Page 1

december 2007 • številka 05

Sandi Češko, Studio Moderna: ZAPRAVLJAM ZA NORE IDEJE

LEKCIJE IZ MULTINACIONALK MANAGERSKA REVOLUCIJA JE NEIZOGIBNA KAJ JE TREBA POPRAVITI PRI UDELEŽBI ZAPOSLENIH PRI DOBIČKU


KAZALO

MQ

-

Št.

05,

7 Uvodnik | Ko veje čez noč ozelenijo

8 Intervju | Želim, da mi ubijajo

DECember

26 Vodenje | Zakaj je zakon o

finančni participaciji pomemben?

ideje

2007

40

Praksa | Novo v strateškem vodenju prodaje Tradicionalni prodajni modeli so odpovedali.

42 Mfilozofija | Filozofija liderjev

Novi zakon obeta večjo motivacijo zaposlenih pri soustvarjanju poslovnih dosežkov. Sandi Češko, Studio Moderna : Pripravljamo se na integracije z velikimi igralci.

13 Epicenter | Ujetniki srednjega cenovnega razreda Slovenska podjetja so ujeta v srednje cenovne razrede s prenizkimi stopnjami dodane vrednosti in s premalo inovativnimi poslovnimi modeli.

20 Odličnost | Zakaj vitka podjetja

30 Praksa | Dober odnos z mediji

Eno osnovnih pravil pri tem, kaj boste povedali novinarjem, je: naredite izbor.

34 Praksa | Karierna sidra

Dr. Edgar Schein predstavlja novi koncept: karierna sidra.

36 Praksa | Karierni premor

Ceneje je odobriti "počitnice z žepnino" kot najeti novega zaposlenega.

ne postajajo anoreksična? Poslovni model vitkih organizacij.

Charles Handy: Sedaj se nadzoruje predvsem filozofija, ki jo vodje izvajajo.

Združenje Manager, Dimičeva 13, 1504 Ljubljana, T: 01 5898 584, F: 01 5898 588 E: manager.association@zdruzenje-manager.si




KAZALO

46 Mfilozofija | Managerska revolucija Jamesa Burnhama

66 Insajder | Management gre naprej

Tone Turnšek prejel priznanje za življenjsko delo, podeljeni prvi štipendiji.

76 Sproščeno | Preprosto popolno

70 Četvorka | Naše zgodbe

Spoznajte Marka Anžurja, dr. Bora Rozmana, Vladimirja Rukavino in Yurija Sidorovicha.

74 Sproščeno | S tangom do boljšega vodenja

Sodobni dizjan zaznamuje preprosta uporaba in duhovitost.

Družbo je mogoče upravljati na podoben način kot podjetje.

50 Pravo | Registracija netradicionalne blagovne znamke Kako iznajdljivi moramo biti, da vonj, barvo zvok ali obliko registriramo kot znamko?

60 Insajder | V znamenju politike, kristala in znanosti

Blaž Bertoncelj in Andreja Podlogar razkrivata vzporednice med plesalcem tanga in managerjem.

80 O-la-la

Zanimivosti, inovacije, dizajn.

82 Osebna plat managementa | O majhni trgovini, ki je postala velik trgovec Mag. Bine Kordež

Fotoreporaža z jesenskega srečanja.

• Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršna urednica: Tonja Blatnik • Uredniški odbor: Diana Jecič, Sonja Šmuc, Tonja Blatnik • • Oblikovanje: Andreja Lajh • Izvedbeno oblikovanje: AS-Press design • Lektoriranje: Vida Pibernik • Fotografija na naslovnici: Miško Kranjec • • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Grafično podjetje Schwarz • Naklada: 1500 izvodov • • Revija izhaja četrtletno, za člane Združenja Manager je brezplačna. • ISSN: 1854 - 7117 •




Ko veje Čez noČ ozelenijo | Sonja Šmuc

Foto: Miško Kranjec

V

sako dvigovanje prahu je za nekaj dobro. Na primer tudi za splošno izobrazbo. Še kak mesec nazaj povprečen Slovenec ni vedel, kaj pomeni MBO. Zdaj jih ni tako malo, ki v tej kratici ne bi videli prežečega gospodarskega terorizma, ali kot je na podelitvi priznanja Manager leta 2007 pojasnil dolenjsko interpretacijo MBO Jože Colarič, lanski nosilec lovorike: Manj Bo Ostalo za druge. Premalo vem, da bi presojala, ali je metoda, po kateri se managerski odkupi izvajajo v naši mali deželici, sporna. Za to so pristojni in odgovorni drugi, ki naj opravijo svoje delo. A če odmislim zavist, ki razjeda tako veliko slovenskih duš ob tej temi, in stopim korak nazaj, lahko izločim dva primera, ki sta svoje učinke že pokazala: BTC in Hidria. Obe podjetji se preskočili grozilni, a povsem možen scenarij izčrpavanja podjetij. Nasprotno, BTC je od boga pozabljenim Javnim skladiščem vlil toliko življenja, da se sociologi, psihologi in drugi, ki se čutijo poklicane za to, celo ukvarjajo z opozarjanjem na negativne posledice množičnega nakupovanja in preživljanja časa Slovencev, Hrvatov in drugih turistov v tem nakupovalnem središču. Če mi je všeč ali ne, kako je vodstvo BTC prišlo do večinskega lastništva nad družbo, ne morem mimo tega, da brez tega vodstva družbe najbrž sploh ne bi bilo več. Kdo je potem upravičen do tega premoženja? Kak certifikatski sklad iz zgodnjih časov privatizacije, morda kaki tuji vlagatelji? Težko si predstavljam, da bi ti tako zavzeto vlagali v razvoj vsakega kvadratnega metra slovenske potrošniške Meke, kot to

počnejo sedanji lastniki. Slednjim pomanjkanja ambicioznosti in uresničevanja idej ni oponesel še nihče. Pojavil se je le očitek, da so ob tem tudi obogateli. To pa je greh v očeh vseh tistih malih duš, ki mislimo, da bi bili lahko tudi mi tako bogati, če bi dobili priložnost. A prav mogoče je, da smo take ali kake drugačne priložnosti imeli, pa jih niti prepoznali nismo, kaj šele, da bi zbrali

dovolj poguma zanje. Drugi primer, primer Hidrie, nekdanje Rotomatike, je enako zgovoren. Iz malega podjetja v Spodnji Idriji je po managerskem odkupu začela rasti korporacija, ki ne samo da se nenehno širi, ampak ustanavlja tudi lastni raziskovalni inštitut. Meni to ne diši po izčrpavanju podjetja in zavezovanju jaht v marini. Tako se vedejo pravi lastniki. Ravno zato o pravih lastnikih nenehno govorimo in si jih želimo, ko dobijo ime in priimek, smo pa nenadoma proti njim? Ob vsem tem pa je popolnoma prav, da se je vlada lotila prevzemne zakonodaje. Naj jo dodela tako, da prepreči zlonamerne špekulacije in pritlehne ambicije posameznikov, ki jim ni mar za dolgoročno uspešnost podjetja. A če bo zanko zadrgnila samo zato, da v sklepnem dejanju lastninjenja podjetij ne bi prevzeli tisti, s katerimi smo še do včeraj sedeli na isti veji, zdaj pa jim ne privoščimo, da bi bila njihova veja naenkrat bolj zelena, je to malenkostno. Slovenija potrebuje tudi bogate ljudi. Na vest bogatih Slovencev - če se ne izselijo iz države - je veliko laže trkati kot na vest bogatih tujih korporacij. In naj je to še tako težko, upreti se bo treba sindromu nevoščljivosti. Tatjana Fink je ta vidik slovenskega značaja v Prepletanju opisala takole: »Prav nenavadno je, da bomo bistveno prej omogočili tujcu, da bo uspel v poslu in obogatel, kot pa svojemu sosedu.« Svež primer: letošnji dobiček Slovenske industrije jekla (SIJ) znaša toliko kot polovica kupnine, ki so jo zanjo plačali Rusi. V dveh letih bo SIJ, če zadevo precej poenostavim, poravnal strošek prevzema. Pa se to nikomur ne zdi nič čudnega. Nič tajkunskega, normalen biznis.

þ




INTERVJU

Želim, da mi ubijajo ideje Sandi Češko zaposluje nadarjene, tudi če jih ne potrebuje, potem pa od njih pričakuje, da ga bodo kritizirali. V 20 državah ima 1400 potencialnih morilcev idej, ki vsaki dve leti promet podvojijo. | Sonja Šmuc, Tonja Blatnik

T

rboveljčan Sandi Češko, eden izmed štirih solastnikov Studia Moderna, podjetja, ki je zraslo v pravo evropsko multinacionalko, 1400 zaposlenih namreč deluje v 20. državah, je znan, a nepoznan. Vemo zanj, in vendar je intervjujev z njim zelo malo. Skrivnostnež? Sploh ne, ga je pa težko ujeti. Štirikrat na teden je v letalu, saj Slovenija pomeni le desetino celotnega prometa Studia Moderne. Politolog, ki je postavljal eno prvih zasebnih računalniških podjetij v Sloveniji, je uspel v panogi, ki jo je preziral. Direktno prodajo so v devetdesetih, ko je začel delovati Studio Moderna, enačili s prevarantstvom. Studio Moderna pa danes poznamo po precej odmevnih blagovnih znamkah, kot sta Dormeo in Kosmodisk. Sandi Češko, ki priznava svoj začetni dvom, vidi razloge za njun uspeh – in za svoj preobrat k direktni prodaji - v nauku svojega očeta: Vsako delo je dostojanstveno in vsako delo se da opraviti še bolje. Zdaj trdi, da zanj ni lepšega delovnega mesta, čeprav po prenosu operativnih vajeti v roke novega glavnega izvršnega direktorja še ne ve natanko, kako se bo imenovalo. Direktna prodaja mu omogoča, da je v celoti odvisen od svojih sposobnosti, od rezultatov svojega dela. »Tu smo mi, naš kupec in njegov odziv, nobenih posrednikov. Smo v areni brez orožja, že jutri nas bodo raztrgali, če ne bomo dobri,« navdušeno dodaja. Med drugim ga navdušujejo nore ideje. Ena takih je razvoj zložljivega mestnega kolesa, ki je inovacija Nika Miheliča in bo naslednje leto prišla na trg. »Zapravljam za nore ideje. V to kolo smo vložili že skoraj dva milijona evrov. Namesto treh maybachov sem si kupil kolo,« pravi v smehu. Kakšna je razvojna zgodba Studia Moderna? Po poskusu s Kosmodiskom iz leta 1992, s katerim smo se ukvarjali štiri leta, sva začela s partnerjem Branimirjem Brkljačem raziskovati televizijsko prodajo. On je bil navdušen, jaz pa sprva bolj zadržan. Potrebno je vedeti, da v devetdesetih letih podjetja v direktni prodaji niso zagotavljala nobenih osnovnih standardov kakovosti in zato sta bili kataloška in televizijska prodaja sopomenki za prevaro. Ko smo

plati tega področja. Za lažjo predstavo: leta 1994 se je Branimir Brkljač na Pop TV dogovoril, da bo televizijska prodaja Top Shopa trikrat na dan po šest minut. Danes imamo v vzhodni Evropi dnevno po 170 ur teleshopinga, v Rusiji pa lastni štiriindvajseturni TV kanal. V naslednjem letu začne teči šesturni nočni blok na Eurosportu v vzhodni Evropi. Je Studio Moderna danes multinacionalka? Multinacionalno podjetje si takrat, ko posluješ več kot na enem trgu, oziroma ko prihodki s tujih trgov presegajo prihodke z domačega trga. Pri vas je razmerje nekako 9:1 v prid tujim trgom, torej ... Da, velika večina prihodkov prihaja s tujih trgov. Leta 2000 je podpredsednik investicijskega sklada Citibank v Londonu dejal, da je bilo po njihovih analizah Studio Moderna edino podjetje, ustanovljeno po letu 1990 v vzhodni Evropi, ki je postalo multinacionalka. Res pa je, da se bolj kot multinacionalka v prihodnje vidimo kot metanacionalno podjetje, kjer se povezujemo na različnih ravneh sodelovanja. To je naš poslovni model. Zemljepisne omejitve trgov, kjer prodajamo, niso ločnica za naše poslovanje: centre imamo v Aziji, znanje črpamo iz ZDA, poslujemo v vzhodni Evropi, vse več pa prodajamo tudi v države zahodne Evrope. Spreobrnili smo klasičen poslovni model, kjer je imelo vzhodnoevropsko gospodarstvo vlogo podizvajalca. Prav v primeru Dormea je Studio Moderna ustvaril lastno blagovno znamko, podizvajalci pa so italijanska podjetja. Lani smo začeli prodajati ležišča Dormeo tudi v največji italijanski medijski skupini Mediaset. Kakšen je potem vaš poslovni model? Čeprav smo na začetku svoj poslovni model v celoti prevzeli od Američanov, smo izvedbo zastavili povsem drugače. Namesto za centralizirano strukturo smo se odločili za decentralizirano in 'insourcing'. Ko gre za odločitve o tem, kateri izdelki se bodo prodajali, se te pri Američanih sklenejo na sedežu družbe, kar postopek

Poslovni model smo v celoti prevzeli od Američanov, izvedbo pa zastavili povsem drugače. Nič nismo outsourcali. stopili na to področje, je šlo za eno najbolj obrobnih, panog, kar si jih lahko zamislite. Seveda ne brez razlogov. Tako sva dve leti obiskovala vse konference na to temo po vsem svetu, od Azije, ZDA in Evrope, ter vsrkavala znanje direktne prodaje. Priznam, imel sem določene predsodke, saj nisem uvidel druge



močno upočasni, poleg tega je portfelj prodajnih izdelkov povsod enak, ne glede na posamezne prodajne trge. Pri ameriških družbah je tudi veliko outsourcinga. Njihovo vodilo je, da oddajo zunanjim izvajalcem vse, kar ni njihov osnovni posel, tudi telefonske centre. Tak model je primeren za velik trg, kot je ameriški s 300 milijoni


Foto: Miško Kranjec

Prototip zložljivega kolesa, inovacija Nika Miheliča, na katerem sedi Sandi Češko je vreden skoraj dva milijona evrov. Poleti, ko bo stekla prodaja, bo cena padla na 390 evrov.




INTERVJU

ljudi, se pa ne obnese v vzhodni Evropi, kjer delujemo mi. Tako smo ubrali svojo pot: nadzorovali smo celotno dobaviteljsko verigo in ničesar nismo 'outsourcali'. Poslovanje smo decentralizirali in gradili na močnih lokalnih timih, ki so imeli pooblastila za vodenje podjetja, za oblikovanje portfelja izdelkov, za pogodbe itd. To nam je nudilo večjo prožnost. Predvsem pa smo, v nasprotju z velikimi multinacionalkami, ki so hierarhično organizirane tako glede poročanja kot delovanja, manj hierarhični. Pri nas ni več kot treh organizacijskih ravni, tako da posamezni deli podjetja prevzemajo večje odgovornosti, kar omogoča hitrejšo odzivnost.

Vlagam v nore ideje: namesto treh maybachov sem si kupil kolo. Naš sedež v Švici je glede na celotno podjetje servisni center. Je nekakšen posrednik na področju poslovanja, saj se tu stekata logistika in finance, vendar nikomur v 20 državah, kjer imamo svoja podjetja, ne predpisujemo, kako mora delovati in kaj naj prodaja. To decentralizirano organizacijsko strukturo smo potem digitalizirali. Danes smo eno od najbolj digitaliziranih podjetij v Evropi, smo v samem svetovnem vrhu. Kaj to pomeni, da ste v vrhu digitaliziranih svetovnih podjetij? Celotna poslovna komunikacija v podjetju poteka digitalno. V tem vidim veliko prednosti, predvsem hitrost, preglednost… Sam, recimo, nimam niti svoje osebne tajnice, saj je naša filozofija preprosta: Vlagaj v tehnologijo, ne v administracijo. Microsoft je med petdesetimi evropskimi najnaprednejšimi družbami kot partnerja pri razvoju nove poslovne aplikacije za oblikovanje proračunov in načrtovanje izbral samo dve podjetji: Deutsche Telekom in nas. Gre za novo CRM in managemenet orodje, pri razvoju katerega bomo nastopali kot svetovalci in uporabniki. Prednost, ki jo s tem dobivamo, je, da bomo prvi uvajali to novo aplikacijo in da imamo dostop do najboljšega znanja. Svetovalec Boštjan Ložar je že pred leti v sodelovanju z Združenjem Manager naredil prvo raziskavo o primerjavah multinacionalk in slovenskih najboljših podjetij. Razkoraki so veliki. Kako pa se v tej primerjavi odreže Studio Moderna? Ker smo zasebno podjetje, nam finančnih podatkov ni treba razkrivati. Vsako razkritje lahko uporabi konkurenca. Pa pustiva trde številke in pojdiva k primerjalnim: kakšne stopnje rasti prometa beležite? Promet raste letno od 30 do 40 odstotkov. In še narašča. Kako pa ocenjujete aktualne prodajne trende? Po eni strani se v bogatih ekonomijah zgražamo nad groznimi delovnimi razmerami na Kitajskem in še kje, po drugi strani pa nas daje 'potrošniška požrešnost', ko želimo kupiti čim več po čim nižji ceni. To ne gre skupaj – kaj bo prevladalo? Opažam, da so ljudje vse bolj občutljivi na družbene in okoljevarstvene posledice delovanja podjetij. Trendi se pomikajo v smeri te odgovornosti, zato sem prepričan, da tista podjetja, ki tega koncepta ne bodo vključila v svoj način poslovanja, na trgu ne bodo mogla obstati. To pa zahteva holistični pristop. Dvojna igra izkoriščanja zaposlenih in postavljanja z družbeno odgovornostjo ne vzdrži. Zato ne preseneča, da smo v ZDA priča t.i. potrošniškemu uporu.

10

Nekatera podjetja, denimo Starbuck's, so že morala pristati na pošteno trgovino, kar pomeni, da vsem členom v dobaviteljski verigi zagotavljajo poštene pogoje. Nemogoče je, da bi imelo podjetje na domačem trgu 'super imidž', hkrati pa bi drugod izkoriščalo mladoletno delovno silo. Po drugi strani pa je dejstvo, da ob vseh materialnih dobrinah, ki jih premoremo danes, še deset let ne bi občutili pomanjkanja, če bi prenehali kupovati. Vzrok za nakup je torej drugje. Privlačijo zgodba, čustva, izkušnje. Bodisi zgodba zvezdnika bodisi zgodba družbene odgovornosti. Razlike med izdelki in storitvami praktično ni več. Kdor se danes še vedno ukvarja z vprašanjem, ali je v sferi izdelkov ali storitev, spada v muzej. To je neločljivo. S kom se vi primerjate? Kdo je vaš benchmark? Tudi to je odraz starih časov. Danes ne moreš več vedeti, od kod bo prišla konkurenca, še manj pa, kdo je tvoj benchmark. Poglejte recimo Google, kdo ga je pričakoval? Najbolje je biti sam svoj benchmark in pri tem iskati idealno linijo, popolnost. Alain Prost je rekel, da se ne obremenjuje s tem, kako je kdo pripravljen za dirko in kdo ima najhitrejši dirkalnik, ampak kako bo ujel idealno linijo v ovinku. Vedel je, da bo, če jo bo ujel, prvi.

prismuknjeni Čmrlj s Kosmodiskom Ko je Branimir Brkljač leta 1991 Sandiju Češku, takrat še zaposlenemu v podjetju Oria, predstavil Kosmodisk, ta ni bil navdušen. Odzval se je s predsodkom, češ, saj to ne more pomagati pri bolečinah v hrbtenici. Vendar pa njegova hipna aroganca ni dokončno zatrla ideje. Odločil se je, da zadevo izpelje po demokratični poti: kolegu je naročil, naj mu pošlje nekaj deset primerkov Kosmodiska, on pa ga bo tržno preskusil. Bolj iz vljudnosti kot kateregakoli drugega razloga je nato Sandi Češko Kosmodisk razdelil med znance, ki so trpeli za bolečinami v hrbtu. Čez približno štirinajst dni je prišlo presenečenje: pričel je dobivati pozitivne odzive. Ljudje so pohvalili izdelek, mnogi so želeli dobiti še kak kos za svoje znance in sorodnike. Začetna skepsa se je prelevila v radovednost, v izziv. Tako so leta 1992 so tako ustanovili podjetje Studio Moderna, ime je prevzel po očetovem podjetju iz šestdesetih let. V nekaj mesecih so posneli televizijski reklamni spot, ki je prva oblika televizijske prodaje v Sloveniji. Takrat je Sandi Češko doživel drugi šok: spota se je naravnost ustrašil. Učinek, ko se igralec v reklamnem spotu skloni, v križu pa mu zaškrta, mu je še ugajal, prav nič pa mu ni bil všeč drugi kader, ko se je ta pojavil v črno-rumenem dresu. »Kot prismuknjeni čmrlj s Kosmodiskom na hrbtu, ki pravi: Ne vrnem ga za noben denar,« se spominja Češko. A časa in denarja za ponovno snemanje ni bilo. Po objavi spota na televiziji so se telefonski klici usuli. Kam? Telefonski center seveda ni bil predviden, vse se je odvijalo v sobi šestih kvadratnih metrov z dvema telefonoma in dvema zaposlenima. Iz tega se je hitro razvil današnji Studio Moderna, ki zaposluje več kot 1.400 ljudi, prisotni so na 20 trgih srednje in vzhodne Evrope, na dan imajo več kot 170 ur televizijske prodaje in prejmejo več kot 6 milijonov klicev letno. Koliko zaslužijo, se ne ve.


Del popolnosti so zaposleni. Na nedavnem sejmu Kariera ste recimo povedali, da želite zaposlovati najboljše kadre. V tej želji niste nič drugačni od ostalih 45 tisoč gospodarskih družb v Sloveniji. Naše podjetje zaposli nadarjeno osebo, četudi je ne potrebujemo. Takšna oseba bo v podjetju namreč sama naredila svoje delo. Kaj pa Studio Moderna ponuja najboljšim? Omogočimo jim dostop do najboljšega znanja, najnovejših orodij, spoznali bodo svet in izzive, ki se lahko primerjajo s tistimi iz največjih multinacionalk. Ni največji iziv samo pridobiti novo idejo,

Kakšna bo Studio Moderna čez, recimo, deset let? Postati želimo vodilno podjetje v vzhodni Evropi na področju multichannel marketinga, saj morajo podjetja danes delovati na vseh ravneh, kjer se nahajajo kupci. Do sedaj je bilo naše vodilo, 'vse v hiši,' sedaj pa bomo tudi mi veliko več outsourcali in posvojili ameriško filozofijo 'don't grow what you can buy' (ne goji, kar lahko kupiš). Spremenili bomo torej svoj poslovni model, po geslu 'growing by dividing' (rastemo z delitvijo). Podjetje smo že razdeli na tri dele, prav tako sem pred tremi meseci neposredno vodenje Studia Moderne že predal Eivindu Schaktu, Norvežanu, ki je delal petnajst let v švedski multinacionalki. Za ta korak sem se odločil, ker

Microsoft je med informacijsko najnaprednejšimi družbami v Evropi kot partnerja pri razvoju nove poslovne aplikacije izbral Deutsche Telekom in Studio Moderna. ampak jo je potrebno tudi izklesati. Ljudje so povečini prilagodljivci in se ne želijo zameriti. Sam si pa, ko predstavljam neko novo idejo, ne želim odobravanja , ampak nasprotno, izvedeti želim, če ljudje o tej ideji mislijo drugače. Cenim tistega, ki se zna postaviti po robu meni ali neposredno nadrejenemu. Želim ozračje, v katerem se ljudje ne bojijo ubiti ideje nadrejenega. Sam še vedno priznam, da sem bil proti Kosmodisku in Top shopu, ko pa sem to sprejel, sem se trudil, da projekt izpeljemo do popolnosti in bolje kot kdorkoli drug v Evropi.

postaja sistem prevelik in sam preprosto nisem zmogel več pokrivati vseh potreb zaposlenih. Pripravljamo se tudi na integracije z velikimi igralci, a več o tem bomo razkrili konec prihodnjega leta. Boste še vedno ostali solastnik? Da, a v manjšem deležu. Lastništvo bomo razpršili med večje število sodelavcev, menim namreč, da je to, kar je storil gospod Akrapovič, edina logična poteza nekoga, katerega razvoj temelji na znanju ljudi. Lastništvo je smiselno razdeliti med vse ljudi, ki dajejo ključen

11


INTERVJU

Kdo je Sandi • Na Fakulteti za družbene vede je diplomiral leta 1982 kot politolog. • Solastnik, od leta 2007 predsednik upravnega odbora Studia Moderne, pred tem generalni direktor družbe (od leta 199). • Pobudnik, soustanovitelj in prvi direktor Orie Computers, prvega računalniškega podjetja v Zasavju. Milana Kučana je prepričal, da je prišel na otvoritev podjetja. • Z informatiko se je zastrupil v Mikrohitu, kjer je bil direktor prodaje med letoma 1989 in 1990. Foto: Miško Kranjec

• Pet let je bil član državnega zbora (z enim najvišjih deležev glasov).

Sandi Češko: Pripravljamo se na integracije z velikimi igralci.

element k dodani vrednosti, pri nas pa lastniški procesi potekajo v zelo sebičnem duhu. Preseneča me egoizem ljudi. Saj uspeh velikih sistemov vendarle ni odvisen le od peščice posameznikov, ampak od bistveno večjega števila zaposlenih, ki dobiček ustvarjajo. In če ti ljudje ne bodo zraven, ko se bo dobiček delil, tudi ta podjetja ne bodo več obdržala svojega položaja. Imate torej pomisleke glede vala privatizacije, ki se je sprožil v zadnjem času z managerskimi odkupi? Privatizacija sama po sebi ni sporen proces, način, po katerem se odvija, se mi pa zdi precej nesodoben. Predvsem bi rad opozoril na razsežnost, ki se zna novim lastnikom vrniti kot bumerang. V postindustrijski oz. informacijski družbi sta osnovno produkcijsko sredstvo človek in njegovo znanje, ne pa stroji in druga opredme-

Pred tremi meseci je neposredno vodenje Studia Moderne kot CEO prevzel Norvežan Eivind Schakt. tena sredstva, ki jih sedaj agresivno lastninijo in kopičijo v rokah zaključenega kroga managerjev. Kot sem že povedal, verjamem, da bi bila prava pot lastninjenja tista, v katero bi management vključil širok krog zaposlenih in morda odprl vrata tudi širšemu zunanjemu krogu. To bi bil z vidika managementa inteligenten način zagotavljanja prihodnosti podjetja in lastniških interesov, obenem pa tudi produktiven način za bogatitev slovenske družbe. Kako pa ocenjujete zahteve sindikatov po višjih plačah zaposlenih, ki naj bi se hitreje usklajevale s produktivnostjo in inflacijo? Višje plače so možne samo ob večji produktivnosti dela, za to pa bi v Sloveniji naredili bistveno več, če bi vprašanju storilnosti namenili malo več pozornosti. Produktivna mora biti celotna družba, tudi ves javni sektor, da lahko hitreje raste produktivnost v gospodarstvu. Razmere pa temu niso dovolj naklonjene.

12

• Je član upravnih odborov več podjetij, bil je podpredsednik nadzornega sveta Telekoma Slovenije in član nadzornega sveta SIB banke, je član strokovnega sveta Ekonomske fakultete v Ljubljani. • Je ustanovni član Foruma 21 in član Clintonove globalne pobude (Clinton Global Iniciative). • Je voznik šest let starega audija A6. Leti pretežno v ekonomskem razredu.

Vas kak trend ali razmišljanje v Sloveniji skrbi? Skrbi me predvsem to, da smo vse preveč ujetniki določenih negativnih konceptov. V Sloveniji prevladuje prekupčevalska logika, ki nam je podtaknila dilemo o tujem ali domačem kapitalu kot o osnovnem vprašanju razvoja ali celo obstoja Slovenije. Ta dilema je povsem zmotna, napačna in lažna. Kot je tudi zavajajoče vprašanje, ali bi morali imeti večje plače. Seveda je prav, da bi jih imeli, toda pravo vprašanje je, kako ustvariti razmere, v katerih jih bomo lahko zaslužili.

Lastništvo je smiselno razdeliti med vse ljudi, ki dajo ključen element k dodani vrednosti, pri nas pa lastniški procesi potekajo v zelo sebičnem duhu. Preseneča me egoizem ljudi. Najpomembnejše vprašanje, na katerega bi morali odgovoriti, pa je, kam se bo slovensko gospodarstvo umestilo v novi svetovni delitvi dela, saj bodo prav od tega odvisni prihodnost Slovenije, število in kakovost delovnih mest, pa tudi življenjska raven ljudi. V razpravo o novi razvojni paradigmi Slovenije bi morali biti še posebej vključeni izvozniki, ki pa so pri oblikovanju nacionalne strategije in javne pozornosti odrinjeni na stranski tir. Žal opažam, da je v Sloveniji prevelik vpliv tistih, ki živijo samo od pričakovanja, kaj bo padlo s sosedovega (državnega) drevesa.

þ


Slovenska podjetja so ujeta v srednje cenovne razrede s prenizkimi stopnjami dodane vrednosti in s premalo inovativnimi poslovnimi modeli. | Boštjan Ložar

S

lovenska podjetja izboljšujejo svoje finančne rezultate, in vendar izgubljajo svojo strukturno konkurenčnost. V devetdesetih letih smo imeli strukturno prednost zaradi ugodnega razmerja med ceno in kakovostjo dela, zato smo lahko kot sledilci odlično zapolnjevali srednje cenovne razrede. Medtem so podjetja iz držav v razvoju v kakovosti še vidno zaostajala za slovenskimi izdelki in storitvami. Zahodne multinacionalke so se osredotočale predvsem na najvišje cenovne razrede in najbolj inovativne izdelke, srednji cenovni razred pa so zaradi nižjih marž dokaj lahkotno prepuščala tekmecem. V te prostore so se uspešno umestila slovenska podjetja. Po letu 1995 pa se je situacija bistveno spremenila v škodo slovenskih podjetij. Nove, zelo agresivne in dobičkonosne multinacionalke iz držav v razvoju so začele učinkovito pokrivati srednje cenovne razrede, v katerih se še vedno nahaja večina slovenskih podjetij. Prav tako so zahodne multinacionalke zaradi globalne optimizacije vseh virov in s piramidnim pokrivanjem vseh cenovnih razredov začele dobičkonosno obvladovati tudi srednje cenovne razrede. Pojavili so

EPICENTER

UJETNIKI SREDNJEGA CENOVNEGA RAZREDA

se »value players« (nižje cenovni ponudniki s kakovostnimi storitvami in izdelki, najpogosteje na osnovi ekonomije obsega) kot so IKEA, Aldi-Hofer, RyanAir, Renault Logan, ki so še dodatno napadli srednje cenovne razrede. Slovenska podjetja pa se niso, razen posameznih izjem, na vse te spremembe ustrezno odzvala. McKinseyeva analiza je pokazala, da se je srednji cenovni razred v petindvajsetih analiziranih panogah med leti 1999 in 200 zmanjšal za 5,7 odstotka, medtem ko se je segment »visoke vrednosti ob nizkih cenah« povečal za ,2 odstotka, visoki cenovni razred pa za 8,7 odstotka.

Strukturna konkurenčnost zadnjih deset let pada

Rezultati lastne raziskave o vplivu globalizacijskih trendov po letu 2005 na slovenska podjetja, ki je trajala med leti 200-2007 in potekala v več kot petdeset gospodarsko najpomembnejših državah, so zelo zaskrbljujoči. Kažejo na padanje slovenske strukturne konkurenčnosti v zadnjih desetih letih. Le 9,66 odstotka delovnih mest je leta 2005 dosegalo dodano vrednost na zaposlenega, ki je vsaj na ravni nizko tehnoloških panog EU15 v letu 2000. Zaostanki pa niso veliki samo, če primerjamo povprečja, tudi najuglednejša podjetja imajo še vedno več kot trikratne zaostanke za vodilnimi globalnimi tekmeci. Slovenija ima tretji najvišji delež stroška dela v BDP v EU27, sindikati vse bolj pritiskajo, vse bolj pa jih zaradi bližajočih se volitev podpira tudi vlada. Managerski nakupi pa še prilivajo olje na ogenj. Slovenska podjetja so v zadnjih letih delala predvsem enake stvari kot v preteklosti, le vsako leto boljše in intenzivnejše. Vendar pa globalne spremembe po letu 2000 zahtevajo temeljito in vzporedno prenovo poslovnih modelov.

Neugodnih pet

Celovitih prestrukturiranj se večina slovenskih podjetij izogiba in če bodo še naprej delovala na ta način, bodo zašla v slepo ulico, iz katere ne bo več vrnitve. Slepo ulico predstavlja neugodna kombinacija: • prenizkih doseženih povprečnih cen, • strukturno visokih stroškov, • regijske ujetosti, • pomanjkljivih sistemov vodenja, • izčrpanih in nemotiviranih zaposlenih.

Fo to

:D rea

ms

tim

e

Boštjan Ložar, MBA, je samostojni strateški svetovalec.

13


EPICENTER

Prva in druga točka sta najpomembnejša razloga za prenizek EBIT (dobiček iz poslovanja pred plačilom davkov in obresti) ter posledično premajhne donosnosti in naložbene sposobnosti, tretja onemogoča resnično globalizacijo, četrta in peta pa zavirata nujne spremembe. Zaradi te kombinacije so slovenska podjetja ujeta v srednje cenovne razrede s prenizkimi stopnjami dodane vrednosti in s premalo inovativnimi poslovnimi modeli.

Prenizke dosežene povprečne cene

Slovenska podjetja imajo tehnološko premalo zahtevne izdelke in storitve. Le 4,6 odstotka slovenskega izvoza leta 2005 je bilo visokotehnološkega, medtem ko je svetovno povprečje 21,5 odstotka. Zgolj za primerjavo: Kitajska ima 30,6 odstotni delež visokotehnološkega izvoza, Singapur 56,6, ZDA 31,8, Madžarska 24,5 in Estonija 17,6.

Pri obvladovanju stroškov slovenska podjetja zaostajajo za vodilnimi korporacijami za 10 do 15 let. Prav tako imajo slovenska podjetja v tujini bistveno prešibke blagovne znamke. Povprečna vrednost desetih najmočnejših slovenskih blagovnih znamk na prebivalca je 90 evrov, v uspešnih evropskih majhnih državah (Avstrija, Finska, Švica, Luksemburg…) pa 657 evrov, to je 7,3 krat več kot pri nas. Kar je zaskrbljujoče, saj manjše države še bolj potrebujejo močne nosilne blagovne znamke kot velike. Če upoštevamo še dejstvo (avtorjeva analiza na osnovi celotne baze tržne raziskave Gfk Slovenija v JV Evropi leta 2005), da slovenske blagovne znamke izgubljajo moč tudi na trgih bivše Jugoslavije predvsem v starostni skupini potrošnikov 15-34 let (prepoznavnost slovenskih blagovnih znamk je v tej skupini 4,37-krat nižja kot v starostni skupini 45-64 let), uvidimo, da so edina rešitev resnično inovativni poslovni modeli. In tam so, na žalost, tudi velika slovenska podjetja zelo šibka in konservativna.

Strukturno visoki stroški

Podjetja TOP101 iz analize časnika Finance, ki predstavljajo dobro tretjino prihodkov in dobička slovenskega gospodarstva v letu 2006, imajo povprečno stopnjo dobička iz poslovanja v prihodkih prodaje 5,14 odstotka, najdonosnejše poslovne skupine pa 6,16 odstotka. To je 2 -5 krat manj kot primerljiva svetovna podjetja (glej tabelo Razkorak do najboljših na stani x). Večina multinacionalk je začela z reinženiringom poslovnih procesov (BPR) v začetku devetdesetih let. Po BPR je drugo generacijo sistemov za obvladovanje stroškov predstavljal model šest sigma. Leta 2004 ga je uporabljalo že 49 odstotkov velikih svetovnih podjetij. Tretjo generacijo sistemov za zniževanje stroškov pa predstavlja offshoring, ki se masovno uporablja po letu 2000, leta 2004 pa ga je uporabljala že polovica velikih svetovnih podjetij. Podjetja, ki so že opravila BPR in šest sigma, dosegajo z offshoringom še dodatnih 20 do 50 odstotkov znižanja stroškov. Offshoring se v Sloveniji ne uporablja, o njem se še govori izredno malo. Za šest sigma je bilo prvo izobraževanje v Sloveniji šele leta 2006. Vodilna banka v Srednji in Vzhodni Evropi Raiffeisen International šest sigma uporablja že od leta 2004, izvedla pa je skupaj že 68 projektov s skupnim prihrankov 33 milijonov evrov. Slovenska podjetja bodo na globalnih trgih tek-

14

RAZKORAK DO NAJBOLJŠIH 1-

2-

3-

5,14 %

6,16 %

11,8 %

20 %

4-

21,2 %

5-

28,5 %

6-

EBIT v % prihodkov v letu 2006

Kategorija podjetij (1) Slovenija TOP101 – podjetja, leta 2006 (2) Slovenija TOP101 – poslovne skupine, leta 2006 (3) TOP750 Evropa, leta 2006 (4) TOP100 multinacionalk v DVR, leta 2005 (5) TOP Global 50 – Forbes, leta 2005 (6) TOP ZDA 50 – Forbes, leta 2006

1 Povprečje najboljših slovenskih podjetij po analizi časnika Finance – TOP101 (upoštevana samo podjetja z dobičkom), ki predstavljajo približno tretjino dobička slovenskega gospodarstva) 2 Povprečje najboljših slovenskih skupin po analizi časnika Finance – TOP101 (upoštevana samo podjetja z dobičkom) 3 Value Added Scorecard (750 največjih evropskih podjetij po absolutni dodani vrednosti) 4 100 najboljših multinacionalk iz držav v razvoju po izboru Boston Consulting Group 5 50 najdonosnejših svetovnih multinacionalk (razmerje čisti dobiček/prihodki)na lestvici Fortune500. Pri izračunih je bil upoštevan tudi čisti dobiček, kar pomeni, da je stopnja EBIT še višja. 6 50 najdonosnejših ameriških multinacionalk (razmerje čisti dobiček/prihodki)na lestvici Fortune500. Pri izračunih je bil upoštevan tudi čisti dobiček, kar pomeni, da je stopnja EBIT še višja. movala s konkurenti, ki so že opravili optimizacijo stroškov preko šest sigma in offshoringa in imajo predvsem zaradi offshoringa neulovljivo stroškovno prednost. Naša podjetja še vedno uporabljajo prvo generacijo modelov za zniževanje stroškov, medtem ko vodilne multinacionalke že tretjo - in tu je ključni razlog za strukturni zaostanek deset do petnajst let pri obvladovanju stroškov. Tudi najboljša podjetja so na stroške zelo občutljiva. Če bi se v letu 2006 Mercatorju stroški dela zvišali za pet odstotkov (na ravni oktobrske letne inflacije), bi se dobiček pred obdavčitvijo znižal za 48 odstotkov.


Foto: Dreamstime

Slovenska podjetja imajo tehnološko premalo zahtevne izdelke in storitve za enakovreden globalni boj.

15


ODLIČNOST lll#OVkVgdkVac^XVBVg^Wdg#h^™%-%&.'%

Regijska ujetost

Pomanjkljivi sistemi vodenja

Zaostanki pri dodani vrednosti na zaposlenega v Sloveniji so, če primerjamo povprečja, veliki; občutni pa so tudi pri najuglednejših podjetjih – njihova dodana vrednost je več kot trikrat nižja od vodilnih globalnih tekmecev.

Sodobni sistemi vodenja

ZM oglas Album-Jadrnica 180x123,1 1

Daleč največja gospodarska rast je v Aziji, lani pa so naša podjetja na Kitajsko izvozila za 53,3 milijona evrov, v Indijo 31,9 milijona evrov in v Brazilijo za 18,3 milijona evrov, kar pomeni, da na teh pomembnih trgih praktično nismo prisotni. Po podatkih Banke Slovenije za leto 2005 so neposredne naložbe slovenskih podjetij na Kitajskem, v Indiji in Braziliji skupaj znašale vsega 10,1 milijona evrov, šele novembra letos pa se je odprlo slovensko gospodarsko predstavništvo na Kitajskem.

Glede na neugodno slovensko davčno zakonodajo, nekonkurenčen in premalo v prakso usmerjen šolski ter raziskovalni sistem, etnično homogenost, pomanjkanje slovenskih globalnih managerjev, pomanjkljivo infrastrukturo za izločanje nestrateških dejavnosti, neustrezno kadrovsko strukturo na trgu dela in izredno neugodne demografske trende bodo slovenska podjetja morala začeti z globalno optimizacijo virov, če bodo želela postati in ostati globalno konkurenčna.

16

12/3/07 8:55:21 AM

Po zadnjih podatkih Statističnega urada za leto 2006 so imela velika podjetja še vedno le 28,6 odstotka večjo dodano vrednost na zaposlenega kot mala podjetja. To je ključni problem slovenskih velikih podjetij, ki svoje velikosti ne znajo izkoriščati za povečanje dodane vrednosti na zaposlenega. Japonska velika podjetja imajo kar 228 odstotkov večjo dodano vrednost na zaposlenega kot mala podjetja, zahodnoevropska EU19 pa 100 odstotkov. Ključni razlog za tak zaostanek so pomanjkljivi sistemi vodenja.

Tudi v letu 2007 imajo slovenska podjetja še vedno petnajstletni zaostanek pri sodobnih sistemih vodenja. Najbolj kritično področje je upravljanje neotipljivih virov (zaposleni, blagovne znamke, patenti, informacije…), ki je bilo najslabše ocenjeno področje že v skupni raziskavi z Združenjem Manager v letu 2004. Na tem področju so multinacionalke naredile velik preskok in izdelale sisteme za učinkovito upravljanje neotipljivih virov in so že sposobne izračunati donosnosti vlaganj v neotipljive vire. Drugo kritično področje pa je premajhna osredotočenost na dejavnosti z najvišjimi stopnjami dodane vrednosti. Velika podjetja morajo z večanjem začeti izločati dejavnosti z nižjimi stopnjami dodane vrednosti, česar slovenska podjetja ne počnejo. Tretje področje je premajhen delež variabilnega dela plačila. V letu 2006 je imela, po podatkih iz letnega poročila, uprava Mercatorja le


6,75 odstotkov variabilnega dela plačila, povprečje sodelujočih podjetij v raziskavi z Združenjem Manager (2004) pa je bilo 11,9 odstotka, kar je precej pod povprečjem zahodnih podjetij.

Izčrpani in nemotivirani zaposleni

Med prvimi tremi podjetji v analizi najboljših delodajalcev v Sloveniji (Hewitt Associates) ni nobenega slovenskega, najboljše uvrščeno proizvodno podjetje na šestem mestu pa je tudi tuje. Kadrovsko področje je bilo najnižje ocenjeno tudi v skupni anketi z Združenjem Manager leta 2004. Na zadnjih dveh delavnicah na kadrovskem področju sem med udeleženci izvedel samooceno na petnajstih ključnih zaostankih naših podjetij na kadrovskem področju v letu 2007, definiranih na osnovi lastnih raziskav v zadnjih treh letih. Povprečna ocena vseh sodelujočih je bila (na lestvici med 1 in 5) 2,4. Tri najslabše ocenjena področja so bila: 1. pomanjkanje celovitih sistemov kadrovskega kontrolinga in kadrovskega sistema uravnoteženih kazalcev (HR BSC), 2. premalo sistematično izdelani in medsebojno povezani kadrovski sistemi in kadrovska orodja ter 3. premajhna uporaba analitičnih orodij in izračunov donosnosti vloženih sredstev v kadrovske projekte.

Premalo se ukvarjamo z ljudmi

Najbolj kritičen zaostanek za multinacionalkami je neznanje srednjega managementa pri uporabi sodobnih kadrovskih orodij. Stroški dela v povprečju predstavljajo 29 odstotkov prihodkov, ljudje so ključni pri udejanjanju strategij, vendar pa se z ljudmi v praksi še vedno bistveno premalo ukvarjamo. In to kljub temu da ima Slovenija najvišji indeks delovne intenzivnosti v EU27, ki se je med leti 2003 in 2005 več kot podvojil. Imamo drugo največjo stopnjo bolniških v EU27, pri čemer dvakrat več zaposlenih v Sloveniji kot v EU27 meni, da ravno njihovo delo vpliva na zdravje. Med 32 evropskimi državami jih ima samo še šest nižjo stopnjo zadovoljstva zaposlenih. Podjetja pa se še vedno veliko hitreje odločajo za projekt poslovne strategije kot pa za projekt kadrovske strategije. Kadrovske projekte še vedno (preveč) jemljemo za mehke psihološke projekte kot pa za ključne strateške projekte z jasno določenimi cilji. Uvajamo jih preveč splošno, namesto da bi tudi zaposlene segmentirali in kadrovsko strategijo prilagodili posameznim segmentom.

Imamo tudi primere dobrih praks

Slovenska podjetja so ujeta v začaran krog prenizke dodane vrednosti, prenizkih plač, pomanjkljivih kadrovskih strategij in vodenja ter posledično nemotiviranih in izčrpanih zaposlenih, ki spet v povezavi s tehnološko nezahtevnimi izdelki ustvarjajo prenizko dodano vrednost. Kljub temu imamo primere dobrih praks. V zadnjih petih letih so največje preskoke naredili nekateri najmočnejši podjetniki (Tuš, Akrapovič, Studio Moderna (intervju s Sandijem Češkom na strani 8), Elektronček, Ultra), najuglednejša in največja podjetja pa jim velikokrat niso sledila. Zavedati se je potrebno, da so slovenske gospodarske družbe v obdobju 2003-2006 izboljšale čisti dobiček za 44 odstotkov, vendar so evropska TOP750 podjetja po absolutni dodani vrednosti v enakem obdobju izboljšala stopnjo operativnega dobička za 175 odstotkov, ameriška Fortune500 podjetja pa so skupni čisti dobiček povečala s približno 50 milijard dolarjev v letu 2002 na rekordnih 785 milijard v letu 2006. Rasti dobičkonosnosti ne smemo gledati v absolutnih številkah, ampak v primerjavi z globalnimi tekmeci.

NAPOVEDUJEMO Združenje Manager bo v letu 2008 ponovno izvedlo raziskavo globalne konkurenčnosti slovenskih podjetij. Vsi člani bodo prejeli vprašalnik, ki ga bo pripravil Boštjan Ložar na osnovi izsledkov lastnih dvanajstletnih raziskovanj.

Magični splet

Ko bi imeli kombinacijo tržnega znanja v Gorenju, razvojne moči Krke in globalne optimizacije proizvodnje Kolektorja, Hidrie, Preventa in Iskre Avtoelektrike, bi dobili slovensko podjetje, ki bi lahko predstavljalo najboljšo prakso za slovenska proizvodna podjetja. Pri storitvenih podjetjih pa si za izhodišče lahko vzamemo slovenski Studio Moderna, ki je z lastno infrastrukturo prisoten v 20 državah Srednje in Vzhodne Evrope, tako da je vodilno podjetje v regiji v direktni in televizijski prodaji. Maja 2007 je za predsednika uprave privabilo enega najbolj priznanih zahodnoevropskih managerjev v panogi s ciljem, da postane še bolj globalno podjetje. Glede na povečanje zaostankov v strukturni konkurenčnosti v zadnjih desetih letih bo večina slovenskih podjetij v naslednjih petih letih morala prestrukturirati vsa ključna področja, če bodo želela uspevati v vedno zahtevnejši globalni tekmi, v katero se vključuje vse več odličnih globalnih igralcev iz vsega sveta. Primere dobre prakse nedvomno že imamo, vendar premalo.

þ


18


www.mura.si MURA D.D., PLESE 2, 9000 MURSKA SOBOTA

PRODUKCIJA: IMAGE MANAGEMENT


ODLIČNOST

ZAKAJ VITKA PODJETJA NE POSTANEJO ANOREKSIČNA? Poslovni model vitkih organizacij. | Polona Pibernik

U

kvarjanje s konceptom vitkega upravljanja organizacije se zaplete že kar takoj na začetku. Pri poimenovanju. Poslovni model, ki ga je razvila Toyota, so pred dvema desetletjema v želji odkriti, v čem je skrivnost Toyotinega uspeha, poimenovali Američani. A vitkost je le posledica, vzrok je korenito drugačno razumevanje bistva vodenja podjetja. Dr. Michael Ballé (več o njem v intervjuju na stran 22), pravi, da se vitke organizacije ukvarjajo z dvojim: kako zadovoljiti svoje stranke, da bi tako povečale svoje prihodke, ter kako znižati stroške z odpravljanjem potrat v svojih procesih. Da bi dosegle oboje, usposabljajo svoje zaposlene, da bi ti vedeli in znali več, saj vitke organizacije svoje procese neprestano izboljšujejo z idejami zaposlenih in ne z novimi naložbami, na primer v opremo ali v računalniške programe. Se tudi vam zdi, da to počnejo ali bi morale početi vse sodobne organizacije, če želijo v današnjem svetu preživeti? Smo torej res vsi vitki ali pa se Kavelj 22 skriva nekje drugje?

Prva obsedenost: kupci, druga: ljudje

Vsak princip vitke organizacije je na nek način pripeljan do skrajnosti. Razumevanje potreb kupca dejansko pomeni to, da se znaš postaviti v njegovo kožo in z njegovimi očmi razumeti konkretne potrebe in probleme, s katerimi se sooča. Pomeni tudi to, da znaš kupčeve probleme preoblikovati v svoje proizvodne izzive in zanje poiskati ustrezne rešitve. Pomeni zadovoljevanje kupcev ZDAJ, z rešitvami, ki jih pričakujejo danes, ne jutri ali pojutrišnjem. Pomeni reševanje njihovih obstoječih problemov, velikokrat z naprednimi in inovativnimi rešitvami jutrišnjega dne. Ustvarjanje vrednosti za kupca je pravzaprav druga stran kovanca kakovosti, do katerega prideš, če v vsem okoli sebe vidiš priložnost za napredek, izboljšanje, kaizen. In čeprav se rado zdi, da je bistvo vitkih organizacij v optimizaciji proizvodnje in zmanjševanju izgub, pa je srž njihovega uspeha v razvoju zaposlenih. Ne le v tradicionalnem izobraževanju in usposabljanju, pač pa v osredotočanju na bistveno, v sposobnosti opažanja in prepoznavanja problemov ter v njihovem reševanju po strogo

Vitkost v praksi Prof. dr. Swadhin Ghosh, direktor GKN – College of Engineering, se je vitkosti učil od Toyotinih managerjev. Prvega srečanja z Japonci, na katerega so se v GKN, enem od največjih globalnih avtomobilskih dobaviteljev, še posebej skrbno pripravili in proizvodno halo temeljito pospravili, ne bo nikoli pozabil. Eno prvih vprašanj, ki so ga gostje postavili, ko so opazili nekoliko večji, neizkoriščeni prazni prostor v hali, je namreč bilo: »Ali plačujemo tudi za ta prazni prostor?« Swadhin Ghosh pravi, da so v GKN podjetju potrebovali dvanajst let, preden so resnično lahko rekli, da so postali vitki. Gre za dolgotrajen proces učenja vseh v organizaciji, ki ne dopušča bližnjic in izogibanja včasih krutim napakam. Proces spreminjanja organizacije se tako začne z vrhnjim managementom, ki mora prvi narediti temeljite premike v svojih glavah, nato sledi intenzivno usposabljanje, kako koncept vitkosti prenašati/prenesti po organizaciji do zadnjega zaposlenega. »Bistvo učenja vitkosti je, da te opremijo s 60 odstotki znanja in vedenja ter 40 odstotkov prepustijo tvoji lastni ustvarjalnosti in izvirnosti. Ljudje so namreč pametni,« pravi Ghosh, »in če jim boš ponudil podlago v znanju in možnost ustvarjanja, se bodo sami dokopali do pravih rešitev. V nasprotnem primeru zavreš

20

njihov potencial. Naloga managerjev ni reševanje problemov zaposlenih, ampak zaposlene naučiti, kako lahko rešitev za te probleme poiščejo sami!« Zelo dobre izkušnje z uvedbo principov vitke organizacije v podjetje ima visokotehnološko podjetje ATech, primorska Gazela leta 2003. Z uvedbo vitkih celic so povprečni proizvodni čas v letu 2006 tako uspeli skrajšati z 19 na štiri dni ter v istem času narediti 1400 kosov namesto prejšnjih 1000, kar z drugimi besedami pomeni 40 odstotno izboljšanje produktivnosti. Zadnji podatki kažejo, da so v ATechu produktivnost na določenem izdelku od začetka vpeljave vitkih principov do današnjega dne uspeli povečali za faktor 2,2. Davor Jakulin, direktor podjetja, pove, da je bilo potrebno veliko vztrajnosti in potrpljenja, da so ključni zaposleni v podjetju vitkost vzeli za svojo. Danes, ko vidijo, kako izjemne rezultate so dosegli, čutijo, da je to rezultat njihovega dela in so na to ponosni. Sam je najbolj ponosen na mentorsko vlogo, ki jo je v tem procesu odigral. Svoje ljudi je neprestano spremljal, jih usmerjal, tu in tam pomagal rešiti kakšen problem, vendar tako, da pri tem nikoli niso izgubili občutka samostojnosti in odgovornosti za napredovanje procesa.


znanstvenem načelu vzrok – posledica. Poleg tega je ključno ločevanje pravih problemov od obstranskih, osredotočenost na iskanje pravih idej, sodelovanje, timsko delo in spoštovanje. Spoštovanje preprostega dejstva, da želijo zaposleni opravljati delo, ki je smiselno in s katerim se ustvarja vrednost.

Sebe nauči videti, druge uči misliti

Eden ključnih razlogov, zakaj se tako preprost, a obenem tako uspešen poslovni model ne uveljavlja bolj množično, je v tem, da ne dopušča nikakršnih skrivalnic ne za strokovnjake in ne za svetovalce, ne za literaturo, zahtevne kupce, neustrezne dobavitelje ali za premalo zavzete zaposlene. Vitkosti ne moreš začeti vpeljevati pri drugih, pač pa edino pri sebi.

Managerji vitke organizacije 70 odstotkov časa posvečajo napredku in izboljšavam. Gre za tiranijo vprašanja Zakaj?, ki te popelje v bistvo problema in pomembno vpliva na to, s čim se manager pretežno ukvarja. Če naj bi tradicionalni manager 70 odstotkov svojega časa posvečal gašenju požarov, nujnih in velikokrat nepredvidljivih situacij, ki vznikajo dan za dnem, jih vodja vitke organizacije prav toliko posveča napredku, izboljšavam in tako preprečuje nastanek požarov.

Preprosto, a tako zelo težko

Vitkosti v podjetju torej ne gre enačiti s programi produktivnosti ali z zniževanjem stroškov. Gre za korenito spremembo v načinu, kako celotno podjetje, njegovi managerji in zaposleni dojemajo pomen kupca, vlogo kakovosti in vrednost ljudi. Gre za doslednost in zaradi nje se neprestano, dan za dnem, uro za uro, sprašujejo: »Kaj je moj glavni problem? Česa še ne znam, da bi lahko rešil to kupčevo potrebo? Ali res delam tisto, kar moram, ali zgolj tisto, kar hočem?« In tako dalje in tako naprej v neskončnost. Ker je vsaka najmanjša stvar v utripu podjetja podvržena neprestanemu preverjanju in ker se tako najdeni problemi rešujejo z idejami lastnih ljudi, se postopoma začne spreminjati celotna organizacija. Stopi na pot neprestanih izboljšav, ki na dolgi rok prinesejo nepojmljive konkurenčne prednosti, ki jih je zelo težko ujeti ali preprosto posneti. Vitkost tako ni poslovni model, ki bi lahko podjetje v neki točki popolnoma izčrpal. Noben proces, delo ali organizacija niso nikoli popolni. Vedno obstaja prostor za napredek, za nov problem, ki ga je potrebno rešiti, ne glede na to, kako majhen ali vsakdanji se zdi na prvi pogled. Organizacija tako postaja vitkejša in še bolj vitka, a se obenem tudi spreminja, kar vpliva na nove in nove smeri, v katerih se njena vitkost še lahko udejani, ustvarjena dodana vrednost pa še naprej raste.

þ

Naj se dobre `elje uresni~ijo! Prilo`nost narediti nekaj dobrega za tiste, ki potrebujejo roko pomo~i, smo v Mercatorju uresni~ili z ustanovitvijo Humanitarnega sklada, iz katerega namenjamo denarno pomo~ na{im zaposlenim, ki so se zna{li v stiski. V dobra dela tako spreminjamo sredstva za nakup poslovnih daril. Tudi vas, spo{tovani kupci in poslovni partnerji, prosimo, da nam ne po{iljate daril, ampak namesto tega obdarite tiste, ki potrebujejo pomo~. Tako bomo pod sre~no zvezdo praznovali tudi ta Bo`i~ in novo leto. Naj vam bo vsak dan izziv in motiv, ob koncu leta, ko se zdijo zvezde najbli`je, pa naj ni~ ne ustavi va{ih dobrih `elja!

Vsem `elimo miren Bo`i~ in sre~no 2008! 21


Intervju

POSNEMANJE OBOŽEVANE TOYOTE Dr. Michael Ballé opozarja, da vitkosti kot poslovnega modela, ne moremo in ne smemo enačiti s konceptom vitke proizvodnje. | Polona Pibernik

M

ichael Ballé je strokovnjak za poslovno vitkost. Z očetom, Freddyjem Balléjem, ki se je vitkega koncepta izučil neposredno pri Toyoti, vodita svetovalno podjetje ESG Consultants. Skupaj sta napisala uspešnico The Gold Mine, Zlati rudnik, ki želi vodilnim v podjetjem olajšati prehod na poslovni model vitke organizacije. Knjiga je dobitnica Shingove nagrade za odličnost v proizvodnji. Michael Ballé je v Slovenijo prišel kot gostujoči predavatelj na povabilo družbe Cimos. Z njim smo se pogovarjali o različnih obrazih vitkosti.

Kako bi koncept vitkosti predstavili nekomu, ki ta model pozna le bežno? Vitke organizacije se ukvarjajo z ustvarjanjem vrednosti za kupca. Ta se oblikuje skozi vodoravne procese. A ker so viri v podjetjih organizirani navpično, se tradicionalna podjetja praviloma ukvarjajo z navpičnimi procesi in tako nimajo neposrednega vpliva na nastanek vrednosti. Nasprotno, z njimi se vitke organizacije, čeprav so morebiti vertikalno organizirane, kot npr. Toyota, pretežno ukvarjajo z vodoravnimi procesi, v katerih nastaja vrednost. Na prvem mestu je torej kupec? Povečevanje vrednosti za kupca v resnici pomeni to, da poskrbiš, da stvari delujejo od samega začetka, da so kupcu na razpolago takrat, ko jih želi in da so vse te dejavnosti podprte s primernim odnosom. V

Foto: arhiv Cimos

Koncept vitkosti je pravzaprav posplošitev zakonitosti, ki se skrivajo v ozadju Toyotinega načina delovanja. Zakaj je to tako posebno? Ker daje izjemne rezultate. S svojim poslovnim modelom so v Toyoti ustvarili nekaj, česar konkurenca ni sposobna posnemati ali vsaj ne v kratkem času, zato so lahko prevzeli trg in ga dobesedno postavili na glavo. Toyota je najuspešnejši proizvajalec avtomobilov na svetu. Raste eksponentno, kar je na meji čudeža glede na to, da deluje na zrelem in zasičenem trgu. Avtomobilska industrija je tudi v preteklosti krojila

poslovno obnašanje podjetij. Ford je na primer utemeljitelj masovne proizvodnje, GM je razvil korporacijski, finančni koncept delovanja podjetij, Toyota pa je uspela na novo interpretirati oba modela z močnim poudarkom na drugačnem razumevanju virov v podjetju.

Dr. Michael Ballé: Le malo managerjev je pripravljeno kupiti vstopnico v vitko okolje.

22


bistvu gre za vprašanje kakovosti. Vsi so obsedeni s stroški, ampak v resnici gre za to, da moraš biti obseden z vrednostjo, ki jo ustvarjaš za kupca. Zanimivo je, da so le redke industrije dejansko pozorne na to. Po navadi sledi prodaji novega izdelka dolgotrajno, mučno in drago odpravljanje napak.

cilje, posluša o tvojih problemih, se o njih s teboj pogovarja, določa s teboj prioritete, potem si bolj zavzet, vpleten. Preprosto veš, kakšna je tvoja vloga in čutiš, da si pomemben člen družbe. Če bi vprašali tri različne kamnoseke, kaj delajo, bi vam prvi odgovoril, da kleše skalo, drugi, da postavlja zid in tretji, da gradi katedralo. Pač glede na to, kaj posamezni kamnosek vidi v svojem delu. Kakšna je torej vloga managerjev v tem procesu, če želijo vzpostaviti vitko organizacijo? Vstopnica v vitko okolje, ki pa jo je le malo managerjev pripravljeno kupiti, je, da si pripravljen preživeti vsaj polovico svojega delovnega časa z ljudmi, na delovnih mestih v proizvodnji, pri kupcih, pri dobaviteljih. Naloga managerja je, da skuša ugotoviti, ali ljudje dejansko izvajajo procese, ki bi jih morali, in opravljajo delo, ki bi ga morali na način, kot bi ga morali. Skušajo ugotoviti, ali se osredotočajo na prave

Toyota Way Gibanje stroškov ob uvedbi novega izdelka na trg: primerjava Toyote z drugimi avtomobilskimi proizvajalci.

Prva obsedenost vitke organizacije je torej kakovost, druga razpoložljivost in tretja odnos; korektnost in pripravljenost prevzeti svoj del reševanja kupčevega problema. Ključno je tudi prepoznavnaje problemov, ki jih imaš? Tako je, pa ne samo to. Ko enkrat ugotoviš, kaj je problem, ki ga moraš rešiti, ga moraš narediti vidnega, otipljivega, vsem prepoznavnega. Ne skrivaš ga. Na primer, če podatki izkazujejo zalogo, jo v hali zložiš na vidno mesto, da je vsem na očeh in se tako zaposleni vsak trenutek zavedajo, kateri problem rešujejo.

To, kar danes zaznamuje model vodenja vitkih organizacij, izhaja iz načina, kako je že sedemdeset let vodena Toyota in kar sami imenujejo Toyotin način (Toyota Way). Določa jo pet ključnih principov delovanja. Pojdi in si oglej (Go & See) Tržne raziskave ne zadoščajo, sam moraš razviti občutek za to, kaj kupcu v resnici predstavlja vrednost. Enako velja v proizvodnji. Lastna, neposredna vpletenost ti omogoči, da razumeš izvor problema in sprejmeš prave odločitve. Zato morajo managerji veliko časa preživeti na »fronti«, tam, kjer se ustvarja vrednost. Ljudje se prevečkrat brezplodno prepiramo o pravilnosti potencialnih rešitev, namesto da bi se o bistvu problema, ki se rešuje.

Vitkosti v podjetju ne gre enačiti s programi produktivnosti ali z zniževanjem stroškov.

Izziv (Challenge) Neprenehoma izzivaš vse. Nenehno sprašuješ zakaj. Česa se je še potrebno naučiti, da bomo znali narediti to, kar je potrebno.

In potem je še tretja razlika. Problemov ne rešuješ z investicijami, ampak uporabiš lastne ljudi, da najdejo boljšo rešitev brez vlaganj. Vitka organizacija uporabi obstoječe vire, kolikor le more in z novimi naložbami raje odpira nove tovarne, obrate, pisarne, nove dejavnosti. Če to delaš deset let, si lahko predstavljate, kako ogromna bo konkurenčna razlika med temi podjetji.

Neprestan napredek (Kaizen) Nič ni nikoli dovolj dobro, noben proces ni nikoli popoln, vse se da izboljšati. Proces neprestanih sprememb se ne sme nikoli prekiniti. Ko uvedemo protiukrep za največji problem, je na vrsti nek drug problem itn. Pri Toyoti zato pravijo, da če nimaš problema, imaš problem: »No problem is a problem«.

Neprestano osredotočanje na probleme zna biti za ljudi stresno, nemotivirajoče. To ni lahko, se strinjam, ampak v bistvu ni stresno. S psihološkega vidika ljudje potrebujejo, da jih pohvalijo za delo, ki ga opravijo. V vitkih okoljih pa je opravljanje dela preprosto to, za kar si tu. Največja napaka zahoda je, da vitkost interpretirajo tako, da se lotijo izboljševanja procesov, medtem ko je resnična podlaga vitke miselnosti razvijati kaizen odnos v vsakem zaposlenem, to je miselnost neprestanih izboljšav. Tako delo je zato veliko bolj zanimivo, saj vseskozi premaguješ izzive. Ne pozabljajte, da je za človeka najbolj stresno tisto delo, ki nima pravega pomena, v katerem ne najde nekega smisla, tek v prazno. V vitkih okoljih je delo nedvomno težko, zahtevno, ampak obenem ima svoj smisel. Če torej management dela s teboj, deli s tabo

Spoštovanje (Respect) Odgovornost managementa je, da dela svoje zaposlene uspešne. Spoštovanje se kaže v tem, da ne zapravljaš časa svojih zaposlenih, ampak jim ustvariš pogoje za nastajanje dodane vrednosti na katerikoli točki procesa ter z njimi deliš vrednote in cilje podjetja. Spoštovanje se kaže tudi v tem, kako resno jemlješ probleme, s katerimi se srečujejo tvoji kupci, dobavitelji, okolje, ... Timsko delo (Team Work) Gre za dvojno odgovornost, osebno in timsko, in medfunkcijski pristop. Vitke organizacije v reševanje istega problema vključujejo vse oddelke, pri čemer je velik poudarek na razvoju ljudi, da bi lahko razvili vse svoje sposobnosti in potenciale.

23


Ali je lahko manager usposobljen za vsako podrobnost? Inženirji, ki se po končanem študiju zaposlijo v Toyoti, preživijo prve štiri mesece za tekočim trakom in enako količino časa v neposredni prodaji. Potem se dve leti ukvarjajo z reševanjem različnih problemov, šele nato izberejo, na katero področje se bodo osredotočili. Kakih pet do šest let traja, preden dobijo kakršnokoli odgovornost. Ko dosežejo nivo srednjega managerja, jih čaka kroženje po tovarni in oddelkih, da si pridobijo izkušnje z vseh področij in šele po približno dvajsetih letih je tak manager zrel za prevzem kake resnejše odgovornosti. S takim pristopom dobiš ljudi, ki se res spoznajo na svoj posel. In vendar ne gre za »tehniko«, za obvladovanje podrobnosti. To ne

Čeprav se rado zdi, da je bistvo vitkih organizacij v optimizaciji proizvodnje in zmanjševanju izgub, je srž njihovega uspeha v razvoju zaposlenih. pomeni, da znaš vse narediti sam, ampak da znaš ločiti dobro delo od slabega, razumeš, kje so kontrolne točke, kaj moraš opazovati, kakšni so tipični problemi in kako poiskati rešitve. Ne opravljaš dela drugih ljudi, saj ljudje niso neumni. Kar jim manjka, je zanimanje.

Petnajst let se že ukvarjate z vitkostjo. Ali se vedno več podjetij odloča zanjo? Predvsem podjetja vitkosti ne morejo več ignorirati, čeprav zaenkrat še ne prepoznavajo celotne vrednosti tega koncepta in obirajo le najnižje viseče, najlažje dosegljive sadeže z drevesa. Razvila so nekakšen kompromis med - ne narediti ničesar in biti popolnoma vitek. Ta sporazum se kaže v programih za zniževanje stroškov, ki obsegajo uporabo vitkih orodij po posameznih procesih. To je seveda bolje kot nič, vendar ti programi ne odpravljajo vzrokov, ampak samo zdravijo simptome. Prav zaradi tega morajo podjetja take programe na dve ali tri leta ponavljati, medtem ko stopajo prava vitka podjetja po poti trajnostnega razvoja. Kako dolgo traja da podjetje postane vitko? Podjetje nikoli ne postane vitko, lahko je le čedalje vitkejše. Vprašanje je, skozi koliko ciklov mora iti manager, ki je začel ta proces. Prvi poskusi so po izkušnjah številnih managerjev lahko precej katastrofalni, ampak gre za proces učenja. Šele tretji ali četrti krog začne prinašati rezultate in prve spremembe se bodo pokazale v razdobju od šest mesecev do dveh let. Problem ni v hitrosti učenja podjetja, ampak v tem, kako hitro se lahko učiš sam.

þ

Polona Pibernik je direktorica družbe Mediade, inovativno založništvo, in izvršna urednica revije Prepletanje.

Vrhunske poteze se od dobrih ločijo v malenkostih.

Bisnode d.o.o., Likozarjeva ulica 3, 1000 Ljubljana

ODLIČNOST

probleme in ali se jih lotevajo na pravi način. Prva stvar, ki jo mora manager narediti, je, da se zave, da v podjetju ni zato, da upravlja, ampak da trenira. Če želiš delovati v skladu z vitko filozofijo, te mora zanimati vsaka podrobnost.

GVIN.com - vaš partner za zmagovite poslovne poteze GVIN.com je popolna informacijska podpora vsem vašim odločitvam. Z enim samim orodjem imate celovit pregled nad dogajanjem v poslovnem svetu: ■ ■ ■ ■

gibanje trga in napoved tržnih sprememb pozicioniranje panoge in konkurence stabilnost in potencial poslovnih partnerjev vodilne sposobnosti managerjev in njihove poslovne mreže povezav 2 Za brezplačno osebno predstavitev pokličite 01 620 2700 ali pišite na info@gvin.com.

Zmagovite poslovne odločitve


Vsak dan novega leta naj bo dragocen, vsak dan naredite kaj za druge, vsak dan pomislite nase, vsak dan naj bo nekaj posebnega.

esel boœiå in sreåno novo leto 2008! Holdinæka druœba Istrabenz, d.d.

Holdinæka druœba Istrabenz je letoænjo jesen izpeljala jubilejni peti javni kadrovski nateåaj Istrabenz UP, s katerim izbira perspektivne mlade strokovnjake za deficitarna podroåja znotraj sistema, jim omogoåi elitno izobraœevanje doma in v tujini ter nadaljevanje kariere v podjetjih pod okriljem Istrabenza. Za plaåilo elitnega æolanja v viæini 42.000 evrov Istrabenz, holdinæka druœba, d.d., preusmerja tudi sredstva, ki bi jih sicer namenila za poslovna darila. V preteklih letih so bili z zahtevnim dvokroœnim postopkom izbrani ætirje mladi upi: Marko Kukanja je prvi Istrabenzov UP, ki se je æolal na sloviti Ritz Escoffier v Parizu, Andrej Hrabar je Istrabenzov UP leta 2004, izæolan na Institute of Technology v Massachusettsu. UP za leto 2005 s podroåja raåunalniætva in informatike je Matej Kocbek, ki je konåal æolanje pri druœbi SAP na Danskem in sodeloval na konferenci »Gartner Portals, Content & Collaboration Summit« v Las Vegasu, za leto 2006 pa je bila izbrana Darja Janeœiå s podroåja œivilske tehnologije, ki se je æolala na Universität Wien v Avstriji in na Kellogg School of Management v ZDA. Letoænji Istrabenzov UP, izbran med mladimi enologi, je postal Mitja Herga.


VODENJE

ZAKAJ JE ZAKON O FINANČNI PARTICIPACIJI POMEMBEN? Novi zakon obeta večjo motivacijo zaposlenih pri soustvarjanju poslovnih dosežkov, posredno pa tudi prispeva k višji gospodarski rasti in razvoju gospodarstva nasploh. | *

O

Foto: Dreamstime

bstaja več oblik finančne participacije zaposlenih, ki jih na splošno razdelimo v dve skupini: program udeležbe pri dobičku (udeležba pri dobičku z denarnim izplačilom in udeležba pri dobičku z odloženim izplačilom) ter programi lastništva delnic (sem sodijo opcijski delniški program, nakupni delniški program in darilni delniški program). Bolj razširjen je prvi način. Finančna participacija je običajna, praksa zlasti v zahodni Evropi, vendar se načini udeležbe razlikujejo v načinu ureditve programov, v davčni obravnavi prejemkov in širini ureditve. Način izvedbe udeležbe na dobičku se torej lahko razlikuje, o ključnih ciljih finančne participacije pa na ravni Evropske unije obstaja soglasje. Če strnemo, so ti trije cilji:

Odločitev pri udeležbi zaposlenih pri dobičku naj bo prostovoljna.

26

• • •

spodbuditi zaposlene, da se bolj zanimajo za poslovno uspešnost podjetja, v katerem so zaposleni. spodbuditi zavest med zaposlenimi, da pripadajo istemu podjetju in si delijo skupne cilje. povečati usklajenost ciljev zaposlenih s cilji lastnikov podjetij.

Davčne spodbude lahko na krajši rok sicer prispevajo k določenemu izpadu prihodkov države, kar je najbrž tudi eden glavnih razlogov, da se je uveljavitvi tega zakona Slovenija tako dolgo izogibala. Dolgoročni učinki pa so že povsem druga zgodba - ob primerni uveljavitvi lahko razširitev sheme udeležbe zaposlenih na dobičku prine-


se večjo gospodarsko rast, poslovno uspešnost in zaposlenost. A brez ustreznih davčnih ali drugih spodbud niti podjetja niti zaposleni ne bodo navdušeni nad uvajanjem finančne participacije zaposlenih, saj s tem načinom nagrajevanja zaposleni del svojih prejemkov vežejo na poslovno uspešnost podjetij, s čimer prevzamejo nase tudi del poslovnega tveganja podjetij. To bodo tako zaposleni kot tudi podjetja pripravljeni storiti, če jim bodo prevzeta tveganja omogočila ustvarjanje dodatnih ekonomskih koristi v prihodnosti. Po drugi strani pa bo tako omogočena tudi večja preglednost delovanja gospodarskih družb in pa bistven prispevek k razvoju kapitalskega trga, saj se tako povečajo naložbe v lastniške vrednostne papirje.

Stališče upravnega odbora

Združenje Manager je poenoteno v prepričanju, da je finančna participacija pomembna za nadaljnji razvoj in konkurenčnost slovenskega gospodarstva ter posledično za blaginjo državljanov. O tej aktualni temi je Upravni odbor Združenja Manager razpravljal na decembrski seji. Upravni odbor podpira prizadevanja vlade, da se vprašanje udeležbe zaposlenih na dobičku podjetja uredi z zakonom o finančni

participaciji zaposlenih pri dobičku. Udeležba zaposlenih na dobičku se namreč že sedaj uporablja v številnih uspešnih slovenskih podjetjih, vendar pa širitev takega načina nagrajevanja zaposlenih zahteva ustrezne davčne spodbude za delodajalce in tak model, ki bo motivacijski tudi za zaposlene. Da bi se privlačnost predlaganega modela udeležbe zaposlenih na dobičku še povečala, je treba trenutni predlog (glej okvir na strani...) zakona spremeniti, in sicer tako, da se: • poveča davčna olajšava pri denarni in delniški shemi do višine najmanj 75 odstotkov osnove za obdavčitev, • v celoti odpravi odlog izplačila pri denarni shemi, pri delniški pa skrajša na največ dve leti. Ob tem Združenje Manager poudarja, da mora biti odločitev pri udeležbi zaposlenih na dobičku prostovoljna, kot to velja v večini evropskih držav.

* povzeto po: članku Priložnost, ki potrebuje davčne spodbude Aleksandre Gregorič in Žige Debeljaka (revija Manager +, 2005)

PREDLOG ZAKONA Mag. Andrej Vizjak, minister za gospodarstvo, je 30. novembra predstavil osnutek Predloga zakona o finančni participaciji delavcev. Njegovi ključni poudarki so: • načelo prostovoljnosti, in sicer tako družb kot zaposlenih. To pomeni, da je udeležba pri dobičku prostovoljna tako za delavce kot za družbo. Predlog zakona zasleduje cilj, da se bodo družbe zaradi pozitivnih učinkov, ki jih udeležba delavcev pri dobičku prinaša, odločili zanjo. Izbira o pozitivnih učinkih je prepuščena družbam, ki v konkurenčnem okolju presojajo pomen višje produktivnosti, dodane vrednosti, razvoja in rasti gospodarskega subjekta; • predlog zakona se uporablja za vse kapitalske družbe (d. d., d. o. o., k. d. d. evropsko delniško družbo); • predvidena je možnost izbire med dvema vrstama shem udeležbe pri dobičku: med denarno in delniško shemo. Pri tem se lahko delniško shemo uporablja samo za javne delniške družbe. Denarna shema daje delavcem pravico do izplačila pripadajočega zneska dobička v denarju, ki se tudi obrestuje. Delniška shema pa daje delavcem pravico do izplačila pripadajočega zneska dobička v obliki delnic; • družba lahko delavcem izplača največ 20 odstotkov dobička posameznega poslovnega leta, vendar ne več kot 10 odstotkov letnega bruto zneska plač, izplačanih v družbi v tem poslovnem letu. Najvišji znesek, ki ga delavec lahko prejme ne sme preseči ene njegove povprečne mesečne bruto plače za obračunsko leto, v katerem se deli dobiček, prav tako ne sme biti višji od 5000 evrov; • predlog zakona določa tudi postopek sklepanja pogodbe o udeležbi pri dobičku, načine njenega prenehanja, opredeljuje register in predvideva pogoje za pridobitev davčnih olajšav, ki so

urejene v prehodnih določbah in bodo naknadno prenesene v ustrezno davčno zakonodajo; • davčne olajšave so določene za delodajalce in za delavce, in sicer tako pri davku od dohodkov pravnih oseb, dohodnini in prispevkih za socialno varnost. Delavci in delodajalci pridobijo pravico do davčnih olajšav po preteku triletnega obdobja. 1. Olajšave pri davku od dohodkov pravnih oseb: - olajšava v obliki zmanjšanja davčne osnove, in sicer v višini 50 odstotkov dobička, ki se ga lahko izplača delavcem; 2. Olajšave pri dohodnini in prispevkih za socialno varnost so določene ločeno za denarno in za delniško shemo. Pri denarni shemi: - udeležba na dobičku se obdavči kot dohodek iz delovnega razmerja; - delavcu se všteje v davčno osnovo 50 odstotkov izplačanega dohodka; - delodajalec in delavec plačata prispevke za socialno varnost, ki se obračunajo od 50 odstotkov izplačanega dohodka; - prispevki za pokojninsko in invalidsko zavarovanje, ki so jih zavezani plačati delavci in delodajalci, se v primeru, če so delavci vključeni v pokojninski načrt individualnega prostovoljnega dodatnega pokojninskega zavarovanja, vplačajo na osebne račune teh delavcev za vplačila premij individualnega prostovoljnega dodatnega pokojninskega zavarovanja; Pri delniški shemi: - obdavčitev se odloži do odprodaje delnic in se takrat obdavči po pravilih, ki veljajo za dobiček iz kapitala; - za nabavno vrednost delnice se šteje 50 odstotkov cene delnice ob njeni pridobitvi; - velja oprostitev plačila prispevkov za socialno varnost.

27


VODENJE Foto: arhiv Ministrstvo za gospodarstvo

Vsi NAJ ravnaJO s skrbnostjo dobrega gospodarstvenika Komentar ministra za gospodarstvo mag. Andreja Vizjaka: Naj takoj na začetku poudarim, da zagovarjam stališče, da je tako uspešnost poslovanja posameznih družb kot dobiček, ki ga ustvarijo, pravično razporediti tudi med zaposlene. V času, ko sem bil zaprošen za komentar (19. novembra), je Zakon o finančni participaciji zaposlenih v fazi zadnjih uskladitev pred pričetkom medresorskega usklajevanja. Glede na to predvidevam, da bo zakon Vlada Republike Slovenije sprejela do konca letošnjega leta in ga poslala v Državni zbor. Zakon bo uredil načine udeležbe zaposlenih na dobičku, ki bodo deležni tudi ustreznih davčnih ugodnosti. Temeljna načela predlagane ureditve so: prostovoljnost neprenosljivosti pravic, enakost in skrbnost.

V skladu z omenjenimi načeli je predlog zakona kot eno od najpomembnejših načel določil načelo prostovoljnosti. To pomeni, da sta odločitev za udeležbo pri dobičku in udeležba v lastništvu prostovoljni tako za delavce kot za družbo. Predlog zakona tako zasleduje cilj, da se bodo družbe zaradi pozitivnih učinkov, ki jih udeležba delavcev pri dobičku prinaša, odločili zanjo. Predlog zakona že v skladu z ustavnim načelom enakosti, ki ga opredeljuje 14. člen Ustave Republike Slovenije, izrecno določa, da morajo biti pod enakimi pogoji v udeležbi pri dobičku vključeni vsi delavci. V predlogu zakona je izrecno poudarjeno načelo skrbnosti, in sicer za vse udeležence in organe, ki spodbujajo oziroma sodelujejo pri pripravi in izvajanju udeležbe pri dobičku. Vsi morajo ravnati s skrbnostjo dobrega gospodarstvenika. Predvidene so tudi davčne spodbude za zaposlene v obliki olajšav pri dohodnini in za delodajalce pri ureditvi davka od dobička pravnih oseb. Prepričan sem, da bo s sprejetjem tega zakona narejen velik korak v začrtano smer in, da smo ponudili ustrezen pravni okvir za nadaljnje dogovarjanje med delodajalci in delavci.

Foto: arhiv Delavska enotnost

TO BI IZBOLJŠALO ŽIVLJENJSKI STANDARD ZAPOSLENIH

28

Komentar mag. Dušana Semoliča, predsednika Zveze svobodnih sindikatov: v Zvezi svobodnih sindikatov Slovenije poskušamo že od leta 1996 prepričati dosedanje vlade, naj sprejmejo zakon, ki bo urejal udeležbo zaposlenih pri delitvi dobička. Prepričani smo, da sta najmanj dva razloga, ki dokazujeta potrebo po zakonski ureditvi tega vprašanja. Najprej je tu dejstvo, da pri ustvarjanju dobičkov ne sodelujejo le sposobne uprave oziroma lastniki družb, pač pa tudi zaposleni in da imajo tudi ti pravico sodelovati pri delitvi dobičkov. To bi izboljšalo njihov življenjski standard. Drugi razlog je, da bi zakonska ureditev tega vprašanja, zagotovo imela več pozitivnih učinkov na krepitev konkurenčne sposobnosti našega gospodarstva, še zlasti z večjo motivacijo zaposlenih in z učinki, ki bi jih imelo razpolaganje dobičkov v smeri intenzivnejšega tehnološkega posodabljanja naših podjetij. Sodelovanje zaposlenih pri delitvi dobička vsekakor povečuje

zadovoljstvo zaposlenih, jih motivira in tako postavlja pogoje za večjo produktivnost. Pomembno je opozoriti, da se tudi Evropska unija zaveda pomena udeležbe zaposlenih pri dobičku. Tako priporočilo Sveta Evropske unije, z dne 27. julija 1992, ugotavlja, da obstoje zadostni pokazatelji tega, da imajo take sheme številne pozitivne učinke tako za motivacijo in produktivnost zaposlenih kot tudi za konkurenčnost podjetij. In zakaj kljub tako močnim argumentom in izrazito pozitivnim praksam v tujini zakon do sedaj ni bil sprejet? Vprašanje je toliko bolj upravičeno, če vemo, da tudi delodajalci, vsaj do sedaj, zakonski ureditvi niso nasprotovali. Če odmislimo razhajanja v osnovnem konceptu zakona, ali to urediti na temelju prostovoljnosti ali pa po francoskem modelu, ki ga še zlasti zagovarjamo sindikati, je temeljna ovira pri vseh dosedanjih vladah v naslednjem. Če država s pomočjo zakona ne nudi dovolj velikih davčnih olajšav - ali bolje vzpodbud - bo sistem udeležbe zaposlenih le pravljica za lahko noč; skratka, če se država - ali bolje proračun - ne odpove nekaterim prihodkom, sistem ne more zaživeti. In to je bistveni problem tudi sedanjega trenutka. Če bodo davčne olajšave zadosti velike, stimulativne, potem bo zakon dosegel svoj namen; če tega ne bo, bo priložnost, žal, zamujena.

þ


Prihaja Ëas toplih, spoπtljivih in prisrËnih stiskov rok. V Poslovni skupini Sava se zavedamo pomena skladnosti poklicnega in druæinskega æivljenja naπih zaposlenih. S povezovanjem poklicnih in druæinskih ciljev zagotavljamo druæinam varno prihodnost. Z ustvarjanjem druæini prijaznih delovnih razmer gradimo temelje zadovoljstva zaposlenih, s tem pa tudi naπih delniËarjev, kupcev, partnerjev in okolja.

KREATTIVA

Naj bo leto 2008 vsem zaznamovano s sreËo, zdravjem, uspehi in zadovoljstvom.

Družbe Poslovne skupine Sava: • Sava, d.d. • Savatech, d.o.o. z zunanjetrgovinsko mrežo • Sava-GTI, d.o.o. • Sava Rol, d.o.o. • Sava IP, d.o.o. • IP Nova, d.o.o. • IP Nova A, d.o.o. • Sava IPN, d.o.o. • PC AG, d.o.o. • Sava IMG, d.o.o. • Sava Nova, d.o.o. • Sava Medical in storitve, d.o.o. • Energetika Sava, d.o.o. | • Sava-Schäfer, d.o.o. | • Sava Hoteli Bled, d.o.o. | • Terme 3000, d.d. • Terme Radenci, d.o.o. • Terme Ptuj, d.o.o. • Terme Lendava, d.d.


PRAKSA

DOBER ODNOS Z MEDIJI

Eno od osnovnih pravil pri tem, kaj boste povedali medijem, je: naredite izbor.

| Andreja Jernejčič

K

omunikacija je vplivanje na zaupanje. Je glavni in ključni proces kateregakoli dela. Dokazano je, da okoliščine le v desetih odstotkih vplivajo na uspešnost, ostalih devetdeset odstotkov pa predstavlja naš način komuniciranja in naše odzive. Zato ne čudi, da uspešno delo z mediji vpliva tudi na uspešnost

kot managerski pa pesti tudi medijski svet. Mediji morajo biti čim bolj ažurni, zato morajo novinarji (če imamo v mislih dnevnike in dnevno informativne oddaje) narediti prispevek še isti dan, del tega so tudi izjave ali pojasnila vodilnih oseb, torej predsednikov uprav. Problem nastane, če ti niso dovolj dobro seznanjeni z načinom

Če sodelujete z novinarjem, ko vas potrebuje, boste lažje tudi takrat, ko boste vi njega.

Foto: Aleš Maček

poslovanja. David Janekovich, ameriški raziskovalec za tržno komuniciranje, je potrdil, da lahko dober komunikator tržno vrednost družbe dvigne tudi za petdeset odstotkov. Impresivno! V poslovnem svetu je čas vedno bolj dragocen in ga nenehno primanjkuje. Managerji skrbijo za ugled in prepoznavnost podjetja, k temu pomembno prispevajo tudi mediji, zato je sodelovanje s tem delom javnosti izrednega pomena. Podobna časovna stiska

Dobrega odnosa z mediji ne zgradite v enem dnevu, ampak v nekaj mesecih, celo letih.

30

novinarskega dela in ne razumejo v celoti, zakaj je za novinarje tako pomembno dobiti takojšnji odgovor ali pa celo že vnaprej zaslutijo, da novinar pripravlja članek z negativno konotacijo.

Piarovec predstavlja pomoč

Pri tem je piarovec v pomoč tako novinarjem kot vodilnim. Prvim lahko takoj pove, kdaj lahko pričakujejo odgovor vodstva. S tem


jim omogoči, da načrtujejo svoje delo in kdaj si lahko vzamejo čas za kosilo (mnogi novinarji še vedno živijo od sendvičev). Zato pa mora piarovec, da lahko obvesti novinarja o tem, kdaj bo prejel odgovor, slediti urniku managerja. Dogovoriti se je treba, kdo je v primeru odsotnosti vodilnega pooblaščen za podajanje izjav in kako piarovec komunicira z vodilnimi sploh, kadar gre za kaj pomembnega. Najučinkovitejši in najpogostejši način je sms sporočilo. Od vodilnih se namreč pričakuje, da se v nujnih kriznih primerih čim hitreje, kar pomeni, če je le možno, res takoj odzovejo. Piarovec pa pri tem svetuje in pojasni, kdaj je smiselno res takoj dati izjavo (pomoč pri določanju prioritet).

Goljufije in odstopi so zanimivi

Kaj sprašujejo novinarji? Zelo preprosto. Samo pomislite, kaj zanima vas, ko zvečer spremljate dnevnik. Če je na sporedu kaj dolgočasnega, boste zamenjali program. Vsebina mora biti zanimiva, aktualna in jasna. Po tej preprosti logiki delujejo tudi novinarji, ko vas napadajo. Pri tem pomislite, kaj dosežete ob izogibanju podajanja izjav: novinar lahko napiše, da niste komentirali in predstavi le nasprotno stran, ki vas, recimo, obtožuje, vi pa se niste branili. Lahko sam doda špekulacije ali govorice. Prav tako niste prispevali k dobremu sodelovanju z njim. In ne pozabljajte: Če sodelujete z novinarjem, ko vas potrebuje, boste tudi sami lažje z njim, ko ga boste potrebovali.

Novinar ne zapiše tako, kot sem rekel

Eno od osnovnih pravil pri tem, kaj boste povedali medijem, je: Naredite izbor! Če jim govorite eno uro, pomeni, da lahko objavijo katerikoli stavek in sami naredijo selekcijo. Zgodi se, da novinar ne sledi glavni temi in izpostavi nekaj povsem nepomembnega. Prav tako se lahko pripeti, da boste eno uro govorili o strategiji in načrtih, potem pa v enem stavku povedali nekaj drugačnega, bolj zanimivega in aktualnega, s čimer boste povzročili, da bo novinar pozabil na prvi dolgočasni del in izpostavil le slednje. Kaj torej naredite, da bodo zapisali ali poročali v smeri, kot bi želeli? Novinarju poveste le glavne podatke, naredite torej dober izbor pri podajanju informacij in ga ne obremenjujete z nepotrebnimi informacijami, to zlasti velja pri elektronskih medijih. Pri čemer lahko ozadje dogajanja ali dodatne informacije novinarju sporočite pred, ali po končanem, snemanjem.

Izvzeto iz konteksta

Če posredujete izjavo ali odgovor, se lahko, da ne bo izvzeto iz konteksta, zaščitite tako, da jih na to opozorite, ali pa preprosto v vsakem stavku, ki ga poveste, ponovite, na kakšen kontekst se nanaša. Izjave pomenijo nekaj kratkega, kar v prispevku pomeni, da novinar najpogosteje od vas potrebuje le stavek ali dva pojasnila. »Pred kratkim smo dobili nekaj novinarkinih vprašanj. Potrudili smo se in v nekaj urah odgovorili na vsa, čeprav so bila zahtevna. Novinarka pa je uporabila le en stavek,« mi je dejal eden od uspešnih managerjev. Glede na to, da so odgovori obsegali skoraj dve strani, ne moremo pričakovati, da bo novinarka v sorazmerno kratkem novinarskem prispevku objavila vse. Bolje bi bilo napisati več kratkih odgovorov. Mag. Andreja Jernejčič je članica uprave za strateško komuniciranje pri Infonet medij. Letos je izdala knjigo Kako uspešno sodelovati z mediji – priročnik za vsakogar.

31


PRAKSA

Zgodbo imajo že naprej sestavljeno – kaj lahko spremenite?

Če spoznate, da bo vaša izjava že vnaprej obsojena na kritiko, se pogovorite z novinarji. Povejte več informacij. Vsekakor poskušajte preprečiti pisanje neresnic. Spominjam se novinarke Tednika, ki je postavila kup neprijetnih vprašanj. Najbolj problematično je bilo, da nas je preko njih tudi obtoževala in obsojala. Scenarij, kaj bo vključila v zgodbo in kako jo bo sestavila, je imela že izdelan. Potrebovala sem dlje časa in več klicev, da sem ji vse pojasnila, prav tako sem ji po faksu in v elektronskem sporočilu poslala skenirane dokumente, ki so dokazovali, da smo se problema v podjetju zavedeli. Po daljšem času sem dosegla, da je novinarka po več letih napisala prvi - tudi za podjetje - korekten članek.

Pomembno je sodelovanje z novinarji

Ko govorimo o delu z mediji, je ključnega pomena uspešno sodelovanje z novinarji. Tako kot je pomemben odnos do strank, kupcev, poslovnih partnerjev, tudi novinarji zahtevajo pozornost. Z njimi je treba vzpostaviti korekten odnos, za kar potrebujete več časa. Dobrega odnosa ne zgradite v enem dnevu, ampak v nekaj mesecih, celo letih. Pri tem je pomembno, da govorite resnico, v primeru, da od vas mediji želijo pridobiti podatke, ki jih ne morete povedati, preprosto recite: »Tega ne morem povedati, komentirati, je poslovna skrivnost ipd.« Če z novinarjem dobro sodelujete, boste z njim lažje delali, tudi kadar bodo na vrsti manj prijetne teme.

Kriza je za vas priložnost

Ugled podjetja se najbolj zamaje v kriznih situacijah, zato je takrat odziv vodilnih še toliko bolj pomemben. Ugled, ki se ga gradi daljše obdobje, lahko zapravite v nekaj sekundah ali minutah, povrnete ga pa zelo težko. Kadar imate krizo, vam primanjkuje časa, ste za novinarje še manj pri volji. A ravno takrat ste za novinarje še toliko bolj zanimivi. Postavijo še več vprašanj, ki običajno niso prijetna, in so še bolj vsiljivi. Popuščajo vam živci in ruši se vam svet. Kaj boste naredili?

Kadar ste v krizi, ste novinarjem še bolj zanimivi. Odzovite se takoj, sicer dopuščate prostor za špekulacije Na krizne razmere mora biti pripravljeno vsako podjetje. V 'mirnem obdobju' naj naredi poskus in se pripravi na obsedeno stanje. Poglavitno je, da ne izgubite potrpljenja in ste v nastopih pred mediji profesionalni. Ob izjavi, komentarju pričakujte še več vprašanj. Pri vsem tem pa je čas izrednega pomena. Odzvati se je treba takoj, sicer dopuščate prostor za špekulacije; vse negativno poročanje pa lahko vašemu podjetju le škoduje. Ton pisanja in poročanja bosta bistveno drugačna.

þ

4 koraki do Vaše sanjske kopalnice. Od svetovanja do montaže - po sistemu - u! ključ v roke, vse v Korak 1: Svetovanje

Korak 2: Načrtovanje

• Blagovno razširjeno, kompetentno svetovanje visoko kvalificiranih svetovalcev • Veliko število vzorčnih kopalnic inštalacije na ogromnih razstavnih površinah

• Digitalno 3D - računalniško načrtovanje • Velik izbor sanitarne keramike, armatur in kopalniškega pohištva • Več kot 1.000 različnih ploščic • Kompleten sortiment vodilnih proizvajalcev • Predizmera tudi pri vas doma • Priprava ponudb s fiksno ceno, brez ali vključno z montažo • Opravljanje dela po dogovoru

Korak 3: Montaža

Korak 4: Prevzem

• Podpora in svetovanje pri • Dolgoletne izkušnje s prenavljanjem samostojni montaži kopalnic o je očn O b r če v an • Čista, nestresna in • Za vsa dela in storitve se lahko la odp strokovna izvedba obrnete 32 na mojstra iz naše hiše ma st naje Mož no čneg a • Kontrola kakovosti in • Vgradnjo opravijo kvalificirane kr at koro največ do a predaja nove kopalnice osebe vseh strok po sojil h obrokov! ečni 36 mes s strani BAUHAUS-a • Strokovna odstranitev Vaše stare kopalnice

BAUHAUS trgovsko podjetje d.o.o., k.d., Kajuhova ulica 45, 1000 Ljubljana.


W W W. AC H .SI

Naj bo vsak nov dan z novimi sanjami obdan! Kajti sanje so kompas, ki kaže pravo smer do sreče.

SreËno 2008!


PRAKSA

IMATE KARIERNA SIDRA V PRAVEM PRISTANU? Včasih so bile pri kadrovanju bistvena izobrazba, izkušnje in kompetence, danes je treba ugotavljati tudi, katero karierno sidro posameznika povezuje z zaposlovalcem. | Edita Kuhelj Krajnović, Maruša Bertoncelj

V

Foto: Dreamstime

sak med nami bi moral narediti izlet v Silicijevo dolino,« je dr. Edgar Schein spodbudil razmišljanja udeležencev mednarodnega letnega foruma kadrovskih delavcev na IEDC Bled. »Tam bi imeli priložnost videti najzabavnejše organizacijske oblike, v katerih poslujejo današnja podjetja.« Največji izziv organizacij po Scheinu, utemeljitelju organizacijske kulture, predstavlja preusposabljanje vodstvenih delavcev. V organizacijah bo vedno več pogodbenega dela in specializacije. »Treba se bo navaditi na to,« pravi Schein. »Znotraj enovite organizacijske kulture podjetja se bo razvijalo več podkultur, zato bo vedno več komunikacijskih izzivov in izzivov medsebojnega povezovanja. Vloga kadrovskih managerjev se bo tako selila proti razvoju organizacije. Ukvarjali se bodo z reorganizacijami in njihova naloga bo upravljanje teh prehodov,« pojasnjuje Schein.

Edita Kuhelj Krajnović je soustanoviteljica in urednica v podjetju Mediade. Maruša Bertoncelj je socialna pedagoginja in novinarka v uredništvu podjetja Mediade.

34

Pri upravljanju teh procesov so kadrovskim vodjem, pa tudi vodilnim managerjem, na voljo nova konceptualna orodja. Če so nas v preteklosti pri kadrovanju zanimale predvsem izobrazba, izkušnje in kompetence, je danes pomembno ugotavljati tudi, katero karierno sidro povezuje posameznika z zaposlovalcem.

Kako dobro se poznamo?

Študija, na podlagi katere je Schein razvil koncept kariernih sider, se je začela, ko je določena generacija diplomantov managementa odšla s trebuhom za (managerskim) kruhom. Po dobrih dvajsetih letih je profesor ugotovil, da jih zgolj 25 odstotkov dejansko dela v managementu. Ostali so svoja karierna sidra zasidrali drugod, ker se je izkazalo, da kljub pridobljeni izobrazbi njihova sidra niso bila pretežno iz 'managerskega jekla'.

Podjetja, ki se ne prilagajajo življenjskemu slogu zaposlenih, bi morala biti zaskrbljena. Karierna sidra Schein opisuje kot samoopredelitev lastnih kompetenc, motivov in vrednot odrasle osebe. Pomembna so tako za razvoj posameznika kot za razvoj organizacije. Vsako karierno sidro predstavlja drugačen splet veščin, motivacije in vrednot, ki so v ozadju posameznikovega dela. To pomeni, da se lahko v vsaki organizaciji skriva pravo bogastvo različnih talentov, ki pa za svoj razcvet potrebujejo pravo priložnost. Kakovost dela je namreč odvisna prav od ustreznosti »pristana«, kjer se zaposleni zasidra. Eno od ključnih pomagal pri tem je prepoznavanje in usmerjanje kariernih sider zaposlenih. Schein navaja osem sider (o.p.: glej okvir desno), pri čemer je vsak posameznik lastnik najmanj treh, ki so ključna pri 'krmarjenju' kariere, eno pa vedno prevladuje in nosi glavno težo pri odločanju o izbiri delovnega mesta. V primeru, da ima zaposleni več močnih sider hkrati, lahko prepoznamo tisto najmočnejše, ki ima prednost pred drugimi, že na naslednji preprost način: Vprašajte ga, čemu se pri delu nikakor ne bi mogel odpovedati ali kaj mu pomeni največ. Odgovor na to vprašanje lahko kaže primernost delovnega mesta, pomaga pri načrtovanju vloge zaposlenega (t.i. job role) ter odkrije morebitne ovire, ki vplivajo na uspešnost, osebni ali poklicni razvoj.


Osem kariernih sider • Splošne vodstvene funkcije v prihodnosti prav tako ne bodo več zgolj v domeni vodilnih funkcij podjetij, ampak bodo pri zaposlenih nasploh zelo zaželene. Tehnično vse bolj kompleksno delo zahteva namreč tudi vse boljšo in kompleksnejšo koordinacijo ter integriranost na vseh ravneh organizacije, posledično pa več odgovornih delovnih mest. • Podjetniška ustvarjalnost je še eno od sider, ki ne bi smela imeti težav pri iskanju svojega pristana. Ne zgolj zaradi dejstva, da gre za na splošno zelo dobrodošlo lastnost posameznika, temveč tudi zaradi možnosti številnih novih delovnih mest, ki jih lahko omogoči. Seveda pod pogojem, da bo temu trendu sledilo tudi izobraževanje. • Naravnost idealno pa bo to sidro v kombinaciji s sidrom služenja ali predanosti širšemu smislu, saj je potreba po inovativnih, ustvarjalnih in učinkovitih organizacijah z visoko stopnjo okoljske in družbene zavesti večja kot kdajkoli prej ter še narašča. • Perspektivno pa je obzorje tudi za lastnike sidra čistih izzivov, saj teh ne bo zmanjkalo, nasprotno, vse več jih je, a to zahteva tudi veliko znanja in prilagodljivosti.

þ

Foto: arhiv IEDC Bled

• Avtonomnost in neodvisnost predstavljata sidro tistih, ki jim to dvoje pri delu pomeni največ. Takšno sidro je načeloma velik atribut, a se lahko zatakne pri tem, da še vedno ni jasno, v kolikšni meri je to sidro povezano z varnostjo in s stabilnostjo službe, saj velja, da je na trgu dela vse redkejši pojav. • Še največ težav utegnejo dandanes imeti lastniki sidra varnosti in stabilnosti, saj se na zaposlovalca lahko zanesejo predvsem v tem, da bodo dobili in razvijali znanja ter izkušnje. Zaradi tega se posledično lahko zanesejo nase, na svoje kompetence in zaposljivost, ne pa na varnost (trajnost) same zaposlitve v neki organizaciji. • Bolje kaže sidru življenjskega sloga, saj naj bi v podjetjih - oziroma organizacijah - vse bolj poudarjali pomen celostne skrbi za zaposlene, kar posledično zahteva tudi prilagajanje življenjskemu slogu zaposlenih, če jih zaposlovalci hočejo obdržati. Zaposlovalci, ki s tem trendom še 'ne hodijo vštric', so lahko upravičeno zaskrbljeni. • Tehnične in funkcionalne kompetence so na nek način najstarejše sidro, ki mu v primeru zanemarjanja stalnega izobraževanja grozi zastarelost. Posledica tehnološkega razvoja, upadanje potrebe po »spretnih in izkušenih rokah« je že splošno znano dejstvo.

Edgar Schein: »Najbolj zaželena lastnost v prihodnosti bo pripravljenost na presenečenja vseh vrst.«

35


PRAKSA

KARIERNI PREMOR

Zakaj naj delodajalec zaposlenemu odobri večmesečni ali celo celoletni odmor? Naj ga k temu vzpodbuja in mu to celo plača? | Saša Mrak

K

Foto: Dreamstime

aj ni lepo, ko se po napornem delu, uveljavljanju in doseganju uspehov odpravite na večmesečni ali celoletni odmor, da obnovite moči, si odpočijete, izpolnite skrite želje, potujete po svetu in se posvečate najbližjim, pri tem pa vas službene obveznosti ne obremenjujejo? Še več, vsak mesec celo prejmete plačo. Si predstavljate, da kot manager ponudite kaj takega svojemu zaposlenemu? Zagotovo si ne. Vendar pa takšni plačani odmori, ki jih mnogi poznajo po angleškem izrazu 'sabbatical leave', za podjetja v tujini niso več neobičajna

Ceneje je odobriti 'počitnice z žepnino' kot najeti novega zaposlenega.

36

praksa. Čeprav ideja izvira iz akademskega sveta, je v poslovnem okolju dobila nove dimenzije. Če so akademiki zavezani k obnovi znanja med takim odmorom, ga podjetja zaposlenemu podarijo kot nagrado, zato slednji ni obremenjen z izpopolnjevanjem svojega znanja, razen če tega ne želi sam. 'Sabbatical leave' oziroma karierni premor je čas za počitek in uresničevanje želja. Praksa se razlikuje od države do države, prav tako zakonodaja. Kakšna pa je podlaga za kaj takega v Sloveniji? In zakaj bi delodajalec nekomu plačal tak odmor?


Karierni premor po slovensko: suspenz pogodbe Slovenski profesorji karierni premor dobro poznajo, nekateri tudi prakticirajo. Kot je povedal dr. Ivan Svetlik, prorektor Univerze v Ljubljani, njihov premor ni namenjen počitku, premisleku ali potovanju, temveč obnovi znanja. Zakonsko je ta možnost urejena z Zakonom o visokem šolstvu in Statutom Univerze v Ljubljani. Čeprav zakon daje pravico, pa ne daje sredstev, zato morajo akademiki navadno obveznosti »oddelati« vnaprej, saj nadomeščanje v času njihove odsotnosti zaradi stroškov ni zagotovljeno.

Mirovanje pravic Kar je bistveno in poudarjeno tudi v komentarju ZDR, je, »da se pogodba o zaposlitvi v času suspenza začasno ne izvršuje, da torej ne predstavlja podlage za izvrševanje medsebojnih pravic in obveznosti delavca in delodajalca. Ko prenehajo okoliščine, ki so predstavljale podlago za nastop suspenza, se pogodba o zaposlitvi zopet začne izvrševati tako, kot je bila dogovorjena, razen če se delavec ne vrne na delo in delodajalec zaradi tega razloga izredno odpove pogodbo o zaposlitvi.«

Slovenska zakonodaja karierni premor ureja enako kot suspenz pogodbe: delavec ima pravico do vrnitve na delovno mesto, zavarovanje in plačilo pa sta stvar dogovora. Če bi se za karierni premor odločili v podjetju, za kaj takega posebne zakonske določbe ni. Na Inštitutu za delo Pravne fakultete v Ljubljani menijo, da dogovor v primeru takega premora lahko delodajalec in zaposleni uredita na podlagi 51. člena Zakona o delovnih razmerjih (suspenz pogodbe) in ureditve mirovanja pravic in obveznosti iz delovnega razmerja po 235. členu ZDR. Tako zakon določa, da ko delavec »začasno preneha opravljati delo, pogodba o zaposlitvi ne preneha veljati in je delodajalec ne sme odpovedati, razen če so podani razlogi za izredno odpoved ali če je uveden postopek za prenehanje delodajalca. Med suspenzom pogodbe o zaposlitvi mirujejo pogodbene in druge pravice ter obveznosti iz delovnega razmerja, ki so neposredno vezane na opravljanje dela, delavec pa se mora vrniti na delo »najkasneje v roku petih dni po prenehanju razlogov za suspenz pogodbe«.

Stroški so večkrat poplačani

Dobiček, nizki stroški dela in poslovanja so pravilo in želja v vsakem podjetju. Zato prva misel ob tem, da nas dober kader, ki veliko pripomore k uspehu, zapusti za nekaj mesecev, pol leta ali celo leto, ni navdušujoča. Vendar pa podjetja v tujini, ki poznajo to prakso, menijo, da je, ko vse seštejejo, strošek večkrat poplačan. Po določenem času se v še tako sposobnem in ustvarjalnem zaposlenemu nakopičijo posledice stresa, napora, nadur, intenzivnega dela in stalnega iskanja novih idej in rešitev. Ker je to izjemni kader, kot tak vsekakor »ni za odmet«, vendar pa si mora enostavno napolniti baterije.

V Veliki Britaniji petina podjetij možnost kariernega premora določa že v svojih pravilnikih. Lanska raziskava Journal of Education and Business je pokazala, da koristi odtehtajo stroške in da se zaposleni po takem počitku - oziroma nagradi- vrnejo še bolj predani in zvesti podjetju ter nadrejenemu. Če bi zaposlenega, ki potrebuje nekaj časa samo zase, zamenjali z novim, verjetno ne gre primerjati časa in stroškov, ki bi jih podjetje porabilo za to, da bi novega sodelavca

Suspenz pogodbe tako ne predstavlja odpoved pogodbe o zaposlitvi; za slednjo se lahko delodajalec odloči samo, če so podani razlogi za izredno odpoved ali pa če je uveden postopek za prenehanje delodajalca. Delavec, katerega pravice so mirovale, ima pravico do vrnitve na tisto delo, ki ga je opravljal pred začasno odstavitvijo oziroma pred mirovanjem pravic. Za delavca je pravica tudi obveznost, saj se mora na delo vrniti v roku petih dni (po prejšnji zakonodaji je lahko delavec uveljavil pravico do vrnitve na delo v roku 30 dni po prenehanju razloga). Odločitev za premor je stvar dogovora med delavcem in delodajalcem, še posebej kar zadeva zdravstveno in pokojninsko zavarovanje. V času suspenza delodajalec ni dolžan ničesar plačevati, vendar pa zakon prav tako nikjer ne prepoveduje, da tega ne bi smel.

dobro uvedlo, spoznalo s strankami in sodelavci, kaj šele da bi vzpostavilo z njim ustvarjalne odnose, ki jih je morebiti prejšnji sodelavec bolj ali manj obvladal. Prav tako je zaposleni, ko pride z odmora, opremljen z novimi in drugačnimi pogledi na svet in delo, osvoji nova mehka znanja, vse to pa je lahko osvežitev za oddelek in podjetje. In koliko stane delodajalca karierni odmor? V resnici ne izplačujejo vsa podjetja, ki se odločijo zaposlenemu podariti karierni odmor, polno plačo. Lahko gre za 70 ali 80 odstotkov plače, manj ali celo nič. Mu pa zagotovijo vrnitev na delovno mesto, ki ga je opravljal prej z vsemi pristojnostmi in odgovornostmi skupaj.

Z zbiranjem nadur do daljše odsotnosti

V Islandiji, kjer prebivalci zaradi majhnosti in posebnosti države radi svojo deželo primerjajo z našo, je karierni premor pogosta praksa v akademskem svetu in v javnih službah. Saša Mrak je urednica priloge Zaposlitve & kariera in novinarka pri časniku Dnevnik.

37


PRAKSA

»Javni uslužbenci na leto prislužijo dva tedna (ob dopustu) za tak premor, za katerega se lahko odločijo po najmanj štirih letih dela v isti organizaciji,« je povedala María Kristín Gylfadóttir, programska direktorica nacionalne agencije za poklicno usmerjanje Leonardo da Vinci. Dodala je, da v poslovnem svetu ni navade, da bi si zaposleni jemali premor, kadar se izpopolnjujejo ob delu, zato imajo najvišji managerji tovrstne možnosti natančno določene že ob sklepanju pogodbe o zaposlitvi.

Zaposlenega v primeru kariernega odmora delovno mesto počaka, ni pa nujno, da se mu v tem času izplačuje plača v celoti. Lahko gre za 70 ali 80 odstotkov plače. Maja Murko, ki dela v Münchnu kot direktorica mednarodne mobilnosti v podjetju AGJohnsen, pravi, da v Nemčiji omogočajo t.i. Sabbathjahr predvsem večja podjetja - kot na primer BMW. Podjetja imajo v pravilniku posebno shemo varčevanja ur oziroma sistem zbiranja nadur, ki jih zaposleni izkoristijo za daljšo odsotnost. Zaposleni lahko varčuje tudi z rednimi urami, in sicer tako, da dobiva nižjo plačo, razlika pa se obračuna v plačanem daljšem dopustu. Po pravilih je lahko daljša odsotnost možna do največ enega leta, podjetja pa postavljajo pogoje glede plačila, možnosti ohranitve delovnega mesta in načrtovanja odmora.

Le petina ne izplačuje plač

Na Norveškem so leta 2005 uvedli program z nazivom Kunnskapslřftet, kar pomeni: »Povečaj svoje znanje.« Namenjen je predvsem učiteljem, ki ta čas izkoristijo za dodatno izobraževanje in v tem času prejemajo tudi plačo. Višina odobrenega časa

38

za izobraževanje in višina plače za učitelja je odvisna od vsake upravne enote na Norveškem. V obdobju med 2005 in 2007 so za ta program porabili 123 milijonov evrov. Program je na voljo tudi zdravnikom in predstavnikom luteranske cerkve, da izkoristijo čas za izobraževanje in raziskovanje. V ZDA in Aziji prakticirajo karierni premor predvsem v javnem in državnem sektorju, a prav tako postaja vedno bolj popularen v industriji. »Žal zaradi velike konkurence zaposleni ne izkoristijo ponujene možnosti, saj se jim kaj lahko zgodi, da delovnega mesta po vrnitvi ne bo več,« pravi Murkova. Tudi v Veliki Britaniji je karierni premor že ustaljena praksa v akademskem svetu, poleg tega ima še približno 20 odstotkov podjetij možnosti kariernega premora določene tudi v svojih pravilnikih poslovanja. Tako na primer medijska družba Guardian omogoča svojim zaposlenim možnost enomesečnega polno plačanega premora na vsaka štiri leta, korporacija John Lewis Partnership pa možnost polletnega polno plačanega premora, vendar le partnerjem in šele po petindvajsetih letih dela. Anketa, ki jo je opravil Monster, največji zaposlitveni portal v Veliki Britaniji, je pokazala, da tri odstotkov britanskih delodajalcev nudi možnost kariernega premora po treh letih, enak odstotek po petih letih, 19 odstotkov od vseh, ki omogočajo premor, pa svojim zaposlenim v tem času ne izplačuje plače. Vsekakor tehten premislek pokaže, da bi dodatno izobraževanje, novačenje novega kadra, seminarji in delavnice lahko predstavljali za delodajalca večji strošek, več časa, truda in energije kot pa nekajmesečne »počitnice z žepnino«, po katerih dobimo »starega« delavca s svežimi idejami z vsem predhodnim znanjem o podjetju, zaposlenih, strankah in načinu dela, ki tako še naprej ostaja ključni kader podjetja.

þ


praksa

NOVO V STRATEŠKEM VODENJU PRODAJE Prodajanje je postalo ena najtežjih nalog v podjetju in ena od strateško najpomembnejših funkcij. | Amadea Dobovišek

P

Foto: Dreamsitime

redstavljajte si, da so vas izbrali za člana uprave, zadolženega za prodajo pri enem od petsto najboljših podjetij na svetu. Čeprav ste nad novo službo navdušeni, pa vaše prve analize podjetja vendarle niso ohrabrujoče. Ugotovili ste, da je podjetje nedavno kupilo svojega največjega konkurenta in je sedaj pred zahtevno nalogo združevanja dveh popolnoma različnih prodajnih timov. Morda pa vas skrbi, ker se je tržni delež podjetja zmanjšal in ste ugotovili, da so prodajalci pri pridobivanju novih poslov uspešni samo, če ponudijo popust. Brez težav ste zaznali, da se ponudba vašega podjetja bistveno ne razlikuje od konkurenčne, v zadnjih dveh letih pa se profitne marže postopno znižujejo. Povprečni gospodarski pogoji vas ne navdajajo z navdušenjem, struktura prodajalcev pa ne obeta uspešne prodaje v vse bolj zaostrenih tržnih razmerah. Trg se je zadnjih pet let utrdil, kupcev je čedalje manj, čeprav so vse večji in s pridom izkoriščajo svojo kupno

Kupci so se že zdavnaj naveličali tradicionalnih prodajnih tehnik.

40

moč pri vašem in pri konkurenčnih podjetjih. Opazili ste tudi, da so kupci začeli zahtevati širši niz dodatnih izdelkov in storitev pri vsakem svojem nakupu. Zaposlili so vas, da ukrepate in čim prej pokažete rezultate! Kako? Z drugačnim prodajnim pristopom.

Od taktične k strateški prodaji

Iz omenjenih primerov je moč razumeti, kaj skrbi precejšnje število vodilnih v tujih podjetjih. Jasno je, da tradicionalni prodajni modeli ne delujejo več tako kot nekoč in da je prodajna funkcija v velikih težavah, saj je bila oblikovana za prijaznejše čase. Prodajanje je postalo ena najtežjih nalog v podjetju in ena izmed strateško najpomembnejših funkcij podjetja. Prodajno področje je tako v zgodnji fazi popolne transformacije, ko išče načine ustvarjanja vrednosti za kupca.


Vodilni pogosto podcenjujejo kompleksnost, ki mora spremljati spremembe na področju prodaje. Zato lahko v podjetjih večinoma opazimo bodisi prodajno organizacijo z nevzdržno visokimi stroški ali pa s premalo poglobljenimi prodajnimi pristopi, ki prodajalcem ne omogočajo odkrivanja resničnih kupčevih potreb.

Tradicionalni prodajni modeli so odpovedali oblikovani so bili za prijaznejše čase. Nova paradigma od podjetij zahteva, da v ospredje svojega razmišljanja postavijo odnos med kupcem in prodajalcem, da bi lažje spoznali potrebe kupcev, se prilagodili njihovemu novemu načinu razmišljanja in ustvarili tisto vrednost, ki jo kupec pričakuje in je zanjo pripravljen plačati.

Vrednostna enačba: več koristi ali manj stroškov

Če razumemo ustvarjeno vrednost za kupca kot enačbo: vrednost = korist – stroški, potem lahko s prodajno funkcijo povečujemo vrednost na dva načina. V prvem primeru mora imeti podjetje tako usposobljen prodajni tim, da bo lahko zagotovil nove koristi za kupca. Pri tem je naložba podjetja večja, saj potrebuje za izpeljavo prodajnega pristopa več časa, znanja in sredstev. Prodajalci, ki s svojim delom ustvarijo resnično vrednost za kupca, lahko upravičijo višje cene izdelkov ali storitev in lahko pomenijo močno konkurenčno prednost podjetja. V drugem primeru pa podjetje kupcu zagotovi vrednost v obliki nižjih stroškov in lažjega dostopa do izdelka ali storitve, kar navadno doseže z znižanjem lastnih stroškov prodaje, zaradi česar so prodajne poti cenejše. Opisani načeli vodita v bistveno različna pristopa ustvarjanja vrednosti za kupca v prodajnem procesu. Za kateri način prodaje se bo podjetje odločilo, je odvisno predvsem od narave izdelkov ali storitev, ki jih prodaja, in od pričakovanj njegovih kupcev. Kupci bodo prodajalcem z veseljem plačali dodatne stroške, ki jih bodo ti imeli z ustvarjanjem novih koristi za njih. Vendar je lahko pristop, ki odlično deluje pri eni vrsti, povsem neustrezen pri drugih kupcih. Napredna podjetja se že zavedajo, da morajo kupce segmentirati glede na njihovo zaznavanje vrednosti in jih v skladu s tem različno obravnavati.

Izzivi upravljanja zmagovitih timov

Zaposleni v prodaji naj bi torej imeli v podjetju vlogo znanilca kupčevih želja, za kupca pa naj bi predstavljali fizično utelešenje podjetja. Mag. Amadea Dobovišek je svetovalka in direktorica svetovalnega podjetja za strateški marketing Publi Una in avtorica knjige Strateško vodenje prodaje.

V tej vlogi so pogosto prisiljeni usklajevati med seboj nasprotujoče si interese obeh strani. Prav zaradi takšnega položaja postaja upravljanje prodajnih kadrov strateškega pomena za uspeh in konkurenčnost podjetja. Danes vse več podjetij od svojih izvršnih direktorjev v prodaji pričakuje, da so ne le dobri prodajni strategi, temveč da so sposobni tudi učinkovito voditi zaposlene v prodajnem oddelku. Da bi izvršni direktorji lahko zadovoljili pričakovanja kupcev na eni in svojih nadrejenih na drugi strani, morajo zagotoviti kakovostno sodelovanje prodajnega tima z drugimi funkcijami v podjetju in odločitve na področju prodaje povezati s politikami upravljanja prodajnih kadrov. S temi politikami, ki zajemajo zaposlovanje in izbiro ustreznih prodajnih kadrov, trening, coaching, motiviranje, ocenjevanje in nagrajevanje, oblikujejo podjetja kompetence zaposlenih v prodaji in prodajalce usmerjajo v želeno strateško smer. Največ težav pri uresničevanju tržnih strategij izvira prav iz neskladnosti med želenim vedenjem zaposlenih v prodaji, ki je odsev kupčevih potreb in strateških ciljev podjetja, in dejanskim vedenjem, ki ga odraža uporaba politik upravljanja prodajnih kadrov. Povezovanje enega in drugega mora biti nenehna skrb vodilnih v marketingu in prodaji, saj le tako podjetja lahko dosežejo in ohranijo harmonijo vseh elementov, ki so potrebni za dostop do kupca in ustvarjanje dolgoročnega odnosa z njim. Noben vzvod pa sam po sebi ni tako močan, da bi lahko spremenil vedenje prodajalcev, zato jih moramo uporabljati vse hkrati in usklajeno.

Čas za neizkoriščene priložnosti

Ukrepi, ki jih vodilni izvajajo za spreminjanje vedenja, so za današnje razmere večinoma preskromni ali pa premalo obsežni. Kupci so se že zdavnaj naveličali tradicionalnih prodajnih tehnik in vse bolj pogrešajo usposobljene prodajalce, ki bi znali vzbuditi zaupanje in se zmogli pogovoriti o njihovih potrebah. Najpogostejša napaka pri naporih, da bi spremenili prodajno organizacijo, je usmerjanje pozornosti izključno samo na prodajalce. Prodajalci bodo svoje vedenje učinkovito spremenili le takrat, ko bodo vodilni natančno razumeli, v katero smer naj se odvijajo spremembe in ko bodo v skladu s temi usmeritvami najprej opravili spremembe pri sebi.

Prodaja bo omogočila velike zaslužke tistim, ki razumejo kupce. Strokovnjaki iz razvitejših trgov vodstvom podjetij sporočajo: Zbudite se in zbudite se hitro! Prihaja čas za doslej še neizkoriščene priložnosti. V preteklosti je prodaja ponujala visoke zaslužke tistim, ki so znali poprijeti za delo in so obvladali zdaj že preživete prodajne tehnike. V obdobju, v katero stopamo, pa bo prodaja ponudila še večje zaslužke tistim, ki bodo razumeli kupce in znali ustvarjati vrednost zanje.

þ

AVTO-DOM revija za kamping, karavaning in prosti čas

www.avtodom-revija.si 1


MFILOZOFIJA

FILOZOFIJA LIDERJEV Če bi bil Platon še živ, bi se vprašal, če so današnji varuhi podjetij dovolj pripravljeni na pomembna filozofska vprašanja, na katera morajo v sodobnem času odgovoriti. | Charles Handy, prevod Saša Bedene

K

o je Platon opisoval svojo idealno državo, je najpomembnejše vloge dodelil tistim, ki jih je poimenoval kralji filozofije. Ti 'varuhi', kot jim je pravil, bi potrebovali posebno izobrazbo, da bi lahko dobro opravljali svoje naloge. Verjel je, da bi imeli samo tisti, ki so ustrezno izobraženi, dovolj znanja za prevzemanje odločitev, ki vplivajo na vse državljane. Se sprašujete, kakšna je povezava med filozofijo in vodenjem podjetij? Izpostavili bomo le tri področja, kjer vodje dandanes delujejo in tako dokazujejo, pa naj se tega zavedajo ali ne, da je njihovo delo že filozofija. Vprašanje, ki se nam zastavlja, pa je naslednje: Ali bi svoje delo bolje opravili, če bi bili nanj tudi bolje pripravljeni?

Prvo področje: vizija podjetja

Vsako podjetje ima zapisano svojo vizijo, čeprav jo največkrat preberejo samo tisti, ki so jo napisali. Ta vizija govori o enem največjih filozofskih dvomov – o bistvu našega obstoja. Dvom je tista beseda, ki jo moramo uporabljati pri vseh filozofskih vprašanjih, kajti filozofija ne more posredovati odgovorov na vprašanja, lahko samo opozori nanje ter preuči posledice možnih odgovorov. Ne nazadnje je vsaka dejavnost ali vsak odziv odvisen od posameznika in dane situacije. Če se nam že zazdi, da filozofija ponudi odgovor, se ta nato pokaže le kot uvod v novo vprašanje. Brezizhodno? Na prvi pogled res. Ampak filozofija ni knjiga, kjer so zapisani vsi odgovori za tegobe našega življenja, temveč je le način, kako lahko razmišljamo o težavah. Nekateri filozofi pravijo, da življenje nima kakšnega posebnega cilja. Če to posplošimo na podjetja, tudi ta nimajo cilja. Smo naključne življenjske oblike in lahko le uživamo življenje, preživimo pa tako dolgo, kot to lahko počnemo. Ob takem razmišljanju se nam zastavi naslednje vprašanje: Kaj je uživanje? Če sedaj to situacijo prenesemo na samo delo, lahko rečemo, da dokler delo je, se moramo najprej truditi, da ga ohranimo, ustvariti čim več denarja ter pustiti tistim, ki imajo moč, da z njim upravljajo. Zdi se, da je večina podjetij sprejela prav to filozofijo. Številni filozofi so se ukvarjali predvsem z mislijo o uživanju. Aristotel jo je imenoval eudaimonia, kar je ponavadi prevedeno kot sreča ali zadovoljstvo. Ta napačni prevod se zapiše tudi v ameriško Deklaracijo o neodvisnosti kot ena od neodtujljivih pravic vsakega državljana. Aristotel pa je dejansko bolj mislil na nekaj, kar bi lahko prevedli kot uspešnost ali težnjo delati tisto, v čemer si najboljši.

Charles Handy je socialni filozof irskega rodu, ki raziskuje 'dušo managementa'. Je avtor osemnajstih knjižnih uspešnic, njegova zadnja so Novi človekoljubi.

42

Vsak posameznik naj odkrije svoj cilj v družbi in se izšola zanj. Enako velja za vodje, liderje podjetij. Vsaka organizacija potrebuje cilj, ki bo presegel le bogatenje delničarjev. Voditelji se morajo pri tem zavedati, da so odgovorni za obstoj sodelavcev ter jim zagotoviti možnost soodločanja o tem cilju, razvijati pa morajo tudi njihove sposobnosti, da bi le-tega dosegli.

Drugo področje: družbeni dogovor

Kakšna je vloga države in hkrati tudi vloga podjetij, ki so neke vrste države v malem? Kakšen naj bi bil odnos med posameznikom in velikimi podjetji ter obratno? Hobbes je menil, da je edina dolžnost države, da nam prepreči storiti krivico drugim. Zakon in red sta bistvena elementa vsake družbe. Številni poslovneži bi želeli razširiti vlogo države, tako da bi življenje postalo malo manj brutalno, istočasno pa bi vseeno raje verjeli tržišču kot vladi, da bi situacijo uredili. Tudi posamezniki bi si morda pri svojem delu želeli toliko svobode, kot je le mogoče, in toliko nadzora nad svojim denarjem in življenjem, kot je to še možno za varno okolje. Vendar pa je svoboda sovražnik enotnosti, kljub dejstvu da ju velikokrat med seboj enačimo. Preveč svobode povzroči sebičnost in posledično neenakost.

»Svoboda je sovražnik enotnosti, kadar jo imamo preveč, ta povzroča sebičnost, posledično pa tudi neenakost.« Potemtakem je tudi demokracija, ki priznava pravico posameznika pri odločanju o tem, kdo jih vodi in kako, neučinkovit sistem. Če vodje verjamejo v tak družbeni dogovor, bi morali poiskati načine, da bodo pravico spoštovali tudi v svojih lastnih podjetjih.

Tretje področje: pravica in poštenost

Večina vodij želi verjeti, da so pravični in pošteni. Verjetno se ne zavedajo, kakšno škodo tako v resnici povzročajo na področju socialne filozofije. Izkazalo se je namreč, da pravica pomeni več različnih stvari. Pravično je, da ljudje dobijo tisto, kar si zaslužijo, ne glede na to, ali je to nagrada ali kazen. Plačilo za opravljeno delo je le eno od sredstev pri takem konceptu pravičnosti. Vendar pa je prav tako pravično in pošteno, da ljudje dobijo tisto, kar potrebujejo. »Vsak naj prispeva toliko, kot zmore in dobi toliko, kolikor potrebuje,« je govoril Marx. In ni treba biti marksist, da bi verjeli, da mora revščina resnično postati zgodovina, še posebej v podjetjih, ki imajo svoj sedež na bogatem Zahodu. Drugačno ravnanje je nepošteno, četudi stroški ostanejo nizki.


Foto: Dreamsitime

Ne potrebujemo vodiča za dobro moralo, temveč več posluha za razmišljanje o osnovnih življenjskih težavah.

43


MFILOZOFIJA

Podjetja predstavljajo novo politično prepričanje. V institucionalnih družbah bogatega sveta so prav podjetja vodilo sprememb. Ne moremo se zanašati na vlado, da nas bo vodila. V demokraciji vlade sledijo splošnemu prepričanju, v nasprotnem primeru pač ne bodo ponovno izvoljene. Posledično vlade bolj sledijo, kot vodijo: logično sklepajo in nato uzakonijo tisto, kar se je že začelo dogajati tam, kjer ljudje živijo in delajo.

vzamemo kot človeške vire, to pomeni, da jih lahko upravljamo kot viličarje, jih premikamo naokrog in popravljamo glede na potrebe podjetja. Takšna jezikovna uporaba je neustrezna, kajti ta koncept v politični filozofiji ne deluje. Besede so pač pokazatelji družbenih sprememb. Filozofija podjetij se spreminja pred našimi očmi. In še bolj se bo spreminjala. Če bodo podjetja postala skupnosti, ki nudijo osnovno oporo naši novi družbi, bodo morali njihovi voditelji jasno

»Če razumemo ljudi kot človeške vire, jih lahko upravljamo kot viličarje, jih premikamo naokrog in popravljamo. « Več ljudi dela v podjetjih, kot pa jih gre na volitve. In vedno več jih ima raje trg kot volišče. To je namreč prostor, kjer dobijo, kar želijo. Tako ali drugače se morajo celo tisti najsamostojnejši za zadovoljitev svojih potreb opreti na podjetja. In podjetjem ni vseeno. Navkljub širitvi virtualnega sveta postajajo ravno podjetja pogosto najboljši, če ne celo edini kraj, kjer se lahko izrazimo in pokažemo svoje kompetence zunaj osnovne družinske celice. Za mnoge podjetja predstavljajo celo osnovno skupnost.

Podjetje ni stroj s človeškimi bitji

Tudi podjetja moramo zato obravnavati kot skupnosti in ne kot stroje s človeškimi bitji. Vodenje je beseda, ki je izposojena iz politične teorije, upravljanje pa iz področja inženiringa. Govorimo o upravljanju stvari, sredstev, prostora ali procesov. Ljudi pa vodimo. Če ljudi

opredeliti področje svojega delovanja in odločanja. Vedno bolj in bolj bodo odgovorni ne samo tistim, ki jih plačujejo, temveč tudi svojim prebivalcem, sosedom in širši družbi. Njihova dejanja bomo povezovali z njihovimi besedami, jih moralno presojali. Pravzaprav je ta nova moralna skrb v podjetjih še en znak več, da se sedaj nadzoruje predvsem filozofija, ki jo vodje izvajajo. Kar pravzaprav potrebujemo, ni vodič za dobro moralo, je več posluha za razmišljanje o osnovnih življenjskih težavah. To pomeni - ukvarjati se s filozofijo. Platon je odkril svojo filozofijo v prepiru s Sokratom, ki je bil vzkipljiv, a moder človek. Morda bodo prihodnji varuhi podjetij potrebovali drugega Sokrata, ki bo izzval njihovo mišljenje in jim tako pomagal ugotoviti, kaj je osnova dobrega življenja, dobre družbe in dobrega podjetja. To filozofijo bodo nato uporabljali v svojem življenju in v svojih podjetjih. In to mora biti za vodje v prihodnosti največji izziv.

þ

Presenetite se z novimi doživetji v letu 2008! 44 WWW.ADRIA-MOBIL.SI

ADRIA MOBIL, d.o.o., Stra{ka cesta 50, 8000 Novo mesto, Slovenija


MFILOZOFIJA

MANAGERSKA REVOLUCIJA JAMESA BURNHAMA O tem, kako je marksistični teoretik že leta 1941 napovedal managersko revolucijo, ki ima za posledico ne samo prevzem oblasti v korporacijah, ampak v celotni družbi. | Mirt Komel

K

o se je v osemdesetih letih v slovenskem prostoru prvič začelo resno govoriti o managementu, se je že takoj na začetku pojavila dilema jezikovne narave: kako prevesti izraz 'to manage' ali 'management' iz angleščine, ko pa je izraz 'upravljati' ali 'upravljanje' že zaseden in zaznamovan s tem, čemur se je v stari Jugoslaviji pravilo samoupravni socializem. Ta čisto tehnični problem jezikovne narave pa odseva še drugi 'problem'. Ne glede na to, koliko smo danes vajeni razumeti management kot nekaj kar najbolj oddaljenega od starega samoupravnega socializma, obstaja namreč nekaj nezanemarljivih podobnosti med obema, ki niso zgolj jezikovne narave. Začnimo z nekaj preprostimi zgodovinskimi dejstvi. Od vzpostavitve samoupravnega socializma v petdesetih, kakor ga je začrtal Edvard Kardelj, pa vse do odcepitve Slovenije leta 1991, sta se zgodili kar dve politični 'revoluciji': prva je socialistična, druga pa demokratična. Na točko prehoda, tranzicije Slovenije iz post-socialistične dežele v demokratično, gre umestiti to, kar se še danes imenuje z izrazom managerska revolucija. Toda, in tukaj je naš zastavek, ali ne gre razumeti tega dvojega, namreč diskurz samoupravnega socializma in diskurz managerske revolucije, kot dvoje plati istega kovanca?

Vladali bodo managerji

Poskušajmo podkrepiti zapisano z zanimivim zgodovinskim podatkom; ko je James Burnham leta 1941 izdal svojo knjigo 'The Theory of the Managerial Revolution', je prvič in kot prvi postavil tezo, da se v svetu dogaja nekaj takega, kot je 'managerska revolucija'. Ker je izhajal iz marksistične teoretske tradicije, se je izrazil na sledeči način: »V prihodnosti ne bodo vladali ne kapitalisti, niti ne proletariat, ampak managerji, tako da ne bomo imeli opravka ne s kapitalistično, niti ne s socialistično, ampak z managersko družbo.«

'1984', potem lahko vidimo, da v svojem času, čeprav je ostal relativno neznan, ni bil kdorkoli.

Ločevanje lastništva od nadzora

Toda ne zanima nas Burnham sam po sebi, ampak njegova teza, da 'managerji prevzemajo oblast v družbi'. Svojo teorijo je Burnham izpeljal neposredno iz nekaj let zgodnejše Berle&Meansove analize 'The Modern Corporation and Private Property', ki je bila prvič izdana leta 1932. Avtorja postavita nadvse zanimivo tezo: z nastankom moderne, kvazi-javne korporacije se je začel proces, ki je začenjal ločevati lastništvo in nadzor. Če je še za podjetja industrijske revolucije veljalo, rečeno preprosto, da 'kdor ima lastništvo nad podjetjem, ima tudi nadzor', to za vzpenjajoča se ogromna podjetja korporativnega tipa njunega časa zagotovo ne velja več. Vzrok za ločitev lastništva od nadzora je po mnenju avtorjev treba iskati tako v razpršenem lastništvu kot tudi v razpršenem delovanju korporacije. Kot pravita avtorja analize: »Praktično nemogoče je, da bi množica lastnikov ustrezno nadzirala delovni proces. Zato se pojavi nov tip 'delavca' - imenuje se manager.«

Zaključki, ki prehitevajo čas

Toda v svoji analizi Berle&Means še zdaleč nista šla tako daleč kot njun pozorni bralec J. Burnham. Če sta onadva svojo raziskavo zaključila s tem, da ima v korporaciji oblast tisti, ki imenuje managerje, se pravi večinski lastnik ali lastniki ali preprosto tisti, ki ima v svojih rokah vse vajeti za imenovanje vodstva in posledično celo vrsto managerjev po hierarhiji navzdol, potem je Burnham trdil ravno nasprotno: ne glede na to, kdo imenuje posamezne managerje, je funkcija managerja tista, ki je po njegovem bistvena. Skratka, ne glede na to, kateri izmed palete managerjev je, ali so, imenovan, da vodi podjetje, nujno mora biti manager tisti, ki naj ga vodi.

Družbo je mogoče upravljati na podoben način, kot se upravlja podjetje.

Treba je povedati, da je Burnham izhajal iz trockističnih krogov, da pa je v poznih letih svojega politično-teoretskega delovanja 'menjal strujo', saj se je znašel celo v Reganovi administraciji v času hladne vojne kot 'strokovnjak' za globalno-politična vprašanja. Mimogrede naj omenim, da je ideja o protiraketnem ščitu na robu Vzhodne Evrope njegova, no, vsaj v zasnovi. Če k temu dodamo še, da so njegovi globalno-politični pogledi na prihodnost vplivali na podobo sveta, kakor se nam kaže v Orwellowem

46

Glede na čas, v katerem je pisal Burnham, pa tudi Berle&Means, je precej presenetljivo do kakšnih zaključkov sta se dokopala, še preden je zadeva sploh postala aktualna tako v ekonomskem kot v političnem smislu. Ne smemo namreč pozabiti, da je Burnham kot marksistični teoretik pisal predvsem politično, se pravi, da je analiziral in postavil tezo, da se dogaja managerska revolucija, ki ima za posledico ne samo prevzem oblasti v korporacijah ampak v celotni družbi.


eno kot za drugo velja, da 'nasprotujeta' kapitalizmu v strogem pomenu besede. V smislu, da odrekata nadzor tistim, ki so lastniki kapitala, seveda iz različnih razlogov in nagibov, a kljub temu ne moremo spregledati analogije med enim in drugim.

Amerika – rojstni kraj managerske revolucije

Kar je glede tega nadvse zanimivo pri Burnhamu pa je sledeče: managerske revolucije ni znal predvideti tam, kjer bi jo človek najprej pričakoval, se pravi v 'razvitem' svetu anglosaksonsko govorečega prebivalstva, ampak jo je v Evropi: v Nemčiji, Italiji

Foto: Dreamstime

Če je managerska praksa tista, ki vse bolj narekuje delovanje v korporacijah, takšno je bilo njegovo mnenje, potem lahko na podlagi predpostavke, da je mogoče družbo upravljati na isti način, kot se upravlja podjetje, postavi tezo, da bodo v prihodnosti managerji tisti, ki bodo dejansko 'vladali'. Kaj pomeni to, da naj bi bili managerji tisti, ki naj bi vladali? Zdi se, da je Burnham imel v mislih nekaj takega kot Edvard Kardelj, ko je zasnoval samoupravni socializem: iz natanko iste predpostavke, da namreč lastništvo nad kapitalom ne igra nobene vloge pri upravljanju podjetja, in kar je najpomembneje, niti ne pri 'upravljanju' življenja delavcev, lahko vidimo podobnost med samoupravnim socializmom in managersko paradigmo; tako za

James Burnham: »Managerji prevzemajo oblast v družbi, tako da ne bomo imeli opraviti ne s socialistično niti s kapitalistično, temveč s t.i. managersko družbo.«

47


MFILOZOFIJA

in Rusiji, kjer so v njegovem času bili na delu takšni in drugačni totalitarni režimi. Burnham je s tem naredil podobno historično-materialistično napako kot Karl Marx pred njim. Tako kot je Marx predvideval, da se bo proletarska revolucija dogodila najprej v industrializirani Angliji 19. stoletja, zgodila pa se je drugje, tako je tudi Burnham pričakoval managersko revolucijo v 'napačnih' deželah, saj se mu je zgodila natanko pred nosom, torej v Ameriki, v modernih korporacijah anglosaksonskega tipa.

Jugo-kandidatka za izvedbo

Zanimivo je tudi to, da je Burnham iz svojega seznama potencialnih 'kandidatov' za izvedbo managerske revolucije izpustil Jugoslavijo, ki je v tistem času ravno začela snovati in vzpostavljati načrt samoupravnega socializma. Dvakrat zanimivo, kajti Jugoslavija svojega načrta ni prevzela od Sovjetov, seveda niti ne od Zahoda, ampak nadvse avtonomno, kolikor je pač to bilo mogoče v iskanju kompromisa za deželo, ujeto med komunističnim Vzhodom in kapitalističnim Zahodom.

naj proletariat prevzame oblast v podjetjih in če naj se organizira avtonomno, potem ravno ta povezava kaže na simptomatično vez med enim in drugim.

Ne prehitro z oznako pasé

Seveda s tem nočemo reči, da je samoupravni socializem isto kot managerska družba, o kateri je sanjal Burnham, daleč od tega, ampak le nakazati, kako so nekateri elementi, ki so bili že prisotni v zgodovini našega prostora, vztrajali skozi čas in kako terjajo vedno znova dober premislek, preden bi jih kdorkoli lahko zavrnil kot minulo, preteklo ali zastarelo. Prej kot to bi se morali, kdo drugi če ne ravno managerji, zavedati o tej tesni povezavi med svetom, iz katerega smo prišli, in svetom, v katerem danes živimo.

þ

Oba, samoupravni socializem in managerska paradigma, 'nasprotujeta' kapitalizmu, saj odrekata nadzor tistim, ki so lastniki kapitala. V današnji Sloveniji 'dovršene' demokratične tranzicije in vse bolj vzpenjajočega se managerskega diskurza bi kazalo premisliti vlogo, ki jo je v naši preteklosti igral samoupravni socializem. V takratni ureditvi lahko namreč najdemo nekaj skupnih potez, ki smo jih že nakazali. Na primer: skupna poteza enega in drugega, torej managerske družbe in samoupravnega socializma, je recimo ta, da se oboje ponuja tako kot ekonomska kot tudi politična rešitev za vprašanje ureditve družbe. Tu je na delu podobna logika: »Družbo je mogoče upravljati na podoben način, kot se upravlja podjetje.« Trditev ni moja, izrekel jo je J. Burnham, ko je postavljal svojo tezo o managerskem prevzemu oblasti v družbi, toda izrekel jo je tudi Zoran Janković,, ko je pred nedavnim v Ljubljani kot manager prevzel oblast. Posredno jo je izrekel že Kardelj, ko je podal svoj načrt samoupravnega socializma: če Mirt Komel je raziskovalec in asistent na oddelku za Kulturologijo Fakultete za družbene vede v Ljubljani. Z managementom se podrobneje ukvarja na projektu kritičnega managementa na Mirovnem inštitutu.

Na denarju, motorju kapitalizma, upodobljen komunistični revolucionar Vladimir Iljič Lenin.

www.zdruzenje-manager.si 8


www.vibacom.si

Inovativnost razumemo, u imo, ivimo. S poslovnimi partnerji jo soustvarjamo, spodbujamo in krepimo. Novo leto je prilo nost, da jo v duhu dodane vrednosti skupaj pomno imo.


PRAVO

REGISTRACIJA NETRADICIONALNE BLAGOVNE ZNAMKE Iznajdljivi prijavitelji lahko tudi vonje, barve, zvoke in oblike registrirajo kot znamke. | Martina Repas

T

rgovci za označevanje blaga ali storitev uporabljajo različne znake, ki jih pogosto tudi registrirajo kot znamke. Tako identificirajo svoje blago ali storitve, obenem pa z znamko kot pravico intelektualne lastnine pridobijo posebne pravice. Čeprav uporaba znamke ni obvezna, sta zanimanje zanjo in potreba po njej vse večja. Pravne in fizične osebe, ki svoje blago in storitve na trgu ponujajo pod znanimi znamkami, lažje pritegnejo kupce. Za pritegnitev kupcev pa se venomer iščejo novi načini. Eden od njih je v današnjem času še prav poseben.

Zahteve za registracijo znamke

Po Zakonu o industrijski lastnini (Ur. l. RS, št. 51/2006; ZIL-1-UPB3) se kot znamka lahko registrira znak, ki ga je mogoče grafično prikazati in je sposoben razlikovati blago ali storitve enega podjetja od blaga ali storitev drugega podjetja. Kot znamka se ne more registrirati znak, ki je opisen ('čisti' za milo), ki nima razlikovalnega učinka ('pivo' za pivo), ki je v nasprotju z javnim redom ali moralo, ki je zavajajoč, enak ali podoben že prej registrirani znamki za enako ali podobno blago ali storitev, ali znak, pri katerem uporaba nasprotuje drugim prej pridobljenim pravicam itd.

Nokia je registrirala zvočno znamko. Gre za pojav t.i. netradicionalnih znakov, kot so zvoki, kretnje, okusi. Ker se take znake želi zavarovati na najustreznejši način, je na mestu vprašanje, ali jih je sploh mogoče registrirati kot znamke, s čimer pridobijo močno pravno varstvo. Tako lahko namreč imetnik znamke vsakomur v gospodarskem prometu prepove uporabo enakega ali podobnega znaka za enako ali podobno blago ali storitve (včasih pa celo za različno blago ali storitve).

Pojav netradicionalnih znamk

V praksi je zaslediti vse več poskusov registracije netradicionalnih znamk, nekaj jih je bilo tudi registriranih. Nokia je na primer registrirala zvočno znamko. Pojem netradicionalne znamke pomeni znamke, ki se tradicionalno niso pojavljale in ki niso sestavljene iz številk, črk, besed, slik, simbolov, pač pa iz vonja, gibov, zvokov, oblik, prostorsko neomejenih barv in podobnega. Lahko so vidno zaznavne (oblika, barva) ali vidno nezaznavne (zvok, vonj). Z vidika dopustnosti registracije ti netradicionalni znaki predstavljajo pravi izziv organom za registracijo znamk. Praksa, ki se je na tem področju razvila, je v svetu različna. Razlike se kažejo tudi v Evropi. Medtem ko so pred harmonizacijo prava znamk v državah članicah Evropske unije (EU) ter prakso Sodišča Evropske skupnosti (ES) nekatere države registrirale tudi tovrstne znamke, so druge to možnost zavračale. Danes v vseh državah članicah EU velja, da se tudi ti znaki lahko registrirajo kot znamke, v kolikor izpolnjujejo vse zahteve za registracijo. Pri tem se predpisane zahteve interpretirajo enotno v skladu s prakso Sodišča ES.

Dr. Martina Repas je docentka na Pravni fakulteti Univerze v Mariboru. Ukvarja se predvsem s pravom intelektualne lastnine in konkurenčnim pravom.

50

Kar zadeva zahteve za registracijo ni razlikovanja med tradicionalnimi in netradicionalnimi znaki. Vendarle je mogoče ugotoviti, da te zahteve netradicionalni znaki težje izpolnijo, saj jih relevantna javnost ne dojema enako kot tradicionalne znake. Poseben problem predstavlja tudi zahteva po grafičnem prikazu znaka. Le znaki, ki jih je mogoče grafično prikazati, se lahko fizično registrirajo in objavijo v glasilih; s pomočjo njih je javnost obveščena o registraciji določene znamke. Tako je bistvo vsakega sistema registriranih znamk, da lahko imetniki in trgovci, ki želijo uporabljati neki znak, raziščejo register obstoječih znamk in jasno določijo njihov obseg.V primeru Sieckmann (C272/00), kjer se je odločalo o registraciji vonja kot znamke, je Sodišče ES odločilo, da mora biti grafični prikaz jasen, natančen, dostopen, razumljiv, neodvisen, trajen in objektiven. Za tradicionalne znake to ne predstavlja posebnih težav, kar pa ne velja za netradicionalne znake. Prijavitelji netradicionalnih znakov zato iščejo številne načine, s katerimi bi zadostili tej zahtevi (npr. z notnim črtovjem,s kemijskimi formulami,z besednim opisom …). Sodišče ES pa je v nekaterih primerih tudi konkretno navedlo, kateri od teh načinov izpolnjuje zahtevo po grafičnem prikazu in kateri ne. Te primere je pri uspešni registraciji vsekakor dobro upoštevati.

Barvna znamka

Prostorsko neomejene barve (recimo zgolj rumena barva za določeno blago) se v sedanji trgovski praksi praviloma ne uporabljajo kot identifikatorji. Potrošniki namreč niso razvili navade po razlikovanju podjetij glede na barvo njihovega blaga. Posamezna barva bo imela razlikovalni učinek le v izjemnih okoliščinah. Predvsem takrat, kadar bo neobičajna v povezavi s specifičnim blagom ali storitvijo (npr. roza za izolacijski material). Prav tako ne bo mogoče registrirati rdeče barve za storitve gašenja, zelene za ekološke proizvode itd.


Določena barva, ki jo prijavitelj pred registracijo uporablja, pa vendar lahko pridobi razlikovalni učinek z dolgotrajno uporabo v gospodarskem prometu. To pomeni, da z uporabo postane poznana relevantni javnosti kot znamka zadevnega trgovca. Ta pridobitev razlikovalnega učinka z dolgotrajno uporabo velja za vse vrste znamk. Zahteva po grafičnem prikazu pa pri tovrstnih znakih ni izpolnjena zgolj z reprodukcijo barve na papirju, ki sčasoma zbledi, zato ni trajna, lahko pa je izpolnjena z navedbo mednarodne barvne kode. V praksi je najbolje uporabiti reprodukcijo vzorca s hkratnim opisom barve in z mednarodno barvno kodo (Liebertel, C-104/01). Dodatno pa se v primeru registracije kombinacije dveh ali več prostorsko neomejenih barv zahteva navedba sistematične razporeditve, ki povezuje barve na vnaprej določen in enoten način (Heidelberger, C-49/02). Primer prijave take znamke: razporeditev in razmerje obeh barv je 50-50, pri čemer se modra barva nahaja horizontalno nad rdečo barvo ter tako tvori celoto. Navedba barv: modra: Ral 5015, rdeča: Ral: 2002.

Zvočna znamka

Zvoki imajo že po naravi sposobnost razlikovanja. Razlikovalnega učinka pa naj ne bi imeli naslednji zvočni znaki: preprosta glasba, sestavljena iz ene ali dveh not; melodija, ki se sliši ob avtoprodaji zamrznjenih izdelkov v primeru registracije za tovrstne izdelke; znana glasba za zabaviščne parke; otroške uspavanke za blago ali storitve, namenjene otrokom, značilna glasba določenega območja ali države za blago ali storitve, proizvedene na takem območju ali državi (http://www.patent.gov.uk/tm/reference/workman/chapt6/ sec16.pdf (20. 6. 2006). Zvok je mogoče grafično prikazati z notnim črtovjem (ključi, glasbene note, celinke, polovinke, osminke, pavze …), ne zadostuje pa opis zvoka (petelinje petje), posnemanje glasu z besedo (kikiriki) kot tudi ne zgolj navedba glasbenih not, ker ne izkaže natančnega trajanja posamičnega tona (Shield Mark, C283/01).

DOSLEJ REGISTIRANA LE ENA ZNAMKA VONJA Čeprav imajo določeni vonji lahko razlikovalni učinek v povezavi z določenim blagom, se kljub temu ne morejo registrirati. Danes namreč ni na voljo nobene metode predstavitve vonja, ki bi temeljila na objektivnih standardih in tako izpolnila zahtevo po ustreznem grafičnem prikazu. V praksi ne zadoščata niti opis vonja niti slika predmeta, ki oddaja tak vonj (poskus registracije vonja rdeče jagode s sliko zrele rdeče jagode) niti kemijska formula (poskus registracije blagega sadnega vonja s sledjo cimeta; Sieckman, C-273/00 in Eden Sarl, T-305/04). Podobno lahko rečemo za okus in otip. Kljub temu pa v EU obstaja primer registrirane znamka vonja. Urad za harmonizacijo notranjega trga za znamke in modele (OHIM) je kot znamko Skupnosti registriral vonj sveže pokošene trave za tenis žogice zgolj na podlagi opisa vonja. Znamka je bila registrirana pred odločbo Sodišča ES v primeru Sieckmann.

Tridimenzionalne znamke lahko razdelimo v tri skupine, ki so: oblike, ki niso povezane z blagom ali storitvijo, za katere se zahteva registracija (te ne predstavljajo težav; npr. Mercedesova zvezda); oblike, ki so sestavljene iz oblike blaga samega, in oblike embalaže za blago. Pri slednjih dveh je treba upoštevati, da je razlikovalni učinek težje upravičiti, ker povprečni potrošnik nima navade sklepati o izvoru blaga zgolj na podlagi njegove oblike ali oblike embalaže v odsotnosti kakršnegakoli grafičnega ali besednega elementa. V teh okoliščinah imajo razlikovalni učinek le tiste oblike, ki se pomembno razlikujejo od tistih, ki so v navadi - oziroma so običajne - v zadevnem sektorju (August Storck, C-24/05 P). Tudi zgolj osnovne geometrijske in enostavne oblike nimajo razliko-

V EU se netradicionalni znaki lahko registrirajo kot znamke, s tem imajo prijavitelji precej težav. Ali znate 'kikiriki' zapisati z notnim črtovjem? valnega učinka. Obenem pa je pri tovrstnih znakih treba upoštevati še druge okoliščine, zaradi katerih se ne morejo registrirati niti s pridobitvijo razlikovalnega učinka z dolgotrajno uporabo: če so sestavljene izključno iz oblike, ki izhaja iz same narave blaga (oblika žoge za žogo), ali so nujne za dosego tehničnega učinka ali dajejo

Foto: Dreamsitime

Tridimenzionalna znamka

Ko ste vohali sveže pokošeno travo, ste vohali registrirano znamko vonja za tenis žogice. Njena registracija je potekla.

blagu bistveno vrednost (ožemalnik limone v obliki vesoljske ladje). Za grafični prikaz zgolj opis ne zadostuje, dodatno so potrebne tudi slike, fotografije. Iz prakse izhaja, da obstaja možnost registracije netradicionalnih znamk, vendar je pogoje za to težje izpolniti kot pri drugih vrstah znamk. Potencialnim prijaviteljem svetujemo, da pri registraciji takih znamk upoštevajo vso relevantno prakso Sodišča ES in da v zahtevi za registracijo znamke tudi predstavijo znak na ustrezen način, obenem pa naj bodo seveda pozorni tudi na obstoj morebitnih prejšnjih znamk in pravic.

þ

51


NOVA KLASIKA KUHINJE PRIHODNOSTI Prepoznavna po slogu simplexity, ki ga je opredelil priznani oblikovalec mlade generacije Ora-Ïto. Preprosto in hkrati kompleksno. Minimalistično in elegantno prepletanje sodobnih in plemenitih materialov; črnega stekla in aluminija. Ne govori preveč, samo bistvo. Nič več. Trendovska kolekcija gospodinjskih aparatov - Kolekcija Gorenje Ora-Ïto.

www.gorenje-oraito.com


INSAJDER

DRUGI POLČAS 2007

Kratek pregled dela organov in strokovne službe Združenja Manager med julijem in decembrom. | Sonja Šmuc Jesensko srečanje prvič v Ljubljani

Jesensko srečanje, ki je bilo letos prvič v Ljubljani, je prvi dan postreglo z intenzivnim druženjem slovenskega gospodarstva z najvišjimi političnimi predstavniki: najprej smo se pogovarjali s tremi kandidati za predsednika države dr. Mitjem Gasparijem, Lojzetom Peterletom in mag. Danilom Türkom, zatem je sledil vrh slovenskega gospodarstva (v organizaciji GZS); to je bilo prvo veliko gospodarsko srečanje s predsednikom vlade Janezom Janšo. Temu delu programa je prisluhnilo več kot 400 udeležencev. Zvečer smo podelili priznanje Manager leta 2007 Binetu Kordežu iz Merkurja. Drugi dan pa smo posvetili znanosti z dr. Aleksandro Kornhauser Frazer, Institutom Jožefom Stefanom in z okroglo mizo, ki so jo začinili Ivo Boscarol, Violeta Bulc, dr. Franci Križanič, dr. Jadran Lenarčič in Edvard Svetlik. Več o dvodnevnem srečanju tudi na strani 64.

S 13. in 14. seje upravnega odbora

Na septembrski seji UO, ki jo je v Novem mestu gostil Jože Colarič iz Krke, so člani potrdili predlog komisije za izbor managerja leta, da se priznanje Manager leta 2007 podeli Binetu Kordežu, predsedniku uprave Merkurja, in razpravljali o napovedanem predlogu zakona o finančni participaciji delavcev na/pri dobičku. Ta tema je bila ponovno na dnevnem redu na decembrski seji, ko je bil že javno predstavljen predlog zakona. Z gostoma dr. Borutom Bratino in dr. Petrom Groznikom pa se je upravni odbor pogovarjal o pravnih in ekonomskih vidikih managerskih odkupov. O obeh temah je UO zavzel jasno stališče, ki je bilo posredovano tudi medijem. Sporočilo za javnost je objavljeno na spletni strani www.zdruzenje-manager.si.

Sekcija tujih managerjev

Klaus Schuster je kot novi predsednik Sekcije tujih managerjev sestavil skupino zavzetih tujih managerjev, ki delujejo v Sloveniji. Pod njegovim vodstvom snujejo program delovanja nove sekcije, ki vnaša novo razsežnost v delovanje Združenja, Maria Anselmi, Bisnode, Serge Banzet, Peugeot Slovenija, Christoph Geymayer, CF Confidas, Gašpar Ogris-Martič, Volksbank Slovenija, Dietmar Sternad, Žurnal media in Wolfgang Zeike, debis AC Leasing.

Sekcija mladih managerjev

Oktobrska skupščina sekcije mladih managerjev je bila namenjena izvolitvi novega upravnega odbora sekcije, ki jo od junija vodi dr. Tina Škerlj. Izvoljeni so bili: Jurij Giacomelli (podpredsednik), Gorenje, Žiga

54

Debeljak (podpredsednik), Mercator, Ajša Vodnik, Sortis, Tjaša Kolenc Filipčič, Studio Moderna, Marko Mlakar, Easteuro, Mirjana Dimc Perko, Gorenje, Rok Leskovec, Gigodesign, Gregor Benčina, EBS group, Peter Ribarič, Poteza, Davor Jakulin, Atech, dr. Bor Rozman, Merkur, Andrej Ivanc, Riko, Dejan Turk, Si.mobil, Robert Ličen in Miha Praunseis, Oria computers. Člani UO so razdeljeni po področjih dela (mednarodna dejavnost, PR, sklad za štipendiranje, novi člani …). Konec novembra so bile na razširjeni seji, ki jo je gostil glavni izvršni direktor Mobitela Klavdij Godnič, predstavljene prihodnje aktivnosti sekcije, ki vključujejo pripravo mednarodne konference, vpeljavo članskih spletnih strani, prenovo celostne grafične podobe Združenja Manager, pripravo spomladanskega srečanja, podelitev štipendije ter delo na promociji Majskega plesa in reviji Prepletanje. Po zaključeni seji so udeleženci prisluhnili predavanju Andreje Jernejčič o piaru za managerje.

Prva štipendista

Septembra se je sestala komisija Sklada za štipendiranje, ki je izbrala dva prejemnika štipendije za mlade, nadarjene managerje za leto 2007. Dardan Sejdiu s Kosova je zaključil podiplomski študij na IEDC Bled, Nikola Tanasoski iz Makedonije pa podiplomski študij na Ekonomski fakulteti. Oba sta prejela štipendiji v višini 3.100 evrov, ki sta bili podeljeni na slavnostni novoletni seji.

Novoletno srečanje s podelitvijo priznanja za življenjsko delo

Decembra se je na podelitvi priznanja za življenjsko delo Tonetu Turnšku v Domu gospodarstva zbralo več kot sto članic in članov Združenja Manager. Več o prireditvi na strani 64.

Strokovna ekskurzija v Vicenzo

Sekcija mladih managerjev se je udeležila drugega srečanja štiridesetletnikov italijanskega severovzhoda v Vicenzi, 21. in 22. septembra. V večernem delu, ki je bil namenjen predstavitvi slovenskega gospodarstva, so sodelovali dr. Žiga Turk, minister za razvoj, Mirjana Dimc Perko, članica uprave Gorenja, Peter Ješovnik, tedaj v.d. direktorja JAPTI, in Boris Peric, predsednik uprave KB iz Gorice. Več o ekskurziji na strani 58.

Projekt Zlata nit

Tudi Združenje Manager je podprlo Dnevnikov projekt Zlata nit, ki bo podeljeval priznanja najboljšim delodajalcem. Prva priznanja bodo podeljena spomladi 2008. Več na spletni strani www.zdruzenje-manager.si.


Management poslovnih procesov

Novembrska konferenca Management poslovnih procesov, h kateri je Združenje Manager pristopilo tudi letos, spodbuja podjetja in javni sektor, da bolje obvladujejo poslovne procese, saj brez tega želja po večji konkurenčnosti podjetja ostane le 'želja'.

Sedmo srečanje kontrolerjev

Moto sedmega srečanja kontrolerjev, ki je bilo konec septembra v Portorožu, je 'Uspešen kontroling - uspešno podjetje'. Na srečanju, ki ga je organiziralo MIK Slovenija, je Združenje Manager sodelovalo z okroglo mizo o tem, kaj vodilni managerji pričakujejo od kontrolerjev. Okrogle mize so se udeležili Tomaž Berločnik, Robert Ličen, dr. Tina Škerlj in Biljana Weber.

Konferenca o družbeni odgovornosti

Na 2. mednarodni konferenci Trendi na področju družbene odgovornosti 2007, ki je potekala 23. oktobra na GZS, je na zaključni okrogli mizi o razvoju družbene odgovornosti slovenskih podjetij sodeloval tudi predstavnik Združenja Manager Davor Jakulin. Več na spletni strani www.zdruzenje-manager.si.

Donacija za Železnike

Na dan žalovanja se je spominu na žrtve neurja, ki je 18. septembra močno prizadelo nekatere slovenske občine, z osebno donacijo poklonila tudi več kot polovica članov upravnega odbora Združenja Manager. Člani so s posameznimi prispevki v višini 500 evrov zbrali 13.000 evrov za obnovo občine Železniki. Iz članskih sredstev Združenja Manager pa smo občini nakazali še dodatnih 5000 evrov.

Novo znanje

Na več delavnicah z Vibacomom je strokovna služba Združenja Manager oblikovala predlog vizije in poslanstva Združenja Manager, o čemer bo upravni odbor razpravljal na naslednji seji. Strokovna služba je v sodelovanju s svetovalno pisarno Next level poglobila tudi znanje projektnega managementa.

OPAŽENI DOSEŽKI Uspehi gredo včasih kar prehitro mimo. | Petra Svetina

Nekateri so bolj, drugi manj opaženi. S priznanji je pogosto tudi tako, kot je dejal Martin Kessel, da »kdor stremi po odlikovanju, ga ni zaslužil, kdor pa ga je zaslužil, temu ni potrebno.« Združenje Manager oblikuje mnogo sposobnih ljudi, nekateri med njimi pa so v zadnjem času prejeli tudi javna priznanja, izdali knjige ali kako drugače pritegnili pozornost javnosti.

Franju Bobincu, predsedniku uprave Gorenja in

predsednku Združenja Manager, je Slovensko društvo za odnose z javnostmi oktobra podelilo nagrado za komunikacijsko učinkovitost managarjev Primus.

Jože Colarič, predsednik uprave Krka, je decembra prejel

priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO). To je najvišje državno priznanje za dosežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja. Septembra pa je Krka prejela tudi zlato priznanje za najboljše inovacije na nacionalni ravni, ki ga podeljuje Gospodarska zbornica Slovenije.

Mag. Amadeje Dobovišek

izdala knjigo Strateško vodenje prodaje.

je pri GV Založbi je

Tatjana Fink, direktorica Trima, je oktobra prejela evropsko

nagrado za voditeljstvo Prize Winner in Leadershio & Constancy of Purpuse.

Mag. Andreja Jernejčič je pri GV Planetu izdala knjigo Kako uspešno sodelovati z mediji.

Mag. Bine Kordež, predsednik uprave Merkurja, je v

Prepletanje 02

Prvi dan jesenskega srečanja je izšla druga številka revije Prepletanje, v kateri management, politika, kultura in civilna družba enakovredno ponujajo svoja razmišljanja o prihodnjem razvoju Slovenije.

Četrta in peta številka MQ

Pred natanko letom dni je prva številka MQ zamenjala dotedanji Bilten, glasilo združenja. Tako imate v rokah že peto številko, ki je najobsežnejša doslej, četrta pa je izšla septembra.

Članstvo raste

V začetku letošnjega leta je bilo v Združenje Manager včlanjenih 1021 managerk in managerjev, do začetka decembra pa je članstvo naraslo na 1077 članov, kar je dobrih pet odstotkov več. Dobrodošlica vsem novincem v dobro družbo!

þ

oktobru postal manager leta 2007. Nagrada Manager leta je ena najprestižnejših nagrad izjemnim vodstvenim delavcem, ki jo podeljuje Združenje Manager.

Janez Škrabec, predsednik uprave skupine Riko, je v novembru prevzel nagrado časnika Finance za posebne dosežke v gospodarstvu v letu 2007. Tonetu Turnšku, nekdanjemu predsedniku uprave

Pivovarne Laško, je Združenje Manager decembra podelilo priznanje za življenjsko delo na področju managementa.

Zoran Vaupot, direktor SIGEM Business Consulting, je

junija prejel nagrado Feniks za najboljši svetovalni projekt, ki ga podeljuje Združenje za management consulting.

þ

55


INSAJDER

DOBROSRČNO ZA DOBROSRČNE Če je MQ revija, ki prinaša slovenskemu managementu strokovne teme in informacije o delovanju Združenja Manager, je Prepletanje revija, s katero management pljuskne v širši družbeni prostor. | Sonja Šmuc

R

evija leti na krilih navdušenja nad možnostmi, ki se odpirajo, če povečamo ustvarjalni pretok med tremi družbenimi stebri: gospodarstvom, politiko in civilno družbo oziroma kulturo,« smo Polona, Edita, Tomaž, Bogo in Sonja, člani uredniškega sveta, zapisali v drugo številko Prepletanja, ki je izšla oktobra. Verjamemo namreč, da so ti trije družbeni stebri usodno prepleteni. Gospodarstvo se ne more razvijati bistveno hitreje, kot se razvijata politika in kultura/civilna družba, in nasprotno - ni ne napredne politike ne napredne kulture oziroma civilne družbe, če ti deli družbe nimajo podpore v uspešnem gospodarstvu. Razmišljanje vplivnih avtorjev iz vseh treh družbenih stebrov o razvoju in prihodnosti Slovenije res daje krila. Je razmišljanje dobrosrčnih posameznikov za dobrosrčne. Katere misli pa so se zapisale v spomin uredniškega sveta? Mnogo jih je, a izzvali smo se, da poskusimo opisati samo eno. Ponujamo jih tudi vam.

tudi zabavati brez strahu, da bi v neskončni in nesmiselni dirki za »več in še več« pregoreli. Idealistično? Utopično? Nesmiselno? Morda. A morda tudi neka skrajna oblika družbenega blagostanja, v katero nas bo prisilila tempirana bomba, ki mu (še) pravimo Modri planet.

Navdih: Socialna blaginja ni nujno strošek Maja Vojnovič Prepustim se naključju in polistam po straneh. Zanimivo, oko se mi ustavi na poudarku iz članka Maje Vojnovič, Socialna blaginja ni nujno strošek: »Nepridobitne prostovoljne organizacije z angažiranjem prostovoljnega dela in prispevkov posameznikov in podjetij mobilizirajo latentne socialne vire, ki jih javni sektor ne more«. Odsev: Polona Pibernik Zanimivo zato, ker sem o tem zelo veliko razmišljala že v času nastajanja revije. Kako zelo je neizkoriščena moč človeške družbe in kako silna je človeška motivacija. In to ne samo na področju javnih dobrin. Pomislite na speči človeški potencial v podjetjih. Bomo kdaj razvili orodje HRM, ki bo vsaj približno enako učinkovito izvabljalo iz ljudi vse njihove sposobnosti, navdih, predvsem pa neskončno in nesebično zavzetost? Verjamem, da si mislite, da primerjam jabolka in hruške, ampak poglejmo za kako generacijo še malo v prihodnost. Si lahko predstavljate podjetja, v katerih se zaposleni sami organizirajo tako, da so najbolj učinkoviti in uspešni brez formalnih organizacijskih struktur, oziroma z zelo ohlapnimi in prilagodljivimi? Kjer motivacijo za svoj ustvarjalni potencial črpajo iz »lahko«, »hočem« in »želim si«, ne pa iz »moram«. In kjer se dobrine prosto pretakajo s področij preobilja na področja pomanjkanja. Brez izjem. Nekako tako kot toplota vedno prehaja s toplejšega na hladnejše telo. Jaz si jih lahko, saj sem prepričana, da si ljudje želimo opravljati delo, ki je smiselno, ki smo mu kos, ki nas veseli in se poleg tega

56




Navdih: Z vrednotami se je treba ukvarjati Kristijan Musek Lešnik, Prepletanje 01 Takšno »razumsko vedenje« podjetij je po svoje logično; racionalna raven je jasnejša, razumljiva in preprosta: primerjanje, tehtanje, presojanje argumentov. Na čustveni ravni se na zapleten, celo nerazumljiv, način prepletajo manj oprijemljivi in otipljivi dejavniki. Med katerimi igrajo pomembno, če ne kar odločilno vlogo, vrednote. … odločitev za zapisovanje vrednot ni dovolj. Množica slovenskih podjetij ima zapisane vrednote: nekateri od teh zapisov so učinkovita orodja, veliko med njimi je praznih puhlic. Zapisovanje ni dovolj, pomembno je, katere vrednote živijo v podjetju in s katerimi vrednotami zaživi podjetje. Enako velja za državo in družbo, v kateri živimo. Z vrednotami se je treba ukvarjati. Odsev: Tomaž Bole Pred dobrimi dvajsetimi leti sem se z vrednotami prvič poglobljeno srečal v pogovorih z enim največjih slovenskih mislecev prejšnjega stoletja, akademikom dr. Antonom Trstenjakom. Od razkrivanja izvirnih, občečloveških vrednot do vrednot, ki nastajajo sproti z razvojem naše civilizacije. Od vrednot, ki veljajo za vse ob vsakem času in v vsakršnih okoliščinah, do vrednot, ki so namensko ustvarjene kot plod sleparjenja posvetnih ali cerkvenih oblasti, ali seveda tudi za doseganje določenih gospodarskih ciljev. Najbolj pa me je že takrat zaskrbela njegova napoved, da prihaja kriza vrednot. Če takrat jasnovidnosti učenjaka in modreca še nisem zmogel prav razumeti, se zdaj tako na ravni naše države, še bolj pa v globalnem smislu, kaže pravilnost njegove napovedi. Zlorabo postavljanja, prikrojevanja razlag in uporabe vrednot, ki koristijo izključno kapitalu in hkrati škodijo neposredno zavedenim ljudem, predvsem pa so slaba vrednostna osnova za razvoj prihodnjih generacij, je bilo že pred leti najprej zaznati pri marketinških akcijah podjetij, z bliskovitim razvojem orodij piara pa je glavno vlogo prevzelo področje stikov z javnostmi. Vrhunec krize zdaj prihaja iz medijev. Virus krize vrednot je okužil glave, ki dopuščajo, da drugi razmišljajo namesto njih. Čas je, da se kot država in družba lotimo zdravljenja krize vrednot. Navdih: Slovenščina kot konkurenčna prednost Violeta Bulc, Iztok Osojnik »Razumevanje slovenščine kot enega ključnih nabojev inovativnosti v našem poslovnem okolju se začne pri razumevanju pomena in koncepta jezika v življenju posameznika ali skupine. In sicer v odnosu do lastne ustvarjalnosti, razumevanja in uporabe stvari, ki omogoči nove poglede/ideje/inovacije, kot tudi v odnosu do tokov in razvoja v globalnem prostoru. Kakšen odnos v resnici imamo do svojega jezika? Se zavedamo njegove moči in energije? Odsev: Bogo Seme V zadnjem času večkrat opazimo, da se v našem imenu države, zapisane v slovenskem jeziku, skriva angleška beseda za ljubezen. Zanimiv preplet dveh jezikov s svojevrstnim sporočilom. A naš jezik skriva še eno zanimivost. Pravijo, da je na planetu Zemlja najvišje razvito bitje človek in da je temeljna energija tega planeta ljubezen. Ste že opazili kaj skriva slovenščina? Človek v Sloveniji.

Navdih: Štiri Elipse Dragan Živadinov Znanost je stroj! Stroj, iz katerega izdelujemo vse druge stroje na tem svetu. … Umetnost je stroj, iz katerega izdelujemo vse druge stroje na tem svetu. … vsak premislek o izhodiščih za izbor kulturnega vzorca do leta 2045 mora vsebovati brezpogojno ljubezen naše skupnosti do umetnosti in znanosti. Brezpogojno pomeni, da jih podpirajo tudi tisti, ki teh procesov ne morejo razumeti. Tako kot jih je četrt stoletja podpirala moja stara mama, ki ni mogla razumeti mojih umetniških procesov, a jih je brezpogojno podpirala s kapitalom. … Kulturni vzorec se napaja iz kulturne dediščine. Napaka! Potrojena napaka! Kulturni vzorec razpada, če se generira iz kulturne dediščine preteklega kulturnega vzorca. Kulturni vzorec se lahko generira samo iz umetnosti ter z izborom najboljšega iz duha časa in stilne formacije časa. Odsev: Sonja Šmuc V soočenju z vrhunsko umetnostjo in znanostjo me pogosto prešine občutek nerazumevanja in lastne nedoraslosti. Kot da moje miselne povezave niso dovolj razvite, da bi lahko razumela globino sporočil ljudi, ki puščajo sledi v času. In vendar me njihove stvaritve navdušujejo. Razmišljanje Dragana Živadinov pa me čudežno odvezuje nujnosti razumevanja; umetniki in znanstveniki praviloma vedo, kaj počnejo in zakaj. Vedo, kako pomembno je njihovo ustvarjanje za razvoj družbe. Naloga nas ostalih, ki nam bogovi niso podarili (ali pa so nam morda prizanesli?) njihovega genija, je, da jih pri njihovem ustvarjanju prihodnosti ne oviramo. Tudi če česa ne razumeš, lahko čutiš, če je dobro ali slabo. Ne nasprotuj, ne zavlačuj, ne omalovažuj. Če slutiš, da je dobro, potem spodbujaj. Nekoč nekje bo nekdo hvaležen za to. Usoda znanstvenikov in umetnikov je, da so znanilci časa, ki še ni prišel. Spodbujajmo to. Nekoč nam bo jasno zakaj. Navdih: Pandemija Tomo Križnar v treh korakih Natalija Postružnik, Prepletanje 01 Družba potrebuje posameznice in posameznike, ki vztrajajo zato, ker želijo, da ima njihovo življenje globlji smisel. Ker želijo pustiti sledove. Ker drugače ne morejo. Ne zato, ker se to dobro bere. Ali ker je družbena odgovornost obvezen del v letnih poročilih. Toda teh nekaj posameznikov ni dovolj. Potrebno je več, potreben je val. Sindrom je prerazpoznaven. Razvija se epidemija. Nujna je pandemija. Potrebnih je vsaj tri do pet odstotkov vodij, ki bodo to razumeli in znali voditi. Z lastnim zgledom in dejanji. Odsev: Edita Kuhelj Krajnović »Noblesse oblige« pomeni, da bogastvo, moč in prestiž prinašajo tudi družbeno odgovornost. Če se je stoletja nazaj izraz uporabljal za plemstvo, je tudi v sodobnem času namenjen prav njemu. Le da ne gre več za aristokracijo, kot jo pozna zgodovina. Sodobni plemiči so uspešni poslovneži, največja podjetja, dinamično rastoča podjetja - gazele, zmagovalci tržnih niš in globalno uspešne družbe. Za vrhunska podjetja velja, da v njih dinamična in trajnostna rast nista izključujoči. Člani upravnega odbora Združenja Manager so bili med največjimi darovalci poplavljenim Železnikom. Odličnost zavezuje.

þ

57


INSAJDER

POVEZOVANJE Z VICENZO

ŠE TRETJA SEKCIJA ZDRUŽENJA

Delegaciji mladih managerjev se je pridružil tudi minister za razvoj dr. Žiga Turk.

Moči vlagamo v zagon nove sekcije: Sekcije tujih managerjev.

| Diana Jecič

M

ednarodno delovanje Združenja Manager nikoli ni bilo skromno, tokrat pa je Sekcija mladih managerjev soorganizirala drugo srečanje štiridesetletnikov italijanskega severovzhoda v Vicenzi, 21. in 22. septembra, na katerem so razpravljali predvsem o oblikovanju sodobne prestolnice v severovzhodni Italiji. Gostitelji fundacija CUOA in partnerji so slovenske mlade managerje povabili k pripravi večernega dela, ki je bil posvečen slovenskemu gospodarstvu, oz. kakor so ga poimenovali »slovenskemu čudežu.« Dr. Žiga Turk, minister za razvoj, Mirjana Dimc Perko, članica uprave Gorenja, Peter Ješovnik, direktor JAPTI, in Boris Peric iz KB finančne skupine iz Gorice so italijanskim in slovenskim udeležencem predstavili praktične primere iz gospodarstva in sodelovali na živahni okrogli mizi. Srečanje je potrdilo, da mlajše generacije več ne vidijo mej in ne razmišljajo zgolj lokalno, temveč so zainteresirane za delovanje v celotni regiji. Vittorio Mincano, predsednik Funadacije CUOA in predsednik upravnega odbora italijanske pošte, pa je ugotovil, da imata Italija in Slovenija veliko stičišč, kljub soseščini pa se še ne poznata dobro. Omenil je, da Italija še ni izkoristila vseh možnosti, ki jih Slovenija ima. Če je bilo nam zanimivo prisluhniti razmišljanju italijanskih kolegov, pa so bili ti še posebej pozorni na besede ministra dr. Turka, ki je pred začetkom večernega dela konference odgovarjal na vprašanja novinarjev na posebni tiskovni konferenci. Taki dogodki so izjemna priložnost za spodbujanje regijskega delovanja in povezovanja.

| Tonja Blatnik

P

repletamo stanovske izkušnje, znanja in vizije, saj je to poslanstvo Združenja Manager, vemo, da je za nove podvige nujna združena moč odličnosti, saj je to naša vizija - in istočasno se zavedamo, da preliva informacij med slovenskimi managerji, tujimi managerji, ki delajo v Sloveniji in slovenskimi managerji, delujočimi v tujini še ni dovolj. Prav je, da tudi Združenje tu odigra svojo vlogo. Da pa bi jo lahko odigrali, je potrebna drzna, a uresničljiva ideja, predvsem pa zainteresirani posamezniki, ki vanjo verjamejo in ji posvečajo svoja razmišljanja, energijo, čas. Z organiziranim tempom Klausa Schustra (nekdanjega člana uprave Volksbank Slovenija in Volksbank Srbija, sedaj direktorja svetovalnega podjetja Klaus Schuster Management Consulting) od septembra svoje moči vlagamo v zagon nove, tretje sekcije Združenja Manager: Sekcije tujih managerjev. Njen uradni jezik je angleški, iniciativni odbor pa poleg predsednika sekcije Klausa Schustra trenutno tvorijo Maria Anselmi, Bisnode; Serge Banzet, Peugeot Slovenia; Florindo Blandolino, Italijanski institut za zunanjo trgovino, Christoph Geymayer, Confidas, Gašpar Ogris-Martič Volksbank - Ljudska Banka; Dietmar Sternard, Žurnal media in Wolfgang Zeike, debis AC Leasing. Načrti so ambiciozni, volja za njihovo uresničitev še večja. Več informacij: tonja.blatnik@zdruzenje-manager.si (sekretarka sekcije)

þ

Pred odhodom v Vicenzo s prestižnim poslovnim avtobusom Viator&Vektorja. Z leve: Marko Lukšič, Denis Tavčar, Peter Breznikar, Ladeja Košir Godina, Peter Ješovnik, Mirjana Dimc Perko, tolmačka Irena Ivelja, Katja Hleb Ramovš, Jurij Giacomelli, Tina Škerlj, Peter Škerlj in Sonja Šmuc.

58

Foto: osebni arhiv

Foto: Darja Mohorič

þ

Klaus Schuster: Na začetku prihodnjega leta pripravljamo večji dogodek.


» Let your projects fly »

V letu 2008 vam želimo veliko uspešnih projektov.

Z našim znanjem in izkušnjami lahko postanejo vaši projekti še uspešnejši! Now boarding ...

1. polletje

ram g o r P rjev a n i sem 2008

2. polletje

Osnovni program Metode in tehnike projektnega vodenja Osnove procesnega managementa

1. del

14.–15.02.08

1. del

11.–12.09.08

2. del

26.–27.02.08

2. del

25.–26.09.08

1. del

07.–08.04.08

2. del

21.–22.04.08

Nadaljevalni program Metode obvladovanja projektnih procesov

02.–04.04.08

Vodenje projektnega tima

19.–20.03.08

Učinkovit projektni kontroling Obvladovanje projektnih tveganj

12.–14.11.08 04.–05.12.08 20.–21.11.08

31.01.08

Strokovni program Management portfelja projektov – multiprojektni kontroling The Process and Project-Oriented Organisation (in English)

16.–17.10.08 05.06.08

Člani združenja Manager imajo 10% popusta na seminarjih.

Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu

Office Slovenia Malgajeva 7 | 1000 Ljubljana | Slovenija Tel +386/1/232 12 31 | Fax +386/1/434 77 12


INSAJDER

PRVI DAN: V ZNAMENJU POLITIKE Tonja Blatnik foto: Miško Kranjec

»Visoka gospodarska rast je lahko tudi nevaren trojanski konj, če ne izvira iz izvoza izdelkov z visoko dodano vrednostjo, spremljajo pa jo visoka inflacija in visoka plačna pričakovanja,« je povedal Bobinac in v nadaljevanju poudaril, da so gospodarstveniki pogosto v vlogi nezadovoljnežev, ki nenehno opozarjajo na nevarnosti. Pri tem je izpostavil, da smo lahko vrhunski v tehnološki inovativnosti, dizajnu, medsebojnem mreženju in sodelovanju ter razvijanju svežih poslovnih modelov; če se združijo napori gospodarstva, politike in kulture in civilne družbe, pa smo lahko nepremagljivi. Bobinac je v zaključku pozval predsedniške kandidate, naj pomagajo Slovenijo popeljati med deset najbogatejših in socialno najrazvitejših držav Evrope.

Franjo Bobinac: »Slovenci se spremembam najbolj upiramo.«

Managerji kot odgovorni nezadovoljneži

Tradicionalno Jesensko srečanje, ki je letos potekalo 11. in 12. oktobra v Ljubljani, je privabilo preko 240 managerk in managerjev, dvorana pa se je do konca zapolnila ob prihodu predsednika vlade Janeza Janše. Srečanje je z gospodarskim nagovorom odprl predsednik Združenja Manager Franjo Bobinac. Poudaril je, da je razvoj tisti, ki managerje najbolj zanima, da pa v Sloveniji kljub dejstvu, da se svet hitro razvija, uspeha še nismo dovolj lačni. Delno se to zrcali v veliki nenaklonjenosti Slovenije spremembam in globalizaciji, na kar kažejo raziskave.

60

Več kot 400 podjetij je bilo 11. oktobra brez šefov.


Pred prvim krogom predsedniških volitev

Predsedniški kandidati dr. Mitja Gaspari, Lojze Peterle in dr. Danilo Türk so se srečali na omizju Država z vizijo, ki ga je vodil Peter Frankl, odgovorni urednik in direktor časnika Finance. V razgibani razpravi je Peterle poudaril, da se v Sloveniji premalo veselimo uspeha drug drugega ter da si želi, da bi bil posameznik, ki je uspešen in s tem vleče tudi druge naprej, dobrodošel. Danilo Türk je ocenil, da bi bilo treba umestiti državno porabo v smiselne okvirje. Posledično je tudi nasprotoval graditvi predsedniške rezidence. Mitja Gaspari pa je opozoril, da prožna varnost na kratek rok resda prinaša prednosti, na daljši rok pa po izkušnjah tujih držav lahko tudi znižuje prilagodljivost gospodarstva.

Vrh slovenskega gospodarstva

Sledil je vrh slovenskega gospodarstva s predsednikom vlade Janezom Janšo v organizaciji Gospodarske zbornice Slovenije. V pogovoru so sodelovali mag. Andrej Vizjak, minister za gospodarstvo, Franjo Bobinac, predsednik Združenja Manager, Roman Glaser, Perutnina Ptuj, Zdenko Pavček, predsednik GZS, Jože Colarič, Krka, Samo Hribar Milič, generalni direktor GZS, in dr. Žiga Turk, minister za razvoj, (preko videoposnetka). Predsednik vlade je predstavil ključne dosežke in ukrepe vlade za krepitev konkurenčnosti Slovenije. Med drugim je poudaril, da se je brezposelnost v zadnjih dveh letih občutno znižala, da sodi Slovenija med tiste države Evropske unije, ki imajo dobro usposobljene kadre, ter opozoril predvsem na to, da podjetništvo postaja vrednota. Čudi pa ga, da kar 30 odstotkov Slovencev v raziskavi, ki jo je naročila vlada, meni, da je gospodarska rast nekaj nezaželenega. Samo Hribar Milič je izjavil, da je samo zdrava gospodarska rast dobra podlaga za blaginjo ter da Slovenija potrebuje odločnejše spremembe na področju energetike. Andrej Vizjak je izpostavil pomen promocije podjetništva, vzbujanja ustvarjalnosti in inovativnosti, pri čemer je treba institucije znanja povezati z gospodarstvom. Žiga Turk je preko videoposnetka sporočil, da Slovenija učinkovito pretaplja denar v znanje, slabše pa znanje v denar. Roman Glaser je poudaril, da je slovenska hrana strateškega pomena, tako pitna voda kot energijski viri. Franjo Bobinac pa je povzel, da je 'krvna slika' slovenskega gospodarstva dobra, a gospodarski žulji – velike davčne obremenitve, tog trg dela in administrativne ovire – ostajajo; tem problemom pa sta se sedaj pridružili še inflacija in visoka plačna pričakovanja.

þ

Bliskalo se je z odra in pred njim.

Oktobra je predsednik vlade izrazil zadovoljstvo s stanjem v državi.

Sproščen vrh gospodarstva in politike.

61


INSAJDER

VEČERNI DEL: V ZNAMENJU KRISTALA Tonja Blatnik foto: Miško Kranjec

Skrb za to, da zaobljena kristalna piramida ostane cela, je prevzela Sonja Šmuc.

Franjo Bobinac je izročil nagrado.

Zadnjo kocko je simbolično odnesel predsednik Združenja.

Tretja podoba

Bine Kordež: »Sreča spremlja pogumne.«

Nagrado Manager leta na združenju podeljujemo že šestnajst let. Prvi managerji leta so se 'rodili' sočasno z rojstvom naše države. Ključno vodilo pri izboru prejemnika te najprestižnejše nagrade v managementu tedaj in danes pa ostaja - izjemnost vodenja. Odličnost je stalnica, spremenila pa se je podoba nagrade. Iz pozlačenega stožca, ki so ga dobili prvi nagrajenci, v uveljavljeno kocko, ki se je letos po več kot desetih letih prelevila v elegantno kristalno skulpturo, ki vsrkava barve svoje okolice, ter se nenehno spreminja. Življenje ji je vdihnil Tihomir Tomič, priznani oblikovalec kristala iz Steklarne Rogaška.

Kaj nagrada pomeni managerjem?

In kakšni so vtisi ob prejetju nagrade? Sonja Gole, managerka leta 2004, jih je strnila takole: »Občutki ob prejemu vsake nagrade, še posebej nagrade Manager leta, so zelo vzpodbudni, so priznanje prehojeni poti v poslovnem svetu, ki ni lahka, zato pa vedno zanimiva. Vodenje je kot solo jadranje preko Atlantika. Vsi so s tabo, pa vendar si sam.« Tatjana Fink, managerka leta 1999, je dejala, da se je v letu, ko je prejela nagrado, njena osebna prepoznavnost in prepoznavnost Trima zelo povečala. Naziv ji je pomagal pri vzpostavljanju mnogih stikov, ki so v poslovnem svetu še kako pomembni. Metka Wachter, nagrajenka leta 1993, je dejala: »Ne pozabljajmo, da je dobiti prestižno priznanje od svojih kolegov sicer zelo lepo, a veliko težje ga je upravičiti. Tisto leto, ko si nagrajen, moraš biti še posebno uspešen.« Tega se je zavedel tudi lanski manager leta, Jože Colarič, predsednik uprave Krke, ki je priznanje pospremil s svečano obljubo, da bo Krka še naprej delala dobro, najboljše, odlično. Obljubo je držal.

Veselje v družinskem krogu.

62

Tatjana Fink je prisluhnila Aleši Kandus.

Dobro razpoloženi Edvard Svetlik, Žiga Debeljak in minister mag. Andrej Vizjak

Sedeži so bili polni, poslušalci pa radovedni.


Glasbena zvezda večera je bila Alenka Godec in njen jazz band.

Gorjanske bajke v izvedbi založbe Goga so Druženje ob Vivo cateringu se je nadaljevalo tudi po polnoči. nas popeljale v večerni del.

Manager leta 2007

In dobitnik nagrade Manager leta 2007? Tega smo 'dobili' ob zaključku prvega dne Jesenskega srečanja, ko je Tatjana Fink, predsednica komisije za izbor managerja leta 2007, slavnostno razglasila, da je letošnji dobitnik nagrade Manager leta Bine Kordež (njegovo zgodbo preberite na strani 82), predsednik uprave Merkurja. V nagovoru je povedal, da ima kot manager srečo biti prvi človek podjetja. Ob prejetju priznanja se je zahvalil sodelavcem, brez katerih, kot je dejal, Merkur ne bi bil tako uspešen, kot je, družini in Jakobu Piskerniku, da je za vodenje Merkurja izbral prav njega. »Sreča spremlja pogumne,« je zaključil. Je šlo za srečo ali za pogum, da se je v devetih letih, kolikor Merkur vodi Bine Kordež, prodaja tega nakelskega podjetja povečala za 4,5-krat in da bo letos presegla že milijardo evrov? In to še zdaleč ni edini kriterij odličnosti. Tudi primerjava s tujino postavlja Merkur visoko: če ga primerjamo z najboljšimi nemškimi podjetji, bi se po prihodku na zaposlenega zlahka uvrstil v zgornjo petino nemških družb. Prav tako nameravajo v Skupini Merkur skupne prodajne površine do 2010 podvojiti (v Sloveniji bodo odprli vsaj osem novih trgovinskih centrov, na Hrvaškem, v Srbiji ter v Bosni in Hercegovini pa kar 20). Komisijo za izbor managerja leta, Sonja Gole, Branko Pavlin, Zoran Janković, Sebastijan Piskar, Marko Simoneti in Sonja Šmuc, pa niso prepričale samo številke, ampak predvsem dobro in trdno zastavljena strategija z jasnim ciljem: postati največji trgovec s tehničnim blagom v jugovzhodni Evropi. Tako, kot je po prejetju nagrade trdo delo lani obljubil Jože Colarič, je tudi letošnji manager leta dejal: »To je samo še dodatna spodbuda, da cilje, ki smo si jih zastavili, še hitreje uresničimo.«

Jože Colarič, manager leta 2006, je v letu dni vrednost Krke povečal na več kot štiri milijarde evrov.

þ

Biljana Weber se rokuje s Cvetko Selšek, poleg Vojka Ravber in Aleš Mižigoj.

Mreženje je bilo omogočeno tudi na svežem zraku.

Precejšnje zanimanje medijev jih ni motilo.

Tatjana Fink je kot predsednica komisije za izbor nagrade Manager leta napovedala nagrajenca.

63


INSAJDER

DRUGI DAN: V ZNAMENJU ZNANOSTI Tonja Blatnik foto: Miško Kranjec

Evropa je še bogata, a vsak dan manj

Ambasadorka znanosti dr. Aleksandra Kornhauser Frazer je pričela svoje predavanje z razlago, zakaj je vztrajala pri naslovu Seme uspeha je v znanosti. Kot pravi, znanost lahko ponudi le vzgojo semena za uspeh – nič več – in tudi nič manj. Spodbujanje in vodenje setve in žetve pa je naloga managerjev. Opozorila je na grozljiv razpon v svetovnem bruto domačem proizvodu na prebivalca: med luksemburškim, ki znaša 87.995 dolarjev, do burundijskega s 119 dolarji. Po istih podatkih Mednarodnega denarnega sklada se Slovenija uvršča na 32. mesto z 18.610 dolarji BDP, kar je trikrat višje od svetovnega povprečja. Stanje pa postane manj rožnato, če primerjamo rast BDP. V tej Evropa zaostaja za Japonsko, ZDA, Kitajsko in Indijo. Rekli bi lahko, da je Evropa še zelo bogata, vendar vsak dan manj. »Edina pot iz te zagate,« pravi Kornhauserjeva, »so visoka tehnologija in high-tech izdelki, oboje pa pogojuje visoko znanje.« Izzivi so namreč veliki: novi, tudi 'pametni' materiali, robotizacija in nanotehnologija, bistvene bodo čiste tehnologije. Okoljska politika bo namreč pridobivala na pomenu, saj bodo vojne, tako Kornhauserjeva, potekale za energijo in vodo.

Evropski paradoks

Pri osvajanju teh izzivov pa se zaplete pri t.i. evropskem paradoksu, ko imajo zlasti evropske univerze in inštituti odlično temeljno raziskovanje, svojih dogajanj pa ne znajo prenesti v razvoj novih izdelkov in storitev. Rešitev je le ena: ustvarjanje in uporaba znanja. Ravno zato je neposredno povezovanje javnih raziskovalnih institucij s središči znanja v gospodarstvo nujno. In ker gospodarstvo in znanost potrebujeta drug drugega, je Kornhauserjeva prepričana, da je treba: »Miselnost, po kateri je znanstvenik, ki dela za industrijo, slab, zlomiti.« In v nadaljevanju smo presegali ravno to.

Splača se hoditi po neuhojenih poteh

Dr. Aleksandra Kornhauser Frazer: »Bogat si, ko imaš dovolj, ne veliko.«

64

Praktični izziv skupine raziskovalcev iz Instituta Jožef Stefan je bil, kaj lahko znanost predlaga naključno izbranemu podjetju v enem mesecu? Tako so imeli Mitja Jermol, prof. dr. Dušan Filipič in prof. dr. Igor Muševič na voljo 30 dni za pripravo inovativnih predlogov za Založbo Mladinska knjiga. Četudi je šlo za prvi tovrstni poizkus in v veliki meri za odločitev za pot v neznano, »so bili rezultati osupljivi, celo nedojemljivi,« je povzel glavni direktor Mladinske knjige dr. Milan Matos. Mladinska knjiga je namreč postala prva založba na svetu (o.p. prvo podjetje z logotipom iz atomov je IBM), čigar logotip je iz bakrovih atomov na bakreni podlagi – in tako najmanjši na svetu.


Violeta Bulc, ki poklicno raziskuje dodano vrednost, je vodila okroglo mizo.

Dr. Igor Muševič, IJS: »Mladinska knjiga je edina založba na svetu, ki ima logotip iz atomov (o.p. v ozadju).«

Pilotski projekt je komentiral tudi dr. Jadran Lenarčič, direktor IJS, ki je dejal: »Projekt je osvetlil, kako potrebno je sodelovanje interdisciplinarnih skupin iz znanosti in gospodarstva, in pokazal, da priložnosti so, a je iz njih treba nekaj narediti.« Kajti če znanstveniki in gospodarstveniki 'govorijo isti jezik', se poraja nepreštevna množica rešitev. Poleg inovativnega logotipa so ideje raziskovalcev namreč švigale v vse smeri: od intelektualne kuharske knjige, sodobnega antikvariata za preverjanje avtentičnosti starin kot turistične niše, pa tudi v smer optimizacije logistike in nabave, podpore digitalnemu založništvu do segmentacije strank z metodami umetne IQ.

Na okrogli mizi so se misli gostov hipno arhivirale na plakatih.

Ali vemo, kaj je dodana vrednost?

Moderatorka okrogle mize, Kako hitreje do dodane vrednosti, mag. Violeta Bulc, Vibacom, je uvodoma opozorila, da se način poslovanja spreminja. Poleg produktivnosti in kakovosti postaja ključni vzvod za višanje dodane vrednosti inovativnost. Na vprašanje, kako ustvariti tako okolje, so se gosti okrogle mize odzvali različno. Edvard Svetlik (Hidria) je poudaril pomen odgovornega posameznika. »Ljudje so povečini strahovito ustvarjalni, žal pa te lastnosti vedno ne 'prinesejo' v službo. Da bi te sposobnosti uporabljali, potrebujejo okolje, kjer so odgovorni in samostojni,« meni Svetlik. Ivo Boscarol (Pipistrel) je pri tem izpostavil, da se morajo zaposleni poistovetiti s sadovi svojega dela. »In kako razumete dodano vrednost?« se je glasil naslednji izziv Bulčeve. Boscarol je odgovoril, da je to proces, ki ga tvorijo inovativnost, obvladovanje stroškov in blagovna znamka. Dr. France Križanič (Ekonomski inštitut Pravne fakultete) je odgovoril drugače; z vidika statistike pri izračunih upoštevajo predvsem kako z inovativnostjo povečati konkurenčnost in dobiček podjetja. »In kaj še lahko naredimo v zvezi z dodano vrednostjo, da bo slovensko gospodarstvo bolj uspešno?« je zanimalo Bulčevo. Dr. Jadran Lenarčič se je odzval z izkušnjami iz akademskega sveta: »Kolegi v gospodarstvu mi pogosto rečejo: 'Vi ste izvrstni znanstvenik, vendar iz vaših raziskav nastane premalo aplikacij.' In jaz jim odvrnem: premalo vaših aplikacij pride v znanost.«

O dodani vrednosti so razmišljali (z desne proti levi): Ivo Boscarol, Edvard Svetlik, dr. Jadran Lenarčič in dr. France Križanič.

Dr. Kornhauserjeva se je odzvala s predlogom, da bi ustanovili delovno skupino, ki bi delovala na tem, da bi se v Sloveniji znanost in gospodarstvo učinkovito povezala, za to pa je treba razrahljati birokratske spone, ki zadržujejo znanstveni razvoj. Plodnost okrogle mize je dokončno potrdil še predsednik Združenja Manager, Franjo Bobinac, ko je dejal, da se bo za to osebno zavzel. Dinamiki dogodka je tudi botrovalo, da so ključne misli govorcev še v istem hipu dobile svoje mesto na plakatih na odru, takoj po zaključku pa smo jih objavili tudi na naši spletni strani: www.zdruzenje-manager.si

þ

65


INSAJDER

MANAGEMENT GRE NAPREJ

Tonja Blatnik Foto: Miško Kranjec

Čestitke za 2007, želje za 2008.

Če si zmagovalec, potem vedno vidiš rešitev.

Stanovska medalja za 40-letne zasluge.

ovoletno srečanje Združenja Manager je tradicija. Kot običajno smo se tudi letos zbrali v Domu gospodarstva a tokrat smo bili tu bolj doma kot leta poprej, saj ima od aprila Združenje Manager tu svoj sedež. Okoli sto udeležencev je nagovoril predsednik Združenja Franjo Bobinac, sledil je že ustaljeni gospodarski nagovor predstavnika GZS, tokrat generalnega direktorja Sama Hribarja Miliča, prav tako smo že sedmo leto zapored podelili priznanje za življenjsko delo na področju managementa, povsem novo pa je bilo izročanje plaket Sklada za štipendiranje. Poglejmo si dogajanje od blizu. Predsednik se je v svojem nagovoru dotaknil bližnjega predsedovanja EU. »Če bo Slovenija v tem času odpirala teme, kot so energija, ekologija, znanje in inovativnost, smo na pravi poti; če pa bo odprla teme, ki so politično morda bolj všečne, imajo pa lahko negativen gospodarski učinek, to ne bo dobro.« Govor je sklenil z mislijo o razliki med poraženci in zmagovalci:

»Poraženci so del problema, zmagovalci del rešitve. Poraženec verjame, da je nekaj nemogoče narediti, zmagovalec pa reče: težko je, a ni nemogoče. Naredili bomo.« O zmagovalcu je nato tekla tudi beseda Tatjane Fink, ki je kot predsednica komisije za izbor, podala utemeljila, zakaj je 'tistega slavnostnega ponedeljkovega popoldneva' priznanje za življenjsko delo odromalo v roke Toneta Turnška (več na sosednji strani). Ni pa bil Tone Turnšek edini zmagovalec. Družbo sta mu delala tudi prva prejemnika štipendije. Na novoletnem srečanju je svoj vrhunec namreč dosegel novi projekt Združenja – Sklad za štipendiranje, ki ga upravlja Sekcija mladih managerjev. Namen sklada je podpreti mlade, ambiciozne ljudi, ki se želijo po podiplomskem študiju v Sloveniji vrniti v matično domovino in tam nadaljevati kariero v podružnicah slovenskih podjetij. Letos je komisija, ki ji je predsedoval Jurij Giacomelli, med prispelimi kandidatura-

mi izbrala dva prejemnika štipendij: Nikolo Tanasoskega, ki končuje študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, in Dardana Sejdiua, podiplomskega študenta IEDC – poslovne šole Bled, ki ga v Prištini že čaka mesto predsednika uprave hčerinske družbe iz skupine Poteza, ki je tudi podpornik sklada. Plaketi je na srečanju podelila predsednica Sekcije mladih dr. Tina Škerlj. Več o štipendistih na: www.zdruzenje-manager.si/si/sekcije-klubi/. Kot je v svojem govoru omenil Aleš Hauc (Pošta Slovenije je bila glavni pokrovitelj srečanja), pa se je pravo druženje začelo šele v preddverju. Po zadnjih čarobnih melodijah nadarjenega pozavnista Urbana Turjaka, ki ga je na klavirju spremljala Saša Gerželj Donaldson, se je dogajanje preselilo pred dvorano, kjer je svoje 'mesto' dobilo mreženje, naslajale pa so se tudi brbončice; tradicionalnemu cateringu smo dodali še kombinacijo piva in golaža in s tem še enkrat presenetili letošnjega nagrajenca.

»Ne, ni mi bilo dolgčas,« je na vprašanje Sonje Šmuc o 40-letni karieri v istem podjetju odgovoril nagrajenec.

Boško Šrot je spregovoril o najbolj srhljivem poglavju Pivovarne Laško.

N

66

Štipendijo sta prejela Nikola Tanasoski in Dardan Sejdiu (prevzela jo je Mateja Forštnarič iz IEDC – poslovna šola Bled).


HITRO JE MINILO TEH ŠTIRIDESET LET Priznanje za življenjsko delo je prejel 'kralj piva' Tone Turnšek.

Tone Turnšek - pred njegovim prihodom je Pivovarna Laško zvarila 150 tisoč hl piva, ob njegovem odhodu pa 1,5 milijonov hl.

Preddverje je bilo polno dobre družbe.

Pogovor o delodajalcih in sindikatih?

Komisija je izbrala, upravni odbor pa potrdil… Toneta Turnška.

Dva dni po novoletnem srečanju so v osrednjem slovenskem časniku zapisali: »Splošno znano je, da se za najvišja priznanja v gospodarstvu pogosto potegujejo njegovi 'grobarji', a Tone Turnšek, nekdanji prvi laški pivovar, s temi junaki nima nič skupnega.« In če še naprej sledimo medijskemu poročanju: ko je novinarka nacionalne televizije za Odmeve Franja Bobinca povprašala, ali gre nagrado morda le razumeti tudi kot politično gesto, je bil predsednik jasen: »Odločitev, da gre priznanje za življenjsko delo na področju managementa v roke dolgoletnemu predsedniku uprave Pivovarne Laško, je izrazito strokovna. Tone Turnšek je, v to sem prepričan, vrhunski manager.« In argumentov ne manjka. Tone Turnšek je slovensko gospodarstvo nedvomno zaznamoval. Njegova trda in konservativna »kmečka logika, ki se je včasih zdela neumna,« kot pravi sam, se je izkazala za preudarno. Turnšek namreč prihaja iz Rečice ob Savinji, kjer je mladost preživel ob kmečkih opravilih. Največ je delal s konji, ki so še vedno njegova ljubezen. Po diplomi na Biotehnični fakulteti se je leta 1965 zaposlil kot pripravnik v Pivovarni Laško in tu ostal neverjetnih štirideset let. Z delovnega mesta tehnologa je napredoval v vodjo proizvodnje, bil nato tehnični direktor, leta 1980 pa je postal predsednik uprave. V času njegovih mandatov je Laško preraslo svoje pivovarske okvirje. Točko preloma s tradicijo postopne organske rasti je povzročila osamosvojitev Slovenije. Pred letom 1991 je namreč Laško na jugoslovanski trg izvozilo do polovico vse proizvodnje, potem pa je trg čez noč zamrl. Tone Turnšek je spoznal, da sami v Sloveniji ne bodo mogli preživeti in tako se je rodila ideja o oblikovanju holdinga slovenske proizvodnje pijač. Laško je kupilo Vital Mestinje, splitsko Jadransko

pivovarno, povezali so se z Radensko, na skrivaj pa so kupili tudi četrtino Uniona. S tem se je začela t.i. pivovarska vojna, ki je v marsičem spremenila tokove razvoja slovenskega gospodarstva. Pred dvema letoma se je Tone Turnšek upokojil, a še vedno ostal aktiven član nadzornega sveta Pivovarne Laško; s svojimi izkušnjami pa sodeluje tudi v politiki. Dediščina, ki jo je zapustil svojim naslednikom, je bogata. Za lažjo predstavo: pred njegovim prihodom je Pivovarna Laško zvarila 150 tisoč hektolitrov piva, ob njegovem odhodu pa kar 1,5 mio hektolitrov. Pivovarna Laško pa ne pušča svoje sledi samo na trgu pijač. Kot predsednik uprave najpomembnejšega podjetja v kraju je Tone Turnšek negoval odnose z mestom. Podpiral je festival Pivo in cvetje, ki daje Laškemu prepoznaven pečat. Še bolj pa se je Pivovarna Laško zapisala v zgodovino slovenskega športa. Odločitev, da bo Pivovarna Laško podpirala rokomet, je bila Turnškova. V 60-letni zgodovini celjskega rokometnega kluba je Turnšek predsednik z najdaljšim stažem, saj je na čelo kluba stopil že leta 1990. V tem času je klub osvojil številne naslove: kar 15-krat so bili državni prvaki, najodmevnejši uspeh pa je bila osvojitev naslova evropskega prvaka leta 2004. »Naš klub je pojem vztrajnosti, nepopustljivosti in vzdržljivosti,« je ob tem uspehu dejal Turnšek in v klubu so prepričani, da ima velik del zaslug za uspehe ravno on. Ob podelitvi priznanja za življenjsko delo je Turnšek skromno dejal: »Priznati moram, da sem nad priznanjem presenečen. V Sloveniji je ogromno uglednih gospodarstvenikov, ki bi si ga zaslužili. Sem ga pa vesel.«

þ

67


mmm$f_le#bWiae$i_


direktor

izvršni direktor - marketing, kadri, pravo

Član Združenja Manager od novembra 2005.

Član Združenja Manager od oktobra 2005.

@ mark.anzur@bramac.com Podjetje, panoga, zaposleni, promet: Bramac strešni sistemi, d. o. o., proizvodnja in prodaja strešnikov, 80 zaposlenih, cca. 12 mio evrov (v 2006).

@ bor.rozman@merkur.si Podjetje, panoga, zaposleni, promet: Merkur, d.d., trgovina in storitve, 4467 zaposlenih, 999 mio evrov (v 2006).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? To morate vprašati moje kolege.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Energičen, iskriv, direkten, iznajdljiv, zahteven.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ne povem, je pa kruta!

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Prevzemanje Kovinotehne v letu 2000.

Kaj zagotavlja uspeh? Početi prave stvari in biti vztrajen.

Kaj zagotavlja uspeh? Inovativnost in vključenost (pripadnost) ter dobra vizija in borben, komplementaren tim sodelavcev.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Kotler: Marketing Management, ker imam občutek, da ga veliko kolegov ni nikoli prebralo. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Nekdo z neodvisnim samostojnim poklicem, ker je z ljudmi marsikdaj zelo težko, čeprav tudi lepo. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Hribi, jadranje, tek, zgodovina, družina. Življenjski moto. Ostani pošten do drugih in do sebe. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Kar tako naprej!

Foto: arhiv Merkur

dr. bor rozman

Foto: STA

ČETVORKA

Mark AnŽur

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Jack Welch: Winning, Harper Business - avtobiografija legende ameriških managerjev, ki favorizira moderno kadrovsko funkcijo. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? DJ, kar sem nekaj časa tudi bil, predvsem zato, ker ljudi spravljaš v razpoloženje in jim hkrati na prikrit način vsiljuješ svoj glasbeni okus, ki ga na tak način širiš oziroma približuješ množicam. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Liza in Luna, ki sta gonilni sili moje osebne rasti. Sicer pa gorsko kolesarstvo in dobra zabava z najbližjimi in s prijatelji. Življenjski moto. Glede na to, da sem velik oboževalec Beatlov in rockerski nostalgik, bi malce prilagodil takratni moto današnjim razmeram: »Seks, delo in rokenrol.« Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Dobra stanovska institucija, ki pa ji počasi pohajajo sapa ter začetni zagon, entuziazem in svežina. Sicer pa je odlična formula za prenos znanja z izkušenih managerjev na mlajšo generacijo, preko tega pa tudi odlična priložnost socialnega mreženja. Prav tako imamo mladi člani Združenja Manager priložnost za dokazovanje in plasiranje novih idej in znanj ter preverjanje relevantnosti le-teh.

70

Posel hitreje steče, če se ljudje poznajo. Ker ima Združenje Manager že več kot 1070 članov, ki se vsi med seboj pač ne poznajo, smo se odločili, da spodbudimo mreženje med člani tudi z MQ. V vsaki številki predstavljamo štiri naključno izbrane člane.


Član Združenja Manager od januarja 1998.

@ gogo@nd-mb.si Podjetje, panoga, zaposleni, promet: Narodni dom Maribor, kultura, 19 zaposlenih, 3,5 mio evrov (v 2006).

Yuri SIDOROVICH predsednik uprave

Foto: arhiv Deloitte Slovenija

direktor

Foto: arhi Narodni dom Maribor

VLADIMIR RUKAVINA

Član Združenja Manager od januarja 2007.

@ ysidorovich@deloitte.com T 01 307 2999 Podjetje, panoga, zaposleni, promet: Deloitte Slovenija, revizijske in svetovalne storitve, 71 zaposlenih, 6,5 mio evrov (v 2006).

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Gibčen, prožen, vsega zmožen.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajen, odprt, natančen, drzen in energičen.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Glejte pod spodnjo točko, postala je moj življenjski moto.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Slovenija je unikatni trg.

Kaj zagotavlja uspeh? Želeti si, razumeti problem, vložiti v reševanje vso energijo in omogočiti v tej zmagaj-zmagaš situaciji uspeh tudi drugim.

Kaj zagotavlja uspeh? Univerzalne formule ni. Izobrazba, vztrajnost, zdrava pamet in izkušnje nikoli ne škodijo. Še vedno pa je veliko odvisno od sreče in da si ob pravem času na pravem mestu.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Skinner – Rukavina: Event Sponsorship, Založba Willey & Sons, Inc. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Bil bi pravnik, kar sem, in verjetno odvetnik, za kar sem imel vse možnosti. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? V mojem poklicu je vse del poslovne arene: tako kultura kot jadranje, šport in potovanja. Življenjski moto. V poslu ne dobiš tistega, kar si zaslužiš, temveč tisto, kar si izboriš. Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Združenje, ki mi je zelo pomagalo pri vzpostavljanju poslovnih stikov, in v katerem sem našel tudi nekaj prijateljev.

Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Prebral sem na tone poslovnih knjig. Veliko me jih je navdušilo, nekaj zdolgočasilo, nobena pa naučila kaj res pomembnega. Življenje je najboljši učitelj. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? Preizkusil bi se v milijon različnih stvareh. Zlahka bi cele dneve vrtnaril. Vedno znova sem navdušen, ko nekaj zasadim in potem to z malo pozornosti zraste na primer v čudovito vrtnico. To me sprošča… No, preveč sprostitve človeka zdolgočasi, zato bi se najbrž kar hitro vrnil v managerske vode. Pomembno je ravnovesje različnih stvari. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Preveč stvari, da bi vse naštel, med vsemi še najbolj žena. Ker je na prvem mestu in predvsem ženska. Življenjski moto. Če ne tvegaš, še izgubiti ne moreš. Kakšen dolgčas! Misel o Združenju Manager oziroma za Združenje Manager. Posel je del življenja in življenje je igra. Naj bo zabavna!

Pripravila: Tonja Blatnik

71


E X C E L L E N C E T H R O U G H PA S S I O N

GB: »Osre~ujejo nas lahko razli~ne stvari, dejanja, trenutki, osebe,... Osebno me osre~ujejo drobne pozornosti, majhna presene~enja in dejanja, s katerimi lahko pomagam drugim. Ukvarjam se s stvarmi, ki predstavljajo izziv, in s tistimi, ki mi prina{ajo notranji mir, prava kombinacija obeh pa me osre~uje.«

Maserati z novim GranTurismom nadaljuje pot prenove celostne palete, ki se je za~ela na avtomobilskem salonu v Detroitu s predstavitvijo modela Quattroporte automatica. Novi Maserati GranTurismo ~rpa iz izku{enj z modelom Quattroporte v razredu razko{nih avtomobilov in na popolnoma samosvoj na~in razlaga zamisli, zaradi katerih model do`ivlja tolik{en uspeh.

V8: KONCERT ZA OSEM VALJEV • V8 CONCERT Srce modela Maserati GranTurismo je motor V8 90° s 4.244 cm3. V leto{njem letu so ga prenovili posebej za nove razli~ice Maseratija Quattroporte automatica. Motor V8, ki opremlja Maserati GranTurismo, je bil v primerjavi z motorjem, ki opremlja Maserati Quattroporte automatica, dele`en posebnih izbolj{av. Ve~ja je njegova odzivnost. Izjemen je tudi napredek pri stopalki za plin - za 20 % hitrej{i odziv v na~inu sport, ki se izjemno odzove na vsak ukaz. Investiranje, prenova poslovanja, strate{ko povezovanje – izpolnitev `ivljenjskih `elja. Raznolikost, delo znotraj trikotnika London - Moskva - Dubaj in hiter poslovni ritem so glavni porok, da je dan direktorja dru`be EBS Group, Gregorja Ben~ine (GB), nekaj posebnega. Na povabilo MQ je melodijam Maseratija GranTurismo dodal ritem.

POPOLNOST, INDIVIDUALIZEM, STRAST Ime, ki v sebi nosi ve~ kot le tradicijo, in tak{en je tudi novi GranTurismo. Poudarja posebnost, individualizem, presti`, udobje. S svojo obliko navdu{uje ob vsakem pogledu, z velikostjo prepri~a, da je pravi, z izrednim zvokom pa pove, da nima sebi enakih. Popolnosti naj ne bi bilo, saj je vse relativno. Vedno znova se namre~ odpirajo nove dimenzije, toda popolnost lahko najdemo v vsem, kar je delano s srcem. Tako Maserati z GranTurismom, visokozmogljivim {portnim avtomobilom, pri katerem se glede uporabnosti in udobja ni treba ni~emur odre~i, v sebi nosi: • dizajn, ki zagotavlja takoj{njo opaznost, • slog, ki se zgleduje po linijah konceptnega avtomobila Pininfarina Birdcage 75, • slog in mere, ki se stapljajo z izjemnimi {portnimi oblikami, vendar brez pretiravanja, vselej skladno in elegantno.

GB: »Z GranTurismom se bodo marsikomu uresni~ile sanje. Vsekakor je to avto z mo~nim karakterjem, vrhunskim dizajnom, obilico mo~i in nepopisnim zvokom. To je avto, ki vas prepri~a na podlagi strasti in emocij! Maserati je avto za ljudi, ki `elijo biti druga~ni, za tiste, ki pri svojem delu in `ivljenju sledijo tradicionalnim vrednotam, so zmerni, a ne zatirajo svojih ~ustev.«


ODLI^NOST, KI IZVIRA IZ STRASTI

MI[ICE IZ SVILE • MUSCLES OF SILK Novi samodejni {eststopenjski menjalnik zagotavlja gladko in udobno vo`njo, pri tem pa ohranja vse {portne zna~ilnosti motorja V8. Novi hidravli~ni prenos poudarja zna~ilnosti motorja Maserati V8, {e posebej pri nizkih vrtljajih. Ne omejuje njegove mo~i pri visokih vrtljajih, saj omogo~a prestavljanje kot pri pravem {portnem avtomobilu vse do 7.200 vrtljajev na minuto (te meje {e ni doseglo nobeno od primerljivih vozil).

S katerimi znamkami bi primerjali z Maserati? GB: “Tak{ne primerjave so izredno nehvale`ne… a menim, da gre za primerjavo s tradicionalnimi znamkami, kot so Patek Philippe, Louis Vuitton, Hennessy, Riva ali pa - recimo – kot sta Goldman Sachs v ban~ni{tvu in Lloyd v zavarovalni{tvu.” Vam je mar za ~as? GB: “Kot re~eno, v `ivljenju je ~as edina stvar, na katero nimamo vpliva, saj te~e ne glede na to, kaj po~nemo ...” John Boorman je dejal, da je strast nastajanje osebe. Kaj bi dodali k temu? GB: “Imel je prav.” GB: »Sanje so gonilo za na{ napredek. Prav je, da sanjamo. [e lep{e je, ~e sanje tudi uresni~imo. Pot do tja pa navadno ni lahka. Spomnim se, da sem kot majhen de~ek sanjal o tem, da bi bil dirka~, o avtomobilih sem takrat vedel vse, moja soba je bila polna slik Ayrtona Senne in Nigela Mansella, po svojih mo~eh sem se trudil iskati nasvete in nabirati izku{nje. Po dolgih letih mi je uspelo; cena je bila visoka, a sanje so se mi uresni~ile. Na{el bi {e kak{ne uresni~ene sanje, morda v ljubezni ...«

DOTIK USNJA • LEATHER TOUCH Serijsko model Maserati GranTurismo opremljajo 19-pal~na aluminijasta plati{~a, obuta v pnevmatike, ki so druga~nih mer spredaj kot zadaj: Dezen je pri zadnjih {ir{i kot pri prednjih, kar zagotavlja bolj{e razvijanje mo~i. Notranjost potnikom na sprednjih in zadnjih sede`ih zagotavlja najve~je mo`no udobje tudi na dolgih potovanjih, saj je prostornost ve~ja od povpre~ne v tem segmentu. Osnovni material, ki so ga uporabili v notranjosti tega modela, je usnje Poltrona Frau, vrhunski izdelek italijanske obrti tako zaradi uporabljenih surovin kot tudi zaradi tradicionalne tehnike obdelave. Barvna paleta ne pozna meja.

Imate radi »samotne u`itke«? GB: “U`ivam v naravi. Ker {tevilne poslovne aktivnosti zahtevajo tudi oddih, takrat rad u`ivam v miru in so`itju z naravo pa naj bodo to morski zalivi, prostrano hribovje ali zeleno igri{~e za golf.” Edward Young pravi, da je obotavljanje tat ~asa! GB: “Pri odlo~itvah velikokrat prisluhnem svoji intuiciji in tega svojega mnenja ne spreminjam, zato so tak{ne odlo~itve lahko relativno hitre, ni pa vedno nujno, da so najbolj{e. Predsednik nadzornega sveta v nekdanji dru`bi mi je dejal, da je vsaka odlo~itev bolj{a kot neodlo~itev, in res je tako. Hvala mu za nasvet.”


SPROŠČENO

S TANGOM DO BOLJŠEGA VODENJA Tako manager kot plesalec tanga iščeta svoj utrip. Prvi ga najde na trgu, drugi v glasbi. | Tonja Blatnik

B

laža Bertonclja in Andrejo Podlogar že dvanajst let povezujejo plesni koraki. Plešeta, poučujeta in raziskujeta argentinski tango (koren besede je latinski 'tangere' in pomeni dotikati se), ki ga prenašata s plesnih odrov tudi na druga področja. Pri izbiri projektov in poslovnih partnerjev sta pazljiva in vedno izbereta le tiste, s katerimi se ujameta. V zadnjem času sta nas zapeljevala v reklamni akciji za Gorenjkino čokolado Misitica in v ljubezenski drami Harmonia; slovensko managersko srenjo sta očarala z dih jemajočim nastopom na Majskem plesu. Kljub osvojenemu nazivu svetovnih prvakov v argentinskem tangu pa se v medijih pojavljata malo, saj sta, kot pravita, dolgočasna za rumeni tisk. Z njima smo zaorali ledino in iskali vzporednice med plesalcem tanga in managerjem. Nemogoče? Je mogoče! Ustanovila sta plesni studio BA tango. Kaj vse se skriva v tej kratici? Ali B pomeni Blaž in A Andreja? Andreja: Lahko, ni pa nujno. Spomnim se recimo, ko sva letela v argentinsko prestolnico Buenos Aires na mednarodni festival tanga z British Airways. Odvila se je trojna igra inicialk: BA letita v BA z BA (smeh). Potemtakem že inicialki plesnega studia razkrivata fokus vajinega dela: argentinski tango. Kateri karierni dosežek vama največ pomeni? Predvidevam, da je to osvojitev naslova svetovnih prvakov v argentinskem tangu leta 1998 v Annecyju. Andreja: Postati svetovni prvak je gotovo najbolj zanosna stvar, ki jo lahko dosežeš. Res pa je, da je koristna zlasti z marketinškega vidika, medtem ko je balzam za najino dušo predvsem 'zgodba o Argentini'. Blaž: V meko tanga, in sicer na V. mednarodni festival tanga v Buenos Airesu, naju je namreč pred štirimi leti povabilo argentinsko ministrstvo za kulturo, sprejelo pa naju je tako občinstvo kot mediji. O nama je pisal celo Clarin, ki je največji argentinski dnevnik. Slovenski ambasador je v priporočilno pismo tako zapisal, da sva dosegla veliko za prepoznavnost naše države. Med uveljavljanjem na trgu in na plesišču že na besedni ravni potekajo določene vzporednice. Uporabljamo denimo podobne izraze, kot so prevzem, vodenje, koraki, usklajenost. Blaž: Poglavitna vzporednica med tangom in managementom je v odločilni vlogi komunikacija. Slednjo definirava kot enakostranični trikotnik, kar v tangu pomeni, da mora biti odnos med partnerjema in glasbo uravnotežen. Če je intenziteta do glasbe ali do partnerja večja oziroma manjša, se harmonija podre. Podobno se dogaja tudi v podjetjih. Za podjetje je odločilen odnos med managerjem in zaposlenimi oziroma med managerjem in lastnikom. Uravnoteženost tega odnosa ustvarja določeno karizmo na trgu, nek 'ples podjetja na tržišču'. Ali povedano

74

drugače: glasba pri tangu deluje podobno kot trg pri poslovanju. Pri tangu se na glasbo odzivamo s plesom, v podjetjih pa se na dogajanje na tržišču odzovejo z managerskimi odločitvami. Na podlagi tega prvi ustvarjajo ples, drugi pa razvijajo nove izdelke, nove storitve.

Pri tangu morajo znati tudi tisti, ki sicer v službenem življenju vodijo, slediti. V ozadju je zavedanje, da vsakdo, ki vodi, nikoli ne vodi absolutno. Andreja: Pozabiti pa ne gre tudi na pomen medsebojnega upoštevanja. Pri tangu morata plesalca drug drugemu dobro prisluhniti in se hitro odzvati na soplesalčeve gibe. Ravno hitro odločanje pa je bistveno tudi v managementu. Treba je nemudoma začutiti utripe iz okolja, jih upoštevati in iz njih ustvariti nekaj novega. V podjetjih zato govorimo o inovacijah in spontani strategiji, pri tangu pa verjetno o improvizaciji. Andreja: Ravno v tej točki je argentinski tango drugačen od ostalih plesov. Njegova osnova je korak, ples pa nastane kot improvizirana kombinacija korakov. V tem smislu tango ni zakoličen, ampak gre za ustvarjalno izražanje giba. Pa je tango edini ples, ki pušča tako odprte možnosti? Andreja: Ne, to zasledimo tudi pri ostalih plesih neevropskega izvora, recimo swingu ali salsi. Res pa je, da sta soplesalca pri tangu bolj soodvisna, bolj povezana. Blaž: Ravno zato se lahko pri tangu ujameta tudi dva popolna tujca. Če ju druži enako čustveno razpoloženje (recimo njega žalosti izguba službe, njo pa prepir s prijateljico), jima tango lahko da možnost skupnega podoživljanja. Kakšno pa je 'razmerje moči' med plesalko in plesalcem? Kdo vodi? Blaž: Tango je v odnosu moški-ženska zelo emancipiran. Pri večini drugih plesov vodi moški, kar pomeni, da vodi plesalko iz točke A v točko B. Pri tangu pa plesalec le predlaga nadaljnji razvoj plesa, kar plesalka sprejme na svoj način. Če je plesalec prevladujoč in ne dopušča partnerici, da se sama izraža, ne ustvarja plesa, ampak monolog. V tem primeru soplesalka ni soustvarjalka plesa, temveč le 'suženj, ki ga drugi vleče po parketu'. Andreja: Če povzamem, bi lahko rekla, da gre pri tangu za akcijo-reakcijo-reakcijo, kjer pri ustvarjanju plesa sodelujeta plesalec in plesalka enakovredno. Plesalec predlaga akcijo, plesalka se odzove na predlog in reagira na svoj način, plesalec pa nadaljuje v skladu s plesalkino reakcijo.


Foto: Miha Podlogar

Blaž Bertoncelj: »Na začetku sva bila velika perfekcionista. Andreja pa je sčasoma razvila zanimiv sistem za odpravo blokad. Določila je število napak, ki si jih je lahko dovolila na predstavo. Tudi če je naredila eno, je še vedno imela 'na voljo' štiri napake. Tako se je razbremenila.«

O odnosu med spoloma govori tudi ljubezenska tango predstava Harmonia, kjer nastopata, vajina je tudi koreografija, scenarij pa je napisal Tomaž Letnar. Andreja: Prvi komentarji na sam naslov 'Harmonia' so bili, da deluje limonadasto. Po ogledu predstave pa gledalci sporočajo, da naslova le ne gre jemati tako površno in da je v odnosu med glavnima junakoma celo več anarhije kot harmonije. Zgodba govori o razmerju med moškim in žensko, ki ju lastne idealistične predstave o ljubljeni osebi pripeljejo do nevzdržnosti. Šele soočenje z lastno minljivostjo, ki razbije iluzije, naredi prostor za vzajemno spoštovanje in ljubezen. Blaž: Pri tangu plesalca vedno znova ustvarjata idejo tanga. S predstavo Harmonia, kjer ni govorjene besede, ampak je vse povedano z gibom, sva opozorila, da je odnos moški-ženska (pre)pogosto ujet v televizijsko fikcijo: na primer da ženske gledajo španske nadaljevanke, moški pa nogomet in pijejo pivo. Če te klišeje prenesemo na svojega partnerja, ga nikdar ne spoznamo. Tak odnos ne funkcionira, prodreti je treba globlje. Kako bi potemtakem označila tango s tremi besedami? Blaž (dolg premolk): Življenjski, strasten … Tango je težko opisati s tremi besedami. Stereotipi, ki jih imamo o tangu, ne držijo. Zanj je značilna močna čustvena nota, ki pa je pogosto zelo površno tolmačena. Iz tega izhaja tudi najbolj razširjeno enačenje tanga s strastjo. To je v veliki meri vpliv holivudskih filmov. V resnici pa tango omogoča izražanje celotnega spektra čustev: od besa, ljubezni, žalosti do romantike. Slovence bi prej kot strastne opisali kot zadržane. Taki pa plesalci tanga verjetno niste. Ali to vpliva na udeležbo vajinih tečajev? Andreja: Slovenci smo narod močnih čustev, ki jih ne znamo, ne želimo ali pa si jih ne upamo vedno izraziti. Smo 'temperament,

ujet v oklep'. Do neke mere drži, da smo zaprti. Smo pač majhna družba, ujeta med Alpe, pri čemer geografski vpliv na mentaliteto ni zanemarljiv. Blaž: Plesalci tanga pa so običajno ljudje, ki si drznejo spustiti v nekaj neznanega, ki so ustvarjalni in se ne želijo ukloniti že vnaprej določenim tirnicam. Imajo svojo vizijo, svoj prav, so malce drugačni. Tango ne bo nikdar zajel velike populacije, tudi zato ne, ker je že v svoji osnovi kulturni fenomen, neke vrste subkultura. Več ljudi tango spremlja od zunaj, podobno kot velja za voajerstvo. Ali lahko tango v tem smislu deluje celo terapevtsko? Blaž: Da. Tango omogoča plesalcem svobodno gibalno izražanje, v nasprotju z ukalupljanjem. Andreja: Poskusiti se v tangu je zato še posebno zanimivo za tiste, ki delajo z ljudmi. Ples zahteva komunikacijo s soplesalcem, pa tudi izmenjavo vlog, kar je še zlasti izziv za managerje. Pri tangu morajo tudi tisti, ki sicer v službenem življenju vodijo, znati slediti. V ozadju je zavedanje, da vsakdo, ki vodi, nikoli ne vodi absolutno. Moč uspeha je namreč v sodelovanju, skupni interpretaciji, pa najsi gre za note ali trg. Kadar nastopi problem ega, torej nesodelovanja, je plesalec težko uspešen. Podobno je tudi v poslovnem svetu. Na plesišču plešejo plesni pari, na tržišču trgujejo podjetja, ki, podobno kot plesni pari, skupaj ustvarjajo posle. Kaj bi jim svetovala? Andreja: Kadar je vpletenih več strani, so bistveni enaka mera motivacije in skupni cilji. Veliko lahko doprinesemo drug drugemu, če le najdemo pravi jezik. Tudi midva pazljivo izbirava poslovne partnerje in stopava le v projekte, kjer se 'vidiva'. Po vsej verjetnosti ne bi sodelovala pri promocijski akciji strešnikov.

þ

75


SPROŠČENO

PREPROSTO POPOLNO Sodobni dizajn zaznamuje ukvarjanje z uporabnostjo in s preprosto, človeku prijazno obliko, združeno z duhovitostjo. | Andreja Lajh, foto: osebni arhiv dizajnerjev Fukasawa in Grcic

P

reprostost, združena s popolnostjo, intuitivna uporabnost, duhovitost in spoštovanje do že kar kultnega oblikovalca A. Castiglionija je le nekaj dejstev, ki povezujejo dve izmed največjih imen sodobnega svetovnega dizajna: Japonca Naoto Fukasawa in Nemca Konstantina Grcica. Čeprav prihajata iz različnih kulturnih sredin, imata veliko skupnega. Naoto Fukasawa se je po študiju dizajna znašel v timu družbe Seiko ter bil po osmih letih premeščen v njihov oblikovalski studio v ZDA. Japonska šola in ameriška izkušnja, ki mu je omogočila, da na japonski dizajn in kulturo pogleda od zunaj, sta ga zaznamovali. »Na Japonskem je odnos med predmetom in okoljem pomembnejši kot predmet sam. Vilice so lahko v redu v določeni situaciji, niso pa vedno, in za vse. Niso samo predmet, ampak del harmonije. Moje delo ni več ustvarjanje zanimivih oblik, ampak bolj odnos do predmeta,« pravi Fukasawa.

Uporabnost brez navodil za uporabo

V treh desetletjih svojega ustvarjanja je Fukasawa vdihnil obliko številnim izdelkom: od rezalnikov papirja, prek telefonov in lestencev do čajnih vrečk. Ves čas stremi k temu, da so njegovi izdelki enostavni – da jih uporabljamo intuitivno, brez pomoči priročnikov oziroma navodil. Zanj so oblike »nekaj, kar je videti tako samoumevno, kot bi od nekdaj obstajalo, čeprav v resnici ne«. Čar njegovega oblikovanja je v tem, da se bolj kot z lupino ukvarja z bistvom. Njegove ideje, ki so plod razmišljanja, posvečenega načinu uporabe in našim vzorcem obnašanja, najbolj pridejo do izraza pri malih gospodinjskih aparatih in elektroniki. 'Breakfast concepts' za National očarajo s svojo osredotočenostjo na bistvo. Toaster postane komaj kaj večji od dveh kruhkov. Grelec vode ima na svoji zgornji ploskvi nerjavečo jekleno površino, ki hkrati greje skodelice ali čajnik, z mini ožemalnikom agrumov pa

1 76

enostavno prekrijemo kozarec tako, da iztisnjen sok steče naravnost vanj. A najraje od vsega ima Fukasawa telefone in ure. Ker je opazil, kako se ljudje ves čas poigravamo s telefoni v svojih rokah, je izoblikoval telefon, ki s svojo gladko zaobljeno obliko spominja na kamen, ki ga je zaoblil rečni tok in sproža podobno ugodne občutke, kadar ga vzamemo v dlan. Info.bar ali info.tablica je telefon, ki posnema tablico čokolade. Uporabnik lahko izrazi svojo osebnost in ustvari svojo tablico z izborom tipk v različnih barvah. Fukasawa je izhajal iz dejstva, da so telefoni dandanes najbolj razširjena elektronska naprava, ki ne služi več samo komunikaciji, ampak odslikavajo posameznika in jih nosimo tudi kot modni dodatek. Ko je ustvarjal uro z LED tehnologijo, ' Led watch', ga je vodilo prepričanje, da dober dizajn ne sme za seboj puščati nepotrebnih sledi - kot kaligrafski čopič ali rezilo, ki prereže sashimi. Njegova ura je na pogled bela pravokotna ploskev, ki pokaže čas samo, ko se je dotaknemo.

2


4 3

1 Naoto Fukasawa: zapestna ura LED-watch 2 Naoto Fukasawa: mobilni telefon Ishicoro 3 Naoto Fukasawa: mobilni telefon info.Bar 4 Konstantin Grcic: stolÄ?ek Miura 5 Konstantin Grcic: svetilka Mayday 6-7 Konstantin Grcic: kozarci Absolut

5

6

7

77


SPROŠČENO

Domovanja prihodnosti

Naoto Fukasawa trenutno raziskuje, na kakšne načine bi lahko ogrevalne in klimatske naprave ter audiovizualni sistemi postali sestavni del sten, stropov in tal v naših domovih. »Televizorji in klimatske naprave bodo fizično izginili,« pravi, »zlili se bodo z okoljem. Zato razvijamo 'pametne stene' in nadzorne sisteme.« Projekt napoveduje obliko domovanj prihodnosti, hkrati pa opozarja tudi na nove izzive, ki se jih bodo morali lotevati oblikovalci, saj bodo svoje mojstrstvo vse bolj podrejali programiranju in ne otipljivi obliki produkta, ki je prevladovala v preteklosti.

Dober dizajn za seboj ne sme puščati nepotrebnih sledi. »Naoto ima čarobni dotik,« pravi nemški oblikovalec Konstantin Grcic. »Zapleteno spremeni v preprosto, grdo v lepo, staro v novo. Če bi poljubil žabo, bi se ta zagotovo spremenila v princeso.« V princeso pa bi se zagotovo spremenila tudi žaba, ki bi jo poljubil Konstantin Grcic! Grcic je oblikovanje študiral v Londonu.

Po končanem študiju je delal pri Jasperju Morrisonu, potem pa odprl svoj studio v Nemčiji. Ustvaril je številne prepoznavne izdelke za podjetja, kot so Authentics, Flos, Krups, Cappellini, Lamy, Moroso, Muji in Magis. Medtem ko mnogi oblikovalci opisujejo svoje izdelke v smislu njihove simbolike in v zgodbah, ki jih pripovedujejo, Grcic svoje izdelke – od kavnih aparatov do pisal Lamy –predstavlja s čisto praktičnimi izrazi, saj njihov dizajn izhaja iz uporabnih lastnosti, ne iz njihove končne oblike.

V iskanju popolnosti

Vedno se je rad igral z oblikami in materiali in vedno si zastavlja vprašanja: Ali boš na stolu sedel pokončno ali zleknjeno? Njegovi izdelki presenetijo z obliko, včasih delujejo nelogično, okorno, ampak predvsem zato, ker se ne zgledujejo po oblikah, ki smo jih navajeni. Stol Chaos, na primer, z nenavadnimi vogali samo na videz deluje neudobno. Pri Grcicu ima vsak zakaj svoj zato, ki je podrejen uporabnosti in počutju. Ko ugotoviš, da so nalomljene oblike sedeža Miura pravzaprav postavljene v položaj, ki omogoča udobno

sedenje, jih vzameš za naravne in ne delujejo več čudno. Da je Konstantin Grcic večni iskalec popolnosti, so se dobro zavedeli tudi pri vodki Absolut, ko so dizajn serije kozarcev Absolut zaupali prav njemu. Eden izmed glavnih izzivov tega projekta, ki so ga na koncu poimenovali Absolut Grcic, je bil ustvariti na kozarcih nevpadljiv in eleganten branding. Grcic je dno z logotipom rahlo privzdignil in ustvaril občutek, kot da kozarec lebdi. S svojo izjemno mešanico duhovitega minimalizma in elegance predstavljajo ti kozarci enega izmed viškov umetnosti oblikovanja. So preprosto popolni. Jasper Morrison, ki je spoznal Grcica še v zgodnjih letih, pravi: »Konstantin Grcic je eden izmed glasnikov iskanja novih smeri v dizajnu, oziroma bolje povedano, je veliko pred vsemi drugimi.« To vsekakor velja tudi za Naoto Fukasawo. »Preprostost je najvišja oblika sofisticiranosti,« je rekel Leonardo da Vinci. Pri Grcicu in Fukasawi ta misel še kako zaživi.

þ

Andreja Lajh je umetniška direktorica in oblikovalka vizualnih komunikacij.

th€lyêt†jhuuêêêêêêêêêêr•Ž„±ê‡­ê‡­±êu’™’ꐈ–—’±ê„•ˆOŽ„ꆈ–—„ꦱꨥª¡êu’™’ꐈ–—’±êššš­Ž•Ž„­–Œ

zŽ•…ê „ꙄOˆê‡•„™ˆ ˆê‡ˆê‘„–­

78

w’–„‘–—™’ê‘„OˆŠ„ꉄ•„†ˆ™—–ŽˆŠ„ê“’‡ˆ—„ê ê ˆê‘„•ˆ‡Œ—Œê‡•„Š’†ˆ‘ˆê—•ˆ‘˜—ŽˆêOˆêˆ“Oˆê ê ê Œ‘ê…’Š„—ˆOˆ­ê u„Oˆê“’—Œê–’Ꝅ—’ꗏ„Ž’™„‘ˆêê‘„‘ˆ±ê™Œ–’Ž’ê ê —ˆ‹‘’’ŠŒ’ꌑꌝ‡ˆŽŒ±êŽŒêŒ“’‘˜ˆ’ê ê ê Wˆˆê“’ꝇ•„™ˆêWŒ™ˆ‘˜­ê ê ê ê u„O„ê“•Œ‹’‡‘’–—ꍈꐈ‡ê™’‡Œ‘ŒŒê ê ê ‰„•„†ˆ™—–ŽŒŒêŠˆ‘ˆ•Œ:‘ŒŒê“’‡ˆ—Œ­

%Œ™ˆ—Œê‡•„™’êWŒ™ˆ‘ˆ­


o-la-la

I-Deck ali nostalgija po vinilkah

Res »cool« čelade

Ali vas kdaj ob poplavi mp3 predvajalnikov prevzame nostalgija po klasičnih gramofonskih ploščah in njihovih podobah? Digitalni ovitki na iPodu za vas nimajo tiste prave duše? Prav to je angleškega oblikovalca Michaela Kennedyja navdihnilo, da je ustvaril I-Deck, ki ponovno obuja umetnost grafike nekdanjih gramofonskih plošč. Vse skupaj je zelo enostavno. I-Deck je predvajalnik glasbe z zaslonom na dotik. Na I-Deck osnovo postavite svoj mp3 predvajalnik, nato pa med pesmimi brskate tako, da se dotikate površine zaslona, ki deluje kot klasična plošča na gramofonu. Samo še tistega znamenitega psa je treba najti, ki bi sedel zraven in opazoval ta retro čudež. www.engadget.com/tag/I-Deck

Verjetno se bodo z menoj strinjale predvsem modno osveščene dame: večina čelad je grozna. Indigo Snow je naredil velik preobrat, ko je izdelal novo linijo zelo modnih zaščitnih pokrival. Inspiracijo je našel v retro dizajnih linije Evil Knievel. Poseben značaj jim dajo zanimive strukture in barve ter duhovit pristop. Kobra, črno-bela kača, struktura lesa in drugi dizajni so tako »cool«, da očarajo tudi najzahtevnejše modne navdušence. Končno športni izdelek, ki ga lahko uvrstite v svojo zbirko najljubših modnih dodatkov. Da pa bo vaš videz res popoln, Indigo Snow ponuja v istem stilu tudi smuči, torbe in druge dodatke. www.indigosnow.de/

Mmmm

80

Preizkusite okus

Kavarna v zabojniku

Tržniki hrane in pijač vedo, da je najmočnejše orožje za nakup novega izdelka preizkus okusa, a žal je to velikokrat težko izvedljivo zaradi majhnega dosega, visokih stroškov in raznih prepovedi. First Flavor je naredil prelomnico na tem področju, ko je ustvaril listke Peel 'n Taste, v katere se lahko prelije vsak okus, omogočajo pa tudi množično distribucijo. Prvi so jih lahko preizkusili bralci septembrske številke revije Rolling Stone, v kateri je bil dvostranski oglas za novo TV serijo »Cane«, ki pripoveduje o pridelovalcih ruma, pospremljen z lističi Peel 'n Taste z okusom na rumu zasnovanega Mojita. Lističi ne vsebujejo sladkorja in kalorij ter zadostujejo vsem zdravstvenim standardom. Proizvajajo se v količini nad 100.000 izdelkov in stanejo od 7 do 0 centov za listek. www.firstflavor.com

Transportni zabojniki že dolgo razvnemajo domišljijo arhitektov in oblikovalcev. Nekaj oblikovalskih rešitev je prav genialnih, posebej izstopajo zasnove arhitekta Adama Kalkina, ki je svoj izdelek poimenoval Quik House. Njegovi izdelki so tako uspešni, da ne more dohajati naročil, pritegnili pa so tudi pozornost nekaj pomembnih blagovnih znamk, med katerimi je recimo Illy. Če se boste med 28. novembrom in 29. decembrom odpravili v New York, obiščite Time Warner Center in se pustite razvajati z Illy kavo v eni izmed nadvse trendovskih Kalkinovih hišk, Push Button House Cafe, ki je bila predstavljena tudi na 52. Beneškem bienalu. Dizajnerska kavarnica, ki se v vsem svojem blišču razpre tako rekoč s pritiskom na gumb, na čudovit način združuje razkošje z minimalizmom. www.quik-build.com/ www.illy.com/wps/wcm/connect/it/illy


Ali se vam kdaj, ko po žepih in torbicah iščete drobne telefončke, potoži po starih časih, ko ste masivno telefonsko slušalko držali med rameni in ušesom ter se pogovarjali ure in ure? Najbrž niste edini. Prav zato je YUBZ ustvaril USB Skype telefon, ki deluje v povezavi z računalniki (PC in Mac) in je z vgrajeno »plug-and-play« tehnologijo enostaven za uporabo. Na voljo je v desetih živahnih barvnih odtenkih, dobite pa ga že za nekaj manj kot 5 dolarjev. www.yubz.com/

Dizajnerski sok Industrija butičnih sokov je v velikem razmahu. Novi član Wild Bunch & Co proizvaja linijo odličnih, zdravih sadnih in zelenjavnih sokov, ki prekipevajo od energije in vitaminov. Najbolj pa podjetje iz Singapurja očara z embalažo, ki je lepa, drugačna in ergonomsko oblikovana. Pravi okras za vaš hladilnik. web.mac.com/wildbunchjuice/

O-la-la! O-la-la!

O-la-la!

Eko jeans Eko trend je prodrl tudi na področje jeansa. Nova modna znamka Sharkah Chakra prihaja iz za jeans precej nenavadnega okolja – naravnost iz Indije – ter si je zadala, da ustvari najboljši ročno izdelani jeans na svetu, upoštevajoč zlato pravilo, da ravnaj z drugimi, kot želiš, da drugi ravnajo s teboj. Znanje pridelovalcev naravnega indiga, najboljših kreatorjev in krojačev ter uporaba najboljšega ekološko pridelanega bombaža, je ustvarilo izdelek, ki je čist, moden, nosljiv in cenovno dostopen vsakomur. Trenutno je proizvodnja še majhna, zato lahko Sharkah Chakra jeans ta trenutek kupite le pri Harvey Nichols v Londonu, napovedujejo pa skorajšnjo širitev tudi na druga tržišča. www.sharkahchakra.com/

o-la-la

Oživitev telefonskih slušalk

Pametna zabava

Pozabite na klasične zabaviščne parke, zdaj obstaja Wannado City (nahaja se v Sawgrass Mills Mall v južni Floridi). Namesto sladkorne pene, velikih plišastih igrač in vratolomnih voženj so otrokom namenjene različne zabavne, a inteligentne dejavnosti, nanizane okoli vprašanja: "Kaj želiš početi, ko odrasteš?" Wannado City je ustvaril Luis Javier Laresgoiti, ki se mu je utrnila ideja, ko je opazoval svojo hčer, kako se igra »direktorico« z njegovim poslovnim telefonom. V sodelovanju s kar nekaj korporacijami je ustvaril sanjski svet, v katerem se otroci vživljajo v poklice ter se v njih preizkušajo. Vsak del ima svoj namen, vzpodbuja ustvarjalnost, iznajdljivost in otrokom omogoča, da nabirajo nove izkušnje. Del, ki ga sponzorira Motorola - M-Lab - je na primer posvečen izumom in inovacijam. www.wannadocity.com/ Pripravila: Andreja Lajh

81


osebna plat managmenta

ZGODBA O MAJHNI TRGOVINI, KI JE POSTALA VELIK TRGOVEC mag. Bine Kordež

L

Foto: Aljoša Korenčan

etos sem najverjetneje prejel največje priznanje, kar jih lahko dobi slovenski direktor. Manager leta je naziv, ki si ga zagotovo želi vsakdo, in tudi sam nisem bil nobena izjema. Kot vsako leto je bila v medijih vsa pozornost namenjena managerju leta, ničesar, ali bore malo, pa so napisali o ljudeh, ki stojijo za tem priznanjem. Osnova za to, da te stroga komisija izbere za Managerja leta, so uspehi družbe, ki jo vodiš. In v Merkurju so uspehi odvisni od vsakega zaposlenega. Predvsem od njihovega znanja, požrtvovalnosti, iznajdljivosti, pogosto poguma in trme. Priznanje za Managerja leta je zame osebno zato predvsem priznanje za sodelavce leta. Merkur so ustvarili in ga v uspešni jutri razvijajo Merkurjevci. Z njimi bi si še enkrat upal ponoviti vse, kar smo naredili do danes. Skupino Merkur predstavlja 4.500 zaposlenih. V jugovzhodni Evropi smo razvili edinstven način prodaje prek več kanalov, prilagojenih potrebam posameznih kupcev, a hkrati zbranih na enem mestu – v Merkurju. Zdaj se zapisano sliši kot samohvala, takrat, ko smo vse to prvič zapisali v našo strategijo razvoja, pa so nekateri celo rekli, da je to kot samomor. Že ko je Jakob Piskernik kupil zemljišča v Naklem, so ga poklicali na zagovor, čemu tako velika naložba. Danes na tem zemljišču ni niti enega neizrabljenega kvadratnega metra.

82

Življenje nas je kmalu naučilo, da moramo za svojo vizijo z veliko mero poguma trdno stati. Ko smo se pred več kot desetletjem odločili, da bo Merkur enakovredno razvijal tako ponudbo za dom kot tudi za mojstre, se marsikdo z našim videnjem ni strinjal. »Ali si 'mehki' ali pa 'trdi' trgovec,« so nam pravili in dodajali, da tega ne združujejo nikjer na svetu. Mi smo trmasto vztrajali in izplačalo se je. Še več, po osvojitvi vodilnega tržnega deleža doma, je prišel čas za prvo mesto v celotni jugovzhodni Evropi. Na območju nekdanje Jugoslavije je delovalo 15 trgovin, podobnih Merkurju. Preživel je samo Merkur. In samostojni nameravamo ostati tudi v prihodnosti. V desetih letih smo prodajo in dobiček povečali za štirikrat, razliko v ceni za skoraj

štirikrat, prodajne površine kar za šestkrat, število zaposlenih za več kakor trikrat, vrednost delnice pa je narasla za desetkrat. Že lani so prihodki Skupine Merkur prvič dosegli skoraj milijardo evrov. To nas uvršča na visoko četrto mesto med vsemi slovenskimi podjetji. In letos bomo to milijardo odločno presegli. V vodstvu Merkurja smo že od nekdaj zagovarjali udeležbo vseh zaposlenih pri uspehih družbe. Kadar nam gre dobro, morajo to začutiti vsi, kadar nam gre slabo, se mora stanjšati denarnica vseh nas. K sreči danes razlogov za zmanjševanje plač ni. Ravno nasprotno. Zaradi ugodnih rezultatov poslovanja je bila v septembru vsakemu zaposlenemu v Skupini Merkur izplačana nagrada v neto znesku 450 evrov, decembra pa bodo zaposleni prejeli še dodatno izplačilo v podobnem znesku. Trgovski poklic kljub tem izplačilom ne postaja eden izmed bolje plačanih, vendar pa naši sodelavci ob pogledu na plačilne liste kolegov iz sorodnih velikih podjetij nimajo razlogov za nelagodje. Med sodelavci se dobro počutim. Prav zato vsako leto decembra obiščem vse trgovske centre, skladišča in pisarne v vseh državah nekdanje Jugoslavije, kjer poslujemo. Z osebnim stiskom roke in prijazno besedo želim večini zaposlenih voščiti vse najlepše v novem letu. In hkrati je včasih zabavno opazovati, doživeti, če me kdo v trgovini ne prepozna. Takrat je pogovor še posebej zanimiv…

þ

MQ5 December 2007  

Professional magazine for managers

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you