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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO Pós-Graduação em Administração de Empresas Disciplina de Gestão do Conhecimento Prof. Leonardo N. Trevisan

Gestão do conhecimento e estilos gerenciais

Milton dos Santos


S達o Paulo Junho de 2.001

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Introdução 1. A Era do Conhecimento Desde a meados da década de 70, de um modo geral no mundo, e mais particularmente no Brasil a partir do final da década de 80 e início da década de 90, o mundo industrializado está passando por um processo de transição da economia com base industrial para uma economia com base no conhecimento, confirmando as previsões de Alvin Toffler 1, que deu a este novo estágio o nome de “Terceira Onda” de desenvolvimento. Nas próximas décadas, o conhecimento, muito mais que o capital ou a propriedade será a grande força motriz das organizações para a criação de riquezas e prosperidade. A chamada Era do Conhecimento tem se tornado uma realidade cada vez mais presente. Neste cenário, a concorrência entre as empresas será baseada muito mais na sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e transformar a informação em conhecimento, e este em benefícios para os clientes, do que na tecnologia ou no capital que eventualmente venha a possuir. Tecnologia e capital somente serão restrição em alguns poucos mercados específicos, já que os capitais, numa época de economia globalizada, estão em busca de sua melhor rentabilidade, onde quer que ela esteja e qualquer que seja seu idioma ou religião. O conhecimento será o recurso gerencial com maior capacidade de promover a rentabilidade das empresas. A informação, como recurso gerencial, é hoje amplamente democrática. Está disponível para praticamente todos que a desejam, quase sem controle de acesso ou restrição. Conhecer mercados, clientes, concorrentes, tendências tecnológicas e demográficas, economia, etc., etc., com certeza não precisa ser privilégio de poucos. Proliferam a cada dia fontes e meios de obter informações, sobre praticamente tudo que desejamos. No entanto, transformar a informação em seu produto de maior valor, o conhecimento, esbarra em diversas dificuldades no âmbito das empresas, no que se refere à sua geração e, principalmente, sua retenção e compartilhamento. Isto ocorre porque para a informação poder se transformar em conhecimento é necessário o crivo do ser humano. Neste sentido, o conhecimento, e sua gestão, adquirem conotações culturais e ideológicas quando inseridos no contexto das organizações.

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2. Ferramentas de gestão Os processos de implantação de ferramentas de gestão de negócios nas empresas têm ocorrido, de um modo geral, como se estas ferramentas e seu próprio processo de implantação fossem politicamente isentos em relação às suas influências na estrutura de poder e estilos gerenciais das empresas. O lado técnico e organizacional das ferramentas e processos de implantação tem prevalecido sobre os componentes de liberdade e controle das pessoas, como se estes não existissem ou como se estas ferramentas não tivessem nenhuma influência deles ou sobre eles. Esta aparente isenção, por mais que seja considerada como algo normal ou que até passe despercebida pela maioria dos profissionais ligados aos projetos de implantação, não ocorre efetivamente na prática. Qualquer ferramenta de gestão está profundamente carregada da ideologia dominante na empresa no que se refere às relações de poder e aos estilos gerenciais. Dado que o sucesso de uma empresa está baseado na qualidade da administração de três fatores, quais sejam, estratégias, resultados e pessoas, quando os aspectos ideológicos de uma ferramenta de gestão não são tratados de maneira adequada, eles podem criar um conflito e até um antagonismo entre os objetivos que se pretende alcançar na empresa, suas práticas gerenciais e seus instrumentos de gestão. A conseqüência disto é a perda de eficácia, com reflexos no mercado, nos resultados e na motivação das pessoas. 3. Gestão do conhecimento A implantação da ferramenta de gestão do conhecimento nas empresas deve, necessariamente, prever e tratar as questões ligadas aos seus impactos culturais e ideológicos sob pena de ineficácia ou mesmo fracasso. O presente artigo tem como objetivo principal traçar um paralelo entre os estilos de gerência e as características da ferramenta de gestão do conhecimento, com o propósito de fornecer elementos que permitam aos gestores implementála de maneira coerente com a cultura e com o estilo gerencial predominante na empresa, atingindo e maximizando, assim, os resultados desejados. Com este propósito, o artigo está estruturado em seis capítulos. Nos quatro primeiros iremos formar o nosso embasamento conceitual. No primeiro deles, abordamos a questão dos estilos gerenciais no que se refere ao tratamento dado 4


pela empresa a dois fatores fundamentais da gestão: pessoas e resultados. No segundo capítulo tratamos de como a atribuição de importâncias diferentes a estes dois fatores refletem na cultura e nas atitudes gerenciais da empresa. Já no terceiro capítulo dedicamos nossa atenção mais especificamente ao fator pessoas, abordando a questão de que tipo de crença existe na cultura da empresa em relação aos comportamentos esperados das pessoas no trabalho. O quarto capítulo procura sintetizar os conceitos apresentados traçando um paralelo entre eles e as características das ferramentas de gestão. Os dois capítulos seguintes do artigo destinam-se a apresentar nossa proposta de encaminhamento da questão de implementação da ferramenta de gestão do conhecimento nas empresas. No capítulo cinco falamos brevemente de alguns aspectos da implantação da ferramenta de gestão do conhecimento e no capítulo seis levantamos as questões que julgamos fundamentais a esta implantação e cuja forma de encaminhamento determinará a maneira mais adequada de conduzi-la. No último capítulo, de número sete, apresentamos nossas conclusões.

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1. Estilos gerenciais: pessoas e resultados A literatura gerencial de longa data realiza farta produção acerca dos estilos gerenciais e sua adequação aos objetivos empresariais e a obtenção de resultados. O binômio pessoas versus resultados tem atormentado o sono dos pesquisadores e escritores desde as primeiras linhas escritas sobre o assunto, há várias décadas. Dois pesquisadores norte-americanos, Robert R. Blake e Jane S. Mouton 2, criaram, então, o chamado “grid gerencial”, definindo estilos gerenciais que combinam em graus diferentes a preocupação dos gerentes por pessoas e por resultados, conforme ilustra a figura abaixo: Grid gerencial - estilos gerenciais

A importância do componente pessoas em relação ao componente resultados para o sucesso empresarial tem variado enormemente ao longo do tempo, ao longo dos diversos povos e conforme o porte, o segmento e a cultura de cada organização. A tendência recente tem conferido ao componente pessoas caráter fundamental, definitivo e diferenciador para o sucesso das organizações, uma 6


vez que somente o ser humano é capaz de criar o conhecimento, elemento fundamental para a competitividade e produtividade das empresas na Era da Informação. Vivemos, por outro lado, em uma economia capitalista, onde os resultados são fundamentais não somente para a sobrevivência como para o próprio crescimento das organizações. Deste modo, as empresas têm buscado incessantemente desenvolver suas equipes e seu corpo gerencial em busca ao estilo 9/9, que lida de maneira adequada com os dois componentes. Blake e Mouton3 pressupõem, inclusive, que a mudança organizacional começa com a mudança individual como um mecanismo de quebra dos paradigmas e que os problemas de processos aos níveis interpessoais, grupais e intergrupais devem ocorrer antes que as mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização ocorram. A tese deles é de que é possível induzir a mudança e alcançar os resultados desejados de uma maneira ordenada, rigorosa e controlada. Este processo, entretanto, não ocorre de maneira uniforme, muito menos de maneira indolor, sendo isto tão mais verdade quanto maior o porte da organização. Deste modo, embora convictas de seus propósitos, as organizações oscilam seu comportamento, ora privilegiando o desenvolvimento das pessoas, mesmo que em detrimento aos resultados, ora exigindo o atingimento e superação das metas de resultados, mesmo que com sacrifício das pessoas A tradição gerencial das organizações, por muito tempo, pautou suas práticas e ferramentas objetivando somente os resultados e considerando as pessoas como “engrenagens da locomotiva”, de tal modo que esta é hoje a herança gerencial de muitos bons profissionais, que sofrem em se adaptar aos novos tempos. Esta mudança de enfoque das práticas gerenciais impõe de maneira radical a mudança do comportamento gerencial em relação às crenças sobre a maturidade, a capacidade profissional, o comprometimento e o grau de responsabilidade que as pessoas são capazes de assumir no ambiente de trabalho Crentes e cientes da importância do fator humano para garantia do sucesso empresarial, as organizações investem muitos recursos humanos, físicos e financeiros para mudar sua herança cultural em relação aos estilos gerenciais mais antigos. Só que, diante das turbulências do mercado e das crescentes dificuldades que um ambiente agressivo e competitivo impõe, por vezes, as 7


decisões têm que ser tomadas privilegiando os resultados, em detrimento às pessoas, o que causa grande confusão e incerteza nas cabeças e corações dos líderes e colaboradores. Este tem sido, de um modo geral, o clima que tem existido e prevalecido atualmente no ambiente de trabalho de todas aquelas organizações que buscam a competitividade e a excelência empresariais.

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2. Características da cultura organizacional Cada um dos estilos gerenciais ora apresentados possui uma série de características relacionadas às práticas gerenciais e à maneira pela qual as pessoas e os problemas são tratados. Iremos destacar neste trabalho somente os estilos 1/9 e 9/9 por serem estes os únicos dois que atingem os resultados esperados pela organização. 2.1 - Quanto a metas pessoais e objetivos empresariais ESTILO 9/1 O administrador se esforça em relação ao êxito pessoal, mas é ineficiente em trabalhar com e através das pessoas, não sabendo provocar o comportamento e liberar a criatividade da equipe e das pessoas. Tenta atingir as metas organizacionais empurrando ou conduzindo as pessoas, diminuindo a probabilidade de alcançá-las.

ESTILO 9/9 É a fusão dos dois objetivos elevados aos mais alto grau: os objetivos empresariais são procurados por via de um padrão de excelência competitiva, organizacional e das pessoas. O resultado pode ser a realização do êxito pessoal e o atingimento dos objetivos estratégicos.

2.2 - Quanto a pensamentos e emoções ESTILO 9/1 Não há choque de idéias nem emoções de antagonismo, porquanto este estilo controla qualquer conflito, forçando à submissão pela adoção da fórmula autoridade-obediência.

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ESTILO 9/9 A discordância é tomada como um resultado da inevitabilidade de que as pessoas esclarecidas tenham convicções próprias acerca do que é correto. A discordância e o conflito fazem parte da dinâmica do comportamento. As emoções são enfrentadas pela discussão delas com a pessoa envolvida na discordância. Permite-se que as pessoas discordem, que desenvolvam e resolvam suas discordâncias por via de fatos e se compreendam umas às outras.


2.3 - Quanto ao conformismo e à criatividade ESTILO 9/1 Sufoca-se a criatividade quando se espera que as pessoas se conformem, em vez de se confrontarem ou compararem. O conformismo é obtido pelo modelo autoridade-obediência. A iniciativa equivale à insubordinação. A complacência e a submissão, porém, podem ser superficiais, originando frustrações que se evidenciam em desforra ou destruição.

ESTILO 9/9 O conformismo é apreciado, mas quando se relacione com objetivos e premissas válidas e corretas. O conformismo com decisões tomadas e capazes de melhorar a capacidade de crescimento da empresa é que promove a busca de soluções críticas e inovadoras. Quando a cultura da empresa estimula a experimentação e promove uma atividade construtiva para com a descoberta e inovação, o potencial criativo torna-se uma fonte de impulso para a empresa.

2.4 - Quanto à dedicação e ao comprometimento ESTILO 9/1 ESTILO 9/9 Pode ocorrer elevado comproA empresa busca elevado grau de metimento com a realização em algumas identificação com as metas de desempessoas e, igualmente, grandes ressen- penho da organização, o que se evitimentos ocultos e frustrações em outras. dencia no moral positivo e no comprometimento pessoal. Há lealdade e dedicação. 2.5 - Quanto à crítica e à aprendizagem ESTILO 9/1 Os chefes ensinam aos seus subordinados falando, esperando corrigir erros e fazê-los aprender a fazer certo sem discutir o problema. Provavelmente os subordinados não compreenderão as causas dos problemas nem as condições para sua correção.

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ESTILO 9/9 A mudança é uma questão de aprendizado. Aprender envolve o emprego da crítica e comparação entre coisas e, em seguida, o julgamento por meio da avaliação e ponderação.


2.6 - Quanto à política da informação ESTILO 9/1 A gestão da informação é compreendida como sistemas e tecnologias, de modo racional, isento e objetivo. Mas, por trás deste caráter isento encontra-se um tipo de política centralizada que gera clientelismo e troca de favores. Os objetivos e relevância da informação são definidos de maneira centralizada. Este estilo é conhecido como “utopia tecnocrática”.4

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ESTILO 9/9 A informação é compreendida como um patrimônio da empresa e das pessoas. Os objetivos e relevância são definidos de modo geral e participativo, visando contemplar a diversidade e a particularidade de cada área e de cada pessoa envolvida. Tanto o tratamento quanto o fluxo da informação na empresa ocorre de maneira aberta e participativa. Este estilo é conhecido como “federalismo”.5


3. A crença nas pessoas Vimos anteriormente que ambos os estilos gerenciais, 9/1 e 9/9, atingem os resultados esperados pela organização. O que diferencia um do outro é, portanto, a maneira pela qual lidam com as pessoas no ambiente de trabalho. Esta maneira pela qual as pessoas são lideradas dentro das organizações foi objeto de estudo de outro pesquisador, chamado Douglas McGregor5. Seus estudos sobre o fator motivacional no trabalho levaram-no à conclusão de que existe uma dicotomia na concepção administrativa baseada nas crenças que os gerentes têm das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo ele, existe uma concepção tradicional de administrar, excessivamente mecanicista e pragmática, baseada no chamado homem racional-econômico. Segundo esta visão, a Administração é definida como a tarefa de aplicar e controlar a energia humana unicamente em direção aos objetivos da empresa. A esta visão, McGregor chamou de Teoria “X”6. Por outro lado, sua proposta é de uma outra concepção de administrar fundamentada no aspecto motivacional. De acordo com ele, Administrar é um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento e proporcionar orientação. A esta segunda visão, McGregor deu o nome de Teoria “Y” 7. O quadro abaixo resume as principais presunções das Teorias “X” e “Y”. Presunções das Teorias “X”e “Y” TEORIA “X” As pessoas são preguiçosas As pessoas evitam o trabalho As pessoas precisam ser controladas e dirigidas A disciplina externa é exigida As pessoas evitam a responsabilidade As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

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TEORIA “Y” As pessoas são esforçadas O trabalho é tão natural como se divertir ou descansar As pessoas são automotivadas As pessoas são autodisciplinadas As pessoas procuram e aceitam responsabilidade As pessoas são criativas e competentes


4. Ferramentas de gestão: estilos gerenciais e a crença nas pessoas É evidente que as ferramentas de gestão se adaptem aos pressupostos dos estilos gerenciais e da crença que os gerentes têm nas pessoas, ainda que de forma inconsciente. Em uma empresa onde o estilo 9/9 e a Teoria “Y” prevalecem, as ferramentas baseiam-se acima de tudo na capacidade das pessoas em desempenharem suas tarefas de maneira responsável e eficaz. As pessoas são, por princípio, capazes e responsáveis, por isso, realizarão suas tarefas sem necessidade de supervisão rígida. Deste modo, as ferramentas de gestão são mais abertas, mais simples, com poucas amarrações e instrumentos de controle, delegando ao máximo a decisão e o controle para quem executa o trabalho e é responsável por determinados resultados. Por outro lado, em uma empresa onde o estilo 9/1 e a Teoria “X” prevalecem, as ferramentas baseiam-se nos objetivos que devem ser atingidos e pressupõe que as pessoas precisam ser supervisionadas e controladas para realizarem de maneira adequada suas tarefas. As pessoas são, por princípio, egoístas e não comprometidas, o que exige estreita supervisão para atingimento dos resultados. Deste modo, as ferramentas de gestão são mais fechadas, mais complexas, com muitas amarrações e instrumentos de controles, pois quem executa sempre tentará burlá-los em proveito próprio ou de terceiros, em detrimento aos objetivos da organização. Os dois quadros da página seguinte procuram traçar um paralelo entre as pressuposições de cada estilo e os impactos ou características que resultam nas ferramentas de gestão implementadas Convém relembrar, entretanto, que estes dois estilos mencionados (9/9 e 9/1) e as duas concepções sobre as pessoas (Teorias “X” e “Y”) são eficazes quanto ao atingimento e até superação dos resultados materiais esperados pela empresa. O questionamento quanto à eficácia de cada deles em atingir os objetivos globais e estratégicos da empresa, quer seja a médio, quer seja a longo prazo, remete a outras questões que estão no cerne das crenças, valores e da 13


visão da empresa e, portanto, adquirem um caráter mais subjetivo e distante da prática cotidiana.

Ferramentas de gestão e estilos gerenciais - 1 ESTILO 9/1 e TEORIA “X” As pessoas são preguiçosas As pessoas evitam o trabalho As pessoas precisam ser controladas e dirigidas A disciplina externa é exigida

FERRAMENTAS DE GESTÃO O ritmo de trabalho deve ser imposto As ferramentas devem controlar a execução As ferramentas são fechados e amarrados

Os controles são mais importantes do que as pessoas e os objetivos As pessoas evitam a responsabilidade As ferramentas controlam as tarefas e os prazos As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As ferramentas controlam a qualidade dos trabalhos Ferramentas de gestão e estilos gerenciais - 2 ESTILO 9/9 e TEORIA “Y” As pessoas são esforçadas O trabalho é tão natural como se divertir ou descansar As pessoas são automotivadas As pessoas são autodisciplinadas As pessoas procuram e aceitam responsabilidade As pessoas são criativas e competentes

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FERRAMENTAS DE GESTÃO As ferramentas contribuem com os resultados As ferramentas devem facilitar a execução As ferramentas são abertas Os objetivos e as pessoas são mais importantes do que os controles As ferramentas apoiam os processos de decisão e ação As ferramentas desafiam as pessoas ao crescimento


5. A implantação de ferramentas de gestão do conhecimento A realidade de muitas das empresas, principalmente as de pequeno e médio portes, é que nos momentos de planejamento, desenvolvimento e implantação de ferramentas de gestão não são levados em consideração os aspectos ligados aos estilos gerenciais e às crenças nas pessoas existentes na empresa como um todo e, particularmente, nos diversos setores da empresa, privilegiando normalmente os aspectos técnicos, organizacionais e de resultados, em detrimento ao aspecto pessoas, de tal sorte que, quando o funcionamento e operacionalização destas ferramentas dependem de ações e decisões tomadas pelas pessoas, os instrumentos existentes não apresentam características que lhe permitam atender às expectativas de seus usuários. Grande parte das diferenças na qualidade de concepção, elaboração e implantação de ferramentas de gestão entre empresas pode ser explicada pelas suas diferenças de estilos gerenciais e crença nas pessoas e a coerência destas com as ferramentas. Estes fatores ganham maior relevância quando tratamos da implantação de ferramentas de gestão do conhecimento, uma vez que a participação e o comprometimento das pessoas é condição sine qua non para que a própria ferramenta possa funcionar. E, diferentemente de outras ferramentas gerenciais, onde a contribuição das pessoas pode ser obtida até de maneira compulsória, na questão da gestão do conhecimento sua geração, sua captura e seu compartilhamento somente pode ser realizada quando a pessoa, individualmente, desejar contribuir espontaneamente. Em uma imagem bem simples, não há como abrir a cabeça de alguém e retirar-lhe o conhecimento lá existente. A empresa pode comprar as horas, a força, as tarefas de alguém, mas é impossível comprarlhe o compartilhamento do seu conhecimento.

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6. As questões fundamentais Quando a maneira pela qual se elabora ou se tenta implantar a ferramenta de gestão do conhecimento na empresa não atende às características dos diversos estilos de gerência e de crenças nas pessoas existentes na cultura da empresa, duas questões fundamentais se colocam a partir de então: 1) Qual a importância relativa para a empresa dos fatores pessoas e resultados, no curto médio e longo prazos? 2) A partir da resposta à questão acima, quem deve se adaptar: • A gestão do conhecimento aos estilos gerenciais (leia-se pessoas)? ou • As pessoas (leia-se estilos gerenciais) aos pressupostos da gestão do

conhecimento?

Respondidas estas duas perguntas, um leque de ações se abre para seus dirigentes, no sentido de adequar a gestão do conhecimento aos estilos gerenciais e à crença nas pessoas, em duas vertentes fundamentais: 1) A gestão do conhecimento deve se adaptar: • Deve, então, ser mais fechada ou mais aberta de acordo com o

necessário;

• Para um enfoque mais fechado ou mais aberto, devem ser definidos os

instrumentos de geração, codificação, coordenação e compartilhamento do conhecimento e todo o aparato tecnológico que dará suporte a estes instrumentos; • O trabalho de conscientização e treinamento deve ser elaborado com

base nestes pressupostos da cultura e realizado de modo a promover o comportamento desejado das pessoas; 2) As pessoas devem se adaptar: • Deve, então, ser realizado um trabalho de mudança do estilo gerencial e

das crenças pessoais das pessoas envolvidas com a implantação e operacionalização da gestão do conhecimento, principalmente nos níveis superiores da hierarquia; • O perfil profissional e o treinamento das pessoas deve estar de acordo

com este novo estilo de gerência;

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7. Conclusão Nos processos de ferramentas de gestão em geral, muitos problemas são encontrados pelos profissionais encarregados, gerentes e demais pessoas e, normalmente, suas causas são colocadas em fatores técnicos ou organizacionais, quase nunca nos fatores de estilos gerenciais e crença nas pessoas. Entendemos que uma grande parte dos problemas que ocorrem referem-se, direta ou indiretamente, a estas duas questões de fundo: encaminhando-se estas, automaticamente se encaminharão a maioria dos problemas. Na gestão do conhecimento, as questões ligadas a estilos gerenciais e crença nas pessoas ganha maior relevância, uma vez que o recurso fundamental do conhecimento são as pessoas, com suas características pessoais, psicológicas, culturais, sociais e, principalmente, políticas e ideológicas. Não tratar estas questões como fundamentais nos processos de gestão do conhecimento é ter certeza de insucesso. Qualquer ferramenta de gestão somente será eficaz em sua plenitude se estiver coerente com os três fatores de sucesso dos negócios, que são as estratégias, os resultados e, principalmente hoje, as pessoas.

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8. Notas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tofller, A. A terceira onda. Rio de Janeiro, Record, 1980. Blake, R.R. & Mouton, J. S. O grid gerencial. São Paulo, Pioneira, 1976. idem McGee, J. & Prusak, L. Gerenciamento estratégico da informação. São Paulo, Campus, 1995. idem. McGregor, D. O lado humano da empresa. São Paulo, Martins Fontes, 3ª ed., 1999. idem. idem, ib.

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9. Bibliografia 1. Blake, R.R. & Mouton, J. S. O grid gerencial. São Paulo, Pioneira, 1976. 2. Davenport, T. H. e Prusak, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro, Campus, 1998. 3. ____________. Ecologia da informação. São Paulo, Futura, 1998. 4. Klein, D. A., A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1998. 5. McGee, J. & Prusak, L. Gerenciamento estratégico da informação. São Paulo, Campus, 1995. 6. McGregor, D. O lado humano da empresa. São Paulo, Martins Fontes, 3ª ed., 1999. 7. Nonaka, I e Takeuchi, H. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro, Campus, 1997. 8. Stewart, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro, Campus, 1998. 9. Tofller, A. A terceira onda. Rio de Janeiro, Record, 1980.

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