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Apple Store A99210038 邱奕庭 A99210092 賴怡卉 A99210101 陳玉姍 A99210104 林佩靜 A99210119 廖婕寧 A99210176 陳冠榮 T102210206 郭天穎


目錄 規模

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產品

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定位

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五力分析

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競爭對手

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競爭優勢

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商業模式

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Apple Store 規模 2001 年蘋果宣布將在美國各地開設 Apple Store 連鎖店,第一家店落腳於華盛頓市,隨 著 Apple Store 向海外擴張,特定據點的店面設計亦極盡奢華之能事,打造蘋果產品超級 3C 精品的形象,並推廣蘋果獨樹一格的企業精神,讓蘋果專賣店吸引的媒體與消費者目光逐年倍 增。 蘋果最經典的直營店,就是 2006 年在美國紐約第五大道的據點,這家全年無休的專賣店 入口是一座 32 呎高的玻璃正方體,屋頂中心懸掛著一顆巨大且半透明的蘋果,門內的巨型迴 旋樓梯將人潮引進位於地下室的店面,此擁有全球最完整的蘋果生產線,讓造訪者不需等待, 便可體驗 Apple 產品。 除了 Apple Store 外,蘋果於 2004 年第四季也設立了迷你零售店(Mini Retail),主要目 的是想讓蘋果零售店像街角的便利商店一般,讓美國的蘋果迷可以就近購買蘋果商品或尋求使 用諮詢,店面雖小,卻仍提供諮詢與基本維修服務,呈現「小店面的大體驗」。 與其說蘋果專賣店為 Apple 品牌形象加分,不如說 Apple Store 將一個當紅品牌與該企 業的核心價值,淋漓盡致地呈現,Apple Store 目前在全球的據點也橫跨亞洲、歐洲及美洲等 地,隨著版圖的擴張,Apple Store 證明,通路能夠發揮更大的彈性,使專賣店不但是形象的 象徵,也是接收市場訊息的最佳管道,無時無刻掌握市場的微妙動態。  亞洲

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 歐洲

 美洲

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Apple Store 產品  iPod

iPod shuffle

iPod nano

iPod classic

iPod touch

Apple TV

以 HDTV 的大器,分享 iOS 裝置上的內容

 iPhone iPhone 3 iPhone 3Gs iPhone 4

iPhone 4S

iPhone 5 iPhone 5S

iPhone 5C

5


 iPad

iPad 2 iPad

iPad Air

iPad mini

 Mac 筆記型電腦:

11 吋的 Macbook air 13 吋的 Macbook pro

13 吋的 Macbook air 配備 13 吋 Retina 顯示器的 Macbook pro

配備 15 吋 Retina 顯示器的 Macbook pro

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桌上型電腦:

21.5 吋 iMac

Mac mini

27 吋 iMac

(須外接螢幕或電視) Mac pro(四核心)

Mac pro(六核心) (殺手級的主機,通常是專業美工或音樂編輯人士使用。也是需要外接螢幕)

周邊商品 Apple Store 除了販售自家主要商品(iPod、iPhone、iPad、Mac…)以外,也有其他周邊商品 或配件搭配銷售,例如:鍵盤、滑鼠、iPad 皮套(保護殼、保護套)、iPhone 皮套(保護殼、保 護套)、耳機、wifi 基地台、轉接頭、連接線、底座、揚聲器、立架…等等

連接

底座

wifi 基地

轉接

保護 保護

鍵盤

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Apple Store 定位 1. 市場區隔 A. 商務型:主要針對30~45的上班族客戶;因為他們擁有穩定的收入,且有購買 3C 產品的能力,他們是現在社會中重要的一群;也因常出差﹑通話﹑傳輸,所以會需要用 到高科技手機或是平板電腦這樣的產品。 B. 娛樂型:以現在學生或年輕上班族為主,因經濟能力較弱,但他們主要追求的是時尚感 與重娛樂,像是店面的時尚風格也會吸引他們去體驗,還有眾多周邊商品也會是他們會 注意的。

2. 目標顧客 採密集式市場差異性行銷策略,在不同時間追求時尚、對科技高度敏感的群體。 從 Apple Store 的門市設置位置還有店面的設計風格來看,他們主要是針對重視時尚的年輕人 為主要目標客群。Apple Store 的商品是沒有折扣的,他們吸引消費者的是親切的服務還有時 尚的店家風格,為他們帶來更多的體驗,因此那些重視時尚追逐潮流且對價格不敏感的族群就 會是他們的目標客群之一。

3. 公司定位 Apple Store 因服務而吸引消費者,因此他們定位為一個服務取勝的「精品藝術空間」。 A.

形象化差異策略:Apple Store 的門市位置務必與世界一級精品並排,經常看到 Apple 與 LV、Chanel 之流的高端品牌一起出現,久而久當然會提昇它在消費者心 中的地位。而 Apple Store 的建築風格是以純白牆壁,白色木質地板,實用多功能桌 子為主,比起其他 3C 產品專賣店是更有時尚的設計風格。

B.

服務差異化策略:Apple Store 的消費者是為了"體驗"而來,而他們甚至願意付更多 的錢來"體驗"。要成就如此的使用者經驗有許多要素,但最重要的─這也是最可以提 供給其他零售業者做參考的─店員不專注於銷售,而專注在與消費者建立關係以及讓 他們的生活更美好。

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Apple Store 五力分析 •

同業競爭者壓力

Apple Store 的同業競爭者有 htc、samsung、sony 等,由於 Apple 具有高知名度,品牌的 形象良好,產品多樣化,且品質也具有一定的水準,所以在與同業競爭者比較的時候 Apple Store 的競爭力是不容小覷的。

潛在競爭者的威脅

Best Buy、Amazon、Alibaba 等網路虛擬通路現在也有再販售 Apple 的產品瓜分 Apple Store 的銷售額。但實體的 Apple Store 提供顧客產品體驗,能看到實體產品並操作體驗、另外也有 專業人員的解說,並和顧客建立有好的關係。潛在競爭者需要留意,但現階段的威脅並不高。

替代品的威脅

Apple Store 提供的產品多樣,且 Apple 有自行開發的 OS 作業系統,不易取代,加上產品外 觀設計講究、品質又好,是其他企業難模仿、取代的。

供應商的議價能力

Apple Store 設立的點通常是在大都會區人潮多的地方,店租也一各個地區的房價而有所不同, 對於承租別人店面的 Apple Store 來說,供應商的議價能力較高。

買方的議價能力

Apple 產品本身極具有特色,加上品牌上的形象優勢,幾乎不曾有過促銷的活動,且市面上無 法取得等同於蘋果的設計與 OS 作業系統方面呈現一種獨占的現象,所以買方議價空間幾近為 零。

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Apple Store 競爭對手  代銷商 在銷售 Apple 產品的同時又與 Apple store 存在競爭關係,二者的長期盈利能力勢必會影響 到他們在市場上存在下去的必要性。 1. Best Buy:大型家电专业店+连锁经营,在線上購物並不流行的時候曾是一大巨頭企業,其 展示廳模式頗負成效,可網購,所擁有的商品形式多樣,且在单一业态模式的 基础上同时实施成本领先的战略,雖然官方言論據稱其服务和在线交易是其制 胜的法宝,但心知肚明的一件事是 amazon 等線上購物的盛行對其造成巨大壓 力,而且它並未真正重視到客戶體驗與線上的優勢。目前分店大部份在美國本 土。Best Buy 经营特征:业态模式单一,不断降低成本 2.Amazon:全球商品种类最多的网上零售商。。在售賣 Apple 產品的同時公司也售賣自己的 產品 kindle, 同時自營网上音樂商店、電子書等,并提供亚马逊网路服务系统, 为开发者的网站和客户端提供诸多云计算远端 Web 服务。相對而言注重用戶體 驗,但是用戶保證仍然缺乏,只有建立簡易的客戶資料。 亚马逊公司的网站主域名 Amazon.com 在 2008 年全年的访客数量至少达到 6.15 亿,是当年 沃尔玛超市门店顾客数量的两倍为应对极高的访问流量,尤其是在圣诞季等购物节假日下的极 端情况,亚马逊在其网站服务器的投资建设上不遗余力。 除了主域名之外,亚马逊还在世界上多个国家建立了本地化的网站,在商品、定价等方面存在 差异化。截至 2013 年包括:亚洲:中国、日本、印度; 欧洲:法国、德国、意大利、西班 牙、英国;

北美洲:加拿大;

南美洲:巴西;

大洋洲:澳大利亚

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代銷商與 Apple store 的最大區別在於不同的客戶體驗,代銷商會有實體、線上之分,他們的 致勝關鍵在於產品的多元,因而不能完全保證顧客對某一種商品的服務。Apple store 更像是 傳統商品的零售店,它提供優質服務、完美體驗,與顧客建立友好的關係,建立顧客資料,將 奢侈品市場的概念與大賣場概念融合,在 3C 市場獨樹一幟。

 現有競爭者 與 Apple store 是完全競爭的關係,盈利能力的多寡將影響市場影響力,二者的基本發展規律 是此消彼長。品牌代表有 Samsung、Sony、HTC、IBM、Lenovo 聯想、Sharp。 1.Samsung:旗下電子商品種類多樣,產品競爭優勢強,但產品飽受抄襲質疑,零售店風格 抄襲 Apple 且在全球範圍內尚未大範圍建立,其商品在亞洲地區已樹立不錯的 形象,近幾年會抓緊在歐美地區建立銷售區。零售店售賣智能手機、筆記本、 TV、照相機、智能手錶、平板電腦等。三星電子產品涉獵之廣使得其不僅僅滿 足于建立起像 Apple 那樣高投入的零售商店,它更注重于產品的銷售情況而非 產品對於用戶而言是否足夠完美。2011 年 9 月,三星电子在 2011 年 Q3 智能 型手机销量季增逾 4 成达 2780 万支,全球市占率达 23.8%,戰勝蘋果拿下全 球智能型手機龍頭寶座。上季行動通訊事业营收年增 37%至 14.9 兆韓元 (134.86 億美元) ,行动通讯事业营业利益成长至 2.52 兆韩元(22.81 億美元) 。

2.HTC:主打產品為智能手機,缺乏其他明星產品。零售商店也以 Apple store 為模板,產品 11


單一且亮點不足定價也相對較高。2013 年 10 月 04 日,三季度,宏达电运营利润亏 损了 35 亿新台币,销售收入同比暴跌了三分之一。在此之前的多个季度,这家公司 已经频繁出现净利下滑、出货量排名下降、高管团队变动等衰落征兆。但 HTC 曾在 2011 年宏達電市值暴增至逾 335 亿美元,超越诺基亚与 RIM,成为全球市值仅次苹 果的第二大手机业者,美商高盛证券看好其市值将向 1000 亿美元迈进。

3.SONY:產品種類多樣,曾經的王牌企業。在建立專業零售商店的概念上可謂有所突破,在 Apple store 的經驗上融入了自己的品牌元素,再加上其過硬的設備、多元的產品 與忠實的用戶者,其品牌風格並未被 Apple 掩蓋。

“SONY”四个字母的品牌价值,近几年在电子业务上呈现弱势,依据 2005 年美国 Interbrand 公布“2005 品牌价值排行”中,“SONY”价值 105 亿美元,比 2004 年的 131.5 亿美元衰 退了 14%,由 20 名滑落到 28 名。而富比士在 2005 年 2 月 28 日公布的“2005 全球 2000 大企业排行”中,索尼排名由 2004 年的 82 名滑落至第 123 名。 但索尼过去所创造品牌魅力,仍然没有因为消费性电子业务低迷而失去消费者的青睐,在 2005 年 8 月 31 日,Asian Integrated Media 委托国际调查机构 Syn-ovate 在亚洲多个国家和地区 进行的“2005 亚洲 1000 名最佳品牌”中,索尼第 2 年蝉联第一品牌。哈里斯于 2006 年 7 月 12 日所发布的调查中显示,索尼第 7 年蝉联美国第一最佳知名品牌。

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Apple Store 競爭優勢 雖然電信商的直營與授權商店仍是美國主要手機販售通路,不過在最新的統計中,零售通路 Best Buy 和 Apple Store 所售出的手機也愈來愈多。在 CIRP(Consumer Intelligence Research Partners,消費者智慧研究夥伴) 所提供的最新數字中,Best Buy 售出的手機佔 全美國手機銷售的 13%,而 Apple Store 則佔了 11%。 ▼ Best Buy 手機銷售比例。

其中 Best Buy 具備所有廠商和所有電信商所推出的手機,是消費者比較各家手機的去處,因 此對所有廠商,甚至電信商來說, Best Buy 都成為一個重要的通路,連 Apple 和 Samsung 這種具備自家零售店的廠商,都計畫在 Best Buy 中設立店中店。 而其他的零售商,如 Target、Walmart 和 Costco 則總共佔有 12% 的手機銷售,約和 Best Buy 和 Apple Store 相等。而網路通路 Amazon 佔了 7%,eBay 則佔了 2%。而在電信 商通路中,Verizon 有 57% 的銷售源於自家零售店,其他三大電信則約有一半的銷售源於自 家零售店。不過 Verizon 和 AT&T 都計畫要提高自家零售店的銷售比例。而就 iPhone 銷 售量來看 Apple Store 擁有約 25% 的 iPhone 銷售,AT&T 則約 21%,Verizon 約 18%, 而 Best Buy 則負責 13% 的 iPhone 銷量,其他通路如 Sprint 和 Amazon 約佔 5%。 http://chinese.vr-zone.com/91960/best-buy-and-apple-store-become-biggest-cellphone-retail-channels-11262013 /?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=best-buy-and-apple-store-become-biggest-cellphone-retail -channels-11262013

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比較 Apple Store 跟 BestBuy Apple Store 跟 BestBuy,是兩種商品陳列不同、目的不同、屬性不同的連鎖通路:

1. 商品屬性 Apple Store 絕大多數的商品是 Apple 自家的產品,從 iPod、iPhone、iPad、MacBook Air、MacBook Pro、Mac 到各種支援 Apple 的軟體與配件等;而 BestBuy 所販售的產品橫跨數百上千個品牌。 Apple 可以對 Apple Store 的產品掛保證,提供各項服務,但 BestBuy 卻很難對底下良莠不齊的各 家產品用一樣的標準。

2. 員工訓練 Apple Store 訓練 Genius Bar 的員工難度,相較 BestBuy 來的低,因為 Apple 使用者社群對 Apple 產品的認同感,有著難以想像的狂熱。訓練這些 Apple 狂熱者把推廣 Apple 產品當成工作的一部分, 關鍵不在對 Apple 產品的知識,而是在於教這些人怎麼使用一般人的語言排除問題與應對客戶的基本 服務。反觀 BestBuy Solution Central 的員工,得不斷吸收各品牌最新的產品,與接受各產品的使用 與銷售訓練,後者的難度相對比較大。

3. 銷售 vs. 服務 Apple Store 成立的宗旨,是為了讓消費者可以實際體驗 Apple 的產品,不管消費者買還是不買, Apple Store 員工是基於產品服務,而不是業績做為考量。Apple Store 能這樣做的原因,自然基於 其強大的產品力,從外觀、包裝、產品品質、使用介面等,Apple 產品本身的吸引力就很強,自然不 需要推銷。反觀 BestBuy 因為產品線龐雜,產品力對消費者的吸引比不上 Apple Store,另外 BestBuy 多半還是以產品銷售做為誘因,很難落實真正以客戶服務為主的消費者經驗。

4. 定價控制 最關鍵的地方是,Apple 對產品的定價策略相當嚴謹,不管是各個通路購買,折扣都少得有限。Apple 產品唯一的 Clearance Sale

只有在新產品上市之後,舊產品庫存用大幅度的折扣清倉。一般買

Apple 產品最好的折扣只有 10% 的學生優惠,即便員工折扣常常不能買到像 iPad 這類最當紅的產 品。反觀 BestBuy 很難控制不同產品在各通路,尤其是各產品在網路上的售價。 http://yowureport.com/?p=549

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Apple Store 成功關鍵 作為蘋果生態鏈重要的一環,Apple Store 承擔著銷售、服務等作用。從店面設計到用戶體驗, 從產品銷售到技術服務,Apple Store 為全球零售業樹立了標杆。來自 RetailSails 的數據顯 示,Apple Store 每平方英尺誕生的收入是 6050 美元,是世界上最金貴的零售店。 Apple Store 的真正締造者其實是 Ron Johnson,他對 Apple Store 的設計儼然超越了「專 賣店」也就是「分銷管道」的定位,而這才是 Apple Store 成功的重要因素。 2010 年 Ron Johnson 離開蘋果即將赴任彭尼百貨 CEO 之際,他曾總結了 Apple Store 成功的經驗: 最重要的,也是對其他零售店最有啟發意義的是 —— 蘋果專賣店的員工不是專注於賣出更 多產品,而是和顧客建立友誼,讓他們的生活更美好。這些員工都經過了良好的訓練,他們沒 有佣金,賣出一台���器與幫你修好一台舊機器是一樣的效果。他們的工作是指出你想要的,並 幫你獲得它們 —— 哪怕是蘋果沒有的產品。 有人說,Apple Store 的成功只是源於蘋果自身優異的產品,當時 Ron Johnson 用這樣的話 給予了反駁,令人印象深刻。 如果蘋果產品才是專賣店成功的關鍵,那麼怎麼解釋人們會湧進 Apple Store 裡全價購買產 品——而沃爾瑪、百思買(Best-Buy) 、Target(Johnson 加入蘋果前在 Target 擔任副總裁) 等賣場會有各種各樣的折扣,甚至在 Amazon 購買還免稅。 根據蘋果官方的統計,如今全球 Apple Store 的數量已經突破 420 家,其中 166 家位於美 國之外。 http://techorange.com/2014/02/20/1976-apple-store/

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Apple Store 商業模式 兩種商業模式: 1. 同時販賣手機「硬體」與「軟體」的模式 iPhone + App Store 模式 App Store 是 C2C 模式 A. 所有人都可以成為開發者。沒有任何的資金或者資質的限制 B. App Storem 一邊會為其提供 App SDK 和相應的技術支援幫助開發者設計 SDK 工 具箱,一邊會在平臺會説明開發者行銷產品。 C. App Store 的分成模式主要是與開發者 30:70 分成 在 App Store 平臺上,應用開 發者享有定價權,可以自由對所開發應用進行定價。

2. 「半開放半封閉」的開發模式:由個別設計者提供軟體程式,平台負責把關,兩者共同分 配利潤的模式。 I. 蘋果號以多種策略推動廠商開發者積極進來,但實際上蘋果仍是走半開放半封閉的 老路,針對 iPhone 作業系統推出的 SDK 開發套件,不能令使用者使用多元的開發 軟體,令開發有受限制。 II. 但是利用 SDK 開發 APP,在 App Store 上使用簡單,小風險,吸引了更多的開發者。 產品的上線需要審核,才能在 App Store 這個平臺上交易。審核主要是從使用者的角度出發, 對產品進行測試,以保證使用者購買的應用程式可以正常運行。應用程式從提交審核到真正上 線,需要一段時間,在美國平均每個應用程式大約需要一周的時間。在中國平均每個應用程式 大約需要三個月的時間。這在一定程度上容易導致應用程式的滯後。

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Q:Apple store 的吸引力衰退該如何應對? 一、 不斷推出新產品來吸引消費者,推出多角化產品 蘋果電腦仍是科技產業最有創意的企業,甚至可說是全美國最有創意的企業。蘋果電腦曾率先推出圖 形使用者介面、滑鼠、雷射印表機等創新產品。蘋果的產品永遠都能領先同業。 蘋果 2014 年第一季度業務表現強勁。財報公佈後,蘋果將推出哪些新產品,來延續一季度的「輝煌」 , 成了最熱門的話題。 The Telegraph 科技網站的雷亞農-威廉姆斯(Rhiannon Williams)近日撰文, 預測了今年最有可能誕生的 5 個蘋果「新品」 ,大熱門的 iWatch 和 iPhone 6 均在其中。 以下是他預測的五大新產品 1. iWatch 每天有關 iWatch 的傳言都會「翻新」 。 規格,CGI 模型,圍繞蘋果智能手錶的傳聞在過去幾年裡從未 間斷。 但也許是出於保密考慮,蘋果從未官方承認或否認過甚麼。 Pebble,谷歌與 LG、三星、HTC 合作進軍可穿戴裝置領域,讓消費者對智能手錶的興趣逐漸濃厚起 來。幾乎可以肯定,蘋果不會錯過這樣一個正在萌芽和將蓬勃發展的市場。事實上蘋果 CEO 蒂姆‧庫克 已經表現出對可穿戴裝置的高度興趣。更重要的是,蘋果的加入或許能將智能可穿戴技術推向主流。 從理論上來講,iWatch 代表著可穿戴技術的未來。它應該能夠發送和接收短信、電子郵件,可以撥打 接聽電話,可以聽音樂。 iWatch 另一個可期待的功能是健身監視器。 iWatch 將「滲入」用戶的日 常生活之中,畢竟,在手上戴個東西太正常了。 蘋果已經註冊了「iWatch」商標,並將其品牌商標擴展到覆蓋手錶、珠寶上。所以,大家完全可以期 待,蘋果會很快帶來智能手錶 iWatch。 2. Apple TV 電視機 蘋果有數字媒體播放器 Apple TV,算是已涉足電視行業,那幹嘛不推出一款真正的電視機? 研究機 構認為到 2020 年,智能電視行業規模將達到 7500 億美元。 智能電視領域擁有龐大的收益潛力,而 且智能電視越來越多地被用作在線內容的門戶。 庫克曾暗示想超越機頂盒,進入更大屏幕市場。 他曾告訴 NBC, 「當我走進起居室,打開電視的時候, 我感覺我像回到了 20、30 年前。我對這一領域有強烈的興趣」。但庫克拒絕就此透露太多。 目前多數媒體的報導都集中在一款新的機頂盒上,不過真的很難保證蘋果不會讓人大吃一驚,推出電 視機產品。或許,蘋果會叫它 iTV? 3. iPhone 6 這幾乎已是板上釘釘的事了,蘋果會在今年秋天推出新一代 iPhone。 一般消費者討論的最多的也是 iPhone。 三星 Galaxy Note 系列平板手機大獲成功,為了與其抗爭,蘋果可能也會推出一款屏幕較 大的手機。 事實上 iPhone 5 起蘋果已為手機配置 4 英吋屏幕,但相對平板手機來說,這一尺寸仍然太小。 據說 iPhone 6 會有 4.7 和 5.5 英吋兩個版本,據說 iPhone 6 會更薄更輕,據說指紋掃瞄在 iPhone 6 中將得到更大的發揮,據說 iPhone 6 主相機將得到升級。但這一切都只是傳說,還有待證實。 4. 觸屏版 Macebook Air 17


惠普和索尼在觸屏筆記本電腦領域的探索,證實了筆記本電腦和平板電腦可以智能集成。 蘋果可能會 成為下一個模糊筆記本與平板界限的廠家。 都說 iPhone 的音樂存儲功能使它蠶食 iPod 市場,那麼 一款觸屏版超便攜 Macbook Air 是否也會蠶食 iPad 的市場? 真是值得期待。 今年早些時候,蘋果軟件工程高級副總裁克雷格‧費德里吉(Craig Federighi)接受採訪時回應了一些 有關觸屏 Macebook Air 的傳言。 他說, 「很明顯,為一款硬件配上觸摸屏不是甚麼難事。但這樣不 一定能帶來好的使用體驗」 。 無論如何,自 2008 年起,Macebook 系列產品幾乎沒有任何重大改變。所以,也許該是給這系列產 品換換血的時候了。 各種證據顯示,未來版 Macebook Pro 和 Macbook Air 將擁有不少新技術和功能。 但究竟有沒有觸 摸屏?這點還有待觀察。 5. 開車時自動關閉手機短信 美國專利商標局最近曝光了蘋果的一項新專利,名為「駕駛者手持設備自動鎖定機制」 。簡單地說,該 技術會在用戶開車時,自動鎖死手機短信等會讓人分心的功能。 2008 年蘋果向美國專利商標局提交了該專利申請。根據專利文件的描述,該技術讓設備能利用設備內 置的 GPS 傳感器、電話信號塔和攝像頭,來判斷用戶是否在駕車,車速度如何等。 如果它判定用戶 正在開車,就會將智能手機上的某些功能鎖死,不讓用戶使用。

二、 鞏固老顧客市場,提供老顧客更優質的服務 Apple 正準備在 Apple Store 執行一個 iPhone 舊換新的計畫,與先前 Trade-in 回收計劃相輔相成, 上個月 4/22 世界地球日時,蘋果也借此宣布爾後 Trade-in 計劃將 iPad 納入回收行列之中。根據可靠 的消息來源指出,5/8 起 Apple 會透過 Email 的方式,通知可升級 iPhone 的用戶到當地 Apple Store, 以折扣價格換取 iPhone 5s 或 iPhone 5c。 透過舊換新的這個計劃,能夠使本來有在使用 apple 產品的使用者能夠延續使用新產品,以優惠的方 式使他們增加意願,也可以防止他們被其他品牌給吸引。

三、 爭取產品晚期大眾使用者 晚期大眾屬於保守的消費群﹐他們對於新技術—產品的採用往往是不得已為之的態度。雖然這一群體 的消費者不容易接納新產品﹐但是他們對於市場發展成功的新產品﹐往往在利潤上做出重大的貢獻﹐ 並且成為最忠誠的消費群。 目前科技產品已走入大眾市場,以晚期採用者來說,他們不喜歡冒險,但重視金錢換取的價值,或是 選擇最便宜的產品,而非以品牌為首要挑選考量,他們的需求不像早期採用者那麼多,經常選擇新產 品的基本款,功能能滿足需求但品質沒有打折。 所以我們建議 Apple 推出更多以價格較平價與功能設計為主的大眾商品,像是 5c 手機的這類產品, 讓晚期使用者能接觸到蘋果商品會代來更大的商機。

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Q:APPLE 如何對抗低價產品? 為何蘋果能夠將產品售價壓低到連競爭對手都感覺到壓力呢?主要原因在於近年來蘋果在供 應商身上投資龐大資金以買斷核心零組件的方式,讓自己獨享低成本且核心的零組件,其他對 手由於量不夠大,因此在零組件成本高於蘋果之下,難以推出可與之抗敵的產品價格。 例如:在美國,iPad 剛剛面市時,16GB 版本的零售價格只有 499 美元,讓許多分析師跌破 眼鏡,到目前為止,許多採用 Andoid 作業系統的廠商還難以推出能與蘋果 iPad 相當價格的 競爭性產品。同樣的,蘋果新推出 iPhone 4S 綁約兩年只要 199 美元。以目前在市面上推出 的產品來看,摩托羅拉的 Droid Bionic 綁約兩年要價高達 300 美元;三星 Galaxy S II 也要 230 美元;而宏達電 Amaze 4G 也是要價 260 美元。 簡單來說,蘋果近年來在庫克的靈活運用其強大生產規模與物流優勢之下,不僅取得比起其他 競爭對手還要低成本的關鍵零組件,甚至在大家都為缺貨所苦之時,蘋果還能夠保持貨源,以 讓其產品正常出貨。 其實,於 2005 年之時,擁有大筆現金的蘋果就開始採取一連串透過供應商壓低成本的策略。 其以 12.5 億美元與供應商簽訂長達 5 年的合約,目前就是為了確保 iPod 與其他產品在快閃 記憶體上能獲得低成本且穩定的貨源。 這樣的策略在近年來靈活運用下,已經讓競爭對手嚐到失去價格優勢的苦果。而且除了在 iPhone 與 iPad 上之外,蘋果的筆記型電腦也展現這樣策略的優勢。 MacBook Air 於 2008 年問世之時,零售價格高達 1,799 美元,才不過兩年的時間,MacBook Air 的入門價格已經大幅度調降至 999 美元。這使得消費者更加容易買到過去他們認為高貴的 蘋果麥金塔電腦。同一時間,競爭對手無法推出比蘋果更便宜或具競爭價格的產品。例如:華 碩新發表的 Zenbook,最便宜入門價格竟然要 999 美元;三星超薄 Series 9 筆記型電腦價格 為 1,049 美元;唯一比 Macbook Air 便宜的宏碁 Aspire S 系列超薄筆電,也只便宜 100 美元 而已。分析師認為蘋果未來將延續這樣低價策略給競爭對手痛擊!

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Q:Apple Store 該如何維持專賣? 一、

滿足消費者需求

將作業系統、各種裝置與服務和諧地結合在一起,讓消費者能在 Apple Store 滿足一切需求。

1.購併 Beats 希望奪回線上影音服務市場優勢 蘋果 2013 年 9 月在美推出免費 iTunes Radio 服務,會員號稱 4000 萬,2013 年率先推出的 iTunes 影音下載服務,業績成長後繼乏力,反觀新加入的音樂串流服務品牌 Pandora、Spotify,全球付 費會員輕鬆突破 330 萬、1000 萬(免費會員更加可觀),輕易瓜分市場大餅,蘋果要奪回線上影 音服務市場優勢,需要借重業界後起之秀 Beats 蘋果買下 2006 年才創立的 Beats,Beats 本業生產高級耳機、揚聲器,產品深受音樂人歡迎,今 年 1 月 21 日推出 Beats Music 音樂串流服務 Beats 創辦人饒舌歌手德瑞博士(Dr. Dre)、知名製 作人艾歐文(Jimmy Iovine)將加入蘋果陣營,有助於整頓為數龐大的音樂資料庫,蘋果系列產品 雖然世代交替速度加快,卻未能推出震撼外界的劃時代產品,艾歐文熟悉年輕世代的文化品味, 與音樂產業關係深厚,若能結合蘋果既有的年輕客戶群,大有機會恢復往日酷炫形象。

2.推出大螢幕 iPhone6 滿足消費者需求 一直以來都有消費者建議蘋果推出大螢幕的手機,而蘋果的說法是直到相關技術成熟,才會跨越這條 線。蘋果希望帶給顧客全方位的產品,除了尺寸之外,還要顧及解析度、清晰度、對比、可靠度。

手機螢幕有許多相關參數,我們都要顧及,因為那是通往軟體的窗口。現在即將推出 iPhone 6 據 說 iPhone 6 會有 4.7 和 5.5 英吋兩個版本、會更薄更輕、指紋掃瞄在 iPhone 6 中將得到更大的發揮、 主相機將得到升級,

二、 產品推陳出新 上次蘋果推出全新產品已是 2010 年的 iPad。蘋果的產品,不斷推陳出新,銷售量持續創新高。 但所有的新產品,都只是在舊有的產品上作新的演變、進步,夢幻中殺手級的產品─例如當年改變 世界、造成典範移轉的 iPhone、iPad─不見了;說了近 2 年的 iTV、iWatch 完全不見蹤影。以目 前所知的「未來性」而言,蘋果也的確不如谷歌來得「有趣」、想像空間亦較小。不論是大尺寸 的 iPhone,或超大尺寸 iPad,甚至藍寶石螢幕、太陽能充電,畢竟只是在現有產品上增加功能。 但谷歌的腳步則可能跨得更大、更快。 谷歌今年應可商品化上市的「谷歌眼鏡」,很可能再度改變消費者的使用習慣,甚至引發社會習 俗的改變;試驗中的無人駕駛汽車,比蘋果單純把作業系統放進汽車中,造成的革命性更大。 蘋果若要保住現在的龍頭寶座,在新產品的開發上必須加緊腳步,才不會被後來居上的谷歌超越。

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Q:專賣店與一家店販賣多樣產品有何不同? APPLE Store 優點

BestBuy(大型零售店)

 可對自家產品掛保證,提供各項服務

 不同的品牌供消費者做選購比較

 訓練員工的難度,相較零售店來的低

 對特殊族群與價格較不敏感的顧客

 Apple 對產品的定價掌控度高

(像中老年人與家庭主婦) 能有更多

 員工是基於產品服務,不是業績做為考量

產品訓練與互動  很難對底下的各家產品用一樣的標準

 除了原有的忠實顧客,一般消費者較

缺點

不會無目的進入選購  虛擬通路較其他競爭者不發達

 員工訓練的難度相對比較大  以產品銷售做為誘因,很難落實真正以 客戶服務為主的消費者經驗

 很難控制不同產品在各通路,尤其是各 產品在網路上的售價

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Apple store(完)