monde peut donner son avis. Je sais que ce sera bien préparé, et qu’ils n’auront pas oublié le personnel. » Cat. A, conseil départemental, administratif, plus de 50 ans. « Avant, j’étais mal à l’aise avec le changement. Il faut dire que j’avais eu un chef un peu caractériel. Et puis un jour est arrivé quelqu’un qui m’a fait confiance, et cela a tout changé progressivement. Je n’ai plus du tout la même attitude, j’assume mieux une nouvelle mission. » Cat. C, commune 10 000-30 000 hab., administratif, plus de 50 ans. b. L’influence du management Certes, les dispositions pré-orientent, mais elles rencontrent, dans un second temps, la réalité sociale concrète. Entrent en ligne de compte sur ce point, les manifestations concrètes de la nouvelle donne dans un univers de travail et dans une collectivité particuliers, mais aussi et surtout ses modalités de mise en œuvre par le management. S’opère alors soit une confirmation des dispositions, soit leur invalidation, soit enfin une négociation entre les deux. Malgré des dispositions positives, l’orientation négative sera adoptée si la transformation est menée à la serpe au nom de « il faut changer parce qu’il faut changer », ou bien encore si les agents sont laissés dans une attente sur leur devenir qui paraît sans fin et leur donne un sentiment d’abandon. « Il faut rationaliser. Je suis d’accord. Mais quand tout est fait sans réflexion, sans management, sans méthodologie, je ne suis plus d’accord… Et lorsqu’on pose une question, on vous regarde et on vous dit : “Mais enfin Monsieur, le monde a changé !” » Cat. A, conseil départemental, pilotage, 35-50 ans. Pour conclure sur le processus de construction des attitudes, il faut retenir deux points majeurs. Premier point, une catégorie professionnelle ne constitue pas, du fait de son appartenance à telle ou telle catégorie, un allié potentiel dans la conduite de la transformation. Des alliés peuvent se révéler, se construire en tant que tels, mais on ne peut pas les prédéterminer. Deuxième point plus central encore : le poids des modalités managériales passées ou actuelles, en vigueur dans la collectivité. C’est le distributeur majeur des attitudes.
5. L’instabilité des attitudes individuelles La forte structuration autour de deux pôles se double d’une forte instabilité des attitudes individuelles. Les agents peuvent passer de l’une à l’autre sur des périodes courtes. Il n’est pas rare qu’au cours d’un même entretien, ils oscillent parfois ou bifurquent au fur et à mesure de leur cheminement. Mais surtout, et encore plus fréquemment, les positions évoluent au cours du temps, en fonction notamment des modalités managériales mises en œuvre.
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