__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

april 2010 • številka 14

MANAGERSKE ZAPOVEDI

za nov odskok


NIHČE SI NI MISLIL, DA JE UČINKOVITOST LAHKO TAKO LEPA. Za naše oblikovalce so avtomobili umetnost. Ustvarjeni iz natančnosti, lepote in množice najboljših idej. Le pomislite na novo vozilo BMW serije 5. Tehnologija za njegovimi rešetkami v obliki ledvičk je tako unikatna kot rešetke same. Medtem ko je večina rešetk za hlajenje motorja vedno odprta, naše uporabljajo tehnologijo krmiljenja loput za dovod zraka. Ta omogoča odpiranje in zapiranje loput za rešetkami, odvisno od pogojev, zaprte lopute pa prinašajo boljšo aerodinamičnost in nižjo porabo goriva. Gre le za eno izmed mnogih inovacij v novem vozilu BMW serije 5. Za popolno učinkovitost pa bo poskrbljeno še dolgo po nakupu vašega novega vozila BMW – s storitvijo BMW Service Inclusive bomo vaš avtomobil vzdrževali vse do 5 let oz. do 100.000 prevoženih kilometrov. Odkrijte več na www.bmw.si/serija5.

NOVI BMW SERIJE 5. ODKRIVANJE LEPOTE.


Novi BMW serije 5

www.bmw.si

Poraba goriva BMW 530d: izven mestna vožnja 5,3 l/100 km; mestna 8,0 l/100 km; kombinirana 6,3 l/100 km; Emisije CO₂: 166 g/km

Užitek v vožnji


KAZALO

MQ

-

Št.

14,

7

Uvodnik | Kako splesti krepostno košaro?

APRIL

2010

28

Intervju | Kdor ne daje golov ali podaja, ne sodi v tim

34

Praksa | Računalništvo v oblaku

8

Epicenter | Združene misli so prava stvar 29 slovenskih managerk in managerjev, članov upravnega odbora, nadzornega odbora in častnega razsodišča, je razmišljalo o prihodnosti Slovenije in Združenja Manager.

18

Intervju | Ne argumentirajte, razmišljajte!

Združevanje in virtualizacija informacijskih virov obetata korenito preobrazbo IT-okolij v podjetjih.

Milan Matos, letošnji prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa: Ko vstopiš v tim, potrebuješ predvsem sposobnost sodelovanja.

31 Intervju | Matosov izbor

Knjižni izbor sestavljen iz različnih žanrov.

Dr. Edward de Bono: Dva tisoč petsto let smo verjeli, da je argument najboljše orodje razmišljanja. Pa ni. Navada argumentiranja je primitivna in temelji na napadanju.

22 Praksa | Vse, kar so hoteli, so dobili. Pri vodenju generacije Y se je treba zavedati, da imajo precej drugačne vrednote od starejših generacij in so zato pogosto trn v peti managerjev.

32 Praksa | Epistemična motivacija: spodbude namesto groženj? Čustvena inteligenca vodij močno vpliva na organizacijsko klimo, ta pa z 20 do 30 odstotki prispeva k poslovni uspešnosti.

38 Praksa | Preveč tvegano je ne upravljati s tveganji Kako uspešno se upravljanja tveganj lotevajo slovenska podjetja? Nahajajo se na drugi stopnji razvitosti od petih po modelu Risk Inteligence. 40 Mfilozofija | Timsko delo v službi plemenitenja individualnosti Kompleksnih problemov ne moremo rešiti z odličnostjo posameznikov, temveč z odličnimi timi.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: info@zdruzenje-manager.si I: www. zdruzenje-manager.si

4


KAZALO

42

Pravo | Direktorji, poznate svoje obveznosti? Zavezujoča je lahko že samo poslana ponudba; še več, v nekaterih izjemah se utegne celo molk prejemnika šteti kot sprejetje ponudbe.

48

52

Dober manager se bo vedno potrudil, da bo dobre delavce obdržal.

Pregled aktualnih dejavnosti sekcije managerk, sekcije mladih managerjev in sekcije tujih managerjev.

Insajder | Nova delovna zakonodaja – v iskanju dialoga

Insajder | Delo sekcij Združenja Manager

44

Insajder | Drugo Januarsko srečanje Združenja Manager

49 Insajder | Izšel bo priročnik Napotitev 350 managerjev sta nagovorila predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek in predsednik Vlade RS Borut Pahor. Priznanje za življenjsko delo je prejel Milan Matos, podelili smo štipendiji iz sklada sekcije mladih managerjev.

delavcev na delo v tujino Združenje Manager in Združenje delodajalcev Slovenije bosta spomladi izdala priročnik Napotitev delavcev v tujino.

55

Četvorka | Naše zgodbe

49 Insajder | Poznate obrede poslovnega

sveta? Medkulturni vodnik, spletni poslovni priročnik, je nadgrajen. Vsebuje že 40 analiz držav.

50 Insajder | Bistvo delitve dobička je v prostovoljnosti Marca je upravni odbor gostil ministra za gospodarstvo dr. Mateja Lahovnika in mu predstavil pričakovanja managerjev od vlade.

Spoznajte Evo Aljančič, Vladimirja Gregorja Bahča, Damjana Kukovca in Simono Lobnik.

56 Sproščeno | Izberite svoje lomilce stresa Vedno imate dve izbiri: ali se odločite za vegetiranje ali pa sprejmete odgovornost zase in za svoje zdravje. 56 Osebna plat managementa | Kaj pomeni izstop iz cone udobja? Tone Stanovnik

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Tonja Blatnik • Uredniški odbor: Tonja Blatnik, Diana Jecič, Polona Pibernik, Sonja Šmuc • • Oglasno trženje: Petra Svetina • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • Lektoriranje: Nataša Simončič • • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1700 izvodov • • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •

5


UVODNIK

Majski ples Združenja Manager Na krilih dobrega negujemo cvetove prihodnosti. Zaplešimo, ker želimo dobro.

Vabljeni 28. maja 2010 ob 19.30 uri v Grand hotel Union v Ljubljani.


UVODNIK

KAKO SPLESTI KREPOSTNO KOŠARO | Sonja Šmuc

Foto: Mateja J. Potočnik

B

iti prvi človek podjetja, ko je vse v redu, je sicer zahtevno, a načeloma krasno. Čisto druga zgodba pa je voditi podjetje v času zategovanja pasu ali kake druge velike težave. Takrat ni prijetno biti manager na nobeni poziciji. Više si, več je pritiskov, bolj je napeto. A to je sestavni del tega poklica ali kot je pred časom na srečanju s sekcijo mladih managerjev opisal župan Zoran Janković: »Ko bodo travme, ne pričakujte pomoči od nikogar. Pojdite v gozd jokat. Niste plačani, da vas imajo radi, ampak, da ustvarite zaupanje. Če boste imeli vizijo in zaupanje, se boste prebili.« Jesenska raziskava o zaupanju v slovenski management je pokazala, da je zaupanje znotraj podjetij še vedno na sorazmerno visoki ravni (58 odstotkov vprašanih), medtem ko je ocena splošnega zaupanja v management kot institucijo klavrna. To je podoba, ki jo vidimo iz časopisov in televizijskih poročil in močno zaznamuje naše videnje sveta okoli nas. Beremo o podjetjih pred stečajem in rastoči brezposelnosti, vidimo managerje v lisicah, a ne tudi pred sodiščem, poslušamo o neplačanih prispevkih za zdravstveno in socialno blagajno ... Razumljivo je, da medije privlačijo stvari zunaj norme. Mediji so posel in prodajajo to, kar ljudi zanima. To pa večinoma niso uspehi, trdo delo, zahtevne odločitve, temveč fiaski. Ali kot je dejal psihoterapevt Zoran Milivojević: »Sreča drugih nas vedno dolgočasi. Nesreča drugih je tista, s katero se identificiramo.« Ko v Združenju Manager opozarjamo na pomen medijev pri oblikovanju javne podobe managerskega poklica, nismo slepi za napake, ki so se in se še bodo dogajale. Niso pa te

napake odsev ceha. Po nedavni oceni odgovornega urednika Petra Frankla je v Sloveniji »90 odstotkov normalnega managementa in deset odstotkov abnormalnega«, dr. Peter Kraljič je še bolj pozitiven: ekscesnih managerjev je kvečjemu za odstotek. V vplivnih medijih pa skoraj 90 odstotkov prostora zavzamejo negativne zgodbe. Za večji učinek dramatičnosti se zgodbe personalizirajo ne glede na kontekst. Borzni indeks pade, naslov pa se sliši: »Novak vzel delničarjem deset milijonov.« Podjetje oceni, da se je bolje umakniti s tveganega trga, naslov: »Ukrajina spravila Novaka na kolena.« Kaj si potemtakem nekdo, ki ne dela v gospodarstvu, lahko misli o ljudeh, ki ga vodijo? A tisti delež odklonov, okoli katerih se vr-

tijo medijski stolpci, zahteva vso pozornost poklicanih institucij. Da bi se povrnilo zaupanje družbe v managerski poklic, morajo te zgodbe dobiti epiloge. Grešniki se morajo znajti za zapahi, negrešniki pa biti oprani krivde. Ob tem pa je dobro ločiti med tistimi, ki so prestopili meje zakonitosti, in tistimi, ki so prestopili meje na novo oblikovane družbene sprejemljivosti. Philip Zimbardo, socialni psiholog, ki je leta 1971 na Stanfordu za proučevanje moči in skupinske dinamike izvedel razvpiti eksperiment, v katerem je študente, ki so igrali paznike, tako zaneslo, da so začeli zlorabljati študente, ki so igrali jetnike, je skupaj z novimi ugotovitvami ponovno proučil svoj izvirni preizkus. Zimbardo ugotavlja, da na naše ravnanje bolj kot naša lastna nrav vplivajo situacijske sile in skupinska dinamika. »Grozovito lahko je ustvariti razmere in sisteme, v katerih se dobri ljudje ne zmorejo upreti skušnjavi, da delajo slabe stvari,« povzema Harvard Business Review. Zimbardo opozarja, da v primerih neetičnega korporativnega ravnanja ne gre samo za nekaj gnilih jabolk v košari. Korenine navadno segajo do pletilcev košar, ki ustvarjajo in ohranjajo sistem, ki udeležence spodbuja k napačnemu ravnanju. Če to razmišljanje prenesemo na domača tla, je treba za ravnanje managementa, ki ga ocenjujemo za neetično, najprej vedeti, kaj ga je povzročilo, da bi sploh razumeli, ali gre za dejanja posameznikov ali za sistem, ki ga je treba spremeniti. Ker imamo vsi tudi svojo temno plat, kot trdi Zimbardo, je pomembno, da tisti, ki so poklicani, da krojijo pravila igre, oblikujejo take sisteme, ki bodo namesto senčne nravi spodbujali najboljše v nas. þ

7


EPICENTER

ZDRUŽENE MISLI SO PRAVA SMER 29 slovenskih managerk in managerjev, članov upravnega odbora, nadzornega odbora in častnega razsodišča, je razmišljalo o prihodnosti Slovenije in Združenja Manager. | Tonja Blatnik

K

o se že zdi, da Slovenija stopiclja od Poncija do Pilata, torej, da je celotna država nekako vpletena v velikanski "birokratski postopek", v katerem se pošiljamo od ene do druge inštance, kjer se odgovornosti kar nekako otepamo, kaže 29 predstavnikov Združenja Manager povsem drugačno sliko. Skupna vizija gospodarstva je edina prava podlaga za nove uspehe. Ko smo zbrali odgovore večine članov upravnega odbora, nadzornega odbora in častnega razsodišča Združenja Manager na vprašanje o prihodnosti slovenskega gospodarstva in možnostih povečevanja dodane vrednosti, so se managerske zapovedi slovenskega gospodarstva sestavile kar same. Pri tem smo si izposodili metaforo iz grške mitološke pripovedi, ko Odisej krmari med Scilo, pomorsko pošastjo, ki je prežala na pomorščake v ožini, in Karibdo, ki je kazala zobe na drugi strani. Morski pošasti sicer lahko zaznamujeta marsikaj, od krmarjenja med teorijo in prakso, do iskanja varnega zaplutja med kakršnima koli nevarnostma. Če bi morali detektirati samo dve, za slovensko situacijo najbolj značilni, potem bi izpostavili, da na enem bregu bolščijo neoprijemljive zagate (kriza vrednot in vsesplošno malodušje), na drugem pa take, ki so precej bolj

trdne (okorela zakonodaja in nelikvidnost). Preden vas povabimo k branju zbranih misli, vam je na voljo še seznam 10 managerskih zapovedi, ki smo jih izluščili iz razmišljanj glavnih predstavnikov naše stanovske organizacije. 1. Otresimo se negativnega ozračja. 2. Preidimo krizo vrednot. 3. Spremenimo delovnopravne zakonodajo tako, da bo pozitivno vplivala na konkurenčno sposobnost slovenskega gospodarstva in bo prispevala k večji prožnosti. 4. Rešimo in preprečimo likvidnostni krč. 5. Povečujmo dodano vrednost. 6. Aktivirajmo potenciale vseh nas. 7. Delajmo tisto, kar trg opazi, ceni in plača. 8. Odprimo gospodarstvo in privabimo v Slovenijo čim več razvojno usmerjenih kadrov iz tujine. 9. Izboljšajmo plačilno disciplino. 10. Razvijajmo managersko etiko in ugled.

ALEKSANDER SVETELŠEK

Foto: Janez Štraus

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Odločilna bosta sprejetje sprememb delovnopravne zakonodaje in vzpostavitev dolgoročnih ugodnih kreditnih virov. Jedro rasti slovenskega gospodarstva bomo zagotovila dobra podjetja, ki se znamo prilagoditi razmeram na trgu in ki znamo zagotoviti izdelke oz. storitve z visoko dodano vrednostjo in najvišjo kakovostjo. Podjetja, ki Predsednik uprave Petrola Predsednik Združenja Manager premoremo odločnost, jasno vizijo in prepričanje o lastnem uspehu. Takšni moramo biti tudi managerji. Trdno sem prepričan, da nas v Sloveniji ne manjka. Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Če želijo biti podjetja, ki jih vodimo, še uspešnejša, se moramo kot družba strinjati glede nekaterih nujnih strukturnih sprememb. Dodana vrednost lahko izhaja samo in zgolj iz vlaganja v izobrazbeno strukturo mladih ter spodbujanja tehnološkega znanja, inovativnosti in vlaganja v raziskave in

8

razvoj. Nižja davčna obremenitev dela in fleksibilnejše zaposlovanje sta tudi pomembna elementa, na katera ne velja pozabiti. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Odgovornost do podjetja, zaposlenih in lastnikov ne kot etični kriterij, ampak kot temeljno vodilo pri vsakodnevnem sprejemanju odločitev je pomembno merilo. Jasno definirani cilji pri sebi in sodelavcih, vizija in sposobnost uresničevanja načrtovanega. Kako želite kot predsednik upravnega odbora Združenja Manager za mandatno obdobje 2009–2012 prispevati k njegovemu delovanju? Pojem manager je v Sloveniji še vedno razmeroma mlad in še ni razvit do stopnje, kot jo poznajo v zahodnih državah, zato se še marsikje srečujemo s težavami, se učimo in iščemo optimalne rešitve. K dodatnemu poslabšanju ugleda so prispevali še svetovna gospodarska kriza in t. i. tajkuni. Tako bom v tekočem mandatnem obdobju osredotočen predvsem na dvigovanje ugleda slovenskih managerjev. Sicer pa bosta naša osrednja cilja še naprej uveljavljanje managerskega poklica ter zaščita stanovskih interesov managementa. Misel za in o Združenju Manager. | Združenje Manager mora ostati prostor dialoga med slovenskimi gospodarstveniki o gospodarstvu in izzivih poklica ter prostor za uveljavljanje interesov ter dialoga zunaj naših vrst.


Foto: Peter Marinšek

FRANJO BOBINAC

Predsednik uprave Gorenja, podpredsednik Združenja Manager

Kaj je po vašem mnenju odločilnega pomena za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Vsekakor si od politike želimo akcijski plan, s katerimi bo rešitve na papirju, zasnovane sicer na ustreznem ravnovesju med konkurenčnostjo slovenskega gospodarstva in sociale, tudi izpeljala. Zelo dobro za gospodarstvo bo tudi, če bo politika nadaljevala zastavljeno politiko povezovanja držav na Balkanu.

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000 evrov? | Gospodarstveniki vemo, da brez inovativnosti, vlaganj v razvoj in iskanja konkurenčnih prednosti znotraj vsake panoge preboja ne bo. Vsekakor pa krepitve gospodarstva in povečanja dodane vrednosti na zaposlenega ne bomo dosegli brez strukturnih sprememb. Če bomo ohranjali delež osnovne industrije, v kateri je delež dela v kosmatem dono-

su velik, bomo stopicali na mestu, če pa bomo znali razvijati nove, morda tudi storitvene dejavnosti, se lahko povprečna dodana vrednost v Sloveniji hitro poveča. Za tak razvoj pa seveda potrebujemo konkurenčno okolje. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Vsak dober vodja, lider, ima jasno izoblikovano vizijo, zna navdušiti sodelavce zanjo in jo skupaj z njimi tudi uresničiti. V hitro spreminjajočih razmerah pa je ključna pripravljenost na nepredvidljivo, kar pomeni hitro zaznavanje in odzivanje na spremembe ter učinkovito ukrepanje. Misel za in o Združenju Manager. | Management je v zelo težkih časih, npr. po razpadu Jugoslavije, že izkazal svojo trdoživost in bistveno pripomogel k zgodbi o uspehu slovenskega gospodarstva, (čeprav si medalje po zmagah rada pripenja predvsem politika). In tudi danes vidim Združenje Manager kot krovno organizacijo slovenskega managementa, ki deluje na različnih ravneh in področjih z najširšimi, globalnimi cilji, ki se nanašajo na uspeh slovenske države kot celote, z zavedanjem, da je gospodarstvo ključno, saj brez ekonomskega razvoja tudi ni sociale in družbene nadstavbe.

DEJAN TURK

Foto: Zaklop

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | O uspehu bomo težko govorili, če ne mobiliziramo možganskih potencialov vseh dveh milijonov Slovencev. To zahteva pripravljenost prispevati in poslušati. Socialni partnerji bi morali negovati ustvarjalni dialog raje kot debato, kjer vsakdo stoji na svoji strani in ne misli nikakor popustiti. Država bi Predsednik uprave Simobila, podpredsednik morala z dejanji pokazati, da razume siupravnega odbora Zdru- tuacijo, in zmanjšati obremenitve plač. ženja Manager Upravitelji družb bi morali spodbujati sodelovanje vseh deležnikov v podjetju in obenem spoštovati dosledno razmejitev pristojnosti med upravnimi in nadzornimi organi ter lastniki. Managerji, ki razmišljamo o uspehu, moramo razmišljati tudi o organizacijski kulturi, v kateri cveti človeški kapital, ki je neprecenljiv vir dodane vrednosti. In ne nazadnje, vsi skupaj

se moramo spoprijemati s spremembami in negotovostjo na poti k trajnostnemu razvoju, vendar tako, da na to ne bomo gledali kot na problem, ampak kot priložnost biti še bolj ustvarjalen. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Turbulentni časi zahtevajo fleksibilnega, ustvarjalnega, etičnega in odgovornega managerja, ki bo znal organizacijo narediti prilagodljivo in razvojno sposobno. Takšen manager gleda proti horizontu, ustvarja vizionarske rešitve, spodbuja kulturo inovacij in goji dolgoročne odnose z vsemi deležniki. Pri tem še posebej skrbi za svoje zaposlene, jim prisluhne, jih motivira, usmerja, jim zaneti ogenj v očeh in vodi ekipo k območju uspeha ter doseganja in celo preseganja zastavljenih poslovnih ciljev v dobro celotne organizacije in njenega okolja. Misel za in misel o Združenju Manager. | Misel za: »Postanimo nosilci gospodarskega dialoga in razvoja.« In misel o Združenju Manager: »Koristno in prijetno druženje z uporabnim značajem.«

Foto: arhiv Sinet

STOJAN BINDER

Direktor Sineta, član upravnega odbora Združenja Manager

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Za uspeh je nujna oživitev gospodarstva predvsem v državah najpomembnejših izvoznih partnericah slovenskega gospodarstva, na kar nimamo vpliva, v Republiki Sloveniji pa čim hitrejše sprejemanje zakonodaje, vezane na že sprejeto izhodno strategijo s posebnim poudarkom na spremembi delovnopravne zakonodaje in drugih zakonov, ki bodo pozitivno vplivali na konkurenčno

sposobnost slovenskega gospodarstva. Poseben problem vidim v krizi vrednot. Ta problem kulminira ravno v tem času, kar ima izrazito negativne posledice tudi na razpoloženje zaposlenih v podjetjih. Vsakodnevno informiranje državljanov o škandalih, tajkunskih ekscesih, neracionalnem porabljanju davkoplačevalskega denarja, koruptivnem delovanju številnih politikov itd. bo še dolgo negativno delovalo na razpoloženje in motivacijo zaposlenih. Misel za in o Združenju Manager. | S svojim delovanjem in s svojimi uspehi poskrbimo za dvig ugleda našega združenja, ki naj bo bolj tudi zaščitnik naših interesov. Številčna rast članstva v Združenju Manager je dobra osnova za dosego teh ciljev, vsebino moramo dodati sami.

9


EPICENTER

Članica uprave S&T Slovenija, predsednica sekcije mladih managerjev

ALENKA ŽNIDARŠIČ KRANJC

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Dvig dodane vrednosti mora biti ena od ključnih usmeritev slovenskega gospodarstva. Pri tem naj bo osredotočeno na: optimizacijo/zmanjšanje števila zaposlenih oz. dvig produktivnosti (po možnosti z rastjo in širitvijo poslovanja); racionalizacijo procesov z vlaganjem v informacijsko in komunikacijsko tehnologijo ter prestrukturiranje v dejavnosti z večjo dodano vrednostjo.

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Dober manager mora opredeliti in uresničiti jasno strategijo, jasno in transparentno komunicirati ter biti hiter pri sprejemanju odločitev.

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Na eni strani je bistveno, koliko je podjetjem v letu 2009 uspelo prestrukturirati svoje poslovanje in prilagoditi stroške in proizvodnjo zmanjšanemu povpraševanju ali s prodajo na novih trgih ali z novimi izdelki obdržati prihodke in dobiček na ravni leta 2008. Za tista podjetja, ki jim je to uspelo, je Predsednica uprave pomembno, da se širše družbeno okolje Prve Group plc, članica upravnega odbora predvsem v Sloveniji ne poslabša zaradi Združenja Manager povečevanja stroškov in neracionalnosti poslovanja. Tista podjetja, ki prestrukturiranja v letu 2009 niso končala, morajo to storiti čim prej, saj se bo kriza nadaljevala dlje, kot mislimo, in zunanje pomoči ni pričakovati. Foto: arhiv Prva Group plc

Foto: arhiv S&T Slovenija

TINA ŠKERLJ

Katerega dogodka Združenja Manager se najbolj veselite? | Podelitev nagrad Združenja Manager in s tem priznanja kolegom za dobro opravljeno delo mi je najbližji dogodek. Misel za in o Združenju Manager. | Pomembno je, da goji in širi vrednote tega poklica.

DUŠAN ZORKO

IZIDOR KRIVEC

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Pomembna je sposobnost vodenja in motiviranja zaposlenih ter uresničevanje strateških ciljev in vizije podjetja.

Katerega dogodka Združenja Manager se najbolj veselite? | Jesenskega srečanja, ki vedno prinese zanimiv program, hkrati pa je odlična priložnost za izmenjavo idej in pogledov ter srečanje s Direktor Pivovarne Laško, stanovskimi kolegi. član upravnega odbora Združenja Manager

Misel za in o Združenju Manager. | Združenje Manager potrebuje managerje in managerji potrebujejo Združenje Manager. Tovrstno stanovsko združenje mora biti idejno jedro slovenskega gospodarstva ter posameznikov, ki jim vodenje podjetij pomeni izziv in odgovornost do soljudi in okolja.

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Sprememba delovnopravne zakonodaje k bistveno večji prožnosti (hitrejše in enostavnejše premeščanje in tudi odpuščanje). Bojim se, da z napovedanimi spremembami, ki so bolj ali manj kozmetični popravki, delodajalci ne bomo pridobili ničesar. Ukrep, ki bi delno pomagal pri zagonu Direktor Celjskih mesnin, gospodarstva, pa je zagon državnih načlan nadzornega odbora Združenja Manager ložb na področju energetike, infrastrukture. Ključno je reševanje in preprečitev likvidnostnega krča, ki so ga povzročile banke zaradi nekreditiranja gospodarstva. Foto: arhiv Celjske mesnine

Foto: arhiv Pivovarna Laško

Misel za in o Združenju Manager. | Povezovanje in sodelovanje med stanovskimi kolegi je pomembno poslanstvo, od katerega imamo koristi vsi akterji v poslovnem okolju in slovensko gospodarstvo.

Katerega dogodka Združenja Manager se najbolj veselite? | Strokovnih srečanj in seveda piknika.

IGOR MERVIČ

Foto: arhiv Spar

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Na žalost so ukrepi politike oz. vlade zelo povezani z gospodarstvom. Če bodo vodili v povečevanje brezposelnosti, je to najslabša možnost. Ker kriza ni samo gospodarska in finančna, ampak precej tudi psihološka, prihaja do pretirane zadržanosti pri nakupih, to pa vodi tudi do manjše proizvodnje. Generalni direktor Spar Trenutno je največji problem v gospoSlovenija, član upravnega odbora Združenja Manager darstvu likvidnost oz. nepravočasno pla-

10

čevanje obveznosti in temu področju je treba z vidika gospodarstva in vlade posvetiti največ pozornosti. Misel za in o Združenju Manager. | Na splošno je zaupanje v management mizerno. Prepričan sem, da je delno tako tudi zaradi premalo aktivne vloge Združenja Manager, ker se v preteklosti ni opredeljevalo do ekscesnih dogodkov, ki zadevajo nas managerje, za kar pa je treba imeti precej poguma. To je ena težjih nalog in upam, da jo lahko opravimo in dvignemo zaupanje slovenske javnosti v poklic managerja.


ŽIGA DEBELJAK

TOMAŽ OREŠIČ

KLAUS SCHUSTER

Foto: arhiv Mercator

Foto: Irena Herak

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Gospodarstvo potrebuje predvsem pozitivno gospodarsko in splošno družbeno ozračje. Razmere v Sloveniji vzbudijo občutek, da razvoj in uspehi nikogar več ne zanimajo, da živimo v izrednih razmerah ter da uspešni posamezniki niso zaželeni. Uspešni posamezniki so, ob upoštevanju zakonitega ravnanja in Grouphead of marketing etičnih vrednot, temelj razvoja uspešnega in Central and Western Europe v EFT Group, gospodarstva in družbe kot celote. Gočlan častnega razsodišča spodarstvo se mora odpreti in moramo Združenja Manager najti načine, kako z ustreznim motiviranjem privabiti v Slovenijo čim več kakovostnih strokovnih, razvojno usmerjenih kadrov iz tujine. Katerega dogodka Združenja Manager se najbolj veselite? | Osebno imam Jesensko srečanje kot tisto osrednje in se ga vselej udeležim.

Foto: arhiv Klaus Schuster Management Consulting

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Sposobnost ocenjevanja sprememb v prihodnosti je po mojem mnenju v teh časih in oko-

liščinah najpomembnejša značilnost dobrega managerja. Za uspeh organizacije mora vodja natančno vedeti, kaj sploh želi v prihodnosti ustvariti in spremeniti. Vizijo vodje sestavljajo vrednote, za katere se človek zavzema in mu pomagajo pri presojanju pravilnega in napačnega početja. Hkrati mora še spodbujati in motivirati sodelavce za dosego postavljenega cilja. Ob tem pa ne sme nihče pozabiti na smisel, razlog, zaradi katerega organizacija sploh obstaja. Za poslovni uspeh mora vodja torej jasno vedeti, v kaj verjame. Druga bistvena lastnost dobrih vodij je pogum. Sposobnost tveganja pomeni sposobnost sprejemanja težkih odločitev in soočanja z nevarnostjo. Prihodnost namreč pripada tistim, ki si upajo tvegati. Da mu lahko uspe, mora biti vodja drzen in pripravljen na morebitna nasprotovanja in negotovosti. Biti mora vztrajen in stvari pripeljati do konca, čeprav ni takoj vidnih rezultatov. Odlična preizkušnja, ko se manager lahko resnično dokaže, je njegova učinkovitost v kriznih okoliščinah. Ostati mora miren, zbran, ustvarjalen in osredotočen na reševanje problema. Ljudje namreč najpogosteje ocenjujejo vodstvene sposobnosti po tem, kako manager ukrepa, ko gre kaj narobe.

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Makroekonomski položaj Slovenije je v tem trenutku še vedno razmeroma trden v primerjavi s številnimi državami vzhodne in jugovzhodne Evrope. Imamo tudi stabilen finančni sistem. To je pomemben okvir za izvajanje kratkoročnih ukrepov za izhod iz kriznega obdobja. Že danes pa se Predsednik uprave je treba zavedati, da bo za dolgoročno Mercatorja, član upravnega odbora javnofinančno vzdržnost treba izvesti Združenja Manager številne strukturne reforme z dolgoročnimi posledicami, ki bodo zagotovo boleče. To je kislo jabolko, v katero bomo preprosto morali ugrizniti, če bomo želeli zagotoviti dolgoročno makroekonomsko stabilnost Slovenije.

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Prodajati, prodajati, prodajati. In ne samo na slovenskem trgu, še posebno v tujih državah.

Misel za in o Združenju Manager. | Združenje Manager vidim kot lobi, skupnost managerjev in managerk pri pogajanjih med vlado, socialni partnerji ter drugimi, je uradni glasnik v javnosti. Želel Direktor Klaus Schuster Management Consulting, bi si, da Združenje Manager zapredsednik sekcije tujih managerjev vzame konkretno stališče in si upa opredeliti tudi do težavnih in neprijetnih tem, kot je na primer »tajkunstvo«. V tem primeru to pomeni konkretno: Kaj sploh pomeni biti tajkun? Ali se kot Združenje Manager strinjamo z izrazom in preganjanjem managerjev? Če ne, kakšni so naši protiukrepi?

Foto: arhiv Adria Mobil

SONJA GOLE

Glavna direktorica Adrie Mobil, predsednica sekcije managerk

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Svetovna kriza je opozorila na nepremišljeno in nekonsistentno delovanje globalne družbe. Kriza vrednot mora prerasti v ustvarjanje priložnosti za nov preboj in razvoj. Ključni vzvodi napredka slovenskih podjetij so sistemske spremembe, s poudarkom na notranji racionalizaciji ob hkratnem intenzivnejšem vlaganju v tehnološke, poslovne inovacije, z višjo dodano vrednostjo, razvojem lastnih blagovnih znamk. in zavedanjem pomena teh v mednarodnem

poslovnem okolju.. Država mora zmanjšati javno porabo, zagotoviti večjo finančno disciplino, davčno razbremenitev, prerazporeditev sredstev v nove razvojne projekte, vzpodbujati vstop tujega kapitala in potrošnjo. Kaj želite kot članica upravnega odbora Združenja Manager prispevati k njegovemu delovanju? | S svojim delovanjem želim prispevati k izboljšanju ugleda managerskega poklica. Slovenija mora postati družba znanja, povezovanja in etičnega delovanja, združenje pa mora te vrednote vzpodbujati z lastnim zgledom in z jasno izraženem kritičnem pogledu. Misel za in misel o Združenju Manager. | Združenje združuje.

11


EPICENTER

DAVOR JAKULIN

Foto: arhiv ATech

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Če govorimo s stališča ustvarjanja spodbudnega okolja za razvoj dejavnosti z višjo dodano vrednostjo, imamo na voljo dvoje vzvodov: davčno razbremenitev dela in prožnejši trg delovne sile. Pri tem bi posebej izpostavil smiselno ureditev opcijskega nagrajevanja in omejitev višine prispevDirektor podjetja ATech, kov na plače oziroma »socialno kapico«. član upravnega odbora Nagrajevanje iz dobička je smiselna ureZdruženja Manager ditev, vendar in zgolj če temelji na svobodni volji lastnikov kapitala. Ne smemo pozabiti, da je dobiček kategorija, ki pripada lastnikom kapitala. Regulativa jih lahko zgolj spodbudi, da se odrečejo delu dobička in s tem nagradijo svoje zaposlene, za katere menijo, da so prispevali k uspešnemu poslovanju. Pri snovanju politike nagrajevanja pametnega dela se ne smemo

preveč oddaljiti od pristopa umnega kmeta ali gospodarja, ki ob koncu »bendime« organizira zakusko. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Načelnost, zavezanost k ciljem podjetja, želja po napredku, profesionalnost, visoka osebna integriteta so poglavitne lastnosti dobrega managerja. V krizi pa se posebej izkaže širina duha posameznika. Namreč, v obdobju negotovosti je treba odločitve »sidrati« na širše sfere dejstev, tudi tistih, ki nimajo neposredne zveze s samim »core businessom« podjetja. V časih, ki jih živimo, je kontekst celo pomembnejši od teksta. Misel za in o Združenju Manager. Zlasti v teh težkih časih smo managerji med Scilo in Karibdo. Ni lahko sprejemati odločitev, ki mnogim niso všeč. Različni dogodki, posveti in druge dejavnosti Združenja Manager omogočajo izmenjevanje mnenj, izkušenj in znanja, ki nam pomagajo pri iskanju prave poti po »razburkanem morju« sprejemanja odločitev.

JOŽE MERMAL

Foto: arhiv BTC

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Najpomembnejše je implementiranje izhodne gospodarske strategije, ki mora biti izredno analitično razdelana z vsemi kvantifikacijami tako o sanaciji gospodarskega stanja kot predstavitvi vseh makroekonomskih agregatov za izhod iz krize v prihodnjih treh do petih letih. Zavedati se moraPredsednik uprave BTC, mo, da brez širšega družbenega konsenčlan upravnega odbora Združenja Manager za političnih strank, gospodarstvenikov, strokovnjakov in sfer civilne iniciative žal ne more biti kakovostnega zagona. Prav tako si mora slovenski management povrniti ugled v očeh slovenske strokovne in splošne javnosti, kar je

mogoče le z uspešnim poslovnim delovanjem ob visoki motivaciji zaposlenih zaradi skupnega iskanja podjetniških, tehnoloških in razvojnih prebojev pri oblikovanju vrhunskih storitev in izdelkov. To je pot, ki bo pripeljala do višje dodane vrednosti, zaposlovanja strokovno usposobljenih mladih kadrov in k ponovni zagotovitvi večje blaginje celotne družbe. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Dober manager mora biti v vlogi glavnega dirigenta vseh poslovnih in razvojnih aktivnosti. Tim mora pod njegovo taktirko delovati usklajeno. Zaupanje med kolektivom in vodstvom je velik kapital in je pogoj za uspešno delovanje podjetja. Na ključnih položajih potrebujemo spoštovane ljudi z avtoriteto, veliko predanostjo in ljubeznijo do dela, ki so vredni zaupanja in imajo stoodstotno podporo zaposlenih.

ZORAN JANKOVIĆ

Foto: arhiv MOL

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | V zadnjem obdobju je ugled managerjev v slovenski družbi izjemno upadel, označeni so z negativnim predznakom. Zato je nujno, da se s svojim delom in odločitvami promovirajo in dokažejo, da ima Slovenija veliko dobrih managerjev, ki vsak dan sprejemajo pomembne odločitve in s svojim delom Župan Mestne občine Ljubljana, član upravnega skrbijo za uspeh slovenskih podjetjih ter odbora Združenja dobro razumevanje s sodelavci, kar ima Manager velik vpliv tudi na celotno družbo. Nujno je povečati konkurenčnost slovenskih podjetij na domačem trgu in krepiti prodor na tuje trge. Tu še vedno vidim veliko priložnosti na trgih republik bivše Jugoslavije. Finančna kriza je v Sloveniji pustila velik pečat, posledice bomo čutili tudi v letošnjem letu. Izkazalo se je, da je plačilna disciplina izredno slaba, zato je nujno, da tudi vlada republike Slovenije sprejme ustrezne

12

ukrepe, ki bodo prispevali k večji finančni varnosti in zaupanju vlagateljev. Hkrati je kriza priložnost za izvedbo več javnih del, s čimer bi država krepila gospodarstvo. Zagotovo je nujno, da država postane učinkovitejša v svojem delovanju. Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Socialna vrednost podjetij je največja konkurenčna prednost, zato je nujno povečati motivacijo sodelavcev, kar bo vplivalo na proizvodnjo in storitve z večjo dodano vrednostjo. Konkretne primere je sicer težko navesti, zagotovo pa je eden v Ljubljani Športni park Stožice. Popolnoma degradiranemu območju smo dali dodano vrednost z gradnjo novega športnega parka in številnimi programi, ki bodo tam obiskovalcem na voljo. Misel za in o Združenju Manager. | Vrednote so tisto, kar loči dobrega managerja od povprečnega ali slabega. Pomembna je skrb za sočloveka, za sodelavca, še posebno v krizi, ko so ljudje prestrašeni in v skrbeh za svoj položaj. Motiv vsakega dobrega managerja mora biti uspeh, denarne nagrade so le njegova posledica.


ROMANA PAJENK

Foto: arhiv Probanka

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Krizno obdobje, ki je zajelo tudi slovensko gospodarstvo, je vedno tudi priložnost za implementacijo idej in projektov, ki v konjukturnem času ne pridejo do izraza. Mislim predvsem na številne primere inovativnih pristopov k ustvarjanju novih vrednosti v storitveni ali proizvodni sferi. Večja je stiska, več je Predsednica uprave priložnosti za prodor inovativnih pristoProbanke, članice upravnega odbora pov. Zato pričakujem njihov izbruh, saj Združenja Manager nas lahko potegnejo v prihodnost. Seveda pa brez obvladovanja stroškov in temeljitega prečiščenja navznoter ne gre niti v etablirani niti v nobeni novi podjetniški sredini. Optimiziranje vseh poslovnih funkcij je enakovredna operacija obvladovanja nastalih razmer, zato nanjo ne smemo pozabiti. Internacionalizacija oziroma prodor na tuje trge je z vstopom Slovenije v EU postal precej samoumeven v našem razmišljanju, v povprečju pa nam ga še marsikje ni uspelo implementirati v prakso. Zato sta tudi revitalizacija tovrstnih procesov in njihova praktična osmislitev pravi prispevek k uspešnosti slovenskega gospodarstva. Postavljanje kakršnihkoli geografskih omejitev v poslovnem življenju je brez dvoma postalo preteklost! S takimi pristopi bo povečanje dodane vrednosti že njihova avtomatska posledica.

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Bistvene razlike pravzaprav ni, managerke in managerji nikoli nismo capljali za dogajanjem v družbi. Nasprotno – vedno smo morali biti in smo korak spredaj, tako v razmišljanju kot tudi v dejanjih. In vedno moramo biti strokovno podkovani, izobraževanje in usposabljanje sta samoumeven proces. Seveda pa moramo biti hkrati izredno široko razgledani, osebnostno stabilni in prodorni. Menedžerka ne moreš postati kar tako, imeti moraš tudi močno željo, sicer to vlogo zelo težko napolniš z vso potrebno energijo in dosegaš pričakovane in želene uspehe. Čeprav imamo vsi občutek, da hitrost poganja svet in predvsem gospodarstvo, je prav za managerski položaj zelo pomembna sposobnost »pogleda iz ptičje perspektive« in »instinkta« za prave stvari, prave sodelavce in sodelavke. Veselje in sposobnost za delo z ljudmi v podjetju in v širšem okolju sta torej nujna. Managerstvo pomeni voditi in usmerjati ljudi in to lahko počne samo nekdo, ki spoštuje znanje in sposobnosti drugih in jih zna pritegniti v svoj krog. Misel za in o Združenju Manager | Od managerjev in managerk ljudje veliko pričakujejo, hkrati jih velikokrat tudi obtožujejo in od njih zahtevajo skoraj nemogoče rešitve. Potruditi se moramo, da bomo nemogoča pričakovanja znali spremeniti v uresničljive strategije in cilje in da bomo zanje znali tudi prepričati ljudi.

Foto: arhiv Interenergo

ANTON PAPEŽ

Predsednik uprave Interenerga, član upravnega odbora Združenja Manager

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Da bi povečali dodano vrednost na zaposlenega, bi morala država sprejeti predvsem odločitev o tem, katera konkretno so in bodo naša strateška področja razvoja, nato pa jih sistematično spodbujati. Menim, da se je država doslej vse prevečkrat odločala za nestrateško in ne dovolj premišljeno reševanje težav podjetij, na primer z državnimi poroštvi, kar nas je

pripeljalo tudi do problemov, ki jih najbolje ilustrira Mura. Brez jasno definiranega donosa na kapital in brez opredeljenih ključnih kazalcev za določeno dejavnost ne bo mogoče ocenjevati uspešnosti podjetij v državni lasti. Misel za in o Združenju Manager | Slovenski managerji potrebujemo svoje združenje in veseli me, da je Združenje Manager v letih delovanja uspešno. To je pomembno zaradi uveljavljanja managerskega poklica v slovenski družbi nasploh, zaradi razvoja slovenskega gospodarstva in ne nazadnje zaradi izmenjave izkušenj, ki jih ni na tej funkciji nikoli dovolj.

ZDRAVKO POČIVALŠEK

Foto: Terme Olimia

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Odločilnega pomena je sprememba delovno pravne zakonodaje. Nujno potrebno je maksimalno poenostaviti postopke odpuščanja zaradi poslovnih razlogov. Predlagani kozmetični popravki niso vredni razprave. Z resnejšim korakom v smeri poenostavitve postopkov odpuščanja bomo dvignili konGeneralni direktor Term kurenčnost. V kratkem času bo večina Olimia, član upravnega odbora Združenja pogodb o delu sklenjenih za nedoločen Manager čas. To bo temelj za razvoj nove uspešnejše poslovne klime v Sloveniji. Strah pred velikim odpuščanjem

odpade, ker nihče nikoli ne bo odpustil dobrega delavca. Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Dodano vrednost bomo povečali, če bomo začeli pri delovnopravni zakonodaji. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Biti demokrat pri sprejemanju odločitev in diktator pri njihovi izvedbi. Misel za in o Združenju Manager. | Člani Združenja Manager moramo s svojim delom v podjetjih in svojim osebnim ravnanjem odgovorno skrbeti za svoj ugled in ugled združenja. Od naše uspešnosti je v največji meri odvisna uspešnost celotnega gospodarstva. To pa je temelj za uspešno državo.

13


EPICENTER

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000 evrov? | Ključni element je dvig produktivnosti podjetij in predvsem države, kar pa je možno doseči z ureditvijo delovne zakonodaje, ki bi omogočala večjo prilagodljivost na trgu delovne sile. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Imeti mora jasno vizijo, imeti mora jasno strategijo, sposobnost komuniciranja na vseh nivojih, tudi z zaposlenimi in sposobnost motivirati zaposlene. Katerega dogodka Združenja Manager se najbolj veselite? | Najbolj se veselim Jesenskega srečanja Združenja Manager, ki je eno največjih in najmočnejših poslovnih srečanj slovenskih managerk in managerjev. Misel za in o Združenju Manager | Predvsem bi Združenje Manager moralo biti zaupanje vredno stanovsko združenje, ki ga vodijo ljudje, ki niso vpleteni v nikakršne afere in jih odlikujejo najvišje moralne kvalitete.

Foto: arhiv Vibacom

VIOLETA BULC Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Novi poslovni modeli (nove tržne niše, posledično izdelki in storitve, vertikalno in horizontalno povezovanje).

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Delati Ustanoviteljica in tisto, kar trg opazi, ceni, plača. Za vsak direktorica Vibacom, članica častnega razsodišča nov projekt/izdelek/storitev odgovoriti Združenja Manager na vprašanje, katero potrebo nagovarja oziroma razvija in kakšno vrednost ustvarja za prepoznano/razvito potrebo. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Razvita intuicija, odprto srce in pragmatični pristop k uvajanju sprememb. Misel za in misel o Združenju Manager. | Bolj smo povezani, bolj smo svobodni, dlje vidimo in hitreje se prilagodimo.

14

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | V tem trenutku potrebuje slovensko gospodarstvo predvsem dovolj naročil. Glede na gospodarsko strukturo, ki je močno vpeta v mednarodne povezave, sta ohranjanje in krepitev izvoza pri tem nenadomestljiva.

Foto: arhiv Banka Koper

Direktor Marmor Hotavlje holding, član nadzornega odbora Združenja Manager

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Pomembna je prihodkovna stran, dejstvo, koliko nam bo uspelo pridobiti posla na zunanjem trgu in kako nam bo uspelo urediti plačilno nedisciplino. Pridobivanje zunanjih poslov v gradbeništvu je odvisno tudi od pomoči politike. Za uspeh slovenskega gospodarstva je pomembno tudi, kako bo državi uspelo zmanjšati stroške na svojem področju.

VOJKO ČOK

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Povečevanje dodane vrednosti je trajna naloga. Dosegamo jo lahko s proizvodi in storitvami, v katerih bo več znanja in ki jih bo trg tudi sprejemal. Za to pa je treba posvečati večjo pozornost spodbujanju novih podjetniških idej in dosegati bistveno boljše učinke pri vlaganju v nove proizvode, storitve in tehnološke postopke. O tem je treba razmišljati predvsem v času rasti. Samo tako je kriza priložnost za nov in uspešen zagon. Slovenija je v tem veliko zamudila. Predsednik uprave Banke Koper, predsednik častnega razsodišča Združenja Manager

Misel za in o Združenju Manager. | Združenje Manager mora kot stanovsko združenje spodbujati člane k nenehnemu izobraževanju in usposabljanju ter predvsem odgovornemu ravnanju tako v podjetjih, ki jih vodijo, kot v širšem okolju. Samo uspešni in ugledni člani zagotavljajo njegov korektni vpliv in ugled.

VERA MIHATOVIČ Kaj je po vašem mnenju odločilnega pomena za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Brez odlašanja in pospešeno se naj prične z realizacijo »Izhodne strategije«. Uvedba novih poslovnih modelov, ki bodo omogočili ponovno gospodarsko aktivnost in izboljšanje zaupanja na vseh ravneh je smiselna tako na makro kot mikro gospodarskem nivoju. Povrnitev zaupanja v menagePomočnica generalnega direktorja za korporativne ment, v finančni sektor, v obstoj vrednot finance ACH, d.d., (poštenje, ustvarjalnost in delavnost, račlanica častnega razsodišča zvojna naravnanost...) se zdijo osnovno Združenje Manager gibalo, h kateremu je treba brez odlašanja pristopiti. Zelo pomembna je tudi konkurenčnost, razpoznavnost in prodornost, saj brez tega slovensko gospodarstvo ne bo uspešno na tujih trgih, od katerih je pa v veliki meri odvisno. Zato menim, da je potrebna stroškovna orientacija tudi v javnem sektorju, prav tako pa ponovna večja vključitev bančnega sektorja z dolgoročnimi viri financiranja za pospešitev investicijske porabe in zaokrožitev vseh moči za obvladovanje vseh tveganj.« Foto: Tomaž Gregorič

Foto: arhiv Marmor Hotavlje

BRANKO SELAK

Misel za in o Združenju Manager. | Za Združenje Manager – »Kriza je priložnost za pogumne – dokažimo, da smo jo vzeli kot velik izziv.« O Združenju Manager – »Združene misli in ideje so pomemben glas na poti Slovenije v prihodnost.«


EPICENTER

JOŽE COLARIČ

Foto: Jani Pavlin

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Prodajno naravnana podjetja, ki že leta vlagajo v razvoj in raziskave, predvsem pa v marketinškoprodajno mrežo v tujini, so danes brez dvoma v boljšem položaju kot tista, ki doslej niso delovala tako in ki tudi zdaj nimajo takega pristopa. Za dobro poslovanje sta ključna delovanje podjetij Predsednik uprave in na posameznih tržiščih in usmerjenost generalni direktor Krke, član upravnega odbora v zagotavljanje prodaje zanimivih in kaZdruženja Manager kovostnih izdelkov in storitev, manj pomembno pa je oziranje na koga tretjega, ki naj bi pomagal. Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Recept za dobre rezultate je brez dvoma kombinacija znanja in dobrega dela. Sicer pa je glede na to, da so kazalniki na zaposlenega precej odvisni od načina

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Hitrost, prilagodljivost in zaupanje so v Krki tri poglavitne vrednote. Človek mora biti hiter, iznajdljiv, prilagodljiv in vedno v akciji. Treba je biti usmerjen v doseganje ciljev in optimistično poslovno naravnan. Vse večja poslovna dinamika terja tudi visoko stopnjo samozaupanja in samozavesti posameznika. Lastnosti, ki prispevajo k uspehu, pa so prav gotovo tudi zaupanje v lastne sposobnosti in prepričanje, da je usoda precej odvisna od nas samih, vztrajnost, pripravljenost za sodelovanje in odličnost v komunikaciji, inovativnost in ne nazadnje lojalnost. Misel za in o Združenju Manager. | Poslanstvo združenja je soustvarjanje dobrih možnosti za poslovanje slovenskih podjetij, hkrati pa se zavzema za zaščito in napredek menedžerskega poklica. Oboje je nujno za rast konkurenčnosti slovenskega gospodarstva, zato obstoj in delovanje združenja pozdravljam.

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Vlada je izhodno strategijo kot temeljni dokument, ki naj bi nas popeljal iz krize, sprejela med prvimi v EU, a sledila so nesoglasja pri sprejemanju zakonov o ukrepih ter njihovo prepočasno izvajanje. Razprave o ukrepih, ki naj bi bili odločilni za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu, Predsednik uprave Save, brez dolgoročnejšega pogleda na vpetost član upravnega odbora Združenja Manager Slovenije v svetovno ekonomijo tako ob začetku aprila še bolj zamegljujejo kot pojasnjujejo položaj. Nujno bi bilo čim prej uresničiti vsaj tiste koristne predloge, zapisane v izhodni strategiji, pri katerih je doseženo soglasje vlade in predstavnikov gospodarstva.

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Gospodarstvo bo k novim poslovnim uspehom lahko pognala predvsem ponovna povečana potrošnja. Doma lahko k njej pripomoremo z ustvarjanjem zaupanja, nižjimi obrestnimi merami za posojila, spodbujanjem raziskav in razvoja. Prihodnost Slovenije vsekakor niso izdelki in storitve z nizko Predsednik uprave Merkurja, član upravnega dodano vrednostjo, kar med drugim odbora Združenja dokazuje zadnje povišanje minimalnih Manager plač. Ključen je razvoj inovativnih rešitev, kjer bomo z vanje vloženim lastnim znanjem lahko ustvarjali presežke, kakršnih tuji konkurenti ne bodo znali ustvariti sami. Ozavestiti moramo dejstvo, da naša majhnost ni slabost, ampak prednost, saj omogoča veliko prilagodljivost, hitrost in lažje uvajanje sprememb. Naši sistemi so manjši, zato laže nadgradljivi, v praksi izkazane rešitve pa bodo postale tržno blago, ki ga bodo želeli kupiti veliki sistemi na zahodu.

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Prepoznati prave razvojne izzive ter zagotavljati inovativnost z odgovornim vodenjem na osnovi jasne vizije in vrednot ter skrbi in zaupanja v ljudi, ki bo vodilo k njihovi večji zavzetosti za uresničevanje skupnih ciljev. Misel za in o Združenju Manager. Za Združenje Manager: Francoski pisatelj satire in groteske, zagovornik renesanse, avtor romanov Gargantua in Pantagruel F. Rabelais (1494?–1553) je rekel, da je znanje brez vesti uničujoče za dušo. Sam menim, da je znanje brez vesti pogubno za celotno družbo. O Združenju Manager: Združenje je priložnost, da se s tankočutno aktivnostjo povrne in utrdi ugled in zaupanje ljudi v management.

Fotograf: Aljoša Korenčan

BINE KORDEŽ

Fotograf: Mitja Smrdel

JANEZ BOHORIČ

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Z vlaganjem v znanje ter raziskave z večjo aplikativno vrednostjo za vse gospodarske sektorje ter skrbjo za to, da bodo rezultati teh raziskav tudi uporabljeni za inoviranje.

16

delovanja posameznih podjetij (lastne zmogljivosti: outsourcing – kar vpliva na število zaposlenih), težko podajati konkretne predloge.

Misel za in o Združenju Manager. | Združenje Manager lahko z vztrajnim ponavljanjem slovenskim managerjem v podzavest kot ključni vrednoti vplete inovativnost, predvsem pa drznost, da bi si upali biti večkrat prvi. Tako, kot je Merkur največji tehnični trgovec s sedežem v jugovzhodni Evropi, je še na številnih drugih področjih prav slovensko podjetje tisto, ki je na širšem območju v svoji panogi najmočnejše. Te primere je treba čim večkrat predstaviti, z njihovim zgledom pa dati pogum drugim, ki si še ne upajo s svojo idejo postati zmagovalci na širšem območju.


Foto: Dean Dubokovič

Predsednik uprave Zavarovalnice Triglav, član upravnega odbora Združenja Manager

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Za uspeh slovenskega gospodarstva je pomembno, da se gospodarstveniki in politiki zavedamo vsak svoje vloge. Gospodarstvo mora ustvarjati dodano vrednost, politika pa poskrbeti, da bo slovensko poslovno okolje temu prijazno. Gospodarstvo mora biti razbremenjeno takšnih in drugačnih pritiskov, saj bo le tako lahko delovalo v smeri napredka in izpolnjevalo svojo osnovno funkcijo.

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Prepričan sem, da je treba vlagati v infrastrukturo, ki privablja nove investitorje na visoki ravni. Pomembno je vlagati tudi v ljudi, da bodo ustrezno izobraženi. Vlagati moramo vase, da bomo bolje znali prepoznati in izkoristiti priložnosti.

EPICENTER

MATJAŽ RAKOVEC

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Dober manager mora biti tudi dober voditelj, ki zaupa svojim ljudem in prepoznava tiste, ki so najboljši. Z njimi ustvari ekipo, ki sledi skupnim ciljem. Misel za in o Združenju Manager. | Managerji smo vedno znanilci napredka, k čemer moramo vsi stremeti tudi v teh časih.

IZTOK SENIČAR

Foto: arhiv Kovintrade

Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Za uspeh slovenskega gospodarstva v 2010 so odločilni soustvarjanje, sprejemanje in podpiranje vseh tistih ukrepov, ki večajo konkurenčnost naših storitev in blaga zlasti na tujih trgih na daljši rok (naložbene spodbude, podpora internacionalizaciji, bančna in zavarovalniška podpora pri financiranju Predsednik uprave in terjatvah, davčna razbremenitev v širKovintrade, član upravnega odbora šem pomenu besede, ureditev statusa deZdruženja Manager lavcev, napotenih na delo v tujino, ipd.) na eni strani, na drugi strani pa jasna vizija in kakovostne storitve in blago ter predvsem veliko, veliko vztrajnega in razvojnega dela.

Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Prilagodljivost na spremenjene razmere na trgu in v odnosu do konkurence ter kupcev in dobaviteljev, ne pa prilagodljivost zaradi všečnosti in političnega oportunizma: jasno začrtana vizija in vztrajnost pri njenem doseganju; timsko delo in vzgajanje ter spodbujanje rasti in krepitve kadrovskega kapitala. Misel za in o Združenju Manager. | Če ljudje svet nenehno razbijamo – s politiko, tekmovanji in grabežljivostjo – ga managerji nenehno tudi sestavljamo v projektno, razvojno delo s ciljem, da bi ostali skupaj in da bi preživeli in se zdravo, normalno in nadzirano razvijali. Manager je režiser filma, v katerem so glavni igralci zahtevna, a mrzla teta država. Cilj filma je, da režiser porabi čim manj sredstev in da pridobi čim več gledalcev (poslovnih partnerjev), ki poplačajo njega in glavne igralce.

Foto: Robert Zabukovec

EDVARD SVETLIK Kaj je po vašem mnenju odločilno za uspeh slovenskega gospodarstva v letošnjem letu? | Mislim, da se moramo v slovenskem prostoru otresti negativnega ozračja. Nosilci gospodarskega razvoja si moramo prizadevati za ustvarjanje pozitivnega vzdušja, saj bomo le tako lahko izšli iz sedanje situacije in ustvarjali uspehe.

Če je trenutna dodana vrednost v Sloveniji 35.000 evrov, kaj moramo spremeniti, da bo vsaj 50.000? | Na razvoj slovenskega gospodarstva bo pozitivno vplivalo vlaganje v razvoj, znanje in visoke tehnologije. Vlagati moPredsednik upravnega odbora Hidria, član upravnega odbora Združenja Manager

ramo v razvoj tistih projektov, ki bodo tržno uspešni. Bistvene lastnosti dobrega managerja. | Dober manager se mora zavedati, da je vodenje ekipni šport. Zavedati se mora, da je močan toliko, kolikor je močna njegova ekipa. Dobrega managerja poleg sposobnosti ustvarjanja uspešne ekipe odlikuje modrost, s katero zna sprejemati dobre kratkoročne odločitve, pri tem pa ne pozablja na prihodnost. Misel za in o Združenju Manager. | Managerji moramo biti ponosni na svoje poslanstvo. Veliko čast in odgovornost imamo, saj pri svojem delu vodimo ljudi, prevzemamo odgovornost za njihovo usodo. Pri tem moramo v vseh obdobjih ostati močni, ne smemo popuščati zunanjim, tudi političnim pritiskom.

Ostali člani organov Združenja Manager so še: Tatjana Fink, generalna direktorica Trima in podpredsednica Združenja Manager; Božo Jašovič, predsednik uprave NLB in član UO Združenja Manager; Borut Meh, direktor HSE in član UO Združenja Manager; Andrej Polenec, direktor Iskratela in član UO Združenja Manager; Cvetka Selšek, predsednica uprave SKB in članica UO Združenja Manager; Iztok Slavinec, predsednik uprave Heliosa in član upravnega Združenja Manager; Janez Škrabec, glavni direktor Rika in član UO Združenja Manager; Aleksander Zalaznik, direktor Danfoss Trate in član UO Združenja Manager; Peter Tevž, direktor družbe Radeče Papir in predsednik nadzornega odbora Združenja Manager; Jurij Giacomelli, direktor Dela in član častnega razsodišča Združenja Manager.

17


INTERVJU

NE ARGUMENTIRAJTE, RAZMIŠLJAJTE! Dva tisoč petsto let smo verjeli, da je argument najboljše orodje razmišljanja. Pa ni. Navada argumentiranja je primitivna, neučinkovita in temelji na napadanju. Dr. Edward de Bono ponuja alternativo – paralelno in lateralno razmišljanje. | Nastja Mulej

V

začetku leta je Slovenijo na povabilo svoje licencirane trenerke, ekskluzivne in tudi avtorice tega pogovora obiskal pionir koncepta lateralnega in paralelnega razmišljanja ter eden vodilnih strokovnjakov ustvarjalnega in sodelovalnega razmišljanja, dr. Edward de Bono, in na Ekonomski fakulteti v Ljubljani predaval 500 poslušalcem. Poudarja, da ljudje uporabljajo argument, namesto da bi se potrudili spoznati zorni kot drugega, torej nekaj raziskati, namesto postaviti sebe nasproti drugemu. Že več kot 40 let učite ljudi ustvarjalnega razmišljanja. Ste avtor koncepta lateralnega razmišljanja. Kaj ta pomeni? Lateralno razmišljanje je kreativno razmišljanje o novih idejah. Ustvarjalnost so vedno imeli za mistično zadevo, čudežno darilo, navdih, češ, »nekateri so ustvarjalni, drugi niso«. Po mojem mnenju je to popolnoma napačno. Lateralno razmišljanje je zavestno ustvarjanje. Govorim o iskanju idej, o premiku, spremembi, ne o ustvarjanju glasbe ali slik. Če vemo, kako delujejo naši možgani, lahko ustvarimo posebno orodje za zavestno ustvarjalno razmišljanje. Lahko je zelo koristno: v enem popoldnevu so v železarni v Južni Afriki na delavnici, ki jo je vodil moj trener, ustvarili 21.000 novih idej.

Foto: Aleš Hostnik

Ali se moramo naučiti orodja za zavestno ustvarjalno razmišljanje ali imajo nekateri to sposobnost že v sebi? Nekateri imajo večjo motivacijo, nekateri večjo sposobnost, a tistim, ki verjamejo, da se lahko naučijo formalnega, namenskega iskanja idej ter poznajo nekatere veščine, uspe. Mnogi mi pišejo, oblikovalci, producenti: »Brali smo vaše knjige in spremenile so nam življenje.«

Dr. Edward de Bono: Ustvarjalnost so vedno imeli za mistično zadevo, čudežno darilo, navdih, češ, »nekateri so ustvarjalni, drugi niso«. Po mojem mnenju je to popolnoma napačno.

18

Katero orodje je to? Možgani tvorijo vzorce, ti pa so asimetrični. To pomeni, da greš od A do B in od B do C, a ne od A do C. Lateralno pomeni, da se premikaš čez vzorce, da jih presekaš s pomočjo poseb-


nega orodja, kot je provokacija, kjer rečeš nekaj, kar zveni napačno ali slabo, in to uporabiš, da iz tega dobiš novo idejo. Tako so iz provokacije, da letala pristajajo na hrbtu, razvili uporabno idejo posebnih krilc, ki letalo dvignejo, če se začne prehitro spuščati. Še eno takšno orodje je naključni izbor, kjer znanemu dodaš neznano. Tretje je izpodbijanje, kjer najprej natančno analiziraš koncept, da ga potem blokiraš in izpodbijaš, da bi razvil nove. Prav tako ste avtor koncepta paralelnega razmišljanja. To je bolj znano pod imenom šest klobukov razmišljanja. Najbolje ga razumemo, če ga postavimo kot nasprotje uveljavljenemu sistemu argumentiranja. Dva tisoč petsto let smo verjeli, da je argument dober način pregledovanja zadeve. To je nesmiselno in neumno, primitivno in neučinkovito. Zakaj? Ker si omejen na napad in obrambo. Paralelno razmišljanje pomeni, da vsak na sestanku razmišlja na enega od šestih načinov. Pod belim klobukom vsi iščemo dejstva. Pod rdečim vsi izrazimo čustva. Pod črnim kritiziramo. Pod rumenim iščemo koristi in vrednosti. Pod zelenim ustvarjamo alternative, ideje in koncepte. Modri klobuk pa organizira samo seanso. Je pogosto uporabljena metoda razmišljanja. Lani mi je Paul Krugman, Nobelov nagrajenec za ekonomijo, rekel, da so v Washingtonu na srečanju vrhunskih gospodarstvenikov uporabljali šest klobukov. Eden mojih kolegov uči te tehnike razmišljanja porote na sodiščih, da porotniki hitro sprejmejo enoglasno odločitev. Sodniki so bili tako navdušeni, da lahko vsaj v treh ameriških državah, ne vem natančno, katerih, določijo, da je treba poroto naučiti metodo. To je prva sprememba porotniškega sistema v več kot tisoč letih. Uporabljajo jo tako štiriletniki v vrtcu kot vodilni managerji. Renesansa je bil čas, ko se je spoštovalo lateralno razmišljanje in ustvarjalnost. Da, delno. V renesansi je starogrško razmišljanje preplavilo Evropo. Toda šole in univerze so vodile cerkve. In šole niso potrebovale razmišljanja o spremembah in novostih, ampak resnico, logiko in argument, s katerimi so heretikom dokazale, da nimajo prav. Razvili smo

KDO JE EDWARD? • Dr. Edward de Bono, rojen na Malti 19. maja 1933, je vodilna svetovna avtoriteta ustvarjalnega razmišljanja in neposrednega učenja kot spretnosti, avtor 82 knjig, prevedenih v 41 jezikov. • Je na 32 mestu od 50 najvplivnejših poslovnih mislecev na svetu, na lestvici Top Thinkers and Writers on Management Topics Cambridge z leta 2002. Lani je bil tudi eden od 27 ambasadorjev evropskega leta ustvarjalnosti in inovativnosti. • Diplomiral je na medicinski fakulteti, nadaljeval šolanje v Oxfordu, kjer je prejel častno diplomo iz psihologije in fiziologije, pozneje še doktorat iz medicine. Ima tudi doktorat Univerze v Cambridgeu. Služboval je na univerzah v Oxfordu, Londonu, Cambridgeu in Harvardu. • Njegove metode razmišljanja temeljijo na njegovih raziskavah možganov. • Svetoval je številnim podjetjem, med njimi: 3M, Boeing , Bosch, Bouygues Construction, Ernst & Young, Ericsson, GM, Kraft, Mondadori, Nestle, Nokia, NTT, Rolex, Sanofi, Siemens.

razmišljanje, s katerim iščemo resnico, kar je uporabno v naravoslovju, toda nikoli nismo razvili razmišljanja, s katerim ustvarjamo vrednost. Posamezniki že, izumitelji, inovatorji, celotna kultura pa nikoli. To je glavna pomanjkljivost našega razmišljanja. Glavna težava, ki danes grozi človeštvu, ni vezana na globalne podnebne spremembe, ampak na šibko razmišljanje. In tega nihče ne opazi, ker so vsi tako zelo zadovoljni s seboj. Naj vam povem zgodbo o samozadovoljstvu. Človek se vrže z nebotičnika in ko pade mimo prvega nadstropja, si reče, da je za zdaj čisto dobro. Samozadovoljstvo pomeni, da si zadovoljen s tem, kar imaš, čeprav vodi k slabim stvarem. Zelo smo zadovoljni s svojim načinom razmišljanja, ki pa sploh ni tako dobro, kot mislimo, da je. Za to obstaja veliko razlogov. Politični, šolski? Želel bi več konstruktivnega razmišljanja in odvzel mnenje, da je argument najpomembnejše orodje. Ni. Navada argumentiranja je primitivna. V političnih demokracijah predstavniki nekaterih poklicev ne gredo v politiko, denimo arhitekti, inženirji, direktorji (business executives). Zakaj? Ker se ne morejo vrniti, če niso spet izvoljeni. S politiko se ukvarjajo ljudje govorečih poklicev: učitelji, odvetniki, sindikalisti … Odlični govorniki, a šibki pri ustvarjalnem razmišljanju. Politika sploh ne temelji na konstruktivnem, ustvarjalnem razmišljanju. Ko ti ljudje postanejo ministri in premierji, njihovo razmišljanje ni pretirano ustvarjalno. Naše razmišljanje, ki izvira iz antične tradicije, je usmerjeno v sodbe, v ocenjevanje. Pred precej leti sem hotel v Združenih narodih sestaviti skupino, da bi razmišljali o alternativnih rešitvah. Bilo je nemogoče. Rekli so: Nismo tu, da bi razmišljali, ampak da predstavljamo svojo državo. Obstaja pa potreba po novem, ustvarjalnem, oblikovalskem razmišljanju. Kar se zadnja leta trudim ustvariti, je Palača razmišljanja. Gre za mesto – arhitekturno mora biti nekaj posebnega – temelj za ideje od vsepovsod in za nabiranje rešitev z različnih žgočih področij, nezaposlenost, prometna varnost, zdravstvo … Obstaja potreba po tem in to rešujem. Morda se da tudi v Sloveniji. Če želi kakšna država dvigniti svoj pomen v svetu, naj podari stavbo in ustvarili bomo Palačo razmišljanja. Kaj menite o slovenskem načinu razmišljanja? Posebej ga ne poznam. Povejte mi, ali imajo radi argumentiranje (po angleško razumljeno tudi kot prepiranje)? Ja. Škoda. Takšno razmišljanje ni najbolj koristno. Koristno je za lasten ego, osebnost, ne pomaga pa pri preučevanju zadeve z vseh vidikov in ustvarjanju alternativ. Takšna je na primer moja metoda šestih klobukov. Ljudje uporabljajo argument, ker ne poznajo drugega, ni pa to konstruktivno. Morali bi se potruditi spoznati zorni kot drugega. Raziskati zadevo, ne pa postaviti sebe nasproti drugemu. Pri metodi šestih klobukov skupaj pogledamo, zakaj je neka stvar dobra, zakaj je slaba, in se tako pohvalimo kot dobri, vsestranski misleci. V Sloveniji se šolski sistem posveča pomnjenju podatkov in specializaciji. Celotne generacije so bile tako vzgojene. Ali lahko to spremenimo? Nisem tako prepričan, da je vse, kar se naučimo, napačno. Jaz samo menim, da ni dovolj. Ja, potrebujemo informacije, toda potrebujemo razmišljanje. V Veliki Britaniji obstaja inštitut, ki raziskuje uvajanje mojega načina razmišljanja kot posebnega predmeta v šolah. Pokazalo se je, da njegovo poučevanje dvigne uspeh pri prav vseh drugih predmetih

19


INTERVJU

za 30 do 100 odstotkov. Zdaj starši že počasi zahtevajo, da njihovega otroka v šoli učijo razmišljanja. Lahko razložite, kako je videti ena takšna šolska ura? Obstaja program CoRT, kar pomeni sklad za kognitivne raziskave. Gre za izboljševanje percepcij. Imamo različno orodje, kot sta CAF (consider all the factors – upoštevati vse dejavnike), OPV (other people's view – pogledi in stališča drugih) … Usmerjate pozornost. Namesto da bi pozornost sledila zanimanju, jo usmerjate sem in tja. Kako moderne tehnologije, kot je internet, vplivajo na naše razmišljanje? Ga spodbujajo ali odvračajo? Gre za zanimivo vprašanje, ker je odgovor: oboje. Ko daste računalnik mladim, začnejo misliti, da jim ni treba razmišljati, ker morajo samo iskati, da bodo našli. Mislijo, da odgovor obstaja, moraš ga le najti - kar je zelo nevarno. Po drugi stani pa nam tehnologija daje odlično priložnost za komuniciranje, le da naše razmišljanje te priložnosti še ni ujelo. Internet je potencial, ki mu še nismo dorasli. Prepričanje, da je nadomestek informacij, pa je nevarno. Ne pravim, da lahko razmišljamo brez informacij, potrebujemo jih, a pomembneje je, kaj z njimi naredimo. Kako bo omenjena generacija vplivala na razvoj družbe? Težko je reči. Veliko sem delal z izobraževalnimi ustanovami. V Venezueli je moj način razmišljanja del šolskega kurikula, na Kitajskem je zdaj projekt v petih provincah, in če bodo z rezultati zadovoljni, ga bodo spravili v 680.000 šol. Ko bodo Kitajci začeli razmišljati, bo preostali svet samo še njihova turistična destinacija, zato lahko kar pripravimo svojo narodno nošo in vadimo lokalne plese. Tudi v Kanadi, Avstraliji, Ameriki učijo moje razmišljanje v šolah. Veliko smo delali v šolstvu, od štiriletnikov do diplomantov, a moje metode so bolj pograbili v podjetjih, ker so tisti, ki so odvisni od trga, najbolj zainteresirani za razmišljanje od vseh panog. Lahko rečete, da zato, ker hočejo večji dobiček. Druge panoge bolj uporabljajo razmišljanje samo zato, da branijo svoje stališče, da dokažejo, da imajo prav in drugi narobe. Ko sem pisal svojo prvo knjigo, ni bila namenjena poslovnemu svetu, a so jo oni prvi našli.

Foto: Aleš Hostnik

Kako ste začeli pisati? Začel sem pri 30 letih. Izhajam iz medicine in delal sem raziskave o zapletenih interaktivnih sistemih v telesu in razvil idejo o sistemih, ki se sami organizirajo. Kasneje sem to apliciral tudi na človekove možgane

Na predavanju je de Bono z udeleženci delil šalo: V peklu se srečata stara kolega. Prvemu sede na kolena privlačna mlada blondinka in drugi ga vpraša: Sem morda zašel; to res ne more biti pekel. Drugi mu odgovori: Kakor za koga.

20

in nevrone. Napisal sem knjigo o delovanju možganov The Mechanism of Mind. Prebral jo je tudi Nobelov nagrajenec za fiziko Murray GellMann, ki je odkril kvarke. Knjiga ga je tako navdušila, da je z ekipo naredil raziskavo in simuliral, kar v njej piše. Ugotovil je, da so moje napovedi pravilne. O kaosu in kompleksnosti sem govoril precej prej, preden so to področje odkrili matematiki. Ali ne velja prepričanje, da so politiki in drugi, ki »jim je uspelo«, tisti, ki znajo razmišljati, drugi pa ne? Percepcije. Delal sem z otroki z darwinovim sindromom in s starostniki in prav vsi lahko izboljšajo svoje razmišljanje. Samo pet ur poučevanja mojih metod razmišljanja je brezposelnim mladim dvignilo možnost zaposlitve za 500 odstotkov. Poučevanje mojih metod nasilnim mladim, ki so na primer zabodli učitelja, je zmanjšalo njihovo stopnjo kriminalnosti za 90 odstotkov. Učinkovito je za najpreprostejše ljudi in največje profesionalce. Ali vidite razlike v akademskih sistemih? Bil sem na številnih univerzah, v mojem času Oxford, Cambridge, London, Harvard, zdaj sem profesor na treh. Mislim, da akademski sistem zelo zaostaja. Niso ugotovili, da je razmišljanje veščina, da se ga da razviti. Gre jim za analizo in argumentiranje, a to ni dovolj. Verjamem, da moramo razmišljanje obravnavati veliko resneje, da mora biti predmet v vsaki šoli, fakulteti in poslu. V Argentini je bil lastnik tekstilne tovarne, ki ga je zanimalo moje delo. Moje metode je učil svoje zaposlene. Takrat je bil pol manjši od glavnega tekmeca, štiri leta pozneje je štirikrat večji od njega, ker so njegovi delavci znali razmišljati. Dosti pišete o zahodnjaškem razmišljanju. Ali obstajajo kulturne razlike? Ne bi rekel, da so nekatere kulture bolj ustvarjalne, bi pa rekel, da so tudi take, ki so manj pod vplivom argumentiranja, odvetniškega razmišljanja kot so Japonska, Daljni vzhod, Kitajska, Koreja … Zahodnjaški tip, Evropa in Bližnji vzhod poznajo razmišljanje, ki vodijo od argumentiranja do prepira, argument. Bližnji vzhod zato, ker je bil učitelj Aleksandra Velikega, ki je osvojil ta predel sveta, Aristotel. On pa je učil kategoriziranja: to je tako, to je tako. Zanimivo je, da je imel prerok Mohamed več povedati o razmišljanju kot katerikoli drug verski voditelj. Zapisal je, da je ena ura razmišljanja vredna več kot 70 let molitve. Da je črnilo učenjaka bolj sveto kot kri mučenika. Da en učenjak bolj ponagaja hudiču kot tisoč vernikov. V Koranu je 130 verzov posvečenih razmišljanju. Močne stvari! Kateri sektorji v družbi najbolj vplivajo na naše razmišljanje? Mislim, da mediji na splošno, morda še najbolj časopisi, ki se osredotočajo na negativno. Mislijo, da je to tisto, kar ljudi zanima. Morda imajo prav, a prinašajo zelo malo optimističnega, pozitivnega, konstruktivnega. Nekoč sem bil v Hollywoodu in rekel sem, da hočem ustanoviti Happy Film Institute. Ideja se jim je zdela grozna in je niso sprejeli zaradi navedenih razlogov. Mislijo, da je poseben dogodek, če nekoga ustreliš. Za pozitiven dogodek ne obstaja kaj podobnega. Ugotovili so, da je nemogoče delati vesele filme. þ Nastja Mulej je vodja oddelka za nove ideje, oddelka za Odnose z javnostmi in izvršna direktorica mednarodnega projekta Ideas Campus v oglaševalski agenciji New Moment, d.o.o. in trenerka de Bonovih delavnic.


PRAKSA

VSE, KAR SO HOTELI, SO DOBILI Vodenje mladih kadrov je za marsikaterega managerja trn v peti. Zakaj? Ker imajo predstavniki generacije Y precej drugačne vrednote in vzorce vedenja od starejših generacij. |

Robert Rolih

M

arko je bil diplomant ekonomske fakultete. Zaposlil se je v večjem slovenskem podjetju in začel opravljati delo v marketingu. Na začetku je bil precej povprečen in je naredil tudi nekaj večjih napak, ki so povzročile kar nekaj zmede in izgubljenih živcev. Po enem mesecu pa je izpeljal tudi akcijo, ki je požela dober uspeh. Takoj nato se je odpravil do vodje in vprašal za povišanje plače. Vodjo marketinga, Damijana, je seveda takšna zahteva popolnoma presenetila. Vprašal ga je, zakaj meni, da si zasluži povišanje plače, saj je bilo njegovo delo do tedaj vse prej kot dobro in je šele z zadnjo akcijo nekoliko izgladil napake v preteklem mesecu. Poleg tega je šele začel delati pri podjetju! Marko mu je odgovoril: »Saj ni pomembno, kako je bilo na začetku, pomembno je, da sem zdaj naredil dobro akcijo!« Še bolj pa je Damijana presenetilo to, da so deset minut po pogovoru z Markom vsi v pisarni vedeli, da mu ni odobril povišanja plače, čeprav imajo v podjetju dogovorjeno, da so plače zaposlenih skrivnost.

Dejstvo pa je, da generacija Y prihaja na trg delovne sile. In podjetja imajo tukaj le dve možnosti: 1. da jih imajo za nesramno, nevzgojeno mladino, ki je podjetjem samo v breme, 2. da spoznajo njihov način razmišljanja in delovanja ter izkoristijo njihov potencial.

22

Foto: Dreamstime

Marsovci so pristali! Marsikateri manager se danes le še čudi in drži za glavo pri delu z mladimi kadri. Mlada generacija kadrov, ki jo imenujemo tudi generacija Y, je namreč za marsikoga po svojih vrednotah in načinu delovanja podobna marsovcem. Mnogi nimajo običajnih delovnih navad, nenehno sprašujejo »zakaj?«, stranke obravnavajo kot svoje kolege, ne spoštujejo avtoritete in še in še bi lahko naštevali. Skratka, mladi kadri povzročajo marsikateremu vodji stres in preprosto ne dosegajo standardov, ki jih zahteva od njih.

Od vsega se mladi v službi najbolj bojijo dolgčasa.


Generacija, ki ne ve, kaj je pomanjkanje Starši predstavnikov generacije Y so zelo veliko delali, precej so bili zdoma. Svoje občutke krivde, ker so bili toliko odsotni od otrok, pa so kompenzirali z materialnimi dobrinami. Ta generacija ni nikoli poznala pomanjkanja. Vse, kar so hoteli, so dobili. Generacija Y je v mladosti veliko gledala televizijo, preigrala je ogromno računalniških igric in že od mladih nog je bila na internetu. Na televiziji in na spletu so videli, da je vsakdo lahko zvezda. Poleg tega za to, da si zvezda, ni treba trdo delati, ampak je dovolj, če govoriš neumnosti in veliko preklinjaš. Vprašajte se, kdo je tisti, ki

ustvaril javni konflikt. Pri njih pogovor na štiri oči ne obstaja. Vse je javno. V računalniških igrah in na internetu je vsakdo lahko junak ali ključni akter. V igricah tudi ni treba osvojiti vsake stopnje, da prideš do konca. Greš na internet, vpišeš kodo in že si preskočil stopnjo! Zakaj bi drugače ravnal pri pisanju seminarske naloge? Zakaj bi se moral truditi, če imaš lahko vse na dosegu roke? Pri vodenju predstavnikov generacije Y se je treba torej zavedati, da imajo precej drugačne vrednote in vzorce vedenja od starejših generacij.

praksa

Generacija Y v delovnem okolju so kadri, ki so rojeni od leta 1979 do 2000. Pri tem na mejnike med generacijami ne smemo gledati črno-belo, saj se precej prepletajo. Seveda je vsak človek zgodba zase, toda raziskovalci so ugotovili, da vsako generacijo označujejo specifične skupne vrednote, načini delovanja, pogledi na svet. Te vrednote so se oblikovale v otroštvu in seveda bistveno vplivajo na njihovo delovanje v delovnem okolju.

Razlika št. 1: Razumevanje vzročno-posledične zveze Naši možgani delujejo kot predvajalnik videokaset, njihovi pa kot DVD-predvajalnik. Kaj to pomeni? Zagotovo ste kdaj gledali kakšen film na videokaseti. Navadno ste ga gledali od začetka do konca in niste nikoli skakali na konec ob začetku gledanja. Če pa ste želeli iti na sredino filma, ste morali nekaj minut čakati, da se je kaseta prevrtela na želeni del.

Generacije Y položaj v službi ne opredeli kot osebo. Zanje je delo le nekaj, kar morajo početi, da dobijo tisto, kar si želijo. v resničnostnem šovu požanje največ uspeha. Je to tisti, ki je prijazen in trdo dela, da bi mu uspelo? Ne, to je tisti, ki je najbolj nesramen, ki nima dlake na jeziku in je brez spoštovanja do drugih. Zaradi resničnostnih šovov in interneta ima generacija Y občutek, da je njeno mnenje najpomembnejše. Vedno jim je bilo rečeno, da morajo povedati, kaj si mislijo, naj se oglasijo, naj dajo pripombo, če jo imajo. S tega vidika vam bodo vselej povedali svoje mnenje, če vam je prav ali pa ne. Če njihov nadrejeni, podrejeni ali sodelavec naredi kakšno stvar, ki jim ne ustreza, bo pripadnik generacije Y

DVD-predvajalnik pa deluje drugače. Ni treba, da ga prevrtiš naprej ali nazaj. Takoj greš lahko na 5. ali na 16. poglavje. Vse to se dogaja v zelo hitrem tempu. Da pridete s 5. poglavja na 16., je potrebna samo sekunda ali dve. Če hočeš na začetku videti, kako se bo film končal, lahko to takoj storiš. Podobna je razlika med razmišljanjem mladih kadrov in našim razmišljanjem. Naši vzorci so zaporedni, njihovi lahko delujejo zaporedno ali pa tudi popolnoma naključno. Tukaj ne gre za vprašanje kapacitete, gre za vprašanje načina – kako razmišljamo.

MITI O GENERACIJI Y Bruce Tulgan, avtor knjige Vsi ne dobijo trofeje: kako voditi generacijo Y (Not everyone gets the trophy: How to manage generation Y), spodbija naslednjih 14 mitov, ki si jih je družba ustvarila o generaciji Y. | Polona Pibernik Mit št. 1: Y ne pozna lojalnosti. Generacija Y zase verjame, da je izjemno lojalna. Zanje velja predvsem »lojalnost ob pravem času«: če jih vprašamo, kje bodo čez eno leto, bodo odgovorili, da je to odvisno od najboljše ponudbe. Njihova lojalnost je torej kratkoročna in transakcijska – gre za lojalnost, ki jo lahko dobiš na prostem trgu. A ta princip je dokaj smiseln, saj živimo v svetu hitrih sprememb – kako drugače se lahko vedeš, če ne kratkoročno in transakcijsko? Mit št. 2: Y ne opravlja zoprnega, dolgočasnega dela. To ne drži. Tulgan kot prvi dokaz navede mlade, ki še kako zavzeto opravljajo različna tovrstna dela. A v takšno delo bodo vložili energijo samo pod dvema ključnima pogojema: da jih bo dejansko nekam pripeljalo (do konkretno opredeljene nagrade, boljšega dela ali napredovanja), hkrati pa morajo dobivati sproten odziv, feedback. Če bodo dobili občutek, da tako delo opravljajo »kar tako«, zelo verjetno ne bodo vztrajali do konca.

Mit št. 3: Y »nima pojma« in premore le malo dolgotrajne pozornosti. Tulgan je prepričan, da gre pri tem mitu predvsem za nerazumevanje razmer, v katerih so odrasli. Znanje je bilo nekoč nekaj fiksnega, kar se je odkrivalo in pridobivalo postopno, in generacije so na določenih stopnjah približno enako znale. Danes tega ni več. Generacija Y je odrasla v času množičnega dotoka vedno novih informacij ter hitrega razvoja informacijske tehnologije. Torej, ni res, da premalo znajo, le naučili so se, kako misliti, se učiti in komunicirati v sinhronizaciji z današnjim IT-okoljem. Mit št. 4: Y hoče najboljše delovno mesto od prvega dne dalje. Mnogi se prihoda Y v podjetje ustrašijo, češ, zdaj se bodo pa ti mladi takoj grebli za vodilne položaje. To sploh ne drži. Edino, kar drži, je, da pričakujejo napredovanje – a ko bo čas za to. Moramo jih razumeti: radi bi zgolj čim prej dobro zaslužili, naredili vtis, prispevali inovacije, sveže ideje ... in prav za to bodo delali tudi dolgočasna dela. A le, da jih to nekam vodi in da ima tisto, kar delajo, pomen, da vplivajo in da prispevajo k skupnemu rezultatu.

23


PRAKSA

GENERACIJE, KI JIH SREČAMO V DELOVNEM OKOLJU

1900 do 1945 1946 do 1964 1965 do 1978 1979 do 2000

tradicionalisti baby boomerji generacija X generacija Y

Mi beremo knjigo od začetka proti koncu ter jemo solato pred posladkom. Zakaj? Ker razmišljamo analogno, linearno, od leve proti desni, od zgoraj navzdol. Delujemo kot predvajalnik videokaset. Poznamo zaporedja, kot so: nauči se, trdo delaj, zasluži, varčuj in porabi. Vse gre po naravnem zaporedju, po katerem najprej sadiš, nato neguješ in na koncu požanješ. Za generacijo Y je stvar drugačna. Oni ne poznajo vzročno-posledične zveze. Zakaj bi moral čakati dve leti na napredovanje? Zakaj bi moral čakati mesece in mesece na povišanje plače? Zakaj bi moral trdo delati, da nekaj dosežem? Zakaj bi moral nekaj narediti, če je stranka nezadovoljna? Zakaj? Odgovorov na to ne poznajo, ker so zrasli v specifičnem okolju in so nanje vplivali specifični mediji. Zanje življenje ponuja neomejene možnosti in malo pravil. Zanje vzročno-posledična zveza ne obstaja. Žal so prevečkrat videli, da ne pripelje vedno do negativnih posledic, če narediš nekaj slabega (poglejte le naše medije in se vprašajte, koliko kriminalcev je ušlo roki pravice). Vidijo tudi, da je mogoče napake enostavno izbrisati s tipko delete ali preprosto pritisniti ctrl + alt + delete. Npr. Britney Spears je imela težave z drogo, depresijo, vzeli so ji otroka itd. Kazalo je, da je propadla zvezda ter da je zanjo kariera končana. Pred kratkim pa je izdala nov album in postal je hit. Z njim so se ji izbrisali vsi grehi. Kaj se je iz tega naučila generacija Y? Da si dober toliko, kolikor je dober tvoj zadnji album. Če je ta dober, ti je vse odpuščeno.

Zato mladim v službi pokažite, da vzročno-posledična zveza še vedno deluje. Pokažite jim, kaj ste morali narediti, da je vaše podjetje zdaj uspešno, pokažite jim, kaj se zgodi, če so neprijazni do stranke. Skratka, pokažite jim, da v tem neurejenem svetu še obstajata urejenost in logika. Bodite njihov mentor, ki so ga vedno pogrešali. Razlika št. 2: Najbolj osovražena stvar na delovnem mestu Generacija Y preživi zelo veliko časa ob videoigricah. Vprašajmo se, kakšen moraš biti, da v njih zmagaš. Odgovor je preprost: agresiven, hiter, pogumen. V trgovini ne dobite igrice, v kateri moraš biti priden, ponižen, spoštljiv, natančen. Heroji v njih so zvezde z velikim egom in visokim mnenjem o sebi. To so tudi ene od vrednot generacije Y. Pri igricah napredujejo le drzni, pogumni ter hitri. Enako se dogaja na spletnih forumih in v družbi. In to se kaže tudi pri njihovem dojemanju dela. V skoraj vseh raziskavah o zadovoljstvu pri delu mladih so ugotovili, da se v službi najbolj bojijo … dolgčasa. Mladi preprosto ne morejo biti na delovnem mestu, ki je običajno in dolgočasno. Zato morate tudi sami premisliti, kako boste zastavili svoja delovna mesta, da ne bodo dolgočasna, sicer se lahko že takoj pripravite na izredno visok obrat zaposlenih. Razlika št. 3: Delovna etika Starejše generacije pravijo, da mladi nočejo delati, da so »leni«. Vendar ni res, da ne marajo dela. Mladi preprosto ne čutijo povezave med tem, kar počnejo, in tem, kar so. Kakovost njihovega dela in njihov položaj v službi jih ne »definirata« kot osebo. Zanje je delo le nekaj, kar morajo početi, da dobijo tisto, kar si želijo. Če lahko z minimalnim trudom dobijo to, kar želijo, potem je ves dodaten trud odveč. Ena od številnih pozitivnih lastnosti mlade generacije je, da so izredno iznajdljivi, ciljno usmerjeni ter hitri. Presenetilo vas

MITI O GENERACIJI Y Mit št. 5: Y se želi pri delu čim bolj zabavati. Res je, da imajo radi udobno okolje, delo, ki je zanimivo, ki jim je v izziv, da radi delajo z ljudmi, od katerih se lahko veliko naučijo in na katere se lahko zanesejo, ter da jim je všeč, če lahko vplivajo na svoj delovni čas in razmere. Nikakor pa ne drži, da imajo radi »otroško igrišče« namesto delovnega mesta. Če hočete, da vas bodo jemali resno, še kako drži, da jih morate enako resno jemati tudi vi. Mit št. 6: Y hoče, da ga pri delu pustite pri miru. Ta mit je še posebno iz trte zvit, saj gre vendar za generacijo, ki je pravzaprav bolj nadzorovana in vodena kot katerakoli doslej. Če je predstavnikom generacije Y delo, ki ga opravljajo, pomembno, če spoštujejo svojega nadrejenega, jim je še kako pomembno tudi, da nadrejeni ve, kaj delajo, kako delajo, da jim pomaga in da se skratka zanima zanje. Navajeni so namreč prav tega, da jih drugi vodijo in podpirajo. Tisti, ki »hočejo imeti mir«, se kvečjemu skrivajo, razlogi za to pa torej niso v karakterju generacije. Mit št. 7: Y hoče, da nadrejeni naredijo nekatere naloge namesto njega. Generacija Y morda včasih daje vtis, da naloge delegira nazaj in pričakuje, da jih bodo namesto nje naredili nadrejeni. A ni res – Y se v resnici želi naučiti, kako nekaj opraviti optimalno, brez nepotrebnih

24

napak, brez nepotrebnega zapravljanja časa, želi si, da ji kdo pokaže učinkovite bližnjice. Skratka, nikakor ne pričakuje, da bo njeno delo opravil nadrejeni, ampak da jih ta nauči, kako se da nekaj narediti še bolje, hitreje, učinkoviteje, uspešneje. Mit št. 8: Y ne zanima vzpon po karierni lestvici. Spet ne bo držalo. Ne zanima jih klasična, »starošolska« lestvica vzpenjanja, a to ne pomeni, da nimajo takšnih ambicij. Res, da je njihova lestvica morda bolj eklektična, a razvoj in vzpon sta še vedno progresivna. Bistvo uspeha Y je, da mu uspe ustvariti tako kariero, kot si želi, okoli svojega življenjskega stila. Napreduje, dokler se lahko izpopolnjuje v vsakršnih okoliščinah. Ni pomembno, koliko časa to traja – če na koncu iz njih odnese novo znanje, bo to štelo kot napredovanje. Mit št. 9: Y ne zanima denar. Ta mit so posredno zakuhali raziskovalci, ki so ugotovili, da denar za generacijo Y ni ključen motivator. Resnica je, da se zagotovo ne bodo več prikazali, če jim ne boste plačevali. Denar je zanje nekaj samoumevnega. A to je zgolj osnova. Pri delu jim je res pomembno predvsem, da imajo vpliv na svoj urnik, da so jim všeč sodelavci, da imajo izbiro, dovolj proste roke, možnost učenja ipd. Zagotovo pa bodo najprej preverili, ali so dovolj plačani za to, kar delajo – že zato, da lahko plačajo položnice.


â‚Źkonomija spet oĹživi v ponedeljek. gospodarsko finanÄ?ni tednik

Svet financ je v Delu.

Delo d.d., Dunajska 5, 1509 Ljubljana

ponedeljkova priloga dela.


Foto: Dreamstime

PRAKSA Pokažite generaciji Y, da v neurejenem svetu še obstajata urejenost in logika. Bodite njihov mentor, ki so ga vedno pogrešali.

bo, da so sposobni narediti veliko nalog bistveno hitreje kot starejši kadri in do ciljev priti izjemno hitro. Uporabite torej ciljno vodenje. Postavite jim visoke cilje, povejte jim jasna pravila igre in opazujte, Mag. Robert Rolih je ustanovitelj in direktor podjetja Uspeh, d. o. o., ki je razvilo blagovno znamko Akademija Panta Rei.

kako učinkoviti so. Mladi kadri vas bodo marsikdaj presenetili, saj so sposobni narediti bistveno več, kot sami pričakujete od njih. Generacija Y je rasla v drugačnem okolju, z drugimi vrednotami, z drugačno vzgojo, zato ni ne boljša ne slabša od nas. Gre preprosto za to, da je drugačna. S pravimi pristopi pri vodenju lahko iz mladih ustvarite kadre, ki se bodo brez težav vklopili v vaš tim in vam prinašali veliko dodano vrednost. þ

MITI O GENERACIJI Y Mit št. 10: Y zanima samo denar. Razlog za ta mit se skriva v dejstvu, da ta generacija brez zadržkov govori o denarju in plačilu, a to je predvsem posledica odraščanja v družbi, ki je danes preprosto bolj odprta, že samo informacijska tehnologija pa omogoča tudi neprimerno več informacij, kolikor jih je bilo na voljo nekoč. To vključuje tudi informacije o vrednosti različnih vrst dela, plač ipd. Zaveda se torej, koliko je njeno delo vredno, in ko bo plačana, kolikor je treba, denar nikakor ne bo več glavna stvar debate. Mit št. 11: Y ne spoštuje starejših. Predstavniki Y so odraščali v pretirano podpornem okolju odraslih, učiteljev, staršev – vodeni, usmerjani in podprti pri skoraj vsakem koraku so bili od prvega dne. Radi imajo starejše, res pa je, da so navajeni, da tudi odrasli spoštujejo njih, in da se zavedajo, da je vlaganje v odnos obojestransko. Prav zato spoštovanja ne izkazujejo na klasičen način, ni pa res, da ga nimajo. Mit št. 12: Y se hoče učiti samo od računalnikov. Radi se učijo od računalnikov, o tem ni dvoma, a se učijo tisto, kar se je tako laže in hitreje naučiti. Če se v delovnem procesu soočijo z oviro ali primanjkljajem informacij, si pač najraje pomagajo z orodjem, ki jim je blizu – s katerim od sistemov informacijske tehnologije. Strašno jih jezi, če v službi nimajo enako zmogljivega orodja kot

26

doma, od ljudi pa se kljub temu še kako radi učijo stvari, ki jih IT ne omogoča – sem pa sodi vse, kar ponuja osebna izmenjava v odnosu. Mit št. 13: Y je nemogoče spremeniti v dolgoročne zaposlene. Tudi to ne drži. Vsekakor drži, da bo generacija Y zamenjala več poklicev kot katerakoli doslej, a za to obstaja veliko razlogov. Da bi Y postali dolgoročno zaposleni, je predvsem treba oklestiti razloge, zaradi katerih bi sicer prostovoljno zapustili določeno delovno mesto, in okrepiti razloge, zaradi katerih bodo želeli ostati. V prvi vrsti so to jasno izražena pričakovanja ter predstavljene vse dobre in slabe strani delovnega mesta, zagotovljeno vodenje in usmerjanje, dokler to potrebujejo, ter izražena podpora pri doseganju tega, kar si najbolj želijo. Mit št. 14: Y so preveč usmerjeni sami nase, da bi bili lahko dobri vodje. Spet gre za predsodek. Običajno postavljamo za vodje ljudi, ki so dobri pri tem, kar delajo. To pa seveda še ne pomeni, da bodo avtomatično tudi dobri pri usmerjanju ljudi. Poleg tega je precej pogosto, da se nove vodje uči predvsem ravnati s še več »papirji« – bolj kot to, kako delati z ljudmi. In če mlad, malo izkušen človek začne voditi druge ljudi – brez ustreznega znanja, je veliko bolj verjetno, da ne bo doživel ustreznega odziva, posledično pa bo razvil tudi temu primerno vedenje. Gre torej za splošen, in ne generacijski problem. þ


2 0 1 0

Sejem za kreiranje financ

Poskrbite za varno prihodnost

14. in 15. april 2010 Gospodarsko razstaviĹĄÄ?e Ljubljana


INTERVJU

KDOR NE DAJE GOLOV ALI PODAJA, NE SODI V TIM Letošnji prejemnik priznanja za življenjsko delo na področju managementa Milan Matos o strasti pri delu, o skrivnostih kadrovanja, o mukah odpuščanja in slasteh uravnoteženega in polnega življenja. | Tonja Blatnik

O

dpuščati je bila zame najtežja naloga. Pri tem sem si pomagal z metaforo iz športa,« pravi Milan Matos. Tako kot na svetovno prvenstvo pošiljamo samo tiste, ki so sposobni zmage, mora tudi vodja pri sestavi ekipe izbrati samo najboljše, tiste, ki to niso, pa odsloviti. Kljub managerski zapovedi, da je treba zaposlovati počasi, odpuščati pa hitro, in svojemu prepričanju, da je treba zaposlitev menjati na pet do sedem let, pa je Milan Matos ostal zvest Mladinski knjigi kar 38 let. Od leta 1971, ko je postal vodja prvega slovenskega knjižnega kluba Svet knjige, ki je v 36 letih delovanja prinesel v slovenske domove več kot 21 milijonov knjig, vse do leta 1992, ko je prevzel vodenje največje slovenske založbe in tam ostal do lani. Ko je septembra sklenil svojo poklicno pot, je žepno multinacionalko, kot je Skupino Mladinska knjiga sam poimenoval, sestavljalo 14 slovenskih in tujih podjetij, ki se ukvarjajo z založništvom, knjigotrštvom, papirništvom, logistiko in tiskarstvom. Izdali so več kot tisoč naslovov knjig, revij in drugih izdelkov v nakladi osem milijonov izvodov.

Kljub zavidljivim poslovnim uspehom pa Milan Matos, človek bogatih izkušenj, poudarja, da je od vsega najpomembneje, da »ostanemo ljudje«. »Zmožni moramo biti pogledati v oči sebi, partnerju in otrokom, sicer so vsi posli ničvredni,« meni. Uravnotežen posameznik je tako človek podjetja kot tudi človek družine, kar slikovito ponazori: »Človek ima dve nogi, zato da stoji na obeh, in če stoji samo na eni, bo prej ali slej padel.« Bi o sebi rekli, da ste strasten človek? Mlačnost mi pri nobeni stvari ni všeč. Menim, da se moraš polno angažirati, polno predati, polno vključiti, in temu stališču lahko rečete tudi strast. Daje nam moč, zadovoljstvo, pričakovanje in nas na koncu tudi nagradi. Kaj zadrži človeka štiri desetletja v istem podjetju? Izzivi. In knjiga je eden močnih. Menim, da je knjiga kot človek, vsaka ima svojo usodo, svojo dušo in vsaka je drugačna. Pomeni veliko pričakovanje in vsi, ki delajo v založništvu, imajo občutek, da je nova knjiga kot rojstvo človeka, torej vedno nekaj enkratnega in močnega. Na moji poti je bilo projektov in izzivov ter možnosti vsekakor veliko, stvari so bile odprte, dinamične, nikoli pa niso bile lahke.

Foto: Zaklop

Pa vseeno, kaj je bil za vas dokaz, da so vaše ideje še vedno dobre in da se vam splača ostati, ker ste podjetju koristni? Treba je biti odprt do življenja, se znati postaviti na drugo stran in biti sposoben razmišljati kot stranka. To zagotavlja spoznanja in ideje. Osebno pa so me, kot vsakogar, motivirali veliki izzivi in uspehi. Teh je bilo več kot neuspehov. Uspeh je največje zagotovilo za nov uspeh.

Milanu Matosu je ob prejetju priznanja za življenjsko delo v roke segel tudi predsednik vlade RS Borut Pahor.

28

Med vašim vodenjem je Mladinska knjiga povečala prihodke za štirikrat, raslo je število zaposlenih. Kje je skrivnost dobrega poslovanja? Ljudje namenjajo svoj čas in denar različnim izdelkom in tako se moramo v vsaki panogi bojevati za njihovo naklonjenost. Ključ uspeha so zato ljudje. Pred dvajsetimi leti je bilo v Sloveniji približno 25 založb. Od tega so bile tri, če jih razvrstim po velikosti, v prvem razredu, štiri v drugem, preostale pa so bile v tretjem. Danes jih je od tistih družb ostalo zelo malo, pa čeprav so imele vse povsem enake zunanje okoliščine delovanja. Prvič, založniški trg je popolnoma odprt, vsakdo lahko stopi vanj, saj ni niti velikih vložkov niti dosti ovir, avtorji so dosegljivi, nihče nima monopola nad avtorskimi pravicami, nihče nima monopola nad prodajnimi potmi, ni monopola nad nobenimi viri. Nikakršne


monopolizacije ni. A kljub temu so nekatera založništva rasla, druga pa umirala. Iz tega lahko spoznamo, da ni ključni dejavnik ne nabavni ne prodajni trg, temveč ljudje. Zaposleni so edini odločilni dejavnik preživetja in razvoja; njihova pripadnost, profesionalnost, motiviranost in ciljnost. A predvsem je pomembno pravo vodenje, ki vse te dejavnike poveže in pelje na zmagovalno pot. Drugič, založništvo je specifično. Knjiga je po eni strani duhovna, po drugi strani pa polno materialna dobrina. Ti njeni duši moramo združiti v eno, saj nam nič ne pomaga razumevanje duhovne razsežnosti knjige, če tega ne spravimo tudi v materialni svet in ponudimo kupcem, bralcem. Obe plati medalje, tako kulturna kot prodajna, sta pomembni, pri čemer pa je zame druga vsaj malenkost pomembnejša. Tudi če imamo odlične izdelke, a jih ne prodamo, bo s podjetjem konec, če pa imamo malce slabše izdelke, a dobro prodajo, bo preživelo. Mladinska knjiga je imela spekter odličnih izdelkov in pri njihovi prodaji nismo bili nikoli pasivni.

»Zmožni moramo biti pogledati v oči sebi, partnerju in otrokom, sicer so vsi posli ničvredni.«

Vaš kadrovski moto se glasi: Najprej išči človeka in šele nato strokovnjaka. Kako ste vedeli, da ste našli pravega človeka? Da resnično veš, ali si našel pravega človeka ali ne, se razkrije v šestih mesecih do enega leta, zato moraš imeti pri izboru vedno tudi malo sreče, kanček pravega občutka, malo »nosu«. Vsakič, ko pripelješ novega človeka v podjetje, gre za tveganje. Bistveno je namreč, da sestaviš dober tim, pri čemer mora obstajati obojestranska skladnost. Lastnosti, ki sem jih iskal pri ljudeh, so bile predvsem te, da lahko sodeluje, da ni zaprt, da ni egoističen. Novincem sem večkrat

Foto: Zaklop

Bistvena razlika med drugimi založbami in nami je v tem, da Mladinska knjiga vsaj tri četrtine svojega programa proda neposredno kupcem. Torej ne gre le za klasično knjigarniško prodajo, temveč kanali vključujejo tudi prodajo od vrat do vrat, prodajo po pošti, prek klubov, po spletu … Sami iščemo neposredni stik s kupcem in to nas razlikuje od drugih založb, to je bil dejavnik uspeha, zaradi katerega je Mladinska knjiga postala to, kar je.

Uspeh je največje jamstvo za novi uspeh, meni Milan Matos, ki ga je Združenje Manager na Januarskem srečanju 2010 nagradilo s priznanjem za življenjsko delo na področju managementa.

29


INTERVJU

ponovil, da je bil zlasti med študijem zelo pomemben njihov inteligenčni količnik, zdaj, v službi, pa je pomembnejši čustveni količnik. Hipoma, ko vstopiš v tim, potrebuješ predvsem sposobnost sodelovanja, saj brez dajanja in sprejemanja pomoči, brez odprtosti do drugega, brez vživljanja v vloge, empatije, stvar ne deluje. Zato moramo biti najprej razviti kot ljudje, šele nato kot strokovnjaki. Vaša vzornica je bila prva direktorica Mladinske knjige Zorka Peršič. Kaj vas je naučila? Neposredno me skoraj ni učila, učil pa sem se od njenih dejanj in številna sem razumel šele, ko nje ni bilo več. Z Zorko Peršič sem namreč delal samo eno razburkano leto pred štirimi desetletji. Tistega leta se je poslavljala, podjetje pa je bilo v veliki moralni in finančni krizi ... Peršičeva je odprla Mladinsko knjigo v svet, iskala dobre prakse in ideje v tujini in gradila podjetje na vseh segmentih, založniškem, knjigotrškem, papirniškem in tiskarskem. Rekla je: »Ne bomo samo pasivni, temveč tudi aktivni igralci, da bomo lahko izvažali, kupovali avtorske pravice, imeli sočasen tisk, sodelovali z drugimi založbami …« Zaradi mednarodnega sodelovanja je prodala ogromno slovenskih slikanic. Imela je pogum, bila je odločna in je postavila temelje takrat drugačnega podjetja, ki je vključevalo tiskarstvo, trgovino in založništvo. Vendar njena vizija odpiranja na mednarodne trge tedaj ni bila najbolj v skladu s prakso. Prav imate. Zaradi svojega prepričanja, da ne smemo ostati za mejami, je bila pogosto v konfliktu z oblastmi. Te so jo imele velikokrat za črno ovco, konec koncev je morala zato tudi oditi, saj so jo opredelili za »liberalistko«, leta 1972, ko se je začelo obdobje čistk, so jo enostavno zamenjali. Bila je avtokratska ženska močne vizije in lahko bi jo primerjali z nekdanjo izraelsko predsednico vlade Goldo Meir, o kateri so rekli, da je edini moški v izraelski vladi. Podobnost je močna.

Klub Svet knjige štejemo med enega vaših večjih uspehov. Kakšen je bil njegov pomen za Mladinsko knjigo? Klub je spremenil odnos zaposlenih do trga, do razumevanja, do programov. V določenem obdobju je bila Mladinska knjiga bolj zaprta, klub pa je zahteval popularno literaturo, ki je takrat naj ne bi delali. Tako smo morali razširiti paleto ponudbe. Njegov drugi pomembni prispevek je vzgojni element. V najplodnejšem obdobju je imel več kot 170.000 članov v celotni mreži. Doslej je bila vanj vključena že več kot vsaka druga slovenska družina. Populariziral je branje, nosil s katalogom informacije o knjigah in avtorjih v sto tisoče domov, vzgajal bralce. Večina ljudi ne pozna knjižnega trga, njegove razsežne ponudbe. Poznamo samo nekatere avtorje, samo nekatere knjige, ki izstopajo. Večina knjig pa gre mimo nas, navsezadnje v Sloveniji izide 5000 naslovov na leto! Poslanstvo kluba, da med njimi naredi izbor, ki pokrije potrebe vseh, je bilo s tega vidika velikansko. Vzporedno z njim pa so rasle tudi podporne službe, širile so se ideje in znanje. Tudi v najbolj kritičnem času, torej v sedemdestih letih prejšnjega stoletja, je klub pomagal založbi pri njeni sanaciji. V najboljših obdobjih je pomenil približno 40 odstotkov vseh prihodkov. Med številnimi drznimi projekti je tudi Zlata Biblija, katere izvod letos Mladinska knjiga podarja dobrodelni dražbi Majskega plesa. Drži, da je bila pobuda za tisk Zlate Biblije vaša? Drži. Idejo sem dobil na Londonskem sejmu pred tremi, štirimi leti. Pri večerji sem sedel s predstavniki nemške založbe, ki so ravno speljali podoben projekt in natisnili tisoč izvodov Zlate Biblije. Priznati moram, da je bila to ideja ob pravem času na pravem mestu, saj je bila izjemno odmevna in uspešna. Gre za knjigo, ki se jo kupi z razmislekom, saj je tudi družinska dediščina. V Sloveniji je bilo prodanih še več izvodov kot v Nemčiji … Res je. V Mladinski knjigi smo naredili tisoč izvodov, prednaročniška cena je bila 2000 evrov, redna pa 3000 evrov. Zanimanje nas je presenetilo. Pričakovali smo, da bomo knjigo prodajali nekaj let. Pošla je v dobri polovici leta, brez nje pa je ostalo še najmanj 300 zainteresiranih kupcev, ki so že poslali naročilnico, vendar je žal ni bilo več.

Foto: arhiv Mladinske knjige

Pa bi iniciativa zaživela tudi, če bi prišla od koga drugega, ne od vas? Ni pomembno, od kod pride ideja, pomembneje je, kdo jo podpre in za njo stoji. Veliko ljudi je bilo skeptičnih in si nekako niso upali prevzeti tveganja. Zato je bilo prav, da sem ta projekt sponzoriral in podpiral, ne nazadnje je bilo to moje tveganje, moja izpostavitev, sodelavci pa so ga zelo profesionalno izvedli. Vedeti je treba, da je šlo je za nenavaden izziv, ki je »tehtal« vsaj deset povprečnih projektov.

Milan Matos s svojo vzornico, prvo direktorico Mladinske knjige, Zorko Peršič, za katero pravi, da je bila »avtokratska ženska močne vizije, ki bi jo lahko primerjali z nekdanjo izraelsko predsednico vlade Goldo Meir.«

30

Menite, da se lastnosti dobrega vodje spreminjajo? Tega ne bi rekel. Ljudje ostajamo v svojem bistvu enaki. Glavna lastnost vodje mora biti ta, da ima rad svoje sodelavce, da si želi njihovega razvoja, tako človeškega kot strokovnega. Katera je bila vaša največja lekcija, najmočnejša izkušnja v poslu? Največje lekcije so se skrivale za tem, kako ustvariti ekipo in ji zaupati. Včasih sem verjel tudi napačnim ljudem. Verjel sem, da ima


oseba določene sposobnosti, moč, ki je v resnici ni imela. Prepozno sem spoznal, da sodelavec ne more doseči ciljev, ki bi jih moral, kar pomeni, da sem ga tudi prepozno odslovil. Od vsega pa je kot vodja najteže biti pravičen do svojih sodelavcev, da spoznaš, kdo so in kaj zmorejo ter kako jim lahko pri tem pomagaš. Paziti je treba, da ne zavajajo samih sebe in tudi ne drugih. Zaposluj počasi, odpuščaj hitro? Odpuščati je najtežja stvar, ki povzroča neprespane noči, vendar moraš biti kot vodja sposoben storiti tudi to. Pri tem sem si pomagal z metaforo iz športa. Na svetovno prvenstvo pošiljajo najbolj trenirane, najbolj tekmovalne, te, ki najbolj sodelujejo. Skratka tiste, ki so sposobni zmagovati. Za sestavo ekipe pa ni odgovoren nihče drug kot jaz, čeprav je to kdaj zahtevno. Tisti, ki se ne bojuje, tisti, ki ne daje golov ali podaj, pač v tim ne spada. Če si vodja, moraš opravljati tako prijetne kot neprijetne stvari. S čim ste nagrajevali ljudi? Upam, da z zanimivim delom, izzivi v ustvarjalnem okolju, z zahtevo po večnem spreminjanju in učenju, prenašanju dobrih praks, s seminarji, delavnicami, potovanji, raznovrstnim izobraževanjem. Ne le, da so se sodelavci razvijali in učili, posebno pozornost smo namenili tudi druženju. Tedaj smo posedeli in poklepetali, vsakdo od nas je imel minute zase, da pove, se izrazi, pokomentira v neformalnem okolju, kaj čuti, kaj doživlja, česa se veseli, česa ne. Govorili smo vso uro ali še več in tako ustvarjali povezavo po človeški plati. Imeli smo tudi športno pohodniško društvo Kekec, s katerim smo vsak mesec hodili na izlete. Močna motivacija je bil tudi izid vsake nove knjige, kako se bo prijela, kako uspešna bo.

"Če imamo odlične izdelke, pa jih ne prodamo, bo s podjetjem konec. Če pa imamo malce slabše izdelke, a dobro prodajo, bo preživelo." Prevzeli smo osem podjetij in to je prinašalo nove izzive in nove projekte, nove ljudi in prilagajanje. Po sedmih letih zapletov smo se korektno lastninili, tudi to je bila pozitivna motivacija. Gre za zgodbe o razvoju, uspehu in rasti. Seveda smo imeli tudi težke dni, vendar plača v podjetju nikoli ni zamudila niti za en dan. Tudi to je bila morda motivacija. Živite polno življenje. Imate številne hobije, osem vnukov, Združenje Manager vas je pred kratkim nagradilo s priznanjem za življenjsko delo, skratka, živite polno. Imate kakšen nasvet, kako uskladiti osebno in poslovno plat? Vsekakor to ni lahko. Ključno je, da ostanemo ljudje. Če nismo več ljudje in si ne moremo pogledati v oči, ni noben posel nič vreden. Pogledati moramo v oči tudi svoji ženi in svojim otrokom. Če sem normalen človek, potem sem tako človek podjetja kot tudi človek družine. Treba je biti uravnotežen, ne enostranski. Človek ima dve nogi, zato da stoji na obeh, in če stoji samo na eni, bo prej ali slej padel. V življenju vsakogar obstajajo dileme in zase lahko rečem, da sem imel veliko sreče, če ne kar milosti. Uspeh, ki smo ga dosegli v Mladinski knjigi, ni le rezultat dela, to je tudi milostno in podarjeno dejstvo. Treba pa je bilo kupiti srečke! In veselimo se, vsak dan nam je podarjen, in je enkraten in naš, lepo je, če ga podelimo še s kom. þ

MATOSOV Izbor Knjižni izbor je sestavljen iz različnih žanrov, tokrat to niso poslovne knjige, saj človek ne živi samo za poslovanje, ampak moramo doživljati še kaj drugega, da vsaj malo izkoristimo druge razsežnosti našega bivanja in da tudi tako odkrivamo še drugo stran izzivov, ki prav tako niso majhni. Tudi ti nas opremljajo za bolj celovito življenje in delovanje. | Milan Matos

Feri Lainšček: Ne bodi kot drugi (2007) Sorazmerno drobna knjižica poezije s podnaslovom Pesmi o dvojini nas popelje v romantični svet doživljanja dvojine, hrepenenja po bližini, navdušenja in skrivnosti te naše žensko-moške naveze, hrepenenja in iskanja potešitve, tolažbe in upanja na trdno, večno živo čustvovanje odnosa, ki je drugačen, iskriv, domiseln, ne dolgočasen in ki živi, če ne gre drugače, vsaj v spominih. Preberite jo svojemu partnerju, učinek bo presenetljiv. Kahlil Gibran: Prerok (2007) Knjiga, ki je nastala že pred skoraj 90 leti, je postala mednarodna uspešnica. Tudi v Sloveniji doživlja stalne ponatise že zadnjih 30 let. Libanonski avtor je ustvarjal v Ameriki in Evropi in v knjigi je predstavil življenjske modrosti Vzhoda zahodnjakom in jih povedal na novo, presenetljivo. Govori o ljubezni, zakonu, otrocih, daru, jedi in pijači, veselju in žalosti, nakupu in prodaji. O svobodi, strasti, bolečini, o učenju, prijateljstvu, dobrem in zlu, o molitvi, veri, smrti. Torej o vsem, s čimer se srečujemo v življenju in v čemer iščemo pravo mero, spoznanje in cilje našega delovanja. Pomirjajoče branje, polno dobrih idej, duhovitosti, upanja in veselja. Erich Fromm: Umetnost ljubezni in življenja (2006) Tudi Fromm je priljubljen in zanimiv pisec. V tej knjigi povzema svoja življenjska spoznanja psihoanalize, ko skuša povzeti najboljša izročila starogrške filozofije, tradicije krščanstva, novodobne renesanse in razsvetljenstva. Najbolj pa ga seveda zanima sodobni človek, človek potrošnik. Iskanje cilja in smisla ostane temeljno vprašanje našega delovanja in razmišljanja, na kratko rečeno, kaj je pomembneje, imeti ali biti. Vsak človek in vsaka generacija naj bi skušala iskati ta odgovor. Popelje nas v teorijo ljubezni, ki je temeljni problem našega obstoja, pa njene uresničitve med otroki in starši, brati, do ljubezni do sebe, materinske in erotične ljubezni ter ljubezni do Boga. Matevž Lenarčič: Slovenija izpod neba (2010) Knjiga, ki je enkratna paša za oči. Poznam kar nekaj naše domovine, a te podobe, posnete iz ptičje perspektive, ta pisani, barvni, zeleni in modri svet, nam pokaže Slovenijo v novi, še ne videni luči. Tako čudovito domovino imamo, polno lepot, naselij, gora in voda, razkošnih dolin, nepreglednih gozdov, dolžni smo jo ne samo občudovati, ampak tudi ohraniti. Daje nam lahko toliko navdiha in toliko energije, da bomo premagali našo malodušnost in majhnost, da bomo sposobni te lepote narave prenesti tudi v naše odnose in naše ustvarjalno in spoštljivo delovanje tako do narave kot ljudi. þ

31


PRAKSA

EPISTEMIČNA MOTIVACIJA: SPODBUDE NAMESTO GROŽENJ? Čustvena inteligenca vodij močno vpliva na organizacijsko klimo, ta pa z 20 do 30 odstotki prispeva k poslovni uspešnosti. Še kako pomembna je pri epistemični motivaciji, ki sloni na sposobnosti razumeti čustva zaposlenih. | Brane Gruban

N

ne moti, da takšen model ravnanja z zaposlenimi, imenovan tudi terminator management, ugaša iskrice v očeh, in ne prižiga, tudi prav. Pretiravanje? Vprašajte številne sodelavce povsod po svetu, in ne le v Sloveniji, in prepričali se boste, da ne gre za pretiravanje in ne za izjeme, ampak (še vedno) prevladujočo ideologijo managementa. Jeza in stisnjeni zobje? Če pa želite, da bodo sodelavci zavzeti in motivirani, posledično tudi uspešnejši, izberite drugo možnost, pozitivne oblike motivacije zaposlenih. Tako v zadnjem času redno zatrjujejo resne raziskovalne študije vsepovsod po svetu. Ena med zadnjimi prihaja z Univerze v Amsterdamu. Raziskovalci so namreč preučevali razmeroma novi fenomen t. i. epistemične motivacije zaposlenih, ki govori o tem, koliko so se pripravljeni poglobiti v procesiranje informacij, da bi razumeli čustva, ki mobilizirajo ljudi. Pri nizki epistemični (negativni) motivaciji zaposleni preprosto brez velikega razmišljanja (zgolj z

Foto: Dreamstime

e dosegamo pričakovanih rezultatov, kriza in časovni pritiski ter negotove razmere terjajo svoj davek, vsi smo pod stresom. Na voljo pri ravnanju s sodelavci sta na videz le dve izbiri. Prvič; spodbude, usmerjanje, pohvale (»vse z nasmeškom« ali pozitivna psihologija motivacije), ali drugič; grožnje, sankcije, kazen (»ugriz«, trda roka ali negativna psihologija motivacije). Kaj izbrati? Odvisno od tega, kaj želite doseči. In povejmo naravnost že na samem začetku, da ne bo nobenega dvoma o namenih obeh omenjenih praks. Ne gre za nobeno pranje možganov! Izbira je namreč prepuščena slehernemu posamezniku, ki mora imeti na voljo vse relevantne informacije za dokončno izbiro. Če želite premakniti ljudi, lahko uberete prvo pot, na katero prisegajo številni vodje in organizacije. Ker deluje in »premika« ljudi. Model KITA (angl. Kick In The Ass, brca v zadnjo plat) omogoča, da bodo zaposleni sicer opravili stvari, ampak pogosto iz povsem napačnih vzgibov in ne sami od sebe. Če vas pri vsem tem

Vse motivacije ne slonijo nujno na principu korenčka in palice. Epistemična motivacija temelji na tem, da se vodja poglobi v razumevanje čustev zaposlenih, da bi mobiliziral njihove potenciale.

32


jezo in stisnjenimi zobmi) sledijo zapovedim terminatorskih vodij in se ne poglabljajo v ozadje »nezadovoljstva« ali groženj vodje niti se posebej ne ukvarjajo s sporočilnostjo groženj. Reagirajo pač. Če pa vodja zna vzbuditi in izkazovati več kot le frustracije zaradi razmer in slabih dosežkov, pa lahko pričakuje, da bo sprožil proces epistemične motivacije sodelavcev, ki so pripravljeni iskati več informacij v ozadju »šefovega nezadovoljstva« in posledično storiti več sami od sebe in ne le pod prisilo. Ključ je torej v kompetencah čustvene inteligence vodij, ki s 54 do 72 odstotki prispevajo k rezonantni organizacijski klimi, ta pa z 20 do 30 odstotki k poslovni uspešnosti. Pri čemer je rezonantna organizacijska klima nasprotje od disonantne, ki jo zaznamujejo zlasti slabi odnosi. Izraza so utrdili Daniel Goleman, Richard Boyatzis in Annie Mc Keen, avtorji znamenite knjige in raziskovalnega poročila Prvinsko vodenje z leta 2002. Ergo, naložba v razvoj čustvene inteligence vodij ni le koristna praksa, ampak poslovno modra poteza. Vendar, kako do tega? Usodna rezonantna klima Rezonantno mikroorganizacijsko klimo – to kako se ljudje počutijo pri svojem delu in kako se ujamejo s svojim vodjem -, določajo številni dejavniki. Kdaj lahko govorimo o visoki, primerni in nizki rezonantni klimi? Prvo določajo jasni standardi odličnosti, jasnost, timska zavzetost, za drugo so značilne manjše vrzeli glede standardov odličnosti, jasnosti, timske zavzetosti, zadnja pa vsebuje več vrzeli, od nizke zavzetosti do nižje delovne uspešnosti. Prav vedenja vodij pa imajo odločilen vpliv na to, v kakšni meri so ti vzpodbudni dejavniki prisotni in kako pozitivno delujejo. Vodja mora biti pri tem pozoren predvsem na šest dejavnikov. • Fleksibilnost odslikava percepcije zaposlenih, ali so procedure in norme zares potrebne ali zgolj navadna “papirologija”, prav tako pove, v kolikšni meri ljudje zaupajo, da bodo njihove ideje sprejete. V visoko učinkovitih organizacijah je fleksibilnost visoka. • Odgovornost kaže zaznave zaposlenih, o tem kako svobodni so pri delu, ne da bi vsakokrat o vsem spraševali nadrejenega. V visoko učinkovitih organizacijah je stopnja odgovornosti visoka. Če vodje z visoko naravnanostjo na dosežke pretiravajo z uporabo direktivno ukazovalnega sloga vodenja (kar radi počnejo) omejujejo ali degradirajo fleksibilnost in odgovornost. • Standardi odličnosti: odgovornost slehernega zaposlenega naj bo ambiciozna, vendar uresničljiva, udejani pa se lahko le, ko so standardi jasni in močni. • Nagrade: vtis zaposlenih o rednih, objektivnih in povratnih informacijah glede uspešnosti in nagradah, pri čemer mora biti povezava med uspešnostjo in nagradami jasna. • Jasnost: ali zaposleni natančno vedo, kaj se od njih pričakuje? Brez jasnosti pričakovanj, trpijo tudi vsi drugi dejavniki klime. Vodje, ki zagotavljajo jasnost pričakovanj, se najpogosteje zanašajo na participativni, vizionarski ali coaching slog vodenja. • Timska zavzetost je stopnja ponosa, s katero pripadamo timu ali organizaciji, prepričanje, da vsi delajo v istem interesu, višja kot je bolj so upoštevane timske vrednote, večja je zavzetost uspešnosti, višji je ponos. þ Brane Gruban, ABC (Accredited Business Communicator), je direktor družbe Dialogos, Strateške komunikacije.

PRESKOČITE JEZIKOVNE OVIRE! Največja mreža za jezikovne storitve v srednji in vzhodni Evropi s pisarnami po vsem svetu, registriran ponudnik jezikovnih storitev za EU.

Prevajanje in tolmačenje več kot 40 jezikov in vse jezikovne kombinacije sodno overjeni prevodi lekture domačih govorcev hitri prevodi prevodi strokovnih besedil priprava za tisk

Posebna ponudba do konca aprila! 15-odstotni popust za prevode in lekture letnih poročil

Jezikovna šola skupinski ali individualni tečaji visoko usposobljeni predavatelji brezplačno testiranje predhodnega znanja potrdila o doseženem znanju v skladu s stopnjami EU

Skrivanek prevajalske storitve d.o.o.

Stegne 7 1000 Ljubljana T: 01 511 31 46 F: 01 511 31 47 E: info@skrivanek.si

www.skrivanek.si

33


PRAKSA

RAČUNALNIŠTVO V OBLAKU Združevanje in virtualizacija informacijskih virov obetata korenito preobrazbo IT-okolij v podjetjih. Nov pristop seli opremo in aplikacije v "oblak" zunaj določene lokacije ali celo zunaj vašega podjetja in na ta način ustvarja novo arhitekturo podatkovnih centrov. | Marjan Bradeško

O

b besedah »računalništvo v oblaku« (cloud computing) morda najprej pomislite, da je nekaj »zavito v oblake ali meglo«, da vam kdo spet ponuja rešitve, ki so nejasne in katerih učinek je dvomljiv. Pa je »oblak« zašel v izraz zgolj zato, ker grafično ponazarja nekaj, česar podrobnosti ni treba poznati (npr. računalniško omrežje, tudi sam internet). Računalništvo v oblaku preprosto pomeni, da so določeni viri informacijske tehnologije (strojna ali programska oprema) zunaj vaše lokacije. Selitev teh virov iz vašega okolja pomeni najprej vašo razbremenitev, saj se lahko zdaj namesto tehnološki podlagi v celoti posvetite svoji osnovni dejavnosti, stroki, tistemu, kar vam omogoča dobro poslovanje, rast, uspeh in prinaša dobiček. Po drugi strani se vam v razmišljanje vedno prikradejo tudi vprašanja: »Toda, moji podatki in aplikacije so zdaj nekje zunaj, v oblaku. Kaj pa, če se kaj zgodi? Kaj, če kdo zlorabi moje podatke? Kaj pa, če ...?« Računalniška moč na strani ponudnika Široka dostopnost cenovno ugodnih in visokozmogljivih komunikacijskih poti omogoča, da lahko številne računalniške vire in aplikacije preselite iz svojega podjetja ali vsaj z določene lokacije. Vsi ti viri so potem zbrani na določenem mestu – lahko v javnem omrežju ponudnika storitev ali pa v prostranem omrežju vaše ustanove. Ko govorimo o virih, mislimo tako na računske kot shranjevalne zmogljivosti informacijske opreme (strežniki, odjemalci, diski …), ob tem pa še na vse aplikacije (programsko opremo) in storitve, ki jih ta oprema podpira. Vaši podatki so tako shranjeni na »računalniku v oblaku«, kjer jih obdeluje ustrezna aplikacija, ali pa tam uporabljate le določeno storitev (na primer elektronsko pošto ali sistem za upravljanje odnosov s strankami [CRM]). Preprosto povedano, za aplikacijo in njeno vzdrževanje skrbi ponudnik storitve, vi pa to le uporabljate. Govorimo o upravljanih storitvah. Ni vam treba več skrbeti za nakup fizične opreme ne za

ZAKAJ IT ZAUPATI OBLAKOM? • Oprema informacijske tehnologije je združena na enem mestu. • V eni fizični napravi je več logičnih naprav (virtualizacija). • Aplikacije in podatki niso neposredno vezani na dejansko infrastrukturo, kar povečuje zanesljivost (hiter preklop v primeru odpovedi). • Uvajanje storitev je bistveno hitrejše, ker poteka na enem mestu. • Potreba po nadgradnjah strojne in programske opreme je manjša, nadgradnje pa so hitre in učinkovite.

34

nakup in vzdrževanje programske opreme ne za kopije podatkov. Za ponazoritev vzemimo banalen primer. Ko jeseni »preobujete« svoj avto, lahko letne pnevmatike shranite pri vulkanizerju. Ni vam jih treba spravljati v prtljažnik, ni jih treba prenašati doma v klet in iskati prostora zanje niti spomladi ponavljati nasprotnega postopka. Kajti vulkanizer vam ponuja upravljano storitev – za določen znesek vam shrani pnevmatike – kje natančno ima skladišče, vas niti ne zanima. Skratka, vaše pnevmatike so v rokah »upravljavca storitve«, nekje v »oblaku«, a so vam, ko jih potrebujete, na voljo. Seveda morate zaupati, da jih vulkanizer ustrezno hrani in varuje, kot zaupate banki, zavarovalnici in vsem, ki vam ponujajo storitve, v katere je vključeno tudi vaše premoženje. Kako bi se počutili v upravljalni pisarni? Lep primer enostavnega računalništva v oblaku je spletna elektronska pošta. Pri ponudniku najamete za določen mesečni znesek (ali celo zastonj, npr. Gmail) storitev, ki vključuje prostor za elektronsko pošto na strežniku z ustrezno programsko opremo, tudi za protivirusno zaščito. Ponudnik vzdržuje vse, vi potrebujete za dostop do storitve le internet in spletni vmesnik na računalniku. Ena od storitev, ki jo je omogočilo računalništvo v oblaku, je tudi upravljana varnost. Namesto lastne požarne pregrade in sistemov za zaznavanje vdorov v podjetju vam to zdaj lahko izvaja kar ponudnik storitve. Tudi če ostanemo znotraj podjetja, upravljana varnost pomeni, da nimate več požarne pregrade na vsaki lokaciji, ampak le na osrednjem mestu. Tu gre za lep primer združevanja virov in storitev v podjetju. Kot upravljano storitev lahko uporabljate tudi telefonijo, zlasti zdaj, ko internetna telefonija vse bolj prevladuje. Namesto da bi strežnike in vso infrastrukturo, ki jo prenos govora zahteva, kupili, namestili in vzdrževali v podjetju, vse to najamete kot storitev. V podjetju potrebujete le še telefone in hitro povezavo v internet. Ne nazadnje lahko ponudniku prepustite v upravljanje celotno informatiko podjetja. Za manjša podjetja to pomeni »upravljano pisarno«, kjer razen zaslona, tipkovnice, telefona in tiskalnika nimate pri sebi ničesar drugega – računalnike, aplikacije in shranjevanje podatkov prepustite ponudniku, ki poskrbi celo za vašo internetno povezavo. Za velika podjetja je podobna storitev »upravljani podatkovni center«. Tu spet lahko v vaših prostorih ostane le osnovna oprema, ki omogoča dostop do močnih strežnikov in aplikacij, ki tečejo na njih, kakor tudi do ogromne količine zunanjega pomnilnika. Ponudnik upravljanih informacijskih storitev je lahko tudi vaš oddelek IT. Ti oddelki, zlasti v večjih podjetjih, postajajo notranji ponudniki storitev, ki vzpostavijo in upravljajo »zasebni oblak« kar v omrežju vaše ustanove.


Vi ste glavni. Podjetjem omogočamo uspešno poslovanje v obdobju hitro spreminjajoče se digitalne in omrežne ekonomije. Naše dolgoletne izkušnje in reference s področja komunikacijskih rešitev, infrastrukture in omrežij, informacijske varnosti ter upravljanja s poslovnimi procesi in dokumenti govorijo same zase. Svojim partnerjem svetujemo pri izbiri rešitev, ki jih za doseganje najoptimalnejših rezultatov prilagodimo njihovemu poslovanju.

Avtenta.si, sistemska integracija in poslovne rešitve, d.o.o., Verovškova ulica 55, 1000 Ljubljana, T: 01 583 68 00, F: 01 583 68 01, www.avtenta.si član Skupine Telekom Slovenije


Foto: Dreamstime

PRAKSA Računalništvo v oblaku pomeni, da so določeni viri informacijske tehnologije zunaj vaše lokacije, podatki so shranjeni na t.i. »računalniku v oblaku«.

Združevanje virov – od resničnega k navideznemu Selitev storitev v omrežje, računalništvo v oblaku in upravljane storitve so posledica združevanja virov v podatkovne centre. Če privzamemo, da so komunikacijske poti zmogljive, potem je navsezadnje prav vseeno, kje v podjetju je določen strežnik s poslovno aplikacijo ali shranjevalno polje s podatki. Prav tako zaradi več lokacij res ni treba kupovati več istovrstnih strežnikov, zadostuje le eden, denimo na osrednji lokaciji podjetja. Enako velja za strežnik požarne pregrade, za sistem preprečevanja vdorov v omrežje in za vrsto druge strojne in programske opreme. Združevanje vseh teh virov na enem mestu pomeni številne prihranke. Najprej sta tu lažje upravljanje in vzdrževanje, saj so vse najpomembnejše naprave, aplikacije in storitve na enem mestu, to pa pomeni tudi manj strokovnega osebja. Primer: na oddaljenih lokacijah podjetja ni razen osnovne opreme (tipkovnica, zaslon, povezava, telefon, tiskalnik) nič takega, kar bi bilo zahtevno za vzdrževanje, zato namensko osebje tam odpade. Vsa fizična oprema na enem mestu pomeni tudi boljšo izrabo prostora, napajanja, hlajenja in drugih virov pa tudi komunikacijskih povezav. Tudi varnost podatkov je zaradi boljšega nadzora večja. Današnja informacijska infrastruktura že malo večjega podjetja vključuje številne strežnike in vrsto druge opreme. Da se izognemo izzivu, kako zagotoviti, da ne bi z združevanjem virov podatkovni center podjetja postal le preplet veliko opreme, uporabimo virtualizacijo. Za primer vzemimo izjemno zmogljiv strežnik, ki ga le navidezno razdelimo na več virtualnih strežnikov. Tako neposredno prihranimo pri prostoru, porabi energije (le eno napajanje in hlajenje) in pri vzdrževanju tako strojne kot programske opreme. Virtualizacija omogoča tudi večjo zanesljivost in veliko prilagodljivost pri okvarah – če denimo odpove določen (virtualni) strežnik ali aplikacija, se delovanje nezaznavno

36

preseli na drug, nadomestni strežnik. Tudi pri shranjevanju in kopijah podatkov taka virtualizirana oprema pomeni velik prihranek – ni več posameznih diskov, ampak imamo shranjevalna polja, kjer fizična okvara diska še ne pomeni izgube podatkov. Ne le to, shranjevalna polja so povezana v shranjevalna omrežja, ki omogočajo sočasen zapis podatkov na fizično ločene naprave, tudi na fizično ločenih lokacijah. Nova arhitektura Združevanje informacijske infrastrukture in njena virtualizacija prinašata neslutene možnosti pri ponujanju informacijskih storitev, saj ustvarjata novo arhitekturo sodobnega podatkovnega centra. Prilagodljivost opreme in njena izraba sta boljši kot v katerikoli dosedanji rešitvi, neprekosljiva je tudi hitrost vpeljave novih informacijskih storitev v poslovanje. Nadgradnje in namestitve programske opreme na več sto odjemalcev denimo postanejo stvar nekaj ur do največ nekaj dni, kar dodatno ugodno vpliva na konkurenčno kondicijo podjetja. Upravljane storitve in računalništvo v oblaku pomenijo, da se podjetja lahko posvetijo svoji osnovni dejavnosti, saj za informacijsko tehnologijo skrbi ponudnik (lahko tudi interni) – in to en sam. Združevanje in virtualizacija informacijske infrastrukture namreč znižujeta potrebe po strokovnem osebju in dvigata njihovo produktivnost. Zaradi poenotene infrastrukture je upravljanje lažje, boljša pa je tudi izraba virov opreme, aplikacij, prostora, napajanja in hlajenja. Stroški informacijske tehnologije so bolj natančno predvidljivi in nižji, kar je v zahtevnih gospodarskih okoliščinah še kako pomembno. þ Mag. Marjan Bradeško je v podjetju NIL, d. o. o., odgovoren za razvoj šolanja.


www.pristop.si


PRAKSA

PREVEČ TVEGANO JE NE UPRAVLJATI S TVEGANJI Zlato pravilo pravi: Nikoli ne tvegaj več, kot si lahko privoščiš izgubiti. Kako sistematično in odgovorno se upravljanja poslovnih tveganj lotevajo slovenska podjetja? Nahajajo se na drugi stopnji razvitosti od petih po modelu »Risk Inteligence«. | Enzo Smrekar

N

Foto: Dreamstime

a Kitajskem, od nedavnega prvi svetovni izvoznici, je pismenka besede kriza sestavljena iz dveh besed: nevarnost in priložnost. Da bi izkoristili predvsem priložnosti, nam je v veliko pomoč uporaba tehnik upravljanja s tveganji, pri čemer ta proces poleg orodij in odgovornosti posameznikov vključuje tudi spreminjanje organizacijske kulture. Podjetje mora z vsemi svojimi službami aktivno upravljati spremembe, ki bodo pripeljale iz stanja patološke kulture, preko birokratske kulture v kulturo ustvarjanja. Pri čemer je za patološko kulturo značilno izogibanje odgovornosti, krivda se prenaša na prinašalca slabih novic, napake se kaznujejo, nove ideje pa nekako niso zaželene. Birokratsko kulturo zaznamuje zlasti naključno odkrivanje problemov; če že kdo pove slabo novico, prisluhnemo. Odgovornost je razdeljena po oddelkih, napake pa vodijo le k 'lokalnim' popravkom, medtem ko nove ideje največkrat predstavljajo problem in odmik od obstoječih praks. Kultura ustvarjanja kot tretja stopnja pa pomeni, da aktivno iščemo probleme, prinašalce slabih novic usposobimo in tudi nagrajujemo, odgovornost je skupna, napake pa vodijo k temeljitim reformam. Podjetja lahko naredijo veliko za obvladovanje tveganj, pri čemer poslovno tveganje najlažje opišemo kot verjetnost nezaželenega dogodka, pomnoženo s finančno izgubo, ki jo ta ustvari, če imajo dobre in točne informacije; se hitro pri odzivajo na tveganja; upoštevajo izkušnje iz podobnih preteklih situacij; imajo zadostne finančne in človeške vire in so finančno in operativno prožna. Navedeno da najboljše rezultate, kadar imamo v podjetju tudi formalno vpeljano upravljanje s tveganji. Pri uvajanju je ključno, da ima proces maksimalno podporo vodstva, ki mora prevzeti aktivno vlogo. Pri obvladovanju tveganj lahko uporabimo različna orodja in softverske rešitve. Med bolj znanimi so: FMEA -failure mode and effects analysis, ARM – active risk manager, ARRT – avoidance, reduction, retention, transfer, IRB – internal risk based approach, Basel standards.

Poslovnim tveganjem se zaradi nepredvidljivega okolja, sprememb na trgih, v industrijah in pri konkurenci, ne moremo v celoti izogniti, lahko pa se jih lotimo sistematično.

38

Tveganja po slovensko Na osnovi raziskave, ki so jo opravili diplomanti MBA IEDC - Poslovna šola Bled med slovenskimi podjetji je razvidno, da se v našem poslovnem okolju obvladovanje poslovnih tveganj osredotoča predvsem na področja, ki so zakonsko predpisana ali sestavni del ISO, OHSAS certifikatov ali Baselskih kriterijev v bančništvu. Redko je upravljanje s tveganji urejeno sistematično, na ravni vseh poslovnih procesov in naša podjetja se zato večinoma nahajajo na drugi stopnji razvitosti ob petih po modelu »Risk Inteligence«. Seveda je učinkovito upravljanje s tveganji mnogo širše in mora zajeti vsa področja poslovanja od strateškega, tržnega, finančnega, profitnega, proizvodnega, nabavnega, notranjega, zunanjega itd.


Študija primera - skupina Droga Kolinska Zaradi čedalje bolj nepredvidljivega širšega poslovnega okolja (terorizem, vojne, naftne krize, recesija, epidemije, idr.), vse večje globalizacije in liberalizacije gospodarskih tokov (odprava uvoznoizvoznih dajatev in postopno ukinjanje izvoznih spodbud v EU), na drugi strani pa še vedno močne državne regulative v nekaterih državah regije, je Skupina Droga Kolinska leta 2008 skupaj z diplomanti MBA s IEDC - Poslovne šole Bled pripravila teoretično podlago za uvedbo upravljanja tveganj. Lani smo v praksi vpeljali aktivnosti za sistematično upravljanje tveganj, s ciljem vpeljave zmanjšati nepredvidljivost poslovnega okolja in povečati zanesljivost poslovnega načrtovanja. Tveganjem iz poslovanja se danes zaradi nepredvidljivega okolja, sprememb na trgih, v industrijah in pri konkurenci, ne moremo v celoti izogniti, možno pa jih je, na podlagi pravih in pravočasnih informacij, obvladovati. Proaktivnost pri obvladovanju tveganj pomeni tudi zmanjšanje nestanovitnosti pričakovanih denarnih tokov in načrtovanih dobičkov - s ciljem zagotavljanja rasti premoženja lastnikov.

Poslovno tveganje je verjetnost nezaželenega dogodka, pomnožena s finančno izgubo. Implementirani sistem omogoča prepoznavo in pregled vseh operativnih notranjih in zunanjih tveganj, analizira tveganja, določi nadzor nad tveganji in spremlja tveganja. Na ravni Skupine je postavljen GRM (ang. group risk management team), ki je postavil proces obvladovanja tveganj in je odgovoren za delovanje procesa. Na ravni posameznih organizacijskih enot (poslovnih programov, prodajnih področij, centralnih služb in lokalnih administracij) pa so postavljeni RMT (ang. risk management timi), sestavljeni iz dveh ali treh oseb. Vsak tim ima vodjo, ki je odgovoren za implementacijo pravil upravljanja s tveganji, za koordinacijo tveganj znotraj organizacijskih enot, komunikacijo z GRM ter za implementacijo morebitnih potrebnih korakov. S hitrostjo nad tveganje Za izpeljavo konkretnih aktivnosti GRM komunicira neposredno z vodji RMT, seveda pa o tem obvešča vodstvo Skupine in vodstvo poslovnih programov in prodajnih področij. GRM redno sledi vsem tveganjem na nivoju Skupine. Pregled vseh tveganj se izvaja na mesečnih sestankih Skupine, vgrajen pa je tudi v sistem strateškega in letnega načrtovanja. Sistem upravljanja s tveganji je vnesel v Skupino kar nekaj sprememb. Treba je biti fleksibilen v finančnem in poslovnem smislu, pomembna je hitrost, s katero podjetje odgovori na tveganje, podjetje potrebuje vire za upravljanje vseh teh tveganj. Seveda pa je upravljanje s tveganji tudi določena prednost, saj izkušnje preteklih dogodkov in kriz omogočajo hitrejši odziv na spremembe v okolju. V sistemu upravljanja tveganj sledimo vsem poslovnim tveganjem, ki jim je Skupina izpostavljena: strateška tveganja, tržna tveganja, finančna tveganja, proizvodna in nabavna tveganja – ocenjujemo tako interna kot zunanja tveganja. Celotna Skupina uporablja enako metodologijo in korake za prepoznavanje tveganj: vsako tveganje se identificira, določi se verjetnost, vpliv in prioriteta tveganja, oceni se vrednost možnega vpliva tveganja na poslovanje Enzo Smrekar MBA, je član uprave Droga Kolinska d.d. in COO Skupine Droga Kolinska.

Zapiši v rokovnik! Majski ples

28. maj 2010

Hotel Union, Ljubljana

Revija Prepletanje

junij 2010

Spomladanski piknik

11. junij 2010 Ptuj

Konferenca Odličnost Managerk (v sodelovanju s Planetom GV)

15. junij 2010

Bled, IEDC - Poslovna šola Bled

Jesensko srečanje

30. 9. in 1. 10. 2010 Portorož

(v prihodkih, v tržnem deležu) in naredi akcijski plan ter določi odgovorne osebe. Vsa tveganja sproti spremljamo, zelo pomembno pa je prenašanje dobrih praks znotraj poslovnih enot. V obvladovanje tržnih tveganj sodi spremljanje vseh kategorij, ki vplivajo na tržno uspešnost naših blagovnih znamk: • tveganje velikosti kategorij (če kategorija ni tako velika kot je bila načrtovana), • tveganje velikosti posameznih segmentov, • spremembe na trgih, ki lahko povzročijo spremembo v trendu rasti kategorije, • tveganja cenovne pozicije določene kategorije, • razdelitev dobička v kategoriji, • reakcije konkurence na naše delovanje na trgu ipd. V obvladovanje tržnih tveganj sodi tudi spremljanje rasti in razvoja trgovine v regiji, odziva na razvoj trgovskih blagovnih znamk, odziva potrošnikov na določene nove kategorije in podobno. Pomemben vpliv na trženje imajo tudi nabavni viri in dogajanje v celotni verigi vrednosti. Klimatske razmere in razne bolezni pomembno vplivajo na prehrambno industrijo in na ponudbo in ceno surovin in embalaže. Prav tako je tudi vstop na nove trge povezan z vrsto tveganj, zato se jih lotevamo na sistematičen in premišljen način. Za vse, ki še razmišljate o integraciji sistema obvladovanja tveganj v sistem strateškega razvoja podjetja, pa še kratka misel: nikoli ne tvegaj več kot si lahko privoščiš izgubiti. þ

39


MFILOZOFIJA

TIMSKO DELO V SLUŽBI PLEmenitenja individualnosti Kompleksnih problemov ne moremo rešiti z odličnostjo posameznikov, temveč z odličnimi timi, katerih člani so v podjetju zato, da bi uspelo celotnemu timu, in ne zgolj posamezniku. | Lucija Mulej

V

Foto: Dreamstime

hitro razvijajočem se svetu globaliziranih podjetij je močno poudarjena potreba po timskem delu, saj je stopnja kompleksnosti in razslojenosti vlog in delitve del entropična (stanje z več možnimi interpretacijami), če ne že kaotična. Vse bolj kompleksnih zadev ni mogoče rešiti z odličnostjo posameznikov, temveč z odličnimi timi, katerih člani se zavedajo, da so v podjetju zato, da bi uspelo celotnemu timu, in ne zgolj posamezniku: individualno se spaja s kolektivnim. Problem razslojenosti, torej stratifikacije, se pojavlja na več ravneh: od tega, da delo postaja vse bolj specifično, do tega, da posamezniki v strukturi delovnih razmerij zasedajo različne funkcije in vloge, kjer so pričakovanja v zvezi z vlogo različna od lastniške strukture podjetja, kulturnega vzorca in vrednot rasti, kjer je za slovensko kulturo značilen vzorec strahu pred uspehom in rastjo drugih. Problem določenih slovenskih podjetij je v preveliki individualnosti jaza. Celotna slovenska družba ni sposobna vsrkati vrednot rasti in ne razume slogana »moj uspeh je tvoj uspeh«, najmočnejši členi verige pa postanejo preveč samosvoji. Vzrok je v tem, da jih celotni kulturni vzorec in organizacijska kultura v njihovi osebni specifiki in moči ne sprejemata, in tako jim pravzaprav ne preostane nič drugega. Njihov upor v individualnosti je logičen in pravilen, a ne optimalen. Kulturni vzorec, ki se v podjetjih pogosto enači z organizacijsko kulturo, se prenaša z vodstva na posamezne izvajalce. Zelo pogosti so primeri neuspelega prenosa vrednot, ki kaotičnost še povečujejo. Kulturna transmisija, torej prenos vrednot, deluje v prid skupnega, in nikdar posamičnega. Človek, izvzet iz socialnih mrež, ki je preveč individualiziran, pa za celotno klimo postaProblem slovenskih podjetij je v preveliki individualnosti jaza. Ta je posledica splošne družbene klime, ki ne moteč, saj ruši ključna vezja organe odobrava prevelikih uspehov in rasti drugih.

40

nizacijske kulture in splošnejše klime. Imamo torej dva problema: splošno in posamično oziroma tim in posameznika. Nenehno je treba iskati ravnotežje med tem, kaj je dobro za celoto in kaj za posamični del, in tu ponuja sistemska teorija zanimive odgovore. Pravi, da je idealno stanje sistema v njegovi optimalnosti, pri čemer ta ni ena sama, ampak ima vsaka organizacija svoje robove entropije kot tudi inkluzije (vključenosti), avtarkije (samozadostnosti) ter ireverzibilnosti (nepovratnosti) in, posledično, optimalnosti. Ljudje smo bitja opazovanja in učenja iz prakse drugih: dobre prakse radi prevzemamo, pozabimo pa na dejstvo, da kopiranje nikdar ne prinese pričakovanih rezultatov. Kopiranje modelov je plod lenobe in iluzije, saj je kulturni vzorec podjetja, četudi najuspešnejšega, vpet v organizacijsko kulturo. Vendar v prenosu vrednot že znotraj tiste organizacije, ki je določen kulturni vzorec razvila, prihaja do komunikacijskih šumov. Ko prenesemo model v drugo organizacijo, pa je teh šumov že toliko, da je prenos izkrivljen in rezultati nepredvideni. Podpora individualnega Organizacije morajo težiti k idealnemu stanju ravnotežja: »optimalna odprtost v pogojih zaprtosti in optimalna zaprtost v pogojih odprtosti«, kot trdi sistemska teorija. Pri tem se morajo podjetja zavedati organizacijske kulture, ki simbolno vpliva na veliko procesov in modelov in jih usmerja, pri čemer kulturni vzorec deluje kot kibernetika, samodejno. Prepričana sem, da se sodobne organizacije zavedajo omenjenih dejstev. Ko se bomo zavedali, da individualizirana podjetja in posamezniki sekajo robove danega in verjetnega, jih bomo kot take prepoznali, še več, sposobni se bomo vklopiti v njihovo specifiko, v njihove samodejne mehanizme za doseganje optimalnih rezultatov. Tako individualizirani »jazi« ne bodo več moteči dejavnik, ampak dejavnik zlitja, rasti in dolgoročne varnosti. Individualno se vedno oblikuje kot odgovor na kolektivno, kot odgovor na splošnost sprejetega kompromisa in uklonitev volje. Upor individualnega je treba razumeti in vračunati kot verjetnostno predpostavko: če bomo individualizirane posameznike in individualizirana podjetja razumeli kot vrednoto, bomo presegli upor individualiziranih jazov, ki imajo vse razloge za svoje odklone od splošno sprejetega. V tej funkciji morajo začeti delovati tudi svetovalci in svetovalna podjetja, sicer se znajdejo v istem primežu: ne razumejo kulturnega vzorca, še manj nacionalni karakter. Zato svetovanje ne rešuje, ampak zgolj blaži rakave rane podjetij in vodij v Sloveniji. þ Dr. Lucija Mulej je svetovalka in direktorica podjetja Molga.


Privoščite si pomladno prebujenje. Razred C180 K BlueEFFICIENCY že od 26.450 EUR.*

Akcijska ponudba za paket opreme

Sport Edition - radio Audio 20 - volan v usnju - deljiva zadnja klop - maska hladilnika Avantgarde

Prihranek

4.000 EUR **

Sport Edition Avantgarde - paket opreme Avantgarde - kovinska barva (na voljo 4 barve) - 17-palčna lita platišča - paket osvetlitve - Parktronic - zatemnjeni žarometi - radio Audio 20

Prihranek

5.000 EUR **

Več informacij o ponudbi na www.mercedes-benz.si * Navedene informativne cene veljajo za osnovni model z vključenim akcijskim prihrankom in ne vključujejo akcijskih paketov opreme. ** Navedeni prihranek predstavlja razliko med akcijsko in polno maloprodajno ceno dodatne opreme, ki je vključena v paketu opreme. V ponudbi niso vključeni manipulativni stroški, ki nastanejo ob predaji vozila in znašajo 262 EUR. Naročnik oglasa: AC-Intercar d.o.o.. Podatki so neobvezujoči in slike simbolne. Za morebitne napake v tisku ne odgovarjamo. O veljavnosti informacij in dodatni ponudbi se pozanimajte pri pooblaščenih pordajalcih. Emisija CO2 (kombinirano) 159 - 173 g/100 km, poraba (kombinirano) od 6,7 - 7,3 l/km. EOM pri financiranju pol pol za vozila iz zaloge je 0%.

Pooblaščeni prodajalci: Autocommerce, d.o.o., RC Ljubljana T: 01 5883 520, RC Maribor T: 02 4600 114, RC Koper T: 05 6631 202, RC Nova Gorica T: 05 3351 086, TRENDY d.o.o. T: 01 8344 619 in Agentske enote: Autocommerce, d.o.o. AE Novo mesto T: 041 486 021, DC Dominko Center d.o.o. T: 02 7881 118, Prodajno servisni center Hotko T: 03 7800 030. Financiranje: Daimler AC Leasing


PRAVO

DIREKTORJI, POZNATE SVOJE OBVEZNOSTI? Pri sklepanju pogodb pozornost ni odveč. Dobro je vedeti, da je lahko zavezujoča že samo poslana ponudba; še več, v nekaterih izjemah se utegne celo molk prejemnika šteti kot sprejetje ponudbe. | Kristijan Anton Kontarščak

U

pravljanje tveganj pri pravnih poslih se začne pred sklenitvijo pravnega posla in traja, vse dokler niso izpolnjene vse obveznosti pogodbenih strank iz posameznega pravnega posla. Pri sklepanju poslov se direktor osredotoča na več faz, z ustrezno skrbnostjo pa mora ravnati že v postopku pogajanj. V skladu z 20. členom obligacijskega zakonika (OZ) pogajanja pred sklenitvijo pogodbe sicer ne zavezujejo in jih lahko vsaka stranka prekine, kadar koli hoče, vendar pa v primeru nepoštenega pogajanja nasprotni stranki. Nepošteno pa se stranka pogaja, kadar nima namena skleniti pogodbe ali pa je ta namen brez utemeljenega razloga opustila. Primer: direktor družbe si pri drugem podjetju ogleduje določen stroj in se poizveduje o njegovih značilnostih, pri čemer pa ne izrazi namena, da želi navedeni stroj tudi kupiti. V tem primeru ne moremo govoriti o pogajanjih in direktor odškodninsko ne odgovarja, četudi stroja ne kupi. OZ sicer ne določa, kateri so utemeljeni razlogi za odstop od pogajanj, vendar lahko kot utemeljene razloge štejemo vse okoliščine, ki opravičujejo odstop od predhodne namere za sklenitev pravnega posla. Take okoliščine so na primer: boljša konkurenčna ponudba, pridobljene informacije o slabi plačilni sposobnosti nasprotne pogodbene stranke, stranka izve, da lahko najde izvajalca po ugodnejši ceni, stranka zaradi dodatnih zahtev nasprotne stranke ugotovi, da njeno blago ne ustreza ipd. Povračilo škode za nepoštenje? Če se direktor družbe pogaja nepošteno, odgovarja za škodo, ki jo je povzročil drugi stranki. Navedena škoda so lahko neposredni stroški v zvezi s pogajanji (na primer: prevozni stroški, stroški sodelovanja pravnih svetovalcev ipd.), v določenih primerih pa bo družba lahko odgovorna nasprotni stranki tudi za škodo, ki presega »neposredne stroške v zvezi s pogajanji«. Tako bo družba lahko odgovarjala nasprotni pogodbeni stranki tudi za škodo, ki je nasprotni pogodbeni stranki nastala zato, ker je utemeljeno pričakovala sklenitev posla na podlagi pogajanj, pa je nato ena stranka neutemeljeno odstopila od njih. Primer: oseba A zagotovi družbi B, da bo od nje začela odkupovati določeno blago, če bo modernizirala proizvodno linijo. Glede na navedeno jamstvo osebe A oseba B modernizira proizvodno linijo in v to vloži znatna finančna sredstva, po modernizaciji te linije pa oseba A izjavi, da od osebe B ne bo začela odkupovati določenega blaga, ne da bi za to imela kakršen koli utemeljeni razlog. V tem primeru lahko oseba B terja od osebe A poleg stroškov, ki so neposredno povezani s pogajanji (potni stroški, stroški svetovalcev ipd.), tudi nadaljnjo škodo, ki ji je nastala zaradi pričakovanja, da bo posel sklenjen (stroški modernizacije), pa nato ni bil zaradi neutemeljenega odstopa osebe B od pogajanj.

42

Ko je poslana ponudba že sklenjena pogodba Med pogajanjem si stranke pogosto med sabo pošiljajo ponudbe in včasih že samo s sprejemom ponudbe velja, da je pogodba sklenjena. 22. člen OZ namreč določa, da je ponudba lahko dani predlog za sklenitev pogodbe, ki vsebuje vse bistvene sestavine pogodbe tako, da bi se z njegovim sprejemom pogodba lahko sklenila. Primer: oseba A pošlje v postopku pogajanj osebi B ponudbo za nakup tovornjaka, v katerem navede ceno in način plačila, pri čemer pa ne navede, da je pogoj za nakup tovornjaka, da si družba A uredi ustrezno financiranje za njegov nakup. Oseba B kot naslovnik te ponudbe jo sprejme, s čimer je sklenjena pogodba o prodaji tovornjaka med B kot prodajalcem in A kot kupcem pod pogoji, kot so navedeni v ponudbi. Pogodba je brezpogojna, saj oseba A svojega pogoja glede financiranja ni napisala v ponudbo. Ponudba je zavezujoča in njen sprejem lahko povzroči sklenitev pogodbe. Ponudnik se mora zato zavedati, da bo s sprejemom njegove ponudbe sklenjena pogodba, če pa tega ne želi, mora v ponudbi izrecno navesti, da ni zavezujoča. Po posredovanju zavezujoče ponudbe ima namreč zelo omejene možnosti, da »prepreči« sklenitev določene pogodbe. Ponudnik ima zgolj možnost umika ponudbe, a le, če je naslovnik prejel umik, preden je prejel ponudbo, ali sočasno z njo. Izjava o umiku mora tako priti do naslovnika, preden pride do njega ponudba, ali hkrati s ponudbo. Če pa družba želi poslati zgolj ponudbo, ne da bi imela namen skleniti pogodbo (na primer: posreduje informativno ponudbo), je treba to v sami ponudbi izrecno in določno navesti in s tem izključiti obveznost, da ostane pri ponudbi. Da sprejem ponudbe povzroči sklenitev določene pogodbe, mora izpolnjevati naslednje pogoje: • ponudba mora biti dana določeni osebi ali več določenim osebam. Predlog, ki je naslovljen nedoločenemu številu oseb, namreč ni ponudba, ampak se šteje kot vabilo k dajanju ponudb, če iz okoliščin ne izhaja drugače; • iz ponudbe mora izhajati volja ene stranke, da z drugo stranko sklene pogodbo določene vsebine; • predlog mora vsebovati vse bistvene sestavine pogodbe, tako da se s sprejemom ponudbe ta lahko sklene. Katere so bistvene sestavine določene pogodbe, določa že sam OZ, ko opredeljuje posamezno pogodbo (o.p. 435. člen OZ tako določa, da se s prodajno pogodbo prodajalec zavezuje, da bo stvar izročil kupcu tako, da bo ta pridobil na njej lastninsko pravico, kupec pa se zavezuje, da bo prodajalcu plačal kupnino. Iz navedene določbe tako izhaja, da Kristijan Anton Kontarščak, univ. dipl. prava je avtor priročnika Osebne odgovornosti direktorjev – pregled in ukrepi za zmanjšanje tveganj, ki je tudi vir tega članka.


Če sta pogodbeni stranki po doseženem soglasju o bistvenih sestavinah pogodbe pustili kakšne stranske točke za kasneje, se šteje pogodba za sklenjeno, stranske točke pa uredi, če sama pogodbenika ne dosežeta soglasja o njih, sodišče, ki pri tem upošteva prejšnja pogajanja, prakso, postavljeno med strankama, in običaje. Zavezujoči roki Za direktorja je pomembno, da se zaveda, do kdaj ponudba veže. Čas vezanosti nanjo je odvisen od tega, ali je dana prisotni ali odsotni osebi in ali je postavljen rok ali tega ni: • v ponudbi je določen rok, do katerega mora biti ponudba sprejeta: v tem primeru ponudnika veže njegova ponudba do izteka tega roka. OZ pa rešuje tudi vprašanje, kdaj začne teči rok, ki ni opredeljen datumsko (npr. ponudba veže do 15. aprila), ampak je naveden v dnevih, mesecih ali letih. Rok za sprejem, ki ga je določil ponudnik v telegramu ali pismu, začne teči od dneva, ki je označen v pismu, če v pismu ni datuma, od datuma, ki je na pisemski ovojnici, oziroma od datuma, ko je bil telegram oddan na pošto. Če pa je bil rok za sprejem določen po telefonu, telefaksu ali z drugim neposrednim sredstvom sporočanja, začne teči rok od trenutka, ko naslovnik prejme ponudbo, • če ni določen rok za sprejem, je vezanost ponudbe odvisna od tega, ali je dana odsotni osebi ali pa ustno. Če je ponudba dana odsotni osebi, veže ponudnika toliko časa, kolikor je običajno potrebno, da ponudba prispe do te osebe, da jo ta preuči, da o njej odloči in da odgovor o sprejemu prispe do ponudnika. Če je ponudba ustna, se šteje za zavrnjeno, če ni sprejeta takoj, razen če iz okoliščin izhaja, da ima naslovnik nekaj časa za premislek, • v vsakem primeru pa ponudba preneha, če v roku, ki je določen za sprejem, ponudniku prispe izjava o zavrnitvi ponudbe. Pogodba je sklenjena, ko ponudbo sprejme naslovnik. 28. člen OZ določa, da je ponudba sprejeta, ko ponudnik prejme izjavo naslovnika, da sprejema ponudbo. Tako ponudnik kot naslovnik ponudbe lahko voljo za sklenitev pogodbe izjavita na različne načine. Tako 18. člen OZ določa, da se volja za sklenitev lahko izjavi z besedami, z običajnimi znaki ali z drugačnim dejanjem, iz katerega se da zanesljivo sklepati, da obstaja. V tej zvezi 2. odstavek 28. člena OZ določa, da se poleg izrecne izjave o sprejemu šteje, da naslovnik ponudbe prejema ponudbo tudi, če naslovnik pošlje stvar ali plača ceno ali če stori kaj drugega, kar se na podlagi ponudbe, prakse, vzpostavljene med strankami, ali običaja lahko šteje za izjavo o sprejemu. Sprejem učinkuje v trenutku, ko je bilo dejanje storjeno, če je bilo storjeno v rokih, ko ponudba še veže. Izjeme »zgovornega« molka Če naslovnik molči, to ne pomeni, da sprejema ponudbo in je tudi brez učinka določilo v pogodbi, da bosta molk naslovnika ali kakšna druga njegova opustitev (na primer: če ne zavrne ponudbe v določenem roku ali če poslane stvari, za katero mu je dana ponudba, ne vrne v določenem času) veljala za sprejem ponudbe. Vendar tu veljajo tri izjeme, ko se kljub molku šteje, da je naslovnik ponudbo sprejel. Prvič, ko je naslovnik glede določenega blaga v stalni poslovni

NE POZABITE Foto: Dreamstime

so bistvene sestavine prodajne pogodbe: stvar, količina in kupnina.), določene sestavine pa so lahko bistvene po volji pogodbenih strank (na primer: ponudnik v ponudbi navede, da je bistvena sestavina pogodbe, da se žito dobavi do setve).

• da družba lahko odškodninsko odgovarja, če se ne pogaja z resnim namenom skleniti določeno pogodbo oziroma če od tega resnega namena brez utemeljenih razlogov odstopi, • da so ponudbe, ki vsebujejo vse bistvene sestavine pogodbe, zavezujoče, razen če se »trdnost« ponudbe izključi, • da je iz razloga predvidljivosti smiselno vedno določiti določen fiksni rok za sprejem ponudbe, • če rok za sprejem ponudbe ni določen, poslana ponudba veže toliko časa, kolikor je običajno potrebno, da ponudba prispe do te osebe, da jo ta preuči, o njej odloči in da odgovor o sprejemu prispe do ponudnika, • da je s sprejetjem ponudbe sklenjena pogodba, • da se izjava za sklenitev posla lahko izrazi tudi z ravnanjem, iz katerega se da zanesljivo sklepati, da obstaja volja za sklenitev pogodbe, in da je v določenih primerih pogodba lahko tudi sklenjena, če prejemnik ponudbe ne stori ničesar (torej, da molči), in da se v tem primeru lahko učinek sklenjene pogodbe prepreči zgolj s takojšnjo zavrnitvijo ponudbe.

zvezi s ponudnikom, se šteje, da je sprejel ponudbo, ki se nanaša na takšno blago, če je ni takoj ali v danem roku zavrnil. Primer: družbi A in B že več let sodelujeta, tako da družba A naroča blago pri družbi B, B pa nato blago dobavi. Pri enem naročilu družba A ugotovi, da blaga še ni prejela, čeprav je od posredovanja naročila poteklo že več kot dva tedna, zato preveri pri družbi B; ta izjavi, da ponudbe ne sprejema, ker ima zasedene vse proizvodne zmogljivosti. V tem primeru se šteje, da je bila pogodba sklenjena, saj bi morala glede na stalno poslovno zvezo družba B takoj sporočiti družbi A, da ponudbe ne sprejema, ne pa da je to storila šele čez dva tedna. Drugič, ko se je naslovnik ponudil drugemu, da bo po njegovih naročilih opravljal določene posle. Primer: družba A in družba B imata sklenjeno pogodbo o dolgoročnem sodelovanju, v kateri je navedeno, da bo družba A naročala pri družbi B določeno blago, družba B pa ji ga bo dobavljala po vsakokratnem veljavnem ceniku. Če v tem primeru družba A naroči blago pri družbi B, družba B pa naročila oziroma sprejema ponudbe takoj ne zavrne, se šteje, da je bila sklenjena prodajna pogodba v trenutku, ko je naslovnik ponudbo oziroma naročilo dobil. Tretjič, če je dejavnost naslovnika izvrševanje takšnih naročil. þ

43


INSAJDER

DRUGO JANUARSKO SREČANJE

Skoraj 350 udeležencev sta nagovorila predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek in predsednik vlade RS Borut Pahor, ki sta pozornost namenila zlasti izhodni strategiji iz krize.

44


ZDRUŽENJA MANAGER

Tonja Blatnik Foto: Zaklop

N

a večernem dogodku drugega Januarskega srečanja Združenja Manager je polno dvorano Hotela Mons prvi nagovoril predsednik združenja Aleksander Svetelšek. Opozoril je, da za vsako slabo številko makroekonomskih kazalcev lanskega leta stojita neprijetna zgodba podjetij in boleča izkušnja posameznikov, da pa bomo v letošnjem letu priča rasti, pa čeprav skromni. »Rast je lepa, optimistična beseda in lepo jo bo spet okusiti, a po ocenah Umarja bo trajalo še štiri do pet let, da se ponovno dvignemo na obseg pred krizo,« je opozoril. In kje je največja nevarnost? Najverjetneje se bomo še nekaj časa srečevali z rastjo brez zaposlovanja ali – še slabše –, da se bo zaradi čiščenja trga število brezposelnih v prihodnjih mesecih še povečevalo, kljub znakom okrevanja. To bo prinašalo dodatne napetosti. »Toda tudi mi, managerji, bomo šteli, da se je prava rast začela šele tedaj, ko bodo imela podjetja toliko zaupanja v svojo prihodnost, da bodo ponovno zaposlovala.« Prav tako je predsednik opozoril, da podjetja, ki se spopadajo na mednarodnem trgu, opažajo, da so slovenski ukrepi in zakonodaja pogosto manj inovativni in konkurenčni od možnosti, ki jih dajejo svojemu gospodarstvu druge države. »Veliko stvari moramo početi, ki jih drugje ne, to pa stane. V tej luči pozivam vlado in pristojna ministrstva, da pregledajo zakonodajo in Slovenijo iz vzorne evropske učenke prelevijo v pametno mojstrico – ki jemlje najboljše, ne najstrožje,« je sklenil.

Aleksander Svetelšek: Večina managerjev v Sloveniji dela odlično in častno in svoje dobro ime želimo nazaj!

Borut Pahor: Kot predsednik vlade RS lahko zagotovim, da bo leto 2010, ko bomo storili vse, da bomo povečali konkurenčnost.

Managerji aktivno v dialogu z vlado proti krizi Predsednik vlade RS Borut Pahor, ki je ravno na dan Januarskega srečanja prvič javno oznanil, da se je s sindikati pogodil o minimalni plači, je opozoril, da danes bistveno bolj drži vajeti obvladovanja krize kot lani. »Leto 2010 je lahko leto, ko Slovenija izkaže svoje najboljše nacionalne lastnosti, da v tekmi nacionalnih ekonomij pristane med zmagovalci. Naša ekonomija je resda majhna, ranljiva, a tudi prilagodljiva. Ranljivost gospodarstva nam je v preteklem letu uspelo ublažiti: v boju zoper brezposelnost smo četrti najboljši v EU, res pa je, da smo po konkurenčnosti zdrsnili. Kot predsednik vlade pa lahko zagotovim, da bo leto 2010, ko bomo storili vse, da bomo povečali konkurenčnost.« Zamisli vlade, kako to storiti, so zapisali v izhodni strategiji, ki je bila tema seje upravnega odbora Združenja Manager, ki je potekala pred Januarskim srečanjem.

45


INSAJDER

Priznanje se ujema z utripom časa Priznanje za življenjsko delo na področju managementa je Združenje Manager podelilo Milanu Matosu (intervju z njim na strani 28). Nagrajenec, ki je več kot 40 let svojega življenja kot dolgoletni uspešni direktor Mladinske knjige Založba posvetil knjigi, je ob prejetju priznanja dejal: »Materialna kriza je znak, da ima materialni svet svoje omejitve. Svet knjige, ki sodi v duhovni svet, pa je brez omejitev. Zato priznanje, ki mi ga izreka Združenje Manager, se sklada z utripom časa. Knjiga te okuži, te prime, in prav vsake, s katero sem imel priložnost delati, sem vesel. Knjige so del jezika, naše pripadnosti, z njimi ohranjamo svojo bit.«

Podpora mladim Štipendiji v skupni vrednosti 7500 evrov iz sklada za štipendiranje sekcije mladih managerjev sta prejela podiplomska študenta Mila Markovska iz Makedonije in Mahdi Mekić iz BiH, ki ju je predstavil predsednik komisije Jurij Giacomelli. Poudaril je, da je imela komisija težko delo, saj so bili vsi kandidati zelo dobri, in mu je bilo v posebno čast spoznati vse te mlade ljudi in se poglobiti v njihove ambicije. Vsako leto skuša komisija najti vrhunske posameznike iz tujih držav, ki študirajo v Sloveniji in imajo interes, da bi gradili mostove med gospodarstvi, ljudmi in državami. »Tako zbiramo prihodnje 'ambasadorje',« je povedal Giacomelli. þ

Sonjo Šmuc je zanimalo, kdaj bo Milan Matos napisal knjigo Gospodar knjig – izdelane platnice, še brez vsebine, so mu namreč ob odhodu podarili sodelavci z željo, da napiše svojo uspešnico.

Mila Markovska iz Makedonije (na desni) in Mahdi Mekić iz BiH sta prejela po 3750 evrov štipendije.

V dogodku je užival tudi minister za šolstvo in šport dr. Igor Lukšič.

Andreja Jernejčič, Infonet Media, dr. Tina Škerlj, S&T, in Pavel Car, Signum Laudis, z nasmehom spletajo vezi.

Na razpis za štipendije se lahko prijavijo študentje podiplomskega študija ljubljanske Ekonomske fakultete in IEDC – Poslovne šole Bled. Dr. Danica Purg, IEDC – Poslovna šola Bled, je Janezu Škrabcu, Riko, predstavila letošnjega štipendista Mahdija Mekića.

46

Dogodek so obogatili glasbeni vložki varovancev Ustanove Gallus: violinistka Tanja Sonc, trobentač Aleš Klančar in pevka Nina Compare (na fotografiji).


INSAJDER

NOVA DELOVNA ZAKONODAJA – V ISKANJU DIALOGA Dober manager se bo vedno potrudil, da bo dobre delavce obdržal. | Maruša Bertoncelj

V

tako pa omogoča večjo prilagodljivost tudi na strani zaposlenega. Meh je med drugim izrazil začudenje, da se ob tako nefleksibilnih pogojih postopkov odpuščanja, kakršne imamo, od delodajalcev sploh pričakuje zaposlovanje za nedoločen čas. Po mnenju Pogačarja bi morali veliko več pozornosti nameniti tudi problematiki zaposlovanja starejših in rešitve iskati skozi ukvarjanje s trgom delovne sile, ne pa preko pokojninske reforme. V zvezi s tem je Meh predlagal oproščenost plačevanja v pokojninsko blagajno od določene starosti dalje, kar bi razbremenilo delodajalca, spodbudilo pa bi tudi zaposlovanje starejših. Svetelšek je ob tem znova poudaril, da bi delavce v prvi vrsti morali ločevati kvečjemu na dobre in slabe – ne pa po starostnih razredih. Prihodnost je v tehnološkem napredku, turizmu in inovacijah Na to, da v Evropi obstaja že kar nekaj dobrih zgledov, kako reševati nastalo krizo, zato nam pri tem ni treba 'odkrivati tople vode', je v nadaljevanju opozoril Semolič. Po Malačičevem mnenju se je treba čimprej začeti pogovarjati o spodbudah za delo. Slovenija je namreč po anketni brezposlenosti trenutno na petem mestu držav članic Evropske unije. V zadnjem delu okrogle mize pa je Cirman pogovor speljal še na prihodnost napredka Slovenije, ki ga Semolič vidi predvsem v znanju in inovacijah, Malačič v tehnološkem napredku, ki nenazadnje poganja tako farmacijo kot kmetijstvo, medtem ko Svetelšek svetilnik prihodnosti razvoja Slovenije vidi predvsem v turizmu ter naravni prehrambeni industriji. þ Maruša Bertoncelj je novinarka, urednica in fotografinja v družbi Mediade.

Foto: Maruša Berotncelj

klubu Cankarjevega doma se je marca odvila Dnevnikova okrogla miza o spremembah v delovni zakonodaji in pomanjkanju socialnega dialoga, ki so se je udeležili predsednik Združenja Manager Aleksander Svetelšek, Peter Pogačar, generalni direktor Direktorata za delovna razmerja in pravice iz dela na Ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve, Borut Meh, predsednik Združenja delodajalcev Slovenije, dr. Janez Malačič z Ekonomske fakultete, ter Dušan Semolič, predsednik Zveze svobodnih sindikatov Slovenije. Okroglo mizo je povezoval Dnevnikov novinar Primož Cirman. Sogovorniki so razpravo odprli s problemom sistema zviševanja plač. Borut Meh je izpostavil nepostopnost nedavnega dviga minimalne plače, dr. Malačič pa je izrazil občutek, da je šlo pri vsem skupaj predvsem za politično potezo, premalo pozornosti pa se je namenilo preučevanju posledic. Semolič se je strinjal, da problem nesorazmerja dviga plač vsekakor ostaja, a je bilo zadnje zvišanje minimalnih plač nujno, saj je šlo za situacijo, ki je vrela že dolgo. Poleg tega je poudaril, da podjetja ne propadajo zaradi problema minimalnih plač, temveč kvečjemu zaradi nesposobnih managerjev. Svetelšek se je na to navezal z opozorilom, da ne smemo enačiti lastnikov z managerji in da je lastnik tisti, ki jo do zaposlenih najbolj odgovoren. Temu mora biti v naravnem interesu, da ima sposobno vodstvo, zato mora nesposoben management odstaviti, ko je za to še čas. Izrazil je tudi prepričanje, da se bo dober manager vedno potrudil, da bo dobre delavce obdržal. Pogovor se je nato usmeril na vprašanje fleksibilnosti – že obstoječe in te, ki naj bi jo zagotovila nova zakonodaja. Svetelšek je tudi glede tega prepričan, da večja fleksibilnost pomeni več delovnih mest, prav

Udeleženci okrogle mize (z leve) Primož Cirman, Peter Pogačar, Borut Meh, Aleksander Svetelšek, dr. Janez Malačič in Dušan Semolič so izrazili zaskrbljenost nad (ne)fleksibilnostjo na trgu dela.

48


INSAJDER

IZŠEL BO PRIROČNIK NAPOTITEV DELAVCEV NA DELO V TUJINO

Z

druženje Manager in Združenje delodajalcev Slovenije bosta izdala priročnik Napotitev delavcev v tujino. V tujini namreč deluje okoli 850 slovenskih podjetij. Nekatera za delo v tujini najamejo lokalnega managerja, druga pa se odločijo za slovenskega delavca, saj menijo, da vrednote in kulturo podjetja najbolje predstavlja oseba, ki je v matičnem podjetju zaposlena že dlje. Vendar pa je napotitev delavcev na delo v tujino lahko precej draga zadeva. Po nekaterih ocenah naj bi napoteni delavec stal podjetje tudi dvainpolkrat več kot oseba na enakem delovnem mestu v Sloveniji, zato morajo podjetja podrobno proučiti, kaj je zanje in za napotenega delavca najugodneje. Drugi vidik pa je izbira prave osebe za delo v tujini. Vprašanja, kot so: ali naj napotenega spremlja družina, kakšen konkurenčni paket mu pripada, kako bo potekala njegova integracija v lokalno okolje, katere praznike upoštevamo ter kako poteka repatriacija napotenega nazaj v lokalno okolje, zahtevajo izjemno usposobljenost tako managementa kot kadrovskih strokovnjakov, ki so v podjetju pristojni za napotene delavce. Priročnik je razdeljen na šest poglavij, ki obravnavajo rezultate raziskave med slovenskimi podjetji, ki izvajajo napotitve, davčni in delovnopravni vidik napotitve, posebno poglavje pa je namenjeno napotenim v Slovenijo. Priročnik, ki sta ga pripravila Združenje Manager in Združenje delodajalcev Slovenije, bo za člane obeh združenj brezplačen ter dostopen na spletu na zaklenjenih straneh. Tiskani izvod bo izšel še to pomlad. Več informacij: diana.jecic@zdruzenje-manager.si þ | Diana Jecič

N a p o ti te v d e la v ce v n a d e lo v tu ji n o

Poznate obrede poslovnega sveta?

O

koli 60 udeležencev, med njimi predstavniki podjetij, Filozofske fakultete in predvsem študenti etnologije in antropologije, se je 3. marca udeležilo druge predstavitve večletnega projekta Filozofske fakultete in Združenja Manager - Medkulturni vodnik. Spletni poslovni priročnik je nadgrajen, vsebuje že 40 analiz držav. Sledila je razprava na temo Povezovanje humanistike in gospodarstva, ki so jo vodili dr. Rajko Muršič, redni profesor za metodologijo in kulturno antropologijo, Dan Podjed, asistent raziskovalec in sourednik Medkulturnega vodnika ter Tonja Blatnik, strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager in sourednica Medkulturnega vodnika. þ | Tonja Blatnik

Obiščite:

www.zdruzenje-manager.si/si/publikacije-dokumenti/vodniki/

49


INSAJDER

BISTVO DELITVE DOBIČKA JE V PROSTOVOLJNOSTI Marca je upravni odbor na svoji redni seji gostil ministra za gospodarstvo dr. Mateja Lahovnika in mu predstavil pričakovanja managerjev od vlade.

E

ukrepov z vidika konkurenčnosti, priprava zakona pa je naloga ministrstva za delo, družino in socialne zadeve ter ministrstva za finance. »Zakon o udeležbi delavcev pri dobičku je dolgoročen strukturni ukrep, ki je neposredno povezan s poslovnim rezultatom podjetja. Sedanji zakon smo poenostavili in ga naredili davčno privlačnejšega. Če bo sprejet v sedanji obliki, skupaj z načelom prostovoljnosti, bo to velik korak naprej k sodobnemu urejanju finančne participacije zaposlenih pri dobičku,« je povedal minister Lahovnik, ki se je za sodelovanje pri prenovi zakona zahvalil tudi nekaterim članom upravnega odbora združenja. Ta je predlog sprememb zakona ocenil kot dober in poudaril, da je bistveno ohraniti prostovoljnost, sicer bo izgubil svojo motivacijsko moč in namesto spodbude postal ovira konkurenčnosti. Člani upravnega odbora so se strinjali, da bi bilo bolje predlog zakona umakniti, če med parlamentarnimi strankami ne bi bilo mogoče doseči dogovora o prostovoljnosti. Ob koncu razprave je Združenje Manager pozvalo ministra, naj koristni ukrepi, ki so predvideni v izhodni strategiji, ne ostanejo samo na papirju, po drugi strani pa nekateri ukrepi, kot so 23-odstotni dvig minimalne plače, razmišljanje o obveznosti udeležbe pri dobičku in zastoj pri pripravi zakona o socialni kapici, vodijo v povsem nasprotno, nerazvojno smer. S temi, na videz socialnimi ukrepi se Slovenija oddaljuje od hitrega izhoda iz krize in po nepotrebnem izgublja delovna mesta. þ | Iz sporočila za javnost.

Foto: Diana Jecič

naintridesetčlanski upravni odbor Združenja Manager je na svojo redno sejo 4. marca povabil ministra za gospodarstvo dr. Mateja Lahovnika. Razprava se je vrtela okoli žgočih aktualnih tem: zakonu o udeležbi delavcev pri dobičku in zakonu o varstvu konkurence, nujnosti sproščanja delovne zakonodaje, uvedbi t. i. socialne kapice in varne prožnosti; minister pa je predstavil tudi strateške projekte na področju energetike ter poudaril pomen blagovnih znamk in internacionalizacije. Velik del pogovora je bil namenjen nujnosti spremembe delovne zakonodaje za večjo prožnost pri zaposlovanju, premeščanju in odpuščanju zaposlenih. Člani upravnega odbora so jasno opozorili, da je sproščanje delovne zakonodaje ključno za krepitev konkurenčnosti, s tem pa tudi eden glavnih izhodov iz krize. Izrazili so razočaranje nad odločitvijo vlade, da spremembe minimalne plače in drugih elementov delovnopravne zakonodaje ne bo reševala v paketu. Zvišanje minimalne plače je podrlo plačna razmerja v podjetjih, kar že povzroča pritiske na zviševanje drugih plač, to pa lahko ogrozi tudi podjetja, ki stabilno poslujejo, oziroma delovna mesta v številnih podjetjih. Člani upravnega odbora so ministra pozvali, naj se zavzame za uvedbo socialne kapice, s katero bi se po zgledu drugih evropskih držav omejila zgornja meja zavarovalne osnove za socialne prispevke visokoizobraženih kadrov. Minister je poudaril, da je socialna kapica del ukrepov iz izhodne strategije in eden razvojnih

Člani upravnega odbora so ministra Lahovnika pozvali, naj se zavzame za uvedbo ukrepa socialne kapice, zakon o udeležbi delavcev pri dobičku pa naj sledi načelu prostovoljnosti.

50


SE TUDI VI SPOPADATE Z ENAKIMI PROBLEMI?

PLANIRANJE, NA»RTOVANJE IN NAPOVEDOVANJE • kompleksnost denarnih tokov in bilance stanja • premajhna fleksibilnosti • nič ali premalo »what if« funkcionalnosti • pomanjkljivosti planiranja v preglednicah, npr. nezanesljivi in nezaščiteni podatki, premalo sodelovanja in nadzora nad procesi

FINAN»NA KONSOLIDACIJA • pomankljivi in netočni podatki

• dolgotrajen proces planiranja, težave pri spreminjanju in upravljanju različnih verzij plana

• različne valute in zapleteni procesi usklajevanja med podjetji • različni viri podatkov (npr. različne glavne knjige) • zapleteni poročilni sistemi, veliko ročnega dela • podatki v preglednicah niso vedno zanesljivi ZAKONSKO PORO»ANJE IN NOTRANJE PORO»ANJE VODSTVU

• vprašanje regulative: (ne)sledljivost podatkov in možnosti revizije

• zaradi ročnih in nepovezanih procesov so poročila prepozna in nezanesljiva • nedoslednost v podatkih pri poročanju vodstvu podjetja in pri zakonskem poročanju

TAGETIK CPM

PRAVA REŠITEV VAŠIH PROBLEMOV

• zahteve po večji transparentnosti in aktualnosti • potreba po razkritju več nefinančnih podatkov zaradi poudarka na korporativni družbeni odgovornosti

CRMT d. o. o., Tehnološki park 20, SI-1000 Ljubljana

• težave pri upravljanju in primerjanju podatkov, npr. dejansko vs. plan • težave povezane z zahtevami regulative in standardi GAAP/IFRS

Tagetik CPM ima finančno konsolidacijo že vgrajeno kot sestavni del celovite rešitve upravljanja poslovanja. Tagetik CPM zagotavlja dosledno, večvalutno in večstopenjsko konsolidacijo, načrtovanje in planiranje ter fleksibilno in zanesljivo poročanje, ki je v skladu tako z internimi zahtevami vodstva kot tudi s standardi, ki jih predpisuje regulativa. Zahvaljujoč poenotenju poslovnih procesov so tudi celotni stroški (TCO) rešitve Tagetik CPM nizki.

CRMT d. o. o. je regijski distributer in partner za Tagetik produkte. Več informacij na info@crmt.com, na www.crmt.com ali na www.tagetik.com.


INSAJDER

Polno 2010

Managerkam prijazno podjetje 2010

S

redi januarja se je v Domu gospodarstva zbrala delovna ekipa sekcije tujih managerjev, da pripravi načrt aktivnosti za leto 2010. Pet članov se je strinjalo, da je prioritetna naloga integracija tujih managerjev v slovensko okolje. Večina dogodkov ostaja enaka kot v prejšnjih treh letih, novost pa so poslovna kosila z naslovom Kaj je novega v Sloveniji?, na katera bodo povabili pomembne predstavnike slovenskega managementa. Že 30. marca 2010 pa sekcija nadaljuje obiskovanje slovenskih podjetij, tokrat Slovensko tiskovno agencijo, ki omogoča hitro obveščanje o novostih tako doma kot v tujini ter je tudi posrednik sporočil v tujino oziroma na ciljne trge. þ |Petra Svetina

UZENJE NAGER

ANAGERJEV

UZENJE NAGER

K

ZDRUZENJE MANAGER SECTION OF FOREIGN MANAGERS

S

ekcija managerk je končala razpis Managerkam prijazno podjetje 2010. Na podlagi zbranih gradivih prijavljenih kandidatov je komisija za izbor, ki jo sestavljajo Sonja Gole (predsednica), Violeta Bulc, Pia B. Jurjaševič, Aleksandra Kanjuo-Mrčela, Medeja Lončar, Romana Pajenk in Sonja Šmuc, sredi marca izbrala zmagovalno podjetje. V čigave roke gre letošnje priznanje, bo znano 1. aprila na Občnem zboru Združenja Manager. Skladno z načrti za delo v letošnjem letu je sekcija podprla tudi sodelovanje s Fakulteto za družbene vede Univerze v Ljubljani pri pripravi poglavja o stanju ženskega managementa v Sloveniji, z naslovom Nove in obstoječe karierne prepreke v karieri mlajših managerk, ki bo objavljen v mednarodni publikaciji angleške založbe Palgrave Macmillan o ženskah v evropskem managementu. Avtorice bodo dr. Aleksandra Kanjuo-Mrčela, Barbara Lužar, Sonja Šmuc ZDRUZENJE in Tonja Blatnik. MANAGER Priprava poglavja bo služila tudi kot pilotna raziskava širše dejavSEKCIJA MLADIH MANAGERJEV nosti sekcije, in sicer raziskava ženskega managementa, v kateri sodelujejo še AJPES, Statistični urad in Fakulteta za družbene vede. þ | Tonja Blatnik

Č

lani sekcije mladih so se srečali na razširjeni seji upravnega odbora konec marca. Gostitelj srečanja je bil Sandi Češko, solastnik in predsednik upravnega odbora Studia Moderna. Več kot petdeset zbranih članov je potrdilo predlog spremenjenega postopka podelitve priznanja Mladi manager, ki bo tako po novem izvedeno na Jesenskem srečanju Združenja Manager. Poleg tega je predsednica sekcije dr. Tina Škerlj napovedala volitve novega predsednika oz. predsednice sekcije mladih managerjev in članov upravnega odbora, ki bo predvidoma junija 2010. V nadaljevanju je vodenje strateških sprememb v prodaji predstavila mag. Amadea Dobovišek, direktorica podjetja Publi una, ki je predstavila, zakaj tradicionalni prodajni modeli ne delujejo več, o vse večji vlogi prodajalca v spremenjenih tržnih razmerah ter o vse večjem pomenu dobičkonosnih kupcev. SrečanjeZDRUZENJE je zaključil Sandi Češko, ki je v pogovoru,MANAGER ki ga je vodila mag. Edita Krajnović, opisal začetke nastanka slovenSECTION OF FOREIGN MANAGERS ske multinacionalke Studia Moderna in prehojeno pot v 18 letih. Več o dogodku na članskih straneh. þ | Diana Jecič

ZDRUZENJE MANAGERS’ MANAGER ASSOCIATION OF SLOVENIA SEKCIJA MLADIH MANAGERJEV

ZDRUZENJE MANAGER

MANAGERS’ ASSOCIATION OF SLOVENIA

Na obisku pri multinacionalki

SEKCIJA MANAGERK

SECTION O

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

52

V čigave roke gre letošnje priznanje Managerkam prijazno podjeje, bo znano 1. aprila na Občnem zboru.

ZDRUZENJE MANAGER SEKCIJA MANAGERK

Foto: Dijana jecič

Člani sekcije tujih managerjev se redno udeležujejo srečanj združenja, strinjajo se, da je prioritetna naloga sekcije njena integracija v slovenski managerski prostor.

Foto.arhiv Združenja Manager

Foto.arhiv Združenja Manager

SECTION OF FOREIGN MANAGERS

Več kot 50 članov sekcije je potrdilo, da se priznanje Mladi manager po novem podeli na Jesenskem srečanju Združenja Manager.

SECTION


V objemu narave

Hotel in kongresni center Mons • Pot za Brdom 4, 1000 Ljubljana • T +386 (1) 47 02 700 • marketing@hotel.mons.si • www.hotel.mons.si


VLADIMIR GREGOR BAHČ

Direktorica marketinga

@ eva.aljancic@simobil.si

Predsednik uprave in generalni direktor Foto: Primož Korošec

Članica Združenja Manager od februarja 2010.

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Si.mobil, d. d., mobilni operater, telekomunikacije; 348; 178,60 mio evrov (v letu 2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Odločna, ciljno orientirana, odkrita, kreativna, sproščena. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Članek o Si.mobilovi blagovni znamki iz leta 2004, ki še vedno visi v moji pisarni in me vsak dan motivira, da postanemo boljši. Kaj zagotavlja uspeh? Širina, strokovno znanje, ambicija in dvosmerna komunikacija. Vse to vzporedno. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Jeremy Gutsche: Exploiting chaos, ki predstavlja, kako izkoristiti krizo za poslovni uspeh. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Mislim, da imam kar idealno službo, tako, ki sem si jo vedno želela. Trenutno pa me privlači nekaj povsem nasprotnega, nekaj, kar mi pomeni sprostitev: imeti butični penzion, hotel na podeželju, ki bi bil odmaknjen od vsega vrveža. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Hči, ki me vsak dan preseneča s svojo bistroumnostjo, mož, ki me podpira, družinski izleti, dobre knjige in druženje s prijatelji.

Član Združenja Manager od marca 1990.

@ v.bahc@tpv.si

Foto: arhiv TPV d.d.

ČETVORKA

EVA ALJANČIČ

Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: TPV d.d., avtomobilska industrija, 561, 46,3 mio EUR (v 2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Dinamičen, iznajdljiv, pripravljen tvegati, zanesljiv, odgovoren. Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Navdušiti sodelavce za odkup podjetja, ki mu grozi stečaj. Kaj zagotavlja uspeh? Vizija in vztrajnost. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Norton Kaplan: Strateško usmerjena organizacija. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Razvojnik, zaradi ustvarjalnosti. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Pomagati ljudem. Življenjski moto. Spremembe so izzivi. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Za poenotenje delovanja, idej in ciljev je pomembna stanovska organizacija.

Življenjski moto. Intuicijo in občutek v želodcu je vredno poslušati. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Sem nova članica, zato lahko govorim le o svoji percepciji: Združenje Manager uživa velik ugled v poslovnem svetu, ravno tako si prizadeva za velik ugled managerjev, ki so v zadnjem času pogosto prikazani v slabi luči.

54

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager ima že več kot 1160 članov, mreženje med njimi pa spodbujamo tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.


Direktor

Direktorica

Član Združenja Manager od decembra 2009.

Članica Združenja Manager od septembra 2009.

@ damjan.kukovec@convivohr.com Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: Convivo HR, d. o. o.; družba za kadrovsko in poslovno svetovanje; 2; ni podatka (družba ustanovljena 2009). Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Pragmatičnost. Pogum. Predanost. Optimističnost. Svoboda.

Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Med sodelovanjem pri organizaciji večjega športnega dogodka na evropski ravni je bil pripravljen krizni načrt za primere vseh »nepredvidenih« okoliščin. Vseboval je tudi scenarije za tiste manjše logistične težave, ki so se zdele ob načrtovanju skoraj nemogoče. Ker pa je dogodek potekal v dveh kulturno različnih okoljih, se je kar nekaj scenarijev uresničilo in le zaradi ustrezno pripravljenih kriznih načrtov smo dogodke izpeljali kot po maslu. Kaj zagotavlja uspeh? Prava ekipa, znanje, vztrajnost, motivacija in jasen cilj. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Jim Collins: Good to Great. Na prvi pogled deluje kot priročnik z »zdravo kmečko pametjo«, vendar je v poslovnem svetu včasih težko najti prav takšne. Med drugim bi izpostavil zanimiva dognanja o definiciji uspešnega vodje v organizaciji, kar pa zna biti za marsikoga zanimivo branje. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Menim, da je vsakdo izmed nas manager, ki upravlja »svoj svet«. Med odraščanjem pa sem imel, kot verjetno večina izmed nas, zelo različne ambicije, od pilota do arheologa. Vse to iz preprostega razloga, ker me privlačijo področja, ki jih še nisem raziskal. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Predvsem glasba in šport. Občasno igram kitaro in klavir. Pri drugem me navdušujejo zlasti športi z veliko adrenalinskega sproščanja: padalstvo, jadranje, motorji … Življenjski moto. V življenju ni ovir, temveč so samo izzivi. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Menim, da je Združenje Manager močan partner vsakemu podjetniku pri pridobivanju mnenj, informacij, izkušenj in ustvarjanju vezi med podjetniki.

Foto: osebni arhiv

Simona Lobnik

Foto: osebni arhiv

Damjan Kukovec

T 040 623 511 @ simona.lobnik@otip.si Podjetje, panoga, število zaposlenih, promet: OTIP d. o. o.; trgovina, posredništvo, mediji; 5; 450.000 evrov (v letu 2009).

Katerih pet besed vas najbolj opisuje? Optimistična. Komunikativna. Ustvarjalna. Odgovorna. Energična. Poslovna lekcija, ki je ne boste nikoli pozabili. Vsaka poslovna situacija mi je dragocena izkušnja za vse naslednje poslovne korake, in če drži, da je najboljši začetek učenja posnemanje, iščem v ljudeh, ki jih srečujem, tisto najboljše in to prenašam v uspešno poslovanje OTIP medijev, ki jih vodim. Kaj zagotavlja uspeh? Vizija, trdo delo, vztrajanje na začrtani poti, zaupanje vase in v idejo, tudi kadar zaškripa, veliko samozavesti, odlični sodelavci, ki podobno mislijo in čutijo, kanček sreče in ne nazadnje – podpora družine! Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Priporočila bi vsaj eno na mesec, ne glede na poslovno področje; sama se tega skušam držati. Nazadnje me je navdušila drobna knjižica Fish – filozofija po ribje, avtorjev Stephena C. Lundina, Harryja Paula in Johna Christensena. Podaja sporočilo, kako ljubiti tisto, kar delamo, čeprav ne delamo ravno tistega, kar ljubimo, in kako ustvariti s pozitivno energijo nabito delovno okolje. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? Umetnica. Slikarka, glasbenica, pesnica … Umetnost nas precej oblikuje in nam daje možnost, da smo svobodni, kreativni, da sprostimo domišljijo in ne pozabimo lastne duhovnosti. Kolikor je le mogoče, kulturo in umetnost vključujem v svoje življenje. Kaj vas navdihuje zunaj poslovne arene? Družina, ki jo neizmerno ljubim in spoštujem, pa ji žal velikokrat namenim premalo časa, prijatelji, ki so kot moje duše dvojčice. Rada imam drobne stvari ter vse ljudi in trenutke, ki delajo moje življenje pisano in iskrivo. Življenjski moto. Verjemi, poišči sopotnike in prispel boš! Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Odlična priložnost za druženje, mreženje in izmenjavo dobrih praks!

Pripravila: Tonja Blatnik

55


SPROŠČENO

IZBERITE SVOJE LOMILCE STRESA

Vedno imate dve izbiri: ali se odločite za vegetiranje ali pa sprejmete odgovornost zase in za svoje zdravje. Kot vsaka pomembnost v življenju je tudi ta v vaših rokah. | Natalija Postružnik

S

koraj četrtina odraslih v Sloveniji pogosto občuti stres, kar 99,4 odstotka pa se jih počuti napete in pod pritiskom, so v članku Tvegano stresno vedenje leta 2004 zapisali raziskovalci Liljana Zaletel-Kragelj, Majda Pahor in Marjan Bilban. V življenju naj bi bili najbolj stresogeni socialni (smrt zakonca, težave z nadrejenim, ločitev), psihološki (zaznava in interpretacija okoliščin in vloga človekove dejavnosti v obravnavanih dogodkih) in storilnostni dejavniki (sprememba delovnih razmer). V času krize, ki jo marsikdo (tudi nekateri Nobelovi nagrajenci ekonomije) imenuje za krizo vrednot, ko večina organizacij (naj bodo to podjetja, izobraževalne institucije, vzgojni zavodi … ali javna uprava; mimogrede, ali ste vedeli, da je v Sloveniji višja stopnja mobinga v javni upravi kot v zasebnem sektorju?) išče le en in edini cilj: dobiček, je še toliko pomembneje, da se zavedamo vzrokov stresa, jih poskušamo odpraviti in znamo razgraditi. Zakaj? Če si v stresu, si precej manj produktiven, srečen, zadovoljen, uspešen. Dokazano. Raziskave so pokazale, da je povezan z bolniškim dopustom, izostanki od dela, zmanjševanjem storilnosti, s fluktuacijo, zbolevanjem (psihosomatska obolenja, kot so karcinomi, srčno-žilne in dihalne bolezni). Da takšne organizacije izgubljajo ugled in kakovost, je pre-

pričana višja predavateljica na Fakulteti za management Univerze na Primorskem dr. Zlatka Meško Štok, švedski model učinkov ugleda in komunikacij pa dokazuje, da ima padec »mehkih« kategorij tudi finančne posledice – torej nekaj, kar je tudi pod črto. Ohsawini nasveti Po makrobiotičnem (iz grščine, pomeni pa dolgo življenje) pogledu na svet je večina bolezni (tudi stres) posledica prehrane. Trdijo, da se uradna medicina ne (zna) ukvarja(ti) z vzroki. »Za stres pa naj bi na splošno veljalo, da lahko medicina premaga le njegove posledice,« trdi dr. Suzana Mlinar z Zdravstvene fakultete v Ljubljani, »vzrokov pa ne more odpraviti.« Mlinarjeva svetuje zmerno prehrano, medtem ko utemeljitelj sodobne makrobiotike George Ohsawa priporoča uživanje pretežno žitaric, hrano pa naj bi dobro prežvečili (tudi 50-krat!). Seveda je odveč poudariti, da mora biti bionaravna, brez aditivov in v harmoniji z načelom jin-jang. Da koncept zdrave prehrane in omejevanja bolezni ni le v domeni vzhodne filozofije – vsaj na področju uravnavanja ali »premagovanja« stresa – pa dokazuje tudi njegov »oče«. Hans Selye je eden od ustanoviteljev Kanadskega inštituta za preučevanje stresa (ustanovila

Četrtina odraslih v Sloveniji pogosto občuti stres, kar 99,4 odstotka pa občuti napetost.

56


• odsotnosti zaradi bolniškega dopusta so znašale 3,6 dneva na leto (kontrolna skupina: 8,1 dneva); • odstotek oseb s posttravmatsko stresno motnjo je znašal 0,3 odstotka (kontrolna skupina: 3,1 odstotkov); • in morda najpomembnejše: stopnja produktivnosti se je povečala za 13,8 odstotka v enem letu (pri kontrolni skupini pa se je zmanjšala za 6,2 odstotkov). Nauk zgodbe Vedno imate dve izbiri: ali se odločite za vegetiranje (lahko ga poimenujemo zatiskanje oči, odnos go-with-the-flow oz. čredni nagon, nezainteresiranost, prepuščanje usodi) ali pa sprejmete odgovornost zase in za svoje zdravje (zagotovite sproščanje hormonov sreče s telesno aktivnostjo, izberete sebi ustrezno prehrano, spoštujete ljudi okrog sebe kot bitja, se pustite voditi duši in vrednotam). Kot vsaka pomembnost v življenju je tudi ta v vaših rokah. P. S. za tiste, ki še ne veste, da (ni)ste v stresu – opravite lahko test na www.psychologistworld.com/stress/stresstest.php þ Mag. Natalija Postružnik je direktorica službe za odnose z javnostmi, pooblaščenka za tržno komuniciranje, Zavarovalnica Maribor, d. d.

NOBENA VADBA NI UČINKOVITA, ČE V NJEJ NE UŽIVAMO O povezavi med gibanjem in stresom smo povprašali Tino Pustovrh, specialistko za kondicijski trening. Tako pravi: »Gibanje je zagotovo eno najboljših 'orodij' za premagovanje stresa. Dokazano je, da redna vadba pomaga pri odpravljanju stresnih hormonov (adrenalina) iz telesa, obenem pa spodbuja telo, da proizvaja hormone (endorfine), zaradi katerih se dobro počutimo. Pomaga nam v boju z boleznijo, ki je lahko Tina Pustovrh: Pravi razlogi za vadbo so povezana s stresom, hkrati pa stalna motiviranost, zdravo in sproščajo- pripomore k večji odpornosti če okolje ter pozitivna energija, s katero imunskega sistema. A tisto, vadimo. kar je najpomembnejše in je nujno poudariti: nobena vadba ali gibanje ni učinkovito, če v njem ne uživamo. Celo nasprotno – lahko je dodaten stres za naš organizem. Podobno kot drastične diete. Tega v resnici naše telo ne potrebuje. Pravi razlogi za vadbo, stalna motiviranost, zdravo in sproščajoče okolje ter pozitivna energija, s katero vadimo, so tisti dejavniki, ki v resnici pomagajo doseči, da gibanje postane užitek, stres izgine, človek vzpostavi stik s samim seboj in pokažejo se želeni rezultati.« Foto: Uroš Zagožen

so ga tako znana imena, kot so Marshall McLuhan, Nobelovi nagrajenci Hans A. Krebs, Julius Axelrod in Severo Ochoa). V nekaj let trajajoči raziskavi, v kateri so preučevali različne dejavnike zmanjšanja stresa in njegovih posledic, so dobili presenetljive rezultate. Ob prehranskih dodatkih (vitamini, minerali) in ustreznih odmerkih nevropeptidov (za katere je včasih veljalo, da sproščajo hormone stresa, prav ta kanadski inštitut pa je dokazal, da učinkuje kot »lomilec stresa« in »vzpostavitelj harmonije«) v kombinaciji s psihološkimi in sociološkimi dejavniki so ugotovili:

manjši prekrški (11)

počitnice (15)

nespečnost (16)

manjša zadolžitev (17)

sprememba bivališča, šole (20)

težave s šefom (23)

žena preneha delati (26)

težave s policijo (26)

začetek ali konec šolanja (26)

odhod otroka (29)

večja zadolžitev (31)

hud spor z zakoncem (35)

menjava delovnega mesta (36)

smrt bližnjega prijatelja (37)

finančne težave (38)

rojstvo otroka (39)

težave pri spolnih odnosih (39)

huda bolezen v družini (44)

upokojitev (45)

smrt bližnjega sorodnika (63)

sprememba delovnih pogojev (20)

20

nosečnost (40)

40

V obsežni raziskavi so psihologi, ki jih je vodil Charles Donald Spielberger, sestavili lestvico jakosti stresa v vsakdanjem življenju. Obremenitve so ocenjevali z vrednostmi od 0 (najnižja obremenitev) do 100 (najvišja obremenitev).

izguba službe (47)

60

odhod v zapor (63)

80

razveza (73)

100

Smrt zakonca (100)

NAJMOČNEJŠI STRESORJI

0 57


OSEBNA PLAT MANAGEMENTA

Kaj pomeni izstop iz cone udobja? Tone Stanovnik

58

Foto: Borut Krajnc

Z

unaj se pripravlja slabo vreme, temperatura je malo nad ničlo, začelo se je mračiti, pred menoj je prazen list papirja, ki mora do ponedeljka nositi zapis »Manager osebno …«. Ta izgovor in obilica drugih mi hodijo po glavi in podzavestno gradim seznam argumentov, da bi prepričal samega sebe, kako neracionalno je v tem trenutku, da se podajam ven na petkov nočni tek … A novoletna zaprisega samemu sebi, da bom zavestno in pogosteje izstopal iz cone udobja, me prepriča, da si nataknem tekaške adidaske in se poženem v vlažno in mrzlo noč. Kot vedno doslej se že po prvih kilometrih izkaže, da je bila odločitev pravilna, in na koncu se mi, pijanemu od obilice kisika v krvi, zazdi, da se je moja osebna cona udobja pravzaprav razširila iz tople dnevne sobe na celotno svežo in hladno nočno stezo, ki sem jo pretekel. Pogosto poskušam določene rešitve in vzorce dobrih praks, ki delujejo v mojem osebnem življenju, preslikati in uporabiti tudi v življenju mojega podjetja Špica International. Koncept širjenja cone udobja kar kliče po tem. Tako bom svojo večno in »zlajnano« temo internacionalizacije poskušal osvetliti z novega zornega kota. Internacionalizacija malega podjetja je izstop podjetja in podjetnika iz »cone udobja«, ki šele na zelo dolgi rok prinaša uspeh. Ko gre podjetju na domačem trgu dobro in podjetnika z vseh strani zagrinja cona udobja, mora zavestno iskati izhod in vgrajevati novo krivuljo, ki zahteva odpovedovanje in trud v neznani smeri. Internacionalizacija v začetku porablja njegov težko privarčevani kapital, tako finančni kot strukturni in kadrovski. Naj omenim izkušnjo prav z začetka podjetja Špica, ko smo se kot »David Goljata« lotili izvoznega trženja. Že v prvem letu obstoja smo se prijavili na največji EU sejem informatike CeBIT v Hannovru. Medtem ko smo z enim samim vozičkom pripeljali vso opremo in prospekte, je večina razstavljavcev okoli nas že teden dni postavljala ogromne razstavne

Tone Stanovnik, direktor Špice International

prostore in prospekte vozila kar z viličarji. Z iznajdljivostjo in kančkom sreče smo si pribojevali prostor tik ob vhodu v glavno halo in tako so nas vsi strah zbujajoči razstavljavci kmalu spoznali kot prijateljsko, a udarno prebojno ekipo. Z veseljem so se ustavljali na našem razstavnem prostoru, zlasti vsak večer, ko smo pripravili tako imenovani Slovenski meeting point. Začetno cono neudobja, ko so nam ob topotu viličarjev šli kar mravljinci po hrbtu, smo obrnili na glavo in se že v prvem letu približali svoji viziji »vodilni doma in prepoznavni v svetu«. In kje kot podjetnik osebno in moje podjetje v naši branži še vedno čutimo bolečine, ko stopamo na pot internacionalizacije? • Slovenci zelo radi vlagajo denar v »cegle«. Kolegi se nasmihajo moji strategiji, češ da nima računice. Za denar, ki ga porabljam z internacionalizacijo, bi zlahka zgradil poslovne prostore. Naložbe v »cegle« so občasno celo davčno subvencionirane. Po odplačilu najetih kreditov bi postal lastnik – »Kralj na Betajnovi« ter se za vedno osvobodil parazitskih najemodajalcev.

• Čas in energijo trosimo po geografsko širokem in pogosto nepredvidljivem trgu, ki v začetku ne daje nobenega upanja na uspeh. • Najboljše kadre usmerjamo na tuje trge, saj je tam preboj s še tako inovativnim izdelkom nemogoč. Omogočijo ga le kompetentni sodelavci, ki stalno inovirajo tržne pristope. • Naši razvojniki morajo programirati in sanjati rešitve v angleščini in nato končni rezultat prevesti v več jezikov, med drugim tudi v slovenščino. • Domači kupci nas pisano gledajo, ko se »netržno« vedemo in jim sporočamo, da določenih zahtev pač ne moremo vgraditi v osnovni produkt. Bdimo namreč nad jedrom izdelka, ga vzdržujemo v standardnih različicah in vsem uporabnikom po vsem svetu ponujamo uporabniško prijazno izkušnjo, brez lokalnih funkcionalnosti. Špici je inicialni preboj uspel, a pot do naše vizije je še dolga. Za nami prihaja fronta slovenskih podjetnikov novega vala, ki bi jim kazalo opisane pregrade sistemsko znižati in tako omogočiti preboj iz cone udobja na izzivov polni mednarodni trg. Vsi, ki smo rojeni v »mali« Sloveniji, imamo že v DNK vgrajeno internacionalizacijo. Geografsko ležimo na tektonski prelomnici med vzhodom in zahodom in na takem mestu se ponavadi »dogaja« in vre lava na plan. Ta nenavadni konkurenčni vir energije velja izkoristiti! Izstop iz cone ugodja je, kot bi poskušal vlak iztiriti iz tirnic. Telo in duša se z vso silo upirata tem spremembam. Sprememba, ko se odlepimo od toplega doma in se podamo v mrzlo okolje, krepi našo odpornost. Verjetno se iz mladosti spomnite prizora, ko vam je mama tiščala na noge debele žabe, na glavo pa pleteno kapo, medtem ko ste na TV začudeni opazovali jeklene državljane severnih dežel, ki so iz vroče savne skakali v ledeno vodo in nazaj. Gre za trening prilagajanja na spremembe. Mogoče so zato Finci in Švedi gospodarsko tako uspešni? þ


STEKLARNA ROGAŠKA d.d., Ulica talcev 1, 3250 Rogaška Slatina

*

There’s often too much design around, but never enough good design.

V svetovnem vrhu. Mednarodno priznanje Tihomirju Tomiču in Steklarni Rogaška d.d. za serijo kristalnih kozarcev za viski EXPERIMENT potrjuje, da z drznimi potezami v kristalu posegamo v sam svetovni vrh oblikovanja in proizvodnje. Primerno poslovno darilo - na voljo v omejeni seriji samo v prodajnem salonu Rogaška v Ljubljani.

Ljubljana Center • Mestni trg 22 • 01 24 12 701 Maribor Europark • Pobreška 18 • 02 33 00 600 Rogaška Slatina • Ulica talcev 1 • 03 81 80 237 Koper • Čevljarska ulica 15 • 05 62 78 423

www.steklarna-rogaska.si *Veliko je oblik, a dobrega oblikovanja ni nikoli dovolj.


NE BODI RASTLINA, POSVOJI RASTLINO!

BOTANI»NI VRT LAHKO Z DONACIJO PODPRE VAπE PODJETJE ...

... ALI PA SAMI POπLJETE SMS Z BESEDO POSVOJIM NA ©TEVILKO 1919 IN PRISPEVATE 1 EUR.

V oglaševalski agenciji Kompas Design smo ob 200 letnici BotaniËnega vrta Ljubljana brezplaËno pripravili akcijo zbiranja donatorskih sredstev. Za donacijo vašega podjetja nam pišite ali nas pokliËite. VeË o botaniËnem vrtu na www.botanicni-vrt.si.

Kompas Design, d.o.o. ©martinska 106 1000 Ljubljana

T: + 386 1 300 39 80 E: info@kompas-design.si www.kompas-design.si

Botanični vrt Univerze v Ljubljani

University Botanic gardens Ljubljana

Profile for Zdruzenje Manager

MQ 14  

MQ strokovna managerska revija

MQ 14  

MQ strokovna managerska revija

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded