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LES CAHIERS DE

Perspectives territoriales N°20 | mai 2018

Réenchanter le quotidien : le sens de l'action publique locale

ÉCOLE


Lʼauteur et les personnes citées sont seuls responsables des opinions exprimées dans ce Cahier. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement les vues du commanditaire, mais ont pour objet de nourrir un débat jugé nécessaire par lʼObservatoire social territorial de la MNT.


Réenchanter le quotidien : le sens de lʼaction publique locale

Étude réalisée par Jérôme GROLLEAU pour lʼObservatoire social territorial de la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT) en partenariat avec Régions de France

Mai 2018


SOMMAIRE « Utiles au quotidien, plus que jamais », par Jean-René MOREAU ........ 7 Introduction ................................................................................................... 9 A. Pourquoi une étude sur le sens ? ........................................................ 9 B. Lʼobjet de lʼétude, son approche et ses objectifs ............................ 10 C. Méthodologie ....................................................................................... 12 1re PARTIE : L’ACTION PUBLIQUE LOCALE, UN SENS ENCORE PLUS FORT ................................................................ 15 A. Le territoire de sens : le monde de la vie quotidienne ..................... 1. Un territoire qui rassemble . ........................................................... 2. Un territoire spécifique et à forte richesse signifiante .................... 3. Un territoire à haute valeur sociale ajoutée ...................................

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B. Le tournant pragmatique .................................................................... 1. Des principes abstraits aux situations vécues ............................... 2. La montée en puissance des valeurs de lʼaction ........................... 3. Un nouvel enjeu : la reconquête de la reconnaissance publique ... 4. Empowerment . .............................................................................. 5. Construire un milieu « capacitant », offrir une multitude de capacités ....................................................

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2 PARTIE : LE SENS AU TRAVAIL SOUMIS À DE FORTES PRESSIONS ........................................................ 31 e

A. Les atteintes au sens : le sens en danger ! ...................................... 31 1. Les atteintes traditionnelles ........................................................... 31 2. La déstabilisation des structures, des places, et des relations ...... 33 3. Accentuation de la charge du travail . ............................................ 35 4. Les dérives du pilotage : lʼhypercentralisation et lʼhyper-contrôle .... 36 B. Les ressorts du déploiement du sens ............................................... 1. Une nouvelle expérience ............................................................... 2. À la source de lʼaction, lʼusager ..................................................... 3. Le projet, moteur de dynamique ....................................................

38 38 39 41

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C. Les mutations du rapport au travail .................................................. 1. Lʼengagement subjectif .................................................................. 2. Du sacrifice de soi à lʼaccomplissement de soi ............................. 3. Le sens pour soi et ses nouvelles attentes ....................................

43 43 43 45

3e PARTIE : ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ET OPÉRATIONNELLES ............................................................................. 51 A. Lʼusager intégré : déployer le sens ................................................... 1. Lʼenjeu, franchir un seuil ................................................................ 2. Construire lʼexpertise usagers ....................................................... 3. Construire la relation de service .................................................... 4. Une fonction de représentation complémentaire et utile à la représentation des élus .................................................................

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B. La coopération comme principe dʼaction : enrichir le sens ............ 1. Pourquoi coopérer ? ...................................................................... 2. Comment coopérer ? ..................................................................... 3. Nécessaire volonté politique et stratégique ...................................

57 57 58 60

C. Management : permettre aux agents de faire sens .......................... 1. Le triptyque autodiagnostic / projet / co-construction . ..................... 2. Les réunions dʼéquipe : haut lieu de la production du sens ........... 3. Un ensemble dʼhabitudes managériales à constituer ....................

60 60 62 63

D. Pilotage stratégique : réactualiser le sens ........................................ 1. Sʼarrimer aux dynamiques sociétales ............................................ 2. Tracer une trajectoire grâce à des avancées à court terme .......... 3. Innover… en sʼadaptant ! . .............................................................

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Conclusion .................................................................................................. 1. Une dynamique de réactualisation ................................................ 2. Soutenir cette nouvelle perspective de sens ................................. 3. Convergence externe/interne ........................................................

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Synthèse de l'étude .................................................................................... 71 4e PARTIE : LE DÉBAT ............................................................................... 79 Bibliographie ............................................................................................... 91 Conseil scientifique et conseil d’orientation ........................................... 93 Cahiers déjà parus ..................................................................................... 97


S AVANT-PROPO Utiles au quotidien, plus que jamais Brouillard, incertitude, baisse de moyens financiers, réformes : dans ce contexte, les agents et les managers territoriaux trouvent-ils encore un sens à leur travail ? Le cumul de ces conditions, lʼorganisation, le rôle de chacun et le travail nʼont plus vraiment de sens, les souffrances personnelles sont fortes. La MNT est confrontée à ces constats et sensible à ces risques, pour ses adhérents comme pour lʼensemble des femmes et des hommes investis dans les services publics locaux. Pour le 20e Cahier de son Observatoire social territorial, elle a souhaité connaître réellement en profondeur leur état dʼesprit et le sens de lʼaction publique locale face à ces pressions. Mutabilité, continuité, égalité sont ici très concrètement décrites par les agents, selon leurs propres expériences et avec leurs mots à eux. Cette grande exploration à travers toute la France et tous les types de collectivités, transformées ou non, a été confiée au sociologue Jérôme GROLLEAU. Ses entretiens lʼont mené auprès dʼagents dʼentretien des lycées, magasiniers, jardiniers, assistants informatique, comptables, responsables RH ou des marchés publics, policiers municipaux, assistantes sociales, agents du développement économique ou du handicap, culture, service funéraire, protection de lʼenfance, habitat… Face aux mutations et bouleversements sociétaux ressentis par lʼensemble de la population, face à lʼinsécurité, la précarité, le chômage, le mal-logement et la mondialisation, les agents se sentent encore plus utiles que jamais. Adoucir ce monde, le compléter, donner les moyens dʼy mener sa vie – ne serait-ce pas le meilleur sens de lʼaction publique locale ? Partant du bas des organisations pour en aiguiller le haut, une perspective ambitieuse est ici proposée pour manager par le sens et faire reconnaître lʼexpertise de nos services, tant auprès du public que du politique. Des services donnant du pouvoir dʼagir aux citoyens en retour du pouvoir confié aux élus – ne serait-ce finalement pas aussi le moment dʼaméliorer cette circulation vitale à la bonne santé du corps social et à la vie démocratique ? Quand lʼaction est publique, « lʼesprit de lʼhomme se connaît à ses paroles et sa volonté à ses actions » (proverbe oriental). Jean-René MOREAU Premier vice-président de la MNT Président de lʼOST

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N

INTRODUCTIO

A. Pourquoi une étude sur le sens ? 1. Sens et identité des agents territoriaux Comme tous les services publics en charge dʼune mission à forte responsabilité sociale, lʼunivers de la fonction publique territoriale (FPT) accorde une place déterminante au sens de son action et à lʼéthique qui lʼaccompagne. Ces questions sont constitutives de sa raison dʼêtre. À la différence dʼorganisations à visée lucrative, le rapport au sens est intense et nécessaire. Ainsi, lʼattachement aux valeurs du service public, comme le sens du devoir, font fréquemment partie intégrante de lʼidentité professionnelle des agents. « Jʼexerce un travail qui a du sens », disent-ils. Toutefois, quel est son contenu ? Quelles pratiques sʼy réfèrent ? Comment définissent-ils leur utilité ? Les grands principes sont-ils toujours mobilisateurs et quel ancrage trouvent-ils dans les réalités sociales ? 2. Sens et actualité territoriale Si la référence au sens est historiquement centrale, quʼarrive-t-il quand lʼensemble du système territorial se trouve mis à rude épreuve ? Lʼentrée dans un cycle de transformations multiples et durables ne peut être sans conséquence sur le sens du travail et de la mission. Quʼen est-il de lʼengagement professionnel dans des organisations devenues instables ? Quand la prégnance de la question économique vient réinterroger la pertinence de leurs actions et oblige à des arbitrages parfois douloureux, quʼen est-il de lʼattachement aux valeurs ? Que devient la notion de proximité, si souvent revendiquée, dans des méga-régions ou des intercommunalités XXL ? Assiste-t-on à un délitement du sens ou bien à sa recomposition et à son renouvellement ? 3. Sens et management La plupart des études de lʼObservatoire social territorial (OST) de la MNT mettent en évidence les liens entre motivation, sens et bien-être au travail. Cette mise en relation signale bien le bouleversement en cours du rapport et de lʼengagement au travail. Dʼailleurs, les managers territoriaux expriment souvent le souhait de « donner du sens » voire de « manager par le sens ». Mais dans quelles conditions lʼaction managériale est-elle favorable au déploiement dʼun sens investi ou au contraire inopérante, voire contre-productive ? Quels sont les impacts de la communication et des relations internes entre les différents acteurs sur la construction du sens ? Comment « donner sens », quand les managers euxmêmes sont dans le brouillard et sur un sol mouvant ?

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4. Sens et usagers Étudier ce pour quoi les agents et la FPT sont là orientent inévitablement notre questionnement vers lʼusager. Si celui-ci se trouve au cœur des représentations, il reste à les préciser. Comment se construit la figure de lʼusager dans les esprits et au travers des pratiques ? Comment envisagent-ils la relation de service aux usagers ? Que fait-on de leurs usages, de leurs attentes, de leurs remarques ? Comment lʼévolution rapide des attentes, souvent de plus en plus différenciées est-elle interprétée ? Comme un consumérisme contraire aux principes du service public ou comme un nouveau challenge ? Enfin, à lʼheure où les collectivités font face à de nombreux et difficiles sujets internes, nʼest-il pas tout autant nécessaire de réactiver la boussole du service à lʼusager et dʼen faire un moteur de la transformation ?

B. Lʼobjet de lʼétude, son approche et ses objectifs 1. Le point de vue des agents Fidèle à la démarche déjà empruntée avec l’OST de la MNT, les agents sont au centre de l’étude, afin d’explorer leur point de vue et de les faire participer au débat. En conséquence, notre objet dʼétude sera le sens donné par les agents à lʼaction publique locale, et non celui énoncé par les experts, les politiques, les dirigeants des collectivités, ni même celui des textes de lois fondateurs. Il ne sʼagit ni dʼopposer ces différents points de vue, ni dʼen faire primer un sur tous les autres. Lʼenjeu nʼest pas là. Personne nʼest le dépositaire du sens. Le sens sʼhérite, circule et sʼintensifie avec les échanges entre différents acteurs qui nécessairement ne tiennent pas les mêmes places, ni nʼont la même expérience. Ici, le discours des agents territoriaux est mis en avant du fait de leur rôle de production quotidienne du service public. 2. Pour une approche globale et ancrée de la question du sens Moins abstrait et moins théorique, le discours tenu par les agents est fondé sur lʼexpérience personnelle dʼun métier, dans une organisation particulière. Le sens donné à lʼaction publique locale par une personne engagée quotidiennement dans lʼaction ne peut donc se réduire au sens institutionnel de la mission. Donnant nécessairement de lui-même, lʼagent attend que cet engagement ait en retour un sens pour lui, que son action converge avec ses valeurs et réponde à ses aspirations, lʼenrichisse, le valorise, lui ouvre une perspective, etc. Nous appellerons cette dimension du sens : le sens pour soi. Par ailleurs, pour faire sens, lʼaction se doit elle-même dʼêtre cohérente, dʼavoir un but pertinent au regard de la mission, dʼadopter des modalités adaptées, de se fonder sur un diagnostic, de donner une direction, de mobiliser des valeurs, etc. Nous appellerons cette autre dimension du sens portant sur lʼactivité concrète : le sens de lʼaction.

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Le sens de lʼaction publique territoriale du point de vue des agents sera donc celui dʼune personne engagée dans lʼaction au nom dʼune mission.

Le sens de la mission Lʼinstitutionnel

Le sens pour soi Lʼagent en tant que personne

Le sens au travail

Le sens de lʼaction Lʼactivité réelle, lʼorganisation

Ces trois dimensions sont intimement liées et interagissent. Cʼest à travers ce système et ses articulations que, dans lʼesprit des agents, le sens de lʼaction publique locale : • se construit et se vit, • quʼil croît, sʼenrichit ou bien sʼappauvrit, voire se délite. 3. Pour une approche centrée sur les dynamiques dʼévolution Le sens nʼest aucunement figé dans le marbre. Sa construction est perméable aux mouvements du monde. Outre sa propre transformation, lʼunivers territorial est ainsi exposé à de multiples mutations sociales : nouvelles générations, évolutions du rapport au travail, mutations technologiques, crise durable, urbanisation croissante, etc. Dans un univers où tout semble bouger en même temps, le sens de lʼaction publique locale, pris dans des transformations profondes qui le dépassent, ne peut être qu'en mouvement. Si ses fondamentaux demeurent intacts, son sens se modifie nécessairement. En conséquence, plutôt que de dresser un inventaire des significations associées à lʼaction publique locale, couplé à une typologie des agents, nous privilégierons une analyse centrée sur les dynamiques à lʼœuvre et traversant lʼensemble du corps social. 4. Les objectifs Dans cette perspective, notre visée est double. La première est exploratoire et vise à identifier : • le sens institutionnel donné par les agents à lʼaction publique locale, • les dynamiques dʼévolution à lʼœuvre, • les variations de lʼintensité du sens (enrichissement ou appauvrissement) au travail, • les mécanismes permettant dʼen rendre compte et de les comprendre.

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La deuxième visée est plus opérationnelle. Il sʼagira de proposer des orientations stratégiques et des principes opérationnels, permettant aux managers et aux dirigeants dʼajuster leur action. De nombreux séminaires se concluent par cette phrase récurrente : « Il faut donner du sens. » Notre but sera de prendre cette déclaration dʼintention comme point de départ, de la questionner et dʼouvrir de nouvelles pistes.

C. Méthodologie 1. Approche qualitative Celle-ci répond aux enjeux de compréhension en permettant une analyse en profondeur des discours, des représentations mobilisées et des logiques de raisonnement. Elle donne nécessairement une large place à la subjectivité des acteurs. La recherche dʼobjectivité consiste alors à repérer des régularités, afin dʼidentifier du commun, des variations, des tendances. 2. Technique dʼanimation Interroger frontalement les agents sur le sens du travail et de lʼaction publique risquait de produire une matière déclarative pauvre et sans doute stéréotypée. Afin dʼéviter un exercice de dissertation hors sol nous avons donc ancré le questionnement dans les réalités sociales vécues et analysées par lʼagent autour de : • son histoire et son parcours (ses choix, ses bifurcations) ; • ses expériences positives et négatives du travail : les épreuves, les moments de doute, de fierté, ce qui le motive/démotive ; • sa perception de la relation aux usagers et sa conception de lʼutilité de son travail et plus globalement des collectivités locales ; • son vécu et son analyse des transformations en cours (fusions, baisse des dotations). Cette trame était fondamentalement souple. Lʼentretien suivait le cheminement de la personne interviewée et non les questions à lui poser. Lʼordre et lʼampleur donnée à tel ou tel champ de questionnements pouvaient varier, dʼautres domaines dʼexploration apparaître, etc. 3. La structure de lʼéchantillon Quarante entretiens ont été menés entre juillet et novembre 2017, dʼune durée dʼune heure à une heure et demie, dans lʼensemble des régions métropolitaines. Pour assurer cette diversité, 30 entretiens ont été réalisés en face à face, les autres par téléphone.

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La création de grandes régions nous intéressant conjointement avec la MNT et son partenaire, Régions de France, les agents concernés ont été particulièrement entendus. Ces agents travaillent dans des régions fusionnées mais aussi non fusionnées (respectivement 9 et 5), au siège du conseil régional ou en lycées (10 et 4). Catégorie C

B-A

Total

Commune

5

7

12

- de 10 000 hab.

2

1

10 000 - 30 000 hab.

3

2

+ de 30 000 hab.

2

2

Intercommunalité

4

4

- Communauté de communes

2

1

- Communauté dʼagglomération

1

2

- Communauté urbaine

1

1

Conseil départemental

3

3

- Urbain

1

2

- Rural

2

1

Conseil régional

4

10

14

Total

18

22

40

8

6

Par ailleurs, lʼeffectif global de lʼéchantillon se répartit à part égale sur chacun des critères complémentaires : • lʼâge : moins de 35 ans, 35 à 45 ans, et plus de 45 ans, • le type de métiers : les services en relation avec le public, les métiers techniques, et les métiers administratifs ou de pilotage, • entre femmes et hommes. Nous remercions chaleureusement ces 40 agents pour leur investissement dans ce travail et pour la richesse de leurs propos. Ils ont été recrutés par un cabinet extérieur sur la base des critères méthodologiques, et ce afin dʼéviter toute influence managériale dans le choix des personnes interviewées. Nous nous sommes engagés à leur égard à lʼanonymat. Dans ce cadre, certains verbatims ont été transformés pour masquer les aspects susceptibles de révéler une collectivité ou une personne.

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1RE PARTIE : OCALE, L E U IQ L B U P L’ACTION US FORT L P E R O C N E UN SENS

La mission des collectivités constitue la dimension institutionnelle du sens de lʼaction publique territoriale. Dans un premier temps, nous identifierons son socle de base, appelé ici le territoire de sens. Puis en lien avec les évolutions de la société, nous décrirons un tournant pragmatique, dont émerge une nouvelle définition de lʼutilité.

A. Le territoire de sens : le monde de la vie quotidienne Loin des constats maintes fois répétés sur le délitement du sens ou sur la perte de repères, force est de constater quʼà travers les discours des agents, leur mission demeure porteuse de sens. Il se manifeste clairement et ce de manière partagée. Sa présence explicite comme ses grandes caractéristiques, sont récurrentes. Malgré les bouleversements actuels et la faible reconnaissance publique, lʼunivers de sens historique de la FPT manifeste ainsi une grande solidité. Un territoire de sens consistant apparait nettement quand les agents parlent de leur métier, de leur utilité, de leurs joies et réussites comme de leurs peines et difficultés. Comme on parlerait en marketing dʼun territoire de marque pour une entreprise, les agents de la FPT se représentent leur action dans un univers de significations : la vie quotidienne des gens.

1. Un territoire qui rassemble « Améliorer la vie quotidienne des gens », « apporter quelque chose à quelquʼun dans sa vie de tous les jours », « rendre la vie quotidienne des habitants plus facile » : ces propos balisent les discours et ne sont pas réservés aux agents en contact avec le public ou travaillant en commune. Cet imaginaire de la proximité, du service au quotidien et de lʼimpact sur la vie des gens, traverse toutes les collectivités, tous les métiers. Par exemple, ce jeune agent en région pilote un projet sur lʼhabitat et les nuisances sonores : « On aurait tendance à oublier lʼusager final.Et pourtant, je sais bien, au fond de moi, que je bosse pour lui, pour améliorer ses conditions de vie, même si je suis entouré de multiples intermédiaires. Je sais très bien ce qui me motive : avoir des effets sur la vie des gens, sur leur quotidien. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil régional ou bien encore cette comptable parlant

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de ses prestataires : « Le quotidien dʼun chef dʼentreprise, cʼest sa trésorerie. Alors comme il y a trop de validations ici, je fais tout pour accélérer les choses. Je bouscule, parce que je trouve ça inadmissible. » Cat. B, 35-45 ans, métropole Dans la même perspective, les fonctions supports au service des agents participent ainsi à la production du service. Mais le plus étonnant est que leurs collègues utilisateurs tiennent lieu, dans leur esprit, dʼusager final. Ils en parlent avec les mêmes termes et décrivent les mêmes approches. On cherche à améliorer le quotidien, à le faciliter. On accompagne, on renseigne, etc. « Mon travail aux RH, auprès des agents, cʼest pareil. Cʼest informer, aider, orienter, accompagner. Je suis fier dʼavoir mis en place une permanence. On va vers les agents et sur le terrain. Cela me plaît de pouvoir échanger avec eux, de leur apporter des informations. Les directeurs ne pensent pas toujours à tout leur dire. Aller vers, cʼest de la proximité. Au siège on a tendance à sʼisoler un peu. On perd le contact. » Cat. C, moins de 35 ans, communauté de communes. « Je travaille pour le bien-être quotidien des agents. Je prends le temps, je les écoute. » Cat. C, 35-45 ans, conseil régional, magasinier Ces agents transfèrent le modèle du service aux usagers dans leur propre travail. Non pour compenser lʼabsence de contact direct, mais cʼest tout simplement parce que la raison dʼêtre de lʼinstitution imprègne le quotidien des relations de travail. Ainsi, un même imaginaire collectif traverse lʼensemble des activités territoriales. Mais plus encore, loin ou proche des usagers, tous les agents concourent à avoir des effets sur la vie quotidienne des gens : lʼaméliorer, lʼenrichir, lʼouvrir à de nouvelles possibilités, chacun dans son métier. « En fait, on nʼy pense jamais comme ça parce quʼon nʼa pas le recul. Mais entre les routes, les éclairages, les écoles, le théâtre, le marché, les animations, la formation professionnelle, la petite enfance, les maisons de retraite, le développement économique, les parcs, tous les aspects de la vie dʼune personne sont touchés par notre action. On devrait penser de cette façon, on serait plus fort. » Cat. B, 35-45 ans, métropole Ce qui paraît dispersé du point de vue des différents métiers sʼassemble du point de vue du bénéficiaire. Pour reprendre un mot à la mode, la FPT apparaît donc comme le principal designer du monde de la vie quotidienne. Véritable fabricant du quotidien, elle lui donne forme et lʼéquipe pour de multiples usages.

2. Un territoire spécifique et à forte richesse signifiante La fonction publique territoriale entretient avec la fonction publique dʼÉtat de nombreux liens historiques et fonctionnels ; elles sont toutes deux des piliers des services publics à la française. Ce poids de lʼHistoire conduit nécessairement à un partage de valeurs communes. Ainsi certains agents territoriaux ont le sentiment dʼagir pour la France, pour le bien de la nation, voire de représenter lʼÉtat. Plus communément, et à juste titre, nous retrouvons chez les agents territoriaux la volonté dʼagir pour le bien public, pour lʼintérêt général, ou bien tout simplement pour le collectif. Les notions dʼégalité de traitement, le souci de la continuité

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de service, le sens du devoir, la neutralité font bien évidemment partie des représentations et du système de valeurs des agents territoriaux. « Travailler dans le public fait développer dʼautres valeurs : rendre des comptes, la loyauté auprès des administrés, satisfaire lʼintérêt général qui fonde le service public. Je pense que, sur certains aspects, le sous-traitant nʼa pas le même rapport à la ville, ni le même souci de lʼusager. Lʼagent est plus à son écoute, sʼil fait une remarque, il va en tenir compte. » Cat. C, moins de 35 ans, communauté de communes « Rendre service, le sens du devoir, le travail bien fait, tout ça jʼy tiens. Il y a une exigence de bien faire. On participe dʼun équilibre social, car il y a une égalité de traitement. Dans le privé, on nʼengage que lʼentreprise. Là, ça engage lʼÉtat, lʼinstitution. On doit dʼautant mieux le faire que nous travaillons sur du concret fondamental. » Cat. B, 35-45 ans, communauté urbaine, comptable « On respecte lʼégalité des droits. Et surtout, je mʼattache à donner à chacun la même qualité de réponse et la même énergie. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil départemental. « Lʼégalité de traitement est fondamentale à mes yeux : appliquer les mêmes règles, apporter le même soin, pour un gros ou un petit dossier. Il nʼy en a pas un qui serait plus important et qui amènerait à négliger les autres. La date dʼarrivée est pour moi fondamentale. Et si on me dit de faire passer celui-là avant lʼautre, et bien je ferai les deux en même temps, quitte à le faire entre midi et deux. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil régional Mais pour autant, dans lʼesprit des agents, lʼaction publique territoriale se distingue de celle de lʼÉtat. Cette distinction est un fort levier de construction de lʼidentité territoriale et de ses agents. À lʼaune de leur discours, le sens de lʼaction territoriale se situe plus volontiers dans : • lʼhorizontalité versus la verticalité surplombante de lʼÉtat, • le concret du terrain versus lʼuniversel abstrait porté par lʼÉtat. a. Lʼhorizontalité versus la verticalité surplombante de lʼÉtat Cette horizontalité se manifeste en premier lieu dans la relation à lʼusager. Le service public est fondamentalement défini par les agents territoriaux comme « être au service de ». La relation de service est privilégiée à une relation prescriptive, dissymétrique et surplombante, plus en phase avec une logique dʼÉtat. Cʼest avant tout une relation dʼaccompagnement dont les principales modalités sont le soutien, lʼassistance, lʼorientation, la réponse, la prestation, lʼaccès, etc. Ces pratiques se nourrissent dʼune éthique du souci de lʼautre et du don de soi. « Je donne de ma personne. Quand on me fait une demande, je donne le maximum de moi-même, je me démène. Mon but est que lʼautre ait sa réponse. Alors je la force, je la cherche, je la veux. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil régional « Cʼest très différent du privé. Il nʼy pas lʼargent, lʼachat du service. On est là directement pour lʼautre. Notre mission, cʼest de rendre service aux gens et de rendre leur vie meilleure. » Cat. B, 35-45 ans, métropole

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Étant dans une position dʼaccompagnement, les agents territoriaux ne vivent pas nécessairement lʼévolution des relations avec les administrés comme une perte dʼautorité. Et si, dans la FPT comme ailleurs, les relations avec les usagers peuvent facilement se tendre, elles ne sont pas interprétées comme une destitution. « On est en contact avec la population, dans leur quotidien. Alors oui, ils râlent aussi, se plaignent, comme nous on râle et on se plaint. Il faut prendre cela avec de la distance et avec le sourire. » Cat. C, moins de 35 ans, communauté de communes La relation dʼaccompagnement se manifeste également dans le rapport au territoire avec lequel on est en osmose. « On fait partie intégrante de la ville, de la vie de la ville. Cʼest ce que jʼaime, être en prise directe. » Cat. B, 35-45 ans, commune 10 000-30 000 hab. « Ce que jʼaime avec la FPT, cʼest quʼon est immergé dans le territoire, dans la vie des gens, dans leur quotidien. » Cat. A, plus de 45 ans, conseil départemental Le rapport au territoire ne se réduit donc pas à une souveraineté surplombante. Immergés en son sein, la FPT et ses agents lui donnent forme. Hôtel de ville, antennes, piscine, médiathèque, routes, places, éclairages, la maison des jeunes de la culture (MJC), lieu dʼaccueil pour migrants sont autant de lieux dʼaction disséminés. Ils construisent une plate-forme de services qui constitue le territoire. b. Le concret du terrain versus lʼuniversel abstrait porté par lʼÉtat Le deuxième trait distinctif et riche en significations est dʼêtre ancré dans le réel et non de raisonner selon un universel abstrait. Chaque territoire, chaque situation, chaque usager présentent des particularités dont il faut tenir compte pour mener à bien son action. Faisant nécessairement face à ce qui nʼentre pas dans des cases prédéfinies, les agents raisonnent en termes de situations singulières, auxquelles il faut trouver des solutions adaptées nécessitant des ajustements. Être dans une véritable posture de service nécessite de ne pas sʼenfermer dans une application stricte du règlement. On sʼévertue ainsi, dans le cadre réglementaire, à trouver des modalités qui maintiennent la relation, qui permettent dʼavancer et dʼéviter les blocages. De la même façon, localement, la FPT sʼest habituée à gérer et à articuler les tensions entre les intérêts particuliers et lʼintérêt général. « En tant que policier municipal, je me considère comme un arbitre sur un terrain de foot. À tout moment, il faut interpréter la situation. Agir en fonction de ce que lʼon estime juste et dans un cadre, ce qui permet à tous dʼavoir des limites. Mais, il faut à chaque fois sʼadapter. Cʼest très différent de la police nationale. Nous on est quasiment une police de service. Il faut plus de tact, plus de dialogue. Moi, je trouve ça intéressant. Cʼest un travail du quotidien avec toute sa variété, ses imprévus. Tous les jours, rencontrer les gens, nouer des liens, construire la confiance, parfois impulser des choses, parce quʼun marginal vous fait confiance, vous lʼaiguillez vers les acteurs sociaux. Cʼest ça qui est bien en mairie, plein de services se relaient, CCAS, voirie… La proximité est importante, cʼest ce qui nous donne la légitimité. Mon but, mon souci ce nʼest pas le judiciaire derrière, comme

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dans la nationale, mon but cʼest de faire cesser un problème là, ici et maintenant, qui fout la vie quotidienne de quelquʼun en lʼair, le met en insécurité. » Cat. C, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab. Cette adaptabilité in situ, et souvent dans lʼurgence, mobilise tout un art du bricolage, défini par Claude LÉVI-STRAUSS1 comme une exploitation créative des ressources existantes et des occasions qui se présentent. « On ressent bien quʼil y a moins dʼargent. Ça nous a obligés à trouver dʼautres opportunités. On a plus sollicité les parents pour accompagner les enfants. Cʼest une nouvelle relation qui amène de nouveaux projets, parce quʼils ont des idées et des solutions. Cʼest un enchaînement. » Cat. C, plus de 45 ans, commune de plus de 30 000 hab. Cette aptitude à lʼajustement au réel et au bricolage constitue un trésor culturel historique où puiser pour faire face aux forts enjeux dʼadaptation actuels. Couplé à lʼancrage dans le réel, ils constituent le terreau de lʼadaptation et de lʼinnovation.

3. Un territoire à haute valeur sociale ajoutée Service, accompagnement, ancrage dans le réel, ajustement : le territoire de sens est riche en significations. Pour en clore lʼexamen, nous nous écarterons un temps de lʼanalyse du discours des agents, afin de souligner que la notion de quotidien, sous son apparente banalité et son registre privilégié de lʼordinaire, masque en fait des fonctions sociales fondamentales. En effet, que nous disent les philosophes, sociologues et anthropologues sur ce point ? a. Premier écosystème Le quotidien est le fruit dʼune construction dʼun monde fait de récurrences, de répétitions, dʼalternances, de modes de vie, de coutumes, de pratiques habituelles, de savoir-faire, de mœurs, etc. Rien de tel pour en prendre conscience que dʼêtre dans un pays étranger, même proche, et de se trouver dérouté par des pratiques, souvent anodines, qui dépaysent au sens propre. Ce monde est premier. Il est celui dans lequel nous naissons et grandissons. Il nous forge. « Le monde quotidien constitue le domaine originel de notre apprentissage du monde [...]. Cʼest la sphère dʼacclimatation primitive, celle où lʼhomme domestique le monde... et en fait un espace habitable2. » Ordonnant tous les phénomènes « selon les règles du familier et de lʼétranger, du proche et du lointain, du connu et de lʼinconnu3 », il constitue un milieu dʼassurance, dʼévidence, sans lequel il serait malaisé dʼagir.

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LÉVI-STRAUSS Claude, La pensée sauvage, Paris, Plon, 1962 BEGOUT Bruce, La découverte du quotidien, Paris, Éditions ALLIA, 2005, p. 101 Ibid., p. 137

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Loin dʼêtre inerte, le quotidien est un processus qui familiarise et rend le monde fréquentable « en transformant lʼincertain en certain, le contingent en nécessaire et le relatif en absolu4 ». Lʼhabitude, souvent dénigrée, est le mécanisme clé avec lequel lʼhomme habite et incorpore le monde (cf. la notion dʼhabitus5). Les habitudes font entrer lʼenvironnement et ses évolutions en soi, permettant de reconstruire sans cesse un rapport pratique au monde, régulier et prévisible. Les incessantes nouveautés du monde sʼintègrent via lʼhabitude. b. Le socle dʼune assise fondamentale Le quotidien donne forme à un milieu familier et confère au monde sa stabilité. Il construit la scène sur laquelle se déroule lʼessentiel de nos vies comme un sol, une assise fondamentale. Elle produit un sentiment de confiance primordial dans la continuité de nos vies, que certains appellent sécurité existentielle ou ontologique6. Ce sentiment de confiance est soutenu par une croyance quasi-aveugle dans lʼévidence du monde quotidien. Cʼest un monde hors de doute, non remis en cause, dont la grande caractéristique est de se présenter comme « allant de soi ». Fruit dʼune construction humaine, il se présente comme naturel. Or, une des caractéristiques de notre modernité est de venir bousculer cette assise en nous donnant fréquemment la sensation que « le sol se dérobe7 » : • attentats, intensification des menaces, risques en tout genre8, • délocalisation, globalisation, • ambivalence systématique des évolutions techniques ayant entamé la foi dans le progrès comme évolution continue, • crainte du déclassement et de la chute sociale, • évolutions disruptives dans la vie quotidienne, faisant émerger de nouveaux mondes pour une seule et même génération. Mais plus encore, la Terre elle-même se trouve désormais hypothéquée et remise en cause par lʼurgence climatique. « La nouvelle universalité, cʼest de sentir que le sol est en train de céder9... » La sécurité existentielle évoquée précédemment se fissure. Le quotidien est et sera mis à rude épreuve. Face aux transformations en cours, lʼassise devient donc une attente sociale majeure.

Ibid., p. 328 BOURDIEU Pierre, Le sens pratique, Paris, Éditions de minuit, 1980 GIDDENS Anthony, Les conséquences de la modernité (trad. Olivier MEYER), Paris, LʼHarmattan, 1994 7 GROLLEAU Jérôme, « Vertiges contemporains », Études Sociologiques & Accompagnement Professionnel, 2016, www.jerome-grolleau.com 8 BECK Ulrich, La société du risque (trad. Laure BERNARDI), Paris, Aubier, 2001 9 LATOUR Bruno, Où atterrir ?, Paris, La Découverte, 2017, p. 19 4 5 6

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Du développement personnel au yoga en passant par la recherche de racines, du retour au local au réinvestissement des liens et des lieux de proximité en passant par lʼoccupation des places, se manifeste de toute part ce fort besoin dʼancrage. On interprète généralement ce mouvement comme un repli sur soi. Sʼil peut en prendre la tournure de manière « pathologique », ce nʼest pas sa logique profonde. Il révèle le besoin dʼappui ou de repos pour pouvoir prendre son élan, pour se mettre en mouvement et apprivoiser le nouveau et lʼinconnu. Ce territoire du quotidien, ce monde sous-jacent banal, constitue un enjeu sociétal majeur qui interpelle forcément ceux qui en ont la charge.

B. Le tournant pragmatique La dimension institutionnelle du sens chez les agents change suivant un processus lent. Parler de tournant consiste à signaler une inflexion des manières de penser la mission. Nous qualifions ce tournant de pragmatique pour désigner une conception de la mission résolument orientée sur lʼaction, le concret, les effets produits, les conséquences des actes, le pouvoir dʼagir comme pouvoir de transformation.

1. Des principes abstraits aux situations vécues Lors des entretiens, la façon dont les agents abordent la question du sens de la mission a été frappante. Sʼils évoquent les principes abstraits, leur approche personnelle est beaucoup plus prosaïque. Le sens ne se limite pas aux grands principes inscrits sur le fronton de lʼinstitution, mais englobe une sensibilité affective. Cette approche sensible se manifeste particulièrement autour de situations concrètes et vécues. Elles sont évoquées quand ils sont interrogés sur leur moment de fierté professionnelle, ou bien mentionnées de manière récurrente lors de lʼentretien pour désigner ce qui les fait lever le matin pour aller travailler. Un agent dʼentretien des parcs nous confie à de nombreuses reprises : « Ce qui mʼintéresse cʼest faire de la médiation. Intervenir quand un groupe de jeunes ne respecte pas les lieux. À force de leur expliquer, on transmet. » Cat. C, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab. « Je sais quʼil y a quelque part sur le territoire des artistes qui ne savent même pas quʼils le sont. Mon truc, cʼest quʼils se découvrent. » Cat. B, plus de 45 ans, conseil régional, culture « Ce que jʼaime, cʼest aller dans les services, rencontrer les gens, mieux comprendre leur problème, mieux discerner le travail de lʼautre, ses besoins, et trouver la solution qui va lui convenir. Là, cʼest le kif. » Cat. C, plus de 45 ans, commune 10 000-30 000 hab., assistant informatique

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« Le moment clé, cʼest quand je les rencontre. Jʼinterviens dans un moment difficile. On est généralement la première personne quʼils voient. Il sʼagit de les accompagner dans ce moment douloureux, en sachant rester à sa place. On ne choisit pas ce métier. Il mʼest tombé dessus, mais je ne le quitterai pas. » Cat. C, 35-45 ans, métropole, service funéraire Souvent rapportée avec un ton où pointe lʼémotion, ces situations-types et apparemment anodines, constituent pour ces agents lʼimage emblématique de leur engagement professionnel qui les remobilise à tout moment. De même, ils sont particulièrement sensibles aux effets de leur action. Loin de viser un effet global, ou de mettre en œuvre une politique publique, le but recherché est de produire des effets localisés, perceptibles et à sa portée. « Jʼinterviens très en amont, sur les conditions. Je suis dans le structurant, je développe la base pour quʼil y ait des produits touristiques. Mais quand je vois un enfant, quand je vois les retours des parents, dans des hébergements financés, je sais que je suis utile. » Cat. A, 35-45 ans, conseil régional, tourisme « Le pont, je lʼimagine avec les gens dessus, je le vois, on le projette et quand on arrive à faire ce que lʼon a imaginé, jʼadore. » Cat. C, 35-45 ans, conseil départemental « Le sourire des enfants, les remerciements des parents, cʼest ce qui me touche, qui me motive chaque matin. Voir que des parents vont dʼeux-mêmes au rendez-vous, prennent en charge la situation, je me dis, jʼai gagné. » Cat. C, moins de 35 ans, commune de plus de 30 000 hab. Cette sensibilité pragmatique est caractéristique des nouvelles formes dʼengagement décrites par les sociologues10. Il sʼenracine désormais plus volontiers dans le terrain quʼà partir dʼune grande cause. Il part souvent dʼune expérience qui touche la personne affectivement et la fait agir pour atteindre des effets perceptibles et rapides. Lʼengagement ne part pas dʼune préconception de lʼintérêt général qui serait première et dont découlerait de manière déductive (du haut vers le bas) une action (ancien modèle)11. Plus inductive (du bas vers le haut), il sʼinitie dans le micro-fait, ici et maintenant, avec des personnes de chair et dʼos. Cʼest situé et vécu que lʼintérêt général sʼéprouve et sʼélabore. Service public Sensibilité aux situations Affectation sollicitante Moteur de lʼengagement

Proximité Intérêt général

Sensibilité aux effets Effectuation encourageante Motif de lʼengagement

MARTINET-LAGARDE Pierre, HERIARD DUBREUIL Bertrand, « De nouvelles formes dʼengagement », Revue Projet, n° 305, avril 2008 FRANGUIADAKIS Spyros, ION Jacques, Militer autrement, Autrement, CERC, 2005 11 DUBET François, Le déclin des institutions, Seuil, 2002 10

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2. La montée en puissance des valeurs de lʼaction Ces principes sʼinscrivent, par conséquent, dans un spectre plus large, qui va du sensible comme point de départ de lʼaction à ses effets perceptibles. Ce spectre constitue le soubassement du sens de la mission, un sens vivant, investi, où la valeur accordée à lʼaction monte en puissance. On distingue généralement les valeurs finales des valeurs instrumentales. Les premières portent sur le but, sur les finalités de lʼaction : le bonheur, lʼégalité, la liberté, la sécurité, etc. Les valeurs instrumentales portent, quant à elles, plus directement sur lʼaction et ses moyens. La créativité, par exemple, est une valeur instrumentale des organisations travaillant dans le champ publicitaire. Ainsi lʼefficacité, lʼefficience, la réactivité, la recherche de solutions, la capacité dʼadaptation, la priorisation, sont des notions fortement présentes dans les raisonnements des agents. Positionnées comme des valeurs indissociables de lʼexercice de la mission, elles font partie intégrante de la construction du sens et en enrichissent la teneur. Elles comptent dʼautant plus quʼelles permettent aux agents de se valoriser à leurs yeux et aux yeux des autres. « On se doit dʼêtre efficient, on se doit dʼoptimiser. Nous dépensons lʼargent du collectif. Je trouve cela normal et plutôt valorisant. Il ne faut plus être dans le nʼimporte quoi, mais prioriser. Les collectivités ont vraiment abusé. » Cat. B, plus de 45 ans, commune 10 000-30 000 hab. « À quoi ça sert dʼêtre proches des usagers, si on ne peut pas être réactifs ? Pour moi la proximité, cʼest la rapidité de la réponse, le respect dʼun délai raisonnable. On a beaucoup progressé sur ce point, en raccourcissant le processus de décision. On est sur la bonne voie. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil départemental, social « On est de moins en moins adapté à la vie réelle. On est très archaïque, en inadéquation avec la vie des gens. Rien que les horaires, on oblige les gens à poser une journée pour aller chercher un papier. Même si le numérique peut compenser. Les habitants sont les otages de la structure. On ne rencontre pas assez les gens. Alors que moi quand je vais installer un logiciel dans les services, je regarde comment font les agents, je leur demande ce qui leur convient, quels sont leurs besoins. Il ne faut pas choisir sans consulter, sans rencontrer les gens pour trouver une solution adaptée. » Cat. C, plus de 45 ans, commune 10 000-30 000 hab., informatique. La proximité, valeur historique et identitaire, prend elle-même une tournure pragmatique. Son sens évolue du topographique au relationnel et à la qualité de service : réactivité, accessibilité, aller vers les usagers, faire avec, expertise, construction dʼune relation de confiance. Telles sont les conditions dʼun service ajusté et performant et dʼune proximité revisitée. « La proximité permet lʼefficience. On écoute bien la demande, on redirige, on réagit. » Cat. B moins de 35 ans, conseil départemental. « La proximité, cʼest avoir la continuité dʼune relation. On nous change tous les mois de classe, soi-disant pour être plus distante, ça casse le lien, la confiance qui sʼinstaure. » Cat. C, plus de 45 ans, commune de moins de 10 000 hab., Atsem 23


« Les agents, en passant à la métropole, ont été dispersés sur des territoires peu connus. Il y a une perte du contact sensible avec le terrain qui permettait de trier les priorités et dʼêtre réactifs. Cʼest devenu un pilotage à distance, sans cohérence. Les ordres viennent de la métropole. Cela les dégoûte du travail. » Cat.B, 35-45 ans, métropole « La proximité, cʼest agir avec les acteurs locaux, les revoir, rendre des comptes, les informer au quotidien, prendre les décisions en concertation avec les principaux utilisateurs. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil départemental

3. Un nouvel enjeu : la reconquête de la reconnaissance publique Cette montée en puissance des valeurs instrumentales pourrait sʼexpliquer par le poids accru de la contrainte économique. En effet, celle-ci amène à réinterroger fortement les modalités de lʼaction, donc à lʼévaluer et à y appliquer des valeurs. Mais cette explication ne suffit pas. Pour que ces notions deviennent des valeurs à part entière de la territoriale, les agents doivent se les approprier. Or sur ce point, les mentalités évoluent. Nous assistons à lʼémergence dans les raisonnements des agents dʼun nouvel enjeu : la reconquête de la reconnaissance publique. Avec forte récurrence, nous constatons le dépassement dʼune forme de passivité. Certes, la perception dʼun discours dévalorisant (« fainéants ») et culpabilisant (« ces privilégiés sont la cause de lʼendettement de la France ») est toujours présente et génère une tendance à une attitude victimaire. Toutefois, elle est en quelque sorte doublée par une autre attitude. Celle-ci positionne la reconnaissance publique non comme un dû inhérent à un représentant dʼune institution par nature utile, mais tout simplement comme à conquérir. Celle-ci en passe par lʼaction et, par la performance publique. Les valeurs instrumentales en sont donc le fer de lance. « Je me sens utile car jʼaide à faire le bon choix. Le budget est réduit, il y a un enjeu fort à mes yeux : cʼest la crédibilité de lʼinstitution et des agents. Il faut des décisions fondées et transparentes pour que la collectivité ne soit pas remise en cause. Lʼéquipe, lʼélu, tout le monde. Une décision réfléchie repose sur une objectivation, pas sur du nʼimporte quoi. À lʼheure où la question de lʼendettement est très présente, il faut prioriser. Les collectivités ont abusé. » Cat. B, moins de 35 ans, conseil départemental, service des routes « Il faut dʼautant mieux faire que nous avons un enjeu de crédibilité. Il faut toujours justifier notre statut privilégié. Il faut le gagner, le faire respecter, en travaillant au mieux pour les usagers, en étant là pour eux. » Cat. B, 35-45 ans, communauté urbaine La crédibilité nʼest donc ni donnée, ni héritée. Dans lʼesprit des agents, elle ne constitue plus un acquis de droit lié au statut dʼagent de la fonction publique et dont ils seraient légitimement les bénéficiaires. Elle est à construire en permanence et doit se soumettre à lʼépreuve de son approbation par les usagers.

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Étude MNT : Les Français et leur service public de proximité Dans un sondage Ifop mené pour la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT) et SMACL Assurances sur la relation des Français à leur service public de proximité, la représentation que les agents ont de leur propre image auprès des Français est loin dʼêtre confirmée. • 62 % des Français déclarent avoir une bonne image de la FPT. • 62 % des Français considèrent que les services publics de proximité sont efficaces. • 66 % des Français ont une bonne image des agents de la fonction publique territoriale.

4. Empowerment La troisième manifestation du tournant pragmatique est lʼorientation donnée par les agents territoriaux au sens même de lʼaction publique locale. Sur ce territoire de sens de la vie quotidienne, que font-ils ? Quʼapportent-ils ? Comment se définit leur utilité ? Sur ce point, sʼébauche dans le discours des agents une nouvelle acception du sens sʼinscrivant dans le registre de lʼempowerment. Cette notion dʼorigine anglo-saxonne est présente et utilisée tant dans le domaine politique, que social ou économique. De manière littérale, il sʼagit dʼun processus qui donne du pouvoir. Dans cette optique, et telle quʼelle apparaît dans le discours des agents, lʼaction de la FPT consiste à renforcer les capacités dʼagir des personnes. Rendre mobile, favoriser les rencontres, donner de lʼassurance, développer les sensibilités, ouvrir de nouveaux horizons, épauler sans assister, permettre de se ressourcer, rendre accessible physiquement et psychiquement, créer des opportunités, grandir dans de bonnes conditions, sécuriser, équiper, favoriser lʼautonomie comme lʼaction collective. Tout cela donne à la personne des aptitudes lui permettant dʼagir elle-même sur sa situation, de la faire évoluer, et donc in fine dʼavoir une meilleure maîtrise de son existence. Cʼest un « pouvoir de » qui permet un « pouvoir sur ». Ainsi lʼaction des collectivités territoriales et de leurs agents ne se contente pas simplement de répondre aux attentes et de rendre service, mais elle transforme les conditions dʼexistence et permet ainsi à ses bénéficiaires dʼagir sur celle-ci. Cette orientation donnée à lʼaction a le grand mérite de nommer lʼapport de lʼaction territoriale et ainsi de préciser la notion dʼutilité. Elle constitue une avancée au regard du traditionnel « améliorer les conditions de vie » ou bien encore au regard de la référence majeure au « service à la personne » identifiée lors de notre travail Dans la peau des agents territoriaux. Elle marque une dynamique de réactualisation du sens donné à la mission institutionnelle.

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Cette orientation se manifeste à travers des signaux faibles : inflexions de langage, mode de raisonnement, termes utilisés. Leur multiplicité, leur présence récurrente dans de nombreux discours, leur convergence, dessinent en pointillé une nouvelle représentation, esquissant la pointe avancée du sens ultime de lʼaction. « Apporter à tous ce que seuls certains pourraient obtenir. Travailler sur lʼaccès, aller chercher les gens, ne pas les laisser enfermés dans leur propre univers. Cʼest ouvrir des possibles aux gens. » Cat. C, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab., maison de quartier « On leur donne de lʼassurance, de la confiance, des plaisirs partagés, des sensations. On les emmène sur de nouveaux chemins. Et hop, ils partent, découvrent tout seuls... La FPT, cʼest un service à la personne. Cela aide chaque individu à devenir ce quʼil peut. On fait partie de sa vie. » Cat. C, plus de 45 ans, commune de moins de 10 000 hab., Atsem « Lʼutilité, cʼest dʼéduquer au bien-manger, faire découvrir de nouvelles sensations gustatives. » Cat. B, 35-45 ans, commune de moins de 10 000 hab., chef de cuisine « Le service public local, cʼest épauler. Ne pas baisser les bras, donner le coup de pouce qui relance. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil départemental, Assistante service social « Je suis toujours surprise quand je vois ce que les gens arrivent à faire quand on leur donne un coup de main, comme par les projets quʼils peuvent proposer. On est là pour cela, pour eux, pour quʼils aient de lʼaudace. Et ce que je veux cʼest continuer à être surprise. » Cat. C, plus de 45 ans, commune de plus de 30 000 hab., centre de loisirs « On lutte contre la fracture numérique sur le territoire. Mais surtout on les accompagne dans leur projet scolaire. On les soutient, on les équipe. Moi cʼest ce qui me motive. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil régional, projet lycée « Notre but, cʼest de maintenir lʼautonomie de la personne. On pointe positivement toutes ses stratégies déjà mises en place et on les valorise. On prend la personne dans sa globalité, dans son environnement. Au même stade de la maladie, deux personnes vont être différentes, il faut repérer leurs aptitudes, les valoriser, faire une analyse globale et lʼusage que lʼon peut faire dʼune aide. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil départemental, service social, handicap « Cʼest une offre globale de services aux personnes âgées. Le but, cʼest plus quʼanimer, cʼest inciter, motiver, cʼest faire en sorte quʼils aient confiance en eux, quʼils poursuivent une activité sociale. On recrée un milieu qui les rend actifs, et qui les incite à prendre soin dʼeux-mêmes. » Cat. C, plus de 45 ans, commune de plus de 30 000 hab., animatrice « On travaille sur les conditions de vie des gens. Ils circulent en toute sécurité, avec une plus grande fluidité. En fait, on rend les gens mobiles, on leur donne de lʼaccès. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil départemental, équipement routier

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« Aider les agents à avoir une évolution. Les renseigner sur les possibles, les pas possibles, les aider à grandir et évoluer. » Cat. A, plus de 45 ans, conseil régional, RH « On offre de nouvelles expériences sensibles, de nouvelles possibilités aux gens. En agrandissant le domaine du bien-être, on offre le meilleur à ceux qui habitent le territoire. » Cat. B, 35-45 ans, communauté dʼagglomération, espaces verts-rivières « La fonction publique territoriale, on est là pour créer des opportunités pour les gens : des opportunités de travail, de plaisir, de rencontres, de projets. » Cat. A, 35-45 ans, conseil régional, communication « Que tout soit bien pour étudier dans de bonnes conditions. Cʼest comme ça quʼils vont bien grandir et pouvoir réussir. En faisant tous les jours des locaux propres, je participe à lʼéducation des enfants. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil régional, agent dʼentretien de lycée « Ce qui compte avant tout, cʼest de permettre, parfois, avec pas grand-chose, de remettre une famille sur les rails quʼelle reparte sur de bonnes bases. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil départemental, protection de lʼenfance

5. Construire un milieu « capacitant », offrir une multitude de capacités Dans lʼoptique de lʼempowerment développé par les agents, la FPT, à travers ses multiples activités, construit donc un milieu octroyant aux bénéficiaires du service public local de multiples aptitudes. a. Une notion qui relie … des acteurs complémentaires Le monde du quotidien en tant que territoire de sens rassemble les métiers et les collectivités. Tous concourent à le transformer en un milieu « capacitant ». Cette contribution de tous est la condition nécessaire à la réalisation même de la mission. Sans la diversité des approches et des activités, sans des techniciens, des acteurs de la relation de service, des administratifs, il ne peut y avoir construction dʼun milieu offrant une multitude de capacités. Cette orientation ouvre donc la voie au dépassement de la dispersion des actions. La coopération devient alors une modalité opératoire indissociable de lʼexercice la mission. Territoire, agents et usagers Dans une étude précédente12, nous avions diagnostiqué un hiatus entre des agents motivés par le service à la personne et des dirigeants pensant lʼaction à travers la notion de territoire lequel semblait alors, aux yeux des premiers, désincarné et abstrait. Déconnecté de leur expérience et de la conception de leur mission, le discours stratégique porté par lʼinstitution tendait à devenir inaudible. Le sens de lʼaction nʼétait pas partagé. 12

GROLLEAU Jérôme, GUIBERT Philippe, MERGIER Alain, Dans la peau des agents territoriaux, cahier n° 4 de lʼObservatoire social territorial de la MNT, Paris, 2012

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La notion de milieu « capacitant » dresse un pont entre les deux approches. Agir sur le territoire, équiper le territoire, cʼest équiper les personnes. Le territoire ne peut se penser sans la personne qui y habite et réciproquement. Le territoire et la géographie de services font partie intégrante de la personne. Individuel et collectif Une route, la piscine, le centre communal dʼaction sociale (CCAS), la maison des jeunes de la culture (MJC), lʼécole, le car constituent ce que les sociologues appellent des entours sociaux13. En réalité, ce qui entoure constitue aussi lʼindividu. Ils font partie de ses capacités personnelles dʼagir, celles de chacun et donc de tous. Lʼindividualisme, cʼest lʼillusion portant à croire que lʼindividu se tient de lui-même à lʼintérieur, alors quʼil est en fait tenu de lʼextérieur, par lʼensemble des supports et des ressources qui lʼentourent. Les liens qui nous tiennent ensemble appartiennent également à cette catégorie. Ils soutiennent la personne, nourrissent son développement et stimulent son inscription dans quelque chose qui le dépasse, permettant ainsi quʼun « je » parvienne à dire « nous » et se renforce. Dès lors un lien dynamique sʼinstaure entre ces deux pôles qui ne sont plus pensés sous la logique de lʼécrasement de lʼindividu par le collectif, ni de lʼévanescence du collectif par la logique émancipatrice de lʼindividu. b. Une notion à forte pertinence face au sentiment de vulnérabilité Renforcer les capacités dʼagir répond à un concept clé de lʼexpérience sociale contemporaine : la vulnérabilité. On assiste en effet à une intensification du sentiment de vulnérabilité qui, loin dʼaffecter uniquement les marges de la société, en atteint le cœur, ce que lʼon appelle « la déstabilisation des stables14 ». En 2009, selon TNS Sofres pour le ministère du logement et de la ville, 60 % des Français jugent possible quʼeux-mêmes ou leurs proches se retrouvent sans domicile fixe. En 2017, selon Ipsos pour le compte du Secours populaire français, 84 % des Français pensent que le risque pour leurs enfants de connaître une situation de pauvreté est aujourdʼhui plus élevé. La vulnérabilité présente ainsi, à la différence de la notion dʼexclusion, la particularité dʼêtre « commune à tous les individus, même si elle nʼest pas égale15 ». Mais plus largement, elle apparaît comme un concept global articulant toutes les échelles, planétaire, sociale et personnelle : • des attentats à la crise écologique, • chômage, déclassement, précariat, accentuation des inégalités, • vie plus incertaine, au parcours plus chaotique et balisé dʼépreuves.

MARTUCELLI Danillo, Grammaires de lʼindividu, Paris, Gallimard, 2002 CASTEL Robert, La montée des incertitudes, Paris, Seuil, 2009 15 BRODIEZ-DOLINO Axelle, Le concept de vulnérabilité, Laviedesidées.fr, 2016 13 14

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Nous sommes collectivement et individuellement dans un monde en crise, marqué par une ambivalence généralisée et un sentiment persistant dʼimpuissance. Dans ce cadre, la grande question qui traverse nos sociétés nʼest pas tant éthique que pragmatique : « Que puis-je, que pouvons-nous faire ? ». Il nʼest donc guère surprenant quʼau regard de cette vulnérabilité croissante, lʼaccent soit mis légitimement par les agents sur les capacités collectives et individuelles à faire face, à surmonter les épreuves, et à retrouver des capacités dʼagir. Et ce dʼautant quʼen pleine mutation organisationnelle, les agents se sentent socialement tout aussi exposés que les autres. « Je me sens encore épargné. Mais je ne me sens pas à lʼabri. » Cat. B, 35-45 ans, commune 10 000-30 000 hab. Nombre dʼentre eux ont vécu, avant leur entrée dans la FPT, des parcours souvent difficiles et marqués par une forte précarité. « Quand je me suis retrouvée en difficulté, jʼai su à quel point on est vulnérable. Aujourdʼhui, je sais à quel point dans le rapport avec une administration, il est important dʼavoir une réponse et vite. Pour moi cʼest un impératif. Je ne balade jamais la personne. Cʼest mon éthique personnelle. On lui doit un service. Et je dis une personne parce que ce nʼest pas un numéro, cʼest une vie. On est là pour donner. Être en relation, cʼest cela la proximité, prendre du temps quand il le faut. Écouter, et être réactif. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil régional

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2E PARTIE : IL SOUMIS A V A R T U A S LE SEN PRESSIONS À DE FORTES

Le sens donné à la mission est riche et en évolution. Cependant, si la dimension institutionnelle du sens nourrit lʼengagement dans lʼaction, le sens se joue aussi dans le concret, dans les lieux de travail au quotidien. Il sʼenrichit à travers des expériences professionnelles favorables à son déploiement ou, au contraire sʼappauvrit et perd de sa force dʼentraînement. Or le travail est aujourdʼhui soumis à de fortes pressions. Les transformations de lʼunivers territorial et de son environnement sont puissantes, tout autant que les attentes sociales à lʼégard du travail. Ces dynamiques créent une situation de forte instabilité impactant le sens du travail. Deux types de situations fortement contrastées se distinguent. Pour les caractériser, nous prendrons notamment appui sur les entretiens menés auprès dʼagents des conseils régionaux. Lʼintensité et lʼampleur des transformations en cours en font un terrain dʼobservation et dʼanalyse privilégié. Sans en avoir lʼexclusivité, les régions fusionnées permettent de bien décrire ce qui tend à devenir des expériences communes, à lʼensemble des agents territoriaux.

A. Les atteintes au sens : le sens en danger ! 1. Les atteintes traditionnelles Ce sont des situations que nous rencontrons régulièrement au cours de nos travaux. En moyenne, sur quarante entretiens, systématiquement trois à quatre cas montrent des atteintes graves et fortement destructrices de sens. Deux grands types de cause sont généralement en jeu. a. La défaillance éthique majeure Le non-respect de règles éthiques fondamentales ruine les conditions de possibilité du sens et de lʼengagement. Un clientélisme systématique, une fraude ou un harcèlement non reconnus, créent une situation dʼanomie, « un état de désorganisation, de déstructuration dʼun groupe, dʼune société, dû à la disparition partielle ou totale des normes et des valeurs communes à ses membres16 » décrite par Émile DURKHEIM17. Pour les agents exposés, cette absence de normes patente affaiblit tout lʼédifice institutionnel et sʼavère particulièrement destructrice.

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Définition du dictionnaire Larousse DURKHEIM Émilie, Le suicide, (1re édit. 1897), Paris, PUF, 2002

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Ressentant un fort dégoût, ils se trouvent souvent prisonniers dʼune situation qui littéralement les sidère et les oblige fréquemment à entreprendre un travail psychothérapeutique. Prenons un exemple-type, rencontré plusieurs fois. Mme/M. X est en charge des marchés publics. Lʼélu cherche ostensiblement à favoriser untel ou unetelle dans lʼobtention du marché. Le DGS, sans approuver la démarche frauduleuse, cherche malgré tout à faire en sorte que cela se passe comme lʼélu lʼentend – ce qui est vécu comme une pression plus ou moins explicite et insidieuse. Mme/M. X se trouve alors dans une situation intenable, entre une éthique constitutive de sa mission et de son identité professionnelle, et des attentes, voire des exigences et des pratiques qui la nient. « Je ne comprends même pas que cela soit possible en France. On me demande dʼétouffer lʼaffaire, mais comment ? Je devrais faire des faux et aller à lʼencontre de mon éthique. On sʼengage pour quelque chose de sérieux, je croyais en notre drapeau, et on fait nʼimporte quoi avec lʼargent des contribuables, on ne respecte pas la loi. Je suis écœuré, je ressens même du dégoût pour mon travail. On me parle de façon à me mettre en confiance. Mais si je résiste, on me reproche alors de péter les plombs. Cʼest intenable, je suis en thérapie. » Cat. C, moins de 35 ans, commune de moins de 10 000 hab., administratif b. La défaillance managériale caractérisée « Il y a dans mon service un laisser-aller général. Les collègues fonctionnent au ralenti, ils arrivent quand ils veulent, ils sont dans lʼopposition systématique dès que la ville veut changer la moindre virgule. Tout le monde se fout du travail, et le chef laisse faire, se complaît là-dedans et le favorise. Lʼemprise syndicale est forte, le chef en fait partie. Je suis dégoûté. Dès que lʼon dit quelque chose, on passe pour un traître. La ville souffre dʼun recrutement clientéliste, surtout dans nos types de service. Cʼest invivable, je cherche à partir. Moi je suis venu ici pour aider mon prochain. Jʼenvisage de créer une petite entreprise de multi-services dʼaide à la personne. Je vais faire enfin du vrai service public local, dans le privé ! » Cat. C, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab., technique Aux côtés des atteintes traditionnelles, lʼintense transformation actuelle fait apparaître une nouvelle situation potentiellement nocive. Elle est la forme concrète que prend, deux ans plus tard, la tendance à la spirale négative identifiée alors que les réformes institutionnelles sʼannonçaient18.

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GROLLEAU Jérôme, Nouvelle donne territoriale : de lʼopportunité à la nécessité de changer, cahier n° 16 de lʼObservatoire social territorial de la MNT, Paris, 2016


La matrice dʼune nouvelle expérience et ses composantes

La déstabilisation des structures des places des relations

Lʼaccentuation significative de la charge du travail

Les dérives du pilotage Hyper-centralisation et hyper-contrôle

Sur fond de déstabilisation des structures, des places, des relations et dʼune accentuation de la charge personnelle du travail, se déploie un mode de pilotage marqué par une forte centralisation et le développement dʼun contrôle marqué. Leur conjonction produit un effet global négatif : la rétraction du sens et de la motivation.

2. La déstabilisation des structures, des places, et des relations Réorganisations, fusions et mutualisations génèrent dʼimportants mouvements et constituent le fond commun de très nombreuses collectivités. Ces réorganisations souvent fastidieuses ouvrent généralement une longue période dʼincertitude personnelle : que vais-je devenir ? Où vais-je atterrir ? Dans quelles conditions ? La continuité de la scène de la vie professionnelle est mise en suspens. Cette insécurité personnelle nécessite bien souvent un accompagnement visant à renforcer, au cours de ce moment critique, la confiance des agents envers leurs dirigeants : régularité et haute fréquence des informations, relations et échanges directs intensifiés... Nous retrouvons dans les régions ce que nous avons pu observer par ailleurs. Le sentiment partagé dʼêtre dans le brouillard et lʼimpression que les dirigeants « sʼéloignent de nous au moment où on a le plus besoin dʼeux ». Mais lʼampleur et la globalité de la transformation dans certaines régions mettent particulièrement en évidence ses effets profonds et durables.

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a. Lʼinstauration dʼun climat de défiance globale Cette perte de confiance affecte les personnes, mises en insécurité personnelle, les relations entre collègues, comme le crédit accordé à la direction. Elle crée une ambiance générale de travail négative, alors même que sa qualité est une condition indispensable de lʼengagement personnel au travail. « Jʼétais optimiste au début. Mais ce que je vois du processus de fusion mʼinterroge. Il y a beaucoup de burn-out, dʼarrêts de travail qui créent une ambiance globale morose et anxiogène. On voit des services décimés, vidés, cela crée une impression étrange. [...] Et puis je vois apparaître peu à peu lʼaccentuation des rivalités entre les deux anciennes régions. Jusquʼà présent, tout se passait en bonne intelligence, sans a priori. Mais peu à peu, les tensions se manifestent. Ça se passe très mal. Une petite phrase et cʼest la zizanie. Il y a de plus en plus de suspicion réciproque. Au départ entre managers, elle a fini par contaminer tout le monde. On nʼarrive plus à se mettre dʼaccord. La comparaison est systématique, il y a eux et nous. Je mʼinterroge. On a passé beaucoup de temps sur la méthode, cʼétait plutôt doux. On pensait que cela allait porter ses fruits, mais à la longue... Jʼai le sentiment que nous sommes en déstabilisation permanente. Le mercato est continuel, il y a toujours des annonces, les équipes ne sont pas stabilisées, et nous sommes perpétuellement sous le coup des effets de dominos. Ça nʼarrête pas de bouger. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil régional fusionné, pilotage Cette persistance des tensions entre agents de collectivités dʼorigine différente se retrouve dans de nombreuses collectivités, notamment les intercommunalités. Les barrières semblent difficiles à surmonter, surtout quand elles sont accentuées par des conditions salariales différenciées. « Chacun reste chez soi, avec son ancienne appartenance et considère que cʼétait mieux avant. Cela fait deux ans que les transferts ont eu lieu, et ils nʼont toujours pas fait le deuil. Ils disent toujours que cʼétait mieux avant. » Cat. A, 35-45 ans, agglomération, administratif La violence laisse des traces durables. Le crédit de confiance est souvent fortement entamé et demande un investissement important dans la relation pour se restaurer. « Ça a été violent. Du jour au lendemain, des cadres se sont retrouvés sans poste, au placard, essentiellement lʼencadrement supérieur. Cette ambiance détestable a marqué les esprits et les marque encore. Nous ne sommes plus véritablement en confiance, on se méfie de la direction... On se rend compte que cʼest possible à grande échelle. Personne nʼest assuré de conserver sa place. Il y a dans lʼatmosphère une crainte toujours présente. » Cat. A, plus de 45 ans, conseil régional fusionné, pilotage Les effets pervers sur lʼambiance au sein des collectifs de travail sont souvent peu anticipés. Lʼillusion commune consiste à penser quʼune fois réunis, le tissu relationnel se constituerait de manière quasi-naturelle. Il nʼen est rien. Les équipes doivent être en position de construire du commun pour quʼune histoire collective sʼenclenche. Si rien de tel nʼest fait, et avec ampleur, si les agents ne sont pas positionnés résolument comme parties prenantes de la construction du service et de son fonctionnement, alors les anciennes appartenances perdurent et la

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référence au passé persiste. Non par résistance, ni en raison dʼun deuil non accompli, mais tout simplement par défaut : aucune proposition véritable ne leur est faite pour se projeter ni pour construire cette nouvelle appartenance. b. La perte des repères fonctionnels Lʼimpact de la déstabilisation ne sʼarrête pas à lʼambiance collective de travail. Elle touche tout autant lʼaction elle-même et son fonctionnement. Les mouvements incessants défont les relations qui sʼétaient instituées entre les différents services et créent le sentiment dʼune perte générale de repères fonctionnels. « On ne sait plus qui fait quoi ? » est ainsi devenue une ritournelle commune des collectivités. Ce trouble dans les interactions rend lʼexercice de la mission plus difficile. Il lʼest dʼautant plus lorsque les acteurs dʼun même service sont répartis aux quatre coins du territoire. « Ma directrice est à un endroit, mon chef de service à un autre, et moi-même dans un troisième. Ce nʼest vraiment pas facile. » Cat. A, plus de 45 ans, conseil régional fusionné, pilotage On assiste alors à un embarras pratique généralisé, très fréquemment accentué en régions par le sentiment que les élus ne donnent plus de directives claires. Lʼimpossibilité dʼorganiser et de structurer son action porte atteinte à son sens même. Lʼacteur ne pouvant plus se diriger, hiérarchiser, prioriser, est perdu. « Nous sommes loin dʼavoir des directives claires. La priorité a été fixée en fin dʼannée. Une semaine après, on nous dit, il y a cette priorité plus une autre. Non seulement cʼest compliqué, mais de plus jʼavais déjà prévenu tous mes interlocuteurs externes. On est paumé. De la même façon, il y a beaucoup de “il faut faire”, mais pas dʼéchéancier. Tout devient de plus en plus urgent. Nous sommes bombardés de mails qui appellent des réponses immédiates. Les urgences de chacun se propagent dans tout le collectif. Devant la pile de mes dossiers, je ne sais plus où aller. Il mʼarrive dʼêtre devant elle, complètement perdue.» Cat. B, 35-45 ans, conseil régional fusionné, pilotage

3. Accentuation de la charge du travail Dans toutes les collectivités, cette problématique centrale recouvre plusieurs aspects. La charge effective de travail augmente : plus de dossiers, plus de tâches. Les élus ayant généralement pris des engagements ambitieux au regard des attentes de la population, la pression sʼintensifie et lʼexposition de soi se fait plus vive. Généralement portés par une forte conscience professionnelle, les agents font tout pour y arriver. Lʼengagement personnel est donc nécessairement et fortement sollicité. Lʼurgence et le mode « commando » deviennent des modalités dʼaction régulières. On assiste à un sentiment dʼaccélération généralisée du temps de lʼaction. Celuici est accentué par lʼintensification des sollicitations, toujours urgentes, rendues plus rapides et plus pressantes par les technologies et qui de surcroît tendent à morceler le travail.

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Enfin, évolution en intensité et évolution des pratiques nécessitent un apprentissage et de forts changements des habitudes – soit une énergie et une disponibilité mentale importante. « On a les mains libres pour agir, cʼest bien. On est en perpétuelle évolution, cʼest très bien. Mais la question des moyens devient incontournable. On fait, on fait, mais cʼest toujours lʼagent exécutant qui est embêté. Pas dʼorganisation, pas dʼanticipation. Il faut organiser lʼaction et les moyens. Je commence à mʼessouffler sérieusement. Si vous mʼaviez vu il y a trois ans, jʼavais la pêche, de lʼénergie, jʼy croyais. Maintenant, je commence à saturer. » Cat. B, 35-45 ans, commune de moins de 10 000 hab., service « Cʼest curieux, mais on en vient à se poser une question totalement nouvelle : comment ne pas trop sʼimpliquer ? » Cat. A+, 35-45 ans, communauté dʼagglomération, administratif « Il y a de grands moments de solitude. Les élus sont clairs dans ce quʼils veulent, mais tout est urgent. Il faut trouver lʼurgent de lʼurgent, cʼest difficile. Il faut faire un travail sur soi, apprendre à déculpabiliser. La conscience professionnelle veut que lʼon finisse ce que lʼon avait programmé. Je suis moins exigeante avec moimême » Cat. C, moins de 35 ans, communauté de communes, administratif Le cumul brutal de ces différents aspects, sur fond dʼinstabilité, nécessite beaucoup dʼénergie et met à rude épreuve les corps et les esprits. Usure, essoufflement, saturation deviennent le lot commun de nombreux agents. Le stress tend à devenir un trait structurant de lʼexpérience professionnelle des agents et notamment des cadres, ce qui nʼétait clairement pas le cas, il y a encore cinq ans. Et, fait majeur de ces dernières années, les burn-out et autres risques psychosociaux (RPS) auxquels lʼencadrement semble particulièrement exposé, font une entrée remarquable dans lʼunivers de la territoriale.

4. Les dérives du pilotage : lʼhypercentralisation et lʼhyper-contrôle Le pilotage stratégique de la transformation et notamment des réorganisations, les enjeux financiers fondamentaux qui les accompagnent, lʼarrivée de nouvelles équipes politiques portées par une forte ambition et parfois empreintes dʼune méfiance à lʼégard des fonctionnaires, ont favorisé le retour, dans une situation critique, dʼun fort réflexe centralisateur et dʼune tendance à exercer un contrôle permanent et réactif sur lʼaction. « Bon sang, nous sommes tout de même des catégories A, on devrait être en mesure dʼorganiser notre travail par nous-mêmes. Cʼest comme si on ne savait plus faire. On se retrouve à aller voir le chef pour demander. Cʼest dévalorisant, on perd notre autonomie, on redevient dépendant. Cʼest une régression. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil régional fusionné, pilotage « On subit une énorme dérive. On se complaît à complexifier le travail par de nombreuses procédures et signatures excessives avec six à sept intermédiaires

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pour un courrier basique. À chaque étape, sʼil y a un problème, ça redescend et reprend le circuit. Donc ce nʼest pas un service de qualité. Le chemin est rallongé pour une virgule mal placée. On ne rend pas service aux usagers. Il y a lʼobsession de tout voir, de tout contrôler, de tout chapeauter. Cʼest du sabotage. Ça rend dingue, on oublie le but. » Cat. B, 35-45 ans, communauté urbaine, administratif « Je suis aigri par le système. Lʼidéal tombe par le fait que le maire décide de tout, mais vraiment de tout...jusquʼau pied de la chaise. Où est la priorité ? Jʼattends toujours la réponse. Avant, jʼavais lʼimpression dʼy être pour quelque chose. Cʼest fini. Ici on dit : “mode projet”, mais le chef de projet de tout, cʼest le maire. » Cat. B, plus de 45 ans, commune 10 000 – 30 000 hab., administratif « “Il faut mettre de la distance !” Cʼest le nouveau credo de la direction. Le rapport devient très hiérarchique. On attend le cadre. Du coup, on ne prend plus aucune initiative, aucune décision surtout en son absence, alors quʼavant on parvenait à gérer. Ça pourrit la situation. Ça rend bête. On retrouve la fonction publique dʼil y a 40 ans : le non-engagement. » Cat. C, plus de 45 ans, commune moins de 10 000 hab., service « Le côté hiérarchique devient étouffant. Tout est décidé dans les hautes sphères, et ce qui redescend sont des rappels à lʼordre incessants. Il y a une forte dégradation du climat, beaucoup de dépressions. » Cat. B, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab., service « Lʼattitude de la nouvelle équipe à la tête de la région est vraiment très inquiétante. Elle est très exigeante, ce nʼest pas forcément un mal. Les allers-retours se multiplient, ça repart à la case départ à la moindre correction. La machine devient folle. Rien nʼest sûr, les directives ne sont pas posées, cʼest en stand-by. Et en même temps la pression est générale, beaucoup de directeurs sont “out”, dʼautres sont en burn-out. Cʼest un management violent. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil régional non fusionné, administratif Ce couplage centralisation-contrôle peut très rapidement se transformer en un climat de peur, interprété comme une modalité managériale volontairement entretenue. « Il nʼy a pas de ligne politique pour agir, tout est au coup par coup sur chaque dossier, essentiellement au regard dʼenjeux politiciens, comme la création dʼun service dans un but purement électoraliste. Il y a un véritable détournement de lʼaction publique à des fins personnelles. Tout le monde est perdu et tout le monde a peur. Le flicage et la méfiance sont permanents, cʼest la nouvelle politique managériale de la maison. Pourtant il y avait une attente de renouveau, nous sommes très déçus. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil régional fusionné, administratif Sans atteindre cette dernière extrémité, centralisation et contrôle créent des effets pervers et dévastateurs sur le sens. Ils renforcent le climat de méfiance réciproque. Sans confiance de la hiérarchie, nous ne faisons pas confiance en retour, et la fracture entre les dirigeants et le terrain sʼaccentue.

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Lʼestime de soi des agents est aussi atteinte. « En fait, à leurs yeux, on est des nuls. Dʼailleurs, ils ne se privent pas pour nous le faire remarquer. On a toujours des remarques désagréables. On nʼest jamais à la hauteur de leurs attentes. » Cat. B, plus de 45 ans, communauté de communes, service Enfin, ce climat déstabilise lʼengagement des agents dans leur mission de service public, quand ils ne portent pas directement préjudice au service public lui-même, par un déficit de réactivité ou par déconnexion avec le terrain. Les effets sur le système de sens sont donc globaux et atteignent toutes ses dimensions : • Le sens pour soi : climat délétère, perte de confiance et de lʼestime de soi, perte dʼautonomie. • Le sens de lʼaction : perte des repères fonctionnels, non structuration de lʼaction, modalité de lʼurgence dominante. • Le sens de la mission : déconnexion du terrain, perte de réactivité et de la croyance en une évolution du service public. « Il sʼagissait de rendre la région plus forte. Vu de lʼintérieur, elle paraît affaiblie. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil régional fusionné, pilotage Il nʼest pas rare que, dans les interstices de ce climat difficile, les agents se créent un espace de sauvegarde du sens qui se ferait comme par-devers soi. « Tous les midis, je mange au bureau. Je me mets devant mon ordinateur, et je me fais un point dʼhonneur à répondre au maximum de mails dʼusagers. Je travaille sur mon temps, ce nʼest pas la priorité que lʼon me donne, mais cʼest ma priorité. Je file un coup dʼaccélérateur, cʼest ma satisfaction, ma mission. Cʼest comme ça que je supporte cette ambiance détestable. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil régional fusionné, administratif

B. Les ressorts du déploiement du sens 1. Une nouvelle expérience À lʼinverse de la précédente, cette seconde partie vise à rendre compte des dynamiques plus positives observées dans les conseils régionaux ou dans dʼautres types de collectivités. Elles constituent la forme concrète et actuelle du point de départ dʼun renouveau, diagnostiqué comme possible il y a trois ans19. Celui-ci se caractérise par la perception et par le vécu de nouvelles modalités de travail marquant des avancées au regard de lʼhistoire de la collectivité. Ce renouveau de lʼexpérience concrète du travail donne sens, autrement dit il ouvre la perspective dʼun devenir en cours dans lequel on est dʼores et déjà engagé. Pour produire cet effet, ces situations se caractérisent par la perception dʼau moins deux occurrences dʼavancées significatives simultanées ou successives. Entre elles, un lien sʼopère et, ce faisant, construit une règle dʼinterprétation : il y a une volonté dʼaller de lʼavant et de renouveler lʼunivers professionnel de la territoriale. 19

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GROLLEAU Jérôme, Nouvelle donne territoriale : de lʼopportunité à la nécessité de changer, cahier n° 16 de lʼObservatoire social territorial de la MNT, Paris, 2016


La règle du « au moins deux »

Avancée 1

Une perspective se dessine

se confirme

Avancée 3 Avancée 2

Le champ des avancées possibles est large. Les figures les plus marquantes sont : • Une logique qui met résolument lʼusager au cœur de lʼaction. • Un collectif plus coopératif, via lʼintensification des relations internes verticales et transversales. • Des projets permettant de dynamiser lʼaction individuelle et/ou collective. • Des signes de reconnaissance qui vont de la valorisation à une participation plus active aux décisions, en passant par lʼaccroissement des marges de manœuvre. • Un dispositif de formation plus soutenu. • Des outils, des méthodes, marquant une évolution du professionnalisme. Si la déstabilisation des structures et lʼaccentuation de la charge, précédemment évoquées, ne sont pas trop intenses ou radicales, alors la présence du « au moins deux » prime. La dynamique positive devient le centre organisateur de la perception. La puissance des avancées essentiellement managériales est donc réelle, et à forte productivité sur la question du sens.

2. À la source de lʼaction, lʼusager Dès que le recueil des besoins et lʼobservation des usages influencent les décisions comme la production du service, le travail sʼinscrit dans la perspective de lʼusager. Lʼaction est résolument guidée et structurée par une logique fondée sur le sens de la mission. Le sens de lʼaction et le sens de la mission concordent, se répondent. Sur cette base, dès que dʼautres avancées se greffent, le sens du travail sʼenrichit : une nouvelle perspective se dessine. « La fusion ne sʼest pas faite sans douleur. Mais, je constate un avant et un après très fort. Avant, certains établissements scolaires intervenaient directement auprès du politique et pouvaient obtenir des décisions totalement illogiques. Aujourdʼhui, il y a une équité sur tout le territoire, parce quʼon a posé un cadre contractuel. Nous avons répertorié les besoins en travaux des établissements, puis nous avons fait un retour écrit pour chacun, accompagné des engagements du président.

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Avec un budget fixé sur cinq ans, on a un cadrage sur du long terme, tout le monde a une vision claire. Avant, on pouvait répondre négativement et trois jours après, la hiérarchie intervenait. Cʼest une vraie révolution pour nous, même si vu de lʼextérieur, cʼest juste normal. Ça rend le boulot intéressant, car dans ce cadre, il y a aussi de la souplesse, de lʼadaptabilité. Il nous reste encore à travailler davantage ensemble en interne, ça va avancer. On va y arriver, car il y a une vraie volonté de répondre aux attentes. On a mis en place un processus de suivi des demandes, ça permet de construire une politique sur des critères bien précis, avec des chiffres qui traduisent la réalité. Ça donne de lʼobjectivé, de la neutralité. De plus, nous avons été pleinement associés aux décisions. Du côté des élus, on sent une attention positive. Ils sont plus impliqués et mettent en avant le travail des agents et des services. » Cat. A, 35-45 ans, conseil régional fusionné, technique Trois constats découlent de cette longue citation. Primo, lʼaction est portée par la logique usagers. Recueils, indicateurs, engagements contractuels construisent un dispositif qui structure le travail. Ce cadre facilite la relation de service à lʼusager, tout en laissant place à la souplesse, au compromis, et donc à lʼagent impliqué. Secundo, cette logique orientée usagers renforce lʼéthique de lʼaction publique : neutralité et équité sur tout le territoire. Tertio, associée à une reconnaissance significative des agents, elle marque une dynamique dʼévolution globale (« révolution »), ouvrant sur le dépassement des cloisonnements internes. Les témoignages suivants illustrent lʼimpact de lʼorientation-usagers et du dépassement des cloisonnements internes. Lʼensemble construit un collectif véritablement pour et en fonction de lʼusager. « Je fais des cartes pour étudier les usages des routes du département. Mon travail prend de la valeur car le budget est très restreint, je participe à prendre les bonnes décisions. Je rencontre les élus pour prendre une décision sur des critères objectifs, et travailler sur la vraie priorité, être le plus utile possible, avec une bonne utilisation du budget. Jʼai le sentiment de participer à une décision fondée. Je mets aussi en place des outils de suivi dʼactivité pour les chefs dʼéquipe. Jʼanime le groupe de travail avec eux et les utilisateurs. Cela permet de mieux se comprendre, dʼajuster, moi mon outil et eux leur action. Et dʼexpliquer objectivement aux élus la présence de tant dʼagents sur le chantier. Le travail prend une dimension collective épanouissante, je sais pourquoi je suis là et en quoi je suis utile. Il y a eu un terreau de confiance qui sʼest mis en place petit à petit avec une politique de formation soutenue. » Cat. B, moins de 35 ans, conseil départemental, technique. « Tout notre travail tient compte des usages pour apporter un plus et de nouveaux services. On discute avec les personnes concernées, on fait une analyse de la situation actuelle et des fréquentations. Plusieurs fois par an, on rencontre avec la direction. Ce nʼest pas à sens unique, mais ça marche dans les deux sens, et

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on ajuste lʼaction. Ça rend vraiment le travail plus intéressant et plus dynamique aussi... » Cat. B, 35-45 ans, communauté dʼagglomération, espaces verts Ce renouvellement du travail vient contrebalancer lʼexpérience difficile de la mutualisation, et lʼouvrir à une vision beaucoup plus positive. « La mutualisation a provoqué un grand bazar. On nous demande dʼattendre longtemps et puis un mois avant, un peu au dernier moment, on nous annonce le changement à mettre en œuvre en un mois. Cela a été brutal. Par contre, cʼest logique par rapport au service à la population, pour harmoniser les pratiques, les stratégies dʼactions. Nous ne sommes dʼailleurs pas allés assez loin. Je travaille sur les rivières, et les rivières nʼont pas de frontières, il faut agir de bout en bout.... Mais depuis que jʼai été obligé de bouger, cʼest comme un coup de pied aux fesses que lʼon mʼa donné de force. Je mʼinterroge, je réfléchis aux opportunités, jʼaimerais créer quelque chose. Je crois que ce coup de pied a été bénéfique pour moi. » Cat. B, 35-45 ans, communauté dʼagglomération, espaces verts

3. Le projet, moteur de dynamique Le projet structure lʼaction permettant, ainsi de mieux pouvoir hiérarchiser, prioriser et de trier. Mais surtout il la porte, lʼoriente, générant une dynamique collective et individuelle. Il aide à mettre en œuvre des pratiques de co-construction ou de délégation construisant une place intéressante et valorisante aux agents, de leur ouvrir un espace dʼaction stratégique à leur portée. « Les projets sʼarticulent les uns aux autres avec une vraie volonté du conseil régional. Nous sommes en mouvement permanent. On découvre une autre manière de travailler. Une très forte délégation, mais aussi une très grande entraide qui rend le travail plus intéressant. On a « la niaque », que du positif. Je suis fière quand le responsable est content, le boulot fait nickel de A à Z et que lʼon a des retours incroyables des gens. On a le droit de dire, “ce dossier je ne le sens pas, je ne sais pas faire”, dʼautres se désignent volontaires. Il y a une vraie place pour lʼindividu. Même avec moins, on fait du bon boulot, on trouve des solutions, parfois un peu moins abouties, mais lʼeffet est le même. On y met autant dʼénergie. Je nʼai pas le sentiment quʼil y ait moins de qualité... La fusion donne de lʼélan, change de cadre. On travaille sur un espace plus large, avec un projet commun plus ambitieux, tous ensemble encore mieux. Tout nʼa pas été facile, mais au final, cʼest plus dʼouverture dʼesprit, plus dʼidées, plus de moyens pour lʼautre région et une vraie dynamique. » Cat. B, 45-55 ans, conseil régional fusionné, administratif Le projet est moteur dʼune dynamique dʼéquipe. « Il y avait beaucoup de malaise, de moins en moins dʼeffectifs et toujours autant de travail. Dʼabord, il y a eu un vrai investissement sur les formations, très bénéfique. On est plus professionnel, ça permet de cuisiner différemment, de progresser et de ne pas rester là à stagner. Et puis le chef nous a dit : “On ne peut pas continuer comme ça”. Alors, on sʼest mis autour de la table, et tous ensemble on a essayé de voir comment on devrait

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être dans un an. On a tout balayé, les conditions de travail, la qualité des repas pour les enfants. On a trouvé de solutions pour aller plus vite, sans forcément se faire mal physiquement. On avait carte blanche. Je me sens vraiment mieux, et je vois les choses plus positivement. Cʼest même carrément autre chose. » Cat. C, plus de 45 ans, commune 10 000-30 000 hab., service Toutes ces observations possèdent un trait commun. Elles construisent des constellations faisant « rayonner le sens ».

Constellation Renforcement institutionnel versus impuissance

Neutralité

Le sens de la mission

Confiance et reconnaissance

Sens de lʼusager en action

Le sens au travail

Collectif agissant

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Equité

Intérêt du travail

Le sens pour soi

Le sens de lʼaction

Professionnalisme


C. Les mutations du rapport au travail Depuis de nombreuses années, le travail et le rapport au travail sont en lente et profonde transformation. Ce double mouvement, toujours en cours, continue dʼexercer ses effets au sein des organisations privées et publiques.

1. Lʼengagement subjectif De nombreux travaux ont mis en évidence les mutations du travail en tant que telles. Sans répondre à lʼensemble de la question, insistons sur un point essentiel. Ces évolutions se traduisent par une intensification de lʼengagement subjectif de la personne au travail. Première raison, avec la flexibilisation généralisée, le travail sʼindividualise. Le temps, lʼespace, lʼactivité, la rémunération sont de plus en plus modulaires. Ensuite, lʼengagement du corps, la mobilisation de lʼintelligence, la créativité, les initiatives en situation, qui découlaient du travail, en deviennent progressivement et explicitement le cœur. Ces capacités sont dʼautant plus centrales que les agents sont de plus en plus confrontés à des situations imprévisibles, complexes et singulières. Enfin, plus individuel, le travail est également plus collectif. Lʼinterdépendance généralisée entre des acteurs de plus en plus diversifiés sʼaccentue. Tout métier devient un métier de relation mobilisant des compétences de nature plus individuelle (le savoir-être). Il en résulte aussi une sur-sollicitation, multipliée par les outils technologiques rendant souvent difficiles lʼorganisation de son travail et la gestion de son temps, au gré des urgences et des attentes de chacun. De ce rapide tour dʼhorizon, tirons-en un fait central, lʼexposition de la personne. Ce quʼelle engage dʼelle-même dans son activité professionnelle est sans commune mesure avec ce quʼil pouvait en être il y a seulement 20 ans. Lorsque cette exposition sʼaccompagne de réorganisations récurrentes, dʼune pression productive accrue et de lʼinjonction paradoxale demandant dʼêtre autonome tout en se soumettant à plus de contraintes, les risques psychosociaux se développent. Conjointement, la question du bien-être au travail tient une place de plus en plus centrale.

2. Du sacrifice de soi à lʼaccomplissement de soi Cette rapide description bien connue a trop souvent tendance à masquer un second mouvement plus complexe qui rend la situation bien plus ambivalente. En effet, parallèlement aux transformations du travail, on assiste à une mutation du rapport au travail, porteuse dʼattentes sociales et dʼaspirations qui ne sont pas sans résonner, voire converger avec ces transformations du travail. Cette dynamique trouve sa source dans le processus long et évolutif du développement de lʼindividualisme contemporain. Il faut lʼinterpréter comme une transformation profonde qui accorde à lʼindividu une place croissante.

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Plus autonome, moins surdéterminé par les rôles sociaux et les appartenances collectives, il aspire à se déterminer lui-même, à donner sens à ce quʼil est et à ce quʼil fait. Lʼindividu cherche à habiter les rôles « à sa façon », à mener son parcours de manière singulière à travers de multiples expériences, ruptures, épreuves positives ou négatives, et échanges interpersonnels. Le travail sʼinscrit dès lors dans cette perspective modifiant profondément le rapport que chacun entretient avec lui. Dʼune part, le travail tient a priori une place majeure dans le projet de réalisation de soi. Sans en avoir lʼexclusivité, il constitue un haut lieu social où lʼindividu se construit comme une personne singulière. Un rapport intime au travail sʼinstaure. En y engageant sa subjectivité, lʼindividu en attend en retour un développement de soi. Dʼautre part, le sens du travail change résolument de perspective. Il sʼinscrivait dans une éthique du devoir et du sacrifice de soi, désormais, il se conçoit dans une logique dʼaccomplissement de soi. Compatible avec la notion de devoir ou de conscience professionnelle, cette nouvelle éthique du travail est radicalement différente. Lʼépanouissement, la reconnaissance, le bien-être valent tout autant que lʼefficacité ou la performance : ils ne sauraient être sacrifiés au nom du devoir. À ce titre, il est frappant de constater quʼà travers toutes les études réalisées ces dernières années avec lʼOST, le rapport au travail des agents, se situe toujours sur le même axe structurant et extrêmement subjectif. Accomplissent de soi Sʼy sentir bien Sʼépanouir Se découvrir Sʼy retrouver Sʼennuyer

Atteinte de soi Embarras Mal-être Étouffer Emprise Harcèlement Se consumer (Burn-out)

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Rapport « alimentaire » au travail Sʼinvestir ailleurs

Sʼaccomplir Se réaliser


Lʼengagement de la subjectivité est au cœur du rapport social qui anime les organisations. Ce nouveau rapport social entre lʼorganisation et ses salariés peut tout aussi bien faire lʼobjet dʼune convergence que dʼune divergence : • Divergence lorsque les dirigeants en appellent à lʼengagement au service de lʼorganisation, sans tenir compte des aspirations à lʼépanouissement et à la considération.  Convergence quand les attentes dʼautonomisation, dʼimplication personnelle, dʼinitiative formulées par lʼorganisation sont accompagnées dʼune véritable prise en compte de la personne au travail et de son engagement subjectif. Cette forte dynamique sociale autour du travail en fait un point hautement sensible et crucial de nos vies modernes et constitue un potentiel de transformation amenant à repenser le travail, les modes dʼorganisation et de management.

3. Le sens pour soi et ses nouvelles attentes Trois grands types de nouvelles attentes se manifestent de manière significative et récurrente dans les entretiens. Fortement articulées entre elles dans les propos, elles forment un système cohérent sous-tendu par la logique dʼaccomplissement de soi. a. La stimulation de soi Au regard de nos précédents travaux, nous constatons une nette accentuation de la valorisation de situations donnant de lʼintensité à sa vie professionnelle. Tout ce qui vient rompre une routine sclérosante, sans trop déstabiliser, est fortement positivé. La variété des tâches, lʼimprévu, la polyvalence, le challenge, le changement, distillent lʼadrénaline renforçant le sentiment dʼexister et dʼy être vraiment. Lʼenjeu est dʼimportance : avec cette énergie émotionnelle se joue une partie de la motivation et du bien-être au travail, dans une certaine limite. « Jʼaime quʼil y ait des imprévus, on nʼest jamais dans la routine. Je trouve ça très stimulant. On fait plein de choses en même temps, on gère plein dʼinformations. Cʼest un bon stress, être meilleur, cʼest un challenge personnel. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil départemental, service « On mʼa imposé un nouveau poste avec la réorganisation. Au départ, je lʼai pris comme une punition, comme si jʼavais commis une faute. [...] Mais, je découvre un nouveau métier très intéressant. Avant je maîtrisais, là ça redynamise, on sort de sa zone de confort. » Cat. B, 35-45 ans, intercommunalité « Ce que jʼaime, cʼest le petit défi, la galère, quand tout le monde patauge, et enfin de trouver la solution. Cʼest ça le travail. Cʼest dur, mais quʼest-ce que cʼest bon ! » Cat. C, 35-45 ans, conseil régional non fusionné, technique « Ici, cʼest un peu chacun sa tâche. Cʼest très différent du privé. Là je nʼai plus de challenge personnel, je nʼapprends rien et nʼai rien à prouver. Ça va un moment. Jʼen ai parlé. On mʼa dit : “Cʼest le service le plus polyvalent qui soit”. Cela fait peur. » Cat. C, 35-45 ans, conseil régional fusionné, administratif

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« Rester motivé, cʼest un enjeu pour moi. Donc, je suis en mobilité tous les trois ans. Si je reste trop longtemps, je risque dʼentrer dans une routine. La routine, cʼest lʼanti-motivation. Il nʼy a quʼà voir ceux qui sont restés 20 ans dans le même service ! » Cat. B, plus de 45 ans, conseil régional fusionné, administratif Traversant les catégories dʼâge, les positions hiérarchiques, comme les types de collectivités, ce souci de soi prend la forme dʼune nécessaire stimulation qui dessine également un rapport plus ambivalent au changement. Lʼintensité des changements actuels et leur expérience concrète font évoluer les représentations et les attitudes. b. Les interactions positives Ce deuxième type dʼattente concerne toute la question des relations à lʼautre. La sensibilité à la qualité des interactions du quotidien est forte. Bien au-delà de la traditionnelle bonne ambiance de travail sʼy jouent la confiance et lʼestime de soi, jamais assurées mais toujours à confirmer. Et sʼy constitue le terreau dʼun sens, enrichi par les échanges et vivifié par le partage de lʼaction commune et les émotions positives qui en résultent. « Je nʼavais aucun a priori entre travailler dans le public et dans le privé. Mais jʼai eu une expérience de stage positive. Il y avait une vraie rencontre humaine et un plaisir dʼapprendre. On passait du temps à répondre à mes questions. La curiosité était réciproque et lʼintérêt pour lʼautre très marqué... Quelle est la demande ? Quelle est lʼattente ? Cʼest en questionnant les autres pour ajuster mes réponses que se révèle le sens de mon travail que je fais pour eux. » Cat. B, moins de 35 ans, conseil départemental, pilotage Des attentes fortes se développent autour de la considération, de la fluidité (pouvoir aller facilement vers lʼautre et réciproquement) et de la collaboration. La décision, non préparée ni discutée collectivement, devient une faute relationnelle. « Le projet du service a été élaboré sans lʼencadrement intermédiaire. On nous a réunis et tout présenté. On pouvait donner notre avis. Mais il était clair que cela nʼaurait pas changé grand-chose. Ce nʼest plus possible ! » Cat. A, 35-45 ans, métropole, technique La norme sʼest déplacée. Ce qui était encore acceptable il y a peu, jugé dépendant de la personnalité de tel ou tel chef et de son style managérial, ne lʼest plus. Cʼest une déviance au regard de la nouvelle norme. À lʼinverse, la logique participative non seulement considère lʼagent, en lui octroyant une place dans le jeu décisionnel, mais grâce aux échanges stimule le sens et le plaisir du travail. « Le management est en train de devenir plus participatif. On fait des débriefings, on parle des situations. Cela devient plus intéressant pour soi et pour le travail. On va pouvoir proposer des choses, faire évoluer le métier, partager. Cʼest bien parce que notre métier est en pleine évolution, il faut y penser pour mieux agir. » Cat. C, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab., service

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« Jʼaimerais pouvoir plus anticiper. Les chefs gardent trop souvent lʼinformation pour eux ; sʼils me lʼavaient donnée avant, jʼaurais pu trouver une solution. Il faut des relations fluides. » Cat. B, 35-45 ans, métropole, administratif « Cʼest très important le plaisir de voir dans mon équipe les gens sʼentraider, de voir une émulation collective de ne jamais être dans la routine et de toujours chercher ensemble des nouveautés. Chaque jour est un challenge. » Cat. B, 35-45 ans, commune de moins de 10 000 hab., service Cette haute sensibilité aux qualités des interactions se manifeste tout autant dans sa face négative : harcèlement, relations toxiques, ou bien encore mépris social. « “Je ne parle pas aux C, parce que je suis A.” Voilà, ce que lʼon perçoit. Les C ne sont pas payés pour réfléchir. La fracture est forte. Depuis la fusion, cʼest pire. Il faut tout faire passer par la hiérarchie. Cʼest dégradant. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil régional fusionné, pilotage c. Le développement de soi Ce dernier type dʼattentes fortes portées par la logique dʼaccomplissement de soi se décline selon trois modalités. La première est classiquement le développement des compétences, notamment à travers la formation. Elle constitue un atout majeur de la territoriale et fortement appréciée. « La formation, cʼest plus de chances de sʼépanouir. Cʼest une vraie différence par rapport au privé. On vous le dit, et cʼest possible, pas de mauvaise surprise. » Cat. B, moins de 35 ans, conseil départemental « Je ne connaissais pas tout ce droit à la formation. Ça permet de développer plein de choses, de cuisiner différemment. On progresse. On ne reste pas à stagner avec ses habitudes. Tous les matins, je suis contente de me lever... On a même une tablette pour tout noter. » Cat. C, plus de 45 ans, commune 10 000-30 000 hab., service « On est formé sur le tas, par des anciens qui ne sont pas formés à former. Le métier nʼest pas reconnu. On est tout de même confronté à des décisions et à des expériences difficiles. Pas dʼinteractions, pas de réunions. Jʼai peu à peu perdu le sens de mon travail. » Cat. C, moins de 35 ans, conseil départemental, service La deuxième modalité est la prise de recul, pour adapter son savoir-faire à la situation, et pour prendre de la hauteur, afin de mettre son activité en perspective et de lʼenrichir en sens. Les échanges professionnels construits dans cette perspective (échange de pratiques, analyse de situations problématiques, codéveloppement, etc.) constituent une grande source de développement de soi à travers le travail. La prise de recul sʼopère dans lʼinteraction et non en solitaire. Le grand enjeu est de rendre le travail intéressant et riche pour soi. « Des collègues mʼont parfois amené à mʼinterroger. Jʼai compris que si les gens ne venaient pas, ce nʼétait pas quʼune question économique, mais cʼest aussi parce que dans leur tête ils nʼavaient pas accès à la culture. Ça a changé ma façon

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de voir mon métier. Le sens de son travail se découvre aussi avec dʼautres, en faisant bouger les trucs quʼon a nous aussi dans notre tête. » Cat. C, 35-45 ans, commune de plus de 30 000 hab., service, maison de quartier « On nʼéchange pas suffisamment avec les strates au-dessus. Il y a sûrement des contraintes dont on nʼa pas conscience et ça crée des malentendus. Avec mes collègues, cʼest très riche, on échange sur les cas, on parle de situations, ça permet de prendre de la distance, de voir les choses sous un autre angle, on est plus intelligent. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil départemental, service « La situation actuelle avec moins de moyens a un côté positif. Elle nous oblige à nous poser plus de questions, sur ce quʼon fait, pourquoi on le fait et dʼen discuter tous ensemble. » Cat. C plus de 45 ans, commune de plus de 30 000 hab., service « On a tous tendance à être dans des routines annualisées. Alors, on se met tous autour dʼune table et on se repose la question : est-ce vraiment intéressant pour la finalité ? Comment ne pas reproduire à chaque fois les mêmes façons de faire ? Toujours sʼinterroger, cʼest ainsi quʼon devient plus fin, plus précis, plus juste par rapport au sens de son travail. » Cat. B, plus de 45 ans, conseil régional non fusionné, pilotage Enfin, la dernière modalité de ce développement de soi porteur de sens, est la manière dont à travers son activité professionnelle se construit un parcours de vie. Il donne lieu à des micro-récits de vie où le devenir de la personne se conjugue à son activité professionnelle. « Période de chômage, de galère, jʼai même un handicap maintenant. Alors, entrer au conseil régional a été un tournant dans ma vie. Un emploi stable, un salaire régulier, on nʼimagine pas ce que ça peut être. Et puis du contact, avec les élèves, avec la direction. On est entendu. Je suis fier dʼêtre capable de faire un travail correctement, dʼêtre moins timide, de prendre des responsabilités, de mieux mʼaffirmer à travers mon travail. » Cat. C, plus de 45 ans, conseil régional, technique, entretien « Je fais ce travail, parce que je crois à lʼimportance relationnelle avec les patients. À lʼhôpital, on donne le soin et on est toujours obligé de partir vite car il y a de moins en moins de personnel. Le relationnel en prend un coup... Ici je mʼy retrouve bien parce que cʼest le relationnel qui prime... Ça compte pour moi, cʼest un vrai choix de vie professionnelle. Plus tard, je voudrais devenir chef de service. Je crois quʼil faut plus prendre en compte le terrain. Être la voix du terrain, et le faire avancer pour le mieux. » Cat. A, moins de 35 ans, conseil départemental, service social

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Schéma récapitulatif des attentes Développement de soi Se former Échanger Rendre le travail intéressant

Stimulation de soi ÉNERGIE ÉMOTIONNELLE POSITIVE Varier Changer Challenger

PLAISIR DES ÉCHANGES

GRANDIR DEVENIR

RÉFLEXIVITÉ

Considérer Fluidifier Collaborer

Interactions riches

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3E PARTIE : S STRATÉGIQUES ORIENTATION NNELLES ET OPÉRATIO

Après avoir étudié la dynamique dʼévolution du sens de la mission, puis du sens au travail, il est temps dʼen tirer des conséquences et de formaliser des propositions stratégiques et opérationnelles. La question du sens au sein des organisations est généralement abordée sous lʼangle de lʼimpératif visant à donner du sens. Nous privilégierons une autre approche, pour deux raisons : 1. Les résultats de lʼétude le démontrent pleinement. Les agents eux-mêmes donnent du sens à ce quʼils font et entretiennent un rapport actif à sa construction. Pour les dirigeants et managers, en plus de donner la direction à suivre, et bien plus que de donner du sens, lʼenjeu central est alors de créer les conditions favorables à son déploiement. 2. Par ailleurs, lʼaction managériale est appelée à traiter le sens au plus près de lʼactivité quotidienne des agents. Il sʼagit de dépasser une tendance commune à se contenter dʼune démarche de communication sur la finalité, à faire référence aux valeurs ou à en dresser une charte. Pour activer le sens identifié par les agents eux-mêmes, nous développerons quatre axes de travail : la place de lʼusager, le management, la coopération inter- et intra-territoriale et le pilotage.

A. Lʼusager intégré : déployer le sens À lʼanalyse, le sens de la mission prend une orientation service aux usagers, riche et radicale. Riche, car, en sʼancrant sur le territoire même du quotidien, cette vision du service résonne avec les besoins sociaux dʼadaptation aux mutations du monde. Radicale, car au-delà de rendre service et de répondre aux attentes, il sʼagit de transformer les conditions dʼexistence en renforçant les capacités pour faire face au sentiment accru de vulnérabilité. Pour déployer ce sens, il est donc nécessaire dʼarticuler le fonctionnement de lʼorganisation à cette orientation usagers. Comme nous avons pu lʼobserver, lʼaction gagne en rationalité et en professionnalisme quand elle est fondée sur une demande des usagers identifiée avec méthode, tout en répondant aux aspirations des agents de produire des effets sur la vie quotidienne et de gagner en crédibilité et en reconnaissance publique. Lʼorientation usagers renforce donc le lien entre le

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sens institutionnel de la mission et le sens personnel au travail, car elle articule : lʼengagement, lʼaction, et la mission de lʼagent. À ce titre, elle est bien la condition du déploiement du sens.

1. Lʼenjeu, franchir un seuil De multiples initiatives sont prises pour renforcer cette orientation : enquêtes, gestion de la relation, participation des usagers à certaines décisions, exploitation du big data, design de service, etc. Cependant, à lʼheure actuelle, le rapport de lʼadministration à lʼusager demeure essentiellement construit sur le mimétisme façonnant lʼusager à son image, sur les réclamations, les réunions de concertation et les logiques métiers porteuses implicitement dʼune certaine vision de lʼusager. Les nouveaux dispositifs précédemment évoqués enrichissent la gamme des pratiques, mais ne structurent pas encore la relation à lʼusager. Lʼenjeu est donc de franchir un seuil. a. Prendre lʼusager pour boussole Il va orienter lʼaction de toute lʼorganisation. Comment ? En étant intégré au système de relations internes à lʼorganisation, à son fonctionnement, à la conception, la production, lʼévaluation de lʼoffre. b. En faire un objet de travail à part entière Ces nouvelles pratiques doivent irriguer le fonctionnement régulier de lʼorganisation, au-delà des expériences menées par quelques-uns. Lʼusager est bien dans les esprits de tous et donne sens et légitimité à lʼaction. Mais les usagers sont-ils véritablement institués en véritable objet de travail, à la table des discussions et des décisions ? Sous quelles formes ? À partir de quelles connaissances ? Quand et comment parle-t-on des usagers dans les réunions de services ? Comment sʼinterroge-t-on sur eux, y compris sur les non usagers ?

2. Construire lʼexpertise usagers Le premier point clé consiste à recueillir de lʼinformation, à constituer une matière. Il sʼagit de comprendre lʼunivers de vie de ses publics, au plus près de leur activité réelle, de connaître leurs attentes actuelles et potentielles. Ce travail de capture de données doit être lʼobjet dʼun effort collectif de toute lʼorganisation. Les outils disponibles, les démarches possibles sont multiples :  Enquêtes : sondage ou focus groupe, sur la satisfaction globale ou centrée sur un service, pré-test de service, enquête sociologique plus en profondeur sur une problématique, etc.  Recueil et traitement des données sur les usages des services produits par la collectivité, ou sur les comportements des habitants, exploitation des big data.  Observation in situ, exploration des réclamations.

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 Et, bien évidemment, tout ce que les agents captent, car ils constituent lʼorgane sensoriel majeur du sens de lʼusager. Sur la base de cette matière composite et large, il devient possible de :  faire évoluer les représentations des acteurs territoriaux sur leurs usagers,  mener un travail de discussion dans les équipes, entre les services, entre le terrain et les directions, entre lʼadministration et les élus,  fonder la stratégie dʼaction sur lʼanalyse dégagée et rendant le travail plus intéressant,  concevoir de nouveaux services, comme de réajuster ceux existants,  et in fine construire une expertise usagers et service. Cette connaissance est le premier acte dʼune re-connaissance de ses publics. Il sʼagit de rendre lʼorganisation hautement sensible, condition première de la construction dʼune relation de qualité. Par ailleurs, la mutation technologique à lʼœuvre rend cette transformation plus aisée et rapide.

3. Construire la relation de service On tend généralement à limiter la relation de service aux agents directement en contact avec le public. Pourtant, délivrer un service entraîne fondamentalement une relation. Ainsi, des agents techniques, en maintenant une route en bon état, y participent tout autant que des agents dʼaccueil. Dans sa globalité, lʼorganisation sʼinscrit nécessairement dans une relation de service. Celle-ci se construit. Il faut en prendre lʼinitiative et lʼentretenir en adoptant une attitude proactive, et non se contenter dʼêtre en réaction. a. Premier temps, construire ses publics Le travail de collecte dʼinformations et dʼanalyse permettra de dépasser un usager générique moyen et inexistant. Il sʼagit de construire une représentation de ses publics pour bien agir, pour identifier précisément les besoins, attentes, scénarios et modes de vie, pratiques, etc. Il en résultera immanquablement une pluralité de publics20 à reconnaître et assumer pleinement. Sans avoir besoin de produire une offre pour chacun, comme il est souvent craint, la diversité des usages sera à intégrer tout en maintenant la nécessaire dimension collective. Ainsi une typologie de ses publics21 plus systématique permet souvent de construire un service riche, adapté à de multiples usages et guidé par une stratégie de service public réfléchie. Mais ces typologies de publics sont très différentes des typologies clientèles du marketing, qui visent souvent à associer des niveaux de service à des niveaux de revenus. Cette segmentation intègre les évolutions des modes de vie, bien au-delà des critères classiques dʼâge ou de catégorie socio-professionnelles. Lʼunivers public redoute souvent ce qui pourrait sʼapparenter à une individualisation à outrance des 20

GINSBOURGER Francis, « Réinventer la relation de service », Revue Esprit, vol. février, n°2, 2013

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ZARIFIAN Philippe, Lʼentreprise de service, philippe.zarifian.pagesperso-orange.fr

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services. Or en réalité, au-delà des cas singuliers et à partir de leur étude, nécessairement des groupes sociaux se repèrent. Des conditions dʼactivité, des attentes paraissent proches, des communautés de goût, de modes de vie sʼassemblent. Parfois des communautés émergent même de façon très éphémère, comme avec les participants à un événement ponctuel. b. Deuxième temps, les positionner en acteur de la construction et de lʼévaluation de lʼoffre

de

la

conception,

Ce positionnement peut se faire selon de nombreuses modalités. À nouveau, sondages, enquêtes qualitatives, pré-tests, groupes de travail, forums de discussion, réunions publiques : ces modes de connaissances déjà évoqués constituent aussi un premier niveau de participation. Ensuite, le deuxième niveau dʼintégration dépasse la simple consultation régulière, fait entrer dans un véritable processus de co-construction. Il sʼagit alors de faire avec et de produire en commun de bout en bout, la conception même du service (design de services) voire les orientations dʼune politique publique, comme on peut le voir émerger dans les conférences consensus. Celles-ci visent à débattre de questions controversées et à aboutir à des recommandations publiques, selon une méthode standardisée de conduite scientifique dʼun processus de réflexion collective. Ce « faire avec » peut également aller jusquʼà une participation au service public. Co-voiturage, accompagnement des parents aux sorties des enfants, soutien résolu aux porteurs de projets citoyens, etc. Dans cette économie du partage, lʼusager, volontaire, apporte une contribution différente au service public. Cette contribution, les services auront à lʼorganiser, à la valoriser, à lʼarticuler. Ceci doit bien évidemment sʼaccompagner dʼun repositionnement valorisant des agents qui verraient leur fonction amputée voire leur poste supprimé. c. Troisième temps, communiquer et contractualiser Une fois le service conçu, prêt à lʼusage, il reste à le présenter et à le mettre en scène. Cette communication de lancement est essentielle. Elle rend lʼoffre lisible, son utilisation appropriable et pose les termes dʼun contrat de service qui vaut engagement. Celui-ci cadre la relation et en définit les termes, limites, les recours et rôles de chacun dans sa production. Ce cadrage est tout autant stratégique que la participation du public à son élaboration. Au-delà des aspects fonctionnels et dʼusage du service, le cadrage et la communication répondent aux besoins de : • démonstration dʼune attention forte aux usagers, en leur facilitant lʼusage et en sʼassurant de leur compréhension, • de lisibilité et de visibilité des services offerts, souvent méconnus. Les usagers sachant à quoi sʼen tenir, les collectivités ne se laisseront plus submerger par des demandes dispersant leur énergie et leur attention, fragilisant la relation de confiance.

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d. Quatrième temps : améliorer en continu et innover Une relation de services sʼentretient par le renouvellement des propositions faites aux usagers. Lʼajustement des services existants et leur renouvellement sont au cœur de lʼanimation du lien entre les acteurs dʼune relation de service. Anticiper les demandes, les saisir dès leur émergence permettent dʼêtre en phase avec ce que vivent les gens, de les comprendre et de partager avec eux le même monde. En ce sens, lʼinnovation de services est un puissant moteur de la relation, de même que le développement intense des nouveaux canaux de communication directe entre les collectivités et les usagers. Dans la durée, tout lʼenjeu est dʼinstaurer une dynamique relationnelle continue. Faire vivre la relation de service public, en allant vers, en faisant avec, et en reconnaissant lʼusager comme lʼacteur de cette relation, donne de la vigueur au lien. Faire des collectivités locales et de leurs agents les professionnels de la relation de service public les met en cohérence avec le fonctionnement de nos sociétés où le service est une norme. Les agents en ont clairement le potentiel et le désir. Les attitudes et les pratiques sont déjà en place. Il ne reste quʼun seuil à franchir, quʼun défi à relever dans les années à venir pour faire reconnaître la qualité du service rendu. Mais plus encore, cʼest à travers ce dialogue incessant, cette communication intense, ces participations croisées, que se construit du commun. Le commun nʼest pas le préalable, il résulte dʼune action conjointe, de la participation à une même activité et donc dʼun faire ensemble. « Cʼest seulement lʼactivité pratique des hommes qui peut rendre des choses communes22. »

4. Une fonction de représentation complémentaire et utile à la représentation des élus Lʼadministration devenant un acteur fort de la relation de service public, elle pourrait dès lors être perçue comme concurrente à la fonction des élus qui ont souvent fait de la relation à lʼusager leur domaine privilégié. Face à cette interrogation sur les rôles respectifs, rappelons les deux sens distincts de la notion de représentation. Le premier est la représentation-délégation. Celleci se manifeste pleinement dans lʼélection où le pouvoir de décision est confié par le peuple à ses représentants. Cʼest une délégation de pouvoir. Mais la représentation comporte un second sens qui relève de la représentation des attentes, des aspirations, des vies actuelles, différentes et en évolution. Pierre ROSANVALLON lʼappelle la représentation-figuration. Si la première nʼest pas partageable, il est souhaitable que la deuxième le soit. Le chantier est énorme et lʼenjeu sʼavère lui aussi hautement politique. Car si un mal mine nos

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DARDOT Pierre, LAVAL Christian, Commun : Essai sur la révolution au XXe siècle, Paris, La Découverte, 2014, p. 49

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démocraties contemporaines et produit ses effets délétères, cʼest bien de se sentir mal représentés, cʼest-à-dire mal écoutés, mal compris, et dʼen déduire que ses représentants vivent dans un autre monde. « La situation est alarmante, car il en va à la fois de la dignité des individus et de la vitalité de la démocratie. Vivre en société, cʼest en effet au premier chef, voir son existence appréhendée dans sa vérité quotidienne. Car une vie laissée dans lʼombre est une vie qui nʼexiste pas, une vie qui ne compte pas. Être représenté, à lʼinverse, cʼest être rendu présent aux autres, au sens propre du terme. Cʼest être pris en compte, être reconnu dans sa vérité et la spécificité de sa condition. Et ne pas être seulement renvoyé à une masse indistincte ou à une catégorie qui caricature et obscurcit la réalité dans une formule sonore, un préjugé ou une stigmatisation (la banlieue, les cités, les bobos, etc.). Lʼaspiration à une société plus juste est donc inséparable aujourdʼhui dʼune attente de reconnaissance23. » Il ne sʼagit pas dʼune critique de nos élus politiques. La société est elle-même devenue plus opaque et de moins en moins lisible à elle-même. Raison de plus pour que lʼadministration, en complémentarité et en appui à la décision des élus, ancrent lʼaction publique au cœur des réalités sociales. À leur place, elle capte cette vie quotidienne et ses évolutions, saisit les attentes naissantes, leur donne forme et donc représentation, par des réponses adaptées et construites avec les usagers. Cette fonction de représentation renouvelle lʼintérêt démocratique et à ce titre devient hautement politique. Par cette dynamique relationnelle entre usagers, élus et agents, le tournant pragmatique sʼinscrit dans une perspective éthique, qui revigore celle portée par le service public local. Lʼéthique démocratique consiste à prendre le mal à la racine en rapprochant et en reliant les décisions et la vie réelle, politique et la société telle quʼelle se vit et évolue.

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ROSANVALLON Pierre, Le parlement des invisibles, Paris, Seuil, 2014, p.10


B. La coopération comme principe dʼaction : enrichir le sens 1. Pourquoi coopérer ? Dans une perspective résolument orientée usager, la coopération en vue de satisfaire ses besoins devient un principe inhérent à lʼaction publique locale. Dès que lʼensemble des acteurs concourt à la vie quotidienne de lʼusager et contribue à lui donner de multiples capacités, celui-ci devient le point focal de lʼaction publique. À ce titre, la satisfaction des habitants ne souffre guère la juxtaposition dʼactions publiques dissociées et en appelle a minima à une coordination, mais plus encore à une véritable coopération de tous les agents, de tous niveaux et directions, à la fois intra- et inter-territoriale. La vie quotidienne déborde sur les limites instituées par les territoires. Définir la bonne échelle des bassins de vie relève dʼun exercice complexe quand la vie quotidienne de chacun est, du fait des mobilités et des réseaux numériques, nécessairement trans-territoriale. Les territoires eux-mêmes sont en pleine mutation sous le coup de la métropolisation et de la globalisation. Traversés par les flux de toutes sortes, personnes, marchandises, argent, informations, qui deviennent les axes structurants dʼune nouvelle géographie. « Les lignes qui comptent ne sont plus les frontières. Les flux sont lʼavenir des villes. La connectivité a remplacé la division comme nouveau paradigme de lʼorganisation mondiale. [...] La géographie des services supplante la géographie de la souveraineté24. » Dans cette optique, lʼinterdépendance entre territoires et entre acteurs territoriaux devient le cadre nécessaire pour penser lʼaction. Ce nouveau modèle de lʼinterdépendance vient rompre avec celui de la souveraineté sur un territoire indépendant (conçu comme une petite nation) et dʼun rapport uniquement distinctif et concurrentiel des différents acteurs. Cʼest un saut culturel majeur. Il implique de se mettre dans une perspective de co-production des politiques publiques. Dans le modèle taylorien de la division du travail, lʼefficacité était pensée au regard de lʼintensité de travail de chacun. Dans une entreprise-réseau, aux acteurs fortement dépendants les uns des autres, lʼefficacité réside désormais dans la qualité des interactions25. Dans cette nouvelle conception de lʼefficacité, les principales ressources et les possibles marges de manœuvre de lʼun sont chez lʼautre : donc à lʼextérieur de soi et de son périmètre. Sans entrer dans une logique client-fournisseur, mais en se fondant sur des logiques de complémentarité, il devient possible de dépasser les jeux à somme nulle – où lʼun gagne au détriment de lʼautre – pour accéder à des situations bénéficiant à chacun et au collectif.

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PARAG Khana, chercheur indien spécialiste des relations internationales, interview dans Le monde du 17 novembre 2017, Dossier « Villes de demain »

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VELTZ Pierre, Le nouveau monde industriel, Paris, Gallimard, 2000

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Les demandes de plus en plus singulières et changeantes des usagers, nécessite de plus une forte plasticité des acteurs. Ils doivent recomposer et repenser perpétuellement leur rôle et leur relation et partager leur expertise usagers. En collaborant, il est donc possible de construire un service public plus fort et plus en phase avec les modes de vie.

2. Comment coopérer ? On distingue généralement trois modalités dʼinteractions entre entités. La première relève de la juxtaposition. Les interactions sont faibles, chacun reste dans sa logique, métiers ou institutionnels. La seconde est celle de la coordination. Il sʼagit dʼordonner ensemble, essentiellement par les procédures et le contrôle hiérarchique. La troisième modalité, la coopération, consiste à opérer ensemble, à agir en commun. Que ce soit pour partager la mise en œuvre dʼun projet, ou pour intégrer les objectifs de lʼautre dans sa propre action, on sent intuitivement que la coopération ne relève pas des mêmes mécanismes. Nécessitant un engagement personnel des acteurs, elle ne peut sʼimposer ou se décréter, ni même sʼinstituer par simple décision. Mais elle dépasse aussi la simple bonne volonté. Pour avancer sur ce sujet difficile sans angélisme, la coopération constitue un saut culturel majeur dont les modalités se cherchent encore et demeurent en grande partie à inventer. Proposons donc quelques pistes. a. Changer de regard, un préalable à la coopération La conception traditionnelle de ma responsabilité individuelle se trouve bornée par les limites de mon territoire, mon pré carré. Chacun sʼimagine souverain sur son territoire pensé comme un système autonome et construit ses politiques indépendamment des autres26. Cette tendance nʼest aucunement lʼapanage des collectivités territoriales. Nous la retrouvons dans toutes les organisations où le chef se construit dans ce rapport à son territoire et redoute les coopérations qui, venant franchir et brouiller les lignes de démarcation, lʼexpose au regard de lʼautre intrusif et craint lʼinstrumentalisation (la perte de pouvoir) qui le mettrait sous dépendance27. Lʼautre ne va-t-il pas user, à son propre bénéfice et à mon détriment, de ce que lʼon met/fait en commun ? La question de la confiance est déterminante pour la coopération. Dans un environnement dominé par lʼinterdépendance des territoires, il est nécessaire de passer à une nouvelle conception de la responsabilité collective, dépassant les limites de son territoire. Ne pas se sentir seulement responsable de ce qui se passe dans son territoire, mais lʼêtre tout autant de ses interfaces, des effets de ce qui chez soi influe chez lʼautre et, bien évidemment, dʼenjeux communs et de politiques publiques communes auxquels nous contribuons lʼun et lʼautre.

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LOCATELLI Didier, Intervention à la journée Compétents ensemble, à lʼInset dʼAngers, CNFPT, SNDGCT, ADGCF, le 10 novembre 2017

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DUPUY François, Lost in management – La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle, Paris, Seuil, 2011


Changer de conception de la responsabilité implique :  de construire son identité professionnelle en acteur-réseau dans un système. Lʼélu doit ainsi se penser comme un élu inter-territorial le directeur dʼun service inscrit dans un collectif extra-collectivité et, à ce titre, il nʼest pas le seul défenseur de son territoire ;  dʼaccorder une valeur stratégique aux liens (versus le lieu) et donc de les initier et dʼen prendre soin pour construire une relation de confiance ;  et, dans ce cadre, de considérer comme des compétences clés les capacités de médiation, de négociation, dʼentraîner un réseau dʼacteurs, de passer des compromis pour avancer, etc. b. Les règles favorables à la coopération Sur la base de ce triple changement de regard, il sʼagit de créer les conditions favorables à son émergence et dʼadopter quelques règles.  Prendre lʼinitiative de la relation sans autre but que de vouloir créer un terreau propice à une future coopération. Lʼenjeu est dʼinstaurer un climat de confiance et de transparence en partageant des informations, des analyses, des expériences et en manifestant une curiosité mutuelle. La création de ce lien de confiance sera fortement dépendante de la qualité des échanges interpersonnels. Lʼauthenticité, le plaisir de la relation, la capacité dʼavoir un écart à son rôle sont ici des facteurs clés.  Coopérer sur un objet. Agir en commun ne sʼinitie pas en raison dʼune finalité abstraite ou dʼun principe supérieur, mais autour dʼun but concret qui mobilise les acteurs. Cʼest lʼobjet de travail qui rassemble. Cet objet doit constituer un enjeu pour les acteurs concernés : pour entrer dans le jeu, il faut un enjeu. Avant même de déterminer les objectifs dʼune action commune, il mobilise les acteurs et naît dʼun diagnostic partagé, résultant lui-même progressivement des échanges préalables.  Commencer « petit » est préférable car lʼinstauration dʼune relation coopérative est un processus lent et fragile. Démarrer sur un micro-projet facilement atteignable permet de mettre en confiance.  Coopérer nécessite des temps dʼéchanges importants pour établir une compréhension réciproque. De nombreuses tentatives de coopération sʼenclenchent rapidement sur la base dʼune volonté commune et se désagrègent en raison de nombreux non-dits, source de malentendus destructeurs de la relation de confiance. La phase de compréhension réciproque permet dʼaborder lʼensemble des enjeux de chacun des protagonistes, contraintes, attentes, moyens disponibles pour lʼaction commune, conséquences pour les uns et les autres, et le pilotage. Pour réussir, il sʼagit de formuler des accords, de bien identifier le ou les points de désaccord, de rappeler la valeur de lʼengagement pour les organisations, mais aussi de partager le sens personnel pour chacun qui liera en profondeur les acteurs.

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Une fois ceci exhaustivement exploré, il sʼagit de contractualiser le diagnostic préalable, lʼenjeu, les objectifs attendus et le comment. La contractualisation est une source de confiance. Elle donne un cadre à la coopération et la régule. Ce cadre pourra évoluer au gré des échanges.

3. Nécessaire volonté politique et stratégique Pour quʼil y ait coopération, encore faut-il que les décideurs, élus ou dirigeants, en expriment la volonté politique ou stratégique, par exemple en fixant officiellement des objectifs partagés et évalués. Elle peut se concrétiser en fixant des objectifs partagés à différents services ou bien en instituant des communautés dʼaction. Celles-ci réunissent régulièrement lʼensemble des acteurs de terrain concernés par un même territoire, un même public, un même service quʼils prennent collectivement en charge. Compte tenu des réformes structurelles initiées par lʼÉtat, lʼopportunité est à saisir. La logique dʼextension des périmètres intercommunaux, régionaux et des regroupements en tout genre ayant nécessairement eux aussi une limite, il est temps dʼinvestir résolument la force dʼaction collective résultant de la coopération. Lʼopportunité nʼest pas quʼinstitutionnelle, elle est aussi sociale. Difficile, parfois redoutée, la coopération reste portée par une attente sociale forte. Les propos contre les cloisonnements multiples signalent bien la volonté des agents de collaborer pour renforcer le sens et la force de lʼaction. Le sens relève tout autant de la signification que de ce qui nous relie. La dimension collective de lʼaction y trouve, donc une place majeure. Observation et nuance majeurs, il arrive quʼune expérience initiée à un niveau opérationnel fasse évoluer les positions des niveaux décisionnaires et les amènent à changer de regard. Les transformations culturelles ne sont pas que du ressort des dirigeants. Ainsi, tout ne dépend pas de lʼautorité hiérarchique.

C. Management : permettre aux agents de faire sens Lʼorientation managériale ici proposée consiste à considérer les agents pleinement porteurs de sens dans leur activité quotidienne et à conforter ce rôle par des pratiques managériales adaptées.

1. Le triptyque autodiagnostic / projet / co-construction Dans les nécessaires explications de la stratégie par les directions, encore leur faut-il avoir pleinement conscience de sa portée réelle auprès des agents les plus proches du terrain. Si le projet stratégique guide au quotidien lʼaction dʼune direction, son effet sur la pratique des agents est bien moindre. Les grandes

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orientations ne permettent pas de guider concrètement lʼactivité de tous les jours : de hiérarchiser, trier, arbitrer, ni de créer une dynamique locale dʼéquipe. Il est donc tout aussi indispensable de faire émerger, aux côtés du « grand sens stratégique », un registre de sens, pertinent et utile, à la mesure de lʼespace dʼaction de lʼagent. Dans cette perspective, la notion de projet sera utile en imprégnant toute lʼorganisation. Toute équipe aura intérêt à être en projet, cʼest-à-dire, de sʼinscrire dans une perspective dʼajustement et dʼamélioration continue sur laquelle chacun peut avoir une influence. Pour ce faire, nous proposons le triptyque dʼune démarche qui, de lʼautodiagnostic au projet, est menée en forte collaboration avec les agents. Lʼautodiagnostic est nécessaire pour fonder lʼaction et la construire collectivement. Il sʼagit de scanner de manière large et collective les quatre champs que sont : le service aux usagers, les coûts, le bien-être au travail, les manières de travailler ensemble. Où en est-on ? Quelle qualité produit-on ? À quel coût ? Quʼest-ce qui marche ? Quʼest-ce qui ne marche pas ? Comment produit-on ? Comment pourrait-on produire ? Que faut-il changer ? Quels sont les besoins et attentes de nos usagers, quels usages concrets font-ils de nos services ? Quʼen est-il de la qualité de vie au travail ? Comment travaille-t-on ensemble ? Sur tous ces points, il est préférable dʼobjectiver le plus possible le diagnostic, afin de construire des indicateurs permettant de suivre lʼactivité et de se donner des objectifs. Sur cette base, il est possible de bâtir un projet dʼamélioration portant sur un nombre restreint de points clés sur lesquels concentrer lʼénergie. Ambitieux pour produire un effet de challenge, tout en étant atteignable, il se fixe une échéance à un an, afin de produire des effets perceptibles rapidement et dʼentretenir la mobilisation. Le cadre doit donner lʼimpulsion, fixer les échéances, rythmer le travail. Mais lʼélaboration du projet, comme lʼautodiagnostic, se doit dʼêtre le fruit dʼune co-construction véritable, même si sa validation finale est du ressort dʼun échelon supérieur. Lʼécoute et la diplomatie, la faculté à formuler des accords et des compromis sont ici indispensables. Ce projet est à concevoir comme un outil managérial qui amène tous les agents à réfléchir à ce quʼils font individuellement et collectivement, à tenir une position active sur le devenir de lʼéquipe, afin de ressourcer lʼengagement individuel et de renforcer les liens.

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2. Les réunions dʼéquipe : haut lieu de la production du sens La dynamique et le sens collectif de lʼaction passent par des réunions dʼéquipe régulières. Cette régularité en fait un rituel : pas dʼéquipe ou de collectif sans échange, sans partage. Mais celle-ci nʼexclut pas la variation, bien au contraire. Les réunions dʼéquipe régulières constituent un moment fort. Les places et les pouvoirs respectifs sʼy distribuent, les relations entre les différents acteurs sʼy modélisent, les objets de travail dignes dʼêtre discutés et ceux laissés hors champ y sont posés, etc. Elles sont par conséquent des lieux stratégiques de la transformation du système managérial. Pour cela, nul besoin de construire des dispositifs en plus, chronophages et souvent provisoires. Il est plus productif de veiller à ce que la réflexivité et la dynamique collective surgissant généralement le temps dʼun séminaire annuel irriguent le quotidien du travail. Souvent figées autour de lʼinformation descendante, agrémentée de la revue de projets en cours et se concluant par quelques questions diverses, il est temps, à tous les niveaux de lʼorganisation, du manager de proximité à la direction générale, de rendre ces réunions plastiques. Faire varier les formats, les objets, les techniques, afin de dynamiser les relations, les places, le collectif et les individus. Il sʼagit donc dʼinscrire au sein de la régularité temporelle un principe systématique de variations formelles donnant du rythme et offrant de surcroît la garantie dʼune production riche et variée. Modifier les conditions des échanges favorise lʼémergence dʼanalyses renouvelées, de relations différentes et lʼélaboration dʼissues praticables face à ce qui semble une impasse. Cet exercice de souplesse ne consiste pas à seulement favoriser les échanges entre participants, mais à faire des échanges le principe structurant de la réunion dʼéquipe. Développer les échanges entre pairs permet de :  dé-hiérarchiser, le principe hiérarchique nʼétant plus seul à régir les relations ;  faire de lʼactivité réelle et de lʼengagement subjectif qui lʼaccompagne des objets de discussion. Cʼest en parlant de lʼexpérience réelle du travail que le sens se réanime ;  redonner de la capacité dʼagir au collectif en forgeant une culture de coopération autour des expériences, pratiques, doutes et réussites de chacun. Le champ des variations possibles est vaste. De multiples techniques sont à disposition : co-développement, analyse des pratiques, retour dʼexpérience, atelier créatif, co-construction de solutions, analyse des situations types, etc. Ouvrir la réunion à dʼautres participants permet aussi dʼélargir le point de vue de chacun. Ces invités peuvent être externes à lʼorganisation ou internes : un directeur qui vient échanger avec les équipes, le responsable dʼun autre service qui vient présenter ce quʼil fait, etc. Sur tous ces points, lʼautorisation des n+1 et n+2 nʼest aucunement nécessaire. Chacun est sur ce point libre dʼagir et de prendre le risque dʼoser y aller.

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Enfin, les modalités de réunion ne sont pas nécessairement les mêmes pour tous. Ainsi, dans certaines situations (forte charge de travail, délais très serrés...), elles peuvent se concentrer sur deux formes complémentaires :  brief-débrief : échanges rapides sur lʼaction en cours pour une coordination et un ajustement de lʼaction en temps réel, sans non plus entériner un mode « commando » permanent qui à terme affaiblit les équipes ;  temps de respiration, plus qualitatif, de prise de recul et dʼéchanges.

3. Un ensemble dʼhabitudes managériales à constituer Cet ensemble de pratiques constitue le terreau propice à lʼentretien et au développement du sens au travail et au quotidien. a. Poser et faire vivre le cadre Fixer explicitement les grandes règles du jeu et les limites non négociables donne le référent commun à partir duquel lʼautonomie comme les coopérations peuvent se développer. Les franchissements de ligne jaune ne doivent jamais être laissés sous silence. b. Exercer une attention managériale continue Plutôt que dʼavoir à mener un recadrage difficile ou dʼattendre lʼentretien dʼévaluation, il est préférable de mener une attention continue et de renvoyer plus régulièrement des feed-back positifs ou des « alertes ». Ce principe de continuité nʼest pas un contrôle tatillon, mais une marque dʼattention renforçant la présence et le lien managérial. c. Initier et accentuer les délégations Cʼest un acte fort de reconnaissance qui fait varier les missions et propose à ses collaborateurs un défi. Il sʼagit de confier explicitement une mission à une personne ou à un groupe en lʼajustant à leurs potentialités et à leurs aspirations. Une fois précisés, les enjeux, les objectifs, les moyens accordés, le délai, les rendez-vous intermédiaires, la délégation demande au n+1 de se positionner comme ressource et de ne pas céder à la tentation de refaire à la place de lʼautre. d. Définir des espaces dʼinitiative personnelle Avec chaque collaborateur, en discuter, les négocier, les ajuster permet concrètement de faire descendre des pouvoirs de décision au niveau opérationnel. La réactivité et lʼadaptabilité sont à ce prix.

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e. Lʼaccompagnement renforcé des managers de proximité Tenant un rôle managérial stratégique, il est déterminant de faire avec eux des points réguliers individuels dépassant le suivi des dossiers en cours. Aborder la question managériale, ses doutes ou ses interrogations, réfléchir sur son action et prendre le recul nécessaire à son positionnement, est salutaire pour eux-mêmes, leurs agents et lʼorganisation. f. Se mettre à lʼécoute La bienveillance passe par la présence sur le terrain, le renforcement significatif des feed-back positifs, la résolution des problèmes qui empêchent de bien faire son travail. Elle passe aussi par lʼécoute : questionner, favoriser lʼexplicitation, plutôt que de contre-argumenter immédiatement et défensivement, lutter contre la présomption dʼune attitude de résistance ou de blocage quand un collaborateur dit « Ce nʼest pas possible » et exprime une difficulté. g. Reconnaître la charge de travail Au lieu de lʼesquiver, cʼest en lui donnant droit de cité que lʼon peut trouver les moyens de sa régulation collective et individuelle. À tous les niveaux, il sʼagit de se donner au moins les trois minutes de réflexion, avant de se laisser emporter par la frénésie hyperactive et la spirale de la vitesse. En segmentant et en priorisant le travail clairement et par écrit, cʼest un engagement réciproque sur lequel sʼappuyer. Valider des délais de réalisation raisonnables permet à chacun de hiérarchiser les urgences. h. Former En favorisant lʼévolution professionnelle et personnelle de lʼagent, la formation met en mouvement. Il est donc pertinent dʼy recourir pour ouvrir les possibles. Et ce dʼautant plus que les perspectives dʼévolution radicales de nombreux métiers, comme lʼusure provoquée par une forte pénibilité, incitent à une gestion durable des carrières et donc à lʼanticipation.

D. Pilotage stratégique : réactualiser le sens Les modifications actuelles des règles du jeu institutionnelles et économiques de la territoriale sʼinscrivent dans une transformation en profondeur de son environnement. Loin de se réduire à un changement de structure et à une réduction de moyens, il sʼagit dʼune transformation durable et globale. Donnant souvent lʼimpression aux dirigeants dʼêtre sur un sol mouvant et dans le brouillard, elle vient alors fragiliser leur capacité à ouvrir une perspective de sens.

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1. Sʼarrimer aux dynamiques sociétales La conception traditionnelle de lʼaction stratégique consiste à bâtir un plan. Se fixer un but, déterminer le moyen le plus direct dʼy parvenir, puis appliquer le modèle projeté. À lʼinverse, les arts de la guerre chinois ont développé, selon François JULLIEN28, un principe dʼaction fondé, non sur un plan mais à partir de la situation dans laquelle lʼacteur est engagé. La stratégie consiste alors à détecter les courants porteurs pour en tirer profit, puis se laisser porter par eux et exploiter ainsi tout le potentiel de la situation. « Un grand stratège ne projette pas un plan, mais il repère, détecte, à même la situation, les facteurs qui lui sont favorables, de façon à les faire croître. Guidé par une finalité globale, il ne se fixe pas un but, il exploite continument une disposition29. » Considérant le monde en perpétuelle transformation, lʼeffet découlera de la situation. Ainsi dans la pensée chinoise, il est plus efficace dʼaccompagner ce mouvement que dʼagir de manière héroïque en forçant la situation. De cette opposition, tirons quelques conséquences. a. Considérer le changement comme une force Lʼenvironnement nʼest pas uniquement ce sur quoi on agit, ce que lʼon subit ou bien encore ce contre quoi on lutte. Dans une logique dʼadaptation, le stratège territorial doit donc, à partir de sa situation singulière et en prenant en compte toutes les dynamiques sociétales, sʼinterroger : Sur quoi puis-je prendre appui ? Comment arrimer mon action à ce qui bouge de toute part et trouver des prises pour lʼaction ? Comment orienter, accompagner et tirer profit de ces ressources extérieures et présentes dans mon environnement ? b. Une fonction dʼassemblage À la fonction de détection des forces à disposition se joint une fonction dʼassemblage. Comment dois-je les combiner, comment les faire converger ? Comment articuler, par exemple, la mutation technologique, la relation de service et les attentes des usagers ? Comment faire converger les attentes sociales des agents et les attentes des usagers ? La co-production ne pourrait-elle pas être un principe commun au management et à la relation de service aux usagers ? Lier lʼinterne et lʼexterne, produit du sens. Plus ce rapport est intense, dense, plus la stratégie prend sens, fait sens. c. Imprégner lʼensemble des collectifs des transformations sociétales Construire une organisation adaptable, cʼest construire une organisation ouverte, qui permet à tous ses éléments de sʼouvrir à lʼextérieur. Formations, colloques, rencontres, faire venir des invités extérieurs, par exemple des entrepreneurs locaux, aller au dehors, doivent donc être des principes permanents de la communication comme de la formation. Ce décloisonnement global est fondamental.

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JULLIEN François, Conférence sur lʼefficacité, Paris, PUF, 2005

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ibid.

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2. Tracer une trajectoire grâce à des avancées à court terme Il sʼagit, à lʼinstar de ce que nous avons observé dans certaines collectivités, dʼimpulser rapidement au minimum deux actions fortes sur le système managérial : avancées significatives au regard du fonctionnement antérieur de la collectivité et en convergence avec les attentes des agents. Ainsi se trace une trajectoire et se dessine un devenir dans lequel les agents peuvent se projeter. Lʼexpérience concrète est bien plus puissante quʼune vue à long terme toujours soupçonnable de ne pas être effective. À partir de cette impulsion première, il sʼagit de produire des effets dʼenchaînement pour confirmer la trajectoire en prenant appui sur les premières évolutions. Cette optique pragmatique consiste à avancer pas à pas de manière soutenue, afin de construire un collectif plus à même de faire face à une transformation durable et doté de plus fortes aptitudes dʼadaptabilité.

3. Innover… en sʼadaptant ! Lʼinnovation est devenue le nouveau terme fétiche du discours managérial au sein des collectivités. Hors de lʼinnovation, point de salut. Cet emballement des discours, parfois lassant, ne doit pas pour autant nous détourner de sa nécessité bien pensée. Prenons un peu de recul. Les collectivités locales – comme tous les services publics – ont été convoquées pour « moderniser la France ». Cette dynamique dessinait un intérêt général inscrit au grand récit de la modernité : le progrès, quʼil soit social technique, économique, etc. Or, le progrès technologique est devenu ambivalent, comme des avancées sociales qui ont leur revers. La notion dʼadaptation se substitue alors à celle de progrès. Contrairement à ce dernier, elle nʼest ni linéaire, ni prévisible, ni verticale. La dynamique de lʼadaptation relève dʼune avancée sensible aux rugosités, aux effets perturbant du réel, aux singularités, à lʼanticipation des risques. Dans les collectivités, lʼinnovation consiste en des ajustements pragmatiques qui, par accumulations, produisent des mutations non prédéterminées. Le management des collectivités aura nécessairement à se penser en transformant ses procédures de décision, ses organisations, les relations et les places des uns et des autres autour dʼune nécessaire culture de lʼadaptation. Celle-ci est à concevoir comme une capacité intelligente à transformer son rapport à son environnement et à agir autrement, et non comme une simple mise en conformité à ses nouvelles caractéristiques. Lʼinnovation en est donc le principe clé et lʼajustement continu sa modalité opératoire. La coopération à tous les étages, lʼexpertise usagers de tous, la dynamique de la relation de services, les équipes en projet, le pilotage arrimé aux dynamiques sociales, procéder par impulsion concrète et enchaînement, nous semblent créer les conditions favorables pour emprunter cette voie.

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CONCLUSION

Après avoir examiné lʼévolution du sens donné par les agents à la mission publique territoriale, puis le sens au travail avec ses variations contrastées, et enfin nos pistes dʼorientation, tentons, en prenant un peu de recul, dʼidentifier les grandes lignes qui traversent cette étude.

1. Une dynamique de réactualisation Elle est indissociable dʼune transformation forte de lʼenvironnement des collectivités, et plus globalement, de nos sociétés contemporaines : la montée des incertitudes et du sentiment dʼimpuissance, lʼhyper-développement dʼinterdépendances multiples à toutes les échelles rendant toute action plus complexe, lʼémergence dʼun individu à la fois plus vulnérable et soucieux dʼêtre plus en maîtrise individuellement et collectivement sur le cours de sa vie. Face à cette transformation profonde, et au regard du discours des agents, lʼaction de la fonction publique territoriale tient des fonctions sociétales majeures. Elle contribue tout autant à la réassurance des habitants via la constitution de la scène sécurisante du quotidien quʼau renforcement de leur pouvoir dʼagir via la construction dʼun milieu qui offre une multitude de capacités, un milieu « capacitant ». Cette convergence entre la redéfinition du sens de lʼaction et les dynamiques sociétales est la condition même de la pertinence de lʼaction publique locale. À contre-pied dʼune vision défensive et patrimoniale du sens faussement rassurante, le sens se renforce quand il sʼancre sur les réalités sociales et renouvelle ainsi sa pertinence sociale. Ce renouvellement nʼest en rien un reniement. Il puise dans les ressources culturelles et historiques de la FPT pour affronter le présent et se projeter dans le futur. Certains pourraient douter de cette nouvelle pertinence, la jugeant purement théorique, voire utopique. Faisant partie intégrante du quotidien, lʼaction de la FPT demeurerait invisible et la portée de son action non reconnue. La société des individus tend à ne plus voir lʼaction publique comme la condition même des possibilités de construction de lʼindividu moderne. Pourtant, le sentiment de vulnérabilité rend chacun mécaniquement sensible aux appuis et aux ressources dont il peut disposer. En ces temps troublés, lʼaction publique sort de lʼombre et revient sur le devant de la scène. La reconnaissance de toute sa valeur ne viendra pas dʼune proclamation, mais par lʼaction quotidienne dans le cadre dʼune dynamique relationnelle soutenue avec les usagers, intégrant ceux-ci à lʼorganisation.

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2. Soutenir cette nouvelle perspective de sens Le renouvellement global du sens perceptible chez les agents est encore à lʼétat dʼébauche. Pour la soutenir, il nous semble nécessaire de changer radicalement dʼoptique quant à la question du sens au sein des organisations territoriales. En effet, il ne sʼagit plus de décliner les grands principes qui seraient incarnés par lʼagent du fait même de son statut dʼagent territorial. À cet ancien modèle se substitue un tout autre processus : les redécouvrir, voire les renouveler, par lʼexpérience sensible et par lʼaction. Le sens nʼest pas un préalable donné a priori, mais émerge, se consolide et sʼenrichit a posteriori des échanges et des expériences concrètes. Comme le disait un agent : « Le sens se découvre ». (Cat. B, communauté dʼagglomération). La question du sens est ainsi désormais davantage à la charge des agents. Ce qui en résulte est le fruit dʼun travail de construction devant fortement être soutenu et stimulé par lʼorganisation.

3. Convergence externe/interne Ce soutien passe par une approche résolument et systématiquement orientée usagers. Il reprendra en interne, les principes similaires qui guident lʼaction auprès des usagers :  En renforçant la capacité des agents territoriaux à agir. Quʼattendent les agents, si ce nʼest de voir renforcer leur pouvoir dʼagir et ainsi dʼavoir le sentiment de contribuer à lʼaction commune, par leur expertise, leur analyse et leurs propositions.  En coopérant, cʼest-à-dire en instaurant une dynamique relationnelle interne semblable à celle proposée à lʼusager. Les agents attendent de sʼinscrire, chacun à leur échelle, dans des réseaux dʼacteurs, positivement coopératifs et co-constructifs, redonnant force et puissance à lʼaction de la collectivité et ainsi à chacun dʼentre eux.  En redonnant au terrain toute sa valeur stratégique. Quʼattendent les agents, si ce nʼest de construire des projets à petite échelle, au plus près du réel, en cohérence avec des enjeux stratégiques eux-mêmes fondés sur les réalités sociales ? Nʼest-ce pas lʼattente des usagers que de partir des situations de tous les jours, en sʼinscrivant dans des réalités concrètes et vécues, et dʼinventer ainsi dans des pratiques de terrain les solutions dʼintérêt général qui nous maintiennent ensemble ? Cʼest ainsi quʼune logique inductive, en provenance dʼen bas, doublera une logique exclusivement déductive, en provenance du haut, et relancera tout autant lʼengagement des agents que la pertinence de lʼaction.

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Un nouveau modèle ? Les principes animant le renouvellement du sens de lʼaction publique territoriale et ceux du fonctionnement interne convergent de façon remarquable et logique. Et ceci en cohérence complète avec les transformations sociétales qui traversent aussi bien lʼinterne que lʼexterne des collectivités. Pertinence et cohérence dessinent donc un modèle dont ne sont ici posés que les premiers jalons. Mais ceux-ci, tout inachevés quʼils soient, nous semblent en mesure dʼinitier un mouvement pour :  ouvrir la voie de lʼadaptabilité. Pouvoir dʼagir, coopération, prise sur les réalités sont les conditions dʼun ajustement réflexif permanent de lʼaction publique locale, qui, prenant corps dans le quotidien des usagers, permet à ces derniers de sʼadapter eux-mêmes aux brusques changements du monde.  enclencher un devenir. Bien plus que dʼun grand projet dʼavenir auquel il est de plus en plus difficile de croire, le besoin des agents est avant tout de sentir quʼune transformation progressive prend corps, suscite un élan, dans lequel individuellement et collectivement ils peuvent sʼengager.

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L’ÉTUDE SYNTHÈSE DE

Les transformations structurelles des collectivités comme de la société invitent à sʼinterroger sur le sens de lʼaction publique pour ses agents, vers un délitement ou vers un renouvellement. En réalité, au-delà de leur attachement aux valeurs du service public, le sentiment dʼexercer un travail qui a du sens motive toujours très fortement lʼengagement des agents. Un travail qui a du sens, manager par le sens : certes, mais aujourdʼhui, pourquoi et comment ? Cette nouvelle étude vise à explorer le sens concret donné par les agents à la mission du service public local, à leur utilité, et de découvrir comment ce sens se renforce face à lʼinstabilité et aux mutations sociales. Mutabilité, continuité, égalité sont ici très concrètement décrits par les agents à travers leurs expériences, avec leurs mots à eux. Forts de se savoir utiles et de se considérer en accompagnement des usagers, les agents montrent leur capacité à sʼadapter au jour le jour, motivée par les besoins des habitants. Le sens de lʼaction publique ainsi décrit ouvre de puissantes perspectives de renouvellement à lʼorganisation du travail et du management dans les collectivités territoriales.

Objectifs de lʼétude Centrée sur les dynamiques venant renforcer ou effriter le sens de lʼaction publique, lʼétude se distingue dʼun inventaire de valeurs. Son but est dʼidentifier :  le sens institutionnel donné par les agents à lʼaction publique locale,  les dynamiques dʼévolution à lʼœuvre,  les variations de lʼintensité du sens (enrichissement ou appauvrissement) au travail,  les mécanismes permettant dʼen rendre compte et de les comprendre,  Les orientations stratégiques et opérationnelles pour déployer le sens et renforcer lʼengagement au travail, Les entretiens ont été menés à partir des réalités sociales vécues par lʼagent autour de son histoire, ses expériences de travail et son analyse des transformations en cours.

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Méthodologie Étude qualitative basée sur 40 entretiens individuels non directifs menés entre juillet et novembre 2017 Échantillon significatif dʼagents rencontrés :  12 travaillant en communes (moins de 10 000 habitants, 10 000 à 30 000, plus de 30 000)  8 en intercommunalités  6 en conseil départemental (ruraux et urbains)  14 en conseils régionaux, dont 9 de régions fusionnées et 5 de régions non fusionnées, 4 en lycées et 10 au siège  18 agents de catégorie C, 22 de catégories A et B  trois types de métiers : les services en relation avec le public, les métiers techniques, et les métiers administratifs  profils démographiques variés (moins de 35 ans, 35-45 ans, plus de 45 ans, autant de femmes que dʼhommes)

Lʼaction publique locale, un sens encore plus fort 1. Un territoire de sens Le discours très fourni des agents démontre que loin de se perdre, le sens de la mission conserve toute sa vigueur et manifeste une grande solidité. Il sʼancre dans la vie quotidienne des gens. Cʼest là que lʼon conçoit son action et quʼelle se doit de produire des effets : lʼaméliorer, lʼenrichir, de nouvelles possibilités... Cette raison dʼêtre rassemble tous les acteurs territoriaux, quel que soit leur niveau de proximité avec le public, et fonctionne à lʼidentique pour les agents en fonctions supports vis-à-vis de leurs collègues utilisateurs. Collectivités et agents se trouvent en prise directe avec le terrain, devant sʼajuster en permanence aux situations singulières et trouver des solutions parfois « avec les moyens du bord ». Dans le concret, à lʼopposé d'une posture descendante purement procédurale, ils se situent dans lʼaccompagnement des usagers. Ancrage dans le réel, capacité dʼajustement et importance de la relation constituent un trésor culturel historique, dans lequel puiser pour faire face aux enjeux dʼadaptation actuels.

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Le quotidien, une fonction sociale fondamentale Derrière son apparente banalité, le quotidien tient des fonctions majeures. Loin dʼêtre inerte, il rend peu à peu familier les brusques changements de notre environnement en les intégrant à nos habitudes. Via ses multiples équipements, services, dispositifs, disséminés sur le territoire, la FPT est un fabricant du quotidien. Elle lui donne forme et lʼéquipe pour de multiples usages. Or, cet écosystème est aujourdʼhui mis à rude épreuve. Avec les mutations incessantes, la globalisation brouillant les frontières et lʼinstabilité des vies, la FPT doit le consolider et en prendre soin.

2. Le tournant pragmatique Cette focalisation sur le quotidien sʼaccompagne dans le discours des agents dʼune approche résolument plus pragmatique, manifestant encore une fois, par sa capacité à évoluer, la solidité du sens donnée à la mission. Les agents abordent la question du sens à partir de situations concrètes et vécues, et non par de grands principes abstraits. Leur engagement personnel trouve sa source dans des expériences-types qui les touchent, et sur lesquelles ils peuvent produire des effets. Les valeurs attachées à lʼaction montent clairement en puissance dans les modes de raisonnement des agents : réactivité, efficience, adaptabilité… De plus, ces valeurs permettent de répondre à un enjeu fondamental aux yeux des agents, volontaristes et non plus passifs : la reconquête de la reconnaissance publique. Lʼaction, la performance publique et leur évaluation par les usagers sont bien comprises comme nécessaires à leur crédibilité, donc au respect, et à nourrir en continu. La FPT, « lʼempowerment des citoyens » Enfin les agents amorcent une redéfinition de lʼutilité dépassant le simple « améliorer la vie quotidienne ». Lʼaction de la FPT consiste à renforcer les capacités dʼagir des personnes. Rendre mobile, sécuriser, équiper, ouvrir de nouveaux horizons, favoriser lʼautonomie, les rencontres, lʼaction collective, développer les sensibilités, créer des opportunités… Toutes ces actions donnent à la personne des aptitudes lui permettant dʼagir sur sa situation et sur lʼévolution de son existence. Cʼest un « pouvoir de » qui permet un « pouvoir sur ». Pour reprendre leurs mots, le sens du travail des agents nʼest plus simplement « le service à la personne » mais de donner à celle-ci une multitude de capacités pour quʼelle agisse elle-même. Ainsi, équiper le territoire revient à équiper les personnes.

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Plus utiles que jamais À lʼheure où les sentiments de vulnérabilité et dʼimpuissance envahissent nos sociétés, ce renouvellement du sens donné à la mission en revigore la pertinence.

Le sens au travail soumis à de fortes pressions Si le sens de la mission en général fait lʼobjet dʼune évolution progressive, le sens au travail, dans des organisations en profondes transformations, est marqué par dʼune forte instabilité, négative ou positive.

1. Les atteintes au sens du travail et à lʼengagement quotidien des agents Il existe trois grandes atteintes au sens du travail des agents : 1. Forte déstabilisation des structures, des places de chacun et des relations de travail, issues des réorganisations, fusions, mutualisations menées dans un climat de défiance vécu comme violent. 2. Intensification significative de la charge mentale : hausse effective des tâches, accompagnée de pressions plus intenses, urgence plus prononcée, forts changements dʼhabitudes. 3. Hyper-centralisation de la décision et hyper-contrôle mettant les agents dans une position de dépendance totale aux dirigeants, voire de peur. Sʼy ajoutent les atteintes traditionnelles à lʼéthique (corruption, favoritisme, fraude, harcèlement, laisser-aller...). Leur conjonction met à mal le sens aux niveaux de :  lʼengagement personnel : climat délétère, défiance, insécurité personnelle, perte dʼautonomie et dʼestime de soi,  lʼaction au quotidien : perte des repères fonctionnels et de structure, incompréhension des finalités,  la mission de la collectivité : déconnexion du terrain, perte de réactivité et perte de la croyance en une évolution du service public local. Lʼensemble de ces éléments peuvent expliquer lʼémergence significative de risques psychosociaux (RPS) dans les entretiens. Il nʼest pas rare que lʼagent, pour se protéger, crée un espace de sauvegarde du sens, en mobilisant son énergie sur une tâche maîtrisée et investie personnellement à sa manière.

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2. Le déploiement du sens À lʼinverse, les agents font aussi lʼexpérience de nouvelles modalités de travail et de management marquant à leurs yeux des avancées significatives et positives. Les plus notables correspondent à une logique dʼaction fondée sur les usagers, un collectif plus coopératif, des projets permettant de dynamiser lʼaction individuelle (et/ou collective), la reconnaissance, la formation, la professionnalisation de lʼaction. Parmi ces modalités, deux avancées marquantes pour les agents suffisent pour leur donner lʼexpérience de lʼamorce dʼun véritable renouveau et que soient, en partie, neutralisés les effets nécessairement négatifs de la déstabilisation et de la charge mentale accrue. Lʼaction managériale est donc déterminante. Elle lʼest dʼautant plus que la transformation territoriale sʼopère au moment même où lʼattente dʼaccomplissement personnel au travail est massive. Dès lors, soit lʼaction managériale agit à contrecourant par la centralisation et le contrôle, soit, au contraire, elle capte cette attente et ouvre ainsi une voie dans laquelle les agents peuvent sʼengager et se projeter.

Trois axes pour déployer le sens identifié par les agents Jérôme GROLLEAU, lʼauteur de lʼétude, propose dʼagir sur la place de lʼusager, la coopération, le management et le pilotage pour créer les conditions favorables au sens de lʼaction publique porté par les agents et faire adhérer le management au plus près de leur activité quotidienne.

1. Intégrer lʼusager au fonctionnement régulier de lʼorganisation De multiples initiatives sont dʼores et déjà prises en ce sens. Lʼenjeu est de franchir un seuil. Au-delà des représentations personnelles des agents, lʼusager est amené être pris comme une boussole collective, en tant quʼobjet de travail à part entière. Il sʼagit dʼinstaurer une démarche systématique visant à construire une expertise de la relation avec lʼusager.  Connaître : comprendre leur sphère de vie, leurs pratiques, leurs attentes (enquêtes, pré-tests, observations...)  Construire ses publics : traiter ces informations et élaborer des typologies dʼusages, pour affiner une offre collective mais appropriée aux différents usages.  Co-produire : le service, en positionnant les usagers comme des acteurs réguliers de la conception et de lʼévaluation de lʼoffre.  Contractualiser : en fixant le cadre de la relation de service via un engagement auprès des usagers. 75


« Aller vers » et « faire avec » instaurent une dynamique relationnelle continue propice à lʼémergence dʼinnovations et à la reconnaissance des agents et des collectivités comme les professionnels de la relation de service public. Ainsi les services renouvellent lʼappui au politique par lʼétude et lʼintégration des attentes de la population.

2. La coopération comme principe dʼaction : enrichir le sens Dans un monde dʼinterdépendance généralisée, la coopération inter- et intraterritoriale doit devenir un principe dʼaction indissociable de la mission. Les acteurs seront ainsi fortement dépendants les uns des autres. Dans cette nouvelle conception de lʼefficacité, les principales ressources et les possibles marges de manœuvre de lʼun sont chez lʼautre. Un ensemble de nouvelles opportunités vont apparaitre, ouvrant le champ des possibles pour de nombreuses collectivités. Pour dépasser les cloisonnements, un changement culturel est à opérer pour passer :  dʼune responsabilité restreinte aux limites de son territoire à une responsabilité collective, élargie à ses interfaces et aux performances de lʼautre ;  dʼun leadership concurrentiel à un leadership relationnel basé sur la complémentarité des ressources réciproques ;  dʼune identité professionnelle construite en référence à son territoire (sa commune, son service...) à une identité dʼacteur-réseau donnant aux liens une valeur stratégique fondamentale. Des compétences clés sont à investir : médiation, négociation, art du compromis, capacité à entraîner un réseau dʼacteurs, à partager le leadership, à articuler les actions à leurs frontières... Une méthodologie à expérimenter visera à construire une confiance mutuelle en faisant lʼapprentissage de la coopération : 1. Prendre lʼinitiative de la relation (aller vers) 2. Si opportunité, identifier un enjeu commun, pas trop ambitieux. Le but est de réussir la coopération 3. Multiplier les temps dʼéchanges pour une bonne compréhension, des enjeux, des contraintes et de lʼengagement de chacun. 4. Contractualiser 5. Suivre ensemble et réajuster 6. Faire un retour dʼexpérience et passer à un projet plus ambitieux

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3. Management : permettre aux agents de faire sens Lʼorientation ici proposée consiste à considérer les agents comme des acteurs porteurs de sens au quotidien.  En cohérence avec le projet stratégique, toute équipe doit donc avoir un projet. Celui-ci est co-construit et fondé sur un autodiagnostic collectif. Bien plus que le grand projet stratégique, cʼest un projet à son échelle et à sa portée qui dynamisera une équipe.  Transformer les réunions dʼéquipe en lieu dʼéchanges, de co-construction, dʼauto-analyse en faisant varier les objets, les formats, les modalités dʼanimation, avec des invités extérieurs (au service, à la collectivité) pour sortir du modèle descendant et informatif.  Définir des espaces dʼinitiatives à ses collaborateurs, accentuer les délégations et donner plus de pouvoir de décision au niveau opérationnel, renforcer lʼaccompagnement de lʼencadrement de proximité  Un accès à la formation plus soutenu et des outils, des méthodes, vers une évolution du professionnalisme.  Investir le bien-être au travail comme levier de transformation et non comme une simple compensation. Régulation collective et individuelle de la charge de travail. Traitement régulier des irritants. Attention managériale continue ponctuée de retours positifs.

4. Axe de pilotage stratégique pour réactualiser le sens Les collectivités comme leur environnement sont prises dans une transformation globale et durable. Lʼauteur suggère trois principes : Sʼappuyer sur les facteurs favorables des dynamiques sociétales Mutation technologique, évolution du rapport au travail et des attentes des usagers, interdépendance généralisée, solidité et renouvellement du sens de lʼaction publique sont autant de dynamiques sur lesquelles le pilotage peut aussi prendre appui. Identifier et articuler les lignes de forces permettra de construire un projet stratégique de transition qui fait avancer son organisation, davantage par paliers que par rupture. Dans le même temps, il est nécessaire de faire connaître ces transformations, à tous les agents par des formations, des conférences, la communication interne et externe, les rencontres avec dʼautres secteurs. Tracer une trajectoire Rendre le court terme visible et lisible (communication, feuille de route à trois mois...) et surtout, impulser des avancées managériales mises en œuvre rapidement et enchaîner sur de nouvelles avancées.

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Face à cette transformation durable et globale, les collectivités sont amenées à agir autrement. Le management des collectivités devra nécessairement se penser en transformant ses procédures de décision, ses organisations, les relations et les places des uns et des autres et sa légitimité autour de la nécessité dʼune culture de lʼadaptation. Celle-ci est à concevoir comme une capacité intelligente à transformer son rapport à lʼenvironnement, non comme une simple mise en conformité à ses nouvelles caractéristiques. Ainsi, en visant des ajustements pragmatiques cumulés, lʼinjonction à lʼinnovation devient enfin atteignable et tangible. La coopération à tous les étages, lʼexpertise usagers de tous, la dynamique de la relation de services, les équipes en projet, le pilotage arrimé aux dynamiques sociales, procéder par impulsion concrète et enchaînement, nous semblent créer les conditions favorables pour emprunter cette voie. Bilan des pistes opérationnelles  Intégrer lʼusager au fonctionnement régulier de lʼorganisation  Construire lʼexpertise usagers  Construire la relation de service  Coopération en devenant un acteur-réseau, en valorisant les liens et les capacités de médiation, en prenant lʼinitiative de la relation, sur un objet de contractualisation précis, même limité et créer une communauté dʼaction  Manager par autodiagnostic, projet et co-construction  Les réunions dʼéquipes à renouveler pour instituer du collectif  Des bonnes habitudes à garder au quotidien : poser et faire vivre le cadre, exercer une attention managériale continue, initier et accentuer les délégations, définir des espaces dʼinitiative personnelle à ses collaborateurs, accompagner les managers de proximité, être en veille de ses équipes, reconnaître la charge de travail, former.

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DÉBAT 4E PARTIE : LE

La Mutuelle Nationale Territoriale (MNT) et lʼAssociation des administrateurs territoriaux de France (AATF) ont organisé le 6 décembre 2017, dans le cadre des Entretiens territoriaux de Strasbourg (ETS), un atelier en partenariat autour du sens du travail intitulé « Le sens du travail : à la source, lʼusager ! ». Cet atelier commun a permis de faire participer près de 100 cadres territoriaux, dans un nouveau format collaboratif, accompagnés de designers.

Intervenants Jérôme GROLLEAU, sociologue consultant, déjà auteur de Cahiers de l'Observatoire social territorial de la MNT, Nouvelle donne territoriale : de lʼopportunité à la nécessité de changer ? (2016), La reconnaissance non monétaire au travail, un nouveau territoire managérial ? (2014), et co-auteur de lʼétude Dans la peau des agents territoriaux (2012) Doriane HUART, DGA du pôle innovation et dialogues à la métropole de Lille et vice-présidente de lʼAssociation des administrateurs territoriaux de France (AATF) Jean-René MOREAU, Premier vice-président de la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT), président de lʼObservatoire social territorial Yoan OLLIVIER, Designer, co-fondateur de Vraiment Vraiment

Introduction Yoan OLLIVIER Lʼatelier se déroulera en deux temps. Tout dʼabord, Jérôme GROLLEAU livrera les premiers résultats de son étude auprès dʼagents territoriaux sur le sens de lʼaction publique locale. Ensuite, cet atelier est lʼoccasion de collecter de la matière en suscitant vos réactions sur la présentation de lʼétude. Vous pourrez lʼenrichir de vos propres expériences vécues au sein de vos collectivités. Ainsi, après le temps de présentation, est prévu un temps dʼatelier en quatre sous-groupes. Nous vous demanderons alors de donner votre point de vue sur différentes problématiques que nous avons préalablement identifiées.

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A. Présentation de lʼétude 1. Méthodologie Jérôme GROLLEAU Je remercie la MNT de mʼavoir invité et dʼavoir commandité cette étude. Je suis heureux dʼêtre aux ETS pour en présenter les premiers résultats. En tant que sociologue et consultant, jʼai déjà réalisé plusieurs travaux pour lʼObservatoire social territorial de la MNT, sur la reconnaissance au travail, ou plus récemment sur la perception par les agents des transformations. Cette nouvelle étude porte sur le sens de lʼaction publique territoriale et donc sur le sens du travail des agents territoriaux qui chaque jour la mettent en œuvre. Pour aborder cette question complexe, jʼai choisi deux angles. Dans la tradition des travaux menés avec la MNT, lʼangle choisi est de se placer du point de vue des agents. Quel sens les agents donnent-ils à leur travail et, par extension, à lʼaction publique territoriale ? Ce nʼest pas le sens que lʼon trouve dans les livres, mais celui que les gens construisent par rapport à cette question. La deuxième approche est de considérer le sens comme une notion dynamique et non figée. Il bouge avec la société et ses fondamentaux se réactualisent. En termes de méthodologie, jʼai mené quarante entretiens auprès dʼagents, dont la moitié de catégorie C, et lʼautre moitié de catégorie A et B, dans différents types de collectivités. Les entretiens se sont déroulés de juillet à novembre 2017. Le but était de comprendre le sens quʼils donnent à leur travail, comment ils le vivent. Pour y parvenir, jʼai donc interrogé les agents sur les choix quʼils avaient faits dans leur parcours professionnel, sur leur travail au quotidien, les moments de fierté ressentis de doute aussi, ainsi que sur la vision de leur utilité. Lʼidée était de prendre la question de biais le sens sous-jacent de leur discours, ainsi que les valeurs mobilisées dans leur raisonnement.

2. Premiers résultats a. Lʼaffirmation dʼun sens Première constatation, il y a du sens. Cʼest une bonne nouvelle, puisquʼon a lʼhabitude dʼévoquer la perte de sens. Ainsi, même dans la situation actuelle qui bouscule lʼunivers de la FPT, certains fondements tiennent encore et sont solides. Il y a un « territoire de sens », que le marketing nommerait un « territoire de marque ». Un univers de sens est présent dans lʼensemble des propos des agents territoriaux, quel que soit leur type de collectivité. Je nomme ce territoire de sens : le monde de la vie quotidienne des gens. Cʼest basique, mais cʼest à cet endroit que lʼon cherche à produire des effets. Ce territoire se situe là où notre action vise à produire des effets de transformation et en lʼoccurrence, améliorer, enrichir la vie quotidienne.

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Ce territoire rassemble tout le monde, il est commun. Même en étant très loin dʼeux, y compris en région, cʼest bien sur le quotidien des usagers que lʼon veut in fine produire un effet. Même un DRH, sans contact direct avec les usagers sʼinscrit dans la chaîne du service aux usagers. Surtout, il raisonne avec les agents dont il sʼoccupe de la même façon que les agents raisonnent sur la manière dont ils veulent sʼoccuper des usagers. Il est frappant de constater quʼil utilise les mêmes termes, privilégie les mêmes attitudes. Lʼancrage dans le réel distingue fortement la fonction publique territoriale de la fonction publique dʼÉtat. Cette dernière est davantage surplombante, dans lʼabstraction, lʼuniversalité. Certes la FPT sʼinscrit en continuité de lʼaction publique de lʼÉtat, car elle applique sur le terrain des politiques publiques. Mais lʼangle est différent : elle est moins dans la verticalité de lʼÉtat que dans lʼhorizontalité. Surtout, la FPT est très loin de lʼabstraction ; ce qui la caractérise historiquement et qui se ressent dans le discours sur les usagers. Elle doit sʼajuster en permanence à des situations singulières pour trouver des solutions, sʼadapter, ajuster, bricoler. Historiquement et culturellement, faire face à des situations singulières et sʼajuster peut se traduire en adaptabilité et donc en innovation.

Quʼest-ce que lʼinnovation ? Ce sont des ajustements successifs et répétitifs pour faire face à des singularités, et qui par cumul, permettent de franchir un seuil et de produire une mutation. Ce capital historique et culturel possède une valeur. Cʼest une sorte de trésor dans lequel on peut puiser pour faire face à des enjeux actuels très forts dʼadaptation qui nécessitent de franchir un cap important. On est donc culturellement dans une approche de lʼadaptabilité et de lʼinnovation qui se construit pas à pas au quotidien. On imagine souvent le quotidien comme inerte et permanent alors quʼil ne cesse de changer. Le quotidien est une machine à intégrer les changements, il fait entrer toutes les nouveautés dans nos habitudes. La première fonction du quotidien est très importante, elle permet de se familiariser aux changements du monde. Et cette fonction sociale est loin dʼêtre neutre aujourdʼhui. La deuxième fonction sociale du quotidien est dʼêtre notre socle, la scène première où lʼon prend appui, celle qui nous forge. Le monde quotidien nous habite de lʼintérieur : ce sont nos habitudes qui nous constituent. Lʼenjeu est dʼassurer la continuité de cette scène. Cʼest un enjeu fondamental, car aujourdʼhui le sol semble se dérober de toute part. Ce nʼest pas pour rien que tout le monde cherche à avoir de lʼancrage, de lʼassise, souvent interprété comme du repli sur soi, mais qui ne lʼest aucunement. Cʼest une manière de prendre appui, pour faire face au monde et de sʼy ouvrir. Par conséquent, le rôle des agents territoriaux est primordial. À travers lʼensemble de leurs fonctions quʼils occupent, ils mettent en forme le quotidien, ils construisent cette scène. En cela, les agents territoriaux sont les « designers du quotidien ».

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b. Le tournant pragmatique Il y a du sens, et il évolue fortement. Comment se manifeste ce véritable virage ? Tout dʼabord, en entretien, on nʼaborde pas la question du sens de lʼaction publique en évoquant LE service public, avec ses grandes valeurs, ses grands principes. Lʼapproche est beaucoup plus prosaïque : on part dʼexpériences concrètes, de situations particulières, dʼintervention dans la vie de quelquʼun. Lʼapproche est très ciblée et sʼinscrit dans la logique de son propre métier. On ne regarde pas de haut, mais bien au ras des choses pratiques. Ensuite vient le virage pragmatique qui se manifeste par la montée en flèche dans les raisonnements des agents de valeurs instrumentales qui renvoient à lʼaction : adaptabilité, efficacité, etc. Tous les termes qui donnent de la valeur à lʼaction sont fortement utilisés, alors que les grandes valeurs finales le sont beaucoup moins. Deux éléments peuvent expliquer ce phénomène :  La réduction des moyens oblige à se tourner vers lʼaction ; les valeurs liées à celle-ci sont donc mobilisées.  Un enjeu de conquête de la reconnaissance publique se construit dans la tête des agents. Ils se mettent de moins en moins dans une position de victime telle que « je suis celui que les médias traitent de fainéant », etc. Au contraire, ils construisent lʼenjeu de la reconquête qui passe par lʼaction pour regagner leur crédibilité. Enfin, le virage pragmatique se manifeste dans la manière de définir la question de lʼutilité. Un mouvement se dessine et inscrit le sens de lʼaction publique dans le registre de lʼempowerment. Lʼutilité de la FPT consiste à renforcer les capacités des usagers à agir, à réfléchir, à ressentir, et qui lui permettent dʼavoir un pouvoir sur sa situation. Cʼest une perspective nouvelle dévoilée dans les termes utilisés par les agents : « Sécuriser quelquʼun », « Rendre mobile », « Ouvrir des possibilités dans leur tête  », « Créer de nouvelles opportunités », « Offrir de nouvelles expériences sensibles », « Remettre une famille sur les rails »… c. Conséquence stratégique : lʼusager intégré Lʼorientation usager comme sens de lʼaction publique territoriale est très forte : donner du pouvoir, ce nʼest pas rien ! Comment faire pour que ce sens irrigue lʼorganisation ? Un seuil reste à franchir : intégrer lʼusager à lʼorganisation et faire en sorte quʼil la marque. Aujourdʼhui, quel est lʼimpact de lʼusager sur la conception, sur la production et sur lʼévaluation de lʼoffre ? Comment lʼusager fait-il bouger lʼorganisation ? En étant juste consulté de temps en temps, il reste à lʼextérieur ; comment sʼimmisce-t-il à lʼintérieur ? Quelle est sa place dans les réunions de service ? Il est nécessaire de beaucoup plus intégrer lʼusager, et de faire en sorte que cette intégration irrigue le travail quotidien des agents.

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Tout le monde a lʼusager en tête, mais il ne faut pas lʼy cantonner, et plutôt le poser sur la table pour en faire un objet de travail. La connaissance de lʼusager est à construire : que sait-on sur lui ? Le public doit être identifié avec des typologies, des stratégies dʼaction partagées du bas au haut de lʼorganisation. Dʼaprès mes observations dans les organisations territoriales, je nʼai pas lʼimpression dʼune place de lʼusager toujours centrale. Alors que lʼusager est le tiers qui rassemble, il est pour lʼinstant exclu du système. Si au sein des directions, on se rappelait au quotidien que cʼest bien de lʼusager que lʼon parle, cela éviterait une tendance à lʼenlisement dans le perpétuel débat sur les relations direction - agents, ou sur les conditions de travail. Lʼobjet du travail doit être réintroduit : toute lʼorganisation et ses modes de fonctionnement doivent se construire autour de lui. Cʼest un enjeu central pouvant renouveler les objets de débat au sein des collectivités. En conséquence, il sʼagit dʼun espace à investir en complémentarité avec lʼaction de lʼélu. Quand on parle de « représentation », il ne faut pas confondre la représentation en tant que « délégation » qui fait référence à lʼélu pour lequel nous avons voté et auquel on délègue un pouvoir de décision, et la fonction de représentation des attentes, des aspirations. Cʼest ce dernier champ que lʼadministration peut occuper. Dʼune certaine manière, lʼadministration a une fonction de représentation politique, car ce sont bien des enjeux politiques qui se dessinent derrière cette question. Aujourdʼhui, le problème des usagers est justement que cette représentation des attentes nʼest pas construite : « Les élus sont trop loin », « ils ne nous écoutent pas », « on est invisible », etc. Ces ressentis des usagers produisent des effets délétères politiquement. Lʼadministration a donc une fonction de représentation dans son deuxième sens, de compréhension, de construction et de mise en forme des attentes des usagers. Cʼest un champ à occuper et un champ de professionnalité à construire. Il sʼagit de devenir des professionnels de la relation de services avec tout ce que cela comprend. Cette posture permettrait de dynamiser très fortement le sens au sein des équipes.

B. Réflexion collective Yoan OLLIVIER Nous allons maintenant réfléchir collectivement à toute cette matière, en se répartissant en quatre groupes travaillant chacun sur une thématique donnée. Ces thématiques sont des propositions dʼangle de réflexion :  Lʼimplication des usagers  Les projets dʼadministration  Lʼinnovation publique  La coopération inter-territoriale

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Lʼidée est de débattre sur ces thématiques à partir de trois grands questionnements :  Quel retour avez-vous de votre expérience personnelle sur cette thématique ?  Quelles sont les premières solutions à mettre en œuvre ?  Quelle est la question que vous souhaitez poser à Jérôme GROLLEAU ?

1. Lʼimplication des usagers… ça va 5 minutes ! Yoan OLLIVIER On nous propose dʼimpliquer lʼusager, de lui donner une place supplémentaire et dʼen faire un moteur de la fonction publique. La notion du participatif nʼest pas nouvelle, alors pourquoi ne parvenons-nous pas à mieux lʼappliquer ? La question du public Nos débats ont été progressifs. Comment associer en continu les habitants pour quʼils deviennent des citoyens ? Et ce, quel que soit le périmètre, car nous avons évoqué les frontières des collectivités. Mais aussi en sachant que les habitants sont parfois plus usagers que citoyens et quʼils ont des profils différents : certains ne participent pas spontanément aux concertations, dʼautres sont plus en difficulté sociale ou de handicap, et il faut éviter de les stéréotyper.

2. Les projets dʼadministration, ça ne change pas vraiment les choses… Yoan OLLIVIER Il y a une injonction faite au manager dʼêtre capable dʼinsuffler cette logique dans ses équipes, mais comment peut-il faire ? Quel management pour parvenir à garder lʼusager comme cible permanente dans nos actions ? Comment créer un plan dʼadministration qui place lʼusager au centre ? La question du public Quʼest-ce quʼun usager ? Cʼest un objet multidimensionnel : il est habitant ou non, il paye ou non le service public, il est contribuable ou non, il est électeur ou non. Cyniquement, faut-il prendre en compte uniquement les personnes qui voteront ? On sait que ce nʼest pas lʼusage... Il faut prendre en compte le citoyen dans toutes ses dimensions.

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3. Lʼinnovation publique, cʼest un peu toujours les mêmes… Yoan OLLIVIER Lʼinnovation est le levier proposé pour replacer lʼusager au centre du jeu, mais comment la mener ? Pourquoi est-ce toujours les mêmes personnes qui se lancent ? Pourquoi nʼarrivons-nous pas à impliquer tous les agents ? La question du public Nous avons essayé de définir lʼinnovation, ce qui a été ardu car chacun avait des positions différentes. Nous avons réussi à élaborer une question qui est un peu dérangeante : que se cache-t-il derrière lʼétendard de lʼinnovation ? Nous avons tous cet étendard, puisque nous représentons tous des collectivités innovatrices. Finalement, quelle est la vraie innovation ? Est-elle possible dans des organisations normées, bureaucratiques ?

4. Après 10 ans de coopération inter-territoriale, ça ne collabore toujours pas beaucoup… Yoan OLLIVIER Lʼusager, qui voit le résultat des actions publiques, ne sʼintéresse pas au fait de savoir si cʼest le département, la région ou lʼÉtat qui se cache derrière. Comment bien travailler ensemble ? Comment coopérer pour assurer un service public continu ? La question du public Nous avons commencé par dresser un constat de ce qui fonctionne dans nos collectivités respectives et des difficultés rencontrées. Ensuite, nous avons débouché sur la question : comment sortir dʼune logique de leadership entre les collectivités pour aller vers une véritable coopération ? Pourquoi une coopération ? Pour recueillir lʼensemble des besoins des usagers et les satisfaire. Cʼest donc une question à double niveau : comment sortir du leadership ? Une fois que nous y sommes parvenus, comment travailler collectivement pour identifier les attentes des usagers ?

5. Le point de vue de lʼAATF et les réponses de Jérôme GROLLEAU Doriane HUART Je souhaite revenir sur le fond des débats de chacun des groupes et apporter la réflexion collective menée au sein de lʼAATF.

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Thématique : lʼimplication des usagers En effet, il est nécessaire de poser la différence dʼune part entre le citoyen et lʼusager, et dʼautre part entre le territoire pertinent quʼest le bassin de vie et les frontières administratives. Pourquoi avons-nous des difficultés à impliquer lʼusager ? Nous lʼimpliquons souvent trop tard, sans vraiment lʼimpliquer sur le fond. Il manque une vraie volonté de certains élus ou de certaines administrations dʼemmener les concertations citoyennes sur des questions stratégiques. LʼAATF avait émis des propositions pour lʼélection présidentielle, notamment celle de créer des audits citoyens. Lʼidée est dʼavoir une vraie démarche professionnelle dans laquelle le citoyen est au cœur du réacteur, dans le but de mieux le comprendre et de mieux lʼanalyser. Grâce à la transparence de la démarche, il pourra être amené au bon endroit et être impliqué. La problématique de lʼintérêt général a aussi été abordée. Dans la participation citoyenne, chacun arrive avec son intérêt individuel et ce sont souvent les mêmes personnes qui sont présentes. Cette question soulève celle du dimensionnement du projet sur lequel on interroge les citoyens. Par exemple, est-il possible de faire une large concertation sur la mise en place dʼun nouveau réseau de bus ? Est-il possible de traiter aussi de vraies questions dʼintérêt général ? En effet, tout le monde est dʼaccord pour accueillir les gens du voyage… mais chez le voisin. Nous sommes face à des injonctions paradoxales de la part des usagers. Dʼun côté, on sent une demande de transparence sociale et sociétale de plus en plus forte qui favorise des démarches de compréhension voire dʼacceptabilité des projets. Et de lʼautre, la durée de ce type de démarche représente un frein, car dans notre société où tout doit aller très vite, les usagers ne comprennent pas le temps long de la concertation qui peut durer six mois. Thématique : les projets dʼadministration Deux axes se sont dégagés et dépassent largement le simple cadre du projet dʼadministration comme seul cadre méthodologique pour faire avancer nos collectivités. Premier axe, identifier les risques tels que :  craindre dʼirriter freine les collectivités dans leur transformation, il ne faut pas avoir peur de remuer les choses ;  refuser lʼautocritique ;  exclure sa propre expérience : les agents ne sont pas que des fonctionnaires, ils utilisent aussi les services publics et doivent en tirer les enseignements. Deuxième axe, mieux circonscrire les objets dʼanalyse : sʼengage-t-on dans un projet dʼadministration par envie, par besoin ou par obligation ? Prenonsnous le temps de discuter des attentes des usagers ? Est-ce du service ou de la prestation ?

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Voici quelques recommandations : proposer une charte ou un contrat avec les personnes qui viennent discuter avec les agents dans le cadre dʼune concertation afin de poser le cadre ; prendre le temps de lʼévaluation ; prendre en compte la dimension marketing des sujets. Thématique : lʼinnovation publique Jusquʼoù peut-on aller sur la notation des services aux usagers ? Les smileys, les enquêtes, les votes, ont-ils réellement du sens et de lʼimpact ? Faut-il coter nos services publics ? Thématique : la coopération inter-territoriale La coopération peut être bloquée par des cultures différentes et des logiques électorales. La démocratie des réseaux doit être prise en compte ; cette question renvoie aux territoires de vie. LʼAATF défendait en 2014 lʼidée dʼune conférence territoriale de lʼaction publique (CTAP), car cʼest dans ce type dʼinstances que des dialogues peuvent sʼamorcer. Aujourdʼhui, les outils juridiques et le pouvoir dʼexpérimentation existent, mais sont-ils bien utilisés dans ce sens ? Peuvent-ils lʼêtre ? Jérôme GROLLEAU Quʼest-ce que lʼusager ? Comment associer en continu les habitants pour quʼils deviennent des citoyens ? Cette question est très complexe. Tout dʼabord, je me méfie beaucoup de lʼidéalisation de co-construire avec le citoyen, qui pourrait avoir tendance à évacuer la question de lʼusager et de ses besoins premiers, et donc se faire au détriment du service. La manière la plus facile de répondre à cette question est de dire que plusieurs places sont possibles, avec une circulation entre ces différentes places. Lʼessentiel est de favoriser ces passages. Cʼest à vous, directeurs, agents, services, de construire la relation avec lʼusager et de lʼentretenir en continu. Cʼest ainsi que lʼusager passera petit à petit dʼune place à une autre. Il est donc plus judicieux de se demander « quelle relation entretenir avec lʼusager ? » plutôt que « quʼest-ce que lʼusager ? ». Les agents ne sont pas des machines de distribution de services, ils produisent de la relation. La relation avec lʼusager est à penser comme un parcours qui varie, qui évolue. Par ailleurs, les usagers sont tous différents et les agents reçoivent des demandes différentes. Mais derrière ces différences, des groupes partagent les mêmes attentes. Construire son public, cʼest aussi faire des typologies dʼusagers. À partir de ces typologies, on pourra établir des stratégies desquelles découleront des actions ciblées. Sinon, face à la diversité des usagers et de leurs besoins, il est impossible dʼagir.

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Comment sortir du leadership ? Comment travailler collectivement pour identifier les attentes des usagers ? Jʼutiliserais un autre mot que le leadership. On raisonne historiquement et culturellement avec le modèle dʼun souverain qui règne sur un territoire : cʼest ce que jʼentends derrière le mot leadership. Or, lʼenjeu pour passer dans des logiques de coopération est justement de faire sauter cet élément culturel. Être souverain sur son territoire, cʼest borner sa responsabilité aux limites de celui-ci. Cʼest le contraire de se sentir fondamentalement responsable de ses interfaces et de ce qui se passe chez son voisin... Ce modèle se rencontre à toutes les échelles, entre pays, entre collectivités, entre services etc. Or, les territoires changent et sont traversés par dʼintenses flux. Ils sont donc, de fait, en situation dʼinterdépendance forte les uns avec les autres. Les liens priment sur les frontières. Dans cette perspective, nous sommes donc obligés de passer dans une logique de coopération. Elle nʼexclut pas la question du leadership, mais celui-ci prend dʼautres modalités : prendre lʼinitiative de la relation, accorder une valeur stratégique aux liens inter-territoriaux, entraîner un réseau dʼacteurs, négocier, trouver les compromis qui permettent dʼavancer. Lʼinnovation est-elle possible dans des collectivités bureaucratiques ? Lʼinnovation est dans une logique incrémentale, elle relève dʼun « pas à pas » soutenu qui permet dʼavancer et de construire. Lʼinnovation dans la FPT nʼest pas dans une logique de disruption, car ce nʼest pas sa culture. Elle repose sur des étapes, des paliers, un premier pas puis un deuxième. Cette façon dʼavancer donne du sens à lʼaction, car les agents remarquent son avancée, sa trajectoire et se rendent compte que les choses sont en train de changer. Ils fonctionnent davantage avec cette expérience de la trajectoire du changement quʼavec des projets dʼadministration. Conclusion Jean-René MOREAU Jérôme GROLLEAU évoquait le sens. Le sens nʼest pas le sensationnel comme nous avons lʼhabitude dʼen parler dans les médias. Le véritable sens, cʼest le quotidien, la vie des gens. Des mots choquent plus quʼils ne parlent : modernité, résilience, disruption, bienveillance… Aussi, plutôt que de parler dʼinnovation, je parlerais dʼadaptation, de transformation, de création. Sommes-nous prêts à être des imagineurs ? Sommes-nous prêts à être des ingénieurs du dialogue ? Ce sont les vraies questions à se poser. Par ailleurs, si on ne tient pas compte du singulier et des singularités, on ne peut pas aller vers le pluriel et connaître le collectif. Lʼusager est le tiers qui rassemble, et lʼimplication des usagers devrait être un nouveau mot démocratique. Un usager est aussi un contribuable, un électeur, un administré. Je préfère le terme dʼacteur.

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Dans nos collectivités territoriales, que lʼon soit élu ou fonctionnaire, il ne faut pas oublier cette notion dʼusager. On dit souvent que lʼusager est au centre, mais il doit aussi être acteur. La nouveauté nʼest pas ce qui est nouveau, mais ce que nous nʼavons pas encore expérimenté. Cʼest une nouveauté pour nous mais pas forcément pour dʼautres. Une phrase mʼa interpellé : le principe de précaution tue lʼinnovation et lʼesprit créatif. On est dans une société normée, formatée, dirigée, cʼest important mais il faut rester attentif à ne pas tuer la création. Ensuite, il faut faire de la vraie évaluation des politiques publiques, qui est finalement assez rare. LʼItalie utilise la cotation : le pays cote un service, le note, pour savoir ce quʼil vaut. Ce système peut être intéressant mais il faut être vigilant, car si sa valeur est celle du prix du service, on passe à côté des attentes des usagers, qui dépassent la question du prix. Enfin, nous sommes dans une dynamique de changement avec la volonté de placer lʼusager au centre, et dans une coopération inter-territoriale. Par exemple, la question du transport rassemble les communes, les départements, les régions, lʼÉtat et même le secteur privé. Comment fonctionner en tenant compte des besoins de lʼusager ? Le secret du changement est de concentrer nos sens et nos énergies à construire lʼavenir plutôt quʼà lutter contre le passé. Ce changement repose sur le capital social, sur le sens de lʼhumain. Comme disait René CHAR : « Il nʼy a que deux conduites avec la vie : on la rêve ou on lʼaccomplit. » On peut la rêver dʼabord, mais il faut lʼaccomplir ensuite. Et on peut se tromper, le droit à lʼerreur est fondamental, car lʼéchec est surtout de ne pas rester sur place. Il faut veiller aux aspects démocratiques de lʼusager : il ne sʼagit pas seulement de lui demander son avis, mais de lʼintégrer comme un réel acteur, via une consultation en amont et une évaluation en aval, à condition quʼelle soit restituée à tous.

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BIBLIOGRAPH

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KHANA Parag, Interview, Le Monde, Dossier Villes de demain, 17 novembre 2017 MARTINET-LAGARDE Pierre, HERIARD DUBREUIL Bertrand, « De nouvelles formes d'engagement », Revue Projet, n° 305, avril 2008 MARTUCELLI Danillo, Grammaires de lʼindividu, Paris, Gallimard, 2002 LATOUR Bruno, Où atterrir ?, Paris, La Découverte, 2017 LEVI-STRAUSS Claude, La pensée sauvage, Paris, Plon, 1962 LOCATELLI Didier, Quels impacts des évolutions territoriales, sociétales et institutionnelles sur le service public ?, INSET dʼAngers, CNFPT, 2016 ROSANVALLON Pierre, Le parlement des invisibles, Paris, Seuil, 2014 VELTZ Pierre, Le nouveau monde industriel, Paris, Gallimard, 2000 ZARIFIAN Philippe, Lʼentreprise de service, philippe.zarifian.pagesperso-orange.fr

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NTIFIQUE CONSEIL SCIEIL D’ORIENTATION ET CONSE Membres du conseil scientifique Rémy BERTHIER, Membre du bureau de lʼAssociation des administrateurs de France (AATF), responsable financier et administratif Ville et Eurométropole de Strasbourg Laurent BESOZZI, Délégué MNT, administrateur territorial, directeur adjoint attractivité, rayonnement international et innovation au conseil régional ProvenceAlpes-Côte dʼAzur. Pierre COILBAULT, Administrateur de SMACL Assurances, ancien directeur général du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale, élu municipal et ancien maire de LʼHaÿ-les-Roses, et vice-président du conseil général du Val-deMarne de 2008 à 2015 Jean DUMONTEIL, Journaliste spécialisé des collectivités locales et ancien rédacteur en chef de La Gazette. Il dirige la société Axe Image spécialisée en communication publique et la Lettre du secteur public. Il est lʼanimateur de nombreux débats et congrès Claire EDEY GAMASSOU, Maîtresse de conférences à lʼuniversité Paris-Est Créteil (UPEC) en sciences de gestion Michel GOMEZ, Représentant lʼassociation ResPECT, réseau des préventeurs et ergonomes, responsable de service ergonomie et prévention des risques professionnels à Paris Habitat David LE BRAS, Délégué général de lʼAssociation des directeurs généraux des communautés de France (ADGCF) Georges LE CORRE, Représentant de lʼAssociation des ingénieurs territoriaux de France (AITF) et co-animateur de groupe de travail Prévention et Gestion des Risques (GTGR) Olivier MÉRIAUX, Directeur général adjoint Technique et Scientifique à lʼagence nationale pour lʼamélioration des conditions de travail (ANACT) Jean-René MOREAU, Premier vice-président de la MNT, ancien directeur général des services du Syndicat dʼagglomération nouvelle Ouest Provence, ancien directeur du master 2 Administration publique-gestion des collectivités locales à lʼUPEC et président de lʼOST Magalie WEISTROFFER, Directrice des formations à lʼInstitut national des études territoriales (CNFPT-INET)

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Avec lʼappui de : Jeanne BALLOT, Responsable de lʼObservatoire social territorial de la MNT Léa DELORD, Assistante dʼédition de lʼObservatoire social territorial de la MNT Jean-Marc JOUSSEN, Directeur en charge des affaires institutionnelles et de l'expertise territoriale de la MNT

Membres extérieurs du conseil dʼorientation, en tant que personnalités qualifiées : Patrick BERGER, Président de lʼAssociation des ingénieurs territoriaux de France Didier JEAN-PIERRE, Professeur agrégé de droit public à lʼuniversité dʼAixen-Provence, directeur scientifique de la Semaine juridique Administrations et collectivités territoriales Nathalie MARTIN-PAPINEAU, Maîtresse de conférences en sciences politiques à la Faculté de droit, vice-présidente de lʼUniversité de Poitiers

Membres extérieurs du conseil dʼorientation, en tant que partenaires institutionnels de la MNT : Vanik BERBERIAN, Président de lʼAssociation des maires ruraux de France Christophe BOUILLON, Président de lʼAssociation des petites villes de France Dominique BUSSEREAU, Président de lʼAssemblée des départements de France Caroline CAYEUX, Présidente de Villes de France Pascal FORTOUL, Président de lʼAssociation des directeurs généraux des communautés de France Denis GUIHOMAT, Président de lʼAssociation nationale des cadres communaux dʼaction sociale Fabien LE PORT, Président de lʼAssociation des techniciens territoriaux de France Élie MAROGLOU, Président de lʼAssociation ResPECT (Réseau des préventeurs et ergonomes territoriaux) Joëlle MARTINAUX, Présidente de lʼUnion nationale des centres communaux dʼaction sociale

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Hervé MORIN, Président de Régions de France Jean-Luc MOUDENC, Président de lʼAssociation France Urbaine Dr Faouzia PERRIN, Présidente de Méditoriales, lʼassociation nationale des médecins territoriaux Stéphane PINTRE, Président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales Jean-Luc RIGAUT, Président de lʼAssociation des communautés de France

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À PARUS CAHIERS DÉJ

Lʼintercommunalité vécue par ceux qui y travaillent Cahier n° 1. Territorial Sondages pour la MNT en partenariat avec lʼADGCF, lʼADCF et lʼAATF – décembre 2010 Les précarités dans la fonction publique territoriale : quelles réponses managériales ? Cahier n° 2. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Robert SCHUMAN, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – juin 2011 Les risques sanitaires des métiers de la petite enfance : auxiliaires de puériculture, un groupe professionnel sous tension Cahier n° 3. Axe image – novembre 2011 Dans la peau des agents territoriaux Cahier n° 4. Philippe GUIBERT, Jérôme GROLLEAU et Alain MERGIER – janvier 2012 Gérer et anticiper les fins de carrière. Les seniors dans la fonction publique territoriale Cahier n° 5. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Salvador ALLENDE, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – juin 2012 Jardinier : un métier en mutation. Mieux vivre au travail, mieux vivre la ville Cahier n° 6. Axe image – novembre 2012 Lʼimpact des technologies numériques de lʼinformation et de la communication sur le travail des agents territoriaux Cahier n° 7. Claire EDEY GAMASSOU – août 2013 Le directeur des ressources humaines dans la fonction publique territoriale Cahier n° 8. Anne GRILLON – juillet 2013 Connaître et reconnaître lʼencadrement intermédiaire dans la fonction publique territoriale Cahier n° 9. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Paul ÉLUARD, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – juin 2013 La restauration collective, des contraintes sanitaires au plaisir de la table Cahier n° 10. Axe image – décembre 2013

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La reconnaissance non monétaire au travail, un nouveau territoire managérial Cahier n° 11. Jérôme GROLLEAU – mars 2014 Les mobilités : un levier de management ? Cahier n° 12. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Simone de BEAUVOIR, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – juin 2014 Les départements, dix ans de transferts des agents de lʼÉtat et dʼévolution des ressources humaines, et demain ? Cahier n° 13. Axe image, en partenariat avec lʼADF et Complémenter – juin 2014 La gestion consolidée des collectivités locales : le pilotage stratégique des satellites face aux nouveaux enjeux de management territorial Cahier n° 14. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Vaclav HAVEL, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – juin 2015 Les jeunes agents territoriaux, relations et motivations au travail Cahier n° 15. Anne GRILLON – septembre 2015 Nouvelle donne territoriale : de lʼopportunité à la nécessité de changer ? Cahier n° 16. Jérôme GROLLEAU – avril 2016 Contrainte budgétaire : adapter ou réinventer les organisations ? Cahier n° 17. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Hannah ARENDT, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – mai 2016 Le statut de la fonction publique territoriale : pour qui ? Pour quoi ? Et après ? Cahier n° 18. Avec les contributions de Vincent De BRIANT et de Clarisse JAY – mars 2017 Les nouvelles temporalités territoriales, conséquences pour les managers et les agents Cahier n°19. Élèves administrateurs de lʼINET, promotion Léo LAGRANGE, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et lʼAATF – septembre 2017

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Mentions légales Mutuelle Nationale Territoriale 4 rue dʼAthènes 75009 - Paris Impression : H2O PRINTING - 9 avenue du Canada Immeuble Latitude - 91940 Les Ulis

Avec Ecofolio tous les papiers se recyclent.

Directeur de la publication : Alain GIANAZZA (Président général de la MNT) Responsables de la rédaction : Jean-Marc JOUSSEN, Jeanne BALLOT Mise en page et illustrations intérieures : Samir BOUKHATEM, Ludovic CAZORLA Illustration de couverture : The Links Date de parution : mai 2018 LʼOST remercie Ubiqus pour sa transcription de lʼatelier et Léa DELORD pour son suivi éditorial.


À la suite des réformes et des coupes budgétaires, les agents et les décideurs évoquent régulièrement une menace ou une perte du sens du travail. Lʼobjectif est dʼidentifier le sens actuel et concret que les agents donnent au service public et à leur travail au quotidien, ainsi que des pistes de management.

L'auteur Jérôme GROLLEAU est sociologue-consultant pour de grandes organisations publiques et privées. Il est également auteur de lʼétude Nouvelle donne territoriale : de lʼopportunité à la nécessité de changer ? et de La reconnaisance non monétaire au travail, un nouveau projet managérial et co-auteur de Dans la peau des agents territoriaux.

La Mutuelle Nationale Territoriale Avec les Cahiers de lʼOST, la Mutuelle Nationale Territoriale entend contribuer à une meilleure connaissance de lʼenvironnement social des agents. En complément des actions de prévention de notre mutuelle, ces études proposent des pistes de réflexion aux décideurs, que ce soit dans la santé au travail, dans les ressources humaines ou dans le management, pour le bien-être des agents au travail. Alain GIANAZZA, Président général de la MNT Une initiative soutenue par

territoires d’avenir

le pôle mutualiste des services publics locaux

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Mentions légales : Mutuelle soumise aux dispositions du livre II du Code de la Mutualité - SIREN N° 775 678 584 - Document non contractuel - J71 - 05/2018

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