__MAIN_TEXT__

Page 1


© Zoé Caspar

François Caspar, auteur de la traduction François Caspar est designer de  messages depuis 1989. Titulaire d’un master de design en communication traitant du marché de l’art, intitulé « Art is business », il a  conçu la communication visuelle d’entreprises publiques et privées françaises et européennes. Ses premiers travaux incluent des commandes ayant pour thématique les droits de l’Homme. Cofondateur en 2003 de l’Alliance française des designers (AFD), premier syndicat professionnel pluridisciplinaire de designers en France, il y est en charge des relations européennes et des questions juridiques. Il est notamment auteur du manifeste Dites NON aux idées gratuites (2007) publié par l’AFD et repris par l’Alliance graphique internationale (AGI) sous le titre Pour une culture visuelle en France (2008), coauteur de la Charte AFD des marchés publics de design (2012) et du Code de déontologie des designers (2013) publié par AFD, contributeur au Guide de la commande de design graphique (2014) publié par le Centre national des arts plastiques/Ministère de la Culture et de la Communication. François Caspar est aussi fondateur et chercheur de l’association Moneydesign, partenaire d’organisations professionnelles à l’international, qui édite le guide de tarification du design CalKulator.com. Il prépare les étudiants en design à la vie professionnelle, anime conférences et séminaires sur les droits et les devoirs des designers professionnels et participe à  diffuser les meilleures pratiques du design en France, en Europe et au-delà.


M A N I F E S T E

GAGNER

SANS IDÉES GRATUITES


Titre original : The Win Without Pitching Manifesto Copyright © 2010 Blair Enns Édition originale publiée aux États-Unis par RockBench Publishing Corp. Nashville, USA, 2010 Cette traduction a été publiée avec l’aimable autorisation de Blair Enns Tous droits de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays Édition française : Moneydesign, Saint-Mandé, France Copyright © 2014 : François Caspar Traduction de l’anglais Canadien : François Caspar Révision et relecture : Françoise Benassis et Nicole Debrand Première édition française, 2014 ISBN 978-2-9550574-0-7 Tous droits réservés www.moneydesign.org


M A N I F E S T E

GAGNER

SANS IDÉES GRATUITES Blair Enns Traduit de l’anglais par François Caspar


Cet ouvrage bénéficie du soutien de :


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Préface à l’édition française Attention : révolution culturelle et commerciale. Il est question dans ce manifeste de prendre le pouvoir ! Celui des designers entrepreneurs dans leur relation professionnelle avec leurs clients et dans leur relation émotionnelle à l’argent. Dans quel but ? Pour revenir à une idée simple, qui a pu se perdre dans les méandres d’une activité où se mélangent ébullition d’un cerveau créatif et données pragmatiques du monde des affaires : développer son entreprise de design et la faire fructifier. C’est l’objet même du projet de travailler à son compte qui est en jeu : construire sa liberté de créer et d’entreprendre. Rien de moins. Les principes que développe Blair Enns trouvent leur source dans le marketing, les règles du commerce, la psychologie, les neurosciences et dans sa longue expérience à côtoyer les « Gens Qui Voient ». C’est ainsi qu’il nous appelle, nous, les designers. Blair Enns admire notre propension à chercher et trouver des solutions aux problématiques grâce à notre créativité. De son point de vue, les designers possèdent un très haut niveau d’expertise et un talent unique : ils voient les solutions. En travaillant à notre contact, il a pu observer les incohérences de certaines pratiques généralisées. Parce qu’on ne nous a pas enseigné à négocier contre paiement à sa juste valeur, la plupart d’entre nous applique sans le vouloir des méthodes qui nous mettent dans la position de nous voir dicter par nos clients nos conditions de travail et de rémunération. Il n’y a aucune raison pour que les designers se soumettent ainsi. C’est à partir de ce postulat que Blair Enns a développé au fil des années une formation spécifique à notre attention. Il nous explique pourquoi nous nous plaçons malgré nous, dès les premiers contacts, en situation d’infériorité face au client potentiel et les incidences sur la créativité et la rentabilité de notre activité. Enfin, et surtout, il nous montre, en douze étapes, le chemin pour nous sortir de cette impasse et pour accéder à ce que cherche tout entrepreneur : à prospérer.

5


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Blair Enns vit au bord de la rive nord-est du lac Kootenay, dans les Rocheuses canadiennes. De là, il roule jusqu’à un petit aéroport, prend un petit avion pour rejoindre l’aéroport international, d’où il s’envole parcourir le globe en long-courrier, à la rencontre des « Gens Qui Voient ». De l’Amérique à l’Asie, en passant par l’Europe et le Moyen-Orient, Blair Enns donne des conférences et coache un nombre impressionnant de designers, gérants d’entreprises de toutes tailles. Je l’ai rencontré il y a quelques années, un jour de séminaire dans les beaux quartiers de Londres. Ce fut, pour moi aussi, le  choc culturel, psychologique, en même temps qu’une grande excitation : il décrivait avec précision la relation à l’argent, émotionnelle compliquée, que l’on rencontre dans les professions artistiques, un sujet sur lequel je travaille depuis toujours. Il pointait du doigt une attitude que bon nombre d’entre nous avons eue : offrir nos idées. Pourquoi donc la plupart des designers dilapident-ils ainsi leur bien ? Est-ce par habitude de présenter leurs travaux aux professeurs ou par aveuglement d’un irrépressible désir de reconnaissance ? Avant de foncer tête baissée, réfléchissons : à qui profite ce crime ? Dans quelle autre profession agit-on ainsi ? C’est qu’il manque à la plupart d’entre nous une compétence : savoir vendre. Puis Blair Enns expliqua comment reprendre l’avantage. Je pus sentir l’impact de ses mots dans une salle comble de designers, d’abord dubitatifs, puis enjoués par l’optimisme qu’il faisait naître. J’ai moi aussi effectué le parcours que Blair Enns décrit. J’ai commencé par fournir mes idées gratuitement. « C’est comme ça que ça se passe dans ce métier » avais-je appris. Bien qu’ayant remporté des appels d’offres, mon enthousiasme s’est vite effrité et j’ai finalement trouvé que l’énergie investie ne valait pas la maigre récompense en retour. Par lassitude puis par éthique, j’ai fui l’absurdité de ce système. Non sans angoisse, j’ai établi que dorénavant toute relation professionnelle ne reposerait pas sur la fourniture de ma réflexion sans contrepartie équitable. Dussé-je changer de métier. Ma carrière n’en fut pas atteinte, bien au contraire, elle s’est

6


PRÉFACE À L’ÉDITION FRANÇAISE

développée sur des bases saines. J’ai dit non aux idées gratuites, sans toutefois établir de véritable stratégie commerciale. Lors de ce séminaire, j’ai trouvé en Blair Enns un alter ego. Ce que j’abordais sous l’angle de la déontologie, de valeurs professionnelles et citoyennes, lui l’abordait sous l’angle des affaires et de valeurs économiques. Ce que je prônais avec mes confrères comme des valeurs morales au sein d’un syndicat professionnel — sans proposer de méthode —, lui le recommandait comme l’intelligence d’une stratégie commerciale de développement économique d’entreprise — en expliquant le mode d’emploi. J’avais en face de moi le chaînon manquant d’une suite logique pour aider les designers à développer leur art et leur business. Blair Enns ne fait pas dans la déontologie, quoique. Les valeurs qu’il défend sont le professionnalisme, l’écoute des besoins, le respect avant le profit, la construction d’une expertise de qualité, la formation continue pour nous améliorer toujours, entre autres. Ces valeurs, par les effets qu’elles ont sur notre activité, défendent les intérêts de notre profession et en cela rejoignent les idées que diffusent les syndicats de designers. « Design is a business » est un concept présent dans les esprits des pays anglo-saxons davantage qu’en France, mais cette notion progresse auprès de plus en plus d’adeptes. Les associations professionnelles de designers de notre monde globalisé bannissent les démarches qui poussent à fournir notre expertise et nos idées gratuitement parce qu’elles tuent notre offre. Mais les méthodes commerciales pour apprendre à développer une entreprise créative sur d’autres bases manquent cruellement. Pourquoi Blair Enns, qui nous donne un nom d’Indien, les « Gens Qui Voient », formé au marketing — une activité que j’ai souvent vécue comme étant rivale de la nôtre — est-il sollicité par des associations de designers du monde entier pour prodiguer ses conseils ? Parce qu’au-delà de l’exposé du fonctionnement de nos cerveaux créatifs —  un miroir qu’il nous tend avec provocation parfois, mais toujours avec humour et respect pour notre profession

7


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

(de l’empathie ?) — il  construit avec pragmatisme une stratégie commerciale fondée sur le refus de fournir ses idées gratuitement. Il décortique les mécanismes du pouvoir au sein d’une relation professionnelle. Il corrige nos travers, nous recentre vers les bons objectifs, nous montre comment nous pouvons être reconnus comme des experts et en quoi cela est indispensable pour notre développement économique. Certains d’entre nous appliquent déjà quelques principes de bon sens, mais ce qui fait la force et la valeur de ce manifeste, c’est l’ensemble cohérent et interdépendant qu’énonce Blair Enns. Il avertit : le suivre n’est pas chose aisée. Baisser les bras et revenir aux veilles habitudes pénibles, apparemment rassurantes, est plus facile. Mettre en application les principes des douze étapes qu’il préconise nécessite d’oublier quantité d’idées reçues apprises tout au long de nos études et lors de notre entrée dans la vie active, d’avoir le courage de repenser une approche de la relation professionnelle et de la commande, de transformer nos méthodes de travail en conséquence. Décidons de suivre toutes ces étapes, tout deviendra possible. Une fois cette stratégie assimilée et mise en pratique, il peut être opportun de relire de temps en temps ce manifeste, notre créativité étant prompte à nous jouer des tours… Le goût des affaires et la déontologie se rejoignent ici pour promouvoir les meilleures pratiques professionnelles. Blair Enns, qui fait autorité dans son domaine, est depuis quelques années beaucoup imité. Il nous dédie ce manifeste. Pour ma part, en passeur, je suis fier de vous le livrer enfin. Maintenant qu’il est parvenu jusqu’à vous, à vous de vous en emparer.

François Caspar

Saint-Mandé, France, 2014

8


Aux Gens Qui Voient, pour que leur entreprise puisse soutenir leur créativité

et pour Colette, habibti


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Un manifeste de pratiques commerciales pour les entreprises créatives Les forces des professions créatives sont liguées contre l’artiste 1 : pour prouver sa valeur, elles le pressent de livrer son travail gratuitement avant d’effectuer toute commande. Les clients l’exigent, les designers, les directeurs artistiques, les écrivains et autres professionnels de la création s’y résignent. Les associations professionnelles sont impuissantes face à ce système. Les consultants et les sociétés dont le développement d’entreprise est fondé sur la sous-traitance gagnent leur vie en le perpétuant. On assiste même à des conférences où les pires arrogants de tous horizons prônent sur scène la façon de s’améliorer à ce jeu. Il est illusoire de compter sur les professions créatives pour affronter collectivement et de façon unie la remise en question de la recommandation spontanée — le pitch. Le « travail spéculatif 2 » ne peut être combattu qu’entreprise par entreprise, grâce à une ferme opposition venant des praticiens eux-mêmes, soutenue par une multitude de luttes individuelles. Avec un peu d’aide, il est possible pour des artistes qui travaillent en solo et des entreprises créatives convaincues, de mener à bien cette grande bataille contre les nombreuses forces alliées du statu quo. La bataille peut sembler vaine collectivement alors que certaines entreprises créatives se battent et gagnent. Elles se réapproprient le haut du pavé de la relation client, repoussant le pitch et gagnant de nouveaux marchés sans devoir livrer leur réflexion gratuitement. Elles imposent ainsi un

1. Note du traducteur : en Amérique du Nord, l’acception du mot « artiste » est plus large que dans d’autres pays, comme la France. Il s’entend comme « le créateur » quel que soit son domaine, appliqué à l’industrie ou non et englobe les professions créatives telles que le design. 2. Note du traducteur : expression lexicalisée courante dans le monde des designers.

11


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

développement plus puissant au beau milieu des forces de banalisation. Une révolution est en marche. Ce manifeste contient les douze principes qu’appliquent ces entreprises gagnantes, celles du « Win Without Pitching » — du « Gagner sans idées gratuites ». Cet ouvrage décrit une voie défrichée par des gérants de sociétés créatives qui ont pris de difficiles décisions pour transformer leur entreprise et leur approche pour gagner de nouveaux clients. Ils ont résisté à la pression professionnelle qui consiste à suivre la ligne habituelle du pitch. Ils sont passés du statut de fournisseurs preneurs d’ordres au statut de conseillers experts et ils ont ainsi forgé une stratégie plus satisfaisante et lucrative pour gagner des missions et faire des affaires. Leur parcours, décrit dans ces pages, pourrait ne pas être le vôtre. Tout le monde n’a pas le cœur ou l’estomac pour réussir une pareille révolution. À vous de lire et de décider si vous voulez suivre ce chemin.

Blair Enns,

Kaslo, Canada, 2010

12


Faire le pitch Tenter de vendre ses idées ou d’en obtenir l’approbation en les proposant gratuitement, généralement au cours d’un processus fondé sur une concurrence orchestrée par les acheteurs — « Chaque fois que vous vous trouvez du côté de la majorité, il est temps de faire une pause et de réfléchir. » Mark Twain

13


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Sommaire Préface à l’édition française Un manifeste de pratiques commerciales pour entreprises créatives

5 11

Les douze étapes

1

Se spécialiser

2

Remplacer nos présentations par des conversations

31 32 33 34 37 40

3

Diagnostiquer avant de prescrire

43 45 46 47 47 48

4

Repenser ce que vendre signifie

53 54 55 56 57 57 58 60 61 63 66

5

Dire les mots qui se rédigeaient sur papier

69 70 71 75 75 76

19 Le but du positionnement 21 Les trois phases du positionnement 21 Les bénéfices du positionnement 22 Nous sommes la somme de nos choix 24 Le coût de la créativité 25 Le paradoxe du choix 26 Le fun et l’argent 27 Courage 28

Metteur en scène ou acteur ? Préserver la surprise Première phase : renforcer la collaboration avec les clients existants Seconde phase : éliminer l’intrigue du cycle d’achat Maintenant, la vérité sur la présentation

Le point de vue du praticien La nature des clients qui réussissent Apprendre d’autres professionnels Les racines d’une mauvaise mission La bataille polie pour le contrôle

L’histoire des deux vendeurs Les deux fonctions de l’entreprise Vendeur : facilitateur pour passer au stade suivant Un nouveau modèle pour vendre Acheter c’est évoluer Première démarche : aider l’ignorant Deuxième démarche : inspirer l’intéressé Troisième démarche : rassurer l’intention Les quatre priorités pour gagner de nouveaux marchés Nous sommes devenus des vendeurs Le surinvestissement crée de la résistance à l’achat Pourquoi le client demande une proposition Demande de proposition, repose en paix Être payé pour rédiger des propositions Contrats et propositions


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

6

Être sélectif

79 80 81 82 82 83 84 85 86

7

Construire l’expertise rapidement

91 93 93 97 97

8

Ne pas résoudre les problèmes avant d’être payés

101 103 103

9

Aborder sans délai les questions d’argent

10

Refuser de travailler à perte

115 116 117 119

11

Facturer plus

123 125 126 126 128 129 129

12

Avancer tête haute

133 134 135 136 137 137

Nos objectifs de développement économique Reculer là où d’autres avancent De retour à la première étape À la poursuite du « Non » Inverser la dynamique des objections Combler le fossé de l’expertise La dichotomie de la passion La sélectivité augmente avec l’expertise

Une revendication juste L’importance de prouver notre expertise Tous ne suivront pas Celui qui reste de côté

La pensée gratuite, ce n’est pas uniquement la création gratuite Une fois engagés

107 Le stress des discussions d’argent 108 Un niveau minimum de commande 109 Déterminés mais flexibles 110 À propos des avant-projets 110 Renoncer à notre niveau minimum de commande 111 Partir 112 Engagés pour commencer par le commencement À propos du discount Le bénévolat Le bénéfice améliore le service La mort de l’ordre de modification Du temps ou notre pensée : que vendons-nous ? Un prix élevé améliore l’engagement Réinvestir en nous-mêmes De meilleures marges impliquent de meilleures entreprises et de meilleurs clients Faire durer le rêve La sélectivité, c’est du pouvoir Parmi les professions, mais à part Le retour à la vision Le cadeau que nous pourrions apporter

Remerciements

141


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1


première étape

Se spécialiser Nous devons admettre que c’est la pléthore d’offres — c’est-à-dire des alternatives légitimes à la proposition de notre entreprise — qui permettent aux clients de demander, d’exiger de nous que nous leur fournissions gratuitement notre réflexion. Si nous ne sommes pas perçus comme plus experts que nos concurrents, nous nous réduisons à n’être qu’un parmi tant d’autres, au pouvoir limité dans notre relation avec eux et nos prospects.

19


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

L

e monde n’a pas besoin d’entreprises de design généralistes supplémentaires. Il existe suffisamment d’agences de publicité ou de sociétés de marketing en communication aux services très complets. Le monde est noyé sous les entreprises créatives indifférenciées. Ce dont il a besoin et ce pourquoi les meilleurs clients sont prêts à payer, c’est une haute expertise. C’est ce que nous devons élaborer et fournir. L’expertise est la seule option valable pour nous différencier de la concurrence. Ce n’est ni la personnalité, ni le processus, ni le prix. C’est l’expertise et l’expertise seule qui nous distinguera de manière significative et nous permettra de traiter en position de pouvoir avec nos clients et prospects. Dans la relation client-agence, le pouvoir est généralement détenu par le client, dont la puissance se nourrit des nombreuses alternatives qui s’offrent à lui avant qu’il ne se décide à nous engager. C’est lorsque le client dispose de peu de solutions de rechange à notre expertise que nous pouvons imposer nos prix, définir les conditions de la mission et que nous pouvons prendre le contrôle, afin de mieux nous assurer que nos idées et nos conseils ont l’impact souhaité. Lorsque les solutions de rechange à notre engagement sont nombreuses, c’est le client qui dicte les prix, fixe les conditions de la mission, détermine le nombre de nos idées et de nos conseils dont nous devons nous séparer gratuitement, avant de décider s’il choisira de travailler avec nous.

C’est d’abord par le positionnement de notre entreprise que nous commençons à déplacer le pouvoir dans la relation d’achat-vente et à changer la méthode dont nos services sont achetés et vendus. Le positionnement est le fondement de la réussite du développement commercial, donc de la réussite de l’entreprise. En tant que chefs d’une entreprise créative, nous devons nous préparer à effectuer un long, coûteux et tumultueux parcours si nous échouons sur ce point.

20


1  : S E S P É C I A L I S E R

Le but du positionnement Le positionnement est un exercice de la relativité. Notre objectif, en nous efforçant de nous positionner face à notre concurrence, est de la réduire ou de franchement l’éliminer. Lorsque nous diminuons considérablement les alternatives réelles du client à nous engager, nous modifions l’équilibre des pouvoirs en notre faveur. Ce transfert de pouvoir vers nous, nous permet d’affecter le processus d’achat et d’accroître notre capacité à éviter de nous mettre dans la situation de nous séparer de notre réflexion gratuitement, de devoir répondre aux appels d’offres ou aux demandes de propositions inutiles et inefficaces qui dévaluent notre propre offre ou augmentent nos frais de prospection.

Les trois phases du positionnement Le positionnement est une stratégie qui doit être articulée, puis éprouvée. Les éléments de stratégie, de langage et de démonstration sont énoncés ciaprès comme les trois phases à suivre pour construire notre haute expertise et nous différencier des autres de façon significative : 1. Nous devons nous focaliser sur une spécificité. 2. Puis nous devons articuler cette spécificité autour d’une revendication d’expertise cohérente. 3. Enfin, nous devons travailler à ajouter les compétences, les capacités et les processus manquants, nécessaires pour soutenir notre nouvelle revendication d’expertise. Ce que nous appelons positionnement, d’autres, plus sérieux à propos de l’activité de leur métier, l’appellent stratégie commerciale fondamentale. La première étape — notre spécificité — est de répondre à la question stratégique : « Dans quel domaine sommes-nous ? » Choisir la spécificité de

21


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

notre entreprise demeure une Difficile Décision Commerciale. Nous décidons trop souvent de ne pas en choisir, nous laissant l’esprit libre d’imaginer que nous pourrions continuer à faire des tas de choses différentes pour tous types de clients. Or, dans les entreprises créatives du monde entier — peuplées et gérées par de curieux « solutionneurs de problèmes » — la cause principale de la plupart des échecs du développement de l’activité reste le fait d’éviter d’affronter la Difficile Décision Commerciale. Nous pourrons facilement compléter les deuxième et troisième phases de positionnement une fois que nous aurons eu l’audace de nous attaquer à la première. Pour des raisons bien ancrées dans le cerveau d’un artiste, la plupart d’entre nous échouent dans cette première étape essentielle.

Les bénéfices du positionnement Nous pouvons mesurer le succès de notre positionnement en jaugeant notre capacité à imposer deux choses en même temps : un avantage compétitif et un prix supérieur. L’avantage compétitif. Posséder un avantage de vente signifie que quand nous choisissons de participer à une compétition, sa date et son lieu, nous gagnons plus souvent que nous ne perdons. Le prix supérieur. Exiger un prix supérieur signifie que lorsque nous gagnons, ce n’est pas en baissant le prix, mais bien en facturant plus. Gagner tout en facturant plus est l’ultime bénéfice et l’indicateur clé d’un positionnement efficace. Lors d’une compétition, l’élasticité des prix est liée à la disponibilité de substituts : plus il existe d’alternatives à notre entreprise, moins nous avons le pouvoir d’exiger un prix élevé. Lorsque nous gagnons

22


1  : S E S P É C I A L I S E R

sans facturer plus, il est fort probable que cela signifie que nous tentions de gérer une entreprise d’idées et de conseils en position de faiblesse, ou que nous essayions de rivaliser en dehors de notre spécificité, ou encore que nous évitions de prendre la Difficile Décision Commerciale et que nous sommes résignés, par absence de choix, à gérer une entreprise banale ou sans stratégie commerciale fondamentale. Le contrôle. Au-delà des bénéfices combinés d’un avantage commercial et d’un prix supérieur, le positionnement nous apporte un contrôle qui accroît notre capacité à guider la mission. Nous sommes engagés pour notre expertise et non pour nos services. Croire que le mantra des activités de services « Le client a toujours raison » s’applique à nous est une erreur. La plupart du temps, en nous immergeant dans une nouvelle mission d’expertise, nous ne savons pas vraiment ce dont le client a besoin. Nous sommes laissés seuls pour reconnaître le chemin vers la solution et nous devons tirer parti de notre point de vue extérieur pour faire au mieux notre travail. Nous devons donc être autorisés à conduire la mission. Nous devons prendre le contrôle. Notre capacité à contrôler la mission diminue avec le temps. Nous perdons le contrôle parfois lentement et d’autres fois rapidement, mais nous le perdons toujours. Il est donc important que nous entrions dans la mission avec autant de contrôle que possible. Si nous ne gagnons pas sur ce point avant d’être engagés, il ne sert à rien de continuer. En effet, le développement commercial peut être considéré comme une bataille polie pour le contrôle. Il est difficile de demander le contrôle lorsque nous avons peu de pouvoir dans la relation avec le client. Gagner cette position semble parfois tellement en contradiction avec nos convictions. Nous sommes des personnes optimistes et enthousiastes, alors nous avons tendance à compenser en affichant cet enthousiasme pour emporter l’affaire. Mais il est temps d’admettre que cela ne nous a pas toujours très bien servis.

23


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Nous sommes la somme de nos choix Nous avons la chance de faire ce que nous aimons. Et nous méritons d’être en mesure de le faire. Mais en tant qu’entrepreneurs, nous devons accepter que l’amour de notre métier ne doive pas se substituer à la prise de décisions commerciales intelligentes. La passion pour le design ne nous dispense pas de faire face à la Difficile Décision Commerciale. Une fois que nous choisissons de faire de notre passion notre métier, nous prenons des responsabilités envers notre famille, nos clients et nos employés. Entre autres choses, ces responsabilités comprennent la nécessité de générer un bénéfice supérieur au profit de nos salaires, au-delà de l’idée même de rémunération. C’est à partir de ce profit que nous nous construisons une force capable d’ouvrir de nombreuses opportunités pour nous-mêmes et toutes les personnes impliquées dans notre entreprise. Qui, parmi nous, à la question : « Choisissez-vous d’être faible ou d’être fort ? » répondrait d’être faible ? Nous sommes confrontés à ce choix sur le plan physique, émotionnel, spirituel, financier et bien d’autres. Nous y sommes confrontés dans nos vies personnelles et dans nos métiers. Certains choisissent d’être forts parce qu’ils veulent dominer les autres. Certains choisissent de l’être parce qu’ils veulent aider les autres. Certains choisissent d’être forts parce qu’ils ont vécu l’alternative et ne veulent jamais redevenir faibles. Ce que nous choisissons de faire avec notre force nous regarde, mais en tant qu’entrepreneurs, nous avons l’obligation d’effectuer un choix et de poursuivre le chemin que nous avons choisi. Personne n’opte consciemment pour la faiblesse. En affaires, celle-ci est souvent un symptôme d’une Difficile Décision Commerciale non prise.

24


1  : S E S P É C I A L I S E R

Le coût de la créativité La fascination pour le nouveau et le différent est l’une des caractéristiques de la créativité. Bien exploitée, cette fascination nous permet d’apporter des idées nouvelles à des problèmes anciens et faire en sorte que l’offre pour nos clients soit en constante évolution. Mais notre désir pour le nouveau et le différent peut aussi nous conduire à éviter de prendre la Difficile Décision Commerciale. Dans le contexte de notre entreprise, ce peut être l’argument qui justifie de ne pas choisir une réelle spécificité sur laquelle mettre l’accent, ce qui, de fait, nous place dans l’incapacité à éliminer notre concurrence. Nous pouvons choisir de laisser libre cours à nos fascinations et à nos passions. Nous pouvons choisir de rester une entreprise « tous services », faisant toutes sortes de choses pour tout le monde. Ce manque de stratégie nous rendra pertinents pour tous ceux qui ont des besoins en marketing ou en communication, il abondera dans le sens de notre désir de nouveauté quotidienne et de rendre chacune de nos missions différentes des précédentes. Ce faisant, nous attirerons toutes sortes de compétitions, des plus ou moins différenciées aux très spécialisées. Nous provoquerons de nombreuses alternatives au choix de notre entreprise et nous abandonnerons le pouvoir au client. Dans cet environnement compétitif, nous ne serons jamais l’entreprise experte, nous ne forcerons jamais le respect, nous ne ferons jamais la marge bénéficière attendue et nous ne nous libérerons jamais des propositions créatives gratuites. Il faut reconnaître que notre personnalité nous prédispose à être contre le fait de réduire notre champ d’activité pour parvenir à la haute expertise, mais nous devons aussi admettre que notre entreprise doit trouver cette spécificité si notre but est de prospérer. Nous devons voir nos protestations, nos rationalisations et nos justifications à ne pas faire face

25


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

à la Difficile Décision Commerciale pour ce qu’elles sont : des excuses. Bien que certains succès de notre entreprise puissent sembler faciles, nous savons que nous tirons les meilleures récompenses des réussites qui ont généré le travail le plus dur. En tant que créatifs et entrepreneurs, la décision de nous situer dans une activité spécifique est rendue plus difficile par notre tendance à préserver toutes nos options, à poursuivre quelque chose que nous n’aurions jamais fait avant, à nous réserver le droit de faire différemment la prochaine fois.

Le paradoxe du choix Nous sommes dans une salle pleine de portes. En tant que personnes curieuses de tout, nous voulons voir ce qui se cache derrière chaque porte. C’est notre désir d’artiste — satisfaire notre curiosité et trouver des solutions aux problèmes que nous n’avons pas auparavant résolus. À un certain niveau cependant, nous savons que si nous voulons réduire drastiquement la compétition et bénéficier du transfert de pouvoir qui en résulte, nous devons choisir une seule porte, la franchir et ne jamais nous retourner. Notre penchant pour la variété s’oppose soudain au besoin fondamental de notre entreprise de se focaliser sur une activité spécifique. Est-il possible malgré tout, que de l’autre côté de la porte qui nous fait face, il n’y ait pas qu’un long couloir gris, une ennuyeuse chambre vide, mais encore d’autres portes — encore d’autres choix ? Est-il possible que ce qui se trouve derrière la porte ne soit pas la mort de notre créativité, à coup sûr étouffée par la routine et l’ennui, mais exactement ce qu’il faut pour exploiter pleinement le potentiel de notre talent ? La réponse, bien sûr, est que c’est possible, mais nous ne le saurons jamais avec certitude tant que nous ne franchirons pas cette porte et que nous ne la refermons pas derrière nous.

26


1  : S E S P É C I A L I S E R

Le fun et l’argent Le fun et l’argent ont longtemps été les deux raisons qui nous poussent au travail chaque matin. Si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous admettons qu’au début, il était question la plupart du temps de plaisir. Nous faisions le travail que nous adorions. Les autres validaient notre expertise, nous payaient pour cela, il y avait les longues soirées entre collègues mus par un but commun, tout le monde faisant ce qui devait être fait pour impressionner le client. Nous étions des âmes sœurs, tous avec la même passion pour notre métier. Ensemble, nous célébrions nos victoires et nous nous plaignions de nos échecs. Aux premiers jours, le studio ressemblait plus à un dortoir d’université ou à une tournée rock’n’roll en bus, qu’à une entreprise commerciale. Et puis soudain, ce ne fut plus amusant. Ceux qui nous avaient autrefois inspirés devinrent un fardeau. Les employés devinrent des frais généraux. Les soirées, de trop. D’une certaine manière, l’argent et le respect que nous espérions n’ont jamais suivi. L’argent en particulier. Pendant longtemps, nous étions dans le déni de l’argent. Nous n’en avions pas besoin, nous nous amusions. Ensuite, lorsque nous avons été confrontés à notre réalité et avons décidé que nous avions besoin d’argent, nous l’avons fait à contrecœur. Maintenant nous sommes fatigués du fun et nous sommes prêts à admettre que nous sommes là, au moins en partie, pour gagner de l’argent. Certes, il existe de meilleures causes pour s’investir dans une entreprise et il y a de plus nobles paramètres pour permettre de mesurer la valeur d’un effort. Mais nous ne pouvons pas nier le fait que l’argent est à la fois une nécessité dans la vie et l’indicateur le plus fondamental de la réussite en affaires. Même si ce n’est pas la validation que nous recherchons, le plus fondamental des tests que nous devons passer est : existe-t-il une

27


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

motivation suffisamment forte pour soutenir nos efforts et favoriser leur développement ?

Courage La bonne nouvelle est qu’il n’y a pas plus plaisant que de gagner de l’argent, parce que le potentiel financier nous offre toutes sortes de possibilités dans nos affaires et notre vie personnelle. Le chemin vers la solidité financière commence par affronter la Difficile Décision Commerciale. Il y a quelques exceptions à la résolution de devoir se spécialiser, mais il est peu probable que nous en fassions partie. Tant que nous attendrons de prendre cette décision courageuse, le succès nous échappera et nous nous pencherons sur le marché en nous plaignant de l’état de l’économie ou des clients, tout en sachant que nous sommes la source du problème, en lutte contre notre spécificité. Nous sommes la racine de la recommandation gratuite et nous avons seuls le pouvoir de nous en défaire. Le client ne nous en libérera pas. Nos associations professionnelles ne peuvent guère nous aider. Nos concurrents ne cesseront de donner leurs idées gratuitement. Nous devons faire une révolution intérieure. Il n’y a pas d’ennemi. Nous sommes victimes de notre esprit créatif, qui rend le choix de nous focaliser sur notre spécificité plus difficile pour nous que pour la plupart des autres personnes. Un avenir lucratif où notre entreprise nous soutient et nourrit notre créativité est potentiellement devant nous. Nous devons simplement choisir de prendre le contrôle, d’abord en nous spécialisant puis en transférant le pouvoir du client vers nous. Alors nous pourrons commencer à façonner notre avenir.

28


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2


deuxième étape

Remplacer nos présentations par des conversations Nous nous libérerons de notre dépendance à la « grande révélation » attendue en fin de présentation et à la montée d’adrénaline procurée par la situation de remporter ou de perdre la mise dans laquelle nous nous mettons. Lorsque nous faisons le pitch, l’intrigue et le dénouement de ce procédé narratif satisfont en partie notre addiction à cette montée d’adrénaline. Nous n’en serons jamais libérés tant que nous ne briserons pas cette dépendance. « Présentation » et « pitch » sont des mots que nous laisserons derrière nous afin de rechercher à leur place « conversation » et « collaboration ».

31


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

N

ous sommes, dans les professions créatives, dépendants de la présentation. Les mains moites, la fréquence cardiaque en augmentation et nos perceptions accrues — qui viennent de ce que nous nous tenons au bord d’un précipice —, nous adressant aux visages dans l’expectative de notre public, nous implorons l’adulation à laquelle nous aspirons tant, ne sachant pas si notre « grande révélation » récoltera l’approbation ou le silence inconfortable de l’échec. C’est cette inconnue — être bientôt le héros ou devenir chèvre — qui nous propulse. Nous aimons tellement ça, présenter, que nous sommes prêts à le faire gratuitement. C’est le sale petit secret de notre profession. Nous ne nous libérerons jamais du pitch si nous ne surmontons pas notre dépendance à la présentation. Désormais, nous devons travailler pour éliminer l’intrigue, le dénouement, la grande révélation et tout procédé narratif. Pour nous sevrer de notre dépendance, nous devons faire le premier pas du changement de comportement avec nos clients existants. Une fois que nous aurons accompli cela, la deuxième étape, changer la façon dont nous nous comportons dans le cycle d’achat avec des clients potentiels, deviendra possible. Avant d’explorer la façon d’appréhender ces deux étapes, examinons d’abord les coûts cachés de toute recommandation spontanée.

Metteur en scène ou acteur ? Même lorsque nous faisons le pitch et que nous remportons la mise, nous perdons : nous dévaluons ce qui devrait être notre offre la plus précieuse et nous installons les mauvaises dynamiques entre le client et nous. Nous devons nous éloigner de tout contexte qui nous ramènerait, en quelque sorte, sur une scène où le client est assis en face, les bras croisés dans le  rôle d’un juge, devant qui nous passerions une audition de claquettes.

32


2  : R E M P L A C E R N O S P R É S E N T A T I O N S P A R   D E S   C O N V E R S A T I O N S

Les deux parties pourraient trouver le spectacle émoustillant, le metteur en scène serait cependant en situation de force par rapport à l’acteur. C’est de cette position de metteur en scène que nous devons nous efforcer d’opérer. Les metteurs en scène ne présentent pas. Les stars n’auditionnent pas.

Préserver la surprise Une présentation réussie exige une surprise, qui dépend d’un procédé narratif impliquant une intrigue et sa conclusion, le diagnostic, la « grande révélation ». Elle pousse à une dramatisation de la recommandation stratégique ou à un concept créatif un peu romancé en contradiction avec les attentes et la toile de fond d’incertitudes de l’audience. Préserver la surprise nous oblige à tenir le client en haleine et à laisser notre savoir-faire caché derrière le rideau, que nous ferons tomber à l’issue de la présentation. Bien que nous protestions contre le processus de sélection du client qui nous maintient dans l’ombre et exige de commencer à résoudre son problème sans collaboration ni indemnisation adéquate, nous jouons souvent le jeu, en partie parce que ce processus nous permet de nous mettre en lumière. De cette manière, afin de préserver la dynamique de la présentation, nous contribuons à créer les conditions les plus favorables à un échec — nous le créons délibérément parfois même. Alors que nous devrions être en train de dialoguer, nous nous cloîtrons pour préparer une conversation à sens unique appelée « présentation ». Nous avons adopté ce comportement avec nos clients existants, donc quand les prospects nous demandent de combler leurs lacunes de communication en présentant au lieu de parler avec eux, il nous est tout naturel d’être d’accord.

33


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Première phase : renforcer la collaboration avec les clients existants Simplifier les révélations et réduire notre dépendance à l’égard de la présentation nous oblige à travailler plus étroitement avec le client. Cela crée un nouveau défi : comment l’inviter à bord sans l’autoriser à piloter ? Rapprocher le client sans lui concéder le contrôle est un acte d’équilibre délicat qui ne peut être réalisé que si nous établissons des règles de mission et que nous les lui communiquons. Ceci implique, hélas, un autre défi : nous n’avons jamais été friands de règles. Quand on ne précise pas clairement la façon dont nous allons travailler ensemble, nous laissons un vide que le client s’empresse de remplir. Ainsi  commence l’érosion du pouvoir que nous avons travaillé si dur à obtenir, en suivant la première étape. La nature a horreur du vide. Si on ne conduit pas la mission, le client le fera, bien sûr. Établir des règles de collaboration — à utiliser d’abord avec nos clients puis avec nos prospects — c’est s’assurer que toutes nos missions commencent avec chacune des deux parties, designer et client, en parfaite connaissance de la méthode de travail adoptée.

Les règles de collaboration Adopter pour notre entreprise les politiques décrites ci-après nous permettra de nous rapprocher de nos clients sans sacrifier notre contrôle. La stratégie avant tout. Nous nous entendrons avec le client sur ​​la stratégie avant que ne commence tout développement créatif. En incluant le client dans nos processus de développement stratégiques, nous aiderons à nous assurer que nous ne présentons pas de créations ancrées dans des stratégies ambiguës. Nous ne développerons pas, ni ne partagerons avec le

34


2  : R E M P L A C E R N O S P R É S E N T A T I O N S P A R   D E S   C O N V E R S A T I O N S

client, de créations d’aucune sorte, avant que le défi n’ait été diagnostiqué, la stratégie prévue et convenue. Faire référence continuellement à la stratégie. Juste avant de présenter une création, nous passerons en revue la stratégie convenue avec le client. De cette façon, nous continuerons la discussion autour d’une création ciblée et confrontée à la stratégie. Chaque fois que nous reviendrons vers le client pour partager de nouvelles idées ou concepts, nous définirons d’abord le stade où nous sommes en examinant, une fois de plus, la stratégie qui nous guide. Notre liberté d’exécution. Nous accueillons la contribution du client à la ​​ stratégie et en échange, nous lui demandons de nous accorder la liberté d’explorer différentes options pour l’exécuter. Cela signifie que nous l’invitons à dire : « Le bleu n’est pas assez audacieux pour évoquer notre valeur fondamentale qui est la force. » Mais nous lui expliquons qu’il n’est pas invité à dire : « Faites-le plus foncé. » Les suggestions sont toujours les bienvenues, mais les diktats ne le sont pas. Nous apprécions la perspicacité de nos clients dans la stratégie marketing, mais nous avons besoin de notre liberté de création pour explorer les pistes qu’implique la stratégie. Le client devra au bout du compte approuver nos recommandations et être satisfait du résultat, mais il doit aussi nous permettre d’explorer en cours de route. Moins d’options, mais de meilleure qualité. Lorsque nous présenterons des options créatives, nous nous efforcerons de les limiter à aussi peu que possible. Il existe une corrélation négative entre la quantité d’options créatives que nous présentons au client et la confiance que nous avons dans leur qualité. Nous comprendrons notre obligation d’en recommander une parmi les autres. Nous dirigerons toutes les discussions concernant la création en nous référant à la stratégie et en vérifiant que nous accomplissons

35


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

nos objectifs. Nous prendrons garde à ne pas renoncer à notre expertise en posant la fatale question : « Laquelle vous aimez ? » Partager toutes nos tentatives avec le client et lui demander de choisir, c’est renoncer à notre responsabilité et à notre position de spécialiste. Nous sommes les seuls à présenter notre travail. Chaque conclusion de nos diagnostics, chaque conseil stratégique ou solution créative, sera présentée à nos sociétés clientes par notre personnel uniquement. Nos contacts privilégiés peuvent bien sûr nous aider, mais notre travail ne peut en aucun cas être présenté sans notre engagement actif. Un des intérêts que nous apportons à nos clients est l’avantage d’un point de vue extérieur, qui ne soit pas en prise avec une perception partiale ou une priorité cachée. Nous ne permettrons pas que nos conseils spécifiques soient sacrifiés sur l’autel de la politique d’une entreprise tierce partie. Si nous souhaitons remplacer les présentations par des conversations et de la collaboration, l’acte conjugué d’associer le client au plus près tout en continuant à diriger la mission, est essentiel.

Notre peur mal placée des politiques d’entreprise, des règles et de la routine Certains d’entre nous feront respecter les règles de collaboration évoquées ci-dessus comme des politiques d’entreprise et d’autres les verront simplement comme des lignes directrices utiles. Pour beaucoup d’entre nous, imaginer d’adopter une politique d’entreprise s’apparente à demander à un claustrophobe d’envisager d’entrer dans une mine de charbon. Une des caractéristiques de la créativité est d’avoir en horreur la routine, en dégoût la façon systématique de penser et d’agir. Cette spécificité de la connectique de notre cerveau contribue à notre capacité à résoudre des problèmes selon un processus créatif et nous empêche aussi d’établir des règles sur la façon dont nous travaillons. Cela nous pousse à perpétuer un vide dans la

36


2  : R E M P L A C E R N O S P R É S E N T A T I O N S P A R   D E S   C O N V E R S A T I O N S

gestion du processus de notre mission, qui par voie de conséquence, invite le client à le combler. Bien que nous n’aimions pas la routine, le client, et finalement toute démarche vers le succès, l’exige. Nous devons par conséquent nous réconcilier avec le fait que la routine doit s’imposer. Une fois que nous l’acceptons, nous pouvons faire face à la question : « Préférons-nous que la routine nous soit imposée, ou préférerons-nous être ceux qui prennent l’initiative et définissent les règles de la mission ? » Un jour viendra où nous serons heureux d’entendre le client dire : « Ah, bien sûr ! » au lieu du précédemment désiré : « Oh, j’adore ! » Ce jour-là, nous saurons que nous avons travaillé en collaboration et nous saurons que notre dépendance est derrière nous. Nous pourrons travailler ensuite sur la suppression de la présentation lors du cycle d’achat, nous rapprochant un peu plus de l’élimination du pitch.

Seconde phase : éliminer l’intrigue du cycle d’achat Dans un premier temps, il est difficile d’envisager qu’un client nous engage sans présentation. Elle semble être une étape naturelle et nécessaire, jusqu’à ce que nous réfléchissions à la question : « Comment pourrionsnous nous conduire à la réunion si nous n’étions pas autorisés à présenter ? » Sans présentation, il ne nous reste que la conversation, un mélange d’écoute et de dialogue, non divisé par une personne exécutant pour l’autre. Une fois que nous décidons que nous n’allons plus proposer nos idées gratuitement, que nous reste-il à présenter ? Nos références ? Les informations les plus élémentaires sur nos entreprises déjà listées sur notre site Internet ?

37


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Nous pouvons sûrement communiquer ces points dans une conversation, sans la nécessité d’un podium, d’un projecteur ou d’accessoires. Une fois que nous avons éliminé notre propre nécessité de présenter, les ultimes raisons de le faire sont celles du client. Mais sur ce point, nous ne le laisserons pas manœuvrer. Il peut ne pas le reconnaître encore, mais la présentation ne sert ni nos intérêts, ni les siens. La présentation est un outil qui produit de l’indécision, tandis que la conversation est un outil d’évaluation. Avec la première approche, nous essayons de convaincre des gens de nous engager. Grâce à la seconde, nous pouvons déterminer si les deux parties en présence ont intérêt à travailler ensemble. Le ton d’une conversation, quand les deux parties s’efforcent d’évaluer honnêtement l’adéquation entre le besoin de l’un et l’expertise de l’autre, est tout à fait différent du ton d’une présentation où une partie tente de convaincre l’autre de l’engager. Les présentations produisent de la résistance à l’achat, les conversations l’atténuent.

Sur les rails de notre mission, poursuivons notre objectif Prenons le temps d’examiner ce que nous essayons d’accomplir dans le cycle d’achat, à cette réunion avec le prospect où nous avons une fois joué le rôle du présentateur. Notre mission : nous positionner. Tout d’abord, concentrons-nous sur notre mission de développement de notre entreprise — notre plus haute vocation et notre but. Notre mission est de nous positionner comme praticien expert dans l’esprit du client potentiel. Nous devons résister à la tentation de la sacrifier pour de l’argent ou d’autres avantages à court terme. Elle devrait guider tout ce que nous faisons dans la relation d’achatvente. Essayer d’influencer quelqu’un pour nous engager grâce à une

38


2  : R E M P L A C E R N O S P R É S E N T A T I O N S P A R   D E S   C O N V E R S A T I O N S

présentation est contraire à notre mission. Cette idée simple est radicalement en contradiction avec ce qu’on a enseigné à la plupart d’entre nous. Convaincre le client de nous engager grâce à une présentation ou par tout autre moyen n’est pas notre travail. Comme nous le verrons dans la quatrième étape, convaincre n’a pas sa place dans la vente. Si nous avons échoué à la première étape en n’ayant pas pu nous distinguer de la concurrence, nous ne pourrons alors jamais atteindre et comprendre la deuxième étape. Obtenir la position d’experts et remplacer les présentations par des conversations restera alors un idéal inaccessible. Objectif : déterminer l’adéquation. Bien que notre mission soit de nous positionner pour obtenir le travail, notre objectif, à chaque interaction dans le cycle d’achat, est tout simplement de voir si le besoin du client et notre expertise sont en phase pour passer à la prochaine étape. C’est tout. Vendre, convaincre ou persuader n’est pas notre objectif. Il s’agit simplement de déterminer s’il existe une adéquation appropriée et suffisante qui mérite de passer à une étape suivante. Notre mission, c’est le poste, notre objectif, c’est de déterminer une adéquation. En acceptant une invitation à présenter pendant le cycle d’achat, nous sacrifions notre mission et nous réduisons la probabilité de parvenir à notre objectif. Ayant obtenu un pouvoir par l’engagement et le travail acharné qu’implique la première étape, pourquoi, pour d’autres raisons que nos propres besoins personnels et les habitudes bien enracinées de notre profession, faudrait-il maintenant volontairement y renoncer à cause d’un argumentaire de vente lors d’une présentation ?

39


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Les rôles que nous jouons La dynamique de la relation avec le client se façonne tôt, avant qu’il ne nous engage. Dès le début, nous établissons le rôle que chacun va jouer tout au long de la mission. La plupart des processus de sélection mettent en place une atmosphère d’audition, où l’une des parties commande et l’autre se soumet. Nous ne devons jamais nous mettre dans ce rôle de présentateur au garde à vous, où les conditions et les prochaines phases de la relation sont dictées pour nous. Si nous admettons ce trop modeste rôle qui nous est proposé au début, nous ne serons jamais en mesure de l’échanger contre le plus noble rôle de praticien expert qui est nécessaire pour que nous produisions notre meilleur travail. La manière dont nous vendons façonne ce que nous vendons. Elle influe sur notre probabilité de fournir un résultat de haute qualité et elle affecte la rémunération que nous serions en mesure de facturer pour notre travail.

Maintenant, la vérité sur la présentation Hélas, vous l’aurez deviné, nous ne serons jamais complètement libérés de la présentation. Ce n’est pas le but de cette deuxième proclamation. L’objectif est d’être libre de notre propre besoin de présenter. Pour être vraiment libre du pitch, nous devons changer le ton de ces rencontres avec nos clients potentiels et passer du rôle de présentateur soumis à celle du praticien expert. Comme un médecin ou un avocat le ferait : par la conversation et la collaboration, et non par la présentation.

40


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


3


troisième étape

Diagnostiquer avant de prescrire Nous prendrons au sérieux notre obligation professionnelle de commencer par le commencement et nous ne mettrons jamais nos clients, ou nous-mêmes, dans la situation où nous prescririons des solutions sans d’abord effectuer pleinement le diagnostic des enjeux du client.

43


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Q

uatre phases rythment nos obligations envers nos clients : diagnostiquer le problème ou l’opportunité, prescrire un traitement, appliquer le traitement, le réappliquer au besoin.

Alors que dans les métiers de la création, il est courant de prescrire des solutions sans diagnostiquer complètement et exactement le problème, une telle pratique rendrait le praticien responsable de faute professionnelle dans presque toutes les autres professions. Nous sommes coupables trop souvent de ce processus vicié et nos clients sont coupables d’essayer de nous l’imposer à travers le pitch. Nous devons, vis-à-vis de nous-mêmes et de nos clients, rester ferme sur la plus fondamentale des pratiques professionnelles et ne jamais accepter de commencer à travailler sur une solution créative pour résoudre une problématique que nous n’avons pas entièrement explorée. Dans un processus qui oppose plusieurs entreprises les unes aux autres et demande à chacune de présenter des solutions, le client n’a pas le temps d’investir dans un diagnostic significatif pour chacune d’entre elles. Il abrège donc la phase de diagnostic, en dicte le processus, le marginalise et proclame son auto-diagnostic comme étant suffisamment valable pour que nous le suivions. Combien de fois nous sommes-nous uniquement fondés sur un auto-diagnostic du client qui s’est révélé faux ? Combien de fois le client nous a-il déclaré « J’ai besoin de X » et avons-nous découvert qu’il avait besoin de Y ? Il est plus probable que le point de vue du client soit erroné, ou du moins incomplet, qu’il ne soit entier et précis. Nous le savons. Les médecins connaissent la même attitude chez leurs patients. De même que les avocats et les comptables, le client n’a pas toujours raison. Ou plus exactement, il a en général des idées très précises et un fort sentiment d’être

44


3  : D I A G N O S T I Q U E R A V A N T D E P R E S C R I R E

pertinent, alors qu’il est enfermé dans une vision étroite et perturbée par ses contraintes, qui lui semblent plus immuables qu’elles ne le sont vraiment. Lorsque le client nous consulte avec son auto-diagnostic, notre état d’esprit doit être le même que celui du médecin qui entend son patient lui dire, avant toute discussion sur les symptômes et avant tout diagnostic, de quel type de chirurgie il a besoin. Notre réaction doit être : « Vous avez peut-être raison, mais examinons votre cas pour en être certain. »

Le point de vue du praticien Un des avantages que l’expert extérieur apporte concerne un changement de point de vue. Et l’une des caractéristiques de la créativité est sa capacité à envisager les problématiques différemment afin de trouver des solutions que d’autres ne peuvent pas voir. Pour apporter notre point de vue et notre capacité à dénouer des problèmes, nous devons disposer de temps et de liberté pour diagnostiquer à notre manière. Le design n’est pas une solution, c’est un processus. Nous ne pouvons pas être des designers efficaces et responsables si nous laissons le client nous imposer son processus, ou tronquer, ou marginaliser le nôtre. Toutefois, prenons garde de ne blâmer que le client. Les médecins font face à des cas d’auto-diagnostic aussi souvent que nous ; cependant, nous sommes beaucoup plus enclins à adopter une approche erronée qu’eux. Nous laissons le client dicter et conduire le processus de diagnostic, généralement parce que nous n’avons pas pris la peine de comprendre, de formaliser et d’expliquer le nôtre. Nous n’avons pas pris le contrôle sur ce point. Nous n’avons pas établi de corrélation entre la probabilité d’obtenir des résultats probants et un processus de diagnostic qui nous est propre, défini et significatif. Nous n’y avons pas pensé, donc nous ne l’avons pas communiqué au client. C’est pourquoi il intervient et comble le vide de notre

45


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

processus de travail, décidant de la quantité d’information que nous obtiendrons de lui et de notre approche pour réaliser la mission. Faute de processus spécifique, nous n’avons que peu de moyens d’éviter cette situation et de plaider de meilleure façon. Pour inverser la tendance et remplir notre obligation professionnelle à diagnostiquer d’abord, nous devons établir et formaliser notre propre processus de diagnostic. Puis, lorsque nous serons en situation où le client potentiel dicte nos prérogatives, nous devrons lui expliquer que la cohérence de nos résultats est liée à la valeur de notre processus et que nous devons donc être autorisés à l’appliquer.

La nature des clients qui réussissent Dans la fable d’Ésope La grenouille et le scorpion, sur la berge d’une rivière, ce dernier se rapproche de la première et lui demande de traverser sur son dos. La grenouille, pas si stupide, n’accepte pas, de peur que le scorpion ne la pique une fois arrivé à mi-parcours. Le scorpion proteste qu’il serait idiot, car il assurerait sa propre mort par noyade. La grenouille acquiesce et accepte la mission. Une fois au milieu de la rivière, le scorpion la pique et, dans un dernier souffle, la grenouille lui demande pourquoi il les tue tous les deux. Le scorpion répond qu’il n’a pas pu s’en empêcher. C’est un scorpion et piquer est dans sa nature. Les clients sont de piquants scorpions en qui l’on ne peut avoir confiance. La leçon est ici que ceux qui réussissent, qu’ils soient entrepreneurs ou dirigeants, parviennent au succès en partie grâce à leur capacité à prendre le contrôle — leur capacité à s’élever au-dessus des autres et à les orchestrer. C’est leur force et même si ce n’est pas toujours dans leur intérêt, c’est dans leur nature.

46


3  : D I A G N O S T I Q U E R A V A N T D E P R E S C R I R E

Nous sommes responsables. Comme la grenouille, nous sommes en partie coupables quand nous laissons le client contrôler notre mission et nous dicter notre démarche. Qu’il soit dans la nature du client de conduire ne signifie pas qu’il doit être autorisé à le faire tout le temps. Cela signifie uniquement que, tel le scorpion, il va tenter de faire ce qu’il est dans sa nature de faire.

Apprendre d’autres professionnels Les autres professionnels ne souffrent pas autant que nous d’être entraînés dans des missions où le client (ou patient) est autorisé à dicter le processus du diagnostic. Beaucoup d’entre nous ont d’ailleurs découvert que ceux-là sont les pires. La raison qui leur fait éviter le problème que nous n’évitons pas — nous en créant un de toutes pièces quand nous travaillons en sous-traitance pour eux  — est la même : ils prennent le contrôle. Ces autres professionnels ont appris à conduire le processus de diagnostic ou à mettre en jeu leurs compétences professionnelles. Quand ils deviennent notre client, ils font ce qu’ils font toujours dans la relation client-praticien : ils tentent de prendre le contrôle. Et nous les laissons faire. Le résultat est en général une mission qui tourne mal.

Les racines d’une mauvaise mission Si nous repensons à ​​nos pires expériences avec nos clients, nous pouvons comprendre que la plupart d’entre elles trouvent leurs racines dans cette erreur : laisser un client dominant diriger la mission en commençant par un auto-diagnostic que nous avons pris au pied de la lettre. Croyant être dans la même entreprise que les vendeurs au détail, convaincus en quelque sorte d’une certaine vérité ou noblesse dans l’adage « le client a toujours raison », nous avons accepté l’argent et fait ce qui nous était demandé.

47


GAGNER SANS IDÉES GRATUITES, MANIFESTE

Lorsque ces missions se passent mal, nous ne comprenons pas comment le client peut éventuellement nous le reprocher. « Nous n’avons fait que ce qu’on nous a dit. » Nous le voyons exigeant et difficile. Il nous voit comme irresponsable, un preneur ordres qui ne vaut pas l’argent qu’on lui donne. Il répond, en colère, par des demandes de plus en plus exigeantes et nous nous y conformons de nouveau en lui donnant ce qu’il veut. La spirale continue jusqu’à ce que finalement nous nous séparions, chacun accusant l’autre. Si le design est réellement un processus, alors nous définirons ce processus et le protégerons. Nous éviterons ce type de clients et de situations, comme le pitch, où le processus nous est dicté, ou s’il nous est demandé de proposer des solutions sans un diagnostic approprié.

La bataille polie pour le contrôle Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous avons besoin d’un contrôle qui inclut l’obligation d’apporter notre propre méthodologie à la mission. Tout au long du cycle d’achat, nous devons évaluer constamment si le client reconnaît et valorise notre savoir-faire et s’il est prêt à nous accorder ce contrôle. Nous voit-il comme l’expert qui mérite les rênes de la mission ou comme le fournisseur à qui l’on doit dicter des ordres ? Sur ce point, posséder nos propres méthodes de diagnostic formalisées, qu’elles soient notre propriété ou pas, va de pair avec notre positionnement. Il est concevable qu’on s’attende à ce que nous commencions de manière formalisée une mission, en professionnel compétent qui traite régulièrement de problématiques similaires. Il est logique de demander à être autorisés à suivre notre propre processus et de ne pas être prêts à accepter d’utiliser celui développé par le client ou son responsable des achats. Il est

48


3  : D I A G N O S T I Q U E R A V A N T D E P R E S C R I R E

logique également, comme tout autre professionnel le ferait quand un client nous approche avec son auto-diagnostic, que notre professionnalisme nous oblige à le valider ou pas. Un bon client commencera à renoncer au contrôle une fois qu’il aura confiance en l’expert, qui en sait plus que lui ou qui a les outils pour le comprendre. Les processus de diagnostic formalisés sont de tels outils. À partir de maintenant, nous verrons l’acte de prescription sans diagnostic pour ce qu’il est : une faute professionnelle. Nous affirmerons l’obligation du professionnel à commencer par le commencement et à s’éloigner de ceux qui voudraient que nous procédions sur des suppositions ou des autodiagnostics non validés.

49


Télécharger gratuitement la version complète du PDF sur moneydesign.org

Profile for Moneydesign

Gagner sans idées gratuites – La stratégie commerciale gagnante du designer entrepreneur EXTRAIT  

Édition française de “Win Without Pitching” de Blair Enns. L’auteur décrit comment les designers peuvent construire, en douze étapes, une po...

Gagner sans idées gratuites – La stratégie commerciale gagnante du designer entrepreneur EXTRAIT  

Édition française de “Win Without Pitching” de Blair Enns. L’auteur décrit comment les designers peuvent construire, en douze étapes, une po...

Advertisement