne skupine za internacionalizacijo pri združenju.

Finalista za priznanje Mladi manager 2015 9

Foto: žan vidmar

Foto: arhiv združenja manager

Pozitivni premiki v gospodarstvu, a treba je krepiti konkurenčnost

V decembru smo se srečali s finalistoma za prejem priznanja Mladi manager 2015 Jernejem Pavlinom, direktorjem podjetja Oro met, in Gregorjem Reboljem, direktorjem podjetja Klika. Pogovor s finalisti sta začinila Janko Medja, predsednik uprave NLB, in Tanja Skaza, direktorica podjetja Plastika Skaza, ki sta v preteklosti tudi sama prejela priznanje. S priznanjem Mladi manager sekcija mladih managerjev na zemljevid slovenskega managementa postavlja mlade uspešne managerje. Izpostavlja kolege, prepoznane po odličnosti vodenja, stkanega z odnosi zaupanja in spoštovanja v kolektivu, ter po uspešnih poslovnih rezultatih, doseženih s profesionalnim, etičnim managementom.

REVIJA

Foto: žan vidmar

»Zaposleni me zagotovo ne vidijo mrkega. V 99 % zato, ker za to ni razloga, v 1 %, ker verjamem, da ni privilegij nekoga, ki zadeve premika in kar naprej spodbuja ter hkrati tudi od drugih pričakuje ta 'naprej', da kaže kisel obraz.«

vodenje

Fizik, ki dobičku daje pospešek Intervju s prejemnikom priznanja Manager leta 2015, Matjažem Merkanom, direktorjem Swatycometa.

mag. Natalie C. Postružnik Prvi vtis? Sproščen in nasmejan, brezskrben in enostaven – toda to naj ne pretenta sogovorca: je izjemno osredotočen in zelo dobro ve, kaj hoče, kako bo tja prišel ter kje je vloga vsakega člana tima na tej poti. Letošnji Manager leta, Matjaž Merkan, 46-letni inženir fizike, se je Swaytcometu pridružil leta 2010, v času združitve mariborskega Swatyja in zreškega Cometa. Takrat je prevzel vodenje strateške poslovne enote industrijskih brusnih orodij, pred dvema letoma pa je

tarne in odražajo bistvene sestavne dele podjetja. Katere tri vaše osebne lastnosti bi opisali kot najbolj pomembne in kaj bi rekli zaposleni o vas? (premislek) Osnova je komunikacija z ljudmi, poslušanje, kar ne pomeni vedno tudi strinjanje; gre za izmenjavo mnenj, dejstev, stališč. Drugi dve sta vztrajnost in – poudarjam – sistematičnost. Znam biti zoprno sistematičen. Zaposleni me

Vsi zaposleni lahko svoje ideje dajo v t. i. banko idej. Udejanimo jih približno 20 %. postal direktor. Z odločno petletno strategijo je z več kot 50 sodelavci povsem na novo opredelil področja produktnih skupin, tržnih segmentov in strojnega parka. Njihovi rezultati navdušujejo: odkar je prevzel vodenje, se je donosnost kapitala povišala na 10,8 %, dobiček je osemkrat višji kot leta 2012, dodana vrednost na zaposlenega letno v povprečju zrase za 7,5 %.

zagotovo ne vidijo mrkega. V 99 % zato, ker za to ni razloga, v 1 %, ker verjamem, da ni privilegij nekoga, ki zadeve premika in kar naprej spodbuja ter hkrati tudi od drugih pričakuje ta 'naprej', da kaže kisel obraz.

Merjenje aktivnosti nehomogenih vzorcev z Ge detektorjem – kaj to prebudi v vas? To je moje diplomsko delo, povezano z jedrsko fiziko, s simuliranjem vzorcev, ki so možni v okolici jedrske elektrarne Krško v smislu varovanja okolja. Še danes uporabljam to znanje, saj je ekologija 'okoli hiše' enako pomembna.

Pred kratkim sem se pogovarjala s članom Združenja Manager, ki je napol v šali, napol zares dejal, da ste tako uspešen direktor zato, ker ste fizik (in ne ekonomist). Cenim in zagotovo bi ponovil svojo odločitev o izboru izobrazbe. Po gimnaziji sem vedel, da me bo odneslo v naravoslovje. Fizika je ponujala vse: malo mehanike, elektrike, tudi optiko, hidromehaniko ... Izbral sem tehnično smer, kar pomeni, da sem želel uporabno plat znanja.

Na katero priznanje ste bolj ponosni: Manager leta, Managerkam prijazno podjetje ali srebrno priznanje GZS za inovacijo? Odgovor ni mogoč, to je isto kot izbirati med otroci. Vsebine so komplemen-

Že kmalu po tem, ko sem delal na Inštitutu Jožef Štefan, sem spoznal, da moja notranja ura tiktaka malo hitreje od akademske. Želel sem priti v inženirsko podjetje, kjer proizvajamo izdelek in

kjer obstaja inženirsko znanje. Siteco, ki se je ukvarjal z optiko, elektriko, je bil naravna izbira. Veliko sem se naučil s področja marketinga; delo je bilo raznoliko, saj sem sodeloval s projektanti, arhitekti, seveda tudi z inženirji. Naslednje učne lekcije so me čakale, ko sem prevzel vodenje Siteca. Če si tehnično pismen, je to pomembno predvsem zato, da te ni strah razumevanja izdelka, tehnologije, procesa. Izjemno koristi, da si lahko sogovornik na tem področju: ko se pogovarjamo o investicijah, inovacijah ... Še nekaj mi zelo veliko pomeni. Svojima otrokoma lažje povem, kaj njun oče počne. Ko se peljemo skozi slovenske tunele, me vprašata: 'Ati, ali ste vi to v službi naredili?' Da. In tu mi zaigra srce. Ta spoj fizike, tehnike in marketinga mi je všeč. Za Slovence pravijo, da smo dobri v idejah, a slabši v izvedbi in najslabši v prodaji. Glede na to, da prodajamo na 80 tujih trgov, znamo očitno tudi tržiti dobro. Trženje je tisto, ki zaključi našo zgodbo. Ne gre brez začetka, niti brez konca. Tako so dobre ideje zelo dobrodošle. Zato imamo pri nas sistem upravljanja idej. Vsi zaposleni lahko svoje ideje dajo v t. i. banko idej, ki je računalniško podprta – sicer z zelo staro programsko opremo, ker ideje zbiramo že mnogo let. Zgodilo se je celo že, da smo uporabili kakšno idejo, ki jo je, recimo mu Franc, dal pred 10 leti! Če nekdo ni najbolj vešč pisanja ali ne zna dobro ubesediti ideje, se lahko za pomoč obrne na svojega vodjo. Važno je, da vse

REVIJA

ideje zapišemo in shranimo. Kar približno 20 % idej udejanimo. Za vas je značilna posebna energija, pravijo. Tudi predsednik Združenja Manager je letos kot popotnico s kongresa izpostavil prav energijo. To energijo v podjetju razumemo kot zavzetost zaposlenih. Za nas ta pomeni narediti korak več. Preden smo skušali spodbuditi razumevanje o tem na vrhu podjetja, smo začeli pri srednjem managementu, pri 45 delovodjih. Skozi šolanje so doumeli, kaj je za nas kot podjetje pomembno, hkrati so se naučili vodenja in dviganja stopnje zavzetosti.

Vsebine smo organizirali v module, npr. komuniciranje, varnost, zanesljivost, pripravljenost na spremembe. Ko je bil na vrsti modul komunikacija, so udeleženci dan preživeli na Radiu Rogla, da smo spoznali moč besede in to, kako vplivamo na javno mnenje. Ko je bila tema varnost oz. varstvo pri delu, smo pogledali osebni vidik, osebno odgovornost: doma te čaka družina, otroci, in da že zaradi njih moraš priti 'cel skozi vrata' podjetja. Večje zanesljivosti kot v kontroli letenja ne najdemo, zato smo dan preživeli na Letališču Maribor. Kako uspešno preživeti čase sprememb, smo si pogledali skozi zgodovino Žičke kartuzije, kjer se lepo vidi, kako je management sprememb v določenih obdobjih deloval ali ne ... Naša ambicija je, da vsi, ki neposredno vodijo zaposlene, razmišljajo tako. Kaj je bila prva stvar, ki ste jo naredili, ko ste prišli na mesto direktorja? Na Swatyometu sem bil zaposlen že prej. Ob odhodu prejšnjega direktorja me je prav on (Aleš Mikeln, op. avt) priporočil

za svojega naslednika. Začel sem 1. februarja. Bilo je zelo veliko snega. Kljub temu smo se najožje vodstvo, tisti ljudje, na katere sem računal v prihodnje, sestali v KSEVT-u v Vitanju. Pod vplivom vizionarskega duha Hermana Potočnika Noordunga smo se 'zaprli' v sobo in se vprašali: kako gremo naprej? Na to srečanje sem gledal kot na konec združevanja, v smislu: dokažimo, da zmoremo! Temu smo rekli Swaty-

Dajmo se vprašati drugače: kaj bomo naredili za to, da bodo graški inženirji prihajali k nam? comet 2.0. No, ko so naši informatiki to slišali, so takoj ugovarjali: ne 2.0, to je še vedno polno napak, naj bo 2.1. (smeh) V duhu 'sky is the limit', ki ti ga KSEVT da, smo nadaljevali z ljudmi, ki so podprli moj prevzem krmila. Brez podpore je človek sam ter osamljen in rezultatov ni. Po prvem skupnem, zelo ambicioznem videnju je bila pot naprej enostavna in jasna. Kako doseči podporo spremembam v podjetju oz. kako ste jo dosegli vi? Pri nas je filozofija pri spremembah enostavna: če ne znaš, te naučimo; če ne zmoreš, ti pomagamo; če nočeš, te ne maramo. To je prvi del razumevanja vsakega zaposlenega o potrebnosti sprememb. Druga stvar je komunikacija. Imejmo v mislih prispodobo z vlakom in tunelom. Eni so že skozenj, 'na svetlem', drugi še v popolni temi, tretji sploh še ne vedo, da jih tunel čaka. Da bodo vsi razumeli, kje smo, nesimo torej mikrofon k tistim, ki so že skozenj, da se sliši do tistih, ki tunel komaj vidijo. Osebno se ne strinjam z izjavo, da ljudje ne maramo sprememb. Kaj naredimo prvi dan dopusta? Gremo na morje, ker rabimo spremembo. (smeh)

Načrtujejo 84 milijonov evrov prihodkov Swatycomet je leta 2012 imel dobrih 78 milijonov evrov prihodkov, lani dobrih 81,1 milijona, letos pa jih načrtujejo 84 milijonov. Če so v 2012 imeli dobrih 438.000 evrov dobička, je ta lani znašal 3,4 milijone. Prav tako se je zvišala dodana vrednost na zaposlenega: iz 28.140 v letu 2012 na 36.402 v lanskem letu.

REVIJA

Kako veste, kdo so pravi zaposleni? Na kaj se zanesete: teste, HRM službo, svoj notranji občutek? Na vse od naštetega. Odpremo program 'headhuntinga', spremljamo kadre v bližnji in daljni okolici. Svoje kadre izbirajo tisti, v čigar delokrog bo oseba sodila. Pomembna je tudi kemija ... S kandidati govorimo tudi o naših vrednotah. Ali se posameznik lahko identificira s tem ali ne? Nenazadnje smo se z vrednotami ukvarjali več kot leto dni, da smo navse-

zadnje prišli do lepila med nami. Posameznik, ki se ne bo mogel identificirati s tem, bo trpel. Ko je Hutter leta 1991 prevzel takratni TSP, je od svoje finančnice zahteval le tri kazalnike. ”Ne zaupam bilancam, ti trije kazalniki so zame merodajni,” je dejal. V podjetju te velikosti nimaš privilegija, da bi se ukvarjal s kazalniki samo na najvišji ravni. Zame so kazalniki posledica preteklih dejanj, ki kažejo, kaj si dobro ali slabo delal v preteklosti. Za nas je pomembno dvoje. Prvič, RAZ – rezultati, aktivnosti, znanja. Skušamo meriti in imeti kazalnike, ki govorijo o uspešnem izvajanju aktivnosti; na njihovi osnovi bodo prišli rezultati. In drugič, niso zgolj finančni kazalniki tisti, s katerimi razumemo poslovanje. Vzpostavljen imamo sistem ciljnega vodenja. Določeni kazalniki so takšni, ki niso izraženi zgolj in samo v številkah. Na primer: zanesljivost dobaviteljev do nas in biti zanesljiv dobavitelj do naših kupcev. Kje je Swatycomet v primerjavi z mednarodno konkurenco? Zgodba, ki jo živimo v zadnjem času, vodi v repozicioniranje v višji cenovni in zahtevnostni razred. V naši panogi je nekaj velikih mednarodnih igralcev, konglomeratov. Mi jim pravimo sloni; od tod prihaja tista izjava, da moraš slone včasih pojesti po kosih. Včasih v preteklosti je bilo 'big is beautiful' garancija

FOTO: žan vidmar

Ko krmilo podjetja prevzame fizik

13 Merkanovo ekipo sestavlja kar 40 odstotkov žensk. Tudi zato je SwatyComet letos prejemnik priznanja Managerkam prijazno podjetje.

za uspeh. Danes ni več. Moraš biti hiter, prilagodljiv. To je priložnost za Swatycomet. Saj poznate pesem skupine Smokey, Living next door to Alice. Novejša verzija te pesmi je z enim medklicem: 'Kdo, za vraga, je Alice?!'. Na takšen učinek smo naleteli mi na Finskem, ko smo se pogajali z največjo železarno. Dve leti smo vztrajali, pripravljali ponudbe ... Zdaj pa delamo zanje! Vodite torej vitko. Da, ravni v podjetju so 3+1. Z osnovne, proizvodne ravni pridemo na srednji management in od tam zelo hitro na najvišji management. Nikakor ne delamo šefov zato, da je šef. Raje smo uvedli sistem ključnih kadrov, ki na drug način pove isto: izjemen si in zato ti priznavamo ta status. Kaj je na vrsti sedaj, v luči vaše izjave: »Lastnikov ne čutimo.« Z veseljem pričakujemo novega lastnika. Bistveno je, da Swatycomet ni podjetje v

težavah. Ne gre za podjetje, ki ga je treba restrukturirati, ampak za nadaljevanje uspešne zgodbe. Verjamem, da bo vsak prihodnji lastnik prepoznal v podjetju veliko razvojnega potenciala. Seveda pa je lastnik tisti, ki bo postavil robne pogoje, mi pa bomo naslikali vsebino. (nasmeh) Pripravljate kaj novega? Prihajamo na trg z novo tehnologijo, ki smo jo razvili sami. Imamo tehnološko rešitev, nov vezivni sistem, s čimer bodo naši izdelki imeli prednost v primerjavi s konkurenco. Ste tehnologijo patentirali oz. jo boste? Ne. Zakaj ne? Mi kuhamo bruse, potem jih sicer spečemo in so trdi. Ampak na začetku jih kuhamo. Patentirati jed je zelo težko in pri tem izdaš veliko sestavin v recepturi. To je isto kot pri zelo znanem proizvajalcu

gaziranih pijač. Sestavin nikoli niso patentirali, formulo pa imajo shranjeno v trezorju. (smeh) V naši branži ni veliko patentov. Patentirajo se določeni sestavni deli brusa ali rešitve, ne pa receptura, ne tehnološko delo. Kaj bo vaša zaveza kot Manager leta, za kaj si boste prizadevali? Združenje z novim vodstvom dela pomembne korake naprej. Predvsem zato, ker predstavlja pomemben glas v Sloveniji. Moramo biti slišani. Znanje, razvojniki, inženirji so tisto, na kar moramo v Sloveniji staviti v prihodnje, če želimo uspeti. V Mariboru se vedno sprašujemo, kaj naj naredimo, da bodo naši inženirji nehali odhajati v Gradec. Dajmo se enkrat vprašati drugače: kaj bomo naredili za to, da bodo graški inženirji prihajali k nam? Mag. Natalie C. Postružnik, certificirana poslovna coachinja, je direktorica podjetja Nikrmana in soustanoviteljica Zavoda Izida Vita.

REVIJA

Digitalna preobrazba

DQ: meja med uspešnimi in pozabljenimi Mislite, da poslujete popolnoma digitalno, in da smo na vrhuncu digitalnega poslovnega razmaha? Narobe: digitalna revolucija se šele začenja. Digitalna zrelost podjetij posledično postaja eno ključnih meril uspešnosti.

Robert Trnovec

Afera Volkswagen bi pred desetletjem povzročila kratkoročno škodo, danes giganta resno ogroža. Credit Suisse ocenjuje, da bo skupna škoda znašala najmanj 23 milijard evrov. Če dodamo še tožbe lastnikov v ZDA, lahko doseže do 78 milijard evrov. V najslabšem primeru bo koncern izgubil sedemkratnik svojega lanskega dobička. Volkswagnove težave so tako obsežne predvsem zaradi informacijske povezanosti sveta, dostopa do informacij in hitrosti, s katero se novice, posebej slabe, razširijo. Še v večjih težavah se znajdejo podjetja, ki se na tehnološke spremembe odzovejo prepočasi. Xerox, Kodak, Nokia in Blockbuster je le nekaj podjetij, ki so izgubila vodilen položaj. Kar ne pomeni, da se novosti niso zavedali. Kodak je digitalni fotoaparat sam izumil že leta 1975. Pred tehnologijo, ki jih je v naslednjih letih pokopala, so si zatisnili oči, namesto da bi spoznali resnost 'grožnje' in nov tržni segment razvijali pred konkurenco.

Hitrejši napredek zahteva hitrejše prilagoditve Od leta 1965 se je 'stopnja padcev' svetovno vodilnih podjetij, ki izgubijo svoj vodilni položaj, povečala za 40 %, povprečna življenjska doba podjetja pa se je skrajšala s 60 na 18 let. Tehnološki napredek je povzročil razvoj popolnoma novih industrij in sektorjev ter sočasno povozil številne velikane. Mlada internetna podjetja so ob prodajah in prehodih na borzo vedno pogosteje ocenjena v milijardah, nekoč mogočne industrije pa tonejo v pozabo. Kljub občutku, da poslujemo popolnoma digitalno, in da smo na vrhuncu digitalnega poslovnega razmaha, raziskave kažejo, da se je digitalna revolucija šele dobro začela. Vodilna podjetja pričakujejo, da bodo v naslednjih treh do petih letih na račun novih digitalnih pobud dosegla od pet do 10-odstotno letno rast ali optimizacijo stroškov.

REVIJA

Digitalna zrelost postaja eno ključnih meril uspešnosti podjetij. Capgemini Consulting in MIT Sloan School of Management sta analizirala digitalno zrelost podjetij in jo definirala s preprosto matriko. Matrika zajema štiri kvadrante digitalne zrelosti, ki jih določa intenzivnost uporabe digitalnih tehnologij in transformacijska učinkovitost vodstva. Raziskava ugotavlja, da pripravljenost na spremembe in sposobnost uporabe digitalnih orodij nista dovolj. Konkurenčnost zahteva tako usmerjen razvoj digitalnega poslovanja kot načrtovano in osredotočeno transformacijo podjetja.

DQ je novo merilo uspešnosti McKinsey je novi kvocient, ki opredeljuje potencial rasti in uspešnosti podjetij v novem okolju, poimenoval 'digitalni kvocient' ali DQ. Slednji namesto posameznikov označuje Štirje kvadranti digitalne zrelosti

transformacijska učinkovitost vodstva

Preživetje najuspešnejših podjetij ni samoumevno. Forbes je prvo lestvico 100 najuspešnejših podjetij na svetu sestavil leta 1917; do danes se je na seznamu obdržalo samo še eno ime. Dve tretjini podjetij je propadlo ali so jih kupila druga podjetja, ostala so zdrsnila s seznama.

NAVDUŠENCI

DIGIRATI

ZAČETNIKI

KONZERVATIVCI

intenzivnost uporabe digitalnih tehnologij Vir: www.capgemini.com.

Ocena digitalne zrelosti velikih korporacij razkriva široko paleto pripravljenosti DQ (digitalni kvocient)

nad povprečjem

nastajajoči uveljavljeni vodilni vodilni pod povprečjem Podjetja z visokim DQ so hrabra, sprejemajo premišljena tveganja in se ne bojijo neuspehov.

organizacije kot celote, namesto privzgojenih ali priučenih sposobnosti pa ocenjuje pripravljenost na spremembe. Ocena 18 praks in procesov v podjetju, na katerih temelji digitalni kvocient, med drugim vključuje digitalno strategijo, sposobnost udejanjanja sprememb in transformacijsko kulturo v podjetju. Podjetja z visokim digitalnim kvocientom so vodilna v svojih industrijah, njihova notranja kultura je izjemno hrabra, sprejemajo premišljena tveganja in se ne bojijo neuspehov. Notranja organizacija temelji na učinkovitih in razvejanih sistemih medsebojnega sodelovanja, tako med sodelavci kot med oddelki. Takšna podjetja svoje digitalne strategije osredotočajo na vsakodnevno izboljševanje svoje rasti in preobrazbo delovnega okolja v agilno in prilagodljivo. Preizkušajo, se učijo in pogosto delajo majhne napake, za katere vedo, da so lekcije, iz katerih se lahko učijo. Iščejo najkrajšo pot do uspeha in se ne zapletajo v pretirano analiziranje brez konkretnih dejanj.

Digitalno napredni na prvo mesto postavljajo ljudi Podjetja z najvišjim digitalnim kvocientom so popolnoma osredotočena na rast: vsi delovni procesi so podrejeni povečevanju števila strank in učinkovitosti zaposlenih.

Nekatera podjetja so povečevanje obsega poslovanja vgradila v svoje izdelke. Tako je Airbnb, spletna storitev za oddajo zasebnih sob in stanovanj, v svojo platfomo vgradil vzporedno objavo na portalu Craigslist. Vsak nov ponudnik je z vzporedno objavo povečal verjetnost, da ga bodo uporabniki našli in posledično obiskali tudi Airbnb. Takšni pristopi so v startup okolju vedno pogostejši del razvoja poslovanja.

postavljajo ljudi – stranke in zaposlene. Tehnologijo in digitalne storitve vpeljujejo tako, da zaposlenim omogočajo bolj fleksibilno in učinkovito delo, strankam pa večje zadovoljstvo. Vodenje zahteva visoko raven vpletenosti vodstva, ki koordinira potrebe tehnologije, ljudi in delovnih procesov. V upravah imajo vse pogosteje digitalne direktorje, katerih naloga je vsakodnevno iskanje bolj učinkovite rasti s pomočjo novih in inovativnejših digitalnih procesov.

Digitalna preobrazba je pri nas v povojih V Sloveniji se digitalni direktorji počasi pojavljajo, a redko zasedajo mesta v najožjih krogih odločanja. Podjetja, ki želijo v današnjem poslovnem svetu nastopiti najbolj konkurenčno, jim morajo omogočiti vpliv na oba pola digitalnega razvoja poslovanja. CRM-sistemi za boljšo organizacijo prodaje, orodja za zbiranje in analizo podatkov, platforme za podporo dela na terenu in podobne digitalne rešitve bodo na poslovanje podjetja korenito vplivali samo takrat, ko se bodo ustrezno prilagodili tudi vsakodnevni delovni procesi. Ti bodo nova digitalna orodja prevedli v

Preskok v konkurenčnosti bodo podjetja dosegla, ko digitalne rešitve ne bodo več le pomožna orodja v poslovanju, ampak izhodišča za strateške odločitve. Poleg načinov za pospeševanje pridobivanja strank podpira rast poslovanja tudi preobrazba v digitalna delovna okolja. Spremembe se ne kažejo samo v uporabi mobilnih delovnih naprav, komunikacijske infrastrukture in poslovnih aplikacij, ki omogočajo delo kjerkoli in kadarkoli, temveč tudi v organiziranosti samih delovnih mest. V podjetju Hubspot občasno naključno premešajo svoja delovna mesta. V Bufferju zaposleni svoje delo opravljajo od doma. Vse, kar tradicionalno spada v pisarniško okolje, so preselili v digitalni svet. Izmenjavo informacij so pripeljali do točke, da javno objavljajo svoje vsakodnevne poslovne rezultate in celo plače zaposlenih. Digitalno naprednim in hitro rastočim podjetjem je skupno, da na prvo mesto

razvoj boljših izdelkov in storitev, učinkovitejše pridobivanje novih strank in bolj uspešno skrb za obstoječe. Pravi preskok v konkurenčnosti lahko podjetja dosežejo, ko digitalne rešitve ne bodo več služile kot pomožna orodja v poslovanju, ampak kot izhodišča za nove strateške odločitve. V takšnih poslovnih sistemih bodo digitalni direktorji postali sogovorniki vseh ostalih poslovnih funkcij in ambasadorji hitrejše rasti, inovativnih delovnih procesov, višje dodane vrednosti in odpravljanja ovir na poti do nje.

Robert Trnovec je generalni direktor podjetja Microsoft Slovenija.

REVIJA

Digitalna preobrazba

Ne dopustimo, da nas prehitijo! Kako se slovenska podjetja spopadamo z izzivi digitalne preobrazbe? Kje se skrivajo neizkoriščeni potenciali? Pred vami je šest mnenj, kako te potenciale obrniti v svoj prid.

Digitalizacija je priložnost

Digitalno poslovanje ni zgodba velikih

Zadržujejo nas stari miselni vzorci, ’cona udobja’, v kateri smo ... Razmišljanje, da bodo digitalizacijo podjetja izpeljali informatiki, je popolnoma napačno! Svetovno uspešna podjetja v upravo uvajajo managerje za digitalizacijo in internetni marketing. Nasvet? Formula za dolgoročen uspeh je: današnje podjetje + IKT + inovativni kadri + znanje. Dr. Janez Bešter, profesor na Fakulteti za elektrotehniko in predstojnik Laboratorija za multimedijo.

FOTO: osebni arhiv

FOTO: željko stavanić

Formula za dolgoročen uspeh vključuje IKT

Vsakdanje težave v podjetjih pogosto preprečujejo uspešno digitalno transformacijo. Da bi to presegli, morajo podjetja rešiti kompleksnost, razbremeniti zaposlene in procese in na digitalizacijo pogledati podjetniško. Potrebujete interdisciplinarno ekipo, osredotočeno na agilnost in razmislek o razlikovanju vaše panoge na temelju novih tehnologij. Nasvet? Digitalizacija je podjetniška priložnost. Mag. Maja Žagar, skrbnica ključnih kupcev, SAP, strokovnjakinja na področju povezovanja strateških ciljev z informacijsko tehnologijo.

Kako ocenjujete ambicijo digitalne preobrazbe slovenskih podjetij (1 – nizka, 2 – povprečna, 3 – visoka)?

Digitalno poslovanje ni nujno ali običajno zgolj stvar velikih podjetij in tudi ne zgolj velikih držav. Nepomembnost velikosti in pomembnost drznosti ter digitalnega inoviranja, ki ne potrebuje nujno veliko finančnih sredstev, je lahko lep zgled in spodbuda slovenskim podjetjem in državi kot celoti. Nasvet? Priložnost za pospešek vidim predvsem v pristopu ’upati si’ in v dvigu podjetniškega duha, ki ga sicer v slovenskih podjetjih ni malo, na raven želje po revolucionarnih inovativnih poslovnih modelih. Aleš Štempihar, direktor svetovalnega podjetja Askit in predsednik IIBA Slovenia Chapter.

Kako je potencial digitalne preobrazbe izkoriščen (1 – nizka, 2 – povprečna, 3 – visoka)?

Janez Bešter

Ocena: 1. Po mojih izkušnjah s podjetji, ki so sicer relativno uspešna, je njihova uporaba IKT, storitev in aplikacij zelo na začetku.

Ocena: 1. Podjetja imajo večinoma le osnovno spletno stran, ne razumejo priložnosti interneta stvari; redko uporabljajo multimedije za izobraževanje ter komunikacijo.

Maja Žagar

Ocena: 2. Ključne tehnološke prednosti, kot so rešitve v oblaku, porast mobilnih naprav, napredna analitika idr., so sprejela tudi slovenska podjetja. Kljub možnostim pa podjetja ne gradijo popolnoma novih trgov izven Slovenije.

Ocena: 2. Zahvaljujoč internetu in neposrednemu dostopu do strank je množična prilagoditev kupcem splošno sprejeta tako po panogah kot po geografskih območjih. Tudi pri nas.

Aleš Štempihar

Ocena: 2. Ocena bi bila brez start-upov nižja. Ambicija večine slovenskih podjetij sega do namere uporabe digitalnih tehnologij zgolj kot pomoč poslovanju, kar ima svoje omejitve. Za kaj več pa so potrebne najvišje ambicije, ki nam jih manjka.

Ocena: 1. Evolucijska poslovna preobrazba je začetek. Prava revolucija je, ko s pomočjo digitalne preobrazbe spreminjamo obstoječe poslovne modele tako, da posel izvajamo, kot ga ni še nihče pred nami. Tu imamo še veliko rezerv.

REVIJA

Na digitalnem 'vlaku' moramo biti

FOTO: aljaž hafner

Ukvarjamo se sami s sabo

FOTO: osebni arhiv

Z zastarelimi metodami ne bomo v vrhu

Dela danes ne moremo opravljati z včerajšnjimi metodami in upati, da bomo jutri v vrhu. Digitalna preobrazba ni samo tehnološka, je celostna prilagoditev podjetja. Podjetja lahko začrtajo pot digitalne preobrazbe že s tem, da zaposlene in partnerje spodbujajo k njej in odpravljajo pomisleke glede preoblikovanja. Nasvet? Sprejmite odločitev o tem, kaj je vaš glavni posel, ter se ukvarjajte z njim na način, ki izkoristi, kar vam ponuja tehnologija. Samo tako boste podjetje potisnili v razvoj in rast. Boštjan Gaberc je ustanovitelj Mikrografije, pionirja na področju digitalizacije dokumentov v Sloveniji.

V Sloveniji se preveč ukvarjamo sami s sabo. Besede niso dovolj – potrebna je akcija! In malo več drznosti ter želja, da si vedno boljši. Prav tako se ne smemo omejevati samo na Slovenijo. Večina se nas premalo zaveda, da smo del Evropske unije, in da je naš trg veliko večji. Priložnosti za pospešek je veliko. Imamo veliko znanja in moramo izkoristiti potencial mladih. Nasvet? Bodite vzor in izkoristite potencial IT-ja ter domačega znanja. Zdravka Zalar je direktorica podjetja SmartIS.

Kako ocenjujete ambicijo digitalne preobrazbe slovenskih podjetij (1 – nizka, 2 – povprečna, 3 – visoka)?

Glavna priložnost za Slovenijo je v iniciativi, da postane država digitalne, ’vitke’ (lean) kulture. To pa je 20-letni proces, ki mora biti organiziran in strukturiran. Pri tem nas nič ne zadržuje! Digitalizacija ni stvar oddaljene prihodnosti, digitalizacija je že tu. Prav tako digitalizacija ni stvar odločitve ali izbire, ampak je nujnost. Nasvet? Na digitalnem ’vlaku’ enostavno moramo biti. Janko Medja, predsednik uprave NLB. V regijski iniciativi Samit100 poslovnih voditeljev vodi delovno skupino za digitalizacijo.

Kako je potencial digitalne preobrazbe izkoriščen (1 – nizka, 2 – povprečna, 3 – visoka)?

Boštjan Gaberc

Ocena: 2. Bolj ambiciozna so podjetja, ki v preobrazbi vidijo priložnosti za nove uspehe in napredek ter svojo konkurenčno prednost. Ta se v Sloveniji šele prebijajo v ospredje.

Ocena: 1. Mnogi podjetniki se zavedajo, da digitalna preobrazba in tehnologije spreminjajo poslovanje, vedenje zaposlenih in gospodarstvo. V praksi je konkretnih dejanj manj, saj jih ne uvedejo v celoti ali jih uvajajo prepočasi.

Zdravka Zalar

Ocena: 2. Ambicija je odvisna od vodstva v podjetju. Uspešnih podjetij, ki vedo, da je v tehnologijo treba vlagati in spremljati ali celo ustvarjati trende, je v Sloveniji kar nekaj. Je pa tudi kar nekaj takšnih, ki si zaslužijo najnižjo oceno.

Ocena: 1. Vsako podjetje je zgodba zase, zato je splošno oceno težko dajati. Si pa želim, da bi se preobrazba hitreje odvijala.

Janko Medja

Ocena: 1. Ker je bilo zadnjih pet let v večini podjetij posvečenih ponekod preživetju, ponekod razdolževanju.

Ocena: 2. Ker po eni strani še nismo veliko dosegli, po drugi strani pa vsak dan doda nekaj novega in se stvari zelo hitro spreminjanjo.

REVIJA

Digitalna preobrazba

Krožno gospodarstvo je model nove rasti Zanemarjanje globalnih trendov in danosti našega planeta je recept, ki vodi do razvojnih meja in kriz. Krožno gospodarstvo je prava pot do višje konkurenčnosti.

mag. Edita Krajnović

Dr. Janez Potočnik je med svetovno najvplivnejšimi posamezniki na področju razvoja trajnostne ekonomije. Leta 2014 je bil imenovan za sopredsedujočega Mednarodnemu forumu za upravljanje virov (International Resource Panel), ki deluje v okviru Okoljskega programa Združenih narodov (UNEP). Prepričan je, da je krožno gospodarstvo prava pot do višje konkurenčnosti. Na Nabavnem vrhu 2015 v organizaciji Združenja nabavnikov Slovenije je predstavil vpliv krožnega gospodarstva na nabavo in opozoril, da ”… resni raziskovalci prihodnosti, kljub padcu v zadnjih dveh letih, napovedujejo dolgoročno dvigovanje cen surovin”. Poudarjate, da imamo v industriji zelo potrošno logiko in smo naravnani na neučinkovito ravnanje z viri. Lahko na kratko pojasnite? Prevladujoči industrijski model je linerno zasnovan. Temelji na črpanju surovin, proizvodnji, potrošnji in odpadkih, ki jih še vedno pretežno zavržemo. V preteklosti se njegove slabosti niso kazale tako jasno kot dandanes, ko je očitno, da ljudje s svojo aktivnostjo vplivamo na nekatere ključne ravnotežne parametre planeta, kar se kaže denimo v izginjanju biotske raznovrstnosti, podnebnih spremembah, slabšanju kakovosti zraka, pomanjkanju pitne vode in rodovitne zemlje. Za celotno 20. stoletje je bil značilen trendni padec cen virov in naraščajoči stroški dela, kar je imelo za posledico, da so se podjetja osredotočala na povečevanje produktivnosti dela in v veliki meri zanemarjala odgovorno

REVIJA

ravnanje z viri. Naraščajoče število prebivalstva in rast potrošnje na prebivalca sta obremenitev virov, ki je temeljila na modelu gospodarstva, ki je zanemarjal preudarno ravnanje z viri, zaostrila do te mere, da sta obremenjenost eko-

nove poslovne modele. Namesto žarnic Philips že pilotno prodaja svetlobo, namesto gum Michelin že prodaja kilometre uporabe gum. Potrošniki nismo zato prav nič prikrajšani pri zadovoljevanju naših potreb, a podjetniški interes

Če bi koncept krožnega gospodarstva uvedli agresivno, bi bil BDP v primerjavi z obstoječim razvojnim scenarijem do leta 2030 večji za 7 odstotnih točk. sistemov in pomanjkanje virov postala očitna ne le z vidika vplivov na okolje, ampak tudi z vidika konkurenčnosti gospodarstva. Za Evropo je značilna tudi velika uvozna odvisnost. Evropska komisija je lani objavila rezultate analize 54 redkih in ekonomsko pomembnih surovin, ki so pokazali, da jih kar 90 % uvažamo iz držav zunaj Evrope. Vse to nas navaja na spoznanje, da so spremembe prevladujočega gospodarskega modela nujne, če resnično želimo okrepiti konkurenčnost našega gospodarstva in zadržati močno industrijsko jedro. Krožno gospodarstvo pravzaprav temelji na preprosti logiki, da različne vire čim dlje zadržimo v proizvodnem in potrošnem procesu in na ta način zmanjšamo tako obremenitev okolja kot tudi stroške podjetij. Nekateri si zmotno predstavljajo, da je to povezano predvsem s povečanjem deleža recikliranja odpadkov. Tudi to je seveda pomembno, a še pomembneje je, da zmanjšamo količino odpadkov, da proizvajamo izdelke, ki bodo imeli daljšo življenjsko dobo, ki jih bo mogoče popraviti, obnoviti, ponovno uporabiti, da aktivno ustvarjamo

in viri dohodka podjetij so drugačni; predvsem pa se zmanjša poraba virov in ohranja okolje. Cene surovin naj bi se v prihodnosti dvigovale. Nemčija se tako že ukvarja s preorientacijo pri ravnanju z viri in uvaja tehnološke spremembe. Lahko ponazorite s primeri? Težko je zanesljivo napovedati gibanje cen surovin in drugih virov. Po stoletju padanja, so se od leta 1995 kakih 15 let strmo dvigale, zadnja leta pa se spet zmanjšujejo. Če bi sklepali na podlagi globalnih gibanj in trendov, je res verjetneje, da lahko v prihodnosti z večjo verjetnostjo pričakujemo, da se bodo ponovno trendno povečevale, z veliko zanesljivostjo pa lahko trdimo, da bodo nestabilne, kar je dovolj, da so podjetja pozorna in pripravljena na morebitna neljuba dogajanja na trgu. Zanimivi so podatki, ki se nanašajo na stroškovno strukturo podjetij v nemški industriji. V letu 2011 je bilo v skupnih stroških podjetij 18 % stroškov dela (dodatno še 2 % stroškov pogodbenega dela), 2 % stroškov energije, kar 47 % pa

Foto: shutterstock

Krožno gospodarstvo zmanjšuje obremenitev okolja in stroške podjetij.

so predstavljali stroški materiala. V zadnjih 20 letih so se stroški dela zmanjšali s 27 na 18 %, stroški energije so ostali na isti ravni, stroški materiala pa so se povečali s 37 na 47 %. Seveda je logično, da zato podjetja svoj inovativni potencial preusmerjajo od povečevanja proizvodnosti dela k povečevanju proizvodnosti virov. Veliko govorimo o nujnosti pove-

žno gospodarstvo dobra novica za konkurenčnost in delovna mesta. Zakaj? Pri pripravi predloga paketa krožnega gospodarstva smo res pri oceni posledic predloga naredili izračune, ki so kazali, da bi uvedba krožnega gospodarstva v praksi imela ugodne posledice na gospodarsko rast in nova delovna mesta.

Bolj kot recikliranje odpadkov je potrebno zmanjšati njihovo količino, proizvajati izdelke z daljšo življenjsko dobo, ki jih bo mogoče popraviti, obnoviti, ponovno uporabiti. čanja energetske učinkovitosti, malo pa o potrebi po povečanju učinkovitosti virov, čeprav bi bilo na podlagi podatkov logično, da bi se politika osredotočala prav na slednje. S tem seveda ne želim reči, da povečevanje energetske učinkovitosti ni pomembno, predvsem za gospodinjstva in energetsko intenzivne proizvodne panoge. Cilj predloga, ki ste ga predlagali še v času Barrosove komisije, je, da do leta 2030 produktivnost virov povečamo za 30 %, kar naj bi spodbudilo rast BDP za skoraj 1 % in omogočilo preko 2 milijona delovnih mest. Tudi vi pravite, da je kro-

Kasneje sem kot član usmerjevalnega odbora sodeloval tudi pri pripravi poročila, katerega naslov je težko posloveniti, Rast od znotraj (ang. Growth Within): vizija krožnega gospodarstva za konkurenčno Evropo. Poročilo so pod okriljem fundacije nemške pošte pripravili strokovnjaki Ellen MacArthur fundacije in McKinseyevega oddelka za okoljske analize. Projekt se je osredotočil izključno na ekonomske posledice uvedbe krožnega gospodarstva. Modelski rezultati in narejene analize so zgovorne in prepričljive. V primeru agresivne uvedbe koncepta krožnega gospodarstva bi bilo mogoče stroške gospodinjstev na po-

dročju mobilnosti zmanjšati za 60–80 %, stroške hrane za 25–40 % in stroške bivanja za 25–35 %. BDP bi bil v primerjavi z obstoječim razvojnim scenarijem do leta 2030 večji za sedem odstotnih točk, razpoložljivi dohodek gospodinjstev pa za 11 odstotnih točk. Seveda bi to imelo tudi ugodne posledice na zmanjšanje emisij CO2 in zmanjšanje primarne potrošnje virov. Opravili so tudi izračune vplivov na gibanje zaposlenosti in pregledali že obstoječe analize. Sklepi niso dokončni, a prevladujejo ocene, da bi bile posledice ugodne. Bistveno je razumeti, da se spremembam ne moremo izogniti, in da varovanje okolja ne prinaša poslabšanja kakovosti življenja, izgube delavnih mest in razvojnega potenciala, če pravočasno in preudarno pristopimo k spreminjanju gospodarskega modela. Prav nasprotno, zanemarjanje globalnih trendov in danosti planeta, ki si ga delimo, je recept, ki vodi do razvojnih meja in kriz. Gospodarska rast bo zato v prihodnje zelena, ali pa je ne bo. Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade.

REVIJA

dvak rat dn ev no , ob 6. in 18 . ur i

Z a P L i k a C i J o d e L o e k S P r e S Z a va S i Z b e r e M o n a J a k t u a L n e J š e n o v i C e . v S a ko J u t r o i n v S a k v e č e r o d P o n e d e L J k a d o P e t k a . NALOŽITE APLIKACIJO IN PREBERITE PRVIH 10 NOVIC BREZPLAČNO TER SE NAROČITE ZA SAMO 1,99 EUR NA MESEC*.

L E T N I D O S TO P P O P R O M O C I J S K I C E N I 1 5 E U R ZA NAKUP DO 31. 12. 2015. V E Č I N f O R M A C I J I N N A K U P D O S T O PA N A w w w. D E L O . S I / E K S P R E S

* Naročniki digitalnega paketa Delo, ki so naročeni mesec dni ali več, imajo Delo Ekspres že vključen v svoj paket.

R E G I S T R I R A J T E S E N A P R O M O . D E LO . S I / E K S P R E S I N P R E J E L I B O S T E KO D O Z A E N O M E S E Č N I B R E Z P L A Č N I D O S TO P D O A P L I K A C I J E D E LO E K S P R E S .

Delo d.o.o., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

BI RADI UJELI SVEŽE NOVICE?

Digitalna preobrazba

Pametna mesta so tržni potencial stoletja Globalni tržni potencial pametnih mest po ocenah znaša kar 1,5 bilijard ameriških dolarjev. To je je primerljivo z vrednostjo 12. največjega BDP na svetu. Slovensko gospodarstvo lahko s pravo strategijo uresniči med 0,5 in 1 % tega tržnega potenciala, kar je približno med 7,5 in 15 milijardami dolarjev.

mag. Edita Krajnović Projekti ´pametnega´ danes potekajo v že kar 2.500 mestih na svetu. Raziskovalci predvidevajo, da bo v letu 2025 okoli 26 globalnih mest delovalo po konceptu pametnih mest, od tega več kot polovico v Evropi ter v Severni Ameriki. Koncept pametnih mest je odgovor na demografske trende, ki kažejo, da bo leta 2050 v mestnem okolju živelo preko 6,3 milijarde ljudi – nekaj manj kot danes znaša celotna svetovna populacija. Pospešena urbanizacija ustvarja pritisk na sisteme energije, transporta, zdravstvene nege, zgradb, infrastrukture in upravljanja. »Potrebovali bi tri Zemlje, če bomo nadaljevali s tako porabo virov, kot to velja danes,« ponazarja dr. Ulrich Eberl, avtor knjige Life in 2020.

national Data Corp (IDC) medsebojno povezanih že 30 milijard naprav, ki bodo spremljale naša življenja. V splošnem

Pametna mesta uporabljajo nove tehnologije za izboljšanje kakovosti in učinkovitosti svojih storitev, zmanjšanje stroškov in porabe virov. valu navdušenja nad konceptom ´interneta stvari´ Julij Božič, izvršni direktor IBM Slovenija, pri razvoju pametnih mest izpostavlja smisel upravljanja velike količine podatkov: »Resnični izziv je,

Tehnološki razvoj pametnih mest je močno povezan z razvojem ´interneta stvari´. Do leta 2020 bo po oceni Inter-

upravljajo posamezna mesta. V Španiji denimo smetnjaki sami pošljejo signal, kdaj jih je treba izprazniti. V Sao Paulu in Pekingu je IBM pomagal pri namestitvi senzorjev na ključnih točkah in s tem

Nov koncept mesta: osemkrat 'pametni'

Koncept pametnega mesta Pametno upravljanje in pametno izobraževanje

Pametno mesto: ekonomsko, okoljsko in družbeno učinkovito Čeprav se definicije razlikujejo, velja, da je pametno mesto tisto, ki uporablja digitalne ali informacijsko-komunikacijske tehnologije za izboljšanje kakovosti in učinkovitosti mestnih storitev, zmanjšanje stroškov in porabe virov ter za bolj učinkovito in aktivno sodelovanje s svojimi občani. Koncept pametnega mesta zajema osem vidikov: pametno upravljanje, pametno energijo, pametne zgradbe, pametno mobilnost, pametno infrastrukturo (energija, odpadki, vodni krog), pametne tehnologije, pametno zdravstveno nego in pametne meščane.

kako pametno uporabiti podatke tako, da dobimo informacije, vpogled in podporo odločitvam za to, kako voditelji

Pametni meščan

Pametna zdravstvena nega

Pametna energija

Pametne zgradbe

Pametna mobilnost

Pametna tehnologija Pametna infrastruktura Vir: Frost & Sullivan

REVIJA

ustaviti uhajanje vode v vodovodnih ceveh za 40 %.« Smisel razvoja pametnih mest je občanom narediti življenje enostavnejše, prijetnejše, vključujoče; zagotoviti učinkovito ekonomiko in poskrbeti za trajnostni razvoj. Veliko količino podatkov je kot priložnost prepoznalo slovensko podjetje Smartis, ki je razvilo storitev SmartCity Platform. »Dejansko imajo mesta veliko podatkov, ki se nepovezani in neizkoriščeni nahajajo v različnih informacijskih virih. SmartCity Platform te podatke zbira ne glede na vir in obliko in jih prikazuje v obliki kazalnikov. Gre za storitev programske opreme, ki nadgrajuje in ne posega v obstoječe informacijske sisteme, kar pomeni izredno hitro uvedbo ter plačevanje po dejanski porabi in s tem cenovno učinkovitost,« delovanje platforme pojasnjuje direktorica Zdravka Zalar.

Tržni potencial stoletja

Globalni tržni potencial pametnih mest po ocenah znaša kar 1,5 bilijard ameriških dolarjev. To je primerljivo z vrednostjo 12. največjega BDP na svetu. Najobsežnejši posamezen potencial po ocenah svetovalne družbe Frost&Sullivan predstavlja pametno upravljanje in pametno izobraževanje (20,93 %), sledita pametna energija (16,65 %) in pametna zdravstvena nega (15,26 %).

Kako velik del kolača si lahko odrežejo slovenska podjetja? Mag. Jože Torkar, direktor Energetskih rešitev v Petrolu, ocenjuje, da lahko slovensko gospodarstvo s pravo strategijo uresniči med 0,5 % in 1 % tega tržnega potenciala, kar je približno med 7,5 in 15 milijardami USD. Priložnosti imamo po njegovem na vseh štirih področjih ponudbe ali tipih ponudnikov, tj. prodajalcih izdelkov strojne in programske opreme, mrežnih operaterjih, sistemskih integratorjih in ponudnikih storitev pametnega upravljanja:

»… saj že ta trenutek na vseh teh področjih obstaja obilo znanja, izkušenj in uspešnih referenc«. Petrol s storitvami pametnega upravljanja in sistemskega integratorstva – z lastnim inovativnim poslovnim modelom MUMESCo, Multi Utility, Mobility and Environmental Service company – cilja na prevzem 0,3 % svetovnega tržnega potenciala pametnih mest na naslednjih konceptih pametnih mest: pametna energija, pametna infrastruktura, pametna tehnologija, pametne zgradbe in pametna mobilnost. Tržne cilje uresničujejo na Balkanu, v Italiji in Avstriji. Med njihovimi že izvedenimi uspešnimi projekti v regiji so Beograjske elektrarne, kjer z implementacijo sistema na letni ravni prihranijo več kot od-

Pametna zdravstvena nega (letna rast: 6,9 %)

20,93 %

15,26 %

9,09 %

Pameten transport (letna rast: 14,8 %)

Pametna infrastruktura (letna rast: 8.9 %)

Vir: Frost & Sullivan

REVIJA

13,75 %

Pametno upravljanje in pametno izobraževanje (letna rast: 12,4 %)

2 Pametna varnost 14,11 %

tih razvil v potencial, vreden več milijard evrov,« razvoj trga ocenjuje dr. Iztok Seljak, predsednik upravnega odbora Hidrie. Podjetje si zastavlja, da postane ena ključnih globalnih družb na prebojnih rešitvah za elektromotorske pogone. »Z našimi rešitvami na pogonskem električnem sistemu sta danes že opremljena elektro superšportnik mercedes benz SLS AMG E-cell in najzmogljivejši serijski avto na svetu, hibrid Porsche 918 Spyder. Prisotni smo tudi v drugih največjih avtomobilskih znamkah in kmalu si sodobnega električno gnanega avtomobila brez Hidriine prisotnosti na pogonskem elektromotorju ne bo več moč predstavljati,« ambicijo podjetja pri razvoju pametnih mest opisuje Seljak.

Evropa: pametno hitri ali počasni?

1 10,21 %

Pameten promet predstavlja relativno majhen del svetovnega tržnega potenciala pametnih mest, približno 10 %. A potencial za slovenska podjetja z močno bazo dobaviteljev avtomobilski industriji odpira pospešena uvedba zelene električne mobilnosti. »Hitra rast električnih pogonov pomeni priložnost za industrijski razvoj in proizvodnjo. To je danes še trg v povojih, a se bo v okvirno petih le-

Financiranje razvoja pametnih mest je mogoče z javno-zasebnimi partnerstvi in modeli projektnega financiranja.

Največ potenciala v pametnem upravljanju in izobraževanju

Pametne zgradbe (letna rast: 8,8 %)

stotek porabljene primarne energije, kar jim prinese 1,5 milijona evrov prihranka.

(letna rast: 14 %)

16,65 %

3 Pametna energija

(letna rast: 19,6 %)

Koncept pametnih mest je Evropa vgradila v Strategijo 2020 pametne, trajnostne in vključujoče rasti, ki govori o cilju 20-20-20: 20-odstotnega zmanjšanja emisij plinov, 20 odstotkov pridobljene energije iz obnovljivih virov in 20-odstotnem porastu energetske učinkovitosti. Vprašanje pa je, kako hitro se temu cilju približujemo. Na evropski lestvici Green City Indexa – s katerim je Siemens leta 2009 v sodelovanju z analitskimi hišami izmeril okoljsko učinkovitost mest; na vrh se je zavihtel Kopenhagen, sledita pa mu Stockholm in Oslo – se mesta v CEE regiji praviloma uvrščajo v drugo polovico. »Za pametna mesta je ključna visoka ozaveščenost različnih deležnikov

Pametna mesta so tržni potencial stoletja

Kako pametno se povezujejo slovenska podjetja? Dobavitelji izdelkov

Primeri slovenskih podjetij Iskra Emeco, Solvera Lynx itn. z inovativnim pristopom ustvarjajo koristne gradnike pametnih omrežij in se pri tem povezujejo z mednarodnimi podjetji.

Mrežni operaterji

S ciljem zadovoljevanja regijskih potreb se podjetja, kot sta Telekom Slovenije in Si.mobil, povezujeta z mednarodnimi družbami Cisco, Verizon, Ericsson, AT&T.

Sistemski integratorji

Slovenski Smartis, Metronik, Solvera Lynx in Petrol se kot sistemski integratorji povezujejo z IBM, Oracle, Schneider electric ali Accenture.

Ponudniki storitev Primeri podjetij v Evropi so Petrol, Dalkia, Veolia in GDF Suez. pametnega upravljanja Vir: Frost & Sullivan ter Jože Torkar, Petrol.

v mestu, tako mestnih oblasti kot tudi prebivalcev in organizacij, ki v nekem mestu delujejo,« pojasnjuje mag. Martina Merslavič, vodja korporativnega komuniciranja v Siemensu. Med slovenskimi mesti je bila ocenjena edino Ljubljana, ki se je med 30 sodelujočimi uvrstila na 19. mesto. Na lestvici pametnih mest, ki jo izračunavajo raziskovalci dunajske tehnične univerze, je Ljubljana med 77 srednje velikimi mesti v Evropi zasedla 15. mesto. Ana Seliškar, svetovalka za pametna mesta v korporaciji CISCO, z vidika dinamike razvoja izpostavlja Hamburg, Linz in Dubrovnik: »Hamburg z najsodobnejšo tehnologijo naslavlja zapletene izzive, kot so promet, onesnaževanje, dvig konkurenčnosti in gospodarska rast. Luka Hamburg bo tako v naslednjih desetih letih podvojila obseg kontejnerskega prometa, brez da bi povečala območje obratovanja in to z

MQ utrinek Med primeri sodobnih storitev pametnega mesta je spletna platforma Wellyo – digitalna trgovina za zaloge hrane, razvita v slovenskem ABC pospeševalniku. Rešitev je nastala iz ideje o preprečevanju metanja hrane v smeti – t. i. zero waste –, še preden ta sploh pride iz tovarne na krožnike. Preko Wellyo lahko proizvajalci živil prodajo kritično zalogo živil pred iztekom roka in ta živila hitreje in preprosteje pridejo do končnih kupcev.

manjšimi obratovalnimi stroški in brez negativnih vplivov na kakovost življenja v mestu. Med bližnjimi mesti pa lahko pogledamo Linz, ki s pametnimi tramvaji dosega izjemna znižanja toplogrednih izpustov in tako pozitivno vpliva na ohranjanje okolja in s tem kakovost življenja občanov. Mesto Dubrovnik je eno od redkih, ki že ima sprejeto strategijo pametnega mesta, ki seveda temelji na obstoječih mestnih razvojnih strategijah, vendar prinaša dodano vrednost, kot je medoddelčna koordinacija, dodelitev prioritet ter usklajeno vodenje.« Razvoj pametnih mest si je zastavila tudi iniciativa Samit100 poslovnih voditeljev, ki je to tematiko postavila kot eno osrednjih tem srečanja v Portorožu. O njej so se na dogodku pogovarjali s štirimi župani regijskih prestolnic.

Pospešek razvoja povezan s financiranjem Eno večjih preprek bolj dinamičnemu razvoju pametnih mest predstavlja financiranje. Po raziskavi družbe Osborne&Clark iz leta 2014, v kateri je sodelovalo 300 vodilnih v evropskih tehnoloških podjetjih, investicijskih skladih, bankah, svetovalnih podjetjih in državni upravi, kar tri četrtine sodelujočih meni, da je rešitev v javno-zasebnem partnerstvu in modelih projektnega financiranja. V Petrolu, kjer je investicijski potencial družbe do sedaj sicer zadostoval, za naslednje petletno obdobje že pripravljajo inovativne finančne modele, ki bodo omogočali večkratno povečanje vlaganj v razvoj pametnih mest. V Siemensu izziv financiranja premoščajo z

modeli energetskega pogodbeništva. Ti investitorjem omogočajo, da investicijo v določeno tehnologijo plačajo preko bodočih prihrankov energije. Zanimiv je tudi trend v smeri dinamičnih cenovnih politik, pojasnjuje Merslavičeva: »V Izraelu je v času najvišje prometne konice cestnina na hitrem pasu dražja, vozniki pa se lahko odločijo, ali bodo plačali malo manj in počakali, ali pa plačali višjo ceno in dobili boljšo storitev. Drugi podoben primer je iz energetike: v času visoke razpoložljivosti energije iz obnovljivih virov bi lahko bila cena elektrike nižja, s čimer bi lahko prispevali k bolj uravnoteženi ponudbi in povpraševanju in s tem k stabilnosti energetskega sistema.« »EU sicer podpira razvoj pametnih mest, a so procesi za pridobitev evropskih sredstev dolgotrajni in kompleksni,« opozarja Julij Božič. Da bodo pomemben pospešek dali predvsem pomembni veliki razpisi EU projektov, se strinja Seljak: »Neposrednim izvajalcem, to je mestom, bodo dali potrebno osnovo za realizacijo prvih pilotskih projektov in rešitev s tega področja. S tem bodo spodbudili povpraševanje po teh rešitvah ter njihov nadaljnji razvoj, prodajo in proizvodnjo. Zaradi ekonomije obsega pa bodo te rešitve potem postale ekonomsko bolj konkurenčne od zdajšnjih. Pri tem je pomembno, da v okviru jugovzhodne Evrope na koridorju München–Salzburg–Ljubljana–Zagreb–Beograd–Skopje–Atene–Istanbul – za začetek s projektom Ljubljana–Zagreb–Beograd – zastavimo, prijavimo ter uresničimo projekte pametnih mest. Pri tem moramo nujno kreirati tudi potrebne osnove za njihovo medsebojno hitro železniško povezavo, da bo ta, gospodarsko ena najbolj zaostalih regij Evrope, dobila pomemben pospešek pri gospodarskemu razvoju.« Seliškarjeva ob tem izpostavlja izjemno prednost Poljske, ki je od Evropske komisije izpogajala daleč največ sredstev za investicije v pametne mestne infrastrukture.

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

vodenje

Računalniki ne morejo odražati resničnosti Danes, pravi dr. Stephan Sigrist, živimo v družbi in gospodarstvu, ki temeljita na algoritmih. Kljub temu po njegovem mnenju računalniki in roboti v prihodnosti ne morejo nadomestiti ljudi. Inovacije so namreč pogojene z neuspehom, nelogičnim razmišljanjem ter nepričakovanimi razpleti dogodkov in prav v tem se ljudje odlikujemo.

Tina Drolc Dr. Stephan Sigrist je ustanovitelj in vodja možganskega trusta W.I.R.E. Ukvarja se z interdisciplinarnim raziskovanjem področij bioloških ved in dolgoročnih trendov v poslovnem svetu ter družbi. Je avtor številnih knjig in člankov, s podjetji ter političnimi ustanovami pa sodeluje kot strateški svetovalec. Sigrist na podlagi svojih raziskav pojasnjuje, kako pomembno je, da vidimo širšo sliko. Čeprav mislimo, da nam digitalizacija in 'masovni podatki' zagotavljajo vse, kar potrebujemo, to ni dovolj za presojo, kaj prinaša prihodnost.

Foto: osebni arhiv

Vizija inteligentnega sveta, ki nenehno izboljšuje in lajša naše življenje, temelji predvsem na računalnikih in digitalizaciji. Ali menite, da bomo v prihodnosti dosegli točko, ko nam digitalni svet ne bo več prinašal koristi? Zagotovo. Imamo aplikacije, kot so Airbnb, Spotify itd., ki nam sicer lajšajo življenje, vendar obstaja določena točka, nad katero nadaljnji podatki zmanjšajo našo učinkovitost. Koncept

»Obstaja točka, ko obilica podatkov zmanjša našo učinkovitost.«

REVIJA

ekonomije delitve je na prvi pogled izvrsten: imate avto, ki ga ne uporabljate ves čas, zato ga oddajate v najem; ko potujete, prek Airbnb-ja najamete stanovanje in tako dalje. Stvari postajajo čedalje bolj zapletene, saj moramo skrbno upravljati in optimizirati vsak svoj vir. Prihaja do nekakšne prikrite ekonomizacije naših zasebnih življenj. Vse poganja ista platforma in lahko se zgodi, da bo ljudem vseeno za učinkovitost, želeli si bodo le manj načrtovanja. Se moramo mi prilagoditi tehnologiji ali ona nam? Pravzaprav se dogaja oboje hkrati. Po stari teoriji gospodarskih ciklov smo morali imeti dovolj tehnoloških vložkov, da smo ustvarili izdelek. Tako je bilo v času industrijske revolucije in strojne, naftne ter kemične industrije, posledično pa so temu vedno sledile družbene ali gospodarske spremembe. Zdaj, pri novem modelu, pa imamo krožno proizvodnjo. Tehnologija nam lahko da vložek, a nadaljnji razvoj sledi točno določenim potrebam. Pametni telefoni nam zagotavljajo povezljivost, vendar moramo najprej razumeti bistvene potrebe ljudi, šele nato lahko razvijemo izdelek, ki jim ustreza. V 'idealnem svetu' tehnologija in družbene potrebe vplivajo druga na drugo. Kako pa je z vrednotami in etiko v takšnem 'idealnem svetu'? Živimo v družbi in gospodarstvu, ki temeljita na algoritmih. Ti določajo, koga boste našli na Facebooku, izbirajo glasbo, ki jo poslušate prek platforme Spotify, in vam verjetno pomagajo tudi z naložbenimi nasveti. Dandanes imamo na voljo veliko podatkov, potrebujemo pa tudi nekaj, v kar lahko verjamemo, torej vrednote. Menim, da bodo vrednote glavni element, na podlagi katerega se bodo ljudje odločali, kaj dejansko želijo. Enako je z našim družinskim življenjem – tehnologija nam omogoča, da imamo otroke mnogo pozneje, ženske se odločajo za zamrzovanje jajčnih celic; najdemo pa tudi družine, kjer so se ljudje preprosto odločili, da bodo otroke namesto s partnerjem raje vzgojili z najboljšim prijateljem, s katerim se bolje razumejo. Tehnologija in družba nam omogočata veliko različnih možnosti, a na koncu je vse odvisno od naših vrednot. Morda se sliši nekoliko staromodno, a verjamem, da bo to v prihodnosti še pomembnejše in se moramo zavedati, kako bomo sprejemali odločitve.

Digitalizacija spreminja management

Kaj me je naučil Stephan Sigrist?

Združenje Manager za leto 2016 za eno osrednjih tem postavlja digitalizacijo. To pozdravljam. Obenem pa se sprašujem, ali se sploh zavedamo, kakšne spremembe so pred vrati? Koliko izmed nas se ukvarja s tem, kar je predstavil dr. Stephan Sigrist na Managerskem kongresu?

1. Obstajata uradna in neuradna prihodnost. Uradna prihodnost s pomočjo tehnologije vodi v večjo transparentnost, informiranost, samostojnost posameznika ... v lepi novi svet izboljšanega kapitalizma in demokracije. Neuradna prihodnost je mnogo manj predvidljiva, bolj stresna in manj bleščeča.

Digitalizacija procesov in njihovega nadzora pomeni, da se vloga človeka bistveno spreminja. Po ocenah se bo v naslednjih letih zaprlo skoraj 70 % delovnih mestih v bančništvu. Raziskovalci napovedujejo, da se bodo delovna mesta v klasični industriji v naslednjih petih letih zmanjšala celo do 50 %! Podobno je z delovnimi mesti v ostalih dejavnostih. Pri tem ne gre za absolutno zmanjšanje delovnih mest, temveč za prerazporeditev na nova področja. Na primer: v avtomobilski industriji naj bi bilo za izdelavo električnega avtomobila uporabnih le 30 % znanj. To pomeni, da bo prihajalo do tektonskih premikov v eni od danes pomembnejših industrij. Igro bodo narekovala nova znanja. To še posebej velja tudi za stroko managementa in vodstvene ekipe podjetij. Za konkurenčnost moramo delati na sposobnostih čim uspešnejšega uvajanja novosti v sisteme – s ciljem optimizacije rezultatov procesov, cene, kakovosti, potrebnega časa itd. Pojavljajo se popolnoma nove rešitve in procesi, ki praviloma ukinjajo stare. Vodenje procesov, tako tehnoloških, kot tudi managerskih, na daljavo je danes popolnoma omogočeno. A vsi ti izzivi niso omejeni zgolj na industrijo. Smo pred popolno redefinicijo poslovnih procesov, kakor tudi vloge človeka v njih. To bo imelo posledice za naše poslovno in družbeno življenje. Če kdo, moramo dimenzije sprememb med prvimi razumeti managerji. Le tako bomo uspešno in odgovorno vodili podjetja v dobi četrte industrijske revolucije. Anton Papež, direktor Interenerga, član UO ZM Kaj iz preteklosti bo treba v prihodnosti upoštevati pri izgradnji 'popolnega kapitalizma', kot mu pravite? Mislim, da cilj 'popolnega kapitalizma' ni realen, saj algoritmi in računalniki sami ne bodo mogli razviti modelov, ki bi dejansko odražali resnični svet. Nikoli ne bomo mogli ustvariti sistemov, ki bi lahko nadzorovali ves svet. Najti moramo specifična področja znotraj podjetja ali države, kjer lahko uporabimo določene podatke. Najpametnejši računalnik na svetu, ki ga je razvil IBM, uporabljajo za diagnostiko na točno določenih bolezenskih področjih. V mnogih primerih se izkaže bolje kot človek, če pa ima bolnik več različnih diagnoz hkrati, računalnik odpove. Na ozkih področjih računalnik torej dobro opravi svojo nalogo, ni pa zmožen videti širše slike. Pri kapitalizmu se ne smemo zanesti na računalniški sistem, temveč na lastno znanje – združiti moramo različne rešitve, podjetja in ljudi ter s tem ustvariti pogoje za razvoj inovacij.

2. Utapljamo se v podatkih: medtem ko se zmogljivost hranjenja podatkov (data storage) vsako leto podvoji, se zmožnost procesne obdelave teh podatkov podvoji šele v poldrugem letu – zato znanje narašča počasneje. 3. Digitalna revolucija se je, ali se še bo, dotaknila vseh vidikov življenja in dela. Ponekod bo spremenila vse, drugod nič. Prinaša algoritme, inteligentne naprave in robote, ki se bodo znali odločati namesto nas ali v našem imenu in bodo na novo definirali vrsto poklicev – a ne tistih, kjer je potreben človeški dotik ali osebna presoja. Velnes terapevti so torej na varnem. 4. Več podatkov ne pomeni več kakovosti; obstaja točka, po kateri povečevanje podatkov poslabšuje analizo in zanesljivost sklepov, ki izhajajo iz zbranih podatkov. 5. Algoritmi ne zmorejo upoštevati nepričakovanega, novega, nepredvidljivega. Kreativnost ostaja domena ljudi. 6. Internetni brskalniki uporabljajo filtre, ki za nas iščejo informacije, ki jih želimo: s časom začne njihov izbor prinašati informacije, ki jih že imamo. Tako najdemo tisto, kar že vemo – in ostanemo nevedni o vsem drugem. 7. Kako naj podjetja dolgoročno načrtujejo? Tako, da vidijo in razumejo celo sliko, četudi so le njen delček. Inovirati je treba na celoti, ne le na posameznem segmentu. Uprave je treba popolniti z ljudmi s komplementarnimi znanji. Dobro je redno izvajati 'delavnice o prihodnosti', na katerih se popravlja dolgoročno vizija. Sonja Šmuc, izvršna direktorica ZM Ali menite, da je prihodnost v robotih? Roboti bodo sicer del naše prihodnosti, a menim, da nikoli ne bodo gonilo inovacij. Morda bodo igrali vlogo v njihovem razvoju, a inovacije so nenazadnje posledica drugačnega razmišljanja, naključne napake ali nore domislice, za katero si nihče ne bi mislil, da bo dejansko delovala. Računalnik ali robot se nikoli ne bi domislil takšne rešitve, saj ni logična. Inovacije so torej pogojene z neuspehom, nelogičnim razmišljanjem ter nepričakovanimi razpleti dogodkov in prav v tem se ljudje odlikujemo. Tina Drolc je odgovorna urednica časopisa The Slovenia Times. Intervju je bil objavljen v časopisu The Slovenia Times.

REVIJA

Digitalna preobrazba

Trije izrazi digitalnega besednjaka Digitalno

Foto: shutterstock

Kako razumeti izraz digitalno v sodobnem poslovanju? Svetovalna družba McKinsey digitalnemu pripisuje tri atribute: • ustvarjanje vrednosti na nove načine in premikanje mej: primer je povezanost avtomobilov z zunanjim svetom, ki spreminja način navigacije vozil in nudi nove funkcionalnosti vozil; v logistiki uporaba senzorjev, velikih podatkov in analitike omogoča podjetjem izboljševanja učinkovitosti upravljanja nabavnih verig itn.; • ustvarjanje vrednosti z nakupno izkušnjo strank: gre za ambicijo razumevanja vsakega koraka v ´kupčevem potovanju´, ne glede na prodajni kanal, in razmišljanje o tem, kako s pomočjo digitalnih zmogljivosti oblikujemo in zagotavljamo najboljšo možno izkušnjo; • gradnjo temeljnih zmogljivosti, ki podpirajo celotno strukturo: s tem so mišljeni tehnološki in organizacijski procesi, ki organizacijo delajo agilno in hitro.

Industrija 4.0

Internet stvari

Industrija 4.0 ali tudi četrta industrijska revolucija v enem izrazu zajema številne sodobne avtomatizacije, izmenjave podatkov in proizvodne tehnologije. Je skupni izraz za tehnologije in koncepte vrednostne verige organizacije, ki povezuje kiberfizične sisteme, internet stvari in internet storitev.

Internet stvari (IoT) je omrežje fizičnih predmetov ali stvari (naprav in strojev), ki združujejo elektroniko, programsko opremo, senzorje in omrežno povezljivost, s katero je omogočeno zbiranje in izmenjava podatkov. Četudi je najbolj poznana komunikacija med stroji (M2M: machine to machine), je kot ´stvar´ lahko razumljen tudi človek z vsajenim srčnim monitorjem, avtomobil z vgrajenim senzorjem, ki opozori na izpraznjeno zračnico ali karkoli, čemur je moč pripisati IP naslov in zagotoviti izmenjavo podatkov skozi omrežje. Internet stvari predmetom omogoča nadzor in upravljanje na daljavo, s čimer ustvarja priložnosti za bolj neposredno povezovanje med fizičnim svetom in računalniško podprtimi sistemi. Tako izboljšuje učinkovitost in ustvarja gospodarsko korist. Strokovnjaki ocenjujejo, da bo internet stvari do leta 2020 sestavljen že iz skoraj 30 milijard naprav. Medsebojna povezanost vgrajenih naprav že vpliva na povsem nove koncepte delovanja zdravstva, industrije, trgovine, logistike itn. ter omogoča dinamičen razvoj pametnih mest. Več o pametnih mestih na strani 21.

Z industrijo 4.0 internet stvari prodira v proizvodnji in uresničuje vizijo "pametnih tovarn". Podjetja bodo v prihodnosti svoje proizvodne obrate vključno z logistiko povezovala prek svetovnega kiberfizičnega proizvodnega sistema in s tem upravljala vse procese proizvodnje z največjo natančnostjo ter v realnem času. Tako kot prejšnje revolucije bo tudi industrija 4.0 prinesla korenite spremembe v gospodarskem razvoju in organizaciji dela. Ustaljeni vzorci se bodo spremenili: osrednje upravljanje proizvodnje bodo nadomestili decentralizirani procesi, ki se bodo upravljali sami in znotraj katerih bodo pametni izdelki, stroji in viri med seboj komunicirali. Področje industrije 4.0 je eno od treh prednostnih področij S4 strategije pametne specializacije Slovenije.

REVIJA

Ovije dišave in pametne naprave, nosi skrivnosti in pregrešne sladkosti, za mnoga zdravila in lepotila, za sijoče motive in barve iskrive …

že 95 let Na Količevem že 95 let izdelujemo karton, s katerim smo prisotni po vsem svetu. V letošnjem letu smo pridobili certifikat FFPI in Inštituta PTS, ki potrjuje primernost kartonov Excellent Top TM in Kromopak TM za lasersko in Inkjet Datamatrix kodiranje v farmacevtski industriji. Naše vrhunsko znanje in sodobna računalniško vodena proizvodnja nam omogočata proizvodnjo izdelkov z visoko in stabilno kakovostjo, odlično potiskljivostjo in zavidljivo gladkostjo. Količevo Karton je papirnica z izjemno fleksibilnostjo in vrhunskim servisom. Proizvajamo premazne kartone tako iz svežih vlaken (Excellent Top TM, Kromopak TM, Belpak) kot tudi iz vračljivega papirja (Grafopak, Grafopak Kraft, MCS in MM Liner).

Proiz vodnja k ar tona, d. o. o. Vir, Papir nišk a 1, p. p. 114 1230 D omžale, Slovenija w w w.mm-k ar ton.com

ČLAN SKUPINE MAYR-MELNHOF

vodenje

Visoko karizmatična je desetina vodij Vodstvena karizma dokazano vpliva na zavzetost zaposlenih, ti pa na višje dohodke podjetij. V Sloveniji imamo po raziskavi približno desetino karizmatičnih vodij, managerke pa so v povprečju ocenjene kot bolj karizmatične v primerjavi z managerji. Kaj nas odlikuje? Usmerjenost k rezultatom in prevzemanje akcije.

Zvezdana Lubej in Lara Delić Karizma je kompleksen sklop vedenjskih vzorcev, preko katerih nas drugi dojemajo kot bolj ali manj karizmatične. Karizma ni posameznikova lastnost, temveč učinek, ki ga ima dotična oseba na sogovornika. Vodja je karizmatičen takrat, ko ga sodelavci

jo pomen in smisel delovnih procesov ter vplivajo na sodelavce tako, da so v dobro podjetja pripravljeni investirati dodatno energijo in čas.

ni učinek na sodelavce. Predstavljamo vam smernice, kako lahko s spremembo vedenjskih vzorcev povečate vodstveno karizmo.

Podjetje Profiles International Slovenija je v sodelovanju z MQ revijo letos

Nadpovprečni pri doseganju rezultatov in prevzemanju akcije

Slovenski managerji dosegajo najnižje ocene pri veščinah uspešnega motiviranja, podpiranju posameznih talentov in poslušanju.

kot takega prepoznajo. Karizmatični vodje ustvarjajo in vzdržujejo delovno okolje, v katerem so zaposleni čustveno in intelektualno predani ciljem organizacije. V drugih vzbujajo zavzetost in pozitivna stališča ter jih spodbujajo k doseganju potencialov. S tem poudarja-

izvedlo prvo slovensko raziskavo o vodstvenih kompetencah in karizmatičnosti vodij. Sodelovalo je 137 managerjev in managerk, ki jih je ocenjevalo 1.392 ocenjevalcev. Prepoznali smo tista ključna vedenja, s katerimi lahko managerji povečajo svoj karizmatič-

Metodologijo raziskave, ki uporablja metodo 360° povratne informacije, je razvilo podjetje Profiles International in jo leta 2010 standardiziralo na vzorcu več kot 40.000 vodij in 400.000 ocenjevalcev po vsem svetu. Prepoznali so 18 univerzalnih vodstvenih veščin, ki temeljijo na 70 vedenjskih vzorcih. Vsaka veščina se pozitivno povezuje s karizmo. Glede na rezultate naše raziskave izstopa sedem vodstvenih veščin.

ŽENSKE MOŠKI 3,5

VODSTEVNA KARIZMA

Usmerjena je k vseživljenjskemu učenju

13,6 %

15,9 %

Naloge predstavlja na zanimiv način

47,7 %

Ustvarja priložnosti za učenje

29,5 %

Komunicira učinkovito

25 %

3,5

4,25

VODSTEVNA KARIZMA

11,4 %

36,4 %

6,8 %

18,2 %

9,1 %

Usmerjen je k vseživljenjskemu učenju

17,4 %

4,25

8,1 %

12,8 %

Naloge predstavlja na zanimiv način

44,2 %

Ustvarja priložnosti za učenje

34,4 %

3,54 %

Komunicira učinkovito

36 %

3,5 %

Slovenske managerke so v primerjavi z managerji bolj usmerjene k vseživljenjskemu učenju.

REVIJA

23,3 %

Izkazalo se je, da je najbolj karizmatičen vodja, ki: • z entuziazmom in pozitivnim pristopom uspešno motivira sodelavce; • skrbi za povezanost tima in prispeva k timskemu uspehu; • skladno s sposobnostmi in prednostmi posameznika delegira odgovornost in hkrati izzove njegov nadaljnji razvoj; • skrbi za osebnostni in poklicni razvoj sodelavcev ter podpira individualne talente; • z vztrajnostjo in potrpežljivostjo dosega rezultate; • pravočasno in odločno prevzema akcijo; • kaže odprtost za različna mnenja in poglede ter zna poslušati. 9,2 % slovenskih vodij je pri sodelavcih prepoznanih kot visoko karizmatičnih. Ti so na petstopenjski lestvici dosegli oceno 4,25 ali več. Petina je prejela oceno karizmatičnosti pod mejo želenega območja, tj. 3,5. Slovenci smo izrazito usmerjeni v produktivnost in rezultate, kar se odraža pri vedenju naših managerjev, ki dosegajo najvišje ocene prav pri postavkah 'dosega rezultate' in 'prevzema akcijo'. Pri doseganju ciljev jih odlikujejo samoiniciativnost, odločnost in vztrajnost. Pogosto pozabljamo, da je posel 'ekipni šport'. Slovenski managerji dosegajo najnižje ocene pri veščinah uspešnega motiviranja, podpiranju posameznih talentov in poslušanju. Ta področja imajo ogromen potencial.

TOP 10 vedenj za višjo karizmo Karizmatičnost vodje se neposredno povezuje z višjo zavzetostjo zaposlenih. Študije kažejo, da imajo podjetja z visoko stopnjo zavzetosti zaposlenih kar 19-odstotno rast prihodkov, podjetja z nizko zavzetostjo pa več kot 32 % upad. Negovanje vodstvene karizme torej dokazano vpliva na subjektivne in objektivne kazalnike uspešnosti posameznika in celotnega podjetja. Zato smo v slovenski raziskavi prepoznali ključnih 10 vedenj, ki najbolj vplivajo na povečanje vodstvene karizme: 1. Bodite entuziastični in ustvarjajte pozitivno vzdušje v delovnem okolju.

MOTIVIRA USPEŠNO PRISPEVA K TIMSKEMU USPEHU DELEGIRA ODGOVORNOST PODPIRA INDIVIDUALNE TALENTE

48,5 %

10 %

30 %

11,5 %

29,2 %

7,7 %

42,3 %

DOSEGA REZULTATE

15,4 %

PREVZEMA AKCIJO

23,1 %

POSLUŠA DRUGE

41,5 %

10,8 % 21,5 % 15,4 % 6,2 %

9,2 % slovenskih vodij je pri sodelavcih prepoznanih kot visoko karizmatičnih: pri ključnih karizmatičnih veščinah so dobili oceno nad 4,25.

2. Naloge delegirajte tako, da bodo zanimive in bodo sodelavcem predstavljale izziv. 3. Vzpodbujajte druge, da sami iščejo kreativne rešitve. 4. Vzemite si čas in prisluhnite sodelavcem. Bodite odprti za različna mnenja in predloge. 5. Rezultati, ki jih dosegate, naj imajo pozitiven vpliv na celotno organizacijo. 6. Ne spreglejte sodelavcev, ki delajo kakovostno in se dodatno trudijo. Motivirajte in nagradite jih s priznanjem. 7. Komunicirajte preprosto in odkrito, tudi ko govorite o občutljivih temah. 8. Sodelavce razvijajte z mentorstvom. Pri tem bodite potrpežljivi in pripravljeni pomagati. 9. Soočite se s problemi. K reševanju pristopajte predano in odločno. 10. Vedno ustvarjajte možnosti za dodatna usposabljanja. Spodbujajte k osebnemu in profesionalnemu razvoju.

Managerke in 'Zlatonitniki' bolj karizmatični Ženske v povprečju pri čustveni inteligentnosti dosegajo višje rezultate in imajo bolje razvite komunikacijske sposobnosti. Enako kot na globalni ravni, so tudi slovenske managerke v primerjavi z moškimi dosegle višje ocene vodstvene karizme. Visok rezultat je doseglo kar 11,4 % sodelujočih managerk, med tem ko jih je med moškimi primerljive ocene doseglo 8,1 %. Raziskava je pokazala, da ženske zaposleni ocenjuje višje pri štirih ključnih veščinah: komunicirajo bolj učinkovito kot moški, pri delegi-

ranju vnesejo več entuziazma ter jih predstavijo kot izziv, so bolj usmerjene k vseživljenjskemu učenju in posledično ustvarjajo več priložnosti zanj. Višji indeks vodstvene karizme so dosegali tudi managerji v podjetjih, ki sistematično merijo kakovost odnosa med podjetjem in zaposlenimi, to so sodelujoči v raziskavi Zlata nit. Med slednjimi je bilo 12 % takšnih, ki so jih sodelavci ocenili kot visoko karizmatične, med ostalimi pa je bilo takih 9 %. 'Zlatonitniki' so prejemali višje ocene pri veščinah ustvarjalnega in inovativnega odzivanja na spremembe; s problemi se soočajo bolj učinkovito, spremembe pa sprejemajo kot izziv. Kažejo tudi večjo prilagodljivost pri delu z ljudmi in so bolj nagnjeni k vseživljenjskemu učenju.

Brez komunikacije ni karizme Učinkovita komunikacija, opozarjajo strokovnjaki, je zaslužna za 40 % vodstvene karizme. Po rezultatih naše raziskave se komunikacijske veščine sicer niso uvrstile v sam vrh karizmatičnih kompetenc, vendar pa spretnosti učinkovitega komuniciranja pomembno prispevajo k razvoju veščin, ki neposredno vplivajo na vodstveno karizmo. Poskrbite, da se bodo ljudje okoli vas počutili pomembne in cenjenje: tako vas bodo oni zaznali kot karizmatičnega. Zvezdana Lubej je ustanoviteljica Kadrovske asistence in regionalna direktorica Profiles International Slovenija. Lara Delić je strokovnjakinja za razvoj človeških virov v Profiles International Slovenija.

REVIJA

BlackLIne

Je LIVe In VIennA

Poskenirajte kodo za več informacij o vzorčni hiši!

OGLEJTE SI BLACKLINE V ŽIVO, V CENTru VzOrčNIh hIš BLAuE LAGuNE NA DuNAJu, VABLJENI!

PUREW8

Linija Lumar BLACKLINE ponuja presežek sodobnega arhitekturnega oblikovanja, upoštevajoč najnovejše koncepte nizkoenergijske in okolju prijazne ekološke gradnje.

T: 02 421 67 50 I: www.lumar.si

Živeti najbolje!

reportaža

Kongres: drugačen, svež, še boljši! Letošnji Managerski kongres, osrednji dogodek združenja, je bil drugačen. Prenovljen. Programski svet je dogodku dal dodaten zagon. Petra Svetina Foto: Žan Vidmar Že začeli smo drugače: z družabnim sprejemom, ki smo ga pripravili v sodelovanju z Olimpijskim komitejem Slovenije in na katerem so se udeleženci lahko pomerili s člani upravnega odbora združenja v novi olimpijski disciplini – golfu. Za vse, ki so imeli usmeritve za slovenski politični vrh, smo organizirali ministrske bilaterale; za ambiciozne pa bilaterale z investicijskimi vlagatelji. Da je bil kongres še bolj razgiban, so poskrbeli tudi letošnji nagrajenci: prvič v zgo-

dovini Združenja Manager je prejemnik priznanja Manager leta s svojim podjetjem prejel tudi priznanje Managerkm prijazno podjetje. Piko na 'i' je v družabnem delu kongresa prispeval predsednik Zalaznik. Njegovo idejo o presedanju za mizami gala večerje so prisotni sprejeli z navdušenjem.

večji vtis sta na 250 udeležencev naredila dr. Stephen Sigrist in Boštjan Bregar.

Zasluge, da je bila energija letos v Portorožu res neverjetna, ima vsekakor izjemen program. Z nami je bilo 16 vrhunskih predavateljev in gostov. Odlični so bili vsi, a naj-

V dveh kongresnih dneh smo ustvarili nešteto pozitivnih vibracij in povezav, ki so nas pripeljale do zaključka. Drugačnega. S pesmijo za popotnico.

Tudi raziskavo smo letos predstavili … drugače. Analizo dobičkonosnosti slovenskih podjetij glede na regijo, ki so jo pripravili v Bisnode, smo javnosti predstavili na novinarski konferenci.

REVIJA

»Lani sem prvič izpostavil besedo dobiček. Danes sem izjemno vesel, da se je ta beseda v slovenskem gospodarskem prostoru končno prijela. Managerji upravljamo z močnimi vzvodi, da Slovenija postane uspešna država. Drugih, ki bi to opravili namesto nas, ni. To nalogo smo v letošnjem letu opravili odlično. Na nas, managerjih, je, da spremenimo stvari,« nas je v uvodnem nagovoru pozval predsednik združenja Aleksander Zalaznik.

Dr. Stephan Sigrist, ustanovitelj in vodja W.I.R.E., je opozoril, da moramo vselej biti tudi kritični: »Kljub hitrim in nenadnim spremembam, ki se dogajajo, je pomembno, da imamo dolgoročno vizijo. Vizijo razumevanja sveta skozi veliko sliko. Povezovati moramo ljudi z različnih področij, razširjati svojo mrežo in zaposlovati ljudi s komplementarnimi znanji, da bi razumeli to veliko sliko, iz katere nastane prihodnost. Mislimo naprej, izkoristimo tehnologijo, uporabimo jo pametno, ampak do nje vselej ostanimo tudi kritični!«

»Organizacija je kot človeški organizem, ki potrebuje dobro delujoče vse organe, da lahko živi. Pet integralno povezanih organizacijskih sistemov – kapital, ljudje, trg, tehnologija in organiziranost – je optimalnih, ko so uravnoteženi. Prednosti lahko organizacija črpa le do tiste ravni, do katere je razvit najšibkejši sistem,« je poudaril osrednji govornik Garry Jacobs, Svetovna akademija umetnosti in znanosti.

Swatycomet je letos postal Managerkam prijazno podjetje, vodi pa ga Manager leta 2015 Matjaž Merkan. Ta je na večerni podelitvi prestižnega priznanja dejal: »Zavedamo se, da je merilo vrednosti managerja njegov rezultat. Vendar se zavedajmo tudi, koliko neprecenljivih življenjskih trenutkov nam prinaša vloga managerja. Uživajmo v njih!«

REVIJA

Raffaele Marco Leveque, Unicredit Research, je o moči ljudi dejal: »Ostanite začetniki. Steve Jobs je svojim sodelavcem naročil, naj vsakodnevno predstavijo novo idejo. Kako to naredimo? V osnovi moramo gledati na stvari z otroškimi očmi. Ko stvari vidimo prvič, zlahka prepoznamo težave in izzive, ki jih lahko razrešimo. Ko do stvari pristopimo v drugo, smo je že navajeni in težje prepoznamo, kaj lahko izboljšamo. Če želimo premagati konkurenco, moramo ostati začetniki!«

»Imaš stvari. Te potrebujejo povezavo. Nato proizvajajo podatke,« je pojem internet stvari enostavno razložil Michael Epprecht, Microsoft. »Internet stvari ni v domeni IT. To je poslovna razprava. Prenehajte gledati na informacijskega tehnologa kot vašega inovatorja. Ne more inovirati za vas. Vi lahko inovirate, on vas mora poslušati,« je jasno opredelil vloge Epprecht.

»Včasih je treba konflikt ustvariti, da se naučimo, kako ga rešiti,« meni Boštjan Bregar, 4thOffice.com, in dodaja: »Če je konflikt dobro upravljan, lahko pridemo iz njega vsi močnejši. Če ni prave kulture in dobro uveljavljenih vrednot, vsi ostali modeli padejo. V tako hitro spreminjajočem se svetu je edino, na kar lahko zagotovo računamo, pametna ekipa, ki hitro reagira.«

Kako narediti delo takšno, da bo za ljudi smiselno, pomembno in bo imelo svoj namen, nas je spraševala Bojana Zupanič, Danfoss Trata: »Kako v naših organizacijah izpostaviti glas zaposlenih in kako vzpostaviti poglobljeno sodelovanje vseh najvišjih vodilnih? Kar vemo je, da se ljudje počutijo bistveno bolj srečni in zadovoljni, če lahko sami oblikujejo svoja delovna mesta.«

REVIJA

»Ukvarjali smo se z najbolj naraščajočo ciljno skupino, to so starejši nad 65 let. V Sloveniji jih bo kmalu preko 30 %. To je skupina, na katero se moramo v prihodnosti, pa tudi že danes, osredotočiti. Še vedno jih podcenjujemo. Prvi ukrep bi moral biti, da jih zaznamo. Treba jih je razumeti in raziskati,« sta ugotovitve svoje skupine, ki se je na vozliščih ukvarjala z močjo ljudi, povzeli Maja Benko, Adriatic Slovenica, in Marjeta Tič Vesel, Pristop.

REVIJA

Druga skupina, ki je trend prihodnost dela skušala vpeljati v prakso, je razmišljala, kako povečati potencial podjetja v zvezi s svojimi zaposlenimi. »Ena izmed rešitev je, da preden reagiramo na neko situacijo, vedno globoko zadihamo,« pravita 'vozliščarja' Gregor Vovko, Dr. Pendl & Dr. Piswanger, in Marjeta Povalej, MIT informacijske rešitve, in dodajata: »Sicer se stvari nakopičijo in eksplodirajo. Poleg tega moramo živeti vrednote. In sodelavcem pustiti svobodo. S tem se bo njihova odgovornost avtomatsko povečala in podjetje bo postalo bolj uspešno.«

Člani Programskega sveta Managerskega kongresa 2015 so ob koncu z udeleženci delili svoje zapiske. »Kaj me je naučil Jacobs?« se je po kongresu vprašala Sonja Šmuc, izvršna direktorica združenja: »Rast in dobiček sta povezana z ravnijo energije v podjetju. Upravljanje procesa rasti pomeni upravljanje energije in njeno usmerjanje v dolgoročne rezultate.«

Po kongresu so povedali ... FOTO: osebni arhiv

Povzetek daje prav posebno energijo in spleta niti sodelovanja, za kar si človek reče: vredno je bilo. Ne morem si pomagati, da ne bi z vami delil razmišljanja ob zaključku kongresa. Spomnim se srečanj v preteklosti, ko smo pisali etični kodeks, se pogovarjali o praksah, ki niso vredne posnemanja, ko smo želeli postaviti Združenje Manager kot oporo nam, članom. Zaključek letošnjega kongresa mi je dal ravno to. Nenapisani govori, odprtost kolegic in kolegov, naglas izrečene misli, zapete najlepše želje so potrditev, da je Združenje Manager naše združenje.

Karmen Škoda Piško, izvršna direktorica, Adriatic Slovenica

Slovenija – narekovalec novega poslovnega modela

Hvala za priložnost na bilateralnih srečanjih, kjer sem dobila nov kontakt in že prvi sestanek v naslednjem mesecu. Kongres je vsako leto boljši; letos je bilo zelo sproščeno in hkrati poučno. Super! Kristina Kočet Hudrap, direktorica, Tiko Pro

Inovativni in igrivi

FOTO: osebni arhiv

V veliko veselje mi je bilo sodelovati in vozlati skupaj z vami na našem petkovem vozlišču. Bilo je poučno, zanimivo, predvsem pa dinamično in ravno prav vedro. Hvala vsem, še enkrat pa čestitke Bojani, ki je naše vozličenje tako dobro strnila v jedrnato in kratko predstavitev. Bilo je enkratno, saj se je po Bernardinu letos pretakala prav posebna, sproščena energija 'visoke napetosti'.

Združenje Manager je naše združenje

FOTO: osebni arhiv

Visoka napetost v Portorožu

Bilateralna srečanja z rezultatom

Super ste. Inovativni. Simpatični. Igrivi. Vedno znova pozitivno presenetite. In čuti se, da ste kot skupina povezani med seboj.

FOTO: osebni arhiv

Marko Lotrič, direktor, Lotrič Meroslovje

Dr. Aleksander Šinigoj, NLP trener, NLP coach in predavatelj

Praksa za prakso

Garry Jacobs, CEO, Svetovna akademija znanosti in umetnosti

Hvala za priložnost, da sem lahko sodelovala z vami. Bilo je zanimivo in poučno, kot so ugotovili že moji kolegi. Ocenjujem, da je dodana vrednost takšnih kongresov praksa za prakso. Upam, da se še kdaj srečamo. Mag. Helena Brandner, izvršna direktorica, Energija plus

FOTO: osebni arhiv

Ponosni, da smo zraven FOTO: osebni arhiv

Hvala za entuziastično energijo, gostoljubnost in brezhibno organizacijo. Svojo nalogo ste odlično opravili. Popolnoma sem prepričan, da lahko Združenje Manager igra ključno vlogo pri vzponu Slovenije kot narekovalca razvoja novega poslovnega modela v Evropi.

Kongres je bil letos res izjemen, domač in čustven. Čestitke celi ekipi tudi od naše ekipe! Dogodek je bil lepo organiziran; pohvala tudi za večerni program, komiku je uspelo narediti 'fajn štimungo'. Ponosni smo, da smo zraven. Jasna in Jure Triller, IDentiks

REVIJA

koledar

Dogodki, ki nas bodo povezovali v 2016 2016

Koledar dogodkov se med letom dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

januar

21. 1.

Januarsko srečanje Osrednje srečanje Združenja Manager, podelitev priznanja Mladi manager 2015 in priznanja za življenjsko delo na področju managementa, predstavitev smernic za leto 2016.

februar

Utrip članstva Regijsko srečanje članov in članic.

Hitra šola – internacionalizacija Na dveh srečanjih udeleženci razvijajo kompetence na managerskih področjih.

marec

4. 3.

Dogodek Eqpowerec Srečanje v marcu 2016 bo pripravljeno v sklopu sodelovanja s projektom EQPOWEREC.

30. 3.

e-Občni zbor Občni zbor članic in članov združenja, ki poteka digitalno.

MQ revija, št. 34 Vsebine s področja voditeljstva.

april

22. 4.

Spoznavno srečanje za nove člane Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje.

maj

13. 5.

Managerski ples Tradicionalna gala prireditev, na kateri se zberejo in družijo managerke ter managerji s svojimi spremljevalci.

junij

9. 6.

Konferenca Odličnost managerk Dan, ko si odlične managerke in podjetnice izmenjajo izkušnje ter znanje. Podelitev priznanj Artemida.

Utrip članstva Regijsko srečanje članov in članic. NA VABILO

REVIJA

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

julij

MQ revija, št. 35 Vsebine s področja voditeljstva.

september

6. 9.

4 x 10 minut Dogodek Sekcije mladih managerjev.

Spoznavno srečanje za nove člane

Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje.

29. in 30. 9.

Managerski kongres Osrednji dogodek združenja je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, priložnost za druženje in mreženje ter podelitev prestižne nagrade Manager leta.

oktober

Hitra šola Na dveh srečanjih udeleženci razvijajo kompetence na managerskih področjih.

MQ revija, št. 36 Vsebine s področja voditeljstva.

november

18. 11.

MQ konferenca MQ konferenca spodbuja hitrejše upravljanje znanja, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa.

december

8. 12.

srečanje s finalisti za priznanje Mladi manager Sekcija Mladih managerjev organizira srečanje s finalisti za priznanje Mladi manager 2016. NA VABILO

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

REVIJA

MQ zgodba

Po posel na golf igrišče Izidor Krivec je prvi posel za Celjske mesnine dobil na golfu. Danes sedi na čelu vodilnega podjetja v svoji branži, ki vsa leta beleži pozitivno rast. V letu 2014 so imeli 75,1 milijona evrov prihodkov in dobrih 2,7 milijona evrov dobička. Pred dvajsetimi leti je bilo drugače – podjetje se je utapljalo v rdečih številkah.

Matjaž Kljajić »Prva težava je bila vrnitev na slovenski trg. Leta 1996 nisem vedel, kako priti v stik s trgovci, da bi se začeli vsaj pogovarjati o možni dobavi. Začel sem sodelovati z Zdravkom Počivalškom, takratnim direktorjem celjske mlekarne,

Krivčeva prednostna naloga ob prevzemu vodenja je bila vrniti izdelke Celjskih mesnin na trg. Podjetju je vrata v poslovne priložnosti odpiral z golfom. V njegovi pisarni je

Leta 1996 nisem vedel, kako priti v stik s trgovci, da bi se začeli vsaj pogovarjati o možni dobavi. Nato sem jih navdušil za golf. 80 slovenskih direktorjev opravilo izpit iz teorije golfa. V naslednjih dveh letih so izdelke ponujale vse trgovske verige. »To je terjalo ogromno časa in zelo malo denarja. Šlo je bolj za osebno angažiranost in druženje. Direktorji teh

FOTO: arhiv podjetja

ki je imel odprta vrata pri vseh trgovcih. On mi je pomagal navezati stike, jaz pa sem jih navdušil za golf,« se začetkov vzpona Celjskih mesnin spominja direktor Izidor Krivec. Ob prevzemu so bile Celjske mesnine na robu likvidacije.

Izidor Krivec: »Bili smo zelo pogumni. Ampak še premalo.«

REVIJA

trgovskih podjetij so nam odprli vrata v trgovine. Seveda vse za ceno konkurenčnosti in kakovosti. Tu ni nobenih drugih interesov,« opisuje Krivec.

Mesarjev močno primanjkuje Krivec je od vsega začetka sledil viziji in cilju: podjetje pripeljati na prvo mesto v svoji branži. Sprva so visokoleteče trditve izzvale posmeh in pomisleke pri ljudeh iz okolja, danes pa so prvi. »Spomnim se, ko smo leta 2003 zaključili s takrat največjo investicijo v Sloveniji, novim obratom za proizvodnjo suhomesnih izdelkov. Vsi so s strahom gledali na nas, kako bomo uspeli to zapolniti.

Sam bi vse skupaj naredil še večje, če me ne bi banke in vse skupaj malo zaviralo. Do danes smo objekt že dvakrat dogradili in naslednje leto bomo to storili tretjič. Bili smo zelo pogumni. Ampak še premalo,« se spominja Krivec. »V naši družbi postaja meso socialni artikel. Pribitki so izredno nizki, tako za kmeta, kot za nas in za trgovca,« pravi Krivec. Zaradi krize je poraba tovrstnih izdelkov padla, a vseeno načrtujejo rast. Ker ta pomeni likvidnost, racionalizacijo in zmanjšanje stroškov na enoto proizvoda. Hkrati omogoča boljše nabavne pogoje. »Nikoli nismo zadovoljni. Samo z rastjo si lahko zagotovimo konstanten razvoj in večjo varnost. Ko začneš padati ali stagnirati, je to znak za hud alarm. Pri vseh naših investicijah smo rasli kadrovsko in tehnološko ter vse to dopolnjevali skozi kapacitete. Rast nas ni prehitevala.« Pri zasledovanju ciljev in rasti sta na prvem mestu posodabljanje in tehnologija. Slednja pomeni večjo učinkovitost, manjšo porabo energije in manj delovne sile. »Vse, kar se da avtomatizirati, poskušamo avtomatizirati. Vedno gledamo, da kupimo takšen stroj, na katerem lahko prihranimo človeka. V tej branžni bo vedno večji problem najti prave kadre. Naša konkurenca v tujini praktično nima več domačih ljudi. Mesarja v slovenskih živilskih šolah ni bilo že dolgo časa. Sami jih učimo. Letos smo sicer zaposlili dodatnih 40 ljudi, ampak kljub veliki brezposelnosti ni enostavno najti ustreznega kadra,« pojasnjuje Krivec, ki v skupini zaposluje več kot 600 ljudi.

Dobička se ne sramujejo Celjske mesnine proizvajajo izdelke z večjo dodano vrednostjo. Gre za izdelke, ki potrebujejo daljši čas zorenja in večjo vezavo kapitala. Pred petimi leti so kupili kraško Pršutarno Lokev, konec letošnjega januarja pa uveljavljeni blagovni znamki MIP in Kraljica mortadela Gorica. So tudi večinski lastnik podjetja Radgonske gorice. Vedno so se usmerjali v izdelke, ki zahtevajo več znanja in jih vsak ne more narediti. Tam je tudi konkurenca manjša. Krivec priznava, da so

imeli tudi srečo, ključna pa je pravilno zastavljena vizija prihodnosti. »Podjetje smo vedno vodili precej intuitivno. Vsako leto smo sicer sprejemali plane, vendar smo se znali vmes hitro prilagajati spremembam, ki so v tej dejavnosti izredno drastične. Eden izmed razlogov

dve pravi vrednosti podjetja: zaposlene in blagovno znamko. Iščejo blagovne znamke, ki se dopolnjujejo. »Združujemo prodajo, zato smo tudi na samem trgu bolj uspešni in racionalni. Pri trgovcih smo težje zamenljivi, ker ponujamo več uspešnih blagovnih znamk.

Nikoli nismo zadovoljni. Samo z rastjo si lahko zagotovimo konstanten razvoj in večjo varnost. je, da smo bili mlada ekipa, ki se na področju managementa v 20 letih pravzaprav ni spremenila. Vedno smo bili precej drzni. Investirali smo preko 40 milijonov evrov, brez ene same zgrešene investicije. Ne najdem stroja, ki bi ga imel za zgrešen nakup. Izbrali smo prave programe in se znova spretno umestili na trg mesnih izdelkov, iz katerega smo prej popolnoma izpadli.« Poslovna strategija predvideva 30 % izvoza, kljub temu da zaslužki pri izvozu hrane niso bajni. »Še malo lahko rastemo doma, vendar smo omejeni. Tu je ogromno samooskrbe oziroma sivega trga. Pri mesu že 30 %, pri vinu 50 %. Tuji trg je trg, ki nam racionalizira proizvodnjo doma in nas daje v manjšo odvisnost od domačega trga in domačih deležnikov. Stroški na enoto proizvoda se manjšajo. V vsakem primeru je domači trg zlati trg in tega želimo ohranjati ter ga postopoma večati.« Vodilo podjetja skozi vsa leta ostaja dobiček – lani je ta znašal dobrih 2,7 milijona evrov. Dobiček v celoti vrnejo v podjetje. »Ne sramujemo se dobička. Sramoval bi se, če ne bi bili prvi po dobičku v tej branži,« se jasno opredeli Krivec.

Zaradi blagovnih znamk so težje zamenljivi Danes so Celjske mesnine največji proizvajalec suhomesnih izdelkov v Sloveniji z večjo dodano vrednostjo. Zasluge pripisujejo tudi ustreznemu ekonomskemu poslovanju in skromnosti. »Ljudi smo uspeli prepričati, da je od kratkoročnih izplačil pomembnejša stabilnost. Naša konkurenca se je vedno hvalila, kako imajo dobre plače. Pa jih danes ni več na trgu,« pojasnjuje Krivec, ki izpostavlja

Na znamkah pa je treba ves čas delati. Dober glas seže v deveto vas, slab pa še dlje,« premišljene nakupe zadnjih let razloži Krivec.

Boljša organiziranost za nižje davke Krivec je aktiven človek. To potrjuje z udejstvovanjem v različnih dejavnostih poleg svojega podjetja. Sodeluje v upravnih odborih športnih klubov pod sponzorstvom podjetja, predseduje združenju GIZ Meso, je podpredsednik Živilske zbornice, predsednik Zbornice celjske regije in nadzornega odbora Združenja Manager. »To vidim kot osebnostni razvoj in tudi pomoč podjetju. Vedno se da narediti kakšen posel za podjetje. Moj oče je vedno pravil, da vola vežeš za roge, posel pa se veže za ljudi,« pojasnjuje Krivec. Do politike ima poseben odnos. Ne zanima ga vsebinsko, temveč njena organiziranost: »Politika me zanima toliko, kolikor lahko koristi podjetju ali podjetjem v Sloveniji. V smeri izboljšanja okolja za gospodarstvo v Sloveniji skušam opozarjati in delovati preko gospodarstva ter zbornic. Na sivi trg opozarjamo že leta, pa ga je v naši dejavnosti izjemno enostavno kontrolirati. Vsaka žival v Sloveniji je oštevilčena. Vsaka mora biti zaklana v organiziranem obratu. Potem je treba samo preveriti. Če bo pobran ves davek, bo tudi ljudem prijazen. Ne bo več tako visok kot je sedaj, ko pobirajo samo enim. Nadzor je enostaven, manjka samo volja.«

Matjaž Kljajić je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade.

REVIJA

učinkovitost

Ustvarite povezave, pa vas ne bodo posnemali Se v podjetju poleg operativne učinkovitosti osredotočate tudi na strateško pozicioniranje in razlikovanje od konkurentov? Če je odgovor pritrdilen, se lahko pri oblikovanju strategije in sistema izvedbe naslonite na tretjo generacijo uravnoteženega sistema kazalnikov, ki vključuje kolektivno kreativnost organizacije. Prinaša povezave, ki jih konkurenca ne more posnemati.

mag. Nenad Savič Raziskovanje razlike med uspešnimi in neuspešnimi podjetji pokaže, da je upravljanje uspešnosti (performance management) mnogokrat ključni razlog uspešnega delovanja organizacij. Gre za proces, v katerem se merljivi in dosegljivi cilji posameznika povežejo s cilji organizacije z namenom najboljše izrabe virov. Za upravljanje uspešnosti je uporabno orodje uravnotežen sistem kazalnikov (angl. Balanced Scorecard – BSC), ki zapolnjuje vrzel večine managerskih sistemov: pomanjkanje sistematičnega procesa za pridobivanje povratnih informacij o izvajanju strategije. A pri tem ne gre več le za izbiro pravih kazalnikov, temveč za njihovo medsebojno povezanost.

Strateška različnost za višjo dodano vrednost Na pomen uravnoteženosti je z vidika zagotavljanja dobičkonosnosti, ki je izziv za veliko število slovenskih podjetij, opozoril že harvardovec Michael E. Porter. Trdi, da so mnogi pristopi, ki so jih managerji uporabljali v zadnjih desetletjih, kot so celovito upravljanje kakovo-

konkurenčni boj v 'rdečem oceanu', kar pripelje le do tega, da so si konkurenčni proizvodi med seboj zelo podobni, skupna dobičkonosnost panoge pa je nižja. Naravno nasprotje operativni učinkovitosti je usmerjenost podjetja v strateško razlikovanje: v gradnjo in ohranjanje drugačnosti, v kateri kupci zase prepoznajo uporabno dodano vrednost. To Porter imenuje strateško pozicioniranje. Izbrani strateški poziciji je prilagojena kombinacija aktivnosti in vanje vključenih kompetentnih kadrov za doseganja čim višje operativne učinkovitosti. Posledično strateško razlikovanje omogoča višjo povprečno obračunano ceno na enoto proizvoda, ki jo podjetje doseže tako, da izvaja drugačne aktivnosti kot konkurenca, ali da izvaja podobne aktivnosti, a na drugačen način. Med slovenskimi podjetij imamo vrsto primerov, ki so si s pravilnim strateškim pozicioniranjem ustvarili prepoznavnost: Dewesoft, Pipistrel, Outfit7 idr. Orodje, ki podjetjem pomaga zajeti tako vidik ope-

Strateško razlikovanje omogoča višjo povprečno obračunano ceno na enoto proizvoda, ki jo podjetje doseže tako, da izvaja drugačne aktivnosti kot konkurenca, ali da izvaja podobne aktivnosti, a na drugačen način. sti (TQM), vitko vodenje (ang. lean management) ali primerjalno posnemanje (ang. benchmarking), pripomogli k višji operativni učinkovitosti, ki se izkazuje v nižjih povprečnih stroških na enoto proizvoda. A izvajati podobne aktivnosti bolje kakor konkurenca pomeni trd

rativne učinkovitosti kot tudi strateškega pozicioniranja, je uravnotežen sistem kazalnikov (BSC).

BSC za vzpostavitev sistema povezav Uravnotežen sistem kazalnikov, ki velja za eno najvplivnejših poslovnih idej za-

dnjih petinsedemdesetih let, se je razvil kot odgovor na povezovanje strategije z njeno izvedbo. Orodje sta v devetdesetih razvila Robert Kaplan s Harvard Business School in David Norton kot okvir za merjenje uspešnosti, ki tradicionalnim finančnim metrikam dodaja strateške ne-finančne kazalnike uspešnosti in tem omogoča bolj uravnotežen pogled na organizacijsko uspešnost. Korenine takšnega pogleda segajo v upravljanje uspešnosti General Electrica v petdesetih letih pa vse do francoskih procesnih inženirjev, ki so že v začetku 20. stoletja ustvarili ´Tableau de Bord´ – nadzorno ploščo ukrepov uspešnosti. Ključna značilnost prve generacije BSC je med managerji široko sprejet koncept uresničevanja strategije s pomočjo sistema štirih področij kazalnikov. Praviloma gre za finančne kazalnike, stranke, notranjo učinkovitost (procese) ter organizacijsko rast in učenje. Upoštevajoč izkušnje v podjetjih sta avtorja Kaplan in Norton orodje izboljšala z opredelitvijo medsebojne povezanosti strateških ciljev in vzročno-posledičnih odnosov med njimi, o čemer pišemo v tabeli. Danes je v uporabi že tretja generacija BSC, ki vpeljuje načela kolektivne kreativnosti in rešuje izziv: kako zagotoviti, da bodo organizacije prepoznale prave strateške cilje in njihove medsebojne povezave. Pri tem si pomaga z izdelavo strateških zemljevidov (ang. mapping), ki prikazujejo, kje se v organizaciji ustvarja vrednost in logiko

REVIJA

Učinkovitost

medsebojnih povezav, kot kaže slika desno. Na splošno velja: dvig uspešnosti pri ciljih učenja in rasti (spodnja vrsta) omogoča organizaciji izboljšanje notranjih procesov (vrstica višje), kar dviguje verjetnost ustvarjanja želenih rezultatov na področju strank in financ (prvi dve vrstici).

Pravilna zasnova in uporaba BSC tretje generacije zagotovita, da podjetje na različnih ravneh delovanja opredeli ključne aktivnosti in jih sinergijsko ter vzročno-posledično poveže med seboj v treh stopnjah povezanosti. Prva je v odnosu vsake aktivnosti do izbrane strateške pozicije oziroma izbranega strateškega uspeha v prihodnosti. Druga je v medsebojni prepletenosti in vzročno-posledični povezanosti med posameznimi aktivnostmi na enakem in na različnih nivojih; tretja pa v optimizaciji angažiranih virov in naporov za doseganje želenega uspeha. Le vse tri stopnje povezanosti aktivnosti skupaj zagotavljajo visoko stopnjo konkurenčnosti, zmanjšujejo stroške ter povečujejo razlikovanje od konkurence. Edinstvena povezanost aktivnosti tako postane največja va-

Logika ustvarjanja vrednosti v organizaciji

finance nižji stroški

izboljšanje dobičkonosnosti

dvig prihodkov

nižji čakalni časi

dvig stopnje zadržanosti strank (retention rate)

stranke

notranji procesi

učinkovitost notranjih procesov

organizacijsko učenje in rast

krajši časovni cikli

nižji stroški

izboljšanje orodij in tehnologije

rovalka pred enostavnim kopiranjem konkurentov. Ti sicer lahko vidijo rezultate dela, ne morejo pa prepoznati logike medsebojne povezanosti vseh aktivnosti in kolektivne kreativnosti, ki je med organizacijami neponovljiva. Podjetje je na trgu uspešno, a malokdo razume, zakaj. V ozadju je trdo in sis-

tematično delo: načrtovanje, iskanje povezanosti in vključevanje sodelavcev. A kdo pravi, da ima management lahko delo?!

Ne predpisujte, iščite doprinos Ena izmed nevarnosti je, da BSC razvije manager na višji ravni za uporabo mana-

20 % podjetij že uporablja tretjo generacijo BSC

BSC

prva generacija

Doprinos uporabe BSC Delež podjetij, ki uporablja BSC*:

Uravnoteženost kazalnikov 30 %

druga generacija Vzročno-posledični odnosi 50 %

tretja generacija Kolektivna managerska kreativnost 20 %

Procesne značilnosti

Najbolj pogosto ga izdelajo zunanji strokovnjaki.

V izdelavo se vključijo tudi strokovnjaki v podjetju.

V izdelavo so aktivno vključeni vsi managerji – odločevalci.

Neposredni rezultati

Določitev ključnih finančnih in nefinančnih kazalnikov.

Strateški diagram v oblik 'vzročnoposledičnih' povezav med strateškimi cilji.

Opis usklajenega managerskega videnja prihodnjega uspeha.

Ali management sprejme BSC?

Ni nujno, da management orodje vzame za svojega.

Strokovnjaki v podjetju zagotovijo občutek, da je sistem 'bolj naš'.

Aktivno snovanje vsebin vzpostavi visoko raven zavzetosti sodelujočih.

Izbira kazalnikov

Ker kazalnike praviloma določi nekdo drug, je to dober 'izgovor', če gre kaj narobe.

Večinoma se uporabi obstoječe kazalnike – namenjeni so poročanju.

Vsaj 30 % vseh kazalnikov je novih in prilagojenih specifični strateški poziciji podjetja – namenjeni so odločanju.

Vpliv na spremembe

Majhna verjetnost, da bo BSC vplival na spremembe aktivnosti ali delovanja. Praviloma je cilj imeti BSC in ne njegova uporaba za strateško odločanje.

Cilj imeti BSC je usmerjen v poročanje strokovnjakov in ne v odločanje managementa. Sistemi zajemanja in prikazovanja se pogosto avtomatizirajo.

Poenotenje managementa je zagotovljeno. Cilj BSC je sprejemanje odločitev. Z njim se pogosto poveže nagrajevanje, ki spodbudi in izboljša njegovo zasnovo ter uporabo.

* ocena na podlagi raziskave britanskega podjetja 2GC Active Management Prirejeno po Gavin Lawrie, 2015, in dopolnjeno z izkušnjami avtorja.

REVIJA

MQ sprašuje Ali mora organizacija postopoma uvajati prvo, drugo in potem tretjo generacijo BSC? Ne. Vsaka generacija predstavlja novo stopnjo razvitosti orodja in odpravlja slabosti predhodne ter poenostavlja njegovo zasnovo in uporabo. Če organizacija še ne uporablja BSC, je najprimerneje začeti s tretjo generacijo. Če pa je BSC že v uporabi, ga lahko prilagodimo tretji generaciji. Koliko in katere kazalnike mora imeti organizacija za učinkovito uporabo BSC? Število kazalnikov ni kriterij. Pomembno je, da so strateški cilji usmerjeni v edinstveno mesto podjetja na trgu, in da izbrani kazalniki pravilno sporočajo managementu, ali se temu mestu približujemo. Pri uporabi kazalnikov izbiramo med splošnimi, ki kažejo, ali smo dosegli zastavljene cilje, in specifičnimi, ki odražajo, kako učinkovito se zastavljenim ciljem približujemo. Tipičen BSC ima v povprečju dva kazalnika na strateški cilj, število strateških ciljev pa je v povprečju okoli 15. Ali je tretja generacija BSC primerna le za razvoj strategije celotnega podjetja? Čeprav ima BSC metodologija največjo dodano vrednost pri razvoju strategije celotne organizacije, je v primeru, da je strategija organizacije že narejena, zelo uporaben tudi za njeno razširjanje na nižje nivoje. V določenih primerih pa tudi za reševaje specifičnih problemov organizacije v okviru posebnih razvojnih projektov, kakor so to naredili za Ministrstvo za notranje zadeve na primeru projekta Analiza vzrokov odškodninskih zahtevkov pri uporabi policijskih prisilnih sredstev in ukrepi za njihovo odpravo (2007).

gerju na nižji ravni. Kazalnike naj skupina managerjev vedno razvije zase, za svoje odločanje in na ta način opredeli svoj doprinos k uspehu podjetja. Managerji na najvišjem nivoju pri tretji generaciji BSC opredelijo smer razvoja podjetja v obliki izjav o uspehu (angl. destination statement), medtem ko managerji na nižjih nivojih, v manjših podjetjih je to tudi vsak posameznik, opredelijo svoj prispevek k tako opredeljenemu uspehu podjetja (angl. contribution statement). V tem smislu se z razvojem tretje generacije BSC zgodi premik iz paradigme »jaz ti bom povedal, kaj moraš narediti, kaj doseči in kako to nadzorovati« v paradigmo »ti mi povej, kako vidiš svoj doprinos – ali doprinos področja, ki ga vodiš, k uresničevanju ciljev podjetja, kaj boš pri tem naredil in kako boš to nadzoroval«. Mag. Nenad Savič, Unikatum – Inštitut za inovativne poslovne modele, je svetovalec za strateško načrtovanje, prenove poslovanja in uvajanje odličnosti v poslovanje.

Odmaši nos, varuje in celi

Pršilo nove generacije z dekspantenolom

www.septanazal.si Pred uporabo natančno preberite navodilo! O tveganju in neželenih učinkih se posvetujte z zdravnikom ali s farmacevtom.

Slovenija, 11/2015, 1365-2015, RB/LP.

Pršilo Septanazal® z napredno formulo z dvojnim delovanjem odmaši nos ter hkrati varuje in celi poškodovano nosno sluznico. + Delovati začne že v 5 do 10 minutah. + Dolgotrajno olajša dihanje. + Je brez konzervansov.

pravo

Bilančni dobiček po novem Avgusta letos je začela veljati novela ZGD-1I, s 1. januarjem 2016 pa stopijo v veljavo tiste določbe, ki se nanašajo na poslovne knjige in letno poročilo.

Kristinka Vukovič Novela ZGD-1I je za zunanje uporabnike računovodskih izkazov pri vodenju računov in poročanju prinesla kar nekaj novosti. Njene določbe so začele veljati 8. avgusta letos. Novela je med drugim nadzornim svetom prinesla več pristojnosti. Odslej lahko predsednik nadzornega sveta družbo zastopa tudi pri sklenitvi pogodbe z revizorjem za revizijo letnega in konsolidiranega letnega poročila. Slednje pa velja le za gospodarske družbe; nadzorniki torej ne podpisujejo pogodb z revizorji pri zvezah društev, zadrugah idr.

Posebna pravila za nove subjekte javnega interesa S 1. januarjem 2016 bodo v veljavo stopile tiste določbe novele, ki se nanašajo na poslovne knjige in letno poročilo. Po novem bomo konsolidacijo lahko delali le še po mednarodnih standardih računovodskega poročanja; nekoliko pa se spreminjajo tudi velikostni razredi družb. V letu 2016 bo prvič relevantno, ali je družba po velikosti mikro ali majhna, saj se bodo pravila za majhne in mikro družbe razlikovala. Novela zakona uvaja nov termin: subjekt javnega interesa, ki je družba, s katere vrednostnimi papirji trgujemo na organiziranem trgu vrednostnih papirjev; kreditna institucija, kot jo opredeljuje zakon, ki ureja bančništvo; zavarovalnica, kot jo opredeljuje zakon, ki ureja zavarovalništvo. Za subjekt javnega interesa veljajo določena posebna pravila. Tako – ne glede na njihovo dejansko velikost – te subjekte

vedno obravnavamo kot velike družbe. Posebna pravila zanje veljajo tudi pri konsolidiranju in pri oblikovanju revizijske komisije.

Dolgoročno odloženi stroški razvijanja zmanjšujejo dobiček Pri izračunu bilančnega dobička od leta 2016 upoštevamo tudi dolgoročno odložene stroške razvijanja na bilančni presečni dan, in sicer tako, da zmanjšajo bilančni dobiček. Družbe, ki del stroškov razvoja 'usredstvijo' kot neopredmeteno sredstvo in ga potem amortizirajo, bodo takšen način računovodenja lahko ohranile še naprej. Bo pa bilančni dobiček, o katerem odločajo družbeniki, vsakokrat

rezerve štejemo tudi zneske, prenesene iz revalorizacijske rezerve. A pozor: revalorizacijske rezerve niso ne kapitalske rezerve ne rezerve iz dobička. Za kaj torej gre? Za eno večjih sprememb, ki jih prinaša novela ZGD-1I – spremembo na področju izkazovanja sredstev po pošteni vrednosti preko kapitala. Glavna novost, ki jo je prinesla nova računovodska direktiva in s tem novela ZGD1I, je izkazovanje sredstev po izvirni vrednosti, to je začetno merjenje po nakupni ceni ali proizvajalnih stroških, kot jo določajo slovenski računovodski standardi ali mednarodni standardi računovodskega poročanja.

Podjetja, ki veliko vlagajo v razvoj in stroške razvoja tudi »usredstvijo« kot neopredmetena sredstva, bodo odslej izkazovala nižji bilančni dobiček. manjši za knjigovodsko, torej neamortizirano vrednost stroškov razvoja.

Osrednja novost: izkazovanje sredstev po izvirni vrednosti Novela dopolnjuje 64. člen zakona o rezervah, po katerem med kapitalske

Od tega pravila zakon dovoljuje le dve izjemi pri vrednotenju opredmetenih osnovnih sredstev po revaloriziranih zneskih in vrednotenju finančnih instrumentov, vključno z izvedenimi finančnimi instrumenti, ter naložbenih nepremičnin po poštenih vrednostih.

Nov izračun izkaza bilančnega dobička čisti poslovni izid obračunskega obdobja +/- preneseni dobiček/prenesena izguba + zmanjšanje (sprostitev) kapitalskih rezerv + zmanjšanje (sprostitev) rezerv iz dobička, ločeno po posameznih vrstah rezerv - povečanje (dodatno oblikovanje) rezerv iz dobička, ločeno po posameznih vrstah rezerv - zmanjšanje za znesek dolgoročno odloženih stroškov razvijanja na bilančni presečni dan = bilančni dobiček/izguba

REVIJA

Foto: shutterstock

Od leta 2016 bodo v bilančnem dobičku upoštevani tudi dolgoročno odloženi stroški razvijanja.

Kakšne bodo posledice za družbe, ki bodo izbrale tako usmeritev? Za velike in srednje družbe posledic ni, saj bodo svoje izkaze še naprej morale revidirati; za majhne in mikro družbe pa bo odslej obvezna preiskava letnih računovodskih izkazov, ki jo prav tako opravi revizor. Če se mikro družbe odločijo za vrednotenje po pošteni vrednosti, ne morejo izbrati posebnega režima iz 70.a člena zakona, ki mikro družbam omogoča ožji nabor pojasnil k računovodskim izkazom glede na nabor, ki velja za majhne družbe.

Rezerva, nastala z vrednotenjem po pošteni vrednosti, ne krije izgub Organizacije, ki naložbene nepremičnine merijo po pošteni vrednosti, bodo učinke teh meritev še naprej izkazovale neposredno v izkazu poslovnega izida. Tudi organizacije, ki merijo finančne naložbe po pošteni vrednosti, bodo to počele še naprej, le da bodo namesto v presežku iz prevrednotenja (pogovorno PPK; presežek iz prevrednotenja kot eni

REVIJA

od sestavin kapitala v pasivi bilance stanja) odslej učinek izkazovale v rezervah, nastalih zaradi vrednotenja po pošteni vrednosti. Ne gre niti za kapitalske niti za rezerve iz dobička, temveč posebno sestavino kapitala, ki je v določenih situacijah lahko tudi negativna. Rezerva, ki je nastala zaradi vrednotenja po pošteni vrednosti, se prilagaja zaradi sprememb poštene vrednosti, nikakor pa se ne more uporabiti za kritje izgube oziroma povečanje osnovnega kapitala ali razdelitev lastnikom. Učinki merjenja poštene vrednosti preko kapitala se pri opredmetenih osnovnih sredstvih po novem izkazujejo v revalorizacijski rezervi. Zakon določa, da se znesek razlike med meritvami opredmetenih osnovnih sredstev na podlagi izvirne vrednosti in merjenjem na podlagi revalorizacije kot revalorizacijska rezerva izkaže v bilanci stanja. Tudi tu ne gre niti za rezerve iz dobička niti za kapitalske rezerve, temveč za posebno postavko kapitala – ta je bila

presežek iz prevrednotenja

revalorizacijska rezerva

rezerve, nastale zaradi vrednotenja po pošteni vrednosti

doslej znana kot presežek iz prevrednotenja –, ki pa lahko postane kapitalska postavka in se lahko uporabi tudi za povečanje osnovnega kapitala. Zakon namreč določa, da se revalorizacijska rezerva lahko kadarkoli v celoti ali delno preoblikuje v osnovni kapital. Noben del revalorizacijske rezerve se ne sme niti neposredno niti posredno razdeliti, razen če po prodaji sredstva pomeni dejansko ustvarjen dobiček.

Kristinka Vukovič je računovodska in davčna svetovalka v družbi Unija računovodska hiša.

7 drĹžav , 1 raÄ?unovodja

m filozofija

Medkulturnost ni naprodaj Ne dolgo nazaj sem se udeležila delavnice o medkulturnosti v visokošolskem prostoru, o stiku ljudi iz različnih kulturnih, etničnih, socialnih okolij in o dojemanju sebe ter drugih v tem stiku. Veliko slišanega mi je bilo znanega. To so 'moje' teme. Ampak nekaj je bilo na tej delavnici, kar je v meni pustilo sled. Teme, o katerih razmišljaš in o njih govoriš drugim, moraš čutiti. S čutenjem pa imamo Evropejci zaradi tradicije racionalizma precejšnje težave. In z empatijo, s sprejemanjem, spoštovanjem in predvsem z vključevanjem kulturne, etnične in socialnoekonomske raznolikosti ter z antirasizmom ravno tako. Z vsem tistim, čemur v teoriji pravimo medkulturne kompetence. Razlogov za to ne manjka, še zlasti zgodovinskih.

dr. Ksenija Šabec Nevarnost edine zgodbe

Evropa si je v obdobju geografskega 'odkrivanja' neevropskega sveta, ki je predstavljalo uverturo v večstoletno dobo evropskega kolonializma in imperializma, z raznovrstnimi metodami genocida in etnocida, suženjstvom, neposrednim izkoriščanjem naravnih virov itd. v procesu prvobitne akumulacije kapitala pridobila ekonomsko premoč, ki je povzročila njen tehnološki in industrijski zagon. Ideologi razsvetljenstva so to ekonomsko in z njo politično dominantnost Evrope več kot uspešno racionalizirali s (psevdo)znanstvenimi utemeljitvami Neevropejcev najprej kot 'primitivcev' nasproti 'civilizirani' Evropi, od 40. let 20. stoletja naprej pa s klasifikacijo na 'prvi, drugi in tretji' svet ter z razvojnimi koncepti 'razvitih, nerazvitih in držav v razvoju'. Ključne posledice kolonializma in njegovega izteka v neokolonialne prakse, ki smo jim še danes priča, so torej predvsem v vsiljenju 'razvojne' logike evropske civilizacije in njenih konceptov preostalemu svetu in njegovi asimetrični ureditvi, Evropska zgodba naj bi postala zgodba sveta. Danes je več kot očitno, kako nevarna je lahko zgodba, ki želi postati prevladujoča, edina. Pisateljica Chimamanda Ngozi Adichie pravi, da je nevarnost edine zgodbe, ki je univerzalna, človeška, v tem, da ljudi prikaže samo skozi eno perspektivo, ki jo o njih imamo, to je 'našo'. In če imamo tudi moč – politično, ekonomsko, kulturno – je verjetnost, da jo bodo ljudje prevzeli in živeli skladno z njo, toliko večja. Svet deluje na asimetričnem principu moči in tako so definirane tudi zgodbe. Kako in kdo, kdaj in koliko jih nekdo pove, je zelo odvisno od nosilcev moči na lokalni, nacionalni in globalni ravni. Moč pa ni samo sposobnost in možnost povedati zgodbo o drugem človeku, ampak jo tudi narediti za edino zgodbo tega človeka, ki obenem poudari, kako smo si ljudje različni, ne pa tudi kako smo si podobni. Ko študentom razlagam zgodovinski kontekst nastanka koncepta 'rase' in njegove posledice, jim v isti sapi hitim pripovedovati, kako so danes kulture – tako kot včasih 'rase' – postale preveč pomembne. In z njimi kulturne razlike.

REVIJA

Antropologa Adama Kuperja je že konec 90. let prejšnjega stoletja plašila 'vsenavzočnost' kulture, zaradi katere pogosto zanemarjamo ekonomske, socialne, materialne in biološke razsežnosti, predvsem pa dojemamo razlike med kulturami kot statične, fiksne, neprehodne. Kot je včasih barva kože pomembno zaznamovala posameznika, ker je bila zapisana v diskurzu, ne pa v genih, je danes njeno vlogo prevzela kultura, v katero je posameznik rojen. 'Drugega' skušamo spoznati skozi edino zgodbo o njem, skozi zgodbo o njegovi (kulturni, etnični) drugačnosti, drugosti, tujosti. S tem postane kultura izgovor za marsikaj: za socialne in ekonomske razlike, lakoto, revščino, kriminal, tudi za vojno.

Kulturne razlike kot tržna niša Potrošniška mašinerija, opirajoč se na neoliberalno ekonomsko in ideološko paradigmo, v sozvočju s sodobnimi življenjskimi strategijami več kot uspešno podpira, promovira in unovčuje razkorak med posameznikom in 'drugim'. Celo več. 'Drugi' je pri tem zreduciran zgolj na estetski objekt, ne pa sprejet kot etični subjekt: odnos do njega je stvar okusa in ne odgovornosti. 'Drugi' in njegove zgodbe so (p)ostali povsem nepomembni, kar šteje, je, ali so potencialno (tržno) zanimivi oziroma uporabni in ali je iz njih možno iztisniti čim več v korist lastnega interesa s čim manjšimi stroški. Tovrstna logika je seveda retorično preoblikovana na način liberalne tolerance do 'drugega', ki je še posebej izrazita med mlajšimi pripadniki korporativnih (a ne samo teh!) elit. Ti delujejo navidezno poslovno korektno in v skladu s splošnimi in specifično poslovnimi etičnimi kodeksi, dejansko pa trdno oklepajoč se 'paradoksa dekadence': kolikor bolj poslovni človek verjame v (poslovno) etiko, toliko manj uspešno posluje, ker se ozira na neekonomska etična načela. Ta praviloma ne prinašajo dobička. Hedonizem, grobi materializem in egocentrizem predstavljajo življenjski slog, ki potrjuje edino uspešnost, tekmovalnost, redukcijo 'drugega' na 'človeški vir', zmago nad konkurenco, proti kateri ni nič prepovedano, stalen pritisk na znižanje stroškov in zvišanje dobička poslovanja za vsako ceno. In kot je pred leti zapisal Dejan

Foto: shutterstock

Različne kulture spoštujemo, ker so pomembni ljudje, kulture pa so pomembne za ljudi.

Jelovec: »[…] ravnodušno darvinistično neusmiljeni boj za preživetje posameznikov v poslovnem življenju in lov na pravne luknje«. V tej drži tudi kulturne razlike postanejo sredstvo penetracije (globalnega) kapitala v nacionalna in lokalna okolja, saj so samo še blago na tržišču po korporativnem načelu 'Benettonovega efekta', po katerem je medkulturnost vzpostavljena v trenutku, ko si nadenemo kašmirjev pulover svetovnih barv.

Razlike so pomembne, podobnosti še bolj Različne kulture spoštujemo, ker so pomembni ljudje, kulture pa so pomembne za ljudi. Kot pravi filozof in kulturni teoretik Kwame Anthony Appiah je kulturne posebnosti treba spoštovati, dokler ne škodujejo ljudem in dokler ne nasprotujejo naši univerzalni skrbi za vsako človeško življenje in njegovo dostojanstvo. Od tu naprej mora prevladati poudarjanje medčloveške in tudi

medkulturne podobnosti. Še posebej v izobraževalnem, akademskem, medijskem, političnem in korporativnem diskurzu. Zakaj? Ker so to diskurzi elit. Te bi morale imeti zaradi svojega ekonom-

se ne prepozna več v tisti zgodbi, ki so jo znanost, tehnologija in gospodarstvo naredili izmerljivo; takšno, v kateri je vse in vsak ena sama izmerljiva količina.

Človek se ne prepozna več v zgodbi, v kateri je vse in vsak ena sama izmerljiva količina. skega, političnega, simbolnega in kulturnega kapitala ter svojih zmožnosti postavljanja agend pomembnih zgodb še posebno odgovornost v izrecnem nasprotovanju stereotipom, etno- in evropocentrizmu, rasizmu in diskriminaciji. A samo nasprotovanje ne zadošča. Večkulturnost, spoštovanje, empatija in antirasizem morajo postati strukturni, sistemski in ideološki temelj evropskega mišljenja ter delovanja. Današnji svet bo prej ali slej moral sprejeti večkulturnost, medkulturna srečanja in medkulturno komunikacijo, sobivanje in so-delovanje med kulturami. Kar je uresničljivo le, če dopustimo mnogo zgodb, kajti človek

Zgodbe so bile in so še vedno prevečkrat uporabljene za razvrednotenje človeškega dostojanstva, za njegovo poniževanje in izkoriščanje. Skrajni čas je, da bi bile uporabljene tudi za njegovo opolnomočenje, sobivanje, očlovečenje. Ko spoznamo, da ni nikoli samo ene zgodbe človeka ali kulture, pridobimo veliko. Zveni utopično, nedvomno, a samo utopije nam dopuščajo (za)misliti (si) ta svet drugačen in boljši.

Dr. Ksenija Šabec je docentka na Katedri za kulturologijo in raziskovalka v Centru za proučevanje kulture in religije na Fakulteti za družbene vede na Univerzi v Ljubljani.

REVIJA

Digitalna preobrazba

E-poštar ne zvoni samo dvakrat Dnevno v svetu zaokroži 112 milijard poslovne elektronske pošte; v povprečju posameznik prejme okoli 120 elektronskih sporočil na dan. Ali živimo v dobi 'e-mail terorizma'?

Matjaž Kljajić

Težko je izbrati, kaj pri delu danes najbolj moti našo pozornost, nekdo se na neneh-

no piskanje sploh ne ozira, nekdo ob tem izgublja potrpljenje. Elektronska pošta je lahko eden najbolj motečih dejavnikov, saj po raziskavah danes posameznik v povprečju prejme 126 poslovnih e-sporočil dnevno. Da je naraščajoči obseg elektronskih 'šumov' prekoračil sprejemljivo

mejo, meni Franjo Bobinac, ki je na letošnjem Managerskem kongresu dejal, da živimo v dobi »e-mail terorizma«. Kaj je rešitev? Ključno je, da sami vodimo svoj digitalni svet in ne obratno. Clifford Nass iz stanfordske univerze pojasnjuje, da se je treba pri delu osredotočiti na eno stvar naenkrat. Posamezniki, ki se redno posvečajo več različ-

Integriteta zaradi slabše odzivnosti ni načeta E-pošta je dobrodošel način sodobne komunikacije, ki jo poenostavlja in pohitri, a jo je potrebno uporabljati pametno. Še vedno velja soglasje, da je nanjo potrebno odgovoriti v roku od 24 do 48 ur. Enotnega recepta, kako se soočiti s preobiljem, ni. Vsak mora zase najti rešitev. Morda je ta, da pišemo le tistim, ki se jih določeno področje tiče, ne pošiljajmo kopij sporočila množici, ker to vpliva tudi na količino povratne pošte, ki jo bomo s tem verjetno prejeli. Ali da v 'zadevo' napišemo aktualno temo in ne uporabljamo starih sporočil, s staro tematiko le zato, ker je oseba, ki ji želimo poslati sporočilo, prava. Ne pretiravajmo z vljudnostjo in se na vsak 'hvala' ne odzivajmo s 'hvala enako'. Ne glede na vašo rešitev pa je pomembno sledeče: tudi, če na pošto ne bomo odgovorili v času, ki ga 'predpisuje' spletna kultura, smo še vedno OK oseba. Naša integriteta zaradi tega ne more biti načeta. Saša Bezek Mejaš, psihologinja in prokuristka podjetja O. K. Consulting Podrobno mnenje Saše Bezek Mejaš je objavljeno na spletni strani združenja.

REVIJA

nim vsebinam hkrati, niso pozorni, si ne zapomnijo oziroma ne obvladujejo svojih nalog tako dobro, kot tisti, ki se osredotočajo le na eno nalogo. Rezultat je jasen: znižana produktivnost in angažiranost, tako doma kot v službi.

Pričakovanja družbe glede naše dostopnosti so visoka, neodzivnost pa malodane žaljiva.

Foto: tania mendillo

Dostop do informacij, predvsem naše medsebojno komuniciranje, je tehnološka revolucija z razvojem in razmahom interneta obrnila na glavo. Vse je na dosegu roke, večina informacij nam je dostopna tukaj in zdaj. Komaj dve desetletji nazaj so Slovenijo preplavili mobilni telefoni; danes so telefoni tako 'pametni', da na njih pregledujemo e-pošto, neposredno spremljamo dogajanje na borzi, se po raznih aplikacijah pogovarjamo s sodelavcem na drugem koncu sveta. Vse piska, poka, zvončklja, vibrira … V digitalni dobi si 'tehnološkega' oddiha skorajda ne moremo privoščiti. »Današnja tehnologija ni problem. Problem je njena uporaba,« pravi Alexandra Samuel, strokovnjakinja za družabne medije.

28 % časa za pregledovanje e-pošte V poslovnem svetu je elektronska pošta dvorezen meč – je ključno delovno orodje, ki pa ogroža našo učinkovitost. Tudi če želimo nekatere situacije razreševati mimo elektronske komunikacije, je danes sogovornika skoraj nemogoče dobiti na telefonsko linijo ali se z njim sestati. »Čutimo se odgovorne odgovarjati na elektronska sporočila, vendar se zdi nemogoče, da bi ob tem storili še kaj drugega. Pričakovanja družbe so glede tega postala precej visoka, neodzivnost pa malodane žaljiva, saj se elektronska sporočila dojema kot nadomestek za telefonske klice. To gre pripisati tudi pričakovanjem o nenehni dosegljivosti, ki je postala z razvojem mobilnih naprav nekaj povsem razumljivega,« razmišlja dr. Gregor Pipan, direktor Xlaba. McKinsey Global Institute v svoji raziskavi navaja, da 28 odstotkov časa porabimo za pregledovanje e-pošte. Pipan se temu želi izogniti, zato na pošto, ki ga ne zanima, ne odgovarja. E-pošta je vse bolj priljubljeno orodje tudi pri razreševanju konfliktov in sprejemanju pomembnih odločitev. Digitalno soočenje lahko opravimo hi-

Foto: shutterstock

Uporabne aplikacije

Elektronska pošta je ključno delovno orodje, ki pa ogroža našo učinkovitost.

treje, manj stresno in še posebej manj konfliktno kot osebno soočenje, v reviji HBR razmišlja poslovnež Anthony K. Tjan. »Osnovnemu sporočilu sledi serija odgovorov in velikokrat nepotrebno raztegnjena komunikacija. V sporočilo težko vpnemo naše čustveno doživljanje, ki ga v živem pogovoru lahko pokažemo. Obenem naš odziv pri digitalnem soočanju ni nujno premišljen, ampak se zaradi 'digitalne zaščite' in fizične oddaljenosti odzivamo bolj impulzivno,« razmišlja Tjan.

Enačba: manj poslanega je manj prejetega Najprej ovrzimo prepričanje, da moramo biti ves čas na tekočem z vsem, kar se dogaja v svetu. Vsem novicam, objavam na družbenih medijih, e-pošti itd. je nemogoče slediti. Raje se posvetimo ustrezni razvrstitvi dotoka informacij ter ločeva-

nju bolj in manj pomembnih informacij. Tako nam večina ponudnikov elektronske pošte že omogoča uveljavitev svojih pravil in postavitev filtrov, ki bodo prečistili vsebino in poskrbeli, da nas takoj dosežejo le najpomembnejša sporočila. Raznovrstna obvestila, vabila, sporočila, ki jih prejmemo kot posredni naslovnik, lahko samodejno preusmerimo v za to ustvarjeno mapo in jih pregledamo kasneje. Za njihovo prebiranje si vnaprej določimo termin. Rezultat? Postali bomo bolj učinkoviti in bolje informirani o stvareh, ki nas v resnici zanimajo. In to z minimalno vloženim časom. Harvardski predavatelj Bob Pozen predlaga enostavno enačbo: število prejetih e-sporočil zmanjšamo tako, da jih tudi sami pošiljamo manj. Z uveljavljanjem dobre prakse opogumljajmo ostale, da sporočila pošiljajo takrat, ko je to res potreb-

Zahtevnejše odgovore vedno dobro premislim

Foto: osebni arhiv

Kliping – spremljanje in analiza medijev, je 'real time' dejavnost, kjer sta odzivnost in hitra e-mail komunikacija ključnega pomena za stranke. Zato e-pošto uporabljam dobesedno od jutra do večera, kar sicer ni niti priporočljivo niti zdravo. Pa vendar pri tem skušam slediti prioritetam in notranjemu občutku. Absolutno prednost imajo naročniki, ki dobijo odgovore v najkrajšem možnem času, praviloma res do konca delovnega dne. S krajšimi in manj zahtevnimi odgovori opravim sproti, ker mi to danes omogočata pametni telefon ali tablica. Zahtevnejše odgovore vedno dobro premislim, najraje med vožnjo, na poti v službo in nazaj. Na pošto nikoli ne odgovarjam, ko začutim pomanjkanje notranje energije. Zgodijo se tudi preobremenitve, takrat pa – izjemoma in za kratek čas – znam tudi izklopiti.. Divna Brkič Hendrickx, direktorica Klipinga.

Feedly: uporabne vsebine iz 'newslettrov' na enem mestu. Vam je znano: »O, tole je zanimiva vsebina. Bom prebral kasneje.«? In ta kasneje nikoli ne pride, ker je e-pošte enostavno preveč. Namesto, da vam 'newslettri' polnijo poštni predal, jih usmerite v aplikacijo Feedly. Do nje dostopate takrat, ko vi želite. Kot branje knjige ali časopisa. Doodle: za enostavno usklajevanje sestankov. Doodle je brezplačna spletna aplikacija, ki več uporabnikom omogoča, da uskladijo svoje urnike in aktivnosti. Lahko jo uporabite tudi kot orodje za zbiranje prijav. Slack: spletna klepetalnica za poslovneže. Omogoča skupinsko komuniciranje preko tekstovnih, glasovnih in video sporočil, deljenje datotek in povezljivost z drugimi aplikacijami, kot sta na primer Dropbox in Twitter. Slack je rešitev za notranjo komunikacijo v podjetju, število njegovih uporabnikov pa skokovito narašča. no in primerno. To prakso nadgradimo in izpraznimo predal prejetih sporočil. Če jih je preveč, ustvarimo novo mapo in jih shranimo vanjo. Tako se lahko lažje spoprijemamo z novimi sporočili in hkrati še vedno lahko dostopamo do starih.

Štiri zlata pravila organiziranja e-pošte: 1. Ko preletimo predal prejetih sporočil, jih lahko 80 odstotkov izbrišemo samo na podlagi 'zadeve'. 2. Če lahko na sporočilo odgovorimo v nekaj minutah ali manj, to storimo takoj. 3. Sporočila, ki so ostala, označimo s stopnjo pomembnosti in jih razvrstimo v mape. 4. Za pregledovanje, prebiranje in odgovarjanje na sporočila si določimo en ali več terminov dnevno. Če tega ne naredimo, bomo delovni dan začeli in končali v poštnem predalu. Matjaž Kljajić je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade.

REVIJA

Digitalna preobrazba

Digitalizacija krepi učinkovitost Inovacije in poslovno okolje, ki jih spodbuja, so ključ do konkurenčnosti slovenskega gospodarstva. Podjetja to vemo. Zdaj smo žogico vrgli državi.

mag. Barbara Žibret Kralj in Matic Bratož

Foto: shutterstock

Inovacije so glavni dejavnik konkurenčne prednosti – so gonilo rasti.

V pričakovanju novih, nepredvidenih konkurentov in novih ter težko napovedljivih trendov, kot so čedalje večja prevlada interneta, nenehne inovacije ter razvoj inovacijskih središč, povezava naprav in platform na vseh področjih našega življenja, so podjetja začela s tihim preoblikovanjem poslovanja. Vodilni v podjetjih se odločajo za nove načine pridobivanja in zadržanja najboljšega ter najbolj talentiranega ka-

REVIJA

dra. Soočajo se tudi z mnogimi digitalnimi pobudami na vseh področjih poslovanja, s pogledom na dobičkonosnost, skladnost in predvsem vrhunsko

Štirje dejavniki konkurenčnosti Iz globalne Deloittove raziskave Ostati na čelu tropa (ang. Staying ahead of the pack), ki se sicer osredotoča na finanč-

Digitalizacija ima največji vpliv na krepitev dobičkonosnosti, izboljšanje operativne učinkovitosti in izboljšanje prodora na trg. oskrbo strank ter njihovih potreb, ki so precej drugačne, kot so bile nekoč. Biti ves čas na preži in inovativen je danes pravi recept za uspeh.

ni sektor, izhaja, da so inovacije glavni dejavnik konkurenčne prednosti – so gonilo rasti. Med najpomembnejšimi dejavniki, ki bodo omogočili konku-

renčno prednost podjetja, so anketiranci v raziskavi navedli razvoj inovacijske in digitalne strategije, osredotočenost na talente in ustrezno spremljanje regulacije. Nedavna Deloittova konferenca o izzivih prihodnosti je pokazala, da so tudi za nadaljnji razvoj slovenskega gospodarstva bistveni isti štirje dejavniki. Kaj bo v prihodnje gonilo ključnih konkurenčnih prednosti podjetij? Razumevanje in implementiranje inovacij, uvajanje novih izdelkov in storitev ter digitalne pobude. Vlaganje v našteto omogoča boljše upravljanje z zaposlenimi, razvoj novih aplikacij, racionalizacijo notranje in zunanje komunikacije ter znižanje stroškov. Podjetja iščejo ravnotežje med inovacijami in stroški ter izbirajo projekte, ki jim nudijo največjo konkurenčno prednost. Digitalizacija ima največji vpliv na krepitev dobičkonosnosti, izboljšanje

operativne učinkovitosti in izboljšanje prodora na trg. Brez inovacij namreč ni rasti, na podlagi tega pa podjetja gradijo svojo vizijo za digitalno preobrazbo na kratki ali srednji rok.

Slovenija potrebuje jasno strategijo Podobno velja za celotno gospodarstvo. Inovacije in poslovno okolje, ki te spodbuja, so ključ do konkurenčnosti. Vendar podjetja lahko poskrbijo le sama zase, nimajo pa moči bistveno spreminjati poslovnega okolja, ki jih obdaja. Tu mora odločno nastopiti država. Slovenija potrebuje strategijo in vizijo, kako zadržati najbolj izobražen in talentiran kader, kako zadržati visoko tehnološka in inovativna podjetja in kako v Slovenijo privabljati nova.

Slovenska realnost – francoski ideal Realno stanje je zrcalna slika zgornje vizije. Kdo je nam lahko zgled v EU? Francija na primer omogoča, da se

stroški za raziskave in razvoj odbijajo v letu, v katerem nastanejo, poleg tega pa ponuja t. i. davčni kredit za raziskave in razvoj v višini 30 % letnega obsega stroškov do 100 milijonov evrov kvalificiranih izdatkov za vlaganja v raziskave in razvoj (+ 5 % od vsakega zneska v presežku praga). Še več, Francija omogoča tudi olajšavo v obliki povračila od države, če imajo podjetja primerne stroške, a ne dosegajo davčne osnove, od katere bi jih lahko uveljavljale. Okrepitev olajšav, ugodnejša davčna obremenitev družb in zaposlenih, digitalizacija in debirokratizacija ter spodbujanje inovativnosti je le nekaj usmeritev, ki bi jim v svoji viziji oziroma strategiji razvoja morala slediti tudi država. Mag. Barbara Žibret Kralj je partnerka v podjetju Deloitte. Matic Bratož je davčni svetovalec v podjetju Deloitte.

ŽE 10 LET USTVARJAMO MOČNE VEZI, KI ŠIRIJO POZITIVNO ENERGIJO. Zanesljivost in učinkovitost sta vodilni smernici naše energije. V preteklih 10 letih smo ustvarili močne vezi, ki danes sestavljajo omrežje prihodnosti.

Zapisani smo zagotavljanju dolgoročnega, zanesljivega, kakovostnega, cenovno konkurenčnega in okoljevarstveno sprejemljivega prenosa zemeljskega plina. Že 10 let. www.plinovodi.si

REVIJA

reportaža

Energija, ki traja mesece Petek trinajstega, pol deveta ura zjutraj. Začetek 5. MQ konference. »Kdo med vami bi se izrekel za inovativno osebo?« izzove Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager. Nekaj rok se dvigne. Sledi preobrat. »Kaj pa, če ste Srbi in dobite isto vprašanje?« Smeh, pomenljiv. Dvigne se več rok. »In če ste Američani … ?« Razumeli smo. Preskromni in premalo samozavestni smo včasih. Nadaljujemo. Z Deiricom. Zvezdano. Janezom. Dragico. Matjažem. Markom. Mravljišči. Učimo se eden od drugega in se povezujemo. »Ne gre le za znanje, ki ga tu dobimo, gre za pozitivno energijo, ki traja še mesece po MQ konferenci,« ob pol dveh ob zaključku komentira udeleženec. S foto utrinki nekaj te energije delimo tudi s tistimi, ki se nam niste uspeli pridružiti.

mag. Edita Krajnović Foto: Žan Vidmar

Deiric McCann: Osrednji govorec konference dje, bno in vpliva na ljudi. Lju »Vsako vedenje je pomem '!« 'mi v jo ika pom faze 'jaz' ki dosegajo rezultate, se iz

oščen pogovor Matjaža Po jutru se dan pozna. Spr di, in Marka Ileršiča, Plinovo Merkana, Swatycomet, rol. Pet , ika čn Tomaža Berlo

files Zvezdana Lubej iz Pro je ija ven Slo International predstavila vseslovensko raziskavo karizmatičnih vodij. 1.392 ocenjevalcev je ocenjevalo 137 vodij. »Ena jo izmed ugotovitev je, da želi v biti sodelavci bolj vključeni a. ejev Lub a odločanje,« povzem

REVIJA

Med rednimi spremljevalci MQ konference je Jana Benčina Henigman, članica uprave Unicredita.

Matjaž Merkan je razložil načelo 'severne stene'. Uporabljajo ga tisti, ki pri vodenju izberejo zahtevne vzpone. Poti, po katerih se ni podal še nihče pred njimi.

merilna tehnika, in Marko rom: Janez Novak, RLS Dve Zlati gazeli med pogovo mene,« pravi Novak. vzornik je izboljšana verzija Lukić, Lumar IG. »Moj

ey, United Dragica Pilipović Chaff o: »Ne menjam tak e upr asju Group, se dolgoč ga opravljam.« soprogov, menjam delo, ki ivnejša ženska Ne ve, zakaj je tretja najvpl se druge ker o, v Srbiji: »… morda zat jih.« oža pol na jo nja neprestano me

ih, karizmatičnih Duh in energija inovativn je raztezala čez cel voditeljev ter voditeljic se . dan – tudi med odmori

is, Nataša Tovornik, Inspir iz jala pel pri je idejo mravljišč o. edb izv v ta cep kon

pet Orodje za vodje: Katerih je Moder, ejo? suj opi me ki i, ost čiln zna … ustvarjalen, odločen

REVIJA

vaša sporočila insajder

Koliko dobička boste v 2016 izgubili s papirji? Digitalizacija enega samega postopka, na primer obvladovanja prejetih računov z rešitvijo e-Računi®, lahko že v srednje velikem podjetju prispeva več kot 150.000 evrov dobička.

Evropska Unija je ob sprejemu strategije enotnega digitalnega trga maja letos podala oceno, da bo povsem delujoč enotni digitalni trg lahko k evropskemu gospodarstvu letno prispeval 415 milijard evrov in ustvaril na sto tisoče novih delovnih mest. Eden najbolj ključnih pogojev za izpolnitev pričakovanj pa bo, kako uspešni bodo industrijski sektor in državljani pri izkoriščanju potenciala novih digitalnih storitev in izdelkov.

Brezpapirno! Še več, elektronsko poslovanje Temelj digitalizacije notranjega poslovanja je zagotovo odprava papirja in ročnih postopkov. »Šele ko v elektronsko obliko spravimo vse sestavne dele poslovnega procesa, lahko začnemo z avtomatizacijo procesov, ki je eden glavnih ciljev digitalnega poslovanja,« je pojasnila Ana Štefančič, direktorica trženja in prodaje v podjetju Genis. Ena takšnih rešitev je sistem eGenDoc z modulom e-Računi®, ki prinaša izredne prihranke v nabavni proces.

Digitalno tudi s partnerji v oskrbni verigi Podjetjem je za sodelovanje s kupci in dobavitelji že na voljo ogromno komunikacijskih orodij, vendar praktično nobeno ne omogoča usklajenega in večkanalnega sodelovanja. Prav to pa je podjetju Genis uspelo s storitvijo iPosli. Gre za uporabo najsodobnejših pristopov za digitalno sodelovanje, ki

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

Zadnja Genisova inovacija, storitev i-Posli, je namenjena digitalizaciji vodenja prodajnih in nabavnih poslov ter drugih načinov sodelovanja s partnerji.

povezujejo vse udeležence v prodajnem in nabavnem procesu. Največja pridobitev, poleg brezpapirnega poslovanja ter odprave poštne in e-poštne komunikacije, je zmanjšanje komunikacijskega šuma, ki ustvarja največ napak pri prodaji in nakupih. i-Posli poenostavljajo vključevanje zunanjih deležnikov

v praktično vse procese, obenem pa na enem mestu krepijo ključne kompetence, ki jih rabijo prodajniki in nabavniki za sklepanje dobrih poslov. Genisovim rešitvam za digitalno poslovanje zaupa že več kot petina največjih 100 slovenskih podjetij.

Koristi digitalnega poslovanja • • • • •

Zmanjšanje neproduktivnih opravil za vsaj 40 odstotkov. Vsaj 25 odstotkov boljša izraba obstoječih virov. Neposredno znižanje stroškov se začne pri 3 odstotkih. Hitrejši odziv, lažje prilagajanje in boljša obravnava kupcev. Povečanje dodane vrednosti z inovacijami v izdelkih, storitvah, procesih in modelu. • Večje zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih.

insajder

Marketing: srce podjetja in ambasador stranke Rdečo nit tokratne Hitre šole strateškega marketinga sta spletli dve misli: marketing je ključni vzvod rasti podjetja in za uspešen marketing potrebujemo zavzete zaposlene.

Tamara Kajtazović Združenje Manager je v sodelovanju z Društvom za marketing Slovenije (v nadaljevanju DMS) organiziralo Hitro šolo strateškega marketinga. Na dveh srečanjih so predsednik DMS in direktor Ceneje.si Darko Dujič, izvršna direktorica za področje trženja v Adriatic Slovenica Karmen Škoda Piško, dr. Mitja Pirc, direktor Pristop Poslovno svetovanje, in Rok Cuderman, direktor trženja v Petrolu, predstavili, kakšna je strateška vloga marketinga v podjetju in njegove odgovornosti, predvsem pa so s slušatelji delili dobre prakse.

ciji, ki razvije in implementira strategijo segmentiranja, ciljanja ter pozicioniranja podjetja na ključnih trgih. Ne nazadnje pa so tudi statistično bistveno bolj uspešna podjetja, ki jih vodi t. i. ME CEO (ME – marketing is everything). Pri slednjem je podjetje popolnoma usmerjeno na porabnika v vseh funkcijah: direktor marketing razume kot celotno poslovanje podjetja, na katerega je potrebno gledati z vidika končnega rezultata – zadovoljne-

Marketing je celostna strategija podjetja

ga porabnika. Ko marketing postane integriran v poslovne procese, organizacija ne poteka več okoli trženjske funkcije, temveč poslovni procesi okoli potrošnika, ki edini dodaja vrednost podjetju.

Marketing v podjetju ni več le tržno komuniciranje, ampak je postal celostna strategija podjetja, usmerjena k uporabniku, je uvodoma poudaril Dujič. In je zato tudi soodgovoren za uspešnost podjetja. »A marketing pri doseganju tržnih uspehov podjetja nima prostih rok, saj je vloga marketinga močno pod vplivom pogleda vodstva podjetja oziroma CEO-ja na marketing,« pravi Dujič. Ločimo štiri vrste CEO-jev in njihovih pogledov na marketing: direktorja, ki marketing enači z oglaševanjem in nima posebnega odnosa do te funkcije, ki je običajno postavljena ob rob; direktorja, ki razume pomen marketinškega načrta in njegove izvršbe, vendar se pogosto dogaja, da kakšne izmed funkcij kljub vsemu ne zaupa neposredno marketingu. V naslednji fazi, pravi Dujič, pridemo na višjo raven razumevanja pomena marketinga za poslovanje podjetja, kjer tudi direktor pristopa k marketingu kot strateški funk-

Črpanje informacije iz podjetja in okolice Primer k porabniku usmerjene organizacijske kulture podjetja je Adriatic Slovenica, ki se na vseh ravneh organizacije osredotoča na stranke. »V marketingu smo ambasador stranke in srce podjetja. Znotraj tega črpamo informacije, soustvarjamo zgodbe, izdelke, vrednote organizacije, vse z namenom, da jih kot inovativne zgodbe predstavimo

Vodstvo mora marketing razumeti kot celotno poslovanje podjetja in nanj gledati z vidika končnega rezultata – zadovoljnega porabnika.

Kakšna je vloga marketinga pri doseganju rasti podjetja in odgovornosti za tržni uspeh, je na primerih ponazoril Pirc. Vzvod rasti podjetja z največjim učinkom je portofolio momentum oziroma tržna rast segmentov, ki jih ima podjetje v svojem portfoliu. Slednje lahko podjetje doseže z vstopom ali intenzivnejšim delovanjem v novi produktni kategoriji, novem segmentu strank ali novem prodajnem kanalu. Temu sledi M&A (združitve in prevzemi) in partnerska povezovanja s podjetji, tako vodoravno kot navpično. Rast preko tržnega deleža na obstoječih proizvodih, segmentih in prodajnih kanalih je vzvod z najmanjšim učinkom na rast zaradi neposrednega spopada s konkurenco, kar pogosto vodi tudi v cenovne vojne.

navzven, našim deležnikom, strankam. Obenem iz okolja črpamo informacije, da lahko v podjetju razvijemo prave stvari ob pravem času,« je delo marketinga povzela Karmen Škoda Piško. Pred nekaj leti so zagnali projekt Vetr-

Izpostavili so: Darko Dujič: »Ko marketing postane integriran v poslovne procese, organizacija ne poteka več okoli trženjske funkcije, temveč poslovni procesi okoli potrošnika, ki edini dodaja vrednost podjetju.« Rok Cuderman: »Petrol stavi na ljudi, saj so ti v razvejani maloprodajni mreži najmočnejši marketinški kanal.« Mitja Pirc: »Cenovne strategije so ključni vzvod dobičkonosnosti podjetja.«

REVIJA

nica, katerega cilj je bil preseči silosno razmišljanje in delovanje zaposlenih, povezati poslovne procese, zastaviti spremembe vodenja in vzpostaviti enoten pogled na stranke.

kampanj tudi cenovni politiki podjetja. Takšen primer je strategija cen v Petrol Klub katalogu, s katerim generirajo dodatne nakupe brez škodovanja osnovni ponudbi oziroma prvotnim nakupom.

Ljudje so najmočnejši marketinški kanal

Cenovne strategije je kot ključni vzvod dobičkonosnosti podjetja izpostavil tudi

Družba Petrol, po besedah Roka Cudermana, stavi na ljudi, saj so ti v razvejani maloprodajni mreži najmočnejši marketinški kanal. Trgovanje z gorivom ni med najbolj priljubljenimi dejavnostmi, a so se s spletom ponudbe dodatnih proizvodov in storitev uspeli približati kupcem. V ospredju sta vedno mnenje in pričakovanje kupca. »Raziskavo zadovoljstva smo na primer predelali v nagradno kampanjo in s tem dosegli 800 % višjo stopnja sodelovanja v anketah,« pojasnjuje Cuderman, ki pravi, da gre velika zasluga za uspeh marketinških

REVIJA

uspešno cenovno politiko še posebej pomembno, saj je pri tem ključno dobro poznati tržne razmere in kupca. Kljub temu je raziskava Mind Wide Open pokazala, da pri polovici vodilnih slovenskih podjetij, vključenih v raziskavo, cenovna politika večinoma sploh ni odgovornost marketinga. Kaj smo se na Hitri šoli nau-

Marketing v podjetju ni več le tržno komuniciranje, ampak je postal celostna strategija podjetja˝. Pirc. Podjetja se po njegovem mnenju premalo zavedajo, da ima sprememba cene neposreden in najmočnejši vpliv na dobiček iz poslovanja, vsi ostali elementi so veliko manj učinkoviti. Kljub temu velika večina – kar 70 % podjetij – cene še vedno določa na podlagi stroškov, kar je najbolj enostavno. Veliko bolj učinkovit pristop pri določanju cen je izhajanje iz kupca. Sodelovanje marketinga je za

čili? »Vodstvo mora marketing razumeti kot celotno poslovanje podjetja in nanj gledati z vidika končnega rezultata – zadovoljnega porabnika. Marketing tako postane odgovornost vseh v podjetju,« je za konec povzel Dujič. Tamara Kajtazović je podiplomska študentka mednarodnih odnosov, ki v Društvu za marketing Slovenije ustvarja in upravlja vsebine.

insajder

Uspeški Člani in članice vedno med najboljšimi. Zala Müller Inovacija energetike. Na oktobrskem 7. strateškem srečanju Inovacija energetike so letos prvič podelili nagrade za najboljšo inovacijo s področja energetike. Eno od nagrad je prejel Domel, ki ga vodi članica Jožica Rejec. Slovenska gazela. Časopisna hiša Dnevnik je konec oktobra razglasila slovensko zlato, srebrno in bronasto Gazelo 2015 – najhitreje rastoča podjetja v Sloveniji. Podjetje Nicelabe-Euro Plus, ki ga vodi Matej Košmrlj, je postalo Srebrna Gazela 2015. TOP 10 Izobraževalni management. Oktobra so že tradicionalno podelili priznanja TOP 10 Izobraževalni management 2015 in razglasili najboljše izobraževalce pri nas – podjetij ter organizacij iz javnega sektorja, ki sistematično vlagajo v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Med desetimi prejemniki je tudi devet podjetij naših članov ter članic, ki jih naštevamo po abecednem vrstnem redu: BSH Hišni aparati, IBM Slovenija, Krka, Lek, NLB, Telekom, Unija računovodska hiša, Vzajemna zdravstvena zavarovalnica in Zavarovalnica Triglav.

Najboljši HRM projekti. Med 14 prijavljenimi HRM projekti je strokovna komisija letos za zmagovalnega ocenila projekt z naslovom 'FoW: Future of Work/Delo v prihodnosti' podjetja Danfoss Trata. Projekt je vodila naša članica Bojana Zupanič, direktorica talentov. Okoljske nagrade. Družba Petrol Energetika, pod vodstvom Mojce Kert, je novembra prejela nagrado za okolju prijazno storitev, in sicer za projekt izkoriščanja odpadne toplote iz elektroobločne peči v podjetju Metal Ravne. V kategoriji okolju prijazen izdelek je za leseno okno Wintherwax nagrado prejelo podjetje M Sora, ki ga vodi Aleš Dolenc. Slovenske nagrade za družbeno odgovornost HORUS. Med prejemniki nagrad HORUS 2015 so IDentiks, Jureta Trillerja, Saubermacher – Komunala Murska Sobota, pod vodstvom Draga Dervariča, in Novo Nordisk, članice Anje Šalehar. Velikih pet. Na Deloittovi lestvici najhitreje rastočih tehnoloških podjetij v Srednji Evropi se je Plastika Skaza, ki jo vodi Tanja Skaza, uvrstila med zmagovalce v kategoriji Velikih pet. Čestitamo!

Združenje Manager vam želi zvezdnato 2016.

REVIJA

insajder

Kdo bo Mladi manager leta 2015? Dve uspešni zgodbi. Dva prodorna, ambiciozna in inovativna managerja. Dva finalista za priznanje Mladi manager 2015. Prihodnost je njuna!

Saša Gnezda

Foto: žan vidmar

Jernej Pavlin je vodenje podjetja Oro met, ki izdeluje orodne plošče in plošče za stroje ter CNC obdelave, prevzel leta 2009. Pred tem je v podjetju dve leti opravljal dela komercialista. Pravi, da se je v ta posel 'zapel kot nor'. Noro se je pod njegovim vodstvom razvil tudi Oro met: iz 1,5 milijona evrov prihodkov od prodaje imajo po šestih letih 12 milijonov evrov prihodkov, iz enostavnejših so prešli na bolj kompleksne proizvode, prodrli so na nemško-avstrijsko tržišče … Zadnja tri leta so bili nominirani za Gazelo notranjsko-primorske regije, letos so postali bronasta gazela Slovenije. »Seveda je k temu prispevalo tudi moje delo, so pa to zasluge dela cele ekipe. Ladje ni težko krmariti, če imaš dobre mornarje,« pravi Pavlin.

Kakšen je vaš stil vodenja? Kaj naredite, ko sodelavec naredi napako? Precej časa preživim v proizvodnji, kjer spodbujam sodelavce. Menim, da je moj stil vodenja 'socialni'. Če sodelavec naredi napako, jo poskušamo skupaj rešiti. Še nikoli nismo nikogar kaznovali za napako. Če pa so se napake ponavljale, smo se brez zamer razšli. Pravite, da ste od malega deležni ´presinga´ podjetništva? Kako vas je to utrdilo? 'Presing' podjetništva mi je dal delavne navade; nič mi ni težko narediti. In spoznanje, da ni čisto vse v denarju. Zaenkrat mi uspeva, da dela ne nosim domov; razen razmišljanja, ki je pač v glavi. Želim delovati na 'varni' strani, saj nisem ravno tip manegerja, ki preveč tvega. Podjetje vodite od leta 2009. V tem času ste poosmerili prihodke in zaposlili dodatnih 50 ljudi. Kako vam je to uspelo? To ni uspelo samo meni, ampak predvsem ekipi, ki jo vodim in povezujem. Ščepec so z izkušnjami dodali tudi lastniki. Trg se je spremenil, izgubili smo nekaj konkurentov. Smo pa imeli tudi srečo, ki jo potrebuje vsak.

REVIJA

Na tujih trgih ste lani ustvarili že skoraj 60 % prihodkov. Kje vidite Oro met čez pet let? Približno na teh trgih, ker bolj oddaljeni za naše proizvode ne pridejo v poštev. Že letos se bomo z izvozom približali 70 % prometa. Čez pet let vidim Oro met še vedno v rasti, vendar bolj zmerni kot do sedaj. Prešli ste na kompleksnejše proizvode in prodrli na nemško-avstrijsko tržišče. Kako ste za to navdušili sodelavce? Ta program smo začeli na novo, smo pa imeli izkušnje iz sestrskih podjetji. Imeli smo srečo pri izbiri novega sodelavca, ki je vodja na teh obdelavah, da je bilo vse izpeljano tako, kot mora biti. Sodelavci se morajo na delu dobro počutiti. Vedno se trudimo ustvarjati timski duh v podjetju, čeprav to ni lahko delo. Če ti to uspe, ostalo ni več tako velik problem. Kaj mora imeti podjetje, da zadovolji zahtevne kupce? Rok in kakovost ne smeta biti vprašanji. Pa še malo 'človeškega dotika' in je.

Gregor Rebolj, direktor podjetja Klika Podjetje Klika, ki ga je 2003 soustanovil Gregor Rebolj, je raziskovalnorazvojni laboratorij za programske rešitve s poudarkom na mobilnih platformah in obdelavi podatkov v realnem času. Klika je leta 2012 postala del švicarske skupine Sportradar, vodilnega svetovnega ponudnika športnih podatkov, Rebolj pa Sportradarjev direktor mobilnih storitev. Pod njegovim vodstvom je Klika zrasla iz petih zaposlenih na skoraj 100, promet se je v zadnjih treh letih povečal za 355 %, dobiček pa za 245 %. Okužen z virusom inoviranja želi v prihodnosti ustvariti laboratorij inovacij, v katerem bi raziskovali in preizkušali nove tehnologije.

Foto: žan vidmar

Jernej Pavlin, direktor podjetja Oro met

Skupina je lansirala več kot 15 novih proizvodov, pri katerih je sodelovala Klika pod vašim vodstvom. Na katerega ste najbolj ponosni? Najbolj sem ponosen na mobilno strategijo, ki sem jo zastavil.

Foto: žan vidmar

Utrinek s Srečanja s finalisti za priznanje Mladi manager 2015, ki je potekalo 10. decembra 2015. Pogovor z Jernejem Pavlinom in Gregorjem Reboljem sta vodila pretekla Mlada managerja leta, Tanja Skaza, Mlada managerka leta 2014 in Janko Medja, Mladi manager leta 2011.

V okviru te smo razvili več proizvodov. Z njimi se premikamo od mesta klasičnega ponudnika, prenašalca športnih podatkov, k ponudniku, ki je neposredno v stiku z vsakim končnim uporabnikom svojih strank. Z zbiranjem načina uporabe podatkov in navad uporabnikov prehajamo na globalno platformo športnih podatkov in športnih čustev. Katero vašo lastnost sodelavci najbolj cenijo in zakaj? Osredotočenost na cilje, analitično razmišljanje in dobro prenašanje svojega zagona na sodelavce, ki jih motiviram, da gremo proti skupnemu cilju. Kako je prišlo do združitve Klike s skupino Sportradar? Kaj Klika doprinaša skupini? Po uspešnem začetnem sodelovanju v letu 2011 smo videli v povezovanju obojestranske koristi. Prodaja podjetja nam ni najbolj dišala, zato smo se na koncu dogovorili za izmenjavo deležev. Cilj združitve je bil pospešiti razvoj novih proizvodov, pripeljati svež pogled v Sportradarjev poslovni model ter izkoristiti trend vedno večje uporabe mobilnih naprav. Sčasoma je Klika postala največji IT oddelek v skupini, Sportradar pa je v teh letih povečal svojo vrednost za faktor 7.

Skupina celoten dobiček vlaga v rast in nov razvoj. Kje bo Sportradar čez pet let? Sportradar v petih letih vidim kot vodilnega ponudnika športnih podatkov, ki bo svoje mesto še utrdil. V zadnjih letih pa v skupini namensko posvečamo več pozornosti storitvam, ki ustvarjajo dodano vrednost tudi izven sveta športnih stav. V podjetju organizirate dneve, ko lahko zaposleni delajo na svoji ideji, ter inženirske dneve, ko se zaposleni sam odloči, kako porabi svoj čas. Kako ti pripomorejo k vaši inovativnosti? Zaposleni imajo proste roke pri izbiri tehnologij in projekta, kar jim omogoča preigravanje možnosti, s katerimi se drugače ne bi srečali. V enem dnevu morajo pripraviti zasnovo projekta, sprogramirati 'proof of concept' in pripraviti prezentacijo. Če je njihova ideja izbrana za izvedbo, so tudi nagrajeni.

Saša Gnezda je urednica in novinarka v podjetju Mediade.

REVIJA

vaša sporočila

Učinkovito upravljanje udeležencev dogodkov IDE.Konferenca je učinkovito orodje in storitev, ki ponuja celovito rešitev za registracijo in spremljanje udeležencev na dogodkih. Udeleženca spremlja od prijave do odhoda z dogodka. Omogoča vpogled v aktivnosti obiskovalcev, beleži koriščenje storitev in izvedbo plačil, elektronsko vodi evidenco in spremembe imen udeležencev, omogoča transparenten pregled vseh informacij, povezanih s posameznim udeležencem, kar je pomembno za sklepno analizo izvedbe dogodka.

IDE.Konferenca je prava izbira za razbremenitev organizatorja in stroškov, povezanih z najemom dodatnega osebja. Čas, namenjen skrbi za sezname udeležencev, lahko organizator izkoristi za aktivno prisotnost in mreženje z obiskovalci. IDE.Konferenca je od leta 2014 registrirana blagovna znamka. V tem času je bilo z naprednim programom registriranih preko 87 dogodkov. Med njimi tudi eden najbolj obiskanih dogodkov v Sloveniji v organizaciji IBM Slovenija, Ključ do rešitve 2014. Z rešitvijo IDE.Konferenca smo v IDEntiksu poskrbeli za hitro in neovirano registracijo preko 1000 udeležencev z uporabo naprednega UHF registracijskega panela.

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

- upravljalec dogodkov na vaši strani je napreden program za upravljanje z udeleženci na različnih dogodkih, kot so tečaji, konference, predavanja, koncerti,...

Prijava

že

87 dogodkov v Sloveniji

Udeležencem omogoča prijavo in plačilo preko spleta. Na podlagi prijave udeleženec na e-naslov prejme potrditev in ID črtno ali QR kodo.

Registracija

preko 44 600 registriranih udeležencev Omogoča digitalni vnos prijavljenih, akreditiranje in digitalno registracijo udeležencev.

rešitev na enem mestu, ki prinaša tudi do 50 % nižje stroške upravljanja

Nadzor

Kontrolira vstop, beleži prisotnost ter omogoča sledljivost udeležencev.

hitra in transparentna registracija nižji stroški upravljanja celovito upravljanje z udeleženci zaključno poročilo

NIČ VEČ:

Akreditacija

Izdaja in dotisk akreditacij na dogodku.

Prednosti:

Rezultati/Poročilo Z online ali offline delovanjem lahko spremljate podatke in dovoljenja. Po dogodku izdelamo tudi zaključno poročilo v obliki grafov ali tabel.

dolgih vrst na registraciji ročnega potrjevanja iskanja po seznamu

IDentiks kartični sistemi d.o.o. www.IDentiks.si E: info@identiks.si T: (0) 590 90 550

domače branje

Vodenje in sodelovanje, moč in odgovornost

Odnosi – osnova uspešne prodaje

Sonja Klopčič

Marjan Bradeško

VODITELJSTVO

Prodajte s srcem

Založba ARTIUS, 2015

Založba Didakta, 2015

Mnenje prispeva: Ksenija Špiler Božič, kreator voditeljstva

Mnenje prispeva: mag. Anton Petrič, Cisco Systems

Zakaj se učiti na lastnih napakah, ko pa so ljudje, ki so podobno pot že prehodili, zapisali svoje izkušnje? Se voditelj rodi ali naredi? Je uspeh ali neuspeh tisti, ki uči? Se je potrebno predati ideji ali iskati ravnovesje pri delu, v življenju? Se odločati sam ali iskati soglasje?

V poslovnem svetu vsakodnevno beremo, poslušamo in govorimo o prodajnih tehnikah, metodah in metodologijah, Marjan Bradeško pa v svoji knjigi v ospredje postavlja in s številnimi primeri ponazori takšen medčloveški odnos, ki je za kupca – in za prodajalca – prijeten. Večina ljudi rada kupuje; zlasti vse, kar jih navduši in za kar čutijo, da jim bo izboljšalo življenje.

Na te in druge pomisleke avtorica odgovarja skozi svojo neverjetno objektivno zapisano zgodbo zorenja v voditeljico nove dobe. Učijo jo uspehi in neuspehi. So osebne lastnosti, ki jo kot voditeljico podpirajo, in spoznanja, ki jih prinašajo situacije, ko se poda iz cone udobja. Zna se popolnoma predati ideji, cilju in zna poiskati čas zase, družino. Posluša člane tima in se zna odločati sama ter prevzeti odgovornost. Je med ljudmi in je v tišini, kjer prisluhne sebi. Zna biti empatična in zna pokazati moč. Vsako kompetenco uporabi ob za to primernem trenutku.

Prodajte s srcem že z naslovom poudarja prodajno naravnanost in odnose, ki so osnova tudi za uspešno prodajo. V pričujoči knjigi avtor govori o prijaznem profesionalnem odnosu med kupcem in prodajalcem ter se ozira predvsem na človeški vidik prodaje, ki izhaja še iz pradavnih časov. Takrat sta kupec in prodajalec vzpostavila pristen medčloveški odnos, saj je menjava blaga obema omogočila boljše življenje.

Knjiga ponuja kronologijo dogodkov, ki pokažejo, kakšna vztrajnost je potrebna, da lahko na koncu rečeš: »Naredila sem vse, kar je bilo v moji moči.« Zapisani so inovativni in uporabni pristopi k delu z ljudmi, ki bralca spodbujajo, da jih uporabi. Predvsem pa ves čas vabi k razmisleku o povsem drugačnem voditeljstvu, sodelovalnem, inovativnem, odgovornem v najširšem smislu.

Danes si s prodajo kruh služi veliko ljudi, ki jih lahko v grobem delimo na dve skupini: tisti, ki so pri prodaji s srcem, in tisti, ki so v prodajo nekako 'zašli' in v prodaji zgolj 'delajo'. Prodajalci s srcem vedno gledajo za korist svoje stranke in po pravilu vedno naredijo nekaj več – ne glede na to, ali bodo kaj prodali ali ne. Zaključek prodaje, naročilo, je le nagrada za izvrstno opravljeno delo.

Za voditelje nove dobe je avtorica nastavila lestvico zelo visoko. Človeka in odnose postavlja na prvo mesto, zaveda se družbene odgovornosti, predvsem pa dela na sebi, se poslužuje samorefleksije in si najde neodvisnega sogovornika, trenerja. Vpeljuje intuicijo in duhovno plat.

Verjetno pa o knjigi največ pove avtorjev zapis: »Misli, nasveti in izkušnje te knjige naj pomagajo ne le tistim, ki so tudi po nazivu prodajalci, pač pa vsakomur, ki se ukvarja s poslovanjem in želi z njim pomagati strankam. Hkrati pa je ta knjiga tudi klic k boljšemu svetu – ki ga zagotovo omogoča tudi pošten odnos med prodajalcem in kupcem.«

Med prebiranjem knjige me je spremljala ena misel: Cilj je pomemben, pot je pomembnejša. Z gotovostjo trdim, da vam bo branje dalo misliti do te mere, da tudi sami naredite spremembo pri delu z ljudmi.

REVIJA

Upravni odbor

Osvežitev pravil, uprav in konkurenčnosti Člani upravnega odbora so soglasno potrdili, da je prejemnik priznanja Manager leta 2015 Matjaž Merkan. Potrdili so nov koncept Managerskega kongresa, ki je bil pred vrati, in razpravljali o slovenski konkurenčnosti.

Mojca Podržaj je letos obenem tudi prejemnik priznanja Managerkam prijazno podjetje, ki ga podeljuje Sekcija managerk. S katerimi dosežki je Merkan prepričal zahtevno komisijo, si lahko preberete v osrednjem intervjuju na straneh od 10 do 13.

Regijski dogodek desetletja

Ker sta nas do Managerskega kongresa 2015 ločila le še dva tedna, smo se na UO posvetili tudi pregledu predvidenih novosti: ministrskim in investicijskim bilateralam, krajšemu trajanju dogodka, oblikovanju Programskega sveta, sode-

Junija je pod okriljem Združenja Manager potekal vsebinsko in organizacijsko najzahtevnejši dogodek leta: Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope. Večina sodelujočih govorcev, panelistov in udeležencev ga je razglasila za Davos JV Evrope. Namen dogodka je bilo konkretno oblikovanje skupnih projektov, ki bi lahko doprinesli k nadaljnjemu razvoju regije in spodbujanju politike, da išče rešitve, ki bi dvigovale konkurenčnost v regiji. Vsebinsko reportažo iz Samit100 si lahko preberete v septembrski številki MQ revije.

Člani UO so se strinjali, da je čas, da se ponovno pregleda in posodobi merila za izbor, za kar bo poskrbela novoustanovljena delovna skupina.

Manager leta 2015 – potrjen! Cvetka Selšek, članica izborne komisije za prejemnika priznanja Manager leta, je predstavila letošnji potek izbora. Komisiji je bila pri izboru v pomoč tudi poglobljena analiza kandidatov in njihove uspešnosti pri vodenju podjetij, ki so jo pripravili v CRM Inštitutu. Za Managerja leta 2015 je komisija predlagala Matjaža Merkana, generalnega direktorja Swatycometa. Upravni odbor ga je soglasno potrdil. Swatycomet

REVIJA

Foto: arhiv združenja manager

Na šesti redni seji, 10. septembra, so se člani upravnega odbora (UO) zbrali v domžalskem Količevo Kartonu pod 'streho' takrat še aktualnega Managerja leta Branka Rožiča. Kaj je bilo na dnevnem redu srečanja? Člani so prisluhnili oceni dogodka Samit100, potrdili Managerja leta 2015, se seznanili z obiskom evropske komisarke Jourove in razpravljali o konkurenčnosti slovenskega gospodarstva.

lovanju z Olimpijskim komitejem Slovenije pri družabnem sprejemu, kakor tudi novi spletni stani kongresa. O dogajanju na kongresu, ki je prejel odlično oceno 4,6, poročamo na straneh od 31 do 35.

Evropski komisarki predstavili ukrepe Vključi.vse Konec junija je združenje na lastno pobudo obiskala evropska komisarka za pravosodje, potrošnike in enake možnosti Vera Jourova. Jourovi smo predstavili dejavnosti združenja, predvsem pa aktivnost Sekcije managerk in ugotovitve projekta Vključi.vse, s poudarkom na Modelu 6, ki podjetja spoznava s konkretnimi ukrepi za spodbujanje enakosti na mestih odločanja.

Evropska komisarka je napovedala, da bo nadaljevala delo svoje predhodnice, ki je že leta 2012 predlagala direktivo, da morajo vsa večja podjetja, ki kotirajo na borzi, do leta 2018 uvesti 40 % zastopanost podreprezentiranega spola na neizvršnih mestih. Predlog države članice še vedno usklajujejo. Spolne kvote v gospodarstvu je v EU uvedlo že več kot 10 držav in so trenutno edini znan ukrep, ki v relativno kratkem času zagotovi spremembo v spolni uravnoteženosti na vodilnih mestih. Slovenija je med članicami EU, ki podpirajo predlog direktive. Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti bo naslednje leto predstavilo predlog, ki bi kvote zahteval tudi v nekaterih slovenskih podjetjih. Člani so iz prve roke potrdili, da po spolu uravnotežene ekipe ustvarjajo boljše finančne rezultate. Strinjali so se še, da

je pri sprejemanju kakršne koli zakonodaje potrebno biti previden in podjetij ne omejevati preveč pri njihovem ozave-

stva. Na IMD lestvici konkurenčnosti za 2015, objavljeni maja, je Sloveniji sicer uspel skok navzgor, a je še vedno na

Za večjo konkurenčnost se moramo v slovenskem gospodarstvu posvetiti predvsem poslovni učinkovitosti. ščanju o tematiki, vzpostavljanju pogojev ter ukrepov za višjo udeležbo žensk na vodstvenih položajih.

Slovenija še vedno na repu lestvice konkurenčnosti Združenje Manager se v zadnjem obdobju še posebej aktivno posveča trem gospodarskim temam: obdavčitvi dela in trgu dela, administrativnim oviram ter neposrednim tujim investicijam, kar smo medijem in širši javnosti predstavili na novinarski konferenci 24. septembra. Kot pereče področje smo izpostavili konkurenčnost slovenskega gospodar-

repu, saj zaseda 49. od 61. mest. Raziskavo v Sloveniji rešuje 100 managerjev, ki ocenjujejo gospodarsko uspešnost, vladno in poslovno učinkovitost ter infrastrukturo. Kje nas po ocenah čaka največ izzivov? Na področju poslovne učinkovitosti. V zaključni razpravi so se člani in članice najbolj posvetili obdavčitvi dela, še posebej razbremenitvi 13. in 14. plače.

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka za pravno področje pri Združenju Manager in sekretarka Sekcije managerk.

vaša sporočila

Na managerski pregled vsaki dve leti Se odločate za menedžerski zdravstveni pregled? Naj bo to ena od letošnjih novoletnih zaobljub. Diagnostični center Bled je zasebni diagnostični center z najdaljšo tradicijo v Sloveniji. Opravljajo tako posamezne preglede na napotnico in samoplačniško, kot tudi t. i. managerske (preventivne) preglede. V 20 letih, odkar opravljajo preventivne preglede pri vodilnih delavcih, so jih opravili že več kot šest tisoč. Prepoznani so po strokovnosti, celoviti obravnavi in prijaznosti.

O managerskih pregledih smo se pogovarjali z zdravnico Ljiljano Ljepović, specialistko internistike in gastroenterologinjo, ki je v Diagnostičnem centru Bled vodja preventivnih programov. Kakšno je zdravje slovenskih managerjev in managerk? Opažamo, da se čedalje bolj zavedajo pomena preventivnih pregledov in ocene zdravstvenega stanja. So bolj pozorni na zdrav življenjski slog, fizično aktivnost in pravilno prehrano. Število kadilcev se zmanjšuje. Kljub temu še vedno opažamo dejavnike tveganja za bolezni sodobnega časa, kot so hiperlipidemija, tj. povišane vrednosti maščob v krvi, motnje metabolizma krvnega sladkorja, arterijske hipertenzije, ki privedejo do srčno-žilnih bolezni. Pri posameznikih, pa tudi pri skupinah ugotavljamo izrazito izpostavljenost kroničnemu stresu in s tem povezanim boleznim. Katere so najpogostejše bolezni t. i. sedečih poklicev? Bolezni srca in ožilja so vodilni vzrok obolevnosti v današnjem svetu in tudi glavni vzrok smrti. Z ugotavljanjem dejavnikov tveganja za razvoj bolezni jih uspešno preprečujemo tako, da se osre-

dotočamo predvsem na ugotavljanje dejavnikov tveganja, ki privedejo do razvoja srčno-žilnih bolezni. To so motnje v metabolizmu maščob, povečan krvni tlak, motena presnova krvnega sladkorja, kajenje, neustrezna telesna aktivnost ter družinska obremenjenost z boleznimi srca in ožilja. Pogosto najdemo vse znake za t. i. presnovni sindrom, ki kot skupek dejavnikov tveganja pomenijo še večjo možnost nastanka nenadnega srčnega infarkta in možganske kapi. Gastroenterologija oz. področje prebavil je tisto, po katerem ste najbolj poznani v Sloveniji in tudi v tujini. Katere so najpogostejše in katere najzahtevnejše preiskave, ki jih opravljate? Glede na svetovna strokovna priporočila preventivnega ukrepanja in presejevanja smo od samega začetka v preiskave uvedli endoskopijo zgornjih in spodnjih prebavil. S temi preiskavami iščemo predvsem predrakave spremembe na votlih organih, ki so popolnoma asimptomatske – jih sami ne opazimo. Ob koloskopiji iščemo predrakaste spremembe – polipe, ki jih lahko ob pregledu tudi že odstranimo. Preiskava je pomembna zaradi naraščajoče pogostnosti raka na širokem črevesju. Ob gastroskopiji pa najbolj pogosto ugotavljamo gastroezofagealno refluksno bolezen oz. vračanje želodčne vsebine v požiralnik, določamo tudi status Helicobacter pylori, bakterije, ki povzroča kronično vnetje želodčne sluznice, razjede na želodcu in dvanajstniku. Zdravljenje infekcije Helicobacter pylori je enotedensko. Uspeh eradikacijske terapije preverjamo z neinvazivno metodo, ki se imenuje C13 urea dihalni test, in se opravi dva

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo. Pokrovitelj rubrike je Diagnostični center Bled.

meseca po končani terapiji. Bakterijo je zaželeno zdraviti čim prej, da ne pride do razvoja kroničnega gastritisa in naprej do hujših sprememb na želodčni sluznici. Kako stres in preobremenjenost vplivata na prebavila? Izpostavljenost kroničnemu stresu se na posamezniku različno odraža. Osebe, ki so zaradi osebnih značilnosti bolj dovzetne za stres, razvijejo tako telesne bolezni, kot so srčno-žilne bolezni, kot tudi gastroezofagealno bolezen, razjede ali funkcionalne motnje, kot so prebavne motnje, motnje koncentracije, motnje spanja in zelo pogosto bolečine v mišicah, križu. Pri sedečih poklicih pogosto ugotavljamo bolezni lokomotornega sistema. Ortoped pa jih oceni kot funkcionalne, ki nastanejo zaradi različnih dolgotrajnih prisiljenih položajev, npr. sedenja, ali organske, ki nastanejo zaradi različnih bolezni. Kaj najpogosteje svetujete managerjem in managerkam pri njihovi skrbi za zdravje? Poudarjamo, koliko je za aktivno ohranjanje in izboljšanje počutja ter zdravja odgovoren vsak sam, in da sprememba življenjskega sloga vpliva na zmanjšanje dejavnikov tveganja za razvoj bolezni. To lahko storijo z ustrezno prehrano, redno aerobno telesno vadbo, ki jo sedaj svetujemo trikrat do petkrat na teden. Ena od primernih aktivnosti je tudi hitra hoja. Poudarjamo še, kako pomembno se je učiti pravilno obvladovati stres in se izogniti delovni izčrpanosti oz. izgorelosti. Pri naših preiskovancih najbolj pogosto ugotavljamo prvo stopnjo izgorevanja, ko ima preiskovanec občutek, da gre za telesno bolezen, kar ga to vzpodbudi, da pride na pregled.

Se managerke bolj kot njihovi moški kolegi zavedajo pomena svojega zdravja? Opažamo rahlo povečano število managerk v primerjavi s prejšnjimi leti, vendar je delež managerk še vedno nizek, saj je žensk med vsemi našimi preiskovanci približno četrtina. Sicer je splošno znano, da smo ženske bolj skrbne glede lastnega zdravja in si prej poiščemo pomoč. Čeprav se je ozaveščenost glede zdravja tudi pri moških zelo povečala. Potrebno pa je povedati, da je pomembno ocenjevanje počutja v času perimenopavze, tj. obdobja pred začetkom menopavze, in menopavze, ko se lahko bolezenski znaki prekrijejo z znaki slednje. Kdaj je čas za prvi managerski pregled? Kako pogosto jih priporočate? Svetujemo, da prvi pregled opravite okoli 40. leta. V posameznih primerih

tudi prej. Potrebno je biti tudi pozoren na družinsko obremenjenost s kroničnimi boleznimi. Ko opravimo preventivni pregled, svetujemo kontrolne preglede glede na ugotovitve. Posamezne kontrole opravljamo na dve leti, včasih tudi na pet let. Posameznih preiskav, na primer kolonoskopije, pa ni potrebno opravljati tudi od sedem do deset let. Katerih preiskav je ljudi najbolj strah? Je ta upravičen? Preiskovance je običajno najbolj strah endoskopskih preiskav na prebavilih, tj. gastroskopije in kolonoskopije. Posameznikom, ki so že imeli negativne izkušnje oz. se preiskav bojijo, pregled opravimo v analgosedaciji, kar pomeni, da se uporabi protibolečinska in sedativna terapija, ki preiskovancu ublaži bolečine in deluje pomirjevalno.

Kaj vse pregledate na managerskem pregledu? Koliko časa traja? Pri preventivnem pregledu opravimo celostne laboratorijske preiskave krvi in urina, rentgensko slikamo pljuča in srce, opravimo ultrazvočne preiskave trebušnih organov in endoskopske preiskave zgornjih ter spodnjih prebavil, torej gastroskopijo in kolonoskopijo. V sklopu kardioloških preiskav naredimo EKG, spirometrijo, obremenitveno testiranje na tekočem traku ali kolesu ter ultrazvočni pregled srca ter ultrazvočni pregled karotidnega ožilja. Sledi pregled pri urologu, specialistu ortopedu, otorinolaringologu ter meritev kostne gostote, pri ženskah pa še ginekološki pregled. Po potrebi opravimo še pregled za bolezni ščitnice ter alergološki pregled. Traja dan ali dva, odvisno od nabora preiskav.

PREVENTIVNI MANAGERSKI PREGLEDI ZAKAJ IZBRATI PREVENTIVNE PREGLEDE DCB? - Priznani vrhunski zdravniki, najsodobnejša medicinska oprema, - celostna in individualna obravnava preiskovancev, - poglobljene endoskopske preiskave, - lastni biokemični in histopatološki laboratorij, - prijazno in strokovno medicinsko osebje, - tradicija (prvi v Sloveniji), - sobe hotelskega tipa. Preglede opravljamo na Bledu in v Ljubljani. Za več informacij pokličite na: T: 04/ 579 84 08 ali pišite na: romana.lenarcic@dc-bled.si. www.dc-bled.si

TRADICIJA – STROKOVNOST – PRIJAZNOST To je besedilno oglasno sporočilo. Pokrovitelj rubrike je Diagnostični center Bled.

Posel je moja strast.

Financiranje poslovanja Pomagamo vam izkoristiti nove poslovne priložnosti. Čas je za rast in poslovni razvoj. Zato nam zaupajte svoje ambiciozne načrte, ki jih lahko uresničite s kratkoročnim ali dolgoročnim kreditom, lizingom ali s pomočjo sredstev evropskih strukturnih skladov. Za vaše podjetje bomo skupaj izbrali najustreznejšo obliko financiranja. Zaupajte UniCredit Bank, dobitnici nagrade Euromoney za Najboljšo banko v Sloveniji v letu 2015. Več na www.unicreditbank.si/financiranje.

unicreditbank.si

insajder

2015: leto novosti in presežkov Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope, konferenca Lepotica in zver: Ne podcenjujte moči talentov, prenovljen Managerski kongres … Leto 2015 je bilo za Združenje Manager (ZM) leto presežkov in novosti. Preberite, kako in skozi katere aktivnosti smo uresničevali svoje poslanstvo.

Mojca Podržaj Združenje v obdobju 2014–2017 sledi petim programskim usmeritvam predsednika Aleksandra Zalaznika: povečanje inovativnosti in učinkovitosti, skrb za znanje in ambicije, podpora tujim investicijam in internacionalizaciji, vzpostavitev konkurenčnega okolja in zagotavljanje etičnega ter profesionalnega vodenja. Udejstvovali smo se na vseh področjih.

DOGODKI Letos smo izvedli 15 dogodkov, od tega 11 brezplačnih, ki se jih je udeležilo več kot 1.360 managerk in managarjev. Managerski kongres, 24. in 25. september Največji strokovni dogodek, na katerem se je septembra zbralo več kot 250 vodilnih. Z novostmi obogaten dogodek – od kapitalskih in investicijskih bilateral ter kasnejšega začetka do družabnega sprejema z OKS – je bil namenjen dvema ključnima temama: megatrendom in dobičkonosnosti. Osrednja govorca sta bila Garry Jacobs, glavni izvršni direktor Svetovne akademije umetnosti in znanosti ter izvršni

direktor Svetovnega univerzitetnega konzorcija, in dr. Stephan Sigrist, ustanovitelj W.I.R.E. Prvič v zgodovini združenja je direktor podjetja, ki je prejelo priznanje Managerkam prijazno podjetje (tj. Swatycomet), postal tudi Manager leta. MQ konferenca za inovativno voditeljstvo, 13. november Rdeča nit dogodka je bila karizmatično voditeljstvo in njegova vloga pri zavzetosti zaposlenih in boljših rezultatih podjetja. Pete konference, kjer je bila predstavljena tudi raziskava karizmatičnosti med slovenskimi managerji ter managerkami, se je udeležilo več kot 100 ljudi. Na njej so sodelovali Deiric McCann, soavtor knjige Leadership Charisma, Dragica Pilipović Chaffey, podpredsednica za korporativne posle pri United Grupi, Matjaž Merkan, direktor Swatycometa, Janez Novak, direktor RLS, letošnje Zlate gazele, Marko Lukić, direktor podjetja Lumar, Zvezdana Lubej, Profiles International Slovenija. Januarsko srečanje 2015, 29. januar Na prvem ponovoletnem srečanju čla-

nic in članov sta o ključnih nalogah gospodarstva v Sloveniji spregovorila predsednik vlade dr. Miro Cerar in predsednik združenja Aleksander Zalaznik. Dogodka, na katerem smo izbrali Mladega managerja leta 2015 in podelili štipendiji ter priznanje za življenjsko delo na področju managementa, se je udeležilo več kot 350 managerjev in predstavnikov politike. Odličnost managerk, 9. junij Tradicionalno konferenco za vse poslovne ženske pri nas, ki se srečujejo z izzivi vodenja, je obiskalo preko 120 udeleženk. Osrednje teme 14. mednarodne konference so bile voditeljske modrosti iz Orienta, rast podjetij, kariera iz strasti in forum Vključi.vse. Glavne govorke so bile: Thoraya Al Awadhi, Thoraya Al Awadhi Group of Companies iz Združenih Arabskih Emiratov, Maja Makovec Brenčič, ministrica za izobraževanje, znanost in šport, Ana Roš, Hiša Franko, Mirella Visser, nizozemska izvršna direktorica Centre for Inclusive Leadership. Na dogodku smo petim managerkam podelili priznanja Artemida.

Foto: arhiv združenja manager

REVIJA

Lepotica in zver: Ne podcenjujte moči talentov, 5. in 6. februar Mednarodno konferenco smo izvedli v okviru evropskega projekta Vključi.vse, v slovenski prostor pa je vnesla nove ugotovitve s področja ženskega vodenja. Konference se je udeležilo več kot 120 udeleženk, preko prenosa v živo pa jo je dodatno spremljalo še od 200 do 400 ljudi. Na konferenci smo predstavili Model 6 Vključi.vse, ki smo ga razvili in v praksi preizkusili v združenju.

4 x 10 minut o talentih, 2. september Letošnji dogodek 4 x 10 minut, ki ga je organizirala Sekcija mladih managerjev v sodelovanju s Sekcijo tujih managerjev in Sekcijo managerk, je bil posvečen talentom. Svoje izkušnje in razmišljanja so z nami delili dr. Nadya Zhexembayeva, predavateljica na IEDC-Poslovni šoli Bled, norveška veleposlanica Tove Skarstain, slovenski smučarski skakalec Peter Prevc in Janez Škrabec, direktor podjetja Riko.

Hitra šola Lani razvit in vpeljan koncept izobraževanja je v letu 2015 dobil dve nadaljevanji. Brezplačnih hitrih šol – junijske Performance management in novembrske Strateški marketing – se je udeležilo več kot 120 slušateljev.

Spoznavna srečanja za nove člane Spoznavna srečanja za nove člane organiziramo trikrat letno, namenjena pa so spoznavanju novih članov z združenjem in med seboj. Na njih smo letos gostili Igorja Merviča, Spar Slovenija, dr. Danico Purg, IEDC-poslovna šola Bled, in finaliste za priznanje Mladi manager 2015.

REVIJA

Utrip članstva Četrti utrip članstva se je odvijal na Primorskem, kjer nas je gostil predsednik uprave Adriatic Slovenica, Gabrijel Škof. Regionalni dogodki, ki smo jih začeli v letu 2013, so namenjeni medsebojnemu spoznavanju ter boljšemu regionalnemu povezovanju članov.

Soorganizacija in podpora drugih dogodkov S podporo dogodkom, ki jih pripravljajo druge organizacije, želimo spodbujati napredek managerske stroke, hkrati pa članom omogočati brezplačno ali cenejšo udeležbo na strokovnih izobraževanjih. Letos smo sodelovali oziroma podprli 20 dogodkov.

Mednarodno sodelovanje Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope 2015, 1. in 2. junij Letošnji Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope je potekal v Sloveniji, predsedoval mu je dr. Iztok Seljak iz Hidrie, slovenska člana upravnega odbora pa sta še Franjo Bobinac in Sonja Šmuc. Srečanje, ki so ga mediji označili kot najpomembnejši gospodarsko-političen dogodek regije, je organiziralo Združenje Manager ob podpori srbskega SAM, hrvaškega HUP in drugih organizatorjev v regiji. Glavna tema je bilo sodelovanje v skupnih projektih na področjih energetike, turizma, transporta in infrastrukture, digitalne ekonomije, hrane in pijače ter na znanju temelječe ekonomije. Dogodka so se med drugimi udeležili evropska komisarka za promet Violeta Bulc, predsednik EIB Werner Hoyer, sekretar nordijskega ministrskega sveta

Dagfinn Hoybraten, predsedniki držav in ministri iz regije. Novosti sta bila spremljajoča dogodka Pre-event for Young Leaders za mlade managerje iz regije in VIP Side-event for Women Leaders za regijske gospodarstvenice s hrvaško predsednico Kolindo Grabar Kitarović.

PRIZNANJA Združenje izpostavlja posameznike in podjetja, ki dosegajo vrhunske rezultate in poosebljajo dobro prakso, ter širi nabor vzornikov in znanja. Letos smo izpostavili 13 izjemnikov in izjemnic, eno podjetje, dve štipendistki in eno knjigo: Manager leta 2015 je Matjaž Merkan, direktor Swatycometa. Mlada managerka 2014 je Tanja Skaza, direktorica Plastike Skaza. Priznanje za življenjsko delo na področju managementa je prejela dr. Danica Purg, direktorica in dekanja IEDC-Poslovne šole Bled. Managerkam prijazno podjetje 2015 je podjetje Swatycomet. Prejemnici štipendij sklada za štipendiranje 2014/2015 sta Ana Isabel Munguia Partida, Mehika, in Iuliia Borysova, Ukrajina. Priznanje Artemida 2015 so prejele: Mavricija Batič, Zavod RS za zaposlovanje, Ljerka Bizilj, Televizija Slovenija, mag. Violeta Bulc, evropska komisarka za promet, Vanja Hrovat, Generali zavarovalnica, in Senja Vraber, Kranjska občinska uprava. Najboljša poslovna knjiga leta 2015 je postala Delo s teboj me ubija avtoric Katherine Crowley in Kathi Elster.

Sodelovanje pri izboru drugih priznanj Združenje je priznan partner pri izborih gospodarstvenikov in podjetij. V letu 2015 smo sodelovali pri projektih: Zlata nit, Kadrovski manager leta, Naj računovodski servis, Gazela, Slovenska nagrada za družbeno odgovornost HORUS, Deloitte Green Frog Award.

STROKA Poslanstvo združenja je med drugim prispevati k razvoju managementa z oblikovanjem poklicnih standardov, ki podpirajo prenos in razširitev sodobnega managerskega znanja. Z argumenti, usmerjenimi v oblikovanje konkurenčnega gospodarskega okolja, želimo vplivati na učinkovito, konkurenčno in pravično zakonodajo ter druga pravila, ki Sloveniji omogočajo kakovosten razvoj. V letu 2015 smo poklicne standarde in konkurenčno okolje aktivno soustvarjali preko spodnjih projektov.

Bela knjiga za konkurenčnost Slovenije Bela knjiga za konkurenčnost je skupna iniciativa devetih organizacij, med njimi tudi Združenja Manager. Njen namen je združiti poglede in izkušnje v dokument razmišljanj, predlogov in ukrepov za krepitev slovenske konkurenčnosti. Vsaka od sodelujočih organizacij je decembra lani prevzela oziroma se je vključila v enega od štirih vsebinskih sklopov, ki jih je skupina označila kot najbolj problematične za Slovenijo. V ZM smo prevzeli področje obremenitve dela in pripravili predlog povezanih ukrepov, ki bi lahko vplivali na izboljšanje situacije na področju obdavčitve dela.

REVIJA

Proti napovedani davčni reformi Združenje se je v drugi polovici novembra ostro odzvalo na napovedano davčno 'antireformo' finančnega ministrstva, saj bi napovedani ukrepi gospodarstvu namesto razbremenitve vnovič prinašali nove davčne obremenitve. Skupaj z GZS smo 24. novembra organizirali novinarsko konferenco, na kateri so gospodarstveniki na konkretnih primerih podjetij pokazali posledice napovedane reforme. Ključno sporočilo vseh sogovornikov na novinarski konferenci je bilo, da gospodarstvo pričakuje razvojno naravnano zakonodajo.

Prenova priporočil pri sklepanju managerskih pogodb Prenovljena Priporočila smo javnosti predstavili januarja. Glavni poudarek, ki ga je pripravila delovna skupina ZM, je priporočilo, da naj bodo zaslužki bolj vezani na uspešnost poslovanja podjetja, zato naj večji del plače predstavlja variabilni del. Pri tem je treba upoštevati tudi srednje- in dolgoročne kazalce.

Projekt Include.All/Vključi.vse Zadnjega avgusta se je zaključil dvoletni evropski projekt Include.All oziroma Vključi.vse. Namen projekta, v katerem je ZM sodelovalo kot partner, je spodbujanje uravnotežene zastopanosti in udeležbe žensk ter moških na najvišjih položajih upravljanja in vodenja v gospodarstvu. Od septembra 2013 do letošnjega avgusta so bile glavne projektne aktivnosti ZM usmerjene v razvoj in vzpostavitev: • Modela 6 Vključi.Vse – orodja šestih ukrepov, ki ga podjetja lahko uporabijo v praksi;

• kompetenčnega centra za karierno sponzorstvo managerk; • seznama Vključene – spletne podstrani z več kot 15 mednarodnimi mrežami; • mednarodne konference Lepotica in zver: Ne podcenjujte moči talentov in foruma Vključi.vse; • širše promocije vsebine – 20 številk mesečne e-revije Vključi.Vse in Zbornika.

Projekt EQPOWEREC Združenje aktivnosti za dvig uravnoteženosti vodstvenih timov nadaljuje s projektom EQPOWEREC, Enakost spolov pri razdelitvi ekonomske moči: razumevanje in preseganje ovir enakosti spolov pri odločanju v gospodarstvu. Projekt, v katerem ZM sodeluje kot partner in se je uradno začel 16. februarja, se bo izvajal v okviru programa Norveškega finančnega mehanizma 2009–2014, vodi pa ga Univerza v Ljubljani.

Slovenske smernice korporativne integritete Od leta 2013, ko so smernice nastale, jih je sprejelo že več kot 80 podjetij. Ekonomska fakulteta je na podlagi smernic letos prvič izvedla izobraževalni program Akademija za korporativno integriteto, kjer je ZM član programskega sveta. Zato smo pri ZM oblikovali tudi posebno delovno skupino.

Sodelovanje z drugimi organizacijami Raziskava o poznavanju socialne kapice oz. prispevne kapice ZM in podjetje Ipsos sta preko spletnega anketiranja izvedla raziskavo o tem, kako dobro Slovenci poznajo ukrep so-

2015: leto novosti in presežkov

cialne kapice oziroma kot jo je poimenovalo ZM – prispevne kapice. Raziskava, ki je vključevala 863 oseb, je pokazala, da le 7 % ljudi razume njen pravi pomen. Glede zgornje višine davkov in prispevkov pa 63 % Slovencev postavlja mejo pri 30-40 %. Raziskava o karizmatičnem vodenju Podjetje Profiles International Slovenija je v sodelovanju z MQ revijo Združenja od junija do oktobra 2015 izvedlo raziskavo o karizmatičnem vodenju. V raziskavi je sodelovalo 1.392 ocenjevalcev, ki je ocenjevalo 137 vodij. Ugotovitve raziskave kažejo, da se slovenski managerji odlikujejo po usmerjenosti k rezultatom in prevzemanju akcije, obenem pa imajo izzive na področju motiviranja, podpiranja sodelavcev pri njihovem razvoju in pozornosti, da jim prisluhnejo. Rezultati raziskave so bili premierno predstavljeni na MQ konferenci 13. novembra 2015. Priprava hrvaškega priročnika za enakopravnost v poslovnem sektorju ZM je na povabilo hrvaške ombudsmanke za enakost spolov pripravilo Priročnik za enakopravnost v poslovnem sektorju.

Mednarodno sodelovanje CEC – European Managers Strokovna služba se udeležuje rednih letnih srečanj Evropske konfederacije vodilnih kadrov, katere polnopravni član je ZM, in dogodkov, ki se vsebinsko pokrivajo s programom združenja. Na pobudo ZM in drugih manjših organizacij se je v CEC oblikovala skupina za potrebe malih organizacij.

ORGANIZIRANOST E-občni zbor 2015 Letos je občni zbor prvič potekal v eobliki. Skupno je glasovalo 132 članic in članov. Potrdili so obravnavane letne dokumente, Vanjo Hrovat za novo članico upravnega odbora in Melito Ferlež ter Igorja Hafnerja za nova člana častnega razsodišča. Člani ste novo izvedbo dobro sprejeli in pohvalili. Seje upravnega odbora Upravni odbor Združenja Manager je imel v letu 2015 štiri seje: • 29. januar Člani UO so se seznanili s poročili za leto 2014 in načrti za leto 2015, predlogom za zvišanje članarine, z novostmi pri organizaciji dogodka Samit100, medijsko analizo za leto 2014 in z rezultati raziskave o poznavanju in razumevanju socialne kapice v Sloveniji. • 18. maj Člani so spoznali izsledke raziskave podjetja Bisnode dobičkonosnosti v letu 2014. Predstavnika MGRT predstavita predlog zakona o ugodnejšem nagrajevanju uspešnosti zaposlenih iz dobička. • 10. september Člani potrdijo Managerja leta 2015 in oblikujejo novo delovno skupino. Seznanijo se tudi s prenovljenim Managerskim kongresom in obiskom evropske komisarke Jourove. • 3. december Člani UO so za prejemnika priznanja za življenjsko delo na področju managementa potrdili Cvetano

Rijavec, se seznanili s poročilom o delu za leto 2015 in potrdili predlog načrta za delo v letu 2016. Gost na seji je bil finančni minister dr. Dušan Mramor. Častno razsodišče Poročilo o delu častnega razsodišča je bilo predstavljeno na občnem zboru 10. marca. Letos se je častno razsodišče sestalo na eni redni seji, vmes pa je razpravljalo preko korespondenčnih srečanj. Na občnem zboru so se člani ZM seznanili tudi z odstopom članov častnega razsodišča: Violete Bulc in Tomaža Orešiča; potrdili pa so nova člana. Nadzorni odbor Nadzorni odbor ZM je letos imel eno redno sejo, 10. marca, na kateri so člani potrdili finančno poročilo za leto 2014 in finančni načrt za leto 2015.

Članstvo Konec leta 2015 je združenje štelo 1.026 članic in članov, kar je 6 % več kot leto poprej. Letos se je včlanilo 134 novih članic in članov, kar je tudi rezultat še aktivnejšega pridobivanja novih in ohranjanja obstoječih članov (zaposlitev nove sodelavke Maje Mandoske). Priznanja zvestim članom Na 26. obletnico ustanovitve ZM, 18. maja, je predsednik Aleksander Zalaznik podelil zlate plakete članom, ki v združenju sodelujejo že več kot 20 let. Letos smo podelili 33 zlatih (včlanjenim več kot 20 let), 143 srebrnih (včlanjenim več kot 10 let) in 454 modrih plaket (včlanjenim več kot tri leta).

REVIJA

KOMUNIKACIJA IN PUBLIKACIJE Komunikacija Posredovali smo 20 sporočil za javnost, organizirali štiri novinarske konference, število objav v slovenskih medijih o Združenju Manager je bilo do sredine decembra 665, skupaj s Samit100 pa skoraj tisoč. Mediji so se na nas obračali predvsem za komentiranje slovenskega poslovnega okolja, korporativnega upravljanja, prispevne kapice, Managerja leta, etičnosti managementa, konkurenčnosti Slovenije in davčne reforme. Publikacije in komunikacijski splet Revija MQ je po analizah med člani dobro sprejeta in cenjena publikacija, ki jo prebirajo tudi nečlani. V letu 2015 smo izdali tri številke. E-novice pošiljamo za ažurno obveščanje članov. Letos ste člani prejeli 22 e-novic v slovenščini in 7 v angleščini.

Družbena omrežja Facebook, Twitter, Slideshare, Youtube in LinkedIn uporabljamo za hitrejše komuniciranje s člani in širšo javnostjo.

POROČILO SEKCIJ Sekcija mladih managerjev Sekcija mladih managerjev, v kateri je več kot 42 % članov (mlajši od 44 let), je dejavna sekcija, ki jo vodi predsednica Tjaša Kolenc Filipčič, Zavarovalnica Triglav. Organizirali so tri spoznavna srečanja za nove člane. Sekcija je organizirala tudi Samit100: Pre-Summit for Young Leaders. 2. septembra so v sodelovanju z drugima dvema sekcijama pripravili 4 x 10

REVIJA

minut o talentih. Pred dogodkom je v ljubljanskem Kinodvoru potekala skupščina sekcije, kjer je bilo predstavljeno poročilo o delu za preteklo in načrt dela za prihodnje leto. Prvič v zgodovini je priznanje za Mladega managerja prejela ženska. Mlada managerka leta 2014 je postala Tanja Skaza iz Plastike Skaza. Finalista za Mladega managerja leta 2015 sta Jernej Pavlin, Oro met, in Gregor Rebolj, Klika. Sklad za štipendiranje je januarja podelil dve štipendiji, in sicer Ani Isabel Munguia Partida ter Iuliii Borysovi. Letos je na razpis prispelo 16 vlog. Sekcija managerk Sekcijo managerk, ki zajema 32 % članstva, od 2014 vodi Melanie Seier Larsen, The Boston Consulting Group. Upravni odbor sekcije se je sestal štirikrat. Sekcija je letos v sklopu projekta Vključi.vse organizirala mednarodno konferenco Lepotica in zver: Ne podcenjujte moči talentov, ki se je je udeležilo več kot 120 oseb iz osmih držav. Pripravili so tudi Samit100: VIP Side-event for Women Leaders s hrvaško predsednico Kolindo Grabar Kitarović. Kot soorganizator je sekcija managerk sodelovala tudi pri konferenci Odličnost managerk. Zagnan je bil projekt Mentorska Mreža sekcije managerk, v katerem sodeluje 11 mentorskih parov.

V okviru aktivnosti v dvoletnem projektu Include.All, ki se je zaključil avgusta, so nastali Priročnik Model 6 Vključi.vse, Kompetenčni center za karierno sponzorstvo managerk in seznam Vključene. Managerkam prijazno 2015 je Swatycomet.

podjetje

Sekcija tujih managerjev Cilj sekcije, ki jo vodi Maria Anselmi, Bisnode, je povečanje integracije tujih managerjev v slovenski gospodarski prostor. V sekciji je 41 članov. Letos so v sodelovanju s Sekcijo Mladih managerjev organizirali dogodek 4 x 10 minut o talentih, ki je 2. septembra potekal v ljubljanskem Kinodvoru. Na njem so nastopili: dr. Nadya Zhexembayeva, predavateljica na IEDC-Poslovni šoli Bled, norveška veleposlanica Tove Skarstain, slovenski smučarski skakalec Peter Prevc in Janez Škrabec, direktor podjetja Riko. Oblikovali smo Delovno skupino za internacionalizacijo, ki je med drugim na temo internacionalizacije objavila obširen prispevek v MQ reviji. Marca smo v okviru dogodkov What's new in Slovenia obiskali mariborsko podjetje Lumar IG.

četvorka

direktorica

direktor ter 50-odstotni lastnik podjetja

članica Združenja Manager od septembra 2013

član Združenja Manager od aprila 2015

Volenik, gostinske storitve, d. o. o., 38 redno zaposlenih in 60 študentov, promet v 2014: 4,5 milijona evrov

ASTECH, d. o. o., Servisiranje in vzdrževanje klimatskoprezračevalnih sistemov, 17 zaposlenih, promet v 2014: 1,8 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pravična, iskrena, optimistična, energična, sočutna.

Foto: osebni arhiv

Sebastjan Čar

Foto: osebni arhiv

Andrea Volenik

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Izzivi in težavno delovno okolje povzročijo, da poiščeš rezerve, ki jih sicer nikoli ne bi našel. S tem okrepiš sebe in organizacijo ter postaneš močnejši. Kaj zagotavlja uspeh? Iskrenost, vključevati ljudi okoli sebe, pozitivno razmišljanje, dovoliti napake ter se iz njih učiti. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Deiric McCann: Leadership Charisma. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Psihologinja. Zanimajo me medčloveški odnosi, rada sodelujem z ljudmi. Po drugi strani pa so ravno odnosi temelj vodilne funkcije. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina je moj hram. Narava, morje in hribi pa večni navdih. Veliko mi pomeni tudi druženje s prijatelji. Življenjski moto. Več jih je: odnosi so temelj in bistvo vsega; delaj dobro in dobro se ti bo vrnilo … Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Srečanj se z veseljem udeležujem, saj so vedno aktualna, poučna in navdihujoča. Vzdušje je spodbudno in polno dobre energije. Počutim se dobrodošlo, v krogu podobno mislečih.

REVIJA

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajnost, sodelovanje, vizija, komunikativnost, upoštevanje ostalih sodelavcev. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Pomembnost ekipe, ki ji lahko 100 % zaupaš. Kaj zagotavlja uspeh? Skupno sodelovanje vseh zaposlenih pri vsakodnevnih izzivih ter zagotavljanje kakovosti, ki presega pričakovanja kupcev. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Borut Zajc: Od posla do užitka. Zelo priporočam! Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Uživam v delu, ki ga opravljam. Vsak dan pred novimi izzivi. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, prosti vikendi, izleti in odkrivanja novih, zanimivih krajev, gradnja hiše ob morju. Življenjski moto. Uživaj vsak dan posebej in ne obupaj na preprekah, ki ti jih največkrat postavljajo drugi. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje omogoča hitro in enostavno izmenjavo mnenj ter dobrih praks. Združuje najboljše vodstvene kadre pri nas ter doprinaša k uspešnosti slovenskega gospodarstva. Bravo.

Foto: osebni arhiv

Matjaž Avsec

Foto: osebni arhiv

mag. Sonja Klopčič

direktorica

direktor

članica Združenja Manager od februarja 1995

član Združenja Manager od marca 2008

VODITELJSTVO, Vodenje, svetovanje in razvoj, Sonja Klopčič, s. p., 1 zaposlen, začetek poslovanja v letu 2015

Trgo ABC prodajno servisni center, d. o. o., 93 zaposlenih, promet v 2014: 21,6 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Odprtost, radovednost, svoboda, odgovornost in igrivost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajnost, natančnost, doslednost, odločnost, strokovnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Veliko sem se naučila iz zgodb, ki se niso končale tako, kot sem si prizadevala. Dale so mi še več novih znanj in dragocenih izkušenj ter me pomagale zgraditi v bolj zrelo osebnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Previdnost in sposobnost oceniti ljudi, ki sem jo pridobil na začetku poslovne poti v podjetju za najem vozil.

Kaj zagotavlja uspeh? Ključno je, da si s polno močjo in srčno prizadevaš živeti svoje poslanstvo in v sodelovanju z drugimi udejanjaš skupno vizijo. Tako te na tvoji poti spremljajo tudi uspehi. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Knjigi Danah Zohar in Iana Marshala Duhovna inteligenca in Duhovni kapital, pa tudi svojo knjigo Voditeljstvo. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Raziskovalka ali pisateljica; vendar se ne bi mogla ločiti od organiziranja, vodenja, reševanja problemov, ker imam to v krvi. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Navdih najdem v gozdu, v hribih, na morju, v sebi, v družini, pri prijateljih, v športu, umetnosti, skratka vsepovsod.

Kaj zagotavlja uspeh? Vztrajno, ciljno delo, skupaj z odličnimi sodelavci. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Franjo Štiblar: Svetovna kriza in Slovenci. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Pomorec, ker s potovanji spoznavaš različne kulture. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Otroka in rekreativno ukvarjanje s športom. Življenjski moto. Samo najboljše je dobro. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Ekipa izkušenih ljudi, s katerimi si menjamo izkušnje.

Življenjski moto. Moje osebno poslanstvo je, da dajem impulze za spremembe in utiram nove poti z iskanjem pravičnosti za vse. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Kot Zlata članica Združenja Manager lahko izkustveno povem, da je to napredna organizacija, ki članom daje odlično strokovno podporo in udejanja svojo odgovornost za razvoj družbe.

REVIJA

osebno

Foto: osebni arhiv

Več znanja za manjši ego

Marko Lotrič,

direktor in ustanovitelj, Lotrič Meroslovje Več znanja pomeni manj ega, manj znanja pa več ega, je ena od številnih genialnih misli Alberta Einstaina. Ta enačba obratnega sorazmerja mi je blizu kot meroslovcu in vodji. Na misel mi je prišla, ko me je pred kratkim eden od naših dobaviteljev vprašal za nasvet, kako ravnati v primeru, ko posameznik 'solira' in se ne prilagaja postavljenim procesom. Odločno sem mu povedal, da veliki egi pri nas niso zaželeni, saj hranjenje egov v učinkovitih timih preprosto ni potrebno. Sodelovanje v kolektivu in delovnih timih namesto tega zahteva nekaj 'stare dunajske šole'. Če imamo znanje in spoštovanje sodelavk in sodelavcev na eni in stroke na drugi strani, se človeku to vrača in daje priznanje samo po sebi. Dejstvo je, da pri rasti ega ni mej: kako naj vemo, v kateri točki ego postane prevelik in kdaj je majhen? Pri nas, ki se ukvarjamo z meroslovjem, ´majhen´ ni merska enota. Obenem preti tudi tveganje, da iz majhnega zraste veliko. Hranjenje velikega ega obravnavam enako kot kajenje: pri nas je preprosto prepovedano. Če imam do hranjenja velikih egov ničelno toleranco, obratno velja za znanje in zdravo samozavest. In del samozavesti je tudi potreba po neprestanem učenju ter napredku. »Ati, se boš kdaj ustavil?« me je pred časom vprašala hči Maja. Odgovoril sem ji z eno besedo: nikoli. Prepričan sem, da je stvari vedno mogoče narediti bolje, hitreje, učinkoviteje. Za

REVIJA

to se je treba veliko izobraževati, iskati priložnosti napredka povsod, tudi pri vodenju. Dobiti navdih od izjemnih, trenirati in vprašati, ko ne veš ali ne znaš. Sam znam poiskati pomoč pri ljudeh, ki jim zaupam, ki so strokovnjaki na svojem področju in me njihova energija krepi. A vedno ni bilo tako. Samorastnik pri vodenju – začel sem kot samozaposleni, potem je podjetje zraslo za 100 %, na dva zaposlena, danes pa nas je sto – sem včasih menil, da vse lahko naredim sam.

sih izzvan tudi zaradi dejstva, da vodim družinsko podjetje. Rast in vedno bolj samostojno razmišljanje otrok in drugih mladih kolegic ter kolegov, ki v podjetju prevzemajo odgovornosti, včasih izzove konflikte. Takrat se vprašam: Ali imam res prav? Naučil sem se, da naredim miselni preobrat in namesto prepričevanja okolice v svoj prav ponudim svobodo ter podprem samostojnost drugih pri odločanju. Ker je boljša slabša odločitev kot nobena. Tisti, ki je sprejel odločitev, bo

Sodelavce je potrebno podpreti, kadar bi naš ego hotel zavladati: ko se stvari lotijo drugače, kot bi se jih sami, in ko mislite, da nimajo prav. In da v podjetju vse zmoremo sami, da znamo in je tako ceneje in prav. Naučil sem se, da je to svojevrstna finančna optična prevara. Odločitve, ki so sestavni del vodenja, je potrebno gledati tudi skozi optiko dolgoročne učinkovitosti. Ne le, kaj določena odločitev pomeni za kratkoročen uspeh in učinkovitost, temveč na kaj vpliva vsaj z zornega kota enega leta. Ko gledaš stvari skozi daljši čas, ko spremljaš napredek in rast svojega podjetja glede na mednarodno konkurenco, ugotoviš, da učenje na lastnih napakah v resnici stane; da povezovanje s strokovnjaki pospeši napredek in dviguje konkurenčnost. V nekem smislu so te spremembe v ravnanju pomenile tudi zmanjševanje lastnega ega. Ta je, tega se zavedam, vča-

naredil vse, da se bo izkazala za uspešno. Ko je človek osebno vključen in soodgovoren, to prižge njegovo zavzetost. In prav zavzetost je tista, ki poganja rast podjetja. Zato je potrebno podpreti sodelavce takrat, ko bi naš ego hotel zavladati: ko se stvari lotijo povsem drugače, kot bi se jih sami, in ko mislite, da nimajo prav. Tu mora zadoneti gasilska sirena in pogasiti ogenj ega. Ker ne gre za to, ali imam jaz prav, temveč za to, da ustvarjam okolje zaupanja in spoštovanja. Svoboda, ki jo managerji damo, skupaj z našim spodbujanjem in podporo, ima dvojno korist: sodelavci so motivirani in zavzeti, ker jim zaupamo, s samostojnostjo pa dobijo izkušnje in novo znanje. Prav to krepi posameznika in podjetje ter zdravo samozavest. In pravo stran Einsteinove enačbe.