- le rôle de la tranche d’âge médiane (ni senior, ni junior) : elle occupe une place pivot et peut bien souvent jouer un rôle de médiateur dans les relations intergénérationnelles ; ainsi, dans le cas d’équipes diverses en âge et comportant une tranche d’âge médiane, le manager peut s’appuyer sur cette dernière pour apaiser d’éventuelles tensions et faciliter les échanges entre les seniors et les plus jeunes ; - l’enjeu promotionnel : la promotion, dont les règles relèvent de la DRH, peut constituer un point de crispation entre les générations, le manager doit avoir conscience de ces risques et être attentif afin de les anticiper ; - des processus de gestion aux règles claires et partagées : la corrélation entre âge et statut doit être comprise et acceptée par tous, seniors comme juniors ; le rôle des managers dans l’éclaircissement des règles, qui lient âge et statut, doit permettre de désamorcer cette source de dégradation des relations intergénérationnelles ; - privilégier l’identité collectivité sur l’identité générationnelle : la notion de dynamique collective est primordiale pour dépasser les dissensions internes ; le degré de corrélation entre un fort sentiment d’appartenance et un climat intergénérationnel harmonieux est très souvent constaté. Le manager doit veiller à éviter le conflit des générations au sein des services, en apportant des réponses à certaines situations potentiellement créatrices de tensions intergénérationnelles et veiller à ce qu’un transfert de connaissances et de compétences se réalise de façon optimale au sein de ses équipes entre seniors et juniors. Au-delà des leviers de performance des seniors mis en œuvre par la DRH, et vers lesquels le manager doit orienter les agents, la démarche managériale la plus importante consiste à assurer une souplesse organisationnelle favorisant le glissement des activités au fur et à mesure de l’avancée en âge, sans oublier de confier aux seniors des tâches pour lesquelles l’expérience peut constituer un atout. C’est sans doute l’un des principaux facteurs pouvant repousser l’apparition du « sentiment de fin de vie professionnelle1 ». Dès lors, le manager peut utiliser la répartition des tâches et l’organisation du travail comme vecteur d’utilisation optimale des compétences des seniors, de respect des possibilités de chacun et, par là même, comme vecteur de cohésion. b. Valoriser les compétences des seniors Le management des seniors dans la Fonction publique territoriale pose un certain nombre de défis dont le défi culturel. Les seniors sont ainsi très souvent associés à certaines représentations. Le discours du manager doit être exemplaire et éviter les stéréotypes, sans nier pour autant que l’âge puisse être un facteur de difficultés dans certains métiers pénibles. Ainsi, afin de favoriser la reconnaissance et la motivation des seniors, il est préférable de s’appuyer sur les capacités transversales qui leur sont reconnues (vision globale, anticipation, stratégies de compensation…). La fin de carrière peut mieux se passer s’il y a une vraie reconnaissance des compétences d’un agent. De plus, l’attention du manager doit être portée sur tout signe témoignant d’un « décrochage », d’une désinsertion professionnelle. Les managers doivent également être vigilants à faciliter l’acceptation des agents reclassés par l’ensemble de l’équipe.
1
Éléonore Marbot, « Vers une autre approche de la gestion des fins de carrières ? » in Management et avenir n° 2006/1.
63