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ÍNDICE

Editorial…………………………………………………………………………………………………………………………………………..……….…………………….. 2 La dinámica del líder en el proceso del cambio organizacional…………………………………………….……………………..…….……… 3

Claudia Negrete Jiménez

El rol del gerente comunicador como elemento incidente en el proceso de cambio organizacional……………………………………………………………………………………………………………………………………………..…………..… 9

Lérida Josefina Wettel Salazar

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EDITORIAL En la actualidad, se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el tema del cambio, preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional. En la literatura sobre gerencia y desarrollo organizacional, la idea del cambio es multisignificante y constantemente referenciada como mecanismo para sobrevivir, para mejorar la competitividad y el desempeño, y para alcanzar la legitimidad social, entre otras significaciones; también lo es el objeto del cambio, pues se alude al cambio en las estructuras organizacionales, en la cultura de los miembros de la organización, en los espacios psíquicos de los individuos, en los mecanismos de interacción social tanto formales como informales, en los conocimientos y en los fines mismos de la organización, por mencionar algunos de una amplia lista de objetos de cambio. Estos diversos significados y connotaciones que se le dan tienen en común el supuesto de que gestionar el cambio es posible. Entendiendo el cambio como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo, representa un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier organización, pues genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación. Se parte del supuesto que la modificación de la estructura no es suficiente para que realmente se logre el cambio, y más aún cuando se habla de una organización en donde la anterior estructura estuvo vigente durante muchos años, como es el caso de este estudio, pues se considera que la organización concebida o vista como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipos y procedimiento (sistemas técnicos) es nada más una maqueta; solo las personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema técnico. Contribuyendo con esto a que las personas se apropien de estos cambios organizacionales y con ello se logre su bienestar en el trabajo, así como su compromiso con los objetivos nuevos de la organización, reflejado esto en su desempeño. Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización. Los procesos de cambio implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias. Las teorías del cambio planificado tienden a concentrarse en la manera de implementar el cambio en las empresas. Estos modelos, conocidos como teorías del cambio describen las actividades necesarias para iniciar el cambio organizacional y llevarlo a cabo. En este apartado se menciona el Modelo del cambio de Lewin por ser uno de los que constituyen el fundamento general del cambio, y posteriormente se analiza con más detalle un modelo de cambio que al consultar la bibliografía además de estar vinculado con el Modelo anterior, se ha considerado tienen mayor relación con el objeto de estudio de esta investigación pues se basa más en la acción o gestión del cambio, siendo este el modelo de Nadler (1982).

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LA DINÁMICA DEL LÍDER EN EL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Claudia Negrete Jiménez maestriaenfiscalug@gmail.com Universidad de Guanajuato Resumen. El artículo tiene como propósito examinar la función del líder a nivel directivo, en el proceso de cambio organizacional. Pues se asume que el directivo es la figura visible y dominante que debe impulsar la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional. Se utilizó como estrategia metodológica para su análisis, el estudio de caso, y se siguió el paradigma de la Totalidad como lo propone Páramo (1999) y Urbiola (2004), derivado de Zemelman (1987). La obtención de datos se realizó a través de la observación directa, fuentes documentales y entrevistas a profundidad. La muestra de estudio la constituye una Institución de Educación Superior Pública. Se concluye que en los cambios organizacionales, se requiere principalmente de la participación activa del líder directivo para hacer que la gente coopere, destacando que las estrategias desarrolladas por el líder directivo, relacionadas con la creación de una visión, comunicación y motivación, logran la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional. Palabras Claves: Líder, motivación, cambio organizacional. Abstract. The paper aims to examine the role of leading managers in the organizational change process. It is assumed that the manager is visible and dominant figure that should boost the adaptability of people to organizational change. Methodological strategy was used as the case study, and the paradigm of Wholeness as proposed Páramo (1999) and Urbiola (2004), derived from Zemelman (1987). Data collection was conducted through direct observation, documentary sources and in-depth interviews. The study sample is a Public Higher Education Institution. It is concluded that organizational changes, is mainly required the active participation of the managerial leader to get people to cooperate, noting that the strategies developed by the leading directors, related to the creation of a vision, communication and motivation, adaptability achieved of people to organizational change. Keywords: Leader, motivation, organizational change. INTRODUCCIÓN Hoy día se ha escuchado mucho que debido al mundo globalizado nos enfrentamos a nuevas formas de organización a fin de enfrentar los retos que se nos están presentando en el siglo actual, esto ha traído como consecuencias que las organizaciones se encuentren en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. El cambio es entendido como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo, representa un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott, 2001; Chiavenato, 2002; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño, 2008). En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier organización (Bennis, 1966), pues genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. También es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones. Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad? Lo que lleva a determinar que el proceso de liderazgo no es fácil y va más allá de la simple planificación, organización y control de actividades y procesos. 3


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Tiene que ver con las personas, con la habilidad que tiene el líder para hacer que la gente coopere y participe, con la sintonía que produce entre los miembros de la organización y los factores externos a ésta. Bajo esta situación de cambio o transformación, las Instituciones Educativas como organizaciones que son, también se han visto influenciadas por lo nuevos escenarios mundialistas como es el caso de la Institución de Educación Superior que se analiza en esta investigación, la cual inicia la operación de un nuevo modelo orgánico y académico caracterizado por una estructura multicampus, el funcionamiento departamental y matricial de su subsistema de educación superior, y por la integración de un subsistema de nivel medio. A la luz de estos planteamientos, se asume que, los cambios en la estructura organizacional no se pueden ver de manera aislada, se requiere de la adaptación de las personas a los cambios organizacionales y como elemento fundamental para ello la participación de los directivos por su peso en la toma de decisiones. Al respecto Davis (2000), menciona que los administradores tienen la función de introducir cualquier cambio a la organización. Esta circunstancia es la que lleva a esta investigación a analizar la función del liderazgo en relación con el cambio organizacional, partiendo del supuesto que el directivo es la figura visible y dominante que debe impulsar la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional. De esta observación empírica inicial se desprende la pregunta principal de esta investigación: ¿Cómo influye el directivo en la adaptabilidad de las personas en el cambio organizacional?. Las Teorías que apoyan este trabajo sobre liderazgo se fundamenta en Mintzberg (1997), al referirse que las personas se unen y permanecen con la organización debido a la dedicación del líder y a su misión y en el enfoque del líder transformacional de Bass (1995) y Bryman (1996), al coincidir en la creación de una visión compartida, y el desarrollo de la motivación y comunicación, para el logro de cambios en grupos, organizaciones y en la misma sociedad. Naturaleza del liderazgo en las organizaciones Las organizaciones hoy día enfrentan grandes retos en su necesidad de adaptarse tanto a su entorno externo como interno (Colín et al., 2011), en donde resulta de vital importancia la figura del líder y su acción gerencial. Para Katz y Kahn (1985), Mc Gregor (1960) y Likert (1961) explican que la eficacia y el desarrollo de las organizaciones tienen su base en el fenómeno del liderazgo. Afirman que el liderazgo es una pieza fundamental de la organización y es necesario debido a estas causas: la imperfección del diseño organizacional; la dinámica interna de la organización. La diferencia entre los distintos subsistemas así como la diferenciación horizontal y la vertical, provocan en el sistema cierto tipo de subdivisión que genera individualismo en los diferentes subsistemas debido a los cambios ambientales, en este caso es el líder el responsable de mantener el sistema integrado y unificado hacia la obtención del objetivo común y la naturaleza del ser humano como participante en una organización. Enfoques teóricos del liderazgo El fenómeno de liderazgo se ha estudiado a través de diferentes enfoques en la tabla 1, se señalan de manera breve la premisa, principales teorías y representantes de cada uno de estos enfoques:

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Tabla 1: Enfoques Teóricos del Liderazgo. RASGOS ENFOQUES

Premisa

Principales Teorías y sus principales representantes

CONDUCTUAL

SITUACIONAL DE CONTINGENCIA

CONTEMPORÁNEO O EMERGENTES

Considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo Relaciona el liderazgo con las Se caracterizó por diferenciar ético, lo holístico, la complejidad a los líderes en función a los Las conductas distinguen a contingencias o condiciones e incertidumbre, así como la situacionales. rasgos físicos, intelectuales y los líderes de los que no lo consideración en la capacidad de son (resaltan el El estilo de liderazgo se va personales que poseían; de los subordinados para comportamiento de los modificando según la allí consideraban que estos desarrollarse y considerar no solo líderes efectivos). situación que hay que nacen con esta condición. sus intereses personales, sino afrontar. también los del grupo, organización y sociedad.

Teoría de los Rasgos Ralph Stogdill Edwin Ghiselli Kikpatrick y Locke

Modelo de Contingencia Fred Fiedler (1967) Teoría del Comportamiento Teoría Situacional Kart Lewin, Lippit y White de Paul Hersey y Ken Blanchard la Universidad de Iowa. (1969) Robert Mc Murry Teoría de la Trayectoria – Investigadores de la meta Universidad Estatal de Ohio Robert House. Teoría de la grid o gerencial. Modelo de Líder Robert Blake y Jane participación Mouton(1964 Victor Vroom y Phillip Yetton. (1973)

Liderazgo carismático. Weber(1979) Robert House Warren Bennis Conger y Kanungo Liderazgo Transaccional. Hollander (1978) Burns(1978) Liderazgo Transformacional. Bass Bernard (1981)

Fuente: Elaboración propia En referencia al enfoque de rasgos, Zander (1980:333) indica que han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los líderes de los no lideres. En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos físicos, intelectuales o de personalidad definitivos que caractericen a un líder.Así también Yukl (1992), nos menciona que la aproximación que se hizo del enfoque conductual, tendió a centrarse excesivamente en el análisis de conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas específicas que los líderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos. Y en cuanto al enfoque situacional en su conjunto presentan ciertas restricciones, pues son demasiado generales, por lo que resulta difícil someterlas a pruebas empíricas rigurosas. (Yukl y Van Fleet, 1992). Haciendo un análisis de las Nuevas Tendencias encontramos que se habla de un nuevo enfoque teórico de liderazgo: el transformacional, un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, comunicación y motivación) de un modo compartido con los miembros, imbuyéndolos en un sentido más alto a los propósitos inmediatos. Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985:20) los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Según Bryman(1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Abandonado las teorías del súper hombre y su fuente de influencia se centra más en dar significado a la tarea. De este modo la visión, la comunicación y la motivación pasan a ser sus dimensiones más esenciales. Por lo tanto se puede concluir que, las estrategias que sigue el líder Transformador son las que apoyarían en el logro de la adaptabilidad al cambio organizacional. 5


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La influencia del liderazgo en la cultura El análisis de la dinámica del líder evidencia que está entrelazado con la formación, evolución, transformación y destrucción de la cultura. Cuando la cultura se vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el grupo olvide algunas de sus presunciones culturales y aprenda otras nuevas. Al respecto, Mintzberg (1997) refiere que las personas se unen y permanecen con la organización debido a la dedicación del líder y a su misión. Así pues, las raíces ideológicas fuertes tienden a sembrarse en la función de las organizaciones. En otras palabras significa que la clave del desarrollo de una ideología organizativa dentro de una organización nueva o ya establecida, es un liderazgo que tiene una fe genuina en la misión. Específicamente, una ideología se considera aquí como el significado de un sistema rico en valores y creencias acerca de una organización, la cual comparten sus miembros y es lo que la distingue de otras organizaciones. Para el propósito de esta investigación, la característica clave de tal o cual ideología es su capacidad de unificación, vincula al individuo con la organización, generando una “conciencia de grupo, una mística misionaria”. En efecto, una integración de objetivos individualistas y organizacionales bien puede producir sinergia. Por tanto, las raíces de las ideologías poderosas tienden a fundamentar los aspectos básicos de una organización. Lograr buenos resultados organizacionales no es algo fortuito. En gran medida depende de las decisiones que tomen los líderes (Lussier y Achua, 2004). Por tanto se puede decir que es responsabilidad de la alta dirección vigilar el contexto interno y externo de la organización, proyectar las tendencias de la industria y de la competencia, detectar oportunidades de mercado que van surgiendo, identificar las amenazas de negocios y desarrollar una visión creíble para los seguidores. Desarrollar una cultura organizativa no es una tarea fácil, ni suele ser un proceso que se lleva a cabo de una manera simple. Para tener éxito, quien promueva el desarrollo de determinado tipo de cultura organizativa ha de tener, ante todo, una visión clara y la habilidad y persistencia para influir en los demás. Si no convergen ambos hechos, la organización puede desarrollar una cultura disfuncional que, a su vez, constituya un reflejo de los conflictos internos (Kets de Vries, 1984). En términos generales, resulta más difícil cambiar una cultura en una organización madura que crear una nueva en una organización joven. Un líder ha de tener bastante introspección y habilidades para comprender la cultura de una organización madura y poder implementar, exitosamente, los cambios. Se propone entonces que, para poder llevar a cabo este proceso de transformación, el líder ha de identificar con claridad las siguientes tres fases, que son: a) reconocer la necesidad del cambio; b) crear una nueva visión; c) institucionalizar el cambio. Estrategia metodológica Este estudio fue abordado bajo el enfoque metodológico cualitativo, sustentándolo en que esta investigación busca la percepción, interpretación y la experiencia de los individuos sobre la realidad organizacional frente a la implementación de un cambio y la dinámica que asume el líder para lograr la adaptabilidad a dicho cambio, es decir, la realidad es el cambio en sí mismo, pero dicho cambio no se da en el vacío, toda vez que como según señala Tichy-Devanna (1990), citado por Francisco Manrique en su texto un cambio de época no una época de cambios, la naturaleza del cambio es revolucionaria, no evolucionaría por lo que se requiere de algo especial para enfrentarlo. Se aplicó como estrategia metodológica el estudio de caso, identificando plenamente el caso en una Institución de Educación Superior. La elección de esta organización se da porque está viviendo un radical cambio estructural: un nuevo modelo orgánico y académico caracterizado por una estructura multicampus, el funcionamiento departamental y matricial de su subsistema de educación superior, y por la integración de un subsistema de nivel medio. Se siguió el paradigma de la “totalidad”, tal como lo propone Páramo (1999) y Urbiola (2004), quienes establecen, derivado de Zemelman (1987), que cualquier fenómeno social resulta sumamente complejo debido a los diversos elementos y procesos que se interrelacionan y al contexto social, nacional e internacional en que se 6


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inscribe, por esta razón considera que el presente paradigma es la mejor forma de acercamiento a un fenómeno complejo y multidimensional. Las técnicas que se utilizaron fueron la investigación documental y la investigación de campo. El trabajo de campo incluyó la observación y la realización de una entrevista semiestructurada a profundidad a una muestra cualitativa no probabilística y estratificada de la unidad de análisis, siendo en este caso 15 trabajadores que realizan funciones administrativas. Se busca con esta investigación confirmar la siguiente proposición: Las estrategias desarrolladas por el líder, relacionadas con la creación de una visión, comunicación y motivación, logran la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional. RESULTADOS Se encontró que la motivación entendida como el sentimiento de querer hacer las cosas, el entusiasmo que mueve las acciones de los trabajadores, un 65% consideran que el directivo tiene una vida demasiado ocupada en sus actividades como para dedicar tiempo y esfuerzo a sus trabajadores, hay un sentimiento de separación y desatención, no se percibe una motivación clara y desarrollada ex profeso por parte del directivo o líder formal por alcanzar „juntos‟ los objetivos y las metas o visión que se tenga trazada, menos aún una socialización de los mismos con sus trabajadores. Consideran que el director tiene muchas responsabilidades; sus expectativas no las sienten satisfechas debido a que no perciben mucho progreso laboral ni oportunidades de crecimiento; en cuanto a equipamiento consideran que existen áreas que cuentan con equipamiento aceptable pero desabastecimiento de insumos, papelería, viáticos, cuyo sentimiento de abandono se profundiza más al externar su conocimiento de apoyo a otras áreas con cargos superiores. En cuanto a la comunicación lo cual implica las relaciones interpersonales, entendiendo la capacidad de las personas para obtener información, respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. Un 70% ven a su directivo alejado de la vida laboral de sus áreas, de comunicación formal rígida; poca o nula posibilidad de generar una comunicación informal, aunque no les preocupa, ellos van a trabajar y punto. Consideran que su directivo delega decisiones importantes en sus colaboradores y en ocasiones desconocen hechos trascendentes que sus colaboradores no les informan y tampoco dan soluciones, esto genera un sentimiento de frustración. Se han presentado conflictos que no han sido atendidos ni resueltos adecuadamente y en ocasiones ni han sido atendidos por la autoridad competente. Un 40% les da lo mismo si su directivo continuara al mando. 80% consideran que el cambio de directivos, si estos son bien elegidos, podría mejorar el rumbo de la institución. Respecto a la Visión, conceptualizada como una actividad que favorece la administración del cambio, representa un elemento esencial en la dirección y consiste en crear una visión y está íntimamente relacionada con las actividades directivas, 45 % declaran que el directivo cuenta con un plan de trabajo, en donde se señala el rumbo que pretenden llevar y que este debe ser acorde con los planes de desarrollo de la institución, sin embargo reconocen no tener mucho acercamiento con los mismos. Un 75% no están muy interesados en estos asuntos, les interesa su estabilidad y seguridad en cuanto a prestaciones laborales y que todo lo demás siga su curso. Se percibe una clara apatía por el papel del directivo frente al cambio, como consecuencia de las improvisaciones realizadas en esta transición, identifican algunos cambios, pero no hay precisión ni claridad en las mejoras y tampoco identifican gestiones impulsadas por su directivo el cual creen que ha sido „bueno‟, aunque no saben explicar por qué. Ante el cambio vivido un 75% aún viven incertidumbre, dicen procurar hacer su trabajo y no meterse en problemas, para no arriesgar su trabajo. 7


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Este estudio permite deducir que las personas no se sienten identificadas con el cambio, por lo tanto no saben el porqué del mismo y por consecuencia cual es el camino nuevo de la Institución (visión), lo que lleva a concluir que existe una gran falta de socialización (comunicación) y motivación en los trabajadores. CONCLUSIONES De acuerdo a los conceptos teóricos mencionados y las anteriores afirmaciones sobre la realidad, una vez analizada y triangulados y confrontados los datos, se puede observar que es el líder formal quien determina el éxito o el fracaso de la adaptabilidad de las personas a un cambio organizacional, toda vez que mediante su capacidad de liderazgo que implica, como lo señala Blake y Mouton (1973), su habilidad para guiar, motivar e integrar a los trabajadores, además de crear una cultura que favorezca y mantenga las metas cualitativas y cuantitativas máximas; estimule y emplee la creatividad; provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentación, la innovación y el cambio; utilice la solución de problemas como una ocasión para aprender y busque y encuentre nuevos desafíos, se afirma que: Las estrategias desarrolladas por el directivo, relacionadas con la creación de una visión, comunicación y motivación, logran la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional. REFERENCIAS Álvarez, M. (2003).”El liderazgo de la calidad total”. Barcelona: edit. Praxis. Bueno Campos, E. (1996). “Organización de empresas: estructura, procesos y modelos”. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide. Clark, Burton R., (1983).”El Sistema de Educación Superior: una visión comparativa de la organización académica. Nueva Imagen, Universidad Futura. Universidad Autónoma Metropolitana, México. Colín et al. (2011). Capital social, Innovación y Competitividad. Un Estudio de Caso de la Industria Manufacturera del Estado de Guanajuato, México, Revista Urbe, (2) 1, pág. 58. Venezuela: Universidad Rafael Belloso. Martínez, R. (2004). “Todos nacemos líderes”. (1ª. Ed.).México: Debolsillo. Mintzberg, H. (1998), “La ideología y la organización misionera”, en Mintzberg, H. Quinn N.Lussier, Robert (2005) "Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo". Editores Cengage Learning, S.A.de C.V. México. Páramo, Teresa. (1999). “Social Identity, Telenovelas and the Reading Process: Ten Case Studies among Hispanics in Texas”. Disertación doctoral, University of Texas, Austin, EE. UU. Robbins (2004) "Comportamiento Organizacional" Editorial Prentice Hall. 7a. Ed. México. Schein, E (1988). “La Cultura Empresarial Y El Liderazgo”. Barcelona, Edición Plaza & Janes. Urbiola, A. (2004). “Cultura y Comunicación en organizaciones de ahorro y crédito popular. Un caso de Institucionalización de mitos racionales y convergencia simbólica”. Tesis doctoral. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México. Yin, R. K. (1984).”Case Study Research. Design and Methods, SAGE Publications, Unites States of America. Zemelman, H. M. (1987).” Uso crítico de la teoría. En torno a las funciones analíticas de la totalidad”. México, DF: El Colegio de México y Universidad de las Naciones Unidas, pp. 15-23. 8


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EL ROL DEL GERENTE COMUNICADOR COMO ELEMENTO INCIDENTE EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Lérida Josefina Wettel Salazar Universidad Rafael Belloso Chacín, Venezuela Resumen. Este artículo es un intento por llegar a comprender la complejidad de la Comunicación Organizacional y la necesidad de la existencia de un Gerente Comunicador, partiendo de un estudio a la naturaleza del proceso de Comunicación Humana y su transferencia a las organizaciones. Se analiza la forma como se percibe la comunicación a través de las distintas teorías organizacionales, así como ciertas tendencias que sirven de contexto a las mismas dentro de una época Post modernista y los retos del Gerente ante la promoción del Cambio. Palabras clave: comunicación humana, comunicación organizacional, gerente, post modernismo, retos, cambio Abstract. This article is an intent of getting the understanding of organizational communication and the needs for the communicative manager. Starting with a brief study of human communication nature processes and their transference to the organization. The way of perceiving communication through the different organizational theories with some of the tendencies that constitute the base of those theories in a post modern époque and the manager‟s challengers to the initiate the revolutionary changers. Key words: human communication, organizational communication, manager, post modernism, challengers, changes INTRODUCCIÓN Agrupar en un solo enfoque temas tan amplios e imprecisos como la comunicación humana y organizacional, el rol del gerente comunicador y sus actitudes ante el cambio, no es una tarea sencilla, mucho menos si consideramos los factores o tendencias que influyen en cada uno de los aspectos tratados y sus constantes transformaciones. El punto de partida consistió en indagar sobre la comunicación como un proceso que traspasa la condición humana y que el hombre transfiere a todas las organizaciones producto de su creación. Las condiciones que lo rodean lo mantienen a la expectativa y constante lucha por persistir, pero no como un simple proceso lleno de imperfecciones, sino como el mejor camino para dirigir el futuro del cual no sólo los gerentes deben ser promotores. METODOLOGÍA El artículo es el resultado de la revisión y análisis de fuentes bibliográficas relevantes, que contribuyen al esclarecimiento de la historia que dio inicio a los diferentes estudios realizados en relación al proceso de comunicación humana. La extracción y comparación de las ideas concretas de los autores citados, permitió llegar, si no a conclusiones precisas, a una recopilación crítica de ideas y postulados sobre temas muy complejos insertados en el ceno de una sociedad compleja. De la Comunicación Humana a la Comunicación Organizacional Para referirnos a la comunicación humana, antes que a la comunicación organizacional, tendríamos que remontarnos a escenarios de todas las épocas, desde aquellos tiempos donde pensadores como Aristóteles, San Agustín, Kant, Nieztche, Kierkegaard, Séller, Ortega y Gasset, entre tantos otros, intentaron dar razonadas respuestas a diversidad de interrogantes sobre la naturaleza humana y la condición intrínseca del acto comunicativo en los hombres, así como también la necesidad natural de expresarse a través de un lenguaje articulado (hablar-escuchar) que les permitiera, además de vincularse con sus semejantes, autodefinirse como seres humanos (Rojas, 1994, p. 2). Las dimensiones humanas son un aporte para comprender, de manera sistemática, las características del comportamiento humano, donde se le da un lugar preponderante al proceso de comunicación y al lenguaje (Rojas, 1994, p. 3,5). 9


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De esta manera encontramos una razón para comprender que el hombre es un ser auto orientador, biológico, afectivo-volitivo, cultural, histórico y social. De la síntesis de estas dimensiones se puede deducir que el hombre manifiesta su conducta en función de lo que piensa, siente e interactúa, y que la comunicación es un fenómeno que surge de lo más profundo de la naturaleza humana, por cuanto el hombre mantiene, en primera instancia, una estrecha vinculación con la madre, con la familia, después con una comunidad, una sociedad y una nación. Cuando se hace referencia a un vínculo estrecho, no es por el simple sentido gregario o la tendencia a agruparse como ser biológico, sino por la necesidad de afecto, intercambio e integración, por la cual hace del conocimiento de otros individuos sus pensamientos, ideas, opiniones, sentimientos, actitudes y experiencias. Es todo un proceso que actúa como conector esencial para la subsistencia de los grupos y las comunidades. La comunicación pasa a ser un término muy discutido, donde muchos autores convergen y discrepan, unos con más profundidad que otros le dan un lugar relevante en la mayoría de los procesos sin negar su in exclusividad humana, por cuanto no es un acto eminentemente humano, también ocurre entre animales, el hombre y los animales, el hombre y la máquina, entre otros. De igual forma los naturistas afirman que las plantas se comunican con otros elementos de la naturaleza, intercambiándolos y transformándolos, y el hombre se comunica con ellos. Este enfoque podría darnos una idea de la magnitud y alcance de la comunicación, sin embargo, se podría comprender mucho mejor si se aprecia su uso en la expansión de conocimientos a través de códigos científicos lógicos. De esta forma la comunicación puede considerarse coparticipe no solo en las ciencias sociales sino en todas las ciencias (Román, 1991, p.21), debido a que ellas involucran al hombre y todo lo que ha sido creado por él parece coexistir a través del proceso de comunicación. Los diferentes matices que se le dan a la comunicación se encuentran bien reflejados en los estudios preliminares de Winkin, quien realiza una revisión del proceso desde el aspecto epistemológico, hasta las transformaciones, semejanzas, diferencias y modelos (Baterson y Goffman, 1994, p. 11-19). En este estudio se analiza la obra de Wiener sobre cibernética, en la cual se propone un modelo de comunicación basado en el principio del feed back. Por otro lado la teoría general de sistemas de Von Bertalanfy, refleja cómo los elementos constituyentes del proceso comunicativo están en constante interacción, Claude Shannon elabora una teoría matemática de la comunicación, cuyo modelo es puramente lineal y está referido más bien al concepto de información, restándole importancia a la significación de los mensajes. El modelo de Roman Jackobson referido a la comunicación verbal, posee semejanza con el de Shannon, sin embargo, entre otros tantos, el modelo de Jackson Don, con ciertas críticas y correcciones, es uno de los más usados. Se toma todo lo expuesto, como un preámbulo para abordar el proceso que fundamenta este enfoque, la comunicación organizacional. Si bien es cierto que la mayoría de los individuos invierte un tiempo significativo de su vida en interactuar con los demás miembros de su núcleo familiar, cabe destacar que otra gran parte de su tiempo, lo comparte con miembros de otras organizaciones, indistintamente de que sus objetivos, sean educativos, religiosos, sociales, políticos o económicos. Las organizaciones influyen en las personas creando un estado de dependencia de la actividad organizacional. Dicha dependencia y profunda identificación, facilita la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto (Chiavenato, 2000, p. 2), por un lado las organizaciones están conformadas por personas de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir con su misión; por otro, son un medio para que las personas alcancen en forma satisfactoria, objetivos que no podrían lograr en forma aislada. Las organizaciones son entonces, sistemas de actividades conscientemente coordinadas, llevadas a cabo por grupos de personas cuya cooperación recíproca es esencial para su supervivencia y dicha cooperación sólo es 10


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posible cuando los individuos que se interrelacionan son capaces de comunicarse y están dispuestos a actuar conjuntamente con el fin de alcanzar objetivos comunes (Chiavenato, 2000, p. 7). Se puede apreciar que la comunicación es un proceso constante y de incalculable valor en las organizaciones, por tal razón se hace una breve referencia a la manera como se percibe este proceso a través de las diferentes teorías organizacionales. Para efectos del desarrollo de este enfoque, se considerarán sólo cuatro de estas teorías en las cuales se refleja a grandes rasgos, el trabajo de varios autores llevado a cabo hasta los años 70 (Fernández y Dahnke, 1998, p. 115-122). El primero de los enfoques es la teoría clásica de las organizaciones, este tiene como característica fundamental la utilización de estructuras piramidales diferenciadas, procesos centralizados de control y decisión basados en reglas y procedimientos, orientación hacia la motivación de los empleados considerando esencialmente la necesidad económica, el temor y el poco interés por los efectos que el ambiente organizacional tiene sobre el funcionamiento interno de las organizaciones. Los procesos comunicacionales se caracterizan por un flujo vertical descendente. La teoría humanista, otro modelo de suma relevancia e impacto histórico, surge como una respuesta al enfoque clásico. En la misma se percibe el esfuerzo por lograr la participación de los trabajadores de niveles bajos en la toma de decisiones dentro de las organizaciones para lograr su desarrollo y autorrealización, la creación de una organización justa que base su estructura en la atención a los niveles más bajos, fomento de la integración y colaboración (menos niveles jerárquicos). Muestra poco interés sobre los efectos que el ambiente organizacional ejerce sobre el funcionamiento de las organizaciones. En cuanto a la interacción, se fomenta la comunicación abierta y la confianza entre los miembros de la organización a través del flujo libre de información por varios canales y la integración de los objetivos individuales y organizacionales. Otro modelo postulado que ha tenido un gran impacto en el ambiente organizacional es la teoría de sistemas en las organizaciones, esta combina de una manera flexible y heurística la fuerza de la perspectiva clásica y la humanística. En ella se reconoce que las organizaciones se componen tanto de subsistemas funcionales (énfasis clásico), como de subsistemas sociales (énfasis humanista), ambos dinámicamente interrelacionados. Se reconoce que la supervivencia de las organizaciones depende de su habilidad para desarrollar y comprender la retroalimentación ambiental. El éxito está en la eficiencia del manejo de las relaciones humanas dentro y con sus propios subsistemas y parasistemas. En esta teoría, se debe considerar como implícito que no existe una mejor forma de organizar u operar un sistema de comunicación en particular, que adaptándolo a las características de la organización. La teoría contingente: Gran parte de las teorías organizacionales contemporáneas son contingentes y resultan de considerar a las organizaciones como sistemas abiertos. Este enfoque propone que el funcionamiento interno de las organizaciones debe ser congruente con las tareas, tecnología, ambiente externo y necesidades de los miembros. Por tanto, lo que es eficiente para una organización no lo es para otra, debido a las diferencias existentes entre ellas. En esta teoría se da cada vez más importancia a las redes de comunicación y a la naturaleza multidireccional de complejos sistemas de comunicación (Baterson, 1994, p. 24). Sin duda, las organizaciones son instituciones complejas (Morín, 1998, p. 121), desde su nacimiento hasta los tiempos post modernos, se les atribuye esta característica que va en aumento a medida que la organización crece en todos los sentidos. Dentro de las condiciones que contribuyen al incremento y diferenciación de la complejidad en las organizaciones, se pueden enumerar las siguientes: diferencias estructurales de orden vertical u horizontal, anonimato de quien ejerce la actividad, rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación, configuración de estructuras paralelas formales e informales, el tamaño determinado por el número de personas y dependencias. 11


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Si tomamos en cuenta que la organización es una de las más complejas instituciones sociales que el hombre ha creado, automáticamente le estamos añadiendo un componente más de complejidad: El hombre, su creador, su ejecutor y hasta su destructor, es un elemento complejo. La concepción del hombre complejo queda justificada en la manera como este canaliza sus conocimientos, percepciones, valores, motivaciones e interacciones (Chiavenato, 2000, p. 100). La Comunicación Organizacional hacia el futuro Existen dos obras de gran resonancia, debido a sus valiosas contribuciones para el estudio de las transformaciones que ocurren en las organizaciones con grandes esperanzas en el futuro. Una, publicada primero en 1993 por P. F. Drucker, denominada La Sociedad Post Capitalista; la otra, en 1994, por C. Llanos, denominada El Post Modernismo en la empresa. El post capitalismo, propone el reacomodo o transformación de la sociedad en su visión mundial, valores básicos, cultura, política, artes e instituciones claves. (Drucker, 1993, p. 1). Dentro de estos grandes cambios imprevisibles todavía, el verdadero recurso dominante y factor de producción absolutamente decisivo no es el capital ni el trabajo, es el conocimiento. Se sustituyen las clases capitalistas y proletariado por trabajadores del conocimiento y trabajadores de servicio dentro de las organizaciones. Ellos serán los dueños de los medios y herramientas de producción. La sociedad post capitalista estará dividida por una nueva dicotomía de valores y percepciones: entre los intelectuales y los gerentes. Es un reto para la sociedad post capitalista trascender esta dicotomía. Si los intelectuales necesitan a la organización para poner en práctica sus conocimientos, los gerentes ven en el conocimiento el medio para llegar a la meta de rendimiento organizacional. Ambos se necesitan. Si no se contrapesa el mundo del intelectual, cada quien terminará haciendo lo que le parece y al final nadie hará nada en concreto; el trabajo se convierte en burocracia. Si entre los dos se establece un equilibrio y ambos están preparados para las dos tareas, puede haber creación, orden, realización y misión. Luego de señalar estos aspectos característicos del post capitalismo, interesa establecer el lugar que ocupa la comunicación dentro de la sociedad del conocimiento. En esta, todos los miembros (intelectuales y gerentes) son responsables del logro de los objetivos, a través de sus contribuciones y conducta. Desaparece la figura del subalterno, para pasar a ser asociado. Todos los miembros de la organización deben estar en capacidad de controlar su trabajo mediante la auto evaluación y retro información de los resultados y logro de objetivos. Deben verse a sí mismos como ejecutivos. El deber de la administración en este tipo de organización no es hacer a todos jefes, sino hacer que todos contribuyan. La interacción entre compañeros de trabajo puede ser indistintamente hacia arriba, hacia abajo o lateralmente. En la búsqueda de otros caminos que vislumbren soluciones a la complejidad de las organizaciones, aparece otra corriente, el Post modernismo. El Post modernismo en la empresa, es considerado por muchos autores como un poderoso movimiento intelectual que ha marcado grandes giros en la civilización, con énfasis en las empresas, y que surge por la necesidad de superar la crisis del modernismo. Es impreciso debido a los muchos matices que lo sustentan, se nutre del pasado y no es totalmente positivo (Llano, 1998, Prólogo), hace hincapié por reflejar en la empresa el modo propio y natural del ser humano. Este modelo, detalla los aspectos que deben prevalecer en la nueva relación hombreempresa: Colaboración y convergencia, confianza en la iniciativa y creatividad de la persona, aceptación de la pluralidad, dimensión de la distancia, aprecio del trabajo en equipo y valor de la comunicación. Las perspectivas Post modernas parecen claras en cuanto a la vida, el conocimiento y la comunicación en las organizaciones, sin duda que, la condición de incertidumbre, el juego de las paradojas e imprecisiones, el cambio incremental, el déficit conceptual y la competitividad, hacen que las organizaciones se tornen más complejas (Drucker, 1994. Morín, 1994. Vera Rojas, 1999). 12


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Se suma a este sin fin de matices el fenómeno del siglo: La globalización, con implicaciones incalculables (para unos positivas para otros negativas), no sólo dentro del ámbito económico y político sino también en el sistema de valores, creencias, estilos de vida y dinámica social (Cornejo, 1996. Krygier, 1992. Benavides, 1998. Granell, 1999). Cinco grandes procesos están surgiendo en esta fase de transición de la civilización humana: Cambio científico tecnológico, nacimiento de una cultura global (visión común de los problemas mundiales, patrones comunes de consumo, estilos de trabajo homogéneos, estilos de vida similares), surgimiento de un sistema económico y productivo global con capacidades gerenciales interdependientes, ruptura de los viejos paradigmas sociales y surgimiento de una cultura global, la nueva polarización: absolutismo versus relativismo (Krygier, 1992, p. 61). En el post modernismo, época inconclusa todavía, queda mucho por hacer. Sin duda, muchas organizaciones deben ir con pasos más acelerados que otras para estar a la par de los grandes cambios. No cambiar es retroceder. El Gerente Comunicador ante el cambio Si las organizaciones cada día son más complejas, el contexto situacional y mundial que las rodea las hace más complejas aún. Cada día sobrevivir a las múltiples presiones tanto internas como externas, es un reto ineludible para aquellos a los que se les ha asignado un cargo gerencial dentro de una organización. Sus múltiples funciones, características y roles, aparecen enumeradas en un sin fin de textos de administración y gerencia y, con más precisión, en los manuales de descripción de cargos (Stoner y Wankel, 1989. Barroso, 1998. Rojas, 1999). Sin embargo, existen muchas de esas funciones que no quedan establecidas por escrito, parecen quedar implícitas o sobre entendidas, hasta el punto que se llega a considerar que un gerente es parte inseparable y funcional de la organización, coartando sus libertades personales, familiares, recreativas y de expansión. La responsabilidad parece ser ilimitada, queda de su parte saber administrar con eficacia y eficiencia las dos tareas (centrales), en forma simultánea y armónica, sin llegar al agotamiento físico y mental. Parece una tarea de héroes, pero es considerada como un reto. Las funciones preestablecidas parecen no bastar para el perfil de la alta gerencia. El nivel de complejidad de situaciones mundiales crea dificultades casi insuperables de gobernabilidad, lo cual requiere para el manejo exitoso de las organizaciones, que sus líderes (condición necesaria), desafíen la sabiduría convencional y produzcan un cambio de mentalidad y de acción, en el comando de la dirección, no sólo para comprender las nuevas situaciones sino para anticiparse al cambio, y verlo como una oportunidad (Krygier, 1992. Lorenzo, 1998. Drucker, 1999). El gerente de hoy debe mantenerse a la altura de los conocimientos más avanzados (era de la información), y poseer suficiente experiencia tecnológica, si no supera el déficit conceptual para comprender los procesos, lo cual se suma al déficit conceptual, y puede generar una crisis de la gerencia (Rojas, 1999. Handscombe, 1996). Otro de los grandes retos, esta en delegar responsabilidades, es allí donde muchas veces se pierde el control del mando y como consecuencia la credibilidad se vuelca hacia los más expertos. Continuando con los desafíos, el gerente debe manejar el conflicto como fuente de aprendizaje, a través del dialogo en el que prevalezca el respeto por la diversidad y las diferencias individuales, como fuente de ventajas competitivas (Granell, 1999, p. 11). Uno de los grandes retos del gerente está en valorar la comunicación como el proceso movilizador de las organizaciones, las cuales logran su supervivencia y éxito a través de ella. Paradójicamente, la gerencia de las organizaciones utiliza la comunicación en sus dimensiones interpersonales, grupales, corporativas y sociales, por otra parte, la comunicación ejerce su función transformadora sobre la gerencia y sobre todos los integrantes de la organización. Es una fuerza transformadora que a la vez es transformada. 13


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Una organización podría tener su propia visión, misión, objetivos, estrategias y cultura definidas pero si no son debidamente comunicadas y difundidas, la mayoría de sus miembros permanecerá trabajando en forma aislada, sin establecer una identificación conciente con el presente y el futuro de la misma. El gerente debe permanecer atento y establecer procesos de comunicación efectivos. Sólo a través de la vinculación de las partes, de su organicidad, se evitará que se paralice el sistema, y se logrará su desarrollo armónico. La expresión de una gerencia efectiva de la comunicación, es lo que se denomina clima organizacional. La gerencia del vacío, es la que asumen algunos gerentes que deciden no compartir la información (por ímpetus de superioridad), no la comunican y prefieren no intervenir en aspectos importantes de las relaciones intra personales e interpersonales (Barroso, 1998, p. 53), ocurre entonces un desequilibrio en la gerencia de los procesos comunicativos, surgiendo la culpa, la descalificación, el resentimiento, la violencia, el chisme, el rumor, la desmotivación, la in correspondencia para el cargo y la falta de resultados efectivos. El equilibrio necesario se logra al emplear personas inteligentes, comprometidas, que estén dispuestas a intercambiar información constantemente y compartir su visión de las cosas. El gerente, como responsable de la planificación, organización, dirección y control del desempeño, debe poseer y poner en práctica su capacidad creativa para lograr que la organización funcione con todos sus elementos vinculados y en permanente interacción. Cuando se trata de cambios dentro de la organización, sean estratégicos, estructurales o culturales, o se tomen decisiones relacionadas con el personal, remuneraciones, tecnología o de otra índole, la única forma de no crear una crisis interna es disponiendo de mecanismos comunicacionales y de motivación que le permitan al gerente lograr la identificación de los empleados con dichos cambios, lo que significa que la comunicación actuaría como una herramienta estratégica para el cambio. La gerencia de los procesos comunicacionales depende de la competencia que se tenga en esta área o de sus habilidades para tomar decisiones en la búsqueda de ayuda científica externa, de expertos en comunicación, que realicen un diagnóstico y establezcan los enfoques y procedimientos necesarios y efectivos en la solución de este tipo de problemas (Van Riel, 1997, Regouby, 1998. Rojas, 1999). La era de las comunicaciones es una denominación que surge de las grandes transformaciones y magnitud de alcance de la comunicación. No podemos dejar de comunicarnos en la era de la comunicación, ni imaginar una acción directiva sin dirección o una comunicación sin dirección. La práctica de la comunicación organizacional es altamente compleja e incluye factores individuales, grupales, sociales, físicos, virtuales. Si el proceso de comunicación fuese más fácil y sencillo, las organizaciones serían más cordiales y sensatas y el mundo más habitable. A este planteamiento hay que agregar que la comunicación totalmente efectiva dentro de las organizaciones o cualquier otro tipo de agrupación humana, no existe (Rojas, Arapé, 1999, p. 58). Muchos sectores dentro de ellas permanecen incomunicados y este problema aumenta de forma directamente proporcional al tamaño de la organización. Cómo entender que en la sociedad humanizada que tantos científicos y versados en la materia proclaman hoy, donde el capital y el factor humano son considerados el más importante recurso de la organización (Guillezeau, 1999, p. 229), se vislumbren tantas dudas en relación a los procesos comunicacionales y a su importancia dentro de las organizaciones. Alcanzar un modelo perfecto de comunicación parece una labor imposible. Cuando se han logrado grandes avances comunicacionales, comienzan nuevos cambios. El hecho es que el hombre siempre tendrá la necesidad y la obligación de comunicarse.

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Revista Digital del Seminario Avanzado Gestión del Cambio Organizacional. Doctorado en Gerencia. Universidad de Yacambú

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