Issuu on Google+

#4 Сентябрь 2011

И нфо рмационны й да й джес т ко м п а ни и FORM AT TA w w w.form atta.ru

От корпоративного обучения – к корпоративному образованию стр. 12

ОБРАЗОВАНИЕ ПОКОЛЕНИЕ Y ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА КЛИП-КУРСЫ ЛИДЕРСТВО О. ПОКРОВСКАЯ М. ДЕРЕВЛЕВА ASTD SHRM ДОИГРАЛИСЬ КАРИБЫ. РЕСТОРАНЧИК ПОД ПАЛЬМАМИ


4 октября 2011 Вебинар компании FORMATTA на сайте HRM.ru

«Игры, в которые играет бизнес» Компания FORMAT TA стала одной из первых не только в России, но и в мире, кто начал разрабатывать и проводить настольные деловые игры в целях оценки, развития персонала, поиска бизнес-решений. Об этом инновационном опыте, особенностях игрового формата, а также о самых ярких кейсах компании FORMAT TA вы узнаете на нашем вебинаре.  Ведущие: Анна Салтыкова — старший консультант компании FORMAT TA, Михаил Лебедев — консультант компании FORMAT TA. Вебинар ориентирован на профессионалов в сфере HR и руководителей разного уровня.

Начало в 12.00 Мск. Участие бесплатное, по предварительной регистрации. Для подтверждения участия заполните регистрационную форму на сайте http://hrm.ru


Содержание 2

Блог-пост

Кого возьмут в «космонавты»?

4

Inside

Плюс два пункта

5

Outside

L&D Camp 2011

6

Сухие цифры

1-е место, в список 50-ти, 30% замен директоров, 37% компаний, 69% населения, 12 из 905-ти

8

Прямая речь

Пьер Касс, Кэмерон Херольд, Ольга Бруковская, Доменико Дольче

10

Для дела

Джон Бек, Митчел Уэйд «Доигрались»

11

Для души

М. и Р. Бланчард «Карибы. Ресторанчик под пальмами»

12

Главная тема

От корпоративного обучения — к корпоративному образованию

20

Точка зрения

Непреходящие ценности корпоративного образования

28 HR-Азбука

Корпоративный университет: основа эффективной компании

32

Тяжелый случай

Как бороться с «левыми» доходами сотрудников?

38

Мировая практика

ASTD и SHRM: Курс на мировые тренды

Ин ф ормацио нны й д а й д жес т кон с ал тин говой ко м п а ни и F O R M AT TA Автор идеи

Анна Иванова Тексты

Анна Иванова Александр Троянкин Евгения Гусева Дарья Клековкина Дизайн, верстка, иллюстрации

Дмитрий Кононов Корректура

Дарья Клековкина #1 (3) Апрель 2011

Idea

Распространяется по бесплатной подписке на территории России, Белоруссии, Украины и Казахстана. Тираж: 2000 экз.

Texts

Дайджест InFormatter зарегистрирован в федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия.

Anna Ivanova Anna Ivanova Alexander Troyankin Evgeniya Guseva Darya Klekovkina Design

Dmitry Kononov Proofreader

Darya Klekovkina

Свидетельство о регистрации СМИ: ПИ №ФС77-41777 от 26.08.2010. Материалы дайджеста подготовлены сотрудниками консалтинговой компании FORMAT TA (ЗАО «ФинАльянс»). Перепечатка материалов дайджеста возможна только с разрешения авторов (издателя). Учредитель, редакция и издатель: ЗАО «ФинАльянс». 119270, Москва, Лужнецкая набережная, д. 2/4, стр. 4. Тел.: (+7 495) 788-0039 E-mail: info@formatta.ru http://formatta.ru

И нфор мационны й дайджес т компании FORMAT TA www.for matta.r u

По вопросам информационного сотрудничества и размещения рекламы в печатной и электронной версии дайджеста обращайтесь: guseva.e@formatta.ru. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации.

1


Блог-пост

Кого возьмут в «космонавты»? Рассуждая об успехах топ-менеджеров, вы наверняка сталкивались с позицией: «Просто повезло», «Оказались в нужное время в нужном месте», «Главное в России — это связи». Опыт компании FORMAT TA показывает, что это не так…

О Автор — Анастасия Астанаева, ведущий консультант компании FORMAT TA Приглашаем к обсуждению на сайте: http://vedomosti.ru/newspaper/ article/264152/vychislit_kosmonavta

2

казавшись на топпозиции, менеджер попадает в ситуацию, которая характеризуется существенной личной автономией, высоким уровнем неопределенности, вплоть до непредсказуемости, полной ответственностью за работу других и выделение значительных ресурсов, а также необходимостью постоянно учиться и сохранять долговременную внутреннюю самомотивацию. Очевидно, что в таких условиях эффективным может быть только по-настоящему сильный и одаренный человек, и наличие связей в данной ситуации не поможет. Как понять, способен ли сотрудник, или менеджер, или пока только соискатель вакансии достигнуть результата на топ-позиции? Каждый раз, когда мы спрашиваем руководителей о том, кто, по их мнению, может возглавить бизнес и стать лидером завтрашнего дня, мы получаем три характеристики. Во-первых, это человек, показывающий лучшие результаты уже сегодня, вовторых, настоящий профессионал, и, в-третьих… В этом месте, как правило, мнения расходятся. Самые ожидаемые качества — целеустремленность, смелость, на-

пористость, уважение к окружающим, умение оперативно принимать решения и предвидеть будущее, наличие определенного жизненного опыта. Примечательно, что в качестве ближайшего круга, и, что немаловажно, ключевых людей в регионах, менеджеры хотят видеть лучших сотрудников, фактически «космонавтов». Это подтверждают и данные исследований компаний, занимающихся развитием топ-менеджеров. Вот, например, профиль успеха топ-менеджера по данным исследования Institute of Leadership and Management: • Более половины (54%) работодателей ищут кандидатов с ярко выраженной деловой и коммерческой смекалкой и «хваткой». • 56% респондентов отмечают как ключевое качество высокий уровень профессиональной экспертизы, последовательное развитие в своей профессии. • Четверть (24%) работодателей ищут в качестве кандидатов на топ-позиции менеджеров, переживших неудачи (Failure and adversity) и получивших опыт нахождения решений в сложных ситуациях и стрессоустойчивости.


• 34% работодателей отмечают, что важнейшим качеством является высокий уровень эмоциональной зрелости. • 36% респондентов указывают на важность коммуникативных навыков и умение мотивировать других. • Ценность МВА при принятии решений о назначении на топпозиции снижается. • Большинство респондентов сходятся во мнении, что топменеджер как личность должен демонстрировать «весь пакет» важных качеств — без перегибов в одном направлении. Удается ли компаниям находить подобных «космонавтов» или мы имеем дело с утопией? По ощущениям первых лиц, ожидания вполне реальны: такие «космонавты» есть, они заметны, и, что важно, сами топ-менеджеры считают, что редко ошибаются с назначениями вследствие наличия опыта и понимания ситуации внутри компании. Но вот удерживать «космонавтов» трудно. А в связи с этим встает вопрос резерва на топ-позиции. Но как определить способности, возможности и потенциал к последующему становлению таким «космонавтом» у сотрудников на местах либо у потенциальных кандидатов, при условии, что сам менеджер не может наблюдать и участвовать в отборе? Достижения и опыт — очевидные понятия. А вот можно ли определить способность действовать в нестандартной ситуации, когда все, что ты знаешь и умеешь, уже не помогает?

Мы уверены: измерить можно все, что четко определено и описано, в том числе и потенциал. Итак, потенциал к развитию на топ-позицию — это: • Самостоятельность и эмоциональная зрелость, достаточная для управления другими. • Независимое мышление, внимание к сути вопроса. • Любознательность. • Учет опыта, отсутствие одних и тех же ошибок в похожих ситуациях. • Находчивость, сообразительность, умение справляться с неординарными ситуациями. • Высокая стрессоустойчивость и терпимость к неопределенности. • Ориентация на рост, ценность карьеры как таковой. Измерение потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя и тесты, и решение кейсов, и интервью. Такая оценка, как правило, содержательно интересна для самих менеджеров. Люди, обладающие потенциалом к развитию, являются блестящими собеседниками и самобытными личностями, что притягивает к ним окружающих и делает безусловными лидерами. А ведь именно такими мы хотим видеть ведущих сотрудников своих компаний, не так ли?

Мы уверены: измерить можно все, что четко определено и описано, в том числе и потенциал

3


Inside

Плюс два пункта! Опубликованы итоги рейтинга консалтинговых компаний России за 2010 год

Можно выделить несколько трендов, которые будут формировать спрос на рынке кадрового консалтинга в ближайшее время: • Спрос на программы повышения персональной эффективности менеджеров (индивидуальный коучинг, индивидуальная оценка и т.п.). • Спрос на консалтинговые решения в области переквалификации персонала и профессионального обучения для всех категорий сотрудников — от рабочих до менеджеров. • Спрос на системы комплексной оценки персонала — от подбора до performance appraisal — как способа регулярного мониторинга уровня квалификации людей и их развития.  • Спрос на программы оптимизации затрат и повышения производительности труда.

Источник: Эксперт РА

В

очередном рейтинге крупнейших консалтинговых групп России, подготовленном рейтинговым агентством «Эксперт РА», FORMAT TA поднялась на 2 строки и занимает по итогам работы за 2010 год 7-е место среди компаний, оказывающих консалтинговые услуги в области управления персоналом. В сводном рейтинге наша компания также продвинулась вверх, уверенно войдя в первую сотню (87 место). В 2010 году FORMAT TA продемонстрировала устойчивый рост ключевых бизнес-показателей. Рост выручки и штатной численности составил 30%. «В отличие от подавляющего большинства компаний, представленных на рынке HR-консалтинга России, мы в 2009 году не теряли оборотов и не сокращали людей, а напротив, показали исключительно высокий рост (почти 100%), поэтому в 2010 году у нас не было задачи отыгрывать свое падение, — комментирует Роман Иванов, старший партнер компании FORMAT TA. — За прошедший год мы выросли еще

Темпы роста выручки участников рейтингов по итогам 2009 и 2010 гг. (%) 30 20 10 0 -10

2008

2009

2010

Динамика роста рынка консалтинга выходит на докризисный уровень

4

на треть по численности и обороту, это подтверждает безусловную устойчивость наших позиций». В целом ситуацию на рынке кадрового консалтинга России Роман Иванов охарактеризовал так: по сравнению с 2009 годом спрос на HR-консалтинг в России растет, и этот тренд с высокой вероятностью сохранится на ближайшее время. Благодаря мировому экономическому кризису персонал попал в фокус внимания менеджеров и акционеров многих компаний: кризис показал, что персонал — это, с одной стороны, существенная часть затрат, которыми нужно эффективно управлять, а, с другой, — значительный ресурс, который нужно эффективно использовать. Все это положительно влияет на спрос на консалтинговые услуги в области управления персоналом. Рынок HR-консалтинга в России восстанавливается. Число компаний, представленных на рынке, увеличивается, конкуренция обостряется. Консолидация рынка HR-консалтинга, о которой так много говорили перед кризисом, не произошла — напротив, наблюдается диверсификация. В кризис консалтинговые компании в России, вопреки прогнозам, не объединялись, а «выбросили» на рынок людей, которые дополнили экспертизой реальный сектор, а также в ряде случаев создали свои компании. Часть из этих компаний благополучно пережила трудные времена и сейчас составляет конкуренцию прежним игрокам. Кроме того, западные консалтинговые компании, на волне кризиса исчерпав свои рынки, начали увеличивать присутствие в России, хотя это и происходит медленнее, чем предсказывалось.


Outside

L&D Camp 2011: первая российская НЕконференция

В

начале лета состоялась L&D Camp 2011 — первая в России бесплатная НЕконференция по обучению и развитию, организованная инновационным интернет-порталом Рекуклет. Формат НЕконференции исключал жесткую программу, рекламные выступления и лимит времени на обсуждения. При этом любой участник мог дать заявку на интересную ему тему в удобном формате, стать соорганизатором мероприятия в любом доступном вопросе и свободно перемещаться между площадками, уделяя каждой столько времени и внимания, сколько сочтет нужным. Как и любое нетривиальное мероприятие, L&D Camp 2011 создала в HR и T&D-сообществе настоящую интригу. Так называемая «инициатива снизу», исходящая не по решению менеджмента, не по велению лидеров и даже не с помощью event-посредников, оказалась не просто принятой, но и всесторонне поддержанной. В числе партнеров НЕконференции выступила и компания FORMAT TA, заявившая о себе одновременно на двух из восьми площадок. В секторе «Библиотека» можно было познакомиться с последним номером корпоративного журнала «InFormatter» и оформить на него бесплатную подписку. А в секторе «Бизнес-игры: учимся играючи» — принять участие в настольной деловой игре «HR-Регата», созданной компанией FORMATTA специально для профессионалов в сфере HR и T&D.  Желающие окунуться в перипетии такого многогранного и зачастую непредсказуемого про-

фессионального океана собрались за считанные минуты. После чего ведущая, консультант Ольга Мальковская, объявила начало «HR-Регаты». Десяти участникам, собравшимся за одним столом, предстояло развить и оценить навыки коммуникации — вербальной и невербальной, освоить и закрепить профессиональную корпоративную лексику, проявить находчивость и артистизм, проверить способность работы в режиме жесткого цейтнота и в целом блеснуть своим мастерством. Причем все это делалось в непринужденной и увлекательной форме, способствовало сплочению и раскрепощению участников, вызывая неподдельные чувства и эмоции, а также аплодисменты членов команды и привлеченных азартным действом гостей L&D Camp 2011. Окончание игры сопровождалось вручением дипломов и подарков победителям, а также обменом впечатлениями. Участники сошлись во мнении, что данная игра является отличным инструментом для погружения в профессиональную среду. К тому же сфера деятельности компании не обязана ограничиваться рамками HR и T&D и может быть абсолютно любой. Несмотря на то, что время работы L&D Camp 2011 затянулось до позднего вечера, НЕконференция прошла на одном дыхании. Подобная динамичность обусловлена совмещением профессиональной активности и творческим духом мероприятия.

НЕконференция — это: • интеллектуальный креатив; • бизнес-игры; • коуч-сессии; • мастерские самопознания; • мозговые штурмы и проектные лаборатории; • эмоции, радость творчества, созидание.

5


Сухие цифры

1-е место

заняла Россия среди европейских стран по числу мошенничеств сотрудников. Так, в 2010 году в России зарегистрировано 58 154 уголовных дела по статье 159 УК («Мошенничество»), но лишь 1 343 из них — по заявлениям потерпевших. То же самое происходило с преступлениями по статье 160 УК («Присвоение или растрата»): зарегистрировано 23 549 дел, но лишь 400 из них по заявлениям пострадавших.

12

Источник: http://sf-online.ru

30%

российских банков, работающих в сфере розничного кредитования, выдают образовательные кредиты. Хотя спрос на такие займы есть: в России на платных отделениях вузов обучается 1,2 млн человек. Но только около 1% студентов расплатились с институтом с помощью банка.

замен директоров в российских компаниях в 2010 году были вызваны «неудовлетворительными результатами» их работы (в 2009 году такая причина практически не называлась). По мнению авторов исследования, в 2010 году российская экономика в целом оправилась после кризиса, и акционеры компаний стали требовать от директоров стремительного роста бизнеса. Добиться хорошей динамики удалось далеко не всем.

Источник: http://forbes.ru

Источник: http://kommersant.ru

из 905-ти

78%

работающих россиян

утвердительно ответили на вопрос: «Согласились бы Вы поменять место работы, если бы получили приглашение от фирмы-конкурента?» При этом 74% респондентов готовы сделать это исключительно на хороших условиях. Зарплата больше, должность выше — вот основные мотивы для смены работы. Источник: http://rb.ru

6


37%

российских компаний

имеют в штате сотрудников, работающих на дому. В ряде организаций на удаленном доступе находятся веб-разработчики, дизайнеры, программисты, копирайтеры и прочие сотрудники, проводящие практически все рабочее время за компьютером и не нуждающиеся в личном общении с коллегами или заказчиками. Нанимая таких сотрудников, организация оптимизирует расходы на персонал. Мнение о том, что качество работы удаленных сотрудников сопоставимо с результатами их офисных коллег, разделяют 45% работодателей, имеющих в штате сотрудников, работающих из дома, и только 19% представителей компаний, где таких сотрудников нет. Источник: http://superjob.ru

69% населения

являются потенциальными потребителями коррупционных услуг гаишников. 55% населения готовы давать взятки работникам высшего образования. А вот врачам в поликлинике или стационаре готовы дать «на лапу» 54% населения. В том, что в руководстве страны воровства и коррупции стало больше, уверены 52% россиян. Источник: http://kommersant.ru/money

В список 50-ти

самых инновационных компаний мира удалось попасть российским компаниям Яндекс и Лаборатория Касперского: они заняли соответственно 26-е и 32-е места. Источник: http://forbes.ru

7


Прямая речь Пьер Касс, профессор в области изучения лидерства московской школы управления «Сколково», декан берлинской школы креативного лидерства в Германии, про доверие в бизнесе:

«Вы когда-нибудь видели настоящее танго? Это совсем не то, что показывают в блестящих залах во время чемпионатов мира. Это грубый, жесткий танец, в ходе которого партнер на большой скорости может бросить партнершу на пол и подхватить ее в самый последний момент. То, что наблюдающим кажется безрассудством с одной стороны и жестокостью — с другой, на деле является демонстрацией стопроцентного доверия между двумя людьми. В корпоративной среде редко танцуют настоящее танго: единоличное правление, один из признаков недоверия своим подчиненным, — характерная черта отнюдь не только российских компаний. Взять, к примеру, компанию Apple, где все решения принимаются исключительно Стивом Джобсом. Неудивительно, что все больше становится сотрудников, которые боятся или не хотят поделиться своими опасениями с руководителем. Достаточно вспомнить пример Шэрон Уоткинс из Enron Corporation. Когда в августе 2001 г. она предупредила гендиректора компании о том, что в компании существуют серьезные бухгалтерские просчеты, из-за которых Enron может оказаться в центре серьезного финансового скандала, ей не поверили. Когда она попыталась настоять на том, что на продолжающееся мошенничество закрывают глаза аудиторы из Arthur Andersen, ее просто уволили. А Enron очень скоро с грохотом обанкротилась. Все это го��орит об одном: не стоит сразу же увольнять дерзкого и порой даже наглого сотрудника, который продолжает приставать со своими идеями по улучшению продукта или услуги — порой именно эти предложения могут стать причиной громадного успеха. Идеальной атмосферой в любой компании будет та, которая позволяет абсолютно любому сотруднику задать вопрос или предложить что-то любому топ-менеджеру. Подчиненные должны знать, что их вопросы не просто слушают, но и слышат. При этом вполне допустимо «танцевать жестко»: приняв предложение сотрудника, можно возложить на него всю ответственность за его воплощение в жизнь. В конце концов, у вас всегда будет возможность поступить, как в свое время поступали директора сразу нескольких крупных инвестбанков: трейдерам, терявшим громадные суммы денег, они говорили: «Придется отработать, сынок». Источник: http://vedomosti.ru

Доменико Дольче, дизайнер, об идеальном балансе для нового поколения:

«Сейчас очень интересное время. Раньше для многих деньги ничего не значили, а теперь люди проявляют гораздо больше уважения к деньгам, к хорошей работе. Последние 10 лет в фокусе общественного мнения была эстетика — очень важно было иметь красивый дом, красивую одежду, покупать предметы роскоши. Сейчас все ищут баланс между этикой и эстетикой. То есть у человека должны быть не только деньги, но и хорошее образование, он должен пользоваться уважением. Мне кажется, это идеальный баланс для нового поколения». Источник: http://vedomosti.ru

8


Кэмерон Херольд, бизнес-тренер, о способностях к предпринимательству:

«Нам вдалбливают в голову, что есть правильный способ выполнения той или иной работы, а верный ответ всегда найдется в учебнике. Школа учит смирению: учитель требует, чтобы все внимание было направлено на него, а не на самого яркого ученика класса. То есть в школе у детей купируют две важных предпринимательских компетенции: умение находить нестандартное решение проблемы и способность обращать на себя внимание. В свою очередь, родители поощряют в своих чадах привязанность к стационарной работе. Взрослые стимулируют детей за хорошие отметки, заставляя их следовать порочной системе школьного образования. Получается замкнутый круг. Ни школа, ни семья не дают возможности развить способности к предпринимательству. Предприниматель — это лидер, который хочет, чтобы люди следовали за ним. Он решает проблемы, быстро делает выводы, может держать в уме много вещей, не способен долго находиться на одном месте без дела, любит, когда внимание обращено на него. Он испытывает удовольствие от процесса совершения сделок. Мы должны прекратить искоренение этих привычек в школе. Если вы видите, что ребенок не может усидеть на месте, не надо давать ему лекарства». Источник: http://kommersant.ru Ольга Бруковская, , вице-президент Mail.ru Group, об увлеченности делом:

«В интернет-бизнесе все еще много романтики юности. Когда я только начала работать, это был своего рода клуб по интересам: важные проекты делались на коленке друзьями на кухне. Во многом это было чистое творчество. Но я не разделяю ворчания некоторых “ветеранов” — дескать, большие деньги все убили или всех избаловали. Все равно самые интересные продукты делаются идейными командами. Если хочешь отличить стартап, который выстрелит, то один из верных признаков помимо здравой идеи и профессионализма команды — это как раз увлеченность людей. То есть первичным должно быть желание сделать продукт, который завоюет мир, а не заработать деньги, чтобы покорить мир». Источник: http://forbes.ru

9


Для дела

Доигрались!

Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду Джон Бек, Митчел Уэйд

John C.Beck, Mitchell Wade, Got Game: How the Gamer Generation is Reshaping Business Forever Издательство Претекст, 2008 г. Перевод А.Орешкиной. Предисловие и науч.редакция к.ф.м.н. А.Германа

Цитата: «Более двадцати лет назад мы впустили к себе в дом незваных гостей, «инопланетян». По мере того как наши дети подрастали, инопланетный мир стал для них своим собственным. Взрослые, которым все это было чуждо, считали ‘‘вторжение’’ безвредным или даже полезным — за нашими детьми не надо было присматривать, да и мы сами могли иногда развлечься. Но феномен оказался глубже, чем мы ожидали. Пока мы работали, занимались спортом, готовили еду, наши дети изменились до неузнаваемости. Ничего не объяснив нам, да и детям тоже, ‘‘инопланетяне’’ научили их новым правилам, под которыми бы мы сами ни за что не подписались, если бы обратили на них внимание. Подсознательно обучаясь у тех, кому полностью доверяли, наши дети усвоили эти новые правила. Когда же они выросли, то использовали полученные уроки, чтобы создать новый деловой мир. Этот мир, то есть деловая экономика, больше похож на игру, чем на реальность. Так и есть. Потому что ‘‘инопланетяне’’, которые преобразили поколение наших детей и в конечном счете нашу экономику, есть не что иное, как видеоигры».

Н

и для кого не секрет, что видеоигры различных калибров все больше завоевывают рынок. В России процент так называемых «геймеров», или игроманов, пока не столь высок. Однако и для нас объективная реальность такова: мало у какого ребенка до 15 лет нет хотя бы одного доступа к играм — компьютера, консоли, мини-устройства вроде Nintendo, да даже простого сотового телефона. Игры — это часть неизменно меняющегося мира, социальный феномен и результат прогресса, очевидность которого бессмысленно отрицать. Между тем, многие родители и начальники до сих пор мыслят стереотипами касательно игр и игроков. Авторы книги «Доигрались» провели большое социальное исследование, чтобы выяснить, как на самом деле игры повлияли на мир и, в частности, на бизнес. Они представляют любопытные выводы, и приведенные цифры поражают, даже несмотря на семилетнюю давность (а, как мы знаем, спрос на технологические новинки в наше время растет невообразимо быстро) и срез лишь по населению США. Бек и Уэйд убедительно развенчивают мифы о том, что «игры — зло», а геймеры — пассивны и индивидуалистичны. К примеру, с распространением игр, как это ни удивительно, снизился уровень детской преступности и стали более гибкими отношения между полами (поскольку девочки все больше играют Кому читать:

Людям, которые интересуются, кто будет создавать бизнес в ближайшем будущем и как с ними взаимодействовать.

10

наравне с мальчиками). А молодое поколение обладает совершенно иным мировоззрением. Но значит ли это, что оно хуже? Для того чтобы понять, как работать с молодыми, необходимо «перекинуть мостик через пропасть» между поколениями. Это как раз и является целью работы Джона Бека и Митчела Уэйда. Будь ты геймер или негеймер, полезно знать, как пользоваться своими качествами в новой реальности и как понять собственного начальника или подчиненного. Авторы приводят доводы в пользу геймеров, показывая, что они обладают рядом черт, которые могут привнести глоток свежего воздуха в бизнес-среду. Например, геймеры ценят высокие достижения и победу, способны быстро концентрироваться и переключаться между разными задачами, при этом чаще всего шумная обстановка им помогает, а не мешает, как более взрослым людям. Конечно, при всех положительных качествах это поколение не идеально, но разве ктото из нас идеален? Тем не менее, их устремления можно удачно использовать, если уметь правильно руководить такими сотрудниками. Книга рассчитана скорее на дилетантов в играх, потому местами суховата и разъясняет «простые истины». В ней не хватает достаточного количества реальных примеров из бизнеса, которые могли бы ее только украсить, впрочем, есть и весьма любопытные аналогии между играми и бизнесом. Где взять:

Купить в интернет-магазине Артемия Лебедева.


Для души

Карибы.

Ресторанчик под пальмами Мелинда и Роберт Бланчард

В

серии «Амфора Travel» выходят уникальные книги. Это не просто путеводители, а романы, написанные непосредственно участниками путешествий. Как правило, не все книги подобного рода действительно увлекательны, но «Ресторанчик под пальмами» является настоящей изюминкой среди них. История, рассказанная американскими супругами, ранее владеющими своим бизнесом в Вермонте, а потом решившими воплотить в жизнь безумную мечту, поражает и удивляет. В рассказе от лица мисс Бланчард перед нами постепенно встают райские картины пляжей и неспешной жизни на острове. Однако этот рай столь же рьяно препятствует развитию бизнеса на Ангилье, сколь радушно приветствует туристов. Ведь здесь технику и продукты для ресторана нужно доставлять из Майами или с других островов, каждый товар облагается 25%-й пошлиной при ввозе, а местные законы отличаются нетерпимостью к приезжим. Конечно, обо всем этом супругам предстояло узнать уже в процессе постройки ресторана и работы, но сколь сильным характером и уверенностью в себе нужно обладать, чтобы не отступиться? Однако Мелинда и Роберт Бланчард — люди поистине несгибаемые. Выбрав маленький карибский остров с незнакомыми обычаями для того, чтобы начать все сначала, они сумели не только стать «своими» среди местных жителей, но и открыть Кому читать:

Тем, кто хочет совершить невозможное или полностью поменять свою жизнь, но боится ��рудностей на пути. А также тем, кто ищет новые диковинные места для отдыха.

ресторан, признанный затем одним из лучших на Карибском побережье. По ходу истории, на самом деле происходившей в течение десяти лет, но в угоду книге сузившей временные рамки до года, мы постепенно узнаем, как из затеи сделать скромный пляжный бар вырос настоящий ресторан, как он строился и вместе с ним устраивалась на Ангилье жизнь Мелинды и Роберта. Рассказ перемежается зарисовками о местных праздниках, достопримечательностях и историями интересных людей. Во второй части книги собраны различные интересные случаи, происходившие уже во время работы ресторана «У Бланчардов». Приятным сюрпризом станут несколько простых и вкусных рецептов от шеф-повара Мелинды, включенные в повествование. А напоследок нам предстоит пережить вместе с героями нашествие одного из самых сильных ураганов. Но и он не способен заставить их покинуть ставших родными остров, людей и, конечно, ресторанчик. А убедиться в том, что у Бланчардов и поныне все в порядке и даже забронировать места в их заведении нам позволяет сайт www.blanchardsrestaurant.com. Не стоит ждать от этой книги высоких художественных достоинств, она скорее напоминает дневник, чем роман-путешествие. Однако это приятное и легкое чтение поможет настроиться на отпуск или в самый раз подойдет для досуга во время пляжного отдыха.

Melinda & Robert Blanchard, A Trip to the Beach. Living on Island Time in the Carribean Издательство Амфора, 2009 г. Перевод Н.А. Вуль

Цитаты: «Ох уж эта атмосфера на острове. На Ангилье перестает заходиться сердце, а кровяное давление приходит в норму. Здесь все делается легко и неспешно, напряжение словно испаряется, и все устраивается както само собой. Хотелось встать в тенечке, прислониться к дереву, прикрыть глаза и представить, как под нашими ногами вращается планета. Она так вращается уже миллионы лет и, наверное, столько же будет крутиться и дальше». «Одна из особенностей жителей Ангильи, вызывавшая у нас сильную зависть, заключалась в способности расслабляться. Настолько спокойно ко всему на свете могут относиться только здесь. Отдых и расслабление здесь называются ‘‘липованием’’. Исходно это означало ‘‘Сидеть под липой и ничего не делать’’. Я липовала в джипе, но пока до жителей Ангильи все равно не дотягивала. <…> Пока я лежала и нежилась на солнышке, внутренний голос внушал мне, что нужно отыскать блокнот и добавить в список дел тренировку липования, но я понимала: подобный поступок будет противоречить самой идее данной практики». «Итак, мы, находясь в тысячах километров от дома, собираемся вложить все накопленные деньги в ремонт здания, стоящего на чужой земле. Разрешений на работу от властей мы пока не получили, а денег у нас впритык. Да, мы поддались порыву, но мечта о жизни и работе на Ангилье представлялась нам до безумия соблазнительной. Мы были готовы на что угодно, лишь бы воплотить ее в жизнь».

Где взять: Заказать в интернет-магазине Ozon.ru или www.read.ru.

11


Главная тема

От корпоративного обучения – к корпоративному образованию Роман Иванов, старший партнер компании FORMAT TA

12


С

огласно опросу, проведенному компанией FORMAT TA весной 2011 года среди российских HR-менеджеров, недостаточная квалификация персонала является главным барьером на современном рынке труда. Почти треть (27%) участников опроса указали, что сотрудников, приходящих в компанию, приходится доучивать либо переучивать, и эта проблема одинаково остро стоит для компаний из всех отраслей. Причин, по которым российские компании вынуждены сегодня уделять повышенное внимание вопросам управления квалификацией персонала, несколько.

1. Несоответствие качества высшего и среднеспециального образования требованиям современного бизнеса О том, что российские вузы выпускают специалистов, не готовых к работе в реальном бизнесе, говорится уже не один год. К сожалению, со временем ситуация не только не улучшается, но, напротив, становится все более угрожающей. В апреле 2011 года аналитическая компания «Ромир» провела исследование, которое показало, что абсолютное большинство россиян (до 90%) в той или иной степени не удовлетворено уровнем образовательных программ в высшей школе и рассматривает диплом

как необходимую, но не гарантирующую работу ступень в карьере. В частности, 89,8% респондентов признают, что знаний, полученных в высшем учебном заведении, недостаточно для эффективной работы, т.к. программы отечественных вузов отличаются излишним академизмом и существенно оторваны от профильной практики. Почти столько же (88,4%) опрошенных считают, что им нелегко будет получить желаемую работу сразу после окончания вуза в силу отсутствия опыта и необходимых профессиональных навыков. Ответственность за восполнение квалификации персонала в существенной мере ложится

Достаточно ли бывшему студенту полученных в институте знаний для эффективной работы?

2,2% 8%

Затрудняюсь ответить

Да, достаточно

Нет, недостаточно, приходится добирать недостающие знания

89,8%

Источник: http://romir.ru

13


Главная тема

на бизнес. Компании вынуждены выстраивать такую систему подготовки кадров, которая позволяла бы компенсировать пробелы как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях. 2. Демографический кризис Ряд российских компаний уже почувствовал на себе последствия демографической ямы: старение персонала и нехватку молодых кадров. Особенно остро эта проблема стоит в регионах, т.к. миграционные потоки традиционно направлены с периферии в центр. Однако столичные компании также не могут чувствовать себя до конца защищенными: вести конкуренцию за лучшие кадры им предстоит на глобальном рынке труда. По данным немецкой транснациональной исследовательской группы GFK, каждый четвертый работающий в мире готов уехать в другую страну ради лучшей работы. Причем именно молодые квалифицированные сотрудники чаще других ощущают «охоту к перемене мест»: две пятых (41%) работников в возрасте 18-29 лет признали, что готовы сменить страну проживания ради хорошей работы; среди работников с высшим образованием готовых переехать — треть (32%), а среди обладателей ученой степени — 37%. Иными словами, российским компаниям все чаще предстоит сталкиваться с ситуацией дефицита персонала — независимо от отрасли, размера бизнеса и позиции кандидата. Уже сейчас отечественные работодатели вынуждены иметь дело с такими категориями сотрудников, как тру-

14

довые мигранты (в первую очередь из стран ближнего зарубежья и Азии), выпускники без опыта работы, пенсионеры, работники, переквалифицировавшиеся из смежных специальностей и т.п. Задача интеграции их в культуру компании, выравнивания уровня квалификации, а также воспитания правильного отношения не только к компании, но и к профессии, отрасли, работе как таковой — все это формирует новый вызов для корпоративной системы подготовки кадров. 3. «Банкротство» корпоративных университетов Недавний экономический кризис всерьез поставил вопрос об эффективности существующей парадигмы корпоративного обучения. Тотальное сокращение финансирования на обучение, сворачивание образовательных проектов, перевод ряда крупных корпоративных университетов на самоокупаемость, которые можно было наблюдать в России на фоне кризиса 2008-2009 годов, заставил экспертов тренингового рынка из компании «Амплуа» сделать вывод о «банкротстве» систем кадрового резерва и корпоративных университетов в России. Бизнес утратил доверие к этим HR-системам, т.к. они оказались слишком инертными и дорогостоящими в обслуживании. На смену им должна прийти новая модель организации корпоративного обучения, в большей степени ориентированная на бизнес и его нужды. 4. Менеджмент осознал персонал как ключевой ресурс получения прибыли За последние годы этот тезис декларировался неоднократно,


однако именно сегодня, похоже, из огульного утверждения он становится свершившимся фактом. Российские руководители начинают осознавать, что когда рынки поделены, ИТ-системы закуплены, оборудование установлено, а эффективность даже самых высокобюджетных и провокационных маркетинговых кампаний стагнирует, единственный ресурс, который может повлиять на результаты бизнеса, — это персонал и его квалификация. Какой же должна быть сегодня корпоративная система подготовки персонала, чтобы соответствовать требованиям времени и ожиданиям бизнеса? По пути эволюции Опыт взаимодействия с компаниями–клиентами из различных отраслей и анализ тенденций в экономике и на рынке труда подводит нас к мысли, что успешная система подготовки кадров должна отвечать двум фундаментальным принципам: 1. Ориентация на бизнес. Бизнес-ориентированной можно считать такую корпоративную систему обучения, которая: a. соответствует масштабу бизнеса, этапу жизненного цикла компании и стадии осознания менеджерской командой персонала как ключевого ресурса получения прибыли; b. глубоко интегрирована в рабочие задачи, технологические и бизнес-процессы компании (в части учебных программ, форматов и контрольных процедур).

Популярность профессий среди россиян (наиболее популярные сферы деятельности) Право, юридическая деятельность

25 31 30 41 42

Финансы, банковское дело

37 39 37 38 41

Управление компанией, фирмой, менеджмент, маркетинг

28 27 25 23 31

Частное предпринимательство

50 39 38 19 20

Государственное управление (чиновники), госслужба

5 6 7 10 10

Медицина

7 7 9 10 12

Сфера услуг, торговля

10 11 30 15 11

Инженерная деятельность

2 1 2 4 7

Сфера моды (фотомодель, модельер и др.)

4 4 5 3 6

Образование и воспитание

4 3 3 3 5

10

20

30

40

50

8 июня 1997 25 октября 1998 13 июня 1999 29 мая 2005 20 февраля 2011

Источник: http://fom.ru

15


Главная тема

Популярность профессий среди россиян (наименее популярные сферы деятельности) Военное дело, работа в силовых структурах

6 6 8 5 5

Рабочие профессии (работа на заводе, фабрике, шахте)

2 3 2 4 4

Журналистика (СМИ)

3 2 3 3 3

Фермерство, сельское хозяйство

3 2 3 2 3

Искусство, кино

2 1 2 1 2

Противозаконная, криминальная деятельность

13 17 13 5 2

Спорт

1 1 1 1 2

Наука

1 1 2 1 1

Другое

3 5 3 2 9

Затрудняюсь ответить

10 19 16 15 12

10

20

30

8 июня 1997 25 октября 1998 13 июня 1999 29 мая 2005 20 февраля 2011

Источник: http://fom.ru

16

40

2. Ориентация на личность. До сих пор корпоративное обучение главным образом решало задачи, связанные с развитием профессионализма. Текущая ситуация на рынке труда ставит перед компаниями новую задачу — личностное совершенствование сотрудников. Современная система подготовки кадров должна не только обеспечивать поддержание и повышения профессиональной квалификации персонала — учить, но и создавать условия для разностороннего развития и саморазвития личности — воспитывать. Причем наибольшего успеха смогут добиться компании, которые сумеют распространить эту «воспитательную практику» не только внутри организации — на уже работающий персонал, но и вовне — на рынок труда, с целью привить потенциальным сотрудникам интерес и уважение к профессии и отрасли. Прежде всего это касается компаний производственного сектора, т.к. по данным опроса, проведенного фондом «Общественное мнение» весной 2011 года, наибольшей популярностью у россиян по-прежнему пользуются юридическая, финансовая и управленческая деятельность, в то время как инженерная деятельность и рабочие профессии (работа на заводе, фабрике, шахте) пополнили список наименее попу50 лярных профессий. Таким образом, можно сказать, что на смену корпоративному обучению в России должно прийти корпоративное образование.


Эволюция систем подготовки кадров в России Индустриализация

Научно-техническая революция, развитие высокотехнологичных отраслей

Переход на рыночную модель экономики, развитие частного предпринимательства, глобализация

Экономический и демографический кризис, «банкротство» прежних методов подготовки кадров

Запрос рынка

Потребность в квалифицированных кадрах

Потребность в высококлассных специалистах

Потребность в профессиональных управленческих кадрах

Потребность в личностно зрелых сотрудниках

Ответственность бизнеса

Рыночная ситуация

Воспитание / Личностное совершенствование

Предоставление возможности получения дополнительного образования в сфере делового администрирования — МВА

Введение в менеджерскую роль — развитие менеджерских навыков

Специализация

Поддержание и повышение профессиональной квалификации

Представление о профессии, распределение кадров

Введение в должность

Ответственность вузов

Партнерство с бизнесом

Внутренняя система обучения

Корпоративная система обучения и развития — Корпоративные университеты

Корпоративная система образования

Стадия развития системы подготовки кадров

1930 — 1950

1960 — 1980

1990 — 2010

2010 — ...

Годы

17


Главная тема Воспитание — целенаправленное воздействие на человека с целью формирования у него определенных ценностных ориентаций, принципов поведения, систем оценок, отношения к себе, другим людям, труду, обществу, миру. Словарь терминов по общей и социальной педагогике, 2006 г.

Образование — целенаправленный процесс обучения и воспитания в интересах личности, общества и государства. Ведёт к овладению ценностями культуры и нравственно-эмоционального отношения к миру, опытом профессиональной и творческой деятельности, сохраняющими и развивающими духовные и материальные достижения человечества. Современная энциклопедия. 2000 г.

При внимательном рассмотрении этот переход закономерным образом вписывается в эволюцию систем подготовки кадров в России. Как осуществить переход от корпоративного обучения к корпоративному образованию? Вот несколько рекомендаций, которые помогут Вам спланировать программу действий. 1. Продиагностируйте ситуацию. Оцените, на какой стадии развития находится ваша система подготовки кадров в настоящий момент. Это позволит более реалистично спланировать последующие шаги по ее совершенствованию и добиться максимального соответствия первому фундаментальному принципу — «Ориентация на бизнес».

2. На основе проведенной диагностики спрофилируйте образовательную систему, которая будет реализовываться в вашей компании. Эффективная корпоративная система образования должна охватывать пять областей знаний: • личностное развитие; • управленческие компетенции; • профессиональные компетенции; • общеобразовательные дисциплины; • экономика предприятия. Чтобы спланировать развивающие мероприятия внутри каждой области, для начала вам потребуется определить: А) какого уровня люди вам нужны, какие именно компетенции — управленческие,

Профиль системы корпоративного образования (пример) Дает вуз

Личностное развитие

Компенсирует бизнес

Управленческие компетенции Профессиональные компетенции Общеобразовательные дисциплины Экономика предприятия

18


19

Название

«Не верь, не бойся, не проси»

«Делай как я!»

«Что им надо?»

«Систему мне, систему!»

«Да здравствует баланс!»

«Все за мной!»

Стадия

0

1

2

3

4

5

– Крупный и сверхкрупный бизнес – Компании, взявшие курс на кардинальную перестройку бизнеса

Крупный бизнес, вложивший серьезные инвестиции в менеджерские программы развития

– Средний бизнес – Крупный бизнес

Зависит от зрелости понимания менеджерами персонала как ресурса

– Средний бизнес – Крупный бизнес

– Компании на стадии роста – Компании в стадии перехода из малого бизнеса в средний

– Малый бизнес – Стартапы

Для кого типична

Поиск лидера, который консолидирует в своих руках управление квалификацией и, как следствие, качеством трудового коллектива компании

– Понимание роли профессиональных и менеджерских знаний и навыков – Решение вырабатывается на базе профессиональных навыков, а реализуется на базе менеджерских – Формируется запрос на работу с вузами

Осознание квалификации работников как существенного фактора развития бизнеса

Заказчиком обучения становятся менеджеры второй линейки управления, которые осваивают менеджерские роли, не выходя из роли ключевых экспертов

Ориентация на собственные навыки, опыт, образование и стремление перенести это на своих сотрудников

– Уверен, что недостающие знания можно почерпнуть из книг или открытых источников. – Не видит необходимости специализированного обучения

Роль Топ-менеджера

– Глубоко понимает бизнес-модель компании и рынок труда – Мыслит стратегически – Умеет настраивать операционные процессы обучения, ориентируясь на экономическую выгоду предприятия – Предваряет возможные риски за счет решений в области обучения

– Четкое понимание возможностей и перспектив построения собственных систем проф. обучения – Построение системы контактов с системой профессионального образования в регионах присутствия

– Централизация бюджета – Появление годовых программ развития по целевым категориям персонала

Найти программы, удовлетворяющие все запросы

Подобрать исполнителя, который устроит Топ-менеджера

Вопросы обучения не входят в компетенцию HR и полностью отданы на откуп линейным руководителям

Роль HR

– Дистанционное обучение – Инструменты планирования обучения становятся доступны как менеджерам, так и сотрудникам

– Workshop’ы – Семинары – Лекции – Тренинги – Клип-курсы – Мастерские

– Тренинг по компетенциям – Мастерская

Акцент сделан на профессиональную подготовку

– Лекции – Тренинги

Программы не выровнены относительно уровня развития. Обучение проводится внешними силами

– Тренинг командообразования – Тренинг продаж

– «Из уст в уста» – На примере старших коллег – Собственными силами

Методы обучения


Главная тема

профессиональные, личностные характеристики — они должны проявлять; Б) в какой мере задачу подготовки этих людей способны решать профильные вузы.

3. Диагностика ситуации и создание профиля системы корпоративного образования ляжет в основу профстандартов — модели профессиональных компетенций.

Результатом этой оценки должен стать профиль системы, демонстрирующий распределение ответственности между вузом и бизнесом. С учетом выбранных настроек вам предстоит спланировать сотрудничество с вузами: договориться о реализации совместных учебных программ, коррекции существующих курсов.

Снабдите компанию инструментами оценки и развития, которые будут использоваться на протяжении всего карьерного маршрута сотрудников компании. На каждом из шагов необходимы экономически эффективные инструменты оценки и развития. l

Распределение ответственности за подготовку сотрудников между вузом и корпоративной системой образования Область знаний

Вуз

Бизнес

Личностное развитие

Привитие любви к работе и профес- Интеграция в корпоративную сии культуру, формирование ценностных ориентиров

Управленческие компетенции

Дополнение учебных курсов эле- Реализация модульных программ ментами, построенными на базе ме- развития менеджерских навыков неджерских компетенций

Профессиональные компетенции

Настройка учебных курсов с учетом Разработка профессиональных профессиональных стандартов, при- стандартов, оценка профессионятых в отрасли / компании нальной компетентности

Образовательные дисциплины

Обеспечение знаний, максимально ——— близких к 100% (в противном случае следует сменить вуз)

Экономика предприятия

Дополнение учебной программы Реализация программ введения тематическим курсом (на основе в бизнес компании кейсов отрасли / компании)

20


Профилированные стандарты Область знаний

Инструменты оценки

Инструменты развития

Личностное развитие

– Опросники

– Формирование установок через пропаганду – Коучинг

Управленческие компетенции

– Центры оценки – Деловые игры

– Модульные программы развития – Тренинги – Клип-курсы

Профессиональные компетенции

– Профессиональные тесты

– Workshop’ы – Наставничество – Курсы повышения квалификации – Сертификация

Образовательные дисциплины

– Тесты на интеллект

– Второе высшее образование – Саморазвитие (развитие эрудиции и кругозора)

Экономика предприятия

– Бизнес-симуляции – Тесты – Интервью

– МВА – Деловые игры – Экскурсии на предприятие

21


Точка зрения

Непреходящие ценности корпоративного образования

22


За последние годы число корпоративных университетов в мире увеличилось с 400 до 1600, включая 40% компаний из списка Топ-500 журнала Forbes. Подобная динамика объяснима, ведь корпоративному университету вполне по силам быть движущей силой в формировании эффективного профессионального совершенствования корпораций и менеджеров. Он может определять ценности, руководить переменами, содействовать росту и развитию организации. Однако все это уместно лишь тогда, когда корпоративный университет взаимодействует с бизнесом, регулирует продуктивность, эффективен и ценен для организации.

Марина Деревлева, директор Департамента Корпоративный университет Группы МТС:

«Ключевые задачи бизнеса — приоритет Корпоративного университета Группы МТС» InFormatter: Марина, расскажите, пожалуйста, как и когда появился ваш Корпоративный университет и какие его основные задачи? Марина Деревлева: Наш Корпоративный университет создан в 2004 году. В тот период компания прибрела значительное количество новых телекоммуникационных активов в регионах, которые нужно было интегрировать в единую компанию под брендом МТС. В связи с этим возник логичный вопрос: как нам системно развивать огромную команду

людей, готовить их к управлению большой компанией с едиными подходами к развитию сети, продажам, обслуживанию и другим процессам? Ответом стало решение о создании Корпоративного университета. Тогда мы начинали с малого: было важно сделать вводный курс для общего понимания бизнеса сотрудниками и создать линейку базовых управленческих тренингов для руководителей, чтобы наши менеджеры начали говорить на едином управленческом языке.

23


Точка зрения Без поддержки топов Корпоративному университету никогда не стать важным звеном в достижении стратегический целей компании

24

Сегодня под термином «корпоративный университет» мы подразумеваем систему обучения и развития всех сотрудников. Благодаря Корпоративному университету эта система должна стать максимально приближенной к приоритетным задачам бизнеса компании, способствовать выполнению стратегических целей Группы МТС. Именно цели и задачи бизнеса диктуют требования к знаниям и навыкам сотрудников, формированию их компетенций. Корпоративный университет и компания тесно взаимосвязаны. И здесь мы исповедуем единые ценности, суть которых заключена в аббревиатуре «ПРОСТО» (Партнерство — Результативность — Ответственность — Смелость — Творчество — Открытость). Думаю, эти слова не нуждаются в разъяснении — они говорят сами за себя, понятные каждому сотруднику как в работе, так и в обучении. InF: Какие основные особенности корпоративного обучения в вашей компании? М.Д.: В Корпоративном университете существуют три вида обучения: интеграционное (для новых сотрудников), профессиональное (для успешного выполнения текущих должностных обязанностей) и обучение менеджменту и коммуникативным навыкам, которые необходимы для успешного продолжения карьеры. С помощью различных инструментов оценки мы определяем приоритетные направления для профессионального роста сотрудника, сопоставляя его нынешний уровень компетенций с требуемым (для текущей должности либо для

дальнейшей карьеры в компании). Далее мы разрабатываем для него индивидуальную программу развития компетенций, реализуем ее, после чего оцениваем эффективность обучения как с точки зрения развития знаний и навыков, так и с точки зрения их влияния на бизнес по итогам выполнения сотрудником поставленных задач (см. схему на стр. 25). Огромную роль в обучающем процессе играет внутренний институт тренеров. В МТС работает более 700 корпоративных тренеров, которые совмещают свою непосредственную работу в бизнес-подразделениях с обучением других сотрудников. Корпоративный университет обеспечивает внутренних тренеров современными методиками обучения и совершенствует их навыки в Академии тренерского мастерства (программа развития внутренних тренеров Группы МТС). Важно отметить, что собственный институт внутренних тренеров ценен в первую очередь в том случае, если мы говорим о большой, географически распределенной компании, когда необходимо обеспечивать повсеместное внедрение продуктов, услуг и процессов с соблюдением единых стандартов. Воплощением ценностей «ПРОСТО» в нашей работе является также и вовлеченность первого лица компании и топ-менеджмента в проекты Корпоративного университета, а это очень долгосрочная и трудоемкая работа. Но она стоит того, так как без поддержки топов Корпоративному университету никогда не стать важным звеном в достижении стратегических целей компании.


8. Изменение KPI

1. Стратегические цели группы

7. Оценка эффективности обучения

Цикл обучения в Группе МТС

6. Реализация планов обучения

5. Формирование планов обучения

(Положительная динамика эффективности сотрудников)

(Инструменты оценки эффективности обучения)

(Разнообразие видов и форм обучения)

InF: По Вашему опыту, какие трудности подстерегают компанию при создании собственного корпоративного университета? М.Д.: Я бы назвала это скорее не трудностями, а ошибками, которые неизбежны при активном поиске новых подходов и методик. Самая распространенная из них — свойственное многим HRподразделениям заблуждение при ответе на вопрос: «Для кого мы работаем?». Нам часто кажется, что мы создаем нечто передовое, способное повести за собой бизнес и стать для него своеобразным «кодексом поведения». При этом мы (я говорю про HR-сообщество в целом) создаем это «передовое» в отрыве от бизнеса, и лишь со временем приходит понимание, что у любого проекта, связанного с обучением и развитием, должен быть конечный заказчик, которым является бизнес. Поэтому прежде чем что-либо создавать, необходимо тщательно проанализировать потребности компании и создавать продукт в партнерстве с бизнесом, тем самым обеспечивая вовлеченность руководителей в процесс обучения. Помимо партнерства с подразделениями компании важная составляющая успеха корпоративного обучения — это готовность продемонстрировать на примерах, как компетенции сотрудников вли-

(Целевые программы — развитие компании и индивидуальный уровень — развитие сотрудника)

яют на динамику ключевых показателей бизнеса. Это дает руководству компании понимание, насколько качественно меняются знания и навыки сотрудников в результате обучения и насколько экономнее взращивать руководителей внутри компании, нежели покупать готовых профессионалов на рынке труда. InF: Сегодня много говорят про «квалификационный кризис» в России, связанный с падением качества высшего и среднего специального образования в стране. Вы ощущаете последствия этого кризиса? М.Д.: Я не могу назвать «квалификационный кризис» ахиллесовой пятой нашего бизнеса. По сравнению с другими высокотехнологичными и производственными отраслями российской экономики, телекоммуникационная сфера успешно развивается и поэтому является притягательной для молодых людей. Для нас нет принципиального различия, кем пополняется команда — вчерашним выпускником вуза или специалистом, закончившим его десять лет назад. Мы понимаем, что нового сотрудника в любом случае придется доучивать, и мы готовы к этому. InF: Как Вам кажется, в каком направлении будет развиваться корпоративное обучение в России в ближайшие годы? Что нас ждет в будущем?

2. Требован��я к персоналу

(Модель компетенций — выявление приоритетных компетенций)

3. Оценка компетенций

(Инструменты оценки компетенций)

4. Определение направлений развития (Приоритетные компетенции для развития по результатам оценки)

М.Д.: Я считаю, произойдет рывок в развитии дистанционных систем обучения с использованием IT-технологий: получит широкое распространение так называемый E-Learning. Начнут появляться интерактивные и креативные продукты для корпоративного обучения, которые можно будет использовать на любом доступном «гаджете». При этом отмечу, что E-Learning никогда не сможет заменить очные инструменты — он, скорее, является хорошей базой для последующих обучающих и развивающих мероприятий. Что же касается идеального сценария развития корпоративного образования внутри Группы МТС, то, на мой взгляд, это будет создание самообучающейся организации. Хотелось бы, чтобы руководители бизнес-подразделений понимали ценность развития своих сотрудников, принимали в этом процессе активное, если не сказать ключевое участие. Это не только вектор развития корпоративного обучения как такового, но и составляющая культуры компании, основанная на поддержке, доверии, обмене опытом, то есть на ценностях «ПРОСТО». Мы стремимся к этому, и, уверена, обязательно достигнем поставленной цели.

25


Точка зрения

Ольга Покровская, Директор Дирекции планирования подбора и обучения персонала ООО «ЕвразХолдинг»

«Эффективность корпоративного обучения лучше всего демонстрируют финансовые показатели компании» InFormatter: Ольга, как организовано корпоративное обучение в вашей компании? Вы оперируете понятием «корпоративный университет»? Ольга Покровская: Мы сознательно не используем термин «корпоративный университет», так как, по нашему ощущению, он несколько навяз в зубах, а, между тем, мало кто может дать ему четкое определение. В «ЕвразХолдинге» принято оперировать такими понятиями, как обучающие стандарты и программы обучения, основанные на развивающей среде. Мы стараемся, чтобы персонал на всех уровнях стремился к познанию и саморазвитию — будь то обучение английскому языку или использование активов корпоративной библиотеки. В части организации корпоративного обучения самым важным я бы назвала наличие четких ответов на вопросы: «Зачем учить?», «Кого учить?» и «Как учить?». Сегодня, как мне представляется, мы в «ЕвразХолдинге» имеем понимание по каждому из них.

26

Корпоративное обучение заложено в стратегии нашей компании, кроме этого, никто не отменял задачу, связанную с повышением управленческой и технической грамотности — здесь лежит ответ на вопрос «Зачем учить?». Вопросы «Кого учить?» и «Как учить?» я бы объединила в один. Мы обучаем специалистов всех уровней, от рабочих до управленцев, но позиция на иерархической лестнице, безусловно, накладывает отпечаток и на подбор программы, и на методы обучения — это взаимосвязанные вещи, поэтому я и не стала бы их разделять. InF: Когда и как были сформированы обучающие стандарты ООО «ЕвразХолдинг»? О.П.: Мы несколько раз принимались за организацию корпоративного обучения, с разной степенью вовлеченности и с разным уровнем понимания миссии и задач. Целенаправленным построением системы корпобучения мы занимаемся на протяжении последних двух лет,


и эта система продолжает совершенствоваться по сей день. Если говорить об обучающих стандартах, то в «ЕвразХолдинге» есть несколько программ разной степени сложности. Во-первых, это образовательная серия для всех уровней должностей — для управленцев, для производственного персонала, а также для резервистов на ту или иную должность. Данным обучающим стандартом мы охватываем основные предприятия «ЕвразХолдинга», стремимся, чтобы сотрудники говорили на одном языке и действовали в единой системе координат. Во-вторых, мы практикуем программы под запрос как для целой категории персонала, так и для отдельных сотрудников. На данный момент в «ЕвразХолдинге» есть программа для управленцев высокого уровня «Форум руководителей», программа подготовки молодых талантливых кадров «Новые лидеры «Евраза», программа для HRменеджеров «HR-трансформация», перестраивающая HR-ов с административной роли по отношению к бизнесу на партнерскую. Третьим стандартом является обязательное обучение. InF: По Вашему опыту, какие трудности подстерегают компанию на пути создания собственного корпоративного университета? О.П.: Каждая компания уникальна, и унифицировать сложности довольно трудно. Но один момент хотелось бы отметить особо: не стоит делать обучение ради обучения, создавать академию внутри HR-а и для HR-а. Необходимо держать руку на пульсе бизнеса, которым занимается компания, иметь представление о специфике производ-

ства, тесно контактировать с руководителями… В этом главный залог успеха. Также стоит отметить, что никто не отменял опережающего эффекта обучения. Смотреть на шаг вперед — значит, автоматически быть лидером. Наша компания стремится обучить персонал еще до того, как внедрены новые технологии и запущены новые процессы. InF: Сегодня много говорят про «квалификационный кризис» в России, связанный с падением качества высшего и среднеспециального образования в стране. Вы ощущаете последствия этого кризиса? О.П.: Мы чувствуем не только квалификационный кризис, но и демографический. Чтобы эти два сигнала негативно не сказались на бизнесе, в «ЕвразХолдинге» разрабатываются и внедряются превентивные мероприятия, в том числе в рамках корпоративного обучения. Среди стандартных предупреждающих программ — профориентационная работа со школьниками. Мы стремимся замотивировать молодежь к поступлению в наши базовые учебные заведения с перспективой дальнейшей работы в составе «ЕвразХолдинга». Также мы взаимодействуем со студентами. По итогам практики лучшие из них получают предложения о работе. Если говорить об уникальных превентивных мероприятиях, то «Евраз» старается проводить опережающее обучение по основным производственным проектам. Сейчас такие курсы делаются для лесовиков и энергетиков. Хотелось бы отметить, что квалификационный кризис наиболее остро выражен сегодня именно среди инженерных специальностей,

а это крайне тревожно для такой высокотехнологичной компании, как «ЕвразХолдинг». InF: В каком случае можно сказать, что корпоративное обучение в компании организовано эффективно? О.П.: Лучше всего это продемонстрируют финансовые показатели компании. В конце концов, задача любой организации — зарабатывать деньги и делать это максимально эффективно. InF: Как Вам кажется, в какую сторону будет развиваться корпобучение в России в ближайшие годы? Что нас ждет в будущем? О.П.: У корпоративного обучения определенно большое будущее: ему предстоит компенсировать те пустоты, которые не заполнены оторванным от практики академическим образованием. Одним из самых актуальных направлений станет повышение управленческой грамотности производственного персонала. Это та область, в которой мы вследствие исторических этапов развития значительно отстали от западного бизнеса. В постсоветский период людям ставили цели, но не учили, как управлять. Настал период восстановить баланс, догнать ведущие мировые корпорации. Уверена, что будут совершенствоваться всевозможные дистанционные интерактивные формы обучения и развития. Они позволяют людям, находящимся в разных часовых поясах, получать одну и ту же информацию и отрабатывать единые навыки, а это исключительно важно для компаний, имеющих активы в разных регионах. l

27


HR-Азбука

Корпоративный университет:

основа эффективной компании

Понятие «корпоративного университета» (corporate university) на сегодняшний день не слишком часто используется в сфере российского бизнеса, хотя западные коллеги считают его одним из основных компонентов эффективной компании.

28

Статья опирается на книги: Allen Mark “The Corporate University Handbook: Designing, Managing, and Growing a Successful Program” (2002); Meister J.C.  “Corporate Universities: Lessons in Building a WorldClass Workforce” (1998); Prince C., Beaver G. “The rise and rise of the Corporate University: the emerging corporate learning agenda”, The International Journal of Management Education; Schugurensky D. “History of education” (2000).


История понятия Принято считать, что первый корпоративный университет был создан компанией McDonald’s в 1961 году в штате Иллинойс, США. Ему было дано выразительное имя: «Hamburger University». Именно употребление слова «университет» в названии, по всей видимости, и сделало основной вклад в утверждение 1961 г. датой рождения корпоративных университетов. В реальности же корпоративные университеты существовали и ранее. Некоторые специалисты считают первым университет, основанный в 1955 году компанией General Electric, штат Нью-Джерси, США. Сложившаяся еще в середине ХХ века практика долгое время даже не имела специального названия. Лишь в конце 80-х и в течение всех 90-х популярность корпоративных университетов в бизнес-среде стала активно расти. За период с 1988 по 1998 их число выросло с 400 до 1600. В первой научной публикации, посвященной обзору существовавших на тот момент (1983 год) корпоративных университетов, еще использовался термин «корпоративный колледж» (corporate college). Действующий же сейчас термин «корпоратив��ый университет» постепенно вошел в употребление в течение 90-х годов. Как часто бывает в случаях, когда практика опережает теорию, среди профессионалов шел интенсивный спор о значении этого понятия: что считать корпоративным университетом, что — классическим, а что — тренинговым центром. Большое количество публикаций, книг, опытов создания универ-

ситетов привело к формированию интегрированного значения. Формулирование определения взяли на себя IMS Global Learning Consortium, чем подвели некоторый итог бесконечной полемике и обозначили точку отсчета в том, что же именно считать корпоративным университетом. Корпоративный университет — это деятельность или отдел, который стратегически ориентирован на интегрирование развития людей как индивидуальностей, включая их проявления в команде и в организации в целом, что осуществляется через следующие направления деятельности: • развитие партнерских отношений; • проведение обширных исследований; • трансляция организационной философии и культуры компании, фасилитация передачи содержания; • направление усилий на формирование высококлассной руководящей команды. Функции корпоративного университета Вопрос об основных функциях корпоративного университета остается открытым. Постоянно вводятся все новые и новые назначения этого института. Однако до сих пор актуальной остается систематика, предложенная в 1997 году A. Fresina. Он выделил 3 основные стратегические роли, в которых может выступать корпоративный университет: • Усиление и сохранение. Первоочередной задачей такого университета будет предложение

сотрудникам обучающих и тренинговых курсов, которые отражают особенности конкретной корпоративной культуры и укрепляют основные ценности организации. • Управление переменами. Основной целью здесь будет предложение и продвижение организационных изменений. Разрабатываемые в таком университете программы будут направлены на повышение эффективных стратегических перемен в компании. • Управление и регулирование организации. В данном случае лидеры организации будут рассматривать корпоративный университет в качестве основной силы, определяющей направление движения компании и ее будущее в целом. В связи с этим все программы будут направлены на разработку новых идей и возможных альтернатив развития, а в сотрудниках будет поддерживаться амбициозность и толерантность к неопределенности. Безусловно, это не весь список возможных функциональных ролей корпоративного университета, однако они являются основными. Существует и множество иных классификаций. Корпоративный университет или отдел обучения и развития? Рассматривая все виды корпоративных университетов как целостность, важно осознавать отличия университета от обучающего центра той или иной компании (см. таблицу на стр.32). Корпоративный университет

29


HR-Азбука Источник: Sunoo, 1998; Meister, 1998

может использовать методы обучающих центров, однако итоговые цели его будут иными. Выделяют несколько уровней активности, в которые университет может вовлечь своих клиентов, и тренинги являются лишь одним из них. Хороший корпоративный университет легко отличить по критерию результата. Однако что именно

необходимо для достижения качественного результата? Среди ключевых характеристик, необходимых для качественного обучения в корпоративном университете, специалистами выделяются следующие: • Корпоративное обучение должно быть связано с ключевыми стратегическими направлениями деятельности компании.

Основные различия между корпоративным университетом и обучающим центром Традиционный обучающий центр

Корпоративный университет

Реактивный

Проактивный

Децентрализованный

Централизованный

Рассчитан на широкую аудиторию

Фокусируется на специфической аудитории

Поверхностная функциональная информация

Релевантная информация, связанная с бизнес-стратегией

Тактический масштаб

Стратегический масштаб

Формат аудиторного обучения

Разнообразные форматы — виртуальные аудитории, компьютерное, сетевое, дистанционное обучение

Не транслирует корпоративную культуру

Определяет корпоративную культуру

Имеет структурированный формат: четкое начало и конец обучения

Обучение на протяжении всей жизни

Основан на развитии навыков

Развивает такие неинструментальные навыки, как лидерство, творческое мышление, решение задач и т.д.

Увеличение в работе дополнительных навыков

Улучшение выполнения самой работы

Действует как одна из функций центрального аппарата компании

Действует как самостоятельная бизнес-единица

30


• Корпоративное обучение должно основываться на сложных и детально разработанных моделях компетенций. • В качестве основной задачи корпоративного обучения должно выступать формирование общего видения у сотрудников компании. • Корпоративный университет должен выполнять функции лаборатории для создания и трансформации индивидуального обучения в общем организационном знании.

Российский опыт создания корпоративных университетов В нашей стране корпоративные университеты начали появляться лишь с 1999 года. Первый из них — созданный компанией «Вымпелком» университет «Билайн». Сейчас к крупнейшим российским корпоративным университетам можно отнести обучающие институты компаний ОАО «Северсталь», «Норильский никель», «Вимм-Билль-Данн», «МИАН» сети книжных магазинов «Буквоед» и многих других. Практика создания корпоративного университета в каждой организации является индивидуальной, и осознание уже реализованного

опыта больше помогает специалистам в нахождении эффективной и конкурентоспособной формы обучения, нежели жестко прописанные правила. Однако в данной области проектирования стратегических перемен для достижения успеха необходима не только профессиональная компетентность, основанная на прошлом опыте, но и активность, открытость новому. В современной ситуации стремительных социальных перемен и гиперконкуренции именно корпоративный университет приближает модель корпорации к самоорганизующейся системе, что делает ее более гибкой и адаптивной. l

Корпоративный университет компании McDonald’s: 50 лет на мировом рынке корпоративного обучения Делая акцент на важности таланта, знаний и навыков на глобальном рынке McDonald’s CorporationWorldwide Training, Learning & Development (WWTL&D) в настоящий момент насчитывает 7 международных Hamburger Universities. За 50 лет работы Hamburger University стал поставщиком первоклассного обучения для компании и входит в число лучших корпоративных университетов со всего мира. В университетах разработан широкий спектр обучающих программ, от интенсивных локальных до программ глобального масштаба, и в то же время здесь всегда максимально эффективно используют новые технологии в обучении персонала. В ноябре 2011 года McDonald’s Corporation WWTL&D станет обладателем премии Learning Spotlight Award. Вручение награды состоится на конференции Elliott Masie’s Learning 2011, в Орландо, Флорида. По мнению Элиотта Мэйси, председателя обучения Learning CONSORTIUM, Корпоративный университет McDonald’s является отличным примером корпоративных инвестиций и приверженности та-

лантам: «McDonald’s Hamburger University Oak Brook был одним из первых корпоративных университетов, предназначенных для развития, обучения сотрудников. На протяжении последних 50-ти лет он повлиял на карьеру и жизнь десятков тысяч сотрудников, лидируя в разработке обучения, его подаче и глобальном распространении. Мы рады вручить премию McDonald’s WWTL&D и рассказать историю о его прошлом, настоящем и будущем». Крис Лайонс, Вице-президент WW Training, Learning & Development: «Мы рады получить признание наших заслуг от The MASIE Center. Мы очень гордимся нашим брендом Hamburger University, и, смотря вперед, я могу сказать, что мы продолжим вкладывать наши силы в людей, создавая новые инновационные подходы к развитию лидеров, и мы будем оставаться в авангарде образования, обучения и развития наших сотрудников. Это обеспечит корпорации McDonald’s успех в будущем». Источник: http://learning2010.com

31


Тяжелый случай

Как бороться с «левыми» доходами сотрудников? Добрый день! Описание ситуации: компания предоставляет юридическо-бухгалтерские услуги. Сотрудник фирмы, юрист, обслуживает клиента, за привлечение которого заплатила компания. В определенный момент юрист начинает оказывать клиенту услуги индивидуально, в обход кассы компании. Задача: наладить контроль над сотрудниками, в том числе контроль переписки на компьютере. Видеокамеры в офисе не помогают. Вторая задача: решить, что делать с «пойманными за руку» сотрудниками. Просто уволить, завести уголовное дело, предать дело огласке через профессиональные сообщества?

Отвечает Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании FORMAT TA: К сожалению, в кейсе не сказано, является ли такое поведение сотрудников (оказание услуг клиентам компании в обход кассы) единичным случаем или регулярной практикой. Рассмотрим оба варианта. Если вы имеете дело с единичным случаем:

Для начала задайте себе вопрос: существует ли в вашей компании правило, что сотрудники не имеют

32

права оказывать услуги клиентам компании в индивидуальном порядке? В том числе — прописано ли это у них в трудовом договоре? Если такого правила нет (оно нигде не зафиксировано либо о нем никто не знает), начните решение проблемы с его фиксации в компании и обязательно объявите об этом во всеуслышание. После этого уже можно ловить нарушителя «за руку» и увольнять. Бояться того, что такое «показательное увольнение» негативно скажется на атмосфере в компании, не стоит. Во-первых, злоупотребления со стороны сотрудников


при попустительстве руководства сказываются на атмосфере в коллективе гораздо хуже. Во-вторых, в детской психологии есть такое понятие — «эффект хулигана». Суть в том, что на примере поступков хулигана дети получают наглядную модель негативного поведения, а также его последствий. Это удерживает их от опасных экспериментов в собственном поведении. Примерно то же можно наблюдать и у взрослых: став свидетелями нарушений со стороны кого-то из коллег и последовавшего за ними увольнения, они начинают с большим уважением относиться к существующим в компании правилам. Главное, чтобы правила были известны заранее, а наказание было адекватно проступку. Если вы имеете дело с регулярной практикой:

Это серьезный повод задуматься о том, как устроена работа с персоналом в компании. Во-первых, обратите внимание на систему подбора кадров. Проводите ли вы оценку кандидатов на входе в компанию? Если да, то что конкретно оценивается и какими методами? Сегодня есть множество оценочных инструментов, которые позволяют с высокой надежностью оценить ответственность человека, готовность к командной работе, приверженность личным или корпоративным интересам и т.д., и т.п. Именно от этих качеств в значительной мере зависит, как сотрудник будет вести себя по отношению к компании. Их проще оценить на входе, чем бороться со злоупотреблениями в процессе работы. Во-вторых, пересмотрите систему мотивации. Вполне вероятно, что

принятая в компании система мотивации устроена таким образом, что сотрудникам невыгодно обслуживать клиентов при повторных обращениях. Ваша задача — заинтересовать их повторными продажами на легальных основаниях. Кроме этого, если у сотрудников есть время работать «налево», значит, они недозагружены. В этом случае необходимо поставить каждому сотруднику план и привязать вознаграждение к выполнению этого плана. Пороговое значение плана должно быть достаточно напряженным, чтобы у сотрудников не оставалось времени на «частную практику». Наконец, в-третьих, если ваши сотрудники могут без потери качества индивидуально выполнять всю ту же работу, что и от лица компании, это значит, что вклад компании в создание добавленной стоимости ваших услуг ничтожен. Это повод всерьез задуматься об управлении знаниями, о методологической и административной поддержке, которую вы оказываете своим сотрудникам, а также о синергетическом эффекте, который возникает только при командной работе. В противном случае вам будет крайне непросто конкурировать не только с собственными сотрудниками, но и с любыми фрилансерами, оказывающими аналогичные услуги. Наведение порядка в системе, скорее всего, избавит вас от необходимости устанавливать камеры слежения и принимать жесткие меры в отношении персонала. Если вдруг частные злоупотреблений и возникнут, вы всегда можете воспользоваться рекомендациями, которые мы дали выше для единичных случаев.

Партнер рубрики

Интернет-проект Buildteam.ru и консалтинговая компания FORMAT TA приглашают вас принять участие в проекте «Практикум HR-менеджмента». Вы можете адресовать нам любой вопрос, относящийся к сфере управления персоналом и повышения эффективности деятельности организации, а мы постараемся дать развернутый и практичный ответ. В своем письме, укажите, пожалуйста: • в чём заключается проблема; • какие шаги предпринимались для ее решения; • какие результаты достигнуты и почему они вас не устраивают; • какой цели вы хотели бы достичь; • краткую информацию о компании: сфера деятельности, численность штата и т.п. (всё, что поможет нам дать не абстрактный ответ, а предложить реальное решение вашей проблемы). Мы ждем ваши письма с вопросами по адресу adv@careerist.ru и info@formatta.ru (тема письма «BuildTeam: практикум HRменеджмента»). Мы гарантируем абсолютную анонимность для участников проекта.

33


Живой пример

Рецепт успеха:

клип-курсы повышения качества сервисных услуг в ГУП «Медицинский Центр» Медицинский центр Управления делами Мэра и Правительства Москвы наравне с постоянным совершенствованием профессиональных знаний, применением передовых медицинских технологий и расширением врачебных программ делает ставку на повышение качества обслуживания.

Г В комплекс услуг ГУП «Медицинский Центр» входят как скорая медицинская помощь на дому, так и диспансеризация, стационар, экспресс-диагностика, зубопротезирование и многое другое. Всего оказание помощи осуществляется по 32-м видам врачебных специальностей. Медицинский Центр предлагает реабилитационное лечение, в том числе в случае заболевания острым инфарктом миокарда, а также отдых и санаторное лечение на уровне мировых стандартов на курортах Подмосковья, Крыма, Сочи, Минеральных Вод. Медицинский Центр первым в России разработал оздоровительные отечественные SPA-программы. Предусмотрено VIPобслуживание. Договоры на лечебное и санаторное обслуживание с частным лицом или предприятием предполагают полный всесторонний патронаж пациента у лучших медиков Москвы. Контактные телефоны ГУП «Медицинский центр Управления делами Мэра и Правительства Москвы»: 8 (495) 957-90-00, 8 (495) 931-50-18 http://gupmc.ru

34

УП «Медицинский Центр» — одно из крупнейших столичных медицинских учреждений, в состав которого входит около 30-ти подразделений: поликлиники, больницы, скорая помощь, санатории, аптеки, детские санатории и детские сады. В основу лечебного процесса Медицинского Центра положены лучшие традиции в сочетании с передовыми технологиями отечественной и зарубежной медицины, а штат компании составляют лучшие медики Москвы, имеющие научные степени и большой стаж работы. Но, как справедливо посчитали в Медицинском Центре, для успеха в современном мире этого недостаточно. Чтобы поддерживать заданную высокую планку деятельности и оставаться лидером в условиях коммерциализации отрасли, Медицинский Центр сделал ставку на повышение качества обслуживания пациентов. По мнению инициатора и автора проекта Людмилы Поляновой (ГУП «Медицинский Центр»), для этого есть несколько причин: • Усиление конкуренции на рынке медицинских услуг. Несмотря на особое положение медицины в системе экономических отношений, деятельность лечебных учреждений в России все больше регулируется за-

конами открытого рынка. Медицинские организации, как частные, так и государственные, выходят на конкурентное поле; профессиональные отношения «врач — пациент» дополняются рыночными отношениями «поставщик услуги — клиент», а это формирует новые требования как к организационным процессам в медучреждениях, так и к медперсоналу. • Повышение ожиданий пациентов к качеству обслуживания. Современные пациенты ожидают от медицинского учреждения уже не только высокопрофессиональных врачебных услуг, но и безупречного сервиса. К этому их подталкивает в т.ч. опыт, полученный в других сферах — общественного питания, торговли, индустрии гостеприимства и т.п., — которые традиционно строят свою деятельность, исходя из принципов клиентоориентированности. И хотя лечебные учреждения не являются сервисными организациями в прямом смысле слова, требования к обслуживанию возрастают и здесь, т.к. становятся одним из факторов выбора для пациентов. • Изменение требований к медперсоналу. Основная нагрузка по соблюдению новых прин-


ципов и стандартов обслуживания ложится на средний и младший медицинский персонал, который, как правило, к этому не готов (существующая в России система подготовки медицинских кадров не предполагает обучения даже основам сервиса). Ожидать, что сотрудники сами приспособятся к новым ожиданиям клиентов, равносильно тому, чтобы учить ребенка плавать, бросая в воду — травматично для персонала и непродуктивно для бизнеса. В связи с этим руководство ГУП «Медицинский центр» приняло решение провести для медперсонала специальное обучение, направленное на комплексное повышение качества обслуживания во всех подразделениях Центра. Разработку программы и выбор формата обучения Медицинский Центр проводил совместно с консалтинговой компанией FORMAT TA. Уникальный случай По мнению генерального директора компании FORMAT TA Николая Долгова, запрос от ГУП «Медицинский Центр» — случай практически уникальный. «Задачи повышения качества услуг типичны для бизнес-структур и давно решаются при помощи коммуникационных тренингов, а также различных программ повышения клиентоориентированности», — объясняет Николай Долгов. — Однако для государственных учреждений в нашей стране забота об уровне сервиса, мягко говоря, нетипична». За годы работы в HR-консалтинге

он не смог припомнить ни одного другого примера, когда государственная структура обратилась бы с запросом на обучение сотрудников принципам клиентоориентированного обслуживания. «Проект для ГУП «Медицинский Центр» в нашей практике пока единичный, и все равно он вселяет оптимизм. Ведь это свидетельство того, что в государственных медицинских учреждениях работают люди, обладающие и бизнес-мышлением, и решимостью к изменениям», — резюмирует Николай Долгов. Обсуждение условий проекта, по его словам, началось в марте 2011 года, а уже в апреле первая группа сотрудников Клинической больницы №3 Медицинского Центра прошла обучение. Такую скорость принятия и реализации решений в компании FORMAT TA также характеризуют как уникальную — ведь за этот небольшой срок удалось согласовать не только коммерческие условия проекта, но и программу, и формат обучения, а также организовать всю логистику учебного процесса. Выбирая формат обучения, консультанты FORMAT TA исходили прежде всего из специфики деятельности медицинского учреждения. А это — сменный график работы и высокая загрузка персонала, которая исключает возможность отрыва людей от работы на целый день. Таким образом, от идеи проведения обучения в формате восьмичасовых тренингов (пусть даже одно-, а не двухдневных) пришлось отказаться. Еще один распространенный формат — индоктринационная кон-

ференция для сотрудников — также был признан несостоятельным. Безусловное преимущество таких конференций состоит в возможности одновременно включить в работу большие группы персонала, до нескольких сотен человек (а именно о таком масштабе обучения идет речь в Медицинском Центре). Однако конференция не позволяет провести отработку навыков, в то время как руководство Центра поставило перед консультантами задачу не только транслировать сотрудникам принципы клиентоориентированности и воодушевить на их соблюдение, но и помочь людям освоить их на практике — обсудить и отработать в смоделированных ситуациях. С учетом всех выявленных особенностей и ограничений консультанты FORMAT TA предложили провести обучение в формате развивающих клип-курсов. Что такое клип-курсы? Клип-курсы представляют собой небольшие по продолжительности (2,5-3 часа), но законченные по содержанию микро-тренинги, объединенные общей темой. Этот формат широко распространен на Западе, в России же он только начинает набирать обороты. Тем не менее, в практике компании FORMAT TA уже есть успешные примеры использования клипкурсов в бизнесе: год назад именно этот формат был положен в основу подготовки высококвалифицированного персонала для организации международных спортивных соревнований.

35


Живой пример Участники клип-курсов проявляют дополнительный интерес к таким темам, как: • Выход из стресса. • Взаимодействие с коллегами. • Компенсация нервного напряжения. • Умение правильно оценить себя со стороны. • Опыт общения врачей и медсестер в других странах. • Обучение персонала за рубежом. • Роль дресс-кода: его важность, специфика.

9.43

Удовлетворены от обучения

9.28 9.3

Полезность от обучения

Соответствие ожиданиям

Средняя оценка клип-курсов участниками по 10-балльной шкале.

36

Обучение в формате клипкурсов имеет ряд очевидных преимуществ: • Во-первых, клип-курсы дают возможность обучения без отрыва от профессиональной деятельности. Это особенно ценно для организаций с высокой интенсивностью деятельности, где сотрудникам трудно выделить на обучение целый день. • Во-вторых, клип-курсы фокусируют внимание на конкретном узком навыке или проблеме, который рассматривается с максимально прикладной, практической точки зрения. Это способствует полному погружению участников обучения в тему, однако взамен требует от них готовности включаться в работу быстро — без «разогревов» и «разминок». • В-третьих, небольшая (трехчасовая) продолжительность обеспечивает исключительно высокую динамику обучения, которую трудно удерживать на восьмичасовом тренинге. Это делает процесс обучения эмоционально менее затратным для участников, т.к. появляется ощущение, что учиться — это быстро и легко. • В-четвертых, серия клипкурсов, организованных с периодичностью 1 раз в 2-3 недели, позволяет совмещать обучение «в классе» с отработкой навыков в реальной деятельности. По мере необходимости участники могут возвращаться на последующих занятиях к ранее пройденным темам, обмениваться опытом и получать поддержку тренера.

Программа обучения Николай Долгов отмечает: «Началу разработки программы обучения предшествовало общение с сотрудниками ГУП «Медицинский Центр» — медсестрами, врачами, руководителями. Нам важно было понять специфику аудитории и составить программу, которая была бы информативна, интересна и применима на практике». В итоге была разработана серия из трех развивающих клип-курсов. Курс 1. Качественная услуга: что это такое и из чего она состоит? В рамках этого курса качественная услуга рассматривается в том числе через потенциал и самочувствие самих работников. Поскольку специфика профессии медиков — это забота о пациентах, у медработников крайне высок риск эмоционального «выгорания», стрессов, которые не могут не отражаться на качестве обслуживания. Умение предупреждать негативные ситуации, а стало быть оставаться в профессиональной форме — это залог плодотворной работы медика. Кроме этого, курс позволяет сформировать у участников обучения понимание значимости всех составляющих качественной медицинской услуги, куда входит и профессиональная квалификация, и грамотная коммуникация с пациентом. Галина Капустина, старший тренер-консультант компании FORMAT TA, вспоминает: «Одна из участниц курса так резюмировала значимость коммуникативных навыков для медика: медицинские работники — представители одной из самых нравственных профессий,


отвечающие за здоровье и жизнь человека. А потому они не имеют права не только на врачебную, но и на коммуникативную ошибку». Курс 2. Работа в конфликтных ситуациях и стресс-менеджмент. Как показывает практика, конфликт не всегда провоцирует пациент. Впрочем, кто бы ни был источником раздражения, у медработника всегда есть выбор — развить конфликт или погасить его. Медработник может говорить абсолютно правильные вещи, но менторским тоном, либо используя тревожащие пациента невербальные сигналы. Цель этого курса — научить медицинских работников взаимодействовать с пациентом так, чтобы общение было максимально комфортным для обеих сторон. Этот курс вызвал у участников особый интерес, поскольку может быть легко применим не только в рабочей обстановке, но и в личной жизни. Ольга Мальковская, тренерконсультант компании FORMAT TA, рассказывает: «За время курса участники сделали ключевое открытие: ‘‘Одна фраза решает все!’’ Причем эта теория применима не только в профессии, но и в жизни. К примеру, одна из медсестер осознала причину утреннего конфликта с мужем и, как следствие, негатива на весь день. На просьбу супруга завязать галстук она сказала, казалось бы, нейтральное: ‘‘Не успеваю, завяжи сам’’, — но сделала это резко, на повышенных тонах. В результате день был испорчен и для нее, и для супруга. Те же ошибки мы часто допускаем в коммуникации с клиентами».

Курс 3. Типология пациентов и способы подхода к каждому из них. В основе этого курса лежит типология ролей, разработанная американским психологом Эриком Берном. На протяжении курса рассматриваются роли персонала и роли пациентов. Зная, в какой роли пациент выступает в процессе коммуникации, медицинский работник может подобрать оптимальный стиль общения с ним. Галина Капустина делится запомнившейся ей историей: «Медсестры, придя на обучение, были уверены, что одна из их пациенток — дама склочная и своенравная, недовольная ни едой, ни лекарствами, ни палатой. Попытка угодить пациентке переводом в другую палату и изменением меню результата не принесла. Мы разобрали эту ситуацию на обучении, и участницы осознали, что причина конфликта лежала совсем в другой плоскости. Всеми своими действиями, напоминающими поступки капризного ребенка, пациентка просто требовала к себе повышенного внимания и индивидуального подхода. Знай медсестры это с самого начала, можно было бы сэкономить и время, и силы, и средства больницы — просто поговорив с пациенткой не как с больной, а по-дружески, по-человечески, из комфортной для неё роли». Промежуточные итоги К началу осени обучение в формате развивающих клип-курсов прошли уже более пятисот сотрудников ГУП «Медицинский центр». Делать выводы об эффективности проведенного обучения пока преждевременно — его резуль-

таты должны оценить в первую очередь пациенты Центра. Но обратная связь, полученная от участников обучения, позволяет говорить о том, что силы и время тратятся не впустую. Так, многие участники обучения благодарят за доступность изложения материала и его высокую практическую применимость, отмечают своевременность проведения обучения, а также высоко оценивают готовность своего работодателя, ГУП «Медицинский Центр», повышать квалификацию персонала, помогать сотрудникам совершенствоваться и находить выходы из сложных ситуаций. Николай Долгов отмечает: «Благодаря обратной связи компания FORMAT TA имеет возможность постоянно совершенствовать программу обучения. Мы смотрим, оцениваем, анализируем, какие из упражнений лучше воспринимаются аудиторией, наиболее эффективно работают, — и на основании этого улучшаем программу». Людмила Полянова, в свою очередь, резюмирует, что с помощью клип-курсов медицинский персонал Центра смог глубже разобраться с установками и навыками в области клиентоориентированности и взаимоотношений с пациентами, почувствовал сопричастность к процессу преобразований, которые происходят в компании и в отрасли. Все это работает на цели и стратегию компании, поднимает ее авторитет на рынке труда и способствует повышению лояльности как сотрудников, так и пациентов. l

37


Мировая практика

ASTD и SHRM: курс на мировые тренды Компания FORMAT TA приняла участие в двух ярких профессиональных событиях за последний период — международной выставке-конференции ASTD (American Society for Trainings Development), прошедшей в Орландо, и крупнейшей мировой выставке SHRM (Society for Human Resource Management), состоявшейся в Лас-Вегасе.

М Роман Иванов, старший партнер компании FORMAT TA

Анастасия Астанаева, ведущий консультант компании FORMAT TA

38

еждународная выставка-конференция American Society for Trainings Development собрала более 8 000 участников, подтвердив статус мирового ориентира в отрасли обучения и развития персонала. На сегодняшний день это самое представительное мероприятие достижений отрасли T&D, где можно познакомиться с современными технологиями и методиками обучения от передовых провайдеров, принять участие в демо-сессиях, авторских презентациях и конференциях, проводимых лучшими экспертами отрасли. Хедлайнеры Вовлеченность Основной тенденцией выставки, безусловно, является вовлеченность (engagement), определяемая иногда и более хлестким названием — «страсть на рабочем месте». Почти половина компаний в том или ином виде говорила о вовлеченности, представляла инструменты и сервисы по ее измерению и способам управления. Бизнес, ориентированный на высокую производительность, ожида-

ет от персонала такого отношения к делу, когда каждый сотрудник воспринимает поставленные перед ним задачи и цели компании как важные, интересные и значимые лично для себя. Общеизвестно, что вовлеченность не продается. Создание ее способом гипноза или обмана будет иметь краткосрочный и зачастую весьма сомнительный эффект. Мировые провайдеры представили множество содержательных решений и для HR-ов, и для менеджеров, прорабатывающих такие вопросы: «Как поднять вовлеченность сотрудников на принципиально другой уровень?», «Что может сделать менеджер для управления уровнем вовлеченности своих сотрудников?», «Что необходимо учесть и принять во внимание, чтобы укрепить колеблющийся командный дух?» Инновационное мышление и креативное лидерство Второй тренд касается инновационного мышления и креативного лидерства. Практика показывает: инновационная модель работы может дать бизнесу конструктивный ответ на быстрые изменения ситуации


на рынке и обеспечить конкурентные преимущества, а также долговременное и стабильное лидерство. Курс на инновационное мышление и креативное лидерство невероятно актуален не только для западного бизнеса, но и для российских компаний. Это происходит в том числе и за счет всесторонней поддержки на правительственном уровне. В частности, в одном из недавних выступлений президент РФ Дмитрий Медведев, поощряющий инновации, сделал замечание руководителям госкомпаний за плохое выполнение его поручения подготовить и представить планы инновационного развития. Оказывается, только 9 из 22 компаний написали такие планы. Подобная ситуация связана как с непониманием того, что именно является инновацией, так и с отсутствием у менеджеров навыков создания, усиления и поддержки культуры инноваций, умения привлекать и удерживать креативных сотрудников. Примечательно, что тема инновационного мышления и креативного лидерства являлась для многих провайдеров, представленных на выставке, единственным направлением деятельности. Лидерство Тема лидерства на всех уровнях компании как всегда популярна, но после кризиса программы по развитию лидерства становятся все более узкоспециализированными и изощренными. Речь идет не только о стилях лидерства и эмоциональном интеллекте. Активно используется такое понятие, как лидерство, построенное на парадоксах или, например, на кураже и смелости…

Ряд компаний предлагает лидировать, опираясь на хорошее знание психофизиологии — в буквальном смысле управлять умами через управление мозгом. Темы второго эшелона К темам второго по масштабности и значимости эшелона можно отнести специфику работы с поколением Y. Проблема выстраивания профессиональных отношений с молодыми людьми, обладающими иной мотивацией, высокой скоростью мышления и широким кругозором — это то, с чем многие менеджеры уже столкнулись на собственном опыте. Еще одной темой, знакомой многим на практике, является управление сотрудниками и командами в регионах. Таким компаниям были адресованы программы по управлению виртуальными командами. E-Learning как направление на этой выставке было представлено довольно слабо. Эта тема не имела недостатка в предложениях, но подавляющее большинство из них касалось IT-платформ. Вариантов по наполнению обучающих программ содержанием практически не было. Стоит отметить, что такое положение дел характерно и для России, и для Америки и Европы. В целом выставка была интересной. Кризис существенно повысил как количество интересных идей и предложений, так и их глубину и качество. Стоит отметить, что увиденное на ASTD убедило нашу компанию в правильности выбранного курса; показало, что мы — в тренде и движемся в ногу с мировыми лидерами.

ASTD (American Society for Training & Development) — американская ассоциация специалистов по обучению и развитию персонала, образованная в 1944 году. Миссия ASTD — повышение осведомленности об отраслевых стандартах, профессиональное развитие, престиж профессии. ASTD насчитывает порядка 70 000 членов в более чем 100 странах. В глобальную сеть ASTD включены тысячи организаций — мультинациональные корпорации, предприятия среднего и малого бизнеса правительственные организации, учебные заведения, консалтинговые компании, поставщики продуктов и услуг. Каждую весну ассоциация проводит конференцию, в ходе которой тренеры, консультанты и HR-специалисты со всего мира обмениваются опытом, знакомятся с новейшими тенденциями и разработками в сфере обучения персонала, а также принимают участие в мастер-классах ведущих специалистов. Параллельно с конференцией проводится выставка, на которой представляются наиболее современные тренинговые продукты и услуги.

39


Мировая практика

К SHRM (Society for Human Resource Management) — крупнейшая мировая ассоциация, основанная в 1948 году и объединяющая профессионалов по управлению человеческими ресурсами. Миссия SHRM — повышение престижа профессии, представление интересов HR-сообщества. SHRM насчитывает около 250 000 членов в более чем 140 странах; имеет около 575 филиалов по всему миру и продолжает интенсивно развиваться. Одним из самых ожидаемых мероприятий, организуемых ассоциацией, является ежегодная конференция SHRM. В 2011 году в мероприятии участвовало 662 компании, количество выставочных стендов приближалось к 12 000, а число лекционных сессий перевалило за 200.

рупнейшая мировая выставка Society for Human Resource Management, предоставила нам уникальную возможность соотнести управление человеческими ресурсами и работу HR-консультантов в России с мировым рынком, а также дала понимание того, что отечественная профессиональная сфера развивается в унисон с западной логикой. К примеру, задачи, стоящие перед иностранными HR-ами, ничем не отличаются от тех, которые актуальны для нашего рынка: лень, низкий уровень лидерства, профсоюзы, налоги, медицинское обеспечение, дисциплина на рабочем месте, условия труда, отсутствие или неработоспособность ранее сделанных регламентов, низкая мотивация, вовлеченность, необходимость внедрять разные системы и решения для HR-ов и т.д. Однако несмотря на идентичность существующих проблем, мы по-разному подходим к решению задач. Среди основных моментов, характерных для западных HR-ов, удалось выделить: 1. Открытое обсуждение проблем. Столкнувшись с вопросом, западный рынок действует максимально оперативно: обозначает проблему, привлекает аудиторию для обсуждения, ищет пути ее решения. И эта схема распространяется абсолютно на все моменты деятельности, начиная с того, как сделать HR-

40

службы более популярными, нежели IT, и заканчивая проектом создания в интернете черного списка project-менеджеров. 2. Готовность HR-ов действовать самостоятельно. Если проблема обнаружена, то она не останется без внимания. И даже если HR-ы не находят поддержки, они стараются действовать в рамках тех возможностей, которыми располагают. 3. Мобильное управление HRфункцией. Управление HR-функцией основывается на результате, который необходим компании. Если последняя заинтересована в лидерах, то появится менеджер по лидерству; если есть потребность в увеличении рабочей силы, то будут менеджеры, занимающиеся трудовыми ресурсами. Таким образом, мобильные HR-м��неджеры делятся на отдельные категории. Но при этом никто не отменяет наличие традиционных HR-ов, которые держат фундамент HR-процессов. Хочется сказать, что помимо получения знаний и обмена опытом выставка SHRM дала нам чувство уверенности в себе и правильности направления вектора, выбранного компанией FORMAT TA. На сентябрьской выставке «HR & Trainings Expo» мы будем рады поделиться опытом и знаниями, а также представить рынку свои новые продукты.



InFormatter #4