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Management des entreprises.


Table des matières : Partie 1 : Choisir une structure.............................................................................................................3 Chapitre I : Caractéristiques et choix d'une structure......................................................................3 I. Finalité de l'entreprise et structure...........................................................................................3 a - Définition d'une structure..................................................................................................3 b - Structure et stratégie de l'entreprise..................................................................................3 II. Le choix d'une structure.........................................................................................................3 a - Les choix fondamentaux...................................................................................................3 b - La spécialisation du travail...............................................................................................4 c - La répartition de l'autonomie.............................................................................................4 d - La décentralisation des décisions......................................................................................4 e - Les mécanismes de coordination.......................................................................................5 III. Les quatre configurations structurelles types........................................................................5 a - La structure simple ou entrepreunariale............................................................................5 b - La structure fonctionnelle.................................................................................................6 c - La structure divisionnelle ou divisionnaire.......................................................................6 d - La structure matricielle.....................................................................................................6 Chapitre II : Facteurs de contingence et structure...........................................................................7 I. L'apport des théories de la contingence structurelle................................................................7 a - L'influence du contexte et de l'environnement..................................................................7 b - Les facteurs de contingence..............................................................................................7 II. Les variables internes qui influencent la structure.................................................................7 a - La taille..............................................................................................................................7 b - La technologie...................................................................................................................8 c - La stratégie........................................................................................................................8 III. Les variables externes qui influencent la structure...............................................................9 a - L'influence de l'environnement selon P.R Lawrence et J.W Lorsch.................................9 b - Structure mécanique et structure organique selon T. Burns et G.M Stalker.....................9


Partie 1 : Choisir une structure. Chapitre I : Caractéristiques et choix d'une structure. I. Finalité de l'entreprise et structure. a - Définition d'une structure. La structure d'une entreprise repose sur deux principes fondamentaux :  La division du travail, c'est-à-dire la division en tâches interdépendantes à effectuer ;  La coordination du travail destinée à gérer les interdépendances entre les tâches. MINTZBERG dit : « la structure d'une organisation peut être définit simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » La structure d'une entreprise est donc une combinaison de ressources et de moyens destinés à assurer la division et la coordination du travail. b - Structure et stratégie de l'entreprise. Pour CHANDLER 1, la structure dépend de la stratégie mise en place ; il y a une similitude entre la politique et la stratégie. Selon lui, la politique ou stratégie de l'entreprise influence la manière dont celle-ci est répartie et coordonne ses ressources. L'organisation des ressources découle de ce fait de la stratégie de l'entreprise et détermine le choix de sa structure.

II. Le choix d'une structure. a - Les choix fondamentaux. La structure d'une entreprise résulte des réponses apportées à quatre questions fondamentales : 1. Comment le travail est-il diviser ? Et quel est son degré de spécialisation ? 2. Comment la responsabilité sont-elles partagées ? 3. Jusqu'à quel niveau le pouvoir doit-il être délégué ?

1. Alfred Chandler est un économiste et auteur contemporain américain, né en 1918 et mort en 2007. Il a été professeur à la Harvard Business School - ses principaux ouvrages sont : Stratégie et structure de l'entreprise, La main visible des managers et Organisation et performance des organisations. La problématique essentielle de ses ouvrages est centrée sur la question suivante : « Comment la structure des entreprises est en étroite relation avec la stratégie de l'entreprise ? »


4. Comment les tâches sont-elles coordonnées entre elles ? b - La spécialisation du travail.

La spécialisation du travail consiste à faire exécuter une tâche particulière par une personne ou par un service. Il existe deux types de spécialisation : 1. La spécialisation verticale suppose la création de niveaux hiérarchiques ; 2. La spécialisation horizontale implique la création de fonctions interdépendantes. La spécialisation du travail : Améliore la productivité du travail ; Facilite la formation ; Simplifie le repérage des responsabilités. Au contraire, un excès de spécialisation du travail provoque une monotonie des tâches, limite la flexibilité et s'oppose à la polyvalence. La spécialisation du travail peut être à l'origine d'un désintérêt du travail, d'un manque d'implication et de motivation. c - La répartition de l'autonomie. La répartition de l'autonomie détermine l'attribution des droits attachés à une position hiérarchique et la façon dont les responsabilités sont partagées, c'est-à-dire attachés à chaque position hiérarchique. L'autorité hiérarchique est une autorité définie en fonction de la structure hiérarchique de l'entreprise. Elle permet de définir le travail des employés et d'en contrôler l'exécution ainsi que les résultats. L'autorité fonctionnelle définie en fonction des niveaux de spécialisation et des positions d'expertises. Elle permet d'assister et de conseiller les détenteurs de l'autorité hiérarchique.


d - La décentralisation des décisions. * Idéologie de Mintzberg 2 :

Illustration 1: La structure de l'entreprise selon Henry Mintzberg. La décentralisation des décisions détermine la répartition du pouvoir et son degré de délégation à des niveaux inférieurs. On distingue deux types de décentralisation : 1. La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs formels de décision depuis le sommet hiérarchique vers le bas à l'intérieur de la ligne hiérarchique ; 2. La décentralisation horizontale correspond au transfert de pouvoirs formels ou non-formels aux non-managers en dehors de la ligne hiérarchique. * Remarque : Dans la réalité, les structures d'entreprises présentent toujours une décentralisation sélective permettant de déléguer des décisions tactiques ou logistiques.

2. Henry Mintzberg (1939) est un professeur de management à l'université de McGill et auteur d'un ouvrage intitulé « Structure et dynamique des organisations » [1979]


e - Les mécanismes de coordination. La coordination des tâches détermine la manière dont les personnes collaborent à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Selon Henry Mintzberg, les mécanismes de coordination permettent de décrire les moyens fondamentaux par lesquels les entreprises peuvent coordonner leur travail. Il distingue :  L'ajustement mutuel basé sur la communication informelle ;  La supervision directe fondée sur l'exécution d'instructions données par une personne ;  La standardisation des procédés spécifiant comment les tâches doivent être réalisées ;  La standardisation des résultats fixant les résultats à atteindre ;  La standardisation des qualifications précisant la formation requise pour les tâches ;  La standardisation des normes, ce sont les normes (les règles) qui dictent le travail. * Remarque : Les entreprises emploient toujours plusieurs de ces mécanismes qui restent substituables entre eux, à mesure que le travail évolue et devient plus complexe.

III. Les quatre configurations structurelles types. a - La structure simple ou entrepreunariale. Elle est caractérisée par :  Une faible spécialisation du travail ;  Une absence de règles et de procédures formelles ;  Une coordination des tâches par ajustement mutuel ;  Un pouvoir de décision fortement centralisé ;  Une flexibilité et une capacité d'adaptation au changement ;  Un partage des responsabilités relatives par la système consultatif ;  Un climat de confiance ;  Une forte personnalité du dirigeant. b - La structure fonctionnelle. Elle est caractérisée par :  Le regroupement des tâches en ensembles cohérents appelés « fonctions » ;


 Une coordination des fonctions par le Sommet ;  Une instruction formelle et des procédures strictes ;  Une communication formelle ascendante et descendante ;  Un contrôle du respect des procédures ;  Un manque de flexibilité et une rigidité relative ;  Des responsabilités diluées. c - La structure divisionnelle ou divisionnaire. Elle est caractérisée par :  Des unités de production indépendantes ayant des objectifs stratégiques et logistiques spécifiques ;  Une capacité d'adaptation aux besoins spécifiques de son environnement ;  Une direction autonome disposant de responsabilités étendues ;  Un siège central ayant un rôle de soutiens, de coordination des divisions et de contrôle ;  Une obligation de parvenir à des résultats (jugés prioritaires) ;  Une stratégie globale : la « corporate strategy », et des stratégies d'activités : « business strategy ». d - La structure matricielle. Elle est caractérisée par :  Une structure d'adaptation aux changements environnementaux et organisationnels ;  Des effets de synergie par la mobilisation de compétences spécifiques ;  La nécessité de définir précisément les décisions et de coordonner efficacement les moyens ;  Une dynamique favorable à la mise en œuvre d'une logique entrepreunariale autour du chef de projet ;  Des risques de conflits portant sur la répartition du pouvoir de décision ;  Un risque de confusion des rôles entre les responsables fonctionnels.


Chapitre II : Facteurs de contingence et structure. I. L'apport des théories de la contingence structurelle. a - L'influence du contexte et de l'environnement. Toute entreprise est insérée dans une environnement caractérisé par des contraintes qui s'imposent à elle et par des opportunités qu'elle doit exploiter. Pour s'adapter à ce contraintes, saisir ces opportunités et réaliser des objectifs stratégiques, les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs ressources et leurs compétences. Cette indispensable performance de l'entreprise est rendue possible par l'adoption d'une structure adaptée à son environnement spécifique. Par conséquent, une « bonne » structure d'entreprise est une structure adaptée à l'environnement dont l'entreprise est dépendante et qui lui permet d'en surmonter les contraintes. b - Les facteurs de contingence. Les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes à l'entreprise qui influencent de manière déterminante sa structure. C es éléments sont l'âge, la taille, la technologie, la stratégie, l'environnement, la culture, le secteur d'activité, etc. La théorie de la contingence pose que le structure d'une entreprise est déterminée par son environnement (on dit que l'entreprise est contingente à son environnement). La contingence structurelle signifie que les variables de l'environnement d'une entreprise influencent de manière déterminante sa structure à différents contextes environnementaux correspondent donc différentes structures et non pas un seul modèle de structure. Par conséquent, il n'existe pas de modèle type de structure adaptée à plusieurs environnements. Mais plusieurs structures adaptées à des environnements particuliers.

II. Les variables internes qui influencent la structure. a - La taille. La taille d'une entreprise se mesure par son effectif (nombre de salariés) ou par son chiffre d'affaire.  Une micro-entreprise : entre 1 et 9 salariés - un chiffre d'affaire inférieur à 2 000 000 €  Une petite-entreprise : entre 10 et 49 salariés - un chiffre d'affaire inférieur à 10 000 000 €  Une moyenne-entreprise : entre 50 et 249 salariés - chiffre d'affaire inférieur à 50 000 000 €  Une grande entreprise : plus de 250 salariés - un chiffre d'affaire supérieur à 50 000 000 € Les petites-entreprises sont caractérisées par une faible spécialisation du travail et par une division limitée des tâches. Dès que la taille de l'entreprise augmente, la spécialisation du travail s’amplifie, les responsabilités sont déléguées, la division des tâches s'impose ainsi que leur coordination par un sommet hiérarchique. Progressivement, de nouvelles fonctions spécialisées apparaissent et la décentralisation des décisions s'accompagne d'un élargissement des lignes hiérarchiques (→


différenciation horizontale) et d'un développement des niveaux hiérarchiques (→ différenciation verticale) en raison de l'augmentation du nombre de cadres ou de managers spécialisés. b - La technologie. La technologie comprend l'ensemble du processus productif qui va de l'approvisionnement de matières premières à la distribution des produits finis. La technologie impose un certain mode de division des tâches et un certain mode de coordination entre les unités chargées de ces différentes tâches. La technologie fait donc peser des contraintes organisationnelles sur le choix de la structure. J. WOODWARD 3 distingue trois modes d'organisation de la production qui influencent la structure de l'entreprise : 1. La production unitaire ou en petites séries implique une structure avec une hiérarchie très courte pour maintenir un rapport directe entre l'ouvrier et le manager. C'est pourquoi, la structure entrepreunariale apparaît adaptée à ce type de technologie ; 2. La production en grandes séries impose une structure fonctionnelle qui permet de garantir à la fois une division des tâches et d'assurer la coordination par le sommet hiérarchique ; 3. La production continue implique une structure pyramidale longue et une gestion de la production par comités. Ainsi, une structure divisionnelle ou matricielle serait adaptée à cette technologie. c - La stratégie. La stratégie répartie et organise les ressources mobilisées par l'entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Par conséquent, stratégie et structure sont étroitement liées. Cette seconde découle nécessairement de la stratégies. Pour Alfred CHANDLER, les changements de stratégies de l'entreprise conduisent à modifier sa structure. En effet, la stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à concentrer ses efforts sur la croissance de sa production pour couvrir la demande du marché (→ spécialisation intensive) ou à maintenir sa spécialisation de segments de marchés (→ spécialisation passive). Tant que l'entreprise vend ses produits sur des marchés différents, la structure qui en découle est fonctionnelle car l'entreprise cherche d'abord à spécialiser le travail par fonctions et à coordonner ses activités par la direction générale. La stratégie de diversification consiste pour une entreprise à assurer sa croissance en développant de nouvelles activités. Cette perspective rend nécessaire une structure divisionnelle ou matricielle car chaque division doit prendre en charge une ligne de produits ou une région de production, de vente, de recherche et développement.

III. Les variables externes qui influencent la structure. a - L'influence de l'environnement selon P.R Lawrence et J.W Lorsch.

3. Joan Woodward (1916 - 1971) était professeur de sociologie industrielle au Collège Impérial des sciences et de la technologie de l'Université de Londres ; elle a montré que les différences de structures s'expliquent par les différences de technologie - elle a de ce fait, dirigé une recherche sur une centaine de firmes industrielles anglaises dont elle publie les résultats dans une revue : Management and technology en 1958.


Pour LAWRENCE et LORSCH 4, il existe une relation étroite entre l'environnement et la structure d'une entreprise ; ces deux auteurs insistent sur l'influence déterminante du marché de l'entreprise sur sa structure et montrent que l'élargissement des marchés conduit les entreprises à opter pour des structures divisionnelles ou matricielles afin d'adapter leurs produits aux spécificités des nouveaux marchés (clientèle, culture, forces concurrentielles, etc.) Confrontées à des marchés stables et homogènes, les entreprises adoptent des structures rigides et intégrées. Sur des marchés changeants et hétérogènes, les entreprises privilégient des structures flexibles et différenciées. b - Structure mécanique et structure organique selon T. Burns et G.M Stalker. BURNS et STALKER distinguent deux grands types de structures correspondant à deux natures d'environnements différents : 1. La structure mécanique ou mécaniste repose sur une spécialisation du travail, des procédures formalisées et des décisions centralisées ; 2. La structure organique caractérisée par la décentralisation des décisions et par une hiérarchie souple et adaptée à un environnement instable car l'entreprise doit être capable d’adapter rapidement ses produits à l'évolution du marché et de répondre aux besoins nés de changements imprévisibles.

4. Paul Roger Lawrence (1922) était professeur en comportements organisationnels à la Harvard Business School. Jay William Lorsch (1932) était professeur à la Harvard Business School dont le cours s’intitulait « les relations humaines ». Ils développent tous les deux la théorie de la contingence en 1967 dans leur ouvrage Organisation et environnement.


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