__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

junij 2015

številka 31

Danica Purg Ženska tisočerih obrazov Samit100: ključna regijska gospodarska platforma Managerske plače: Manager ne prejme, ampak zasluži


ZA SVOJE PREMOŽENJE IZBERITE NAJBOLJŠE Odločite se za ekskluzivno ponudbo NLB Privatno bančništvo, v sklopu katere vam ponujamo najširši nabor bančnih in finančnih storitev, oblikovanih samo za vas in vaše potrebe. Privatni bančnik, ki vam bo na voljo kadar koli in kjer koli, bo skupaj s skupino vrhunskih finančnih strokovnjakov skrbel za vaše premoženje. Zaupa nam vedno več zelo zadovoljnih strank, kakovost našega dela pa potrjujejo tudi mednarodna priznanja. Pokličite nas na 01 476 23 66 ali nam pišite na infopb@nlb.si. Dovolite nam, da vas spoznamo in vam pomagamo plemenititi vaše premoženje. Več informacij najdete tudi na www.nlb.si/privatno-bancnistvo.


Novi

Renault ESPACE Vaš čas. Vaš užitek.

Personalizirajte svojo vozniško izkušnjo z ekskluzivnim sistemom Multi-Sense®, ki ga prinaša novi Renault ESPACE. Odkrijte potovanje Kevina Spaceyja na espace.renault.si Poraba pri mešanem ciklu 4,5 - 4,7 l/100 km. Emisije CO2 119 - 123 g/km. Emisijska stopnja: EURO 6b. Emisija NOx: 0,0374-0,0506 g/km. Emisija trdnih delcev: 0,00021 - 0,00083 g/km. Število delcev (x1011): 0,14 - 0,16. Ogljikov dioksid (CO2) je najpomembnejši toplogredni plin, ki povzroča globalno segrevanje. Emisije onesnaževal zunanjega zraka iz prometa pomembno prispevajo k poslabšanju kakovosti zunanjega zraka. Prispevajo zlasti k čezmerno povišanim koncentracijam prizemnega ozona, delcev PM10 in PM2,5 ter dušikovih oksidov. Slika je simbolna. Renault Nissan Slovenija d.o.o., Dunajska 22, 1511 Ljubljana. Renault priporoča


KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager.

junij 2015 • številka 31

UVODNIK 7 Končno:

rast! In mednarodna ambicija.

VODENJE 10 Prof.

dr. Danica Purg:

Ženska tisočerih obrazov Portret prejemnice priznanja za življenjsko delo na področju managmenta.

RUBRIKA 18 Ne,

nočemo višjih plač! Se ne splača. Sonja Šmuc o predlogu nižje obremenitve plač.

KONKURENČNO OKOLJE 20 Gospodarsko

rast poganja izvoz

Mag. Boštjan Vasle napoveduje, da bo povečanje konkurenčnosti pozitivno vplivalo na izvoz. INTERNACIONALIZACIJA 22 Bojišči rasti:

izvoz in tuje investicije

Maria Anselmi o tem, kako Slovenijo postaviti na tuje zemljevide. UČINKOVITOST 16 Operativna

odličnost za višjo konkurenčnost

Kako zastavljeno strategijo prenesti v učinkovito izvedbo.

27

Samit100: ključna regijska gospodarska platforma Pogovor z Iztokom Seljakom, predsednikom upravnega odbora Samit100.

Stroka 30 Manager

ne prejme, ampak zasluži

Prenovljena Priporočila pri sklepanju managerskih pogodb MQ ZGODBA 32 Zanimajo

medalje

me cilji, ne

Intervju z Gabrijelom Škofom, predsednikom uprave Adriatic Slovenice, o njegovi poti v zavarovalništvu.

SAMIT100 26 Pričakujem

zagon za konkretne rezultate

Pogovor z Jeleno Radulović, programsko vodjo Samit100.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager revija je v e-obliki dosegljiva na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/mq-revija


Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 14.

RAZVOJ 36 Kaj

poganja tržne vodje? Ljudje. Dr. Matevž Rašković o ugotovitvah raziskave Zlata nit 2014.

VKLJUČI.VSE 38 Ne riba,

INTERNACIONALIZACIJA 46 Pripeljimo možgane

nazaj

Izziv: kako v Slovenijo vrniti domače in pripeljati tuje strokovnjake.

INSAJDER 63 Prvič

leta

63

Mlada managerka

Uspeški

čebula je kriva

Uravnotežena vodstva v podjetjih so bolj učinkovita.

VODENJE 40 Vodimo

z možgani, spremenimo navade

Dr. Sašo Dolenc o moči navad in motivaciji. 42

Komplicirate ali znate reči 'ne'?

30 odstotkov managerjev je obotavljivcev. Ste med njimi? KARIERA 44 V tujino

po znanje, domov v dejanja

Mednarodne izkušnje so prednost – vpnimo jih v domače okolje.

FINANCE 50 Operativna

tveganja skrivajo priložnost rasti Operativna tveganja so tudi priložnost za inoviranje in izobraževanje.

REPORTAŽA 56 Januarsko

srečanje: optimistično v 2015

ČETVORKA 64 Spoznajte

štiri člane

OSEBNO 66 Inovativnost

v kri

mora priti

Kolumna Vladimirja G. Bahča o vodenju.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Uršula Godec in Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Dražen Lapić Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117


UNIKATNA KNJIŽNA MOJSTROVINA

BOŽANSKI RAFAEL prestižna, roËno vezana izdaja Samo 300 oštevilËenih izvodov v Sloveniji, le 5000 na vsem svetu!

© Mladinska knjiga

Vse materialne avtorske pravice so last Mladinske knjige

• Ročno vezana v vrhunsko obdelano usnje. • Vrhunske reprodukcije slik, risb, skic in študij. • Rafaelove pesmi, prvič prevedene v slovenščino. • Izbrane študije na 16 straneh so tiskane na pergamentnem papirju. Luksuzni knjigi so dodani: varovalni ovitek, oštevilčeni grafiki Tri gracije in Vitezov sen, reprodukciji Atenska šola in Astronomija, oštevilčen kovanec in rokavice.

ŽE V PREDNAROČILU! Cena 2.600 €, cena po izidu 3.300 €.

700 € prihranka Slika je simbolična

v prednaročilu! Prednaročniška cena velja do izida knjige oktobra 2015.

Več na www.mladinska.com/rafael

INFORMACIJE IN NAROČANJE: ï 01 241 35 88 ï pri vašem zastopniku ï v knjigarnah MK


UVODNIK

FOTO: arhiv združenja manager

Končno: rast! In mednarodna ambicija. Sonja Šmuc

V 90. letih so imeli izvozniki v Sloveniji status herojev, saj so gospodarstveniki, ki so osvajali tujino, prinašali denar in ohranjali delovna mesta. V tujini so uveljavljali ime nove države. Vedeli smo, da brez njih ni možnosti za prihodnost države in kakovostnega življenja. Četrt stoletja kasneje ponovno govorimo o izvoznikih kot o gonilu gospodarske rasti. Zgodbe sicer nimajo več tako močnega čustvenega naboja, a izvozniki so ponovno postali pomembni in cenjeni. Direktor UMAR-ja Boštjan Vasle v tej številki MQ revije napoveduje še nekaj let rasti izvoza. Po klavrnih sezonah, v katerih so deževale predvsem slabe novice, so takšne napovedi prava osvežitev. Olajšanje je tudi informacija, da brezposlenost upada. In za povrhu: dobiček podjetij je v letu 2014 močno porasel – za trikrat. Kar je tudi cilj triletnega programa Združenja Manager. Če strnemo: Slovenija se pobira. A v svojem slogu, počasi in previdno, s sramežljivim optimizmom.

Niso pa vsi sramežljivi. Zdaj, ko ni več črnogledih gospodarskih napovedi, so se pričakovanja, kaj bi lahko država naredila za zdravnike, upokojence, delavce in še kakšno skupino, okrepila. Čeprav makroekonomisti svarijo, da je za to še prezgodaj. Rast je še krhka in škoda bi jo bilo zaustaviti, preden se zakorenini. Gospodarska rast mora dati spodbudo za reforme, ki bodo postavile stvari na pravo mesto in bodo varovalka pred naslednjimi velikimi gospodarskimi zdrsi. Zato smo se v Združenju Manager v sodelovanju s tujimi gospodarskimi zbornicami, Združenjem nadzornikov Slovenije in Inštitutom za ekonomska raziskovanja lotili Bele knjige za konkurenčnost. Skupaj nagovarjamo vlado in druge deležnike k ukrepom, ki so podlaga, da lahko gospodarstvo uspeva še vrsto let. Pobudniki bomo aktivni na štirih področjih, po katerih se tudi na mednarodnih lestvicah najslabše umeščamo: trg dela in obremenitev dela, korporativno upravljanje, administrativne ovire za investicije in sistem izobraževanja.

V Združenju Manager smo se usmerili predvsem v obdavčitev dela. Država, ki ima brigado visoko šolanih ljudi, mora ustvarjati tudi pogoje za njihovo zaposlitev. Sistem, v katerem so predvsem izobraženi ljudje prekomerno obdavčeni, je treba spremeniti, saj to škoduje tudi družbi. Poštena obdavčitev namreč ni samo človekova pravica, temveč tudi ukrep, ki deluje ugodno na nove naložbe, veča potrošnjo in zmanjšuje sivo ekonomijo. Zato se v Združenju Manager zavzemamo za močno razbremenitev obdavčitve plač. Ob tem pa ne pozabljamo na svojo, managersko nalogo: učinkovitost poslovanja, inovativnost, znanje in ambicije. Da bomo Slovenijo umestili na mednarodne poslovne zemljevide, kot je cilj oblikovala delovna skupina za internacionalizacijo. Bojišči rasti bosta izvoz in tuje neposredne naložbe. Tu bo najbolj potrebno zavihati rokave, ker bomo od tega tudi največ imeli.

REVIJA

7


na kratko

Bela knjiga za konkurenčnost Sedem civilnih organizacij se je letos povezalo v iniciativo za Belo knjigo za konkurenčnost Slovenije. Združenje Manager prevzema področje trga dela in obdavčitve plač, AmCham pridobivanje dovoljenj in antibirokratskih ukrepov, Združenje nadzornikov Slovenije korporativno upravljanje in Nemška gospodarska zbornica izobraževanje. Sodelujejo še Italian Trade Agency – ICE Ljubljana, Inštitut za ekonomska raziskovanja in časopis Slovenia Times. Po uskladitvi je naslednji korak predstavitev predloga dela predsedniku vlade in posameznim ministrstvom s pobudo za oblikovanje skupnih delovnih skupin, ki bi na vsakem od določenih področij pripravile konkretne ukrepe.

Samit100: regijsko povezovanje s podporo predsednika 1. in 2. junija je Portorož gostil največje regionalno srečanje Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope. Na dogodku v organizaciji Združenja Manager je bil posebej izpostavljen vpliv prometa na regionalno konkurenčnost in vloga pametnih mest za gospodarski razvoj regije. Samit100 je podprl tudi predsednik države Borut Pahor. Samit100 je sklenil premier dr. Miro Cerar z razmišljanjem, da sta konkurenčnost regije in uspešnost držav povezani.

Srečanje Mentorske mreže sekcije managerk Sekcija managerk je začela pilotni projekt Mentorska mreža sekcije managerk. Prvo srečanje mentorskih parov je bilo 15. aprila v delovno-igrivem vzdušju na igrišču za golf v Smledniku. Članice delovne skupine, ki skrbi za usklajevanje mentorskih parov in jo sestavljajo Sonja Klopčič (vodja), Ladeja Košir Godina ter Ani Klemenčič, so na kratko predstavile usmeritve za potek tega enoletnega projekta mentoriranja. Srečanje, na katerem je sodelovalo 11 mentorskih parov, se je nadaljevalo ob sproščenem in neformalnem druženju. Informacije: mojca.podrzaj@zdruzenje-manager.si.

Izpolnite MQ-kviz in osvojite kotizacijo! MQ revija uvaja novost: MQ-kviz! V juniju boste v e-novicah prejeli povezavo na MQ-kviz. V njem boste lahko preverili, katera nova znanja, predstavljena v tekoči številki revije MQ, so nam zlezla pod kožo. Pravilno rešen kviz ima tudi nagrado: izmed prejetih in pravilno izpolnjenih MQ-kvizov bomo izžrebali prejemnico ali prejemnika kotizacije za novembrsko MQ-konferenco o inovativnem voditeljstvu. V kvizu lahko sodelujejo tudi vaši sodelavci – revija jim je na voljo tudi na spletnem portalu ISSUE. Informacije: komunikacije@zdruzenje-manager.si.

FOTO: ŽAN VIDMAR

8

Prenovljena so priporočila za managerske pogodbe Pomembna usmeritev prenovljenih Priporočil pri sklepanju managerskih pogodb, ki jih je Združenje Manager predstavilo 20. januarja, je, da naj bodo zaslužki bolj vezani na uspešnost poslovanja podjetja: večji del plače naj predstavlja variabilni del – med 1/3 in 1/2 celotne plače. Med novosti se uvršča tudi priporočilo, da naj bodo plače managerjev vezane ne le na kratkoročni poslovni rezultat, temveč tudi srednje- in dolgoročni. Priporočila, eden najbolj iskanih dokumentov, so objavljena na spletni strani Združenja Manager.

Obisk pri ministru Zdravku Počivalšku Na sestanku pri gospodarskem ministru Zdravku Počivalšku je Sonja Šmuc predstavila projekte delovnih skupin Združenja Manager, ki so namenjeni internacionalizaciji, nižji obremenitvi plač ter iniciativi za Belo knjigo za konkurenčnost. Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo pripravlja zakon o nagrajevanju uspešnosti zaposlenih ter strategijo internacionalizacije. Združenje se je na upravnem odboru seznanilo z osnutkom zakona in bo ministrstvu posredovalo svoje komentarje ter predloge.

REVIJA

Na Samit100 tudi srečanje mladih in poslovnih voditeljic Novost dogodka Samit100 sta bila srečanje mladih voditeljev v organizaciji Sekcije mladih managerjev in IEDC Bled ter srečanje poslovnih voditeljic s hrvaško predsednico Kolindo Grabar Kitarović na pobudo Sekcije managerk. Mlade managerje je nagovoril dr. Peter Kraljič, na okrogli mizi pa so mladi spregovorili o razvoju regije in kako mlajša generacija, ki je najbolj izpostavljena begu možganov, vidi sebe v tem procesu.


Priznanja zvestim članom združenja

FOTO: ŽAN VIDMAR

Na 26. obletnico ustanovitve Združenja Manager, 18. maja 2015, je predsednik Aleksander Zalaznik podelil zlate plakete članom, ki stanovsko organizacijo podpirajo, v njej sodelujejo in jo soustvarjajo že več kot 20 let. Podelitve se je udeležilo 20 članic in članov, plakete pa so prejeli v družbi upravnega odbora Združenja Manager. Eden izmed prejemnikov zlate plakete, Aleš Mižigoj, ki ima kar 63 let delovne dobe, od tega je 40 let vodil Medex, je zbrane spomnil na pomen odgovornega vodenja in ustvarjanja dobička. Najmlajša med prejemniki, mag. Sonja Klopčič, pa je povedala, da se je pred 20 leti v združenje včlanila z željo po znanjih vodenja. Moč članov, je v nagovoru poudaril Zalaznik, se kaže tudi v njegovi raznolikosti, saj je v združenje včlanjenih 15 managerk in managerjev, mlajših od 30 let, ter 16 članic in članov, ki so starejši od 70 let.

Ali ste vedeli, da imajo podjetja z visoko stopnjo zavzetosti 19 % rast prihodkov in 28 % rast dobička? Da se vodstvena karizma neposredno povezuje z zavzetostjo zaposlenih? Ali veste, kakšen je vaš indeks vodstvene karizme? Profiles International Slovenia in MQ revija Združenja Manager vas vabita k sodelovanju v vseslovenski raziskavi

Vedenjske značilnosti karizmatičnih vodij in njihov vpliv na uspešnost podjetja Namen raziskave je: • identificirati tista vedenja vodij, ki vplivajo na zavzetost in učinkovitost zaposlenih; • ponuditi konkretna priporočila za vodenje; • vplivati na dvig dobičkonosnosti podjetij. Metodologijo raziskave je razvilo podjetje Profiles International in jo leta 2010 izvedlo na vzorcu 40.000 vodij. Ugotovitve raziskave bodo predstavljene v reviji MQ. Sodelujoče podjetje bo v okviru raziskave brezplačno prejelo celovito poročilo s priporočili. Več informacij najdete na www.zdruzenje-manager.si. Prijavite se na e-naslovu lara.delic@profilesslovenia.si.

Rok prijave: 15. junij.

REVIJA

9


Foto: barbara reya

10

Dr. Danici Purg je na Januarskem srečanju 2015 Združenje Manager podelilo priznanje za življenjsko delo na področju managementa. REVIJA


Vodenje

Ženska tisočerih obrazov Prof. dr. Danico Purg so v enem od člankov označili za 'misleče srce Slovenije', v drugem za 'madam energie', v tretjem za 'madam vizije'. Vzdevki jo vsak s svojega vidika opisujejo kot žensko tisočerih obrazov, ki si drzni misliti, ki ne verjame v okvirje, majhnost, omejenost in ovire ter tisto, ki je v IEDC – Poslovno šolo Bled pripeljala prvorazredne ljudi: »Saj le prvorazredni pripeljejo najboljše, drugorazredni pa tretjerazredne.« In vse to – z veliko žlico inovativnosti in voditeljstva – uteleša prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa, ki ji ga je januarja letos podelilo Združenje Manager.

mag. Natalie C. Postružnik Kako predstaviti vrhunsko osebnost? Kaj bo zadosten poklon dosežkom in vplivu, ki ga ima dr. Danica Purg na vrsto generacij? Kako odslikati njeno strast, predanost in inovativnost? Kot je dr. Purg nenavadna, bo tudi predstavitev v MQ neobičajna: s kolažem dosežkov. Z orisom dveh oseb, ki ne skrivata navdušenja. Z besedami dveh oseb, ki ju je s svojim vprašanjem o prihodnosti sama izzvala. Ženske tisočerih obrazov pač ni enostavno 'ujeti'.

Prof. dr. Danica Purg je direktorica in dekanja IEDC – Poslovne šole Bled in predsednica Ustanove za razvoj managementa CEEMAN, ki združuje 213 managerskih šol iz 53 držav. Je tudi direktorica Evropskega centra za voditeljstvo, s sedežem na IEDC – Poslovni šoli Bled.

FOTO: arhiv iedc

Direktorica in dekanja

Podelitev Dekan leta AIB, Rio de Janeiro, 2010.

11

Priznana predavateljica in svetovalka Posveča se voditeljstvu, stilom vodenja in osebnemu razvoju managerjev s poudarkom na razvoju voditeljev s pomočjo navdiha, ki izhaja iz umetnosti in drugih poklicev. Leta 2010 je prejela priznanje mednarodni izobraževalec leta 2010, ki ga ji je podelila Akademija za mednarodni management (AIB).

Je avtorica in soavtorica več knjig ter številnih člankov. (So)uredila je knjigo Hidden Champions in CEE and Turkey; Carving out a Global Niche. Knjigo Leaders and Teams – The Winning Partnership je napisala v soavtorstvu s Pierrom Cassom, Paulom Claudelom, Lynn A. Isabello in Arnoldom Walravensom.

FOTO: arhiv iedc

Avtorica strokovnih del

S sodelavci ob podelitvi Zlatega reda za zasluge, 2012.

Gurujka razvoja managementa Revija Business Horizons jo je 2001 uvrstila med sodobne guruje razvoja managementa v svetu. Je članica Mednarodne akademije za management, častna doktorica Moskovske državne univerze za upravljanje in Estonske poslovne šole ter častna profesorica na Moskovski visoki poslovni šoli (MIRBIS) in Moskovski državi univerzi (MESI). Aktivna je v številnih svetovalnih odborih in različnih organizacijah.

Finalistka za priznanje Mladi manager Anuška Cerovšek Beltram, direktorica STA Potovanja, je prepričana, da je dr. Purg ženska akcije: »S svojo odločnostjo in izkušnjami je zgradila eno najuglednejših šol v centralni Evropi.«

FOTO: arhiv iedc

Ženska akcije!

Letna konferenca Evropskega centra za voditeljstvo, 2014.

REVIJA


Danica Purg: inspiracija. Ona je ‘simply the best’!

12

Dr. Pierre Casse, mednarodno priznan strokovnjak za vodenje in predstojnik katedre za voditeljstvo na IEDC.

Dr. Aleksandra Kornhauser-Frazer, dekanja na mednarodni podiplomski šoli Instituta Jožefa Stefana.

»Danico Purg poznam že več kot 15 let in vedno me je navdušila njena sposobnost izzivanja statusa quo, iskanja novih odgovorov na izzivov polna vprašanja, kot tudi njena močna težnja po kakovosti. Vedno v gibanju si dr. Purg prizadeva biti najboljša v vsem, kar se odloči storiti. Nobenega samozadovoljstva ali samovšečnosti ne dopušča. Pravzaprav je najboljše komaj dovolj dobro zanjo ...

»Nadležna. S šarmom, a vendar nadležna. Najprej s svojo vztrajnostjo. Kadar te skuša prepričati, da bi nekaj skupaj storili, je najbolje, da takoj pristaneš. Ne kaže se ji opravičevati, kaj šele odlagati, to je čista izguba časa. Kot sveder je – tisti diamantni. Ko nazadnje prepriča in zadeva uspe, pa je večina zadovoljna in čisto pozabi, da je dosežek zrasel pravzaprav iz njenega semena.

Je popoln primer podjetniške voditeljice. Izjemna je pri ustvarjanju inspirativnih novih idej in pri prevajanju teh v hitre akcije. Kot voditeljica je usmerjena k rezultatom in odlična pri osredotočanju na to, kaj ustvarja razliko med timi in organizacijami. Njena vztrajnost in odpornost sta dobro znani mnogim odločevalcem, najsi bo v zasebnem ali javnem sektorju. Hitra je pri prepoznavanju razmišljanja drugih in transformaciji njihovih idej v konkretne projekte za svoje izobraževalne programe in stranke. Njen interes (se opravičujem: njena strast) za umetnost ima velik učinek na to, kako se spreminja sama, a tudi njeni izobraževalni programi.

Vedno v gibanju si dr. Purg prizadeva biti najboljša v vsem, kar se odloči storiti. Je ena redkih managerjev, ki so znali od umetnikov pridobiti voditeljski navdih. Je popoln primer novega tipa voditelja, ki jih bodo nekateri brez vsakega pomisleka poimenovali voditelj 'New Renaissance'. Zanjo posel ni le posel. Je oblika življenja, ki zagotavlja kakovost našega obstoja z nenehno ponavljajočo se težnjo po invenciji in popolnosti. Inspiracija je njen moto – zelo je nalezljiva. Dejstvo je, da je s svojo vitalnostjo vplivala na mnoge ljudi. Njen način dela je včasih izčrpavajoč, a je zmeraj razburljiv!«

REVIJA

FOTO: osebni arhiv

FOTO: osebni arhiv

Kaj menita o dekanji in direktorici IEDC – Poslovne šole Bled dva izjemna posameznika, mednarodno uveljavljena raziskovalca, dr. Pierre Casse in prof. dr. Aleksandra Kornhauser-Frazer? Skupna njunima opisoma, pa čeprav prihajata iz različnih sfer delovanja in se razlikujeta po starosti, spolu in narodnosti, je oznaka ekstremne odličnosti, ki jo dr. Purg izžareva v vsem, česar se dotakne. »Zame je odlična tista oseba, ki si zavestno prizadeva razvijati svoje talente, toda nikoli na račun drugih, temveč vedno za dobrobit družbe oziroma drugih ljudi,« o odličnosti pravi nagrajenka sama.

Nadležna je tudi s svojo prekipevajočo energijo. Ne le zjutraj in čez dan, še pozno v večer in celo v noč jo žene k postavljenim ciljem. Kdor ima rad lenobne urice in se zlahka odloči, da bo nujno nalogo za danes raje prestavil na jutri ali pojutrišnjem, naj se Danici ogne v velikem loku.

Ne le zjutraj in čez dan, še pozno v večer in celo v noč jo žene k postavljenim ciljem. Na 25. jubilejnem predsedniškem forumu IEDC je ruski delegat povedal: »Že misel, da bi majhna Slovenija lahko ustvarila tako vrhunsko managersko šolo, da bi Rusi raje hodili vanjo kot v vodilne v Ameriki, je nemogoča. Problem je, da Danica ni vedela, da je to nemogoče – in jo je postavila!« Nadležna je tudi s svojo sistematičnostjo in nepopustljivo natančnostjo, pa naj gre za gradnjo šole, razvojne projekte, ureditev predavalnice, pomita okna ali drobni pesek na dvorišču. Sodelavce najprej spodbuja, tudi nadzoruje, a kaj kmalu kar podi. Človek bi ji očital, ker ga tu pa tam celo ozmerja – a kaj, ko se njene oči tudi pri tem smejijo. Vsi ji pravimo Danica, z naglasom na 'a'. Pa bi ji bolj ustrezal naglas na 'i', tako kot pri zvezdi danici. Obe, kamor koli prideta, prinašata svetlobo.


Ženska tisočerih obrazov

Danica Purg sprašuje. »Poslovni svet potrebuje danes določene posebne spretnosti poleg funkcionalnih; to so fantazija, občutek za trende v svetu, inovativnost, prepoznavanje in spremljanje sprememb, poslušanje drugih deležnikov,« je prepričana dr. Purg. Kako omenjeno povezati in kaj se posledično lahko zgodi, sta vprašanji, ki ju postavlja Igorju Samoborju in dr. Lučki Kajfež Bogataj.

Na naši poslovni šoli, IEDC, vpletamo umetnost v poučevanje voditeljstva. Kako mislite, da lahko gledališče prispeva k razvoju boljših managerjev in voditeljev?

Kako vidite Slovenijo leta 2050, če bomo ustrezno in dobro skrbeli za okolje? Odgovarja dr. Lučka Kajfež Bogataj, predstojnica Katedre za agrometeorologijo in članica Medvladnega foruma za podnebne spremembe (IPCC) v Ženevi:

»Gledališče je staro že tisočletja in verjetno je bila za njegov obstoj, poleg želje in potrebe po pripovedovanju in poslušanju ter gledanju zgodb, vedno potrebna organiziranost, ki je lahko podobna oblikam podjetništva, kot jih poznamo tudi danes. Za razliko od drugih umetnosti ima gledališka to lastnost, da je 'umrljiva' in je njeno vrednost mogoče ocenjevati samo v času njenega trajanja, učinki pa niso samo trenutni in so zato neizmerljivi. Seveda bi lahko v šali rekel, da je ustvarjanje predstave podobno majhnemu podjetju. Za podjetnika je verjetno prvo in logično vprašanje: za kakšno rabo bo izdelek, ki ga snuje. Za umetnika velja drugačno, bolj 'egoistično' razmišljanje, ki izhaja iz njegovega talenta: kaj je tisto, kar ga teži ali pa veseli, in predvsem, kaj je tisto, kar želi sporočiti, oziroma kaj je nujno sporočiti gledalcem.

Šele ko je orkester uglašen, lahko pride do vrhunske umetnine, ki nagovori in pritegne gledalce. Gledališka predstava je izdelek skupine umetnikov: režiserja, dramaturga, scenografa, kostumografa, igralcev in vseh drugih, ki oblikujejo končno podobo. To so običajno močne osebnosti, z izdelanim lastnim mnenjem in osebno ustvarjalno vizijo. Iskanje skupnega imenovalca zapletenih umetniških psihologij je najtežji del postopka. Šele ko je orkester uglašen, lahko pride do vrhunske umetnine, ki nagovori in pritegne gledalce. Izkupiček gledališke predstave se ne meri samo v blagajni, pač pa predvsem v skupnem doživetju gledalcev in ustvarjalcev. Umetnosti in kulture se ne da stehtati ali izmeriti. Kaj pomeni kultura na vseh ravneh človekovega bivanja in delovanja se žal najbolj vidi takrat, ko je primanjkuje.«

FOTO: osebni arhiv

FOTO: peter uhan

Odgovarja Igor Samobor, direktor SNG Drame Ljubljana:

»Vprašanje ni enostavno, saj ne moremo ločiti 'ustrezne in dobre' skrbi za okolje od drugih bodočih dejanj naše družbe. Kako bo z našim naravnim kapitalom, bo odvisno od tega, kaj bomo počeli z našim finančnim in družbenim kapitalom. Danes je Slovenija brez dolgoročne vizije bodočega razvoja, finančni kapital je zaradi kraj in nepremišljenih odločitev že skoraj izpuhtel, družbeni pa bo v kratkem, saj je tudi sodelovanja, vključenosti, solidarnosti in delavnosti pri nas le še za vzorec.

Ustrezna in dobra skrb za okolje se začne z drugačnim modelom gospodarstva. Misli, da bodo okoljske probleme uravnavali trgi, če tržno gospodarstvo ne bo delovalo, pa bodo nove tehnologije ali zeleno gospodarstvo omogočale nadaljnjo rast, so zgrešene. Plenjenje naravnih virov res prispeva k razvoju, a cena za to so naraščajoči stroški za blaženje učinkov nepredvidenih tveganj in nepričakovanih dogodkov. Tudi Slovenija se obnaša, kot da mej rasti ni, ali pa če že meje obstajajo, so daleč v prihodnosti. Ustrezna in dobra skrb za okolje se torej začne z drugačnim modelom gospodarstva, ki mora biti snovno krožno zastavljeno, energijsko učinkovito in z vlaganjem večine dobičkov v okolje in ne le v žepe posameznikov. Pri tem ima trajnostno izobraževanje managerjev pomembno vlogo. Ustrezna in dobra skrb za okolje pomeni tudi preoblikovanje družbe, ki mora biti veliko bolj vključena v procese odločanja in mnogo manj razslojena kot danes. Če nam to uspe, bo Slovenija 2050 lahko še bolj zelena, vodnata in okoljsko bogata kot danes.«

Mag. Natalie C. Postružnik je direktorica in ustanoviteljica podjetja Nikrmana, za Združenje Manager pa koordinira projekt Vključi.vse.

REVIJA

13


koledar

Prihajajoči dogodki 2015

Koledar dogodkov se tekom leta dopolnjuje.

junij

1. in 2. 6.

Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope

na vabilo

Mednarodna regionalna konferenca, Portorož

9. 6.

Odličnost managerk Konferenca Odličnost managerk, Bled

9. 6.

Sekcija managerk Skupščina sekcije managerk, Bled

16. 6.

Hitra šola High Performance management, I. del, Ljubljana

22. 6.

Hitra šola High Performance management, II. del, Ljubljana

avgust

12. 8.

Vključi.Vse Izdaja priročnika

14

27. 8.

Sekcija mladih managerjev

na vabilo

Dogodek 4 x 10 minut, Ljubljana

27. 8.

Sekcija mladih managerjev Skupščina sekcije mladih managerjev, Ljubljana

september

10. 9.

MQ revija, št. 32 Vsebine s področja voditeljstva

10. 9.

Upravni Odbor

na vabilo

6. seja UO, Ljubljana

11. 9.

Spoznavno srečanje za nove člane Pogovor z vodilnim managerjem, mreženje, prednosti Združenja Manager, Ljubljana.

24. in 25. 9.

Managerski kongres Managerski kongres je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki se ga udeleži preko 300 ljudi. Dvodnevni kongres v Portorožu ponuja strokovno vsebino, podelitev najprestižnejše managerske nagrade Manager leta ter predstavlja priložnost za druženje in poslovno mreženje. Portorož.

Termin še ni dokončno potrjen. Določeni termini se lahko spremenijo. Prosimo vas, da spremljate obvestila Združenja Manager.

REVIJA

BREZPLAČNO

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE


© 2015 SAP SE or an SAP affiliate company. All rights reserved.

COMPLEXITY HAS A MILLION IDEAS IT CAN’T MAKE HAPPEN.

15

SIMPLE

FINISHES WHAT IT STARTS.

Simplicity can be the difference between a mission statement and a mission accomplished. Are you doing everything you can to help your business run simple? Find out more at sap.com/runsimple

REVIJA


Učinkovitost

Operativna odličnost za višjo konkurenčnost Kar 60 do 75 odstotkov zasnovanih strategij podjetij se po ugotovitvah raziskav ne uresniči tako, kot so bile zamišljene. Je problem v strategijah ali v njihovem uresničevanju?

mag. Nenad Savič, mag. Edita Krajnović Za doseganje voditeljstva šteje oboje: prava strategija in sposobnost njene izvedbe. V članku se osredotočamo na drug izziv: kako zastavljeno strategijo prenesti v učinkovito izvedbo.

16

Zakaj je ukvarjanje z učinkovito izvedbo strategije pomembno? Guru kakovosti in prvoborec za operativno odličnost W. E. Deming zagovarja tezo, da vsakodnevno izboljševanje vpliva na nenehno višanje produktivnosti. Kar pomeni, da z manj vloženimi sredstvi naredimo več. In ker samo visoka produktivnost zagotavlja obstoj v panogi, ta pa delovna mesta, je ukvarjanje z učinkovitostjo vitalnega pomena za večino podjetij. Slovenska podjetja po podatkih za leto 2013 izkazujejo izjemno nizko donosnost kapitala (ROE) – približno 0,5 odstotka – in imajo v povprečju zelo nizko dodano vrednost, 39.000 evrov na zaposlenega. Napredek v operativni učinkovitosti in učinkovitejšem izvajanju strategij predstavlja pomemben vzvod za povečanje produktivnosti in višjo konkurenčnost.

Operativna odličnost ni poslovna odličnost Zagotavljanje operativne odličnosti je pomembna naloga managementa, ki se osredotoča na dosledno in zanesljivo izvedbo strategije. Z operativno odličnostjo ni mišljena poslovna odličnost, pri kateri gre za »nekaj izjemnega, nadpovprečnega, unikatnega, izvirnega, drugačnega, originalnega, nevsakdanjega in občudovanja vrednega,« kot jo opredelijo avtorji priročnika Poslovati odlično z uporabo modela odličnosti EFQM (2007).

REVIJA

Prav tako pri operativni odličnosti ne gre za ukvarjanje s strateškimi temami, kot so ciljni trgi, razvoj izdelkov, odločitve o proizvodnji ali distribuciji, poudarjata Stephen Wilson in Chris Seifert, svetovalca ter raziskovalca kompleksnosti poslovanja in operativne odličnosti. Operativna odličnost je po njunem sestavni del enačbe vrhunske uspešnosti, ki je zmnožek in ne seštevek prave strategije ter operativne odličnosti. Opera-

sektorji ali oddelki. V raziskavo vključeni managerji so namreč izrazili zadovoljstvo z navpičnim usklajevanjem aktivnosti in za to razvita orodja tudi učinkovito uporabljajo, pereče pa je sodelovanje v vodoravni smeri. Le 59 odstotkov sodelujočih managerjev je potrdilo, da se pri izvedbi lahko zanesejo tudi na svoje kolege v drugih oddelkih. V nasprotju s tem se na svojega nadrejenega, če potrebujejo pomoč, lahko

Vrhunska uspešnost = prava strategija x operativna odličnost tivna odličnost preprosto pomeni, da izvajaš poslovno strategijo bolj dosledno in zanesljivo kot konkurenca. Kateri so razlogi, da podjetja z zasnovanimi strategijami teh ne uspejo uresničevati in se soočajo z vrzelmi pri operativni izvedbi? Na neučinkovitost v izvedbi strategije pomembno vplivata dva dejavnika: pomanjkanje vodoravnega usklajevanja med enotami v podjetju in preozko razumevanje uspešnosti, razkriva raziskava prof. dr. Donalda Sulla z MIT Sloan School of Management s soavtorji, objavljena v reviji HBR (marec 2015). V raziskavo je bilo vključenih 7.600 managerjev na različnih ravneh vodenja v 262 velikih podjetij in 30 dejavnostih.

Prvič: izboljšajte sodelovanje med oddelki Avtorji omenjene raziskave ugotavljajo, da morajo podjetja za izboljšanje stopnje uresničevanja strategij veliko več pozornosti nameniti vsakodnevni koordinaciji aktivnosti med enotami,

zanese kar 84 odstotkov managerjev. Zanimivo je, da se pri zanašanju na zunanje sodelavce v primerjavi s kolegi v drugih oddelkih dosega le malenkost nižji rezultat, 56 odstotkov. V nogometnem žargonu bi rekli, da komunikacija med selektorjem in kapetanom ekipe poteka dobro, a igralci na terenu, ki sicer vsak zase dobro vedo, kaj je njihova naloga, med igro premalo sodelujejo. Avtorji raziskave problem povezujejo z uporabo času neprilagojenih managerskih orodij za prenos strategije v izvedbo. Večina teh orodij je bila razvita v času, ko je bila dinamika gospodarstva in sprememb v okolju bistveno manjša. V stabilnem okolju je bila prioriteta dana in je deloval hierarhičen prenos zamisli – strateških usmeritev, ciljev, projektov, z višjih na nižje ravni. Enako je veljalo za spremljanje odstopanje od zastavljenih ciljev in reagiranje na njih. A takšen pristop in orodja v dinamičnem in vedno bolj fluidnem okolju, ki zahteva sposobnosti hitrega reagiranja na spremembe – ne glede na to, ali


59+41+L 84+16+L 56+44+L 11+89+L

7.600 managerjev iz 262 velikih podjetij in 30 dejavnosti

59%

managerjev se pri izvedbi lahko zanese tudi na kolege v drugih oddelkih.

84%

managerjev se lahko zanese na nadrejenega, če potrebuje pomoč.

56%

11%

zanašanje na zunanje sodelavce v primerjavi s kolegi v drugih oddelkih. managerjev verjame, da imajo vsi strateški cilji zagotovljena finančna sredstva in kadrovske zmožnosti za uresničitev.

Povzeto po raziskavi prof. dr. Donalda Sulla z MIT Sloan School of Management s soavtorji, objavljeno v reviji HBR, marec 2015

jih razumemo kakor priložnosti ali nevarnosti –, odpoveduje.

le petina managerjev meni, da ti sistemi učinkovito delujejo.

Na ta vidik opozori tudi Gary Hamel (HBR, februar 2009), ki pravi, da je management – tako kot motor z notranjim izgorevanjem – v svoji zreli dobi in da mora preoblikovati obstoječe paradigme svojega delovanja. Hamel govori o 25 zelo ambicioznih managerskih izzivih bližnje prihodnosti, med katerimi je tudi »odstranitev patalogije formalne hierarhije«. Sullova raziskava prinaša enako ugotovitev: da zaradi pomanjkljive vodoravne koordinacije prihaja do vrste izzivov pri izvedbi strategij. Nepovezanost oddelkov ali enot podjetja se izkazuje v večjem obsegu dela in s tem večji porabi virov, kot bi bilo potrebno, daljšem času reševanja aktualnih problemov, v nepravočasno izpolnjenih obveznostih do kupcev ali izpuščanju priložnostih za racionalizacijo procesov. Vse to vodi v manjšo učinkovitost in posledično odstopanja od zastavljenih strateških ciljev. Poučna ugotovitev raziskave je tudi, da je imelo nekaj več kakor 80 odstotkov podjetij, vključenih v raziskavo, vzpostavljene mehanizme za vodoravno koordinacijo, kot so medsektorske delovne skupine, ter centralizirano projektno vodenje, a

Drugič: zagotovite agilnost Drugo priporočilo, ki ga podajajo avtorji raziskave, usmerja managerje v razvoj organizacijskih sposobnosti hitrejšega prilagajanja na spremembe v okolju in posledično zmožnost dinamičnega prerazporejanja vnaprej načrtovanega zavzemanja različnih vrst sredstev. Vse

pak tudi nove priložnosti. Le agilno (v smislu hitrega in premišljenega) in medsebojno usklajeno odzivanje na spremembe povečuje možnost najbolj učinkovitega zavzemanja sredstev. Agilno delovanje pa zahteva razvite zmožnosti lažjega prerazporejanja finančnih in vseh drugih sredstev, zaposlenih in tudi zaustavljanje nedonosnih projektov. Raziskava je še razkrila, da se podjetja odzivajo na spremembe in spremenijo strateške prioritete, a hkrati pogosto ohranjajo pri življenju stare usmeritve in z njimi povezano zavzemanje sredstev. Iz tega izhaja osupljiva ugotovitev, da komaj 11 odstotkov managerjev verjame, da imajo vsi opredeljeni strateški cilji zagotovljena potrebna finančna sredstva in kadrovske zmožnosti za njihovo uresničitev ter tako nedvoumno vnaprej pričakujejo težave pri njihovem uresničevanju. Pri tem agilnost ni mišljena kot nasprotujoče odzivanje na vsako priložnost, temveč kot uresničevanje priložnosti znotraj strateških usmeritev.

Nov pogled na odličnost izvedbe Za doseganje napredka pri uresničevanju strategije je pomembno razumevanje, ki izhaja iz predstavljene raziskave, da učinkovita izvedba strategije pomeni »sposobnost izkoriščanja priložnosti, skladnih z osnovno strategijo – ob hkra-

Operativna odličnost preprosto pomeni, da izvajaš poslovno strategijo bolj dosledno in zanesljivo kot konkurenca. prepogosto se namreč dogaja, da so odstopanja od zastavljenih ciljev razumljena kakor neuspeh in pomanjkanje discipliniranega izpolnjevanja dogovorjenih obveznosti. A zastavljene cilje se mora pogosto spremeniti – ko se v praksi izkaže, da niso usklajeni z resničnostjo. Kar dve tretjini managerjev v raziskavi izpostavlja, da je doseganje zastavljenih ciljev eden najpomembnejših kriterijev odločanja o njihovem napredovanju. A v poslovnih načrtih je veliko predpostavk, ki se v resnici odvijejo drugače, kakor je bilo zamišljeno. Tudi med delom se porajajo nova spoznanja; spremembe v okolju ne prinašajo le nevarnosti, am-

tnem koordiniranju uvedenih sprememb v vseh delih organizacije«. Managerji, ki želijo povečati konkurenčnost podjetij, naj se torej usmerijo k razvoju sistemov za pospeševanje sodelovanja med različnimi deli organizacije in razvoju organizacijske kulture, ki z ustreznimi sistemi, tudi nagrajevanjem, spodbuja agilnost, timsko delo in željo po uspehu.

Mag. Nenad Savič, Unikatum – Inštitut za inovativne poslovne modele, je svetovalec za strateško načrtovanje, prenove poslovanja in uvajanje odličnosti v poslovanje. Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

17


Učinkovitost

Ne, nočemo višjih plač! Se ne splača. Ste že slišali, da bi zaposleni nasprotovali izplačilu nagrade za uspešnost ali nadure? Sliši se noro, vendar je v Sloveniji čedalje več takih primerov. Nihče pri zdravi pameti se ne odreče upravičenemu dodatnemu plačilu. Zakaj se to potem dogaja pri nas?

Sonja Šmuc

18

Odgovor je preprost: ljudje znajo računati. V Sloveniji lahko več pomeni tudi manj. Zaradi visokih prispevkov na plače, ki spremljajo izredno hitro prehajanje v višje obdavčene dohodninske razrede, zaposleni pogosto zavračajo izplačilo nagrade ali nadur, ker lahko to poslabša njihov osebni ali družinski neto prejemek. Tako izgubljajo vsi – posameznik, ki je ob dodatna sredstva, s katerimi bi lahko izboljšal svoj življenjski standard, država, ki ostane brez dodatnih davčnih prilivov, gospodarstvo, ker se dodatni prejemek ne prelije v višjo domačo porabo, in podjetje, ki je omejeno pri motiviranju zaposlenih.

podjetij je v primerjavi z drugimi državami malo, saj imajo dobro izobražene tudi drugod, druge ovire za vlagatelje pa so pri nas višje. Smisleno bi bilo, da država, ki spodbuja mlade k visokošolskemu študiju, ustvari tudi okoliščine, v katerih se bodo razvijali poklici zanje. Toda davčna politika deluje proti temu. Strma progresivna obdavčitev prejemkov zavira razmah delovnih mest za visokoizobražene, spodbuja pa beg možganov. Tako Slovenija pri vložku 130.000 evrov v pridobitev visoke izobrazbe na študenta spodjeda lastno substanco in hrani konkurenčnost držav, v katere se prese-

Načelo solidarnosti ima v Sloveniji dolgo tradicijo in izhaja iz visoke stopnje družbene enakosti, kar so vrednote, ki jih je treba negovati. Ti primeri niso osamljeni. Na majskem srečanju Utripa članstva v Kopru so o takih izkušnjah poročali skoraj vsi tam zbrani direktorji, enako smo slišali na Utripu članstva lani na Gorenjskem; podobne izkušnje imajo tudi v marsikateri multinacionalki, kjer zaposleni želijo, da jim namesto nadur odobrijo dodaten dopust, saj se jim izplačilo nadur ne splača.

Davčna politka spodbuja beg možganov Poglejmo še eno nelogičnost visoke obdavčitve dela. Slovenija je v evropskem vrhu po deležu vpisanih študentov (skoraj 50 % populacije devetnajstletnikov), visok je tudi splošni delež prebivalstva z visoko izobrazbo. Tuja podjetja, ki imajo v Sloveniji svoje izpostave, največkrat kot našo prednost poudarijo prav znanje in kakovostno delovno silo. Toda takih

REVIJA

ljujejo slovenski izobraženci. V tem duhu tudi nizek delež slovenskega izvoza visokotehnoloških izdelkov in izdelkov z visoko dodano vrednostjo ni presenečenje (ni pa obdavčitev dela edini razlog za to).

Kaj pa srednji razred? Če želimo v Sloveniji razvijati panoge z visoko dodano vrednostjo, moramo za to, poleg šolanja ljudi, ustvariti več pogojev. Eden ključnih je davčna obremenitev dela, ki se pri najbolje plačanih približuje 70 %. Tako kot znajo računati ljudje, znajo tudi vlagatelji in stroški dela (ne neto plače!) so povsod pomembna postavka. Zato je novih vlaganj, domačih ali tujih, premalo, marsikatero tuje podjetje pa je svoja predstavništva v Sloveniji že preselilo drugam. S tem Slovenija izgublja dobro

plačana delovna mesta, ravno tista, za katere smo ljudi izšolali. Visoke bruto in nizke neto plače ustvarjajo napetosti tudi med podjetji in zaposlenimi, saj so oboji nezadovoljni. Nezadovoljstvo se prenaša tudi v prenizko produktivnost, ta pa v nižjo gospodarsko rast. In nenazadnje, nizki neto povprečni prejemki dušijo razvoj srednjega razreda, kar je alarm za vsako družbo.

Zapisano v Beli knjigi Z vseh teh zornih kotov davčni sistem, kot ga imamo zastavljenega v Sloveniji, povzroča vrsto negativnih učinkov, zaradi katerih so na slabšem vsi – posamezniki, podjetja in država. Zato si v Združenju Manager prizadevamo za normalizacijo obdavčitve dela. Naše predloge na to temo zapisujemo v Belo knjigo o konkurenčnosti, ki jo bomo skupaj z drugimi sodelujočimi organizacijami predstavili ustreznim ministrstvom. Iniciatorji Bele knjige o konkurenčnosti izhajamo iz mednarodnih lestvic konkurenčnosti, na katerih je Slovenija v zadnjem desetletju močno padla. Na IMD lestvici 60 držav posega Slovenija po zadnjih mestih, pred velikim zdrsom se je umeščala v sredino. Najbolj problematične sklope, ki govorijo skozi te analize, smo vzeli kot podlago za delo. Določili smo štiri področja in jih skupaj nagovorili: • trg dela in obremenitev plač; • korporativno upravljanje; • administrativne ovire za investicije; • sistem izobraževanja.


Solidarnost vs. pravičnost obdavčitve Na vladi je, da razmisli, kakšne pozitivne in negativne učinke daje sedanji sistem obdavčitve plač in kakšen sistem bi bil boljši od sedanjega. Na podlagi ustreznih izračunov je treba na novo opredeliti davčne razrede in ustvariti pogoje za uvedbo davčne (socialne) kapice. Slednji ukrep je v javnosti izrazito nepopularen, čeprav je Slovenija ena redkih držav, ki nima omejitve na prispevke, zaradi česar so visoki prejemki tako obremenjeni, da celo v mednarodnih medijih

FOTO: dreamstime

Vsaka od organizacij je prevzela določen vsebinski sklop, Združenje Manager se je v sodelovanju z AmChamom in italijansko agencijo ICE osredotočilo na nižjo obdavčitev plač. Posebna delovna skupina je nanizala več metod za znižanje obdavčitve plač, kot so: • razširitev dohodninskih razredov; • več dohodninskih razredov z blažjim prestopom med razredi; • davčna (socialna) kapica; • razbremenitev plačila prispevkov pri izplačilih nagrad iz uspešnosti; • stimulativno opcijsko nagrajevanje; • obravnava bonitet.

Slovenska podjetja imajo visoke stroške dela, zaposleni pa kljub temu prejemajo sorazmerno nizke plače.

vlagateljem in strokovnjakom svetujejo, naj se Sloveniji izognejo. Država mora pri obdavčitvi upoštevati tako načelo solidarnosti kot pravičnosti. Načelo solidarnosti ima v Sloveniji dolgo tradicijo in izhaja iz visoke stopnje družbene enakosti, kar so vrednote, ki jih je treba negovati. Na določeni točki pa vrednota solidarnosti trči ob vrednoto poštenosti oziroma občutka poštene obdavčitve. Če se načelo solidarnosti pri plačah ohranja skozi progresivno dohodninsko lestvico, pa je treba pri prispevkih za zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, kjer gre za storitve, ki jih opravlja država za zaposlenega, upošteva-

Iz Bele knjiga o konkurenčnosti Bela knjiga o konkurenčnosti je skupna iniciativa Združenja Manager, Ameriške gospodarske zbornice, Nemške gospodarske zbornice, Britansko-slovenske gospodarske zbornice, Italijanske agencije za promocijo in internacionalizacijo italijanskih podjetij (ICE), Avstria Advantage – gospodarskega oddelka avstrijskega veleposlaništva v Ljubljani in Združenja nadzornikov Slovenije s podporo Inštituta za ekonomska raziskovanja ter časopisa The Slovenian Times. Nastala je z namenom zbrati sorodne poglede in raznolike izkušnje v jedrnat dokument razmišljanj, predlogov in ukrepov za krepitev slovenske konkurenčnosti. Dokument želi biti vladi in krojačem ekonomske politike v oporo in opomin. V oporo pri načrtovanju in izvedbi koristnih ukrepov, pri katerih omenjene organizacije ponujajo svoje znanje in izkušnje, v opomin pri nepremišljenih ukrepih ali še huje – neukrepih. Vsaka napačna poteza ali nepoteza je kaznovana s pešanjem gospodarske moči, kar zelo konkretno občutijo ljudje: kot izgubo delovnih mest, skozi nizke plače in pokojnine, prazno pokojninsko in zdravstveno blagajno, beg možganov, nezaupanje v državne institucije, nespoštovanje politikov, gospodarstvenikov, sindikatov in drugih, ki bi morali skrbeti za dobrobit širšega družbenega kroga. Vse to vodi v trganje družbenega tkiva, kar vpliva na slabše delovanje države. Zato je uspešno gospodarstvo neločljivo povezano z delujočo demokracijo in politično stabilnostjo – in obratno.

ti načelo poštenosti in bolj enake obravnave. Večina držav to problematiko v praksi rešuje z davčno (socialno) kapico. Tako razmišljanje je potrdila tudi nedavna raziskava, v kateri se je kar 87 % Slovencev izreklo, da obdavčitev plač ne bi smela preseči 40–50 % (raziskava Omnibus, Ipsos Marketing, januar 2015). V praksi je ta delež lahko tudi 70 % prejemka zaposlenega, kar pomeni, da država obravnava visokoizobražene kot bogataše, njihove plače pa kot premoženje; medtem ko je dejansko premoženje v Sloveniji obdavčeno manj od povprečja držav OECD.

Kisik za gospodarstvo Usmeritev vlade v zadnjih letih je bila zmanjšati razlike v davčnih obremenitvah dela, vendar se je to odrazilo le skozi dodatno obdavčitev bolj fleksibilnih oblik zaposlovanja, namesto skozi napovedano znižanje obdavčitve rednih plač. Za izboljšanje konkurenčnosti in spodbujanje večjega zaposlovanja je nujna nižja davčna in prispevna obremenitev dela. Sedanji sistem obdavčitve je dvojno negativen: slovenska podjetja imajo visoke stroške dela, zaposleni pa kljub temu prejemajo sorazmerno nizke plače. To se negativno odraža tako na mednarodni konkurenčnosti podjetij kot na domači kupni moči in s tem porabi. Če želimo živahno gospodarstvo, mu moramo pustiti tudi dihati. Sonja Šmuc je izvršna direktorica Združenja Manager

REVIJA

19


Konkurenčno okolje

Gospodarsko rast poganja izvoz Visok prispevek izvoza h gospodarski rasti se bo ohranjal še naprej. Njegova rast bo temeljila predvsem na izvozu v glavne trgovinske partnerice v EU in na tehnološko zahtevnejših proizvodih.

Negativni trendi so se lani ustavili, večinoma tudi že obrnili. Slovenija je v 2014 zabeležila relativno visoko, 2,6-odstotno gospodarsko rast, kar nas je v evrskem območju uvrstilo med hitreje rastoče ekonomije. Izboljševati so se začele razmere na trgu dela – zaposlenost se je izboljšala v večini delov gospodarstva.

20

V ozadju slike sta dve skupini dejavnikov – prva je povezana z razmerami v mednarodnem okolju. Gospodarska aktivnost v naših najpomembnejših trgovinskih partnericah je namreč lani začela okrevati, pozitivni impulzi iz mednarodnega okolja pa so se odrazili v Sloveniji. Sočasno so se umirile razmere na evrskih finančnih trgih. Na drugi strani pa imamo dejavnike, povezane s spremembami v Sloveniji. Leta 2013 smo sprejeli strukturne ukrepe, ki so ciljali na večjo fleksibilnost na trgu dela, vzdržnost pokojninskega sistema in na sana-

dela v Sloveniji povišali precej bolj kot v povprečju evrskega območja. Vzroke najdemo v zapoznelem odzivu na krizo, za katero se ni pričakovalo, da bo tako globoka, v določeni meri pa tudi v ukrepih, ki jih je uveljavila takratna vlada. Mislimo predvsem na skokovito povišanje minimalne plače in nadaljevanje izvajanja plačne reforme v javnem sektorju, čeprav so bile razmere popolnoma drugačne kot ob njeni pripravi. Po letu 2010 pa so se stroški dela prilagajali hitreje kot v povprečju evrskega območja in so v predelovalnih dejavnostih, ki predstavljajo največji del slovenskega izvoza, ob koncu lanskega leta že zaostajali za njihovo povprečno rastjo v evrskem območju. Gospodarsko rast v največji meri poganja izvoz. Ta se je že lani enakomerno krepil: izvoz se je povečal dejansko v vse naše pomembnejše trgovinske partnerice, do izboljšanja je prišlo tudi v

Visok prispevek izvoza h gospodarski rasti se bo ohranjal tudi v naslednjih letih. cijo bančnega sistema. Ti so prispevali k izboljšanju pogojev poslovanja, v zadnjih dveh letih se je občutno izboljšala izvozna konkurenčnost. Vse našteto je spodbudilo okrevanje gospodarstva.

2015: povečanje konkurenčnosti ključno za gospodarsko rast Povečanje konkurenčnosti bo tudi letos pozitivno vplivalo na izvoz, ki bo ključni dejavnik pričakovane rasti. V začetnem obdobju krize so se stroški

REVIJA

večini panog. Geografsko gledano so za slovenski izvoz še vedno najpomembnejši tradicionalni evropski trgi. K rasti izvoza blaga je lani večino prispeval izvoz v štiri najpomembnejše države: Hrvaško, Nemčijo, Italijo in Avstrijo. Med državami izven EU se je v 2014 ponovno nekoliko zmanjšal izvoz na trge preostalih držav bivše Jugoslavije. Manj spodbuden je bil izvoz v druge, sicer manj pomembne trge izven EU, ki se je, po rasti v začetnih letih krize, lani drugo

FOTO: dreamstime

mag. Boštjan Vasle

leto zapored zmanjšal. Zadnje kaže na težavnost pridobivanja značilnega tržnega deleža v zemljepisno in kulturno bolj oddaljenih državah.

Rast izvoza: v ospredju tehnološko zahtevni proizvodi Najboljše izvozne rezultate še vedno beležijo tiste panoge, ki proizvajajo tehnološko zahtevnejše proizvode. Največji del izvoza blaga predstavlja izvoz motornih vozil, po rasti jim sledi izvoz izdelkov drugih tehnološko zahtevnejših panog predelovalnih dejavnosti. Lani se je precej povečal izvoz izdelkov tehnološko manj zahtevnih panog, dobršen delež pa je tudi lani prispeval izvoz prej uvoženega blaga, kjer gre večinoma za preprodajo energentov. Visok prispevek izvoza h gospodarski rasti se bo ohranjal tudi naprej. Njegova rast bo temeljila predvsem na izvozu v


Rast bruto domačega proizvoda najbolj odvisna od izvoza. Bruto investicije v os. sr. Uvoz pro. in stor. 6

2

0

0

-5

-2

-10

-4

-15

-6

Q1 14

5

Q1 13

4

Q1 12

10

Q1 11

Prispevki k medletni rasti, v o. t.

15

Državna potrošnja Izvoz pro. in stor.

Medletna rast, v %

Zasebna potrošnja Spr. zalog in vredn. pred. Realna rast BDP (desna os)

V 2014 smo izvozili največ motornih vozil.

Prispevek k nominalni spremembi izvoza blaga, v o. t.

Izboljšanje konkurenčnosti še vedno v pretežni meri temelji le na zmanjševanju stroškov dela in ne na povečanju produktivnosti. Tu smo še vedno v velikem zaostanku, saj dosegamo le okoli 60 odstotkov povprečne produktivnosti EU. Če pogledamo demografijo, se slovensko prebivalstvo relativno hitro stara, kar zahteva prilagoditve delovne dobe in sistemov socialne zaščite. Spremembe, ki smo jih pred kratkim uvedli glede pokojninskega sistema, sicer nekoliko izboljšujejo njegovo srednjeročno vzdržnost. Da pa bi sistem postal ustrezen tudi na dolgi rok, bodo potrebne korenitejše spremembe – to velja tudi za sistem zdravstvene in dolgotrajne oskrbe.

Vir: SURS, preračuni in napoved UMAR.

2013

bodo potrebni koreniti posegi v vitalne družbene sisteme. Na UMAR-ju že dolgo izpostavljamo tri področja, ki jih mora Slovenija urediti, če želimo pospešiti okrevanje: nadaljnje povečanje konkurenčnosti, prilagoditev delovne dobe demografskim spremembam in konsolidacija javnih financ.

2014

2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Pr. motornih vozil

Ostale tehnološko zahtevnejše panoge

Srednje nizko in nizko teh. zaht.

Nafta, elektrika in zemeljski plin (pretežno re-eksport)

Ostalo

Vir: SURS, preračuni UMAR.

glavne trgovinske partnerice v EU, z vidika proizvodov pa na tehnološko zahtevnejših proizvodih. V povezavi z večjimi dobički podjetij na podlagi dobrih izvoznih rezultatov pa se bo, ob sicer še vedno skromnem bančnem kreditiranju, nadaljevala krepitev investicij zasebnega sektorja, ki bodo skupaj z visokim obsegom javnih investicij dodatno spodbujale rast. Druge komponente bruto domačega proizvoda (BDP) rastejo počasneje – zasebna potrošnja se, ob izboljšanju razmer na trgu dela in boljšem razpoloženju potrošnikov, krepi le počasi. Na drugi strani pa se državna potrošnja,

kljub višjim javnim investicijam, še naprej krči. Ta trend se bo, ob napovedani

Na koncu, čeprav ne nazadnje: nujna je konsolidacija javnih financ, vendar ne na način, ki smo mu priča v zadnjih letih. Kratkoročne oziroma 'protikrizne' ukrepe bo nujno treba nadomestiti s trajnejšimi, kjer bo ključno predvsem boljše upravljanje z državnim premoženjem in/ali njegova privatizacija.

Geografska porazdelitev izvoza pokaže, da so za Slovenijo še vedno najpomembnejši tradicionalni evropski trgi. nadaljnji konsolidaciji javnih financ, nadaljeval tudi v prihodnjih letih.

Kako rasti hitreje? Gospodarska rast, ki jo pričakujemo v naslednjih letih, bo v primerjavi s kriznimi leti visoka, vendar bo hkrati precej zaostajala za predkriznim obdobjem. Vzroke povezujemo s strukturnimi neskladji, ki so se nakopičila že v času pred krizo, za njihovo odpravo pa

Dokler ne odpravimo strukturnih težav, bo naša gospodarska rast ostala relativno nizka, Slovenija pa bo v primerjavi s povprečjem EU še naprej ohranjala relativno visok razvojni zaostanek in posledično nižjo blaginjo prebivalstva.

Mag. Boštjan Vasle je direktor Urada RS za makroekonomske analize in razvoj.

REVIJA

21


Internacionalizacija

Bojišči rasti: izvoz in tuje investicije Ambicija delovne skupine za internacionalizacijo Združenja Manager je postaviti Slovenijo na zemljevide tujih študij in izpostaviti področja, na katerih smo (lahko) zvezde v srednjeevropski regiji.

Maria Anselmi Vprašanje internacionalizacije v Sloveniji je ključnega pomena za prihodnjo gospodarsko rast in zajema vsaj dve različni makroekonomski področji. Na eni strani izvoz, ki danes predstavlja enega izmed bistvenih sestavin razvoja slovenskega gospodarstva, na drugi strani pa privabljanje tujih neposrednih investicij. Slednja – poleg nujnosti, da Slovenijo uveljavimo na gospodarskih zemljevidih – odpira širšo razpravo o ustvarjanju privlačne države: sistema infrastrukture, obdavčenja, birokracije in transparentnosti delovanja. Moja osebna izkušnja je, da raziskovalni inštituti

22

91+ +34

in svetovalna podjetja, ko preverjajo tržne priložnosti za velike multinacio-

Revija Forbes uvršča Slovenijo na prvo mesto med najboljšimi državami za poslovanje v srednji Evropi, na lestvici PWC iz leta 2015 pa smo tretja država po plačevanju davkov. nalne korporacije in vlagatelje, v veliko primerih Slovenije sploh nimajo na svojem radarju. Ambicija delovne skupine za internacionalizacijo Združenja Manager je podpreti vključevanje Slovenije na zemljevide tujih študij, da bodo izpostavljena področja odličnosti, po katerih se Slovenija ume-

Slovenijo na prvo mesto med najboljšimi državami za poslovanje v CE (Forbes magazine Global Ranking 2014)? Ali da smo tretja država po plačevanju davkov na lestvici PWC iz leta 2015?

MSP-ji prispevajo 34 % izvoza in rasti Tudi če številke ne povedo vsega, menim, da je koristno osvetliti nekaj kon-

91 % izvoznikov so MSP, ki prispevajo 34 % izvoza

17.624 izvoznikov 57

šča kot zvezda v srednjeevropski (CE) regiji. Ali ste vedeli, da revija Forbes uvršča

70 % d. o. o. 70+ 29+ 29 % d. d.

57 % izvo-

za ustvarijo predelovalne dejavnosti

Vir: analiza Bisnode, podatki za leto 2013. MSP: mala in srednje velika podjetja.

REVIJA

65 % izvoza ustvari

65+ +3 3 % velikih podjetij


mq poizvedba: Kapital pride zaradi priložnosti, duši ga birokracija Investitor

Atlantic Grupa

LPKF Laser & Electronics AG

Euromedic Investments in ARX Equity Partners

Podjetje

Droga Kolinska

LPKF

Diagnostični center Bled

Leto naložbe

2010

75 % delež v 90., preostalih 25 % v 2013

2015

Motiv za naložbo

• Potencial za sinergije; • močne blagovne znamke z regionalnim ugledom; • kombinacija proizvodne in distribucijske dejavnosti.

• V 90.: poceni proizvodna delovna sila; • 2013: znanje (tako v razvoju, kot v proizvodnji) in dejstvo, da so v Sloveniji že bili prisotni.

• Prepoznan potencial za širitev poslovanja in razvoj medicinskega turizma; • prepoznavnost blagovne znamke Diagnostični center Bled.

• Ni posebnosti, ki bi jih izpostavili; • pomemben del Slovencev je na zelo visokih funkcijah znotraj Atlantic Grupe, v Sloveniji in mednarodno.

• • • •

• Strokovna podkovanost in bogate izkušnje zdravnikov in medicinskega osebja; • dobro poznavanje trga medicinskih storitev in pričakovanj kupcev; • poznavanje specifike trgov, zakonodaje in priložnosti v regiji.

• V celotni regiji so možnosti za izboljšave določenih administrativnih vprašanj.

• Dolgotrajni in zbirokratizirani postopki; • občutek, da pravzaprav niso posebej dobrodošli.

Kaj cenijo v slovenski ekipi?

Kaj jih v Sloveniji moti?

Znanje; motiviranost; prilagodljivost; učinkovitost.

• Nepregledna zdravstvena zakonodaja; • nedoslednost: po eni strani navdušenje in visoka pričakovanja s strani slovenskih institucij do tujih investitorjev, po drugi pa več birokracije in previdnost do tujih lastnikov.

Tri podjetja v tuji lasti smo vprašali po izkušnjah, ki jih imajo tuji investitorji s Slovenijo. Če se motivi za naložbo in prepoznane odlike slovenskih ekip razlikujejo, je tisto, kar jih moti, enako: birokracija.

kretnih dejstev o slovenskem izvozu. Glede na podatke iz leta 2013 imamo v Sloveniji več kot 17.500 izvoznikov, kar predstavlja približno četrtino celotne populacije gospodarskih družb. 70 % izvoznikov je družb z omejeno odgovornostjo in 29 % delniških družb. Če

Neizkoriščene priložnosti v donosnejših dejavnostih Največji delež izvozne industrije je v splošnem proizvodnja, v kateri so najbolj zastopane mehanske komponente, farmacevtska in kemična industrija, ki skupaj predstavljajo 57 % celotne vre-

V Sloveniji je več kot 17.500 izvoznikov, kar je približno četrtina vseh gospodarskih družb. pogledamo po velikosti, kar 91 % izvoznikov predstavljajo mala in srednje velika podjetja (MSP). Njihov prispevek k izvozu nikakor ni zanemarljiv, saj znaša dobro tretjino (34 %) in raste. Preostalih 65 % celotnega slovenskega izvoza ustvarijo trije odstotki velikih podjetij. To po eni strani potrjuje, da med velikimi korporacijami ni mogoče preživeti drugače kot z razvojem vsaj v regionalne igralce. Dejstvo je, da velikost trga danes pomembno otežuje razvoj velikih domačih korporacij. Po drugi strani mala in srednje velika podjetja predstavljajo živahen del gospodarstva, kjer zaposlenost, skupaj z donosnostjo, raste bolj opazno. Podatki tudi kažejo, da je danes le ena tretjina 'stalnih izvoznikov', ki več kot 50 % prometa ustvarijo na tujih trgih.

dnosti. Precej manj zastopani sta energija in plin (8 %) ter logistika (6 %). Ti sektorji so regijsko v zadnjih letih rahlo upadli po vrednosti, vendar še vedno kažejo na stabilno raven dobičkonosnosti.

raziskovanju več potencialnih izvoznih trgov, ustreznih poslovnih modelov in agilnih finančnih instrumentov. Prav tako je razvidna osredotočenost slovenskih izvoznikov na stabilne industrije, spregledane pa so priložnosti napada na hitreje rastoče dejavnosti (IKT, gozdarstvo itd.) in uveljavljanja Slovenije v inovativnih in bolj dobičkonosnih segmentih. Takšen pogled zahteva bolj usklajen pristop h gospodarski rasti na mednarodnih trgih in sinergijsko raziskovanje vseh instrumentov ter ukrepov, ki jih ima javna uprava na voljo za podporo izvozu, kot

Med velikimi korporacijami ni mogoče preživeti drugače kot z razvojem v vsaj regionalne igralce. Številke potrjujejo obstoj strateških izvoznikov, ki potrebujejo podporo celotnega sistema države. Obstaja tudi jasno zaznana skupina malih in srednje velikih podjetij, ki jih je treba podpreti, da postanejo stabilni izvozniki. Razlikovati moramo med prodajo v tujino in stabilnim izvozom, pri čemer prva temelji na pavšalnih povezavah in naključnih priložnostih. Podjetja, ki nameravajo postati stabilni izvozniki, potrebujejo podporo, da sistematično pristopijo k

tudi poenostavljanje birokracije na področjih, ki so ključna za dvig proizvodnih kapacitet – na primer urbanističnega načrtovanja.

Maria Anselmi je direktorica podjetja Bisnode Southern Markets in predsednica Sekcije tujih managerjev in delovne skupine za internacionalizacijo.

REVIJA

23


Internacionalizacija

Odporni na odprtost ali povezani za rast? Podprimo ambicije gospodarstva in umestimo Slovenijo na mednarodne poslovne zemljevide.

Petra Svetina Konec marca so v časopisu Delo objavili lestvico največjih slovenskih izvoznikov za leto 2014. Med prvih pet se uvrščajo Krka, Gorenje, Lek, Revoz, SIJ. Glede na dejstvo, da v slovenski proračun največ prispevajo ravno izraziti izvozniki, zakaj v Združenju Manager odpiramo vprašanje internacionalizacije?

24

Ker je izvoz tisti, ki poganja rast. Ker pogoji za internacionalizacijo Slovenije še niso vzpostavljeni v dovoljšni meri. Ker še marsikatero podjetje išče pogum za vstop na nove trge. Ker potrebujemo enotno tolmačenje prednosti našega podjetniškega okolja, ko našo državo kot gospodarsko destinacijo predstavljamo v tujini. To so izhodišča delovne skupine Združenja Manager za internacionalizacijo, ki se je prvič sestala februarja letos. Njihove glavne usmeritve povzemamo v treh točkah.

Prvič: IMD kriteriji za spremljanje napredka Na prvem srečanju so člani skupine zastavili povezovanje svojega dela s pripravo Bele knjige za konkurenčnost. Knjiga je sicer projekt, pri katerem bodo prvič združile moči slovenske civilne organizacije in mednarodne gospodarske zbornice ter združenja. Združenje Manager sodeluje pri poglavju, ki obravnava nižjo obdavčitev plač in prožnost

trga dela. Izhodišče za pripravo Bele knjige kot strateškega dokumenta države je IMD lestvica, kamor se je Slovenija v letu 2014 uvrstila na 55. mesto od 60. Člani delovne skupine so se strinjali, da je za spremljanje napredka z vidika internacionalizacije smiselno izbrati 5 kriterijev IMD lestvice konkurenčnosti. Omenjene kriterije so izbrali za podlago njihovega nadaljnjega dela. Skupina se bo z vidika internacionalizacije posvetila predvsem birokraciji, konkretneje izzivu krajših rokov za izdajo različnih dovoljenj – gradbenih, delovnih itn. – in nižji obremenitvi plač.

Drugič: Slovenijo na zemljevid! Člani delovne skupine so ugotovili, da se Slovenija velikokrat niti ne pojavi na seznamih multinacionalk, ko se te odločajo za investicije. Kateri so ti seznami in kako nastajajo? Kaj je vzrok, da nas na teh seznamih ni? Kako umestiti Slovenijo na omenjene sezname ter kdo nam lahko pri tem pomaga? Odgovore na ta vprašanja bo skupina iskala na majskem srečanju s ključnimi akterji. Kot primer dobre prakse na tem področju so prepoznali predstavitev Makedonije, ki povzema prednosti makedonskega podjetniškega okolja. Pri oblikovanju identitete države kot privlačne gospodarske desti-

Delovna skupina za internacionalizacijo Delovno skupino vodi Maria Anselmi, predsednica sekcije tujih managerjev in direktorica podjetja Bisnode Southern Markets. V njej delujejo Medeja Lončar, direktorica Siemens Slovenija, Andrej Božič, generalni direktor Steklarne Hrastnik in predsednik Britansko-slovenske gospodarske zbornice, Davor Jakulin, lastnik podjetja ATech ter mentor programov Go:Global, Jožica Rejec, predsednica uprave Domel Holding, in Boštjan Gorjup, direktor financ in kontrolinga za regijo Evrope v BSH Group.

REVIJA

nacije je makedonski vladi svetoval Mike Zafirovski, ameriški manager z makedonskimi koreninami, ki smo mu prisluhnili tudi na Managerskem kongresu 2012. Cilj delovne skupine je, da mora tudi Slovenija oblikovati takšno predstavitev, saj bo ta podpirala ambicije gospodarstva in potrebe države po večji umeščenosti na mednarodne poslovne zemljevide.

Tretjič: regijsko povezovanje za preboj na tuje trge Eden ključnih projektov internacionalizacije za Združenje Manager je regijska konferenca Samit100 poslovnih voditeljev JV Evrope, ki bo letos prvič potekala v Sloveniji. Na njej bodo predstavniki najvišjega vodstva podjetij in najvišji politični predstavniki delali na izzivih ter priložnostih za večjo konkurenčnost JV regije in posameznih držav znotraj nje. Enačba rasti, ki je v ozadju Samit100 novega dogovora za novo dobo, je enostavna: regijsko povezovanje širi tržni potencial in omogoča učinkovitejše tržne pristope – za preboje na trge tretjih držav, na trge CEE, SEE, Adriatic regije, Evrope ali nenazadnje sveta. Povezani lahko prodamo več, po višji ceni, z višjo dodano vrednostjo. Vse članice in člane Združenja Manager, ki vam je ideja o enotnem in vsem dostopnem vodniku Slovenije kot gospodarsko zanimive destinacije za tuje neposredne investitorje blizu, vabimo, da z nami delite svoje izkušnje, mnenja ter usmeritve na temo internacionalizacije. Z veseljem jih bomo zbirali na naslovu petra.svetina@zdruzenje-manager.si. Petra Svetina je sodelavka v strokovni službi Združenja Manager in sekretarka sekcije tujih managerjev.


transformatorske postaje , minsk Za izvedbo na ključ smo vključili Kolektor Etro, Sipro inženiring, ABB, Siemens …

hiša p . a . t . h . by starck with riko Vrhunski dizajn so z nami nadvrhunsko uresničili Real Engineering, Elea iC, Domal, Elektroprom, Senčila Bled …

he sveta petka , skopje Kompleksna elektrarna nas je povezala  z Litostrojem, Korono, Irmo, Iskra Impulsom …

hotel kempinski , minsk Ponos metropole so z nami perfekcionirali Marmor Hotavlje, Stilles, Klima Petek in drugi.

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA. Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte  povežemo v nove dosežke skupne odličnosti.  Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.

REVIJA

25


samit100

Pričakujem zagon za konkretne rezultate

mag. Edita Krajnović

Jelena Radulović, partnerka v beograjskem svetovalnem podjetju Alba Partners, je programska vodja regijske konference Samit100. Napoveduje, da bo tudi letošnja konferenca, ki bo prvič potekala v Sloveniji, 1. in 2. junija v Portorožu, premikala meje. Vizionarsko Radulovićeva, matematičarka po izobrazbi, prihodnosti Samit100 dodaja še eno ničlo.

Kaj zaznamuje program junijskega Samit100?

Spremljate, kaj je uresničeno med eno in drugo letno konferenco Samit100?

Letošnji dogodek po eni strani krepi konkretnost vsebin in po drugi prinaša novosti, kot je na primer preSamit100 z mladimi managerji in ob Samit100 posebno srečanje regijskih poslovnih voditeljic s hrvaško predsednico Kolindo Grabar Kitarović.

Do sedaj so bile aktivnosti med letnimi srečanji omejene na delo upravnega odbora, ki sicer vsako leto napreduje. Vemo, da je posel nestrpen in želi hitro videti rezultate, a Samit100 je tek na dolge proge. In najprej se moramo ogreti, da potem tečemo maraton. Samit100 je predvsem letno srečanje, ki nam da vrsto idej in energije, vendar iskreno, do otipljivih rezultatov šele prihajamo. A verjamem, da je poslanstvo Samit100, da oblikuje okoliščine za uresničitev teh velikih projektov.

Program začenjamo z evropsko komisarko za promet Violeto Bulc, s pogovorom, kako lahko regija izkoristi pametne in inovativne prometne povezave za večjo konkurenčnost. Sledi predsedniški panel, na katerem sodelujejo vsi predsedniki držav v regiji in mu bo v navdih uspešen model regionalnega sodelovanja, ki ga prinašajo kolegi iz Nordijskega ministrskega sveta.

26

FOTO: žan vidmar

Tema bo tudi Junckerjev razvojni plan?

Jelena Radulović, programska vodja Samit100

REVIJA

Tako je – pogovarjali se bomo, kako lahko regija izkoristi 300 milijard vreden razvojni načrt, kar bo predstavil predsednik Evropske investicijske banke Werner Hoyer, kot tudi o alternativnih načinih financiranja regionalnih projektov sodelovanja. Pomembna tema bodo pametna mesta. Gostili bomo župane glavnih mest regije, ki predstavljajo skoraj 40 % BDP-ja držav. Tudi letos bodo na konferenci potekale kreativne delavnice, usmerjene na šest področij: energetiko, turizem, transport in infrastrukturo, hrano in pijačo, digitalno ekonomijo ter ekonomijo znanja. O rezultatih delavnice se bomo pogovarjali z ministri – da kreativnost prenesemo v uresničljivo realnost in prosperiteto regije. Program zaokroža nagovor slovenskega predsednika vlade dr. Mira Cerarja.

In verjemite: velike stvari smo že naredili do sedaj. Zgodba o regionalnem sodelovanju, ki smo jo pričeli v Aranđelovcu in nadaljevali v Bečićih ter Cavtatu, je zaživela širše, navzven in postala retorika mainstreama. To je prvi korak. Politična podpora, ki je bila na začetku sporadična, je zdaj že drugo leto zapored absolutna – to je drugi korak. In tretji: imamo podporo partnerjev v Evropi, Evropske komisije in Nordijskega ministrskega sveta. Zdaj je trenutek, da ustvarimo konkretne rezultate, ta zagon pričakujem prav letos v Portorožu.

In prihodnost, reciva Samit100 leta 2020? To je samo pet let in verjamem, da bomo takrat imeli veliko konkretnih in uresničenih projektov regionalnega sodelovanja. In morda tudi začetke neke institucionalne podpore po vzoru nordijskega modela na posameznih segmentih, na primer oblikovanje skupnega trga delovne sile ali sodelovanje v energetiki. Samit100 leta 2020 v mojih sanjah dodaja še eno ničlo v ime – Samit1000 šampionov regijskega poslovnega sodelovanja.


Samit100: ključna regijska gospodarska platforma Dr. Iztok Seljak verjame, da imamo izjemno generacijsko priložnost, da regijo uveljavimo ne kot del problema temveč kot del rešitve za izhod Evrope iz krize. Je predsednik upravnega odbora Samit100, regijske platforme za povezovanje gospodarstva, ki se je oblikovala leta 2011 na pobudo Združenja Manager, Srbske asociacije managera in Hrvatske udruge poslodavaoca.

2010 smo poslovneži začutili potrebo, da se začnemo ponovno povezovati za skupen nastop na tretjih trgih. In da začnemo sistemsko odpravljati ovire, ki smo si jih postavili med sabo – še posebej tiste mentalne, v glavah; da začnemo regijo spet odpirati sebi, navznoter in s tem navzven, saj bo tako bistveno bolj zanimiva tudi za vstop tujega kapitala. Samit100 je danes ključna regijska povezovalna platforma na področju gospodarstva.

Kdo je vključen v Samit100? V upravnem odboru Samit100 združujemo vodilne predstavnike ključnih managerskih združenj vsake od držav v regiji, med člani pa preko 100 vodilnih gospodarstvenikov regije, ki si skupaj prizadevamo za njen uspešnejši razvoj. Predstavljamo pomemben del BDP-ja regije in imamo velik neformalni in formalni vpliv ter s tem povezano odgovornost.

Kateri so vidni rezultati Samit100? Neposredno smo doprinesli k temu, da je bil koncept skupnega nastopa pri razvoju regije kot celote sprejet s strani vseh predsednikov regije, od Slovenije do Albanije. Danes predstavljamo pomembno gospodarsko vzporednico političnemu procesu Brdo–Brioni oziroma podlago, na kateri ta lahko dobi konkreten prostor za udejanjanje. Konkretni smo tudi s prvimi projekti na področju skupnega nastopa na tretjih trgih. Feniks, gradbeni konzorcij jugosfere, ki ga sestavlja 45 družb iz regionalnega gradbenega sektorja, 30.000 zaposlenih in pet milijard evrov skupne letne proda-

je, je preko srbskih kolegov v Rusiji uspešno zaključil projekte, kot so Univerza Soči, Skolkovo, CSKA stadion itn., ter se preko kolegov v BiH plasira v arabski svet – Qatar, Saudsko Arabijo in druge dežele.

Na seznamu je tudi razvoj hitre železnice in projekt Smart Cities of South Eastern (pametna mesta). Tako je. Ko bomo sedli na hitri vlak v Ljubljani, se čez po ure izkrcali v Zagrebu, čez nadaljnjo uro in pol v Beogradu, pa po naslednji uri in pol v Skopju, bo regija čisto konkretno bolje povezana.

27

Letošnja konferenca Samit100 je četrta po vrsti. Kaj pomeni biti del tega dogodka? Gre za izjemen networking, za krog ljudi, v okviru katerega se s spoštovanjem temeljnih vrednot in etičnega pristopa snujejo ter realizirajo veliki projekti v regiji in izven nje. Gre za razvoj osebnih odnosov z večino predsednikov, premierjev in ministrov regije, skozi katerega lahko proaktivno doprinašamo k uresničevanju pomembnih regionalnih projektov in si zagotavljamo participacijo v njih.

Kdo so udeleženci – na dogodek se ni mogoče kar prijaviti? Dogodka Samit100 se običajno udeleži do 150 ključnih managerjev regije na naše posebno povabilo. Tako zagotavljamo sestavo, ki ima potreben ugled, moč in odgovornost za doseganje zastavljenih ciljev. Iz Združenja Manager oziroma iz Slovenije se nas bo udeležilo okrog 30. Vse, ki imajo interes za aktivno delovanje v Samit100, vabimo, da se z nami povežejo.

FOTO: žan vidmar

Kaj je ideja gibanja Samit100?

Iztok Seljak, predsednik upravnega odbora Samit100

REVIJA


Letos na

Managerskem kongresu Vsako podjetje ima potencial za hitro podvojitev dobička!

Garry Jacobs Vsako podjetje v vsaki panogi ima potencial za hitro rast in podvojitev dobička v le nekaj letih, pravi ameriški poslovni svetovalec Garry Jacobs. To velja tudi za tradicionalne in panoge v zatonu. 21. stoletje je odprlo tako rekoč neomejene možnosti za razvoj, vendar pa zahteva višji nivo organizacijske dinamike, energije, hitrosti in dovršenosti. Jacobs je s svojim delom potrdil možnosti takega potenciala v majhnih, srednjevelikih podjetjih, multinacionalkah ter v širokem obsegu industrij v Severni Ameriki, Evropi in Aziji. V svoji knjigi The Vital Difference: Unleashing the Power of Sustained Corporate Success je analiziral neverjeten uspeh visoko produktivnih velikanov kot so Apple, Coke, Dupont, Fedex, Intel, Marriott itd. V uvodu h knjigi je guru modernega managementa Peter Drucker zapisal, da je knjiga »polna globokega znanja – pravzaprav modrosti«.

V knjigi Vital Corporation: How American Companies Large and Small Double Profits in Two Years or Less, je Jacobs razkril zakonitosti dinamičnega razvoja manjših, a hitro rastočih podjetij v različnih koncih sveta. Kot ustanovitelj svetovalnega podjetja Mira International iz Nape, Kalifornija, je Jacobs demonstriral neizkoriščene potenciale tako najbolje delujočim podjetjem kot tistim, ki so se borili za obstoj, in celo podjetjem v izumirajočih panogah. Na posel gleda kot na živ organizem in pokaže, kako lahko podjetje vstopi v tok potenciranja rasti geografskega širjenja v hitro spreminjajočem se in kompleksnem svetu, v katerem živimo.

Rezervirajte si 24. in 25. september!


Svet ni rožnat

29

Lahko pa tak postane. Z novicami, analizami, komentarji in nasveti nove Delove priloge, s katerimi se boste v njem bolje znašli.

Delo, d. d., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

Delo, d. d., Dunajska 5, 1509 Ljubljana, 585044

Vsak zadnji petek v mesecu.

REVIJA


stroka

Manager ne prejme, ampak zasluži Delovna skupina Združenja Manager je prenovila deset let star dokument: Priporočila pri sklepanju managerskih pogodb. Enega najbolj branih dokumentov združenja so prenovljenega predstavili januarja letos. Ključna usmeritev? Večji del plače managerja naj bo variabilen!

Mojca Podržaj Zaslužki naj bodo bolj vezani na uspešnost poslovanja podjetij, je ključna usmeritev prenovljenih Priporočil Združenja Manager pri sklepanju managerskih pogodb. Glavne spremembe so nastale pri opredelitvi, kaj sestavlja managersko plačo, novosti pa sta še vračilo variabilnega deleža in odlog njegovega izplačila.

30

Plačo oziroma celoten zaslužek managerja po novi, bolj jasni opredelitvi sestavljajo: osnovna plača, bonitete in variabilni delež za poslovno uspešnost. Plača in bonitete so fiksni del zaslužka, variabilni del pa predstavlja nagrado za poslovno uspešnost. Novost pri definiciji je beseda 'zaslužek', saj je ta v celoti nadomestila predhodno uporabo besede 'prejemek'.

Plača odvisna od zahtevnosti vodenja Priporočila višino osnovne plače določajo glede na zahtevnost vodenja družbe. Ta se določi z dvema sklopoma meril: velikost gospodarske družbe in kompleksnost njenega poslovanja. Merila, ki opredeljujejo velikost družbe, so: povprečno število zaposlenih, čisti prihodki od prodaje in vrednost aktive. Kompleksnost poslovanja pa se odraža z internacionalizacijo poslovanja, zahtevnostjo izdelkov ali storitev in organizacijsko kompleksnostjo. V 12. členu priporočil je podrobna razlaga, kako se stopnjo zahtevnosti vodenja določi glede na navedene kriterije. Stopnja zahtevnosti ali skupina, v katero sodi posamezen manager, je podlaga za določitev njegove osnovne plače.

Priporočila so smernice pristojnim organom, ko ti določajo osnovno managersko plačo. Merila velikosti družb Stopnja zahtevnosti vodenja - SKUPINA

Merila kompleksnosti poslovanja družbe

Število zaposlenih (do)

Prodaja (mio €)

Aktiva (mio €)

1

50

7

4

2

100

30

15

3

220

70

30

4

600

170

70

5

1400

450

150

6

3500

800

400

7

Po prenovi priporočil razpon osnovne plače, vezan na skupino zahtevnosti, ostaja enak. Delovna skupina je pričakovala največ sprememb v omenjenih razredih, vendar je raziskava Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in Združenja Manager o prejemkih managerjev pokazala, da so predlagani okvirji plač za slovenski trg (še vedno) ustrezni. Raziskavo sta 2014 v okviru magistrske naloge izvedli Maša Madon in Meta Mestnik, pod mentorstvom prof. dr. Sergeje Slapničar.

REVIJA

Internacionalizacija poslovanja

Zahtevnost izdelka / storitve

Organizacijska kompleksnost

nizka

nizka

domači trg srednja

srednja

mednarodni trg

visoka

visoka

globalni trg

najvišja

najvišja

Razpon letne bruto plače v evrih do okvirno 55.000 45.000 do okvirno 65.000 55.000 do okvirno 85.000 65.000 do okvirno 105.000 85.000 do okvirno 135.000 115.000 do okvirno 150.000 zunaj meril

Variabilni del: do šest mesečnih plač Na višino variabilnega dela plačila managerja po priporočilih vpliva izpolnjevanje meril, ki jih izbere pristojni organ družbe. Ta izbere tista, ki so za družbo glede na razmere najustreznejša in ki omogočajo presojo uspešnosti managerja pri uresničevanju nalog, za katere je odgovoren.


V delovni skupini je devet članov

FOTO: arhiv združenja manager

Delovno skupino za prenovo Priporočil Združenja Manager pri sklepanju managerskih pogodb v gospodarskih družbah je vodil takratni član upravnega odbora združenja, Zdravko Počivalšek, sedanji minister za gospodarski razvoj in tehnologijo. Člani delovne skupine so še: dr. Sergeja Slapničar, Ekonomska fakulteta, Milena Pervanje, Amrop Adria, Martin Mlakar, Pošta Slovenije, Primož Klemen, Profil, Miran Pikovnik, Unija, Marica Makoter, Zavarovalnica Triglav, Sonja Šmuc in Mojca Podržaj, Združenje Manager.

Prenovljena priporočila so javno predstavili na novinarski konferenci 20. januarja 2015.

Pristojni organ ima na voljo več kot 14 poslovnih in 12 finančnih meril, ki jih lahko uvede v managersko pogodbo. Priporočljivo število meril je pet do sedem. Primeri poslovnih meril so: vlaganje v razvoj (npr. naložbe v razvojno-raziskovalno dejavnost, spodbujanje inovacij), uspešnost procesov (npr. procesi vodenja, kakovosti dela, obvladovanja tveganj), dosežene izboljšave (npr. pri zadovoljstvu in zvestobi strank ter zaposlenih, ugledu gospodarske družbe) idr. Pod finančna merila pa spadajo: povečanje obsega poslovnih aktivnosti, ki ga merimo z rastjo prihodkov, bilančne vsote ali drugo ustrezno mero; povečanje sposobnosti ustvarjanja dodane vrednosti, merjeno z dodano vrednostjo na zaposlenega, deležem dodane vrednosti v prihodkih ali drugo ustrezno mero; povečanje sposobnosti ustvarjanja denarnih tokov, ki jo merimo z dobičkom iz poslovanja pred amortizacijo, z ustvarjenim denarnim tokom v poslovni dejavnosti, prostim denarnim tokom ali drugo ustrezno mero; in druga finančna merila.

Priporočila delovne skupine 1. Zaslužki managerjev morajo biti bolj odvisni od poslovne uspešnosti podjetja. Ta povezava je ključna za krepitev notranje motivacije vodilnih managerjev, kakor tudi za zunanjo percepcijo o pošteni višini plačila vodilnih managerjev. 2. Variabilnemu delu plače je treba posvetiti več pozornosti. Ta naj predstavlja od 1/3 do 1/2 managerjeve plače. 3. Pristojni organi oziroma nadzorni sveti naj oblikujejo takšna merila za nagrajevanje, ki bodo stremela k spodbujanju tudi srednje- in dolgoročnih poslovnih rezultatov. Prenovljena priporočila so dostopna na spletni strani Združenja Manager, v rubriki Ključni dokumenti.

Variabilni delež plače po priporočilih Združenja Manager znaša med 1/3 in 1/2 celotne plače. Če povemo drugače: do šest mesečnih plač, če je podjetje v vseh ključnih vidikih v poslovnem letu doseglo načrtovano raven poslovne uspešnosti. Če je raven preseglo, pa najmanj šest in največ 12 mesečnih plač.

Novost: vračilo in odlog izplačila Pomembna vsebinska novost prenovljenih priporočil pa je zajeta v dveh določbah: vračilu variabilnega deleža in odlogu izplačila. Določba o vračilu variabilnega deleža opredeljuje, da družba od vodilnega managerja lahko zahteva vračilo celotnega ali sorazmernega dela izplačanega variabilnega dela. To se lahko zahteva v primeru, če sodišče ugotovi, da je bilo letno poročilo, ki je podlaga za dodelitev variabilnega deleža, nično ali na podlagi posebnega revizorjevega poročila, s katerim se ugotovi napačno uporabljena merila za določitev variabilnega dela plače.

Variabilni delež plače po priporočilih Združenja Manager znaša med 1/3 in 1/2 celotne plače. Določba o odlogu izplačila pa opredeljuje primere, ko lahko družba odloži izplačilo določenega dela variabilnega deleža plače, praviloma do 1/3, za obdobje dveh ali več let.

Priporočila so orodje – uporabimo ga! Priporočila iz leta 2005 so še vedno skoraj v celoti usklajena z veljavno zakonodajo in novimi trendi na področju nagrajevanja managementa, zato je velik del priporočil ostal nespremenjen. Če želimo doseči zastavljen cilj Združenja Manager, tj. povečanje uspešnosti in učinkovitosti slovenskih podjetij, potrebujemo strokovne, etične in visoko motivirane managerje. Eden izmed načinov za dosego visoke motivacije managerjev je tudi primerna ureditev plačila vodilnih. Prenovljena priporočila so orodje za to. Uporabimo ga!

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka za pravno področje pri Združenju Manager.

REVIJA

31


mq zgodba

Zanimajo me cilji, ne medalje Predsednik uprave Adriatic Slovenice Gabrijel Škof je po izobrazbi pravnik, a v zavarovalniške vode ga je potegnilo že po končanem študiju. Morda tudi zaradi staršev, saj sta oba delala v zavarovalništvu. Pravi, da je zelo dinamičen človek in da ga tisti, ki ga ne poznajo dovolj dobro, včasih napačno ocenjujejo za 'zelo rezerviranega'. Čudi ga, da Slovenci pogosteje razmišljamo o tem, kaj se lahko zgodi našemu avtomobilu, kot o tem, kaj bo na primer čez 25 let z našimi pokojninami in prihranki.

Saša Gnezda V zavarovalništvu ste že skoraj tri desetletja. Kaj je v tej dejavnosti tako privlačnega? Med študijem sem dobil štipendijo v zavarovalnici, zato je bila prva zaposlitev logična. Zavarovalništvo je zanimivo, saj v njem dela veliko različnih poklicev, ki jih moraš sestaviti v homogen sistem. To me najbolj zanima: kako vse spraviti v akcijo, da gremo v eno smer, da dihamo kot eno.

32

Kako vam uspe prepričati ljudi, da gredo v isto smer? Treba je postaviti ambiciozne in jasne cilje, s katerimi se bodo sodelavci lahko poistovetili. Potem pa se je treba pogovarjati. Če ni medsebojne komunikacije, ne moreš pričakovati dobrih rezultatov, saj ljudje ne razumejo, kam gremo in kaj se od njih pričakuje. Kako bi sebe opisali kot vodjo? Kakšen je vaš 'stil' vodenja? Jasno je treba komunicirati cilje. Na poti do njih pa se moraš znati prilagajati. Jaz lahko delam z ljudmi z različnimi značaji. Nimam močnega ega in mi ni pomembno, kdo si bo na koncu pripel medaljo. Važno je, da smo prišli do cilja, ki smo si ga zastavili. Pomembno je, da ekipa deluje harmonično. Če ugotovim, da nekdo v ekipo ne sodi, ker dela problem, ga odstranim. A ne zaradi sebe, zaradi ekipe. Imam kar dobro intuicijo. Pravna izobrazba mi omogoča, da se znajdem v situacijah, ki so zelo abstraktne. Pri vodenju sem se z leti spremenil. Čeprav sem dinamičen, sem se navadil, da včasih kakšna stvar tudi potrebuje čas, da dozori.

REVIJA

Katere so bile vaše največje 'lekcije' in spoznanja pri vodenju? Ali: če bi na začetku kariere vedeli vse, kar veste danes – bi kaj naredili drugače? Ne morem reči, da mi je za kaj žal, te pa včasih lahko napake veliko stanejo. Naučil sem se, da sta pomembni harmonična ekipa in njena kakovost. Naučil sem se tudi, kako pomembna je strategija. Včasih sem imel drugačen stil delovanja – imel sem cilj, ampak, kako do njega? Takšen način ni pravi, v ozadju mora biti strategija, ki podpira uresničitev. Kadar sem dvomil, sem očitno sprejemal prave odločitve. Moraš pa znati prepoznati priložnosti. Zato se je treba veliko pogovarjati, poslušati ideje, jih deliti, sprejemati. Profesionalno in etično vodenje – kaj vam pomenijo te besede? Na eni strani imaš kupca, na drugi lastnika. Vmes smo zaposleni. Vse te tri deležnike je treba spraviti v sožitje in zadovoljiti pričakovanja vsakega. To je zahtevno in lahko celo pripelje do kršenja ne samo etičnih, ampak tudi zakonskih meril. Kar je nedopustno. Z zgledom moraš pripomoči, da se etične standarde res spoštuje. Ljudje si želijo odkritosti in da z njimi ravnaš kot z enakopravnim partnerjem. To je delo profesionalnega managerja: voditi ljudi na različnih nivojih in skrbeti za homogenost kolektiva. Ste član več organizacij. Od kdaj ste član Združenja Manager? Kaj v združenju cenite in kje je prostor za napredek? Član sem od oktobra 2004. Meni je članstvo prineslo primerjavo in vpogled s ka-

kšnimi težavami se soočajo drugi in kako jih rešujejo. Če se pogovarjaš z ljudmi in bereš, kar pripravlja združenje, ti to lahko precej pomaga pri odločitvah. Združenje je lahko tudi kanal, preko katerega bi osveščali javnost o ključnih problemih. Kateri so ključni problemi za vas? Na zavarovalništvo gledam kot na enega od temeljev za ohranjanje varnosti gospodarskega ali pa celo socialnega sistema, če imamo v mislih najširšo sliko. Zavarovalnice sredstva, ki jih zbiramo, vlagamo nazaj v gospodarstvo in ustvarjamo prihodke, ki ta sredstva oplemenitijo. Celotni gospodarski sistem deluje bolje, ker nudimo varnost in investiramo nazaj v gospodarstvo. Posledično celotna družba funkcionira bolje. Premalo se tudi zavedamo, da bomo nekoč vsi stari, da ne moremo samo računati na državo in socialni sistem. Rešitve zavarovalnice imamo – zavarovalne produkte in storitve, o katerih smo dolžne osveščati javnost. Tu smo zavarovalničarji zagotovo premalo odločni. Je slaba ozaveščenost ljudi tisto, kar vas trenutno najbolj 'žuli' v zavarovalništvu? Mene osebno zagotovo. Vidim, kako kratkovidne ukrepe smo pripravljeni sprejemati, da bi zadostili trenutnim problemom, ne gledamo pa dolgoročno. Treba je imeti strategijo za prihodnost, skladno s katero deluješ. Ob tem lahko ugotoviš, da so se stvari spremenile ali da si kaj narobe ocenil in da bo zato treba strategijo spremeniti. Ampak strategijo moraš imeti.


Ukrepi, pod katere se podpiše Škof Pod kateri ukrep vlade bi se prvi podpisali? Je to socialna kapica, sprememba delovnopravne zakonodaje, davčni zakoni? Jaz zagotovo pod socialno kapico, saj imamo zelo obremenjene stroške dela. Ta bi zaustavila ali močno zmanjšala beg možganov. Mogoče bi se celo ustvarilo okolje, kamor bi tudi tuji strokovnjaki želeli. Bolj kot imaš sposobne ljudi, višjo dodano vrednost si sposoben delati. Potem celotna ekonomija boljše deluje. Pomembna usmeritev prenovljenih Priporočil pri sklepanju managerskih pogodb, je, da naj bodo zaslužki bolj vezani na uspešnost poslovanja podjetja. Kako priporočilo komentirate? S tem se absolutno strinjam in se takoj podpišem, saj sem velik pristaš variabilnega nagrajevanja. Osnova plače naj bo takšna, da ti zagotavlja ustrezno bivanje, vse ostalo pa naj bo vezano na rezultate dela, na uspešnost. Tudi pri nas imamo trenutno med 21 do 22 odstotkov variabilnega dela v masi plač. Želimo pa ga še povečati. Po raziskavah imamo na vodstvenih in vodilnih mestih zelo majhen delež žensk. Koliko žensk zaseda vodstvena mesta v AS? V upravi je ena četrtina žensk, saj smo trije člani in ena članica. Na drugih vodilnih mestih v družbi imamo približno polovico žensk. Včasih v šali rečem, da če hočeš imet neprijetno nalogo dobro opravljeno, moraš naredit sam ali pa zadolžiti žensko. ROE slovenskega gospodarstva v letu 2013 je bila le 0,5-odstotna, dodana vrednost 39.000 evrov na zaposlenega. Kako povečati učinkovitost poslovanja, kar je cilj programa združenja? Odstraniti balast, ki ga delamo in ki je sam sebi namen. Treba ga je zaznati, zato je treba ves čas razmišljati, kako optimizirati procese. To je nikoli končana zgodba. Po drugi strani moraš vedno tehtati med večjo učinkovitostjo in kakovostjo storitve. Kakovost je zelo pomembna in ne sme trpeti zaradi večje učinkovitosti.

FOTO: arhiv adriatic slovenica

Kateri je največji cilj družbe Adriatic Slovenica, ki si ga upate povedati? Hočemo biti najučinkovitejša zavarovalnica. Zato uvajamo veliko novosti tako na izdelkih in storitvah kot na tehnologiji dela in procesih. Prvi v našem zavarovalništvu smo naredili pravi internetni prodajni kanal. Prvi in še vedno edini prodajamo preko pametnih telefonov. Hoteli smo dokazati, da sodobna tehnologija sodi v zavarovalništvo in da je to tudi naša prihodnost. Poleg Slovenije ste tudi na Hrvaškem in v Srbiji. Je prihodnost v internacionalizaciji? Mi jo vidimo. Jo pa vidimo na malo drugačen način kot konkurenca. Na Hrvaškem smo ustanovili podružnico, ki bo delovala kot naša deseta poslovna enota. Vstop Hrvaške v EU nam to omogoča. Iz slovenskega bomo prišli na skupni, skoraj šestmilijonski trg.

Saša Gnezda je novinarka in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

33


Utrip članstva

Utripali smo na Primorskem Adriatic Slovenica je gostila četrto regionalno srečanje članov in članic.

Maja Mandoska

34

FOTO: arhiv združenja manager

V začetku maja se je skupina članov in članic ter strokovna služba Združenja udeležila četrtega regijskega dogodka Utrip članstva, ki je bil tokrat na Primorskem. Gostitelj dogodka je bil predsednik uprave Adriatic Slovenice Gabrijel Škof, ki je zbrane sprejel na sedežu podjetja v Kopru.

Po kratki predstavitvi Adriatic Slovenice sta izvršna direktorica Sonja Šmuc in strokovna sodelavka združenja Mojca Podržaj zbranim predstavili prenovljena priporočila pri sklepanju managerskih pogodb ter aktivnosti Združenja Manager za nižjo obremenitev plač. Med sproščenim pogovorom so udeleženci izrazili svoja mnenja in poglede na predstavljeni temi ter povedali, s kakšnimi izzivi se soočajo v regiji. Združenje je pred dvema letoma začelo z regijskimi srečanji članov ter članic, saj želi na terenu preveriti, kakšen je gospodarski utrip posameznih regij in katera vprašanja člane tam najbolj pestijo. Hkrati pa so srečanja priložnost za medsebojno spoznavanje članov ter strokovne službe.

Primorci poznajo priporočila pri sklepanju managerskih pogodb in aktivnosti Združenja za nižjo obremenitev plač.

Maja Mandoska je strokovna sodelavka Združenja Manager.

vaša sporočila

Renault je popolnoma preoblikoval Espace Renault je z avtom Espace ustvaril legendarni avto. Zdaj prihaja na slovenski trg najnovejša, peta generacija in spet je prav Renault tisti, ki prenaša definicijo velike prostornosti na nov nivo. Espace je postal pravi križanec. Veliko notranjo prostornost, udobje in svetlost je združil z atraktivnim videzom cestnega te-

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.

renca. Po zgledu iz aeronavtike osrednja konzola na videz lebdi med voznikom in sovoznikom, prestavna ročica na njej je podobna letalskim ročicam, informacije pa vozniku predstavlja velik zaslon avtomobilske tablice. Prva naročila že dokazujejo, da je Renault z novim avtom Espace spet ustvaril avto, ki bo postal uspešnica.


ODlIčnOST mAnAGErk 2015 9. junij 2015 ob 8.30 / IEDC – Poslovna šola Bled

Zakaj bi se udeležili dogodka? Izjemen program z mednarodno noto Odlična priložnost za mreženje z najboljšimi slovenskimi managerkami članice in člani Združenja manager ste deležni ugodnejše kotizacije, ki znaša 290,00 EUr + DDV (za popust ob prijavi vnesite promocijsko kodo »Združenje manager«)

Prvič v Sloveniji Thoraya Al Awadhi, ustanoviteljica in lastnica podjetij Thoraya Al Awadhi Group iz Združenih arabskih emiratov. Visoko priznana poslovna ženska arabskega sveta in vizionarka, ki je presegla ogromno izzivov, da je dosegla svoj trenutni življenjski in poslovni položaj - skupek več kot 50 podjetij, posvečenih razvoju ženskega podjetništva in podpori pri vstopu mednarodnih podjetij na arabski trg.

35

Program / 9. junij 2015 8.30–9.15

Skupščina sekcije managerk

13.00–14.00 Odmor za mreženje in kosilo

9.15–9.30

Otvoritev 14. konference Odličnost managerk

14.00–15.00 Kariere iz strasti – resnične karierne zgodbe uspešnih managerk

Dr. Danijela Brečko, Sonja Šmuc

9.30–10.30

Ženske voditeljske skrivnosti iz Orienta ms. Thoraya Al Awadhi, Thoraya Al Awadhi Group of Companies, Združeni Arabski Emirati

10.30–10.45 Podelitev priznanj Artemida 2015

15.00–16.00 Omizje: Plačilo za uspešnost managerk in managerjev »Pay for manager’s Performance« 16.00–16.20 Odmor za aktivo mreženje 16.20–17.00 Sheryl Sandenberg, COO, Facebook

11.45–11.15 Odmor za aktivno mreženje 11.15–13.00 Pripravljeni na rast podjetja melanie Seier larsen, Boston Consulting Group

Video konferenca

17.00–17.15 Namesto zaključka: Postanite mojstrica mednarodnega povezovanja Dr. Danica Purg, IEDC

Podrobnejši program in prijava na konferenco www.odlicnost-managerk.si POKROVITELJI

REVIJA


Razvoj

Kaj poganja tržne vodje? Ljudje. Tržni vodje, to so podjetja, ki imajo vodilni tržni delež, posvečajo večjo pozornost upravljanju s človeškimi viri in preko tega doseganju konkurenčne prednosti z znanjem in dodano vrednostjo, kažejo rezultati raziskave Zlata nit 2014. Ključno vlogo pri tem imata osebnostna rast in razvoj zaposlenih. Tržni izzivalci si za razliko od vodij svoj kos pogače skušajo izboriti predvsem z razmerjem med ceno in kakovostjo.

dr. Matevž Rašković s človeškimi viri znašala 4,15. Sledita področje trženja (4,07) ter način izdelave proizvodov in storitev (4,03).

Osebna rast in razvoj zaposlenih sta ključna za doseganje znanja in dodane vrednosti, s katerimi na trgu konkurirajo tržni vodje.

REVIJA

4,07 G

način izdelave proizvodov in storitev

4,03

raziskave, razvoj in inovacijske aktivnosti

3,99 G

ostali poslovni procesi

3,89 G

upravljanje z oskrbnimi verigami in nabavo

3,53 G

Vir: Lasten izračun iz podatkov o uravnoteženih kazalnikih uspeha podjetja (BSC), ocenjevano na lestvici od 1 do 5. “Obrnjen trikotnik” ponazarja znižanje ocene glede na prejšnje leto.

V čem se razlikujejo tržni vodje in izzivalci? Tržni vodje, to so podjetja, ki imajo vodilni tržni delež, svojo konkurenčno prednost črpajo predvsem iz znanja in dodane vrednosti – takšno ravnanje izkazuje skoraj polovica (43,8 odstotka) tržnih vodij. Na drugi strani izzivalci na trgu tekmujejo prvenstveno z razmerjem med ceno in kakovostjo (30,4 odstotka), šele nato sledi dejavnik znanja in dodane vrednosti (26,1 odstotka), konkurenčno prednost pa iščejo tudi s hitrostjo in fleksibilnostjo (17,4 odstotka). Analiza tudi pokaže, da tržni vodje več pozornosti posvečajo spremembam (in prilagajanju) na področju upravljanja s človeškimi viri, izzivalci pa več spremembam na področju trženja. tržni vodje konkurenčno prednost črpajo iz znanja in dodane vrednosti Tržni izzivalci

ZNANJE IN DODANA VREDNOST

CENA IN KAKOVOST

17,40 %

Tržni vodje

6,30 %

Na splošno lahko glede na prejšnja leta opazimo počasno umirjanje vseh stopenj organizacijskih sprememb, kar je lahko dober pokazatelj za dokončni izhod iz krize. To sovpada z ugotovitvijo nobelovca Krugmana, da trg dela in človeški viri v podjetjih počasneje sledijo izhodu iz krize glede na druge razmere na trgu. Povedano drugače, najboljši slovenski zaposlovalci so pri izhodu iz krize, potem ko so se razmere na trgu umirile, največ pozornosti ohranili pri upravljanju s človeškimi viri, ki po načelu notranjega trženja veljajo za prve 'kupce' podjetja. Stopnja sprememb, kot je razvidno iz spodnje preglednice, je pri upravljanju

trženje

30,40 %

Podatki o zaznanih stopnjah različnih organizacijskih sprememb v letošnji raziskavi kažejo, da se zmanjšanje turbulence na trgu odraža tudi v zmanjšanju organizacijskih sprememb v podjetjih. Spremenila se je tudi dinamika po področjih. Medtem ko je do leta 2012 najvišje stopnje organizacijskih sprememb izkazovalo področje trženja, je v zadnjih dveh letih največ sprememb beležilo upravljanje s človeškimi viri.

2014 4,15 G

22,90 %

2014: umirjanje organizacijskih sprememb

Področje upravljanje s človeškimi viri

26,10 %

Ob tem je treba upoštevati, da v Zlati niti po lastni izbiri sodelujejo predvsem najboljša slovenska podjetja. Odlikuje jih visoka stopnja povprečne dodane vrednosti na zaposlenega (62.680 evrov), ki je za približno polovico višja od slovenskega povprečja. A prav ta podjetja so za raziskovanje še posebej zanimiva, saj so se najhitreje in najbolj učinkovito prilagodila razmeram na trgu. Zato se lahko od njih tudi največ naučimo.

Padec stopenj organizacijskih sprememb

43,80 %

36

Projekt Zlata nit je iz ideje poiskati 101 najboljšega slovenskega zaposlovalca prerastel v enega največjih medijsko-raziskovalnih projektov v JV Evropi, saj je na vprašalnik, ki meri kakovost odnosov v organizacijah, v osmih letih odgovorilo že preko 60.500 zaposlenih. V letošnji raziskavi je bilo vključeno 83 organizacij, ki nam skupaj kažejo 6.000 odtenkov Zlate niti – na vprašalnik o kakovosti odnosov je namreč odgovarjalo 6.009 zaposlenih.

HITROST IN FLEKSIBILNOST


Primerjava podatkov tudi izkaže sistematično višje ocene tržnih vodij pri kakovosti odnosov. Tržni vodje dosegajo višje povprečne vrednosti na vseh sedmih dimenzijah kakovosti odnosov – največja razlika je na področju osebnostne rasti in razvoja zaposlenih ter temeljnega odnosa s podjetjem.

najBoLjŠe USpoSaBLjanje Za voDje! Intenzivni tečaj praktičnih spretnosti za vodje

Tržni vodje dajejo večji poudarek kakovosti odnosov

z najboljšimi

Dimenzije Tržni Tržni kakovosti odnosov vodje izzivalci temeljni odnos s podjetjem 4,19 > 4,01 vloga in kakovost dela posameznika v podjetju 3,94 organizacijska kultura in klima

>

3,78

4,16 >

4,00

podjetnost in inovativnost 4,05

>

3,90

kakovost delovnega okolja 3,83

>

3,67

osebnostna rast in razvoj 3,92

>

3,72

čustvena (afektivna) pripadnost podjetju 3,90

>

3,85

Akademija bo potekala 53 šolskih ur v 7 modulih od septembra do novembra 2015, od 9. do 16. ure v dvorani Planeta GV, Likozarjeva ulica 3, Ljubljana.

proGram

Vir: Lasten izračun iz ocen zaposlenih, lestvica ocenjevanja od 1 do 5.

Rast in razvoj zaposlenih prinaša tržno voditeljstvo Rezultati Zlate niti 2014 kažejo, da tržni vodje na trgu konkurirajo predvsem na podlagi znanja in visoke dodane vrednosti, ki izhaja iz večje osredotočenosti na njihove zaposlene in upravljanja s človeškimi viri. Tržni vodje med najboljšimi slovenskimi zaposlovalci posvečajo večjo pozornost spremembam na področju kadrov in upravljanju s človeškimi viri, ki veljajo za 'prve kupce' podjetja, šele nato spremembam na področju trženja.

Zaposleni, po načelu notranjega trženja, veljajo za prve ‘kupce’ podjetja. Večji poudarek zaupanju in dolgoročnosti odnosov s podjetjem med kupci izhaja pretežno iz notranje kakovosti odnosov med podjetjem in zaposlenimi, in ne zgolj iz trženjskih aktivnosti, usmerjenih na trg. Ključno vlogo, z vidika kakovosti (notranjih) odnosov, ima zlasti področje osebnostne rasti in razvoja zaposlenih, ki vodi v bolj kakovostni temeljni odnos med podjetjem in zaposlenimi. Prav vidik osebnostne rasti in razvoja je, kot kažejo podatki Zlate niti 2014, ključen za doseganje znanja in dodane vrednosti, s katerimi na trgu konkurirajo tržni vodje.

1

modul: – 22. septembra:

meToDe In TeHnIKe voDenja za dvig osebne moči vodje ter organizacijske energije Dr. Danijela Brečko

2

in

3

modul: – 29. septembra in 6. oktobra:

OBVLADOVANJE TEŽAVNIH KomUnIKacIjSKIH SITUacIj prI voDenjU Mag. Robert Kržišnik

4

37

modul: – 13. oktobra:

voDITeLjSTvo Dr. Aleksander Zadel

5

modul: – 20. oktobra:

moTIvIranje ZapoSLenIH In DOSEGANJE UČINKOVITOSTI TER IZBIRA KADROV Dr. Aleksander Zadel

6

modul: – 3. novembra:

VZDRŽEVANJE NOTRANJEGA RAVNOVESJA Za BoLjŠe DeLovne reZULTaTe Dr. Franc Gider

7

modul: – 13. novembra:

ZAKLJUČNI ASSESSmENT voDSTvenIH KompeTenc

Pohitite s prijavo – zgodnja prijava in plačilo do 31. maja 2015 vam prinašata še ugodnejšo kotizacijo!

InformacIje In prIjave Planet GV, d. o. o., Likozarjeva ulica 3, 1000 Ljubljana Informacije in prijave: 01/30 94 444, faks: 01/30 94 445 E-pošta: izobrazevanje@planetgv.si Dr. Matevž Rašković je docent na katedri za mednarodno ekonomijo in poslovanje na Ekonomski Fakulteti Univerze v Ljubljani in član izborne komisije Zlata nit.

Spletna stran: www.planetgv.si

REVIJA


Vključi.vse

Ne riba, čebula je kriva Uravnotežena vodstva v podjetjih so (poslovno) bolj učinkovita od neuravnoteženih. Raziskave kažejo, da je čudežni delež, ko se prepozna vpliv 'drugačnosti' vodenja na boljše poslovne rezultate, pri 30 odstotkih.

mag. Natalie C. Postružnik Če so doseženi dobički uravnoteženih vodstev višji tudi za več kot 40 %, in če je dosežen donos glede na prodajo višji za 84 %, zakaj torej evropska statistika kaže, da bomo v upravah družb izenačenost po spolu dosegli čez 81 let, če (politično gledano) ne bomo ničesar spremenili?

+ 16 %, + 46 %, + 84 % … in še ni dovolj?

38

Če je v Sloveniji med vsemi, ki dokončajo študij, več kot 61 % žensk, pa jih le 5 % zaseda mesto predsednice uprave borznih podjetij. Alarmanten je podatek, da se je ta številka – glede na leto poprej – prepolovila. Dveh tretjin slovenskih podjetij ni nikoli vodila ženska. Kljub relativno enakemu izhodišču bistveno hitreje in pogosteje napredujejo moški. Le 23 žensk vodi eno od podjetij na lestvici S&P 500 (4,6 %). A glej, paradoks: številne študije dokazujejo, da ženske vplivajo na 60 do 80 % nakupnih odločitev – pa ne le o oblačilih, kozmetiki in gospodinjski opremi, ampak tudi katero zavarovanje skleniti, kje in kako graditi, kakšen avto kupiti ...

Zadnja Catalystova raziskava o finančnih učinkih vodenja (glede na spol) podjetij na lestvici Fortune 500 iz leta 2011 je statistično dokazala, da podjetja, kjer se v upravi nahaja tudi ženska, poslujejo za 16 % boljše glede na dosežen donos na prodajo (ROS) in za 26 % boljše glede na dosežen donos investiranega kapitala (ROIC) od tistih, kjer žensk v upravi ni. Omenjena raziskava je še pokazala, da so podjetja, ki so imela v svoji upravi vsaj tri ženske ali več v zadnjih štirih ali petih letih, bistveno bolje poslovala od tistih, ki takšne sestave nimajo. Izkazalo se je, da je čista donosnost kapitala (ROE) višja za 46 %, dosežen donos investiranega kapitala (ROIC) za 60 %, dosežen donos glede na prodajo (ROS) pa kar za 84 % v primerjavi s podjetji brez žensk v upravi.

D ru ž b e

organizacijski razlogi • Kadrovanje: če izbor poteka preko neformalnih mrež in poznanstev, ženske praviloma nimajo veliko možnosti. • Napredovanje: v karierni razvoj žensk organizacije velikokrat ne vlagajo, saj jih ne vidijo kot primerne kandidatke za najvišja mesta. • Značilnosti delovnega mesta: pričakovana dosegljivost 24/7. • Organizacijska kultura: pričakovanja, da oseba nima družinskih obveznosti ...

ni r a zl og i

• Predsod ki in kaj so prim stereotipi o tem, erna delo v na m za ženske in za moš esta ke. • Odsotn ost ukrep ov, ki bi g o sp o d a r st udejanjan vo spodbujali k ju enakos ti spolov. • D r u žb e n a k li m a , ki je nenaklon jena enak osti spolo v…

Osebni razlogi • Ambicioznost. • Izkušnje. • Usposobljenost. Ženske so velikokrat ujete v začarani krog: želijo si na najvišja mesta, vendar nimajo ustreznih izkušenj, ker se je zaradi organizacijskih ovir njihov karierni razvoj ustavil. e

im

:d

TO

Razlogoiv za skromen delež žensk na vodilnih je več kot plasti čebule.

REVIJA

FO

mst

a re


Vojna številk

Želim si na Jamajko

Na mednarodni konferenci je izvršna direktorica ZM Sonja Šmuc primerjala težave, s katerimi se srečujejo ženske pri prebijanju steklenega stropa ali iskanju poti iz korporativnega labirinta, s čebulo: ko odstraniš eno plast, se pojavi druga plast težav.

Direktorica Insead Herminia Ibarra, soavtorica letnega poročila o razkoraku med spoloma (World Economic Forum): »Študija za študijo pokaže, da ženske vstopijo v delovno okolje skoraj v vseh poklicih in državah v enakomerni porazdelitvi, potem se pa nekaj ne zgo-

Podjetja, ki imajo v svoji upravi vsaj tri ženske, poslujejo bistveno bolje – čista donosnost kapitala je višja za 46 %. Kaj pravijo številke? Po podatkih Evropske komisije (podatkovna baza o ženskah in moških na mestih odločanja) je bilo v aprilu 2014 v Sloveniji v največjih podjetjih, ki kotirajo na borzi, 5 % predsednic uprav, 23 % članic uprav, 18 % izvršnih direktoric in 23 % neizvršnih direktoric. Med EU-28 državami imajo po podatkih Evropske komisije iz oktobra 2013 najvišjo zastopanost žensk v upravah največjih javnih delniških družb Finska (29,8 %), Francija (29,7 %), Latvija (28,6 %) in Švedska (26,5 %). V Evropi imamo 10 držav, ki so sprejele zakonske ukrepe na področju enakosti spolov na vodilnih mestih (Nizozemska, Danska, Norveška idr.). Izračuni kažejo, da bi v primeru ne-poseganja v področje enakosti spolov prišli do uravnotežene zastopanosti spolov šele čez 81 let. Lahko si oddahnemo: slovensko javno mnenje podpira idejo, da bi – ob upoštevanju enakih kompetenc – ženske morale biti enako zastopane na vodstvenih položajih v podjetjih (95 % Slovenk in Slovencev); 80 % jih podpira zakonodajo na tem področju ob pogoju, da se upošteva kvalifikacije in ne favorizira

di.« Razlogov, da je žensk na mestih gospodarskega odločanja manj, je več vrst. V grobem jih lahko razdelimo na družbene, organizacijske in osebne, je prepričana dr. Sonja Robnik iz Sektorja za enake možnosti na MDDSZ. Ali kot je na mednarodni konferenci Lepotica in zver: ne podcenjuj moči talentov, ki je v okviru projekta Include.all/ Vključi.vse potekala februarja v Ljubljani, plastično povedala izvršna direktorica Združenja Manager Sonja Šmuc: »Težave so podobne čebuli, ko olupiš eno plast, naletiš na drugo. In drugače: če smo pred leti poslušale, da ne moremo zasedati vodilnih mest, ker nismo ustre-

MQ dodaja Podatke iz članka lahko preverite in o njih izveste več v naslednjih raziskavah: • Women CEOs of the S&P 500. New York: Catalyst, April 3, 2015. • Posebni Eurobarometer 376 – Ženske na mestih odločanja, 2012. • Dr. Aleksanda Kanjuo Mrčela: Enakost spolov na mestih odločanja v gospodarstvu; anketiranje je potekalo leta 2014, vprašalnik je izpolnilo 151 managerk in managerjev. • Mednarodna organizacija dela (2015): Women in Business and Management. Gaining Momentum. Abridget Version of the Global report.

a odstotek žensk v upravah ne narašča.« Očitno pa znajo na Jamajki te razloge zaobiti ali izničiti: Skoraj 60 % žensk zaseda pozicije na višjem, srednjem in nižjem managementu, kar to deželo postavlja na prvo mesto v svetu. Za primerjavo: v Sloveniji najdemo na teh mestih 39 % žensk.

Izračuni kažejo, da bi v primeru ne-poseganja v področje enakosti spolov prišli do uravnotežene zastopanosti spolov šele čez 81 let. zno izobražene, ta argument sedaj ne velja več. Kar polovica novih diplomantov v Evropi je pravzaprav: diplomantk. Nato je postal glavni razlog, zakaj ženske ne morejo napredovati, da ni urejenega sistema predšolskega varstva za otroke in morajo ženske zgodaj iz službe ali sploh ne morejo zasedati odgovornih

Kaj še čakamo? Olupimo – ali kot je na konferenci dejala Martina Vuk, državna sekretarka na MDDSZ – strimo že enkrat to čebulo. Na Jamajko pa gremo le na dopust, kajne?

V Sloveniji je med diplomanti več kot 61 % žensk, le 5 % pa jih zaseda mesto predsednice uprave. enega od spolov. A glej, še en paradoks: lanskoletna slovenska raziskava je pokazala, da skoraj vsi moški (97 %) menijo, da niso bili deležni strožjih standardov kot osebe nasprotnega spola, ko so ocenjevali njihovo delo, medtem ko kar 61 % žensk meni, da so bile deležne strožjih standardov kot moški.

delovnih mest. Ko je država to sistemsko uredila, žensk še vedno ne najdemo na vodilnih mestih v gospodarstvu v takšnem obsegu, kot bi bilo pričakovano. In tako plast za plastjo, argument za argumentom, razlog za razlogom ... odpravljamo težave ali sistemsko ali na državni ravni ali individualnem nivoju,

Mag. Natalie C. Postružnik je direktorica in ustanoviteljica podjetja Nikrmana, za Združenje Manager pa koordinira projekt Vključi.vse.

REVIJA

39


Vodenje

Vodimo z možgani, spremenimo navade Naši možgani iz nas delajo sužnje navad. V ustvarjalnem okolju navade odpovedo, zato je treba vzpostaviti nove oblike motivacije, ki jo Daniel H. Pink imenuje motivacija 3.0.

dr. Sašo Dolenc

40

Biološko avtomatske rutine omogočajo, da se možgani izognejo zamudnemu in energetsko potratnemu odločanju, kadar se enake okoliščine ponavljajo. Charles Duhigg v knjigi The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business pravi, da navado sestavljajo trije deli: prožilo, rutina in nagrada. Prožilo možganom sporoči, da ne razmišljajo preveč, ampak vklopijo avtomatski odziv. Sledi rutina: fizična, miselna ali čustvena. Ta postopek se izvede avtomatsko, ko možgani zaznajo prožilo. In za konec – nagrada, ki sporoča, da je prav takšen avtomatski odziv vredno hraniti in ga ponovno uporabiti. Nagrada, ki se sprosti praviloma v obliki možganskih 'kemikalij sreče', je pomembna za vrednotenje pomena posamezne nagrade in vpeljevanje novih navad. Po Duhiggu lahko navade spremenimo le tako, da prožilo in nagrado ohranimo, zamenjamo pa vmesno rutino. Navad, pravi, ne moremo odstraniti, lahko jih le preoblikujemo: istim prožilcem dodamo drugačno rutino. Pionir ameriške oglaševalske industrije Claude Hopkins je zaslovel s serijo pravil, kako pri potrošnikih oblikovati nove navade. Prve zobne paste v prodaji niso požele uspeha, šele Hopkinsu je uspelo najti ustrezno prožilo in nagrado, ki sta ščetkanje prevedla v rutino. Kampanja za zobno pasto Pepsodent, ki je postala prodajna uspešnica, je temeljila na jasnem prožilu – potrošnike

REVIJA

je nagovarjala, da se nam na zobeh pod vplivom bakterij, sline in ostankov hrane tvori nekakšna prevleka, ki jo lahko odstranimo z zobno pasto in ščetkanjem. Razlika, so trdili, bo opazna takoj. Danes iz tega razloga v zobne paste dodajajo okus, ki na koncu ščetkanja sproži občutek 'svežine', ki je za same zobe nepomemben, a možganom sporoča, da smo dosegli zadani 'cilj'.

predstaviti odzivno poročilo po vsaki nesreči, ki se zgodi kjer koli v tovarni. Vse z namenom, da se rutine in navade spremenijo oziroma postavijo tako, da se napake in nesreče ne bi ponavljale. Nesreče in poškodbe pri delu so postale v podjetju prožilci, ki so signalizirali, da je nekaj v ustaljenih postopkih treba spremeniti oziroma prilagoditi.

Pritisk obljubljene nagrade ali kazni utiša na novo porajajoče se povezave, ki so bistvo inovativnosti. Bistveno za uspeh akcije je bilo, da je želeni rutini Hopkins našel učinkovito in jasno prožilo ter nagrado. Tako je vzpostavil navado, ki je danes del vsakodnevnih opravil večine. Pred kampanjo je zobno pasto uporabljalo le sedem odstotkov Američanov, desetletje kasneje pa 65 odstotkov.

Škodljive navade: analizirajte prožila in nagrade Prva stopnja v spopadu s škodljivimi navadami je, da analiziramo, kaj so ključna prožila in kaj nagrade, ki spremljajo moteče avtomatske aktivnosti. Duhigg opiše primer Paula O'Neilla, kasnejšega ameriškega finančnega ministra, ki je zaslovel z uspešnim preoblikovanjem velikega ameriškega podjetja za proizvodnjo aluminija preko vpeljave povečane skrbi za varnost delavcev. Ko je leta 1987 postal direktor korporacije Alcoa, je uvedel pravilo, da mu morajo neposredno podrejeni najkasneje v 24 urah

Ko je O'Neill prevzel vodenje podjetja, so imeli v tovarnah najmanj po eno nesrečo na teden, po vpeljavi novih običajev pa so v nekaterih obratih minila tudi leta, preden je kak zaposleni ostal tudi en sam dan doma zaradi poškodbe pri delu. Vendar skrb za varnost ni bila le sama sebi namen, izboljšala je tudi siceršnje razmere v podjetju. Ker so bili prisiljeni pri vsaki nesreči ukrepati že v 24 urah, so morali vzpostaviti dobro komunikacijo po hierarhiji navzgor, preko katere so se kmalu začele prenašati tudi pobude, kako bi lahko spremenili dele proizvodnega procesa, ki niso bili neposredno povezani z varnostjo.

Korenček in palica – strup za inovativnost Daniel H. Pink je v odmevni knjigi Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us poimenoval skrb za preživetje oziroma zadostitev osnovnih potreb z


oznako motivacija 1.0. Ljudje smo razvili še drugo obliko motivacije, ki temelji na nagrajevanju in kaznovanju. To Pink imenuje motivacija 2.0 in je sčasoma postala splošno sprejeta oblika za dvigovanje produktivnosti. Pink na podlagi znanstvenih študij ugotavlja, da motivacija 2.0 ni prava oblika spodbujanja inovativnosti. V čem je težava?

Algoritmične oblike dela so tiste, pri katerih sledimo vnaprej znanemu zaporedju opravil oziroma zanje obstajajo algoritmi, po katerih opravljamo posamezne delovne sklope in rešujemo težave. V preteklosti je bila večina delovnih mest vezana na algoritmično delo, danes pa vse več delovnih mest zahteva tudi hevristični pristop, kot temu pravi

Pink. Pri tej obliki dela nimamo vnaprej znanih algoritmov, ki bi jim sledili na poti do cilja, potrebna je inovativnost. Strah pred kaznijo in veselje nad potencialno nagrado, kar je bistvo motivacije 2.0, učinkujeta na naše možgane tako, da omejita njihovo pozornost, kar je koristno, če natanko vemo, kaj moramo storiti.

FOTO: dreamstime

41

´Korenček´ za ustvarjalne ljudi ne deluje!

V tem primeru metoda korenčka in palice vsaj kratkoročno poveča uspešnost in produktivnost. Žal pa motivacija 2.0 zavira inovativnost, saj pritisk obljubljene nagrade ali kazni utiša na novo porajajoče se povezave, ki so bistvo inovativnosti.

V ustvarjalnem okolju ne razmišljamo o nagradi Za ustvarjalna opravila je po Pinku ključna motivacija 3.0. Bistveno je, da izvira iz notranje želje posameznika, da bi nekaj naredil in bil v nečem dober.

Ljudje imamo močno notranjo težnjo po iskanju novega, učenju in raziskovanju. Ta impulz pa je bistveno bolj slaboten, kot sta primarna motivacija po preživetju in sekundarna motivacija. Da lahko tretja oblika notranje motivacije sploh uspeva, morajo biti razmere v okolju stabilne, da ljudje niso obremenjeni z zadovoljevanjem svojih bolj temeljnih potreb. Motivacijo 3.0 lahko dokaj preprosto zatremo, a če jo znamo primerno gojiti,

je lahko izjemno produktivna. Pink izpostavi tri ključne sestavine motivacije 3.0, ki so avtonomija, želja po izpopolnjevanju in smisel, ki ga vidimo v svojem delu. Za uspešno ustvarjalno delovno okolje je pomembno tudi, da so ljudje za svoje delo primerno plačani, kar pomeni, da o denarju in nagrajevanju, ki je del motivacije 2.0, ne razmišljajo več. Dr. Sašo Dolenc je raziskovalec na Inštitutu za kriminologijo pri Pravni fakulteti v Ljubljani, urednik in koordinator Kvarkadabre – spletnega portala za tolmačenje znanosti.

REVIJA


vodenje

Komplicirate ali ne znate reči 'ne'? Ena glavnih nalog vodij je odločanje. A kar 30 odstotkov managerjev je obotavljivcev, ugotavlja Heike Bruch iz univerze St. Gallen.

Nataša Tovornik Zakaj je korak v smer odločitve za veliko vodij tako težak? Predstavljamo tri tipične zaviralce odločanja: kompliciranje, odločanje v komitejih in zavlačevanje. Preverite, ali se v njih prepoznate, in ugotovite, kako se izviti iz pasti neučinkovitosti in nepravočasnega odločanja.

Raziskovanje ali kompliciranje? Melita pogosto stoka, da je njen šef komplikator. Ceni njegovo ustvarjalnost in ideje, a jo število idej ob nepravem času spravlja tudi v slabo voljo. Moti jo, da vodja ne zna v nekem trenutku potegniti črte in se odločiti. Zdi se ji, da zaradi njega do zadnjega razmišljajo o novih možnostih. Bliže ko so podpisu pogodbe, več alternativ prihaja na dan, namesto da bi se nabor ožil. Melita si želi, da bi se enkrat odločil in svojo odločitev tudi upošteval, nove ideje pa prihranil za nadaljnje sodelovanje s stranko ali kasnejšo razširitev ponudbe. Zaradi nenehnega spreminjanja smeri postane negotova tudi v pogovoru s stranko, saj ne ve, kaj lahko stranki zagotovi. Pogosto ima občutek, da izgublja prepotreben čas ter da ji s svojim načinom direktor podvaja delo in ustvarja svoj tim neučinkovit.

FOTO: dreamstime

42

Nezmožnost reči 'ne' je eden ključnih zaviralcev odločanja.

REVIJA

Melita ne vidi želje direktorja, da bi izbral najboljšo alternativo. Direktorju se namreč zdi, da je, dokler odločitev ni sprejeta, treba raziskati vse možnosti. Nobena ideja zanj ni dovolj

Uporabljajte principe asertivne komunikacije – ločite probleme in ljudi. drzna in inovativna. Uživa v iskanju najboljše rešitve in zato vključuje najnovejše informacije s trga takoj, ko jih dobi. Zdi se mu, da le s tako mero prilagodljivosti in poznavanja vseh možnosti lahko na trgu uspe. Direktor uživa v ustvarjanju novih idej, manj pa v njihovem izločanju ali uresničitvi. Premalo se zaveda, koliko dela in oportunitetnih stroškov s tem povzroča – drugim in sebi. Kaj storiti, če ste komplikator? • Določite točko, ko je snovanja idej konec in se je treba med znanimi idejami odločiti. • (Nove) ideje si pišite v zgolj temu namenjen zvezek ali aplikacijo. Tako ne boste imeli občutka, da so prezrte.


• Vnaprej določite kriterije, po katerih lahko odločitev spremenite, in to povejte sodelavcem.

Želja po harmoniji ali odločanje z napačnimi ljudmi? Ko Peter svojemu šefu pripravi predlog za odločitev, ta vedno o njem spregovori še z nekaj ožjimi sodelavci. Petra to jezi, saj se ljudje spuščajo v teme, o katerih 'nimajo pojma', ker se na področje ne spoznajo. Jezi ga tudi, da se njegov direktor ne postavi zanj, temveč od Petra zahteva, da sam zagovarja predlagane rešitve. Tako je že večkrat zabredel v konflikt z različnimi izvršnimi direktorji. Petru se zdi, da ne bije svojih bitk, temveč mora v ogenj za direktorja, ki se temu izogiba. Najhuje je, kadar njegov direktor povsem očitne odločitve ne sprejme, ker želi ustreči drugemu direktorju. Zato prosi Petra za kompromisno rešitev, ki zahteva več dela, nestandardne postopke in slabše rezultate. Petru take nerazumne odločitve in odločanje z napačnimi ljudmi povzročajo stres in dodatno delo.

Odločite se za optimalno (80-odstotno), ne pa idealno (100-odstotno) odločitev. 20-odstotna razlika do popolnosti je hitrost. Peter ne vidi, da direktor želi ustreči članom svojega ožjega tima. Direktorju se zdi, da bo lahko vodil svoj tim k želenim dolgoročnim ciljem, če bo ohranjal dobre odnose in se ne bo spuščal v konflikte. Ker vidi vrednost posameznih direktorjev na posameznih področjih, jim težko reče 'ne' ali jih izključi iz sprejemanja odločitev in razpravljanja. Zdi se mu, da je bolje, če poišče kompromis ali nestandardno rešitev, ki bo morda povzročila malce več dela, a bodo odnosi ostali dobri. Kaj storiti, če ne znate reči 'ne'? • Uporabljajte principe asertivne komunikacije – ločite probleme in ljudi. Do ljudi bodite mehki, prijazni, spoštljivi. Do problemov trdni, zahtevni in odločni. • Zavedajte se, da ljudje na dolgi rok cenijo transparentnost, saj nam daje občutek pravičnosti in predvidljivosti. Tega s svojim vedenjem v smeri izogibanja konfliktom ne kažete. Odločite se, katera je prava odločitev za podjetje, in jo zapišite. • Naučite se reči 'ne'. Kaj vidijo zaposleni kompliciranje

odločanje z napačnimi ljudmi

zavlačevanje

Kaj se skriva za tem

Kako se hitreje odločati

želja po najboljšem želja po drugačnosti ustvarjalnost

Določite točko v procesu odločanja, ko nove ideje niso več zaželene.

želja po harmoniji želja po ugajanju želja po vključevanju želja po popolnosti potreba po varnosti strah

Določite kriterije za spreminjanje odločitev. Bodite strogi do dejstev in mehki do ljudi. Sprejmite logične odločitve in ne političnih. Razumite najslabši izid, delajte na najboljši opciji. Idealna rešitev, sprejeta prepozno je slabša kot optimalna.

MQ namig Sindrom 'odločanja z napačnimi sogovorniki' je pogost na področjih, na katera se pregovorno vsi spoznajo, na primer na marketing ali kadrovanje. Odgovornost managerja je, da ta področja obravnava z enako profesionalnim odnosom kot druga, ki so 'tehnično' zahtevnejša: proizvodnjo, razvoj izdelkov itd.

Zniževanje tveganja ali zavlačevanje Ko Matej svoji direktorici predstavi predlog rešitve, ta želi pregledati tudi vso dokumentacijo – izračune, analize, raziskave. To je za Mateja nezaupanje. Prav tako ga moti, da mora na jasne odločitve čakati po več dni. Pogosto se direktorica spušča v nepomembne podrobnosti in želi, da so tudi te določene, čeprav se jih lahko uredi ali spremeni tudi kasneje. Ne razume, da direktorica čaka do zadnjega, potem pa sprejme enako odločitev, kot jo je predlagal sam, le z nekaj lepotnimi popravki. Ker dela s strankami, je to še posebej mučno, saj včasih tudi izgubi posel zaradi neodzivnosti. Meni, da bi v vseh letih skupnega dela lahko pokazala več zaupanja v njegovo presojo in sposobnost, da reši tudi zahtevne situacije.

Določite točko, ko je snovanja idej konec in se je treba med znanimi idejami odločiti. Matej ne vidi natančnosti in preudarnosti direktorice kot njene prednosti. Direktorica pa se ti zdita nepogrešljivi, saj je napredovala predvsem, ker je bila zanesljiva in ni sprejemala tveganih in napačnih odločitev. Na novem delovnem mestu ji je večkrat težko, saj ima občutek, da se mora prehitro odločiti. Časa za analize in premislek, ki ga je imela prej, ni več. Odloča se s cmokom v grlu, saj nobena odločitev ni povsem brez tveganja. Ve, da bi se dalo narediti stvari bolje. Kaj narediti, če se izogibate tveganju? • Zamislite si različne možne izide in ocenite njihovo verjetnost nastanka – pogosto se ukvarjamo z najmanj verjetno različico. • Za najbolj možno različico ocenite tveganja in kako jih boste nadzorovali ali obšli. • Odločite se za optimalno (80-odstotno), ne pa idealno (100-odstotno) odločitev. 20-odstotna razlika do popolnosti je hitrost. Če idealna rešitev ni sprejeta pravočasno, ni več popolna. Ne glede na zaviralce velja za odločanje enako kot za večino sprememb v življenju: potrebujemo predvsem pogum, fokus in disciplino.

Nataša Tovornik, Inspiris, je trenerka in svetovalka z izkušnjami na vodstvenih položajih.

REVIJA

43


kariera

V tujino po znanje, domov v dejanja Raziskave dokazujejo, da imajo osebe z mednarodnimi izkušnjami več možnosti, da začnejo z lastnim poslom, proizvodom ali da na delovnem mestu napredujejo. Ljudje z mednarodno perspektivo podjetju prinašajo drugačne delovne izkušnje, navade in kulturo. Največkrat pozitivne.

mag. Tanja Peršin in Ana Isabel Munguia

44

»Ni dovolj, da potuješ s kovčkom Samsonite, v tujini moraš živeti,« je na lanskem dogodku združenja 4 x 10 minut dejal Franjo Bobinac, predsednik uprave Gorenja. Kot generalni direktor v Gorenjevem prodajnem podjetju je v Parizu preživel dobrih pet let: »Če sem želel biti del takšne multinacionalke, sem moral v tujino in se naučiti sveta iz zunanje perspektive. Moral sem se učiti na večjem trgu, kot je Slovenija.« Pravi, da brez mednarodnih izkušenj ne bi mogel biti predsednik uprave v multinacionalki, kot je Gorenje.

Helikopterski pogled na poslovanje Posamezniki z mednarodnimi izkušnjami so za domača podjetja dodana vrednost – v lokalno okolje prinašajo novosti, drugačne ideje in perspektive. Razumevanje delovanja v različnih državah dviguje posameznikov tolerančni prag ter poveča sposobnosti kreativnega reševanja problemov. »Veliko bolj enostavno je iskanje rešitev v primerih, ko imaš na voljo izkušnje iz podobnih situacij v tujini,« potrjuje generalni direktor HP v Sloveniji, Iztok Klančnik, ki je kot operativni direktor za prodajo osebnih računalnikov za področje IBM CEMA na Dunaju živel štiri leta. William Maddox v raziskavi poslovne šole INSEAD ugotavlja, da »stopnja multikulturne vključitve posameznikov napoveduje, kako integrativno kompleksno je postalo njihovo razmišljanje«. Pri posameznikih z mednarodnimi izkušnjami, dodaja Maddox, je več mo-

REVIJA

žnosti, da začnejo lastni posel, proizvod ali da na delovnem mestu napredujejo.

Valjavec. Omenjena odgovornost posameznika transformira. Klančnik ugo-

Prednost mednarodnih izkušenj se pokaže v razumevanju procesov in postopkov ter sistemov delovanja v tujini. Posamezniki, ki se odločijo za delo v tujini, namreč dokazano postanejo visoko dojemljivi za neverbalno komunikacijo in prav v tem je prednost za managerje, podjetnike ter zaposlene. Izkušnje se razvijajo med soočanjem z vsakodnevnimi nalogami, ki so vezane na velike in tvegane posle. Marko Valjavec je po študiju na Massachusetts Institute of Technology v ZDA preživel dobrih 16 let, nato delal v Evropi, na Bližnjem vzhodu ter v Afriki, kasneje pa ga je profesionalna pot pripeljala nazaj v Slovenijo. Danes je glavni izvršni direktor v Halcomu. Po njegovem mnenju je ena od osnov delovanja v ameriških podjetjih poudarek na odgovornosti – z njo se gradi medsebojno sodelovanje, zaupanje in odnosi. »Vse je fokusirano na doseganje ciljev in ne na opravljanje dela. Nikogar ne zanima, koliko časa si za kaj porabil, kdaj si prišel ali šel iz službe, le kaj si dosegel,« pripoveduje

tavlja, da »postaneš bolj samozavesten, znanje ni več omejeno samo na lokalno področje, ampak ti omogoča razumevanje globalnega poslovanja«. V tujini se celoten sistem šolanja, gospodarstva, kakovosti kadrov, odnosa do znanja močno razlikuje od domačega. »Drugačnost življenja ali dela v tujini je takšna, kot je pridobivanje izkušenj: lahko jih pridobiš z delom, ne moreš pa se o njih naučiti iz knjig ali filmov,« meni Valjavec. Razvoj specifičnih sposobnosti in izkušenj pripomore k nadaljnji diferenciaciji kandidatov za najvišje pozicije.

21 % članov uprav z mednarodnimi izkušnjami »Mednarodna kariera omogoča oblikovanje lastnega poklicnega profila po najvišjih svetovnih standardih,« ocenjuje Klančnik. Čeprav mednarodnost pogosto izpostavljamo kot gradnika managerske osebnosti ali karierno prednost,

MQ napotek Ali imamo v podjetjih dovolj ljudi, ki razumejo mednarodno okolje? Na podlagi raziskave A. T. Kearney bi morala slovenska podjetja diverzificirati sestavo svojih uprav ter kljub višjim finančnim zahtevam zaposlovati posameznike z mednarodnimi izkušnjami.


FOTO: dreamstime

Mednarodne izkušnje prinašajo poglobljeno razumevanje globalnega trga.

pa (še) ne igra vloge pri imenovanju članov uprav v slovenskih podjetjih. Po raziskavi A. T. Kearney iz 2012 ima namreč mednarodne izkušnje le 21 % članov slovenskih uprav. Za člane uprav tujih referenčnih podjetij, ugotavlja raziskava, je 2,6-krat bolj verjetno, da bodo imeli mednarodne izkušnje.

le podjetje za sosednjimi vrati, temveč celotni globalni trg«.

v že obstoječi korporativni kulturi«, pa ugotavlja tudi Dimitrova.

Ustvariti okolje, privlačno tujcem

Klančnik izziva mlade managerje in strokovnjake: »Odhajajte v tujino, naučite se poslovanja, naberite si izkušenj – nato se vrnite domov, v Slovenijo.«

Dodatna prednost je spoznavanje tujih dobrih praks. Združevanje slednjih z najboljšimi strategijami iz domačega okolja lahko postane dobrina za posa-

Osnova delovanja v ameriških podjetjih je odgovornost in fokus na doseganje ciljev, zanima jih samo, kaj si dosegel. Prednost mednarodnih izkušenj se pokaže v razumevanju procesov in postopkov ter sistemov delovanja v tujini. Makedonka Dafne Dimitrova, štipendistka sklada za štipendije, ki ga upravlja sekcija mladih pri Združenju Manager, je po zaključku študija na IMB programu ljubljanske Ekonomske fakultete lani prevzela vlogo finančnega analitika v UniCredit Banki. Dimitrova potrjuje, da imajo ljudje z mednarodno perspektivo »zmožnost ponuditi tisto, kar globalni trg potrebuje«. Podjetja se zavedajo, dodaja Dimitrova, da morajo svoje konkurenčne prednosti nenehno razvijati, ter da »njihova konkurenca ni

meznika in njegovo profesionalno kariero. Slovenijo pa moramo odpreti tudi tujim strokovnjakom, ki, po mnenju Valjavca, v naše delovno okolje prinašajo drugačne delovne izkušnje, navade in kulturo. Njegove izkušnje z zaposlovanjem tujih strokovnjakov so pozitivne, čeprav so obdavčitve dela visoke in nekonkurenčne. Podjetja, ki zaposlujejo ljudi z mednarodnimi izkušnjami, iščejo predvsem znanje, voljo, iznajdljivost, strokovnost, timsko delo ter visoko zavezo k doseganju ciljev. Da zaposlovanje ljudi z mednarodnimi izkušnjami iz različnih držav predstavlja »doprinos mednarodnega znanja in uporabo svežih idej

Podjetja bodo bolj uspešna, bolj konkurenčna ter poslovno bolj inovativna, če bodo na visokih pozicijah sedele pisane druščine managerjev in managerk z mednarodnimi izkušnjami, po hodnikih podjetij pa boste srečevali posameznike, ki so del kariere preživeli v tujini.

Mag. Tanja Peršin je novinarka v podjetju Mediade. Ana Isabel Munguia je prejemnica štipendije 2014/2015 iz Sklada za štipendiranje sekcije mladih Združenja Manager.

REVIJA

45


Internacionalizacija

Pripeljimo možgane nazaj Leta 2013 se je po statističnih podatkih zaradi usposabljanja ali dela iz Slovenije odselilo 13.384 ljudi. Desetletje prej je bila številka nižja za več kot polovico – 5.867. Kar pa ni nujno samo slabo.

mag. Tanja Peršin in Špela Sušec Slovenija ni edina država, ki se sooča z 'begom možganov'. Drži pa, da se premalo ukvarjamo, kako 'možgane' pripeljati nazaj. Kitajska na primer že ima program, ki naj bi trajal do leta 2020, v njem pa se posveča, kako ljudi pritegniti v domovino.

načine izvedbe za pridobivanje elektrike iz dimnih plinov nizke temperature, po vrnitvi v domovino pa je v tujini dobljeno znanje prenesel v podjetje Štore Steel in kasneje v Kolektor, kjer se trenutno ukvarja s strategijo prodaje.

V zadnjih desetih letih je preko programov za mednarodno mobilnost 750 mladih prejelo štipendije za študij v tujini.

46

Emigracija mladih je za državo in gospodarstvo izguba razvojnega potenciala izobraženih in sposobnih ljudi. Po drugi strani so povratni migranti potencial za razvoj matice. S spodbujanjem povratnih migracij in povezovanjem z delovnimi migranti po svetu lahko pripomoremo k razvoju podjetništva, lokalnim podjetjem pa odpremo pot v mednarodne posle.

Povratniki prinesejo znanje V zadnjih desetih letih je preko programov za mednarodno mobilnost 750 mladih prejelo štipendije za študij v tujini Ad futura. Višina štipendije znaša tudi do 100.000 evrov, štipendist pa se zaveže, da se bo po zaključku študija (samo)zaposlil v Sloveniji ali pa vrnil štipendijo. »Zakaj študij v tujini? Razmišljal sem, kaj me zanima. Greš tja, kjer nimaš ničesar. Greš pa za tem, kar imaš rad,« pravi Žiga Pižorn, ki je motivacijo za študij energetike na inštitutu KTH Royal Institute of Technology na Švedskem dobil ob gradnji lastne pasivne hiše. Med magistrskim študijem je preučeval pogoje in

REVIJA

Luki Banoviću je študij s pomočjo štipendije Ad futura v angleškem Southamptonu omogočil povezovanje glasbenega talenta s tehniko – zavedal se je, da je študij akustičnega inženiringa in glasbe, še posebej za slovenski trg, precej neobičajna smer, a je želel dokazati, da je na videz protislovni področji mogoče združiti. Ob povratku v Slovenijo se je povezal s primorskim podjetjem Letrika. Združevanje hobija s študijem, inovativnostjo in podjetništvom se je obrestovalo tudi Borutu Fondi. Nekdanji tekmovalec v gorskem kolesarstvu je po doktorskem študiju na birminghamski univerzi postal član znanstvenoraziskovalne skupine podjetja S2P, ki se ukvarja z razvojem merilnih tehnologij v športu, medicini in rehabilitaciji.

Povezovanje z matico Bistvo ni v vračanju, meni Matija Goljar, direktor Ustvarjalnika, ki mladim pomaga razviti prve podjetniške projekte: »Zakaj se na vsak način trudimo, da bi ljudi pripeljali nazaj? Raje razmislimo, kako izkoristiti, da so v tujini.« Posameznikova kariera v tujini lahko odpira

možnost oddaljenega sodelovanja in povezovanja z matično državo. V praksi to izvajata dr. Igor D. Gregorič in dr. Zvonko Fazarinc. Prvi je vrhunski srčno-žilni in torakalni kirurg v medicinskem centru Texas Medical Centre v Houstonu, ki danes slovenskim študentom medicine omogoča opravljanje elektivne rotacije na področju srčno-žilne kirurgije in kardiologije. Z namenom spodbujanja mednarodnega sodelovanja in usposabljanja bodočih slovenskih zdravnikov je s pomočjo štipendij Ad futura gostil že preko 250 slovenskih študentov medicine. Dr. Fazarinc, po poklicu elektroinženir, je postal del družbe Hewlett Packard, ko je ta sodelovala pri soustanavljanju Silicijeve doline. Fazarinc je med drugim član svetovalnega odbora organizacije ASEF (American Slovenian education foundation), katere poslanstvo je optimizacija slovenske ustvarjalnosti preko povezovanja mladih talentov z zainteresiranimi podjetji ter izobraževanjem v tujini. V 90. letih prejšnjega stoletja je prav zaradi povezovanja slovenske stroke in stanfordske univerze postal ambasador slovenske znanosti.

Tujina povzroči katarzo, realnost glavobol Darja Boršič v raziskavi Re-turn: regions benefiting from returning migrants ugotavlja, da sta med glavnimi razlogi za povratek v domovino predvsem slaba integracija v novo okolje in močne vezi


Po drugi strani pa Breda Mulec iz Urada Vlade RS za Slovence v zamejstvu in po svetu navaja najpogostejše razloge za odhod strokovnjakov na tuje: »Nizki prihodki raziskovalcev, slabe delovne razmere in raziskovalno okolje s slabo opremljenimi laboratoriji, nizek status znanosti, pomanjkanje sredstev na področju raziskav ter omejene možnosti za sodelovanje s širšimi znanstvenoraziskovalnimi okolji.«

Birokracija, visoki davki in dajatve Nekatere države, kot na primer Kitajska, Indija, Južna Koreja, Tajvan in Singapur, se uspešno soočajo s problemom odseljevanja vrhunskih strokovnjakov

FOTO: dreamstime

z družino doma. Vendar poleg socialnih obstajajo tudi poslovni razlogi – posamezniki namreč pogosto želijo v domačem okolju s pridobljenim znanjem sami ustvariti svoje delovno mesto. Tudi podjetja v povratnikih prepoznajo določeno vrednost, predvsem tista, ki želijo biti bolj prisotna na mednarodnem trgu. Med pozitivnimi pridobitvami vidijo znanja o tujem trgu, znanje tujih jezikov, multikulturne izkušnje ter discipliniranost, nagnjenost k uporabi novih tehnologij in novih tehničnih rešitev. Obstaja torej tako motivacija posameznikov kot tudi posameznih podjetij za vključevanje povratnikov, vendar rešitev ne moremo iskati le na plečih podjetij.

Ključni vprašanji: kako pritegniti domače strokovnjake domov in kako privabiti tuje strokovnjake.

šenj, ki jih tujci prinesejo v državo. To so dosegle z ukrepi, ki so poskrbeli, da sta visoko šolstvo in znanost postala mednarodno konkurenčna in privlačna za strokovnjake, znanstvenike in raziskovalce, ne glede na državo, v kateri delujejo. Pa je podobno mogoče doseči tudi z reformami na podjetniški ravni? Premostitev (obstoječega) manjka je mogoča z aktivnostmi, vezanimi na spodbujanje prihoda strokovnjakov, kot so spod-

Kljub navdušenosti nad kakovostjo življenja, delavnostjo in strokovnostjo Slovencev tujce pri nas motijo zbirokratizirani postopki, visoki davki in previsoke dajatve na plače. in znanstvenikov. Mulčeva ugotavlja, da so se te države odločile za politiko spodbujanja 'kroženja možganov', ki naj bi zagotovila rabo znanj, mreže in izku-

bujanje napredovanj in večje finančne spodbude, vzpostavitev spodbudnega okolja za investitorje, vzpostavitev interaktivnega in nebirokratskega okolja ter

MQ nasvet: po povratnike na sklad Kako naj podjetja, ki medse želijo sprejeti v tujini izšolane strokovnjake, pridejo do njih? Na Javnem skladu RS za razvoj kadrov in štipendije vam predlagajo, da jim posredujete svoje potrebe po kadrih. Iz baze Ad futurinih in Zoisovih štipendistov vam bodo predlagali kandidate in pomagali navezati stik z njimi. Na strani www.sklad-kadri.si se lahko prijavite v spletni klub in prejemate tedensko glasilo. Aplikacijo nameravajo razviti in nadgraditi tako, da bo omogočala individualno povezovanje delodajalcev in štipendistov.

predvsem izboljšanje infrastrukturnih in tehnoloških pogojev za delo. Vprašanje torej ni le, kako privabiti slovenske možgane nazaj, ampak predvsem, kako v Slovenijo privabiti tudi tuje strokovnjake, ki bodo v kritičnih trenutkih uravnotežili primanjkljaj. Kljub navdušenosti nad kakovostjo življenja, delavnostjo in strokovnostjo Slovencev pa tujce, po besedah Milene Pervanjeve, direktorice kadrovsko svetovalnih projektov v Amrop Adria, skoraj brez izjem motijo zbirokratiziranimi postopki, visoki davki in previsoke dajatve na plače. Motivatorje za povratek v matico morajo tako nuditi ne le podjetja, temveč tudi država, opozarja Pervanjeva: »Potrebne so strukturne spremembe na področju nagrajevanja, obdavčevanja in pozitivnosti okolja, a tudi spremembe pri strateškem in korporativnem upravljanju velikih podjetij, ki morajo postati nosilci razvoja in gospodarske rasti.« Mag. Tanja Peršin je novinarka v podjetju Mediade. Špela Sušec je sodelavka na JS za razvoj kadrov in štipendije in je leta 2007 diplomirala na temo konkurenčnosti znanja v tujini.

REVIJA

47


48

REVIJA


Avtomobilsko zavarovanje z akcijo SPROSTI ČAS Za varno in sproščeno uživanje v prostem času ob sklenitvi avtomobilskega zavarovanja prejmete: • brezplačno zavarovanje prtljage, • 25 EUR popusta pri zavarovanju kolesarjev,

49

• 25 EUR popusta pri turističnem zavarovanju.

Zavarovalnica Triglav

REVIJA


Finance

Operativna tveganja skrivajo priložnost rasti Operativna tveganja predstavljajo tudi priložnost za inoviranje ter izobraževanje. Z ustreznimi organizacijskimi pristopi ter tehnološkimi rešitvami predstavljajo še en korak k povečanju učinkovitosti organizacij.

mag. Edita Krajnović

50

Ko je Tony Hayward prevzel vodenje British Petroleuma, je postavil varnost za najvišjo prioriteto. Med drugim je v podjetje vpeljal pravila, da morajo zaposleni uporabljati pokrovčke za kavo, če jo pijejo med hojo, in med vožnjo ne smejo pisati SMS-ov. Tri leta kasneje se je BP-ju zgodila katastrofa, razlitje nafte v mehiškem zalivu. Kako je to možno? Ameriška preiskovalna komisija, razkrivata Robert S. Kaplan in Anette Mikes (HBR, junij 2012), je krivdo pripisala managementu: »… njegovi nesposobnosti, da prepozna tveganja, jih pravilno ovrednoti, komunicira in naslovi.« Problem ni osamljen. Veliko organizacij preplavljajo pravilniki, predpisi in retorika o skladnosti poslovanja. A zdi se, kot da ti sistemi živijo svoje življenje, nepovezano z ljudmi, od katerih je na koncu odvisno ravnanje v okoliščinah tveganja. Prav tako je upravljanje tveganj, ki jih vidimo kot nevarnost, da bi stvari šle narobe, praviloma spregledano kot priložnost za ustvarjanje (nove) vrednosti.

Operativna tveganja so med organizacijami različna Zagotavljanje stabilnosti delovanja je nujen spremljevalec v življenjskem ciklu vsake družbe. Pomembno vlogo v teh procesih ima upravljanje operativnih tveganj, poimenovanih tudi tveganja delovanja. V preteklosti so operativna tveganja izhajala predvsem iz škodnih dogodkov, ki znižujejo vrednost in jih je zato potrebno omejiti ali odpraviti: človeške in procesne napake, napake v sistemih, pomanjkljivosti varstva pri delu,

REVIJA

goljufije, poškodbe materialnih osnovnih sredstev itn. Težavnost njihovega definiranja izhaja iz vsebine teh tveganj, ki so zelo kompleksna, velikokrat predmet subjektivne presoje in ekstrapolacije preteklih dogodkov. Najbolj razširjene definicije imajo izvor v Baselskih standardih, ki so jih razvili za potrebe finančnih institucij in opredeljujejo operativna tveganja kot tveganja izgub, ki jih povzroči nedelujoč ali neprimeren notranji proces, ljudje, sistemi ali dejavniki zunaj družbe. Primer je izpad elektrike za proizvajalca delov v avtomobilski industriji, kjer so penali za ustavitev linije kupca tudi 100.000 evrov za uro zaustavitve. Na dejstvo, da so operativna tveganja lastna organizaciji sami, je opozoril angleški regulator finančnih storitev Financial Services Authority, ki je leta 2002 podal razlago, da »... morajo organizacije na koncu same določiti, kaj jim operativna tveganja pomenijo, in same opredeliti bolj

specifično definicijo operativnih tveganj, ki je primerna obsegu in kompleksnosti njihovega poslovanja.«

Vpliv na povečanje učinkovitosti Proces upravljanja z operativnimi tveganji je sestavljen iz ponavljajočega se izvajanja štirih postopkov: prepoznave dejavnikov, ki vplivajo na variabilnost delovanja, ocenjevanje in vrednotenje vpliva dejavnikov na poslovanje, načrtovanje in izvajanje ukrepov ter evalvacija izvajanja. Področje, ki pogosto ostaja neizkoriščen potencial, je prepoznavanje in obravnavanje priložnosti. Dejstvo je, da zaposleni imajo védenje, kaj jih pri delu ovira in kje so viri izboljšav ali celo popolnoma novih pristopov k doseganju ciljev in višje vrednosti. Zato ga je pri upravljanju s tveganji smiselno upoštevati. Vzemimo primer iz proizvodnje. Delavka za strojem poroča o nevarnosti telesne poškodbe pri delu. Obenem pove, da bi z drugačno namestitvijo orodja hitre-

MQ praksa: Tehnologija omogoča upravljanje »Vzemimo primer pravilnika, za katerega je izredno pomembno, da ga bodo zaposleni znali uporabiti v pravih okoliščinah. Če jim ga pošljemo, ne vemo, ali so ga resnično prebrali. Lahko ga predstavimo skozi izobraževalni proces, a to je za dislocirane enote pogosto organizacijski in finančni zalogaj. Lahko jim pravilnik podamo skozi e-portal znanja, ki omogoča tudi testiranje in preverjanje razumevanja. Ker so lahko potencialne kazni za neupoštevanje regulative visoke, se tehnologija, ki bistveno poveča verjetnost prave reakcije in poznavanja pravil, nekajkrat izplača. V Sloveniji takšen pristop, tudi s pomočjo aplikacije eCho, razvite na naši fakulteti, nekatera podjetja že uporabljajo,« pojasnjuje mag. Rok Žurbi, raziskovalni asistent in produktni vodja v Laboratoriju za Multimedijo na Fakulteti za elektrotehniko Univerze v Ljubljani.


FOTO: dreamstime

Na koncu obravnave tveganj na novo ovrednotimo spremenjene postopke. Rezultat procesa nam predstavlja osnovo za novo iteracijo – letno ali po potrebi, odvisno od dinamike procesov. Na ta način upravljanje operativnih tveganj prispeva k optimiranju mikroekonomike posameznih postopkov in izboljševanju sposobnosti organizacije za uspešno doseganje zastavljenih ciljev na vseh ravneh, na učinkovit način in s posluhom tudi za ustvarjanje (nove) vrednosti.

Povezanost s procesi izobraževanja in inoviranja Beseda tveganje v kitajskem zapisu vsebuje oboje nevarnost in priložnost.

je zlagala izdelke s stroja. Oba dejavnika vplivata na variabilnost poslovanja, nevarnost poškodbe negativno in povečanje hitrosti pozitivno, zato ju v procesu ugotavljanja operativnih tveganj zabeležimo. Pri tradicionalnem pristopu bi postopek ugotavljanja tveganja, izhajajoč iz škodnih primerov, obravnaval le prvi vidik. Naslednja naloga v procesu je ugotoviti pomen posameznega dejavnika: priložnosti in tveganja sistematično obravnavamo ter ocenjujemo, kako

Primeri Nekaj praktičnih primerov operativnih tveganj: • tehnična napaka (motnja); • izpad elektrike; • škoda in nedostopnost do fizičnih sredstev (npr. požar, poplave); • neustrezno dokumentiranje in arhiviranje podatkov; • pomanjkanje nadzora, odgovornosti in kontrol; • napake v računovodstvu, nabavi, finančnih projekcijah in poročilih; • prevare znotraj in zunaj podjetja; • izpad računalniškega omrežja; • varnost zaposlenih na delovnem mestu; • težave pri distribuciji. Vir: http://www.financnislovar.com

resne in/ali verjetne so. Če za primer vzamemo izpad električne energije, na osnovi pretekle statistike izpadov preračunamo, kolikšen je strošek izpada. Če je velik in verjetnost izpada elektrike visoka, bomo dejavnik uvrstili med pomembne za upravljanje in se

Upravljanje z operativnimi tveganji, prav zaradi svoje vpetosti v celotno organizacijsko tkivo, omogoča, da se zaposleni na vseh ravneh organizacije lahko neposredno in individualno vključujejo v napredek – ne samo skozi proces prepoznavanja potencialnih problemov in predlogov njihovega reševanja, temveč tudi s predlogi za spremembe ter napredek.

Pri upravljanju s tveganji je smiselno upoštevati védenje zaposlenih, kaj jih pri delu ovira in kje so viri izboljšav. v naslednji fazi načrtovanja ukrepov odločili, ali se podjetju izplača nakup generatorja ali kakšen drug ukrep zniževanja tveganja. Izmerjena ali ovrednotena tveganja so lahko vgrajena v kazalnike uspešnosti (KPI-je). Določimo lahko maksimalen čas prekinitve proizvodnega procesa, dovoljeno količino škarta ipd. Tveganja in priložnosti, ki imajo višjo verjetnost dogodka ali večji vpliv na poslovanje, se v fazi načrtovanja in izvedbe obravnavajo prioritetno, bolj sistematično, podrobno, dokumentirano in z vso potrebno strokovno (lahko tudi zunanjo) pomočjo. Nevarnost odpovedi termometra v skladiščnem hladilniku je zaradi izgube zaloge prioriteta, ki se je lotimo takoj. Če pa identificiramo dejavnik, ki bi lahko odpiral novo tržno pot ali izboljševal trenutno delujoč postopek, ga enako resno in z ustrezno podporo ovrednotimo ter realiziramo ali zavrnemo.

V tej točki se proces upravljanja operativnih tveganj sreča s procesi izboljšav, inoviranja in konceptom učeče se organizacije. Iz najboljših podjetij je znano, da učinkovitost vsako leto povečajo za 10 % in se neprestano sprašujejo: kako lahko naslednjič naredimo bolje, hitreje, učinkoviteje, enostavneje. V povezovanju sistemov upravljanja s tveganji, inoviranja in izobraževanja se ponuja – z ustreznimi organizacijskimi pristopi in tehnološkimi rešitvami – še ena priložnost povečevanja učinkovitosti organizacij. Problem že omenjene delavke, ki trpi bolečine zaradi položaja pri delu in je na svojem delovnem mestu izpostavljena tako nevarnosti telesne poškodbe zaradi stroja, kot tudi kronične poškodbe zaradi položaja, v katerem dela (in posledično stroškov zdravljenja) – lahko postane priložnost za inovacijo: na primer ergonomsko prijaznejši stroj in ekonomsko učinkovitejše delovno mesto. Mag. Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade.

REVIJA

51


EXCELLENT TOPTM – GC2 KROMOPAKTM – GC2 BELPAK – GT2 GRAFOPAK KRAFT – GT4 GRAFOPAK, MCS – GD MM – LINER

Ovije dišave in pametne naprave, nosi skrivnosti in pregrešne sladkosti, za vsa lepotila in zdravila, za sijoče motive in barve iskrive, karton - nepogrešljivi prijatelj že stoletje.

• Sodobna računalniško vodena proizvodnja, dolgoletna tradicija ter bogate kompetence in znanja zagotavljajo stabilno visoko kakovost naših izdelkov • Premazni kartoni se odlikujejo z izrednim sijajem, odlično potiskljivostjo in zavidljivo gladkostjo • Široka paleta kartonov tako iz svežih lesovinskih in celuloznih vlaken kot tudi iz vračljivega papirja ponuja rešitve za različna področja uporabe


vaša sporočila

Najbolj priročna in prilagodljiva lokacija za vaš dogodek Four Points by Sheraton Ljubljana Mons je odlična lokacija za najrazličnejše vrste dogodkov, tudi protokolarne. Ni veliko hotelov v Ljubljani, ki lahko zadovoljijo hkrati potrebe naročnika in zadostijo visokim standardom ter varnostnim zahtevam Protokola Republike Slovenije. Pred kratkim prenovljeni Four Points by Sheraton Ljubljana Mons je hotel, katerega osrednje konkurenčne prednosti so prilagodljivost, lahka dostopnost in visoka stopnja funkcionalnosti iz različnih vidikov. Slednje dokazujeta tudi dva odmevna dogodka, ki so ju pred nedavnim gostili v hotelu. Novembra 2014 je na dvodnevni uradni obisk v Slovenijo prišel podpredsednik kitajske vlade g. Wang Yang, spremljala pa ga je močna gospodarska delegacija. Obisk, organiziran v sodelovanju z Gospodarsko Zbornico Slovenije (GZS) in kasneje s Protokolom Republike Slovenije, so v ljubljanskem hotelu izpeljali več kot odlično. »V zelo kratkem času smo potrebovali 100 hotelskih sob in konferenčne zmogljivosti za izpeljavo srečanja v velikem obsegu. Odlična ekipa v hotelu Four Points Ljubljana nam je to omogočila. Njihovi hitri odzivi, izjemno profesionalen pristop in pripravljenost na vmesne prilagoditve jih zagotovo odlikujejo kot eno izmed najboljših hotelskih ekip v Sloveniji«, je povedal g. Fred Zhang iz podjetja HiSeas International, ki je zastopalo gospodarski segment kitajskih gostov. Za odlično in korektno sodelovanje pa so hotelu čestitali tudi na GZS in na Ministrstvu za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano, ki je v hotelu organizirali sejemsko predstavitev slovenske gastronomske ponudbe. Podoben dogodek, z večjim poudarkom na državnem protokolu, je hotel gostil konec marca 2015. Tedaj je Slovenijo obiskal turški predsednik g. Recep Tayyip Erdoğan, spremljala pa ga je tudi gospodarska delegacija. Drugod po Ljubljani so potekali uradni sprejemi in pogovori z g. Borutom Pahorjem, predsednikom Republike Slovenije, v hotelu Four Points by Sheraton Ljubljana Mons pa so poskrbeli za organizacijo turško-slovenskega gospodarskega foruma, ki sta se ga, kot častna gosta, udeležila tudi predsednika obeh republik. Hotel je v sodelovanju s slovensko policijo in Protokolom Republike Slovenije izpolnil zelo visoke protokolarno-varnostne zahteve, v osrednji dvorani Plečnik pa glede na smernice naročnika,

53

GZS, pripravil vse potrebno za srečanje gospodarskega vrha obeh držav ter okusno pogostitev. Hotel Four Points by Sheraton Ljubljana Mons se nahaja na edinstveni lokaciji v Ljubljani. Nudijo brezplačno parkiranje za vsaj 350 vozil in avtobuse, 8 polno opremljenih in prilagodljivih konferenčnih dvoran z dnevno svetlobo, kjer lahko namestijo več kot 600 udeležencev srečanja in 3 sejne sobe za 10 do 15 ljudi. V vseh konferenčnih dvoranah in sejnih sobah je na voljo brezplačna internetna povezava (Wi-Fi) in osnovna tehnična oprema za brezskrbno organizacijo dogodkov.

REVIJA To je besedilno oglasno sporočilo.


Upravni odbor

Naprej – odgovorno in strokovno! Četrta seja upravnega odbora (UO) je potekala tik pred Januarskim srečanjem. Člani UO so se poleg rednih točk in programa dela Združenja Manager za leto 2015 seznanili še z medijsko analizo združenja in raziskavo o poznavanju ter razumevanju socialne kapice v Sloveniji.

Mojca Podržaj

FOTO: arhiv združenja manager

54

Ob 15.30 delo UO steče kot običajno. Sejo začne predsednik Aleksander Zalaznik, ki po ugotovitvi sklepčnosti takoj preide na dnevni red in vsebino srečanja. Po potrditvi zapisnika o delu poročajo predsednice sekcij: Tjaša Kolenc Filipčič, predsednica sekcije mladih managerjev, Melanie Seier Larsen, predsednica sekcije managerk, in Maria Anselmi, predsednica sekcije tujih managerjev. Sledita poročilo strokovne službe, ki ga predstavi izvršna direktorica Sonja Šmuc, ter poročilo častnega razsodišča, ki ga zaradi odsotnosti predsednika Vojka Čoka povzame Jurij Giacomelli. O dogajanju v sekcijah poročamo na straneh 62 in 63.

Združenje skozi oči medijev in TOP 12

Ocena naklonjenosti medijskih objav o združenju raste že tretje leto zapored.

Delo Združenja Manager na področju komunikacij v številkah predstavi mag. Edita Krajnović, Mediade, zunanja strokovna sodelavka združenja. Združenje je v letu 2014 v povprečju vsak mesec poslalo eno do dve sporočili za javnost, skupaj 17, in vsak teden podalo vsaj eno izjavo za medije. Objavljenih je bilo čez 100 novic na spletni strani in poslanih 22 mesečnih e-novic članom. Priložnost za napredek in rast je prepoznana na družbenih omrežjih.

drickx, direktorica podjetja Kliping in članica častnega razsodišča Združenja Manager. Ocena naklonjenosti objav o Združenju Manager raste že tretje leto zapored, vrednost objav pa se je povečala kljub nekoliko manjšemu številu objav v letu 2014, ki je po oceni povezan z daljšim obdobjem 'brezvladja' države in zaradi tega odsotnosti komentiranja delovanja vlade, povečala. V publiciteti je zaznano večje povezovanje z drugimi

Top aktivnosti v 2015: Bela knjiga za konkurenčnost, zavzemanje za nižjo obremenitev plač, organizacija dveh mednarodnih konferenc in šestih večjih projektov. Analizo aktivnosti dopolni medijska analiza, ki je »naša bilanca stanja«, svojo predstavitev prične Divna Brkić Hen-

REVIJA

organizacijami, kar je ena izmed zadanih usmeritev UO. Združenje Manager se je v letu 2014 pojavljalo pri večini ak-

tualnih gospodarskih tem, poudarek pa je bil tudi na internih dogodkih in podelitvah priznanj. Medijsko najbolj izpostavljeni posamezniki v letu 2014 so bili: izvršna direktorica z več kot 200 objavami, predsednik Aleksander Zalaznik in nekdanji predsednik Dejan Turk (do aprila 2014). Poročilo razbije tudi mit, da je prejem priznanja Manager leta povezan z negativno publiciteto: konkretni podatki o publiciteti aktualnega prejemnika Branka Rožiča predsodek več kot ovržejo. V primerjavi s predhodnim letom je število objav o Managerju leta naraslo skoraj za polovico (46,7 odstotka), poročanje o njem pa je prineslo kar 31,6 odstotka dodatne pozitivne publicitete.


Neobičajno predstavitev letnega poročila pripravi Sonja Šmuc: v kombinaciji s poročilom o delu ga predstavi skozi top 12 drugačnih aktivnosti Združenja Manager v letu 2014, navedenih v spodnji preglednici. V imenu nadzornega odbora spregovori še predsednik Izidor Krivec, ki komentira, da je finančno poročilo Združenja Manager za leto 2014 ena lepših bilanc društev.

Top tri področja novosti v 2015 Pri točki novosti v letu 2015 predsednik in izvršna direktorica uporabita podoben pristop: pri top devet aktivnostih naštejeta poudarke za prihajajoče leto na treh področjih: Bela knjiga za konkurenčnost in zavzemanje za nižjo obremenitev plač, dveh obsežnih mednarodnih konferenc – Samit100 in Vključi.Vse ter projektov: mentorstva sekcije managerk, tedna Izkustvene konference v letu 2016, okrepljene strategije članstva, e-občnega zbora v marcu, prenove e-novic in krepitve digitalnih komunikacij. Dodata še, da tradicionalnega majskega managerskega plesa letos ne bo zaradi organizacije konference Samit100. Plesalo se bo spet maja 2016. Strokovna služba na seji predstavi tudi predlog povišanja članarine na 270

Javnost ne razume socialne kapice

mina izredno neposrečeno: »Gre bolj za davčno kapico ali kapico na prispevke.« Težava v Sloveniji je tudi davčna lestvica in premalo razredov, zato člani vidijo rešitev v večstopenjski in bolj razpotegnjeni davčni lestvici.

Nataša Mežnar Kejžar, direktorica podjetja Ipsos Marketing, članom UO predstavi preliminarno poročilo raziskave Omnibus, izvedene v januarju 2015. Raziskava je vključevala vprašanja, vezana na socialno kapico. Zgolj 34 odstotkov anke-

Pri predlogih vladi bi vseeno morali biti bolj konkretni, komentirajo člani UO, zato predsednik ob zaključku razprave predlaga, da se ustanovi manjšo delovno skupino, ki bi se temu bolj natančno

evrov – zaradi povečanja aktivnosti in obogatenega programa dela, ki prinaša članstvu več koristnih vsebin, je upravni odbor predlog potrdil.

V letu 2014 je Združenje Manager posredovalo 17 sporočil za javnost, število medijskih objav je bilo 771, to je več kot dve medijski objavi dnevno. tirancev je izjavilo, da je že slišalo za pojem socialna kapica. Le sedem odstotkov anketirancev, ki je že slišalo za socialno kapico, pa je dejansko poznalo njen pravi pomen. Večina vprašanih je socialno kapico povezovalo z neko vrsto pomoči. Na vprašanje, kolikšen delež bruto plače bi bili pripravljeni prispevati za davke in prispevke, če bi bili v najvišjem dohodninskem razredu, je kar 87 odstotkov anketirancev odgovorilo, da bi prispevalo največ 50 odstotkov svoje bruto plače. Članice in člani UO so tudi sami potrdili, da je samo poimenovanje tega ter-

Top 11 dodatnih aktivnosti v 2014 1. Praznovanje 25-letnice: Januarsko srečanje v snežnem metežu, dogodek 185: Mislimo prihodnost z zagnano uro, ki meri sekunde do 2039, in priprava Knjige Misli namesto zbornika. 2. Slovenska načela prestrukturiranje dolgov postanejo bančni standard. 3. Izkustvena konferenca: od inspiracije do inovacije prejme priznanje za netehnološko inovacijo na 9. Forumu inovacij. 4. Socialna kapica postane osrednja predvolilna tema. 5. Smernice korporativne integritete javno podpiše 28 podjetij. 6. Evropski projekt Vključi.Vse se preizkusi v treh podjetjih. 7. Ob prenovljenih Priporočilih pri sklepanju managerskih pogodb izvedena študija managerskih prejemkov med zaprtimi družbami. 8. Volilno leto: nov predsednik, novi predsednici sekcij managerk in tujih managerjev. 9. Posodobljena revija MQ za nove čase. 10. Dogodka Samit100 se udeležijo vsi predsedniki držav v regiji. 11. Članica prevede in natisne knjižico Bolj zavzeti, bolj uspešni za svoje zaposlene.

posvetila. Oblikovala se je delovna skupina za nižjo obremenitev plač (NOP), ki bo koristi in logiko socialne kapice čim bolj jasno in enostavno predstavila tudi javnosti.

Največje srečanje gospodarstvenikov regije v Sloveniji UO se je seznanil tudi z aktivnostmi pri organizaciji dogodka Samit100, ki jih je na kratko povzel Iztok Seljak, predsednik upravnega odbora Samit100. Pove, da bodo na tokratnem srečanju poleg predsednikov držav regije prisotni tudi evropska komisarka za promet mag. Violeta Bulc in drugi visoki politiki iz Evrope. Več o dogodku Samit100 na strani 26 in 27. Ura že kaže na začetek tradicionalnega januarskega srečanja, člani UO se odpravijo na sprejem. Za njimi je še ena ustvarjalna seja, še en korak v smeri uresničevanja programa in poslanstva združenja: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka za pravno področje pri Združenju Manager.

REVIJA

55


Reportaža

Januarsko srečanje: optimistično v 2015 Zala Müller Foto: Barbara Reya

»Slovenija mora ponovno postati država z dinamičnim gospodarstvom, urejenim finančnim okoljem in rastočo blaginjo,« je bil v nagovoru več kot 350 udeležencem Januarskega srečanja 2015, ko so se prvič v letošnjem letu srečali člani Združenja Manager, odločen premier dr. Miro Cerar.

56

Kaj je treba storiti za pospeševanje razvoja podjetij in konkurenčnost gospodarstva? Združenje Manager bo, po besedah predsednika Aleksandra Zalaznika, v letu 2015 ta cilja uresničevalo z vzpodbujanjem svojih članov, naj čim bolje vodijo podjetja, z zagovarjanjem nižje obdavčitve plač, izvajanjem iniciative za večjo konkurenčnost Slovenije, spodbujanjem internacionalizacije in tujih naložb ter zavzemanjem za privatizacijo gospodarstva.

in članic je priložnost Januarsko srečanje članov arstvenikov in enj za izmenjavo mn gospod političnega vrha. predstavnikov slovenskega

REVIJA

Vrhunec večera so bile podelitve priznanja Mladi manager leta 2014, ki je šlo v roke direktorici Plastike Skaza Tanji Skaza, mednarodne štipendije podiplomskima študentkama managementa Ani Isabel Munguia Partida in Iuliii Borysovi ter priznanje za življenjsko delo na področju managementa, ki ga je prejela dr. Danica Purg, direktorica in dekanja IEDC – Poslovne šole Bled. »Pred leti sem že bila kandidatka za to priznanje, pa ga nisem želela sprejeti, ker sem ga razumela kot povabilo v upokojitev. No, sedaj to priznanje vzamem kot stimulans za še boljši razvoj šole, ne sporočilo o upokojitvi,« je ob sprejemu priznanja prisotne nasmejala Purgova.

Manager Udarni dvojec Združenja aznik in Zal r nde – predsednik Aleksa uc – Šm ja Son ca ori izvršna direkt te. gos al čak pri o jan je nasme


»Mi, ki sedimo v tej dvorani, upravljamo z močnimi vzvodi, da Slovenija postane uspešna država. Drugih, ki bi to opravili namesto nas, ni,« je bil jasen predsednik ZM.

iček? Kdo »Kdo je lani dosegel višji dob jši rezultat,« bol s leto načrtuje, da bo imel ksander Ale k dni dse pre je zbrane izzval dvignjenih rok. Zalaznik in sprožil veliko

57 tavlje Branko Selak, Marmor Ho ru ovo pog v o., o. d. g Holdin s predsednikom ZM

Člani in članice uže zdr nja ter visoki politični gostje so napolnili dvorano ljubljanskega hotela Four Points by Sheraton.

jan Petrič, Fi Finančni Dolgoletna člana ZM, Sto an Sibinčič, STJ d. o. o. Inženiring d. o. o., in Slobod

Jana Vidrih, dijakinja Konservatorija za glasbo in balet ter študentka matematike, je otvorila dogodek.

REVIJA


lanie Seier Larsen, Dobro razpoložen trojec: Me eja Košir Godina. Lad in elli Jurij Giacom

r za gospodarski Zdravko Počivalšek, ministe ru ovo s predsednikom razvoj in tehnologijo, v pog ndrom Zalaznikom. ksa Združenja Manager, Ale

58

da je lahko Slovenija Premier Cerar je zagotovil, epili so se izvoz, v letu 2015 optimistična: okr na ocena države. gospodarska rast in bonitet

u priznanja za Dr. Danici Purg je ob prejem stoječi aplavz. lo eni nam življenjsko delo občinstvo

REVIJA

nov Razburljivo štetje glasov čla nja zna pri a nik jem pre za e komisij Marko : avi sest Mladi manager 2014 v n, erli Pet ro Lov e, Srabotnik, Bisnod ca dni dse pre in 3, 201 er Mladi manag ša Tja sekcije mladih managerjev č. pči Fili enc Kol

i finalisti za Uspešni, nadarjeni, zagnan 4 (z leve): 201 er priznanje Mladi manag Beltram ek ovš Cer a ušk Tanja Skaza, An . šek nov Kro in Bogdan


Popestritev večera je bila tudi degustacija novih pijač Pivovarne Laško.

dolgoletni član združenja, Nasmejana Milan Matos, tems, Podružnica Ljubljana. in Anton Petrič, Cisco Sys

59 »Vsak dan se bom borila za iji. prihodnost mladih v Sloven e ivn vat Investirala bom v ino Ti i. ljud v pa em izdelke, predvs je e,« gor ajo mik pre ki so tisti, za, dala svojo zavezo Tanja Ska 4. 201 Mlada managerka

nguia Partida iz štipendiranje Ana Isabel Mu za ada Skl ij end štip i nic Prejem nomski fakulteti, ter tka IMB na ljubljanski Eko Mehike, podiplomska študen šole Bled. Namesto študentka IEDC – Poslovne Ukrajinka Iuliia Borysova, la Katja Kraškovic z IECD. slednje je priznanje prevze

Člani v sproščenem klepetu in ministrom za s podpredsednikom vlade rivnikarjem. Kop javno upravo Borisom

sko idilo na Snežinke so pričarale zim Porsche Slovenija. lih obi razstavljenih avtom

REVIJA


domače branje

Prebojni knjigi za vašo polico Preboj!

Daš in dobiš

Mag. Tomaž Korelc, MBA

Adam M. Grant

Priročnik za ustvarjanje strateških prebojev

Kako si z dajanjem povečati možnost za uspeh

Mnenje prispeva: Bojan Brank, poslovni svetovalec in coach, Abena

Mnenje prispeva: Kristina Kočet Hudrap, direktorica Tiko Pro

Avtor je v enem delu združil na prvi pogled in ob površnem razmisleku nezdružljivo. Kolumba in Teslo, Dalija in skupino The Beatles, Mandelo in Seneko, Garlandovo in Deana, Hermana Potočnika Noordunga in Gandhija, če se omejimo le na manjši del citatov ter poslovnih in življenjskih zgodb, ki so nam ponujeni v razmislek z namenom, da stopimo iz svoje cone udobja in se odločimo narediti prebojni korak.

Zelo verjetno smo vsi že kdaj slišali rek 'Kar daš, to dobiš – kar seješ, to žanješ'. Ali slednje velja tudi v poslovnem svetu? Lahko s takšnim načinom dela uspemo? Avtor v knjigi Daš in dobiš razdeli ljudi v tri kategorije: jemalce, izenačevalce ter dajalce. Jemalci radi dobijo več, kakor dajo, ter svoje interese postavljajo pred interese drugih. Dajalci se posvečajo drugim in so pozorni na to, kaj drugi od njih želijo. Izenačevalci skušajo vzdrževati ravnovesje med dajanjem in prejemanjem.

Creatoor, 2014

60

Velika večina omenjenih konceptov, podjetij in poslovnih modelov je izrazito pozitivnih. Tisti, katerih svetlost je v vmesnem času nekoliko obledela ali pa so, navkljub nespornemu vizionarstvu, zaradi pomanjkljivega managerskega premisleka v nevarni bližini resnih težav, pa ne zmanjšujejo vrednosti avtorjevega dela. Prav nasprotno. Njihovi izzivi pritrjujejo, da spanju na lovorikah ni podlegel zgolj del nekdaj slavljenih podjetij, davnega 1982 opisanih v kultnem delu In search of excellence avtorjev Petersa in Watermana, pač pa da je to cikličen in univerzalen pojav. Pritrjuje preprosti modrosti – ki so nam jo poslovne šole vbijale v glave v začetku 90. – da je posušen lovorjev venec nekdanjih zmagovalcev odlično gnojilo jutrišnjega dne. Pritrjuje, da je neprestano inoviranje nujni pogoj preživetja in razvoja – conditio sine qua non za vsakršno uspešno poslovno popotovanje. Avtorjevega spoštovanja in navdušenja nad konceptom neprestanih ter globokih inovativnih sprememb preprosto ni mogoče prezreti. Tudi v ta namen v svojem delu ponudi podroben opis metode poslovnega platna (ang. Business Model Canvas) in nas vabi, da stopimo na pot inovacij, drznosti, drugačnosti ter pri tem razmislimo, kdo in zakaj je v tem najboljši in kakšen naj bo naš izziv.

REVIJA

Učila International, 2014

Razumevanje, kako je dajanje lahko hkrati vplivno in nevarno, je osrednja tema knjige. Grant nam preko študij primerov razkrije načela uspešnosti dajalcev ter pokaže, kako dajalci edinstveno pristopajo k razmerjem v štirih ključnih situacijah: ob povezovanju, sodelovanju, ocenjevanju in vplivanju. Ob tem nas avtor popelje skozi resnične primere. Predstavi, kako je vodstveni delavec v košarkarskem klubu, ki je angažiral več izrazito neuspešnih igralcev, trend obrnil na bolje in kako lahko le iz ogleda profila na Facebooku ugotovite, ali je oseba jemalec. Avtor razkrije še, kako se dajalci varujejo pred izgorevanjem in kako se izognejo postati slabiči ter podrejeni. Ko boste knjigo prebrali, boste povsem drugače gledali na svoje prejšnje predpostavke o uspešnosti. Če podpirate dajalske vrednote, v poslu pa delujete kot izenačevalec, boste presenečeni nad obiljem priložnosti, da izrazite svoje vrednote, in da odkrijete pomen v pomoči drugim, ne da bi kompromitirali lastni uspeh. Če se trenutno nagibate k jemanju, vas bo morda zamikalo, da bi se preusmerili k dajanju. Če pa boste to storili le zato, da bi uspeli, se računica najverjetneje ne bo izšla.


61

REVIJA


insajder

Na obisku v Lumarju Sekcija tujih managerjev obiskala mariborski Lumar. Petra Svetina

Mentorska mreža vključuje Vrhunec projekta Vključi.Vse s konferenco Lepotica in zver.

FOTO: arhiv združenja manager

Mojca Podržaj

V duhu delovne skupine za internacionalizacijo, ki jo vodi predsednica sekcije tujih managerjev Maria Anselmi, je sekcija za prvi letni obisk v slovenskih podjetjih izbrala podjetje Lumar – mariborskega šampiona v proizvodnji nizkoenergijskih in pasivnih montažnih objektov. Lumar 37 % svojih prihodkov ustvari na tujih trgih, največ v sosednji Italiji, ki ji sledijo Avstrija, Nemčija in Francija.

62

Zlato gazelo 2009 je pred 33 leti ustanovil Milan Lukić, aktualni predsednik Združenja delodajalcev. Danes podjetje vodi njegov sin Marko Lukić, član ZM in nekdanji profesionalni alpinist, ki svojo filozofijo osvajanja vrhov ohranja tudi v poslu. Za 2015 so si v podjetju izbrali še posebej zanimiv izziv – izgradnjo slovenskega paviljona na svetovni razstavi Expo 2015, kjer so dela zaključili med prvimi. Prehiteli so jih le pregovorno natančni Švicarji. Ekipa 12 managerk in managerjev si je konec marca ogledala Lumarjevo proizvodnjo, kjer so izvedeli, kako montažno hišo izdelajo v treh dneh. Direktor Marko Lukić je obiskovalce povabil še v prostore vodstva, kjer so nadaljevali pogovor o njihovi lastniški izkušnji. Pred tremi leti so namreč družinsko podjetje prodali avstrijski skupini Green Building Group, nato pa ga, zaradi nezadovoljstva z novim lastnikom, lani odkupili nazaj. Izvedeli so še, kako deluje družinsko podjetje, kakšne so njihove prednosti in kako dopolnjujejo svoje karakterne značilnosti v poslu. Pogovor o nepremičninskem trgu v Sloveniji in zahtevah posameznih tujih trgov se je zaključil ob kosilu pod Pohorjem, kjer se nahaja tudi arheološko najdišče rimskih ostankov iz 3. stoletja.

REVIJA

Mentorska mreža. Sekcija managerk je v začetku leta pričela s pilotnim projektom Mentorska mreža sekcije managerk. Na razpis se je prijavilo 12 kandidatk, članic sekcije mladih Združenja Manager. Njihove mentorice so članice UO sekcije managerk. Prvo srečanje je bilo sredi aprila v Smledniku, kjer so članice delovne skupine, ki skrbi za usklajevanje mentorskih parov in jo sestavljajo Sonja Klopčič, Ladeja Košir Godina ter Ani Klemenčič, predstavile usmeritve za enoletno mentoriranje. Srečanje, ki se ga je udeležilo 11 mentorskih parov, se je nadaljevalo v sproščenem vzdušju – zbrane so se preizkusile tudi v igranju golfa. Vključi.Vse. V okviru evropskega projekta je v začetku februarja v ljubljanskem hotelu Union pod taktirko Združenja Manager potekala mednarodna konferenca Lepotica in zver: Ne podcenjujte moči talentov. Kljub napovedanemu vremenskemu rdečemu alarmu je konferenco obiskalo več kot 70 udeleženk ter udeležencev, prijavljenih pa jih je bilo še enkrat toliko. 400 oseb je konferenco spremljalo preko spletne povezave. UO sekcije managerk se je srečal na dveh sejah. Prva, decembrska v prostorih podjetja Lin & Nil, je bila namenjena pripravi načrtov za 2015. Glavni točki sta bili poročili delovnih skupin o vzpostavitvi mentorskega programa za managerke Mentorska mreža in seznama Vključene, tj. seznama žensk s poslovnimi kompetencami, ambicijami in vizijo. Na drugi, marčevski seji, ki je bila na sedežu UniCredit banke Slovenija, so članice UO nadaljevale s poročili delovnih skupin, se seznanile z aktivnostmi projekta Include.All ter dejavnostmi sekcije za ozaveščanje o ženskem managementu in razmišljale o možnostih povečanja števila članic. Aktualno. Februarja se je uradno začel projekt EQPOWEREC, katerega nosilec je Univerza v Ljubljani, eden od partnerjev pa tudi Združenje Manager. Projekt, ki je namenjen spodbujanju enakosti spolov pri odločanju v gospodarstvu, bo med drugim raziskoval možnosti in oceno izvedljivosti uvedbe kvot v slovenskem gospodarstvu. V istem mesecu se je zaključil projekt Metine liste z naslovom Meta Dekleta, ki je mlajše ženske spodbujal k bolj odločnim korakom v svet politike. Združenje Manager je bilo pridruženi partner projekta.


Prvič Mlada managerka leta Sekcija v znamenju priznanj in mednarodnega povezovanja. Diana Jecič Mladi manager. Prvič v zgodovini je šlo priznanje v ženske roke. Mlada managerka 2014 je postala Tanja Skaza, direktorica družbe Plastika Skaza. Ob prejemu priznanja je dejala, da se bo vsak dan borila za prihodnost mladih ter jim prenašala znanje in izkušnje. Poudarila je, da bo še naprej investirala v inovativne proizvode in ljudi. V finale izbora se je letos uvrstila še ena odlična mlada managerka, Anuška Cerovšek Beltram, STAL, ki je skupaj s sodelavcem zasnovala tudi platformo množičnega financiranja za turizem in potovanja Travelstarter. Tretji finalist, Bogdan Kronovšek, direktor družbe Termotehnika, je pred štirimi leti prevzel vodenje družinskega podjetja, enega največjih proizvajalcev toplotnih črpalk v Sloveniji. Sklad za štipendiranje. V okviru Januarskega srečanja sta bili podeljeni dve štipendiji iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev. Letos sta komisijo najbolj navdušili mladi poslovni ambasadorki Ana Isabel Munguia Partida iz Mehike, ki študira na podiplomskem študiju IMB na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, ter Ukrajinka Iuliia Borysova, ki živi in dela na Madžarskem, svoje znanje pa nadgrajuje na IEDC – Poslovni šoli Bled. Letos se je komisiji, ki jo sestavljajo Tjaša Kolenc Filipčič, Maja Fesel Kamenik in Andrej Kohont, pridružila tudi nekdanja štipendistka sklada, Dafne Dimitrova. Samit100. Sekcija mladih managerjev bo gostiteljica preSummita, ki predstavlja uvod v največji gospodarsko-politični dogodek na področju JV Evrope – SAMIT100 poslovnih voditeljev JV Evrope. Slednji bo 1. in 2. junija v Portorožu. Sekcija pa bo v sodelovanju z IEDC – PoslovnoÍ šolo Bled 1. junija pripravila panel ‘Developing regional talents’ in okroglo mizo, na kateri bodo sodelovali najbolj uspešni mladi managerji v regiji. Novi člani. Konec aprila smo pripravili spoznavno srečanje za nove člane, ki je pred leti nastalo na pobudo sekcije. Osrednji gost je bil Igor Mervič, ki je z zbranimi delil svoje bogate managerske izkušnje. Pogovor z njim sta vodili Tjaša Kolenc Filipčič in Monika Klinar. Člani in članice, ki so bili na tovrstnem srečanju prvič, so bili enotni – srečanje bi lahko trajalo dlje, saj je mreženje neprecenljivo.

Uspeški Ponosni na uspehe članov in članic. Zala Müller Januarsko srečanje. Na dogodku je priznanje za življenjsko delo na področju managementa prejela dr. Danica Purg, direktorica in dekanja IEDC – Poslovne šole Bled. Tanja Skaza, direktorica Plastike Skaza je postala Mlada managerka 2014. Nagrado GZS za gospodarske in podjetniške dosežke so marca prejeli tudi člani Združenja Manager: Stojan Petrič, Kolektor Group, Tanja Skaza, Plastika Skaza, in Borut Cvetkovič, Radgonske gorice. Zlata nit 2014. Časopisna hiša Dnevnik je v sodelovanju s partnerji konec marca razglasila najboljše slovenske zaposlovalce. V kategoriji mala podjetja je slavil LIST z direktorico Mirjam Kerpan Izak. Med srednje velikimi podjetji Plastika Skaza, ki ga vodi Tanja Skaza,in med velikimi Krka z generalnim direktorjem Jožetom Colaričem. Talent Acquisition Leadership Award. Andreja Janc Koderman, direktorica Kadrovske asistence, strokovnjakinja za vzpostavljanje in razvoj HRM, je februarja na svetovnem kongresu za razvoj človeških virov v indijskem Mumbaju prejela nagrado za področje razvijanja talentov.

63

SOF. Slovenska oglaševalska zbornica je na SOF-u podelila priznanje za oglaševalsko osebnost leta članu ZM Zenelu Batagelju iz družbe Valicon. Oglaševalec leta je postala Droga Kolinska/Atlantic Grupa, v imenu katere je nagrado prevzel član uprave Droge Kolinske Enzo Smrekar. Zlato pero. Mednarodno združenje poslovnih komunikatorjev IABC je aprila osmim slovenskim projektom podelilo nagrado Zlato pero za komunikacijsko učinkovitost in odličnost. Prejemnici sta tudi članici Združenja managerjev – Tjaša Kolenc Filipčič z ekipo, Zavarovalnica Triglav, za projekt Ohranjamo smer, in Nina Tomažin, Propiar, za projekt Chemgeneration.

REVIJA


četvorka

64

Foto: osebni arhiv

dr. Denis Mancevič

Foto: osebni arhiv

Janez Bojc

predsednik uprave

direktor za korporativno komuniciranje

član Združenja Manager od julija 2012

član Združenja Manager od februarja 2015

Skupina Žito, d. d., 1.143 zaposlenih, promet v 2014: 113,7 milijona evrov

SIJ – Slovenska industrija jekla, d. d., 3.134 zaposlenih, promet v 2014: 708 milijonov evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajen, pozitivno naravnan, sledim ciljem, znam prisluhniti in, upam, dobro motiviram ter navdihujem sodelavce.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Ciljna usmerjenost, zavzetost, odprtost, kompetence, sodelovanje.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ni dobrih managerjev in uspešnih podjetij brez motiviranih in predanih zaposlenih.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Hitro sprejemanje odločitev, pa četudi neprijetnih ali nepriljubljenih. Odlašanje s sprejemanjem odločitev ni odločanje.

Kaj zagotavlja uspeh? Prisegam na to, da s sodelavci delimo dobro in slabo: solze in znoj, smeh in veselje, zato je zmagoslavje ob uspehih za vse še slajše.

Kaj zagotavlja uspeh? Neprestano učenje, razvoj kompetenc, znanj in veščin. Jasno postavljena vizija, strategija in cilji. Ukrepanje in vztrajanje.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Knjigo Coined, avtorja Kabirja Sehgala, ki meni, da je denar, merilo statusa in blagostanja ter naših možnosti za napredek in preživetje. Kaj bi bili/želeli biti, če ne bi postali manager? Zakaj? Že od nekdaj vidim sebe kot managerja. Moja druga strast je kulinarika. Kot managerju v prehrambeni industriji se mi je otroška želja uresničila. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Rad kuham, sadjarim, preizkušam nove okuse. Ukvarjam se s športom in hodim v naravo, sem pa tudi filmski navdušenec. Življenjski moto. Če v življenju najdeš pravo ravnovesje med poslovno uspešnostjo, družino, hobiji in prijatelji, družbi lahko daješ maksimalno. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje Manager povezuje ljudi, ki dosegajo uspešne rezultate, nesebično delijo znanje, probleme vidijo kot izzive in so orientirani k pozitivnim spremembam.

REVIJA

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Charles Duhigg: Moč navade (v slovenskem prevodu od leta 2015). Kaj bi bili/želeli biti, če ne bi postali manager? Zakaj? Potopisni poročevalec. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Potovanja, družina, šport, narava, pisanje. Življenjski moto. 'Sreča spremlja pripravljene' pa tudi 'Nikoli ne zapiraj vrat pred seboj, vedno za seboj'. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Strokovna panožna združenja so v slovenskem prostoru nujno potrebna, saj je nivo splošnih razprav o posameznih temah povečini izjemno nizek in neproduktiven. Ne podpira nujno potrebnega družbenega napredka. V tem tudi vidim največje poslanstvo Združenja Manager.


Zdravka Zalar

Foto: osebni arhiv

Foto: osebni arhiv

Barbara Samar Pražnikar

direktorica

direktorica

članica Združenja Manager od decembra 2012

članica Združenja Manager od marca 2008

Chiesi Slovenija, d. o. o., 9 zaposlenih, promet v 2014: 3,3 milijone evrov

SmartIS, informacijski sistemi d. o. o., 26 zaposlenih, promet v 2014: 9,6 milijonov evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Iskrena, odgovorna, energična, pozitivna, rada imam izzive in iščem strateške rešitve.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Drzna, srčna, odgovorna, poštena, pozitivno naravnana, komunikativna.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Kar nekaj jih je bilo. Vedno se je izkazalo, da z iskrenim in poštenim pristopom, delavnostjo ter vztrajnostjo uspeh zagotovo pride.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Menim, da se vsak dan nekaj naučimo. Težko rečem, katera lekcija je bila najbolj pomembna. Na svoji poslovni poti sem se veliko naučila tako od sodelavcev in poslovnih partnerjev, kot tudi od svojih otrok.

Kaj zagotavlja uspeh? Jasno zastavljeni cilji, veselje do dela, pozitivno sprejemanje sprememb, pogum, vera vase in v sodelavce. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Že ves čas me spremlja Philip Kottler: Marketing Management. Kaj bi bili/želeli biti, če ne bi postali managerka? Zakaj? Po izobrazbi sem magistra farmacije. Včasih se poigravam z mislijo, kako bi bilo imeti svojo lekarno in delati v njej. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Moja družina in vse, kar je povezano z njo. Rada tudi vrtnarim, kuham, berem, plešem. Obožujem zgodnja poletna jutra in plavanje v kristalno čistem morju. Življenjski moto. Življenje je lepo! Vse je mogoče, če si dovolj želim in sem za to pripravljena veliko storiti. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Z radovednostjo in odobravanjem spremljam aktivnosti v Združenju Manager. Želim še veliko uspešnih let!

Kaj zagotavlja uspeh? Če verjameš v to, kar delaš, in zraven daješ vse od sebe ob podpori prave ekipe. Predvsem pa moraš delati z srcem. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Zadnja, ki sem jo prebrala in se mi je vtisnila v spomin, je Playing to win avtorjev A. G. Lafleyja in Rogerja L. Martina. Kaj bi bili/želeli biti, če ne bi postali manager? Zakaj? Druga ljubezen, za IT-jem, je turizem. Najverjetneje bi imela hotel ob morju ali dobro gostilno. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Vedno sem rada v akciji, rada potujem, odkrivam nove kulture, se družim s prijatelji. Moja strast je tudi kuhanje, saj me sprošča, obenem pa sem lahko tudi zelo kreativna. Življenjski moto. Verjemi vase in vedno daj vse od sebe ter ubogaj svojo intuicijo. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Združenje je zadnja leta vse bolj aktivno in posveča večjo skrb svojim članom.

REVIJA

65


osebno

Foto: Arhiv TPV

Inovativnost mora priti v kri

66

Vladimir Gregor Bahč, predsednik uprave TPV d. d.

Ko se odločiš za potovanje, moraš najprej vedeti, kam želiš. Če se odločiš, da greš sam, se dogovoriš sam s sabo, če pa ti je zaupana skupina, moraš upoštevati tudi ostale. Ko se poenoti cilj, potem je potrebno narediti strategijo, kako načrt uresničiti, ampak tudi s strategijo se morajo strinjati ostali. Večja skupina za uresničevanje svojih ciljev izbere ali določi vodjo. V našem podjetju se o viziji, ki je najbolj zahteven cilj, in o strategiji veliko pogovarjamo. Ko jo sprejmemo, je vsem skupna, je naša. Zanimivo je spremljati, kako jo sodelavci ponotranjijo, sprejmejo izzive in se predajo realizaciji. Vizija mora biti težko dosegljiva, a mora biti takšna, da verjamemo v njeno uresničitev. Realizacijo je potrebno preverjati, dopolnjevati in postavljati nove, višje cilje. Le tako gremo lahko naprej.

se jo splača narediti. Temeljita presoja, v kateri morajo sodelovati vsi udeleženci, je temeljni pogoj za uspeh. Ko se enkrat odločiš in ugotoviš, da je ideja prava, ni več kolebanja. V TPV smo naredili veliko preobratov. Že začeli smo tako, da smo rešili podjetje pred stečajem. Dogovorili smo se, da se ne bomo potopili in bomo

REVIJA

Kdo je dober vodja v mojih očeh in kakšne so njegove odlike? Dober vodja se navadno rodi. Sposobnost vodenja moraš nositi v sebi in to morajo prepoznati tudi drugi, ki te lahko sprejmejo

Kdor misli, da lahko sam nekaj naredi, mu hitro ‘zmanjka sape’. naredili vse, da se bodo stvari obrnile na bolje. Ko je to uspelo, smo prepoznali nove izzive in ciljem predan kolektiv je zmagal in zmaguje naprej. Torej delamo prave stvari na pravi način. Celo življenje delam v avtomobilski industriji, kjer je konkurenca izredno velika. V tem boju zmagaš, če si boljši od drugih, in če vedno prinašaš nekaj

Ljudje so lahko najbolj učinkoviti na tistem področju, na katerem tudi sami najbolj uživajo. V življenju nas spremljajo neprestane spremembe. Vsaka sprememba je lahko izziv. Na posamezniku je, ali jo sprejme. Če si sposoben in 'korajžen', da izzive prepoznaš in sprejmeš, lahko marsikaj dosežeš. V prvi vrsti je vodja tisti, ki se mora odločati in pokazati, da je stvar prava in

idejo prepričamo kupca, je zadovoljstvo skupno in uspeh ne more izostati.

novega. Zato spodbujam inovativnost na vseh področjih. Inovativnost je zelo zapleten proces, ki se ga ne da delegirati, ne 'uzakoniti', ljudem mora priti v kri. Vsaka ideja, ki izboljša proces, lahko pripomore k izboljšanju stanja. To je potem stalni napredek. Če s takšno

ali pa ti ne zaupajo. Pri vodenju je po mojem mnenju najbolj pomembno, da dobiš ustrezno podporo sodelavcev. Sam poskušam biti vedno preudaren in pretehtati odločitev. Ko se odločim, spodbudim tudi sodelavce in dober tim premika gore. Kdor misli, da lahko sam nekaj naredi, mu hitro 'zmanjka sape'. Mišljenje, da si vsak sam izbira sodelavce, je nemogoče. Ljudi največkrat dobiš. V njih moraš prepoznati, katere stvari znajo in jih radi delajo, kakšne so njihove kompetence in kakšne so kompetence skupine. Ljudje so lahko najbolj učinkoviti na tistem področju, na katerem tudi sami najbolj uživajo. Če še to uspešno prodaš, si naredil vse, kar okolje pričakuje. Menim, da sem vodja, ki skuša največ narediti na timskem delu, brez prisile. Tako uspeh ne izostane.


67

REVIJA


Varnost ni naključje. Je naša vizija in poslanstvo. In je vaša izbira.

68

generali.si

REVIJA

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 31  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

MQ 31  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded