verhouding tot joodse cliënten en employees, oorlogswinsten en zuiveringen speelden ook een rol. Discussieerden bankiers als Rudolf Mees tijdens de crisisjaren in Barchem nog over maatschappelijk verantwoord ondernemen, na de oorlog losten ethische motieven op in de hectische spanning van wederopbouw en winstbejag.
4. Het mirakel van Rotterdam
> 196 Blaak, met rechts de drie bankgebouwen, 1954
149
Nog kwalijker was de handel in joodse effecten. Aanvankelijk wilde de bezetter alle joodse tegoeden onderbrengen in een nieuwe bank van Lippmann, Rosenthal & Co (Liro) te Amsterdam. De bank leek een filiaal van de gelijknamige bank, maar was in feite een roofbank. Uit angst hun bezittingen te verliezen, boekten veel joodse bankcliënten hun saldi en aandelen over naar de nieuwe bank. Maar in 1942 begon Liro joodse effecten te verhandelen op de beurs; echter zonder toestemming van de eigenaars. De Nederlandse banken stelden zich weinig principieel op en negeerden de rechtsbescherming van de oorspronkelijke eigenaren. Handel in effecten leverde immers provisie op. Ook de angst voor kapitaalvervlechting en weglekken van aandelen naar Duitsland brachten de banken ertoe de gedumpte effecten massaal op te kopen. Vooral de Twentsche Bank bekwaamde zich in deze handel, dankzij een stroman op de beurs die orders direct bij Liro kon plaatsen.11 Banken wisten dat de handel elke rechtsgrond ontbeerde, maar formuleerden geen ethische richtlijnen. Een bankemployee van
BEELDEN. Stadsverfraaiing in Rotterdam sinds 1940
Tijdens de oorlog hadden alle banken hun inkomsten zien dalen. In een poging hun banken buiten de controle van de bezetter te houden, kozen directies voor een opportunistische overlevingsstrategie. Het verst ging Herman Louis ‘Sam’ Woltersom, directeur van de Robaver.7 Al tijdens de crisisjaren had hij zich in alles het tegendeel van de ideale Barchem-ondernemer getoond: hij was een autoritaire, kille en zakelijke saneerder, die louter cijfers bestudeerde en slechts in de prestaties van het bedrijf was geïnteresseerd. Hij maakte geen onderscheid tussen rechtschapen of dubieuze investeerders en klanten. Dit businessmodel maakte tijdens de bezetting een vergaande samenwerking met het nieuwe bewind mogelijk, wat de bank een pro-Duitse reputatie bezorgde. Bovendien was de Robaver in de laatste oorlogsjaren de enige Nederlandse bank die stakingen tegen de bezetter afkeurde en leningen aan het Nationaal Steunfonds weigerde. De bank werd daarop door de landelijke onderduikorganisatie op een zwarte lijst geplaatst.8 De Twentsche Bank was ook niet ongeschonden uit de oorlog gekomen. De bank had veel joodse cliënten – ook in Rotterdam, maar nam nauwelijks joodse employees in dienst. De directie had tijdens de oorlog ‘een kille formaliteit tegenover joodse klanten en personeels leden’ aan de dag gelegd en toonde ook na de oorlog weinig medeleven met de joodse slachtoffers binnen het bedrijf. In dit opzicht stak de bedrijfsmentaliteit ongunstig af bij de situatie in andere handelsbanken.9 Maar alle banken van de Grote Vijf hadden onder moeilijke omstandigheden het belang van het bedrijf verkozen boven de belangen van de werknemers. Nadat de bezetter het ontslag van joodse werknemers had geëist, toonden de banken zich wel erg snel bereid hun joodse employees af te stoten. Die haast was opmerkelijk, want drie maanden na hun ontslag was ‘het grootste deel van de joodse beroepsbevolking (…) nog gewoon aan het werk’.10 Over de gehele linie reageerde het Nederlandse bedrijfsleven terughoudend op de eisen van de bezetter. Opnieuw had opportunisme de doorslag gegeven: de bezetter compenseerde het verlies bij de banken met gunstige ontslagcondities en vergoedingen.