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© Médiathèque France Telecom

ENQUETE

Le travail n’est plus à la fête. Salaires dévalués, productivité intensifiée et management agressif sont sources de souffrance. Par Ivan du Roy

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Travail

Croissance du stress et crise de sens

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ravailler plus pour gagner plus », disait-il. Le slogan présidentiel réduit le travail à sa seule rémunération. En ces temps de perte de pouvoir d’achat pour les classes populaires et moyennes, on comprend que la formule puisse séduire certains salariés. La question de la juste rémunération du travail n’est bien sûr pas posée, alors que les dividendes reversées aux actionnaires s’accroissent. Encore moins celle des conditions dans lesquelles les métiers sont exercés. Surtout, la dimension d’utilité sociale du tra-

vail est totalement ignorée. Alors que le capitalisme résume quasiment tout à une marchandise, que la rentabilité se décline dans chaque geste accompli au travail, que la spéculation financière prend le pas sur l’économie réelle, la question du sens de notre travail, au-delà d’augmenter la valeur ajoutée d’une entreprise, se pose crûment. « Le travail est le principal vecteur de socialisation et de citoyenneté. Que faire d’autre pour se sentir de plain-pied et de plein droit dans la société ? », interroge la sociologue Danièle Linhart. Cette crise de sens vient aggraver

le stress, voire la souffrance psychique, induits par les nouvelles – et modernes – organisations du travail, dont la dureté est soulignée par la multiplication des suicides liés au travail. Pour illustrer ce mal-être, France Télécom est l’entreprise idéale. De service public, elle s’est transformée en multinationale commerciale où les objectifs de vente priment sur la satisfaction du client. Ses salariés ont dû s’adapter ou partir. Le sentiment d’utilité citoyenne propre aux services publics s’est brutalement évanoui. Voici le vrai visage de la modernisation au sens néolibéral. ■


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- ENQUETE Rentabilité contre santé

Le stress se généralise dans l’ex-entreprise publique confrontée elle aussi à des suicides. En cause: le système de management. Les syndicats tentent de réagir.

Choc des cultu re à France Telec o

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Franck Fife/AFP

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es apparences sont trompeuses. Avec un bénéfice net de 6,3 milliards d’euros en 2007, France Telecom semble avoir brillamment accompli sa transition. En dix ans, depuis l’ouverture de capital, le service public privatisé est devenu la 5e entreprise mondiale dans le secteur des télécommunications. Acquisition de la marque anglosaxonne Orange en 2000, absorption de nombreux opérateurs en Europe, leader français de la téléphonie mobile malgré la concurrence acharnée de SFR et Bouygues, offensive sur le marché des fournisseurs d’accès Internet, lancement de chaînes de télévision par ADSL, achat des droits de retransmission du foot… Tout semble réussir à la multinationale qui surfe sur les nouvelles technologies. La live-box a succédé au minitel pour la plus grande satisfaction des usagers devenus clients, pourrait proclamer un spot publicitaire. Et pourtant… Des open space des centres d’appel aux studieux bureaux du « marketing stratégique », un profond malaise règne parmi les 100 000 salariés hexagonaux de la firme safran. Un mal être généralisé qui a pour symptôme la banalisation du recours aux anxiolytiques chez les employés, la progression des arrêts maladie de longue durée, l’augmentation des démissions et l’apparition troublante de cas de suicide de salariés sur leurs lieux de travail. « Sournois », « vicieux » tels sont les qualificatifs qui reviennent dans la bouche des employés pour décrire le management appliqué dans leur entreprise. Qu’ils soient cadres, techniciens ou employés dans un centre d’appel, ceux que nous avons rencontrés dressent un terrible panorama de la vie interne. «Nous constatons la montée d’un stress effroyable dans la boîte », résume Pierre Morville, délégué syndical de la Confédération général des cadres (CGC). Le problème a pris une telle ampleur que le sage syndicat des cadres a conclu un improbable partenariat avec les « radicaux » de Sud, deuxième force syndicale juste derrière la CGT. Ils ont créé ensemble, au printemps 2007, un Observatoire du stress et des mobilités forcées. « Tout le problème est d’avoir des statistiques sur les longues maladies, les suicides, le sentiment général de stress. Le mouvement syndical n’est pas aguerri sur cette question », explique Patrick Ackermann, secrétaire fédéral de Sud PTT. Un premier questionnaire a été mis en ligne

en juin dernier. Malgré la réaction hostile de la direction, qui a censuré le site en supprimant quasi immédiatement son accès à partir des ordinateurs internes, 3 200 salariés y ont répondu. SALARIÉS EN DÉTRESSE Les résultats sont accablants : neuf sur dix ne croient pas aux principes généraux de l’entreprise, estiment que leur métier n’y est pas valorisé et pensent que leur hiérarchie ne tient pas compte de leur opinion. 70 % ont le sentiment de ne pas avoir réussi leur vie professionnelle. Plus grave, parmi les plus de

45 ans, qui constituent la principale cohorte de salariés (la moyenne d’âge est de 47 ans), les trois quarts se déclarent en situation de stress et 16 % s’avouent « en détresse ». De récents suicides ou tentatives de suicides de salariés sont venus renforcer ce sentiment. Le dernier en date est intervenu à Amboise, en Touraine, le 19 février, où un technicien de 51 ans s’est pendu dans une centrale téléphonique. Certains délégués du personnel observent avec inquiétude les boîtes de Tranxène circuler de bureau en bureau. Comment en est-on arrivé là? Une nouvelle étude


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u res c om

La réponse de France Telecom Nous avons contacté à deux reprises le service de presse de France Telecom dans le but de permettre à la direction de l’entreprise de réagir. D’autant que la multinationale proclame dans son code de déontologie que la transparence est l’une de ses valeurs fondamentales. Après avoir expliqué le sujet de l’enquête, à savoir l’apparente émergence d’une souffrance psychique massive chez les salariés du groupe et l’inquiétude des syndicats face aux suicides qui pourraient en découler, le service de presse nous a sympathiquement répondu qu’il était pris par « une grosse actu boursière » (suite à la chute de l’action France Telecom le 17 février) et qu’il n’avait pas le temps de traiter les « sujets magazine ». La bourse avant la vie : les priorités ont le mérite d’être claires. I.D.R.

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L’hypocrisie de l’État français gouvernement veut remettre les seniors travail et en finir avec les préretraites Let eauautres départs anticipés. Avant de pré-

voir des sanctions individuelles, l’État ferait bien de montrer l’exemple dans les entreprises dont il est actionnaire. À France Telecom par exemple, qu’il détient encore à plus de 27 %. La pyramide des âges de l’entreprise montre qu’à 55 ans, les salariés

vient d’être remise aux syndicats. À la demande de Sud et de la CGC, une équipe de sociologues a mené quarante entretiens avec des salariés du groupe. « Ce qui m’a frappé, c’est l’ambiance de peur : des gens très tendus, confrontés à une absence totale de confiance et qui ont peur de parler. Ce n’est pas une somme de souffrances individuelles. C’est un système de management en partie lié au passage d’une entreprise publique à la privatisation», précise la sociologue Monique Crinon, l’une des auteurs de l’étude. Pour les chercheurs, la « stratégie managériale » est clairement en cause. Ils la nomment les « 5 m » : management par le stress, mobilités forcées, mouvement perpétuel, mise au placard, mise à la retraite. 60 000 SUPPRESSIONS D’EMPLOIS France Telecom a ceci de particulier qu’elle compte encore près de 70 000 fonctionnaires, sur les 100 000 salariés hexagonaux. Ils ont préservé leur statut en échange de l’acceptation de la privatisation et répondent donc aux règles de l’administration : ils ne peuvent pas être licenciés et, s’ils démissionnent, n’ont ni indemnités ni droit aux Assedic. Leur statut s’est paradoxalement retourné contre eux alors que France Telecom mène discrètement la restructuration la plus importante du pays après celle qui a frappé la sidérurgie il y a trente ans. Depuis 1996, les « congés de fin de carrière » appliqués aux plus de 55 ans ont fait partir 40 000 personnes « en douceur ». En 2006, un nouveau plan de 22 000 suppressions d’emplois est annoncé et en passe d’être réalisé. 60 000 départs en dix ans ! « C’est terrible. Des services sont désorganisés, le recours à la sous-traitance est massif, il n’y a aucune vision collective », commente Patrick Ackermann. Plus de 10000 nouvelles suppressions devraient encore intervenir d’ici 2011. Objectif de la direction : faire en sorte que le ratio salarié-chiffre d’affaires se rapproche de celui de ses concurrents. Dans ce contexte, les fonctionnaires trop jeunes pour partir en préretraite et trop âgés pour se recaser dans une administration elle aussi mise à la diète, subissent de plein fouet les restructurations et la mutation commerciale de l’ancienne entreprise publique. « Imaginez le traumatisme que cela peut être pour des gens qui viennent de la fonction publique,

sont poussés en masse vers la sortie. Pourquoi l’État cautionne-t-il cette politique ? Peut-être pour diminuer le plus vite possible la masse salariale afin d’accroître les bénéfices de France Telecom, qu’il s’empressera de redistribuer aux actionnaires, comme les 3,5 milliards d’euros qui leur ont été versés sur l’exercice 2006-2007. Simple hypothèse… I.D.R.

attachés à France Telecom, en fin de carrière, quand on leur dit : vous ne servez plus à rien », soupire Pierre Morville. LABORATOIRE DU MANAGEMENT « La cohabitation des deux cultures met en relief la dureté de la nouvelle », ajoute Monique Crinon. « Les notions de fonctions, de qualité, de métier sont remodelées, et les repères habituels bousculés par une vision quantitative. Beaucoup de gens doivent partir, la mobilité est forcée et les collectifs de travail menacent d’éclater. Les règles ne sont plus claires et apparaissent arbitraires. Cela suscite des résistances qui sont insuffisamment portées par les syndicats, pris de cours par la question du stress ou du suicide. Chacun se réfugie alors dans des stratégies individuelles, qui se retournent contre eux : dépression, maladie, isolement. Il y a une grande inégalité dans la capacité de résister, en fonction du capital social ou de l’âge. » Face à la dégradation des conditions de tra-

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Cette conception du management vise à construire un certain rapport des gens au travail, à leur vie et à eux-mêmes : être en permanence disponible, performant et mobile.”

vail et à la fermeture de nombreuses agences, des grèves sporadiques ont bien éclaté à Alès, Morlaix ou Quimper. Mais les syndicats ont bien du mal à savoir ce qui se passe au sein des 10 000 établissements de l’entreprise. « France Telecom constitue un excellent laboratoire pour caractériser cette conception du management par l’incertitude. Elle vise à construire un certain rapport des gens au travail, à leur vie et à eux-mêmes : être en permanence disponible, performant et mobile. Et si les gens ne vont pas bien, c’est qu’ils ne savent pas s’adapter. Toute cause et responsabilité liées à un système, à une organisation, sont niées», estime la sociologue. « Cela fait écho à une vision en vogue. Nous retrouvons cela partout, dans la gestion de la pauvreté ou dans l’éducation. Chacun est renvoyé à son destin individuel. C’est une manière d’exonérer le système. » ■

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Ceux qui s’assimilent à la vie de la boîte se rendent vite compte qu’ils sont des pions comme les autres. S’ils se rebiffent, on ne leur donne plus de travail.”

©Chloe Ramat/ Compagnie Naje

Philippe, cadre fonctionnaire

Le Challenge. Les impactés,compagnie Naje.

Salariés au bord de la crise de nerf tc

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Orange stressée

On ne les connaît que par leurs voix, aux accents très commerciaux. Voici ce que les salariés de France Télécom racontent sur leurs conditions de travail et le management particulier qu’ils subissent. Voyage de l’autre côté du combiné.

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orsque commence sa journée de travail, Christelle s’assoit à sa «marguerite », ces bureaux en étoile séparés par une mince cloison qui peuplent les plates-formes d’appels, et s’équipe de son casque. La jeune femme pointe au «service facture», le «1014». La première chose qu’elle voit sont les « messages subliminaux» affichés par la direction, du genre « un appel, une vente ». Pas de photos de famille, ni d’objets personnels, même pas un gobelet de café. À France Télécom, toute personnalisation du poste de travail est interdite, au même titre que la cafetière. Christelle et les 400 salariés de ce centre d’appels de l’Est parisien ont cependant échappé au port d’un «hideux » gilet orange. Dès le premier client en ligne, elle doit réciter un script précis, avec le même ton uniforme que ses voisins. Elle sait qu’elle peut être écoutée à tout moment par son «n + 1», son supérieur hiérarchique direct. Via un système de contrôle, celui-ci a le loisir

de surveiller en permanence ce que font les salariés : vérifier que les conversations avec les clients ne sont pas trop longues, le temps passé «en retrait» à remplir un dossier ou à faire une pause. «Que l’on réponde bien ou mal à la demande du client, là n’est pas le problème si le script est bien déroulé», précise Christelle. Cela donne des répliques kafkaïennes comme : « Monsieur, votre contrat va être résilié, êtesvous satisfait de ma réponse ? » Si l’enthousiasme manque, des cadres déguisés en pirate viennent motiver les troupes téléphoniques à l’occasion d’un « challenge animation » ou la direction les emmène « faire de la pêche à la ligne dans une piscine pour attraper un cadeau minable », ironise Christelle. France Télécom, une entreprise qui a le souci de la convivialité. Les objectifs de la jeune femme sont d’inciter les clients à accepter un prélèvement automatique et à recevoir leurs factures par Internet, quand ceux de ses voisins du service

« HVME » (haute valeur multi-équipé) seront de placer un forfait plus cher, une livebox ou un bouquet TV. De l’atteinte de ces objectifs dépend la prime individuelle, la PVV, « part variable de vente », entre 20 € et 500 €, histoire d’améliorer les 1 400 € nets que perçoit Christelle avec dix ans d’ancienneté. Les syndicats ont obtenu que la liste et les photos des meilleurs vendeurs du mois ne soient plus affichées. L’un des critères de ces «performances individuelles comparées », en langue managériale, est le respect de la durée moyenne de communication, soit trois minutes et quelques secondes. Il n’est pas rare que certains employés raccrochent au nez du client en constatant que la conversation s’éternise et qu’ils n’arriveront pas à vendre quelque chose. «Les objectifs sont contradictoires. Nous devons consacrer le temps nécessaire à chaque client tout en prenant un certain nombre d’appels par heure», peste Wilfrid, commercial au «1016», le service de vente aux PME, où le taux d’absentéisme frôle « les 20 % en permanence ». « On fait de l’abattage sans aucune efficacité pour le client. Cela révèle le double discours entre le principe de qualité affiché par la boîte et la rentabilité chiffrée. » Sans oublier qu’un commercial doit assimiler un nombre incalculable d’offres et de forfaits en permanente évolution. Si même les commerciaux s’y perdent… « LA SOCIÉTÉ N’A PLUS BESOIN DE VOS COMPÉTENCES » Dans cette ambiance chaleureuse, la division règne entre salariés, même si les débrayages


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©Chloe Ramat/ Compagnie Naje

Une employée dit ce qu’elle a à dire à son chef. Les impactés, compagnie Naje.

Il y a ceux qui se renferment, ceux qui prennent des anxiolytiques, certains pleurent, d’autres nous parlent pendant des heures.”

Le stress mis en scène spontanés se multiplient. « Les gens ne sont pas solidaires car ils ne le peuvent pas dans un cadre en perpétuel mouvement où tout est individualisé », déplore Wilfrid. Intérimaires, fonctionnaires, CDI, CDD et contrats d’apprentissage cohabitent, accomplissant souvent les mêmes tâches pour des salaires très différents. Les fonctionnaires, avec vingt ou trente ans d’ancienneté dans le service public, arrivent à reculons sur les plates-formes d’appel, découvrir un métier de commercial qu’ils ne connaissent pas – voire qu’ils réprouvent – et des horaires chamboulés. Les plus jeunes, souvent en contrat précaire et sans expérience, ont davantage tendance à jouer le jeu de l’entreprise, et sont considérés par leurs aînés comme « plus malléables » par le management. « VOUS ÊTES DES NULS » «Les fonctionnaires ont le goût du travail bien fait et le service public dans la tête. Nous, quand nous arrivons, c’est pour la vente et les primes », reconnaît Christelle. La prime, l’intéressement, la promotion, la jeune femme y croyait quand elle est entrée en 1997 à France Télécom sur le chemin de la privatisation. Avec 35 heures, payées 6500 francs par mois à l’époque, et ses week-ends de libre, le prestigieux groupe semblait lui offrir d’allé-

La compagnie théâtrale Naje («Nous n’abandonnerons jamais l’espoir») a créé en 2007 un spectacle sur les salariés de France Télécom, avec l’aide du comité d’entreprise: Les impactés. Ce sont les photos de ce spectacle qui illustrent notre reportage. Prochaines représentations : 3 mai à Nancy; 5 juin à Lyon; 11 juin à Firminy; 18 juin à Annecy. Tél. : 0 146 745 169 et www.naje.asso.fr/ chantes perspectives professionnelles comparées à la boutique où elle trimait 60 heures par semaine. Jusqu’à ce qu’elle soit mise à pied après avoir refusé d’effectuer une tâche qu’elle jugeait illégale, puis transférée au « 1014 ». À 37 ans, elle est la plus jeune des 45 salariés du service facture et la seule CDI au milieu de fonctionnaires. « Je suis dans un service qui souffre énormément. » Elle assiste aux pressions permanentes exercées sur ses collègues pour rejoindre les plates-formes d’appels afin de « vendre, vendre, et vendre encore », ou pour les pousser vers la sortie. « La société n’a plus besoin de vos compétences », « vous êtes des nuls », répète-t-on à ceux qui ont contribué à construire pendant trente ans le réseau téléphonique hexagonal. Elle se syndique à Sud et est élue déléguée du personnel du site de 400 salariés. Les adhésions aux syndicats ont tendance à se mul-

Un environnement de travail sain

«

Extrait de la charte de déontologie de France Télécom

Nous sommes confiants dans la loyauté, l’intégrité, la motivation et le sens de l’initiative et des responsabilités de nos collaborateurs. Nous nous attachons à leur assurer un environnement de travail sain et sûr, et à favoriser le développement de leurs

qualités professionnelles et de leurs responsabilités individuelles, ainsi que le développement de l’intelligence collective, de l’esprit partenarial et d’innovation. Nos équipes reflètent la diversité des cultures et des compétences.

»

Christelle, en CDI

tiplier, même de la part de nouveaux venus, notamment les commerciaux, qui les jugeaient auparavant «ringards». Son rôle syndical se confond avec celui d’assistante sociale et de confidente. « Il y a ceux qui se renferment, ceux qui prennent des anxiolytiques, certains pleurent, d’autres nous parlent pendant des heures. Le week-end, je n’ai pas le courage d’éteindre le portable. J’ai vraiment peur qu’il se passe quelque chose », confiet-elle. Nombreux sont ceux qui lui ont avoué suivre une psychanalyse. « Mieux vaut être CDI que fonctionnaires à France Télécom. Nous avons le Code du travail et les prud'hommes. Eux n’ont aucune protection face aux pressions », conclut Christelle. Le comble ! « ÊTES-VOUS PRÊTE À LA MOBILITÉ ? » À 56 ans, Sylvie a vécu d’autant plus difficilement la transition qu’elle est entrée aux PTT en 1977 dans un service que les nouvelles technologies de la communication vouent à la disparition : le télégramme. Même si quelques entreprises, comme Air France, y ont encore recours, les télégrammes sont devenus désuets face à la rapidité des fax ou d’Internet. Elle qui préfère les lettres aux chiffres a été transférée au service recouvrement. Environnée de publicité Orange et de challenges à remplir, entre un briefing et un debriefing, elle doit suivre le rythme du robot qui appelle automatiquement les mauvais payeurs. «On nous a brutalement retiré un boulot qui n’était pas déplaisant et placé un mobile entre les mains. On s’y est mis quand même, le cerveau a suivi. Mais on se perçoit comme un pion. » Comme si trente années de métiers s’étaient, soudainement, envolées. «On ne peut pas aller contre le changement. Encore faut-il aménager des formations et un suivi pour aider une population plutôt vieillissante, et qui n’a souvent accompli qu’un seul métier dans sa vie, à en changer. La direction s’y refuse, parle de polyvalence ou de montée en compétence», déplore l’ancienne télégraphiste. Chaque année, lors du rendez-vous avec la DRH, la question est devenue rituelle : « Êtes-vous prête à la mobilité?» Le mouvement perpétuel, Sylvie connaît. Depuis 2005, elle a changé cinq fois de lieu de travail! Chanceuse, elle est restée à Paris, où elle réside. Ailleurs, dans les villes moyennes, les fermetures d’agences ou les changements d’affectation signifient souvent des trajets d’une ou deux heures supplémentaires. Désormais, pour Sylvie, la vie est ailleurs, en dehors du bureau. « Ce n’est qu’un gagne-pain. Mais c’est malheureux de se dire qu’on attend la retraite. Si j’étais employeur, cela me semblerait une aberration. » Philippe est de la même génération que Syl-

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vie. Délégué du personnel (Sud) et élu au Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT, obligatoire dans tous les sites de plus de 50 salariés). Il suit l’émergence du stress chez les 1 300 salariés de «l’unité d’intervention affaires» où l’on vend, installe et répare les réseaux téléphoniques et Internet pour les entreprises franciliennes. Réponse très tardive aux demandes de congés, modification des horaires sans prise en compte de la vie familiale, suppression arbitraire de temps partiels choisis… Il constate les effets du « harcèlement indirect » quasiment tous les jours. « Psychologiquement, cela perturbe beaucoup les gens.» Pris en étau entre les objectifs de réduction du personnel que leur direction leur assigne et le malêtre qui règne dans leur service, les managers eux-mêmes ne sont pas épargnés par le stress. « Ceux qui s’assimilent à la vie de la boîte se rendent vite compte qu’ils sont des pions comme les autres. S’ils se rebiffent, on ne leur donne plus de travail. Un manager ne voulait pas partir en préretraite. On l’a déplacé du service dont il était responsable à une “fonction transverse” pour s’occuper des peintures du couloir ou de la propreté des toilettes. On incite ses collègues à ne plus lui parler. Il ne reçoit plus d’infos, n’est plus mis en copie des mails », raconte Philippe. Un de ses proches collègues a d’ailleurs tenté de se suicider en octobre dernier. « ÊTES-VOUS ORANGE À L’INTÉRIEUR ? » « L’entreprise méconnaît totalement ses ressources humaines. Au lieu de considérer que les employés sont source d’une capacité créatrice, ils sont vus comme une charge», s’énerve Jean-Marc *. « Les fonctionnaires qui ont créé une France de la communication moderne, un service public de qualité, disponible partout et

Patrick Bernard/AFP

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Des techniciens de France Telecom réparent des lignes pour les usagers. Aujourd’hui nombre d’entre eux travaillent dans les centres d’appel pour vendre des abonnements aux clients.

viable, sont écœurés. Ils ont souvent une conscience managériale et une vision stratégique supérieure à celle de leur grand patron.» Ce n’est pas un fonctionnaire qui dresse ce constat mais un ingénieur venu du privé. Son statut ne lui a pas évité de découvrir avec stupeur le jeu des chaises musicales et de se confronter à ce « monstre froid et invisible » que représente pour lui le système de management. Preuve que ce sentiment n’est pas réservé aux seuls fonctionnaires. Venu du secteur aéronautique et spatial, où il a exercé de

Les médecins du travail censurés

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a feuille de soins brûle entre les médecins du travail de France Télécom et la direction. Il y a d’abord l’affaire du rapport sur l’amiante dissimulé pendant deux ans. Suite aux décès d’un cancer du poumon de cinq agents de ligne, à SaintNazaire entre 1989 et 1995, une équipe de l’Inserm est chargée d’étudier les éventuels risques d’exposition à l’amiante. En 2003, un premier rapport conclut à l’apparente absence de risques mais l’étude se poursuit. En avril 2007, un médecin du travail de l’entreprise découvre que ces résultats existent depuis deux ans et constate « une augmentation significative du risque de décès par cancer du poumon chez les lignards exposés ». Ils seront officiellement dévoilés à l’automne 2007. Deuxième affaire : les « cellules d’écoute » mises en place par la direction et jugées trop dépendantes de la hiérarchie. Par incompatibilité déontologique, des médecins du travail refusent d’y participer, soutenus par leur Conseil de

l’ordre qui émet « les plus extrêmes réserves » sur leur fonctionnement. Mis sous pression, plusieurs médecins préfèrent démissionner. Enfin, la direction a interdit à deux médecins du travail d’intervenir lors d’une formation organisée par l’Observatoire du stress en décembre. Une activité qui se situerait « hors du champ institutionnel [de leurs] compétences ». Un courrier de l’Inspection du travail et un autre de la Direction régionale du travail, adressés au DRH France, Guy-Patrick Cherouvrier, lui rappelaient pourtant le Code du travail (article R241-41) qui prévoit que « le médecin du travail est le conseiller du chef d’entreprise ou de son représentant, des salariés, des représentants du personnel, des services sociaux… ». « À ce titre, il est tout à fait dans ses attributions d’intervenir en direction des élus des salariés, y compris et surtout dans le cadre d’une formation », concluaient les lettres. La direction est passée outre… I.D.R.

« grosses responsabilités », il est recruté par France Télécom en 2001, au moment de la bulle Internet. Au sein de « l’Orange business service», il dirige une équipe qui prospecte les grandes entreprises et suit les gros contrats. Suite à la fusion de son équipe avec une autre – «on s’organise différemment» lui expliquet-on laconiquement – il est nommé « chargé de mission sans mission». Il arrive cependant à se recaser dans un groupe de marketing stratégique (comprenez lobbying). Au bout de deux ans, le service étant à son tour supprimé, «sans raison ni signe annonciateur», il accepte un poste un peu sous-qualifié. « Il n’y a pas d’accompagnement, à part vers la sortie », grogne-t-il. « Dégraisser le personnel de 7 % chaque année, c’est une personne sur quinze qui part. Au quotidien, cela signifie que dans les bureaux qui vous entourent, un salarié ne sera plus là l’année prochaine. » Face aux primes que reçoivent les responsables de service pour faire partir des salariés en préretraite (entre 1000 et 4000 euros), les délégués du personnel s’évertuent de leur côté à négocier des indemnités de départ, dont les montants peuvent dépasser les 100 000 euros pour les cadres. Toujours moins que les économies réalisées sur le papier en terme de charges sociales ou de poste de travail libéré. Les séances d’infantilisation généralisées, qui tiennent lieu de séminaire ou d’animation d’entreprise, effarent Jean-Marc, qui a participé à l’une de ces « Orange Journey » (voyage Orange…) pour cadres. « Cela commence par un long baratin. Les gens écoutent gentiment. Puis on regarde un petit film vidéo qui surfe sur les généralités. Des transparents projetés sur un écran expliquent qu’il faut bien s’occuper des clients. Enfin, chacun participe à un jeu de rôle où les uns jouent les clients,


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les autres le chef de projet ou l’exploitant. On baigne dans la bienséance universelle. » Il a échappé au jeu où les cadres se nouaient un bandeau orange sur le front pour prouver leur motivation (leur fanatisme ?) mais pas à la brochure interne intitulée « Êtes-vous vraiment Orange à l’intérieur ? » « Plutôt rouge de colère et de honte », réagit-il. « Tout ce qui est donné en pâture aux employés pour essayer de les rapprocher est vide de sens. Cela renforce leur douleur. » Désemparé, le cadre a rejoint la CGC : « Si vous restez seul, vous êtes foutus. La seule possibilité, c’est l’action collective. » Difficile de mettre un visage et un nom sur les choix de management. «L’individu soumis à ces pressions ne sait pas d’où ça vient. La responsabilité de la souffrance est diluée. C’est ce qui rend la vie redoutable dans cette entreprise », commente JeanMarc. « Absence de gestion des ressources humaines ; marge de manœuvre limitée du supérieur hiérarchique direct qui reçoit ses ordres d’en haut ; un PDG qui ne sait même pas que vous existez… Pourquoi cela tombe sur X plutôt que Y ? On ne le sait pas. Les gens sont décontenancés. » « VOUS N’AVEZ PAS RESPECTÉ LA PROCÉDURE » La qualité des services fournis par l’entreprise en souffre. Une pression supplémentaire pour ceux qui ont une certaine éthique de leur travail ou gardé «le service public dans la tête», comme Georges*, à France Télécom depuis 1982 et syndiqué à la CGT. Il s’occupe du raccordement des immeubles au réseau en Seine-et-Marne et en Seine-Saint-Denis. Avant, la prestation était quasiment gratuite. Aujourd’hui, lui aussi est invité à vendre le plus « d’options » possibles : câblage, colonnes

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Tout ce qui est donné en pâture aux employés pour essayer de les rapprocher est vide de sens. Cela renforce leur douleur.” Georges, ingénieur.

montantes, conseils en ingénierie, vérifications techniques… « Si, encore, on raccordait en temps et en heure. Mais il y a souvent trois ou quatre mois de retard. Cela n’incite pas les clients à s’abonner ensuite à France-Télécom plutôt qu’à la concurrence », désespère-t-il. Résultat: il se retrouve en première ligne face aux plaintes des copropriétaires, locataires et promoteurs. Il a beau alerter sa direction : « Vous n’avez pas respecté la procédure », lui répond-on. « S’il y avait une note de qualité du service, on serait au ras des pâquerettes. Je ne comprends pas comment on en arrive à de telles situations. Nous essayons de tout faire correctement, mais eux ne voient que la rentrée d’argent.» Direction et salariés n’ont plus les mêmes valeurs. ■ *Ces prénoms ont été changés à la demande des interviewés.

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Interview

Ivan du Roy

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« Les gens se sentent abandonnés sur leur lieu de travail » Danièle Linhart est sociologue. Dans le cadre de ses recherches au CNRS, elle a interviewé des centaines de salariés de l’industrie agroalimentaire, de l’entreprise Chausson, ou du secteur public. Elle a dirigé l’ouvrage Pourquoi travaillons-nous? (Érès). La souffrance au travail n’est pas un phénomène nouveau. Pourquoi semble-t-elle plus répandue aujourd’hui ? Dans les années 60 et 70, elle était vécue de façon moins douloureuse. Les tracts de l’époque dénonçaient les « cadences infernales » mais les difficultés étaient gérées plus collectivement par les salariés. Le mal-être, la pénibilité, les nuisances au travail étaient amortis par des collectifs qui s’entraidaient, se tenaient chaud au cœur en cas de difficulté, et donnaient un sens social et politique à cette souffrance. On parlait d’injustices, d’inégalités sociales, d’exploitation et d’espoir de transformer la société. Les gens n’étaient pas confrontés personnellement et individuellement à la souffrance, et les conflits de valeur étaient moins présents. Suite à Mai 68, nous vivons une période de très forte individualisation, voulue à la fois par les patrons – l’atomisation des salariés pour inverser le rapport de force – et par la société civile, qui demande plus de considération des personnes, davantage d’autonomie et de liberté. Les transformations liées à la concurrence, qui met l’accent sur la qualité et la réactivité, puis la montée en puissance du tertiaire ont favorisé ces politiques d’individualisation. Elles ont pris la forme d’attaques en règle contre les collectifs de travail au sein desquels mûris-

saient des valeurs alternatives qui sont le point de départ de contestations toujours possibles. D’où vient ce modèle managérial ? Il est mondial et s’inspire du toyotisme: polyvalence, rotation des tâches, mobilisation affective des salariés, auto-contrôle… La spécificité française vient de la volonté des entreprises d’accélérer le changement. Dans les années 1990, les directions managériales ont clairement déclaré avoir besoin de faire table rase du passé, que les gens oublient comment ils fonctionnaient auparavant pour devenir les salariés de demain. Selon moi, elles ont voulu créer de l’amnésie. Cette volonté de transformation est plus importante en France qu’ailleurs car il y a, du point de vue du management, le sentiment d’avoir été désavantagé par l’héritage des années 1950 à 1970 dominées par l’idée de lutte des classes, source de conflictualité avec les salariés. Moderniser l’entreprise est devenu le leitmotiv des années 1990 et s’est traduit par une marche forcée pour changer les mentalités. En un temps record, nous sommes passés d’un monde du travail très collectif, syndiqué et politisé à un monde profondément atomisé, s’appuyant sur une relation personnalisée des salariés à leur hiérarchie et à leur entreprise. Cette situation est très désavantageuse pour les salariés français.

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Mehdi Fedouach/AFP

- ENQUETE

Trois salariés du technocentre de Renault à Guyancourt se sont suicidés entre 2006 et 2007. La France compte trois cents à quatre cents suicides liés au travail chaque année.

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tc n°3298 du 1er mai 2008

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En quoi cette individualisation peut-elle déboucher sur des suicides ? Les gens sont pris dans un piège solitaire. Les entreprises, à coup de charte éthique, exigent l’excellence, la loyauté totale et le dépassement de soi. L’individualisation s’accompagne d’une mise en concurrence systématique. Par peur d’être considéré comme défaillant, on ne fait pas état de ses difficultés à ses collègues, à la hiérarchie, à la médecine du travail. Toute difficulté est ressentie comme une dévalorisation personnelle. À cause de la grande mobilité qui frappe cadres et responsables, ceux-ci ne sont souvent plus compétents pour évaluer un travail qu’ils ne connaissent pas. Lors des entretiens individuels, l’évaluation est souvent perçue comme arbitraire et peu argumentée par les salariés, qui ont le sentiment d’être mal reconnus. Leur image d’eux-mêmes en dépend en partie. Sur fond d’intensification du travail, le désarroi est donc beaucoup plus grand. Incompréhension de la hiérarchie qui réclame davantage de réactivité et d’employabilité, difficulté de parler à ses collègues dans une logique concurrentielle, honte de s’en ouvrir à la famille… Les gens se sentent abandonnés sur leur lieu de travail. Quand cela prend des dimensions extrêmes, ce sentiment d’isolement peut se terminer en suicide. En quoi le travail moderne suscite-t-il des conflits de valeur ? Les salariés sont confrontés à des objectifs contradictoires, coincés entre qualité et productivité. Cela suscite une grande amertume, surtout dans le tertiaire, où les employés sont en interaction avec d’autres personnes. Des aides-soignantes travaillant en maison de retraite ont un temps limité pour alimenter les personnes âgées, qui sont des personnes plutôt lentes, ne pouvant pas être bousculées. Cette limitation les confronte à un dilemme : soit elles sont responsables de leur dénutri-

tion en ne leur accordant pas assez de temps, soit elles enfournent la nourriture et tombent dans la maltraitance. Coincées entre la peur de les faire mourir et de les maltraiter, les aides-soignantes disent qu’elles ont honte. C’est une situation extrême où des gens, pour gagner leur vie, sont amenés à avoir une image d’eux-mêmes extrêmement dévalorisée. C’est une source de véritable souffrance. Dans l’industrie, des salariés expliquent comment ils sont obligés de sacrifier des gestes

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Ce ne sont pas les gens qui sont harceleurs, c’est l’organisation du travail qui est harcelante.”

qui leur paraissent nécessaires pour accomplir convenablement leur travail, afin de ne pas être pris en défaut de manque de productivité. Dans le secteur tertiaire, les employés des centres d’appels sont amenés à vendre n’importe quoi à n’importe qui. Savoir qu’ils font des choses inutiles, qui peuvent mettre les gens dans des situations financières difficiles, est là aussi source de souffrance. S’ils ne le font pas, ils perdent leur emploi. L’autre, qu’il soit collègue ou client, est devenu un obstacle. Ce management par le stress touche-t-il plus particulièrement une tranche d’âge ? Les jeunes y trouvent sens pendant un certain temps. S’engager, être mobile, être disponible et réactif sont des défis qui leur plaisent bien. Surtout quand ils piétinent avant d’entrer dans l’entreprise. Mais progressivement, le sentiment d’isolement et de nonreconnaissance vient s’ajouter à l’essoufflement. Compte tenu de ces contraintes, l’entreprise doit trouver un corps social de salariés adapté en terme d’âge : de 32 ans

à 48 ans. Ce sont les années où les gens sont le plus performants pour le management. Ils ont déjà un peu d’expérience et, jusqu’à 48 ans, sont encore en bonne forme avant que l’entreprise s’en débarrasse. Seuls 37 % des seniors sont en activité en France. Et une catégorie socioprofessionnelle ? La mobilité est davantage marquée pour les cadres. Dans quasiment toutes les entreprises, ils bougent entre 18 mois et trois ans, vers un autre service ou un autre site, y compris à l’étranger. Cela peut être intéressant pour eux mais épuisant, avec des conséquences sur la vie familiale, le réseau social, la durée et le coût des trajets pour se rendre au travail. Dans la banque ou l’assurance, les employés doivent signer des clauses de mobilité. Cette extrême mobilité provoque un sentiment d’incompréhension face aux logiques qui la motivent. Les salariés ont l’impression d’être des pions alors que le discours de l’entreprise leur demande de se mobiliser affectivement, voire émotionnellement. Ils ont le sentiment qu’on se fout d’eux. Ce management par l’incertitude est particulièrement paroxysmique à France Télécom qui connaît des réformes en rafales depuis quinze ans : décentralisation, externalisation, recentralisation, redéfinition des métiers, fusion des services… Pour le management, cela permet de maintenir la vigilance et la réactivité des gens. En réalité, ces mobilités forcées créent de véritables désapprentissages collectifs : les gens perdent leurs repères de métier et leur réseau professionnel d’échange. À chaque changement, ils doivent tout réapprendre. C’est épuisant, générateur de stress et engendre une angoisse de l’avenir. La mobilité exacerbée des responsables est défavorable du point de vue de la productivité et de la qualité. Comme ils doivent marquer leur passage – sinon comment les évaluer eux – dans un service, ils initient systématiquement des réformes et partent avant d’en faire le bilan. Les récents suicides liés au travail ont-ils permis une prise de conscience ? Le rapport Légeron remis en mars à Xavier Bertrand évoque la nécessité de mener des autopsies psychologiques en cas de suicide. Les directions des entreprises prennent peur. La responsabilité n’est pas seulement juridique mais humaine. Le management demande un engagement total mais n’exige pas que les gens meurent ni qu’ils tombent malades. Le problème est, qu’une fois de plus, la réponse est personnalisée. On va faire de l’écoute, aider ceux qui sont le plus fragiles, éventuellement les déplacer. C’est comme pour le harcèlement. La loi sur le harcèlement moral répond à une logique individuelle. Mais il n’y a pas, soudainement, une génération spontanée de pervers dans l’entreprise. Ce ne sont pas les gens qui sont spécialement harceleurs, c’est l’organisation du travail qui est harcelante. Propos recueillis par Ivan du Roy

Croissance du stresset crise de sens  

Le travail n’est plus à la fête. Salaires dévalués, productivité intensifiée et management agressif sont sources de souffrance. Par Ivan du...

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