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NORORIENTAL PRIVADA “GRAN MARISCAL DE AYACUCHO” COORDINACIÓN DE POSTGRADO NÚCLEO ANACO

Sistemas de Información Facilitador:

Maestrante:

Msc. Juan Hernández.

Abg. Milagros Valera. Abg. Andreysi Salazar. Lcda. Carmen Sifontes. Lcda. Sol Almea. Lcdo. Libardo López

Febrero, 2017.


Abg. Milagros Valera. RELEVANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, EN UN MUNDO GLOBALIZADO. El escenario internacional se caracteriza en la actualidad por el desarrollo acelerado de profundos cambios de paradigmas. Dentro de éste contexto la globalización es un término que cada vez se hace más presente en todas las esferas del acontecer mundial; y aun cuando ya hace más de medio siglo se ha empleado el mismo, es en este momento que se han diversificado exponencialmente sus derivados. En este sentido, el mismo se describe como un proceso transformador de integración planetaria a gran escala, que abarca aspectos en los ámbitos tecnológico, económico, social, cultural, gerencial y organizacional que repercute en cambios y actualizaciones constantes de cada uno de los diferentes ámbitos. Al respecto Santos (2007) quien afirma que la velocidad de los cambios del entorno y la necesidad de comprenderlos y asimilarlos debe ser la premisa para que las diversas organizaciones puedan mantener la vigencia y el éxito. Ciertamente es así, el mundo actual exige mayor competitividad ante los nuevos patrones de la economía global, en donde la investigación, el desarrollo y la innovación se posicionan como factores del denominado triangulo del conocimiento. Hoy éste triangulo es factor clave para el desarrollo económico y social, cuya creación uso y difusión es determinante para insertarse en una sociedad basada en el conocimiento. En el campo Gerencial se ha pronunciado al respecto Peter Drucker (1993) y Jean Francois Lyotard (1990), es allí, donde se abre el gran camino hacia el pensamiento complejo, haciendo énfasis en el principio dialógico para mover los cambios en las organizaciones y el crecimiento de los individuos por la contraposición constructiva de las ideas. Tomando en cuenta que, la sociedad está basada fundamentalmente en organizaciones y nuestras mayores actividades las realizamos en esa dirección. En la


actualidad, las organizaciones se enfrentan a una incertidumbre económica, que requiere de información actualizada y oportuna, con el propósito de lograr sus objetivos y poder satisfacer con sus bienes y servicios a sus clientes y ser el soporte del bienestar del ser humano. La importancia de la información, es cada día más creciente en la gerencia de las organizaciones, y tiene dentro de sus objetivos básicos, mantenerse y perdurar en el mercado. La diferencia entre las organizaciones exitosas, respecto a las que se han mantenido estancadas y sin posibilidades de desarrollo, es sin duda alguna la información. Esta información obtenida dentro o fuera de las organizaciones, nos sitúa o condiciona a un real avance gerencial o empresarial. Por ello la necesidad de información debe ser compartida por todos los miembros de la organización. La introducción de la tecnología de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de información se conviertan en elementos de importancia en la organización y por eso en la actualidad la empresa que no informatice un sistema de información no se considera que esté a la vanguardia de la información y se encontrará en clara desventaja con respecto a sus competidores. La estructura de los sistemas de información gerencial se ve afectada por las actividades administrativas y las funciones de la organización, mientras que la estructura conceptual de un sistema de información consiste en una federación de subsistemas de información para diferentes funciones. Los sistemas de información constituyen uno de los aspectos estratégicos claves para el desarrollo de la empresa. Para ello es necesario que toda la organización esté concienciada de su utilidad, tanto por parte de la alta dirección, la que debe tenerlos en cuenta al realizar la planificación estratégica, como por parte de los distintos usuarios de la empresa. Para que un sistema de información estratégico entregue resultados esperados, debe existir una política de información y motivación dentro de la empresa; así la empresa logrará superar a sus competidores, podrá aumentar su poder de negociación e incluso podrá evitar la entrada de nuevos competidores logrando la denominada ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Al planificar, desarrollar e implantar los sistemas de información estratégicos debe realizarse por parte de la empresa un alineamiento de la estrategia global y los


sistemas de información estratégicos, identificando las principales necesidades y evaluando los distintos métodos de satisfacción, teniendo presente en todo momento cuáles son las tecnologías de información disponibles en el mercado y como éstas pueden utilizarse. La información como base fundamental para la gerencia según Cornella, A (1994), expresa que las empresas están solicitando información, con mayor regularidad, por la globalización de los mercados, lo cual hace que los gerentes estén más pendientes de lo que sucede en cualquier parte y de lo que hacen sus clientes y competidores. Para profundizar sobre la temática, Drucker, P. (1996), sostiene que la información es la herramienta que hace ver los negocios de una manera diferente, por lo tanto la alta gerencia debe requerir la información en el momento adecuado. La información necesaria básicamente para la gerencia, según el citado autor, es: “información básica, información de productividad, información de competencia e información de asignación de recursos, con la finalidad de generar riquezas, y que la empresa continúe en marcha; ésta información permite dirigir la táctica. Para la estrategia la alta gerencia requiere información organizada del entorno”. Asimismo, sostiene, la estrategia debe basarse en información relacionada con los mercados, clientes y no clientes; la tecnología propia de la empresa y de la competencia, finanzas en el ámbito mundial y el ambiente económico mundial. Por lo tanto, el gerente tiene que estar informado, tanto de sus subordinados como de la red de su entorno, lo cual le permite reunir información de suma importancia, para dirigir la táctica y la estrategia de la organización. Para Scott, G. (1988) los tipos de información dependen de los niveles de la organización, clasificándolas de la siguiente manera: rutinas altamente resumidas de transacciones, costos y utilidades; informes de resúmenes de áreas funcionales cruzadas; informes especiales; pronósticos e informes no funcionales. La alta gerencia requiere de información para enfrentar con éxito los diversos problemas que aquejan a la empresa en la actualidad, y prever las posibles consecuencias del futuro. En este mismo orden de ideas Cornella, A. (1994) clasifica la información en interna y la que proporciona el entorno. La información del entorno le permite a la gerencia emprender con éxito nuevas iniciativas para posicionarse en el mercado.


Según Sweeney (1989) citado por Cornella, A. (1994:72), “la habilidad de las empresas de diferenciarse de las demás y de competir con ellas... se basa en su capacidad de diferenciarse a la hora de manejar los flujos de información, de utilizarlos para atesorar conocimientos y de aplicarlos para desarrollar nuevas oportunidades de negocios”. Lo cual, exige la captura, proceso, análisis e interpretación de la información suministrada por los empleados, por los proveedores, clientes, competencia y entes gubernamentales, lo que se constituye en parte fundamental en la tarea del gerente. Para Cohen, D. (1994), los sistemas de información en la empresa son necesarios porque soportan las funciones operativas, incrementando la productividad o reduciendo costos, permitiendo mejorar la estructura competitiva del negocio, a través de nuevos servicios al cliente, nuevos productos, nuevos mercados, adquisiciones de nuevos negocios y oportunidades de inversión. Vistos de esta manera, los sistemas de información están en constante evaluación, por la dinámica de los procesos de innovación, por lo tanto, se hacen mejoras continuas o cambios al sistema de información para mantenerse delante de la competencia. Estos cambios lo denomina Rojas, L. et.al, (1999) el síndrome del cambio incremental. La dinámica de los procesos de innovación, la incertidumbre ante el futuro y la falta de conocimiento sobre la situación actual, hacen que el gerente solicite información (Murdick R. y Munson, J. 1988), la cual en algunos casos no es posible tenerla, porque los cambios ocurren tan rápidamente que no es posible mantenerse al día sobre los conocimientos informáticos, con el propósito de suministrar la información que la alta gerencia requiere; porque se tiene desconocimiento de cómo se distribuye y se aplica adecuadamente la información, lo cual no deja de ser una paradoja que la necesidad de la información para la gerencia en las empresas sea uno de los menos documentados. BIBLIOGRAFIA BRIEN A. James (2001): Sistemas de Información Gerencial. Editorial McGraw-Hill. OLSOR H. Margrethe (1989): Sistemas de Información Gerencial. Editorial McGraw-Hill. Cohen, D. (1994). Sistemas de información para la toma de decisiones, 1ra. Edición, Editorial Mc Graw Hill Interamericana, México. Cornella, A. (1994). Los recursos de información, Editorial Mc Graw Hill, Madrid.


LAN R. Tricker (1996): Sistemas de Información Control Gerencial. Editorial Continental, S.A. de CV México. LAUDON C. Keneth (1996): Administración de los Sistemas de Información Organización y Tecnología. Editorial Prentice Hall. Santos, P. (2007). La metodología Gerencial de 360° para competir en escenarios globales. Scott, G. (1988). Principios de sistemas de información, 1ra. Edición. Editorial Mc Graw Hill, México.

Abg. Andreysi Salazar. INFORMACIÓN GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS ORGANIZACIONES

La información es un recurso del que no puede prescindir la toma de decisión organizacional, pues es la que garantiza una clara percepción del problema, oportunidad o riesgo que se presenta, así como del medio o contexto organizacional en que se ejecuta el proceso. De igual forma, facilita la creación de conocimiento mediante el procesamiento y análisis de información y en consecuencia, permite se identifiquen las mejores alternativas de decisión y se seleccione la mejor en conjunto con su plan de acción, todo como resultado de un aprendizaje continuo. La utilidad de este recurso para el desarrollo de los procesos socio-cognitivos que tienen lugar en la toma de decisiones, ha fomentado las investigaciones sobre la información crítica para los procesos de decisión, su tratamiento y uso. En este sentido, es válido destacar que entre los principales aportes al tema destacan los sistemas de información y de soporte a las decisiones, y los procesos informacionales que intervienen en éste, entre los que destacan: la búsqueda y análisis de información mediante técnicas y procedimientos específicos.La información constituye un recurso crítico para el adecuado desarrollo de los procesos de toma de decisiones estratégicas. Las investigaciones realizadas sobre el tema explicitan y representan, en los modelos existentes, la importancia de este recurso y el modo en que se usa y maneja. No obstante, la mayoría de los modelos sobre toma de decisiones presentes en la literatura científica se enfocan desde una perspectiva general del proceso,


aspecto plausible, en tanto una certera representación teórica y procedimental del proceso de decisión implica examinarlo en toda su magnitud. De esta forma los directivos podrían disponer de referentes sólidos que ilustran el funcionamiento real e ideal del proceso en su totalidad. Sin embargo, dado el carácter informacional del proceso, se podría inferir que existe en los modelos de toma de decisiones, un conjunto de especificidades y realidades asociadas a la información y su uso, que permitirían a los directivos emprender procesos de decisión realizando un adecuado tratamiento de este recurso. Esto, se limita, en tanto los modelos tradicionales y actuales refieren, en su gran mayoría, a los procesos informacionales, flujos informativos y determinadas capacidades y procedimientos para tratar información. Esta realidad denota que la comprensión del rol de la información en la toma de decisiones, y el modo en que la misma se usa y dispone para garantizar adecuados procesos de decisión, constituye un reto desde las Ciencias de la Información, por lo que investigaciones que expliciten, representen y demuestren el modo en que se usa este recurso por parte de directivos, y su importancia en el proceso de decisión, resultan una necesidad para contribuir a mejores prácticas asociadas a este proceso.El modelo de uso de información para la toma de decisiones estratégicas en organizaciones de información se concibe bajo la noción de la Teoría Prescriptiva de la toma de decisiones, propuesta por Meacham (2004), que enfatiza sobre los modos que pueden desarrollar los decisores para tomar decisiones de forma adecuada. De igual forma, el modelo se orienta desde la perspectiva del proceso de acuerdo a la clasificación de Simón (1982), ya que se centra en las etapas que hay que seguir para llegar a tomar una decisión, y por tanto, se preocupa prioritariamente de la forma en que se desarrolla el proceso y no por el problema. El modelo se explica en tres dimensiones: dimensión procesual informativa, dimensión de comportamiento ante el uso de información y dimensión organizacional. Estas dimensiones responden al reconocimiento a nivel estratégico de los componentes particulares de la toma de decisiones: la situación-problema, el individuo, los elementos contextuales y la información. La toma de decisiones organizacionales constituye un proceso que ha sido y es examinado desde diversas áreas de conocimiento. A partir de su consolidación como teoría de la administración en la década de los años 50 del


pasado siglo XX, son numerosos los investigadores que desde la Economía, Psicología, Sociología, Ciencias Políticas, Ingeniería Industrial, Informática, entre otras ciencias particulares, han profundizado sobre el tema. El incremento acelerado de investigaciones teóricas y empíricas asociadas a la toma de decisiones ha incidido, favorablemente, en la conformación de un conjunto de referentes teóricos conceptuales, entre los que se visualizan modelos, procedimientos, técnicas y herramientas, sistemas y otros componentes organizacionales particulares que tienen marcada influencia en los procesos de decisión. Cabe destacar que la toma de decisiones constituye un proceso imprescindible para el adecuado y acertado funcionamiento de una organización. En este sentido, muchos estudiosos afirman que el desempeño organizacional satisfactorio requiere una toma de decisiones eficiente y una efectiva implementación. Precisamente esta eficiente y efectiva implementación recae en manos de aquellos individuos que tienen la responsabilidad de tomar decisiones, es decir, los directivos de las organizaciones.El análisis de las siguientes definiciones permite valorar el proceso de toma de decisiones como: -Proceso mediante el cual un decisor se desplaza de una posición o situación actual a una ideal. -Se

realiza

para

solucionar

problemas

o

situaciones

de

oportunidad

organizacional. -Es una sucesión de etapas de procesos mentales materializados en acciones. -En el mismo se analizan alternativas de decisión con el objetivo de determinar la mejor de ellas. -Se sustenta en el uso o consulta de información relacionada con factores y elementos clave de la organización. -A través de él, la decisión final que se asume y las acciones derivadas de éstas, generan beneficios y ventajas organizacionales en correspondencia con los objetivos de la organización. En este sentido, se puede afirmar que la toma de decisiones organizacionales constituye un proceso informacional que se desarrolla por individuos o grupos para solucionar problemas y aprovechar oportunidades. En el mismo se analizan, mediante la consecución de determinadas etapas, un conjunto de alternativas de


solución/decisión para identificar la mejor de ellas, de forma que el decisor pueda desplazarse de una posición actual, en que se encuentra, a la posición que se quiere estar (ideal), en consecuencia con las metas, objetivos y razón de ser de la organización. BIBLIOGRAFIA Meacham, B. J. (2004). Decisión-makingforFire Risk Problems: A Review of Challenges and Tools. Journal of Fire Protection Engineering. Simon, H.A. (1982). A behavioralModel of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, LXIX.

Licda. Carmen Sifontes LA IMPLEMENTACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO GENERADOR DE CAMBIOS Y FORTALECIMIENTO DE LOS CONOCIMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. Considero que las organizaciones están llenas de retos, metas y competencias en el mercado donde se desarrollen y uno de los mayores retos es, la Innovación en Sistemas de Información que ayuden a la simplicación de procesos y conduzcan a la productividad de forma eficaz y eficiente en beneficio de la organización y sus clientes, se debe estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos. Damanpour y Gopalakrishnan (2001) han catalogado dentro del concepto de innovaciones radicales las innovaciones tecnológicas de producto, las cuales se dan por cambios en el diseño, en la fabricación, en la comercialización o en la mejora del mismo, a partir de las necesidades del cliente; así como las innovaciones tecnológicas de proceso, que se generan al implementar nuevos procesos de producción o modificaciones a los ya existentes con el fin de mejorar la eficiencia, incorporando nuevas tecnologías tanto de materias primas, insumos, métodos de trabajo y flujo de trabajo; y las innovaciones en sistemas de gestión, responden a aquellas que se hacen a la estructura de la organización y al proceso administrativo.


Estos ajustes deben hacerse tomando en cuenta aspectos que involucran a todos los que conforman la organización como lo describe Leoncio Moreno (2006), algunos de esos y principales son:  Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización.  Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.  Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.  Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.  Reconocimiento: incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización. Considero que la tecnología ha sido una de las grandes precursoras del cambio en el campo de la información, es por esto que adoptar

y desarrollar nuevos

conocimientos en el capital humano que integra una organización genera en ellos nuevas ideas y metas para la ejecución y simplicación de los procesos en beneficio de la productividad y competitividad, desarrollando las actividades de forma eficaz y efectiva generando ganancias y posicionamiento en el mercado, ya que se garantiza la calidad de productos y servicios y por ende la satisfacción de clientes. Es necesario estar a la vanguardia, pero muchas veces en las organizaciones se hace difícil el adaptarse a los cambios y la resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarquía ante esto, debemos ser nosotros los responsables de administrar efectivamente el cambio. La Administración del Cambio es el proceso de transformación que asegura el éxito organizacional de la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el avance acelerado de la tecnología de información y los cambios en las empresas. (Rhon Durán, 2000)


La Administración del Cambio considera los procesos y actividades que ayudan a las organizaciones a adoptar cambios radicales, resultado de la implantación de nuevos

procesos

o

soluciones

tecnológicas

y

los

elementos

hacia

esta

transformaciónestán: 1. Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización 2. Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo. 3. Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización. 4. Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente. 5. Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos. Cabe destacar que, ante los cambios que están enfrentando las organizaciones es importante que se determine su disposición al cambio y la de los actores de cada proceso, es necesario darse cuenta y reconocer la problemática que está afectando y descubrir lo que origina la resistencia al cambio, para generar una solución positiva, que les permita comprometerse con un cambio de percepción y pueda darse así, una nueva

visión

que

promuevan

la

sensibilización

del

desarrollo

humano

y

organizacional. Implica también involucrar a toda la organizacióny de crear conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percepción, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender. Pues bien el capital humano es el recurso estratégico que lleva a cabo el desarrollo de las funciones básicas y fomentar el desarrollo de sus conocimientos en nuevos métodos y tecnologías permite la una ejecución y simplicación de los procesos, además de su interés en crear y aprender, esto se logra buscando una colaboración de cada uno de los miembros que conforman la organización, generando su integración a través de la integración de factores de motivación y satisfacción profesional y personal que tenga cada uno, y está en el gerente de proveer estas herramientas y lograr así su participación del capital humano en el cumplimiento de las metas, eliminando en lo posible todos los


obstáculos, mediante una comunicación efectiva y eficiente que influya de forma positiva en el logro de los objetivos, disminuyendo así la resistencia a los cambios y abriendo paso al desarrollo y aplicación de los conocimientos del capital humano. Expreso que, toda empresa moderna que pretenda liderizar un determinado mercado, debe pensar en la capacitación como una prioridad y como herramienta de inversión que va a permitir encontrar nuevas formas de aumentar la producción y de operar en nuevas tecnologías de innovación, logrando fomentar el conocimiento como generador de destrezas, habilidades y experiencias en las personas para ir acorde con las exigencias y requerimientos actuales y futuros, los cuales no dependen solo del desarrollo tecnológico sino del factor más importante que representa el motor que mueve todos los procesos y el garante de mantener el funcionamiento de las organización el Recurso Humano. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Mora Venegas C. El Capital Humano en el comportamiento organizacional. Monografía en Internet. 2005, http//: www.gestioopolis.com. Citado 05 febrero 2017. Innovación y capital humano para la competitividad. www.iadb.org. Citado 05 febrero 2017. Capacitación, motor para la innovación y la productividad. www.visionindustrial.com. Citado 05 febrero 2017.

Licda. Sol Almea. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL BASADO EN EL CAMBIO PLANIFICADO, EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE PDVSA GAS ANACO, EDO. ANZOÁTEGUI El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en el ámbito nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores


evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos y su eficiencia; en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos, en el desarrollo de los recursos humanos, en la conducción (liderazgo). Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En resumen, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. PDVSA Gas está conformada por cinco (05) negocios: Procesamiento, Apoyo y Gestión, Producción, Metano y Compresión; este último se adicionó en el año 2009 producto de la nacionalización de 52 plantas compresoras manejadas hasta entonces por la transnacional empresa Exterran; el crecimiento de la Filial ha permitido la expansión de las actividades gasíferas, mediante el aprovechamiento de las oportunidades en el mercado internacional y la apertura del sector capital privado. PDVSA Gas es una organización dedicada al desarrollo de la industria petrolera y gasífera en el ámbito nacional, realizando también actividades en el área de investigación y desarrollo tecnológico, teniendo como propósito la producción y comercialización del gas natural de manera rentable y en armonía con la sociedad y el medio ambiente. Debido a las transformaciones que ha sufrido Petróleos de Venezuela, S.A. ha ordenado su estructura organizativa acorde a su naturaleza y necesidades; lo que le permite ser una empresa internacional, globalizada, que utiliza sus recursos humanos de la mejor manera, garantizando así grandes posibilidades de desarrollo a su personal. Luego de la fusión de las diferentes filiales que la conforman, ha fomentado creado las mejores prácticas y experiencias para consolidar su liderazgo en el ámbito mundial.


En la actualidad mantiene un tipo de organización lineal donde convergen paralelamente las relaciones funcionales o de mando especializado, lo cual permite obtener la máxima productividad de sus recursos humanos. Petróleos de Venezuela, S.A., está formada por la siguiente estructura organizativa: Junta Directiva, Presidente, Comité Ejecutivo, Directivos, Gerentes Operacionales. En cuanto a las áreas operativas cuentan con la estructura siguiente: Gerente

Distrito,

Gerencias

Funcionales,

Oficinas

asesoras,

departamentos

funcionales, secciones y unidades. La Gerencia de Recursos Humanos, se constituyó originalmente como Superintendencia; la cual se encargaba de todo lo relacionado a la administración de personal del Distrito Producción Gas Anaco. No fue sino hasta diciembre del 2006, debido al proceso de reestructuración que sufrió el negocio del gas; se generó la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Gas Anaco, integrada por cinco (05) superintendencias encargadas de velar por el bienestar del personal de los trabajadores y trabajadoras de esta Filial. Las principales funciones de esta Gerencia son:  Planificación y Control de Gestión: encargada de formular y consolidar el Plan Estratégico de Recursos Humanos.  Compensación, Planes y Beneficios: encargada de administrar las políticas de compensación, planes y beneficios del trabajador así los estudios actuariales y salariales correspondientes.  Captación y Desarrollo: encargada de formular el programa de captación de profesionales, pasantes, tesistas y aprendices, desarrollar e implantar estrategias para el mejoramiento continuo del capital humano, a través de la activación del plan individual de desarrollo de carrera para el cierre de brechas en cuanto a las competencias técnicas, genéricas, habilitantes y ciudadanas.  Relaciones Laborales: formular políticas y estrategias en materia de relaciones laborales e implantación, seguimiento y control de las cláusulas aprobadas en la Convención Colectiva de Trabajo.  Calidad de Vida: garantizar un modelo de calidad de vida en aras de brindar la atención integral de los trabajadores activos, familiares y jubilados.


La fuerza laboral de la Gerencia de Recursos Humanos PDVSA Gas Anaco, cuenta con experiencia laboral en las actividades relacionadas a su puesto, manejan y administran las normas y lineamientos emitidos por la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos y se les ha preparado continuamente a través de Plan de Acción de Formación que ofrece la empresa tanto con facilitadores internos como externos (entes didácticos in Company). Asimismo,

la

empresa

cuenta

con

herramienta

tecnológica

para

la

administración de personal: Sistema, Aplicaciones y Productos (SAP) HR (módulo de Recursos Humanos), el cual permite administrar, controlar y aplicar acciones correctivas de manera eficaz, oportuna y confiable de la información referente a los procesos administrativos llevados a cabo en esta Gerencia. En otro orden de ideas, los colaboradores de la Gerencia de Recursos Humanos; tienen claramente definidas sus responsabilidades y roles dentro de la estructura organizativa, ya que cuentan con descripciones de puestos, lo cual facilita conocer ampliamente sus respectivas funciones dentro de los procesos de la Gerencia, así como también la importancia que tiene su trabajo dentro de la misma. A pesar de lo descrito anteriormente, el personal que labora en la Gerencia de Recursos Humanos PDVSA Gas; presenta inquietudes y descontentos que afectan el desarrollo de sus laborales, ya que existe una alta rotación de personal hacia otros puestos de trabajo sin una planificación previa; aunado a esto no existe un sistema de evaluación de desempeño del talento humano ni un plan de carrera del personal orientado a la capacitación y entrenamiento para el cierre de brechas. No se lleva a cabo un plan de inducción para los nuevos ingresos, lo que acarrea desorientación en las funciones a cumplir. Por otro lado, existe dispersión entre los departamentos que conforman la Gerencia de Recursos Humanos; esto genera conflictos y falla en los procesos comunicacionales; impactando de forma negativa en el clima laboral. Burke (1994) señala: “El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría”. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000, UPB) cuando


plantea: “Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación”. Por todo lo anteriormente planteado, se propone implementar el DISEÑO DE UN SISTEMA

DE

INFORMACIÓN

PARA

IMPLEMENTAR

UN

MODELO

DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL BASADO EN EL CAMBIO PLANIFICADO, EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE PDVSA GAS ANACO, EDO. ANZOÁTEGUI, lo cual permitirá identificar y controlar los inconvenientes que se presentan el proceso administrativo, que en su mayoría se producen por fallas humanas. Igualmente permitirá sugerir modificaciones, aplicar acciones preventivas y correctivas, disminuir las amenazas, dinamizar la monotonía de los síntomas impulsores y eliminar las rutinas que pueden inferir en la efectividad de las operaciones diarias, en aras de satisfacer las expectativas de los trabajadores y trabajadoras y a la vez lograr el reto asumido. El Sistema de Información desarrollado en un software libre, será utilizado por los Supervisores y Analistas del proceso de Captación y Desarrollo; previa autorización de su línea de mando y contando con altos estándares en materia de seguridad; se desarrollará mediante una serie de Objetivos y fases a saber: Objetivo N° 01: Describir las etapas a cumplir en el diseño de un sistema de información para implementar un modelo de desarrollo organizacional basado en el cambio planificado. Etapas: Contacto, Contrato, Entrada, Recolección de Datos, Diagnóstico y Plan de Intervenciones. Objetivo N° 02: Realizar una evaluación diagnóstica para determinar las necesidades de formación y desarrollo integral, a fin de disminuir el desfase entre las necesidades de conocimientos técnicos, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes requeridas por el puesto. Objetivo N° 03: Planificar la formación y desarrollo individual del personal, propiciando condiciones de igualdad de oportunidades y fomentando el compromiso y motivación; para asumir retos organizacionales.


Objetivo N° 04: Ejecutar el desarrollo de las actividades planificadas para el personal de la Gerencia de Recursos Humanos PDVSA Gas Anaco. Objetivo N° 05: Realizar una evaluación mediante la retroalimentación o feedback, que permita tomar las acciones preventivas y correctivas para el cumplimiento de las actividades planificadas. Etapas (Objetivo 02 al 05): Acción, Producto, Tiempo, Responsables, Recursos Necesarios e Insumo. Referencias Bibliográficas Burke, W. (1994). Desarrollo Organizacional. E.U.A. Editorial Adilison – Wesley Iberoamericana. Guizar, R. (2000). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. Colombia. Editorial MC Graw Hill. SITIO WEB PDVSA. http://Intranet .pdvsa.com. http://intranet.pdvsa.c

Lcdo, Libardo López. NUEVAS GERENCIAS Y MODALIDADES DE EMPLEOS EN VENEZUELA

Resumen El objetivo de esta investigación es conocer los cambios ocasionado por diferentes factores, tanto económicos, políticos y sociales, que determinan una constante transformación de las organizaciones existentes. Esta situación hace que los gerentes de las organizaciones deban transitar este camino de adaptabilidad y lograr ir a la par de los cambios, estos cambios muy importantes referentes al empleo, la contratación y las formas que adopta la relación laboral, pues actualmente se realizan actividades sin tomar en cuenta los derechos y la protección referidos a las situaciones derivadas de las relaciones laborales que implica nueva modalidad de trabajo.

El

“freelance”

o

trabajo

independiente

ha

venido

creciendo

desmesuradamente, impulsado en primer lugar por la crisis económica que atraviesa parte del mundo y por el auge de las tecnologías de la información y la comunicación.


Especialistas coinciden que en tiempos de crisis, los aspirantes deben evaluar cuidadosamente todas las oportunidades y adoptar la mejor actitud; no obstante, estas coyunturas son sencillamente contraproducentes para los profesionales con menor experiencia; por lo que la modalidad freelance ha funcionado como una opción apetecible para este sector. Palabras claves: Trabajo Informal, Empleo Independiente, Nueva Gerencia, Freelance.

Abstract Today the world is subject to a number of changes caused by different factors, both economic, political and social factors that determine a constant transformation of existing organizations to enable them to adapt and evolve. This situation makes the managers of an organization must walk this road of adaptability, to achieve to keep pace with the changes that prevail today. This brings major changes concerning employment, recruitment and the forms that the employment relationship, as activities currently carried out without taking into account the rights and protection related to situations arising from labor relations involving new way of working .The work "freelance" or independent has grown enormously, driven primarily by the economic crisis in the world and the rise of information and communications technology. Experts agree that in times of crisis, applicants must carefully evaluate all opportunities and adopt the best attitude; however, these joints are simply counterproductive for professionals with less experience; so the method has worked freelance as a desirable option for this sector. Key words: Informal work, self-employment New Management.

INTRODUCCIÓN Los procesos progresivos de globalización económica, el avance de la ciencia y tecnología, están teniendo efectos sorprendentes en la organización de la sociedad y en las relaciones de producción, entre los cuales los cambios en los sistemas de trabajo y en la organización de la empresa, implican desafíos crecientes y complejos,


que sólo con una gran dosis de innovación, cooperación y flexibilidad, nos permitirá apuntar en ellos y dar algunas respuestas adaptativas, ingeniosas y dialogadas. Lo más interesante de las tendencias actuales en la valoración de recursos humanos, parecieran estar impulsadas por las nuevas relaciones laborales y económicas más adecuadas para enfrentar los desafíos competitivos de la empresa en el mundo actual. Estos nuevos desafíos, problemas y oportunidades están exigiendo a las empresa, nuevas formas de organización, nuevos sistemas gerenciales y de relaciones laborales que permitan hacer frente a las nuevas realidades y contribuir a la construcción de un nuevo orden más humano, sustentable, participativo y democrático y en donde los frutos del progreso lleguen a las mayorías y se manifiesta una sociedad de oportunidades.

La nueva visión de la empresa Sabemos que la competitividad es y será el principal resultado por el cual la empresa se medirá en el futuro. Esta realidad ha puesto en crisis el modelo taylorista tradicional, basado en una extrema división de funciones con una organización dirigida a la producción masiva de bienes. Hoy más que nunca hay que valorizar la centralidad del trabajo humano en el desarrollo de la empresa, estando convencido de que sólo sobrevivirán y tendrán éxito aquellas que consideren la fuerza de trabajo como uno de sus más importantes activos, y que tengan la capacidad de desarrollar relaciones laborales basada en la cooperación y el diálogo. Por otra parte, los procesos de modernización tecnológica al interior de las empresas, tienen que ir acompañados de una profesionalización de sus políticas de recursos humanos y, en general, del sistema de relaciones laborales. Es decir, avanzar hacia un modelo de gestión de empresa participativa, responsable de sus trabajadores y hacerlos responsables con estímulos a la creatividad, con mecanismos de información y consulta y con sistemas permanentes de capacitación y desarrollo. El mercado laboral venezolano con el transcurrir de los tiempo, el avance de la sociedad y la tasa cada vez mayor de desempleo ha experimentados cambios que han repercutido en el desenvolvimiento de las prácticas laborales, las cuales se han


hecho más diversificadas al punto de crear figuras no previstas directamente en el ordenamiento jurídico, cuyas practicas se enfatizan con el paso del tiempo, mereciendo ser estudiadas por el derecho del trabajo. Como afirma Lanz (2001), el mundo del trabajo está generando nuevas formas de desempeño, éstas están cambiando el patrón organizacional de las empresas estando allí de manifiesto el impacto de las nuevas plataformas de la tecnología. Dentro de ese proceso, todas las estructuras conocidas a nivel social empiezan a transformarse y se van dejando a un lado los paradigmas que las rodeaban. (Villasmil, 2003). De forma positiva las innovaciones tecnológicas traen consigo el nacimiento y rápido crecimiento de nuevas industrias, al mismo tiempo que permite el rejuvenecimiento o actualización de industrias antiguas, las cuales valiéndose de esas tecnologías realizan cambios organizacionales. Los cambios empresariales producto de la aparición tecnológica han sido reflejados en el sector público y privado; con la llamada modernización empresarial se persigue entonces: la reducción de los costos. Este proceso es conocido como paradigma Tecnológico, que es la práctica de nuevas maneras de pensar acerca del sistema productivo. En la época de los avances tecnológicos, las telecomunicaciones, los procesos digitalizados, los cuales añaden un valor agregado a la interacción de las sociedades globalizadas, donde todo es posible con un ordenador conectado a internet. Bajo la óptica de estas transformaciones es posible realizar estudios a distancias, transacciones electrónicas que van desde movilizar cuentas bancarias, adquirir bienes, ofrecer y recibir servicios. Esta evolución se nos presenta como una carrera a toda velocidad, entrañando un verdadero desafío para el derecho del trabajo, quien lucha por afrontarla con sus propios instrumentos sin perder su espíritu, pero manteniendo su capacidad de adaptación a las realidades que le corresponde atender. En concreto, se trata de preservar los principios esenciales del derecho del trabajo, para a partir de éstos desarrollar las normas que garanticen la regulación de las nuevas formas de trabajo presentes en los nuevos escenarios económicos y sociales.


Tal fenómeno se ha expandido con fuerza en nuestro país y exige nuevas formas de regulación por parte del derecho del trabajo. En efecto, el fenómeno de las nuevas formas de trabajo o la irrupción de nueva tecnologías en el mundo del trabajo, por un lado entrega mayores grados de Autonomía en la forma de expresión del trabajo, pero por otro lado, precariza las relaciones laborales. Las nuevas formas de trabajo, construyen una realidad dual del mundo de trabajo, por un lado trabajadores que se adaptan positivamente a la nueva realidad laboral y otros que son marginados o precarizados en sus relaciones laborales, lo que constituye todo un desafío para el nuevo derecho del trabajo. Regular con estándares de adaptabilidad y protección a los favorecidos e incluir y proteger a los desfavorecidos.

El Freelance Su significado etimológico deriva de dos vocablos en inglés, a saber, free que significa libre o libertad y lance cuyo significado es lanza. En épocas medievales el término fue utilizado para referirse a un caballero que no pertenecía a ningún señor en concreto, cuyos servicios podían ser prestados a cualquiera. (Pinilla, 2006). Continúa el autor diciendo que, con el pasar del tiempo el vocablo se ha modernizado hasta el punto que actualmente

es

acuñado

para

hacer referencia a los

trabajadores autónomos, independientes y por cuenta propia. Una primera definición del freelance seria, aquella actividad que consiste en realizar trabajos propios de su autónoma, para

ocupación, oficio o

profesión,

de

forma

terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas,

que generalmente le abonan su retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado. (Piotet, 2008). Para el autor Pinilla (2006), el freelance “es una persona independiente, que no desea estar sometido a normas ni ataduras en cuanto a horarios, formas de vestir, etc.”


Este mismo autor considera que culturalmente el freelance es apreciado desde distintas ópticas, así para los europeos y americanos significa un mayor estatus social, mientras que para los asiáticos y latinoamericanos tiene una baja estima incluso su práctica es asociada al fracaso personal y profesional de quienes no son capaces de encontrar un empleo solido con un empleador importante. Piotet, (2008), refiere sobre el contrato de trabajo de los freelance que su formalización puede ser de distintas maneras, por escrito o de forma verbal; en ambos casos persigue estipular las condiciones del trabajo encomendado. Por su parte, Pinilla (2006), considera que el contrato es algo imprescindible antes de aceptar un trabajo bajo esta modalidad, pues sin él se entraría en mayor riesgo al momento de hacer exigible la obligación de pagoContinúa el autor diciendo que, en este tipo de actividad no hay reglas en cuanto al pago, por lo que las partes pueden pautarlo a conveniencia; en muchos casos se recibe al final o por la modalidad del cincuenta y cincuenta, que no es otra cosa sino la mitad al inicio y la mitad al final. En cuanto a los costos opina Piotet (2008), que pueden ser variados desde la devolución del presupuesto invertido o bien un precio fijo. Otro aspecto resaltante para el autor es que el pago depende del resultado, dado que en el freelance es imposible la supervisión del tiempo por parte de quien encarga el trabajo. El encuadre jurídico de las relaciones denominadas freelance depende de la legislación de cada país y como se trata de una figura relativamente nueva son pocos

los los países que internamente pautan en sus leyes la regulación, sin

embargo, hay quienes lo han asociado a trabajo a destajo o por cuenta propia para recurrir a un resguardo legal.

Condiciones de la Actividad Van a depender de las características del freelance, así por ejemplo constituye una ventaja en relación al horario de trabajo porque tienen mayor libertad; dependerá de su disciplina administrar el tiempo Adecuadamente para el cumplimiento de su actividad. Representará una desventaja para quienes no logren organizar las horas de trabajo. (Pinilla, 2006).


En el aspecto económico recibe mejor remuneraciones que el trabajo fijo, pero carece de beneficios tales como indemnizaciones por vejez, invalidez, enfermedad, es decir, todas la que abarca la seguridad social, vacaciones, estabilidad, antigüedad entre otros. Por lo que deberá el freelance tomar las previsiones sobre esos aspectos. (Piotet, 2008). Otro aspecto negativo es que el freelance debe preocuparse continuamente por la captación de nuevos clientes, mientras que quien se somete a un trabajo fijo no. El lado positivo es que esa constante búsqueda también obliga al freelance a mantenerse en continuo estudio para estar a la vanguardia en el área que ha decidido ofrecer su trabajo, lo que le abre mayor posibilidades de proyección. Pinilla, (2006). Siguiendo con las consideraciones a favor y en contra delfreelance, nos encontramos con la multifuncionalidad de roles que deben desempeñar los freelance, pues en el desarrollo de su actividad muchas veces tienen que lidiar con asuntos legales, contables y otros asuntos de mercadeo por ellos mismo, lo que significaría una erogación de dinero. Pinilla, (2006).

CONCLUSIÓN La investigación recomienda la flexibilidad como medio para solucionar la problemática de la adecuación de las normas laborales a la velocidad en que se presentan los avances tecnológicos y económicos. El aporte lo constituye el reconocimiento de la globalización como un factor generador de cambios en las relaciones laborales, haciéndolas cada vez más variadas y flexibles. En síntesis, la empresa moderna trae aparejada importantes modificaciones en la forma como se organiza el trabajo, en la concepción misma de la empresa, es decir, como una gran aventura de implicación de todos los que participan del proyecto, y en el rol del empresariado que debe asumir un papel proactivo que estimula la asociación o el compromiso con su idea empresarial por parte de proveedores, clientes y, por sobre todo, de los trabajadores, y por último, en trabajadores comprometidos con el destino de la empresa desplegando una actitud


creativa, innovadora y sugerente, todo esto en un entorno renovado de relaciones laborales. En el actual escenario de transformaciones y desafíos tanto productivos como laborales, hay consenso en que el llamado factor humano es decisivo para alcanzar los niveles referidos de productividad y competitividad que ahora no tiene sólo una dimensión nacional sino universal. El reconocimiento de los derechos laborales y la legitimidad de sus demandas y movilidad social del actor trabajador, es una necesidad que debe progresivamente satisfacerse en el seno de la empresa, ya sea por la vía de la labor que desempeña, ya sea en función de la negociación o la mediación.

BIBLIOGRAFIA Carballo, César (2002), “Tendencia jurisprudencial en al ámbito del derecho del trabajo. Chirinos, (2008) en su trabajo de investigación “Análisis de la Seguridad Social y las Nuevas Modalidades de Contratación Laboral en Venezuela y España”. Lanz, R. (2001). Organizaciones transcomplejas. Caracas. IPOSUO-CONICIT. Pinilla Diego, (2006). Responsable relaciones exteriores de MercadoProfesional.com. Colaborador de DesarrolloWeb.com desde 2005 a 2006

Pinilla.

Piotet (2006) “Las consecuencias de las Nuevas Formas de Empleo en la Vida Familiar y en la Organización Social. Villasmil (2003) en su investigación “Las Nuevas Tendencias de la Relación de Trabajo en el Mundo Globalizado.

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