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Organizar los aspectos, indicadores y técnicas para la identificación en la inversión de tecnologías de la información.

Gestión de tecnologías de la información. Claudia Uicab Moreno 26/04/2013


1. Evaluación de inversiones en Tecnología de la Información Identificar y cuantificar los beneficios esperados de un proyecto de TI suele ser bastante más difícil que estimar los costos. A veces, su estimación con cierto grado de precisión es sólo posible una vez que el sistema está ya instalado. El método desarrollado por Parker en su libro “Economía de la Información” (Parker, M y otros, 1988), tratan de describir las distintas maneras en que los SI pueden generar beneficios, así como la forma de cuantificarlos para poder justificar desde una perspectiva financiera los proyectos de inversión. Consiste, por una parte, en una colección de herramientas para cuantificar beneficios y costos para los proyectos de TI, pero va más allá del análisis costo – beneficio. Por otra el método se ofrece como un camino para la toma de decisiones donde hay que priorizar entre alternativas, aunque ello resulte extremadamente difícil. Se elabora la valoración desde tres perspectivas: valoración financiera, valoración de factores tecnológicos y valoración de los factores de negocio: Valor financiero + Valor factores de negocio + Valor factores tecnológicos = Puntuación total del proyecto Se mide el valor de cada uno de ellos en su correspondiente métrica, se ponderan, y sumandos, nos dan el valor del proyecto. Cuantificación financiera: supone medir los beneficios tangibles en términos monetarios. Las técnicas costos-beneficios la completa con el valor de la unión, el valor de aceleración, el valor de reestructuración y el valor de innovación Tradicional análisis- costo beneficio +Valor de unión +Valor de aceleración +Valor de reestructuración +Valor de innovación = Valor financiero


El análisis costo-beneficio tradicional, cuyos cálculos se basan en los ahorros y desplazamientos de costos que pueden conseguir al hacer las cosas más eficientemente. Constituye el punto de vista tradicional en los negocios en relación con la evaluación de las inversiones, y resulta de utilidad para justificar aquellos planes de carácter más táctico. Por ejemplo, la automatización del proceso de confección de las facturas puede generar beneficios tangibles consistentes en una reducción de los costos del personal que viene realizando este trabajo. A partir del cálculo de estos beneficios y de los costos de desarrollo y mantenimiento del sistema, es posible aplicar el método financiero que utilice normalmente la empresa para justificar sus proyectos de inversión. Pero, junto a estos beneficios más inmediatos, pueden existir otros menos obvios o más escondidos y que son susceptibles de cuantificación con el fin de incorporarlos al cálculo financiero. Estos beneficios podrían ser incluidos dentro del análisis costo beneficio tradicional, pero lo cierto es que, con mucha frecuencia, se pasan por alto. Criterio para el establecimiento de prioridades entre proyectos de TI


Veamos a continuación cuáles son y cómo pueden medirse: 

El valor de conexión es una noción que sirve para evaluar los efectos beneficiosos que una mejora introducida en las actividades de una función puede tener sobre otras funciones o departamentos diferentes. Representa el efecto expansivo de un cambio o mejora en una función o proceso. El valor de aceleración se utiliza para evaluar en términos financieros cualquier adelanto en el tiempo de los beneficios y los costos originados en la conexión o enlace entre dos departamentos o funciones. Está relacionado con el tiempo, puesto que se materializa a través de la anticipación de algún beneficio, y se manifiesta una sola vez. El valor de reestructuración estima el valor asociado a la reestructuración de un trabajo, función o departamento. Mide el valor de los incrementos de productividad originados por los cambios organizativos. Al igual que los valores de conexión y aceleración, complementa los ahorros y desplazamientos de costos contemplados en el análisis costo-beneficio tradicional.

2. Gestión de Beneficios y Costos Operativos Pese a la percepción de bajo valor de las TIC que tienen algunos empresarios que no las usan anticipan que provocan un incremento de los costos mayor que el incremento de los beneficios, en la literatura académica y en los trabajos empíricos es generalmente aceptado que la incorporación de las TIC a la gestión empresarial aporta mayores beneficios a las empresas que disponen de ellas y permite obtener ahorros en los costos. En concreto, el uso de las TIC mejora el intercambio de información entre el proveedor y el comprador, e incrementa la eficiencia y la eficacia de dicho intercambio (Mintertet al., 2003; Whipple et al., 2002). La mejora en la comunicación en el canal de distribución permite a las empresas obtener información relevante sobre sus clientes, analizarla y mejorar su gestión. Como resultado, el proveedor puede implantar en su negocio una orientación al mercado a través de la adaptación de su oferta a las necesidades del comprador Esta adaptación permite un incremento de la satisfacción de los miembros del canal con la relación, así como del compromiso mutuo entre los agentes de la distribución.


La satisfacción con los resultados del proceso, o lo que es lo mismo con la relación comercial, es una variable crítica para construir, mantener y fortalecer relaciones en el largo plazo, que sin duda mejoran la posición competitiva de la empresa en el mercado. Estos beneficios permiten a las empresas que disponen de las TIC obtener ventajas competitivas sostenibles e incrementar sus beneficios en un mercado cada vez más competitivo.

Beneficios y costos percibidos por el uso de las TIC Con el fin de analizar las diferencias en beneficios y costos percibidos por el uso de las TIC entre las empresas que usan las tecnologías más avanzadas y aquellas que no las utilizan, la muestra se divide en dos grupos. El primero, denominado “bajo uso de TIC”, está formado por las empresas que usan una o ninguna TIC compleja y avanzada, o que únicamente usan aquellas tradicionales y dominantes como el teléfono, el fax, el correo electrónico o el software propio. Este primer grupo está formado por el 59%de la muestra (98 empresas). El segundo grupo, denominado “alto uso de TIC”, está formado por las empresas que usan más de una tecnología compleja entre las siguientes: software proporcionado por el proveedor, portal web con acceso a proveedores y/o página web propia, y está formado por un total de 68 empresas (41% de la muestra). Los resultados del análisis revelan que las empresas que usan las TIC más avanzadas consiguen un mayor intercambio de información con sus proveedores a un menor costo. En concreto, aquellas empresas con alto uso de las TIC, frente aquellas que realizan un bajo uso, intercambian con su proveedor principal más información sobre la oferta y la demanda y sobre el lanzamiento de nuevos productos lo que les permitirá realizar mejores previsiones sobre los cambios en el entorno que afectan a su mercado y una gestión más eficaz de los pedidos y de los almacenamientos.


Adicionalmente, este intercambio de información es más eficiente con el uso de las TIC más avanzadas, pues aquellos puntos de venta que las utilizan, comparten más con el proveedor los costos de información. La colaboración entre proveedores y minoristas en los costos de información es significativamente mayor en el grupo que realizan un alto uso de las TIC. 3. Aspectos y técnicas para la evaluación de Sistemas de Información Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para conocer las deficiencias y problemas que éste presenta. Aunque una evaluación cualitativa puede resultar útil en las etapas iniciales del desarrollo del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. La evaluación de cualquier tecnología debe ir acompañada de un conjunto de medidas estándar propuestas para tal fin. La disponibilidad de bases de datos y de protocolos o procedimientos para la evaluación de estos sistemas ha sido un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y ha permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya consolidadas. Los progresos en la evaluación de sistemas de comprensión del lenguaje hablado están comenzando. Así vamos a mencionar a continuación diferentes acuerdos alcanzados [PRI90] en la evaluación de sistemas: 

Conjuntos de Datos de Entrenamiento y de Prueba Independientes. La importancia de disponer de conjuntos de datos independientes para el entrenamiento/desarrollo y para la evaluación de sistemas de reconocimiento de habla viene siendo aceptada desde hace bastante tiempo por la comunidad científica. Evaluación del Sistema como Caja Negra. La evaluación de los componentes de un sistema es una tarea importante durante el desarrollo del mismo, aunque no es especialmente útil para comparar sistemas entre sí, al menos que los sistemas a comparar sean muy similares, lo que no suele ser el caso. Evaluación Cuantitativa vs. Cualitativa. Una evaluación cualitativa de un sistema (p. ej. lo que parece gustar a los usuarios del sistema) puede ser animador, pero mucho más convincente para aquellos que no pueden observar el sistema son las medidas cuantitativas llevadas a cabo de forma automática. Las medidas deberían ser estandarizadas en la medida de lo posible, y ser reproducibles, para considerarlas significativas. El proceso automatizado evita errores humanos debido a fatiga, falta de atención,


malas intenciones, etc. y además, permite capturar muchos más datos que en un caso manual, y sacar conclusiones sobre el funcionamiento de ciertos procesos o hechos que ocurren, con una mayor fiabilidad. 4. Indicadores para el control de gestión en Sistemas y Tecnología de la Información Un SI eficaz requiere la definición, cálculo y comparación de indicadores que permitan controlar la gestión; de esta manera, se percibe al sistema no sólo como recolector y procesador de datos, sino como generador de la información necesaria para la toma de decisiones dentro de la organización. De no ser así, el producto final del sistema podría no estar estructurado de acuerdo a los requerimientos de los decisores y limitar sus proyecciones futuras. Tal como lo plantea Hernández (2001:3), los SI representan un problema para los sistemas de control de gestión, ya que la mayoría sólo emite información parcial, caracterizada por ser superficial o global de una determinada situación, sin profundizar en sus implicaciones; generalmente, los sistemas en sí no realizan análisis sobre el rendimiento de las actividades, se concentran en medir tareas y recursos por departamentos, pero resultan ineficaces para evaluar si el desempeño individual o por unidad contribuye o no al desempeño de la organización, y si éste responde a los criterios y estándares de gestión establecidos. Los sistemas de gestión tradicionales están basados en el control y la predicción (con base en el comportamiento histórico) de determinados hechos de la organización, atendiendo más a los resultados que al desempeño, o bien, analizando separadamente las funciones empresariales, lo cual ocasiona una fragmentación en la información. Las nuevas perspectivas plantean la integración de la información, considerando su generación, análisis, toma de decisiones y realización del trabajo (García y otros, 1999:2-4). Se establece así, que los requerimientos de información estarán determinados por: a) la concepción de los resultados, clasificando los datos para producir sólo lo que se necesita; b) los fines para los cuales se destina la información procesada; c) el sujeto, quién define los requerimientos y los utilizará, siendo lo ideal que sea la misma persona o equipo de trabajo; y d) el uso, de modo que permita evaluar el desempeño de las actividades, en función de las metas previstas para los diferentes criterios de gestión asumidos. La toma de decisiones como función gerencial, se debe principalmente al concepto de recursos escasos para administrar una organización, lo cual requiere


una adecuada coordinación para asignarlos de manera óptima y lograr los fines organizacionales (Barros, 1998:18-20,29). Las organizaciones, generalmente, presentan una escasez de recursos o la exigencia de una optimización de recursos a partir del concepto de eficiencia, pero ésta es sólo un ápice del cúmulo de decisiones con las cuales se involucra un gerente y su respectivo manejo de la información. Ahora bien, el control de gestión es definido por Abad (1999:12) “ como un instrumento gerencial, integral y estratégico, que apoyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos” . Pacheco y otros (2002:45,55) afirman que el control de gestión es un sistema basado en indicadores numéricos, que permite realizar una reflexión sistemática de los factores claves de desempeño, con el propósito de identificar deficiencias y dirigir los esfuerzos de manera efectiva hacia el mejoramiento de las actividades de la organización. En este sentido, se afirma que los sistemas de control de gestión constituyen una herramienta para calcular, comparar, clasificar, ordenar y distribuir hacia los decisores, información financiera y física sobre resultados y desviaciones de las metas. Se trata de información sintetizada mediante indicadores y generalmente graficada, de modo que permita reconocer las tendencias, facilite la supervisión, el análisis de causas y la planificación, sugiriendo alternativas para la toma de decisiones. 5. Activos: Hardware, Software e Información La selección y uso de tecnología de hardware y software de cómputo puede tener un profundo impacto en el desempeño de la empresa. Por tanto, el hardware y el software de cómputo representan activos organizacionales importantes que se deben administrar adecuadamente. El comercio electrónico y los negocios en línea están colocando fuertemente nuevas demandas en tecnología de hardware puesto que las organizaciones están reemplazando demasiados manuales y procesos de oficina con medios electrónicos. Se requieren procesamientos y recursos de almacenamiento mucho más grandes para procesar y almacenar el creciente número de transacciones digitales que fluyen entre las diversas partes de la empresa y sus clientes y proveedores. Cuando mucha gente utiliza un sitio web al mismo tiempo, provoca grandes tensiones en un sistema de cómputo, de la misma manera que ocurre cuando se


aloja una gran cantidad de páginas web interactivas con gráficos o video de uso intensivo de datos. Los gerentes y los especialistas en sistemas de información necesitan ahora poner más atención a la planeación de la capacidad y la escalabilidad del hardware que en el pasado. La planeación de la capacidad es el proceso de predecir cuándo se saturara un sistema de hardware de cómputo. Considera factores como la máxima cantidad de usuarios que el sistema puede acomodar a la vez, el impacto de las aplicaciones de software existentes y futuras y las mediciones de desempeño, como un mínimo en tiempo de respuesta para procesar transacciones de negocios. La planeación de capacidad asegura que la empresa tenga suficiente potencia de cómputo para sus necesidades actuales y futuras. Por ejemplo, el mercado accionario Nasdaq efectúa una planeación de capacidad anticipada para identificar los picos en el volumen de transacciones accionarias y para asegurarse de que tiene suficiente capacidad de cómputo para manejar grandes oleadas de volumen cuando las transacciones sean muy pesadas. Aunque la planeación de capacidad la realizan los especialistas en sistemas de información, es esencial la información que den los gerentes de la empresa. Estos necesitan determinar niveles aceptables de tiempo y disponibilidad de respuesta de cómputo para que los sistemas de misión crítica de la empresa mantengan el nivel de desempeño de negocios que esperan. Aplicaciones nuevas, fusiones y adquisiciones y cambios en el volumen de negocios tendrán un impacto en la carga de trabajo de cómputo y se deben tomar en cuenta cuando se planee la capacidad del hardware. La escalabilidad se refiere a la capacidad de una computadora, producto o sistema, de expandirse para dar servicio a un gran número de usuarios sin incurrir en fallas. Tanto el comercio electrónico como los negocios en línea requieren infraestructuras de TI escalabres que tengan la capacidad de crecer con el negocio conforme aumenten el tamaño de un sitio web y el número de visitantes. Las organizaciones se deben asegurar de contar con suficientes recursos de procesamiento de cómputo, de almacenamiento y de red para manejar los volúmenes emergentes de transacciones digitales y para poner inmediatamente dichos datos en línea a disposición de todos. La compra y mantenimiento de hardware y software de cómputo es solo uno de una serie de componentes de costo que los gerentes deben considerar al seleccionar y administrar los activos de tecnología de hardware y software. El costo real de la posesión de recursos de tecnología incluye el costo original de


adquirir e instalar computadoras; los costos continuos de administración derivados de las actualizaciones, mantenimiento, soporte técnico y capacitación de hardware y software, e incluso los costos de las instalaciones y los bienes raíces para ejecutar y albergar la tecnología. Se puede utilizar el modelo de costo total de propiedad (TCO) para analizar estos costos directos e indirectos para ayudar a las empresas a determinar el costo real de las implementaciones de una tecnología específica.

6. Bibliografía http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/valora/Tema9VRI_I.pdf http://www.mercasa.es/files/multimedios/pag_094-101_electrodomesticos.pdf http://elies.rediris.es/elies12/cap27.htm http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S131595182008000300008&script=sci_arttext Fred Sandsmark, “Building Efficiencies: United Technologies Corporation”, IQ Magazine, Julio de 2001 www.utc.com


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