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LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS

Lic. Agustín Monroy Acosta www.monroyasesores.com.mx


FACILITADOR LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTA Licenciado en Administración de Empresas por la UAG. Diplomado en Administración de Sueldo y Salarios en Coparmex. Diplomado en Administración Rentable del Conocimiento en ARIOAC. Diplomado en Dirección Estratégica Comercial por el ITESO. Ha sido miembro: Del Comité de Capital Humano en American Chamber. Del comité de Logística del Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente. Se ha desempeñado como: Gerente de Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies. Gerente de Administración de Ventas en Interlub Group. Actualmente: Consultor de diversos grupos empresariales a nivel nacional. Profesor de postgrados en el Instituto de Especialización para Ejecutivos y en el Instituto de Capacitación y Actualización de Occidente. Conferencista invitado en Congresos de Mercadotecnia, de Administración y de Gerentes de Capital Humano. Desde 1990 Socio de Monroy Asesores, S.C.

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OBJETIVO TERMINAL Al término del presente curso – taller los participantes habrán desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades, actitudes y valores ) para ejercer en la práctica un liderazgo con alta orientación a resultados, basado en la motivación, la excelencia en el trabajo y la labor en equipo.

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EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO ( cinco minutos ) 1. Qué resultados espero obtener del curso:

2. Qué me gustaría que sucediera en el curso:

3. Qué no me gustaría que sucediera en el curso:

4. Qué estoy dispuesto a aportar para el mayor éxito del curso:

Nombre del participante: Fecha:

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LAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS www.monroyasesores.com.mx


ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL

1.

La competencia nacional e internacional es cada día más numerosa.

2.

La evolución y cambios en la conducta y cultura de los jóvenes.

3.

La necesidad de reducir costo es cada día más indispensable.

4.

Las exigencias de calidad son cada vez mayores.

5.

La evolución y avance de la tecnología es cada día más rápida.

6.

La flexibilidad y rápida adaptación es una característica más necesaria.

7.

El conocimiento es cada día una ventaja competitiva más importante.

8.

La información en tiempo real para toma de decisiones es fundamental.

9.

El liderazgo que debe usarse hoy es diferente al de otras épocas.

10.

El servicio al cliente es cada día la ventaja competitiva más destacada.

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ENCUESTA INICIAL 1. Qué entiendo por líder:

2. Qué distingue a un líder de un simple jefe:

3. En qué se diferencian los diferentes estilos de liderazgo: 4. Cómo puede adquirirse el liderazgo:

5. Cuáles son las características de un líder:

6. Qué caracteriza a un líder acorde con el tiempo en que vivimos:

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EL CONCEPTO DE LIDER   

ORIGEN DE LA PALABRA LIDER: Viene del inglés TO LEAD = GUIAR y LEAD que significa cabeza. CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER: Líder es una persona que tiene la habilidad para influir en la conducta de cada seguidor de acuerdo a la personalidad de éste, para que se dirija espontáneamente y en forma eficiente al logro de un objetivo y meta previamente establecidos, dentro de un clima organizacional satisfactorio. Existen líderes efectivos que persiguen valores negativos o antivalores.

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EL LIDER Y LA ADMINISTRACION 

  

Management o Administración es un proceso mediante el cual se pretende lograr resultados a través de la actividad de los subordinados ( ad – minus – ter ). Se administra cuando se planea, organiza, integra, DIRIGE y controla. Cuando los resultados se están obteniendo por medio de la actividad personal, no se está administrando, se está operando. Las habilidades requeridas para trabajar con personas, son diferentes a las que se necesitan para dirigir personas.

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KAORU ISHIKAWA

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LA SELECCION ATINADA DEL ESTILO DE LIDERAZGO

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ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON GRID GERENCIAL

1.9

PREOCUPACION POR LAS PERSONAS

9.9

5.5

1.1

9.1

PREOCUPACION POR LA PRODUCCION Y LOS RESULTADOS

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LA DESCRIPCION DE LOS ESTILOS DE MANDO SEGUN BLAKE Y MOUTON

ESTILO 1.9 : La atención se centra en las necesidades de las personas pretendiendo conducirlas a una atmósfera de organización y amistosa colaboración, como medio ideal para la consecución de las metas.

ESTILO 9.9 : La atención se centra en la formación de personas comprometidas y ocupadas en las metas del equipo, fomentando entre ellas relaciones colaborativas y satisfactorias. ESTILO 5.5 : Busca sin total intensidad un desempeño adecuado mediante el equilibrio de los requerimientos del trabajo con la conservación de una moral satisfactoria. ESTILO 9.1 : La eficiencia que se desea se busca por el diseño y disposición del trabajo, no por la atención que se da a los elementos humanos. ESTILO 1.1 : Se invierte un esfuerzo mínimo para atender a los elementos humanos. Tampoco se destina mucho tiempo y recursos a la supervisión, así como al control constante de resultados.

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TEORIA DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD ALTA RELACION PARTICIPANDO

PERSUADIENDO

E3

E2

DELEGANDO

ORDENANDO

E4

E1

ALTA TAREA MADUREZ ALTA

MODERADA ALTA

MODERADA BAJA

BAJA

M4

M3

M2

M1

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ESTILO E1: ORDENANDO  Da las especificaciones: qué, quién, cuándo, cómo y dónde.  Define al detalle los papeles y los procedimientos de trabajo.  Comunicación vertical descendente con primacía.  Toma decisiones unilateralmente.  Supervisión estrecha y revisión de resultados. Se aplica con éxito con personas inmaduras ó de recién ingreso. Tareas sencillas o rutinarias. EFICIENTE  Basado en buena comunicación.  Sobre personas bien seleccionadas.  Apoyado en adiestramiento.  Soportado en procedimientos gráficos ayudas visuales o prototipos.  Busca el desarrollo de las personas

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y

NO EFICIENTE  Comunicación ineficiente.  Personal sin potencial de desarrollo.  No se apoya en adiestramiento.  No hay procedimientos gráficos o ayudas visuales o prototipos.  No facilita el desarrollo de las personas.


ESTILO E2: PERSUADIENDO  Explica qué resultados se esperan, por qué y para qué.  Da las especificaciones: qué, quién, cuándo, cómo y dónde.  Establece diálogo. Facilita aclaraciones e incluso permite sugerencias.  Toma decisiones unilateralmente pero trata de involucrar al subordinado.  Supervisión menos estrecha, adiestrando al subordinado para que por sí mismo corrija fallas. Se aplica con éxito con personas en vía de madurez. Tareas con cierta complejidad que permiten y requieren mayor participación de la iniciativa y creatividad del subordinado en campo limitado. EFICIENTE  Basado en buena comunicación.  Sobre personas en vía de madurez.  Apoyado en involucramiento del subordinado.  Soportado en reportes de resultados que permiten detectar las causas de las fallas.  Busca el desarrollo de las personas

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NO EFICIENTE  Comunicación ineficiente.  Personal inmaduro.  No involucra al subordinado.  No hay reportes de resultados que permitan detectar las causas de las fallas.  No facilita el desarrollo de las personas.


ESTILO E3: PARTICIPANDO  Se dirige en términos de NOSOTROS con el subordinado.  Establece con el subordinado las especificaciones: qué, quién, cuándo, cómo y dónde.  Establece diálogo. Solicita y alienta las propuestas del subordinado.  Toma decisiones haciendo equipo con el subordinado.  Supervisión periódica en base a programas de trabajo y reportes de resultados.. Se aplica con éxito con personas de buena madurez. Tareas complejas que requieren mayor participación de la iniciativa y creatividad del subordinado. EFICIENTE  Basado en diálogo objetivo e informado.  Con personas maduras.  Asumiendo riesgos con el subordinado.  Soportado en reportes de resultados que permiten detectar las causas de las fallas.  Busca el desarrollo de las personas

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NO EFICIENTE  No basado en diálogo objetivo e informado.  Personal inmaduro.  No se asumen riesgos con el subordinado.  No hay reportes de resultados que permitan detectar las causas de las fallas.  No facilita el desarrollo de las personas.


ESTILO E4: DELEGANDO  Delega la actividad al subordinado, compartiendo con él la responsabilidad.  Establece los resultados esperados y deja al subordinado la determinación de especificaciones.  Establece límites para la toma de decisiones que delimitan el campo de libertad del subordinado.  Mantiene comunicación abierta con el delegado.  Supervisión periódica en base a planes de trabajo y resultados. Se aplica con éxito con personas madurez muy desarrollada. Tareas complejas y delegables que requieren la atención directa de alguien que tome decisiones expertas y eficientes. EFICIENTE  Basado en facultamiento auténtico.  Con personas muy maduras.  Sobre planes de trabajo y resultados establecidos  Soportado en reportes periódicos de resultados.

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NO EFICIENTE  Delegación aparente o manipulada.  Personal inmaduro.  No basada en planes de trabajo y resultados establecidos.  No hay reportes periódicos de resultados o no se les da seguimiento.


EL CONCEPTO DE MADUREZ UNA PERSONA MADURA ES

COMPETENTE:

AUTOMOTIVADA:

 Posee los conocimientos.  Tiene las habilidades.  Asume la actitudes.  Actúa de dentro hacia

AUTOCONTROLADA:

 Posee

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fuera, por motivos internos. No necesita que otro lo incentive. Su desarrollo depende sólo de sí mismo. valores bien establecidos que le permiten controlar por sí mismo su conducta, sin necesidad de policías.


EL BUEN LIDER UTILIZA EL LIDERAZGO SITUACIONAL ESTILO DE LIDERAZGO

MADUREZ DEL SUBORDINADO

Ordenar y supervisar al detalle.

Madurez deficiente.

Persuadir y convencer.

Madurez con algunas limitaciones.

Hacer participar y compartir.

Madurez suficiente.

Delegar. (empowerment)

Madurez destacada.

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CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO

 No sabe.  No quiere.  No se autocontrola.  Sabe con deficiencias.  Quiere con limitaciones.  Autocontrol con fallas.  Sabe.  Quiere.  Se autocontrola.  Es un especialista.  Automotivación destacada.  Autocontrol ejemplar


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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO PERSONAL DE LIDERAZGO

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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendría como jefe de un grupo de trabajo. Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:

Ejemplo: Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo: 2

a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.

0

b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión

3

c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos

5

d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.

CUESTIONARIO: 1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente: a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla. b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido. c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas. 2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente: a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente. b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.

c) Les reconozco sus logros y les felicito. d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.

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3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas: a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo. b) Hago que juntos solucionemos el problema. c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución. d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.

4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo: a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados. b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo. c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios

5. Cuando hay que redefinir metas y funciones:: a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo. b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan. c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo. d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones. 6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo: a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados. b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones. c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos

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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores: a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación. b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga. c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos. d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.

8. Cuando hay que tomar decisiones: a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal. b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión. c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo. d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados. 9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:

a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos. b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo. c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo. d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación. 10. Cuando se presentan situaciones tensas: a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar. c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas. d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.

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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR: Sume los puntos que otorg贸 a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de direcci贸n:

TOTAL DE PUNTOS

ESTILO DE MANDO

a)

ESTILO 1

b)

ESTILO 2

c)

ESTILO 3

d)

ESTILO 4 SUMA 100 PUNTOS

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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO

PREOCUPACION POR LA RELACION

ESTILO 3

ESTILO 2

____________ %

____________ %

Alta preocupación por la relación y baja por la tarea.

Alta preocupación por la relación y por la tarea.

ESTILO 1

ESTILO 4

____________ %

____________ %

Baja preocupación por la relación y baja por la tarea.

Baja preocupación por la relación y alta por la tarea.

PREOCUPACION POR LA TAREA

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DEL LIDER AL EMPOWERMENT Y AL COACHING

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EL FACULTAMIENTO O EMPOWERMENT   

Empower = Facultar = Conceder poder, permiso o delegación. Es la técnica mediante la cual, cada vez que sea posible, los miembros de un equipo de trabajo tengan influencia y poder de decisión sobre cómo se puede planear, organizar y ejecutar su propio trabajo. Busca que las decisiones se tomen en donde se origina el trabajo y por lo tanto, puede gestionarse la eficiencia y prevenirse los problemas.

Revista Training, the human side of business. Artículo: Applied Empowerment.

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COMO DELEGAR ADECUADAMENTE La DELEGACION eficiente es la base para el éxito gerencial.

 Puede delegarse en una persona en la medida en que sea madura (competente, automotivada y autocontrolada).

 Señalar claramente los objetivos, metas o cuotas que deben ser alcanzados.  Señalar claramente las funciones y responsabilidades ( límite para la toma de decisiones).  Acostumbrar paulatinamente al subordinado a venir CON DECISIONES y no POR decisiones.  Establecer sistemas de monitoreo o control por medio de resultados (reportes, gráficas de indicadores, bitácora, Microsoft Project).

 Detectar

desviaciones respecto de resultados esperados, pedir al delegado que presente estudios de causas, determinación de soluciones y programa para su implantación ( 8 Ds.)

 Delegar la autoridad, pero compartir la responsabilidad.

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EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO El COACHING como estilo de liderazgo ( líder que asume el rol de COACH ), tiene las principales características siguientes: Determina mediante evaluaciones del desempeño las competencias en las que el subordinado requiere desarrollo ( oportunidades de mejora ). Acuerda con el subordinado un plan para el desarrollo de tales competencias EN EL TERRENO DE TRABAJO.

Como filosofía general NO REGALA CONOCIMIENTOS sino ayuda y facilita al Coachee a descubrirlos por sí mismo.

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EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO El proceso de coaching es un proceso individualizado (totalmente diferente del método grupal o de clases) en el que tienen importancia especial:

    

La percepción de la imagen del coach por parte del aprendiz. La relación interpersonal establecida entre coach y aprendiz ( confianza ). El proceso de diálogo y comunicación entre ambos. El análisis conjunto de experiencias por el coach y coachee (mayeutica). El aprender haciendo ( learning by doing ) y analizando los resultados obtenidos.

El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo adaptado a las capacidades y necesidades específicas del aprendiz, de acuerdo con un plan y programa preestablecido.

«Mayéutica» es una simple palabra griega (μαιευτικη) dicha "maieutik" y que se traduce como obstetricia, es decir la que se ocupa del parto o embarazo.

Sócrates modificó el significado médico que tenía mayéutica y lo reorientó al ámbito filosófico, lo focalizó en «El arte de hacer nacer o arte de dar a luz (al humano pensador)». El estilo socrático es que a base de preguntas, el receptor de ellas medite y encuentre la respuesta él mismo.

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EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO La apreciación del desempeño como medio para detectar competencias a desarrollar por el coaching, así como fuente de retroalimentación. OBJETIVO

MEDIO

Detección de competencias a desarrollar por el coaching:

Resultados obtenidos por el aprendiz en su calificación del desempeño: directa jefe-subordinado, 180 o 360 grados.

Evaluación de resultados del proceso de coaching:

Resultados obtenidos por el aprendiz en su calificación del desempeño con posterioridad a la intervención del Coaching.

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EL PLAN DE MEJORA Fecha: Hora de inicio: Hora determino:

Coach:

Coachee:

Oportunidades de mejora detectadas

Causas de la debilidad

Medidas correctivas acordadas

Fecha en que ya deben haberse implantado

1. 2.

3.

1.

2. 3. Firma del Evaluador: Fecha y hora acordada para la pr贸xima reuni贸n:

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Firma del Evaluado:


EL MODELO ERPA

EMOCIONAL

Sensibilizaciรณn al cambio de conducta.

RACIONAL

Lograr la aceptaciรณn racional del cambio.

PROCESOS

Aprender cรณmo se realiza el cambio.

AUTOMATISMO

Conversiรณn a hรกbito.

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EL MODELO ERPA ETAPAS DEL DESARROLLO Sensibilizar emocionalmente:

Concientizar al aprendiz acerca del riesgo que implica el no adaptarse a nuevas situaciones y las ventajas de hacerlo.

Lograr la aceptación racional del cambio:

Obtener la aceptación y la búsqueda racional del cambio.

Estructurar el aprendizaje en procesos:

Inducir al aprendiz a estructurar un plan y metodología para la adquisición de las nuevas competencias laborales.

Automatizar la competencia:

Lograr el habituar la conducta de modo que el aprendiz sepa siempre qué hacer, sin un esfuerzo de razonamiento permanente.

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METODOLOGIAS COMUNICATIVAS

 Saber preguntar:

El coaching busca ante todo el método inductivo, por medio del cual logra que el aprendiz descubra por sí mismo el conocimiento. Las preguntas son el medio para guiarle a ello ( mayéutica ).

 Dar feedback:

Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su actuación en situaciones reales o ejercicios estructurados. Puede usarse cámara de video o grabadoras.

 Comunicacion de ejemplos:

Consiste en presentar al aprendiz modelos de personas o conductas exitosas mediante la palabra, documentales, películas, lecturas…y analizarlos conjuntamente con él.

 Relatos de casos reales:

Consiste en la transmisión por parte del coach al aprendiz, de experiencias vividas por él, estimulando el análisis de las circunstancias, causas, consecuencias, alternativas…

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METODOLOGIAS COMUNICATIVAS

 Focus group o grupo de discusión:

Se forma con un grupo de coachees y un moderador. El moderador presenta un tema de discusión y facilita la intervención de los participantes en torno a un cuestionario de preguntas, recogiendo las aportaciones efectuadas. Al final coordina la aportación de conclusiones.

 Entrevista grupal:

Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno o varios expertos ( internos o externos ) a los cuales se invita a la entrevista colectiva. Posteriormente los aprendices, presentarán al coach el análisis, síntesis y conclusiones de experiencia vivida.

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METODOLOGIAS COGNITIVAS LECTURAS DIRIGIDAS RETAR OBJETIVOS

REFORZAR LO APRENDIDO ANALISIS DE INCIDENTES CRITICOS

COGNITIVAS

ROTACION PLANEADA DE PUESTOS TASK FORCE SITUACIONES IN BASKET PILOTAJE DE TRABAJO

ANALISIS DE CASOS REALES

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COACH INTERNO O EXTERNO COACH INTERNO

 Cuando es fundamental la

 Cuando

la cultura interna.

conviene una distancia despersonalizada de la cultura de la empresa.

 Cuando ayuda la cercanía emocional.

 Cuando

 Cuando

 Cuando

estrategia asumida.

comprensión de

COACH EXTERNO

se tiene que consolidar una o situación internamente ya

conviene más una perspectiva externa fría y racional. se requiere de ideas y experiencias novedosas para procesos de cambio.

 Cuando es fundamental el conocimiento del  Cuando entorno y relaciones internas del aprendiz.

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es más útil una intervención sin implicaciones con personas internas y desprovista de prejuicios o estereotipos.


CASO DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LIDEREAR EL TRABAJO EN EQUIPO

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SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED) Técnica atribuida a Shigeo Shingo en TOYOTA , busca reducir costos haciendo que cualquier cambio de utillaje en las máquinas usadas en la fabricación no debería durar más de 10 minutos. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo, además de que se puede empezar la fabricación de diferentes artículos sin aumentar los costos. Hoy existe un concepto más avanzado denominado One.Touch Exchange of Die (OTED), que busca reducir los cambios a menos de 10 segundos. En SMED se distingue entre:

 Ajustes /tiempos internos, que corresponden a operaciones que se realizan a máquina detenida, sin producir.  Ajustes/tiempos externos, que corresponden a operaciones que se realizan ( o pueden realizarse) con la máquina en marcha o sea, durante el periodo de producción. También en SMED se distinguen tres etapas: PRIMERA: Distinguir entre ajustes internos y externos. SEGUNDA: Transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento; premontaje; montajes de partes completas de máquina; utilizar bancos de reglaje previo que organiza las herramientas a utilizar en el momento del cambio, así como las refacciones a utilizar; mantenimiento predictivo… TERCERA: Racionalizar los ajustes y reducir al mínimo sus tiempos. Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/SMED

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EL CASO DE LA FALLIDA INTRODUCCION DE SMED El Ingeniero Luis Guerra, ingeniero industrial con 5 años de experiencia en procesos industriales, fue enviado por su empresa a asistir a un taller sobre herramientas para eficientización de procesos, en una prestigiada universidad. Ahí se entusiasmó mucho con SMED. Siendo Jefe de planta en una empresa fabricante de bolsas de plástico, logró convencer al Gerente General (sin que éste entendiera bien a bien de qué se trataba, sólo que buscaba reducir los costos de fabricación) de que le autorizara introducirlo en la empresa. De inmediato convocó a una junta con todos los supervisores ( que eran seis, dos por turno), les dio una breve explicación de lo que se trataba la técnica y les dio a leer una nota técnica que la explicaba ( en inglés) con cierto detalle. Al término de la junta, les pidió que presentaran un plan de introducción en sus respectivas áreas de trabajo antes de que pasara una semana.

Pasado el plazo establecido los volvió a reunir en una junta para que presentaran sus respectivos planes. Sólo los dos supervisores de turno nocturno presentaron una hoja que contenía una lista de cinco cosas que podrían hacerse por parte del Jefe de Mantenimiento para facilitar los cambios en las máquinas, pero al mismo tiempo señalaron que éste se oponía a hacer algo, por que no entendía de qué se trataba, porque estaba sumamente ocupado con el mantenimiento correctivo, porque el Ingeniero Guerra, su jefe, no le había ordenado nada y porque el Gerente General lo traía “ asoleado “ con la petición de un programa de mantenimiento preventivo. El Ingeniero Guerra montó en cólera por el desacato de sus órdenes, les llamó la atención en forma muy agresiva llamándolos ineptos, flojos y sin idea de proactividad, lo que provocó que el grupo de supervisores mostrara su disgusto y le reclamara su forma de tratarlos. Sólo los que habían presentado el supuesto plan solicitado reaccionaron positivamente y pidieron otro plazo para

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presentar el plan nuevamente como él lo quería. El asunto llegó a oídos del Gerente General, por lo que mandó llamar al Ingeniero Guerra y le preguntó por qué no había logrado instalar la técnica que tanto le había ponderado.

El Ingeniero Guerra, muy apenado, argumentó que estaba muy decepcionado de los supervisores jefes de turno, pues mostraban una gran desmotivación, falta de capacidad y apego a la empresa. Mencionó que incluso no estaba seguro de querer conservarlos a todos. El Gerente General de manera muy seca le dijo que no autorizaría ningún despido o indemnización, pues todos ellos eran personal antiguo que aunque no tenían una alta escolaridad, eran gente que a través del tiempo había adquirido experiencia y no estaba dispuesto a arriesgarse a que incluso, después de despedirlos, se fueran a servir a algún competidor.

Obviamente la respuesta del Gerente General a la situación, no le gustó nada al Ingeniero Guerra pero se sintió herido en su amor propio y dijo al Gerente General que estaba dispuesto a instalar la técnica a como diera lugar, para demostrarle que podía con Chambas difíciles. Esa noche el Ingeniero Guerra no podía conciliar el sueño, pues no entendía porqué había fracasado y mucho menos sabía cómo le iba a hacer para cumplir su compromiso con el Gerente General…mucho menos estaba dispuesto a renunciar.

¿ Usted qué piensa al respecto ?

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EVALUACION TERMINAL DEL CURSO 1. Qué aprendí sobre el liderazgo que demandan las empresas actuales:

2. Qué aprendí sobre cómo seleccionar un estilo de liderazgo:

3. Qué aprendí sobre EMPOWERMENT y COACHING:

5. Qué aprendí sobre el trabajo en equipo:

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REFLEXIONES SOBRE EL CASO DE INTRUDUCCION DE SMED FACTORES PARA EL LOGRO DE RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 1. ¿Obtuvo información estadística sobre la situación que guardaba el costo de los cambios ? 2. ¿ Fijo una meta de reducción de costos para el proyecto de SMED ? 3. ¿Involucró a todas las personas debidas para llevar a cabo el proyecto ?

4. ¿ Vendió la idea adecuadamente por sus ventajas y beneficios ? 5. ¿ Capacitó suficientemente a los involucrados en el proyecto para entenderlo en su contenido, ventajas, beneficios, proceso de implantación, responsables, indicadores de avance etc…?

6. ¿Diseñó un plan, un programa y un presupuesto tipo proyecto para la implantación del SMED? 7. ¿ Nombró un líder de proyecto y asignó responsabilidades al equipo de implantación? 8. ¿ Estableció medios para seguimiento y control del proyecto ? 9. ¿ Dio seguimiento y solución a las desviaciones del proyecto averiguando sus causas ? 10. ¿ Previó algún tipo de estímulo para los que consiguieran la meta de reducir costos por pérdida de tiempo en cambios ? 11. ¿ Empezó la introducción de la técnica por una parte de la planta, antes de extenderla a toda ? 12. ¿ Empezó por las máquinas que más contribuyeran a resultados ?

13. ¿ Empezó por el personal más proclive y motivado hacia los cambios ? 14. ¿ Involucró al Gerente General cuando menos para el lanzamiento del proyecto ?

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SI

NO


Material curso liderazgo & coaching