Issuu on Google+

#Samen voor een veerkrachtig Brabant

#TOOLKIT interbestuurlijk samenwerken in Brabant.


Colofon Hoe kunnen gemeenteraden tot betere samenwerking komen en een bijdrage leveren aan de strategische opgaven voor Brabant? Met dit project willen we de bewustwording met betrekking tot interbestuurlijke samenwerking bij gemeenteraden vergroten. Om tot deze bewustwording te komen zijn we begonnen met het analyseren van het speelveld. Daarvoor hebben we gesprekken gevoerd met sleutelspelers: raadsleden, bestuurders en ambtenaren, is er een literatuurstudie gemaakt omtrent interbestuurlijke samenwerking en hebben we een vragenlijst verstuurd naar alle gemeentesecretarissen en griffiers in Brabant. Op basis van deze input zijn we op zoek gegaan naar oplossingen en manieren om bewustwording te creëren die kunnen helpen om de interbestuurlijke samenwerking in Brabant te verbeteren.

Wie zijn wij? Wij zijn 5 trainees van het traineeprogramma ‘De Toekomst van Brabant’ die naast onze reguliere werkzaamheden aan de slag zijn gegaan met dit overkoepelend project. Onze toegevoegde waarde aan deze doelstelling is, dat wij, naast een frisse blik, over enige neutraliteit ten aanzien van de provincie en de gemeenten beschikken, omdat wij geen van hen vertegenwoordigen. De duur van dit project was 4 maanden, en we zijn ons er daarom van bewust dat deze toolbox niet volledig is.

Traineeprogramma ‘De Toekomst van Brabant’ In september 2012 zijn er 40 trainees in de provincie Noord-Brabant gestart met het traineeprogramma ‘De Toekomst van Brabant’. Zij krijgen de kans om twee jaar ervaring op te doen bij 3 van de 19 deelnemende overheidsorganisaties: grote en kleine gemeenten, waterschappen en de provincie. Tijdens deze twee jaar wordt ervaring opgedaan met diverse beleidsterreinen en projecten. Daarnaast volgen de trainees een intensief opleidingsprogramma. In het opleidingsprogramma komen zowel theoretische en inhoudelijk onderwerpen aan bod als trainingen die gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling.

Meer informatie of een digitale versie ontvangen? Neem contact met ons op via interbestuurlijksamenwerken@gmail.com of kijk op de website www.detoekomstvanbrabant.nl

Opdrachtgever: Jan Fraanje, gemeentesecretaris Gemeente Boxtel, secretaris VBG Projectgroep: Moamer Klempic Geert Mennen Rosaline Zeeman Laurie de Beer Iris Smolders


De inbreng van alle raadsleden, wethouders, burgemeesters, gedeputeerden en ambtenaren is onmisbaar geweest voor het opstellen van dit rapport. Het projectteam wil graag de volgende personen danken voor het delen van zijn of haar ideeĂŤn en opvattingen over interbestuurlijke samenwerking in Brabant: * Tim van der Avoird, Agenda van Brabant, Provincie Noord-Brabant * Wobine Buijs, Burgemeester Oss * Jan ten Doeschate, Bestuurlijke Organisatie & Toezicht, Provincie Noord-Brabant * Robert Elbrink, sectorhoofd Strategie, gemeente Eindhoven * Joost Helms, voormalig wethouder Mobiliteit, Milieu, Sport en Evenementen, gemeente Eindhoven * Bas Hessing, Agenda van Brabant, Provincie Noord-Brabant * Giel Janssen, Burgemeester Halderberge * Jean-Paul Kroese, directeur Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE) * Gerbert Lucassen, gemeenteraadslid Oss * Tom van den Nieuwenhuijzen, gemeenteraadslid Eindhoven * Bert Pauli, Gedeputeerde Economische zaken en Bestuur, Provincie Noord-Brabant * RenĂŠ Peusens, Krachtig Bestuur, Provincie NoordBrabant * Maddy Reijers, Bestuurlijke Organisatie & Toezicht, Provincie Noord-Brabant * Jan-willem Reiling, Krachtig Bestuur, Provincie Noord-Brabant * Heleen van Rijnbach-de Groot, Burgemeester Etten-Leur * Jan van Vlerken, gemeentesecretaris GeldropMierlo * Hanneke Balk, wethouder Waalre


#DE NIEUWSTE AGENDA VAN BRABANT

#FAQ: SAMENWERKEN

ANALYSE

#LIEVE MONA

#RECEPT

Analyse


Inleiding Aan interbestuurlijke samenwerking is niet te ontkomen. We leven in een tijd met maatschappelijke problemen en kansen die gemeenten samen kunnen, en soms moeten oplossen. Door deze maatschappelijke uitdagingen wordt de roep naar meer samenwerking steeds groter: “gemeenten kunnen het niet meer alleen”. De gevolgen van de mondiale economische crisis zijn nog steeds voelbaar bij de Brabantse gemeenten. Dit kan grote gevolgen hebben voor de internationale positie van Brabant als er niets gedaan wordt. De economische crisis maakt ook dat gemeenten scherper concurreren. Gemeenten vragen zich eerder af wat ze terug krijgen voor een samenwerkingsverband en of het voor de eigen gemeente wel effectief en efficiënt is om te gaan samenwerken. Op basis van gesprekken, een vragenlijst en literatuuronderzoek is er een analyse tot stand gekomen met daarin een aantal dilemma’s voor interbestuurlijke samenwerking, een aantal rolbeschrijvingen en barrières en succesfactoren. In de interbestuurlijke samenwerking zijn twee sporen te ontdekken. Enerzijds zijn er veel uitvoerende samenwerkingsverbanden die vooral gericht zijn op de efficiënte en effectieve uitvoering van gemeentelijke taken of de gemeentelijke bedrijfsvoering. Daarnaast zijn er vele strategische samenwerkingsverbanden die met name gericht zijn op het werken aan een gezamenlijk doel, het delen van kennis en het verbeteren van de positionering van de samenwerkingsverbanden. In deze analyse staan de strategische samenwerkingen centraal.


Dilemma’s

H

et huis van Thorbecke

Discussies over interbestuurlijk samenwerken gaan vaak over bevoegdheden en taken in plaats van over inhoudelijke opgaven en SAMENwerken. De bevoegdhedendiscussie (VORM) staat vaak centraal, waardoor er onvoldoende aandacht is voor de drijfveren. Waarom werken wij samen en wat zijn daarvoor de motieven? In veel interbestuurlijke samenwerkingsverbanden is het zoeken naar een bestuurlijke structuur die tegemoet komt aan de maatschappelijke opgaven van het gebied en waarin tegelijkertijd ruimte is om de verschillen tussen de betrokken gemeenten tot uiting te laten komen. Gemeenten willen op basis van gelijkwaardigheid meebeslissen terwijl die gelijkwaardigheid er vaak niet is. Er zijn nu eenmaal grotere centrumgemeenten die een andere functie en positie hebben dan een plattelandsgemeente. De grenzen van een gemeente houden niet op bij het stippellijntje op de landkaart. De beste schaal van besturen bestaat eenvoudigweg niet: gemeenten zijn soms te klein en de provincie is soms te groot. Het is dus zoeken naar tussenvormen in het huis van Thorbecke en dat verklaart ook de vele samenwerkingsverbanden. In deze analyse stellen we dus niet de structuur van het Huis van Thorbecke ter discussie, maar hoe er in dat huis wordt samengewerkt. Nieuwe kamers en tussenetages zouden alleen maar tot meer bestuurlijke drukte leiden. Niet de structuur, maar het proces (inhoud en relaties) van interbestuurlijke samenwerking is de kern van het probleem én van de oplossing.

Groot versus klein Schaalgrootte is een thema dat verbonden is aan de discussie rondom interbestuurlijke samenwerking. Grote gemeenten die vaak een katalyserende rol hebben worden of geliefd of gehaat. Enerzijds kunnen ze het proces in een stroomversnelling brengen door actief het voortouw te nemen. Daarentegen krijgen de grote jongens vaak het verwijt te weinig aandacht te hebben voor de omliggende gemeenten en te veel bezig te zijn met de eigen (vaak economische) agenda. Bovendien zijn de opgaven van een grotere

gemeente dusdanig anders dat deze moeilijk te verenigen zijn met die van de plattelandsgemeente. De toenemende afhankelijkheidsrelatie van kleine gemeenten maakt dat het H-woord in deze analyse niet kan ontbreken. Ook in Brabant blijken er behoorlijk wat aanhangers van schaalvergroting te zijn. Tot wanneer heb je als gemeente zelfstandig bestaansrecht als je het merendeel van je taken regelt in samenwerkingsverbanden?

“Interbestuurlijke samenwerking is een blackbox voor raadsleden”

Legitimiteit De verschillen in motieven om samen te werken leiden er toe dat er ook verschillende opvattingen zijn met betrekking tot de meerwaarde van de samenwerking. Wat het complex maakt is de context waarin deze samenwerkingen tot stand komen. De legitimiteit en geloofwaardigheid van samenwerkingsverbanden staan vaak onder druk, en dit heeft ook gevolgen voor de interne dynamiek. Maatschappelijke partners worden vaak onvoldoende meegenomen in de interbestuurlijke samenwerkingsverbanden waardoor er vaak weinig draagvlak is voor de uitvoering. Het versterken van de legitimiteit en geloofwaardigheid door horizontale verantwoording af te leggen aan de gemeenteraad is nog niet vanzelfsprekend. Hier komen we op het veelgenoemde ‘democratisch tekort’ van samenwerkingsverbanden. Doordat een gemeenteraad op afstand staat en minder directe invloed heeft, is het de vraag of dit ‘door de democratische beugel kan’. Daar verschillen de meningen over, de gemeenteraad heeft tenslotte nog allerlei instrumenten (met name aan de voorkant) om sturing en controle uit te oefenen. Feit blijft wel dat de democratische legitimiteit in interbestuurlijke samenwerkingsverbanden vaak indirect is. Raadsleden hebben een lokaal mandaat, geen intergemeentelijk of regionaal, en dit heeft ook gevolgen voor de prioriteiten die raadsleden stellen.

“In Brabant moeten we gaan kiezen voor elkaar, anders gaan anderen voor Brabant kiezen” Wim van de Donk, Commissaris van de Koning (Nieuwjaarsspeech 2014).


Redenen & motieven om samen te werken (zie: #ingrediënten) “Visies staan op de plank stof te vangen”

Resultaten (zie: #FAQ: Samenwerken) Het is vaak lastig om (maatschappelijke) effecten van interbestuurlijke samenwerking direct zichtbaar te maken. In evaluaties en verantwoordingsdocumenten van samenwerkingsverbanden is betrekkelijk weinig te vinden over de prestaties. Als resultaat te lang uit blijft, bestaat het gevaar dat gemeenteraadsleden afhaken, zeker wanneer de externe druk toeneemt en er verkiezingen in zicht zijn. De kosten van interbestuurlijke samenwerking staan tegenover (onduidelijke) lange termijn opbrengsten voor kiezers en maatschappelijke partners. Interbestuurlijke samenwerkingsverbanden zullen explicieter zichtbaar moeten maken wat de meerwaarde is van samenwerken ten opzichte van individueel handelen door gemeenten of provinciaal beleid.

* 4K’s: Kennisdeling, kwetsbaarheid verminderen, kwaliteit verbeteren en kostenbeheersing. * Bevorderen economische ontwikkeling. * Complexiteit dwingt tot samenwerken. * Op de kaart zetten van de regio, zaken gedaan krijgen die gemeenten alleen niet lukken. * Schaalgrootte. * Financiële voordelen. * Specialisme bundelen.

Een strategische agenda

Rolverdeling (zie: #MONA)

Uit de analyse blijkt dat de Agenda van Brabant weinig draagvlak en bekendheid geniet bij de gemeenten. Inhoudelijk worden de opgaven wel herkend en in regiovisies wordt er ook in een aantal gevallen naar de Agenda van Brabant verwezen. Het gebrek aan draagvlak en bekendheid is met name te wijten aan de wijze waarop deze strategische visie tot stand is gekomen. Het verhaal dat de gedeputeerde bij deze agenda heeft, is niet het verhaal dat de colleges van B&W en raadsleden erbij hebben. Niet alleen voor de provincie blijkt het lastig om een aansprekende strategische visie te maken die geen papieren tijger is. Ook regio’s en interbestuurlijke samenwerkingsverbanden hebben moeite om een aansprekende en onderscheidende visie op te stellen. Van belang is dat de betrokken actoren worden meegenomen in de totstandkoming en bij willen dragen aan de uitvoering.

Uit de analyse blijkt dat er in het spel rond interbestuurlijke samenwerking vaak drie partijen een belangrijke rol spelen. De gemeenten, de provincie en het regionaal bestuur (mits aanwezig). In het spel dat regio’s, gemeenten en de provincie met elkaar spelen komen allerlei belangenconflicten voor. Ze hebben alle drie een rol, een rol die bovendien in de loop van de tijd kan veranderen. Het is de combinatie van deze rollen en belangen die maakt of interbestuurlijke samenwerking wel of niet effectief en geloofwaardig tot stand kan komen. De opgave voor interbestuurlijke samenwerking als project van gemeenten, regio en provincie is het zoeken naar een evenwicht tussen ieders rol en belangen. Hieronder zullen we de rollen verder uitwerken.

De provincie De interbestuurlijke samenwerking wordt beïnvloed door het feit dat de provincie nog steeds de


Is de gemeenteraad voldoende betrokken bij de interbestuurlijke samenwerkingsverbanden?

JA 54% NEE 46%

Griffiers

nodige financiële middelen heeft. De financiële incentive zal altijd een rol spelen als de provincie betrokken is. Dit vertroebelt soms het gesprek op inhoud. Uit de analyse blijkt dat de rol van de provincie als paradoxaal wordt ervaren. Aan de ene kant wordt benoemd dat de provincie meer duidelijkheid moet geven, meer regie moet voeren en wordt de provincie als te afwachtend bestempeld. Tegelijkertijd komt naar voren dat de provincie zich als storende factor niet teveel moet bemoeien met samenwerking tussen gemeenten. De houding van de provincie wordt als top-down (plaats zich boven de gemeenten) en met weinig dialoog ervaren. De veronderstelling is dat de provincie onvoldoende weet wat er leeft, en daar komt ook de roep om meer zichtbaarheid vandaan. Wat daarmee samenhangt, is dat de contacten met de provincie vaak vooral een ambtelijke en college aangelegenheid zijn en de Raadsleden niet betrokken worden. Een te sturende provincie stelt impliciet de legitimiteit van de interbestuurlijke samenwerking ter discussie. Toch kan een sturende houding van

JA 60% NEE 40%

Gemeentesecretarissen

de provincie net dat zetje zijn die de samenwerking nodig heeft om van de grond te komen. Het is dus een grijs gebied waarin de provincie opereert. Uit de analyse blijkt bovendien dat er binnen de provincie versnipperd wordt omgegaan met het vraagstuk interbestuurlijke samenwerking.

“de Provincie is ‘de lijm’ en moet er niet boven gaan staan. Anders gaat het alleen maar om het geld”

Regio Gemeenten werken in verschillende samenwerkingsverbanden in de regio waardoor de samenwerking versnipperd, niet snel en niet efficiënt genoeg is. De wisselende samenwerkingen hebben ook verschillende juridische constructies waardoor het overzicht zoek is en de raadsleden het gevoel hebben grip te verliezen. De lappendeken aan samenwerkingsverbanden maakt herindeling lastig omdat er in verschillende gremia en


in wisselende samenstellingen wordt samengewerkt. De rol van het regionale bestuur is ook een lastige, als onafhankelijke partij streeft de regio naar ontwikkeling van diezelfde regio. Tegelijkertijd is de regio afhankelijk van de deelnemende gemeenten qua bestaansrecht en om überhaupt te komen tot realisatie van een regionale visie. De regio moet dus zowel kunnen faciliteren en tegelijkertijd om kunnen gaan met conflicten tussen gemeenten in de regio.

Gemeenteraden (zie: #FAQ)

“Als raad zou je na moeten denken over je agenda voor de komende 4 jaar. Dan kun je echt een heleboel doen als je focus krijgt”

Raadsleden krijgen te maken met een tweestrijd: aan de ene kant moeten zij een (regionale) strategische visie hebben, aan de andere kant moeten zij de lokale belangen zo goed mogelijk vertegenwoordigen. Omdat lokale kiezers vooral kijken naar lokale belangen ligt voor veel raadsleden daar ook de prioriteit. Zo ontstaat al snel een grote afstand tot regionale aangelegenheden en samenwerkingen. Raadsleden ervaren problemen in het beïnvloeden van de interbestuurlijke besluitvorming en het ter verantwoording roepen van collegeleden voor de bereikte resultaten. Tegelijkertijd komt een raad vaak pas in actie bij incidenten of als er economisch slechtere tijden aanbreken. Omdat er zoveel verschillende samenwerkingsverbanden en bestuurlijke convenanten zijn, is het ook voor raadsleden lastig om het overzicht te houden. De desinteresse voor strategische en abstracte onderwerpen en agendaproblematiek van raadsleden wordt een aantal keer als probleem benoemd. Daarnaast is ook het gebrek aan continuïteit (horizon van 4 jaar) een complicerende factor.

“Interbestuurlijke samenwerking is iedereen heeft er een mening over”

als

kunst,


#De NIEUWSTE Agenda van Brabant

Deze inhoudsopgave is een oproep tot het maken van een nieuwe Agenda van Brabant. Niet omdat een agenda de oplossing is, maar het samen doorlopen van het proces verbetert de interbestuurlijke samenwerking. Wij dagen politiek en bestuurlijk Brabant uit om dit gezamenlijk op te pakken. Hierbij een voorstel voor de inhoudsopgave:

Samenvatting

1

Doorlopen proces 2 Motivering en doel van deze nieuwste agenda

2

Hoofdstuk 1: Keuzes uit de regio’s

3

§ 1 West Brabant kiest voor...

4

§ 2 Zuidoost Brabant kiest voor...

4

§ 3 Midden Brabant kiest voor...

5

§ 4 Noordoost Brabant kiest voor...

5

Hoofdstuk 2: Hoe kunnen de regio’s elkaar versterken? 6

#DE NIEUWSTE AGENDA VAN BRABANT

#FAQ: SAMENWERKEN

Hoofdstuk 3: Samenwerking 7 § 1 Hoe werken we in Brabant samen? § 2 Wie betaalt wat? § 3 Wat vragen we aan de partners?

ANALYSE

#LIEVE MONA

#RECEPT

Hoofdstuk 4: ….

8

9 9


TIPS VOOR HET PROCES Deelnemers: gemeenteraadsleden, kennisinstellingen, burgers, etc.

statenleden,

collegeleden,

ambtenaren,

ondernemers,

Schrijfgroep: afvaardiging van de deelnemers met taak om het overzicht te bewaken. * Tip 1: Ga per regio in gesprek over de prioriteiten voor dit gebied. Durf keuzes te maken. De regio is zelf aan zet om de bijeenkomst te organiseren. (Als er al een regioagenda ligt, hoeft dit traject niet opnieuw te worden gedaan. Hooguit nagaan of de visie nog actueel is.) * Tip 2: Op basis van de input uit de bijeenkomsten gaat een schrijfgroep een concept agenda opstellen. * Tip 3: De concept agenda wordt getoetst bij de deelnemers van de bijeenkomst. Dit zal een feestelijke bijeenkomst worden, want de concept agenda is een feest der herkenning. Alle partijen hebben meegedacht en meegeschreven. Toch kan het geen kwaad om dit te controleren en de visie bij te schaven. * Tip 4: De NIEUWSTE Agenda van Brabant wordt vastgesteld door Provinciale Staten en alle Gemeenteraden. Hiermee wordt het draagvlak voor de visie opnieuw bevestigd.

“Wij bevinden ons op een breukvlak in de tijd met fundamentele veranderingen die ook doorwerken in de Brabantse samenleving. Deze veranderingen vragen om een intelligente reactie, een nieuwe visie op kansen en mogelijkheden. Met een veelheid aan aspecten die alle hun eigen invalshoek kennen.� Uit het Het Nieuwste Brabant.


#DE NIEUWSTE AGENDA VAN BRABANT

#FAQ: SAMENWERKEN

ANALYSE

#FAQ: Samenwerken, hoe doe je dat?

#LIEVE MONA

#RECEPT

Hoe kunnen raadsleden op een goede manier betrokken worden bij interbestuurlijke strategische samenwerking en zelf hun rol pakken?

Q: Wat kan het college doen om de raad in stelling te brengen? * Voorafgaand aan de samenwerking de kaders en prestatie indicatoren laten vaststellen door de raad. * Maak de resultaten van de samenwerking inzichtelijk: wat levert het op? Inzichtelijk maken welke maatschappelijke effecten worden behaald. * Een transparant overzicht van alle samenwerkingsverbanden waar de gemeente een rol in heeft. * De raad actief informeren over alle stappen en ontwikkelingen die te maken hebben met het samenwerkingsverband. En inzichtelijk maken welke bevoegdhedende raad heeft en hoe die in het totale proces passen. Bijvoorbeeld door het organiseren van aparte raadsbijeenkomsten over dit thema. * Aan de voorkant afspraken maken over zowel een best case als een worst case scenario van de samenwerking. Dit kan het vertrouwen verhogen en is tevens een vorm van risicomanagement.

* Erop aansturen dat de raad een visie op samenwerking vaststelt, en ondersteunen bij het opstellen daarvan.

Q: Wat kan de raad zelf doen? * Kaders voor de samenwerking vaststellen. Hierbij helpt het als de raad een visie op samenwerking heeft afgesproken. Dit biedt een instrument om de huidige en toekomstige samenwerkingsverbanden te evalueren. * De voorgestelde samenwerking niet alleen op financiĂŤn beoordelen maar ook op andere mogelijke opbrengsten: - Bijdrage aan de door de raad gestelde strategische doelen en toekomstopgaven. - Oplossen van complexe vraagstukken: wat is het maatschappelijk effect? - Inspelen op ontwikkelingen.

sociaal

demografische


* Samenkomen met raadsleden uit andere betrokken gemeenten in de regio die dezelfde ideologie delen om zo te komen tot een gezamenlijk beeld van de opgave en de samenwerking. Op deze wijze kan het perspectief van andere gemeenten ook meegenomen worden en het gezamenlijk belang komt dan scherper naar voren. Ook voorkomt dit verrassingen in de besluitvormingsdiscussies. * Samenwerking als vast agendapunt in de raads- of commissievergadering. Daarbij ook ruimte nemen om de samenwerking te evalueren. * De raad kan aan het college de opdracht geven om te verkennen wie mogelijke samenwerkingspartners zijn bij een vraagstuk. Op deze wijze kan de raad direct invloed uitoefenen. De visie van de raad op samenwerking dient als uitgangspunt voor het kiezen van samenwerkingspartners.

Waarom een visie van de raad op samenwerking? * Om duidelijke kaders aan collegeleden mee te geven wanneer zij in overleg treden met externe partijen over mogelijke samenwerking. * Om eventuele samenwerkingspartners te beoordelen en kiezen. * Om het aangaan van een samenwerkingsverband af te wegen. * Om samenwerkingsverbanden te evalueren.

Q: Hoe kun je bovenstaande aanbevelingen in de praktijk brengen? Regieteams van de raad voor samenwerking Raadsleden kunnen onderling afspraken maken over welke raadsleden de raad vertegenwoordigen als het gaat om een samenwerkingsverband. Dit kan in verschillende vormen: - Iedere fractie uit de raad vaardigt één lid af voor het regieteam. Dit team wordt door het college extra geïnformeerd over samenwerkingsverbanden en kan aan de bestuurders kaders meegeven bijvoorbeeld voordat zij naar een vergadering van het bestuur van het samenwerkingsverband gaan. [Tip: in Etten-Leur hanteren ze een dergelijke

strategie: Lokaal Raadsplatform]. * Een regieteam van raadsleden uit de raden van gemeenten die betrokken zijn bij de specifieke samenwerking. Zij kunnen dan met elkaar discussiëren over het thema, de kaders en de effectiviteit.

“Brussels model” Gebruik maken van expert- en adviescommissies met vertegenwoordigers uit allerlei sectoren die de besluitvorming voorbereiden. Binnen de samenwerkingsregio’s kun je deze commissies instellen voor de strategische thema’s met raadsleden, bestuurders, wmo-cliëntraden, vertegenwoordigers van de vakbonden, Kamer van Koophandel, onderwijsinstellingen etc.

Hoe kun je die verschillende bijeenkomsten vorm geven? Met joint fact finding gaan de verschillende betrokken partijen kennis vergaren en een gedeeld beeld ontwikkelen over het thema. Op deze manier kom je tot een gezamenlijk gedragen beeld en leer je elkaars inzichten te begrijpen.


#Lieve Mona – Weet Raad!

Een goede relatie is een fundamenteel onderdeel van samenwerken. De verhoudingen tussen bestuurders, ambtenaren en raadsleden kunnen een bepalende rol spelen bij het slagen van samenwerkingsverbanden. Om het belang van de relatie zichtbaar te maken, hebben we Mona om hulp gevraagd! De gebruikte brieven zijn fictief. Eventuele overeenkomsten met de werkelijkheid berusten op louter toeval. De problemen zijn wel voorkomend in het dagelijks leven.

#DE NIEUWSTE AGENDA VAN BRABANT

#FAQ: SAMENWERKEN

ANALYSE

#LIEVE MONA

#RECEPT


Lieve Mona,

Lieve Mona,

Bij ons in de gemeente werken we veel samen met anderen gemeenten. Maar hoe zorg ik er voor dat ik het beste voor mijn gemeente eruit haal zonder ruzie te maken? – Anoniem

Als raadslid van een kleine gemeente word ik regelmatig geconfronteerd met gemeentelijke samenwerkingsverbanden. En het zijn er steeds meer, ik zie door de bomen het bos niet meer. Ook met al die 3D taken die op ons af komen zijn we steeds meer afhankelijk van de grote stad! Fijn hoor dat we dingen samen kunnen oppakken. Maar die grote stad beslist alles. En dat maakt mij als raadslid overbodig. Wat kan ik hier aan doen? Lieve Mona, kun je me helpen? – Raadslid X

Beste Anoniem, Samenwerken met anderen gemeenten is steeds belangrijker. Alleen niet alle gemeenten hebben dezelfde drijfveren. Belangrijk is dat de ambities gedeeld worden en dat je voor de uitwerking zoekt naar win-win-win situaties. Hoewel je natuurlijk streeft naar harmonische samenwerking, kunnen conflicten soms functioneel zijn. Even de lucht klaren en alles tegen elkaar zeggen. Let wel: overdrijf niet, zorg niet voor definitieve schade, en denk goed na welk eigen alternatief je hebt. Uiteindelijk heeft samenwerking alleen zin als het jullie alle twee verder brengt. Lieve Mona, Als gemeente streef je er altijd naar om het beste te doen voor je gemeente. Je bestuurt, beslist en werkt samen. Dat laatste is niet voor iedereen weggelegd. De jongens en meisjes van de provincie sluiten de luiken en gooien alleen maar ideeën, extra eisen en regels bij ons over de schutting. Ze hebben geen idee waar ze het over hebben. Hoe kan ik hier het beste mee omgaan? – van Gemeente X

Hoi iemand uit Gemeente X, Samenwerking tussen verschillende overheidslagen gaat niet altijd even soepel. We werken elkaar soms tegen, hebben verschillende belangen en doelen en begrijpen elkaar soms slecht. Probeer je eens in te leven in de positie van de ander. Heb je eens geprobeerd om contact op te nemen met degene van wie je al het bericht krijgt? In gesprek gaan werkt vaak om elkaar beter te begrijpen en bevordert de samenwerking. Probeer het eens!

Beste raadslid X, Ik snap je probleem. Het grote aantal samenwerkingverbanden kan erg onoverzichtelijk zijn, zodat je als raadslid het gevoel hebt dat je rol beperkter wordt. Maar ik vraag me af: ken jij je collegaraadsleden uit de grote stad wel? Nodig ze eens uit in het dorpscafé, en bespreek je zorgen met hen. Wie weet liggen jullie standpunten wel dichterbij elkaar dan gedacht! Lieve Mona, Ik zit met een probleem. Onze gemeente moet herindelen. Ons eigen prachtige dorp (en het naastgelegen dorp, we zijn al eerder geherindeeld) moet samen met een middelgrote stad. Dit doet me veel pijn aan het hart. Hoe moet het nu met onze prachtige cultuur en tradities? Ik hoor graag je advies! – uit een kleine gemeente

Beste persoon uit een kleine gemeente, Bij een gemeentelijke herindeling lopen de emoties vaak hoog op. Benoem deze emoties, zo leer je elkaar kennen en begrijpen. Voor wat betreft het cultuur aspect: van belang is dat de plek waar je je paspoort ophaalt, niet van invloed hoeft te zijn op hoe de cultuur van een dorp eruit ziet. Zorg alleen dat de noden van het dorp in een gesprek overgebracht wordt aan het College en in de Raad. Cultuur zit in je hart en is niet afhankelijk van de plek van het gemeentehuis.

Lieve Mona, Ik ben Gedeputeerde van ons prachtige Brabant. Ik heb de eer om deze provincie te mogen vertegenwoordigen. Dit doe ik dan ook graag! Toch voel ik af en toe wrijving met een aantal bestuurders. Soms lijkt het wel een strijd, terwijl we toch allemaal het beste voor Brabant willen?! Lieve Mona help! Wat kan ik hieraan doen? Een Gedeputeerde

Beste Gedeputeerde, Dit lijkt een ego kwestie. De discussie wie er voor wat gezorgd heeft en wie daarvoor de credits krijgt, bestaat al lang. Wat mij in dit geval van belang lijkt is dat je elkaar en elkaars motieven leert kennen. Kijk ook eens wat jullie bindt! En dat begint bij ontmoeting. Immers, onbekend maakt onbemind! Als je elkaar kent, is het makkelijker om elkaar een keer iets te gunnen.


#Recept voor succesvolle interbestuurlijke samenwerking: * Vertrouwen: je moet elkaar vertrouwen, kennen en mogen. Met een open houding naar elkaar. * Een gezamenlijk doel: niet een optelsom van alle subdoelen maar een echt concreet gedragen doel van allemaal. * Draagvlak: deelnemende partijen moeten zich verbonden en gehoord voelen. * Gelijkwaardige basis en respect: voor elkaars positie en standpunten. * Gunfactor: het is een kwestie van geven en nemen. Accepteer dat je niet altijd als (enige) winnaar uit de strijd kan komen, verliezen hoort er ook af en toe bij. * Sense of urgency: breed gedragen besef van overstijgende problemen of ontwikkelkansen. * Regionaal leiderschap: om politieke en bestuurlijke tegenstellingen te kunnen overbruggen.

#DE NIEUWSTE AGENDA VAN BRABANT

#FAQ: SAMENWERKEN

* Informele netwerken: belang van informele regionale netwerken waar zowel bestuurders, ondernemers en politici elkaar ontmoeten. * Maatschappelijke betrokkenheid: levert externe druk op, kan helpen impasses te doorbreken.

ANALYSE

#LIEVE MONA

#RECEPT

Dit recept kan mislukken door: * Rivaliteit tussen de verschillende bestuurslagen en binnen de lagen. * Emoties rondom het H-woord, vooral vanwege de eigen culturele en lokale identiteit. * Belangenconflicten en ego’s van bestuurders. * Het verdelen van de winst is eenvoudiger dan het herverdelen van schaarste, iets dat nu wel aan de orde is vanwege het hebben van beschikking over minder middelen.



Samen voor een veerkrachtig Brabant