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PUZZLE Revista de Inteligencia Competitiva PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010

ISSN 1696-8573

Web 2.0 y herramientas para la IC (Esp.) Building the CI Mission statement (Eng.) Phonak Case Study (Eng.)


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Sumario PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010

Dirección Editorial: Alessandro Comai alessandro.comai@miniera.es

Joaquín Tena Millán

Herramientas 2.0 para Vigilancia Tecnológica y Comercial, Lara Rey Vázquez (España), 7-14

joaquin.tena@upf.edu

Coordinación:

contacto@revista-puzzle.com

Building a Competitive Intelligence Mission Statement: Six Dimensions,

Comité Editorial:

Silvia R. Arroyo Varela

Alessandro Comai (España), 15-20

srarroyo@uma.es

Tomás Baiget

baiget@sarenet.es

Walter Felix Cardoso Junior wfelix@unisul.br

Rosa Freire Corzo rfreire@cisgalicia.org

Irene Patricia Lozano Cárdenas ilozano@imp.mx

Mari Carmen Marcos Mora mcarmen.marcos@upf.edu

Setting Up a CI Department In a Medium-sized Company: The Phonak Hearing Systems Case, Kurt Kobel (Swiss), 21-25

Inteligência Empresarial e Colaboração em Marketing e Vendas: como vencer em um ambiente ‘co-opetivo’, Daniela Ramos Teixeira (Brazil), 27-33

Roberto Manunta

roberto@manuntaconsulting.com

Carlos Merino Moreno carlos.merino@uam.es

Yara Rezende yararezende@natura.net

Marisela Rodríguez Salvador marisrod@itesm.mx

Publicidad:

Miniera S.L.

contacto@revista-puzzle.com

DL. Numero: B-45.448-03 ISSN 1696-8573 PUZZLE - Revista de Inteligencia Competitiva, publicación cutrimestral, de estilo académico y enfoque práctico por suscripción. Tiene la misión de difundir el conocimiento y práctica de la Inteligencia Competitiva y de la Vigilancia Tecnológica entre las empresas y organizaciones. Web: http://www.revista-puzzle.com Editor: EMECOM Consultores, S.L. Parc Tecnològic del Vallès 08290 Cerdanyola - Barcelona, España Tel. +34 935 820 134

Todos los artículos publicados en PUZZLE están examinados y evaluados por el Comité Editorial utilizando el sistema de doble ciego. Para cualquier tipo de comentario sobre los artículos puede enviar un e-mail a: contacto@revista-puzzle. com. El editor no comparte necesariamente las opiniones expresadas en PUZZLE. Si desea publicar un artículo, dar una noticia, dar una opinión o presentar un proyecto, envíe un e-mail a: contacto@revista-puzzle.com o revise la Guía de Autores de PUZZLE en la página http://www.revista-puzzle.com PUZZLE está indexada en las siguientes Bases de Datos:

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PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010, ISSN 1696-8573

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Apreciados lectores,

Este primer número de Puzzle del 2010 incluye artículos en diferentes idiomas y es porque la revista ha adoptado una nueva estructura y forma. Hace varios años nos planteábamos la idea de poder dar espacio a un número más alto de autores, publicar nuevas ideas, nuevos modelos conceptos, estudios e instrumento en el idioma nativo. Por eso Puzzle: Revista de Inteligencia Competitiva publicará artículos en español, inglés y portugués principalmente, sin descartar otros idiomas. Con este nuevo enfoque creemos poder mejorar tanto los contenidos de la revista como crear un nuevo espacio multiétnico para desarrollar la Inteligencia competitiva como una práctica empresarial “multinacional”. El número 31 trata obras muy distintas. El primer artículo describe una serie de instrumentos y herramientas disponibles gratuitamente en Internet. Hoy en día la disponibilidad de fuentes abiertas y herramientas a bajo costes son muy utilizadas por los analistas pero también desconocidas. Lara Rey (Galicia, España) expone un listado de instrumentos imprescindible para que cualquier experto de IC pueda hacer “Inteligencia 2.0”. El segundo artículo trata de como definir la declaración de la Misión de un departamento de IC/ VT. Cada vez más es imprescindible tener una definición clara de la misión del departamento para marcar tanto el trabajo actual como establecer las pautas futuras de su desarrollo. El artículo describe los componentes de cualquier declaración de la misión de IC. Kurt Kobel de Suiza describe, en el tercer artículo, el caso Phonak donde se expone el uso de la Inteligencia de Marketing y Competitiva. El caso demuestra cómo es posible entrelazar inteligencia tecnológica con la de mercado para desarrollar productos innovadores exitosos. Por último Daniela Teixiera (Brasil) nos describe los resultados de un estudio realizado en su país que desvela como la Inteligencia se utiliza en venta y Marketing. Uno de los aspectos más destacado es la importancia de las redes para mejorar el conocimiento sobre el entorno de la empresa. Esperamos que este número sea de vuestro agrado y que podamos mantener la calidad de la revista, muy apreciada por nuestros lectores.

Cordialmente, Alessandro Comai, Director Editorial PUZZLE Joaquín Tena Millán, Co-Director Editorial PUZZLE

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PUZZLE Revista de Inteligencia Competitiva PUZZLE - Año 8, Edición Nº 30 - Julio -Septiembre 2009

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Inteligencia Económica ¿Cuál es su actividad?..............................................................................................Sector empresarial: .......................................................................... Autodiagnostico ¿Trabaja en IC/VT? SÍ NO de la IC ¿Hace cuantos años? ........................... ¿En qué posición? ...........................................................................................................................................

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Herramientas 2.0 para Vigilancia Tecnológica y Comercial

por Lara Rey Vázquez

Sumario/Summary En este artículo se intenta recoger una serie de herramientas que de manera aislada o combinadas entre ellas permiten a los profesionales de la Información, realizar un seguimiento de su entorno de una más sencilla e intuitiva. Los blogs, las wikis, el microblogging son sólo unos pocos ejemplos de lo que hoy en día es la web 2.0 In this paper we try to collect a series of tools that either alone or combined together allow CI professionals, to track their environment in an easier and more intuitive way. Blogs, wikis, the microblogging are just a few examples of what today is the web 2.0 Palabras claves/Keywords web 2.0, blog, wiki, RSS

1. Introducción

E

l concepto de Web 2.0 fue acuñado por Tim O’Reilly en 2004 en un momento de crisis de las empresas dedicadas a Internet, que se dio en llamar, el estallido de la burbuja.com (Margaix, 2008). Las empresas de capital riesgo habían invertido fuertes sumas de dinero en proyectos relacionados con Internet, se pagaban cantidades astronómicas por sitos web y se contrataba personal, especialmente periodistas, para crear contenidos para la web. Todo eso terminó de forma brusca en otoño de 2001. Pero lo que descendió fue el valor de las empresas. com, pero no el uso de la Red, es más, aparecieron nuevos sitios web que captaron la atención del usuario, nuevos productos que

demostraron que Internet seguía viva y que las previsiones de los analistas no siempre se cumplen. En este contexto, dos empresas de Internet: O’Reilly y MediaLab International realizaron un análisis de las empresas que habían sobrevivido al estallido de la burbuja.com y les pusieron una etiqueta, un término que las englobara, que sirviera para referirse a ellas y optaron por Web 2.0 para distinguirlas de aquellas empresas que llamaron Web 1.0, donde englobaron aquellos sitios web que habían fracasado o no habían tenido el crecimiento esperado. Fue el propio O’Reilly (2005) quien en un artículo algo extenso publicado en la web de su empresa estableció cuáles serían las características de estos sitios web y cuáles eran los motivos de su éxito, las claves económicas y sociales que lo justificaban. Estas características se pueden resumir en tres (véase figura 1): 1. La web como plataforma 2. Remezclar la web 3. La web social (Arquitectura de la participación)

2.Vigilancia 2.0 Vigilancia 2.0 consiste en utilizar aplicaciones y sitios 2.0 para la búsqueda y filtrado de información pero también, en aprovechar la inteligencia colectiva y los efectos de red para vigilar el entorno siguiendo un modelo distribuido que permita el acceso a contenidos actualizados y relevantes para la organización. La Vigilancia 2.0 implica entonces un cambio cultural. No se puede circunscribir a un departamento, sino que tiene

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que “socializarse” en la organización, y abordarse como una tarea donde la inteligencia colectiva puede mejorar los resultados. En resumen, la detección de señales o “patrones” de interés estratégico para la empresa ya no es una tarea exclusiva del “gran capitán” (incapaz de mirar a tantos lugares a la vez), sino que depende del trabajo colaborativo de muchas antenas conectadas en red.

y log, lo que vendría a ser un diario web y en muchas ocasiones se ha traducido en castellano por bitácora. Catuxa Seoane lo define como un “espacio personal de escritura en Internet” (Seoane, 2007).

Una primera ventaja de la Vigilancia 2.0 es el sustancial abaratamiento de costes que puede significar el uso de estas herramientas. Cualquier profesional puede crear su sistema de alertas o de sindicación RSS a medida y estar informado sobre los mercados, las nuevas tecnologías que afecten a su sector, la presencia de sus competidores en la Red y las publicaciones de interés, de un modo fácil y automatizado. Hoy en día va siendo obsoleta la práctica de navegar por Internet a la caza y captura de un posible nuevo contenido en alguna de las webs que ya tenemos identificada como interesantes

A continuación se van a proponer una serie de herramientas o tecnologías (en su mayoría gratuitas) que cada una con sus características y por supuesto con sus limitaciones, ayudan en el día a día de la Vigilancia Tecnológica.

Si hay una herramienta que representa todo el movimiento generado en torno a la Web 2.0 son los blogs. Su sencillez de uso y de publicación, la facilidad con la que se pueden crear y mantener, la visibilidad que tienen en los resultados de los motores de búsqueda y su flexibilidad para construir una herramienta de conversación adaptada a las necesidades concretas son sin duda clave de su éxito. El término blog deriva de la combinación de dos términos ingleses: web

3. Herramientas 2.0

Sindicación de Contenidos La sindicación de contenidos es una de las piezas clave de la Web 2.0 y una de las más importantes tanto para los usuarios como para los profesionales de la información. La idea básica consiste en la redifusión de contenidos web utilizando lenguajes estandarizados y unas herramientas lectoras de esos contenidos o aplicaciones de servidor capaces de traducirlas. Para los profesionales de la información la sindicación de contenidos es importante no sólo por consistir en un nuevo sistema de lectura y alerta de novedades para los usuarios, también por las posibilidades que ofrece a la hora de crear nuevos productos informativos más personalizados, actualizados automáticamente y fáciles de mantener.

Figura 1: La Web 2.0

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Los lenguajes de sindicación son una serie de especificaciones XML que permiten crear un canal o feed donde se recogen las novedades de un sitio web. Esa información aparece estructurada según estos estándares del lenguaje de sindicación y puede ser interpretada por un lector de RSS o redifundida por una página web en un proceso transparente para el usuario La sindicación de contenidos presenta importantes ventajas frente a las alertas de novedades mediante correo electrónico. La primera de ellas es que no es posible confundirlo con spam, por lo que evita problemas tanto al emisor del mensaje como al receptor. El formato es mucho más flexible, pues la presentación depende en gran medida del usuario final. La existencia de novedades es consultada por el usuario cuando éste lo prefiere, no necesariamente cuando le llega el correo. Los procesos de suscripción y anulación de la suscripción son mucho más rápidos y privados. Pero la principal ventaja es la reutilización de esos contenidos, una posibilidad que aún no se ha explorado por completo. Los más usados son: 1. Google Reader: Es el lector de feeds más común. Permite organizar los feeds por categorías, pero no puedes utilizarlo si no estás conectado. 2. Feedreader: Es uno de los poco lectores de Feeds que hay que instalar en el disco duro. Permite leer las noticias aunque no se disponga de conexión, lo cual a veces es muy cómodo.

3. FeedZero: Este lector de feeds aprende de tus selecciones y dispone las noticias de interés ligadas a un indicador gráfico. Cada vez hay más páginas con salida RSS, las cuales, a su vez, se pueden combinar en un planeta, o en un pipe o vía una RSS mezclada (combinando los ficheros XML o mediante una herramienta como feedsweep). A mi juicio, dentro de un sistema de vigilancia estructurado, las RSS deben tratarse como una fuente a la cual se pueden realizar consultas con parámetros; hay que definir la estrategia de búsqueda y cada estrategia proporcionará una salida. Por ejemplo, Yahoo Pipes (http://pipes.yahoo.com/pipes/) permite de forma muy sencilla combinar feeds RSS de distintas fuentes de tráfico, manipular su información como mejor nos convenga y obtener como resultado nuevos hilos que podemos agregar a nuestros lectores de RSS o incluso pequeñas aplicaciones web (definidas como “mashups”). La figura 2 muestra un ejemplo de Yahoo Pipes. Podemos obtener los resultados en una gran variedad de formatos, además de RSS, o incluso nos proporciona el código para incluirlo como un “Gadget” en nuestro blog o en nuestra página de inicio personalizada de iGoogle. Para mezclar varios canales RSS también se puede utilizar Feedkiller (http://www.feedkiller. com/) También se pueden filtrar por palabras clave, con

Figura 2: Yahoo Pipes

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Figura 3: Tumblr

Figura 4: Picotea

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Feedsifter (http://feedsifter.com) o por recomendaciones como Feedscrub ( http://www.feedscrub.com).

4. Microbblogging Twitter (http://twitter.com/) Twitter, es un canal “cazarumores” muy interesante...y a través del TwitterSearch, se pueden definir algunas alertas también. Existen dos aplicaciones muy útiles que permiten filtran la información que circula en Twitter utilizando a tu propia comunidad como criterio: The Twitter Times (http://www.twittertim.es/) y MicroPlaza (http://twitter. com/). El filtrado social de información es una de las más valiosas funciones de Twitter. Las decisiones que tomamos acerca de a quiénes seguir (y por qué razones ) acaban configurando nuestro propio sistema de filtrado distribuido que, en una época de saturación informativa, se convierte en un auténtico tesoro.

Tumblr (http://www.tumblr.com/) Tumblr es una plataforma de “microblogging” que permite a sus usuarios publicar textos, imágenes, vídeos, enlaces, citas y audio a manera de “tumblelog”. Los usuarios pueden «seguir» (follow) a otros usuarios registrados y ver las entradas de éstos conjuntamente con las suyas, por lo cual Tumblr puede ser considerado una herramienta social

Picotea (http://picotea.com/es/) Picotea.com es un nuevo medio de comunicación construido por sus propios usuarios. Aquí podrás intercambiar información con el resto del mundo mediante mensajes de 160 caracteres. Picotea es un sitio donde podrás comunicarte con los demás de una forma activa. Coloquialmente, es un sitio donde todo el que tenga algo que comunicar podrá hacerlo

5. Otras herramientas Biznar (http://biznar.com/biznar/)

Biznar es un ejemplo de lo que son los portales verticales gratuitos que pueden ayudar a afinar los resultados en fuentes más pertinentes de la web profunda a la que los motores de búsqueda generales no llegan. Portales de medicina, negocios, gobierno, y ciencia han demostrado ser especialmente atractivos y útiles. Deep Web Technologies (www.deepwebtech.com) es una empresa que ha sido pionera en muchos de estos esfuerzos. En noviembre de

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2008, introdujo Biznar para información de empresas y Mednar (http://mednar.com/mednar/ ) para la investigación médica. Esta última permite realizar agrupaciones por autores, fuentes, temas, publicaciones etc. Se pueden seleccionar fuentes concretas para evitar ruido y al final se puede generar un enlace de tipo RSS. Una vez que se han parametrizado las fuentes etc, ya está configurado para siempre. Motores en tiempo real que indexan continuo las fuentes etc, RSS o alertas.

Delicious (http://delicious.com/)

Espléndido ejemplo de la Web 2.0. En un sistema de marcadores sociales los usuarios guardan una lista de recursos de Internet que consideran útiles. Las listas pueden ser accesibles públicamente o de forma privada. Otras personas con intereses similares pueden ver los enlaces por categorías, etiquetas o al azar. También categorizan los recursos con ‘tags’ o ‘etiquetas’ que son palabras asignadas por los usuarios relacionadas con el recurso. La mayoría de los servicios de marcadores sociales permiten que los usuarios busquen marcadores asociados a determinadas ‘tags’ y clasifiquen en un ranking los recursos según el número de usuarios que los han marcado. Su popularidad va creciendo y la competición ha hecho que los servicios ofrezcan algo más que compartir marcadores y permitan votos, comentarios, importar o exportar, añadir notas, enviar enlaces por correo, notificaciones automáticas, rss, crear grupos y redes sociales, etc Delicious es una herramienta muy potente para compartir enlaces. Puede ser utilizada para muy distintos objetivos en función de los usuarios. Su principal potencialidad no es sólo poder guardar los enlaces, es que el trabajo que se ha hecho seleccionándolos, etiquetándolos, etc., puede ser reutilizado en otro sitio web, ahorrando mucho tiempo y esfuerzo en las tareas de actualización

Slideshare (http://www.slideshare.net) Slideshare es un espacio gratuito donde los usuarios pueden enviar presentaciones Powerpoint u OpenOffice, que luego quedan almacenadas en formato Flash para ser visualizadas online. Es una opción interesante para compartir presentaciones en la red. Admite archivos de hasta 20 Mb de peso, sin transiciones entre diapositivas.

Scribd (http://www.scribd.com)

Scribb es un nuevo servicio que combina red social con el alojamiento de documentos ofimáticos. - Acepta los formatos que más utilizamos (doc, pdf, ppt) y otros. - Podemos obtener el código para insertarlo en nuestros blogs. - 11 -


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- Podemos bajárnoslo en los formatos pdf, word, txt y archivo de audio mp3. - Nos lee el documento de viva voz. Por ahora es sólo curiosidad divertida pues lee los documentos como lo haría un inglés sin conocimientos de castellano, es decir, casi incomprensible. - Cualquier usuario lo podrá añadir a favoritos, comentarlo, enviarlo por correo electrónico o votarlo. - No es necesario registrarse para subir documentos, pero sin ello no podremos acceder a otros servicios.

Wikis

Una wiki es una página web que se caracteriza por permitir la edición colaborativa, es decir, es construida de forma conjunta por varios autores a través de sus navegadores web. Sus entradas están en permanente revisión y abiertas a un grupo de de usuarios/autores que puede ser más o menos amplio. Las wikis cuentan con una serie de funcionalidades que las convierten en herramientas seguras y fáciles de gestionar. Los usuarios se pueden auto-registrar, aunque la wiki puede estar limitada sólo a un grupo concreto. Las entradas tienen un historial de cambios donde se puede consultar (y deshacer) las modificaciones realizadas por los distintos usuarios. La wiki es una herramienta con muchas posibilidades en bibliotecas y centros de información. Su utilización es menor que los blogs, pero es una herramienta que permite participar a los usuarios en la elaboración de contenidos. La utilización de las wikis en las empresas gira en torno a cuatro ejes fundamentales: 1. Uso interno. Su flexibilidad en la publicación por parte de varios autores y el control de versiones la convierten en una buena herramienta para intranets. Muchas instituciones (Wiebrands, 2006) utilizan herramientas wikis como herramienta de intranet y gestión del conocimiento (Casey, 2007). 2. Elaboración de guías de recursos o primeras fases de un “paper”. Muchos centros de trabajo ofrecen a sus trabajadores selecciones de recursos web comentadas. Las wikis permiten ofrecer este servicio de una forma más eficiente, ya que ahora la edición ya no tiene que recaer sólo en una persona, se puede abrir a un grupo más amplio y se puede utilizar los foros de discusión para que los trabajadores aporten sus comentarios y opiniones. 3. Elaboración de manuales, procedimientos, reglamentos. Los continuos cambios en las interfaces, con mejoras sobre su presentación y funcionalidades

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ha convertido la edición de manuales de usuario en una tarea complicada. Algunos ejemplos interesantes son: Wikigenes, Wiki de MAdridmasd, Wiki de la SEDIC.

Foursquare: Lo más nuevo (http://foursquare.com/) En 2010 parece que los tiros dospuntoceristas apuntan hacia Foursquare (http://foursquare.com/). Y es que Foursquare está conjugando de forma brillante varios de los elementos clave a la hora de “asaltar” a este público objetivo: integración con Twitter y Facebook, aplicación para móviles Android / iPhone y un juego para incentivar la participación. La idea es que al final el usuario comparta su localización, aporte información sobre la misma (si está en un restaurante o un museo, consejos sobre ellos) y además se lo cuente a todos sus contactos en Twitter o Facebook. FourSquare no es el primero en buscar que los usuarios compartan donde están con sus contactos, de hecho hay un montón de compañías buscando lo mismo desde hace años: Plazes, Ipoki, Pocket Life, Google Latitude.... podríamos seguir un buen rato. Todos llegaron antes, incluido el muy interesante Brightkite, que podemos tomar como un precursor al que apenas le faltaba la variable “juego / sistema de reputación” para ser como Gowalla y FourSquare. Por mucho que nos pueda parecer una tontería, el convertir en un juego lo de compartir la localización es el gran hallazgo de Foursquare, el mecanismo que da el empujón final a un usuario que de entrada es reacio a declarar en la web “estoy aquí”, pero que ofrece menos resistencia si tiene la impresión de estar logrando algo como ser el primero en descubrir un sitio o añadir un buen consejo sobre el mismo. Tanto Gowalla como Foursquare - Gowalla es el principal competidor en esto de hacer lúdico el escribir sobre los sitios en que uno está desde el móvil - explotan lo que otros servicios como 11870 o Yelp llevan incorporando desde hace tiempo, el otorgar un nivel diferenciado a ciertos usuarios, “el que descubre un sitio”, “el major de un sitio” (quien más va), algo que se convierte un incentivo para todas las partes implicadas: para el usuario para lograr ese rol “único” y para el dueño del servicio a quien interesa que haya competencia, cada que el usuario declara haber estado allí se informa a sus contactos y se lanza en su Twitter. Foursquare se queda la mejor parte, que el usuario le declare donde está y a qué lugares va con frecuencia.

Referencias - Margaix Arnal, Dídac. Informe APEI sobre web social. Gijón: APEI, 2008. ISBN 978-84-691-7726-6. PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010, ISSN 1696-8573


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Figura 5: Biznar

Figura 6: Delicious

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Herramientas 2.0 para Vigilancia Tecnológica y Comercial, Lara Rey Vázquez

Lara Rey Vázquez Lara Rey Vázquez es licenciada por la Universidad de Santiago de Compostela en Geografía e Historia, especialidad archivos y bibliotecas (1997). Tiene una amplia formación postgradual en materias relacionadas con la gestión de Información, Tecnologías de la Información y Comunicación, Vigilancia Tecnológica y Propiedad Intelectual Ha trabajado en empresas privadas, Archivos históricos, bibliotecas y Centros de Investigación. Cabe destacar el Archivo fotográgfico de La Voz de Galicia, la Biblioteca Pública de Pontevedra, el Archivo Histórico del Museo de Pontevedra, el Centro de Investigaciones Forestales de Lourizán y el Centro de Innovación y Servicio de Ferrol. Desde el año 2002 es la persona responsable del Dpto. de Vigilancia Tecnológica y la Responsable del Sistema de Gestión de I+D+i de la empresa Ferroatlantica I+D. Ha impartido diversos cursos de Vigilancia Tecnológica e Innovación en varios organismos (ANABAD-Galicia, Ingafor…). Ha publicado varios artículos y colaboraciones sobre este tema. E-mail: lara.rey@gmail.com

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Building a Competitive Intelligence Mission Statement: Six Dimensions

by Alessandro Comai

Sumario/Summary This article describes a framework for constructing a CI mission statement based on six key dimensions. Good CI programs have mission statements, which are developed and implemented based on the individual culture and needs of the organization. Mission statements help ensure that the CI function meets the needs of all internal clients. They also drive a strategy for advancing the CI function. En este artículo se describe un marco conceptual que define una misión de Inteligencia Competitiva (IC) o de Vigilancia Tecnológica (VT) basada en seis dimensiones clave. Un programa de IC/VT necesita adoptar una misión que se desarrolla sobre la base de la cultura organizacional. La misión de IC/VT es ayudar a asegurar que la función de IC responda a las necesidades de todos los usuarios o grupos de interés internos y externos. La misión también es clave para determinar una clara estrategia para poder desarrollar las actividades de CI/VT. Palabras claves/Keywords Missión de IC, Departamento de IC Mission Statement, Competitive Intelligence Function

1. Introduction

A

ctionable competitive intelligence has been defined as key information that provides knowledge about the external environment so that decision makers can make better decisions. To develop a CI function that meets the various needs of internal clients it is necessary to consider the multiple facets of CI. Experience shows that the way a CI program is organized can differ between firms. In fact, each program depends on various factors that make it unique. However, CI programs have in common similar choices, which make it possible to understand which aspects are more suitable for a specific organization.

2. Understand Your Organization’s Needs: the Foundation for Your Mission Statement Mission statements represent a clearly defined evolutionary strategy for how to develop and advance the CI function (Comai, Wheeler and Prescott, 2005). Several definitions have been adopted around the concept of the CI mission statement. For example, Simon (1997) said, “The mission is a statement of business and purpose -- the fundamental reason for the unit’s existence. It is the specific duties or services that a unit imposes on itself, often reflecting the core values of managers in an organization.” Pollard (1999, p.30) also saw the importance of a mission statement. “The benefit of competitor intelligence can only be maximised with the right competitor intelligence

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Building The CI Mission Statement: Six Dimensions, by Alessandro Comai

strategy, which might be summarized in a mission statement.” It should include “what intelligence should be produced and for whom, from what sources, and what process.” There is a fundamental difference between vision and mission. For De Wit and Meyer (2004: p.593) “The mission outlines the fundamental principles guiding strategic choices; a strategic vision outlines the desired future at which the company hopes to arrive. In other words, vision provides a business aim, while mission provides business principles.” Both are important for guiding the CI function to be world class. Mission statements should be developed according to the needs of the individual organization. For example, MetLife believes the CI function should “provide the right information, to the right people, at the right time, to make the right decision.” (APQC, 1999, p.80). The model discussed in this article presents a general overview of the potential of CI as well as the “meta objectives” that a firm may adopt to guide the CI function. McKenney (2005) said, “Clearly stating your objectives is key for any successful implementation.” A mission statement shows the aims of the CI function and its future achievements. It also represents a guideline for allocating resources and capabilities. To achieve it effectively, a steering committee and/or other senior managers should be involved in an early stage. According to Trim (2001), “In order that an effective Corporate Intelligence Unit is established it is essential that senior management defines what it is and what it involves.”

3. Key Content: the Six Dimensions An effective CI mission statement incorporates elements that answer four key questions: - What is driving our ideas? - Why does the CI function exist? - What is the fundamental importance of the CI function? - Where does the CI function operate? Under this perspective, thinking strategically about who and what the CI function serves will lead to an effective mission statement, which can be formed around six dimensions: (See Figure 1).

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Process Type Scope Location Time span Object

Dimension 1 - Process (spot, project, systematic) This dimension describes the degree of formalization of the CI function within an organization. The more systematic the function, the more formalized it will be. Process is often related to the frequency of defining needs and collecting, analyzing and distributing intelligence to decision makers. Fahey and King (1977) defined three types of CI process: irregular, which involves ad-hoc studies; regular, which includes periodically updating studies; and continuous. Generally speaking, CI activities can be performed from three primary approaches: - Spot: Intelligence is required and supplied on an irregular basis. Typically no staff is dedicated to the CI function. - Project: CI activities are performed upon specific corporate or decision-maker request and must be achieved within a fixed period of time. Often, CI is supervised by specialized staff. - Systematic: Competitive Intelligence involves ongoing scanning of the environment, information analysis, and distribution of intelligence throughout the organization. It generally includes a variety of intelligence products, each of which can have a specific time frame (Prescott and Williams, 2003). Several studies have treated this issue as a major factor for distinguishing formal versus informal scanning or CI process. The study carried out by Ghoshal (1985) revealed that a formal scanning activity has the systematic process of gathering and distributing information as well as having a formal structure and personnel dedicated to the scanning behavior. Other authors suggest the need for a formal system. Hirschhorn (2004), from Metlife, for instance, considers it very important to “have a formal process and to ensure that that process is documented.”

Dimension 2 - Type (centralized, decentralized, hybrid) There are many organizational models in today’s companies, and the CI function must adapt its operations to the current structure in use. Generally speaking, three major PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010, ISSN 1696-8573


Building The CI Mission Statement: Six Dimensions, by Alessandro Comai

Figure 1: The Six Dimensions and the Mission Statement

classifications for the type of CI function are commonly adopted: centralized (APQC, 2000, p.77; McGonagle and Vella, 2003, p.31-32), decentralized (McGonagle and Vella, 2003, p.31-32) and diffused or hybrid (Fuld, 1995, p.420-422). - Centralized competitive intelligence functions typically have a single person set priorities, assign resources, and make decisions such as purchasing and consulting. - Decentralized organizations tend to assign decisionmaking in multiple locations and often have more than one person set priorities, assign resources, and make decisions. - In “diffused” or “hybrid” structures some activities are centralized, others de-centralized. PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010, ISSN 1696-8573

It is commonly accepted that that there are three main decision-making levels within an organization (Fleisher and Bensoussan, 2003): the tactical or operational level, the business unit level, and the corporate planning level. For each level there is generally a specific group of decision makers, each with a specific type of CI need. - A tactical CI orientation focuses on achieving shortterm bottom-line impact. Tactical CI is valuable for line-level personnel such as brand managers, for example, who can achieve a significant impact from it. - Business level CI primarily benefits intermediate management positions in the company, such as business unit directors. CI programs can help midlevel managers by analyzing the entire business portfolio, or by providing deep-dive analyses - 17 -


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of company products, corporate capabilities, or potential new markets. - A strategic perspective of CI is widely argued in the CI field, and there are companies that allocate CI resources primarily to the strategic decisionmaking process. Strategic level CI can be valuable to senior managers, especially if it contributes to more effective decision-making. One example of strategic intelligence is the analysis of non-market forces such as governments, interest groups, activists, or the general public, as potential variables to be managed at the corporate level.

competitor prices, etc., supplies immediate need, but does little to prepare for the future. - On the other hand, long-term or future-oriented CI tends to be prospective and anticipate the coming environment. - Between those extremes there is sometimes need for medium-term information to assist with decisions that will affect next quarter, or next year.

Dimension 6 - Object (competitors, consumers, other stakeholders, general landscape)

This dimension involves the CI research topic. Generally speaking, there are two classes of objects associated with CI Dimension 4 - Location (Marketing, Finance, -- competitors, which focuses primarily on current rivals, Technology) and the broader environment. Location relates to the area of CI specialization, or the primary support role of the CI function. There are several options for locating the CI function within the organization and empirical evidence has demonstrated there can be as many as seven different positions within the company. Three common locations are: - Marketing intelligence, which can include supplying tactical or strategic intelligence on competitive sales, advertising, market share, or strategy. A recent SCIP survey showed that Marketing/Market Research is one of the most frequent locations for the CI unit. - Technical intelligence refers to the dominant use of science, and typically includes patent and other sources analysis. Technical intelligence often suggests technological trends, opportunities, and threats for R&D departments. - Financial intelligence is most common in organizations that are very bottom-line oriented and those that have significant impact from a few, large financial transactions. Those types of organizations often require a specialized type of intelligence oriented around financial information.

Dimension 5 - Time Span (short, medium or long term) The time span characteristic refers to the duration of information used by the CI unit. Short-term and longterm (or future-oriented) data needs were suggested by Herring (1999), who proposed that decision makers should survey current and potential players in the competitive environment. By this, he meant that the intelligence function should build and maintain specific profiles according to the organizational need.

Competitor intelligence involves collection, analysis, and dissemination of intelligence on today’s opponents. It is often the primary object of the CI function, and it usually takes top priority. Some organizations ask the CI function to help monitor the broader environment, which can include consumers, other stakeholders, such as suppliers or regulators, or a scan of the general landscape, which Freeman (1984) suggested could include “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.”

4. Similarities and Differences within CI Operations These six dimensions show several options for a CI function, and a myriad of possible CI configurations (see figure 2). They also point to significant differences in the way CI operations are structured and operated. Despite these differences, there are similarities in some dimensions across industries. For instance, pharmaceutical companies typically spend significant resources on technical intelligence, while defense and aerospace companies tend to be strategic and up-front oriented. A study conducted by Comai, Wheeler and Prescott (2005) showed that world class CI functions tend to have some common objectives which are independent to the industry.

5. Applying the Six Dimensions to the CI Function When starting or re-vamping a CI function, involved parties should consider these six dimensions and how they apply to their particular environment. Constructing CI

- Short-term information such as market share, - 18 -

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around them will help define the CI function within the organization. Taking the six dimensions into consideration will also provide a framework for developing an effective CI mission statement. Establishing and following a mission statement will help ensure the CI function will meet the needs of internal clients and provide actionable intelligence to the organization’s decision-making process.

- Prescott, J. and Williams, R. (2003), User- -Driven CI: Driven CI: Crafting the Value Proposition Crafting the Value Proposition. Anaheim, SCIP annual meeting presentation. - Simon, N. J. (1997). “Steps to establish (or improve) a CI unit”. Competitive Intelligence Review, Vol. 8 No. 1, pp. 90–92. - Trim, P. (2001). “A framework for establishing and implementing corporate intelligence” Strategic Change, 10: 349–357.

References - APQC (1999), Strategic and Tactical Competitive Intelligence for Sales and Marketing. Huston: APQC. - APQC (2000), Managing Developing a Successful Competitive Program. Huston: APQC. - Aguilar, F. J. (1967), Scanning the Business Environment. Toronto, Collier-Macmillan Canada - De Wit, B and R. Meyer (2004). Strategy. Process, Content, Context. 3rd Edition, London, UK: Thomson Learning. - Comai, A, Wheeler, R. and J. E. Prescott (2005). Establishing a World-class CI Capability. SCIP05 conference, Chicago. Fahey, L. and King, W. R. (1977), “Environmental Scanning for Corporate Planning”. Business Horizons, Vol. 20, No. 4, pp. 61-71. - Fleisher, C. S. and Bensoussan, B. (2001) Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Pearson Education. - Fuld, L. M. (1995), The New Competitor Intelligence: The Complete Resource for Finding, Analyzing, and Using Information About Your Competitors. New York, John Wiley & Sons. - Freeman, R.E. (1984), Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. - Herring, J. P. (1999), “Key Intelligence Topics: A Process to Identify and Define Intelligence Needs”. Competitive Intelligence Review, Vol. 10, No. 2, pp. 4-14. - Hirschhorn, B. (2004) Building a CI Process Building a CI Process That Drives Business That Drives Business Success. Presented at SCIP04 International conference, the 24 of March 2004, Boston. - McGonagle, J. J. and C. M. Vella (2003). The Manager’s Guide to Competitive Intelligence. Westport: CN, Praeger. - McKenney, P. (2005). “CI in Action: Key steps to building an internal CI function”. Competitive Intelligence Magazine. Vol. 8, No. 6, pp.10-13. Ghoshal, S (1985). “Environmental scanning: an individual and Organizational Level Analysis” M.I.T., Sloan School of Management, PhD, dissertation. - Pollard, A. (1999), Competitor Intelligence. London, Financial Time Management. PUZZLE - Año 9, Edición Nº 31 - 2010, ISSN 1696-8573

Alessandro Comai BSc Honour degree in Engineering, MBA, DEA form ESADE and PhD candidate at ESADE Business School He is an associate professor of the University of Pompeu Fabra, (Barcelona, Spain) and it was a visiting professor at Tampere University of Technology (Tampere, Finland) in 2005). He has written over 40 articles and papers about CI since 2001 and he is doing several researches in CI. He is co-author with Dr. Joaquín Tena of the books “Mapping & Anticipating the Competitive Landscape” and “Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica: Experiancias de implantación en España y Latino America” a and co-author of the report “Software for Technological Patent Intelligence”. With Dr. John E. Prescott he has published the workbook “World-Class Competitive Intelligence Function™”. Since 2002 he is the director and co-founder of PUZZLE. He also was an editorial member of the Journal of Competitive Intelligence and Management (2003-2006). SCIP member since 1999 He also is the co-founder of the Spanish CI association (ASEPIC). E-mail: alessandro.comai@miniera.es

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inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica Curso de perfeccionamiento Edición on line 2007 La situación global del entorno competitivo, las nuevas tecnologías y la gran cantidad de información han dado pie a una nueva actividad que requiere una profesionalización específica: el experto en el empleo de información para evaluar el entorno, los competidores, y la evolución tecnológica y de mercado relevante para la organización. Objetivo El curso tiene el objetivo de transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos de la inteligencia competitiva que permiten al participante establecer un sistema formal de recogida, selección, análisis y distribución de la información sobre la competencia en la empresa y gestionar y administrar el departamento o la unidad de inteligencia. A quién se dirige ■ Responsables de investigación de mercado ■ Responsables de marketing ■ Personal de apoyo a la planificación estratégica de la empresa ■ Responsables de información científica y técnica ■ Responsables de sistemas de información ■ Responsables de la gestión del conocimiento ■ Documentalistas corporativos ■ Directivos de empresa que desean conocer mejor el potencial de la inteligencia competitiva Metodología on line El curso sitúa al participante en el centro del proceso de aprendizaje y permite que sea él quien marque su propio ritmo de estudio. Este proceso se organizará alrededor de tres elementos: los materiales para el autoaprendizaje, la tutoría a distancia y la evaluación continuada y personalizada. El curso se divide en 10 módulos: 1. Introducción a la IC. 2. Definición y planificación de la IC en la empresa. 3. Fuentes de información. 4. Planificación, recogida y técnicas de búsqueda de la información. 5. Modelos de análisis competitivo. 6. Distribución y comunicación. 7. Ética y legalidad. 8. Seguridad y contrainteligencia. 9. Planificación del SIC. 10. Efectividad. Dirección y profesorado: Joaquín Tena y Alessandro Comai Calendario: del 21 de noviembre de 2007 al 3 de marzo de 2008 Web: www.idec.upf.edu/cicol

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Infórmate www.idec.upf.edu | info@idec.upf.edu Tel. 93 542 18 50 | Balmes 134, Barcelona


Setting Up a CI Department In a Medium-sized Company: The Phonak Hearing Systems Case Kurt Kobel

/Summary This case study describes the set up a CI department for a medium-sized corporation from a very practical perspective. It starts with the reasons behind initiating an intelligence function. Then it shows useful aspects like managing expectations and where exactly CI is applied. The article will outline the many sources for information that can be found either within the own organization or externally in the market. Last but not least some of the modern tools will be demonstrated that can be utilized for a manageable CI system and how the obtained intelligence can be distributed in a global organization.

Keywords Phonak, Case study, Competitive Intelligence Function

1. Introduction

O

ften when someone in the organization is thinking about setting up a competitive intelligence function within the company, it can be quite an uphill battle. One has to convince executives, arguing the advantages of CI, finding an internal sponsor, the whole works. The following story is slightly different. It was the organization itself that recognized the need for CI and called for someone to implement it. This does not mean there was no such battle; the struggle was simply delayed to a later stage. The company Phonak is a midsized firm that develops, produces and distributes hearing systems and wireless devices worldwide. Headquartered in Switzerland the entire holding company (called Sonova) generates around 1.4 billion dollar of revenue and is the leading player in the hearing health care business today. This wasn’t always the case. Five to ten years ago they were roughly number four in this business which didn’t seem to grow dramatically. And here is where the story of Phonak’s CI department starts.

2. Reasons for setting up a CI department From a strategic point of view it was clear that in an industry with limited growth capabilities, traditionally in the single digit area, the only way to grow was by capturing market share from the competition. Additionally the existing competitors were all well established and would not give up easy. On the tactical side it was mostly day to day support that was needed. Things like being well prepared to price new products or providing sales arguments to the entire organization. So having someone that takes a closer and systematic look at the competition was an important piece PUZZLE - Año 8, Edición Nº 31 Octubre-Diciembre 2009, ISSN 1696-8573

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Setting Up a CI Department In a Medium-sized Company: The Phonak Hearing Systems Case, Kurt Kobel

of the puzzle. Table 1 summarizes the strategic and tactical reasons for setting up our CI function.

3. Managing Expectations While the executive management itself decided to put in place a CI function, it was rather unclear in the beginning as to what was expected from such a person or department. The hearing care business is an industry that is very much product and innovation driven. This made many colleagues believe competitive intelligence consisted mainly of looking at products from the other players. It almost reduced the early CI efforts to reverse engineering of competitive hearing instruments. This is where our uphill battle really started. A large portion of the initial process consisted of defining the functionality and redirecting expectations within the organization. Soon it was clear that many other tasks were needed in order for competitive intelligence to be effective: - Monitoring the portfolios of competitors - Establishing technology roadmaps for the various industry players - Maintaining a competitive database - Providing up-to-date industry news letters - Maintaining a stock of competitive products - Monitoring intellectual properties Eventually this centralized CI department even increased efficiency. Before many product managers, either at Phonak’s headquarters or in the different markets conducted their own little intelligence operation. Now with everything being done in one place, we could achieve more with less effort.

4. Initiating the set up of a CI department So where eventually is CI applied within Phonak? The best way to show that is by taking a closer look at the product

life cycle. It indicates the various touch points where CI plays a role. Figure 1 depicts the various phases of the life cycle of a hearing instrument from the early technological considerations all the way to the handling of the final product in market place. The arrows in the graph indicate the stages where CI is applied today. As mentioned earlier, the main driver for this industry is product innovation. This makes it very important they are always managed with an eye on the competition during the entire live cycle. So it comes as no surprise that most of the places that the CI department interfaces with the company are during the development phase and the actual life of a product in the market. 1. Technology Definition and Development: During this stage the development team decides on the technology that will be used on new products 3-5 years down the road. For example, it is determines what hardware is needed for a new product generation, regardless of what a final device looks like. CI supports the team during this phase by outlining the technology roadmaps of the competition. This can help to prevent going off into a wrong direction at the very start of the development phase. 2. Product Definition: The final determination of what a new product has to look like is often difficult because this step happens about 6-12 month before the actual launch. Predicting the competitive environment by constantly monitoring the market can alleviate this challenge. 3. Launch Preparation and Execution: At this stage marketing material is produced, sales arguments are developed and all the training material for our own staff is prepared. This is one of the most intensive phases for the CI department, because it is very deeply involved in creating the above materials by adding the competitive view point to them.

Table 1: Reasons for setting up a CI Department Strategic Reasons • • • •

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Improved planning of new products or services Recognize trends before they become obvious Aiming for market leadership Being able to predict competitive moves

Tactical Reasons Supporting daily business processes • Providing better arguments and tools to sales force • Support in-market management • Prize positioning of new products •

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Setting Up a CI Department In a Medium-sized Company: The Phonak Hearing Systems Case, Kurt Kobel

4. In-Market-Management: When a product is actively sold it constantly comes under pressure by competitive activity. It is the CI departments’ duty to anticipate these threats and deliver counter arguments to them.

5. Information Sources Always an important question is of course where to find the necessary information. For a structured overview of our information sources I always like to split them into primary and secondary sources, without giving one more value than the other. Table 2: Sources of Competitive Information Primary • Regular Interviews or Online Questionnaires with Internal Sales and Marketing Staff, Industry Experts • Trade Shows • Research conventions • External CI Consulting Companies

On the primary side these are mostly regular interviews we conduct. Often we do these with external industry experts. However in many cases we already have this information available internally. With several hundred marketing and sales people that are in the field on a daily basis there is plenty of intelligence directly within our own company. A second great opportunity are trade shows. There one can find all the industry experts in one location and most of the time they are more than willing to talk. First of all they are there to present their latest products to the public. That means we can always get the details we need about these new offerings. Secondly many of these experts carry a lot of knowhow regarding future plans of their companies. It is often possible to derive industry trends or even the companies’ strategies from these seemingly informal discussions. Although gathering secondary information is far less thrilling, these sources at the right time are just as important. Usually after all the rumours have settled and we need details on our competitors, we find it all on the web. With a number of automated or manual searches we typically find everything we are looking for. Table 2 shows the list of the sources that are utilized by our department.

Secondary •

• • • •

Internet with Automated Search Engine, Google Alerts, Web Spiders etc. Trade Journals Financial Publications Public Databases Patent Databases

6. Distributing CI World-Wide What is all the gathered intelligence worth after one has spent days of gathering and analyzing information, but there is no way of distributing it efficiently. While many CI professionals tend to stay away from competitive databases

Figure 1: Simplified illustration of Phonak’s Product life cycle

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Figure 2: Competitive Intelligence Portal

Figure 3: Customized report from the CI Portal

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or portal solutions I think it is important to differentiate who is the recipient of the gathered intelligence. In the case of Phonak it was important to distribute information quickly and world wide. Therefore we deployed a data base solution specifically developed for CI purposes (see Figure 2). It allows generating CI reports that can be customized by every user. An example for a product comparison is seen in Figure 3. Users are able to select exactly the competitors that are relevant to them in their market. That way they don’t have to deal with lists that are predetermined by the headquarters. Since the tool is fully internet based, sales people are now in a position to obtain competitive information like strength and weaknesses, comparisons etc. from almost anywhere on the road.

More specific however is a planned expansion of Phonak’s CI-network both geographically and functionally. With a constantly growing enterprise it becomes more and more apparent that the activities need be distributed within the group.

For the many sales and marketing people we have in the field this database comes in very handy. It provides hundreds of automated answers every day, without the CI professional being interrupted. On the other side, we all know that not many executives would use such a database, for example to develop their strategy. If we want them to recognize our intelligence it needs to get there directly in a short and concise form. A simple e-mail still does it’s job, a good rule of thumb we use is: if the executive summary fits on the screen of an iPhone it is usually consolidated enough.

7. Achievements and Outlook Over the past eight years competitive intelligence at Phonak has become an integral part at various stages of the product life cycle. At the same time the sales force world wide is depending on the tactical information they receive from our portal solution. About 250 regular users draw on average 1’000 reports per month to keep them up to date on the competition.

Kurt Kobel Based in Switzerland Kurt Kobel is the head of competitive intelligence at Phonak Hearing Systems. There he has built up a global competitive intelligence function and is responsible for the collection and analysis of market relevant data. By using a range of CI-tools he has put Phonak into a position to monitor, process and distribute competitive information worldwide. Kurt Kobel studied electronics and communications engineering at the technical college of Zurich, followed by various management positions in the research and development departments of medical device companies. Eight years of this R&D career took place in Canada and the United States. Kurt Kobel is one of the founding members and president of the Swiss Competitive Intelligence association (SCIA) since 2008. E-mail: Kurt.Kobel@phonak.com

Last but not least we are now in a position to predict competitive moves for a 6 to 12 month timeframe. With our method we can forecast their plans for upcoming products and have an idea what their portfolios will look like. Also monitoring their technology roadmaps supports our own development process. Obviously this does not mean we have all the problems solved. There is still a great need to improve the intelligence culture and increase the willingness to share information. Obtain increased buy-in from senior management could probably be listed at the end of most articles like this one.

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Inteligência Empresarial e Colaboração em Marketing e Vendas: como vencer em um ambiente ‘co-opetivo’ por Daniela Ramos Teixeira

Sumario/Summary A evolução das práticas de Inteligência Empresarial e Competitiva gera a necessidade de melhorias em processos e a definição de métodos, técnicas e ferramentas que tragam resultados para as empresas. O crescimento das redes sociais e das ferramentas Web 2.0 é uma realidade. O presente artigo tem como um dos principais objetivos responder a estes questionamentos, apresentando alguns dos principais resultados da pesquisa ‘Inteligência Empresarial e Melhores Práticas em Marketing e Vendas’, desenvolvida pela MBI e REVIE Inteligência Empresarial. Além disso, objetiva-se apresentar o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial): o que é, como funciona e principais benefícios, sendo que a presente pesquisa foi estruturada com base neste método. A pesquisa contou com a participação de 84 (oitenta e quatro) profissionais do mercado brasileiro, principalmente dos segmentos da tecnologia da informação, indústria e serviços.

Palabras claves/Keywords Inteligência Competitiva, Inteligência Empresarial, Colaboração, Redes Sociais, Redes de Valor, Redes de Cooperação Empresarial, Método REVIE. Competitive Intelligence, Business Intelligence, Collaboration, Social Networking, Value Networks, Business Cooperation Network, REVIE Method

1. A Colaboração com os Clientes e Parceiros

A

cooperação entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das empresas em atender as exigências competitivas isoladamente (Nalebuff; Branderburger, 1996). A ‘coopetição’, que é uma fusão dos termos cooperação e competição, entre as empresas, ganhou força nas últimas décadas, e hoje conquista maior espaço frente ao já conhecido ‘ambiente hipercompetitivo’. Há fortes indicadores de que as empresas já caminham na direção de modelos de negócios interconectados e com um maior nível de colaboração: - a proliferação das extranets com os altos investimentos em eBusiness; - a preocupação com a integração (dos dados, sistemas, processos); - o avanço das tecnologias (como web services); - a evolução da internet com a Web 2.0; - o crescimento das redes sociais com seus wikis, blogs, nings e - a necessidade das empresas fazerem parcerias estratégicas para sobreviverem. Diante deste cenário, a pesquisa procurou avaliar o grau de colaboração das empresas no Brasil com os clientes e parceiros.

2. Colaboração com os Clientes nas Ações de Marketing e Vendas A Colaboração já faz parte das iniciativas das empresas junto aos clientes, sendo que apenas 5% responderam não ter nenhuma iniciativa colaborativa. Entretanto, apenas PUZZLE - Año 8, Edición Nº 31 Octubre-Diciembre 2009, ISSN 1696-8573

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Inteligência Empresarial e Colaboração em Marketing e Vendas: como vencer em um ambiente ‘co-opetivo’, Daniela Ramos Teixeira

15% afirmam que a prática colaborativa é altamente utilizada nas ações de marketing e vendas, ou seja, é marca registrada na empresa. A pesquisa também analisou o grau de colaboração da empresa com os parceiros (Gráfico 1). Os resultados da pesquisa mostram que as empresas tem utilizado mais práticas colaborativas com os clientes do que com os parceiros. Somando os percentuais de ‘colaboração é marca registrada’ e ‘faz parte de várias iniciativas’, temos 54% para colaboração com parceiros e 63% com clientes. Para reforçar este resultado, 8% responderam que a colaboração não faz parte de nenhuma iniciativa junto aos parceiros contra 5% junto aos clientes (Gráfico 2). Quando se analisa a colaboração em marketing e vendas nas empresas, outro assunto que merece destaque são as ferramentas e as plataformas utilizadas nas ações de Marketing e Comunicação com clientes, parceiros, fornecedores e provedores de serviços. Outro ponto relevante da pesquisa foi mapear se as empresas estão realmente utilizando ferramentas da Web 2.0 nas ações de Marketing e Comunicação, já que a evolução da internet com a nova web abre novas frentes de inovação, conhecimento e geração de valor para as empresas (Teixeira, 2009).

Essa nova web é mais conhecida como Web 2.0 e também ganhou outros nomes: Living Web, Hypernet, Active Web, Read/Write Web. Tapscott e Williams (2007) alertam que, independente do nome, a nova web é uma plataforma global e onipresente para computação e colaboração que está remodelando quase todos os aspectos das relações humanas. Num cenário de colaboração e de interatividade, as redes sociais e as ferramentas da Web 2.0 (com os blogs, wikis), deveriam ganhar peso nas ações de marketing e vendas para as empresas vencerem num ambiente ‘co-opetivo’. Entretanto, os resultados da pesquisa revelam que as empresas continuam conservadoras nas ações de marketing e comunicação com clientes, parceiros, fornecedores e provedores de serviços.

3. Ferramentas e Plataformas utilizadas nas ações de Marketing e Comunicação Pela pesquisa, dentre as ferramentas e plataformas mais tradicionais de comunicação e marketing destacam-se as revistas e os e-mails (Gráfico 3). Dentre as menos convencionais, estão os portais tanto os de busca, como o Google, quanto os de temática específica. As

Gráfico 1: Como você avalia o grau de colaboração com os clientes nas ações de MKT e Vendas dos produtos e serviços na sua empresa?

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Inteligência Empresarial e Colaboração em Marketing e Vendas: como vencer em um ambiente ‘co-opetivo’, Daniela Ramos Teixeira

empresas no Brasil já descobriram os benefícios de exposição da marca e web sites em portais de busca. Entretanto, as redes sociais e as ferramentas da Web 2.0 com custo baixo, como os blogs e divulgação de videos pela Web, ainda são pouco utilizados pelas empresas no Brasil.

4. Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva – a diferença Para um maior entendimento dos resultados da pesquisa apresentados a seguir, faz-se necessário esclarecer alguns conceitos. Pode-se definir a Inteligência Empresarial como a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio com o objetivo de (Teixeira 2009): - Inovar e criar conhecimento. - Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas. - Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações. - Criar oportunidades de negócios. - Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil. - Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business. - Gerar valor aos negócios.

A Inteligência Empresarial pode ser concebida como o resultado de uma evolução como função híbrida do planejamento estratégico e das atividades de pesquisa de marketing. (Tyson, 1988) A Inteligência de Mercado ou Competitiva (IC) é parte da Inteligência Empresarial e engloba, principalmente, informações sobre o mercado e a concorrência. A SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) define Inteligência Competitiva (IC) como uma disciplina de negócio ética e necessária para a tomada de decisão com foco no entendimento do ambiente competitivo.

5. A Prática da Inteligência Competitiva no Brasil Como a teoria é, muitas vezes, diferente da prática no ambiente empresarial, nota-se que as áreas de Inteligência Competitiva das empresas, no Brasil, acabam abrangendo muito mais do que informações do ambiente competitivo, sendo responsável por demandas que incluem desde dados quantitativos e performance de produtos a segmentação de clientes estratégicos para a empresa. (Teixeira, 2009) Com o objetivo de mapear as melhores práticas de Inteligência Competitiva (de Mercado) nas empresas com atuação no Brasil, perguntamos aos profissionais quais os métodos, ferramentas e técnicas mais utilizadas pela área.

Gráfico 2: Como você avalia o grau de colaboração com os parceiros nas ações de MKT e Vendas dos produtos e serviços na sua empresa?

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Gráfico 3: Avalie o grau de importância dado às ferramentas e plataformas pelas equipes de marketing e vendas nas ações de Marketing e Comunicação com clientes, parceiros, fornecedores e provedores de serviços. Utilize notas de 0 a 5 (onde 5 indica mais utilizada e 0 não utilizada)

Gráfico 4: Avalie, por meio de uma nota de 0 a 10 (onde 10 indica mais utilizada e 0 não utilizada), quais são os métodos, ferramentas e técnicas utilizadas pela área de Inteligência Competitiva (de Mercado) na sua empresa?

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6. Métodos, Ferramentas e Técnicas utilizadas pela área de Inteligência Competitiva Na pesquisa, foram avaliadas vinte e cinco melhores práticas para Inteligência Competitiva e que são resultado do mapeamento realizado pela autora entre os anos de 2008 e 2009. Dentre essas práticas, Gerenciamento de Projetos, Software de CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes, Monitoramento do Mercado/Concorrente, Fluxo de Trabalho e Benchmarking são as mais utilizadas pelas áreas de Inteligência Competitiva (de Mercado) nas empresas no Brasil (Gráfico 4). Analisando esses resultados, é essencial que a área de Inteligência Competitiva faça um gerenciamento de projetos, mesmo que simples, ou seja, sem utilizar modelos mais avançados como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Monitoramento do Mercado/ Concorrente e desenvolvimento do Fluxo de Trabalho (Work Flow), também foram bem posicionadas nos resultados da pesquisa, sendo técnicas já difundidas no trabalho de Inteligência Competitiva (IC). O Fluxo de Trabalho, por exemplo, pode apoiar o gerenciamento de projetos e ser útil para o gestor(a) da área, principalmente, se a área de IC é nova. Há técnicas como análise Win/Loss de clientes (empresa x concorrentes) que foram menos citadas pelos respondentes. Essa técnica é muito útil em mercados altamente competitivos.

A análise Win/Loss de clientes faz um levantamento da perda/ganho de contratos/clientes da empresa em relação à concorrência, o que ajuda as empresas a entenderem melhor as disputas comerciais e as razões pelas quais perdem, por exemplo, uma licitação ou uma RFP (request for proposal) para um concorrente.

7. Integração das Ações de Marketing e Vendas A maioria das empresas avalia que a integração das ações de Marketing e Vendas, englobando produtos/serviços, clientes, parceiros e inteligência competitiva (de mercado), traz algum tipo de benefício (pequeno ou grande) para a empresa. Em respostas de múltipla escolha, somando os percentuais de todos os itens analisados dos que responderam 4 = pequeno benefício e 5 = grande benefício, temos um percentual acima de 73% para todos os itens analisados, como mostramos no gráfico a seguir (Gráfico 5). Esses resultados confirmam a importância dada pelas empresas em se trabalhar de forma integrada as ações de marketing e vendas nos quatro eixos: - - - -

Mercado/ Concorrência Clientes Parceiros Produtos/ Serviços.

Gráfico 4: Avalie, por meio de uma nota de 0 a 10 (onde 10 indica mais utilizada e 0 não utilizada), quais são os métodos, ferramentas e técnicas utilizadas pela área de Inteligência Competitiva (de Mercado) na sua empresa?

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Para que as empresas alcancem seus objetivos e saiam vitoriosas num ambiente cada vez mais ‘co-opetivo’, foi criado em 2008 um método para Marketing e Vendas denominado “REVIE”- Rede de Valor para Inteligência Empresarial.

acionistas) – os resultados. As ferramentas e as plataformas da nova web (Web 2.0) fazem parte de uma das bases da REVIE – a Colaboração, podendo ser utilizadas nos quatro eixos: concorrência/mercado, produtos/serviços, clientes e parceiros. O método REVIE é um conjunto: - das melhores práticas em Marketing e Vendas; - do planejamento estratégico; - dos benefícios e ganhos mútuos (win-win) com a formação das redes empresariais de valor e colaboração; - da inteligência empresarial, englobando a inteligência competitiva e - das táticas de guerrilha.

8. O Método REVIE – Rede de Valor para Inteligência Empresarial A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) é uma rede de valor formada pela empresa, clientes e parceiros (fornecedores, distribuidores, provedores de serviços) com o objetivo não só de reunir a informação e integrar os dados, mas de criar e partilhar o conhecimento com um nível de colaboração em que os ganhos e os resultados sejam maximizados. A REVIE é uma rede com o objetivo de agregar valor para as empresas em Marketing e Vendas no curto, médio e longo prazos. Por ser uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE), a colaboração é uma das principais características dessa rede. Colaboração não apenas intraempresarial, mas envolvendo desde clientes a parceiros/ fornecedores e até mesmo concorrentes. O conhecimento e a colaboração são a base da Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). A inovação e a criação de valor (para os clientes, parceiros, empresa e

Portanto, a REVIE é composta por melhores práticas em Marketing e vendas apoiadas pela Inteligência Empresarial e pelas redes de valor e de cooperação. Há técnicas, ferramentas, modelos e metodologias de trabalho aplicáveis para cada eixo da Inteligência (produtos/ serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros) com indicadores de performance e desempenho.

9. Conclusões Um dos principais objetivos do presente artigo foi mostrar se as empresas no Brasil estão desenvolvendo ações colaborativas com os seus parceiros e clientes e quais

Gráfico 6: A Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE)

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ferramentas de comunicação e marketing estão sendo utilizadas. Os resultados da pesquisa comprovam que, embora as empresas já desenvolvam ações colaborativas com parceiros e clientes, ainda há um longo caminho pela frente. Procurou-se também analisar a utilização de algumas melhores práticas para Inteligência Competitiva nas empresas no Brasil. Dentre elas destacam-se o Gerenciamento de Projetos e o Fluxo de Trabalho que são método e técnica complementares no desenvolvimento das atividades da área de Inteligência Competitiva. Técnicas mais avançadas de análise como Win/Loss de clientes são utilizadas em menor grau, comprovando que a maioria das áreas de Inteligência Competitiva no Brasil está focada em entregas como Monitoramento do Mercado/Concorrente e Análise de Benchmarking. Por fim, apresentou-se o Método REVIE – Rede de Valor para Inteligência Empresarial - a rede de melhores práticas para Marketing e Vendas estruturada em quatro eixos trabalhando juntos e integrados: mercado/concorrência, clientes, parceiros e produtos/serviços. A maioria dos profissionais avaliou que a integração das ações de Marketing e Vendas, englobando mercado/ concorrência, clientes, parceiros e produtos/serviços, ou seja, os quatro eixos da REVIE, traz algum tipo de benefício para a empresa como ajudar na identificação de ‘leads’ mais qualificados. Este dado da pesquisa associado à necessidade de evolução das práticas de Inteligência Empresarial e Competitiva (com melhorias em processos e definição de métodos, técnicas e ferramentas) comprovam a força do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) para aplicabilidade imediata no ambiente empresarial.

Daniela Ramos Teixeira É especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva no Brasil. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas. Atualmente, é diretora da REVIE Inteligência Empresarial, uma empresa brasileira com foco em Inteligência Empresarial e desenvolvimento de Redes de Negócios (empresa-parceiros, empresaclientes e parceiros-clientes). Mais em www.revie.com.br Maiores informações sobre o relatório completo da pesquisa: dteixeira@ revie.com.br

Referências - Nalebuff, B. J. ; Branderburger, A. M. (1996). Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco. - Tapscott, D.; William, A.D. (2007), Wikinomics: como a colaboração pode mudar o seu negócio. 2ª edição. Rio de Janeiro: Nova Fronteira. - Teixeira, D. R. (2009), “Rede de Valor para Inteligência Empresarial” Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro. - Tyson, K. W. M. (1988). Business Intelligence: putting it all together. LEP.

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