Issuu on Google+

ISSN 0718-932X Universidad de Concepción - Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas - Año 4 Numero 1 Junio 2011

RANKING DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS BASES DEL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL MATIZACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO Y EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL POLÍTICA DE DIVIDENDOS Y RIQUEZA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS BASES PARA LA CONTABILIDAD DE LAS PYMES

Investigación en administración:

El entorno industrial y la innovación empresarial Chile


2012


Editorial

Por Fernando Fuentes H. Director RME

E

n el presente número de nuestra Revista Management & Empresa son abordados cinco temas de relevancia para la gestión de las empresas de nuestro país: emprendimiento, responsabilidad social empresarial, gestión de los recursos humanos, logística del aprovisionamiento, y control de gestión. En estos artículos se destacan los pilares críticos de una estrategia seria del emprendimiento y de la responsabilidad social empresarial de nuestro país, considerados como las bases fundamentales de un crecimiento sustentable y socialmente equitativo de las empresas a nivel nacional y regional. Se describe de manera clara y simple los procesos, tareas e instrumentos que forman parte de la gestión de personas, útil en el desarrollo y la utilización de uno de los recursos más críticos de la gestión de empresas. El control y la evaluación del desempeño es analizada desde una perspectiva críticas, donde se plantean varias consideraciones importantes a tener en cuenta al momento de su diseño e implementación. Finalmente, se identifican una serie de factores internos y externos que son claves en la gestión del aprovisionamiento de insumos y materias primas que una empresa deben tomar en cuenta a objeto de optimizar la inversión y la gestión de la logística de operaciones. El resultado de cuatro investigaciones realizadas por alumnos del Departamento de Administración son presentadas en este número de manera resumida, de las áreas de los recursos humanos, marketing, finanzas, estrategia, e innovación. Estas investigaciones abordan cuatro preguntas claves: ¿Cómo la gestión de personas afecta el desempeño de las empresas?, ¿En qué grado la satisfacción del personal de ventas afecta el nivel de satisfacción de los clientes?, ¿Tiene efecto la política de dividendos en la riqueza de los accionistas de una empresa?, y ¿El grado de innovación de la empresas es afectado por los rasgos del sector industrial donde está inserta la empresa?. Como se mencionó al principio, todos los temas abordados en este número son de gran relevancia prácticas en la gestión de las empresas, independiente de su

tamaño, sector y antigüedad. Nuestra meta es poner a su disposición aspectos conceptuales y prácticos de temas que están en la palestra de la discusión y que están en la dirección de aquellas empresas que están en la búsqueda de transferir conocimientos desde aquellos centros líderes del conocimiento y la educación superior en el área de la gestión de empresas.

rme.3


Contenidos en esta edición Contenido

Página 5

Tres Propulsores Claves Del Emprendimiento Responsable

10

Desafíos En La Gestión Del Aprovisionamiento Y Distribucion Física.

14

Evaluando El Desempeño.

18

La Administración Moderna De Los Recursos Humanos.

24

La Contabilidad en la PYME

30

¿Existe Relación entre la Satisfacción de la Fuerza de Ventas y la Satisfacción de los Clientes?

34

¿La Política de Dividendos que tiene una Empresa Afecta el Nivel de Riqueza de sus Accionistas?

38

¿Las Caracteristicas Del Sector Industrial Afectan El Nivel De Innovacion Que Realizan Las Empresas?

42

Hacia Una Responsabilidad Social y Ambiental de la Empresa

44

jaime Eriz: Una Experiencia Llena de Lecciones para Futuros Emprendedores

46

¿De qué Manera la Gestión de los Recursos Humanos Afecta el Desempeño Organizacional?

50

Midiendo el Ranking de la Internacionalización de Nuestras Empresas

Chile

Centro de Investigacion en Administración Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Director: Fernando Fuentes H., Comité editorial: Carlos Baquedano V., Raúl Duralde A., Álvaro Escobar G., Víctor Palacios B., J. Rigoberto Parada D., Juan Saavedra G., Editor: Fernando Fuentes H., Equipo Edición Periodistica: Albeto González P., Eduardo Unda V., E-mail: ferfuentes@udec.cl -. Diseño y Fotografía: Javier Moya Guerra., Dirección: Victoria 471, Concepción - Fono: 41-2203231 - Fax: 41.2203250 .


Artículos de Administración

Tres Propulsores Claves Del Emprendimiento Responsable Carlos Baquedano V., Académico e Investigador

Será más fácil que a nivel de la educación superior se formen los profesionales emprendedores que la sociedad chilena precisa para continuar en su senda de desarrollo. otros que cobran relevancia al tratar de hacer cosas serias en cuanto al emprendimiento se refiere: presencia de actores críticos, el espíritu emprendedor y el clima para emprender.

Los actores

P

ara describir la vitalidad de una economía, los que saben utilizan diversos tipos de indicadores. Entre ellos hay dos que interesan en lo referente al ámbito del emprendimiento. El primero se relaciona con la idea de que el desarrollo de un país o zona es el producto de los esfuerzos de las empresas activas en la economía, las inversiones públicas y de la actividad de las nuevas empresas que se crean. El segundo se relaciona con el crecimiento o disminución del empleo, en el cual se observa que muchos de los nuevos empleos creados son el resultado de la actividad de las empresas nuevas que se incorporan a la economía y de los proyectos que las empresas ya existentes incorporan en sus desarrollos y crecimientos. Pero, más allá de los indicadores, existen tres propulsores (drivers), entre

Como orientador del desarrollo económico, el gobierno debe desempeñar un rol activo, más allá de los discursos, de los diagnósticos o de las buenas intenciones, considerando seriamente el hecho de que una de las mejores y más prácticas formas de crear empleos es precisamente facilitando y promoviendo la creación de empleadores innovadores, ya sea mediante políticas que orienten y promuevan su desarrollo o generando directamente fuentes de financiamiento y formación, o sencillamente estableciendo reglas de juego parejas que faciliten y no entraben los procesos de creación de emprendimientos, es decir, un clima adecuado y proclive al emprendimiento. El aspecto más serio, en este caso, es que los gobernantes estén realmente convencidos de que los emprendimientos económicos, sociales, culturales y de otro tipo basados en oportunidades del entorno son factores críticos en el crecimiento y desarrollo económico de una nación, y que en virtud de ello, deben contar con un marco fluido de implementación y sustentabilidad. Si no lo considera así, lo más serio que se puede hacer es mantenerse al margen, pero estando consciente de los peligros que en ello subyacen. Varias iniciativas del gobierno y de parlamentarios se han venido realizando durante este último tiempo, pero algunas han carecido de la condición de integralidad y compromiso, produciéndose situaciones en que lo que se facilita en algún lado es entrabado en otro. Diversas entidades educacionales, públicas y privadas, han asumido algunas con mucha seriedad y otras con menos, la idea de que el tema del desarrollo del emprendimiento es algo urgente como motor del crecimiento del país o de una región en particular. Al respecto, y considerando que el emprendimiento, más allá de la creación de un negocio o de una empresa, constituye una forma de pensar. Lo lógico es que su aprendizaje comience en las etapas más tempranas del proceso educativo, y tal como se enseña a pensar en otras materias del curriculum escolar, también debe existir la porme.5


asuman el desafío de emprender en el proceso de enseñanza aprendizaje que esto conlleva, contribuyendo a generar pensadores críticos, pero también solucionadores de problemas, con programas transversales y permanentes sibilidad de dejar fluir la innata habilidad de aprendizaje que poseen los niños: imaginando, jugando, explorando o preguntando sobre las cosas del día a día, pero correctamente encauzadas y monitoreadas hacia una gradual sistematización de la forma de pensar como emprendedores. Si ello ocurre, será más fácil que a nivel de la educación superior se formen los profesionales emprendedores que la sociedad chilena precisa para continuar en su senda de desarrollo. Pero para ello, también se requerirá estar convencido de la seriedad e importancia de esta formación, entre los directivos y formadores que asuman el desafío de emprender en el proceso de enseñanza aprendizaje que esto conlleva, contribuyendo a generar pensadores críticos, pero también solucionadores de problemas, con programas transversales y permanentes que vayan más allá de una moda o de un mero aviso publicitario en el mes de marzo. Aún cuando todavía no resulta nada fácil para una persona normal sacudirse de los bloqueos que la sociedad, la cultura, la educación, la idiosincrasia, los aspectos religiosos,

la herencia, la empleabilidad, etc., consideradas en su visión más amplia, le han venido imponiendo desde muy joven, generando con ello efectos anti emprendedores en su actitud y por ende en su comportamiento, cada vez cobra más fuerza la idea de que el acto de emprender puede ser una opción de vida, en el día a día, en el trabajo o generando empleos y como tal es susceptible de fomentar y de desarrollar. Una adecuada y seria combinación e interrelación de los actores señalados precedentemente, más la identificación de otras variables concurrentes en este campo, posibilitará la creación de una sociedad de emprendedores, despojada de las actuales preconcepciones inhibidoras de la idea de emprendimiento: envidia, desconfianza, aversión al riesgo, condena del fracaso, añejas concepciones respecto del empresariado, estatismo, etc.

Una cuestión de espíritu

“Es que ha pasado todo ese tiempo y ninguna autoridad nos ha dado nada”. Frase muy común y recurrida en nuestro país que refleja una actitud inmovilista de muchas personas, acostumbradas al facilismo y al asistencialismo, carentes de una visión de autologro y muy arraigada en la tradición de que son otros los que deben arreglar sus problemas. Obviamente hay sectores vulnerables que lo requieren, pero cuando pasa a ser cultura nacional se torna muy grave. Amén de la definición clásica del vocablo “espíritu” que se relaciona con “sustancia sutil, considerada como principio de la vida”, los diccionarios concuerdan en relacionarlo con: “energía, ánimo, valor, brío que se necesita para obrar o hacer frente a las dificultades” o “parte inmaterial del hom-


creación de una sociedad de emprendedores, despojada de las actuales preconcepciones inhibidoras de la idea de emprendimiento: envidia, desconfianza, aversión al riesgo, condena del fracaso, añejas concepciones respecto del empresariado, estatismo, bre por la que piensa, siente, etc.”. Ello también concordaría con ciertas características asociadas frecuentemente a aquellas personas consideradas emprendedoras. De esta forma, el espíritu emprendedor vendría a constituirse en un proceso mediante el cual alguna persona o varias de ellas organizan sus esfuerzos, se arriesgan, buscan oportunidades para introducir cambios o innovaciones en algún ámbito en particular -al exterior o interior de las organizaciones-, sea éste de tipo tecnológico, social, cultural, económico, político, personal u otro. Se observa, en consecuencia, que el actuar de los emprendedores tendría como objetivo final el obtener algún tipo de rentabilidad económica, social o personal mediante la transformación o creación de nuevos productos, ideas o servicios que satisfagan una carencia detectada. Aunque en la práctica no resulta fácil describir lo que hacen las personas provistas de este espíritu emprendedor, es posible asociarlo con el hecho de crear algo nuevo y diferente, de buscar los cambios o reaccionar ante ellos o de explotarlos como oportunidades y en forma consciente o inconsciente realizar procesos que involucran ciertas etapas características, tales como reunir información, identificar las oportunidades de negocio, estudiar acuciosamente la viabilidad de la idea de emprendimiento, analizar la competencia actual y futura y verificar las posibles fuentes de financiamiento. Según autores e investigadores, los componentes básicos que conformarían el espíritu emprendedor estarían radicados en cuatro ámbitos específicos: el primero se relaciona con el área de las motivaciones, en el querer hacer algo, razón por la cual la dedicación a ello será más extensa que si, por ejemplo, se lo hace por necesidad. En segundo lugar, concurren aspectos relativos a la personalidad, tales como la autoconfianza, la energía, la constancia, la tenacidad, y la capacidad de trabajo. Tercero, el desarrollo o aplicación de ciertas habilidades, tales como las de negociación, las comerciales, las de trabajo en equipo y las de comunicación entre otras, consideradas imprescindibles en la conformación de este espíritu. Por último, y no menos importante, está todo el ámbito de conocimientos en gestión y adminis-

tración, los que no necesariamente puedan ser relevantes al momento de iniciar un emprendimiento, pero sí en su mantención y desarrollo. Junto con ello, otras cualidades personales, como la necesidad de independencia, las ganas de superarse, la visión de futuro y nuevamente la confianza en sí mismo constituirían la base del espíritu emprendedor. La necesidad de vencer obstáculos, una vez iniciado el proyecto, requerirá del accionar de un nuevo grupo de componentes de la personalidad que le permitirán al emprendedor enfrentar con éxito los problemas o situaciones negativas inherentes a la puesta en marcha de su emprendimiento. Deberá hacer gala de su capacidad innata o desarrollada de ponerse a prueba día a día, de probar su resistencia al fracaso, de reconocer su capacidad de cometer errores y aprender de ellos, de medir y sopesar los riesgos que está dispuesto a asumir y no morir en el intento y de su temple para resistir las presiones y el estrés que exige la creación de algo nuevo. Otro grupo de habilidades que conformarían la esencia de este espíritu se relaciona con la necesidad de establecer relaciones dentro y fuera de la empresa o negocio. Reconocimiento y desarrollo de ciertas habilidades interpersonales que apunten a la generación de redes de apoyo para la sustentación del emprendimiento, tales como una habilidad comercial que incluya el conocimiento del entorno y de los mercados, una capacidad de comunicarse y de persuadir, un liderazgo que vaya más allá de la mera actitud de mandar y obviamente, la creación de una red de contactos que permita proporcionar los recursos de información, tecnología, financiamiento, asesoría, clientes, y proveedores, tan necesarias en esta etapa. Con el emprendimiento en marcha, no es posible dejar de lado otros elementos relativos al espíritu emprendedor, ya que es en esta parte en que la gran mayoría de los esfuerzos emprendedores pierden su impulso inicial y muchas veces su destino final es el fracaso. Las habilidades que se relacionan con la gestión aparecen como las más importantes para mantener y hacer crecer el emprendimiento. El desarrollo de una capacidad para tomar decisiones muy ligadas a la creatividad, a la experiencia y el conocimiento es imprescindible,

Las habilidades que se relacionan con la gestión aparecen como las más importantes para mantener y hacer crecer el emprendimiento.

rme.7


Obsoleta está la vieja y reiterada pregunta de si el emprendedor nace o se hace, ya que con condiciones climáticas propicias es posible potenciar características emprendedoras en cualquier etapa del ciclo de vida de una persona,

sobre todo en situaciones críticas. También es preciso el desarrollo de una capacidad de anticipación a la serie de cambios que ofrece el entorno, lo cual requiere de elementos de planificación flexibles y adaptativos para también flexibilizar objetivos y pensamientos en el manejo de la organización. Entonces, volviendo al inicio, en donde se planteaba que la palabra espíritu se relaciona con “energía, ánimo, valor, brío que se necesita para obrar o hacer frente a las dificultades” o “parte inmaterial del hombre por la que piensa, siente, etc.”, se observa con bastante concordancia que el hecho de emprender sería una cuestión de espíritu y, lógicamente, susceptible de desarrollar mediante la acción de los diversos actores de una sociedad.

8.rme

Un clima para emprender En climatología se entiende al clima como “la suma total de distintos elementos, por un período largo, en un lugar determinado”. Por ello, es necesario el estudio de los elementos y factores que potencien la permanencia y espacialidad de un clima para poder definir alguna zona climática específica apta para emprender. Si se observa desde una perspectiva más amplia este fenómeno, aparecen factores que afectan el clima emprendedor. Entre ellos, una falta de cultura emprendedora, relacionada con aspectos burocráticos, culturales, religiosos, educacionales y sociales, etc., unidos a mitos y creencias relativos al quehacer empresarial en particular y a la condición emprendedora en general. Así, algunas personas piensan que el espíritu emprendedor es sólo aplica-


las personas gocen de independencia y que asuman la responsabilidad de sus acciones o que estén expuestas a un sistema educativo moderno y cuyas condiciones atmosféricas faciliten el aprendizaje y la creatividad ble a la creación de cualquier negocio; otros se enfocan a las intenciones de los emprendedores, generalmente asociadas con el hecho de hacerse ricos; otros lo asocian con la sustitución del ingreso, cuando se tiene la idea de trabajar para uno mismo en lugar de hacerlo para alguien, en tanto que otros también incluyen entre los emprendedores a aquellas personas (intraemprendedores) que perteneciendo a una empresa buscan mejorarla. Todas estas ideas encajan perfectamente en la definición de un emprendedor, condición necesaria para comenzar a generar un clima para el emprendimiento. Otro factor climático relativo al emprendimiento es la percepción o realidad generalizada de muchos emprendedores reales y potenciales sobre la existencia de trabas burocráticas y excesivos trámites para crear una empresa o desarrollar un proyecto nuevo dentro de ella, siendo muchas veces esta apreciación sólo producto de una neblina informativa y comunicacional, la cual en lugar de clarificar la situación la torna más densa y espesa. Otros factores han nublado los horizontes emprendedores con concepciones y resabios que mitifican el quehacer empresarial y emprendedor como el hecho de privilegiar la orientación educacional hacia el profesionalismo “cartesiano” basado en el traspaso del conocimiento en desmedro de su creación y/o comprensión. La falta de una cultura emprendedora fomentada por un excesivo paternalismo de “una sociedad solucionadora, centralizada y protectora” que se traspasa hasta el seno de la sociedad familiar; ciertas concepciones religiosas mal entendidas o mal interpretadas y muchas veces contrarias a la “parábola de los talentos”; anacrónicas creencias respecto del “empresariado explotador y pulpo”; discursos políticos denostando al empresariado y su quehacer, olvidando su labor de motor del desarrollo y del empleo; el tradicional chaqueteo o envidia en la visión del éxito ajeno, etc. Todos estos elementos generan presiones atmosféricas indeseadas que provocan una desestabilización climática respecto de la idea de emprender. Sin embargo, hoy es posible la creación de sectores climáticos, independientemente del clima general imperante. Tanto es así que se puede producir hortalizas propias del verano o primavera, en pleno invierno y viceversa. Obsoleta está la vieja y reiterada pregunta de si el emprendedor nace o se hace, ya que con condiciones climáticas propicias es posible potenciar características emprendedoras en cualquier

etapa del ciclo de vida de una persona, dado que sus características son desarrollables en una sociedad ambiente, en que las fuerzas de dicho clima propicien y valoren el hecho de ser su propio empleador y generar empleo más que demandarlo o contar con un núcleo social y familiar que apoye e impulse a sus componentes a lograr metas, tal como ocurre en sociedades del hemisferio norte en que el aire se mueve en la dirección de las agujas del reloj. También es posible propiciar, a nivel de la sociedad, el que las personas gocen de independencia y que asuman la responsabilidad de sus acciones o que estén expuestas a un sistema educativo moderno y cuyas condiciones atmosféricas faciliten el aprendizaje y la creatividad o contar con pronósticos cada vez más acertados y reglas del juego que permitan determinar el propio destino y asumir los propios riesgos, etc. Pero nuevos aires han comenzado a aparecer en el horizonte. Zonas isobáricas han empezado a establecerse en el país y particularmente en nuestra zona, en la cual instituciones públicas, privadas y universidades han asumido dentro de sus lineamientos las estrategias propicias para crear un clima de emprendimiento, que no sea percibido sólo como un fenómeno caprichoso o de alta rentabilidad económica sino como algo permanente, de agradable temperatura, con estaciones bien marcadas, con la cantidad de lluvia, humedad y sol que fomente una germinación del emprendimiento socialmente aceptable y sostenible en el tiempo. Es muy probable que estos elementos aún deban empujar con más vigor para vencer los anticiclones y fuerzas opuestas al emprendedorismo que todavía subyace en nuestra sociedad y que ésta se transforme en una zona climática libre de las inversiones térmicas generadoras de “smog”. En fin, sin el afán de cubrir in extenso todos los elementos que reflejan la necesidad de considerar al emprendimiento como algo muy serio y responsable, se han planteado varios factores a considerar en toda política integral para llegar a ser una sociedad de vocación emprendedora que mediante saltos cualitativos y cuantitativos nos lleve a seguir en la senda del desarrollo trazado y esperado.

Pero nuevos aires han comenzado a aparecer en el horizonte. Zonas isobáricas han empezado a establecerse en el país y particularmente en nuestra zona, en la cual instituciones públicas, privadas y universidades han asumido dentro de sus lineamientos las estrategias propicias para crear un clima de emprendimiento rme.9


Artículos de Administración

Desafíos En La Gestión Del Aprovisionamiento Y Distribucion Física. Eduardo Loosli Mohring, Académico e Investigador

Durante este tiempo ha existido la preocupación por mejorar la calidad de los productos y servicios, por el cumplimiento de los plazos y por un cambio en la relación con los proveedores.

D

esde hace un par de décadas, muchas empresas se han centrado en mejorar sus flujos de materiales, con el propósito de asegurar un flujo físico eficiente y continuo, operar con mínimas existencias, logrando así menores costos asociados al exceso de inventarios que se genera en el aprovisionamiento de insumos, por las existencias de productos en proceso y en la distribución de productos terminados. Esto significó mejorar y racionalizar procesos internos, reordenar infraestructuras, automatizar operaciones, modificar la organización de la empresa e incorporar tecnologías de la información y comunicación. Adicionalmente, durante este tiempo ha existido la preocupación por mejorar la calidad de los productos y servicios, por el cumplimiento de los plazos y por un cambio en la relación con los proveedores. En este contexto los buenos resultados no han sido sólo por decisiones acertadas de directivos y técnicos, sino más bien por el aporte de todos quienes integran una organización. Hoy se agregan nuevos desafíos y exigencias, y aparecen nuevas variables que deben considerarse al tomar decisiones relativas a aprovisionamiento y distribución que contribuyan a mantener la empresa competitiva y rentable, proyectándola en el largo plazo. Observando la cadena de suministros, es posible ordenar estos elementos en cuatro grupos:

10.rme


1. Factores relacionados con el producto. Estos se plantean en la relación entre empresa y cliente. En este plano se destacan lo siguientes: •

La personalización del producto, lo que trae asociado un aumento en la diversidad de productos y una distribución selectiva, y por lo tanto, más compleja de productos genéricos.

Las características técnicas y funcionales que los clientes exigen al artículo, como durabilidad, resistencia, seguridad, confiabilidad y estética.

Los servicios ligados al producto, como entrega inmediata, despacho a domicilio, distribución geográficamente amplia, servicio técnico, mantención y garantías.

Las alternativas de financiamiento para la compra del producto, más allá de ofrecer un precio competitivo y descuentos por cantidad que pueden incidir en la decisión de compra.

La calidad de diseño homogénea y en constante aumento.

Los clientes informados y conocedores del producto y de la oferta, y por lo tanto exigentes.

Los gustos cambiantes de los clientes, lo cual genera ciclos de vida breves para muchos artículos.

La confiabilidad de los medios de transporte, transferencia y distribución, embalajes y envases que impidan la pérdida de valor y deterioro del producto, evitando devoluciones y reemplazos.

2. Factores relacionados con el ámbito interno de la empresa. Estos son posible de sintetizar de la siguiente manera: •

Observar permanente el mercado tecnológico, la evolución y tendencias de tecnologías de proceso y operaciones, de productos, materiales, energía, información, de gestión y administración, todas en constante evolución y desarrollo.

Destinar recursos a investigación y desarrollo de nuevas tecnologías de operación y gestión propias, con el fin de alcanzar un liderazgo estratégico en este ámbito.

Invertir en máquinas y equipos de operación, almacenaje, transferencia y transporte de última generación, para asegurar competitividad.

Optimizar el uso de todos los materiales a través de las operaciones, minimizando mermas, desechos, productos defectuosos o el deterioro de estos. No hacerlo, y más allá del costo que esto genera, es desconocer que se trata de recursos frecuentemente no renovable, contaminantes o peligrosos. Esto incluye no sólo el material en sí, sino que también envases y embalajes que, aunque pueden tener una vida útil extendida, finalmente se desechan o eventualmente obligan a una reducción o tratamiento de alto costo.

Maximizar el uso del espacio físico e infraestructura, tanto de operaciones como de transferencia y almacenaje y así minimizar el nivel de inversión por este concepto.

Buscar tecnologías de proceso, de transporte interno y manipulación de materias en proceso, subproductos y residuos, caracterizadas como limpias y de bajo impacto ambiental, junto con la optimización en el uso de la energía.

Incorporar y desarrollar recurso humano, el cual, junto con poseer las destrezas y habilidades técnicas propias para un puesto, debe ser capaz de integrarse a equipos de trabajo multidisciplinarios y transversales. Este factor incluye el diseño de métodos de trabajo y procedimientos que faciliten el flujo físico, la capacitación permanente del personal operativo y

rme.11


de directivos en técnicas de gestión y administración. •

Promover la creatividad e innovación en el personal, con el fin de aprovechar todas las potencialidades en beneficio de la organización, junto con el uso pleno de las horas hombre disponibles.

3. Factores relacionados con los insumos. Estos se incluyen en la relación entre proveedor y empresa. En esta interfase se identifican como relevantes:

Gestionar una amplia variedad y grandes volúmenes requeridos de materias primas materiales y componentes, de productos semiterminados, los cuales se van incorporando a lo largo de la cadena de suministros, demandando una interacción permanente, coordinada y planificada con múltiples proveedores. Además de aprovisionar materiales que van a constituir el producto, son importantes los requerimientos y las relaciones con proveedores de energía, agua, combustibles, repuestos, etc.

Optimizar existencias para minimizar el riesgo de desabastecimiento por un lado, y el costo de excedentes por el otro. Se debe asegurar un flujo continuo con un mínimo de capital inmovilizado en inventarios.

Enfatizar en inventarios de contingencia mínimos, a través de privilegiar el manejo de información por sobre disponer de existencias, y en una relación con pocos proveedores muy confiables.

12.rme


Privilegiar la calidad de insumos para facilitar y reducir costos en la cadena de procesos y fortalecer y asegurar en buena parte la calidad del producto. En general un insumo de baja calidad, además, aumenta el tiempo de proceso, lo encarece, entraba las operaciones, demanda recursos para controles e inspecciones en exceso, reduce la velocidad del flujo físico, aumentando el tiempo de permanencia del producto e el tiempo en la cadena de suministros.

Compartir información con proveedores con el propósito de que éste constituya en asesor técnico de abastecimiento, conociendo en detalle procesos, planes y programas de la empresa a la cual abastece. Esto le permite al proveedor mejorar su propia planificación y optimizar sus operaciones lo que debiera traducirse en menores precios de los insumos.

Integrar sistemas de información propios con los de proveedores y clientes. Las redes de información agilizan el flujo físico y los negocios a lo largo de la cadena.

4. Factores relacionados con el entorno. En este campo aparecen factores como:

Normas rigurosas y leyes que buscan proteger a clientes y consumidores.

Fiscalizaciones y regulaciones a proceso y procedimientos, a medios de transferencia y a lugares de acopio y almacenaje.

Amplia oferta y competencia agresiva lo que obliga a formular estrategias de abastecimiento y distribución técnicamente fundamentadas.

Tendencia creciente a incorporar materiales renovables y biodegradables y a utilizar medios de producción y transporte ecológicos.

Obsolescencia acelerada autoinducida o impuesta, producto del desarrollo y e innovación tecnológica en el campo de materiales, productos, procesos, medios de transporte, embalajes, envases e informática, es un aspecto que las empresas en la cadena deben atender.

Clientes y proveedores geográficamente dispersos, que demandan un gran esfuerzo de cobertura y control, además del uso de medios e infraestructuras y de servicios logísticos diversos en costos, capacidad y tiempo.

Grado de integración vertical a lo largo de la cadena. Las empresas deben concentrar sus recursos en aquellas actividades en que son competitivas, integrando a otras organizaciones que pueden aportar ventajosamente a la transferencia en la cadena. Esto no sólo incluye empresa que proveen servicios de transporte e infraestructura física de transferencia, máquinas y equipos afines; también se incluyen aquellas que aportan con sistemas de información y equipamiento y desarrollo de, fundamentales para un flujo físico eficiente y efectivo.

En relación con lo expuesto caben algunos comentarios finales. Primeramente, se debe considerar que los factores mencionados están interrelacionados, es decir, optimizar la gestión mejorando sólo los factores de entrada, internos, de salida o de entorno, no garantiza buenos resultados o negocios; debe existir una visión holística, de conjunto, en la cual se involucran todos los actores y empresas que participan en una cadena de suministros. De esto se desprende, que si bien es importante el cliente final, no lo es más que el resto de los de los clientes y proveedores que participan. Segundo, resguardar la calidad es prioritario para cualquier proveedor o cliente. Un insumo de características no adecuadas para una etapa en la cadena, incrementa los costos, puede deteriorar

máquinas y equipos, hace más lento el flujo físico y posterga la generación de ingresos. Por último, las relaciones entre proveedores y clientes deben constituirse en alianzas de largo plazo, estables, procurando óptimos globales por sobre los locales, con proyecciones de largo plazo. La logística en el aprovisionamiento y distribución debe contribuir a que a lo largo de la cadena del valor se alcance el mayor valor agregado en el producto, en el menor plazo posible.

rme.13


Artículos de Administración

Evaluando El Desempeño. Algunas matizaciones José Rigoberto Parada Daza, Patricia Contzen Fuentes Académicos e Investigadores

• Mérito, excelencia y objetivo en la empresa:

U

n momento de tensión en las organizaciones es cuando se evalúa el logro de los objetivos por parte de la empresa y consecuentemente la forma como gerentes y empleados los han alcanzados, y si estos han sido meritorios y excelentes. Una de las mayores dificultades de estos procesos es la relación que se debe establecer entre el objetivo que se pretende medir y la norma o método con el cual se medirá la actuación de personas. En una empresa se puede medir 14.rme

el rendimiento de los empleados a través de indicadores del tipo: ventas conseguidas, nuevos clientes conquistados y colocaciones de dineros, entre otros. La organización incorpora estas medidas y las personas se comportan en función de ellas, siendo el más meritorio quien consiga el más elevado índice. Hay otras organizaciones en las cuales los objetivos y la actuación de los empleados no siempre son relaciones cuantitativas. Evaluar el mérito y excelencia de los médicos en un hospital, o el mérito de los empleados de una gobernación, o el mérito y excelencia de los profesores, no es algo sencillo y ni está exento de polémicas. Esto último se debe a que es difícil determinar cuáles son las formas de medir el mérito y excelencia ya que normalmente son de complicada medición objetiva. Un índice debe ser muy bien estudiado para que refleje lo que se entiende por medición meritoria y exitosa de la consecución del objetivo organizacional, y que a la vez sea compartida e incorporada en la organización. Las mediciones deben considerar aspectos tales como: período de evaluación, de tal forma que lo que se evalúa se pueda realmente conseguir en el período evaluado; determinar si lo que se está midiendo es la producción total, producción media o producción marginal; y algo muy importante que se refiere a los métodos de incentivos que aplicarán como consecuencia de las evaluaciones. Las evaluaciones a las que estamos acostumbrados, no siempre tienen aceptación general. Uno de los expertos mundiales del último tiempo en administración moderna, Edwards Deming , famoso por “El método Deming” presenta una visión particular de este tema. Señala que las empresas norteamericanas tienen por lo menos siete enfermedades y que si las gerencias no las erradican pueden ser potencialmente fatales, siendo una de ellas la evaluación del desempeño. Según Deming, las evaluaciones del desempeño estimulan el trabajo a corto plazo a expensas de la planificación a largo plazo. Tampoco incentivan la decisión de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y lleva a que las personas se enfrenten por las mismas recompensas. Indica que en un equipo es difícil decir quién hizo qué actividad. El resultado es una compañía integrada por divas, por feudos en pugna. Tales evaluaciones, agrega, dejan a las personas amargadas, desesperanzadas y en algunos ca-


sos deprimidas. Apunta que un efecto secundario engañoso es que las evaluaciones hacen aumentar la dependencia de los números, debido a que normalmente sólo se miden los rendimientos a corto plazo. Entonces, hay una propensión a considerar sólo la evidencia que se puede contar. En un discurso, en 1985, con ocasión de la Premiación Deming en Japón, alertó a sus auditores para que evitaran contagiarse de las enfermedades de la gerencia de los Estados Unidos. Las ideas anteriores se observan en evaluaciones en nuestras organizaciones, a las que se puede agregar otros inconvenientes, uno de ellos es que generalmente los evaluados terminan incómodos, pues aquellos que obtienen un resultado meritorio deben empezar de nuevo como si lo pasado fuese sólo eso y los premios que reciben no siempre los estimula en el largo plazo. Por otro lado, los que no son meritorios terminan muy incómodos, pues el solo hecho de saber que no cumplen ese atributo los predispone a una actuación negativa, ya que sus resultados pueden verse fuertemente afectados exclusivamente por las mediciones que no reflejan todos los aspectos cualitativos de la organización. Hay que agregar, en estos lados, otra desventaja en las mediciones del desempeño, y que se refiere a que las normas no siempre son continuas en el tiempo. Lo que ayer era meritorio hoy ya no lo es, desorientando aún más a los empleados. No existe una concepción universal normativa de lo que

es mérito y excelencia en la evaluación del desempeño. Es un concepto esquivo y polémico, su dimensión es relativa tanto respecto al tiempo como al espacio. El mérito de un profesor universitario no es igual al de esa misma persona cuando desarrolla su función en una empresa particular. En la cultura organizacional de las Fuerzas Armadas, ser meritorio es muy diferente a serlo en una organización gubernamental. La otra dimensión relativa del concepto mérito y excelencia se refiere al tiempo. Aunque se haya sido meritorio en la década de los noventa ejerciendo una determinada actividad, hoy no necesariamente se es meritorio. A pesar de lo anterior hay organizaciones que consideran el mérito como un concepto absoluto. Otro aspecto de las evaluaciones de desempeño, es que normalmente tanto las condiciones ambientales como la salud mental de las organizaciones son consideradas neutras o irrelevantes en la evaluación individual de las personas. Sería interesante que las empresas y organizaciones sociales evaluaran las condiciones del entorno que ellas ofrecen a sus trabajadores y directivos para que cumplan sus objetivos. Hay evidencia que en algunos entornos no son sicológicamente apropiados para conseguir objetivos fijados. Estos aspectos cualitativos deben ser analizados cuando se evalúa el desempeño de las personas.

rme.15


• Tecnocracia en la gestión pública y su evaluación Otra de las preocupaciones en la evaluación del desempeño, especialmente en la elección de funcionarios de la administración pública, es el nivel de tecnocracia que estos deben alcanzar. Usualmente, los políticos profesionales han criticado la actuación e influencia que los tecnócratas tendrían en los gobiernos del país. Entienden por tecnócratas, término un tanto despectivo, a personas que provienen de centros de estudios, los cuales se han dedicado, teóricamente, a reflexionar sobre asuntos públicos y económicos que los expresan en artículos, documentos de trabajo y libros. Las críticas se dirigen esencialmente a quienes se desempeñan en tareas económicas, culpándolos de ser personas sin sensibilidad social y que no comprenden la función pública y política de los gobiernos. En el caso de estos funcionarios públicos resulta difícil de evaluar su desempeño pues se mueven en un contexto de políticas públicas; una de las formas de medirlos es a través de la consecución de los objetivos que se les ha propuesto y la forma de cómo los han conseguido; esto puede ser facilitado en el caso de funcionarios de la gestión económica pública pues ahí hay indicadores cuantitativos y cualitativos que se pueden mensurar y relacionar. Los tecnócratas actuales son algo así como “escribas modernos”. Los Escribas fueron personas de una época antigua, mencionados en la Biblia. Vivían en zonas del Oriente y eran los que sabían escribir y leer, lo que les dio poder; se les describía como inteligentes, educados y profesionales. Eran copistas de leyes y escrituras, trabajaban en templos contando dinero, copiando los discursos de otros, también como notarios públicos. En resumen, su formación y preparación los transformó en personas de importancia. Los tecnócratas actuales, por analogía, como escribas modernos, se encuentran esencialmente en centros de estudios; han creado códigos de comportamiento y de comunicación que los transforma en sectores selectos. Metafóricamente, los escribas modernos tienen sus propias obras

escritas (artículos, documentos de trabajos, libros etc.), templos (centros de estudio e institutos), pastores (instructores) y fieles (seguidores y políticos). En general, piensan cómo debería ser la sociedad y tratan de influir en ella; como en cualquier grupo humanos, los hay de todo tipo y se ubican tanto dentro como fuera del gobierno, así como también en la oposición. Cuando se descifra su lenguaje y se comprenden sus códigos de comunicación entonces existe el riesgo que pierdan influencia, poder y dinero. En el extremo, intentan llevar la sociedad hacia sus fines. Los tecnócratas cumplen un papel importante y son necesarios en toda sociedad. Los extremos intelectuales y extravagancias dialécticas, que a veces se usan, provocan cierto rechazo, con el riesgo de caer en un dogmatismo que puede paralizar la toma de decisiones. Sin embargo, sus contradictores, normalmente los políticos profesionales, pueden caer al otro extremo, es decir, en un escepticismo a veces quejumbroso. Ambos, en su versión muy extrema son negativos, aunque necesarios, pues aportan elementos para iniciar el análisis, lo que puede generar nuevo conocimiento. Como normalmente se expresa aquí, los extremos analíticos son útiles sólo para la iniciación del análisis, pero en la realidad se requiere de una reflexión posterior, prudente y mesurada para generar proposiciones convincentes. Para la evaluación del desempeño de este tipo de personas cuando ingresan a la gestión pública como parte de un gobierno se les debe plantear los objetivos que se esperan de ellos y su evaluación debe estar de acuerdo con lo que se espera de ellos y no a la inversa. En funciones públicas existe el peligro, al evaluar desempeño, que la no definición de objetivos con sus correspondientes plazos de cumplimiento se diluya y mezclen diferentes objetivos que aparentemente están relacionados. Al identificar claramente el objetivo, entonces los tecnócratas deben enmarcarse en él y no mezclarlo con otras funciones.

• Evaluación y Control de Gestión. En Control de Gestión, se trata de evaluar lo que realizan las personas bajo la óptica de las metas planteadas por la empresa y la forma de lograr esas metas. El Control de Gestión no sólo pretende la evaluación del desempeño de los directivos, sino que está orientado a la definición e implementación de las estrategias de la empresa, de modo que la actuación de las personas se oriente hacia la consecución de los objetivos formalmente establecidos; se requiere, pues,

16.rme

una definición formal y clara de los mismos de modo que puedan ser relacionados directamente con las estrategias y las políticas definidas. La evaluación del desempeño está directamente asociada a la responsabilidad que adquiere el directivo, la que se concentra en objetivos a conseguir ya sea de ingresos, de costos, de beneficios o bien en el rendimiento de la inversión del centro de responsabilidad que gestione ese directivo.


Es imprescindible que exista una forma de medir los objetivos tal que, convertidos en metas a conseguir, identificando claramente los factores claves de éxito que permitan verificar el grado de cumplimiento y explicar las desviaciones de modo de corregir las acciones relacionadas con el logro de dichos objetivos; la explicación pretende conocer las causas, controlables o incontrolables, que provocaron el incumplimiento de la meta de modo de ajustar las políticas a la situación que está enfrentando la empresa.

La incongruencia de las metas individuales de las personas con las de la empresa es uno de los problemas que deben ser abordados mediante el análisis de las diferencias entre ambos a través de mecanismos orientados a verificar el apego a las estrategias y políticas definidas; la dificultad está en que las estrategias deben ser acordes con los objetivos de la empresa y no a los objetivos individuales de las personas, a pesar de que sean definidas por las personas que la dirigen.

• Evaluación y cultura. La evaluación del desempeño en las empresas está implícita dentro de una determinada cultura social, política y religiosa. Esta mezcla de factores influye en la determinación de cómo se evalúa el desempeño y qué factores son los relevantes así como la ética implícita en la evaluación de desempeño. No considerar estos elementos puede generar conflictos a la hora de evaluar y establecer métodos de incentivos. No es igual evaluar la medición del desempeño en una empresa cuyos propietarios pertenecen a una organización espiritual o religiosa respecto de otra que pertenecen a organizaciones no religiosas y políticas. En palabras más simples, hay organizaciones cuyo centro es la acumulación de riqueza material y otras donde predomina la acumulación de riqueza espiritual por sobre la material. Estos aspectos cualitativos deben

ser considerados a la hora de la evaluación del desempeño profesional. Estas distinciones fueron planteadas en un clásico libro, la “Ética Protestante” de Max Weber , respecto a cuál es el espíritu de lo que se denomina el Capitalismo. Muchos trabajadores, ejecutivos y empresarios señalan antes o después de las evaluaciones formales, “yo estoy tranquilo con mi trabajo pues cumplí de buena forma”. Esta afirmación expresa una faceta que es enormemente cualitativa y es el resultado de la actuación de las personas en su dimensión completa: hombres económicos, hombres sociales, hombres espirituales y religiosos, aspectos que no deben ser obviados en la evaluación del desempeño.

Un estudio acabado sobre esta materia se puede ver en “Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis”; W.Edwards Deming; Cap. 3. “Enfermedades y Obstáculos”, Edit. Díaz de Santos, S.A., Madrid, España, 1989.

Max Weber, “Ética Protestante”, Edit. Gradifco, Buenos Aires, Argentina, 2004. La edición original se denomina “Die Protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus”, publicada en 1905.

rme.17


Artículos de Administración

La Administración Moderna De Los Recursos Humanos Víctor Palacios Baeza, Académico e Investigador

la Administración de Recursos Humanos es la especialidad de la Administración que se preocupa de la obtención, desarrollo, utilización y mantenimiento del personal de una organización, con el fin de lograr sus objetivos y metas con eficiencia y eficacia.

D

e la misma forma como ocurre con la Administración, la Administración de Recursos Humanos (ARH) no siempre es bien conceptualizada, entendida ni aplicada, tanto por quienes la investigan (docentes e investigadores), como por quienes la llevan a la práctica en las organizaciones del mundo. De hecho, se pueden encontrar casi tantos conceptos y visiones diferentes de ella, como autores y prácticos existen. Por estar convencido que lo antes expuesto produce confusiones, dudas y efectos negativos en muchas personas interesadas en el desarrollo y aplicación de la Administración

18.rme

de Recursos Humanos, incluidos estudiantes, docentes, investigadores y prácticos, el autor ha estimado conveniente entregar una visión particular de ella. Para hacerlo, ha tenido presente tres cosas fundamentales: i) el conocimiento que tiene de los planteamientos de investigadores y escritores especialistas en recursos humanos, conocidos a través de los estudios de pregrado, postítulo y postgrado que ha realizado; ii) el conocimiento adquirido a través del ejercicio de la docencia de educación superior por más de 30 años; y iii) la experiencia que le ha entregado la práctica como profesional, ejecutivo y asesor de organizaciones en el área de los recursos humanos, por el mismo tiempo antes señalado.


Algunos Conceptos Básicos La Administración de Recursos Humanos la debemos entender como una Especialidad de la Administración, al igual como lo son la Administración de la Producción, la Administración Financiera y la Administración del Marketing o Marketing, como últimamente se le llama. Cada una de esta especialidades se preocupa de cada una de las cuatro áreas de actividad de la organización: Recursos Humanos, Producción, Finanzas y Marketing, respectivamente. Así entendida, la Administración de Recursos Humanos es la especialidad de la Administración que se preocupa de la obtención, desarrollo, utilización y mantenimiento del personal de una organización, con el fin de lograr sus objetivos y metas con eficiencia y eficacia. Es decir, la Administración de Recursos Humanos es estudiada y llevada a la práctica para ayudar a las organizaciones a cumplir sus objetivos y sus metas con eficiencia y eficacia. Ello, independiente del tipo de organización de que se trate (pública, privada o mixta; empresa, servicio público o de otro tipo). Los empleados como recurso y como personas La calidad de “recurso” de los empleados de una organización nunca debe ser puesta en duda, puesto que ellos deben ser manejados con la misma eficiencia que los otros recursos organizacionales (materiales, financieros e informacionales). En concreto, lo que debe entenderse cuando se señala que los empleados son un recurso, es lo siguiente:

• Que en toda organización debe existir sólo el número justo y necesario de empleados para permitir que ella logre sus objetivos y metas con eficiencia; no se debe aceptar más; • Que los empleados que tiene una organización deben ser de la mejor calidad que sea posible. No es aceptable que ocurra de otra manera; • Que debe exigírsele a los empleados que desarrollen sus actividades en la mejor forma posible, y • Que ellos deben ser del menos costo que sea posible. En este aspecto debe considerarse sí el límite de las remuneraciones éticas.

Sin embargo, junto con considerar a los empleados como un recurso, siempre se debe tener presente que son “un recurso especial”, ya que al ser contratados siguen siendo personas (y no máquinas, muebles, dinero, etc.). Esto significa que cuando se manejan debe considerárseles y tratárseles como tales; es decir, considerar que poseen características particulares que no tienen los otros recursos y que tienen necesidades que deben satisfacer para ser felices. Las características particulares de los empleados son las siguientes: pueden pensar, sentir, aprender, crecer, motivarse, frustrarse, transformarse y desarrollarse; tienen necesidades individuales,

que buscan satisfacer para lograr su pleno desarrollo: fisiológicas (están relacionadas con su sobrevivencia), sociales (están referidas al apego a otras personas) las del ego (relacionadas con el interior de la persona), y actúan, adoptando determinados comportamientos, para obtener recursos materiales y no materiales y reconocimientos, a fin de satisfacer sus necesidades individuales.

Las características particulares de los empleados son las siguientes: pueden pensar, sentir, aprender, crecer, motivarse, frustrarse, transformarse y desarrollarse

rme.19


Su carácter multidisciplinario Para su mejor práctica y desarrollo, la Administración de Recursos Humanos utiliza los conocimientos de otras ciencias y áreas del saber, tales como: el Derecho, la Psicología, la Economía, la Sociología, la Psicología Social, la Estadística, las Comunicaciones, la Ergonomía y la Informática. Los aportes que dichas ciencias o áreas del saber hacen a esta especialidad deben ser aprovechados permanentemente, por las ventajas que representa para su estudio y puesta en práctica. Esto implica, entre otras cosas, que quienes administran recursos humanos deben trabajar con otros profesionales, lo que los hará ser más exitosos.

Ámbito de Acción Al estudiarse y llevarse a la práctica esta especialidad de la administración, debe tenerse presente que ella abarca dos grandes grupos de funciones o tareas: a)El desarrollo de actividades y procesos básicos de recursos humanos y b)El manejo de los elementos externos e internos de recursos humanos.

a)El Desarrollo de las Actividades y Procesos Básicos Este primer grupo de funciones o grandes tareas está referido a la puesta en práctica de 4 actividades básicas y de 18 procesos básicos de recursos humanos. Cada proceso básico se asimila, en principio, a cada una de las 4 actividades. Las actividades básicas y su significado y los procesos básicos asimilados a cada una de ellas, son los siguientes:

20.rme

Actividad de Obtener Recursos Humanos: consiste en incorporar a las personas que, en cantidad y calidad, la organización necesita para su funcionamiento normal y para el cumplimiento de sus objetivos y metas. Los procesos básicos relacionados son: determinación de cargos, descripción de cargos, evaluación de cargos, remuneraciones, determinación de puestos, reclutamiento, selección y contratación Actividad de Desarrollar Recursos Humanos: consiste en permitir el progreso de aquellos trabajadores que la organizacion determine, compatibilizando los intereses de ambos. Los procesos básicos relacionados con ella son los siguientes: capacitación, evaluación del desempeño, y desarrollo de carrera. Actividad de Utilizar Recursos Humanos: consiste en ubicar a los trabajadores en los lugares de trabajo que más se adecuen a sus características y potencialidades. Los procesos básicos relacionados con ella son los siguientes: movilidad interna, movilidad externa y base de datos Actividad de Mantener Recursos Humanos: consiste en crear las condiciones internas necesarias para permitir que los trabajadores que la organización requiere permanezcan en ella. También permite que personas que no están en la organización se interesen en ingresar a ella. Los procesos básicos relacionados son los siguientes: bienestar, prevención de riesgos, relaciones sindicales y negociación colectiva.


En la bibliografía especializada se encuentran el significado, características y otros aspectos importantes de cada una de los citados procesos básicos. Cabe comentar que la asimilación señalada sólo es relativa, puesto que los procesos pueden servir para llevar a la práctica una o más de las actividades citadas. Así por ejemplo, es claro que el proceso de remuneraciones servirá tanto para obtener personal (al contratarlo se le debe ofrecer una remuneración), como para desarrollarlo (subir la remuneración como parte de la carrera) y para mantenerlo (se podría evitar una renuncia con un aumento de remuneración).

b)El Manejo de los Elementos Externos e Internos de Recursos Humanos.

El segundo de los grupos de funciones o tareas, en cambio, está referido al manejo de una variedad de elementos que permitirán apoyar el desarrollo de las actividades y procesos básicos y, consecuentemente, el logro de los objetivos y metas de la organización. Estos elementos se encuentran en el entorno organizacional y en el universo interno de la organización.

- El entorno organizacional. Este entorno está

constituido por todo lo que rodea a la organización y que está relacionado con los recursos humanos o que los pueda afectar. Consta de dos partes: el entorno específico y el entorno general.

El entorno específico, está constituido por todo aque-

llo que rodea a la organización y cuyo accionar afecta directamente al manejo de los empleados. En este entorno están los clientes, los proveedores, la competencia, los dueños, las organizaciones públicas y las organizaciones laborales relacionadas con los empleados. Debe ser observado permanentemente por quienes manejan los recursos humanos, para anticiparse a los efectos que un cambio en él puedan producirse en los empleados y/o en las prácticas internas, para adoptar las medidas que sean necesarias, oportunamente.

El entorno general, está constituido por todo lo que

rodea a la organización (incluyendo el entorno específico) y cuyo accionar puede o no afectar al manejo de los empleados. Además de los elementos del entorno específico, forman parte de este entorno los fenómenos económicos, legales, sociales, políticos, culturales, tecnológicos, de globalización, de información, entre otros y que se refieren a los empleados de la organización. Quienes tienen a cargo el manejo de los recursos humanos, deben estar permanentemente observando lo que ocurre en este entorno general, porque puede ocurrir algo en sus elementos que afecte directamente al área. Ejemplo de ello sería la promulgación de una ley del trabajo.

Dentro de este Entorno general se encuentran las llamadas Herramientas de Recursos Humanos, que son instrumentos o técnicas que pueden ser usados en el área de los recursos humanos y que se ofrecen en los mercados nacional e internacional. Si bien es cierto el uso de estas herramientas no es obligatorio, ya que una organización puede funcionar sin problemas si no se utilizan, son indudables las ventajas que presenta su uso en las organizaciones modernas (mayor motivación y rendimiento de los empleados, aumento de la productividad, agilidad en acciones, etc). Lo importante es tener presente que se deben utilizar siempre y cuando ello se justifique plenamente; y esto ocurre cuando ayudan a solucionar un problema y cuando los beneficios que otorga su uso, son mayores que los costos que implica su implementación. Las Herramientas conocidas en Chile, a la fecha, son las siguientes: Outsourcing, Teletrabajo, Headhunting, Coaching, Mentoring, Feng Shui, Gung Ho, Outplacement, Marketing Interno, Ergonomía, Programación Neurolinguística, Gestión del Conocimiento, Desarrollo Organizacional y Gestión por Competencias.También en la bibliografía especializada se encuentran el significado, características y otros aspectos importantes de cada una de estas herramientas.

- El Manejo del Universo Interno de los Recursos Humanos. El universo interno, en general, está

constituido por todos aquellos elementos básicos de funcionamiento de la organización. Aquí están la estructura orgánica, los procesos tecnológicos, los métodos de trabajo, la infraestructura, la cultura organizacional, el clima organizacional y el comportamiento organizacional. Independiente del hecho que quien maneja los recursos humanos de una organización debe preocuparse de todos estos elementos, es claro que su dedicación principal debe estar orientada a aquellos directamente relacionados con el personal y que se pueden denominar “elementos internos de los recursos humanos”. Ellos son los que siguen: Estructura Orgánica, Cultura Organizacional, el Clima Organizacional y Comportamiento Organizacional. En la bibliografía especializada se pueden encontrar el significado, características y otros aspectos importantes de cado uno de estos elementos. En todo caso, cabe señalar que una adecuada administración de ellos permitirá un mejor resultado del manejo del personal y, consecuentemente, un mejor rendimiento y una mayor productividad, con los efectos positivos que ello tiene para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

rme.21


Responsables de la Administración de Recursos Humanos Hoy en día es cada vez más aceptado que los responsables de la Administración de Recursos Humanos de una organización son quienes deben preocuparse de desarrollar, manejar y gestionar adecuadamente sus actividades, procesos y elementos, en el ámbito que les corresponda. Ellos deben ser el ejecutivo superior de la organización (gerente general, rector, presidente, etc.), los otros ejecutivos, jefes de mando medio y jefes operativos de la organización y la unidad de recursos humanos o quien haga sus veces. Cada uno de los citados responsables tiene distinta participación en el tema, destacándose lo que se indica a continuación: • El ejecutivo superior de la organización debería entregar las líneas generales de acción del área, aprobar las políticas del área y adoptar las decisiones más importantes relacionadas con el área. • Los otros ejecutivos, jefes de mando medio y jefes operativos deberían participar en las actividades y procesos básicos de recursos humanos, cada vez que sea necesario, en el manejo de los elementos externos e internos de recursos humanos y supervisar al personal dependiente. • La unidad de recursos humanos o quien haga sus veces, cuando ella no exista, debería desarrollar las actividades y procesos básicos de recursos humanos, manejar los elementos externos e internos de recursos humanos, asesorar a ejecutivos y jefes sobre los asuntos del área, y asesorar al resto del personal (sin jefatura). El Manejo Sistémico del Área de los Recursos Humanos Al administrar el área de los Recursos Humanos se debe tener presente que la organización es un sistema abierto y un sistema en sí misma, más específicamente: Que la organización es un sistema abierto significa que recibe entradas del entorno organizacional y particularmente del mercado de trabajo – llamadas input - (personas nuevas, normas legales, etc.), las procesa internamente (vía los procesos productivos) y entrega bienes o servicios al mismo medio – llamados output - (incluyendo a eventuales ex empleados), afectándolos de alguna manera. Lo señalado termina con un proceso de retroalimentación – llamado feedback -, que permite corregir los errores o cambiar lo que no se considere bien hecho. Este enfoque debe tenerse presente por todos los responsables de la Administración de Recursos Humanos, puesto que sólo de esta forma se podrá actuar considerando los efectos que las entradas (input) y las salidas (output) tienen en el área y adoptar oportunamente los cambios que sean requeridos (feedback).

22.rme

Que la organización es un sistema en sí misma significa que sus áreas de producción, marketing, finanzas y recursos humanos, deben funcionar coordinada y coherentemente. Así, toda decisión que se tome en o sobre una de ellas, debe ser conocida por las otras tres, para analizar los efectos que tendrá y las medidas que podría traer consigo. Este enfoque significa, por otra parte, entender que el área de los Recursos Humanos es un subsistema de la organización, lo que implica a su vez que el área de Recursos Humanos debe manejarse coordinada y coherentemente con las otras tres áreas de actividad (producción, marketing y finanzas), y que cualquier trabajo o decisión adoptada en el área de Recursos Humanos obliga a revisar los efectos producidos en las otras tres áreas, para tomar oportunamente las decisiones que sean necesarias. De lo anterior se puede concluir que cuando se trabaja en el área de Recursos Humanos, es indispensable tener presente lo que ocurre en las otras áreas de la organización, para poder visualizar oportunamente los efectos que tendrán en el personal las decisiones que se adopten en ellas. Pero, también debe informarse a las otras tres áreas lo que se resuelva en el área de Recursos Humanos, en particular, para que ellas analicen los efectos que se producirán en su accionar y adopten las decisiones que corresponda, oportunamente.


2012 2012

• Diploma en Finanza • Diploma en Gestión Tributaria • Diploma en IFRS • Diploma en Gestión de Empresas • Diploma en Ventas y Marketing • Diploma asistencia de Gerencia • Diplomas Estrategias y Habilidades Comunicacionales • Diplomas en Desarrollo Organizacional


Artículos de Contabilidad

La Contabilidad en la PYME Juan Carlos Ruiz Cifuentes

Todas las empresas deben llevar registro de sus operaciones mercantiles, no obstante lo que las diferencia en relación a la forma de llevar sus registros, son los recursos que se asignan para obtener información contable y obviamente este factor está asociado al tamaño de la organización 24.rme

D

e acuerdo a los diversos enfoques y opiniones de autores, la contabilidad es definida como una Ciencia, una Técnica o un Sistema de Información. Independiente de cómo sea definida, la contabilidad es la encargada de registrar, clasificar, medir e interpretar hechos económicos con el objetivo de entregar información razonada que se utilice en el control de gestión y en la toma de decisiones asociadas a la operación de la empresa. En palabras simples el proceso abarca registrar la documentación asociada desde la compra de un insumo o materia prima, pasar por la producción hasta llegar a la venta y cobranza respectiva. El producto final que nos entrega la contabilidad corresponde a los Estados Financieros (Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujo Efectivo), y nos indica antecedentes como la composición de activos y pasivos, el detalle de los ingresos, costos y gastos de la empresa, así como también el detalle de los movimientos de efectivo de un período contable. Todas las empresas deben llevar registro de sus operaciones mercantiles, no obstante lo que las diferencia en relación a la forma de llevar sus registros, son los recursos que se asignan para obtener información contable y obviamente este factor está asociado al tamaño de la organización, por lo que una Pyme o una Micropyme destinará una menor cantidad de recursos que una gran empresa. Ahora bien, es aceptable la opinión de que una gran empresa tiene un mayor volumen de operaciones que registrar y por ende tiene que destinar más recursos que una empresa con menos actividades, pero ¿acaso la definición de contabilidad distingue por tipo o tamaño de empresas?, ¿los estados financieros son distintos para un determinado tipo de empresa? y finalmente ¿los procesos y operaciones que se deben registrar esencialmente no son los mismos?. Las respuestas a las inquietudes planteadas anteriormente nos indican que no hay definiciones destintas de contabilidad, los estados financieros son los mismos y tienen la misma utilidad, y los procesos son los mismos ya que una compra y una venta la podemos encontrar tanto en una gran empresa como en una pyme o una microempresa. No obstante estas respuestas, es imposible desconocer el hecho que el tipo de información y los procesos contables son distintos entre los distintos tipos de organización y el lector o usuario de información contable encontrará diferencias principalmente en la forma de llevar los registros, la idoneidad del personal asignado a las labores contables, y nivel de detalle y calidad de la información que se genera de la contabilidad.


Normativa asociada a los registros contables El Código de Comercio, con relación a la documentación mercantil entre los artículos 25 al 47 hace mención a los registros obligatorios y forma de registrar las operaciones en ellos; en lo medular podemos destacar los siguientes artículos

Art. 25. Todo comerciante está obligado a llevar para su contabilidad y correspondencia: 1° El libro diario; 2° El libro mayor o de cuentas corrientes; 3° El libro de balances; 4° El libro copiador de cartas. Art. 26. Los libros deberán ser llevados en lengua castellana. Los artículos citados, nos indican los registros que la ley solicita y el hecho de que estos deben ser llevados en lengua castellana. Debido a la data del código de comercio se puede apreciar que el libro copiador de cartas está obsoleto para nuestra época, no obstante no se han realizado modificaciones al respecto. Entonces de acuerdo a la ley, cualquier actividad mercantil debe estar respaldada por los registros mencionados, lo que tiende a instaurar la idea de que con simples registros se esté cumpliendo a cabalidad con lo indicado en la ley. Como también las empresas están afectas al pago de impuestos por distintos hechos gravados asociados a las actividades que desarrollan, el organismo fiscalizador requiere de jurisprudencia tributaria que permita la recaudación y la fiscalización de tributos. Entonces a los registros citados por el código de comercio se agregan los necesarios para cumplir con lo estipulado en el Art. 18 del Código Tributa-

rio que dispone, en su inciso 1°, lo siguiente: “Para todos los efectos tributarios, los contribuyentes, cualquiera que sea la moneda en que tengan pagado o expresado su capital, llevarán contabilidad, presentarán sus declaraciones y pagarán los impuestos que correspondan, en moneda nacional”. Por lo tanto se agrega a nuestros registro obligatorios citados en el código de comercio, registros de índole tributario tales como el libro de compras, el libro de ventas y el FUT entre otros, además de una serie de declaraciones como el formulario 29 y el formulario 22, IVA y Renta respectivamente. En todo lo expuesto con relación a la exigencia de registros contables no se hace ninguna distinción en relación al tipo de empresa por lo cual seguimos teniendo una PYME al mismo nivel de una gran empresa en lo que respecta a obligatoriedad de registros. La única diferencia en el aspecto tributario es que Empresarios Individuales o Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) que estén obligados a declarar renta efectiva según contabilidad completa, que son contribuyentes del Impuesto al Valor Agregado (IVA) y que cumplan con un tope anual de ingresos pueden optar a una contabilidad simplificada que en la práctica significa determinar los impuestos anuales por la diferencia entre ingresos menos gastos, situación que disminuye notablemente la cantidad de registros a llevar. Esta opción es la única ventaja a la que puede optar una PYME para que su contabilidad tenga menos registros y sea más fácil de llevar.

“Para todos los efectos tributarios, los contribuyentes, cualquiera que sea la moneda en que tengan pagado o expresado su capital, llevarán contabilidad, presentarán sus declaraciones y pagarán los impuestos que correspondan, en moneda nacional”.

rme.25


Tipos de información contable La posibilidad de utilizar el mecanismo mencionado en el párrafo anterior nos lleva a plantearnos una inquietud, y esta es, ¿la contabilidad sólo se utiliza para el cálculo de impuestos?. Y es a través de esta pregunta que distinguimos la real diferencia que existe entre la contabilidad de una gran empresa y la de una PYME o MICROPYME ya que en la primera llevar registros contables tiene un objetivo financiero y administrativo por lo que se obtiene mayor utilidad a la información obtenida, en cambio en el segundo grupo la finalidad es llevar registros sólo para el cálculo y pago de impuestos, situación que no está contemplada como exclusiva en el concepto de contabilidad y que sólo sería uno de los usos que se le puede dar a la información. Al respecto, la literatura contable menciona que pueden existir 3 tipos de contabilidad según el uso que se dé a estas: Contabilidad Financiera , Contabilidad Gerencial o Administrativa y Contabilidad Tributaria. La existencia de estas 3 contabilidades no significa llevar 3 tipos de registros en forma paralela sino que dependiendo de la finalidad con la cual se utilice la información es el nombre que daremos a la contabilidad; cabe señalar que la contabilidad es una sola, la Contabilidad Financiera, y que de ésta derivan las otras por la simple razón de que cual sea el uso que se le quiera dar a la información. A grandes rasgos la contabilidad financiera ,que es la principal y úni-

ca, es la encargada de la medición de recursos financieros de la empresa, mostrando activos y pasivos así como también detalla resultados de un período contable; la contabilidad administrativa se encarga de obtener datos de la contabilidad financiera para ayudar en el control de operaciones y gestión de la empresa como por ejemplo informes de costos , de producción, inventarios, ventas y cualquier otro que se requiera; y finalmente la contabilidad tributaria se basa en tomar datos contables a los cuales se les aplica la normativa tributaria para obtener las bases tributables para el cálculo de los impuestos a los cuales se ven afectadas las empresas. Con respecto a este punto, hay que poner énfasis en que las organizaciones llevan contabilidad financiera y que cuando hablan de contabilidad administrativa y tributaria significa que están utilizando la contabilidad financiera para toma de decisiones y control de gestión o para la determinación y pago de impuestos respectivamente. Este punto es vital para las PYMES que cuando escuchan hablar de contabilidad “con apellidos” creen estar haciendo las cosas mal y que su contabilidad muy limitada a sus recursos no cumple con los mismos objetivos que quizás si cumple la información de una gran empresa.


Uso de la contabilidad en una PYME Ahora en la práctica, si analizamos la contabilidad de una PYME podemos visualizar distintas situaciones que van desde una contabilidad basada en libros empastados hasta una empresa que ya ha implementado un software contable ERP para mejorar la calidad y oportunidad con la que se obtiene la información. En el caso más básico hablamos de una organización en la cuál prima el registro de información porque es obligatorio y porque estos registros permiten y son los requeridos para la determinación y pago de impuestos, no obstante no se obtiene ninguna utilidad adicional en el control de operaciones y la gestión. Este tipo de organizaciones corresponden a personas naturales que ejercen alguna actividad comercial, E.I.R.L. o Sociedades de Responsabilidad Ltda. con capitales y niveles de operación a baja escala. El uso que hacen los propietarios o administradores, de la información contable, responde a inquietudes primordiales como ¿cuánto IVA hay que pagar?, ¿Cuánto crédito fiscal puedo utilizar?, ¿tenemos fondos suficientes para pagar impuestos, remuneraciones, cotizaciones provisionales? . Otro tipo preguntas que se plantean pueden ser ¿cuál fue nuestro resultado?, ¿nuestro nivel de endeudamiento?, ¿cuáles son nuestros inventarios?, etc. Este segundo grupo de preguntas surge una vez resueltas las primeras que tienen relación con pagos y primordialmente con pago de impuestos lo que nos indica y reafirma el objetivo que tiene la contabilidad para este tipo de empresas. El factor dinero o fondos disponibles implícito en el primer grupo de inquietudes también es determinante ya que a nivel de micro o pequeños empresarios se maneja con frecuencia que la marcha del negocio está asociada a la disponibilidad de efectivo por lo que si al final de un período existen fondos se asumen buenos resultado y la no existencia de éstos se asocia a resultados negativos. Este pensamiento está bastante alejado de la realidad ya que se debe hacer distinción de movimientos contables que significan flujos de los que significan resultado, por ejemplo el cobro a un cliente es flujo

lo que origina mayor disponible de efectivo pero no aumenta mi resultado del período, en cambio la depreciación no genera aumentos ni disminuciones de efectivo pero si afecta en forma negativa el resultado de un período. Estos errores de interpretación se evitarían mediante la utilización con una visión distinta de la información contable, o través de obtener un mayor beneficio para conocer todos los aspectos inherentes a la marcha y funcionamiento del negocio y no sólo utilizarla para pagar impuestos como ya hemos comentado. Si analizamos la situación del segundo grupo, las que han invertido en automatización de sus procesos contables, nos encontramos con una realidad distinta ya que las preocupaciones no están basadas en cumplir con el pago de impuestos, sino se utiliza la contabilidad como una herramienta en la toma de decisiones. Los administradores exigen informes sobre distintos aspectos y para que éstos cumplan su fin, los registros contables deben estar al día y procesados de una manera tal que se pueda cumplir con los plazos y expectativas del usuario de la información financiera. En este tipo de organizaciones y en la actualidad es poco probable que nos encontremos con una contabilidad basada en libros empastados, los que a pesar de cumplir la misma función y poder entregar la misma información, se considera un sistema demasiado lento para poder satisfacer las necesidades en cuanto a datos contables y financieros que la empresa requiere. Por ejemplo si quisiéramos obtener nuestros saldos de existencias actualizados deberíamos realizar varias tareas aparte de ingresar las compras y ventas, como determinar saldos y analizar cada ítem que compone el inventario; en cambio con un sistema automatizado el sólo hecho de ingresar una compra o una venta habiendo ajustado algunos parámetros permitirán obtener el mismo dato de existencias en forma más rápida.

¿cuánto IVA hay que pagar?, ¿Cuánto crédito fiscal puedo utilizar?, ¿tenemos fondos suficientes para pagar impuestos, remuneraciones, cotizaciones provisionales? . Otro tipo preguntas que se plantean pueden ser ¿cuál fue nuestro resultado?, ¿nuestro nivel de endeudamiento?, ¿cuáles son nuestros inventarios?,

rme.27


Recursos destinados a la contabilidad de una pyme En las micropymes y pymes podemos encontrar desde la externalización completa de la contabilidad, sobretodo en el caso de negocios más pequeños, hasta departamentos de contabilidad con recursos suficientes en implementación y personal, para entregar una información que sirva de base para llevar un control adecuado de las operaciones de la empresa. En las empresas más pequeñas es una práctica habitual asignar el trabajo contable a un contador externo que puede trabajar en forma independiente o tener una oficina contable, el que se debe ocupar de procesar la información entregada por el cliente y preparar los pagos de impuestos, remuneraciones y cotizaciones provisionales principalmente; la función principal es mantener al día los registros pero enfocado en pagos de impuestos y otras obligaciones, no requiriendo el cliente información adicional la mayoría de tiempo. En este caso los recursos que se deben destinar son los asociados al pago de la asesoría y desde el punto de vista de recursos humanos, personal que pueda desarrollar la labor de recopilar documentación y antecedentes para servir de nexo con el contador externo, si no se dispone de personal es el propio empresario quién desarrolla esta labor. No es requerida inversión en software ya que si éstos se utilizan en el proceso de la información son de cargo del contador externo siempre y cuando no se lleve la contabilidad en libros empastados. Existen PYMES con un nivel de operaciones mayor que aún disponiendo de los recursos necesarios, externaliza sus pro-

28.rme

cesos contables pero de una forma mixta. Lo anterior comprende que un contador o una oficina o empresa dedicada a la prestación de servicios contables se ocupe de la preparación de información financiera tanto para fines administrativos o tributarios, no obstante en la misma empresa mandante hay una o más personas encargadas de ingresar la información a un software contable que comparte el cliente y la oficina contable. En este caso existe un comunicación constante entre ambos partícipes ya que para que la empresa asesora contable pueda desarrollar su labor es necesaria la información ingresada por el cliente y a su vez ésta debe entregar el soporte para el correcto uso de los software. Este modelo es una excelente alternativa en caso que se quiera externalizar pero al mismo tiempo disponer de información contable oportuna y a un costo razonable, además que se cumple con una regla válida para muchos empresarios que es enfocar todos los esfuerzos en su negocio o actividad principal dejando las tareas anexas o accesorias a terceros que tengan mayor capacidad y experiencia en su respectiva área. También podemos mencionar a las PYMES que no externalizan sus labores administrativas y preparan con sus propios equipos información contable de calidad adaptada a sus requerimientos. Los recursos necesarios para esta opción están dados principalmente por el recurso humano ya que se debe formar equipos idóneos y con capacidad para afrontar las tareas propias del proceso contable; pero la obtención de la información también pasa por los recursos técnicos con los que se cuente como el caso de equipos computacionales y software que faciliten el proceso, ya que sin los medios necesarios ningún equipo logrará obtener la información esperada por la administración, sobretodo cuando se habla de empresas con un volumen considerable de operaciones.


Efecto IFRS Con la aplicación de las IFRS (International Financial Reporting Standars) o NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) a contar del 01 de Enero de 2013 para la PYMES según lo comunicado por el Colegio de Contadores de Chile, se vislumbra un importante desafío a la administración de este tipo de empresas ya que deberán obligatoriamente adoptar la nueva normativa asumiendo todos los impactos asociados y que van desde cambio en las bases de valoración, cambio en los formatos de presentación de estados financieros, efectos en los resultados de la empresa, así como también implica costos importantes en capacitación del personal en caso que la contabilidad sea llevada al interior de la empresa. Aunque no podemos negar que la aplicación de las IFRS es un proceso sin marcha atrás, y considerando el hecho de que para muchas PYMES el cambio signifique costos elevados en

un principio y en muchos casos sin beneficios en el corto plazo, resulta importante señalar algunos aspectos que pueden atenuar las dudas e incluso dar tranquilidad ante los posibles impactos que se generarán. En primer lugar la aplicación de IFRS no deja obsoleta toda la técnica contable que se aplica en la actualidad para la preparación de información financiera por lo que el personal actual ya tiene las herramientas necesarias para entender y poder enfrentar el cambio en caso que no puedan contar con una capacitación profunda en IFRS; otro aspecto importante y relacionado con la normativa tributaria, es que no va a haber (por el momento) cambios derivados de la aplicación de las nuevas normas contables lo que en la práctica significa que las empresas no tendrán que además de interiorizarse de los cambios por IFRS sumar los efectos de un cambio tributario, área que produce bastante impacto en las organizaciones, sobretodo si nos encontramos frente al caso de una empresa cuya finalidad sea llevar la contabilidad para el pago de impuestos.

En primer lugar la aplicación de IFRS no deja obsoleta toda la técnica contable que se aplica en la actualidad para la preparación de información financiera por lo que el personal actual ya tiene las herramientas necesarias para entender y poder enfrentar el cambio en caso que no puedan contar con una capacitación profunda en IFRS Conclusión El presente artículo pretende dejar en manifiesto el hecho de que la forma de llevar los registros contables está necesariamente asociada al tipo de empresa y nivel de operaciones, no obstante este hecho, no es una condicionante para que las empresas con menores recursos no puedan obtener los mismos beneficios de la contabilidad que las grandes empresas. El desafío para los administradores y profesionales del área contable que se desempeñan en PYMES es propiciar los recursos necesarios para mejorar los procesos y lograr cambiar el enfoque en la utilización de la información contable para beneficiar el mejor funcionamiento de la empresa, controlar la gestión y tomar mejores decisiones que beneficien el desarrollo y competitividad de la organización.

rme.29


Artículos de Investigación En Administración

¿Existe Relación entre la Satisfacción de la Fuerza de Ventas y la Satisfacción de los Clientes? Constanza Van-der-Moler & Claudio Betanzo Ingenieros Comerciales, Ex Alumnos de la FACEA-UDEC-Sede Concepción

Según Kotler, experto mundial en Marketing, el Marketing es responsable no tan solo de determinar la demanda y sus características, sino también de generar altos niveles de ventas que sean rentables para la empresa. Este objetivo se logra mediante la búsqueda de altos niveles de satisfacción de sus consumidores, siendo altamente responsable de ello el equipo de ventas que está en contacto directo y permanente con los clientes.

S

egún Kotler, experto mundial en Marketing, el Marketing es responsable no tan solo de determinar la demanda y sus características, sino también de generar altos niveles de ventas que sean rentables para la empresa. Este objetivo se logra mediante la búsqueda de altos niveles de satisfacción de sus consumidores, siendo altamente responsable de ello el equipo de ventas que está en contacto directo y permanente con los clientes. En general, el concepto de satisfacción puede entenderse como una meta desde diferentes puntos de vista, tanto personal, social, económico o político. Por una parte, lograr la satisfacción supone una experiencia placentera y, por ello, deseable por el individuo. Desde el punto de vista 30.rme

del marketing, la satisfacción se entiende como una recompensa del proceso de decisión del consumidor.Dado lo anterior, toda empresa debe estar en la búsqueda constante de lograr mayores niveles de satisfacción de sus clientes externos, según la American Marketing Association (AMA), 100 clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes. Considerando el aumento del nivel de competitividad de los mercados, las empresas deben desarrollar ventajas competitivas sostenibles que le permitan continuar por la senda de crecimiento sostenible. De acuerdo a los expertos en gestión, el recurso humano es una importante fuente de obtención y desarrollo de ventajas competitivas. Por ello, es necesario combinar dos variables claves: satisfacción laboral de la fuerza de ventas y la satisfacción de los clientes, para dar a la organización las herramientas necesarias para seguir con su negocio y maximizar sus beneficios. Según Locke la satisfacción laboral, es el estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de un trabajador del puesto de trabajo. El interés que tienen los directivos de las empresas en lograr altos niveles de satisfacción de sus trabajadores se debe al efecto que ésta tiene en el desempeño global, es decir, el efecto sobre la productividad, ausentismo, y rotación; Cuando los trabajadores están insatisfechos lo demuestran de varias formas: quejas, disminución de subordinación, roban objetos de la organización o desconocen ciertas responsabilidades. Algunos expertos en gestión de empresas indican que, en general, los empleados no piensan en el cliente intuitivamente, por lo que es necesario un proceso de desarrollo que ayude a transformar el comportamiento de los empleados. Este proceso se denomina “ecuación de desarrollo” que consta de cuatro elementos: (1) Comunicación, (2) Entrenamiento, (3) Motivación y (4) Empowerment. Esta ecuación permite que los empleados piensen, decidan y actúen de forma proactiva e inteligente de acuerdo con su propia percepción sobre el bien de los clientes y así de su compañía.


Mencionamos anteriormente la Satisfacción de la fuerza de ventas, pero para entender su relación con la satisfacción de los clientes, se debe precisar que es Satisfacción del Cliente. Esta se entiende como una respuesta del consumidor sobre un grado de cumplimiento. Se trata de un juicio que emite el individuo relativo al nivel placentero de cumplimiento o desempeño de un producto o servicio, o de sus características. El objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de marketing para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales de las empresas exitosas. Un enfoque muy conocido que trata sobre el mejoramiento continuo es el enfoque Kaizen, cuyo principio clave está centrado en los clientes, satisfaciendo sus necesidades a largo plazo, lo cual hace esencial que todas las actividades conduzcan inexorablemente a una mayor satisfacción del cliente. Este enfoque establece la existencia de 6 elementos de satisfacción: 1. Elemento producto, 2. Elemento ventas, 3. Elemento postventa, 4. Elemento ubicación, 5. Elemento tiempo, 6. Elemento cultura. Dentro de los elementos, el de la cultura es el más influyente, puesto que de el se desprenden los valores y creencias que determinan a quién va a servir la organización: directores, accionistas y clientes. Es importante entender los beneficios de la Satisfacción de los Clientes ya que si los clientes no están satisfechos se irán a otras compañías para satisfacer sus necesidades, por el contrario, si el cliente se encuentra satisfecho, volverá a comprar, pudiendo lograr que comunique a otros sus experiencias positivas teniendo una publicación gratuita y otro beneficio seria que el consumidor dejando de lado a la competencia, logrando así la fidelidad del cliente con la empresa. La disposición de un cliente a recomendar el producto o ser-

vicio a un amigo es el resultado del tratamiento que ha recibido por parte del personal de la empresa, que a su vez está determinado por el comportamiento de todas las áreas funcionales que contribuyen a la experiencia de un consumidor. Por tanto, el personal de la empresa cobra gran importancia a la hora de satisfacer al cliente. Una buena estrategia para optimizar la relación Satisfaccion laboral y satisfacción de Clientes es agradecer a los clientes cuando la empresa realiza negocios con ellos y agradecer a los empleados el buen trabajo que realizan. Estos dos agradecimientos tienen la misma importancia para lograr los objetivos de la empresa. Por tanto, los empleados deben ser remunerados como si fueran socios, entregándoles una compensación para que atiendan mejor a los clientes, pues así a los empleados les convendrá hacer su trabajo de buena forma y mostrarse atentos con ellos porque saben que a fin de cuentas son los clientes quienes determinan cuánto se les va a pagar, por lo cual si se quiere que los empleados sean atentos con los clientes, se debe ser atento con los empleados. Heskett, desarrolló un modelo denominado Cadena de Servicio-Beneficio (The Service-Profit Chain) el cual fue el resultado de las investigaciones a empresas de servicios exitosas. Este modelo relaciona la satisfacción del vendedor con la satisfacción del cliente donde se genera un círculo que conecta todos los eslabones de la cadena.


Figura 1: Modelo de la Cadena de Servicio-Beneficio

Desde el punto de vista metodológico, este estudio consistió en una investigación exploratoria, con una muestra pequeña de empresas obtenida usando un método de muestreo no probabilístico. La investigación consistió en medir la satisfacción de la fuerza de ventas de una determinada organización con un instrumento ad-hoc, y medir la satisfacción de los clientes mediante otro instrumento diseñado apropiadamente. Ambas mediciones fueron efectuadas al mismo tiempo. Luego, los datos obtenidos se analizarán de forma separada para luego ser analizados de forma conjunta. En relación al estudio de la satisfacción de la Fuerza de Ventas, la muestra consto de 40 vendedores cuya edad promedio fue de 32,1 años, con una edad máxima de 44 años y una edad mínima de 24 años, de esta muestra el 55% corresponde a sexo masculino y el 45% restante corresponde a sexo femenino. En relación a la antigüedad en el lugar de trabajo, un 12,5% llevan menos de 3 meses en la tienda, un 40% lleva entre 3 y 9 meses en la empresa y el 47,5% restante lleva más de 9 meses trabajando en la multitienda. En relación al estudio de la satisfacción de los clientes, los clientes encuestados fueron 40 cuya edad promedio es de 41 años, con una edad máxima de 74 años y una edad mínima de 19 años. El 47,5% de los encuestados fueron hombres y el 52,5% restante mujeres El objetivo general de esta investigación consistía en conocer la relación existente entre la satisfacción de la fuerza de ventas y la satisfacción de los clientes. Para lograr este objetivo se analizaron las variables por separado para posteriormente realizar el análisis en conjunto. Del análisis en conjunto se obtuvo la relación existente entre ambas variables de un 82,84%, lo que demuestra que todo lo señalado por los especialistas, es decir, que la organización que satisfacen a sus empleados podrán tener a sus clientes satisfechos. También se pudo conocer que la variable edad tiene un efecto negativo sobre la satisfacción, puesto que a medida que esta aumenta la satisfacción disminuye. Esto ocurre tanto a nivel de los vendedores como de los clientes. Esto se 32.rme

puede explicar, intuitivamente, que a medida que aumenta la edad las personas aumentan sus expectativas por tanto los esfuerzos que debe hacer la empresa para satisfacer tanto a sus empleados como a los clientes debe ser mayor. Particularmente, en el caso de los clientes esta relación se puede deber a que los clientes de menor edad no tienen grandes expectativas sobre las dimensiones del producto, venta y ubicación, y lo contrario ocurre con las personas de mayor edad. En el caso de los vendedores, existe otro factor que tiene un relación positiva este es el caso de la antigüedad en el puesto de trabajo de los vendedores. En la investigación se pudo ver que existía una relación positiva lo cual señalaba que a medida que aumentaba la antigüedad del empleado en su puesto, este tenía un mayor índice de satisfacción.

En el caso de los vendedores, existe otro factor que tiene un relación positiva este es el caso de la antigüedad en el puesto de trabajo de los vendedores. En la investigación se pudo ver que existía una relación positiva lo cual señalaba que a medida que aumentaba la antigüedad del empleado en su puesto, este tenía un mayor índice de satisfacción.


Facultad de Ciencias Economías y Administrativas Concepción - Chile

Departamento De Administración

CENTRO DE INVESTIGACION EN ADMINISTRACION Una unidad que desarrolla y difunde la Investigación Científica-Aplicada de alto impacto de las Ciencias de la Administración de Empresas MISIÓN:

VISION: “Crear, desarrollar y difundir Conocimientos de las ciencias de la administración de empresas” 

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN:

“Promover la creación, desarrollo, implementación y difusión de proyectos de investigación de impacto científico y práctico entre el Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción y las empresas e instituciones nacionales e internacionales”

• Administración Estratégica de Empresas • Administración de Recursos Humanos • Administración de Marketing • Administración Financiera • Negocios internacionales • Gestión de la Producción y Logística Objetivos Estratégicos: 1. Fomentar y apoyar la investigación empírica en las áreas prioritarias de investigación del Departamento de Administración con directa incidencia en el sector empresarial y público. 2. Coordinar la difusión del quehacer científico de los docentes del Departamento de Administración 3. Fomentar la formación de redes de contactos con el medio empresarial, instituciones públicas, y académico regional, nacional e internacional. 4. Crear y desarrollar bases de datos (BDs) en las diferentes líneas de investigación 5. Realizar estudios empíricos de administración a nivel industrial, organizacional e individual 6. Gestionar medios de defision periódicas (no técnica) destinada a difundir y promover los estudios realizados y las prácticas modernas en gestión de empresas y de otras organizaciones

Alianzas Estratégicas en proceso con Centros de Investigación de Prestigio Internacional: 1. Center for Management Research (MIT, USA) 2. Center for Management Studies (Walton, U. Arkanzas. USA). 3. Center for Strategic Management Studies (Carlson School of Management, U. Minnesota, USA). 4. Advanced Institute for Management Research (UK) 5. Health Management Research Center (U. Michigan, USA). 6. Center for Business Innovation Research (Bobson College, USA). 7. Research Center for Organizational Innovation (Price, U. Oklahoma, USA). 8. Center for International Business Education and Research (CIBER) (Anderson School of Management, UCLA, USA).

Informaciones: Teléfono: (41) 2203231-2204187 / e-mail: ferfuentes@udec.cl / www.facea.udec.cl RME.39


Artículos de Investigación En Administración

¿La Política de Dividendos que tiene una Empresa Afecta el Nivel de Riqueza de sus Accionistas? Loreto Martínez Molina & Carolina Molina Carrasco. Ingenieros Comerciales, Ex alumnas de la FACEA-UDEC-Sede Concepción

L

o que pretende demostrar esta investigación es evaluar el impacto de la política de dividendos en la riqueza de los accionistas de las empresas de nuestro país. Diversos investigadores han dedicado varios años a la investigación de este tema, y que han llegado a conclusiones divergentes. Para comprobar la hipótesis central de este estudio se utilizaron los datos de las empresas que formaron parte del IPSA durante los años 2001-2008. Los indicadores usados en esta investigación para medir liquidez, endeudamiento, ganancia, impuesto y riqueza del accionista se describen en la figura siguiente.

Figura 1. Variables e Indicadores usados en el estudio

34.rme

Variables

Indicadores

Interpretación

Liquidez

Activo circulante / Pasivo circulante

Muestra la capacidad de la empresa para afrontar obligaciones de corto plazo

Endeudamiento

Pasivo total / Patrimonio

Grado de dependencia o independencia financiera de la empresa

Ganancia

UAII / Total activos

Impuesto

Impuestos / UDII

Riqueza del Accionista

Precio acción* acciones emitidas

Eficiencia del uso de los activos Cantidad pagada por cada peso de utilidad


La importancia de este estudio radica principalmente en que día a día, son cada vez más las personas e instituciones que se arriesgan a elegir una determinada empresa en particular para invertir en ella, adquiriendo acciones de ésta con el fin de ver acrecentados sus ingresos y riqueza, son tener información de su respectiva política de dividendos. Es debido a esta situación, que se hace necesario (antes de llevar a cabo dicha acción), tener el conocimiento de cómo opera la firma en relación a su políticas de dividendos. Para hacerse una idea de dicha situación, muchos de estos futuros inversionistas basan sus eventuales compras de acciones en aspectos relacionados con la liquidez de la empresa, grado de endeudamiento, ganancias, y en general, su posición económica. Para el desarrollo de este estudio se consideraron las 16 empresas más importantes que conforman de manera permanente el IPSA (Índice de Precio Selectivo de Acciones) duran-

te el periodo 2001/2008 en nuestro país. Los datos fueron extraídos de la Bolsa de Comercio de Santiago y de la Ficha Estadística Codificada Uniforme (FECU), siendo ésta última un informe financiero que entregan las sociedades anónimas a la Superintendencia de Valores y Seguro (SVS). También se obtuvo información de las respectivas memorias anuales dadas a conocer por las empresas al público. Los datos fueron analizados tanto trimestral como anualmente, con un total de 512 observaciones. Esto, porque el pago de dividendos se realiza trimestralmente por las empresas, mientras que las políticas de dividendos son establecidas, mayormente de manera anual. La comprobación de las hipótesis se realizó mediante la aplicación del análisis de regresión múltiple utilizando el programa STATA 10. El modelo de regresión múltiple utilizado en esta investigación es el siguiente:

Donde: Y= Tasa de pago de dividendos, y riqueza de los accionista X1= Liquidez X2= Endeudamiento X3= Impuestos X4= Ganancias o utilidades Bi= Coeficientes de regresión múltiples En la siguiente tabla se muestra, un resumen de ambos modelos analizados de manera trimestral y anualmente. Dentro de ella podemos ver, el valor de los coeficientes de regresión múltiples y sus respectivas significancias estadísticas.

Figura 2: Modelos de regresión múltiples anuales y trimestrales

rme.35


De la figura 2 se observa la gran incidencia que poseen la liquidez, endeudamiento, impuestos y ganancias en la tasa de pago de los dividendos de la empresa, tanto trimestral como anualmente. Contrariamente, a excepción de la variable ganancia, no poseen mayor incidencia en la riqueza de los accionistas, siendo estas cuatro variables independientes claves en la determinación de la política de dividendos de la empresa. De los resultados encontrados en este estudio se concluye que no existe evidencia estadística que demuestre que las variables independientes, que son criticas en la definición de la política de dividendos, tenga una incidencia significativa en la riqueza de los accionista, esto ya que existen muchas otras variables externas a la empresa (p.e. crisis financiera, crecimiento económico, crecimiento industrial, etc.) que actuando en conjunto poseen un efecto más importante en las variaciones del precio de la acción, y por ende, en la riqueza del accionistas. Es importante considerar lo anterior, principalmente al considerar aquellos inversionis-

36.rme

tas que basan sus expectativas de incremento de riqueza o patrimonio individual, en relación a algunas de las variables indicadas, esto es, liquidez, endeudamiento, tasa de impuestos, y ganancias. Por otro lado, este estudio podría estar indicando que aquellos inversionistas que basan sus decisiones de inversión solo considerando el funcionamiento y la estructura financiera interna de la empresa, es un tanto riesgosa, ya que podría verse un efecto nulo en el incremento de su riqueza. Las estimaciones que se han realizado en este estudio podrían estar mostrando que aunque una empresa se encuentre estable financieramente (p.e. con índices de liquidez estables, y bajos niveles de endeudamiento) no necesariamente es un aspecto suficientemente válido para que el precio de las acciones se incrementen en el mercado bursátil, existe otras consideraciones que se deben incluir en el proceso de toma de decisiones de inversión.


CCD

Chile

Servicios: • Consultoría,

asesoría y estudios

En todas las áreas de la administración de empresas

• Capacitación, cursos cortos, adaptados a las necesidades de cada empresa

Dictadas por relatores con postgrado y experiencia profesional, orientado al desarrollo de capacidades y competencias claves del recurso humano

• Investigaciones

aplicadas

En gestión de empresas según la necesidad de cada organización


Artículos de Investigación En Administración

¿Las Caracteristicas Del Sector Industrial Afectan El Nivel De Innovacion Que Realizan Las Empresas? Dr. Fernando Fuentes Henríquez, Académico e Investigador Luis Manzo Chacón& Sebastián Ruiz Cisternas Ingenieros Comerciales, Ex Alumnos FACEA-UDEC-Sede Concepción

H

oy en día la innovación es considerada como uno de los factores claves en la obtención de ventajas competitivas empresarial. Esto ha llevara a que exista un creciente interés por identificar sus determinantes. Este estudió pretende analizar la relación entre el grado de innovación en las empresas manufactureras chilenas y tres características de un sector 38.rme

La hipótesis central de este estudio plantea que la innovación en empresas pertenecientes a la industria manufacturera en Chile es altamente explicado por la munificencia, complejidad y dinamismo existentes en su entorno cercano. De esta se extraen tres hipótesis, una por cada característica del medio o sector industrial de la empresa. El argumento central de estas hipótesis está en la misma dirección de diversos estudios que indican que las decisiones estratégicas emprendidas por la empresa son moldeadas por las fuerzas del medio externo. Por consiguiente, la empresa que desea emprender esfuerzos en desarrollar su nivel de innovación debe analizar con cuidado su industria, de modo de definir acciones estratégicas que sean una respuesta efectiva al logro de mayores niveles de innovación, bajo las consideraciones del medio industrial donde está inserta. Por tanto, dos empresas no deberían emprender acciones similares si están insertas en sectores industriales con características diferenciadoras. En otras palabras, cada estrategia de innovación es singular para cada empresa, dependiendo del sector donde se encuentre inserta. Metodológicamente, este estudio utilizó los siguientes indicadores para medir munificiencia de un sector: crecimiento en ventas totales, crecimiento en margen precio-costo, crecimiento en total de empleo, crecimiento del valor agregado, y crecimiento en el número de empresas. Para medir la complejidad del entorno se usaron los indicadores: concentración geográfica del total de ventas, concentración geográfica del valor agregado por la producción, concentración geográfica del total de empleados, concentración geográfica de las empresas de la industria. Finalmente, para medir el dinamismo del entorno se utilizaron los indicadores: inestabilidad en el total de ventas, inestabilidad en el margen precio-costo, inestabilidad en el total de empleo, inestabilidad en el valor agregado por la producción, y proporción de industria. Por otro lado, para medir el nivel de innovación de la empresas se usó los indicadores: innovación de pro-


Figura 1: Factores del Entorno que Afectan el Grado de Innovación de las Empresas

ductos, innovación de procesos, innovación de marketing y gestión organizativa, actividades innovativas, y derechos de propiedad intelectual. Para realizar el análisis de las hipótesis se usó tanto análisis de principales componentes como el análisis de regresión múltiple. Se generaron nuevo modelos para relacionar el entorno organizacional con la innovación empresarial. En los cinco primeros, las variables dependientes son los componentes principales de los tipos de innovación en

productos, procesos, marketing y gestión organizativa, actividades innovativas y derechos de propiedad intelectual, y las variables independientes son munificencia, complejidad y dinamismo. Para los cuatro modelos siguientes se utilizó una componente de innovación empresarial como variable dependiente, y las variables independientes los tres factores del entorno en conjunto. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Figura 2.Modelos de Regresión Múltiples.

rme.39


De los resultados mostrados en la Figura 2 se puede observar que las variaciones que se produzcan en la munificencia, afectarán de manera directamente inversa la innovación de las empresas de la industria manufacturera. Lo que significa que al aumentar la munificencia, disminuye la innovación de las empresas. Lo anterior describe el comportamiento innovativo negativo de las empresas privadas chilenas, ya que se observa que a medida que aumentan sus recursos no lo invierten en proyectos de innovación exploratoria, esto se ve reflejado en el bajo nivel de I+D que en Chile solo alcanza un 0,4% del PIB, siendo que en países donde se han desarrollado estudios similares alcanza hasta un 5% del PIB. Cabe señalar que el 70% de la innovación en Chile es financiada con recursos estatales. Suponiendo que Chile posea abundancia de recursos que beneficien el desarrollo sostenido de las empresas, solo aquellas empresas insertas en entornos poco munificentes presentarán mayor interés por introducir innovaciones y cambios que le permitan diferenciarse y disminuir su vulnerabilidad. Estas no se ven en la necesidad de innovar cuando aumenta la munificencia de su sector. Por tanto, es solo posible observar un mayor grado de innovación de las empresas en aquellos sectores de bajos recursos. No existe una propensión propia de las empresas a invertir sus excedentes en innovación. Esto es preocupante. Por otro lado, se observa que existe un afecto positivo en todos los tipos de innovación provocado por la concentración de la industria, este rasgo de la industria es el factor más determinante en la adopción e implementación de innovaciones al interior de las empresas. En entornos altamente competitivos las empresas manufactureras no solo buscan innovar en productos y procesos, sino que también adquieren relevancia otras formas de innovación, por ejemplo adquieren una mayor cantidad de derechos de propiedad intelectual, aplican más y mejores actividades innovativas y realizan modificaciones a los procesos de gestión y estrategias de marketing. Además de lo anterior, se encontró una relación directamente inversa entre dinamismo del sector y grado de innovación de las empresas, lo cual puede atribuirse en la práctica a que al aumentar el nivel de incertidumbre provocado por el dinamismo de una industria, las empresas manufactureras des-

40.rme

tinan la mayor parte de sus recursos a estrategias defensivas o de estabilidad, y no a generar acciones innovativas. Esto muestra en parte la visión reactiva y poco visionaria de los directivos empresariales por concentrar sus esfuerzos en controlar aspectos de corto plazo, dejando de lado decisiones de inversión en innovación que poseen efectos de largo plazo. Esto es razonable y está en la misma dirección de los resultados de estudios que indican que la gran mayoría de los esfuerzos económicos que financian innovaciones poseen un efecto en la rentabilidad en el largo plazo, y no de manera inmediata. En consecuencia, cuando hay mucha inestabilidad en el sector industrial, provocado, por ejemplo, por los cambios tecnológicos, existe reticencia de parte de los directivos a incorporar nuevas tecnologías e innovaciones en general. Por otra parte, la incertidumbre de que nuevos competidores entren a la industria no es un predictor que indique que las empresas innovarán más, al contrario, la amenaza provocada por la alta incertidumbre llevará a las empresas a tomar decisiones de corto plazo dejando de lado los esfuerzos de innovación, que en su mayoría son parte de planes estratégicos de largo plazo, ya que poseen consideraciones en la estructura organizacional, los valores y la cultura organizacional. En conclusión, de este estudio se desprende que los directivos empresariales deben poner especial cuidado en las características en su entorno cercano para definir sus estrategias de innovación, para de esta manera incrementar adecuadamente sus niveles de innovación organizacional. Por otro lado, este resultado muestra que las políticas gubernamentales destinadas a incrementar los niveles de innovación deben considerar las particularidades de cada sector, no es efectivo tener una sola política aplicada para todos los sectores industriales, se deben trabajar en sistemas de innovación sectoriales (SIS) que sean diferentes para cada sector. Chile ha avanzado bastante en definir organismos, políticas y financiamientos que refuercen el sistema nacional de innovación (SIN), es hora de avanzar en definir sistemas de innovación que sean propios de cada sector (SIS), que recoja los rasgos propios de cada industria. Una vez que se avance en esta dirección, se verá un efecto real en los niveles de innovación de las empresas.


Artículo de economía

Hacia Una Responsabilidad Social y Ambiental de la Empresa Felipe Vázquez Lavín Académico e Investigador

P

ara muchos sectores de la sociedad el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), en la cual se incluye la responsabilidad con el medio ambiental, es por decir lo menos una incógnita o un contrasentido, dada la forma en que muchas empresas se relacionan con su entorno social y ambiental. Es común encontrar personas que creen que la RSE es una forma barata que tiene la empresa de mejorar su imagen de marca frente a la comunidad, pero que en la práctica no representa ningún cambio significativo en la forma en que las empresas realizan sus labores productivas, se relacionan con sus trabajadores, con la sociedad o con el medio ambiente. La experiencia de los 33 mineros es un botón de muestra de lo que la sociedad NO espera de una empresa. Pero la lista de malos ejemplos, o de abierta irresponsabilidad empresarial, son muchos, tanto en nuestro país como en el extranjero. Por ejemplo, una empresa de aluminio Húngara, la cual generó un derrame de barro tóxico (Octubre del 2010), mató a 4 personas y contaminó el río Danubio, declaró posteriormente que la industria se abriría a los pocos días y que su responsabilidad sobre el accidente era menor ya que cumplía con la normativa ambiental vigente. Otros ejemplos paradigmáticos son el derrame petrolero de la Exxon Valdés en Alaska en 1989, o el de la empresa British Petroleum en el Golfo de México en Abril del 2010, cuyo Gerente General relativizó la importancia del derrame diciendo que la mancha de petróleo era ínfima comparada con el tamaño del océano y posteriormente la empresa mostró fotos manipuladas para ejemplificar la forma en que estaban tratando de arreglar el problema. Fue la sociedad civil la que desenmascaró el montaje fotográfico que además de burdo y mal financiado, supera los límites de lo que se espera de una empresa responsable socialmente. Para orgullo nacional, también tenemos nuestras propias experiencias, como el derrame petrolero en la bahía de San Vicente en 2007, o la perforación mal hecha por la firma Geotérmica del Norte en el Geiser del Taito en 2009. Algo que toca aun mas fuerte a nuestra región es por ejemplo, la sobrexplotación de los recursos pesqueros que ha terminado por colapsar la industria regional o la pésima calidad de la construcción de algunos edificios que colapsaron para el

42.rme

terremoto. La lista es enorme, y ofende, en una dirección u otra, tanto al infractor como a las víctimas de estas situaciones. Entonces, ¿Qué es la RSE? ¿Tiene algún sentido este concepto? ¿Es simplemente un instrumento de marketing para generar imagen de empresa y posicionarse en los mercados? Como especialista en economía ambiental, me gustaría abordar este problema desde una perspectiva teórica y empírica y concentrarme en los argumentos económicos que me llevan a concluir que es imposible dejar a la voluntad de la empresa el cumplimiento de objetivos ambientales. El tema toca un problema trascendental que ha cruzado la discusión de políticas sociales por muchos siglos y en especial a las ciencias económicas. ¿Existe la mano invisible en el mercado, aquélla que logra el bienestar social a través de la simple búsqueda del “lucro” personal? ¿Es posible que, permitiendo a las empresas y consumidores autoregularse, se logre la protección del medio ambiente, el respeto a las leyes sociales y la responsabilidad social empresarial? Imagino que ya sabe la respuesta. NO, no es posible. Pero, ¿cuál es la razón de esto? El origen de este resultado es algo que los economistas denominan “fallas de mercado” y quiere decir que no se cumplen las condiciones mínimas para que opere la mano invisible. En otras palabras, la asignación de los recursos sociales a través del mercado logra la maximización del bienestar social sólo cuando existen una serie estricta de condiciones. La mala noticia, es que estas condiciones nunca son satisfechas en la práctica de ningún mercado.

La experiencia de los 33 mineros es un botón de muestra de lo que la sociedad NO espera de una empresa. Pero la lista de malos ejemplos, o de abierta irresponsabilidad empresarial, son muchos, tanto en nuestro país como en el extranjero.


Veamos una de estas condiciones. No debe existir poder de mercado, es decir deben existir un numero suficientes agentes de tal forma que ni los consumidores ni los productores puedan fijar el precio arbitrariamente. ¿Conoce usted mercados que no operen bajo un monopolio, oligopolio, monopsonio u otra forma de poder de mercado? La mayoría de los mercados de bienes que son relevantes para las condiciones de vida de las personas carecen de la teóricamente deseable competencia de mercado. Piense usted en el mercado eléctrico, del agua, de pensiones, de salud, farmacias, supermercados y multitiendas, por nombrar algunos. Por supuesto que las empresas en estos mercados dirán que sus mercados son altamente competitivos y que cumplen con la legislación vigente. Pero como “de mucha limosna desconfía el santo”, es sospechoso que tengan que sistemáticamente justificar la existencia de competencia en estos mercados. Bueno, mi tema es el medio ambiente, no la competencia de mercado, así que dejemos eso para la Fiscalía Nacional Económica, muy ocupada últimamente en resolver este tipo de fallas de mercado. ¿Qué pasa en el ámbito del medio ambiente?, En este caso el problema es aun más complejo. No es necesario molestarse en probar que hay competencia en el mercado y que la mano invisible funciona, simplemente porque NO HAY UN MERCADO por bienes ambientales. La inexistencia de un mercado es otra “falla de mercado” para los economistas. Como no existe este mercado se requieren de mecanismos adicionales que hagan que las empresas internalicen los costos ambientales que generan a la sociedad. ¿Cuánto pagan las empresas por contaminar el medio ambiente, por usar el aire y el agua, tirar desechos a los ríos y cursos de agua, a la atmósfera o al suelo? me atrevo a decir que su costo es cero. Esto, sin embargo, no es privativo de la empresa, las carreteras de nuestro país y los sitios baldíos son el mejor ejemplo de basurales públicos en que nadie paga un peso por botar basura en ellos. El punto central son los incentivos implícitos en la protección del medio ambiente, ¿Pagaría usted voluntariamente 50 mil pesos todos los meses para que se limpien las carreteras de la basura que usted botó?. Como las empresas se han encargado en aclarar, estas no son organismos de beneficencia, están para asegurar un lucro o rentabilidad. Entiéndame bien, no estoy criticando a la empresa por hacer lo que le corresponde hacer como empresa que es generar riqueza, simplemente estoy manifestado que no tiene ninguna racionalidad económica, al menos de corto plazo, pagar voluntariamente por el costo ambiental que generamos, ni pagar mejores salarios, ni aumentar la seguridad en el trabajo, ya que todo esto llevaría a bajar los retornos, y cualquier directorio estaría en contra de este error empresarial que podría sacar a una empresa del negocio. Por esto mismo, no podemos esperar que el marco de responsabilidad social empresarial implique hacer cosas para lo que la empresa no está, en su ADN, creada para hacer. Es el resto de la sociedad, la sociedad civil y política, la que debe definir los objetivos ambientales, los plazos y las normas. Y

esto lo hace a través del Estado, de las organizaciones civiles, de los organismos técnicos y de la investigación académica. Es razonable, detenerse a discutir sobre las acciones que realizan las empresas en su marco de responsabilidad social empresarial. ¿Debemos concluir que sus acciones no sirven para nada? Por el contrario, es loable que las empresas inviertan en becas para estudiantes, en lagunas y humedales. Pero dudo que esto vaya en alguna medida a resolver los problemas ambientales que tiene nuestro país. Un argumento típico que se usa para sostener que las empresas son responsables social y ambientalmente es que éstas “compensan” a la sociedad por el daño ambiental generado. Entre estas compensaciones se mencionan la generación de empleo, la construcción de carreteras y el aumento de la conectividad de zonas aisladas o la creación de infraestructura portuaria. Este concepto de compensación es un argumento que tiene cabida en la teoría económica, si consideramos que la teoría sostiene que el individuo siempre está dispuesto a sacrificar un bien por aumentar la cantidad de consumo de otro y en principio quedar “tan bien como antes”. Lamentablemente, ninguno de estos ejemplos representa una real contribución al problema ambiental o de responsabilidad social empresarial, ni se ajusta a lo que la teoría económica sugiere. Hay dos razones para ello. Primero, el argumento es falaz ya que sugiere que el daño ambiental es compensable con otros bienes y servicios como si fuera factible técnica (y éticamente) cambiar calidad ambiental por otros bienes, especialmente dinero. Esto es equivalente a que se acepte un arreglo en su vivienda como compensación por vivir diez años menos. Hay sin duda un límite a la sustitubilidad entre medio ambiente y otros bienes como por ejemplo salud de la población o la generación eléctrica. En segundo lugar, y desde una perspectiva de la evaluación del proyecto, el empleo, las carreteras y los puertos son inversiones que requieren las mismas empresas y serán usados para facilitar y mejorar su propia productividad, y todos ellos ya están considerados en la evaluación económica y financiera del proyecto. Sin embargo, el daño ambiental no lo está. ¿Consideró la central termoeléctrica Barrancones en su evaluación privada de proyecto el daño al medio ambiente marino y a las actividades recreativas? La petición del Presidente de la República para que no continuara con el proyecto sugiere que no lo hizo. Por el contrario, esta empresa si tenía considerado los costos en infraestructura y mano de obra para llevar a cabo el proyecto. La verdadera RSE requiere que la empresa sea responsable en cuanto a su impacto sobre la sociedad y el medio ambiente en el rubro y ámbito que le corresponde. No se le pide a una empresa que otorgue educación de calidad, becas o que tenga lagunas artificiales, sino que respete, mejore y desarrolle las condiciones laborales y que proteja el medio ambiente que afecta directamente con su actividad productiva, como son los cursos de agua, el suelo y la atmósfera. Esa es su responsabilidad social empresarial (RSE), los demás beneficios se le agradecen.

rme.43


Entrevista A Empresario Destacado De La Zona

Jaime Eriz: Una Experiencia Llena de Lecciones para Futuros Emprendedores Sus comienzos como emprendedor Mi relato se remonta a los años 90 cuando mientras estaba en segundo año en la universidad, para financiar mi carrera empiezo con emprender un pequeño almacén en una localidad rural, gracias al ahorro de trabajo de verano.

E

s así que empecé a combinar la actividad de estudiante con la de almacenero. Sigo en esta actividad cada vez agregando más y más servicios, entre ellas un pequeño restaurant, panadería, taxi, juegos de entretenciones y otros. Todo para el servicio de la comunidad.

Su desarrollo personal. Una vez egresado ingreso

a trabajar en una empresa forestal. Después de 4 años ya en el año 1998, abro la tercera sucursal de almacén. Con ello regreso a la universidad a estudiar un post grado en la Universidad de Concepción en Dirección y Gestión de Empresas (MBA). Y sigo cambiando mi rubro en el ámbito de empresa comercial, ahora como gerente general de la Empresa Comercial Copelec SA, una de las más importantes de la ciudad de Chillán.

Su desarrollo empresarial.

En el año 2007 me propuse desde Chillan, radicarme en la localidad de Dichato, lugar que me gusta mucho por su particular belleza. Ya un año viviendo en ese lugar, me decido como una forma de ser parte de esa comunidad de instalar una nueva sucursal, pero ahora bajo un nuevo concepto y formato de tienda de conveniencia, apuntando a que sería una tienda más de la cadenas de tienda que pensaba tener. Para adecuarme al lugar, me guie por un estudio de mercado que

44.rme

me daría las directrices de éxito. Fue así que compre un terreno e instale el supermercado quedando listo para opera el día 22 de enero del año 2010. Todo hacía ver que era un éxito diseñado y pensado para el servicio de la comunidad. Eso me hacía pensar que el proyecto de la cadena era una buena propuesta.

Su capacidad de persistencia y desarrollo.

El día 27 de febrero parecía haber cambiado el destino de todo, después del tsunami que destruyó por completo el supermercado. A esa fecha aún no estaban firmados los seguros, ya que el lunes siguiente al terremoto la compañía de seguros venia hacer la visita de cierre para firmar la póliza. Los inventarios eran muy altos por ser época de temporada de verano, lo que me trajo una gran pérdida. Tomé conciencia que el pueblo se había quedado sin servicios de supermercado, porque todo el comercio había sido destruido. En lo personal no tenía todo perdido. Parte de las instalaciones se podrían recuperar y en lo demás locales tenía mercadería suficiente para abastecer el local. Es así como en la semana siguiente empeche rápidamente a reconstruir el local y a solicitar los servicios básicos. Todo el proceso fue muy difícil por todas las restricciones que hubo en esos momentos. Entre ella el control militar, falta de servicios y mucha confusión. Es así como el 13 de mayo era el primer supermercado que estaba brindando servicios a la comunidad de Dichato.

Su capacidad de trabajo comunitario.

Antes de poner en marcha me integro a la cámara de comercio de la localidad como vicepresidente de manera de apoyar la rápida integración del resto de los empresarios. Les propuse el desarrollar un centro comercial como para albergar a todos el comercio que no puede levantarse por si solo. Es asi que en el mes de diciembre se inaugura el conocido Mall de Dichato que hasta ahora ha sido una muy buena solución.

Sus logros y reconocimientos a su capacidad emprendedora.

En el mes de junio la Cámara de Comercio Nacional me hace un reconocimiento con el premio Diego Portales Palazuelos, como premio nacional empresario destacado del Bicente-


noticias RME nario. Como representativo de todos los empresarios que pudieron superar el embate del terremoto y poder volverse a levantar. Dicho premio fue entregado por manos del Presidente de la República, Sr. Sebastián Piñera

Su visión de negocio sustentable.

La temporada de verano no es muy buena por el estigma que los medios le dan a Dichato como un lugar peligroso. Por suerte yo había diseñado la tienda para dar servicios a la comunidad, más que para los turistas, por lo que mi local es viable. En paralelo el gobierno empieza a dar aportes de emprendimientos a la comunidad, creándose más locales de abarrotes que los que habían antes. Esta situación me hizo pensar en tener que ampliar mi giro a distribuidor de gas y ferretería. Es así que el día 22 de Enero del 2011 abrí mi segunda tienda en Dichato, ahora bajo el concepto de artículos para el hogar y ferretería. Dicho local fue muy bien recepcionado por la comunidad siendo una tienda pionera por el formato y lo que ofrece.

El secreto de sus emprendimientos.

En esta experiencia que me ha tocado vivir que ha sido muy enriquecedora, he aprendido que el verdadero emprendimiento surge del verdadero sentir de servicio y si esto permanece en la empresa la viabilidad es segura. El emprender en una localidad como Dichato donde hoy se siente la inseguridad y el miedo con mayor intensidad, por lo que nos ha tocado vivir este último año, no sería factible si nos aferramos al sueño que queremos ser parte de esta reconstrucción que nos toca hacer a nosotros y de la cual yo me siento parte. La fe es otro valor del emprendimiento y que es muy poderoso y no quiero dejarlo de lado. En el día que me anunciaron que venía otro tsunami, tras el terremoto de Japón. Esa tarde no retire nada de las dos tiendas. Cerré mi locales y me fui a dormir temprano. En la mañana siguiente fui a ver qué había sucedido y pude constatar que a mi local el agua había llegado como a 20 metros de la puerta.

Su gran capacidad de adaptación al cambio.

Sé que la historia continua y que tendré que estar rediseñado la empresa para adecuarme de manera que siga brindando el servicio que me propuse desarrollar bajo los estándares y exigencias que los clientes necesitan. Hoy en día estoy integrando el formato al resto de los locales y desarrollando para este año apertura de dos locales en nuevas localidades.

1. Durante los primeros días del mes de Noviembre del 2011 nos visitó un grupo de 23 alumnos del programa de MBA de la Universidad de Piura, Perú. Participaron de seminarios dictador por los académicos del Departamento de Administración y de visitas a empresas de la zona, en el marco de la internacionalización de nuestras relaciones académicas con universidad de prestigio latinoamericano.

2. Prof. Fernando Fuentes H recibió la aceptación de publicar un artículo titulado “Analogical Foundation of the Scope of the Organizational Change” en la revista ISI denominada “Journal of Organizational Change Management”. En este artículo publica los resultados de un estudio empírico don el Dr. Fuentes encontró que las empresas emprenden cambios de gran magnitud (radicales) cuando el equipo directivo usa analogías de empresas de media distancia, en cambio emprenderá cambios incrementales (mejoras continuas) cuando usa analogías de corta y larga distancia en sus procesos de formulación estratégica.


Investigación en administración

¿De qué Manera la Gestión de los Recursos Humanos Afecta el Desempeño Organizacional? Dr. Fernando Fuentes Henríquez, Académico e Investigador Paula Garcés S., & Constanza Núñez L. Ingenieros Comerciales, Ex alumnas FACEA-UDEC-Sede Concepción

E

n principio, toda empresa que busca alcanzar eficacia (lograr los objetivos) y eficiencia (buen uso de los recursos) debe actuar como un sistema cuyas partes tienen que estar interconectadas internamente. Es decir, las decisiones y acciones que se toman en un área de la empresa terminarán afectando a las otras. Cada área dentro de una empresa es un sistema en sí mismo, cuyos procesos que la conforman deben estar interrelacionados entre sí, de lo contrario, los niveles de productividad de la empresa disminuirán, viéndose afectados los accionistas, empleados y clientes. Esta actuación de la empresa como un sistema realza la importancia del concepto de alineación. La alineación nos permite identificar en qué grado, los procesos y las unidades de la organización trabajan coordinada e interconectadamente, para lograr los objetivos individuales de cada área, y por consiguiente, los objetivos de la organización, con mayor eficiencia, eficacia y efectividad.

Este estudio analizó cómo los procesos del área de recursos humanos de una empresa deben estar interrelacionados entre sí para generar resultados eficientes y eficaces respecto de los objetivos de la organización. Este tema no ha sido ampliamente investigado por los expertos internacionales (Ulrich, 2001), ni mucho menos estudiado en Chile. Se busca dar respuesta, a nivel exploratorio, a la siguiente interrogante: ¿Cómo afecta la alineación de los procesos básicos de la gestión de recursos humanos (GRH) al desempeño organizacional (DO)?. Se establecieron siete hipótesis, que fueron comprobadas luego de un estudio de campo. ¿Cómo fue el funcionamiento de este estudio de campo? Se recolectaron datos mediante una encuesta cuidadosamente diseñada aplicada a una muestra de veintiséis organizaciones de la octava región, Chile. Posteriormente, estos datos fueron analizados estadísticamente, entregando resultados que serán expuestos más adelante.

Alineacion y el desempeño organizacional Para poder medir y obtener resultados concluyentes, fue necesario identificar dimensiones para cada variable en estudio (procesos básicos de GRH y DO). Por esto, acudimos a bases bibliográficas que respaldaran nuestras hipótesis y nos permitieran también crear una correcta herramienta de evaluación. Distinguidos investigadores de nivel mundial han estudiado la alineación (Ulrich y Huselid, 2001; Wright y Snell, 1998; Baird y Meshoullan, 1988) quienes distinguen dos tipos: (1) Alineación Externa, la que se relaciona con el grado de alineación de los procesos básicos de los recursos humanos con la estrategia de la empresa (misión, visión y valores), con los objetivos estratégicos, con la estructura organizacional, y con la cultura organizacional. Esta alineación muestra el grado de efectividad que tiene la GRH de una empresa. Si aumenta la alineación externa de la GRH la empresa logrará sus objetivos de mejor manera, y (2) Alineación Interna, la que se relaciona al grado de alineación que existen entre todos y cada uno de los procesos internos de 46.rme

la GRH de la empresa. Si los procesos internos de la GRH están internamente alineados generar un efecto importante en el nivel de eficiencia en la empresa. Si la empresa logra aumentar la alineación interna de los procesos que conforman la GRH repercutirá en el mejor uso de los recursos y capacidades de la misma. Dentro de la GRH es posible identificar entre trece y dieciocho procesos esenciales. De los cuales, este estudio solo considerará los cuatro más importantes, según varios expertos internacionales (Chiavenato, Gómez-Mejías, Noe, Whether, Davis, Ulrich, y otros): (a) diseño de cargos, que será considerado como un proceso determinante de la actividad de obtención (reclutamiento y selección), dado que si éste proceso está bien realizado, se asumirá que la actividad de obtener personal será eficaz y eficiente o viceversa, (b) remuneraciones e incentivos, ya que el factor monetario es considerado como el principal elemento que retribuye a los trabajadores por el esfuerzo entregado al realizar sus tareas dentro de la


organización, (c) evaluación del desempeño, por ser una herramienta fiable que refleja en qué nivel se encuentra la efectiva realización de tareas de los empleados respecto de lo esperado para ellos, y por último, (d) capacitación, como una herramienta que perfecciona los conocimientos y habilidades de los trabajadores con el fin de incrementar sus capacidades a entregar en el desarrollo de sus actividades. Para conceptualizar y medir la variable Desempeño Organizacional se distinguen en este estudio cuatro enfoques. En primer lugar, un enfoque financiero representado por indicadores de liquidez, rentabilidad y endeudamiento. En segundo lugar, un enfoque comercial representado por indi-

cadores de satisfacción del cliente, lealtad del cliente y participación de mercado. Tercero, un enfoque organizacional con indicadores de clima y cultura organizacional, y finalmente, un enfoque del entorno con indicadores de imagen corporativa y de responsabilidad social empresarial. La hipótesis central (H1) de este estudio plantea que “una alta alineación interna de los procesos de la GRH provoca un efecto positivo en el nivel de desempeño organizacional”. Las hipótesis específicas se desprenden de cada una de las seis alineaciones internas con el desempeño organizacional, las que se presentan a continuación:

H.2: La alineación entre el diseño de cargos y la evaluación del desempeño contribuirán positivamente al desempeño organizacional. H.3: La alineación entre el proceso de diseño de cargos y de capacitación afecta positivamente al desempeño organizacional. H.4: La alineación del sistema de remuneración y el diseño de cargos, no será determinante del desempeño organizacional H.5: La alineación entre el proceso de evaluación de desempeño y de capacitación afectará positivamente al desempeño organizacional. H.6: La alineación entre capacitación y remuneraciones afectarán positivamente el desempeño organizacional. H.7: La alineación existente entre remuneraciones y evaluación de desempeño, tendrá un efecto positivo sobre el desempeño organizacional. Luego de obtener los datos primarios de las encuestas, se realizó un análisis de principales componentes, a objeto de reducir un gran número de variables e indicadores en pocos factores y dimensiones, y el análisis de regresión múltiple, se usó para comprobar las diferentes hipótesis de este estudio. El análisis de regresión múltiple, es una técnica estadística de análisis multivariante utilizada para examinar las relaciones entre una única variable dependiente (en este caso el DO) y un conjunto de variables independientes (diferentes alineaciones de procesos de GRH). Los resultados de los diferentes modelos se muestran en la tabla siguiente.

rme.47


Con los datos anteriores, es posible obtener los siguientes resultados. Primero, la alineación interna entre el diseño de cargos y la evaluación del desempeño (SED-SDC) contribuirán positivamente al desempeño organizacional (Ver modelo 5, donde β = 0,4521 y ρ < 0,1). Segundo, no está claro si la alineación entre el proceso de diseño de cargos y de capacitación (SDC-SC) afecta al desempeño organizacional. Por un lado se observa un efecto positivo (Ver modelo 6, donde β = 0,355 y ρ < 0.1), pero por otro lado el efecto es negativo (ver modelo 1, donde β = -0.475 y ρ < 0.05). Tercero, la alineación del sistema de remuneración y el diseño de cargos (SR-SDC), es determinante en el logro de altos niveles de desempeño organizacional (ver modelo 4, donde β = 0,3877 y ρ < 0.1; y ver el modelo 6, donde β = 0,3626 y ρ < 0.1). Cuarto, la alineación entre el proceso de evaluación de desempeño y de capacitación (SED-SC) afecta positivamente al desempeño organizacional, aunque los coeficientes obtenidos no son estadísticamente significativos. Quinto, la alineación entre capacitación y remuneraciones (SC-SR) afectan po-

sitivamente y de manera significativa el desempeño organizacional (Ver el modelo 3, donde β = 0,3807, y ρ < 0.1). Finalmente, la alineación existente entre remuneraciones y evaluación de desempeño (SR-SED), tiene un efecto positivo sobre el desempeño organizacional (Ver el modelo 4, donde β = 0,3753, y ρ < 0.1). Considerando los resultados anteriores, con la única excepción de las implicancias del modelo 1, altos niveles de alineación interna de los procesos de la GRH permite obtener altos niveles de desempeño organizacional. Sobre la base de los resultados encontrados en este estudio exploratorio, a pesar de que los resultados encontrados en este estudio poseen una baja validez externa (el tamaño muestral no es representativo de la población), es concluyente el efecto que tiene sobre el logro de altos niveles de desempeño organizacional el tener una dirección de personas cuyos procesos estén internamente alineados. Algunas de las conclusiones de este estudio son las siguientes:

a. Si una empresa se enfoca a tener una correcta descripción de sus cargos permitirá crear e implementar un sistema de evaluación de desempeño que producirá la obtención de altos niveles de desempeño organizacional (DO), en específico, en su dimensión organizacional. b. Si una organización realiza capacitaciones constantes a sus empleados (de acuerdo al cargo) y se mantiene enfocada en satisfacer las necesidades de sus clientes, se obtendrá una mejor imagen organizacional y un consumidor satisfecho, lo que genera resultados positivos en el desempeño organizacional (DO). Por otro lado, pueden existir capacitaciones a las que no todas las personas puedan optar, debido a las características de su cargo, o a la escasez de recursos, y que realmente tengan motivación y ganas de realizarla. Lo anterior se puede traducir en problemas de clima laboral de la organización, afectando negativamente el DO. c. Si una empresa se preocupa que su personal sea remunerada de acuerdo a las exigencias de su cargo, acordes a las características exigidas, estarán motivadas y satisfechas en su trabajo, realizando sus labores eficiente y eficazmente, entregando el servicio que satisface y fideliza a los clientes. En general, la organización funcionará acorde a las necesidades de los clientes y los mantendrá satisfechos y fidelizados, incrementando el desempeño organizacional. d. Si una empresa incorpora en el sistema de remuneración los nuevas capacidades aprendidas durante los procesos formales de capacitación, especialmente cuando las personas salen bien del proceso de capacitación y se desempeñan bien en su trabajo, afectarán positivamente el DO. e. Si una empresa tienen como política organizacional que cada persona que salga bien evaluada del proceso de evaluación periódica de su desempeño recibe una compensación adicional, se impactará finalmente el nivel de desempeño de toda la organización Al optar por compensar al personal que obtiene buenos resultados en el sistema de evaluación de desempeño como una política organizacional, éste se verá motivado. El aumento de la motivación del personal producto de esta política de compensaciones tendrá un efecto directo en la mejora de la atención y el servicio al cliente, quien se verá mayormente comprometido con la empresas producto del buen trato que recibe del personal de la empresa. Estos resultados son de suma importancia. Prácticamente, se generará una guía estratégica para las organizaciones que busquen mejorar su desempeño eficaz, eficiente y efectivamente, utilizando nuevos enfoques, como la alineación de las actividades de la GRH, y nuevas herramientas como la utilización de un modelo cuantitativo para la medición constante del impacto de estas alineaciones en el desempeño organizacional.

48.rme


Artículos de Administración

Midiendo el Ranking de la Internacionalización de Nuestras Empresas Dr. Juan Saavedra González, Academico e Investigador un tema complejo, dado el número de variables y situaciones que la conforman confirmado por diversos especialistas internacionales que se han interesado en este tema (Asmussen, Pedersen, y Petersen, 2007; Geissler, Pedersen, & Petersen, 2007; Peng, 2004; Buckley, 2002; Ramaswany et al, 1996; Sullivan, 1994). Pero respecto de la conformación de un indicador de esta naturaleza, debe tomarse en cuenta un antecedente central, que consiste en que las propuestas realizadas hasta ahora ha tenido su origen de cara a las economías más desarrolladas, donde la realidad que enfrentan las empresas son muy diferentes de las condiciones que deben superar las empresas de economías en vías de desarrollo o pertenecientes a economías emergentes Son muchos los aspectos que hacen diferentes el proceso de internacionalización de empresas de economías desarrolladas respecto de las emergentes: el nivel de inversiones y cantidad de subsidiarias que realizan en países extranjeros donde tienen sus actividades comerciales, su tamaño y nivel de diversificación de sus negocios y productos, y el número y cobertura de sus mercados. Así entonces, las empresas de economías desarrolladas se han convertido, en muchos casos, en compañías multinacionales que han tomado con fuerza el camino de la internacionalización. Lo anterior hace que la situación de las empresas de este tipo de economías no tengan un recorrido similar y, por supuesto, el grado de avance y evolución que han alcanzado, no puede ser comprable, cada caso, bis a bis, con las empresas internacionalizadas de economías emergentes.

U

n tema que cada vez se hace más recurrente dentro del mundo empresarial, en los centros académicos, y en instituciones que promueven el comercio internacional de las empresas nacionales, es tener información acerca de cuál es el ranking de las empresas respecto de su internacionalización, en particular para verificar no sólo el ingreso de empresas en este tipo de comercio, sino además de comprobar el grado de desarrollo que llevan dentro de este comercio. Sin lugar a dudas, tratar de tener un indicador que de cuenta de la posición relativa de las empresas en el comercio internacional, no es una tarea sencilla, más bien se trata de 50.rme

Características de la Internacionalización de las Empresas de Economías Emergentes En primer lugar se deben identificar las principales características de las economías emergentes, y éstas principalmente son las siguientes: en las últimas décadas han tenido un proceso evolutivo que las ha llevado a tener indicadores que se pueden calificar como economías en vías de desarrollo y sus empresa, que han ido al comercio exterior, han tenido un ascenso comprobado por el nivel de producción industrial y por el volumen de ventas en dichos mercados. Sus exportaciones, en una mayor proporción son “commo-


dities”, antes que productos con alto valor agregado, como es el caso de las empresas de economías desarrolladas y tampoco cuentan con altos niveles de tecnología moderna y cuya productividad, no es su parte de sus puntos más fuertes. De todas formas, las empresas de las economías emergentes aún con estas características, se encuentran penetrando de manera cada vez más activa en los mercados exteriores. Así, sus indicadores en el futuro, tenderán cada vez más en ir en la dirección de indicadores de empresas de países desarrollados. También las economías emergentes, por otra parte, van adquiriendo una situación socioeconómica estable, además de la consolidación de sus gobiernos y leyes estables con sistemas económicos bien reglamentados, aunque debe tenerse presente que las economías emergentes tienen aún que alcanzar determinadas fases, en su camino a ser economías desarrolladas. Por otra parte, tener un ranking de internacionalización de las empresas de economías emergentes, puede ayudar a comprender el camino recorrido en sus objetivos principales, como es mantenerse y crecer dentro del comercio internacional. Lo anterior permitiría hacer posible la creación de políticas e incentivos que ayuden a acelerar este proceso, que crea valor no sólo para los propietarios de esas empresas sino también para beneficio de toda la economía. Si bien, en la literatura especializada, como se mencionó previamente, se han construido indicadores que den cuenta del avance de empresas pertenecientes a economías desarrolladas, pero

que están orientados definitivamente a grandes compañías. Un trabajo pionero es el propuesto por Sullivan (1994) quien propuso la inclusión de tres áreas claves para medir el ranking de las empresas internacionalizadas: el desempeño que ha tenido la empresa en el comercio internacional, su estructura, y su orientación actitudinal. Algunos de los indicadores que se incluyen en estas tres áreas son el nivel del comercio desarrollado en el exterior, monto de inversiones realizadas, valores de sus instalaciones en los diversos mercados exteriores, e orientación internacional de sus equipos directivos. Como puede comprobarse, muchas de estas variables no están en la línea de internacionalización de las empresas de países emergentes. Por todo lo anterior, el proceso de internacionalización de las empresas de países emergentes tiene diferencias sustantivas en sus procesos de internacionalización.

Creación de un Ranking de Internacionalización Para Empresas Chilenas. Desde un principio nos debe quedar claro, como una premisa fundamental, que la creación de un indicador de esta naturaleza, no es algo trivial, por el contrario, se debe precisar que por las variables a considerar, se transforma este propósito en una tarea compleja (Aulack, Kotabe et al, 2000), y es difícil poner de acuerdo a los estudiosos del tema sobre


el número de variables a considerar, en la elaboración de una serie de indicadores que midan el ranking de la internacionalización de las empresas que participan en comercio exterior. Cuando se empieza a estudiar el tema, una de las diferencias fundamentales es el tiempo que llevan en este proceso, es decir, debe considerarse muchas empresas, que si bien están en este tipo de comercio, llevan más bien pocos años de experiencia en el exterior, aunque un proceso que ha acelerado esta internacionalización, ha sido la firma de Tratados de Libre Comercio, que se celebran principalmente entre economías desarrolladas y emergentes en vías de desarrollo, en su caso. Este ha sido una opción que han seguido muchas economías, como por ejemplo el caso de Chile, que tiene tratados firmados, prácticamente, con países de todos los continentes y bloques comerciales. Por otra parte se deben conocer los instrumentos de incentivos que existen en una determinada economía emergente, y la utilización real que de estas franquicias pueden ayudar a las empresas a tener una mejor aptitud, para avanzar en los mercados exteriores. Precisando, deben formar parte de un indicador del grado de internacionalización de empresas, en primer lugar, el número y tipos de países y mercados exteriores a los cuales llega una empresa con sus productos o servicios, o ha incrementado sus relaciones comerciales, bajo distintas formas, y tomando en consideración si son sus mercados naturales, según la distancia geográfica a la que están ubicados sus mercados, o por el contrario si son mercados ubicados en ultramar. Otra variable de importancia, es analizar si los productos o servicios comercializados en el exterior, son productos que pueden ser calificados como “commodities”, o si son productos que han variando en cuanto al valor agregado que conllevan. Sin duda, esta es una variable de relevancia, para ver el tipo y tendencia del comercio que realiza una determinada empresa en el comercio exterior. A estas variables deben agregarse otras que tienen alta significancia, para determinar el ranking de una empresa emergente, en su internacionalización. Y se menciona en este caso, las orientaciones del management, respecto de los mercados exteriores. Esta variable es fundamental, dado que una empresa con un equipo directivo, que comprenda absolutamente bien, el desafío de permanecer y crecer en los mercados exteriores, se constituye en la ventaja competitiva clave, para internacionalizar finalmente a una empresa, en particular a aquellas de países emergentes. Por último, se debe estudiar y analizar los resultados, que se espera, se vayan incrementando en forma sostenida, dado que no sólo sus resultados serán positivos, sino todo el volumen de negocios realizados en los merados exteriores, serán la principal variable que sustente un mejor ranking para una determinada empresa.

52.rme

Conclusiones A manera de conclusiones, se puede mencionar que la construcción de un ranking de internacionalización de empresas pertenecientes a países emergentes, es una tarea, en primer lugar, que se debe llevar a cabo para lograr una serie de objetivos paralelos relacionados, en particular en economías que están presenciando, cada vez más, la necesaria internacionalización de sus principales empresa. Dentro de estos objetivos está el diseñar políticas e instrumentos, que vayan en directo incentivo a las empresas que han tomado el desafío de crecer en los mercados exteriores, lo que conlleva no sólo permanecer en aquellos, sino más bien, crecer en los mercados internacionales. Por otra parte, dado el número de aspectos y variables involucradas, en la creación de un índice o un instrumento que permita rankear a las empresas que participan en comercio exterior, es una tarea de gran complejidad, en especial, por las diferentes variables que se deben considerar y por sus distintas naturalezas, lo cual hace una tarea difícil la construcción de este índice que debe tener plena validez, aceptación y aplicabilidad, en la práctica. El Departamento de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción, a través de tres académicos, ha tomado este desafío, el cual se encuentra en estos momentos, en un período de “prueba piloto”, en las empresas que participan en el comercio exterior en la Región del Bío- Bío, a través de un Proyecto de Investigación refrendado por la Universidad de Concepción.


Entrevista

PAULA SIEGMUND S.

Alumna de la Carrera de Ingeniería Comercial (ICO) de la Universidad de Concepción-Sede Concepción P: ¿Qué influyó en tu decisión de estudiar ICO en la UDEC-Sede Concepción? R: Bueno, Ingeniería comercial no fue la primera carrera que estudie, ya que un año antes al salir del colegio ingresé a ingeniería civil industrial en esta misma universidad, una vez ahí me di cuenta que lo que realmente me gustaba eran los negocios y no el aspecto industrial que involucra la ingeniería civil Industrial. Me atraían las estrategias y todos los aspectos empresariales y comerciales que solo se encuentran en ingeniería comercial, por tanto decidí retirarme de la carrera, rendir nuevamente la PSU y postular esta vez a Ingeniería Comercial. Mi puntaje me alcanzaba para postular a universidades como la Pontificia Universidad Católica y la Chile pero mi primera opción siempre fue la Universidad de Concepción. Esta vez debí tomar mi decisión de modo más responsable y consiente analizando varios factores, ya que esta vez no podía equivocarme; influyeron en mi factores como el prestigio de la universidad, la cercanía con mi hogar ubicado en la novena región, el completo y diverso ambiente universitario que se vive, la calidad humana tanto de los compañeros, funcionarios y docentes; la calidad técnica y pedagógica de estos últimos, entre otras cosas, el sentirse parte de una facultad donde la gente se conoce, se saluda en los pasillos y para tus profesores eres una persona, con nombre y apellido no sólo un número, estos son algunos de los aspectos que valoro y que me hicieron decidir estudiar aquí, y sentirme hoy orgullosa de la decisión tomada. P: ¿Cómo describe tu experiencia como estudiante de ICO? R: Mi experiencia ha sido muy satisfactoria, he conocido gente increíble, he aprendido muchísimo en estos años y me he desarrollado tanto en la parte profesional como humana, siendo hoy capaz de hacer cosas que quizás nunca pensé podría. P: ¿Crees que los conocimientos obtenidos te dejan preparada para el mundo laboral? R: Sí, me han preparado en el ámbito teórico, pero aun así

creo nos falta mayor indagación en los aspectos prácticos de nuestra profesión, esta carrera es mucho de vivencias, prácticas y relaciones, creo que en ese aspecto nos falta mayor relación con las empresas, porque el conocimiento claramente lo tenemos, necesitamos la oportunidad de ponerlo en práctica, de interactuar, aprender en terreno, para así potenciar nuestras habilidades y poder desenvolvernos de forma más eficiente en el mercado laboral. P: ¿Cómo consideras la calidad académica y humana de sus docentes? R: La calidad de nuestro docentes es muy buena, muchos de ellos están siempre preocupados de perfeccionarse y aportar a sus alumnos con sus nuevos conocimientos siendo muy generosos en ese aspecto, pero su calidad humana es sobresaliente, te tratan de forma cercana, cortés, amistosa, con un saludo gentil, con una muy buena disposición ante cualquier consulta, una palabra de aliento y de motivación en los momentos requeridos. P: ¿Cómo consideras el ambiente de estudio que se vive en la FACEAUdeC? R: El ambiente de la universidad es muy grato, además de contar con un entorno físico simplemente precioso, una gran cantidad de actividades culturales para los estudiantes, existen muchas facilidades en cuanto al ambiente estudiantil, contamos con amplias salas de estudio en la biblioteca central, posibilidad de usar sus logias, o salas de estudio en las mismas facultades. La universidad cuenta con una muy completa base de datos de artículos de primer nivel de fácil uso y acceso para todos los estudiantes, una gran cantidad de libros y papers electrónicos que hacen de una sencilla y rápida búsqueda y obtención de la información. La calidad de los compañeros es increíble tengo la suerte de haber encontrado compañeras que se serán mis amigas por el resto de mi vida, sencillas, preocupadas, responsables, generosas de una calidad humana que no se si se podrá encontrar en todas partes, por lo menos yo tuve la suerte de hacerlo. La universidad se vive en Concepción. rme.53


Entrevista

EDUARDO GUINEZ Alumno de la Carrera de Ingeniería Comercial (ICO) de la Universidad de Concepción-Sede Concepción P:¿Qué influyó en tu decisión de estudiar ICO en la UDEC? R: Mi decisión de estudiar Ingeniería Comercial se basó en tres elementos importantes. La primera, el enorme prestigio y reconocimiento nacional que tiene nuestra universidad. En un segundo plano, sentía que a pesar de no conocer a cabalidad los detalles específicos de la carrera, sabia en mi corazón que “esto era lo mio” y en lo que iba a desempeñar en el futuro. Creía en mis habilidades comunicativas, de liderazgo y de gestión, por lo que sabia que la universidad me entregaría las herramientas para lograr este objetivo. Y por ultimo, la cercanía con mi familia, radicada en Los Ángeles, lo que me permitía tener contacto con ellos. P: ¿Cómo describes tu experiencia como estudiante de ICO? R: Ha sido espectacular aunque no exenta de complicaciones, al principio tuve algunos problemas de “climatización” a la cuidad, lo que represento un cambio difícil, que gracias a Dios pude salir airoso. Durante mi vida como estudiante, logre conjugar distintos aspectos como el conocer a una gama muy diversa de personalidades, personas con distintas realidad, y en algunos casos, conocerlos de forma más íntima. Desarrolle otros aspectos como participar por cuatro años en el equipo de futbol de mi facultad, además de ser representante y delegado de la Rama de Futbol de mi Universidad. Además, durante el 2010 tuve el honor de ser presidente del centro de alumnos de mi carrera, por lo que, aunque no se lograron muchas de las cosas planteadas, fue de mucha satisfacción sentir el apoyo y la confianza de una gran parte de mis compañeros. Al final de la carrera, uno comienza a considerar a los compañeros casi como una familia, pasando gran parte del tiempo con ellos estudiando, planificando y pasando gratos momentos de esparcimiento. Será difícil, perder el contacto cotidiano con cada uno de ellos, pero los recuerdos quedaran grabados a perpetuidad. P: ¿Crees que los conocimientos obtenidos te dejan preparado para el mundo laboral? R: Sin lugar a dudas, el desarrollo personal y profesional brindado por la universidad y en especial el apoyo de los profesores. He tenido la oportunidad de desarrollar gratas amistades con alguno de ellos, reconociendo su confianza obte-

54.rme

nida a lo largo de los años. En la FACEA nos han entregado una gran base teoría que nos permitirá comprender, analizar y tomar buenas decisiones cuando estemos en el “mundo real”. Sin embargo, quedan muchas cosas que mejorar, muchas más que aprender, por lo que se requiere el compromiso, desde profesores y alumnos para generar cambios que nuestra facultad necesita. P: ¿Cómo consideras la calidad académica y humana de tus profesores? R: En cuanto a los profesores, contamos con profesionales con una enorme experiencia académica -algunos de ellos adquiridos en Magister o Doctorados, como así también algunos en la vida empresarial-, la cual ha formado cientos de alumnos, que ahora son grandes profesionales en el transcurso de estos años. Dicha experiencia ha sido parte fundamental en nuestro desarrollo académico, los cuales han logrado transmitir con éxito, parte de sus conocimientos y habilidades que serán cruciales en el futuro. Pero más allá de las distintas opiniones que se tengan en cuanto de su calidad como profesor, lo que se destaca por sobre todo, es la gran calidad humana que nuestros académicos poseen; salvo contadas ocasiones es realmente grato asistir a sus clases, tener momentos de conversaciones con ellos donde te aconsejan de que hacer en el futuro –o más bien, que errores no cometer- y compartir en otros espacios fuera de la Universidad, en torno a un paseo, almuerzos, asados, etcétera. P. ¿Cómo consideras el ambiente de estudio que se vive en la FACEAUdeC? En general, existe un gran clima al interior de la facultad, dado que prácticamente todos se conocen entre si, y saben más o menos, que tipo de persona es cada uno, propiciando un ambiente de confianza, respeto mutuo y cordialidad. A pesar de aquello, será necesario mejorar los ambientes físicos de estudio, en buen chileno “se nos hace chica la facultad”, con lo que urge generar más salas de estudio y espacios tipo “logias” para que los alumnos puedan reunirse a estudiar, hacer investigaciones, etc. A su vez, seria importante lograr formar una pequeña biblioteca al interior de nuestra facultad, donde los alumnos puedan consultar y revisar los contenidos que le sean necesarios.



Revista Management & Empresa