Page 1

december 2013 • številka 27

Manager leta 2013: Igor Hafnar

Ženske v prvih bojnih vrstah leto v znamenju treh strateŠkih nalog finalisti za priznanje mladi manager 2013


www.petrol.si/energija-za-dom

ELEKTRIKA

VSESTRANSKA // KONKURENト君A CENA // PREPROSTA ZAMENJAVA


Poslovni uspeh zahteva preverjene in inovativne rešitve.

Najbolj uspešni dnevi se začnejo z jutranjo kavo, svežimi novicami in Avtento. Avtentine SAP, DMS in CRM poslovne rešitve poenostavljajo delo in bistveno izboljšujejo učinkovitost podjetij, ki jih uporabljajo. Prilagojene so po meri posameznih panog in omogočajo hitro ter udobno delo na mobilnih napravah. Spoznajte kaj vse lahko storimo za vas in vaš poslovni uspeh. Obiščite spletno stran: www.avtenta.si ali pokličite na 01 58 36 800 za dogovor termina z našimi strokovnjaki.

www.avtenta.si


KAZALO

MQ

-

Št.

27,

7 Uvodnik | Ideali preživijo, ko jih držijo pokonci interesi

8

Epicenter | Živim to, v kar verjamem!

december

17 Vodenje | Vedno več ljudi noče biti vodenih Zato se pojavlja potreba po spreminjanju poslovnih modelov in načinov vodenja organizacij, je prepričana prerokinja družbenih sprememb Josephine Green.

20

Epicenter | Ženske v prvih bojnih

2013

24 Praksa | Majhni koraki, velik napredek Vitka proizvodnja je danes prepoznana kot najboljši način za trajni napredek in izboljšave v poslovanju organizacij.

26

Raziskava | Ali obstaja povezava med lastništvom in uspešnostjo?

vrstah

Podjetja s tujim večinskim lastništvom so uspešnejša, donosnejša in z več zaposlitvami. Tako kaže analiza Bisnode Država. Zasebniki. Tujci. Kdo je bolj uspešen?

Prejemnik priznanja manager leta 2013 Igor Hafnar ni naklonjen izpostavljanju v medijih. Verjame, da pošteno delo, znanje in trdna beseda govorijo sami zase.

13

Epicenter | Finalisti za priznanje mladi manager 2013

Ženske imajo drugačno energijo vodenja kot moški, je prepričana Tanja Skaza, prokuristka Plastike Skaza, ki je je prejelo priznanje managerkam prijazno podjetje.

22 Praksa | Bančni izpisek nikoli ne laže

Pred leti so bile prioritete podjetij razvoj, marketing in prodaja, kar je prispevalo k rasti in povečevanju tržnega deleža, zdaj pa je ključno preživetje.

28 Praksa | Pospešimo izvedbo dobrih idej

Na 2. strokovnem posvetu InCo gibanja in Združenja Manager so udeleženci spoznali štiri metode sistemskega razmišljanja.

30

Družba | Zakaj organizacijski hierarhiji preti izumrtje? Nove generacije ne razumejo kariere kot uspešne delovne dobe v določenem podjetju, temveč kot lasten življenjski projekt.

Letošnji finalisti za priznanje mladi manager imajo poleg tega, da so odlični managerji, skupno tudi to, da so mlajši od 35 let.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si FB: www.facebook.com/ZdrManager TW: www.twitter.com/ZdrManager

4


KAZALO

34 Dobre zgodbe | V treh letih od ustanovitve do mednarodnega holdinga 1nadan.si je že konec prvega leta poslovanja v eni sami ponudbi prodal več kot 28.000 kuponov.

35

Domače branje | Izšlo pri nas

42 Insajder | Leto v znamenju treh strateških nalog Poročilo o delu Združenja Manager.

Reportaža Prešernova poezija

|

Lahkotno

kot

Intervju z govorcem MQ konference, prof. dr. Nikico Gabrićem, zdravnikom, managerjem in lastnikom ene največjih oftalmoloških klinik v Evropi.

Predstavljamo knjigi Media & Change: Insight for News Media Professionals ter Kapitalizem in svoboda.

62 Insajder | Poročilo sekcij in uspeški Sekcije dejavne, naši člani ponovno uspešni.

36 Poslovna knjiga leta | Naj poslovna

39 Drugače | Kaj imata skupnega kitajska metafizika in Gangnam Style V Aziji že od nekdaj uporabljajo tehniko izbire ugodnih datumov, zaradi pozitivnih učinkov pa se to starodavno znanje širi tudi na zahod.

Intervju | Prihodnost imajo ljudje z značajem

51 Reportaža | Managerski kongres nas je spravil na noge O zaupanju in vplivu lastništva na uspešnost vodenja.

57

knjiga o senčni plati poštenosti Na 29. Slovenskem knjižnem sejmu je bila letos prvič izbrana naj poslovna knjiga sejma.

59

Ko začno managerji govoriti v metaforah in parabolah, hiperbolah in litotah … no, takrat, takrat veš, da si na MQ konferenci Združenja Manager.

64

Četvorka | Spoznajmo se

Spoznajte Andreja Ivanca, Barbaro Franko, Pavla Čurdo in Damjano Kocjanc Fajfar.

66

Osebna plat managementa | Pot iz krize je na plečih managerjev Dr. Tone Krašovec

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija Združenja Manager. S strokovnostjo, aktualnostjo in informativnostjo podpira razvoj slovenskega managementa in poslanstvo Združenja Manager. • Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Polona Pibernik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Petra Svetina, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Fotografija na naslovnici: arhiv Združenja Manager • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Nataša Simončič • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1600 izvodov • • Revija izide štirikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5


2013

Hvala za 25 let skupnih poti. V letu 2014 bo Združenje Manager praznovalo 25 let uspešnega delovanja. Ob tej priložnosti se zahvaljujemo vsem našim partnerjem, Ëlanom in podpornikom, da ste vedno znali prepoznati pomen širjenja znanja, dragocenih izkušenj in prizadevanja za izboljšanje poslovnega okolja.

Partnerji v letu 2013: BTC, Petrol, Si.mobil, UniCredit Banka Slovenije. Pokrovitelji in podporniki v letu 2013: Adriatic Slovenica, Abbot Laboratories, A.Menarini diagnostics, Aviat, Avtenta, Bisnode, CRMT, Danfoss Trata, Delo, DiagnostiËni center Bled, Dnevnik, EOS KSI, Formitas, Generali Zavarovalnica, Gorenje, Hoteli Bernardin, Infonet media, Kliping, Krka, Lek, Mediade, Poslovni sistem Mercator, Monsadria, Planet GV, Porsche Slovenija, Pristop, Riko, Siemens, Sintal, Steklarna Hrastnik, Steklarna Rogaška, Tiko Pro, Unija, Zavarovalnica Triglav, Žito.


Uvodnik

Ideali preŽivijo, ko jih drŽijo pokonci interesi | Sonja Šmuc

Foto: Katja Kodba

»N

ekaj prijetno samovšečnega je v misli, da si Evropejec. Kljub nizu tegob, ki mučijo Evropo, ga ni prostora na svetu, ki bi mu raje pripadala. Zdi se mi, da prostor obvezuje celo bolj kot čas. Duh časa se menja in brusi skupaj z novimi spoznanji, tragedijami in zmagami. Od tega, kako te dogodke dojemamo, je odvisno, ali bo čas povezal ali razdelil ljudi. Zato je čas včasih sreča, drugič smola neke generacije. Čas je spremenljiv in nestanoviten, prostor pa je pojem stanovitnosti, nespremenljivosti, večnosti. Prostor si delimo ljudje različnih nazorov, izkušenj, dejanj, zato povezuje prek časovnih obdobij in drugih ločnic. Daje nam skupno točko. Neguje občutke pripadnosti, povezanosti in odgovornosti: pripadnosti, ki jo kot košček celote potrebujemo, da se lahko počutimo celi; povezanosti z ljudmi, ki so tu živeli in ustvarjali pred nami; ter odgovornosti do ljudi, ki jim bomo predali baklo življenja. Medtem ko prostor daje korenine, duh časa določi, kako široko bomo lahko razprli krila. Iz izkušnje, kako lahko je ljudi razdeliti in koliko gorja to povzroči, je zrasla ideja skupne Evrope. Današnja Evropa je, ne glede na opotekanje, utelešenje sanj generacij, ki so doživele svetovne vojne. Evropska unija je predvsem orodje za uresničitev mirovnega procesa, ki je bil še pred sto leti popolna utopija. Zato je zame Evropska unija civilizacijska zmaga Evropejcev, utemeljena na premisi, da se z medsebojnim prepletanjem in sodelovanjem razdalje med narodi zmanjšujejo, če si si blizu, pa si zainteresiran, da se nesoglasja rešujejo hitreje in mirneje. Hkrati je politična stabilnost podlaga za razvoj gospodarstva. Uspešno gospodarstvo je nedvomno interes vsake države in naroda. Tako velike kot male evropske države smo odvisne druga od druge, saj se večina mednarodne menja-

ve zgodi med sosedami. Povezovanje krepi evropsko gospodarstvo kot celoto in vendar je vsaka država odgovorna za svojo konkurenčnost. Ko se povečujejo produktivnost, dodana vrednost in izvoz, je nagrada večkratna – v državi se dvigne življenjski standard, investicije rastejo, odpirajo se nova delovna mesta. In nasprotno, ko konkurenčnost pada, to boleče udari po mnogih. Izziv celotne Evrope je padajoča konkurenčnost v primerjavi z drugimi svetovnimi regijami. Evropejci cenimo naš način življenja, socialne in človekove pravice varujemo kot civilizacijski dosežek. Pripravljeni smo delati in ustvarjati, a kakovost življenja ocenjujemo tako po materialni plati kot po prostem času. Oboje gre težko skupaj. Drugi gospodarski izziv Evrope je povezan predvsem z ekonomsko politiko držav, ki so z vstopom v Evropsko unijo zgrabile veliko priložnost za pospešitev svojega razvo-

ja, a so v veliki ihti in z brezglavim zadolževanjem naredile resne napake. Za nazaj se stvari ne dajo spremeniti, za naprej jih je mogoče popraviti. Evropa 2030 se tako rešuje danes. Z iskanjem načinov za večjo produktivnost in ekonomsko rešitvijo držav, ki so se zaplezale. Prve izkušnje z reševanjem držav so porazne, zato je odgovornost politikov, da dobro premislijo in čim hitreje uveljavijo prijeme, ki delujejo, izjemna. Od njihove sposobnosti je odvisno, ali bodo Evropejci verjeli, da smo skupaj močnejši, ali se bodo nasprotno okrepili glasovi ločevanja, deljenja, nasprotovanja. Z vidika državljana uspešno gospodarstvo določajo kakovostna delovna mesta, ki mu omogočajo življenje zanj in njegovo družino. To je osebni interes 450 milijonov Evropejcev, ki se zlije v skupni interes celotne Evrope. Razdori se začnejo, ko ljudje ne morejo dostojno preživeti svoje družine. Evropa je to že doživela in preživela, zato mora doseženo braniti z znanjem, solidarnostjo in dobronamernostjo. Prihodnost Evropske unije leži v mnogo bolj usklajenih ekonomskih politikah, gospodarski stabilnosti in medsebojnem spoštovanju. Ljudje, ki smo jih izvolili ali imenovali na ključne funkcije, morajo dokazati, da so dorasli zahtevni nalogi, vsak od nas pa lahko – in mora – s svojim zgledom prispevati k ustvarjanju takšnega jutri, kot ga želi zase in za svoje otroke. Potem nas bosta povezovala tako prostor kot čas.« Te misli sem pred kratkim zapisala za knjigo Europus Mutandis – Dinozaver ali gazela? Ob ponovnem premisleku me je presenetilo, da bi povsem zlahka besedo Evropa zamenjala s Slovenija – in skoraj nič se ne bi spremenilo. Poskusite. Države smo si bolj podobne, kot smo si različne. þ

7


epicenter

Živim to, v kar verjamem Prejemnik priznanja manager leta 2013 Igor Hafnar ni naklonjen izpostavljanju v medijih. Verjame, da pošteno delo, znanje in trdna beseda govorijo sami zase. | Anisa Faganelj, Polona Pibernik, foto: arhiv Združenja Manager

I

gor Hafnar je gumarstvu zapisan od začetka svoje kariere, saj je v kranjski Savi že od leta 1992. Začel je kot konstruktor projektant, kmalu je postal vodja razvoja. Prva zahtevna managerska preizkušnja je prišla leta 2002, ko je bil imenovan za direktorja programa Velo, ki je bil v rdečih številkah. Rezultat njegovega dela je bilo uspešno saniranje in prestrukturiranje Vela. Enak pristop je prenesel na Savatech, ki se mu je kot direktor pridružil leta 2008. Igor Hafnar je na čelo Savatecha, ki je takrat štel 846 zaposlenih, stopil ravno ob izbruhu finančne krize. Pri vodenju podjetja se je pridružil Vesni Čadež, ki je bila članica že prej dvočlanskega poslovodstva Savatecha od začetka njegovega delovanja v letu 2002. Leto prej je družba dosegla rekordne prodajne rezultate, a so se v letu 2008 razmere naglo spremenile. Znašli so se ukleščeni med nepričakovanim zastojem na trgu, velikimi zalogami in naraslimi cenami surovin. Kljub temu je prodaja leta 2008 zaostala za letom prej zgolj za odstotek, so pa udarec občutili v krepkem padcu dobička. Ta se je že naslednje leto početveril, lani pa je čisti poslovni izid znašal 7,07 milijona evrov, kar je 23-krat več kot leta 2008. Čisti prihodki od prodaje so z dobrih 73 milijonov evrov v letu 2009 zrasli na lanskih 111. V zadnjih petih letih je opazna tudi skokovita rast dodane vrednosti na zaposlenega. Od leta 2008, ko je bila z 28.000 evri pod slovenskim povprečjem, se je do danes skoraj podvojila. Zdajšnjih slabih 50.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega je Savatech močno približalo najuspešnejšim gumarskim družbam na svetu. V čem je vaše podjetje edinstveno, v čem je njegova veličina? Predvsem v pripadnosti zaposlenih do podjetja. Ko je prišla kriza, tako rekoč sočasno s prevzemom vodenja Savatecha, smo sklicali sindikat in predstavnike delavcev in jim razložili, da podjetju ne gre za dobiček, ampak za zaposlene. Da ne bomo odpuščali, vendar moramo stopiti skupaj, če želimo preživeti. Zaposleni so se odzvali zelo neposredno. Dejansko so iskali rešitve, kako poceniti proizvodnjo, povečati produktivnost, zmanjšati odpadke, dvigniti kakovost storitev ... Tudi vodstvo je držalo besedo in s tem je bil postavljen temelj zaupanja pa tudi načina dela. Pred tremi leti smo uvedli dodatno motivacijo, letno nagrado za zaposlene, ki korenini v istih izhodiščih. Pravila igre so jasna. Če dosežemo cilje, ki so točno določeni, njihova uresničitev pa znana, namenimo del dobička za nove stroje, del ga ostane v podjetju, nekaj ga pripada lastnikom, en del pa je namenjen zaposlenim. Z novimi naložbami držiš podjetje v kondiciji, širiš znanje, velikost podjetja in promet. Obenem pa moraš zaposlene primerno, dobro in pošteno plačati. Vedo, da se razmišljanje z glavo obrestuje, saj lahko vsak za dosežene cilje za tekoče leto dobi še dodatno, 13. plačo. Drug drugemu verjamemo, zato lahko skupaj izboljšujemo rezultate. Na katerih področjih sta napredek in razvoj najbolj dinamična? Podjetje si mora prizadevati za svoje ime in blagovno znamko, vendar nisem zagovornik agresivne promocije v medijih, nasprotno, stavim

8

na močan razvoj ter kakovostno in trdo delo. Že od leta 2009, ko smo reorganizirali centralni razvoj, v Savatechu potekata prestrukturiranje in prehod od klasičnih gumenih izdelkov na izdelke z večjo dodano vrednostjo, ki pa so še vedno vezani na gumo. Osredotočili smo se na razvoj izdelkov, ki so edinstveni na svetu, in na take, ki nimajo več kot enega konkurenta ali dveh. Te nenehno izboljšujemo. Naš cilj je, da bo Savatech leta 2020 v izbranih tržnih nišah med prvimi tremi proizvajalci v Evropi. Že zdaj se v večini naših proizvodnih programov ponašamo z izdelki, ki so vodilni v svojih tržnih nišah. Podjetje je posebno tudi v tem, da veliko strojne opreme za lastne potrebe razvijete sami. Za to ste si začeli prizadevati, že ko ste delali v projektivi. Zakaj? Če opremo kupiš na trgu, si v najboljšem primeru enakovreden konkurentu, če pa stroje razviješ sam, lahko že v izhodišču vplivaš na raven kakovosti in produktivnosti, ki jo dosegaš. To je naša izhodiščna prednost na določenih področjih. Kar nekaj strojne opreme, razvite v Savatechu, je boljše od konkurenčne. Naše nenapisano pravilo je, da pri razvoju sodelujemo s slovenskimi podjetji. Prav zdaj končujemo naložbo v bivše podjetje Javor Stroj, zdaj Sitor. Sodelujemo pa tudi s SMM iz Maribora, ki skupaj z nami že več let izdeluje zelo dobro opremo za gumarstvo. Vodi me načelo, da je tehnologijo in patente mogoče kupiti. Nobenega podjetja ne čaka svetla prihodnost, če si prizadeva samo za uspešnost in produktivnost, na prvem mestu so vedno ljudje. Zaposlene moraš vzgajati, jih učiti in spoštovati, pa naj bo to delavec v proizvodnji, čistilka ali inženir. Lani ste imeli v inovacijski dejavnosti 1006 predlogov izboljšav, ki jih je podalo 38 odstotkov zaposlenih. Skupna ocenjena vrednost izvedenih predlogov je znašala dva milijona evrov, zaposlenim pa so bile izplačane nagrade v višini 170.000 evrov. Za tehnološko inovacijo, nov transportni trak za oljke, ste denimo letos prejeli nagrado na mednarodnem sejmu Expoliva. Kako negujete in spodbujate podjetniškega duha in inovativnost v vaši organizaciji? Imamo poseben oddelek za inovacije, ki med letom pripravi tematsko akcijo. Ob tej priložnosti izpostavimo aktualne teme, kot so novi izdelki, povečanje prodajnih aktivnosti, prihranki v proizvodnji. Vsak prijavljen predlog izboljšave obravnavamo, opredelimo, ovrednotimo ter na koncu avtorja oziroma avtorje nagradimo. Predloge opredelimo kot kapljico, koristen predlog, tehnično izboljšavo ali patent. Pomembno je, da obravnavamo res čisto vsakega. Tu imajo aktivno vlogo vodje, ki pa morajo biti dosledni. Osebno spremljam aktivnosti na tem področju: uresničevanje predlogov, njihove učinke in zadovoljstvo zaposlenih oziroma odziv avtorjev. Poleg omenjene inovacijske dejavnosti smo pred leti vpeljali tudi t. i. predlog stalnih izboljšav. Na mesečnih kolegijih direktorjev, ko-


»Če opremo kupiš na trgu, si v najboljšem primeru enakovreden konkurentu, če pa stroje razviješ sam, lahko že v izhodišču vplivaš na raven kakovosti in produktivnosti, ki jo dosegaš.«


epicenter

merciale in proizvodnje ter na dvomesečnih sestankih razvoja novih izdelkov zbiramo ideje, kako izboljšati procese, dvigniti produktivnost in uvesti nove tehnologije. Dejavnosti je precej, vendar bi rad videl, da bi jih bilo še več. Za letni cilj smo si zastavili pet inovacij na zaposlenega, a ga še nismo dosegli. Čemu se v podjetju, ki ga vodite, najteže odpoveste? Blagovni znamki in dobremu kadru. Blagovna znamka temelji na letih razvoja, ki je pripeljal do izdelka, ki je v nečem najboljši na trgu. Ta vložek je skoraj nemogoče zares ovrednotiti, zato se z lastniki vedno pogajam, ko želijo prodati katero izmed naših blagovnih znamk. Drugo področje so ljudje. Če nas želi zapustiti dober sodelavec, se bom vedno osebno pogovoril z njim, pa naj bo tehnik, inženir ali komercialist. Hočem poznati razloge. Če je razlog zdravje ali družina, ki sta zame pomembnejša od službe, odhod sprejmem. Če pa je odgovor boljša ponudba, se potrudim, da sodelavca obdržim. Koliko uspeh podjetja povezujete s svojim vodenjem? Samega sebe je najteže oceniti, vendar bi rekel, da številke povedo svoje. Leta 2002 sem v skupini Sava prevzel program Velo, ki je imel precejšnjo izgubo. Za sanacijo so mi dali na voljo samo eno leto, sicer bi ga zaprli. Prestrukturiranje je bilo uspešno in od takrat je šel rezultat le navzgor. Opustili smo program plaščev za kolesa ter vseh vrst zračnic in sklenili off-take posle v Vietnamu, na Kitajskem in Češkem. Začeli smo kupovati surovine na Kitajskem, strojno opremo pa na Tajvanu. Mnogi takrat niso verjeli, da je lahko prestrukturiranje programa Velo uspešno, jaz pa sem vseeno vztrajal. Radialno motorsko pnevmatiko, ki smo jo razvili, smo poslali na testiranje v Nemčijo, na ugledno nemško revijo Motorrad s 110-letno tradicijo. Uvrstila se je na drugo mesto za Pirellijevo in pred Dunlopovo. S tem smo presegli načrte in to je tisti čar, ki te vleče. Po enakih načelih se lotevamo prestrukturiranja v Savatechu. Kako se odločate? Predvsem na podlagi številk ali intuicije? Intuicija je pri meni pred številkami. Številke sicer zagotavljajo podlago, vendar so lahko zavajajoče in ni nujno, da bo slika tudi v resničnem življenju tako lepa, kot jo napovedujejo. Razvojne projekte, ki se jih lotevamo, spremlja veliko neznank, od dejansko potrebnega časa do kupčevih želja. Ne moreš vnaprej vedeti, ali bo trg sprejel tvojo rešitev, zato takrat vedno vključim intuicijo. Lahko navedete primer, ko so bile izzvane vrednote ali etika delovanja? Moti me govorjenje o vrednotah, če jih sam ne upoštevaš. Pokojni oče me je naučil, da moraš spoštovati tri stvari: poštenje, znanje in delo. Tega se držim. Vrednote moram vedno najprej živeti jaz, nato pa jih kot direktor ponuditi sodelavcem. Ni dovolj, da jih zapišem. Ljudje to opazijo. Po drugi strani v Savatechu veliko štejejo medsebojni odnosi, spoštovanje drug drugega in partnerske vezi z našimi kupci in dobavitelji. Pravijo, da sem trd pogajalec, a ko je pogodba enkrat sklenjena, je ne vzamemo več iz omare. Dana beseda ima veliko večji pomen. Kakšen odnos imate do vzgoje naslednikov? Ali sami vzgajate svojega? Vsekakor; vem, da je to pomembno, sicer lahko tovarna utrpi veliko škodo. Zato sam vzgajam svojega naslednika in enako zahtevam od

10

Priznanje manager leta 2013 je Igor Hafnar prejel na Managerskem kongresu 2013 oktobra v Portorožu. Več o kongresu na strani 51.

vseh direktorjev programov. Vedo, da ne morejo napredovati, dokler ne vzgojijo naslednika. Ali bolje razumete zaposlene, ker prihajate iz njihovih vrst? Ali tudi bolje razumete delovanje organizacije? Vam to daje dodatno širino? Menim, da bi moral vsak manager napredovati od spodaj navzgor. Moji starši so bili navadni delavci in tudi sam sem zelo zgodaj med počitnicami poprijel za kakšno delo. Spomnim se, da me je oče prvo leto vzel v LTH na Trati v Škofji Loki. Delal sem v vzdrževanju, torej najbolj umazano delo. Opazoval sem mojstre v haljah in si mislil, da se samo sprehajajo, medtem ko mi delamo. Šele ko sem sam oblekel haljo, sem ugotovil, kako zelo sem se motil. Podobno se mi je zgodilo, ko sem kot konstruktor opazoval direktorje, ki so hodili s strankami na kosila. Zdaj si včasih celo zaželim, da bi na kosilo ali večerjo šel kdo drug namesto mene. Zato pravim, da moraš spoznati različna delovna mesta, da jih znaš ceniti, da se naučiš ceniti ljudi in njihovo delo. Za direktorja je to neprecenljiva izkušnja. V podjetju ste že zelo dolgo. Kaj se je v tem času pri delu najbolj spremenilo? Poleg sprememb, ki so jih prinesle spremembe na trgu in naša odzivnost nanje, opažam, da jih precej prihaja z mlajšimi generacijami. Vzemimo komercialiste. Vse bi najraje opravili s pomočjo računalnika, interneta in facebooka. Sam pa sem človek stare šole in sem prepričan, da posel delajo ljudje. Kupca moraš obiskati, se z njim usesti, spiti kavo, skleniti naročilo. Če ne uspe prvič, greš pač domov. Mlade


je izredno težko spraviti na teren, vendar sem prepričan, da je prav v tem skrivnost, ki ti pripelje naročila, in ta so nujna, če želimo obdržati položaj. Zato sem začel spremljati, koliko delovnih dni v mesecu je komercialist na poti. Vedno znova poslušam, da ne razumem razmer, jaz pa jim govorim, da so naročila ključna, če želimo ohraniti delovna mesta. Kaj vas trenutno najbolj vznemirja, jezi ali skrbi v zvezi s podjetjem? Z drugimi besedami, zaradi česa ponoči ne spite? Želim si, da bi podjetje Savatech in z njim blagovna znamka Sava nadaljevalo pot po dobro začrtani viziji in strategiji tudi pod novimi lastniki. Podjetje je namreč od januarja letos v stoodstotni lasti češke gumarske poslovne skupine ČGS. Jaz sem zrasel s Savo in prepričan sem bil, tako kot mnogi, da bo postala svetovno znano ime. Zdaj ko imamo nove lastnike, se večkrat vprašam, kakšna bo usoda Savatecha in blagovne znamke Sava. Katero področje razen poslovnega zbuja vašo radovednost? Za kaj se osebno zavzemate in v kaj verjamete? Mogoče najprej, česa ne počnem. Zelo se poskušam odmakniti od politike. Občudujem kolege, ki jo dnevno spremljajo in komentirajo. Trdno sem prepričan, da izhajamo iz gospodarstva in da nam politika ne more zares pomagati, zato se s tem ne ukvarjam. Me pa po drugi strani še vedno zelo privlači moja stroka. Po duši sem strojnik in s tem se rad ukvarjam. Sicer pa se poskušam tudi sam držati usmeritve, ki jo dajem zaposlenim, in sicer da je na prvem mestu zdravje, potem družina in nato delo. Del prostega časa namenjam fizičnim dejavnostim, kolesarjenju, plavanju in pohodništvu. Vsaj dvakrat na teden se odpravim na bližnjega Jošta, včasih tudi pred kakšnim stresnim sestankom. Sicer

Kdo je Igor • Po izobrazbi je univerzitetni diplomirani inženir strojništva. Izobrazbo je med drugim dopolnjeval na London School of Economics. • Bil je Savin štipendist. V tem podjetju se je zaposlil leta 1992 kot konstruktor projektant. Kmalu je postal vodja razvoja. • Prva zahtevna managerska izkušnja je prišla leta 2002, ko je prevzel sanacijo programa Velo in ga uspešno prestrukturiral. • Direktor podjetja Savatech je postal leta 2008. • Leta 2010 je prejel naziv najboljši manager v Poslovni skupini Sava. pa sem rad z družino. Imam tri otroke in trudim se, da v prostem času skupaj kaj ustvarimo. Ko pri svojem delu opazujem nove generacije, opažam, da ne znajo ceniti dela. Pričakujejo visoke položaje, a hkrati nimajo delovnih navad. Mislim, da niso sami krivi za to, ampak del odgovornosti nosimo doma starši, v šoli učitelji, v tovarni mentorji, ker jim ne damo dovolj priložnosti za samostojno delo. Po čem želite, da vas prepoznajo sodelavci, partnerji in širša javnost? Predvsem po poštenju. Po tem, da držim besedo, ki jo dam. In po delavnosti, preprostosti in človeški noti. Ali vas je priznanje manager leta presenetilo? Kako so se nanj odzvali okolica, sodelavci, partnerji, lastniki? Priznanja nisem pričakoval in vsekakor me je nadvse prijetno presenetilo. Ljudje okoli mene so se odzvali zelo pozitivno, prejel sem veliko čestitk in želja po nadaljevanju tako uspešnega dela v prihodnje. To seveda postavlja predme veliko odgovornost. þ

Krka, d. d., Novo mesto, Šmarješka cesta 6, 8000 Novo mesto, www.krka.si

Skrb za vaše zdravje je del nas.

1097A-2013_KRKA_SOJ_Krka-farmacija_Ad180x123_MQ_SI.indd 1

Poslanstvo našega farmacevtskega podjetja je narediti dragocene trenutke še lepše in bogatejše. Naše poti so zato tlakovane z znanjem, visoko tehnologijo in izdelki, ki izpolnjujejo želje po zdravem življenju. Naša prihodnost je med vodilnimi farmacevtskimi generičnimi podjetji v svetu.

www.krka.si

Živeti zdravo življenje.

11 11/14/2013 10:11:09 AM


EPICENTER

Finalisti za priznanje mladi manager 2013 Letošnji finalisti za priznanje mladi manager imajo poleg tega, da so odlični managerji, skupno tudi to, da so mlajši od 35 let. | Diana Jecič, Polona Pibernik

S podjetjem RCM je Sandra Erker poslovno sodelovala že pri svoji prejšnji zaposlitvi kot vodja projektov pridobivanja nepovratnih in povratnih sredstev. Njene vodstvene sposobnosti je prepoznal lastnik podjetja in ji pri 28 letih zaupal njegovo vodenje. V enem letu so se prihodki povečali za tri milijone evrov. Lani je podjetje doseglo 10,2-odstotni tržni delež vseh vloženih carinskih deklaracij na obmejnih poslovnih enotah. Podjetje, ki se ukvarja s špedicijo in drugimi spremljajočimi prometnimi dejavnostmi,

Kdo je Sandra • Sandra Erker, 1983, je od leta 2011 direktorica družbe RCM s Prevalj. • Po izobrazbi je magistra ekonomskih in poslovnih ved Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru. • Direktorski položaj je prevzela pri 28 letih na povabilo lastnika podjetja Ivana Sušnika, s katerim je sodelovala v prejšnji službi. • V enem letu so se prihodki podjetja povečali za tri milijone evrov. • Ima licenco vaditeljice in sodnice karateja šotokan WKSA. • Prosti čas najraje preživlja aktivno v naravi, v krogu družine in družbi štirinožnih prijateljev.

bni arhiv

Sandra Erker

je bilo letos nominirano za nagrado dravskopomursko gazela, prav tako so se uvrstili na tretje mesto top logistov po izboru časnika Finance. Že drugo leto zapored se umeščajo tudi med najboljše zaposlovalce v Sloveniji po izboru projekta Zlata nit. Erkerjeva skrbi za svoj osebni in profesionalni razvoj z nenehnim izobraževanjem, sodelovanjem na različnih poslovnih dogodkih in prebiranjem strokovne literature. Dolge ure v avtomobilu popestri s poslušanjem avdioknjig s področja managementa in preživljanja prostega časa. Pri razvijanju managerskih spretnosti ji pomaga mentor in svetovalec ter lastnik podjetja Ivan Sušnik.

Uživam v rezultatih, ki prinašajo spremembe na bolje Imate licenco vaditeljice in sodnice karateja šotokan WKSA. Ali je ukvarjanje s karatejem vplivalo na to, kako ste se izoblikovali kot vodja? Kako? Tradicionalni karate ni zgolj veščina, ki krepi telo in te uči tehnik samoobrambe. Karate je veščina, ki krepi telo in duha. Predanost temu športu je prav gotovo pripomogla k oblikovanju moje osebnosti, vrednot in zavedanja, da je treba za dosego cilja trdo garati. Prav med udejstvovanjem v tem športu sem se prvič srečala z vodenjem, organizacijo, pomembnostjo timskega duha, samodisciplino itd. Naučila sem se, da je treba tudi v najbolj stresnih okoliščinah ohraniti mirno kri in ostati osredotočen na zastavljeni cilj. Kako je biti ženska na vodilnem položaju v podjetju, ki deluje na pretežno »moškem« področju? Tudi s tem sem se srečala že med udejstvovanjem v karateju. Kot učiteljica sem v telovadnici nemalokrat naletela na zmedene poglede očetov in bratov mojih takratnih varovancev. Učence so po prvem treningu večkrat začudeno vprašali: »A ženska vas trenira karate?« Na koncu pa sta vedno pretehtala

Foto: ose

P

odelitev priznanja mladi manager je ena izmed najvidnejših dejavnosti sekcije mladih managerjev. Komisija, v kateri so mag. Dejan Turk, predsednik, Anton Balažič, dr. Marko Jaklič, Tjaša Kolenc Filipčič, dr. Maja Makovec Brenčič, Vojmir Urlep, Boštjan Gorjup, Goran Lukić, Matija Stepišnik in Diana Jecič, je za leto 2013 izbrala tri finaliste: Sandro Erker, RCM, Andreja Ivančiča, ITW Metalflex, in Lovra Peterlina, Studio Moderna/Linea directa.

spretnost in znanje. Prav tega načela se držim še danes. Ne sodimo po spolu in letih, naj bodo rezultati tisti, ki štejejo. Ob tem zavedanju pa je laže delovati tudi v t. i. moškem poslovnem okolju. Kako motivirate sodelavce? Moram priznati, da sem pri prihodu na to delovno mesto doživela prijetno presenečenje ravno v motiviranosti in pripravljenosti za delo svojih takrat novih sodelavcev. V našem podjetju je nemalokrat slišati, da smo kot velika družina. Visoka stopnja motiviranosti zaposlenih je prav gotovo plod dolgoletnega korektnega vodenja mojega predhodnika in lastnika podjetja, gospoda Sušnika. Po prihodu sem si zadala cilj, da tako tudi ostane oziroma da se stopnja motiviranosti še zviša. To je eden od razlogov, zakaj smo začeli sodelovati pri projektu Zlata nit, saj sem želela doseči čim večje zadovoljstvo zaposlenih in uvesti še dodatne izboljšave.

13


V čem pri svojem delu najbolj uživate? Najbolj uživam v, če se lahko tako izrazim, poslovnem adrenalinu. Torej v poti, ki jo je treba prehoditi za dosego cilja. Uživam v rezultatih, ki prinašajo spremembe na bolje. Prav gotovo pa je pomembno dejstvo tudi to, da sem se do danes naučila razporejati čas in da ga kljub številnim obveznostim vedno najdem zase in za stvari, ki jih imam rada. Katera izkušnja v karieri vas je najbolj izoblikovala? Kljub jasno določenim ciljem v življenju si pri svojih 28 letih nisem predstavljala, da bi lahko dobila ponudbo za vodenje podjetja s kar 54 zaposlenimi in 20-letno tradicijo – pa sem jo! Vodenje podjetja, ki ga sestavljajo ljudje s pozitivno energijo in odličnim občutkom za posel. Oranje ledine s takšno ekipo pa te prav tako izoblikuje in je potrdilo moje prepričanje o možnosti pozitivnega delovanja tudi v težkih, kriznih časih. Prav gotovo me je v karieri najbolj izoblikovala prelomnica, ki smo jo v podjetju doživeli z vstopom Hrvaške v EU. Kljub črnim scenarijem, ki so se napovedovali za našo panogo, smo se začeli na spremembe pripravljati pravočasno. Ko gledam nazaj, vidim, da so bile odločitve prave.

Andrej Ivančič Andrej Ivančič je vodenje družbe ITW Metalflex, podjetja z največ zaposlenimi v Zgornjem Posočju, prevzel pri 30 letih. Prej se je kalil v finančnem oddelku, najprej kot pomočnik finančnega vodje, po letu in pol pa je prevzel vodenje tega sektorja. Izkušnje si je nabiral tudi na Kitajskem, kjer je bil odgovoren za ustanovitev prodajne poslovne enote, kar je prepričalo lastnike, da so mu zaupali vodenje podjetja. Poleg opravljanja funkcije generalnega direktorja nameni veliko časa strokovnemu izpopolnjevanju. Družba, ki jo vodi Ivan-

14

Kdo je ANDREJ • Andrej Ivančič, 1981, je od leta 2011 direktor podjetja ITW Metalflex iz Tolmina. • V podjetju se je zaposlil leta 2005. • Diplomiral je na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, na IEDC Bled je opravil MBA, v zadnjih dveh letih pa se je udeležil programov High Performance Leadership in Advanced High Performance Leadership na IMD v Švici. • Dodana vrednost na zaposlenega v družbi, ki jo vodi, se je v preteklem letu povečala za 13 odstotkov in za 19 odstotkov presega povprečje panoge. • Njegov življenjski moto je, da se mora vodja vsak dan naučiti kaj novega. • Prepričan je, da sta pomembna dejavnika za uspeh v karieri ohranjanje ravnotežja med poklicnim in zasebnim življenjem ter posvečanje skrbi za zdravje. čič in se ukvarja s proizvodnjo komponent za belo tehniko, dosega 64 milijonov evrov prihodkov, dobiček pa znaša 4,5 milijona evrov. Dodana vrednost na zaposlenega se je povečala za 13 odstotkov in je v preteklem letu znašala 42.000 evrov, kar je za 19 odstotkov več, kot je povprečje panoge. Lani so s svojimi izdelki prodrli v ZDA in Brazilijo, pričakujejo pa še povečanje tržnega deleža v Turčiji. Vse to se kaže tudi v deležu izvoza v prihodkih družbe, ki znaša kar 82 odstotkov. Ivančič šteje med svoje največje poslovne dosežke postavitev poslovne enote na Kitajskem, ki se ukvarja s prodajo izdelkov lokalnim kupcem, preselitev podjetja v okviru skupine iz Italije v Slovenijo, pomoč podjetju v okviru skupine v Ameriki pri reorganizaciji in optimizaciji ter povečanje dobičkonosnosti poslovanja podjetja, ki ga vodi.

Najprej izloči nepotrebno, potem poenostavi Imate bogate mednarodne izkušnje. Katera je najpomembnejša lekcija, ki ste se je pri tem naučili? Za uspešno vodenje mednarodnega podjetja, ki je domala na vseh najpomembnejših trgih, je poleg dobrega poznavanja trgov in posla zelo pomembna čustvena inteligenca. Znati moraš motivirati tako sebe kot druge, se zavedati težav ter se pravočasno in pravilno lotiti njihovega odpravljanja, znati moraš vplivati na sodelavce – ne samo na svoje podrejene, ampak tudi na sebi enake in nadrejene. Ključno je upoštevanje temeljnih vrednost, kot so integriteta, poštenost, zaupanje in spoštovanje pravil delovanja v vsakem trenutku. Delali ste tako s Kitajci kot Italijani in Američani. Na prvi pogled tri kulture, različne kot noč. Imajo kaj skupnega? Za vse tri velja, da je treba pri delu upoštevati že omenjene temeljne vrednote. Pomembno je poznati glavne značilnosti vsake kulture oz. Foto: osebni arhiv

EPICENTER

Po številnih razgovorih in rezultatih projekta Zlata nit so ključni motivacijski dejavniki v našem podjetju, da znamo prisluhniti slehernemu zaposlenemu (ni nam vseeno za karierne ali osebne stiske zaposlenih), si prizadevamo za njihovo dobro počutje na delovnem mestu, znamo pohvaliti dobro opravljeno delo in imamo pravičen sistem nagrajevanja in napredovanja. Prav tako organiziramo številna neformalna druženja, kjer se pripadnost podjetju še toliko bolj pokaže.

okolja, v katerem deluješ, je pa delo lažje in uspeh prej zagotovljen, če se osredotočiš na tisto, kar imata tvoja in tuja kultura skupnega, ne na razlike. Tako se poslovnim partnerjem laže približaš in z njimi navežeš stike. Vaš osebni moto je, da se mora vodja vsak dan naučiti kaj novega. Povejte nam nekaj primerov iz svojega vsakdana. Eden od zadnjih primerov je vključitev v Združenje Manager, kar zame pomeni prisotnost in možnost vplivanja v širšem managerskem okolju v Sloveniji. Mreženje te vrste je vsekakor koristno, saj bom lahko izkoristil priložnosti, ki mi jih bo članstvo v vašem združenju ponudilo, in se kaj novega naučil tudi od drugih članov. Med vrednotami, ki jih pri vodenju izpostavljate, izstopa enostavnost. Zakaj jo uvrščate med vrednote? Gre za pristop, ki ga uporablja tudi lastniška korporacija našega podjetja Illinois Tool


Kaj je pri vašem delu največji izziv? Kot direktor podjetja moram nenehno usklajevati zadovoljstvo približno 350 zaposlenih s pritiski kupcev domala z vsega sveta in cilji oz. pričakovanji lastniške korporacije.

Lovro Peterlin Lovro Peterlin je direktor razvoja novih storitev v največji slovenski multinacionalki Studio Moderna in od leta 2007 direktor sestrskega podjetja Linea directa, ki se ukvarja s storitvijo klicnih centrov, prodajo in upravljanjem popolnih nakupnih izkušenj. Linea directa je v zadnjih petih letih uspešno prehodil zahtevno poslovno pot prestrukturiranja podjetja, ki je bilo stoodstotno navezano na opravljanje storitev klicnega centra za Studio Moderna, v finančno samostojno, izvozno in stabilno podjetje za direktni marketing. Ponosni so na uspešen interni razvoj kadrov, saj so v Linea directi postali referenčno okolje oz. t. i. valilnica internih potencialov in talentov za celotno skupino Studio Moderna. Med svoje največje poslovne uspehe Lovro Peterlin šteje preobrat v poslovanju, ki je temeljil na preoblikovanju procesov, repozicioniranju storitev (dvig dodane vrednosti) ter internacionalizaciji, razvoju kadrov ter učinkovitem inoviranju rešitev zunaj škatle, ki z minimalnimi naložbami prinašajo podjetjem v skupini izredno visoke ROI, znižujejo stroške, skrajšujejo učno krivuljo ter povečujejo zadovoljstvo končnih kupcev.

Tudi cesto je možno danes prečkati bolje, kot smo jo včeraj Direktna prodaja ima svoje, zelo posebne zakonitosti. Ali mislite, da to kakorkoli vpliva na vaš stil vodenja? Vsekakor. Velika intenzivnost, močna ciljna usmerjenost in ključne veščine in vrednote naše dejavnosti in podjetja zahtevajo posebno »visokooktansko« vodenje, ki ga opredeljujejo poudarek na energičnosti in navduševanje nad prodajo, dnevno postavljanje ciljev in pregled doseženega, visoka frekvenca sprememb in testiranj novih pristopov, hiter tempo odločanja in prilagajanja ter predvsem vsakodnevne inovacije v motiviranju zaposlenih. Po naravi ste zmagovalec. Imate tudi zunaj poslovne arene zastavljene enako ambiciozne cilje? Katere? Načeloma ljudi motivirajo trije situacijski dejavniki: strah pred neuspehom, primerjava z drugimi ali pa zmagovanje in doseganje odličnosti v vsem, kar počneš. Iz zadnjega izvirajo moje osebne ambicije, kar sem verjetno pridobil v dolgih letih aktivnega športnega udejstvovanja. Podobno ambiciozno, kot delujem v poslovni areni, si zastavljam tudi osebne cilje, in sicer tako intelektualne, saj bi rad opravil še drugi MBA na univerzi Harvard in dokončal knjigo praktičnih nasvetov o prodaji, kot družinske, kjer želim do podrobnosti izpopolniti vlogo skrbnega in odgovornega očeta in partnerja. Pri delu in sploh v življenju vas ženeta radovednost in zabava. Ali tak odnos prenašate tudi na sodelavce. Kako? Zavedam se, da šele v sproščenem delovnem okolju s sodelavci razvijemo in pokažemo najboljše. Iz sproščenosti izvirajo naše ključne konkurenčne prednosti, zato poskušamo delovnike kar najbolj popestriti

Kdo je lovro • Lovro Peterlin, 1979, je član poslovodstva za razvoj novih storitev v Studiu Moderna in od leta 2007 direktor sestrskega podjetja Linea directa. • Po poklicu je univerzitetni diplomirani politolog, na MIB v Trstu je opravil MBA, končuje pa tudi magistrski študij politologije in komunikologije na FDV v Ljubljani. • Je predsednik Združenja za direktni marketing ter mentor in predavatelj prodaje in marketinga. • Kot eden redkih Evropejcev je član mednarodne žirije za najprestižnejše nagrade v direktnem marketingu echo awards in član programskega sveta Sales Summit. • Ima dva vzornika, Sandija Češka in Jacka Welcha. • Je mentor številnim mladim start-up podjetjem, nevladnim organizacijam in podjetnikom.

Foto: osebni arhiv

Works (ITW) iz Čikaga. Medtem ko večina »tradicionalnih« podjetij v našem okolju poenostavlja procese delovanja, vendar kompleksnosti ne odstrani, se od ITW-jevih podjetij pričakuje, da najprej izločijo vse nepotrebno, šele potem pa tisto, kar ostane, poenostavljajo. Tako v istem času narediš še en korak več.

z zabavnimi aktivnostmi od različnih tekmovanj do zabav, pri čemer čim bolj spodbujamo tudi inovativnost in radovednost zaposlenih. Pri tem se držimo temeljnega načela, ki ga poenostavljeno opredeljujemo v stavku: Tudi cesto je možno danes prečkati bolje, kot smo jo včeraj. Kako usklajujete poklicno in zasebno življenje? Iskreno povedano je to zaradi specifik in zahtevnosti delovnega mesta in vloge v podjetju moja najzahtevnejša naloga. Zavedam se, da je zdravo razmerje med poklicnim in zasebnim življenjem pomembno za uspešno in mirno delovanje v podjetju, zato poskušam z enako intenzivnostjo kot pri vodenju podjetja doživljati tudi prosti čas z družino in prijatelji. To zahteva poseben urnik dela, ki se navadno zavleče do jutranjih ur in pri čemer največkrat žrtvujem nekaj uric spanja. Imam pa tudi srečo, da moja žena dobro razume zahtevnost mojih odgovornosti, saj je tudi sama uspešna na svojem področju, in mi tako zelo veliko pomaga pri harmonizaciji razmerja družina – poklic. Kaj je po vašem mnenju bistvo vodenja ? Učinkovito vodenje je mešanica tekočega osmišljanja pravih vrednot in kulture v podjetju ter jasno opredeljene in jasno komunicirane strategije podjetja. Dober voditelj mora večino časa in virov vlagati v prvo. þ

15


Prevzamemo skrb za vaše plače! OBRAČUN. POROČANJE. SVETOVANJE.

Optimirajte izplačila in zmanjšajte stroške obračuna plač Davčna optimizacija skladno z delovnopravno in davčno zakonodajo Mesečno uveljavljanje zahtevkov za refundacije in upravičene oprostitve plačil prispevkov Računovodsko, kadrovsko in davčno svetovanje Ena kontaktna točka za vse države regije Adriatik

Rezervirajte termin za BREZPLAČEN POSVET in pregled pravilnosti obračuna plač po 18 kontrolnih točkah! Za prijavo pišite na place@unija.si ali pokličite 01/360 20 00.

UNIJA, računovodska hiša, d. d. | Tržaška cesta 515 | 1351 Brezovica pri Ljubljani | T: 01 360 20 00 | www.unija.si ZNANJE IN ZAUPANJE.

LJUBLJANA • ZAGREB • BEOGRAD • SARAJEVO • DUNAJ


Zato se pojavlja potreba po spreminjanju poslovnih modelov in načinov vodenja organizacij, je prepričana prerokinja družbenih sprememb Josephine Green. | Simona Kruhar Gaberšček

vodenje

Vedno veČ ljudi noČe biti vodenih

Živimo v zastrašujočem in hkrati vznemirljivem obdobju »Vse se spreminja, vključno z našim pogledom na svet. To se v zgodovini ni velikokrat dogajalo, ko pa se je, je bilo zastrašujoče in vznemirljivo hkrati. In tako je tudi zdaj,« je v uvodu dejala Greenova. Zastrašujoče zato, ker ne vemo, kaj prihaja, vznemirljivo pa, ker nam daje priložnost, da si ponovno zamislimo in ustvarimo prihodnost, ki ima večji smisel in je trajnostna za vsa človeška bitja. Po njenih besedah nam zgodovina dokazuje, da naš pogled na svet, torej način, kako vidimo sebe in svoj prostor v svetu, ni absolutna resnica, temveč ideja, konstrukt, domišljija, in kot takšna ne traja dolgo, saj pogledi na svet in njihove paradigme pridejo in gredo. Srednji vek je v središče vesolja postavljal boga, središče industrijskega pogleda na svet sta bili znanost in tehnologija, trenutni tržno-kapitalistični pogled pa poudarja nenehno rast in dobiček.

Foto: arhiv IBM Slovenija

J

osephine Green, energična in čila 65-letna Britanka, je strastna zagovornica sveže miselnosti in novih spoznanj trajnostnega razvoja, družbenih inovacij in drugih sprememb, ki jih prinaša sodobni čas. Ali kot pravi sama: »Znašli smo se pred spremembo dobe, in ne le v dobi sprememb.« Greenova, ki je v zadnjih petih letih našla svoje poslanstvo v promociji gibanja družbenega inoviranja, ki je po njenem mnenju edini ustrezni model prihodnosti družbe blaginje, je prepričana, da moramo razviti povsem drugačno razmišljanje, dojemanje, vedenje in udejstvovanje. Z uporabo konceptov, ki jih je razvila, kot sta Od piramid do palačink (Pyramids to Pancakes) in Od pomanjkanja k obilju (Scarcity to Abundance), je izzvala tudi izbrane slovenske voditelje in managerje, ki so se udeležili delavnice z naslovom Uravnoteženo vodenje za uravnoteženo družbo, na IBM-ovem dogodku Ključ do rešitev.

Josephine Green: »V nasprotju z industrijsko dobo z družbenimi inovacijami ne delamo stvari ljudem ali za ljudi, temveč z ljudmi in od ljudi.«

»Ko trenutni pogled na svet ne ustreza več svojemu namenu, ga je treba spremeniti. Nove družbene, tehnološke, gospodarske in okoljske silnice so povzročile, da je naš pogled na svet zastarel. Napočil je čas, da na

ku, ljudem kot državljanom, in ne potrošnikom. »Naš trenutni izziv ni, kako ustvariti še več izdelkov, temveč rešiti številne družbene probleme, s katerimi se spopadamo v 21. stoletju, kot so zdravstvo, blaginja, skrb

Paradigma manj je več izginja, namesto nje velja več je več. novo razmislimo o naših prepričanjih, praksah in vedenju. Medtem ko so bili bog, znanost in denar v središču naše paradigme v različnih obdobjih, verjamem, da bodo v središču našega prihodnjega pogleda na svet ljudje, in prepričana sem, da nam bodo družbene inovacije pokazale, kako to doseči,« pripoveduje Greenova. Kaj so družbene inovacije? Po besedah Greenove družbene inovacije v nasprotju z izdelčnimi postavljajo v ospredje potrebe in težnje družbe ter družbene rešitve, ne pa potreb in teženj izdelka. Koristijo družbi kot celoti – skupini, in ne posamezni-

za starostnike, novi načini učenja in izobraževanja, brezposelnost, promet, okolje itd.« Kot pravi Greenova, družbene inovacije rešujejo vse naštete probleme, hkrati pa razvijajo nove možnosti bolj trajnostnih načinov življenja. Primerov družbenega inoviranja, ki jih omogočajo in spodbujajo nove digitalne tehnologije, je v svetu že veliko, od novih rešitev skupnega bivanja, souporabe avtomobilov prek vrtov v lasti skupnosti do sosesk za starejše. Družbene inovacije se od izdelčnih ne razlikujejo le po tem, kaj ustvarjajo, temveč tudi po tem, kako ustvarjajo in kdo jih ustvarja, trdi Greenova. Nove ideje se v pro-

17


vodenje

cesu sprememb, ki ga prinašajo družbene inovacije, porajajo vsakomur – končnim uporabnikom, »ljudskim« podjetnikom, lokalnim institucijam, zasebnim podjetjem, javnemu sektorju. Proces pa mora vključevati vse deležnike, da bi lahko razvili pomembne rešitve. »V nasprotju z industrijsko dobo tu ne delamo stvari ljudem ali za ljudi, temveč z ljudmi in od ljudi,« poudarja Greenova. Rešitve moramo torej razvijati z deležniki in skupnostmi, ne pa zanje. Majhnost je prednost Slovenije, in ne njena pomanjkljivost Kaos in kompleksnost sta po besedah Josephine Green postala nova normalnost, ki se ji je treba prilagoditi in delovati v njej. Številne točke dotika povzročajo, da smo v stalnem kaotičnem stanju. Greenova svetuje voditeljem, naj kompleksnosti ne poskušajo nadzorovati, kot so navajeni zaradi hierarhičnih sistemov, po katerih delujejo njihove organizacije, temveč naj jo osvojijo. »V tem kompleksnem svetu bomo preživeli le tako, da njegovo kompleksnost preprosto sprejmemo. Res je težko, vendar se morate kot voditelji odpovedati potrebi po nadzoru in poskrbeti za to, da na površje pridejo ustvarjalne in inovacijske zmožnosti vsakega posameznika v vaši organizaciji. Učite se z eksperimentiranjem,« predlaga Greenova. Družbeno inoviranje z vključenostjo, decentralizacijo in porazdelitvijo ustvarjalnosti demokratizira procese v organizacijah. »Demokratizacija ustvarjalnosti in inovacij v takšnem sistemu poraja zmožnost in sposobnost, da vsakdo razmišlja in deluje kolektivno ter rešuje probleme, s tem pa ponuja večjo možnost učinkovitega bivanja v vedno bolj raznolikem, kompleksnem in nepredvidljivem svetu. Morda najradikalnejši potencial prihodnosti leži v dejstvu, da več ljudi, ki dela skupaj, ustvarja več,« pravi Greenova. Takšen model temelji na lokalni proizvodnji in porabi, na lokalnih virih in znanju. Ljudi spodbuja k ustvarjanju, povečuje število lokalnih trgovin in aktivnosti, ustvarja močne skupnosti in omogoča večjo kakovost življenja in izkušenj. »Majhnost je ponovno postala prednost, kar pa ne pomeni, da ste odrezani od sveta in osamljeni, kot je veljalo v preteklosti. Nove informacijske in digitalne tehnologije namreč omogočajo, da je takšen razvojni model lahko lokalen ter odprt in povezan sočasno, hkrati pa ne temelji na ekonomiji obsega, temveč na ekologiji lokalne ekonomije,« meni Greenova. In ravno tu je priložnost za Slovenijo, je prepričana: »Svojo majhnost lahko izkoristite v svojo korist. Ker ste majhni, ste lahko bolj povezani, voditelji imate lahko večji vpliv. S svojimi omrežji lahko premikate gore. Zakaj ne bi iz Slovenije naredili inkubatorja? Treba se je le izogniti starim pastem, v katere vas lahko zvabijo hierarhični sistemi. Pomagajte si z boljšo organiziranostjo, sodelujte in soustvarjajte!«

Kdo je Josephine Josephine Green je bila od leta 1997 generalna strateška direktorica oddelka za trende in strategije v podjetju Philips Design na Nizozemskem, kjer so leta 2007 objavili njen manifest Demokratizacija prihodnosti. Leta 2009 se je vrnila v Veliko Britanijo, kjer s svojim podjetjem Beyond20 preučuje prelomne spremembe, ki vplivajo na preoblikovanje človeške družbe. Greenova nastopa na številnih mednarodnih simpozijih, stalno vlogo pa ima kot svetovalka evropskih platform za prihodnost in razvoj. Ob tem predava na podiplomskih programih poslovnih študijev na številnih britanskih in evropskih univerzah. V regiji jo zastopa družba Giacomelli media.

18

Ekologija obsega, trdi Greenova, nam lahko omogoči bolj trajnostno družbo, ki bo bolj človeška, prožna in tudi močnejša. Voditelji prihodnosti bodo v službi družbe Decentralizacija in distribucija domiselnosti in kompleksnosti v bolj decentraliziranem, lokaliziranem, a povezanem razvojnem modelu osvobaja ljudi, da ustvarjajo in inovirajo. »Domišljija, ustvarjalnost in iznajdljivost ne izginejo. Bolj ko jih uporabljate, več jih imate. Paradigma manj je več izginja, namesto nje pa velja več je več. To radikalno spreminja naš trenutni pogled na svet, ki temelji na pomanjkanju in tekmovalnosti, ter nam ponuja novo paradigmo, ki temelji na obilju in sodelovanju,« pojasnjuje Greenova. Načelo pomanjkanja se opira na dejstvo, da nečesa ni dovolj za vse, zato se moramo boriti drug z drugim, posledica pa je, da imamo zmagovalce in poražence. Konkurenca je torej pri takšnem pogledu na svet ključno gonilo napredka. »Po drugi strani pa načelo obilja izhaja iz sodelovanja in ga tudi ohranja. To je razvojni korak, ki ga moramo narediti.« Toda novi pogled na svet se ne ujema več s tem, kako strukturiramo in vodimo organizacije. »Takšne organizacije, ne glede na to, ali gre za velike korporacije, šole ali javni sektor, temeljijo na precej poenostavljenem, avtoritativnem hierarhičnem modelu. Te piramidne organizacije se zanašajo na ukaze in nadzor, da bi bile stvari opravljene. Njihova vodstva s svojimi administrativnimi sistemi postavljajo še več ravni mikromanagementa, da bi standardizirali in nadzorovali kompleksnost.

Družbene inovacije koristijo ljudem kot državljanom, in ne potrošnikom. S tem postavljajo omejitve temu, kar družba najbolj potrebuje: pobudam, ustvarjalnosti, inovacijam in prevzemanju tveganja,« pojasnjuje Greenova. Kot nasprotju piramidnemu svetu postavlja palačinkastega, ki temelji na omrežjih, odprtosti, sodelovanju, svobodi in stalnem učenju. Toda današnji voditelji se spopadajo s številnimi izzivi, ki jih morajo premagati, če hočejo slediti novim razvojnim paradigmam. »Problem voditeljev je tudi v tem, da vedno več ljudi noče biti vodenih. Digitalni domorodci in generacija Y nočejo sprejemati ukazov, nočejo, da jim kdo govori, kaj naj počnejo,« poudarja Greenova. Voditelji morajo po njenih besedah preiti iz avtoritativnega modela vodenja k takšnemu, ki bo vključeval ljudi in jih spodbujal, da izrazijo svojo ustvarjalnost. »Krepiti morate novo zavedanje, sprejeti različnost med ljudmi, poiskati njihove odlike, predvsem pa se zavedati, da je prihodnost v sodelovanju in soustvarjanju. Opredeliti in sprejeti morate agente sprememb – ženske, kulturne kreativce, digitalne domorodce, generacijo Y. Voditelji boste morali postati služabniki družbe, in ne nasprotno,« je prepričana Greenova. V novi, socioekološki dobi, kot jo opredeljuje Greenova, bodo organizacije manjše, osredotočene na ustvarjanje in inovacije ter odprte navzven. Voditeljem je za konec še položila na srce: »Zaupajte in se prepustite. Bodite oseba, kakršna si želite biti, sicer tvegate, da boste izgubili sami sebe.« þ Mag. Simona Kruhar Gaberšček ima petnajst let izkušenj v medijih, kjer je delovala kot novinarka in urednica, med drugim v časopisni družbi Dnevnik in pri reviji Marketing magazin. Trenutno deluje kot samostojna svetovalka za odnose z javnostmi manjših slovenskih podjetij.


O VAS. ZA VAS.

VSEPOVSOD

Kjerkoli ste, Kliping je z vami. Sledimo vam tudi na najnaprednejših komunikacijskih poteh.

ZA VSE, A ZA VSAKOGAR POSEBEJ

Naše storitve so prilagojene javnim in zasebnim, velikim in malim, športnim in kulturnim organizacijam.

V VSEH DRŽAVAH jugovzhodne Evrope smo največji ponudnik klipinga. S partnerskimi agencijami sežemo okoli sveta.

VSI MEDIJSKI KANALI na enem mestu. Spremljajte jih z nami.

VSAK TRENUTEK so vam na voljo aktualne informacije - o vas, za vas.


EPICENTER

Ženske v prvih bojnih vrstah Ženske imajo drugačno energijo vodenja kot moški. Obe pa sta potrebni, če želi biti podjetje uspešno. Ko razvijemo nov izdelek, ima pri nas glavno besedo moški del ekipe. Ko ga dajemo na trg, pobudo prevzamejo ženske roke. | Tanja Skaza

S

Na preizkusu pri tašči Večjo organizacijsko spremembo sem izvedla naslednje leto. Prevetrili smo vlogo komerciale, računovodstva in proizvodnje. Ločila sem proizvodnjo in kakovost. Skrb za zadnjo je prevzela kolegica iz komerciale, ki je zelo dobro poznala kupce, njihova pravila in zahteve in se je na tem položaju odlično izkazala. Reklamacije so se izrazito zmanjšale, saj izdelka preprosto ni spustila naprej, če ni ustrezal standardom. Moški so bili pri tem veliko manj dosledni. Med njimi je vladalo preveč kolegialno vzdušje, zato jim je bilo teže postaviti ultimat, ko je bilo treba. Naslednja leta so bila pestra. Veliko smo se učili od tujih naročnikov. Bili smo mlada ekipa in smo znanje in primere dobrih praks kar vpijali. Delo z njimi je utrdilo zavedanje, da ima v zrelih podjetjih vsak svojo odgovornost in da mora vsak sam poskrbeti za svoje delo. Obenem je postajalo vse bolj jasno, da s taščo ne moreva delati skupaj, saj imava na razvoj podjetja preveč drugačen pogled. Po dvaj-

Foto: arhiv Združenja Manager

koraj deset let je že minilo, odkar sem se pridružila podjetju Plastika Skaza. Takrat je bilo to značilno družinsko podjetje, ki sta ga leta 1975 ustanovila tast in tašča. Tast je bil odgovoren za proizvodnjo, njegovo delo je kasneje prevzel sin Igor, tašča pa za komercialo in računovodstvo. Odgovornost za vse sta prevzemala sama, telefoni so zvonili od ranega jutra do pozne noči. Prevladovalo je mišljenje, da delavcem ni treba vedeti, kaj se s podjetjem dogaja, oni so morali dobro opravljati naloge, ki so jim jih zaupali. Imeli so dobre razmere za delo z visokimi plačami in velikim razumevanjem za osebne potrebe. Že takrat so v podjetju zaradi močnega komercialnega oddelka prevladovale ženske. Prva naloga, ki sem si jo zastavila ob prihodu, je bila prenos odgovornosti. Želela sem, da več ljudi v podjetju prevzame odgovornost, zato sem v proizvodnji določila izmenovodje, ki so prevzeli skrb za svoje zaposlene in njihovo vodenje. V novi vlogi se niso najbolje znašli, zato sem vključila skupinovodje, ženske, ki so znale poskrbeti za red in disciplino.

Del ženske vodstvene ekipe Plastike Skaza na podelitvi priznanja za managerkam prijazno podjetje.

20


setih letih, potem ko je vse svoje življenje posvetila podjetju, je naredila izjemno potezo in se odločila, da se iz poslovanja umakne. To dejanje izredno spoštujem, in ko smo že pri tem, to je le ena od sposobnosti, ki jih je zmožna ženska narava. Postaviti svoj ego v oklepaj in se odločiti v dobro celote, pogosto na podlagi skoraj vizionarske intuicije. Obenem mi je povsem jasno, da sem bila vse od začetka pri njej na preizkušnji in da se za ta korak ne bi odločila, če ne bi bila popolnoma prepričana, da mi lahko zaupa. V dveh tednih brez 30 odstotkov naročil Velika preizkušnja nas je čakala v letu 2008, ko se je začela kriza. Gorenje je ravnalo kot dober gospodar in vse orodje, na katerem smo proizvajali izdelke zanje, potegnilo nazaj k sebi. V dveh tednih smo ostali brez skoraj 30 odstotkov naročil. Čeprav smo imeli proizvodnjo že razpršeno in je precej naročil prihajalo iz Ikee, avtomobilske in elektro industrije, je izguba Gorenja zaposlene zelo pretresla. Vsaj polovica se jih je spraševala, kako bo to vplivalo na nas, ali bomo sploh preživeli ...

Opažam, da moški pogosto pričakujejo natančna navodila, medtem ko se ženske hitreje znajdejo in organizirajo. Ponovno se je izkazal ženski del ekipe. Po eni strani smo prevzele vlogo motivatorja, vlivale smo upanje in mirile, po drugi se je izrazila ženska praktičnost. Sodelavke so se znale hitro obrniti, poiskati primerne prerazporeditve za ljudi, izvedle ustrezne premike. Res so pokazale, da so prave borke. Že v Zlatarni Celje, kjer sem delala prej, sem imela odlično izkušnjo z žensko ekipo in med krizo v Plastiki Skaza se mi je znova potrdilo, da moramo vodstveno ekipo okrepiti z več borkami. A ne le to. Postalo mi je jasno, da potrebujemo lastne izdelke, ki jih bomo prodajali pod lastno blagovno znamko. Če smo bili razvojni dobavitelj svetovno priznanih blagovnih znamk, smo morali biti česa takega sposobni, kajne? Nišo smo našli v izdelkih iz reciklirane plastike, prijaznih do okolja. Nastala sta Organko, pripomoček za do okolja prijazno recikliranje bioloških odpadkov, in linija kuhinjskih pripomočkov C!. V proizvodnjo smo vpeljali načela vitke organizacije in pridružilo se nam je še več žensk. Danes so pri nas moški na čelu proizvodnje, razvoja, planske službe, skladišča in logistike, ženske pa vodijo finance in komercialo, prodajo, nabavo, kakovost in kadrovsko službo. S prvim januarjem se pri nas zaposli tudi tehnična direktorica, kar bo dosedanje razmerje med spoloma, ki je ob prejemu priznanja za managerkam prijazno podjetje znašalo 57 odstotkov, še premaknilo v prid ženskemu spolu. Ko smo iskali vodjo prodaje v tujini, sem vztrajala, da moramo vzeti moškega, saj je laže pogosto odsoten zdoma. A ni šlo. Opažam, da moški večkrat pričakujejo, da jim bo vse prineseno na pladnju, želijo zelo natančna navodila, medtem ko se ženske hitreje znajdejo in organizirajo. Veliko bolj razumejo, da je treba za dobro plačo nekaj ustvariti. Simbioza med žensko in moško energijo Veliko izpostavljam odlike ženskega pristopa k vodenju, a to nikakor ne pomeni, da moških ne cenim. Nasprotno. Podjetje lahko uspešno deluje samo, če v njem uravnoteženo delujeta oba spola, zlasti če pazimo, da z značajskimi lastnostmi ustrezajo naravi delovnega mesta.

Iz svojih izkušenj opažam, da so ženske vztrajnejše, imajo več smisla za organizacijo, roke, ne izgubijo hitro poguma in zaupajo same sebi. Po drugi strani se moški bolj posvečajo podrobnostim in so praktiki, nagnjeni k funkcionalnosti. Če imajo pred seboj razvojni projekt, bodo zagotovo našli najboljšo možno rešitev. Zato so odlični razvojniki, tehnologi, vodje proizvodnje. Sliši se stereotipno, a moški se najbolje počuti, če ima pred seboj eno konkretno nalogo in jo bo odlično izvedel, ženske pa lahko delamo več stvari hkrati. Resda ne bodo vse opravljene stoodstotno, vendar se bo zato celota hitreje premikala proti cilju. S tem v našem podjetju nimamo težav. Ko razvijamo nov izdelek, ima glavno besedo moški del ekipe. Če ocenijo, da izdelek do določenega roka ne more biti narejen, bomo to sprejele brez ugovora. In nasprotno. Ko se je treba izpostaviti, stopiti v prve bojne vrste, predstaviti nov izdelek ali osvojiti nov trg, so veseli, da pobudo prevzamemo v ženske roke. Smo veliko bolj ekstravertirane in se težko česa ustrašimo. Pogosto me vprašajo, kako v vrhu podjetja sobivava z možem. Bolje ne bi mogla, je moj odgovor, saj se tako rekoč ne vidiva. Šalo na stran, resnično se odlično dopolnjujeva. Jaz sem usmerjena v prihodnost, sem vizionarka podjetja, ki si z lahkoto predstavlja, kje in kakšno bo leta 2020, Igor pa je velik tehnični strokovnjak in prevzema celoten tehniški del procesa, investicije, avtomatizacijo ... V kadrovsko politiko se ne spušča. Tudi če iščemo sodelavca v proizvodnji, zaupa moji izbiri, saj ve, da sem določeno osebo izbrala z razlogom. Podjetje ne bi bilo to, kar je, če ne bi bila midva to, kar sva, in si ne bi razdelila vlog tako, kot sva si jih. Enako velja za ožjo ekipo kakih osmih ljudi. Ne predstavljam si delati brez njih. Čeprav se v podjetju vikamo, se med seboj iskreno spoštujemo in smo tesno povezani. Takšna je torej v grobem zgodba preoblikovanja značilnega družinskega podjetja v sodobno in stabilno družbo, ki je obenem zgodba moje profesionalne rasti. Če bi vprašali zaposlene, bi se iz prejšnjega obdobja zagotovo spomnili dobrih plač, obilnih božičnic in malo osebne odgovornosti za dosežene rezultate. Danes je te precej več, plače so se morale prilagoditi razmeram na trgu, vendar po drugi strani cenijo našo povezanost, skrb za njihovo zasebno življenje in družine, saj nočem, da se delo razteguje v zasebni čas, še posebno velik plus pa vidijo v tem, da natančno vedo, kaj se s podjetjem dogaja in kakšni so načrti za prihodnost. Te me ni strah, saj vem, da imam za seboj ekipo, v kateri vsak zaseda najbolj ustrezno delovno mesto. Tako ženske kot moški. þ Tanja Skaza je prokuristka v podjetju Plastika Skaza, prejemniku priznanja za managerkam prijazno podjetje.

HITRA ŠOLA FINANČNEGA POSLOVANJA IN PRESTRUKTURIRANJA Strokovno znanje bosta delila dr. Jožko Peterlin in Branko Greganovič.

Brezplačne delavnice za člane Združenja Manager bodo potekale 8., 15. in 22. januarja 2014 Več na info@zdruzenje-manager.si.

21


praksa

BanČni izpisek nikoli ne laŽe Pred leti so bile prioritete podjetij razvoj, marketing in prodaja, kar je prispevalo k rasti in povečevanju tržnega deleža, tudi za ceno ekonomsko neupravičenih prevzemov in drugih investicij, zdaj pa je ključno preživetje. | Jožko Peterlin

P

odjetja gredo v stečaj zaradi praznega računa, čeprav imajo izreden dobiček, zato je danes zagotavljanje likvidnosti in posledično plačilne sposobnosti pred razvojem, rastjo, investicijami in še posebno dobičkom. Investicija je nepovratni ventil, poveča fiksne stroške, z njimi si zagotovimo fiksne izdatke, prejemki pa ostanejo variabilni. Bilance lažejo Računovodje se morda s tem ne strinjajo takoj, strinjajo pa se, da bistvenih stvari, ki pomenijo primerjalno prednost podjetja, v bilancah ni. Pomembni so ljudje, tržni deleži, blagovne znamke, kupci, banke in še marsikaj. Na trgu preživi samo tisto podjetje, ki ima primerjalne prednosti in jih zna prodati in iztržiti. Nepremičnine, stroji, zaloge in terjatve niso nobena primerjalna prednost, prej finančno breme. Veliko sredstev pomeni veliko dolgov. Števec za denar (obresti) teče, tudi če posel ne teče, kot je treba. Računovodski izkazi so del davčne zakonodaje, saj so osnova za obračun davka. Standardi vrednotenja pa niso skladni z življenjskimi razmerami. Denarni tok je neposredno povezan z razmerami na trgu v tem trenutku. Bančni izpisek nikoli ne laže pa tudi popravljati se ga ne da za nazaj, kot je možno z bilancami, tudi tistimi revidiranimi. Podjetja z dobičkom se prav lahko znajdejo v stečaju. Nobeno ni pristalo v stečaju, ker je imelo izgubo, ampak ker je imelo prazen račun in zapadle obveznosti. Dobiček je sestavina kapitala med viri

Podjetja gredo v stečaj zaradi praznega računa, čeprav imajo izreden dobiček. financiranja in z njim podjetje med drugim lahko financira prevrednoteno opremo in nepremičnine, nekurantne ali celo neobstoječe zaloge, dvomljive terjatve in še kaj, kar bi se moralo preoblikovati v denar, pa se nikoli ne bo. Če bi podjetje vsaj za interne potrebe stvarno ovrednotilo svoja sredstva in poknjižilo vse dolgove, bi se verjetno pokazala izguba, kljub temu pa podjetje in banke plačujejo davek na uspeh. Ranjenih in padlih vojakov ne moremo prištevati v brigado za juriš! Dobiček je rezultat standardov in neizmerne kreativnosti računovodje pa tudi inflacija revizorjev naredi svoje. Bilance so delane po namenu, za finance je bistvena likvidnost. Bilance niso ustrezna podatkovna podlaga za odločanje, pa tudi za zadolževanje ne več, kar so nekateri (banke) zaznali prepozno. Štejeta denarni tok naložbe in dokazovanje verjetnosti finančnega načrta. Finance so za odrasle Finančna stiska v podjetju je rezultat zanemarjanja profesionalne skrbnosti poslovnofinančne stroke pri odločanju. Vsi obvladajo poslovne finance, vse dokler teče čez, tudi sposojen denar. Ko banka ali doba-

22

Finančnik jutri • • • • • • • •

Ne boj se velikih projektov, če so nujni. Postavi sistem, ki ga obvladuješ. Če boš potreboval kredit, ga dobi danes. Spremenljivost bo stalnica, živi z njo. Bodi pripravljen na dodatne davke. Povezuj poslovne funkcije med seboj. Jasno povej za finančne posledice odločitev in nove zakonodaje. Ne dovoli kompromisov, ker ni prostora zanje.

vitelj reče ne, ko sledi blokada računa, je prepozno tudi za kritično presojo zrelosti odločanja. Prepričan sem, da moramo, v dobro prihodnosti in mlade generacije, na glas povedati, kaj je prav in kaj ne, kaj je odgovornost uprav, nadzornikov, revizorjev, cenilcev, in ustrezno ukrepati ob oškodovanju upnikov, še posebno nepoučenih in dobrovernih. Bistvo finančne sanacije družbe je v spremembi odnosa do podjetništva in zakonitem in moralnem ravnanju vseh deležnikov. Ne smemo računati na državo, ker tam sklepajo kompromise, ki so v teh razmerah škodljivi za vse nas. Krizno vodenje ni demokracija, ki se jo zlorablja za dosego izključno zasebnih interesov. Vojaški kirurg ne dela lepotnih operacij Tu ne bi sodil o politiki, ki je zagotovo kriva za razmere, ker bi presegel svoje strokovne kompetence. Neproduktivno je razmišljati o odločitvah, za katere nihče ne odgovarja. Vsi imamo najraje sebe, zato začnimo pri odločitvah, ki jih moramo sprejeti sami. Pravila igre oziroma poslovnofinančne zakonitosti in odločitve so enake, kot so bile pred desetletji, danes moramo spremeniti le hierarhijo zaporedja aktivnosti v podjetju. Namen lastnika podjetja je povečevanje kapitala na dolgi rok, ob tem pa mora biti v vsakem trenutku plačilno sposobno. Gre za od-

Bilance niso ustrezna podatkovna podlaga za zadolževanje. Štejeta denarni tok naložbe in dokazovanje verjetnosti finančnega načrta. nos med varnostjo in donosnostjo. Primeren kapital pomeni varnost za vse deležnike, razen lastnika, za katerega je kapital bolečina. Ker so banke in država skrbele, da lastnikov ni bolelo, danes vsi živimo nevarno. Vsaka odločitev vpliva na sestavo virov financiranja. Kapitalska ustreznost je temelj zdravega odnosa v poslu. Zagotavlja varnost, kakovost in zdravo konkurenco. Regulator ne bi smel dovoliti, da na trgu konkurirajo kapitalsko neustrezni, ker s tem pada kakovost izdelkov. Dobavitelji so dolžni v skrbi za lasten kapital nadzorovati ka-


pital kupca/dolžnika. Neplačniki so plevel, ki ga je treba izkoreniniti dovolj zgodaj. Krizno vodenje podjetja zato zahteva osredotočanje na denarni tok. Noben sistem vodenja ni tako preprost in tako učinkovit, kot sta načrt denarnih tokov in odgovornost za odmike od njega. V krizi ni časa za postavljanje modelov vodenja, ampak najprimernejšo uporabo uveljavljenega. Povečevanje ali upadanje prodaje, (dez)investiranje, prevzemi, neprimerni bančni odnosi in še kaj podobnega

Noben sistem vodenja ni tako preprost in tako učinkovit, kot sta načrt denarnih tokov in odgovornost za odmike od njega. pomenijo v družbi tako velike spremembe v odločanju, da govorimo o kriznem poslovodenju in je primerljivo z vojnimi razmerami. Vojaški kirurgi v slovenski vojni imajo zahtevnejšo nalogo kot njihovi kolegi po svetu. Državna podjetja in banke, ki naj bi bili podpora malemu gospodarstvu, so najslabše vodeni in upravljani, posledično celo največje breme preostalega dela gospodarstva in prebivalcev, čeprav imajo vrsto primerjalnih prednosti, predvsem jim je bil posel dan. Predolgo smo si lagali in zlorabljali državni kapital. Normalne države imajo podjetja, da prispevajo v proračun, naša državna podjetja imajo državo, da jih financira. Kaj nas čaka? Kdor ne obvladuje kupcev, ima težave s terjatvami in posledično s prejemki. Izdatki podjetja imajo več naravnih skrbnikov, med katerimi so dobavitelji, sindikati, država in banke. Ker so izdatki bolj

gotovi od prejemkov, je pri zagotavljanju likvidnosti nujno obvladovanje denarnih tokov. Družba postane insolventna takrat, ko bi tak položaj lahko ugotovilo poslovodstvo, če bi njegovi člani ravnali s profesionalno skrbnostjo poslovnofinančne stroke in stroke upravljanja podjetij. Ni ga junaka, ki bi lahko dokazal, da je ravnal profesionalno, potem ko je družba v insolvenčnem postopku, večina jih niti ne ve, da obstajajo poslovnofinančni standardi. Člani poslovodstva in NS so solidarno objektivno odškodninsko odgovorni za škodo, ki jo povzročijo upnikom ali lastnikom. Normaliziranje odnosov z bankami in med njimi bi morala zato biti prva prioriteta. Regulator mora takoj vstopiti v nespodobne bančne prakse. Banke uničujejo gospodarstvo, ko skušajo reševati sebe, poleg tega v letnih poročilih ne prikazujejo resničnega finančnega stanja in posledično mora država sprejemati nujne, ampak škodljive zakone na dolgi rok. Striženje tistih, ki so varčevali v slovenskih bankah, bo povzročilo odliv varčevanja v tuje banke in še dražje financiranje podjetij. Država bo z všečnimi političnimi odločitvami dodatno zadolžila državo, ko bo treba pokrivati škodo. Predlog zakona o sistemski razdolžitvi je bil že v naslovu uničujoč. Če se bomo razdolžili, čez pet let banke sploh ne bodo potrebne. Pomembna je ciljna ali vzdržna zadolženost, ne moremo iz enega ekstrema v drugega kar čez noč. Domneva insolventnosti ob sklenitvi moratorija je škodljiva. Tudi država obnavlja kredite. þ Dr. Jožko Peterlin je ustanovitelj Inštituta za poslovne finance Smartfin in že tretje leto zapored izbran za najuglednejšega finančnega strokovnjaka v Sloveniji.

Gradimo mesta, v katerih je vredno graditi prihodnost. Siemensovi odgovori za večjo trajnost, prijaznost in blaginjo mest.

www.siemens.si Naši regionalni vlaki za dnevne prevoze v mestih, kot je San Diego, omogočajo ljudem, da hitreje pridejo domov iz službe. Naše tehnologije za obdelavo vode omogočajo, da imajo v Singapuru prebivalci na voljo več čiste vode. V Berlinu naše tehnične rešitve za stavbe zmanjšujejo stroške za energijo.

In v Durbanu naša medicinska oprema pomaga prebivalcem živeti dlje in bolj zdravo. Povsod po svetu Siemens mestom pomaga, da postanejo kraji, kjer lahko uspevajo ljudje, podjetja in okolje. Vsak dan ustvarjamo odgovore, ki bodo trajali tudi v prihodnosti.

siemens.com/answers

23 Siemens_MQ_konf_002.indd 1

14.11.2013 22:07:04


Vitka proizvodnja je danes prepoznana kot najboljši način za trajni napredek in izboljšave v poslovanju organizacij. | Dušan Gošnik

Vitkost ni nekajtedenska dieta za organizacijo Vsak (proizvodni) proces je možno izboljšati in ga narediti vitkejšega z manj izgubami. Izgube so povezane s produktivnostjo, so prikrite in jih je mogoče sistematično identificirati in izločiti iz procesa. Tako lah-

Kaj vitka proizvodnja JE

Kaj vitka proizvodnja NI

• poslovna strategija • doseganje trajnega napredka s stalnimi izboljšavami • doseganje trajnega napredka s stalnimi izboljšavami • osredotoča se na procese, in ne neposredno na izdelke • govori o kondiciji procesov in o mentalni kondiciji sodelavcev (najprej odločevalcev) • je pot nenehnega napredka in odličnosti poslovanja • govori o spoštovanju sodelavcev, saj lahko vsak s svojim znanjem/izkušnjami vgradi v proces novo vrednost

• ne pomeni »rezanja« vseh vrst stroškov • ni »zategovanje pasu« • ni zamenjava za sistem kakovosti v organizaciji • ni namenjena samo proizvodnji • ni še en način, kako se znebiti zaposlenih • ni enako kot uvedba U-celic • ni enako kot uvesti 5S • ni enako kot spremeniti layout • ne pomeni, da bo moral vsakdo delati 2x hitreje

zadovoljili mi, ga bo kdo drug. Pri tem je kupec edini, ki ocenjuje, kaj je vrednost. Zanjo je vedno pripravljen plačati. Vse drugo je za nas strošek, za kupca pa ničvredno, zato

Ključni dejavniki uvajanja vitkosti Napake pri uvajanju vitkosti. Za začetek se prepričajmo, da poznamo najpogostejše napake pri uvajanju vitkosti v podje-

Dejavniki uspešnega uvajanja metodologije vitkosti v slovenske proizvodne organizacije Podpora vodstva Trening/usposabljanja Razumevanje metodologije Sprememba načina razmišljanja Infrastruktura, organiziranost Povezava metodologije z zaposlenimi

4,93 4,68 4,56 4,31 4,31 4,25 4,18

Definiranje in izbira pravih projektov Znanje s področja vodenja projektov Povezava metodologije s poslovno strategijo Povezava metodologije s kupci Povezava metodologije z dobavitelji

3,93 3,93 3,62 3,31

0

2

4

6

(Vir: Gošnik in Hohnjec, 3zen, 2008–2013.)

ko optimiziramo tudi procese proizvajanja izdelkov oz. izvajanja storitev, povečamo kakovost in produktivnost proizvajanja ter zagotavljamo rast in obstoj organizacije in uspešnost poslovanja. Kaj mora manager vedeti o izgubah Podjetje posluje zato, da bi s svojimi izdelki in storitvami ustregli kupcu. Če ga ne bomo

24

maksimizirajo vrednost za kupca. Bliže ko bomo popolnosti, bolj učinkovito bomo ustvarjali vrednost zanj, bolj bo kupec zadovoljen, mi pa uspešnejši.

moramo zagotavljati pravi izdelek (storitev), takrat ko ga kupec želi, v količinah in kakovosti (zahtevah), ki jih pričakuje, in v vrednosti, ki jo je pripravljen plačati. Pika. Ustvarjanje vrednosti za kupca je proces. Popoln proces nima izgub, zato k temu težimo, saj izgube upočasnijo proces ustvarjanja vrednosti za kupca in ga delajo neučinkovitega. Velja tudi obratno, popolni procesi

Uvajanje principov vitkosti ne pomeni kleščenja stroškov in zategovanja pasu, kot si ta pojem prevečkrat napačno razlagajo v podjetjih. Poudarek je na optimiranju procesov in izločanju izgub, do katerih prihaja. Izgube so po navadi prikrite, vendar jih je možno sistematično identificirati in izločiti iz procesa, s čimer pozitivno vplivamo na produktivnost.

ime

Z

uporabo vitkosti (uporabljamo tudi izraze strategija vitkosti, načela vitkosti, način oziroma filozofija vitkega poslovanja) lahko vsaka, tudi proizvodna organizacija ne glede na velikost in področje dela izboljša svoje poslovanje. Vitka proizvodnja vodi do večje učinkovitosti najprej v proizvodnih procesih in posledično k večji konkurenčnosti na trgu. Temu primerno je potrebno pristopiti k uvajanju vitkosti v (proizvodno) organizacijo (v nadaljevanju).

Foto: Dream st

PRAKSA

Majhni koraki, velik napredek


tje. Mednje sodijo, da nismo identificirali vseh virov za potrebno spremembo, da nismo sodelavcev uspeli navdušiti za principe vitke organizacije, da nismo oblikovali konkretnih merljivih ciljev na področju vitkosti in da kaznujemo začetne težave, s čimer ubijemo inovativnost. Uvajanje vitkosti zahteva pristop z vrha navzdol. Potrebni sta zaveza vodstva in podpora pri uvajanju vitkosti. Kaže se v jasni opredelitvi, kaj želimo, kam želimo (vitka vizija) in kako bomo to dosegli

Ubijalci vitkosti v podjetjih • • • • •

fluktuacija ključnih kadrov pomanjkanje znanja o vitkosti pri managerjih problem kulture sodelavcev na operativni ravni neprilagojeno vodenje managementa pomanjkanje treninga/usposabljanja o vitkosti

(vitkost). Vodstvo pooseblja zavezanost in se zavzema za vrednote vitkosti (nenehni napredek, timsko delo, sodelovanje, znanje, inoviranje, ustvarjanje vrednosti za kupca) ter jih uveljavlja na dolgi rok. Podpora vodstva se kaže v jasno izraženih pričakovanjih do sodelavcev, v postavljenih ciljih in določenih merilih, v vztrajanju na zastavljeni poti in nagrajevanju dosežkov. Vodstvo zagotovi primerno infrastrukturo, izšola vodje, nosilce sprememb in vodilne strokovnjake za vitkost v organizaciji, vodje sponzorje in sodelavce ter jim omogoča čas za delo pri projektih uvajanja vitkosti. Najprej vzpostavimo vitkost v svojih lastnih procesih, šele nato zavezanost za zagotavljanje vitkosti prenesimo na partnerje in dobavitelje. Uvedimo jasna merila merjenja naših procesov. Merjenje je podlaga za načrtovanje bolj ambicioznih ciljev, šele nato sledi izbiranje poti – kako bomo te cilje dosegli (vitkost). Česar ne merimo, ne moremo upravljati. Preden pa začnemo uvajati vitkost, najprej izboljšajmo kakovost procesov, sicer bodo učinki manjši. Ustvarimo tim podobno mislečih, ki bodo jedro uvajanja vitkosti v naše podjetje. Začne se z usposabljanjem. Najprej je trening potreben za vodilne ključne sodelavce in nosilce sprememb. Samo če bo vodstvo razumelo, kaj lahko z vitkostjo doseže, bo lahko vodilo sodelavce in proces uvajanja.Sledi usposabljanje sodelavcev, šele nato lahko vodstvo od njih pričakuje doseganje ciljev vitkosti. Vodstvo naj ne skuša narediti prehitro preveč in naj se drži načela: majhni koraki – velik napredek. S svojim delovanjem naj daje zgled, da je podjetje na poti trajnostnih sprememb, ki bodo omogočile, da bo podjetje zdržalo konkurenčno tekmo na dolgi rok. Zagotovimo povezanost in zavezanost sodelavcev za doseganje ciljev vitkosti s projektnim timskim delom in vključenostjo v stalne izboljšave. V dnevna poročila uvrstimo pregled projektov s področja vitkosti. Osredotočajmo se na prave probleme in odpravljanje izvorov, ki jih povzročajo. In šele ko lahko rečemo, da smo pometli pred lastnim pragom, načela vitkosti prenesimo na partnerje in dobavitelje. þ

Mag. Dušan Gošnik, MBA, je certificirani senior projektni manager in certificirani presojevalec projektne odličnosti pri svetovnem združenju za projektni management IPMA. Je ustanovni in aktivni član Strokovnega društva za operativno odličnost Slovenije.

MAKING MODERN LIVING POSSIBLE

Prihranite energijo z uporabo Danfossovih izdelkov Izboljšajte učinkovitost energetskih sistemov in bivajte udobneje Sistem daljinskega ogrevanja je vrsta infrastrukture za distribucijo toplote v zgradbah v mestih in drugih bivalnih skupnostih. Danfoss je vodilni dobavitelj toplotnih podpostaj,

prenosnikov toplote in regulatorjev. Naši izdelki prispevajo k 20-30% prihranku energije v mrežah daljinskega ogrevanja in v zgradbah.

113 milijonov ton toplogrednih plinov CO2 manj

+ 30 let izkušenj

zaradi uporabe daljinskega ogrevanja v Evropi. Z daljinskim ogrevanjem pokrivamo 9-10% vseh zahtev po ogrevanju.

na področju regulacije daljinskega ogrevanja z več kot 5 milijoni delujočih instalacij po celem svetu.

Danfoss Trata d.o.o. | Ulica Jožeta Jame 16 | 1210 Ljubljana Šentvid e-mail: danfoss-trata@danfoss.com | www.danfoss.com

25


RAZISKAVA

obstaja povezava med lastniŠtvom in uspeŠnostjo? Podjetja s tujim večinskim lastništvom so uspešnejša, donosnejša in z več zaposlitvami. Tako kaže analiza Bisnode Država. Zasebniki. Tujci. Kdo je bolj uspešen? Izsledke smo članom Združenja Manager predstavili na Managerskem kongresu. | Analitični oddelek Bisnode

Č

e povzamemo: analiza je pokazala, da so glavni kazalci uspeha najvišji v podjetjih s tujim večinskim lastnikom. Še pomembneje za primerjavo: največ uspešnih podjetij imajo tujci, največ neuspešnih pa država. Domači zasebniki imajo v razredu uspešnih med vsemi tremi sicer najmanjši delež, a so po kvoti neuspešnih vseeno bliže tujcem kot državi. Država in tujci zaposlujejo približno enako ljudi, a imajo tujci kar 20 odstotkov več

Raziskava se je osredotočila na delujoče gospodarske subjekte, ki poslujejo vsaj tri leta, imajo vsaj pet zaposlenih in niso v postopkih insolventnosti ali v izbrisu ter so pomemben del gospodarstva. Analiziranih 10.000 podjetij namreč skupaj ustvarja 51 odstotkov prihodkov celotnega gospodarstva in 56 odstotkov vseh delovnih mest. Primerjava je bila narejena med državnimi podjetji, podjetji v tuji lasti in domači-

Državna podjetja so leta 2012 v povprečju ustvarila 41.888.667 evrov prihodkov od prodaje, razpolagala s 104.591.708 evri sredstvi in zaposlovala 193 ljudi. Tuja podjetja so ustvarila 14.033.732 evrov prihodkov od prodaje, 11.689.378 evrov sredstev in zaposlovala 56 ljudi. Zasebniki pa so ustvarili 16krat manj prihodkov od prodaje kot državna podjetja in v povprečju zaposlovali le 21 oseb. Da bi lahko izmerili uspešnost podjetij, je bil narejen benchmark na podlagi njiho-

mi zasebnimi podjetji. Med državna podjetja štejemo tista, kjer je RS neposredno ali posredno lastnik v več kot 50 odstotkih, med tuja tista, ki so v tuji lasti, neposredno ali posredno, v več kot 50 odstotkih, k zasebnikom pa podjetja, ki so v lasti zasebnih slovenskih lastnikov.

vih kapacitet – kako podjetje posluje glede na kapacitete, ki jih ima. Po bilancah je kapaciteta podjetij dobro opisana s pomočjo števila zaposlenih, sredstev, zalog ter stroškov blaga materiala in storitev. Analizirano je bilo odstopanje posameznega podjetja od izračunanih benchmarkov. Da

Porazdelitev podjetij po uspešnosti

Vir: www.bisnode.si

prihodkov od prodaje. Imajo največjo povprečno rast in dodano vrednost na zaposlenega, precej visoke plače pa so pri njih jasno povezane z rastjo, medtem ko državna podjetja zaostajajo za njimi pri skoraj vseh parametrih, razen ravno pri povprečnih plačah: te so najvišje, čeprav ne odsevajo razvoja posla. Država, zasebniki, tujci v številkah

Vir: www.bisnode.si

26


Primerjava povprečne ocene uspešnosti

Vir: www.bisnode.si

bi izničili efekt dejavnosti, regije in velikosti podjetja, so se odstopanja normalizirala. Visoke plače v tujih podjetjih so upravičene Pri pregledu povezave med različnimi parametri se je pokazalo, da imajo tujci največjo povprečno rast in dodano vrednost na zaposlenega ter relativno visoke povprečne plače. Tuja podjetja imajo tudi boljše bonitetne ocene in so manj tvegana. To nakazuje, da gre za učinkovita podjetja, kjer je višina plače jasno povezana z rastjo. Državna podjetja prednjačijo predvsem po velikosti povprečne bruto plače, v drugih segmentih uspešnosti zaostajajo za tujci in zasebniki. Tukaj je jasno, da plače ne odražajo razvoja posla. Zasebniki kažejo neposredno zanimanje za posel, saj so vodilni predvsem v velikosti prodajne marže in imajo v povprečju največjo »Top dejavnosti« po deležu prihodkov od prodaje

Vir: www.bisnode.si

rast prihodkov prodaje (v zadnjih treh letih). Tukaj plače zaostanejo: pri teh podjetjih se jasno pokaže bolj podjetniška usmeritev. Prevladuje lastniški interes. Nadpovprečno visoke »povprečne bruto plače« so pri tujih lastnikih v povprečju bolj upravičene, saj so bolj povezane z nadpovprečno visokimi prihodki od prodaje, dodano vrednostjo na zaposlenega in neto prodajno maržo, medtem ko so visoke »povprečne bruto plače« v povprečju najmanj upravičene pri podjetjih v državni lasti. Po podatkih lahko sklepamo, da so tuja podjetja ne glede na državno oz. zasebno lastništvo v povprečju uspešnejša od domačih. Za konec še zanimivost. Država ustvari 52 odstotkov vseh prihodkov od prodaje ravno v dejavnosti energetika. »Državno omrežje« je leta 2011 ustvarilo celo 88 odstotkov prihodkov celotne prodaje sektorja. In v premislek, ali slovenska gospodinjstva plačujejo previsok znesek za porabo energije (elektrike, plina …) glede na to, da so ta podjetja večinoma v državni lasti in zelo uspešna? þ

27


PRAKSA

PospeŠimo izvedbo dobrih idej Drugi strokovni posvet InCo gibanja in Združenja Manager o sistemskem razmišljanju je v začetku oktobra pritegnil pisano množico udeležencev. | Polona Pibernik

N

a delavnicah smo spoznali štiri konkretne metode, ki povezujejo inovativnost, intuicijo in sistemsko razmišljanje.

Moč povezovanja Po Wikipediji sestavljajo ekipo ljudje, ki jih povezujejo skupni nameni. Ekipe so še posebno primerne za opravljanje zelo zapletenih nalog s številnimi medsebojnimi odvisnostmi Metoda povezovanja, ki izhaja iz načel modela Beyond Leadership, je zato usmerjena v krepitev skupnih namenov in medsebojnih odvisnosti. Temelji na spoštovanju, iskrenosti, močnih osebnih povezavah in zaupanju, ki spodbuja svobodo, visoko ustvarjalnost in pošteno angažiranost. Ekipe sestavljamo najprej po podskupinah, sledi refleksija s celotno ekipo. Skupina šteje od tri do sedem udeležencev, idealno število je pet. Vsak posameznik v (pod)skupini ima na voljo šest minut, da pove svojo zgodbo (poslanstvo). Ko konča, vsak od »poslušalcev« v eni minuti pove, kako je doživel izpoved. Poudarek je na pozitivnem občutku, ne na dejstvih. Med refleksijo občutke delimo in poglobimo. Močno in uspešno ekipo sestavimo tako, da vajo izvedemo trikrat, na treh ravneh, običajno v dveh dneh. Prvi korak je POVEZAVA med ljudmi (kdo sem). Drugi korak je PORAVNAVA ciljev (zakaj sem tu), tretji, najpomembnejši, pa ZAVEZA rezultatu (kaj bom jaz naredil(a) za rezultat). Tičo Zupančič je predsednik Beyond Leadership, Slovenija.

Za uvajanje novih načel ne zadošča navdušenje V Domelu bomo zagotovo uporabili eno od metod s posveta kako aktivirati intuitivni idejni svet, ki ga še nismo povsem spoznali in izkoristili. Vsi se srečujemo z intuitivnimi občutki pri odločitvah in idejah. V poslu te pogosto od začetka spremlja dober ali slab občutek, ampak tega zaradi izkušenj, številk ali drugega razloga prevečkrat ne upoštevamo. Intuicija je instrument, ki pa se ga moramo šele naučiti prepoznavati in ga narediti še bolj občutljivega in uporabnega. Izkušnje so nas naučile, da za uvajanje sprememb in osvajanje novih načel delovanja ne zadošča navdušenje, zlasti na področjih, kot je intuicija, ki je stvar osebne percepcije. V prihodnjem letu bomo zato izbrali strokovnjaka, ki nas bo znal postopoma voditi po tej poti. Teren za vsako spremembo je namreč treba pripraviti. Dr. Jožica Rejec je direktorica Domela.

28

Asociacija Metoda temelji na sposobnosti človeka, da ustvarja povezave med koncepti in/ali miselnimi vzorci, ki izhajajo iz podobnosti med njimi v določenem prostoru in času (oziroma v določenem stanju zavesti). Pomaga nam pri iskanju svežega, neobremenjenega navdiha za nagovarjanje izzivov (reševanje problemov, iskanje priložnosti). Lahko se dela v skupini ali individualno; izkušnje kažejo, da lahko s skupinsko dinamiko dvignemo vibracijo zavesti na višjo raven, kot če izvajamo asociacijo individualno, kar večinoma pripelje do celovitejšega navdiha/rešitev. Mag. Violeta Bulc je svetovalka, inovatorka in pobudnica in koordinatorka InCo gibanja

Preprosto uporabno Pri metodi asociacij me je pritegnila preprostost, kako z uporabo naključnega drugega predmeta in asociacij, povezanih z njim, te v drugem koraku prenesemo na naš osnovni izziv. S tem dosežemo, da povsem neobremenjeno odpremo nove vidike in povezave z znanim predmetom in tako odkrijemo rešitve in spoznanja, ki jih sicer zaradi ustaljenega razmišljanja o znani vsebini ne bi. Postopek miselnih povezav je preprost in zelo uporaben v vseh delovnih okoliščinah, v katerih želimo brez nepotrebnega razbijanja glave pridobiti nove vpoglede v že znane rešitve ali vsebine. Igor Šimac, MBA, je strokovnjak za mednarodne naložbe in prodaje ter pisec priročnika Poslovne navade sveta. Intuicijski ključ Intuicijski ključ sestavljajo trije elementi: kinestetični (gib), avditorni (geslo) in vizualni (slika). Celoto vseh treh aktiviramo in v meditaciji magnetiziramo – povežemo z izvorom intuicije. Učinek, ki ga zaznamo po uporabi intuicijskega ključa, je lahko uvid, ki odstre vizijo (učinek na razum), globok občutek pomiritve (učinek na duševnost) ali vitalizacijski »tuš« (učinek na telo). Zato je izkušnja intuicije vedno edinstvena. Z intuicijskim ključem prikličemo notranji uvid predvsem takrat, ko moramo sredi konkretne situacije sprejeti odločitev, se modro odzvati. Intuicija temelji na notranji koherenci, kjer je vse povezano z vsem. Med njenim razvojem postajajo naši senzorji zaznave vse bolj izostreni, interpretacija zaznanega vse bolj nepopačena, neobarvana z našimi pričakovanji in željami, moč uresničevanja notranjih potencialov pa vse večja. Darja Cvek Mihajlović je predavateljica na Duhovni univerzi.


Do drugačnih uvidov ne moreš priti z enakimi prijemi. Udeleženci delavnice o sistemskem razmišljanju so bili prisiljeni stopiti ven iz svoje cone udobja.

Intuicija je. Pika. Poznavanje orodja za priklic intuicije je učinkovito samo po sebi. Ne kot učinek placeba, ampak kot opomnik. Izziv namreč ni v tem, da bi morali intuicijo zgraditi. Intucija je že od nekdaj tam, vendar je neupoštevana, je ne poslušamo. Moja izkušnja ni bila v ničemer mistična. Med aktivacijo ključa sem zaznal nekaj podob na površini svoje zavesti: letališče, bleščeč rep letala, psa (pasme, ki mi ni všeč). Podobe so bile filmske, kontrastne, otipljive. Doživetje me je bolj pomirilo kot razburilo, kar je po mojem dojemanju dober znak. Večkrat se spomnim na ključ. Ni pa nobena metoda tista; tista je zavest! O tem, da intuicija sploh obstaja, da obstajajo metode, ki delujejo in so praktične. Zasebno, poslovno – isto. Blaž Branc je direktor Baltazar marketinga. Teorija U Teorija U je sodoben pristop k spreminjanju navad. Izzivi sodobnega časa zahtevajo vse bolj celostno delovanje človeka. Ključno vprašanje ni, KAJ delamo, niti KAKO delujemo. Teorija U (glej www.presencing.com) odpira tretjo dimenzijo. Pozornost namenja viru, OD KODER delujemo. Govori o preobrazbi zavedanja posameznikov, organizacij, skupnosti in družbe z zavestnim preusmerjanjem pozornosti v vir delovanja. Iz notranjega prostora črpa navdih, motivacijo in energijo. Za spreminjanje navad bo treba pozornost preusmeriti od zunaj navznoter. Se poglobiti vase. Spoznati svoje globlje osebnostne ravni. Se pri tem dotakniti svojih skritih kvalitet. Ker želimo posamezniki

bolje izkoristiti svoj notranji potencial, se osebnostno dopolnjujemo, preoblikujemo in spreminjamo. S tem spreminjamo svoje navade. Mag. Vesna Kovačič je podjetnica, predavateljica socialnega podjetništva in poslovne informatike, presojevalka sistemov vodenja ter raziskovalka socialnega inoviranja in intuitivnega odločanja.

Da se problemi ne bi ponavljali Konference o sistemskem razmišljanju sem se udeležil predvsem zaradi dela, ki ga opravljam kot idejni manager v podjetju Halcom. V podjetju, kjer razvijamo napredne rešitve za elektronska plačila, spodbujamo inovativnost vseh zaposlenih in hkrati implementacijo teh idej, zato izkoristimo vsako priložnost, da spoznamo nove dobre prakse. Na delavnici smo s pomočjo rekvizitov U oblikovali aktualno stanje. Nato smo se poglabljali v srž problema. Po metodi U velja, da ne bomo rešili problema, če se njegovemu reševanju ne posvetimo na dovolj globoki ravni, zato se bo še naprej pojavljal. Nato smo z rekviziti oblikovali novo (idealno) stanje. Ugotovito smo morali, kaj se rojeva novega in kateri dve spremembi sta potrebni, da bi to zaživelo. Na koncu smo poiskali odgovor na ključno vprašanje, kaj potrebujemo za spremembo. Sama metoda mi je odprla nov način reševanja problemov ne samo v poslovnem, ampak tudi zasebnem življenju. Primož Zupan je idejni manager v Halcom Studiu divizije za korporacijski razvoj.

29


DRUŽBA

Zakaj organizacijski hierarhiji preti izumrtje? Sem letnik 1982. Ne maram hitre prehrane, pravzaprav bojkotiram McDonald's. Samoumevnost mi je tuja. Avtoritete same po sebi prav tako. Spoštujem šefe, ki spoštujejo mene. Moj čas je dragocen. Uspeh definiram sama. | Tonja Blatnik

T

Tudi podatki o prisotnosti na družabnih omrežjih so zgovorni. Na njih je aktivnih kar 84 odstotkov pripadnikov generacije milenijevcev; delež generacije X (rojeni med letoma 1961 in 1980) znaša 66 odstotkov, t. i. baby boomerjev (rojeni med letoma 1946 in 1960) pa je le 44 odstotkov. Bauwens išče razloge za ta razmerja (tudi) v visoki brezposelnosti generacije Y (16,1 odstotka), ki več kot dvakrat presega nacionalna povprečja (7,4

odstotka). »Mladi so pripravljeni deliti svoje osebne podatke z javnostjo na socialnih medijih tudi zato, da bi imeli stik z vrstniki in bi lahko opozorili nase, zato da si odpro ekonomske, družbene in politične možnosti.«

Michel Bauwens: »Ključno dodano vrednost v prihodnosti bo prinašalo radikalno drugačno delo. Bauwens ga imenuje sodelovalna ekonomija oziroma ekonomija souporabe, ki deluje po načelu peer-to-peer omrežij. Pogoj zanjo je namreč ravno tisto, kar kapitalizmu umanjka: pristna strast.«

30

Danes kapitalizem, jutri ekonomija souporabe? Bauwens je leta 2007 ustanovil fundacijo P2P, ki povezuje pripadnike t. i. peer-topeer skupnosti. Ključno načelo njihovega delovanja je prostovoljno sodelovanje, torej želja in sposobnost posameznikov, da se strokovno povežejo in skupaj ustvarijo vrednost. Brez posrednikov. Po mnenju Bauwensa se ta sistem eksponentno razširja in

Milenijevci ne razumejo kariere kot uspešne delovne dobe v določenem podjetju, temveč kot lasten življenjski projekt.

Foto: osebni arhiv

ole je zagotovo moj najbolj strnjeni opis. Nastal je pri poskusu generacijske opredelitve. Smo generacija, rojena med letoma 1980 in 2000, ki se je seznanila z internetom, ko smo bili stari povprečno 12 let. Se zdi zgodaj? Kaj porečete šele o generaciji Z, ki se je z internetom srečala pri svojih rosnih petih. »To so pravi digitalni domorodci,« jih slikovito imenuje ustanovitelj nizozemske fundacije P2P, Michel Bauwens, sicer belgijski teoretik in poznavalec socialnih medijev. Nove generacije zaradi svojega vrednotnega sistema povzročajo glavobole marsikateri industriji. Restavracije s hitro prehrano, predvsem McDonald's, se soočajo z izpadom prihodka. Samo nakup hamburgerjev je od leta 2007 padel za 16 odstotkov. Podobno je v avtomobilski industriji.

bo čez 40 let prevladujoč način sodelovanja. Njegova fundacija je imela od ustanovitve do leta 2011 30-odsotno rast »članstva«, lani se je povečalo za kar 400 odstotkov in letos pričakujejo podobno. Na Wikipedii, ki je primer takega delovanja, so imeli 23.000.000. obiskovalca. Sistem dela, kot ga poznamo v kapitalizmu, je na preizkušnji, meni Bauwens. »Glavna šibka točka kapitalizma je nepripadnost. Le tretjina zaposlenih dela v organizacijah, ker jim je to resnično všeč; le tretjina jih s strastjo prispeva k ustvarjanju vrednosti podjetja, za katero dela.« Ključno dodano vrednost v prihodnosti bo prinašalo radikalno drugačno delo. Bauwens ga imenuje sodelovalna ekonomija oziroma ekonomija souporabe, ki deluje po načelu peer-to-peer omrežij. Pogoj zanjo je namreč ravno tisto, kar kapitalizmu umanjka: pristna strast. Sistem deluje odprto, svobodno, delijo se ne le ideje, temveč tudi knjige, kolesa in celo postelje. Primer tega je couchsurfing (kavčanje), ki povezuje ljudi in mesta, in sicer tako, da v odprti mreži prostovoljcev velja pravilo: Ponujam brezplačno prenočitev – v zameno za brezplačno prenočitev.


»Obstaja še cela paleta različnih oblik peer-to-peer delovanja v ekonomiji souporabe; npr. peer-to-peer financiranje, t. i. crowdfunding (tj. množično financiranje, torej kolektivna akcija zbiranja finančnih sredstev za izvedbo projektov), peer-to-peer produkcija denarja – bitcoin itd.« Vsem oblikam je skupna samoregulacijska logika, ki deluje decentralizirano, po načelu: v skupnost prispevam po svojih najboljših močeh in vzamem, kolikor potrebujem. Ravno to loči ekonomijo souporabe od nekakšne brezplačne ekonomije. Brez prispevka ni dostopa. »Etos peer-to-peer ne temelji niti na egoizmu niti altruizmu, temveč gre enostavno za upoštevanje drugih pri doseganju svojih ciljev. To je največja družbena revolucija od industrijske revolucije, njena podlaga je t. i. digitalno izobilje.« Je postkapitalistični scenarij, ki upošteva nove vrednote, eksponentno raste in je blizu mlajšim generacijam. Vsi pametni ljudje ne delajo za vas Elementi peer-to-peer so hkrati anti- in postkapitalistični – dobrine so se namreč izmaknile klasičnim tržnim mehanizmom, saj izmenjava poteka brez posrednikov –, zato to gibanje znatno vpliva zlasti na velike korporacije. Večino prejšnjega stoletja so podjetja ustvarjala svoj uspeh in konkurenčno prednost na t. i. zaprtem tipu inovacij. Danes lastno znanje in skrbno zavarovani raziskovalno-razvojni oddelki podjetij niso več najmočnejša strateška prednost. Za Apple, IBM, Unilever, Samsung denimo dela več kot 300.000 razvijalcev aplikacij, ki ne delajo v teh podjetjih.

Nove generacije pritegnejo izzivi, ki si jih same izberejo, ne naloge, ki jim jih nekdo predpiše. Idejo, da uspešne inovacije zahtevajo nadzor, vse bolj izpodriva nov model inoviranja, t. i. odprte inovacije. Avtor koncepta prof. Henry Chesbrough z Univerze Berkeley je prepričan, da se poslovno okolje močno spreminja, življenjski cikel proizvodov pa drastično krajša. Globalizacija, vse večja dosegljivost informacijskih virov (svetovni splet), večja mobilnost delovne sile in drugi dejavniki še dodatno krepijo pomen ustvarjalnosti, učenja, prožnosti in interdisciplinarnosti, ravno to pa je ključna prednost modela odprtih inovacij. Vodilo podjetja, ki se drži zaprtega tipa inovacij, je Vsi pametni ljudje delajo za nas, medtem ko odprto inoviranje že vsebuje zavedanje Vsi pametni ljudje ne delajo za nas in na tej točki ustvarja svojo konkurenčno prednost. Meje med organizacijo in skupnostjo postajajo zamegljene, organizacija je vse bolj podobna nekakšni fluidni mreži. »Ideja, da se delimo na mi in vi, postaja problematična,« trdi Bauwens. Sveže lekcije za HR Vse omenjene spremembe zahtevajo tudi spremembe v podjetjih in drugačne prijeme pri upravljanju s človeškimi viri. Kadrovska funkcija kot upravitelj intelektualnega potenciala podjetja se sooča z generacijo milenijevcev, prvo generacijo, ki se resno sprašuje: Zakaj moram delati od 9.00 do 17.00 v svetu, ki ima sedem dni na teden in vsak dan ima 24 ur? To ne pomeni, da želijo vsi mladi delati od doma, pomeni le, da se zmanjšuje pomen lokacije in vnaprej predpisanega tempa dela. V prvi vrsti je rezultat. Tudi marsikaj drugega, kar velja za samoumevno, mladi postavljajo pod vprašaj, zato so za HR-direktorje pogosto trd oreh. Neredke so pritožbe nad njihovim odnosom do podjetja, češ da niso tako lojalni kot starejši kolegi, da ne želijo delati nalog, ki jim niso zanimi-

ve, in to niti za višje plačilo, imajo visoka pričakovanja od delovnega mesta in so zelo samozavestni – ne nujno upravičeno. Že od ranega otroštva so namreč milenijevci izpostavljeni pravi eksploziji informacij in dražljajev, poleg tega so ne le najmlajša generacija na trgu delovne sile, temveč tudi najbolj izobražena. To postavlja pred podjetja zlasti eno nalogo: ustvarjati močno in pozitivno blagovno znamko, ki bo pritegnila najboljše. Milenijevci namreč ne razumejo kariere kot uspešne delovne dobe v določenem podjetju, temveč kot lasten življenjski projekt. Podjetja se bodo morala naučiti, kako delati z bolj

Podjetja se bodo morala naučiti, kako delati z bolj avtonomnimi sodelavci. avtonomnimi sodelavci, ki jih Bauwens poimenuje s frazo »doers that think and thinkers that do« (delavci, ki mislijo, in misleci, ki delajo). Nove generacije pritegnejo izzivi, ki si jih same izberejo, ne naloge, ki jim jih nekdo predpiše. »Nima smisla zaposlovati pametnih ljudi, nato pa jim ukazovati, kaj morajo delati,« meni Bauwens. Večina namreč ne išče službe, temveč želijo delo s smislom. »Okoli 80 odstotkov študentov modnega oblikovanja želi izdelovati trajnostne izdelke in tako prispevati k boljši prihodnosti. Kljub temu jih korporacije še vedno 'silijo' v izdelavo izdelkov, ki imajo krajši rok in so zato tudi prej zamenljivi. Vse to vpliva na nezadovoljstvo pri delu, padec produktivnosti, pripadnosti,« ocenjuje Bauwens. Zato smo priča pravemu »eksodusu« mladih, dinamičnih podjetnikov, ki ustvarjajo svoje trajnostne poti, socialno podjetništvo, peer-to-peer projekte itd. Tako kot se odpira inovacijski proces, je tudi bazen talentov vse bolj odprt. Število t. i. freelancerjev, neodvisnih delavcev, v zahodnih družbah stalno raste. Po podatkih MBA Partners iz leta 2012 je v ZDA 16,9 milijona neodvisnih zaposlenih, predvidevanja pa kažejo, da se bo število do 2017. povzdignilo na 23 milijonov, do 2020. pa kar na 65 do 70 milijonov – kar je polovica delovno aktivnega prebivalstva ZDA. Ekvadorska vizija In čeravno se ekonomija souporabe na trenutke zazdi utopična, pa se zanjo ne ogrevajo le posamezniki, temveč celo države. Aktualni primer je Ekvador. Predsednik Rafael Correa želi spremeniti tamkajšnji sistem proizvodnje. Želi družbo, ki bo temeljila na odprtem znanju. Želi javno upravo, ki bi temeljila na odprtih vladnih podatkih, izobraževalni sistem, ki bi temeljil na odprtih učbenikih, predmetnikih in spletnem učenju, želi energetsko omrežje, v katerem bi imeli ljudje doma solarne panele in vetrnice. »To, da je neka vlada pripravljena nekaj takega podpreti in izvajati, se mi zdi zelo vznemirljivo,« meni Bauwens, ki v začetku leta 2014 odhaja v Ekvador za tri mesece kot raziskovalni direktor tega projekta. Prepričan je, da v sedanjem sistemu izdelujemo preveč stvari, ki jih moramo nato prodati. Dobesedno silimo se v potrošnjo. »Ljudem se ni treba vrniti v kameno dobo, ker zdajšnji sistem ni vzdržen,« trdi Bauwens ter nadaljuje: »V proizvodnji na povpraševanje bi denimo izdelali avtomobil, ko ga boste potrebovali, in tako preprečili odvečno proizvodnjo.« Ocenjuje, da bi tako ohranili 80 odstotkov vsega, kar uživamo danes, energijo in vire, ki bi jih tako prihranili, pa bi lahko namenili tistim sferam, ki nas najbolj bogatijo in od koder vsi črpamo lepoto in navdih: kulturi, znanosti, inovativnosti. þ Tonja Blatnik, vodja korporativnega komuniciranja na IEDC – Poslovni šoli Bled.

31


Igra, ko otroku narišemo točke na papir in jih mora ta s svinčnikom povezati, je kreativna miselna igra, ki spodbuja iskanje rešitev. Ko so povezane vse točke v pravilnem zaporedju, slika postane jasna. Na papirju se izriše rezultat, na obrazu otroka pa nasmeh. CRMT učinkovito povezuje, kar informacijski oddelki kupujejo in tisto, kar management nujno potrebuje za učinkovito upravljanje podjetja.

Izbrane reference: Skupina Zavarovalnica Triglav, Skupina Pozavarovalnica Sava, Banka Koper, SID Banka, SKB Banka, Banka Sparkasse, Skupine HSE, Borzen, Merkur, Loterija, Skupina Mladinska Knjiga, Banka Celje, Ministrstvo za Finance RS, Ministrstvo za Pravosodje RS, Salus, SiMobil, Telekom Slovenije, Vzajemna, Vrhovno Sodišče, Zavod za Zdravstveno Zavarovanje (ZZZS) Na podoben miselni način se za naše stranke lotevamo iskanja rešitev v podjetju CRMT, kjer v celoto povezujemo različne točke poslovnega odločanja znotraj podjetij.

CRMT: celovite rešitve na področju upravljanja poslovanja Sodobna informacijska tehnologija je orodje, s katerim dobimo podroben vpogled v poslovanje in procese podjetja. A za uspešno poslovanje potrebujemo tudi kompetence, ki nam omogočajo analizo in izkoriščanje podatkov iz informacijskih sistemov; kompetence strokovnjakov, ki znajo povezati oba svetova – svet IT in svet financ oz. svet poslovnih uporabnikov. Kompetenčni center CRMT je stičišče znanj s področja Informacijske tehnologije in poslovanja. Zagotavlja ekspertno znanje naročnikom, ki želijo graditi mostove med poslovnimi potrebami managementa in IT oddelki, ter skupaj z njimi: • določati strategijo poslovanja, • določati nivoje poslovne analitike in • voditi projekte uvajanja novih tehnoloških rešitev za učinkovito upravljanje podjetja ali organizacije. Aktivnosti obeh svetov - managementa in IT oddelkov - so usmerjene v učinkovito poslovanje. cRMt koMpetence po dejavnosti

Rešitve za poslovno analitiko konsolidacija

Iz prakse za prakso že dobrih 17 let!

Rešitve za upRavljanje denaRnega toka RegulatoRno poRočanje Društvo kontrolerjev ICV Slovenija, ki je del Internationaller Controller Verein.

SToriTve

celovito upRavljanje poslovanja

maloprodaja

vodenje it pRojektov

energeTika

izgRadnja podatkovnih skladišč

Telekomi

Rešitve podatkovnega RudaRjenja

Banke

upRavljanje vsebin in podatkov v podjetju Zavarovalnice

cRMt tehnološke Rešitve

promocijsko sporoČilo

Name of the game? Povezovanje in kompetenčni center!

14. Adriatic kontroling konferenca Vodilna konferenca s področja kontrolinga v jadranski regiji v organizaciji CRMT bo spet 16. oktobra 2014.

CRMT za naštete dejavnosti zagotavlja rešitve, ki so plod domačega znanja in svetovno priznanih proizvajalcev IT rešitev, kot sta MicroStrategy in Tagetik.

Gradimo finančne kompetence: certificirani/diplomirani kontroler V okviru CRMT podjetja deluje tudi Šola kontrolinga™, v kateri že več kot 17 let skrbimo za expertna strokovna znanja v slovenskih in regionalnih podjetjih. Šola kontrolinga ponuja celovit izobraževalni program s področja upravljanja poslovanja in s poudarkom na kontrolingu kot učinkovitem orodju managementa, ki se zavzema za vodenje s cilji. Program je edini v Sloveniji, ki je certificiran s strani vodilne evropske kontroling institucije CA - Controller Akademie iz Nemčije. Kot CA ekskluzivni partner, Šola kontrolinga nudi program usposabljanja, ki je kombinacija učinkovite prakse, sodobnih metod, orodij kontrolinga in praktičnega dela. Slušatelji Šole kontrolinga ob zaključku vseh aktivnosti izbranega programa pridobijo naziv certificirani/a kontroler/ka, v letu 2014 pa bodo lahko prvič tudi v Ljubljani obiskovali CA program za pridobitev diplome kontrolerja.


TRENDI

Management v svetu pametnih naprav Večja dostopnost dviguje produktivnost, vendar modri managerji zavestno izklopijo svoje telefone vsaj za nekaj ur na dan. | Polona Pibernik

Foto: osebni arhiv

P

ametne naprave, med katere se uvrščajo tako nove generacije prenosnih telefonov kot t. i. tablice, eksponentno osvajajo svet. Omogočajo nam nepretrgan dostop do svetovnega spleta in povezanost s komerkoli kadarkoli. Nenehno jih imamo pri sebi, zato so spodbudile nesluten razvoj aplikacij, ki so namenjene temu, da nam lajšajo vsakdanje opravke in pogosto skušajo predvideti naše potrebe, še preden se jih začnemo zavedati sami. Podjetja namenjajo posebno veliko pozornosti geolokacijskemu marketingu, ki omogoča oglaševanje in promocijo v stvarnem času. Če prejmemo obvestilo o promociji nove kolekcije oblačil v trenutku, ko stopamo mimo prodajalne, se verjetnost, da bomo zavili vanjo, precej poveča. Vse bolj povezan svet pa ne ponuja novih priložnosti le za promocijo in trženje, spreminjajo se tudi navade in vedenje ljudi. Vplivajo na to, kako preživljamo prosti čas in čemu ga namenjamo, kako vzpostavljamo odnose in kako jih negujemo. Zaradi vsega tega je vpliv pametnih naprav čedalje bolj čutiti tudi v podjetjih. Zaposleni so ne nazadnje v prvi vrsti ljudje in ne odvržejo svoje kože, ko stopijo skozi vrata podjetja. Vodstvo ni nobena izjema. Nasprotno, nove razsežnosti komuniciranja odpirajo tudi nove razsežnosti voditeljstva. O tem smo se pogovarjali z Björnom Bourdinom, direktorjem marketinga za osrednjo Evropo v Sony Mobile Communications. Vsi vemo, kako hitro pametne naprave spreminjajo Björn Bourdin: »Sodelovalni slog voditeljstva ne zahteva prostorske bližine in ga je zelo enostavno vzdrževati s pomočjo pametnih telefonov. naša življenja. Zanima me, kako vidite vlogo pametnih telefonov v sodobnem managementu. Pametni telefoni so naprave, ki so povzročile, da je komunikacija v k večji produktivnosti. Ampak na dolgi rok je treba najti ravnotežje tem globaliziranem svetu vse bolj virtualna in neodvisna od časovnih in nepretrgano dostopnost omejiti. Premišljeni managerji zavestno in prostorskih omejitev. To dejstvo zahteva od managerjev drugačno izklopijo telefon za nekaj ur na dan in ta čas izkoristijo za lastno vodenje. Višajo se standardi socialnih kompetenc: manager mora za- regeneracijo. Dejstvo je, da morajo pametne naprave služiti svojim upati svojim zaposlenim, tudi če jih fizično ne vidi, obenem pa mora uporabnikom, ne pa jih s tehnologijo zasužnjiti. ostati dosegljiv, če so za sprejetje odločitve potrebne njegove kompetence ali mnenje. V nasprotju z načinom, ki je značilen za mikroma- Kaj bo prinesel razvoj pametnih naprav? Kako bodo te sprememnagement, sodelovalni slog voditeljstva ne zahteva prostorske bližine be vplivale na managerjevo delo? in ga je zelo enostavno vzdrževati s pomočjo pametnih telefonov. Ti Pričakujemo lahko širitev obsega uporabnosti pametnih telefonov, ki poleg komunikacije postanejo orodje za organizacijo. bodo zato postali naši še zvestejši spremljevalci. Ne bodo omogočali le upravljanja časa, z njimi bo možno nadzorovati zdravje in fizioloKatere bistvene prednosti uživa manager, ki je uporabo pametne- ške parametre, lahko bodo projektorji itd. Pametni telefon bo postal ga telefona resnično vključil v dnevno rutino? Kako modri mana- stičišče, nekakšen nadzorni štab vseh drugih elektronskih naprav, kot gerji uporabljajo svoje prenosne telefone? so računalniki, televizija, daljinski upravljalniki. V prihodnosti bomo Večja dostopnost in dosegljivost managerjev, ki uporabljajo pame- vso vsebino hranili izključno v oblaku in pričakujemo lahko, da bo tne telefone, lahko pospešita odločevalski proces in tako prispevata omejitev dostopnosti managerjev še manj kot danes. þ

33


DOBRE ZGODBE

V treh letih od ustanovitve do mednarodnega holdinga Koncept spletne kuponske prodaje je za podjetje Media Lab postal uspešnica. Prelomnica se je zgodila že konec prvega leta poslovanja, ko so v eni sami ponudbi prodali več kot 28.000 kuponov. | Eva Jandl

D

aniela Bervar, direktorica podjetja, pravi, da gre pri spletni kuponski prodaji za položaj win-win, saj uporabnikom omogoča ugoden nakup z visokim popustom, ponudnikom pa promocijo in prodajo. »Idejo je našel moj poslovni partner leta 2009 na konferenci v tujini, koncept se je zdel zanimiv in primeren za slovenski trg, na katerem internetne kuponske prodaje takrat še ni bilo. Trije ustanovitelji Media Lab smo se nemudoma navdušeno lotili dela in postavili celotni portal. Kmalu se nam je pridružil še četrti partner, podjetje dokapitaliziral in medijsko podprl. Slovenski kupci so 1nadan.si hitro vzeli za svojo in tako je z izjemno rastjo že v prvem letu poslovanja postala največja slovenska spletna stran za kuponsko prodajo. Danes po obisku prekašamo velike slovenske spletne trgovine, smo med tridesetimi največjimi sple-

Prihodki Media Laba so v treh letih zrasli iz nič na skoraj milijon evrov tnimi stranmi v Sloveniji, imamo več kot 450.000 uporabnikov in ponudbe s kuponi po vsej državi.« Bliskovita rast 1nadan.si je slovenska različica svetovnega giganta groupon.com. Že na začetku so projekt prilagodili slovenskemu trgu in kupcu, ki ni bil najbolj naklonjen plačevanju s kreditno kartico po spletu. Prva inovacija je bila, da so uvedli sistem, ki omogoča plačevanje kuponov z UPN. Kmalu so jih začeli posnemati različni portali v Sloveniji, vendar je nekaj posnemovalcev že ugasnilo, čeprav se koncept zdi preprost, 1.nadan.si pa je poslovanje celo razširil. »Leta 2011 smo se želeli prebiti na tuje trge in uspešno pridobili investitorje, DTK Murka. Oblikovali smo Media Lab Holding oziroma zdajšnji Media Lab MSP ter začeli odpirati hčerinska podjetja, najprej v Egiptu in nato v Italiji. Projekt v Egiptu smo bili zaradi nemirov primorani prekiniti, v Italiji pa smo uspešno postavili prodajno ekipo v Milanu in portal s popusti haivogliadi.it,« ponosno pove Daniela Bervar. Tako jim je v slabih treh letih in pol uspelo zrasti v mednarodni holding z mednarodno ekipo, ki šteje 22 sodelavcev v Sloveniji (redno in honorarno zaposlenih) ter štiri v Italiji. Iz začetnega vložka 7500 evrov ustanovitvenega kapitala so razvili zdravo podjetje, ki je leta 2012 ustvarilo 965.107 evrov prihodkov, z letno rastjo (od 2011 do 2012) približno 96 odstotkov. Pozitivni vpliv recesije Zadnje čase opažajo rast v segmentu turističnih ponudb. Rekord 1nadan.si pa je več kot 38.000 prodanih kuponov za Burger King

34

Slovenski kupci so 1nadan.si hitro vzeli za svojo in tako je z izjemno rastjo že v prvem letu poslovanja postala največja slovenska spletna stran za kuponsko prodajo.

konec leta 2012. »Recesija vsekakor pozitivno vpliva na naš posel, saj storitve in izdelke prodajamo do 90 odstotkov ceneje, kar je za žep marsikoga dandanes zelo dobrodošlo. Obenem so ponudniki deležni obsežne promocije; mnogi so zaradi novih strank v teh časih celo razširili poslovanje. Ideje razvijamo sami, hkrati se zgledujemo po tujini. Vodilo je predvsem to, da našim kupcem stalno ponujamo kaj novega,« razlaga Daniela Bervar, ki je trenutno na porodniškem dopustu. »Če si podjetnik, ne moreš nikoli povsem odklopiti. Imam pa srečo, da imam dobro ekipo, ki uspešno krmari tudi v teh mesecih, ko se sama večinoma posvečam dojenčku. Seveda pa ostajajo večerne urice, ko lahko v miru sedem za računalnik in vlogo mame zamenjam za vlogo direktorice.« Prepričana je, da je osebnost vodje podjetja pomembna, ni pa ključna, saj se samo z osebnostjo ne da ustvariti uspešnega podjetja. Potrebne so predvsem delovna vnema, sposobnost vodenja poslov in dobra ekipa, zato imajo redne tedenske trženjske sestanke, enkrat na teden se sestane tudi uprava. Druge sestanke sklicujejo glede na trenutne potrebe. Skupaj proslavljajo, kadar podrejo nov rekord v prodaji kuponov, redno se ukvarjajo z gradnjo tima, ki se je udeležuje celoten kolektiv. Prihodnost vidijo v turizmu, novih izdelkih in razširitvi ponudbe. Ne izključujejo niti možnosti naklonjenosti pripojitve katerim izmed svetovnih gigantov. þ

Osebna izkaznica • Direktorica: Daniela Bervar • Leto ustanovitve: 2010 • Dejavnost: trgovina in storitve, spletna prodaja • Regija: osrednjeslovenska • Število zaposlenih v letu 2012: 17 • Celotni prihodki v letu 2012: 965.107 EUR • Rast prihodkov glede na leto 2011: 96 % • Spletna stran: www.1nadan.si, www.haivogliadi.it • Hčerinsko podjetje: MEDIA LAB Italia


Koga je povozil Čas

Milton Friedman

Ogovorna urednica: Ladeja Godina Košir

Kapitalizem in svoboda Orbis, Ljubljana, 2011

Media & Change: Insight for News Media Professionals Giacomelli media, 2013

K

apitalizem in svoboda razbija mit, ki nam ga ves čas prodajajo levo usmerjeni mnenjski voditelji: da svobodni trg povzroča krize, da je socializem lahko tudi demokratičen ipd. Avtor strogo zagovarja osebne svoboščine, avtonomijo posameznika in minimalistično vlogo države. Friedman razpravlja o javnem šolstvu, cestah, minimalni zajamčeni plači pa tudi o tem, da t. i. progresivna obdavčitev na koncu najbolj prizadene revne sloje. Avtor oblikuje svojo preprosto teorijo kot nasprotje keynesijanski ideji o vsemogočnem vmešavanju države v vse pore gospodarskega in političnega življenja. Besedilo kljub desetletjem od nastanka ohranja intelektualno svežino in je danes del klasične libertarne literature. Podobno kot Marxov Kapital je tudi to delo postalo obvezno čtivo politekonomskih mislecev tako na levici kot na desnem političnem polu. Glavna tema knjige je vloga konkurenčnega kapitalizma kot svobodnega gospodarskega sistema, ki je nujen pogoj za politično svobodo. Država je instrument za zaščito naše svobode, vendar lahko to koncentracija politične moči v državi tudi ogrozi. Liberalci jemljejo svobodo posameznika kot glavno merilo pri presojanju družbene ureditve. Svoboden človek ne bo spraševal, kaj lahko naredi za državo ali kaj lahko ona naredi zanj. Raje bo vprašal: Kaj lahko jaz in moji rojaki storimo s pomočjo države za doseganje skupnih ciljev in za zmanjšanje posameznikovih bremen in predvsem za varovanje naše svobode. Tudi v Sloveniji so teorije, ki navajajo, da večja državna poraba odpravlja nezaposlenost. Ker je državna poraba v BDP zavzela tako velik del, država pretirano vpliva tudi na gospodarstvo. Friedman pri vseh spremembah davčne politike in državne porabe svari pred sunkovitimi spremembami, saj povzročajo dodatno nestabilnost. Po izboru Timesa spada delo Nobelovega nagrajenca Friedmana med sto najvplivnejših knjig v povojnem obdobju. Celotno recenzijo lahko preberete na spletni strani: www.poslovneuspesnice.com. þ

Aleksander Pišlar je politolog in vodja založništva v založbi Orbis.

DOMAČE BRANJE

DrŽava nima denarja!

N

ew York, marec 2008. V Bloombergovo stavbo vstopi manjša skupina medijskih direktorjev in urednikov avstrijske medijske hiše Styria. Pred sodobnim recepcijskim pultom stoji množica ljudi in čaka na identifikacijsko kartico, ki je obvezna, če se želiš udeležiti vodenega ogleda. Uslužbenec za pultom zaprosi za moje osebne podatke. Nato me prosi, da pogledam v kamero za njegovim hrbtom. Že čez nekaj sekund držim v roki Bloombergovo kartico s svojo fotografijo na njej. Sledil je ogled te medijske hiše, ki je res nekaj posebnega. Vse je do podrobnosti premišljeno in deluje brezhibno. Popoldan istega dne. Ista skupina v istem mestu vstopi v stavbo Associated Press. Pred vratarjem ni gneče, a vseeno traja, preden vzame v roke pisalo in na košček papirja zapiše ime prve osebe. Na roko izdela staromodno identifikacijsko kartico. Horst Pirker, direktor Styrie, pikro pripomni: »Who will die first?« (Op.: Kdo bo prvi propadel?). To se je dogajalo približno pol leta pred izbruhom krize leta 2008, ki je prinesla zgodovinsko največji padec oglaševalskih prihodkov, občutno zmanjšanje naročnin in še večji upad tržne vrednosti medijskih podjetij. Managerji, uredniki in novinarji so se znašli pred kruto resnico. Preživetje ni bilo več preprosto kot nekoč, denar je odtekal, bralcev je bilo vse manj, tržni deleži so padali ... Medijski uslužbenci so bili soočeni z digitalno revolucijo, integracijo redakcij in s tem z novimi načini dela, z novimi globalnimi medijskimi igralci, oglaševalsko konkurenco ... Številni novinarji so se morali soočiti celo z grožnjo svoji eksistenci. Knjiga Media & Change je zato dobrodošlo branje tako za managerje kot urednike. Managerji, ne samo iz medijske, ampak tudi iz drugih branž, bodo v njej našli nove ideje, kako se spoprijeti z velikimi spremembami. Kar zna biti zelo koristno, saj je upravljanje medijske hiše v krizi, verjemite, eden največjih managerskih izzivov ta hip. Prav gotovo ni lahko, vendar je obenem izjemen izziv. Tako močne kot šibkejše medijske znamke krmarijo v oceanu neslutenih poslovnih idej. To je priložnost za profesionalni razvoj managerjev in novinarjev v vsaki sodobni medijski ekipi. Tradicionalnim poslovnim modelom je odklenkalo, a novi ponujajo tako raznovrstne smeri razvoja kot še nikoli doslej. To seveda povečuje možnost napak, zato jih je dobro poznati, da se ne bi znašli v vlogi vratarja Associated Press. Oboje, nove poslovne pristope in največje napake, razkriva knjiga Media & Change. þ

Goran Novković je nekdanji novinar in urednik v več medijskih družbah ter odgovorni urednik in predsednik uprave medijske družbe Žurnal media. Danes je publicist in svetovalec generalnega direktorja GZS.

35


DOMAČE BRANJE

Naj poslovna knjiga o senČni plati poŠtenosti

Na 29. Slovenskem knjižnem sejmu je bila letos prvič izbrana naj poslovna knjiga sejma. Komisijo je najbolj pritegnilo izjemno delo Dana Arielyja Poštena resnica o nepoštenosti. | Sonja Šmuc

N

Ne opravičujmo lastnega nepoštenega ravnanja Avtor razvije in dokaže tezo, da je naše ravnanje rezultat delovanja dveh nasprotujočih si sil: vsakdo želi sebe videti kot poštenega in častnega človeka, a kaj ko se radi okoristimo z goljufijo. Kako združimo oboje? Z osupljivo miselno prilagodljivostjo, ki jo je Ariely strnil v teorijo prilagoditvenega faktorja. Dejstvo je, pravi Ariely, da mnogo ljudi goljufa, če le dobijo priložnost, vendar pri tem ne gredo čez mero. Toda če veliko ljudi goljufa po malem, je končni seštevek teh goljufij tudi zelo velika vsota. Komisija Združenja Manager, ki je konec oktobra prečesala 29. Slovenski knjižni sejem, sestavljali pa so jo Andrej Božič, direktor Steklarne Hrastnik, Bojan Brank, direktor Abene, Amadea Dobovišek, direktorica Publi Une, Andreja Kodrin, ustanoviteljica Challenge:Future, in Sonja Šmuc, je ocenila, da za Slovenijo, kjer nihala rada zanihajo v skrajnosti, knjiga prinaša pomembno sporočilo: pogledati se moramo v ogledalo in premisliti, kako sami prispevamo k več ali manj poštenosti okoli sebe. In da je, kot ugotavlja Ariely v predgovoru slovenske izdaje, ki je izšla pri založbi UMco, po vsem svetu zaznal le malenkostne razlike v nepoštenem vedenju, zato se Slovenci po vsej verjetnosti ne razlikujemo od drugih narodov. »Ljudje si prikrojimo pravila in interpretiramo svoj položaj na način, ki nam omogoča ravnati nepošteno, ne da bi se zaradi tega počutili krive.« Za krepitev moralnega kompasa je zato pomembno, da smo pozorni na okoliščine, ki ljudem omogočajo ali preprečujejo, da sami sebi opravičijo nepošteno ravnanje. Tudi kodeksi etike so korak v pravo smer. þ

Foto: arhiv GZS

obelovec Gary Backer je nekega dne zamujal na sestanek. Ni mogel najti parkirnega prostora, zato je parkiral na nedovoljenem kraju in sprejel tveganje, da bo pač kaznovan, če ga dobijo. Iz tega dogodka je kasneje razvil teorijo »preprostega modela racionalnega zločina«, da je odločanje o poštenem ravnanju plod analize stroškov in koristi, ne glede na to, kaj je prav in kaj narobe. Pa je res vedno tako, se sprašuje Dan Ariely, profesor psihologije in vedenjske ekonomije z univerze Duke, ki je življenje posvetil raziskovanju poštenosti. Z nizi iskrivih zgodb in izvedenih poskusov nas v knjigi Poštena resnica o nepoštenosti vodi do presenetljivih ugotovitev: vsi goljufamo! A praviloma precej manj, kot bi po preprostem modelu racionalnega zločina. Pri goljufanju se namreč opiramo na notranji moralni kompas – goljufamo toliko, da v svojih očeh še ostanemo zmerni poštenjaki. »Če želimo omejiti kršenje moralnih pravil, moramo najprej ugotoviti, kako zmanjšati našo sposobnost opravičevanja lastnih nečednih dejanj,« svetuje Ariely, ki v knjigi ponudi nekaj uporabnih prijemov, čeprav iz poglavja v poglavje bolj razumeš, da so svetniki med nami res redki in da najbrž tudi bralka ne spada mednje. Hkrati pa dokaže, da ljudje v nekaterih razmerah ravnamo presenetljivo svetniško, kot je pokazal poskus s taksisti v Jeruzalemu: slepi potnici so pot večinoma računali po nižji tarifi, neslepi pa po višji.

Komisija Združenja Manager, ki je konec oktobra prečesala 29. Slovenski knjižni sejem, je ocenila, da za Slovenijo, kjer nihala rada zanihajo v skrajnosti, knjiga prinaša pomembno sporočilo: pogledati se moramo v ogledalo in premisliti, kako sami prispevamo k več ali manj poštenosti okoli sebe. Na fotografiji Ariana Grobelnik, Sonja Šmuc, Zdravko Kafol in dr. Samo Rugelj na podelitvi priznanja poslovna knjiga leta.

36


Knjige, ki jih slovenski trg potrebuje Kaj pomeni izdajanje slovenskih prevodov tuje poslovne literature, smo se pogovarjali z direktorjem založbe UMco dr. Samom Rugljem. Na letošnjem Slovenskem knjižnem sejmu je imela vaša založba UMco v svoji ponudbi tako rekoč največ poslovnih naslovov. Kako se izdajanje poslovne literature vklaplja v vaš poslovni model? Pred sedmimi leti smo ustanovili knjižno zbirko Preobrazba, po imenu očetove psihiatrične ordinacije. (Dr. Samo Rugelj je sin uglednega slovenskega psihiatra dr. Janeza Ruglja, op. ur.) Ko je pred petimi leti umrl, sva se s prijateljem, prevajalcem in pisateljem Brankom Gradišnikom odločila, da po svoje nadaljujeva očetovo poslanstvo, in tako se je začelo intenzivnejše izdajanje knjig, ki jih lahko uvrstimo med psihološko klasiko. Pred dvema letoma smo začeli izdajati še zbirko Angažirano, kjer prevodne naslove večinoma izbirava s prijateljem in prevajalcem Sandijem Kodričem, ki je strokovnjak za vedenjsko ekonomijo. Ne preseneča, da je bila nova knjiga Dana Arielyja ena od prvih izbir. Naš motiv je enostaven; prevajati in izdajati knjige, za katere bi želeli, da jih imajo na knjižni polici naši otroci, saj jim lahko v življenju samo koristijo. Nimamo posebnega poslovnega modela: želimo izdati knjigo in pokriti osnovne stroške. Promoviramo se po zmožnostih male založbe. Kako izbirate primerne knjige za prevod? Na podlagi česa se odločate? V obeh zbirkah izdajamo samo tiste prevodne knjige, o katerih smo prepričani, da jih slovenski trg potrebuje. Za njimi sto-

jimo. Poskušamo kombinirati klasične izdaje in novosti. Rezultat so po mojem knjige, ki bi jih moral imeti na polici vsak resnejši razmišljajoč Slovenec, pri čemer pa ne gre za hermetično literaturo. Ali lahko založba preživi samo s poslovnimi knjigami? Kakšna specializirana morda že, naša gotovo ne. Če bi to želeli, bi morali izdajati precej drugačne knjige, s tem pa bi zanikali našo osnovno odločitev, zakaj smo se sploh odločili za izdajanje takšnih knjig. Veliko ljudi bere v izvirniku, vendar ima prevajanje tuje poslovne literature pomembno vlogo pri oblikovanju slovenskih strokovnih managerskih in poslovnih izrazov. Kako poiščete ustrezne izraze za termine, ki v Sloveniji še niso uveljavljeni v domačem jeziku,? Imamo dobro mrežo formalnih in neformalnih svetovalcev ter prevajalcev, ki jih v nejasnih primerih povprašamo za nasvet. Na koncu se o uporabi termina odloči urednik v soglasju s prevajalcem. Glede na to, da imam tako ekonomsko kot založniško izobrazbo, mi to nekako uspeva. Seveda pa ima slovenščina v nekaterih vsebinskih segmentih skoraj nerešljive probleme. Ravno zdaj si razbijamo glavo, kako prevesti besedo underdog, ki je neke vrste nefavorit, antifavorit, outsider ali avtsajder, tudi podcenjeni in še marsikaj, vendar doslej noben najdeni izraz ni bil tak, da bi se ga razveselili in potrdili. Bralce vaše revije prosim, naj mi pišejo, če se spomnijo česa ustreznega ☺

Gledate vnaprej? Želite soustvarjati prihodnost? Potem si že danes rezervirajte čas za osrednje letno srečanje kadrovskih in HRM-strokovnjakov

3. in 4. aprila 2014 v Portorožu

NAPOVEdUJEMO VROČI TEMI: • •

Prihodnost kadrovske funkcije – HRM 2033 Z raziskavo v slovenskem prostoru

Prevzemi in združitve podjetij ter vloga kadrovske funkcije, Z okroglo mizo

Vaše zgodnje prijave do 31. januarja 2014 nagrajujemo z ugodnejšo kotizacijo!

VEČ INFORMACIJ, POPUSTI IN PRIJAVE Planet GV, d. o. o., Železna cesta 18, 1000 Ljubljana, Informacije in prijave: 01/30 94 444, Faks: 01/30 94 445, E-pošta: izobrazevanje@planetgv.si Spletna stran: www.planetgv.si

37


DRUGAČE

KAJ IMATA SKUPNEGA KITAJSKA METAFIZIKA IN GANGNAM STYLE V Aziji že od nekdaj uporabljajo tehniko izbire ugodnih datumov, zaradi pozitivnih učinkov in vedno večjega zavedanja pomembnosti usklajenosti energij pa se to starodavno znanje širi tudi na zahod. | Joey Jap

S

te se kdaj vprašali, od kod tako silovit uspeh imitacije konjskega poskakovanja, ki ga je Psy zapakiral v glasbeni singel Gangnam style? Število ogledov na YouTubu je v enem letu preseglo 1,7 milijarde in samo iz tega naslova se je na Psyjev račun steklo 8 milijonov dolarjev. In to po desetih letih truda, ki ni obrodil nobenega omembe vrednega sadu. Le malokdo ve, da je Psy ob načrtovanju svoje uspešnice uporabil starodavne vede kitajske metafizike. Datum lansiranja pesmi na svetovni trg je bil natančno izračunan. Čeprav se zdi kaj takega racionalnemu razmisleku predanemu zahodnemu umu preblizu vraževerju, pa je v Aziji tehnika izbire ugodnih dni oziroma ze ri del kulture poslovnega sveta. Ob pravem času na pravem kraju s pravo osebo Ste si kdaj razbijali glavo, zakaj do popolnosti načrtovani dogodek, poslovni sestanek ali intervju za službo ni potekal, kot ste načrtovali? Eden od odgovorov je zelo preprost. Za dogodek niste izbrali pravega trenutka. Kitajci so tehniko izbire ugodnih datumov ze ri uporabljali že v davnih časih. Prvi dokumentirani začetki segajo v obdobje dinastije Han (206 pr. n. št.–220 pr. n. št.), znanost izbire ugodnih datumov pa je na Kitajskem znana vsaj zadnjih 5000 let. Vsak cesar je imel svojega osebnega svetovalca s področja ekonomije, politike in vojaškega strateškega načrtovanja. Seveda je bilo to znanje skrbno varova-

no in dostopno le izbranim krogom, vendar so se pomembnosti ugodnih datumov zavedali tudi kmetje (na kateri dan posejati določene pridelke) in trgovci (kdaj se odpraviti na pot). Znanost izbire ugodnih datumov so poznala tudi druga ljudstva. Vemo, da so jo med drugimi uporabljali Azteki in Maji. Izbira ugodnih datumov ze ri je ena od metafizičnih znanosti in nam omogoča, da določimo dan, ki je ugoden za opravljanje določene dejavnosti. V Aziji je to nepogrešljiva veščina, ki jo uporabljajo na političnem in poslovnem področju, vendar ni omejena zgolj na poslovni svet. Enako uporabna je pri načrtovanju zasebnih dogodkov, kot so poroka, operacija, potovanje, selitev, zanositev …. Vsak dan ima drugačno energijo, izbrati pa moramo tistega, ki je za nas osebno najbolj ugoden in nam zato zagotovi boljši izid načrtovane dejavnosti. Vsak izračun datuma je vedno osebno vezan na našo astrološko karto ter v določenih primerih tudi na lokacijo (poslovnih) prostorov. Kar pomeni, da je treba za resnično najboljšo izbiro ugodnega datuma upoštevati še druge tehnike s področja kitajske

Foto: osebni arhiv

V Aziji je tehnika izbire ugodnih dni oziroma ze ri del kulture poslovnega sveta.

Kdo je Joey Joey Yap je svetovno priznani strokovnjak na področju feng šuja in astrologije ba zi. Svetuje tako vladnim organizacijam kot multinacionalkam, investitorjem in plemstvu povsod po svetu. Microsoft, HP, Bloomberg, Citibank, HSBC, BMW so le nekatera od podjetij, s katerimi redno sodeluje. Je avtor več kot 100 svetovnih uspešnic in ustanovitelj zasebne akademije za kitajsko metafiziko. Leta 2008 je v malezijski reviji Tatler pristal na lestvici 300 najvplivnejših Malezijcev, v reviji Prestige pa na lestvici najuspešnejših 40 poslovnežev, mlajših od 40 let.

39


DRUGAČE

metafizike. Ključne so astrologija ba zi, feng šuj in či men dun dža. Njihov pomen je razložen v slovarčku. Ena od najbolj razširjenih oblik izbire ugodnih datumov, ki jo uporablja mnogo poslovnežev, managerjev in tudi politikov, je izdelava individualnega poslovnega koledarja za prihajajoče leto, ki obenem upošteva poslovni načrt podjetja. Pod drobnogled je treba vzeti vse načrtovane dejavnosti za prihajajoče leto in večje prelomnice. S skrbno pripravo si lahko zagotovimo boljše izide najpomembnejših poslovnih dogodkov, kot so podpis pomembnih pogodb, sklepanje novega poslovnega partnerstva, otvoritev poslovnih prostorov, lansiranje novih izdelkov, storitev, spletnih strani itd. Enako velja za prekinitev poslovnega sodelovanja, ki ni več plodno. Tak zaključek je gladek, dokončen in prepreči nadaljnje težave, stres in celo tožbe. Prvo pravilo izbire ugodnih datumov je predvsem izogibanje slabim datumom. Zato najprej določimo neprimerne datume in takrat ne načrtujemo pomembnejših poslovnih dejavnosti. Tako tudi če ne vemo, ali je dan dober ali odličen, predvsem vemo, da ni slab. Nov posel pa je vedno bolje začeti na povprečen kot na slab dan. Praksa to potrjuje Poglejmo nekaj primerov. Zaradi etike svetovanja in zaupnosti informacij imena podjetij namenoma niso razkrita. Podjetje B je terjalo od podjetja A povrnitev nastalega dolga. Ker je podjetje A menilo, da nastali dolg ni le njihova krivda, temveč je delno odgovorno tudi podjetje B, so za razrešitev nastalega položaja uporabili osebno izračunan datum glede na astrološko karto direktorja podjetja. In sicer datum, ki odstranjuje prepreke ter pravne zaplete. Mail s prošnjo po odpisu dolga je bil poslan iz podjetja A v podjetje B ob točno določeni uri, na ugoden dan. Podjetje B se je z odpisom dolga v celoti strinjalo. Uporaba tehnike ugodnih datumov zelo učinkovito podpre tudi marketinške in prodajne dejavnosti. Podjetnica, imenujmo jo Sara, se je dogovorila za predstavitev novega izdelka v radijski oddaji. Da-

Medkulturni vodnik

Spletni poslovni priročnik

Obiščite: www.zdruzenje-manager.si/stroka

40

SLOVARČEK IZRAZOV feng šuj Tradicionalni feng šuj razkriva, kako živeti v harmoniji z naravo in naravnimi danostmi nekega prostora. Razumevanje njegovih principov nam omogoča uporabo čija (energije) iz okolice, s čimer izboljšamo kakovost življenja. Feng šuj je star približno 3000 let in se je vseskozi dopolnjeval na podlagi empiričnih raziskav, statističnih analiz ter opazovanja značilnosti okolice. Medtem ko kitajsko astrologijo lahko razumemo kot diagnozo, je feng šuj tisti, ki ga uporabimo kot zdravilo. ba zi Ba zi ali štirje stolpci usode je ena od dveh starodavnih kitajskih astrologij in se posveča analizi usode posameznika s pomočjo karte usode posameznika. Ta nakazuje pot priložnosti in življenjskih izzivov, določajo pa jo datum rojstva in energije časa, prostora, ljudi, odnosov in dogodkov, vse od rojstva dalje. Omogoča vpogled v značajske lastnosti posameznika in razkriva njegove močne in šibke točke, zato lahko ta sprejema bolj informirane odločitve, poveča svoje potenciale, bolje razume sebe in svoje odnose z drugimi. či men dun dža Včasih je treba ukrepati hitro in je treba datum za določeno dejavnost izbrati v zadnjem hipu. Pri tem je tehnika či men dun dža izhod v sili, ko se na neko dejavnost nismo zmogli pripraviti vnaprej. Ta veda se je razvila pred 2000 leti na Kitajskem. Uporabljali so jo predvsem v umetnosti bojevanja. Danes je nepogrešljiva v poslovnem svetu, saj zagotavlja neslutene prednosti. V starih časih je bila skrbno varovana tehnika, ki je bila zaradi močnih vplivov dostopna le izbrancem. Metoda se uporablja za izračun posebne karte či men, ki natančno pokaže, katero strategijo je smiselno ubrati. Či men dun dža se ne uporablja le v poslu, temveč tudi pri reševanju vsakovrstnih zagat, v medicini, feng šuju, vojaških strategijah, pogosto pa tudi pri iskanju pogrešanih oseb. tum oddaje je bil skrbno izbran. Že med prenosom so zaznali več telefonskih klicev ljudi, ki so z navdušenjem povpraševali po novem izdelku. Tudi po oddaji je podjetje prejelo veliko klicev, ogled spletne strani se je opazno povečal, obenem tudi prodaja. Treba je poudariti, da izbira ugodnega datuma ne more nadomestiti kakovostnega in zanimivega izdelka. Izbiro ugodnega datuma lahko kombiniramo tudi z izbiro najboljše lokacije. Podjetnik, ki je želel dvigniti ceno svojih storitev, se je tega lotil tako, da je klasično izbiro ugodnega datuma nadgradil z aktivacijo prostora feng šuj. Rezultat, ki ga je dosegel, je bilo 30-odstotno povišanje cene njegovih storitev v roku 3 dni. V Aziji tehniko izbire ugodnih datumov uporabljajo že od nekdaj, v evropskem poslovnem prostoru pa je relativno nova in neznana metoda. Včasih je bila skrbno varovana skrivnost, znana le peščici mojstrom, ki so služili cesarjem. Zaradi dokazanih pozitivnih učinkov in vedno večjega zavedanja pomembnosti usklajenosti energij pa se to starodavno znanje širi tako v zasebne kot poslovne sfere. Imate v podjetju izkušenega računovodjo in odličnega odvetnika? Morda je čas, da se jima pridruži še usposobljen svetovalec s področja kitajske metafizike. þ


Mnogo družbenoodgovornih podjetij dejavno skrbi tudi za tiste dejavnike, ki »le« posredno vplivajo na zdravje, zadovoljstvo in posledično uspešnost zaposlenih. Poleg spodbujanja telesne dejavnosti vse pogosteje zasledimo skrb za zdravo prehrano na delovnem mestu.

DRUGAČE

Ni vseeno, kaj jedo vaŠi zaposleni

| Irena Tomažin

S

te kdaj pomislili, kako zaužita hrana vpliva na naše razmišljanje, zbranost, sproščenost in ustvarjalnost na delovnem mestu? Ali lahko delujemo in razmišljamo v polnem zagonu, ko naše telo porablja ogromno energije za prebavljanje težke in mastne hrane, ko nas črviči v želodcu ali pa morda obdaja močan vonj po menzi? Inovativno nad nezdravo prehrano Najbolj zaželeni delodajalec na svetu, podjetje Google, dnevno navdušuje svoje zaposlene z brezplačnimi sveže pripravljenimi kosili iz lokalno pridelanih ekoloških sestavin. Spodbujanje zdravega prehranjevanja na delovnem mestu pa je mogoče zaslediti tudi pri slovenskih podjetjih, zlasti pri nekaterih start-up podjetjih, ki se zavedajo pomena zadovoljnih, ustvarjalnih in delovno učinkovitejših zaposlenih. Pogosto se namreč zgodi, da smo zaradi vpetosti v delo primorani izpustiti kakšen obrok ali pa posežemo po hitri in nezdravi hrani, po kateri nam je žal, da smo jo sploh pojedli. Kot alternativa se ji ob bok vse bolj postavlja raznovrstna in kakovostna ponudba dostave zdravih ekoloških malic: napitkov, juhic ali zabojčkov s svežim sadjem in zelenjavo. Ob tem se podjetja denimo odločajo, da del zneska, predvidenega za izplačilo malice zaposlenim, neposredno vlagajo v njihovo zdravje in dobro počutje. S tem pa posredno – ob manjših bolniških odsotnostih zaradi zdrave prehrane ter večjem zadovoljstvu in ustvarjalnosti zaposlenih zaradi komunikacije – krepijo tudi vrednost podjetja.

Brainstorming ob kuhanju juhe Za pripravo zdravih obrokov na delovnem mestu lahko podjetja in zaposleni poskrbijo tudi sami. Izkušnje kažejo, da so zaposleni običajno zelo navdušeni nad pridobitvijo mešalnika ali sokovnika za pripravo svežih napitkov v kuhinji podjetja ter ga tudi pridno uporabljajo. Poleg uživanja veliko svežega sadja in zelenjave jih lahko navdušimo za pripravo domačega kruha ter skupno, družabno kuhanje juhe, ki je v sproščenem vzdušju lahko primeren način neformalne izmenjave idej in brainstorminga. K prijetnemu vzdušju v podjetju prispeva tudi živahna obarvanost kuhinje oz. skupnega prostora, namenjenega obedom, ki ga lahko sodelavci sami poslikajo ter na stene zapišejo nekaj pozitivnih misli, ki izražajo filozofijo podjetja. Večkrat ko jih bodo slišali ali prebrali, hitreje jih bodo ponotranjili. S prikazom pozitivnega vzdušja na delovnem mestu ter okusnim in zdravim kosilom pa lahko podjetja presenetijo tudi poslovne partnerje ter tako pokažejo, da jim je mar za njihovo dobro počutje. V času, ko trgovci in industrijski proizvajalci množično iščejo cenejše, vse bolj umetne sestavine v boju za pridobitev novih kupcev in ohranitev svojih marž, je zelo pomembno, da ohranjamo trezno glavo in se včasih vprašamo, kaj pravzaprav jemo. Preberimo deklaracijo proizvoda in se prepričajmo, da izdelek ne vsebuje nezdravih dodatkov. Splača se, saj nas bo manj predelana hrana napolnila z življenjsko energijo, ki jo potrebujemo za uresničevanje dnevnih, poslovnih in življenjskih izzivov. þ Irena Tomažin je univ. dipl. pravnica in idejni vodja projekta Zdrava juhica.

41


insajder

LETO V ZNAMENJU TREH STRATEŠKIH NALOG Uveljavljanje etičnega in profesionalnega managementa, spodbujanja učinkovite delovnopravne in insolvenčne zakonodaje in ženskega managementa so bile tri strateške naloge delovanja Združenja Manager v 2013. | Sonja Šmuc, Diana Jecič, foto: arhiv Združenja Manager

K

o ste člani aprila 2012 na občnem zboru Združenja Manager (ZM) sprejeli Zavezo za uspešno prihodnost 15/2020, je ta dokument postal krovna usmeritev ZM do leta 2020 in naprej. Aktivnosti združenja torej podpirajo uresničevanje te vizije in zaveze managementa, da prevzema svoj del odgovornosti za korenito izboljšanje slovenskega gospodarstva. Zaveza je celovita podpora poslanstvu ZM, ki je opredeljeno kot razvoj in uveljavitev managementa v slovenskem prostoru. Za leto 2013 smo si zastavili tri konkretne strateške naloge: uveljavitev profesionalnega, etičnega managementa, zagotavljanje učinkovite insolventne in delovnopravne zakonodaje ter spodbujanje ženskega managementa. Na vseh treh področjih smo bili izjemno aktivni. Poslanstvo uresničujemo z aktivnostmi, ki jih delimo v tri nosilne stebre: razvoj managementa, podporo mreženju in vplivanju na zakonodajo.

I. RAZVOJ MANAGEMENTA Združenje Manager je v letu 2013 prispevalo k razvoju managementa z oblikovanjem poklicnih standardov, z izobraževalnimi in drugimi dejavnostmi, ki podpirajo prenos in razširitev sodobnega managerskega znanja. Poklicni standardi • Smernice korporativne integritete NOVO! Potreba po skladnosti poslovanja postopno prevzema tudi slovenska podjetja, ki zavestno razvijajo svojo korporativno identiteto ter etičnost in transparentnost delovanja. Da bi olajšali širjenje te dobre prakse, smo skupaj z Ekonomsko fakulteto, Združenjem nadzornikov Slovenije in GZS poleti podpisali sporazum o pripravi smernic za skladnost poslovanja. Oblikovala se je delovna skupina, ki pripravlja predlog smernic in dobrih praks. Javnosti bodo dane v razpravo januarja 2014. • Vključi.Vse NOVO! S predlogom direktive Evropske komisije za uravnoteženje deleža žensk na vodilnih položajih v upravnih odborih, ki jo je načelno

42

podprla tudi slovenska politika, se bodo podjetja – tudi tista, ki se jih direktiva neposredno ne bo dotaknila – spoprijela z jasno zahtevo, da prilagodijo svoje kadrovske prakse in organizacijsko kulturo tako, da bodo omogočala karierno napredovanje ne glede na spol. Projekt Vključi.Vse se je v letu 2013 na pobudo in v sodelovanju z ministrstvom za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti potegoval za evropska sredstva Progress in jih tudi dobil. Namen projekta je razviti uporaben nabor orodja, kako lahko podjetja uravnotežijo razmerje med spoloma in s tem izboljšajo svojo konkurenčnost. Gre za dveletni projekt, začel pa se je jeseni 2013. • Prenova priporočil za sklepanje managerskih pogodb Veljavna Priporočila za sklepanje individualnih managerskih pogodb (nekoč Kriteriji za nagrajevanje) so bila sprejeta leta 2005.

Od takrat so se spremenile razmere pa tudi stroka je prišla do novih spoznanj. Delovna skupina, sestavljena iz članic in članov ter drugih strokovnjakov, je bila oblikovana decembra. Proučila bo veljavna merila in v letu 2014 predlagala posodobljena priporočila. • Uveljavitev profesionalnega in etičnega managementa Kot eden izmed treh strateških ciljev leta se je etični management vil po številnih dogodkih in komunikacijskih kanalih ZM: - Januarsko srečanje: okrogla miza Smo za etični management, ne za sistemsko korupcijo, 31. januar 2013. - Občni zbor, predavanje dr. Mira Cerarja, Zaupanje in poslovna etika, 27. marec 2013. - 4 x 10 minut iskreno o etiki, srečanje sekcije mladih managerjev, 29. avgust 2013. - Smernice korporativne integritete: Podpis sporazuma za pripravo smernic za korporativno integriteto, 19. junij 2013: GZS, EF, ZNS in Združenje Manager, čemur je sledilo intenzivno delo delovne skupine. Pri podpisu je sodeloval tudi predsednik republike Borut Pahor. NOVO!


- Častno razsodišče: obravnava aktualnega primera Janka Medje, predsednika uprave NLB. - Na Managerskem kongresu: okrogla miza o povrnitvi ugleda, predavanje prof. dr. Dejana Verčiča Slovenski management v purgatoriju. - Prispevki v internih in javnih medijih. - Podprli smo seminar o Korporativni integriteti na Ekonomski fakulteti, februar 2013. - Predavanje na delavnici ŠIK o etiki, februar 2013. - Podpora mednarodni konferenci FEEL, moč etičnega voditeljstva, junij 2013. - MMM, samoiniciativna skupina članov, ki je posredovala predlog upravnemu odboru na temo etike. - Tiskovna konferenca ob dnevu boja proti korupciji z društvom Integriteta, Komisijo za preprečevanje korupcije, Iniciativo Etos in Združenjem nadzornikov Slovenije - Srečanje UO sekcija mladih managerjev s predsednikom Komisije za preprečevanje korupcije. - Sodelovanje Sonje Šmuc na okrogli mizi o transparentnosti in poštenosti kot ključnih v boju proti korupciji in utaji davkov, ki je potekala na konferenci Relaunching Europe (Skupaj v Evropi) v organizaciji progresivne skupine socialistov in demokratov Evropskega parlamenta, 29. maj. - Sonja Šmuc je sodelovala na posvetu GZS in Komisije za preprečevanje korupcije Vpliv korupcije na slovensko gospodarstvo.

bej je bila izpostavljena odlična izbira predavateljev. • Že dvanajsta konferenca Odličnost managerk, v soorganizaciji s Planetom GV, je potekala 13. junija na Bledu, kjer se je iskrilo od ženske energije. • Skupaj z gibanjem InCo smo 14. oktobra organizirali posvet Sistemsko razmišljanje – pot do pospešene izvedbe dobrih idej. • Hitra šola projektnega vodenja, v izvedbi Združenja za projektni management PMI Slovenija, je poglobila znanje o projektnem vodenju okoli 30 članov, od 4. do 18. aprila. NOVO! • Tematski dogodki sekcij: Vključi.Vse, Spodbujanje inovacij, 4 x 10 minut o etiki (več v rubriki Sekcije), spoznavna srečanja za nove člane in Utrip članstva.

Izobraževanje V letu 2013 smo na dogodkih ZM našteli več kot 1350 udeležencev. Izvedli smo 21 dogodkov, od tega kar 17 brezplačnih, dodatno smo člane povabili na šest brezplačnih strokovnih konferenc drugih organizatorjev. Med brezplačnimi dogodki je tudi nova izobraževalna oblika, poimenovana hitra šola, ki zajema predavanja in delavnice o konkretni strokovni vsebini, ki se zvrstijo v treh popoldnevih.

• okrogla miza Korporativno upravljanje v Sloveniji v okviru akademije Deloitte; organizator: Deloitte; Ljubljana, november, • problematika ženskega managementa: pogovor z ministrico za delo, družino, socialne zadeve in enakost spolov dr. Anjo Kopač Mrak in Sonjo Šmuc na konferenci Podjetnost je ženskega spola; organizator: Štajerska gospodarska zbornica; Maribor, november; okrogla miza Ženske v managementu, konferenca Management poslovnih procesov 2013; glavni organizator: Ekonomska fakulteta, Ljubljana, oktober; • predavanje o ženskah v managementu Potrebujemo obe polovici, pri predmetu Napredni management na Ekonomski fakulteti; Ljubljana, oktober; • predavanje o ženskah v managementu in okrogla miza Sastavni dijelovi poslovnog uspjeha – žene u biznisu, konferenca HR Arena; organizator: Infoarena; april, Beograd; • predavanje na TEDx dogodku Zavoda Y; Ljubljana, marec; • razpravljavka na temo uravnotežene zastopanosti spolov med vodilnimi v gospodarstvu; organizator: Ženski lobi Slovenije; Ljubljana, januar.

Strokovni dogodki • Managerski kongres 2013, največji strokovni dogodek ZM, je potekal 26. in 27. septembra v Portorožu, kjer se je zbralo prek 300 udeležencev. Letošnji kongres, ki je bil še bolj obiskan kot lani, smo namenili dvema ključnima gospodarskima vsebinama današnjega časa, pogovarjali smo se o zaupanju v management in o vplivu lastništva na uspešnost vodenja. • Na tretji MQ konferenci za inovativno voditeljstvo, ki je potekala 19. novembra, smo se posvetili vitki, inovativni in prodorni organizaciji. Dogodek je tudi letos navdušil več kot sto managerjev – 80 odstotkov udeležencev ga je ocenilo s čisto petico. Pose-

Predavanja in okrogle mize S sodelovanjem v aktualnih strokovnih razpravah, ki jih prireja ZM ali druge organizacije, ter predavanji članov in strokovne službe na slovenskih fakultetah smo prispevali k širjenju praktičnega in teoretičnega managerskega znanja. Naštevamo nekaj teh dogodkov, na katerih je v imenu ZM nastopila izvršna direktorica in niso zajeti že v drugih rubrikah: • pogovor ob predstavitvi knjige Napredni management, ki jo je izdala založba Ekonomske fakultete; organizator: Ekonomska fakulteta; Ljubljana, november, • okrogla miza Trendi slovenskih voditeljev dialoga; organizator: Marketing magazin; Hrovača, november,

43


insajder

• pogovor o korporativnem upravljanju v Sloveniji na poslovnem zajtrku AmCham; organizatorja: Ameriška gospodarska zbornica in FDI Summit 2013; Ljubljana, oktober, • otvoritveni nagovor na posvetu Neizkoriščeni potencial integracije inoviranja, razvoja in proizvodnje izdelka; Brdo, september, • okrogla miza Pravično in transparentno: v boju proti korupciji in izogibanju davkom, na dogodku Skupaj v Evropi; organizator: Napredno zavezništvo Socialistov in Demokratov v Evropskem parlamentu; Ljubljana, maj, • razpravljavka na debatnem večeru Slovenske akademije za management; Ljubljana, maj, • predstavitev poklica managerja šolarjem; Osnovna šola Dobrova; Dobrova, april, • predstavitev Zaveze za uspešno prihodnost 15/2020 na konferenci POPR; organizator: Rotary klub Logatec; Ljubljana, april,

Publikacije in komunikacijski splet • Revija MQ je po analizah med člani dobro sprejeta in cenjena publikacija, ki jo prebirajo tudi številni nečlani. V letu 2013 smo izdali štiri številke; julijsko številko smo obogatili z revijo Prepletanje. • Za bolj ažurno obveščanje članov uporabljamo e-novice, ki postopno prehajajo z dvotedenskega izhajanja na tedensko. Letos so prejeli 27 e-novic v slovenščini in 19 e-novic v angleščini.

• Na družbenih omrežjih imamo za hitrejše komuniciranje s člani in širšo javnostjo svoje profile na facebooku, twitterju, slidesharu, youtubu in linkedinu. • Letos smo zagnali tudi prenovljeno spletno stran, ki je zastavljena portalsko. Soorganizacija in podpora dogodkom drugih S podporo dogodkom, katerih nosilci so druge organizacije, omogočamo članom brezplačno ali cenejšo udeležbo na predavanjih o managementu. Hkrati smo v oporo tudi drugim organizacijam, ki spodbujajo napredek managerske stroke. V letu 2013 smo podprli: • seminar Korporativna integriteta, Ekonomska fakulteta, februar, • predavanje Larsa Kolinda Unboss your organisation, v sodelovanju s Taborniško zvezo Slovenije in Alumni EF, marec (brezplačno za člane ZM), • dvajseto mednarodno konferenco o odnosih z javnostmi Bledcom: o zaupanju in novih realnostih, junij, • Beyond Controling: 13. srečanje kontrolerjev v organizaciji Šole

44

kontrolinga (CrmT), oktober,. • 8. konferenco Management poslovnih procesov, nosilec Ekonomska fakulteta – katedra za poslovno informatiko; Ljubljana, oktober, • 21. Managerski koncert, smo partnerji koncerta v organizaciji STJ (sestavni del koncerta je nagovor managerja leta); december, Ljubljana. Dodatno smo člane povabili na pet brezplačnih dogodkov partnerskih organizacij in nekaterih podjetij. Raziskave ZM po potrebi izvaja svoje raziskave, ki prispevajo k razvoju managementa, vsako leto pa podpre nekaj raziskav drugih organizacij ali študentov pri opravljanju njihovih univerzitetnih nalog, kadar se tematika ujema s cilji in poslanstvom ZM. Letošnje raziskave so se ukvarjale s stresom pri zaposlenih, povezavi kompetenc managerjev in poslovnega uspeha organizacije, tržnimi raziskavami in uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov. PROMOCIJA DOBRE PRAKSE S petimi priznanji ZM (enako velja za dodatnih devet priznanj, pri katerih sodelujemo v izboru) izpostavljamo posameznike in podjetja, ki dosegajo vrhunske rezultate in poosebljajo dobro prakso. Tako se širi nabor vzornikov in znanja.

Priznanja ZM redno vključuje prejemnike priznanj v svoje aktivnosti. Nagrajenci so gostje naših okrogli miz, spoznavnih srečanj, MQ konference in drugih strokovnih dogodkov. • Priznanje manager leta 2013 je na Managerskem kongresu prejel Igor Hafnar, direktor Savatecha. Člani izborne komisije so predsednik Tomaž Berločnik, Franjo Bobinac, Jože Colarič, Tatjana Fink, Sonja Gole, Sebastijan Piskar, Sonja Šmuc in Dejan Turk. • Boštjan Gorjup, BSH hišni aparati, je na Januarskem srečanju prejel priznanje mladi manager 2012. Komisijo so sestavljali: predsednik Dejan Turk, Toni Balažič, Christof Droste, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Tjaša Kolenc Filipčič, dr. Maja Makovec Brenčič, Janko Medja, dr. Mato Gostiša in Lidija Pavlovčič. • Cvetka Selšek je prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa 2013 (izborna komisija je ista kot za managerja leta). • Managerkam prijazno podjetje 2013 je šlo v roke velenjski družbi Plastika Skaza. Prvič je bilo priznanje podeljeno na Managerskem


kongresu. V izborni komisiji za podelitev so: predsednica Sonja Gole, Violeta Bulc, Pia Barborič Jurjaševič, dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela, Medeja Lončar, Natalija Postružnik in Sonja Šmuc. • Priznanje artemida podeljujemo skupaj s Planetom GV na konferenci Odličnost managerk, v letu 2013 ga je prejela Vida Vukovič iz Predilnice Litija. Sodelovanje pri izboru drugih priznanj ZM je iskan partner pri izborih za priznanja gospodarstvenikom in podjetjem. Namen sodelovanja je podpora izborom, ki ustvarjajo pozitivne vzornike in izpostavljajo dobre prakse. • Zlata nit, časopisna hiša Dnevnik, • Študentska poslovna konferenca, Ekonomska fakulteta, • Kadrovski manager leta, Planet GV, • Marketinški direktor leta, Društvo za marketing Slovenije, • Naj računovodski servis, Združenje računovodskih servisov (predstavnik Združenja Manager v izborni komisiji je Sašo Berger, S&T), • Gazela, časopisna hiša Dnevnik, • Priznanje za komunikacijsko odličnost prizma, Slovensko društvo za odnose z javnostmi, • Izbor najboljše poslovne knjige, Združenje Manager z GZS – Zbornico knjižnih založnikov in knjigotržcev, NOVO! • Slovenska nagrada za družbeno odgovornost horus, IRDO in partnerji (predstavnica Združenja Manager je Vera Aljančič Falež, Mercator),

• Evropska nagrada družbeno odgovornih podjetniških praks, Ekvilib in Mreža za družbeno odgovornost Slovenije. Družbeno odgovorna angažiranost • Sklad za štipendiranje Štipendije iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev so namenjene tujim študentom, ki študirajo v Sloveniji v podiplomskih programih managementa. Na Managerskem plesu je bilo za sklad s pomočjo dobrodelne dražbe zbranih 4675 evrov, dodatna sredstva pa je prispeval še veliki podpornik Zavarovalnica Triglav. • Managerski teden darovanja krvi Letošnja akcija darovanja krvi, ki je že dvakrat potekala zadnji teden avgusta, ko navadno najbolj primanjkuje krvi, je bila preklicana, saj so bile letos v tem času zaloge polne. • Sredstva za socialno ogrožene Na MQ konferenci za inovativno voditeljstvo smo zbirali sredstva za projekt Anina zvezdica. Udeleženci in predavatelji so skupno darovali 570 evrov.

II. VPLIV NA ZAKONODAJO Pomemben del poslanstva ZM kot gospodarske civilne družbe je oblikovanje stališč managementa do aktualnih vprašanj ekonomske politike in prek teh argumentov, usmerjenih v oblikovanje konkurenčnega gospodarskega okolja, vplivati na učinkovito, konkurenčno in pravično zakonodajo in druga pravila, da bo Sloveniji omogočen kakovosten razvoj. V letu 2013 smo se intenzivno oglašali in odzivali na aktualne gospodarske zakonodajne spremembe in iniciative, s katerimi se krepi managerska stroka. Delovna skupina za finančno prestrukturiranje gospodarstva Delovno skupino vodi Branko Greganovič in je stalno posvetovalno telo ZM za finančno prestrukturiranje. Tudi letos si je skupina v sodelovanju s strokovno službo prizadevala za uveljavitev Slovenskih načel za prestrukturiranje dolgov v gospodarstvu, sodelovala pa je tudi pri pripravi Zakona za sistemsko razdolžitev. Načrtovani zakon se je preoblikoval v novelo Zakona ZFPPIPP-F, ki pa še vedno omogoča kršenje načela absolutne prednosti, na kar je ZM opozarjal pripravljalno delovno skupino, ministra za pravosodje, državni svet in javnost. V delovni skupini sodelujejo še: Andrej Lasič, dr. Nadja Zorko, Damjan Belič in Davor Jakulin.

Delovna skupina za reformo trga dela V začetku februarja je delovna skupina pripravila zadnjo različico predlogov in stališč ZM o reformi trga dela in jih posredovala odboru za delo, družino in socialne zadeve v DZ. Poleg načelnih stališč o predlagani reformi trga dela smo izpostavili dva konkretna predloga in sicer smo predlagali, da se uvede dodatni odpovedni razlog, tj. razlog neustreznosti, ter da se dodatek za delovno dobo zamenja za dodatek za stalnost pri istem delodajalcu. ZDS je v celoti podprlo predloge ZM, kljub temu se ti niso uvrstili med novosti marca sprejetega ZDR. ZM je javno sporočilo, da si sprejeta zakonodaja ne zasluži naziva reforma trga dela, saj ponuja le kozmetične popravke delovne zakonodaje in se ne dotika davčne obremenitve dela. Najaktivnejši člani delovne skupine so bili Nina Globočnik, Damjan Gregorc, Damjan Širca, Samo Roš, Brigita Ačimovič in Primož Zupan. Sodelovanje z visokimi predstavniki države Pobude in stališča V letu 2013 smo vladi in pristojnim institucijam poslali osem predlogov in stališč, ki se dotikajo različnih področij: zakona o prejem-

45


insajder

kih poslovodnih oseb v gospodarskih družbah v večinski lasti RS, zemljiškega dolga, novele E ZGD-1, delovanja preiskovalnih organov. Srečanja s predsednico vlade in pristojnimi ministri • Vodstva GZS, ZDS in ZM so se 18. aprila srečala s predsednico vlade in pristojnimi ministri; predstavniki gospodarstva so vladi jasno sporočili, da gospodarstvo potrebuje čim hitrejše spodbude. • Predsednica vlade se je 17. julija sestala s šestimi gospodarskimi organizacijami (GZS, Združenje delodajalcev, Trgovinska zbornica, Obrtno-podjetniška zbornica, Združenje delodajalcev obrti in podjetnikov Slovenije GIZ ter ZM) na temo ukrepov za okrepitev gospodarstva v Sloveniji. Srečanja se udeležil podpredsednik združenja Iztok Seljak. Dogovorili so se za pripravo dokumenta, usklajenega z vsemi šestimi gospodarskimi organizacijami. V začetku avgusta je šest organizacij strnilo svoje zahteve v štiri področja – davčne razbremenitve gospodarstva in davčne kulture, zagona razvoja in konkurenčnosti, strukturne reforme ter sanacije bančnega sistema – v dokument Kisik za gospodarstvo in ga posredovalo vladi kot prispevek k novi ekonomski politiki. Dokument je bil deležen velikega zanimanja medijev, med vladnimi ukrepi pa ga nismo opazneje zaznali. Komuniciranje stališč javnosti V letu 2013 smo posredovali 21 sporočil za javnost, število medijskih objav pa je preseglo številko 1100, kar pomeni v povprečju več kot tri

medijske objave vsak dan. Mediji so se na nas obračali predvsem za komentiranje slovenskega poslovnega okolja, korporativnega upravljanja, etičnosti managementa in konkurenčnosti Slovenije.

III. PODPORA MREŽENJU Člani se v ZM prvenstveno včlanjujejo zaradi možnosti spoznavanja drugih članov (povečanje socialnega kapitala), izmenjave izkušenj in znanja, kar posredno vpliva tudi na njihovo kariero in vključenost v širšo gospodarsko družbo. Kar 80 odstotkov članov pravi, da je bilo zanje mreženje ključen razlog za včlanitev. DRUŽABNI DOGODKI Vsak družabni dogodek ima več namenov, večinoma pa je njihova skupna točka, da znižujejo raven formalnosti in s tem olajšujejo medgeneracijsko spoznavanje med člani (spoznavna srečanja, piknik, ples). V letu 2013 smo uvedli novo obliko srečevanj s člani, poimenovano Utrip članstva. • Na Januarskem srečanju, 31. januarja, se je zbralo 300 managerjev, ki so prisluhnili napovedi predsednika Združenja Manager De-

46

jana Turka o treh ključnih nalogah v letu 2013 ter zanimivi okrogli mizi o etičnem managementu, na kateri so sodelovali: dr. Jože Trontelj, predsednik Slovenske akademije znanosti in umetnosti, Goran Klemenčič, predsednik Komisije za preprečevanje korupcije, Medeja Lončar, direktorica Siemensa Slovenija, in Vojko Čok, predsednik častnega razsodišča pri Združenju Manager. Na srečanju smo podelili štipendiji iz sklada za štipendiranje ter priznanje mladi manager 2012. • Managerski ples: v letošnjem letu smo dogodek, na katerem zbiramo sredstva za sklad za štipendiranje sekcije mladih managerjev, hkrati pa negujemo kulturo plesnega druženja, preimenovali v Managerski ples, saj smo k sodelovanju povabili tudi druga poslovna združenja. Ples je potekal 10. maja v Unionski dvorani z več kot 170 gosti. • Spomladanski piknik, načrtovan za začetek junija, smo zaradi nestabilnega vremena in premalo prijav odpovedali. MEDNARODNE AKTIVNOSTI • Konferenca Samit100 biznis liderjev JV Evrope je skupna pobuda srbske asociacije managerjev SAM, hrvaškega združenja delodajalcev HUP in ZM za ustvarjanje skupne platforme vodilnih managerjev za dvigovanje konkurenčnosti celotne regije JV Evrope. Samit100 je potekal 23. in 24. maja v Bečićih v Črni gori. Dogodka sta se udeležila tudi tedanji minister za gospodarstvo Stanko Stepišnik ter 15-članska delegacija slovenskih gospodarstvenikov. Ini-

ciativo Samit100 vodi upravni odbor, v katerem so tudi slovenski predstavniki: Franjo Bobinac, Iztok Seljak in Sonja Šmuc. • CEC – European managers, mednarodna konfederacija managerskih organizacij, povezuje in v evropskem socialnem dialogu predstavlja glas managerjev. CEC organizira redna letna srečanja, ki se jih udeležuje strokovna služba ZM. Teme, ki so se jim v CEC letos posvetili, so: smernice za aktivno politiko staranja in prenosa znanja, zastopanje žensk v upravah podjetij, direktiva o delovnem času, sodelovanje v socialnem dialogu, razpravljali pa so tudi o novi viziji organizacije.

IV. ORGANIZIRANOST ZM je prostovoljno, samostojno, nevladno, nepolitično, neprofitno, nacionalno stanovsko združenje managerk in managerjev Slovenije, ki želijo prispevati k razvoju in uveljavljanju managementa v Sloveniji. Notranjo organizacijo sestavljajo štirje organi: predsednik, upravni odbor, častno razsodišče in nadzorni odbor, tri sekcije: sekcija managerk, sekcija mladih managerjev in sekcija tujih managerjev ter strokovna služba združenja. Najvišji organ je občni zbor, to je skupščina


članov, na kateri obravnavajo poročila organov in odločajo o delovanju združenja. ČLANSTVO Število članov je konec novembra 2013 znašalo 1180, kar je na ravni lanskega leta. Združenje Manager si prizadeva za krepitev članstva, se pravi vključitev članov v delo ZM, njihov strokovni razvoj in etično delovanje. Delovne skupine • Upravni odbor ZM je oblikoval delovno skupino za krepitev članstva, ki ji je predsedoval Gregor Pilgram, člani pa so bili še Cvetka Selšek, Vesna Marđonović, Igor Mervič, Iztok Klančnik, Boštjan Zrimšek, Diana Jecič in Sonja Šmuc. Skupina je predlagala konkretne predloge za krepitev članstva: vključitev mlajše generacije managerjev, paket članstva 2 + 2, individualne pogovore s člani, nov način predstavitve ZM novim članom itn. • Delovna skupina za vizijo, poslanstvo in cilje ZM je marca pripravila predlog nove vizije in poslanstva ZM. Sestavljali so jo: Dejan Turk, Iztok Seljak, Ladeja Godina Košir, Tjaša Kolenc Filipčič, Sonja Klopčič, Janko Lah, Marjana Lavrič Šulman, Simon Meglič, Sonja Šmuc in Petra Svetina. Predlog je bil predstavljen na upravnem odboru.

Spoznavanje članov Združenje Manager šteje skoraj 1200 članov, zato želimo njihovemu poznavanju in kako jim lahko ZM koristi, nameniti več pozornosti. Za to imamo oblikovani dve učinkoviti vrsti srečanj, člane pa širše predstavljamo tudi po drugih komunikacijskih kanalih. • Spoznavna srečanja za nove člane: trikrat letno za hitrejše spoznavanje novih članov z združenjem in med seboj. Gost marčevskega spoznavnega srečanja je bil Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, septembra smo prisluhnili Aleksandru Zalazniku iz Danfoss Trate, gost novembrskega srečanja pa je bil prejemnik priznanja manager leta 2013 Igor Hafnar iz Savatecha. Spoznavna srečanja smo letos obogatili še z aktivnim hitrim medsebojnim spoznavanjem. • Utrip članstva: nova oblika izmenjave mnenj s člani, pri kateri strokovna služba obišče člane v določeni regiji, osrednja tema pogovora pa so aktualni izzivi managementa. Prvi utrip se je zgodil konec maja na Dolenjskem, kjer nas je gostil Andrej Repše, direktor Armata, v začetku julija pa smo obiskali člane na Koroškem, kjer nas je gostila predsednica območne zbornice Koroške in generalna direktorica Petrola energetike Mojca Kert. NOVO!

• Mnenja članov: člani pogosto posredujejo svoja mnenja strokovni službi, kar spodbujamo in jih tudi redno objavljamo v uvodnikih v e-novicah, v reviji MQ in na spletu. ORGANI Občni zbor Na sedežu ZM v Ljubljani je 27. marca potekal občni zbor, na katerem so člani potrdili obravnavane letne dokumente (poročila, načrti), spremenili Pravila Združenja Manager ter Pravilnik o članarini. Občni zbor, ki se ga je udeležilo več kot sto članov, smo obogatili s podelitvijo priznanja za življenjsko delo Cvetki Selšek ter predavanjem dr. Mira Cerarja na temo zaupanja in etike. Upravni odbor Upravni odbor (UO) je imel v letu 2013 pet sej. • Seja 31. januarja je potekala v hotelu Mons; člani UO so se seznanili s poročilom o delu za 2012, načrtom dela in finančnim načrtom 2013, predlogom za poslanstvo in vizijo, pobudo častnega razsodišča o nezdružljivosti funkcij ter z medijsko analizo. • Druga seja v letu je bila 27. marca, namenjena pa je bila pregledu gradiva za občni zbor, seznanitvi s priporočili delovne skupine za krepitev članstva ter predstavitvi prejemnice priznanja za življenjsko delo na področju managementa. • Gostiteljica seje 20. junija je bila Sonja Gole, generalna direktorica ACH. Člani so se seznanili s predlogom programa Manager-

skega kongresa 2013, oblikovali so stališča do nekaj zakonskih pobud, prisluhnili pobudam članov (skupina MMM). O komuniciranju v razmerah nezaupanja je predaval dr. Dejan Verčič. • Septembrsko sejo je gostil prejemnik lanskega priznanja manager leta, mag. Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka. UO je potrdil predlog komisije za prejemnika priznanja manager leta 2013, seznanil se je s sestanki z vlado in pripravami na Managerski kongres. Gost seje je bil minister za infrastrukturo in prostor mag. Samo Omerzel. • V začetku decembra je v prostorih Mercatorja potekala seja UO, na kateri so se člani seznanili s prenovo sistema članarin, projektom Vključi.Vse in s smernicami korporativne integritete, ki jih je predstavil Drago Kos. Gostja seje je bila ministrica za delo, družino in socialne zadeve dr. Anja Kopač Mrak, podpisan pa je bil tudi sporazum o sodelovanju s študentsko organizacijo Management group. Častno razsodišče Poročilo o delu častnega razsodišča je na občnem zboru predstavil predsednik Vojko Čok. Člani, poleg predsednika Čoka so to še Vera

47


insajder

Mihatovič, Violeta Bulc, Jurij Giacomelli in Tomaž Orešič, so v letu 2013 obravnavali, ali je ravnanje člana Janka Medje, tudi prejemnika priznanja mladi manager 2011, skladno s Kodeksom etike Združenja Manager. Častno razsodišče je razsodilo, da v času presoje ni mogoče ugotoviti kršitev načel kodeksa, ki managerjem narekuje profesionalno, etično ravnanje. Nadzorni odbor Nadzorni odbor je imel dve seji (marca korespondenčno in redno junija), na katerih člani spremljajo zakonitost in skladnost finančnega poslovanja združenja. Poročilo nadzornega odbora je na občnem zboru predstavil predsednik Izidor Krivec, člana pa sta še Cvetka Selšek in Branko Selak. SEKCIJE Sekcija mladih managerjev Sekcija mladih managerjev (SMM), v kateri je skoraj 40 odstotkov članov, je idejno bogata in dejavna sekcija, vodi jo Tjaša Kolenc Filipčič, vodja trženjskega komuniciranja v skupini Triglav in direktorica zavoda Zavarovalnice Triglav za družbeno odgovorne aktivnosti Vse bo v redu. • Sekcija mladih managerjev je leto začela s sejo UO, katere gost je bil Matjaž Rakovec, takratni predsednik uprave Zavarovalnice Triglav. Člani UO so pregledali delo sekcije v preteklem letu in določili aktivnosti za 2013.

• Na Januarskem srečanju je SMM predstavila tri finaliste za priznanje mladi manager 2012: Jureta Tomca, Baby center, Romana Žnidariča iz Cetisa in Boštjana Gorjupa iz BSH; prejel ga je zadnji. Priznanje je bilo prvič podeljeno na Januarskem srečanju. • Prejemnici štipendije iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev Heta Pasi s Finske in Anna Romelashvili iz Gruzije sta na Januarskem srečanju prejeli štipendije v skupni višini 7500 evrov, katerih glavni podpornik je Zavarovalnica Triglav. • V sodelovanju z IEDC – Poslovno šolo Bled je SMM pripravila predavanje z interaktivno delavnico na temo spodbujanja inovacij. Gost srečanja je bil dr. Ian Sutherland, gostitelj dogodka pa Studio Moderna. • SMM je pobudnica Spoznavnih srečanj, na katerih pogovore z osrednjimi gosti vodijo člani UO SMM. Letošnja najdete v rubriki Članstvo tega poročila. • SMM se je odzvala na vabilo Young BSF (Bled Strategic Forum), ki je konec junija gostil 50 mladih profesionalcev iz diplomatskih in akademskih vrst ter poslovnega sveta. Drugi dogodek je potekal dan pred BSF, udeležilo pa se ga je pet predstavnikov SMM s Tjašo Kolenc Filipčič na čelu.

48

• Konec septembra je potekala volilna skupščina sekcije. Člani so Tjaši Kolenc Filipčič zaupali že drugi mandat za vodenje sekcije. Poleg predsednice so bili v upravni odbor izvoljeni še Anton Balažič, Barbara Bregar Mrzlikar, Uroš Cvetko, Sebastjan Gergeta, Boštjan Gorjup, Blaž Jakič, Monika Klinar, Melanie Seier Larsen in Žiga Vavpotič. • Z dogodkom 4 x 10 minut iskreno o etiki je sekcija mladih managerjev pogledala na etične odločitve interdisciplinarno. Svoja stališča so predstavili Anton Balažič, manager, Nina Zidar Klemenčič, odvetnica, Viljem Ščuka, zdravnik, ter Špela Šipek, novinarka in urednica. Dogodka se je udeležilo več kot sto ljudi, posnetki nastopov pa so objavljeni na http://www.youtube.com/ user/ZdruzenjeManager. Gostiteljica je bila družba Krka, pokrovitelja pa Bisnode Slovenija in Steklarna Hrastnik. • Člane sekcije smo povabili na predavanje Danielle Hartmann o usklajevanju družinskega in poklicnega življenja; organiziralo ga je ameriško veleposlaništvo. • Tudi letos je SMM sodelovala pri oblikovanju programa Business Foruma pri projektu Challenge:Future, ki je konec septembra na enem kraju zbral najbolj inovativne mlade z vsega sveta. V imenu Združenja Manager so kot govorci nastopili Tjaša Kolenc Filipčič, Dejan Turk in Maria Anselmi. • Člani upravnega odbora so se srečali na sestanku z Goranom Klemenčičem na temo koruptivnosti v slovenskem poslovnem okolju.

• Septembra je bil objavljen razpis za priznanje mladi manager 2013, izborna komisija pa se je sestala konec novembra in izbrala tri finaliste: Sandro Erker, RCM, Andreja Ivančiča, ITW metalflex, in Lovra Peterlina, Studio Moderna/Linea directa. • Oktobra je bil objavljen razpis za štipendije iz sklada za štipendiranje. Predsednica in sekretarka sekcije Diana Jecič sta se udeležili predstavitve sklada na EF v Ljubljani. Pogovori s kandidati, ki obiskujejo MBA in IMB na EF ter IEDC Bled, so potekali decembra. • SMM je 10. decembra pripravila pogovor s finalisti za priznanje mladi manager 2013. Dogodka se je udeležilo okoli 60 članov v prostoru nekdanjega Merkurja, ki ga inovativno upravlja Vivo catering. Sekcija managerk Sekcijo vodita predsednica Sonja Gole, generalna direktorica ACH, in 19-članski upravni odbor. V njej je 27,5 odstotka članov. • Sekcija managerk (SM) je imela štiri redne letne seje, in sicer 12. marca v računovodski hiši Unija, 29. maja na sedežu družbe ACH, 3. septembra na Medexu, 5. novembra na Bisnode in redno letno skupščino 13. junija na Bledu na konferenci Odličnost managerk.


• Sekcija je za vse člane ZM 12. marca pripravila dogodek Vključi.Vse – brez izgovorov. Osrednja gostja je bila podjetnica Madi Sharma, svoje videnje ženskega managementa pa je predstavil tudi Zoran Milivojević. Brezplačnega dogodka se je udeležilo okoli 80 članov. • Konec maja je bil objavljen razpis za priznanje managerkam prijazno podjetje 2013, komisija je v začetku septembra za nagrajenca izbrala velenjsko podjetje Plastika Skaza. Priznanje je bilo tokrat prvič podeljeno na Managerskem kongresu . • SM je sodelovala pri vsebinski zasnovi in izvedbi konference Odličnost managerk, ki je potekala 13. junija na Bledu v sodelovanju s Planetom GV. Osrednja gosta dogodka sta bila Patrick D. Cowden in Maila Reeves. Konference se je udeležilo preko 120 managerk in štirje managerji (). • Priznanje artemida je prejela Vida Vukovič iz Predilnice Litija na konferenci Odličnost managerk. • Projekt Vključi.Vse: ZM in sekcija managerk sta bila v sodelovanju z ministrstvom za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti izbrana za prejemnika evropskih sredstev za projekt Include.All. Projekt, ki bo trajal dve leti, se je začel jeseni 2013. Več o njem v rubriki Poklicni standardi. • Podpora: sekcija je podprla projekt Kolegica Zavoda Nefiks, ki se ukvarja z mentorstvom. Na dogodku TEDx Zavoda Ypsilon je z razmišljanjem o ženskem managementu nastopila Sonja Šmuc. Managerke so podprle dogodek 500 podjetnic in Svet za inova-

STROKOVNA SLUŽBA Za kakovostno izvedbo aktivnosti in delovanja organov združenja je ključna strokovna podpora, ki jo zagotavlja strokovna služba. V strokovni službi združenja so zaposlene štiri osebe, skladno s potrebami se v delovni proces vključujejo tudi študenti in zunanji sodelavci (pogodbi o sodelovanju sta sklenjeni z družbama Mediade in Hedoni). Od novembra 2013 je zunanja sodelavka ZM tudi Natalija Postružnik, ki opravlja projektno delo na iniciativi Include.All, ki jo sofinancira Evropska komisija. Izvajamo polletne pogovore, na katerih se dogovorijo cilji posameznika skladno z načrtom dela ZM in uskladijo potrebe po izobraževanju oziroma izpopolnjevanju. Enkrat mesečno se revidira in načrtuje delo strokovne službe na širšem kolegiju, ki se ga udeležujejo tudi zunanji izvajalci. Letni načrt dela in razvoja aktivnosti, ki je najprej predstavljen predsedniku in upravnemu odboru, strokovna služba začrta na dvodnevnem strateško-operativnem posvetu konec leta. Izhodišče našega načrtovanja je, da je treba opustiti ali preoblikovati aktivnosti, ki ne prinašajo pričakovanega učinka, z inovacijami in svežimi pristopi nadgraditi uspehe prejšnjega leta in razviti vsebine, ki lahko pomembno prispevajo k uresničitvi poslanstva Združenja Manager, to je razvoju in uveljavitvi profesionalnega managementa, s tem pa h konkurenčnosti slovenskega gospodarstva in višjemu življenjskemu standardu v Sloveniji. Poročilo o delu lahko v celoti preberete na spletu. þ

tivnost žensk. SM je podprla tudi prijavi projektov Metine liste in Mirovnega inštituta na razpis Norveškega mehanizma. Sekcija tujih managerjev Cilj sekcije tujih managerjev (STM), ki jo vodi Christof Droste, generalni direktor Helle Saturnus, je povečanje integracije tujih managerjev v slovenski gospodarski prostor, v njej pa je 41 managerk in managerjev. Z obiski slovenskih podjetij in pogovori z vodstvi STM izmenjuje izkušnje slovenskih in tujih managerjev. Dobro uveljavljen in sprejet koncept je kosilo z izbranim govorcem-managerjem »What's new in Slovenia«. Sekcija je aprila obiskala podjetje Riko, kjer je svoj pogled na trenutne razmere predstavil Janez Škrabec. Konec novembra so se člani STM odpravili v Gorenje, kjer jih je gostil Franjo Bobinac. • Člani sekcije prejemajo e-novice v angleškem jeziku. • Člani STM so bili posebej vabljeni na dogodke naših partnerjev, ki so potekali v angleškem jezik Unboss, Challenge:Future, Neizkoriščeni potencial integracije inoviranja, razvoja in proizvodnje, podprli pa so tudi FDI summit.

Zapiši v rokovnik! Januarsko srečanje 30. januar 2014, Brdo pri Kranju Hitra šola finančnega poslovanja in prestrukturiranja 8., 15. in 22. januar 2014, Ljubljana Odličnost managerk 3. junij 2014, Bled Managerski kongres 25. in 26. september 2014, Portorož

49


insajder

Častno razsodiŠČe v letu 2013 Častno razsodišče je na pogovor povabilo Janka Medjo. | Mojca Podržaj

Č

astno razsodišče Združenja Manager, ki ga sestavljajo Violeta Bulc, Vera Mihatovič, Jurij Giacomelli, Tomaž Orešič in Vojko Čok, se je v letu 2013 sestalo dvakrat, na letnem občnem zboru in redni seji. Vojko Čok, njegov predsednik, je na občnem zboru, 27. marca, v poročilu o delu povedal, da je častno razsodišče leta 2012 odprlo in nadaljevalo primer presoje ravnanja člana Bineta Kordeža, saj je sodni postopek javnosti razkril nove informacije in dejstva. Častno razsodišče jih je pretehtalo in ugotovilo pomembne kršitve pravil Kodeksa etike Združenja Manager ter sprejelo ukrep o prenehanju članstva Bineta Kordeža v Združenju Manager.

Tradicija in znanje v najčistejšem steklu na svetu

www.steklarna-hrasntik.si

Nezdružljivost politične funkcije s članstvom Častno razsodišče je podalo predlog, da člani, ki prevzamejo opravljanje javne politične funkcije, zaradi potencialnih konfliktov interesov ne morejo biti več člani Združenja Manager. Upravni odbor se je s predlogom vnosa avtomatizma prenehanja članstva ob prevzemu tovrstne politične funkcije v Pravila Združenja Manager strinjal, predlagane spremembe pa so bile sprejete tudi na občnem zboru.

Foto: arhiv Združenja Manager

Medja na seji Na seji 10. oktobra so člani častnega razsodišča razsojali, ali je bilo ravnanje člana Janka Medje, proti kateremu je stekel predkazenski postopek, skladno s Kodeksom etike Združenja Manager, ki managerjem narekuje profesionalno in etično ravnanje. Razsodili so, da na podlagi do tedaj znanih dejstev in pojasnil ni mogoče ugotoviti kršitev in da Janko Medja ostaja član Združenja Manager. þ

Vojko Čok, predsednik častnega razsodišča, je na občnem zboru predstavil delo razsodišča v letošnjem letu.

50

oglas za Managerski kongres dec 11. december 2013 14:06:06


O zaupanju in vplivu lastništva na uspešnost vodenja. | Petra Svetina, foto: Mediaspeed

REPORTAŽA

Managerski kongres nas je spravil na noge

L

etos je bilo v portoroški dvorani Emerald več kot 290 slušateljev Managerskega kongresa. Vsebine, ki so se pred mikrofoni kresale 26. in 27. septembra 2013 v Grand hotelu Bernardin, so pustile globok pečat tako med gospodarstveniki kot v širši javnosti. Občinstvo je v zaupanje, rdečo nit kongresa, vpeljal dr. Zoran Milivojević, priznani transakcijski analitik in psihoterapevt. Opozoril je, da sta ključna pogoja za vzpostavitev zaupanja doslednost in dobronamernost, o čemer je spregovoril tudi v intervjuju v jesenski izdaji revije MQ. Za njim je udeležence kongresa pritegnil nastop dr. Dejana Verčiča z izzivalnim naslovom Management v slovenskem purgatoriju. Članek z istim naslovom smo objavili v 26. številki revije MQ. Verčič se je namesto predsednika Društva novinarjev Slovenije Matije Stepišnika udeležil tudi okrogle mize Mea Culpa ali kdo bo stkal strgane niti zaupanja, katere uvodničar je bil predsednik Združenja Manager, mag. Dejan Turk. Svoja razmišljanja so na okrogli mizi delili predsednik Slovenske gospodarske zbornice mag. Samo Hribar Milič, ki je z vidika iskanja nosilcev odgovornosti opozoril na preudarnost. Meni, da dokler nekomu ni dokazana krivda na sodišču, stanovska združenja ne morejo razsojati na podlagi govoric. Dr. Ciril Ribičič, nekdanji ustavni sodnik in profesor na Pravni fakulteti, je opozoril na pospešeno »italizacijo« oblasti, pogosto menjavo vlad, ki je značilna za našo sosedo Italijo, kjer posamezniki izkoriščajo oblast tudi za to, da ustavijo sodne postopke proti sebi ali s seboj povezanim osebam. Prvi predsednik republike Slovenije Milan Kučan pa je izrazil zaskrbljenost zaradi nizke stopnje zaupanja kot bistvenega elementa uspešne demokratične politike, zato je spodbudil k novemu družbenemu dogovoru.

Mag. Dejan Turk: »Želimo dvigovati ugled poklica na zdravi podlagi. Ponosni smo na mnogo članov, ki držijo pokonci slovensko gospodarstvo in s tem tudi slovensko državo. A da bi bili ponosni na nas tudi drugi, da bi nam zaupali, bomo morali delati več, bolje in znati mnogo hitreje izločiti iz igre tiste, ki pravil ne spoštujejo in škodijo vsem.«

Dr. Dejan Verčič: »Zaupanje se začne šele z zaupanjem v kompetentnost oblasti. Za dvig zaupanja v management moramo najprej vzpostaviti zaupanje v državo!«

51


REPORTAŽA

Mag. Alenka Bratušek: »Po mnenju tujih investitorjev, s katerimi se pogovarja vlada, sta večja problema Slovenije prepočasna administracija in previsoka obdavčitev.«

Maria Anselmi: »Uspešna podjetja uravnotežajo interese lastnikov, zaposlenih in države.«

Dr. Polona Domadenik: »Imenovanje enega politično 'okuženega' nadzornika v štiričlanski nadzorni svet, ceteris paribus, zniža produktivnost za 2,5 odstotka letno.«

Dr. Verčič je slovenske medije poimenoval živčni sistem družbe, ki je v teh časih prizadet in ne deluje optimalno. Vzrok je med drugim pripisal lastniškemu izčrpavanju medijskih družb in slabemu položaju novinarjev. Po krajšem odmoru se nam je v Portorožu pridružila predsednica vlade Republike Slovenije mag. Alenka Bratušek. Med drugim je naštela glavne cilje vladne politike, ki so sanacija bančnega sistema in razdolževanje podjetij, ustvarjanje novih delovnih mest ter postopna konsolidacija javnih financ. Sklenila je z optimističnimi makroekonomskimi podatki o manjši brezposelnosti. Drugi del strokovnega programa smo namenili vplivu lastništva na učinkovitost vodenja. S podatki raziskave Država. Zasebniki. Tujci. Kdo je poslovno najbolj uspešen? je postregla Maria Anselmi, generalna direktorica Bisnode južni trgi. Več o raziskavi, ki je pokazala, da so z vidika lastništva najuspešnejša podjetja v tuji lasti, največ neuspešnih podjetij pa je v lasti države, lahko preberete na strani 26. Kako nadzorniki vplivajo na produktivnost slovenskih podjetij, nam je v nadaljevanju predstavila dr. Polona Domadenik, izr. prof. na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer so ugotovili, da je vpliv oseb, ki so v nadzorne svete imenovane kot »odposlanci« političnih strank, izjemno negativen. Dr. Domadenikova je izsledke raziskave podrobneje predstavila tudi v 26. številki revije MQ. Tako raziskava podjetja Bisnode kot raziskava Ekonomske fakultete v Ljubljani sta bili podlaga za razpravo na letošnjem panelu Zaveza za uspešno prihodnost 15/2020, na

Mag. Vojmir Urlep: »Vsaka selitev v tujino še ne pomeni 'bega možganov', saj več ljudi na ključnih mestih korporacije ponuja tudi večjo priložnost za napredovanje podjetja, iz katerega prihajajo.«

52


katerem se je o vplivu lastništva na uspešnost vodenja z gosti pogovarjala predsednica upravnega odbora SKB in letošnja prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa Cvetka Selšek. Njen sogovornik Bojan Brank, nekdanji predsednik uprave Luke Koper, je poudaril, da je vloga države kot lastnice v vzpostavljanju pogojev za delovanje in v odgovornem kadrovanju. Lanski manager leta mag. Vojmir Urlep, predsednik uprave Leka, pa je odgovorno lastništvo opredelil na eni strani kot varno, na drugi pa kot doprinosno. Direktorica Domela Jožica Rejec je opisala uspešen razvoj tega podjetja, ki je v lasti zaposlenih. Z novo obliko lastništva so se iz sledilca razvili v enega vodilnih razvojnih dobaviteljev motorjev za sesalnike in druge izdelke na svetovni ravni. Igor Akrapovič je poudaril, da je z vidika odgovornega lastništva treba zreti v prihodnost podjetja, kaj se bo z njim dogajalo čez deset let, pozval pa je tudi k uvedbi socialne kapice. Svojo vlogo, v kateri se največkrat znajde kot predstavnik slabih praks v Sloveniji, je na panelu obžaloval mag. Tomaž Kuntarič, predsednik uprave SOD. Po njegovem mnenju politika, koalicija in stranke razumejo državno premoženje kot svojo lastnino, do česar pa nimajo pravice. Intenziven strokovni program smo sklenili z druženjem na terasi Grand hotela Bernardin, zvečer pa je bila na vrsti podelitev priznanj tistim, ki so letos v managementu ustvarili izjemne rezultate. Na odru so čestitke najprej prejele vodilne v družbi Plastika Skaza, ki jim je sekcija managerk podelila priznanje managerkam

Tanja Skaza, prokuristka managerkam prijaznega podjetja Plastika Skaza (več na strani 20), in Igor Hafnar, direktor Savatecha, manager leta 2013 (intervju objavljamo na strani 8).

Sonja Šmuc se je pogovarjala z gosti o tem, ali je možno ustvarjalnost strukturirati. Svoje izkušnje so delili Nataša Tovornik iz podjetja Inspiris, Ksenija Špiler Božič iz BB Svetovanja, Anton Majhen iz Paideia in prejšnji večer nagrajena Tanja Skaza.

Igor Akrapovič: »Visokoizobraženi so šikanirani z več strani: najprej s kasnejšo zaposlitvijo zaradi daljšega izobraževanja, nato z visoko davčno stopnjo, ob tem pa imajo še višje življenjske stroške, na primer s plačilom vrtca, v primerjavi z drugimi.«

prijazno podjetje. Po zahvalnem govoru prokuristke Tanje Skaza in zabavnih glasbenih vložkih skupine Poslushte pa smo v dvorani zaploskali managerju leta 2013. Predsednik Združenja Manager mag. Dejan Turk je letos predal kristalno prizmo Igorju Hafnarju, direktorju Savatecha, ki se je s skoraj 50.000 evri dodane vrednosti na zaposlenega približala najuspešnejšim gumarskim družbam na svetu. Petek, drugi dan kongresa, smo začeli razgibano. V okviru rdeče niti organizacija brez meja smo se prepustili miselnim igram Uroša Petrovića, Zemljana z enim najboljših rezultatov testa IQ. Igrali smo se s tehnikami

za preseganje svojih meja in iskanje navdiha. Več o Urošu Petroviću najdete v jesenski številki revije MQ. Nov val pozornosti je v dvorano Emerald vnesel Aleksander Zadel s prodornim predavanjem Ste šef, na katerega so sodelavci ponosni? in udeležence dobesedno spravil na noge in jih motiviral za delo na vozliščih, delo v skupinah z uveljavljenimi coachi in strokovnjaki. Kaj so ugotovili, preberite na naslednji strani. Pod črto Managerskemu kongresu 2013 lahko zapišemo, da je več kot uspel. Iz Portoroža smo odšli polni novih vsebin in zamisli, ki jih s svojim delom lahko uresničimo. þ

53


REPORTAŽA

Organizacija brez meja: mi vemo, kako do nje!

Kaj za organizacije pomeni biti brez meja, zakaj jih potrebujemo in kako lahko takšne postanejo? Na vse to smo iskali – verjamemo pa, da tudi našli – odgovore skupaj s coachi letošnjih sedmih vozlišč Managerskega kongresa. | Maruša Bertoncelj

»V

ozlišča sem doživela kot nekaj novega, zanimivega in interaktivnega – zelo primernega času, v katerem živimo, in s pogledom, usmerjenim v nove smeri, v širjenje obzorij,« je svojo izkušnjo povzela udeleženka drugega dne Managerskega kongresa, Sarah Jezernik, Plinovodi. Da je vozlišče dobro poimenovanje za dinamiko med ljudmi, pa je ocenil eden od sedmih coachev vozlišč, Miha Bavec: »Tudi razpletanje vozlov je dobro poimenovanje za delo managerjev. Kadar se skupina ljudi zbere prvič z motivom nekaj narediti skupaj, se že pojavijo zapleti, kdo je kdo, kaj kdo potrebuje in želi doseči, kako razumeti vsebino in kako se lotiti naloge.« Od vozlišč do vrelišč Bi vozlišča lahko postala nastavek za novo, redno managersko prakso? Po naših izkušnjah – brez dvoma! Navdihujoče je bilo že zgolj opazovati, kako hitro se je med sodelovanjem segrelo in zanetilo toliko dobrih idej ter rešitev.

V Sloveniji se podjetja še vedno preveč zapirajo vase in so nekako vedno prevelika ali premajhna.  Nataša Tovornik, INSPIRIS

Gorivo prvega vozlišča Učinkovitost, kriterij zdravja organizacije z Miho Bavcem je bilo –učinkovitost seveda: »Nekateri v skupini ji niso pripisovali velikega pomena in pri vodenju raje upoštevajo druge kazalnike. Drugim pa se je zdela pomembna in skrbijo za to, da procesi v podjetju potekajo učinkovito. Končali smo s spoznanjem, da so za veliko učinkovitost v podjetju potrebni optimizirani procesi dela ter dobri odnosi in komunikacija.« Učinkovito. Tako kot iskanje rešitev obeta formula Naredimo iz minusa dva plusa, kot se je ime-

54

novalo vozlišče Zvezdane Lubej. Prepričana je, da je ključ v pogledu na okoliščine z več zornih kotov, odločitev za tak pristop pa je vselej v naših rokah. Že vozlišče je delovalo po načelu organizacije brez meja: »Želimo ustvarjati na pripadnosti, zaupanju, povezovanju, transparentnosti in skrbi za ljudi, s katerimi delamo in živimo, to pa vodi v trajnostni razvoj na vseh področjih. Da se vse to da, celo v finančnem sektorju, smo raziskali na primeru banke Triodos z Nizozemske, ki ustvarja svoj uspeh na vrednotah, pomembnih tudi za našo skupino. Tudi v Sloveniji ne manjka podjetij, v katerih sta bili odgovornost in skrb za celotno družbo ter okolje nagrajeni s

Šele nato se lahko zaupanje s kognitivno triado (dobronamernost, sposobnost, doslednost) prikazovanja integrira v teksturo

Organizacija brez meja lahko iz nemogočega naredi mogoče.  Zvezdana Lubej, Profiles International in Kadrovska asistenca

družbe. Družbeno zaupanje je edina protiutež zagrenjenosti, ki ji uspe slovensko družbo tako učinkovito vleči po poti krize navzdol. Kdo naj torej začne in kje?« Odgovor se morda skriva v »povnu« idej, ki ga je razvilo vozlišče Kooperacija namesto korporacije povezovalke Nataše Tovor-

Kritična masa sedanjih in prihodnjih voditeljev z duhovno inteligenco lahko ustvari duhovni kapital v širših organizacijskih kulturah in jih s tem naredi bolj trajnostne?  Ksenija Špiler Božič, BB Svetovanje

pripadnostjo, zavzetostjo in zaupanjem vseh, ki z njimi sodelujejo. Vabljeni k ogledu videa najbolj celostnega pristopa k trajnostnem razvoju egipčanske družbe SEKEM group – na youtube.com ga najdete pod naslovom 'Introduction to SEKEM'. Vse svoje minuse so znali izkoristiti in iz njih narediti pluse. To je resnično ekonomija ljubezni.« Od korporacij h kooperacijam Tudi vozlišče Antona Majhna Širimo meje se je ukvarjalo s pomenom vzpostavljanja novih družbenih paradigem: potreben je preskok od zagrenjenosti k (samo)zaupanju. »Ko pada zaupanje, se meje ožijo. Ko se meje ožijo, se poveča stiska. Stiska rodi krizo in kriza rodi nasilje. V takšni družbeni dinamiki je primerno poseči po Badioujevi tezi: Bolje je ne početi nič, kot pa prispevati k invenciji formalnih načinov prikazovanja tistega, kar se že priznava kot obstoječe.« Spoznanje vozlišča je bilo zato soglasno: »Za radikalni zasuk je potrebno temeljno samozaupanje.

nik: »Na vozlišču smo nabrali 'POVN' idej za konkreten P – roblem – dvig motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih. O – vire za naš konkretni problem smo namesto splošnih kmalu prepoznali kot ovire v posamezniku. Če zaposleni nima lastnih ciljev in ne prepozna lastnega poslanstva, je usklajevanje z organizacijo oteženo. V – ire za premostitev ovir ali rešitev problema smo našli kar v nas samih. Kot je povedala ena od udeleženk: 'Vprašajte sodelavce, kaj jim pravi duša.' N – ačin uporabe vira pa so vprašanja oziroma 'brskanje po sebi'.«

Ko pada zaupanje, se meje ožijo. Ko se meje ožijo, se poveča stiska. Stiska rodi krizo in kriza rodi …?  Anton Majhen, Paidea in Inštitut za raziskovanje coaching psihologije


Foto: arhiv Združenja Manager

Bi vozlišča lahko postala nastavek za novo, redno managersko prakso? Po naših izkušnjah – brez dvoma! Navdihujoče je bilo že zgolj opazovati, kako hitro se je med sodelovanjem segrelo in zanetilo toliko dobrih idej ter rešitev.

Ali vemo, kaj je za kupca resnično pomembno? Kdo so naši tekmeci? Imamo pravo ponudbo? Kdo v naši organizaciji prodaja?  Aleš Planina, Inovativne poslovne rešitve

Novi voditelj »brez meja« je: intuitivni vizionar trajnostne prodajne organizacije Še globlje v iskanje voditeljskih pristopov prihodnosti v sebi so se spustili v vozlišču Boga Semeta Vodenje brez meja – z intuicijo, ki se je ukvarjalo z njenimi izjemnimi potenciali: »Telo oziroma možgani s podporo intuicije prepoznajo določen vzorec in ti dajejo možnost, da se odločiš za nekaj ali proti nečemu. Je supermočen občutek, nerazložljivo, a ima zmožnost takojšnjega odziva. Intuicija pomaga pri razmišljanju in je tista, ki

Česa se lahko managerji naučimo od narave?  Miha Bavec, Transformacija

nam omogoča, da razmišljamo brez meja, a hkrati spoštujemo stvarnost življenja. Včasih te intuicija kot strah opozori, včasih je njen strah votel, večinoma pa ni strah, je le 'hrast' tvojega drevesa življenja. A vedno v sebi nosi seme strasti, brezpogojne ljubezni in sočutja. Zgodbo o intuiciji in brezmejnosti pa je vozlišče zaključilo še z mislijo francoskega matematika Henrika Poincarea: »Z logiko stvari dokazujemo, z intuicijo pa jih izumljamo ali odkrivamo.« Vozlišče Ksenije Špiler Božič Voditeljstvo potrebuje spremembo se je ukvarjalo s

Intuicija je naravno orodje za uspešno odločanje.  Bogo Seme, Hedoni

samorefleksivno komponento voditeljstva. »Za voditeljevo uspešnost je ključna njegova dnevna samorefleksija: kako se odziva, o čem razmišlja, kako se počuti, ker le tako ozaveščen lahko koristi drugim, kar bi voditeljstvo moralo biti. Biti voditelj ni samo sebi namen, voditelji smo, da drugim pomagamo realizirati njihove cilje in posledično pa cilje podjetja in naše lastne.« Sklep

vozlišča je bil, da mora biti voditelj vizionar, da mora v zgodbo verjeti, jo »prodati« sodelavcem in jo živeti. »Pri tem pa ne sme pozabiti poslušati in slišati, saj veliko idej, rešitev pride od zaposlenih. Pomembna kompetenca voditelja so tudi odločitve, ki so pravočasne. Treba se je odzvati in ne čakati, da se zadeve zgodijo.« Kako pa je vse to videti v povsem vsakdanji (prodajni) praksi? Odgovor prinaša povzetek vozlišča Aleša Planine Zakaj bi kupili ravno od nas?, ki se je posvetilo vprašanjem odnosa s kupci in konkurenco, pri tem pa izhajalo iz Kodeksa etike Združenja Manager ter Zaveze 15/2020: »Za uspeh je treba imeti edinstveno ponudbo vrednosti v primerjavi s konkurenco, obenem pa ima veliko vrednost v očeh kupca. Potrebno je nenehno inoviranje vrednosti, pravo okolje za to pa je trajnostni razvoj.« Pri tem pa, so se še strinjali, je nujno zavedanje, da prav vsi vsak dan »prodajamo«, tako v službi kot zunaj nje. »Zato je bil končni sklep tega vozlišča: trajnostna in prodajna organizacija.«þ Maruša Bertoncelj je novinarka in urednica družbe Mediade.

55


2009

2010

2011

2012

Januarsko srečanje ob 25-letnici delovanja Združenja Manager

2014

30. januar 2014, ob 18.00 uri, Kongresni center Brdo pri Kranju

Vabljeni!

V leto 2014 vstopamo s kilometrino 25-letnih izkušenj. Zato si bomo na tradicionalnem Januarskem srečanju, poleg oblikovanja načrtov za prihodnost, vzeli nekaj trenutkov tudi za spomine. Preteklosti se bomo poklonili s podelitvijo častnih priznanj zaslužnima ustvarjalcema Združenja Manager. Prihodnost bomo podprli s štipendijama podiplomskima študentoma managementa in priznanjem Mladi manager 2013.

Več informacij na telefonu: 01/ 58 98 585 in na www.zdruzenje-manager.si.


Lahkotno kot PreŠernova poezija Ko začno managerji govoriti v metaforah in parabolah, hiperbolah in litotah, ko uporabljajo oksimorone in evfemizme … no, takrat, takrat veš, da si na MQ konferenci Združenja Manager. | Natalija Postružnik

M

Pa gremo lepo po vrsti … Sem iz Maribora, zato sem na konferenco seveda prišla med prvimi, skupaj s predstavnicami iz Management Group, ki so me vse nasmejane in dobre volje (kulturni šok) pozdravile z izbiro: kakšen kozarček boste imeli? Roza, zelenega, rumenega ali rdečega? Vam je morda bliže zajemalka ali obračalka? Ih … prvo presenečenje in prva umestitev – seveda to ni bilo le darilo. Nope. Niti ni bilo namenjeno pitju vode. Simbol za skupino, v kateri smo kasneje razgibavali možgane. Še vedno vam ni nič jasno, kajne? No, tako približno je potekala konferenca. V organiziranem kaosu, iz katerega so bruhale ideje. Poslovne, osebne. Po motivacijskem uvodu izjemne mag. Krajnović in objemu, ki smo ga čutili iz pozdravnih besed predsednika ZM mag. Turka, nas je s svojo preprostostjo in neposrednostjo iz cone udobja brcnil dr. Gabrić. Eden od »ocvirkov«, ki jih je vrgel med nas, je bil, da je le od dva do pet odstotkov vseh ljudi odgovornih in razumnih, vsi drugi pa s(m)o depresivni, skeptični ali psihopati; drugi je bil citat indijskega misleca o tem, da je treba ego graditi do 40. leta, po 40. pa ga striči. Tretji tak »ocvirek« je bil, da ima v svojem podjetju svoj ŠOS – šefovsko obveščevalno službo. Kaj je to in več o njegovih pogledih na vodenje in vlogo vsakega posameznika v tem življenju lahko preberete v intervjuju na strani 59, pa vendarle si zaslužita posebno pozornost dve zadevi: v njegovi organizaciji ni »potapljanja« ljudi in ni manipulacije. Pa pika. Bližamo se žarišču … Dobro so nam podkurili udeleženci okrogle mize: Boštjan Gorjup, BSH Hišni aparati, Maria Anselmi, Bisnode Slovenija, in Tomaž Lanišek, Knauf Insulation. Kako torej nastanejo inovacije? Tako da zapremo raziskovalce v prostor in morajo roditi inovacijo, ki bo tr-

Foto: Maruša Bertoncelj

Q konferenca je tisto okolje, kjer je vse mogoče, kjer se to, kar čutiš in govoriš, izraža in uresniči. In najboljši del? Lekcije in spoznanja odneseš s seboj, recikliraš in ponovno uporabiš. To za-živiš. Vitkost, inovativnost, prodornost. O čem pravzaprav pišem? V Ljubljani je 19. novembra potekala že tretja MQ konferenca, ki jo za svoje člane in vse, ki si želijo inovativnih pristopov k vodenju in reševanju izzivov, pripravlja Združenje Manager. Prva dama ZM Sonja Šmuc pravi, da ta MQ – menedžerski količnik vključuje IQ, EQ, SQ in še kaj – kot smo lahko obČUTILI na lastni desni hemisferi svojih (uspavanih?) možganov.

Izjemni govorci MQ konference so v udeležencih zanetili iskro ustvarjalnosti.

žni uspeh. Pajade. Ljudje imajo idej na zalogo. Vprašanje je, kdaj so motivirani, da jih povedo, pravi Lanišek. Anselmijeva dodaja, da je inoviranje navada, ki mora teči kot kri v telesu. Gorjup opozarja: Pri spodbujanju inovativnosti ni višina nagrade tisto, kar ljudje najbolj cenijo, temveč odzivni čas vodstva na podan predlog. Tako enostavno. Kot pasulj. Kot Prešernov naglasni heksameter (saj veste, v tej obliki verza je nastala le ena pesem. Res simpl torej.). Milijardno vesolje nevronskih povezav Takole, pri tej točki pa je postalo jasno, kaj pomenijo barve kozarčkov. Najprej smo iskrili. Ali po besedah četrtega najinteligentnejšega Zemljana Uroša Petrovića, ki je vodil delavnico, smo ustvarjali atmosfero za dvig zavesti, preden smo začeli iskati ideje. Za dobro uro smo se lahko sprostili in v sebi prebudili otroka, ki je rad plezal po drevesih, si izmišljal gusarske in indijansko-kavbojske zgodbe, ki je na vsako vprašanje podal vsaj 30 odgovorov … Npr. kaj je zeleno, silikonsko, ima dva majhna žepa na eni strani, na drugi strani pa je belo in trdo? V čem je bil svetovni rekord 574 metrov? Kateri izdelek črne barve (ki ga do takrat v tej barvi še ni bilo) je dalo angleško podjetje na trg in je postal prodajna uspešnica? Kakšno kavno skodelico so začeli prodajati in je hit sezone? To je bilo za segrevanje … da smo začeli GOVORITI pred drugimi, kar je za nas Slovence v primerjavi z npr. Skandinavci, ki so vzgojeni drugače, zelo težko (ne boste verjeli – ker nas je strah, da bi se osramotili). Ne glede na to, da so bile nekatere ideje oz. odgovori nenavadni, so pripeljali do prave rešitve, čeprav nihče med nami prej ni poznal odgovora.

57


Foto: Maruša Bertoncelj

insajder

Od leve proti desni: Jožek Gruškovnjak, Edita Krajnović in Uroš Petrović.

Foto: Maruša Bertoncelj

Vklop leve hemisfere Za konec pa je našo levo hemisfero spodbudil Jožek Gruškovnjak, ki po dolgih letih s Ciscom stopa na samostojno pot (čas sprememb, je rekel). Govoril je o poslovnih modelih, ki delujejo. O šestih megatrendih: urbanizaciji, SMART, personalizaciji in individualizaciji, tehnologiji, globalizaciji in demografiji. Govoril je o tem, da ne potrebujemo več idej, ampak domove za ideje. Njegov nasvet managerjem: Svet se obrača v smeri sodelovanja, transparentnosti, opolnomočenja (empowerment) in deljenja (sharing). »Vključite te procese v sodobni poslovni model.«

Paneslisti okrogle mize, Tomaž Lanišek, Boštjan Gorjup in Maria Anselmi.

Nato smo skupinsko glede na barve kozarčkov ugotavljali, zakaj ima Pentagon natančno dvakrat več toaletnih prostorov, kot je potreba glede na število zaposlenih. In povsem na koncu smo poiskali še skupno storitev ali izdelek, ki ga bomo člani skupine ponudili trgu – povezan pa je moral biti s tem, kar sicer člani te skupine počnemo. Tako so nastale povsem nove ideje in prepričana sem, da bo katera od njih tudi uresničena. Mar ne bo lepo leto osorej govoriti o tem, kdaj in kje in kako se je rodila ideja? O ja, bo. Tako smo sami sebi dokazali, da znamo prav vsi inovirati, razmišljati zunaj predvidljivega in znova povezovati že malce natrgane nevronske povezave – sinapse – v možganih. Tokrat predvsem v desni, kreativni polovici .

58

Lahkotno kot Prešernova poezija Kako torej postane podjetje vitko, inovativno in prodorno? Da vklopi levo in desno polovico možganov zaposlenih. Da prisluhne svojim strankam, zaposlenim, dobaviteljem. Da ustvari okolje, v katerem se bodo zaposleni počutili varne povedati svoje ideje. V katerem bo duh sodelovanja in spoštovanja. V katerem bosta humor in zabava. To so bila sporočila predavateljev MQ konference. Vtaknite v žep, uporabite, delite in za-ŽIVITE. Kako? Zagotovo ste v besedilu začutili oksimorone, elipse, ironijo, paralelizem in stopnjevanje ... Zagotovo vas besedilo nagovarja v svojem ritmu … kot so predavatelji nagovarjali nas in so njihova sporočila vibrirala z nami še dolgo. Še zdaj. Še bodo. Nihče pa ni rekel, da bo uresničevanje enostavno. Oz. popravek: potem ko se boste odločili, bo. þ Mag. Natalija Postružnik je direktorica Nikrmane.


Prihodnost imajo ljudje z znaČajem Deliti je v življenju najpomembnejša stvar in prav znanje je neskončen vir, ki se nikoli ne izčrpa. | Andreja Jernejčič Vizjak

P

Ko ste bili mladi, ste želeli postati astronavt, pa ste postali zdravnik. Danes ste manager in zdravnik. Se počutite bolj manager ali zdravnik? Ko sem odprl kliniko Svjetlost, sem bil sto odstotkov zdravnik, sto manager in sto lastnik. S časom so se vloge spremenile. Danes le 10 odstotkov delovnega časa preživim kot zdravnik, 50 kot manager in sto kot lastnik. Ko sem bil še mlad zdravnik, so bile operacije in uvajanje novih tehnologij in metod zdravljenja zame izziv. Zdaj veliko bolj uživam v izobraževanju mladih in veselju, ki ga doživljam ob njihovih uspehih. Pravite, da so največja blokada sprememb zdravniki, ki mislijo, da vse vedo. Zakaj zdravniki ne bi smeli voditi zdravstvenih ustanov? Zdravniki nimajo potrebnega ekonomskega znanja, ne obvladajo managementa, financ, prava, dela z ljudmi. Le redki so se poleg me-

Foto: Maruša Bertoncelj

rof. dr. Nikica Gabrić je zdravnik, manager in lastnik bolnišnice za oftalmologijo Svjetlost, ki velja za eno največjih oftalmoloških klinik v Evropi. V prvi vrsti pa je oseba, ki navduši z vulkanom znanja in eksplozijo energije. Pogovarjala sva se, kako vodi podjetje, zna motivirati zaposlene in kako mu je uspelo vzpostaviti delovno okolje, v katerem čutite pozitivno ozračje in prijaznost. Takšno, ki ji v slovenskem prostoru še zdaleč nismo kos. Nikico Gabrića odlikujejo neizmerne ideje in znanje, ki ga kot predavatelj predaja po vsem svetu. Pri inovacijah izhaja iz medicine in jih preliva na področje voditeljstva. Ima štiri klinike, v katerih je zaposlenih 50 očesnih zdravnikov, skupno pa ima 115 zaposlenih. Zagovarja, da moraš imeti rad to, kar počneš. Da mora biti delo enako igri. Pri tem je najpomembneje, da ohranjaš pozitivizem in verjameš v svoj cilj.

Nikica Gabrić: »Drugo vprašanje, ki ga zastavim potencialnemu kandidatu za službo je, kaj vidi v gozdu. Kdor ne more opisati, kaj vidi, ne dobi službe, saj se očitno ne znajde dobro v nepričakovanih okoliščinah.«

59


insajder

dicine izobraževali tudi na teh področjih, ki pa so ključna, če želiš voditi posel. Kako ste prišli na idejo, da bi imeli svojo kliniko? Oftalmolog sem postal leta 1990. Vedel sem, da se moram najprej dokazati v javni bolnišnici. Z 39 leti sem postal najmlajši vodja neke hrvaške klinike. Takrat je klinika Svjetlost, ki sem jo ustanovil s svojim mentorjem, že delovala in v njej sem delal v prostem času. Hitro mi je postalo jasno, da se moram v celoti posvetiti zasebnemu poslu, saj si v državnem sistemu vedno omejen in vseh idej ni mogoče uresničiti. Ko si na svojem, pa imaš toliko, kolikor vložiš. Vašo kliniko prevevajo živahnost, profesionalnost in prijaznost. Zdravniki niso vzvišeni. Kako ste to dosegli? Zaposleni v naši kliniki so osredotočeni, predani in strastni. Mladi ljudje delajo pri meni po 12 ur dnevno. Lahko jih naučim vse, kar znam sam, jim omogočim najboljše izobraževanje in potovanja po svetu, vendar jih ne morem prisiliti, da bi uživali v tem, kar počno. Taki ponavadi obupajo, še preden začnejo specializacijo. Ljubeznivost in profesionalnost osebja sta kazalnika, da so zadovoljni. Smo zasebna ustanova in vsak bolnik nam je pomemben, saj je naše najboljše priporočilo. Imate poseben sistem napredovanja. Kaj je njegov ključni dejavnik? Vsak zdravnik, ki želi napredovati, mora vse, kar zna, prenesti na nekoga drugega. Tako se lahko v miru posveti novim nalogam in izzivom in se uči deljenja z drugimi. Deliti je v življenju najpomembnejša stvar in prav znanje je neskončen vir, ki se nikoli ne izčrpa. Kako motivirate zaposlene? Ko pride k nam nov zdravnik in vidi mlade kolege, ki dobro zaslužijo, potujejo po svetu in spoznavajo vrhunske strokovnjake, so ustvarjalni in svobodni, takrat se motivacija bodisi rodi bodisi taka oseba obupa. Prednosti dela v naši kliniki so velike, ampak zahtevajo tudi veliko vlaganja. Vendar je jasno, trud se vsakemu povrne. Vaša klinika deluje nemoteno, pa če ste tam ali ne. Kako ste to dosegli? Pomembno je, da vse, kar znaš, preneseš na druge ljudi. Imam 50 zdravnikov, ki obvladajo svoj posel, zato se sam lahko ukvarjam z managementom klinike, marketingom, razvijanjem strategij in širitvijo posla. Če svojih ljudi prej ne bi izobrazil, si tega ne bi mogel privoščiti. Zanimivo je, da prav nihče od vaših zaposlenih ne nosi očal. Tudi vi ste imeli operacijo, vendar šele pred leti. Zakaj tako pozno? Za operacijo sem se odločil, da bi pokazal pacientom, da zaupam v našo tehnologijo in me ni strah deliti njihove usode. Ta poteza mi je prinesla desetkrat več strank. Deset naših zdravnikov in osem iz ekipe medicinskega osebja se je prav tako odločilo za lasersko odpravo dioptrije, ker prav tako verjamejo v tehnologijo, ki jo uporabljamo. Veliko laže se je približati pacientu, če govoriš iz lastne izkušnje. Veliko vlagate v najmodernejše naprave v svetu. Imate laserski stroj v vrednosti 400.000 evrov ... Pravzaprav imamo štiri. Če nimaš vrhunske opreme, ne moreš zagotavljati vrhunske storitve. Opremo obnavljamo vsakih pet let in

60

kupujemo le tisto, kar je na našem področju prav v vrhu. V 15 letih obstoja klinike si nisem niti enkrat izplačal dobička, ampak sem ga vedno vložil v opremo in ljudi. Na kliniki pogosto gostite svetovno znane kirurge za oči. Ali tako pokrijete področja, ki jih vi ne, ali da lahko rečete, da ponujate le najboljše? Klinika Svjetlost je edina ustanova v regiji, ki ponuja celotno oftalmološko storitev. Strokovnjaki prihajajo k nam zaradi prijateljskega odnosa, ki ga imamo. Recimo Lyndon da Cruz, vrhunski strokovnjak za bolezni zadnjega dela očesa, pride vsake tri mesece. Pa ne zaradi kakšnega primera, ki ga sami ne bi znali rešiti, ampak da naše mlade zdravnike seznani z izsledki svojih najnovejših raziskav. Imate zanimiv način kadrovanja. Ga lahko opišete? Mlademu zdravniku, ki želi postati oftalmolog, postavim tri ključna vprašanja. Prvo je, zakaj prav to področje. Če ugotovim, da niha med več področji, pri nas ne dobi zaposlitve, saj to pomeni, da oftalmologiji ni v celoti in z ljubeznijo predan. Drugo vprašanje se glasi, kaj vidite v gozdu. Kdor ne more opisati, kaj vidi, ne dobi službe, saj se očitno ne znajde dobro v nepričakovanih okoliščinah. Kdor reče, da vidi veverico, sonce, potok, se bo znašel, saj je ustvarjalen. Na koncu jim rečem, če želite dobiti službo, morate tri mesece delati prostovoljno. Kdaj lahko začnete, danes ali jutri? Kdor bi začel jutri, ne bo dobil službe. Ali boste zdaj vprašanja spremenili, glede na to, da lahko nekdo to prebere in bo vedel, kaj odgovoriti? Ni potrebe, saj se v treh mesecih prostovoljnega dela pokažejo predanost, točnost, hitrost osvajanja novega znanja itd. Spremljamo osredotočenost, predanost in strast. Pred kandidatom so trije meseci, v katerih se mora dokazati. Ne more se pretvarjati 12 ur dnevno vse tri mesece. V tem obdobju ocenim, ali so bili odgovori iskreni, ali se nekdo lahko vklopi v mojo ekipo in ali ga v prihodnosti vidim poleg sebe. Predavate po vsem svetu, v Sloveniji ste bili prvič kot gost konference o inovativnosti. Kaj menite, kako lahko podjetnik s svojo inovacijo uresniči svoje sanje? Kaj je vaš nasvet za vse, ki želijo, da bi jim tako uspelo, kot je vam? Najpomembneje je, da smo pozitivni in da verjamemo v svoj cilj. Človek ima več kot 50.000 misli na dan. Več kot 70 odstotkov jih nikoli ne izgovori, ampak 30 odstotkov se jih ponavlja vsak dan. Vse te misli določajo nas in naše življenje. Lahko so pozitivne ali negativne. Negativne sprožajo negativno energijo in ta vedno vodi do destrukcije tako na zasebni kot obči ravni. Pozitivna misel pa ustvari željo, želja ustvari cilj, iz katerega nastane načrt, iz tega nastane akcija, iz akcije pa delo. S ponavljanjem dela nastaja navada, ta pa oblikuje značaj. Ljudje z značajem imajo prihodnost. Poleg tega so v poslu pomembne osredotočenost, predanost in strast, zadnja je ključna. To, kar delaš, moraš imeti rad, biti ti mora kot igra. Če delo doživljaš kot obvezo, nikoli ne boš imel dovolj motivacije za doseganje večjega uspeha. þ


insajder

Sekcija dobila evropska sredstva

Mladi v pospeŠenem tempu

Začetek dveletnega projekta za povečanje deleža žensk na vodilnih položajih.

Izbrani so finalisti za priznanje mladi manager 2013.

| Mojca Podržaj

| Diana Jecič

S

S

ekcija mladih managerjev je tudi letos sodelovala pri oblikovanju vsebine zza projekt Challenge:Future, Business Forum, ki je konec septembra na ljubljanski Ekonomski fakulteti na enem kraju zbral najbolj inovativne mlade z vsega sveta. Sekcija je na dogodek, na katerem so mladi in predstavniki slovenskega gospodarstva in politike soustvarjali presežne ideje za preboj slovenskega gospodarstva, povabila člane Združenja Manager. V njegovem imenu so v programu nastopili Tjaša Kolenc Filipčič, Dejan Turk in Maria Anselmi. Septembra je bil objavljen razpis za priznanje mladi manager 2013, končal pa se je 10. oktobra. Komisija, v kateri so predsednik Dejan Turk, Anton Balažič, dr. Marko Jaklič, Diana Jecič, Tjaša Kolenc Filipčič, dr. Maja Makovec Brenčič, Vojmir Urlep, Boštjan Gorjup, Goran Lukić in Matija Stepišnik, je konec novembra na podlagi prejetih kandidatur izbrala finaliste za priznanje mladi manager 2013. To so: Sandra Erker, RCM, Andrej Ivančič, ITW metalflex, in Lovro Peterlin, Studio Moderna/Linea directa. Sredi decembra je potekalo srečanje sekcije mladih managerjev, na katerem je pogovor s finalisti vodil Uroš Cvetko. Štipendije iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev, ki podpirajo najbolj perspektivne mlade iz tujine, ki študirajo na podiplomskem študiju v Sloveniji, so bile razpisane sredi oktobra. Sekcija tradicionalno sodeluje z IEDC – Poslovno šolo Bled in študijem IMB na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, letos pa smo sodelovanje razširili tudi na MBA-program na EF. Komisija bo decembra izbrala dva prejemnika štipendije; predstavljena bosta na Januarskem srečanju. þ

Foto: arhiv Združenja Manager

ekcija managerk se je novembra lotila dveletnega projekta Include.All, v katerem sodeluje kot projektni partner Ministrstva za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti. Projektne aktivnosti so usmerjene v razvoj šestih modulov, vsebinsko opredeljenih že v strateškem dokumentu sekcije Vključi. Vse – smernice za spodbujanje enakosti. To so organizacija mednarodne konference na temo dobrih praks ženskega vodenja v letu 2015, razvoj kompetenčnega centra za mentoriranje žensk, vzpostavitev seznama Vključene oziroma seznama žensk s kompetencami, ambicijami in vizijo ter širšo promocijo te aktualne teme. Pri projektu bo v imenu Združenja Manager sodelovala tudi mag. Natalija Postružnik. Novembra je v prostorih podjetja Bisnode potekala tudi peta redna seja upravnega odbora sekcije managerk. Članice so razpravljale o možnosti sodelovanja z drugimi organizacijami, ki se prav tako ukvarjajo z ženskimi temami. Delovna skupina za povezovanje, ki jo sestavljajo Maria Anselmi, dr. Danijela Brečko, dr. Amadea Dobovišek, Ani Klemenčič in Sonja Šmuc, je na srečanju v oktobru pripravila seznam teh organizacij in predloge za način iskanja skupnih ciljev. Članice so se prav tako seznanile s predlogi programskega sveta konference Odličnost managerk za program konference v letu 2014 ter z aktivnostmi sekcije za ozaveščanje o ženskem managementu, opravljenimi v septembru in oktobru. þ

Vključi.Vse, v katerem sekcija managerk sodeluje z MDDSZ, je dvoletni projekt, ki ga financira Evropska unija.

62

V programu Challenge:Future, Business Forum so nastopili tudi predstavniki sekcije mladih managerjev.


V Gorenju smo preživeli zanimiv in pester dan. | Petra Svetina

S

ekcija tujih managerjev je tudi v drugi polovici leta organizirala tradicionalno srečanje What is new in Slovenia?, obisk enega izmed slovenskih podjetij ter izmenjavo dobrih praks z enim od naših top managerjev. Sedmega novembra 2013 se je sedem članov sekcije skupaj s predsednikom Christofom Drostejem, izvršno direktorico Sonjo Šmuc in Petro Svetina odpravilo v Gorenje k podpredsedniku Združenja Manager Franju Bobincu. V Velenju so nas sprejeli v sejni sobi v poslovni stavbi, kjer nam je predsednik uprave Franjo Bobinac predstavil strategijo največjega slovenskega izvoznika. Veliko vprašanj je bilo o zaprtju Gorenjeve proizvodnje na Švedskem ter o strateškem partnerstvu z japonsko družbo Panasonic, ki je v drugi polovici tega leta dokapitalizirala enega izmed vodilnih evropskih proizvajalcev aparatov za dom in tako postala lastnica 12,72 odstotka delnic velenjskega velikana. Po številnih vprašanjih, ki so jih imeli člani sekcije tujih, nam je Tomaž Korošec, izvršni direktor proizvodnje gospodinjskih aparatov, najprej razkazal Gorenjev salon. Sledil je ogled proizvodnje hladilnikov in pralnih strojev, kjer delo v določenih delih poteka s pomočjo robotov. Mrzel, toda zelo prijeten dan se je v Velenju sklenil s pogovorom ob kosilu, kjer so s Franjem Bobincem svoje izkušnje na tujih trgih izmenjali Lothar Schumpet, generalni direktor BMW podružnice v Ljubljani, Heribert Fernau, izvršni direktor HYPO ALPE - ADRIA banke, Pavel Čurda, generalni direktor Konica Minolta Slovenija, dr. Filip Ogris-Martič iz podjetja ECOVIS CF ConFidas, Wolfgang Zeike, manager v LPKF Laser & Elektronika, ter Maja Žagar, vodja ECM projektov v Konici Minolti. þ

USPEŠKI Združenje Manager čestita vsem, ki svoje poslanstvo uspešno uresničujejo, saj s tem tudi skrbijo za razvoj slovenskega gospodarstva.

insajder

Tuji managerji na obisku

| Mojca Čerpnjak

S

lovensko društvo za odnose z javnostmi je na 17. Slovenski konferenci o odnosih z javnostmi podelilo nagrado primus mag. Tomažu Berločniku, predsedniku uprave družbe Petrol, ki na svoji poklicni poti sledi načelu, da je odprta in jasna komunikacija najpomembnejša značilnost dobrega vodje. Prav to stališče ga je odlikovalo in popeljalo do nagrade za komunikacijsko odličnost med managerji.

V Mariboru so konec novembra podelili slovensko nagrado za družbeno odgovornost horus 2013. V kategoriji mikro in malih podjetij je nagrado prejelo podjetje Saubermacher – Komunala Murska Sobota, ki jo vodi Drago Dervarič, v kategoriji srednje velikih podjetij pa Mariborski vodovod, javno podjetje, z direktorjem Danilom Burnačem. Nagrajeno podjetje v kategoriji velikih je UniCredit Banka Slovenija, s predsednikom uprave Stefanom Vavtijem. Vsa s svojim zgledom kažejo, da kljub krizi in stiskam lahko delujejo pošteno, uspešno in odgovorno ter prijazno do okolice. Priznanje TOP 10 – Izobraževalni management 2013, ki ga podeljuje Planet GV, je šlo v roke podjetja Hella Saturnus Slovenija, pod taktirko generalnega direktorja Christofa Drosteja. Namenjeno je organizacijam, ki sistematično vlagajo v izpopolnjevanje in usposabljanje zaposlenih. Agencija Spirit je podelila priznanja najboljšim tujim investitorjem v Sloveniji. Naziv sta si prislužila družba Akers Valji Ravne z direktorjem Miranom Rebernikom na čelu in podjetje Simobil s predsednikom uprave Dejanom Turkom. Podjetji sta prejeli nagrado v kategoriji uspešnih poslovnih rezultatov.

Foto: arhiv Združenja Manager

Na 26. Predsedniškem forumu IEDC – Poslovne šole Bled so uradno razglasili prejemnike nagrade unicredit AAA za leto 2013. Te nagrade so javno priznanje IEDC – Poslovne šole Bled uspešnim diplomantom šole za uresničevanje najvišjih idealov, ki poosebljajo individualne karierne dosežke, voditeljstvo, delovanje v dobro družbe in prispevek k razvoju šole. Med drugimi sta bila prejemnika nagrade za leto 2013 Aleksander Zalaznik, generalni direktor Danfossa Trata, in Iztok Seljak, predsednik poslovodnega odbora Hidria. Družba Dnevnik je oktobra razglasila najhitreje rastoča podjetja za leto 2013. Naziv zlata gazela je letos prejelo podjetje Knauf Insulation, ki ga vodi dr. Saša Bavec, bronasti kipec pa je domov odneslo podjetje Termotehnika; v njegovem vodstvu je tudi Simona Zavratnik. þ

Člani sekcije tujih managerjev so si v Gorenju ogledali tudi avtomatizacijo proizvodnje.

63


direktor okoljevarstvenega inženiringa

direktorica, svetovalka

Član Združenja Manager od: 24. 3. 1998

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: RIKO, d. o. o., tehnološki in gradbeni inženiring, www.riko.si, 55, 103 mio EUR (v letu 2012).

barbara.franko@gmail.com

Foto: osebni arhiv

andrej.ivanc@riko.si

Članica Združenja Manager od: 14. 2. 2012 Foto: osebni arhiv

Četvorka

Barbara Franko

Andrej Ivanc

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: SmartNet svetovanje, Gooya, d. o. o., informacijska tehnologija, 4, 173.000 EUR (v letu 2012).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Ambiciozen, vztrajen, diplomatski, strokoven, motivatorski. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Z devetindvajsetimi leti sem od lastnikov prevzel vodenje uspešnega proizvodnega podjetja. Moj mentor, starejši lastnik in prekaljen direktorski maček, me je s svojimi izjemno visokimi pričakovanji po nekaj mesecih spravil v obup in bil sem tik pred tem, da dam odpoved. Vendar sem vztrajal. Naučil me je, da v poslu ni bližnjic in da je korektnost do vseh udeleženih na dolgi rok edina garancija za uspeh. Že več kot deset let poslovno ne sodelujeva, a sva še vedno v prijateljskih odnosih. Kaj zagotavlja uspeh? Imeti dobro zamisel, biti hitrejši od drugih, vztrajati do konca in uživati v vsem tem. Katero poslovno knjigo bi priporočili kolegom? Funky Business Jonasa Ridderstralea in Kjella Nordstroema. V zadnjem času se večkrat spomnim na našega Frana Milčinskega in njegove Butalce. Pomaga pri razumevanju aktualnih razmer. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Morda odvetnik. Velik izziv mi je namreč nekoga prepričati o svojem prav. Težko tudi prenašam krivico. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Kondicijo si nabiram s fitnesom in kolesarjenjem, rad smučam in jadram, z ženo rada zapleševa, oba pa uživava, ko sva z najinim nadobudnim sinom. Življenjski moto. Življenje je prekratko, da bi ga prespal. Živi ga polno, da boš v starosti imel čim več lepih spominov! Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Od združenja pričakujem možnosti za druženje in tkanje poslovnih vezi, priložnost za aktualno strokovno izobraževanje, predvsem pa zastopanje interesov managerjev v širši javnosti. Menim, da Združenju Manager to kar dobro uspeva, in zato ga podpiram.

64

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Optimizem, doslednost, poštenost, dobra volja, kreativnost. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ko sem se pred leti razšla s takratnimi družbeniki; najprej popolno razočaranje nad ljudmi, ki jih spoštuješ in imaš rad tudi zunaj poslovnih okvirov, takoj za tem pa popoln preobrat v odločnosti in motiviranosti, da pravzaprav zmoreš tudi sam, zlasti če so ob tebi ljudje, ki ti zaupajo in verjamejo vate. Kaj zagotavlja uspeh? Predanost vodje in dobra ekipa ljudi, ki so motivirani slediti skupnim ciljem ... Katero poslovno knjigo bi priporočili kolegom? Business Model Generation Alexandra Osterwalderja in sodelavcev, super knjiga, vsak projekt, tudi taki za domačo rabo, tam najdejo razlago in pravilno izvedbo. To je naše domače branje. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Uf, težko bi si izbrala samo eno stvar. Od nekdaj sem bila vodja, ne glede na to, kaj sem počela, zato je očitno to precej naravna pot. Verjamem, da je to dobro, tudi zato, ker veliko kompenziram s smehom in dobro voljo ;) Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, prijatelji, šport, potovanja in veliko ustvarjalnosti; šivam, pletem, kvačkam, letno preurejam vrt in stalno spreminjam našo hišo. Življenjski moto. Vse se da, sprosti se in uživaj, tudi delo je zabava, zato delam stvari, ki jih imam rada. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. V tem trenutku potrebujemo veliko optimizma in zdravega razmišljanja, managerje novega kova, ki bodo osredotočeno gledali v prihodnost. Združenje lahko pri tem pomaga tako, da temeljito prečisti svoje vrste in daje zgled z odličnostjo in predvsem etiko.

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager več kot 1100 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z revijo MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane. | Pripravila: Mojca Čerpnjak


Pavel Čurda

Damjana Kocjanc Fajfar

direktor podružnice v Sloveniji, na Hrvaškem in v Bosni

direktorica

Član Združenja Manager od: 13. 8. 2013

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Konica Minolta Slovenija, Hrvaška, Bosna, 125 (tri države), 16 mio EUR (v letu 2012). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Komunikativen, pozitiven, odprt za nove ideje in predloge, ciljno usmerjen in aktiven. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Minilo je leto dni, odkar vodim tri predstavništva podjetja. Menil sem, da je vodenje v vseh podobno, vendar sem spoznal, da ima vsaka država svoje značilnosti poslovanja, prevzemanja odgovornosti in iniciativnosti ter poslovne etike in kulture. Ko bom v prihodnje prevzemal vodenje še drugje v regiji, ne bom sklepal vnaprej, temveč več časa posvetil razlikam poslovanja v posamezni državi. Kaj zagotavlja uspeh? Zagotovo so to timsko delo, zaupanje, jasna vizija in strategija, katere sooblikovalci so vsi zaposleni. Strategija pa mora biti hitro spremenljiva in odzivna glede na potrebe trga.

damjana.kocjancfajfar@ipsos.com

+386 40 977 797

Foto: osebni arhiv

+386 1 568 05 00

Foto: osebni arhiv

pavel.curda@konicaminolta.cz

Članica Združenja Manager od: 11. 1. 2013

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Ipsos, d. o. o., raziskovanje trga, medijev in javnega mnenja ter svetovanje, 9 zaposlenih, 1 honorarni sodelavec + približno 400 občasnih sodelavcev anketarjev in navideznih kupcev, 698.000 EUR (v letu 2012). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Iskrenost, energičnost, predanost, vztrajnost, organiziranost. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ni vse zlato, kar se sveti. Kaj zagotavlja uspeh? Odlična ekipa sodelavk in sodelavcev. Družijo nas znanje, zadovoljstvo pri delu, zabava in vsakodnevne zmage. Katero poslovno knjigo bi priporočili kolegom? Zadnje čase prebiram predvsem literaturo o trženjskem raziskovanju, novih metodah in modelih, ki je manj zanimiva za širše bralstvo.

Katero poslovno knjigo bi priporočili kolegom? Winning by Jack Welch and Suzy Welch.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Antropologinja, ker sta me za to navdušila profesorja na fakulteti, dr. Južnič in dr. Vuk Godina.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Trener otroške košarkarske ekipe. S tem bi pripomogel k razvoju tekmovalnega in športnega duha pri otrocih, saj je šport zelo dobra podlaga v razvoju kompetenc za prihodnost.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Kot osebo me najbolj definira vloga mame, zelo uživam v delu na vrtu, redke proste trenutke pa poleg športa izrabiva z možem za vožnjo z motorjem.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, iti na pivo s prijatelji, košarka, smučanje, izleti v naravo, potovanja in spoznavanje novih kultur.

Življenjski moto. Verjamem, da se vse da, če se hoče. Predvsem pa me vodi načelo: bodi pošten in imej čisto vest.

Življenjski moto. Učiti se moraš dan za dnem, da razširiš svoje obzorje.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Gradimo skupaj na etičnosti in strokovnosti z mislijo na naše potomce.

Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Vesel sem, da imam možnost sodelovati in spoznati druge tuje managerje v Sloveniji in izmenjati izkušnje ter se družiti. Hvala za vabilo in vaše iniciative v tuji sekciji managerjev.

65


OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Pot iz krize je na pleČih managerjev

Čas močnega upanja in veliko energije Nekdaj smo krizo dojemali kot neodložljivo nujo ob razpadu jugoslovanske federacije. Tudi z nekaj zanesenjaštva smo zaupali v vitalnost in gospodarsko prodornost mlade države. Slovenija je imela osrednjo skupno strateško usmeritev – vključitev v EU. Kljub pogosto različnim političnim nazorom odločujočih oblastnih organov in vodilnega managementa so bili naši glavni cilji gospodarsko-socialnega razvoja skupni. Politične zamenjave managerjev so bile redke. Imeli smo odgovorno in zanesljivo monetarno oblast Banke Slovenije. Upokojitve in ukrepi socialne politike so razmeroma uspešno reševali težave prizadetih, ki so izgubljali delo v propadlih podjetjih. Ni manjkalo ne upov ne energije. V takih okoliščinah so se že dobri dve leti po razpadu Jugoslavije, že proti koncu leta

66

Foto: arhiv Združenja Manager

O

b bližnji 25-letnici Združenja Manager razmišljam, da se zgodovina ponavlja – kot kriza. Vodilni management je imel izjemno težke naloge pri reševanju kriznih razmer v državi v otroških letih našega stanovskega združenja in jih ima zopet danes. Ob razpadu Jugoslavije leta 1991se je domači trg nenadoma skrčil z dobrih 20 milijonov na dva milijona potrošnikov, propadali so trgi nekdanjih socialističnih držav bivšega vzhodnega bloka, kratkotrajna osamosvojitvena vojna pa je takrat začasno uničila okrog tri četrtine tujskega turizma v Sloveniji. Nekaj najpomembnejših bank je bilo na psu in zrelih za sanacijo z davkoplačevalskim denarjem; tako kot danes. Iz tega kriznega močvirja so nas izvlekli predvsem izvozniki in prav oni so tudi zdaj vlečni konji slovenskega gospodarstva itd. Dovolj, da se vprašam: ali imajo vodilni managerji kot odločujoči pri reševanju gospodarske krize danes težje delo, kot so ga imeli v prvi petletki samostojne slovenske države? Moj odgovor je – da.

Dr. Tone Krašovec je z managerskim delom zaznamoval številna podjetja in organizacije. Še posebno izjemen pečat pa je pustil v Združenju Manager, v katerem je bil na vodilnih mestih aktiven 15 let, vse od ustanovnega občnega zbora leta 1989.

1993, pokazali prvi znaki okrevanja in začel se je vzpon slovenskega gospodarstva. Kmalu odriv z dna Sedanja kriza je širša, je globalna in dočakali smo jo precej nepripravljeni. Tudi sami smo delno krivi zanjo. Slovenski managerji se z njo spoprijemajo ob skromnejšem povpraševanju na domačem, evropskem in še marsikaterem trgu. Tako rekoč že vso petletko se naše gospodarstvo krči in nevarno je opešal naš bančni sistem kot krvni obtok gospodarstva. Podjetja so prezadolžena, večina bank je v rdečih številkah, centralna banka kot denarni regulator pa je v minulih kriznih letih tudi odpovedala. Bistveno sta narastla javni dolg in proračunski primanjkljaj. Korporacijsko upravljanje je (marsikdaj tudi zaradi vpletanja politike) še marsikje deformirano. Pretiran

optimizem, preskromen lastni kapital, pohlep in finančna kriza so ponekod privedli managerske odkupe podjetij do prezadolženosti družb, slabitve njihove poslovne uspešnosti in učinkovitosti, propada projektov lastninjenja ter včasih celo do kazenskih sankcij zoper vodilne managerje. Upam, da smo že skoraj na dnu krize. Začetek sanacije bančnega sistema in javnih financ ter finančnega prestrukturiranja podjetij ob umirjanju krize v EU pa končno nakazujejo skorajšnje možnosti gospodarskega okrevanja. Najbrž gre za bolj zanesljive znake, kot jih danes dajejo sila nezanesljive in spremenljive ekonomske napovedi zvenečih institucij, ki bi jih z besedami pokojnega Nobelovega nagrajenca za ekonomijo J. K. Galbraitha ocenil kot potrebne zato, da ljudje ne izgubijo spoštovanja do vedeževanja. Managerji bi bili lahko politikom za zgled Verjamem, da bo slovenski management z veliko odgovornostjo ter zavzetostjo znal izkoristiti omenjene in druge možnosti za oživljanje gospodarstva. Seveda, če mu bo to omogočalo tudi odgovorno ravnanje politike: v Bruslju, v Ljubljani in v lokalnih skupnostih. O tem pa se mi poraja kar nekaj dvoma zaradi številnih primerov neodgovornosti naših politikov, tudi tistih na najvidnejših položajih in z najdaljšim stažem. Na drugi strani so vodilni slovenski managerji v zadnjega četrt stoletja neodgovorno ravnanje in napačne poteze presneto zasoljeno plačali; z dodatkom, da so neredki izgubili svoje vodilno delo, podjetja pa uspešne vodje samo zato, ker odločujočim politikom niso bili všeč. In prav zato se mi zdi disciplinsko ukrepanje Združenja Manager zoper neustrezno ravnanje posameznih članov (najbrž kot neljuba naloga) še posebno pomembno za uveljavljanje odgovornosti, poslovne etike in pravne države nasploh. Politiki in še komu je lahko za zgled. þ


Telefoni na 24 obrokov

1 LETO: 50 % POPUSTA! Imate milijon razlogov, da izkoristite Si.mobilov podjetniški sklad in izbrane mobilne, fiksne in poslovne rešitve kar eno leto uporabljate po polovični ceni – brez vezave!

14 € x 24

Nokia Lumia 925

na paketu PODJETNI SMART 1

7 € x 24

HTC 8X

na paketu PODJETNI SMART 1

40 40 10 Za popust pokličite 040 ilijon. ali obiščite simobil.si/m

Telefonija

Internet

Poslovne rešitve

Popolna pisarna

Naprave

Akcijo “Milijon evrov” lahko do 31. 1. 2014 izkoristijo pravne osebe ali samostojni podjetniki posamezniki, ki sklenejo novo naročniško razmerje na eno od izbranih Si.mobilovih storitev. Vezava ni pogoj za prejem subvencije. Subvencijo lahko naročniki izkoristijo v obliki 50 % popusta na izbrano storitev v naslednjih 12 mesecih po sklenitvi naročniške pogodbe. Posamezna pravna oseba ali samostojni podjetnik posameznik lahko izkoristi do največ 2.000 EUR subvencije v času trajanja popusta. Po preteku 12 mesecev se mesečna naročnina za izbrane storitve zaračunava po veljavnem ceniku. Akcija se izključuje z morebitnimi ostalimi akcijami Si.mobila. Subvencije ni mogoče izkoristiti na opremo, Poslovni Smart/Premium, najem strežnika, Office 2013, Poslovne asistentke, pakete Mobilni internet XXL, Mobilni internet Voyo, Mobilni internet Prestigio ter dodatne opcije. Cene telefonov veljajo do 31. 1. 2014 oz do razprodaje zalog ob vezavi za 24 mesecev na paket PODJETNI Smart 1. Cene telefonov so razdeljene na 24 enakih zaporednih mesečnih obrokov, od katerih stranka prvi obrok poravna ob nakupu telefona na prodajnem mestu, nato pa se obroki mesečno prištevajo računu za opravljene elektronske komunikacijske storitve družbe Si.mobil, d. d. Cene vsebujejo DDV. Več informacij dobite na številki 040 40 40 10, na www.simobil.si in na Si.mobilovih prodajnih mestih. Si.mobil, d. d., Šmartinska 134b, 1000 Ljubljana.


www.gorenje.si

LEPO. PREPROSTO. DOSTOPNO. Izberite aparate, ki se prilagodijo vam, ne vi njim. Simplicity je nova kolekcija aparatov iz Gorenja, ki z logičnimi izbirami, adaptivno tehnologijo, dobrim, poenotenim dizajnom ter odlično ponudbo spoštuje vaš življenjski stil. Izberite črno ali belo. Po svoje!

MQ 27  
MQ 27  

MQ Magazine is the official publication of the MAS (Managers' Association of Slovenia).

Advertisement