Page 1

Конкурсна пропозиція кандидата на посаду генерального директора ДП МА «Бориспіль» Рябікіна Павла Борисовича

Презентація Стратегічного плану


Візія аеропорту майбутнього Конкурентоспроможний аеропорт, приречений на успіх:  Не найбільший, але найкращий аеропорт-хаб Східної Європи  Лідер інновацій в Україні  Надійний та безпечний

 Драйвер розвитку економіки  З розгалуженою мережею маршрутів  З найвищою якістю за доступну ціну

 Соціально-культурний центр, що створює найкраще враження про Україну 2


Заходи: розвиток перевезень

Boryspil Airport

Основні потоки

Розмір ринку, мільйонів пасажирів

Далекий Схід- Європа

62,4

Європа - Північна Америка

61,3

Далекий Схід - Близький Схід

44,5

Європа - Африка

42,3

Далекий Схід - Північна Америка

38,9

Європа - Близький Схід

32

Далекий Схід - Oкеанія

18,8

Близький Схід - Африка

17,8

Європа - Південна Америка

11,7

Європа - Центральна Америка

11,4

Близький Схід - Північна Америка

5,8

Далекий Схід - Африка Oкеанія - Північна / Південна Америка

5,6 4,7

- потенціал для подальшого розвитку трансферу

Розташування на перетині багатьох повітряних трас, що поєднують Азію з Європою та Америкою дозволяє претендувати на частину пасажиропотоку, загальний обсяг якого становить понад 200 млн. пасажирів, за рахунок конкурентоспроможного спільного з базовою авіакомпанією продукту 3

Джерело: IATA Market analyst Q1 2015


Конкурентоспроможні аеропорти: факти Аеропорт

Частка Кількість трансферн пасажирів, их млн. у 2015 пасажирів

Базова авіакомпанія

Доля базової а/к

Istanbul Ataturk

61.3

40%

Turkish Airlines

68%

Frankfurt

61.0

55%

Lufthansa

56%

Amsterdam

58.3

40%

KLM

50%

Munich

41.0

36%

Lufthansa

40%

Sheremetyevo

31.6

21%

Aeroflot

72%

Vienna

22.8

27%

Austrian Airlines

62%

Warsaw

11.2

45%

LOT

49%

Бориспіль

7.3

22%

МАУ

59%

Riga

5.2

25%

Air Baltic

49%

Minsk *

2.8

22%

Belavia

72%

Драйверами розвитку аеропортівконкурентів є потужні базові авіакомпанії, які генерують основний пасажиропотік та створюють хаб: 

Залучення авіакомпаніями пасажирів з інших аеропортів до свого базового хабу (центру маршрутної мережі) розвиває власний хаб базування та послаблює аеропорти-конкуренти

Конкурентоспроможним у співвідношенні «ціна-якість» є спільний авіаційний продукт – результат співпраці аеропорту-хабу та його базової авіакомпанії

* за даними аеропорту Мінськ зростання у 2016 році до 2015 складає 26%

Практика успішних аеропортів-конкурентів свідчить, що реалізація потенціалу аеропорту «Бориспіль» залежить від конкурентоспроможності спільного з базовим перевізником авіаційного продукту 4

Джерело: звіти аеропортів за 2015 рік


Заходи: розвиток перевезень Перевезено пасажирів ДП МА "Бориспіль", в т.ч. трансферні, тис. пас. Перевезено пасажирів ДП МА "Бориспіль" без трансферу, тис. пас. 10 000

Номінальний ВВП на душу населення в Україні, дол. США 9 400

9 000 8 000 7 000 6 000

8 047 6 694

7 816

3 000

8 309

7 927 6 890

8 182 7 195

6 562

5 974

5 000 4 000

8 478

3 571

3 857

4 030

7 000 6 000

7 278

Зростання за рахунок 5 000 трансферних пасажирів 4 000 5 728 5 917 5 990

Прямий пасажиропотік (point-topoint) залежить від рівня доходу населення, тому в поточній економічній ситуації в Україні збільшення даного сегменту ринку є проблематичним

Збільшення обсягу перевезень аеропорту «Бориспіль» можливе шляхом залучення пасажирів з зовнішніх ринків (трансферні пасажири)

3 000 3 015

2 974

2 000 2 115

2 000

1 814

1 854

2016

2017

1 000 0

1 000 0

2010

Зростання ДП МА «Бориспіль» здійснюється в основному за рахунок залучення трансферних пасажирів, оскільки:

2011

2012

2013

2014

2015

Динаміка пасажиропотоку 2013 /2012 2014 /2013 2015 /2014 2016 /2015 2017 /2016 - прямий

-12.1%

-17.0%

-4.0%

3.3%

1.2%

- трансферний

146.6%

26.0%

68.5%

54.2%

42.7%

Для компенсації недостатнього внутрішнього ринку необхідна співпраця з авіакомпаніями та впровадження гнучкої тарифної політики задля залучення додаткових трансферних пасажирів 5

Джерело: дані аеропорту, http:///index.minfin.com.ua/index/gdp


Очікувана динаміка пасажиропотоку Виробничі показники 16,00

Трансферні пасажири, млн Прямі пасажири, млн

14,00

7,10

Продуктивність праці, тис пас на 1 працівника 5,60

12,00 4,47

10,00 3,41 8,00 6,00

0,73 7,19

2,39 0,92

7,90

1,55

7,10

5,97

5,73

5,92

5,99

2014

2015

2016 (прогноз)

2017*

6,40

4,00 2,00 0,00 2013

2018*

2019*

2020*

Реалізація презентованого Стратегічного плану дозволить кардинально підвищити конкурентоспроможність та ефективність роботи державного підприємства 6


Аеропорт сьогодні: SWOT аналіз 

Сильні сторони (внутрішні фактори)

 Можливості аеродрому  Наявність базового авіаперевізника з розгалуженою мережею маршрутів  Наявні можливості для розширення інфраструктури  Істотна частка міжнародних авіаперевезень

Можливості (зовнішні фактори)

 Географічне положення, що сприяє розвитку хабу в «Борисполі»  Розвиток базової авіакомпанії як драйвера зростання аеропорту-хабу  Можливе скасування візового режиму з країнами Євросоюзу  Наявність відкладеного попиту на авіаперевезення 7

Слабкі сторони (внутрішні фактори)

 Недостатньо розвинена трансферна інфраструктура  Недостатньо гнучка тарифна політика  Слабка інфраструктура підвезення пасажирів до аеропорту, відсутність залізничного сполучення з аеропортом  Низькій рівень неавіаційних доходів через неефективність процедури оренди  Нерозвиненість вантажної інфраструктури  Відсутність належного рівня обслуговування бізнесавіації 

Загрози (зовнішні фактори)

 Низька купівельна спроможність населення, економічна криза  Падіння привабливості України внаслідок ведення бойових дій та напруженої соціальної ситуації  Високий рівень формальностей при перетині Державного кордону  Більш успішний та динамічний розвиток аеропортів конкурентів


План: першочергові завдання 

Розвиток інфраструктури, в першу чергу для обслуговування трансферних пасажирів, на підставі спільних з базовою авіакомпанією довгострокових планів розвитку

Співпраця з авіакомпаніями в частині розвитку перевезень, залучення нових авіаперевізників, збільшення трансферного пасажиропотоку

Впровадження гнучкої тарифної політики, спрямованої на недопущення суттєвого падіння дохідності при залученні додаткових низькобюджетних та трансферних пасажиропотоків

Розвиток співпраці з низькотарифними перевізниками з урахуванням інтересів державного підприємства

Підвищення рівня обслуговування пасажирів в частині надання неавіаційних послуг, в тому числі завдяки підвищенню ефективності використання активів підприємства

Впровадження інноваційних технологій обслуговування пасажирів «від входу в термінал до літака» та створення єдиного диспетчерського центру

Співпраця з державними органами задля вирішення стратегічних питань розвитку аеропорту

Забезпечення рівня прибутковості, зростання фінансових показників та відрахувань до бюджету

8


Заходи: розвиток інфраструктури Розвиток інфраструктури

Результат

Реконструкція терміналу D – розширення трансферної зони

Збільшення пропускної спроможності трансферної зони до 1500 пас на годину

Розширення перону та галереї терміналу D

Збільшення пропускної спроможності перону та скорочення часу обслуговування

Реконструкція терміналу D – облаштування додаткових автобусних виходів на посадку

Збільшення пропускної спроможності терміналу

Будівництво насосно-фільтраційної станції ЦЗС та введення в дію централізованої системи заправки повітряних суден

Скорочення часу заправки та обслуговування повітряних суден, підвищення рівня безпеки

Введення в експлуатацію автомобільного паркінгу

Створення комфортних умов для пасажирів, збільшення доходів від неавіаційної діяльності

Будівництво вантажного терміналу з залученням інвестора

Створення вантажного хабу

Будівництво готельного комплексу з залученням інвестора

Створення комфортних умов для пасажирів, збільшення доходів від неавіаційної діяльності

Вирішення питання під’єднання до рейкового сполучення з м. Київ

Збільшення спроможності підвезення пасажирів

9


Заходи: впровадження гнучкої тарифної політики Збори з прямих пасажирів, USD Аеропорт Пасажирськ Збір за авіа Всього за 1 ий збір безпеку пас Budapest Airport 26.4 4.6 31.0 Vienna Airport 19.2 9.4 28.6 Prague Airport 24.4 0.0 24.4 Domodedovo Airport 16.8 6.3 23.1 Munich Airport 21.1 0.9 22.0 Бориспіль 17.0 4.0 21.0 Istanbul Ataturk

Аеропорт Vienna Airport Бориспіль Prague Airport Warsaw Airport Istanbul Ataturk Vilnius Airport Riga Airport

15.0

0.0

15.0

Збори з трансферних пасажирів, USD Пасажирсь Збір за авіа Всього за 1 кий збір безпеку пас 5.2 9.3 14.5 8.5 4.0 12.5 8.9 0.0 8.9 7.6 0.0 7.6 5.5 0.0 5.5 1.3 0.0 1.3 1.1 0.0 1.1

Існуючі аеропортові збори в аеропорту «Бориспіль» не сприяють залученню трансферних потоків та збільшенню пасажиропотоку

Аеропортові збори в аеропорту «Бориспіль» за обслуговування Point-to-point пасажирів можуть бути диференційовані в залежності від обсягів перевезень

Принципи формування гнучкої тарифної політики:  Встановлення прозорої мотивації (публічної оферти) для авіаперевізників збільшувати обсяги перевезень, за принципом: більше перевезених пасажирів → нижчі збори  Стимулювання розвитку чартерних та low-cost перевезень за рахунок створення економпакетів сервісних послуг в аеропорту, але з дотриманням принципу єдиних правил для всіх авіаперевізників

Для підвищення конкурентоспроможності аеропорту «Бориспіль» необхідно впровадити тарифну політику, яка б стимулювала перевізників до зростання обсягів 10

Джерело: опубліковані дані аеропортів


Заходи: розвиток співпраці з лоу-кост перевізниками Аеропорт залучатиме low-cost перевізників за рахунок: 

Гнучкої тарифної політики (більше перевезених пасажирів → нижчі збори)

Наявної аеропортової (термінал «F»)

Адаптації технологічних процесів

Співробітництва з місцевими органами влади та іншими зацікавленими сторонами (готелі, тур фірми тощо) задля недопущення суттєвого падіння дохідності

інфраструктури

Скасування візового режиму з країнами Євросоюзу, реалізація угоди про спільний авіаційний простір з ЄС , майбутнє зростання доходів населення , а також впровадження вищевказаних заходів сприятиме залученню в Україну low-cost перевізників 11


Заходи: впровадження інноваційних технологій Управління чергами

Підрахунок пасажирів

WiFi

Догляд

Аналітична платформа

12

Посадкові талони

Планування ресурсів

План польотів

Контроль

Відеонагляд

Bluetooth

Інтелектуальне управління

 Створення єдиного центру управління аеропортом та єдиного інформаційного простору, з можливістю адаптації до зростання обсягів та додаткових навантажень  Впровадження процесу спільного прийняття рішень між підрозділами аеропорту, авіакомпаніями, сторонніми операторами, державними органами задля скорочення оборотного часу повітряних суден

Хендлінговий агент Персонал аеропорту Прикордонна служба

 Реалізація спільних з авіаперевізниками IT рішень (автоматична реєстрація на рейс, ідентифікація пасажирів, вибір попутника)

Замовлення додаткових ресурсів : стійки реєстрації, ліній контролю АБ, кабіни паспортного контролю

 Впровадження інтегрованої системи моніторингу та управління пасажиропотоками з визначенням рівня якості


Заходи: розвиток неавіаційного напрямку діяльності Аеропорт працює в умовах найнижчого серед аеропортів-конкурентів рівня ВВП на душу населення, при цьому:  Частка неавіаційних доходів в структурі

доходів аеропорту «Бориспіль» може бути збільшена внаслідок зміни форми управління та спрощення процедури оренди  Подальший розвиток буде забезпечено за

рахунок: розконсервації терміналів «В» та «F», перегляду раніше укладених договорів, впровадження додаткових сервісів, реалізації інвестиційних проектів (вантажний термінал, готель), створення логістичного центру Подальше зростання неавіаційних доходів ДП МА «Бориспіль» дозволить зменшити вартість авіаперевезень та підвищити конкурентоспроможність аеропорту 13

Джерело: звіти аеропортів 2014 та 2015


Заходи: співпраця з державними органами З метою вирішення стратегічних питань розвитку аеропорту пропоную:  Оновити та затвердити на державному рівні Концепцію та Генеральний план розвитку ДП МА «Бориспіль»  Активізувати спільну роботу з державними службами щодо спрощення формальностей, в т.ч. при проведенні контролю трансферних пасажирів на авіаційну безпеку  Вирішити питання доступності аеропорту видами транспорту

покращення наземними

 Здійснити спільні з базовими авіакомпаніями та державними органами заходи зі збільшення кількості «якірних» далеко магістральних рейсів

14


Виробничі показники 16,00

Фінансові показники, млн грн* 7 000

Трансферні пасажири, млн Прямі пасажири, млн

14,00

7,10 6 000

Продуктивність праці, тис пас на 1 працівника 5,60

12,00

5 000 4,47

10,00

4 000

3,41 8,00 6,00

0,73 7,19

2,39 0,92 5,97

4,00

Дохід Чистий прибуток Надходження до бюджету

7,90

1,55 5,73

7,10 5,92

5,99

3 000

6,40 2 000

2,00

1 000

0,00

0

-1 000

Реалізація презентованого Стратегічного плану дозволить кардинально підвищити конкурентоспроможність та ефективність роботи державного підприємства 15

*без урахування можливих інвестиційних проектів розвитку аеропорту

Очікувана динаміка фінансово-господарської діяльності


Очікувана динаміка фінансово-господарської діяльності одиниці виміру

Показник

2014

2016 (прогноз)

2015

2017*

2018*

2019*

2020*

Ключові фактори та коментарі

млн. чол.

7.92

6.89

7.28

8.31

9.40

10.90

12.70

15.00

Збільшення завдяки реалізації презентованих заходів з підвищення конкурентоспроможності

1.1

-прямих млн. чол.

7.19

5.97

5.73

5.92

5.99

6.40

7.10

7.90

Висока кореляція кількості прямих пасажирів з динамікою ВВП на душу населення в USD

1.2

-трансферних млн. чол.

0.73

0.92

1.55

2.39

3.41

4.50

5.60

7.10

Реалізація презентованих заходів з підвищення привабливості хабу

1

Кількість обслугованих пасажирів, в т.ч.:

2013

2

Чисельність персоналу

тис. чол.

4.88

4.39

3.96

3.99

3.90

3.70

3.30

3.00

Еволюційне зменшення завдяки оптимізації бізнеспроцесів та реалізації інвестпроектів

3

Продуктивність праці: пасажирів на 1 працівника

тис. пас

1.62

1.57

1.84

2.08

2.41

2.94

3.85

5.00

Забезпечується стале зростання продуктивності праці в натуральних показниках

4

Доходи (МСФЗ)

млн. грн.

1 321

1 605

2 553

3 280

3 630

4 154

4 836

5 712

Збільшення за рахунок менш доходних трансферних пасажирів; зростання неавіаційних доходів

5

Операційний прибуток (МСФЗ)

млн. грн.

201

261

1 440

2 020

2 345

2 847

3 503

4 350

6

Чистий фінансовий результат (МСФЗ)

млн. грн.

-77

-513

540

1 200

1 745

2 350

3 100

3 950

7

Надходження до бюджету, в т.ч: млн. грн.

128

218

471

1406

1 952

2 548

3 316

4 161

7.1

-податок на прибуток млн. грн.

68

20

31

264

383

516

681

7.2

-дивіденди млн. грн.

28

9

175

900

1 308

1 762

2 325

7.3

-інші податки, збори та внески млн. грн. до державних фондів

32

189

265

242

260

270

310

16

* розрахунок станом на вересень 2016, за умови відсутності значних курсових коливань

Суттєве збільшення завдяки випереджаючому зростанню доходів при відносно незначній долі перемінних витрат Суттєве збільшення внаслідок зростання операційного прибутку та зменшення витрат на обслуговування кредитів а також неопераційних курсових різниць Суттєве збільшення завдяки підвищенню ефективності роботи державного підприємства

Для спрощення умовно віднесені по періодах майбутнього виникнення, за ставкою 18% від прибутку до оподаткування Для спрощення умовно віднесені по періодах 2 963 майбутнього виникнення, за ставкою 75% від чистого прибутку Єдиний внесок соц. страхування, податок на доходи фіз. осіб, митні платежі, земельний податок, 330 податок на нерухоме майно, військовий збір, баланс по ПДВ і т.і. 868

Конкурсна пропозиція Павла Рябікіна для Борисполя  
Advertisement