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3 edito

Photo: Luc Deflorenne

compétitiv-it

Le développement de LuxConnect constitue un des atouts majeurs du Luxembourg dans le domaine des TIC.

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam

Bien sûr, le Luxembourg est, avant tout – et pour longtemps encore – une place financière de référence à l’échelle internationale. Mais dans le domaine des technologies de l’information et de la communication, le pays est aussi en train de se positionner avantageusement, tirant bénéfice de ce qui peut, dans d’autres circonstances, s’avérer un handicap: sa taille réduite. Il ne s’agit pas de se laisser griser par des classements et des benchmarks internationaux souvent avantageux. Leur pertinence est, parfois, comparable à ces statistiques européennes qui font des Luxembourgeois les plus grands buveurs et fumeurs du Vieux Continent, sur la seule base du nombre de litres d’alcool et de kilos de tabac vendus dans le pays, rapporté à son nombre d’habitants. La réalité du terrain, heureusement, montre à quel point le Grand-Duché a, ces dernières années, rattrapé un certain retard pour, aujourd’hui, offrir des infrastructures et des services crédibles sur le marché. Les acteurs locaux peuvent en profiter au quotidien, mais c’est évidemment au-delà des fron-

tières que se porte l’intérêt de la chose. Attirer, au Luxembourg, tout autant les grands noms de l’IT que les groupes multinationaux assurés de trouver, ici, un support technique adapté à leurs besoins, constitue, depuis quelques années déjà, le défi majeur du gouvernement. Le développement de LuxConnect et le déploiement de l’infrastructure fibres optiques à travers le pays sont autant de jalons supplémentaires posés sur la voie ascendante de sa reconnaissance et de son succès dans ce créneau. Plus rien ne doit, désormais, stopper cet élan, tant les réseaux de communication électroniques sont devenus, aujourd’hui, un «produit» de première nécessité au même titre que l’électricité, le gaz ou l’eau. Que François Biltgen, qui a retrouvé l’été dernier son portefeuille des Communications, et Jeannot Krecké, titulaire du maroquin de l’Economie et du Commerce extérieur depuis 2004, s’associent désormais dans la diffusion des messages, est un signe supplémentaire de la portée hautement stratégique des enjeux. «Il en va de l’avenir du pays et de sa compétitivité», a déclaré M. Biltgen en marge de la présentation du nouveau plan d’action en faveur de la mise en œuvre de l’Internet de nouvelle génération.

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4

sommaire paperjam |  Avril 2010 |  management

10

Dialogue social et Tripartite

26

Yann Arthus-Bertrand

32

ressources humaines responsabilité sociale the soft sell? des entreprises 8

Training

An ambitious new training programme from CRP Henri Tudor is targeting project managers across all sectors.

9

Travailleurs intérimaires Un bonheur tout

relatif

Selon une étude InSites Consulting, les travailleurs intérimaires sont plus satisfaits que les salariés «fixes». Mais la pertinence des résultats est sujette à caution. 10 Guy Castegnaro

«Le

dialogue social continuera À exister» L’avocat spécialisé dans le droit du travail ne craint pas une remise en cause du modèle social luxembourgeois en cas d’échec de la prochaine Tripartite.

12 Série: Les DRH à la loupe (17) OLIVIER KORMANN

Directeur des ressources humaines et membre du comité de direction de LeasePlan Luxembourg.

2e forum de la citoyenneté 26 Yann Arthus-Bertrand «Le progrÈs, c’est

intelligent»

Être plus

Invité d’honneur du Forum de la Citoyenneté 2010 de l’IMS, le photographe et réalisateur nous explique comment il entrevoit le rôle des entreprises dans les défis environnementaux.

communication 32 Luxembourg Food Collection

Tout

le bonheur du patrimoine culinaire

Le traiteur Steffen innove en faisant découvrir la gastronomie nationale mijotée au feu de la créativité et du savoir-faire de toute son équipe. 33 Eldo.TV

Une

autre Échelle

Eveant a trouvé, avec Eldoradio, le support idéal pour développer son concept de web TV. 34 Récompenses

28 Evénement

L’éco-responsabilité

en question

D’aucuns sont restés dubitatifs après la conférence de Copenhague. C’est pourtant sur ce sommet mondial que l’IMS Luxembourg a basé les réflexions du 2e Forum de la Citoyenneté. 30 Environnement mieux Valoriser

SteffenTraiteur innove dans la gastronomie nationale

les dÉchets

Le nouveau plan général de gestion des déchets prévoit un meilleur accompagnement des entreprises par une politique ciblée d’information et de conseil.

Grand

Prix paperJam 2010

Près de 500 personnes ont assisté, le 25 février, à la grande soirée de clôture du premier Grand Prix paperJam – Communication, Marketing, Design qui s’est déroulée à la Faïencerie Villeroy & Boch. Communication 36 Les dernières

campagnes

Les plus récentes réalisations des agences de communication au Luxembourg. 38 Série: Responsables Marketing & Communication (16)

Mil

Jung

Directeur du Service Information et Presse du gouvernement.

18 Carrières

Départs,

Arrivées, Promotions... Les derniers mouvements au Luxembourg.

24 Série: Les professionnels du recrutement 

et de la formation (11) – Gilbert Renel

«Le secteur privÉ a aussi besoin de Luxembourgeois» Le marché vu par l’associé human capital advisory services de Deloitte.

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5 sommaire

40

Biennale de Venise 2010

immobilier 40 Biennale 2010

Venise,

Dans l’espace et le temps Le projet finalement retenu pour le pavillon luxembourgeois entend provoquer, chez le visiteur, interrogation et émotion.

41 Urban planning

Design

City

The capital plays host to a programme that will raise awareness of how good urban design can enhance quality of life.

42

François Biltgen et l'Internet nouvelle génération

53

Steve Clément and the IT security

technologies 42 Internet

Passer

À la vitesse supÉrieure

L’Internet à très haut débit pour tous: c’est l’ambition du gouvernement à l’horizon 2015. La compétitivité du pays est en jeu. 44 Outsourcing

De

Nouveaux Outils pour croÎtre Bull et Dynamic Vectors s’associent pour proposer une solution «Software as a Service» aux acteurs du secteur financier.

46 Archivage Puces ou

papier?

L’archivage électronique, aussi pratique ait-il l’air, nécessite de nombreux changements organisationnels. Faut-il, dès lors, le systématiser? 48 ICT

wide

open scape

52 Boost My Business

GÉrer

son temps avec astuce

Avec quelques règles simples et une utilisation optimale des outils bureautiques, chacun peut devenir plus efficace. 53 Security

the

devil you know?

Steve Clément of Hackerspace on the difficulties in the face of IT security breaches. 54 Série: Les directeurs IT (16)

Patrick

Berchem

Responsable du service informatique, Chambre des Métiers. 58 Portrait IT – Isaak Dayan

«Ne

pas se lancer dans la bataille du ‘moins cher’» Le marché de l’IT vu par le managing director de Dartalis.

Soon to be accredited with PSF status, Siemens Enterprise Communications has much to offer many companies with its new OpenScape Office MX product. 50 Conference

Cloud

Computing

Apsi organised an exclusive half day workshop on the services and business models around cloud computing, on 25 February at Cercle Cité.

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AUSY Luxembourg PSF SA 63, rue Rollingergrund L-2440 LUXEMBOURG Tel : +352.45.39.11 www.ausy.lu

Conseil et Ingénierie en Technologies Avancées


7 sommaire

Dossier ICT

104

dossier ICT 60 Banques

Mutualiser

les ressources

L’externalisation et la mutualisation des systèmes d’information doivent permettre aux banques de se recentrer sur leur métier et leur donner la possibilité de faire la différence.

Frederik Leloup

interview frederik leloup 104

nouveau tout beau?

Malgré certaines craintes inhérentes aux spécificités du marché grand-ducal, le cloud  computing annonce une révolution dans la façon de consommer l’informatique. 72 Business Intelligence

Beyond

the hype

Business Intelligence systems are proving their worth in large enterprises. Can it now help them harness the data deluge created by the Internet age?

Externalisation RH La souplesse

110

Au-delÀ

des outils, l’État d’esprit

84 Expertise

Regards

mon bureau 118

Gilles Schlesser Directeur Luxinnovation

case study

78 PSF

L’avenir des professionnels du secteur financier de support passe par la gestion des risques opérationnels et par le renforcement du capital-confiance.

Mon bureau: Gilles Schlesser

Frederik Leloup est intervenu il y a quelques semaines devant les membres du cluster maritime. Le genre de discours qui donne envie d’en savoir plus sur le fondateur de Sailing Team et son sens du management, inspiré de la mer et de la voile. Son conseil: accepter ses limites et lâcher prise.

66 Cloud computing

Tout

Management

«Le leadership, c’est la capacitÉ À changer l’ordre Établi»

118

et la rÉactivitÉ du «renfort caisse» Le groupe de distribution Delhaize s’appuie sur des prestataires locaux pour gérer son expansion au Luxembourg.

paperJam Avril économie & finance Avril 2010 | économie & finance

Externalisation RH avis d'experts

111

Quatre experts répondent à la question: «Hormis une certaine maîtrise des coûts,  quels bénéfices peut-on tirer de l’externalisation  de certaines fonctions RH?»

croisés

L’ICT en douze questions et 18 réponses de spécialistes. GED, Green IT, sécurité informatique, Managed Services...

5 E

60

À Pa S De

GÉ aN T

GaËTaN Grieco

www.paperjam.lu

economist club 116 Par Pierre-Yves Augsburger, administrateur

de l’Economist Club

DÉmondialisation: TENDANCE DE FOND OU ÉPIPHÉNOMÈNE?

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entre­ prises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Gaëtan Grieco, président-fondateur de Chaussea.

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ressources humaines

8

Training

the soft sell?

An ambitious new training programme from CRP Henri Tudor  is targeting project managers across all sectors.

Brian Power (text), Olivier Minaire (photo)

“We have faced several challenges already,” says Sébastien Pineau, Product Manager at CRP Henri Tudor. “There are a lot of training programmes out there for project managers. What is right for a particular candidate? And which skills need focus?” The second question is difficult to answer, and works on a case-by-case and person-by-person basis. “This is what marks out our programme, Skills Manager. Prior to choosing which aspects of project management to work on, applicants undergo a rigorous on-line self-assessment, after which they can choose which course modules to follow.” The programme is thus tailored and, something which may be quite rare, looks at soft skills, such as interaction with other people and motivation, as well as technical ones. “We found out from companies in Luxembourg, even large multinationals in the financial sector, that while they do carry out a lot of training programmes in the field of project management, these soft skills are somewhat glossed over. The training regimes are rather rigid and follow,” he pauses, “classic guidelines. They take up three days, maybe five days, and cover everything, but at a more superficial level.” The Skills Manager programme gives project managers the chance to find out which areas and skills they need to work on, and the structure of the modules will theoretically allow them to do exactly that.

Two-fold targets “There has been a fair amount of interest shown in Skills Manager, especially in terms of people taking the free self-assessment test on the website, and things are picking up ahead of it coming into play at the end of March, people are beginning to sign up,” insists Pineau. Who is showing this interest? “We identified a lot of targets but we focused on two discrete groups: project managers, that is, those who are or will become project managers, or who do it as part of an overall job. Then there are human resource managers, who wouldn’t necessarily follow the modules themselves, but can use the online diagnostic for their project leaders.” In this case, Skills Manager becomes in-house when five or more employees are engaged. Consequently, the targets for the courses are both indi-

“The modules are building-blocks” Sébastien Pineau (CRP Henri Tudor)

viduals and businesses. What kinds of businesses? “At the moment, businesses across all sectors. A lot of larger companies have their own training regimes, but ours can be more focused on exactly those domains which they wish to improve. It is those we are targeting. Financial market players, IT companies and suchlike.” The emphasis on larger businesses leads to another question: the smaller ones. “There are plans for the future. We do wish to target small and medium enterprises, but they do not necessarily have the means. We hope they will come with us in the future, but we’re pleased with what we already have at the same time. We would also like to run a project management programme specifically for SMEs at some point.” On a practical level, Pineau is at pains to point out that the courses are not only more tailored than what has gone before, but also that the pricing works differently depending on what modules are taken, and how many. “It depends on a few factors, not least who is actually running a particular module. We are providing the training ourselves in comparatively few of them, with the majority

going to subcontractors, such as Tower Training and Deloitte. Thus, we priced it by taking an average.” He insists that CRP Henri Tudor wanted simple and transparent pricing: “The modules take one or two days. In the case of one day, the cost is 690 euros, while for two, it is 1,150 euros. Those are the base prices. But the more modules you purchase, and the more people you sign up for those modules, the less it will cost. There are reductions after three modules. That is, one person taking three courses or three people taking one. Then there are further reductions after five and seven modules.” Project management has come to the fore in recent times, as quality and risk management gain in significance. Can Skills Manager help the overall jobs market in Luxembourg? “That is definitely one of our goals,” concludes Pineau. “The biggest failures come through lack of competences. The Luxembourgish companies we surveyed cited an overall lack of competence in the field of project management as a major concern. We aim to redress this, help the workforce to mature, and close the gap on other nations.”

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9 Ressources humaines Formation

Travailleurs intérimaires

Un bonheur tout relatif Selon une étude InSites Consulting, les travailleurs intérimaires sont plus satisfaits  que les salariés «fixes». Mais la pertinence des résultats est sujette à caution. Marios Paras (Tempo-Team): «Nous avons en projet une étude similaire consacrée exclusivement aux frontaliers.»

Aux normes, citoyens! Afin d’assurer une plus grande représentativité du tissu économique luxembourgeois de la formation dans la parti­cipation à la rédaction de nouvelles normes internationales, la branche luxembourgeoise du comité ISO TC 232, présidée par le CRP Henri Tudor, recrute des membres d’organismes de formation privés et publics. L’objectif final est de préparer la constitution d’un futur label de qualité luxembourgeois dans ce domaine. Après avoir participé à la mise en place d’une norme portant sur les «exigences de base pour les four­nisseurs de services d’apprentissage», qui devrait être disponible courant 2010, ce comité ISO TC 232 se penche désormais plus spécif­ iquement sur les organismes de for­ mation en langues. stephane.jacquemart@tudor.lu Publication

L’enquête réalisée en janvier 2010 par le cabinet InSites Consulting pour Tempo-Team Benelux visait le total de 5.000 questionnaires pour le Grand-Duché. Au final, quelque 261 travailleurs ont répondu à l’intégralité des questions dont le but était de faire un parallèle entre le taux de satisfaction des salariés missionnés et de leurs collègues en contrat fixe. Maigre retour et résultat tronqué? Oui et non. Oui, car ce panel est faméli­ que et, de surcroît, n’a pas pris spécifiquement en compte les travailleurs frontaliers qui représentent pourtant l’écrasante majorité de la maind’œuvre intérimaire au Luxembourg. «Il y a tout de même une vingtaine de questionnaires remplis par des frontaliers. C’est peu représentatif, effectivement, mais nous avons en projet une étude similaire consacrée exclusivement aux frontaliers», répond Marios Paras, administrateur délégué de Tempo-Team. L’étude indique que 70% des intérimaires se disent satisfaits, voire très satisfaits de leur travail, contre 54% des travailleurs fixes. Mais aucun détail n’est fourni quant au secteur d’activité et au métier des répondants. Or, les exigences personnelles ne sont évidemment pas les mêmes que l’on soit manœuvre dans le secteur de la construction ou employé par une quelconque administration étatique, par exemple.

Si la satisfaction semble prédominer chez les intérimaires, notamment pour ce qui est de la sécurité au travail (77% de satisfaction), de «l’amour» de leur job (71%) et de la variété des tâches (71%), a contrario, ces derniers estiment pour 82% d’entre eux que les perspectives de promotion ne sont pas satisfaisantes, à 81% que les possibilités de développement des femmes dans l’entreprise sont insuffisantes et à 73% que les opportunités de formation ne sont pas assez nombreuses. Compte tenu du fait que le monde de l’intérim est essentiellement occupé par la main-d’œuvre masculine (entre 70 et 75% des intérimaires), il serait intéressant de savoir dans quel sens cette notion de développement des femmes en entreprise a été interprétée par les répondants… «Nous devons nous pencher sur ces points de mécontentement, voir quelles en sont les causes et proposer des solutions», indique néanmoins M. Paras qui voit, dans les résultats de cette étude, la preuve que «aujourd’hui, les intérimaires sont plus exigeants. A nous de leur apporter encore plus de qualité de service et d’augmenter notre communication à leur intention, notamment pour ce qui concerne la formation.» Cet embryon d’étude en appelle forcément d’autres, ce qu’a confirmé InSites Consulting, qui prévoit d’étendre, en 2011, cette étude à un plus grand nombre d’intérimaires, mais également aux employeurs, afin d’avoir un avis plus conséquent et contradictoire du degré de satisfaction des intérimaires.

Partenariat

SES et l’UniversitÉ du Luxembourg voient loin

Photo: SES

Jean-Marc Streit (texte), Luc Deflorenne (photo)

Le Code du travail 2010 annotÉ Le Code du travail annoté, compilé par Marc Feyereisen, connaissant une refonte globale, vient de paraître aux Editions Promoculture. Un pavé de 1.216 pages, qui prend en considération l’évolution jurisprudentielle au 15 février 2010 – avec le choix d’une centaine de nouvelles jurisprudences choisies parmi 500 – et opère une adaptation des textes légaux au 28 février 2010. www.promoculture.lu

Deux millions d’euros: c’est la contri­ bution apportée par SES dans le cadre d’un accord de partenariat pluriannuel signé avec l’Université du Luxembourg pour développer un centre européen d’excellence et d’innovation en matière de TIC de pointe pour les systèmes satellite. Un projet qui comprend la création d’une chaire de droit des satellites, des télécommunications et des médias. «C’est sans doute l’accord le plus vaste et le plus ambitieux que l’Université ait signé avec une société basée au Luxembourg», a indiqué le recteur de l’Université Rolf Tarrach.

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10 ressources humaines

Guy Castegnaro

« Le dialogue social

continuera À exister »

L’avocat spécialisé dans le droit du travail ne craint pas une remise en cause du modèle social luxembourgeois en cas d’échec de la prochaine Tripartite.

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

Partie intégrante de l’économie nationale, le «modèle social» luxembourgeois a servi de support à l’intervention de Me Guy Castegnaro, le 2 mars dernier, dans le cadre du paperJam Business Club, sous l’intitulé un brin provocateur: Le dialogue social: piège ou outil? La réponse est évidemment plus nuancée… «Comme tout outil, il est loin d’être parfait. Certaines choses doivent évoluer, mais il faut pour cela, au moins, identifier les problèmes et alors avoir le courage de les corriger», estime l’avocat spécialisé dans le droit du travail. Il cite en exemple le conflit d’intérêts auquel peut être soumis un partenaire social dans le cadre de la négociation d’un plan de maintien dans l’emploi au sein d’une entreprise. «Imaginons qu’un accord est conclu avec toutes les parties concernées, sauf avec un seul syndicat. Ce plan doit, en tout état de cause, être soumis au Comité de conjoncture, lequel doit alors transmettre son avis au ministre du Travail, puisque c’est lui qui, au final, valide ou pas un tel plan. Or, au sein du Comité de conjoncture siège le même syndicat qui a refusé de signer le plan initial. Dans la mesure où les décisions du Comité de conjoncture se prennent à l’unanimité, l’avis qui sera rendu au ministre sera donc, lui aussi, négatif. Et comme le ministre ne va pas aller à l’encontre d’un avis rendu par le Comité de conjoncture, sous peine de désavouer cette instance, le plan sera alors définitivement refusé. On se trouve clairement dans un cas où ce syndicat se retrouve à la fois juge et partie.»

«Un dialogue n’est jamais un piège» Cet exemple n’est pas non plus de nature à remettre tout le système en cause et aux yeux de Guy Castegnaro, le «modèle luxembourgeois» constitue, évidemment, la garantie d’une certaine paix sociale. Il est vrai qu’au Luxembourg, le recours à la grève n’est permis, par la loi, que lorsque toutes les autres possibilités d’accord et de conciliation ont été épuisées. De même, dans le cadre de la signature d’une convention collective, au sein d’une entreprise ou à l’échelle de tout un secteur, il existe le principe de «trêve

«Le résultat après une dispute peut être très bon aussi» Guy Castegnaro (Castegnaro Cabinet d’avocats)

sociale» qui interdit tout mouvement social pendant la durée de validité de ladite convention. «Par définition, un dialogue n’est jamais un piège, insiste Me Castegnaro. Il peut parfois cacher des choses, se muer en dispute, mais le résultat après une dispute peut être très bon aussi.» En matière de dialogue social, la législation luxembourgeoise comprend un très grand nombre d’«enceintes» où ce dialogue peut se concrétiser et se formaliser. On pense, en tout premier lieu, au Comité de coordination tripartite, qui fait l’actualité en ce moment, dans l’attente de sa très prochaine convocation, et dont les avis ont, régulièrement, servi de support à une nouvelle loi. Cela avait été le cas lors de la mise en œuvre du Plan d’action national en faveur de l’emploi élaboré en février 1999 ou, plus récemment, lors de la création du statut unique. Mais la Tripartite est un organe qui est convoqué de manière épisodique et n’a pas d’«existence» permanente. Ce n’est pas le cas d’autres

organes tels que le Conseil économique et social, le Comité permanent du travail et de l’emploi, le Comité de conjoncture, l’Office national de conciliation. Ou encore la Commission nationale de l’emploi. Autant d’acteurs clés qui jouent un rôle, à leur niveau, dans le maintien du modèle social luxembourgeois. En ces temps de crise, beaucoup se demandent si ce fameux modèle n’est pas, purement et simplement, menacé devant les divergences de vues de plus en plus prononcées entre les différents acteurs qui prendront part à la Tripartite. Une issue funeste que n’envisage pas Guy Castegnaro: «Le modèle social luxembourgeois est profondément ancré dans la tradition luxembourgeoise, mais aussi et surtout dans la loi. On ne pourra pas d’un jour à l’autre, parce qu’une tripartite aura échoué, mettre fin à ce dialogue. Il continuera à exister. Même si les négociations s’annoncent très difficiles, cela ne sonnera pas le glas du dialogue social luxembourgeois.»

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12 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (17)

OLIVIER KORMANN

Directeur des ressources humaines et membre du comité de direction, LeasePlan Luxembourg

ro c o mp u d sens ation» e l r i ip «Avo e l’antic et d

mis

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13 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Kormann, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «LeasePlan Luxembourg, société active dans le domaine de la location long terme de véhicules de société, est passée en dix ans d’un statut de petite entreprise de 15-20 personnes à une société de 60 personnes. Depuis le 1er jan­ vier 2008, nous avons créé un département Ressources Humaines, dont j’ai la responsabilité, mettant ainsi le capital humain de la société au centre de nos préoccupations. Fin 2009, nous avons lancé un programme de sensibilisation, l’‘Engagement Program’, afin de mobiliser le personnel autour des quatre valeurs du groupe: l’expertise, le respect, la passion et l’engagement. Chaque collaborateur a participé à une série de workshops pour réfléchir, individuellement et en équipe, à sa contribution au slogan de l’entreprise, ‘it’s easier to leaseplan’, et pour l’améliorer par des actions concrètes. La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier? «Face à une crise telle que nous la vivons actuellement, il s’agit avant tout de réagir comme un acteur volontaire et non comme un spectateur. La meilleure défense, c’est l’attaque… Plutôt que de réduire à tout prix les coûts, nous avons massivement investi dans la formation et décidé de consolider notre structure en revoyant notre organisation interne. Ce pari, nous l’avons fait avec notre personnel, qui a été impliqué toute l’année dans des réflexions sur l’amélioration des processus et de la qualité de nos services. La crise économique a donc été un moteur, nous obligeant à nous remettre en cause et à trouver de nouvelles voies pour notre développement futur. Parallèlement, la communication interne a été particulièrement soignée. A chaque fois que cela était nécessaire, nous avons souhaité rencontrer nos collaborateurs pour clarifier et expliquer les choix de la direction. En cette période un peu trouble, je crois qu’il était vraiment nécessaire de rassurer les équipes et d’apporter des réponses claires à leurs interrogations. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des res-

sources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «D’une discipline purement administrative puis juridique, le métier de DRH a évolué pour devenir un élément incontournable dans la stratégie d’une entreprise. Le DRH doit non seulement mettre les bons outils à disposition du management, mais il doit aussi être de plus en plus créatif pour apporter de la valeur ajoutée et permettre l’émergence de talents. Mon expérience commerciale m’aide à apporter cette valeur ajoutée et une vision ‘client’ dans les processus internes et les comportements. Le passage du métier commercial aux fonctions RH est d’ailleurs une pratique de plus en plus courante au sein de notre groupe.

place depuis plus de deux ans vise à répondre à ces deux objectifs: elle favorise l’ambiance et la convivialité grâce à de multiples manifestations rassemblant tout le personnel, elle crée les conditions d’une bonne transmission des savoirs grâce à une politique de formation interne soutenue et elle permet l’émergence de nouvelles idées grâce à des groupes de travail internes, comme notre comité RSE, qui est très actif. Enfin, elle répond, dans la mesure du possible, aux projets personnels d’évolution, grâce à une politique de mobilité interne bien ancrée. Notre taux de turnover reste faible depuis des années. C’est très important pour nous, car cela nous permet de tisser des relations durables avec nos clients.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «La crise économique nous incite évidemment à la prudence dans ce domaine. Cependant, le gel des salaires est de mon point de vue une pratique à très court terme. Il convient, malgré la crise, de continuer à récompenser au mérite, pour retenir et mettre en avant nos talents. Cette politique n’est pas nouvelle. Depuis de nombreuses années, LeasePlan a mis en place un système de bonus pour l’ensemble du personnel, qui récompense les résultats individuels et collectifs.

Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Le développement des compétences est un point crucial, plébiscité par nos employés lors d’études de satisfaction. Mais c’est aussi une nécessité. En 2008, nous nous sommes dotés d’un outil permettant à chacun d’agir sur ses propres compétences et d’évoluer en fonction de ses ambitions. Le référentiel de compétences ainsi mis en œuvre tient compte des compétences comportementales nécessaires pour chaque niveau de poste. Il permet également à chacun de se situer en termes de savoir-faire métier. Depuis sa mise en œuvre, nous avons développé toute une série de modules de formations internes qui remportent un grand succès. En outre, un plan de formation est proposé à chaque nouvelle recrue.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Le recrutement de nouveaux collaborateurs est toujours un événement privilégié dans la vie d’une entreprise. L’intégration et la fidélisation des employés fait partie de notre culture d’entreprise. Nous y veillons à travers un package salarial intéressant, laissant une grande place à des avantages extralégaux comme la voiture de société, mais également un environnement de travail agréable avec l’instauration, par exemple, de l’horaire mobile (flex-time) ou l’ajout de jours de congé supplémentaires pour les personnes les plus fidèles. Au-delà de ces aspects, la clé de la fidélité réside dans le sentiment d’appartenance et l’épanouissement au travail. La politique RH mise en

Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Ce n’est pas ‘ma’ définition qui compte. Chaque individu a la sienne. De plus, il est évident que cela évolue avec l’âge, la situation personnelle, etc. Pour un responsable RH, il me semble important de tenir compte de cette réalité afin de proposer des outils adéquats répondant à la variété des attentes en la matière. Chacun doit y trouver son compte, dans le respect de la culture d’entreprise et de la vie privée. Notre politique liée à la qualité de vie au travail se caractérise donc par des éléments tangibles comme l’horaire mobile ou bien les possibilités }  14

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14 ressources humaines

bien en interne qu’en externe. En interne, le but est de mettre en avant les meilleurs éléments et de créer un climat de confiance. L’évolution récente du marché de l’emploi avec la pénurie de talents et l’arrivée des nouvelles générations amène de plus en plus le DRH à agir en tant que ‘marketer’. Pour séduire et fidéliser les meilleurs éléments, l’entreprise doit se vendre. Lors d’un recrutement par exemple, le rôle du DRH ne se limite pas à repérer les meilleurs candidats. Reste ensuite à les convaincre de venir nous rejoindre…

LeasePlan emploie une soixantaine de collaborateurs. D’abord installée à Cessange, la société s’est établie à Leudelange en 2003.

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 { de travailler à temps partiel. Nous avons égale-

ment choisi un bâtiment facile d’accès à Leudelange, qui offre des possibilités de parking et un cadre agréable et lumineux. Enfin, nous proposons à notre personnel un certain nombre d’activités de loisir tout au long de l’année.

CV

D’Auchan À LeasePlan Titulaire d’un diplôme de Management (Descaf) du Ceram de Nice Sophia-Antipolis et d’un master II en Gestion des Ressour­ces Humaines et Organisations (IAE de Nancy), Olivier Kormann a débuté sa carrière en 1994 chez Auchan. Après diverses expé­ rien­ces en management d’équipe au sein des magasins de Bagnolet (France), puis de Luxembourg, il a rejoint LeasePlan Luxembourg en 1999. D’abord commercial externe, puis manager commercial, il a été missionné en janvier 2008 pour créer le département RH de la société. Membre du comité de direction, il est également responsable du management de la qualité. J.-M.G.

En matière d’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «L’égalité des chances fait partie de notre gouvernance d’entreprise. Nous veillons à respecter les principes de non-discrimination ou d’égalité salariale et de promotion entre les hommes et les femmes. Des efforts ont été entrepris pour promouvoir les femmes au sein de l’entreprise, car nous regrettons actuellement le manque de femmes au sein de notre équipe de management. En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Lorsque vous travaillez dans le domaine du service aux entreprises, l’élément essentiel de votre image de marque est le capital humain. Le DRH a évidemment un rôle central à jouer, aussi

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Le métier de DRH est un métier passionnant et très varié, avec une mission très enrichissante: celle de développer et de valoriser le capital humain de l’entreprise. La difficulté du poste réside dans le fait d’être au centre des tensions internes, notamment en période de crise, et de devoir prendre parfois des décisions difficiles. A travers son poste, le DRH est le garant de la culture et des valeurs de l’entreprise, ainsi que des relations humaines. C’est pourquoi il doit faire preuve d’écoute, de respect, d’empathie, de discernement et avoir le sens du compromis. Un des risques du métier est de rentrer dans une ‘bulle RH’ et de se déconnecter du marché et des clients. D’où l’importance de maîtriser les enjeux stratégiques et organisationnels, d’avoir une vision à long terme et un sens de l’anticipation. Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «J’ai personnellement découvert le métier de DRH en 2008, après une carrière dans le domaine commercial. Comme je l’ai déjà indiqué, ce métier est riche et varié, nécessitant beaucoup de qualités personnelles et professionnelles. Mais la direction des RH n’a de sens que si elle apporte une vraie plus-value sur tous les aspects stratégiques. Si j’ai un conseil à donner aux jeunes qui souhaitent se lancer, c’est de mu­ltiplier les expériences pour accumuler un savoir-faire et développer les qualités humaines nécessaire au poste… sans oublier de continuer à se former et à se documenter pour être au fait de l’actualité RH.»

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16 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES

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Daniel Boone, 44 ans, a été promu associé. Son activité est prin­ cipalement centrée sur les domaines du droit des sociétés et du droit bancaire et financier. Frédéric Gervais a été promu director. Agé de 34 ans, il a pour objectif de renforcer les compé­ tences du cabinet en matière de droit bancaire et financier. Jacqueline Kintzele, 30 ans, a été promue senior associate au sein du département Droit des sociétés.

L’association Femmes Leaders du Luxembourg compte une nou­velle présidente en la personne d’Eliane Fuchs, fondatrice et gérante-associée du centre de remise en forme Vitalvie. Elle succède à Clara Moraru, qui a quitté le conseil d’administration.

Chargé de clientèle et spécialisé dans les profils qualifiés ainsi que dans le secteur transport/logistique chez Manpower depuis 2006, Olivier Schillinger, 32 ans, a été promu responsable de l’agence Industrie d’Eschsur-Alzette.

Après avoir travaillé pendant 28 ans auprès d’UBS à Lausanne, Montréal et Luxembourg, et profité d’un congé sabbatique de quelques mois, Pierre Wengler a rejoint Lloyds TSB International Private Banking à Luxembourg en tant que senior relationship manager.

Un nouveau directeur financier a été nommé chez Compass Group Luxembourg: Frédéric Pilier. Agé de 42 ans, il a, par le passé, occupé de nombreuses fonctions de direction administrative et financière chez Tchibo, Geze, Swarovski, Häagen-Dazs ou encore Apple.

Suite au départ de Mark Rigolle, promu CEO de la nouvelle structure O3b Networks, SES a fait appel à Andrew Browne pour lui succéder en tant que chief financial officer et membre du comité de direction. Cet ancien CFO d’Intelsat (entre 1995 et 1998) avait ensuite été, pendant 10 ans, CFO de New Skies Satellites. Il était, ces deux dernières années, conseiller indépendant et membre non exécutif dans différents conseils d’administration.

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Céline Kohler a été promue senior associate. Agée de 32 ans, elle est spécialisée dans le domaine des finan­ cements structurés et dans des projets de restructuration transfrontaliers.


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18 ressources humaines

Helen Parker rejoint les rangs de Greenfield Recruitment Part­ ners en tant que consultante dans le secteur de la finance et de la comptabilité. Agée de 31 ans, elle était précédemment business development mana­ger pour le compte de la Royal Agricultural Society of NSW.

François Jacobs, âgé de 48 ans, a rejoint Vivium Assurances aux fonctions de directeur commercial et membre du comité exécutif. Economiste de formation, il a occupé le poste de directeur chez Generali Luxembourg pendant huit ans avant d’endosser les fonctions de directeur régional au sein de la direction commerciale de P&V Assurances en Belgique, de 2002 à 2010.

Helena Bandeiras est la nouvelle responsable de l’agence BTP de Manpower à Esch-surAlzette. Agée de 38 ans, sa carrière l’a conduite du milieu bancaire, en tant que secrétaire de direction, à celui de la formation, où elle occupait un poste de directrice administrative et commerciale.

Engagée en 2008 en tant que key account manager par l’agence Medienfabrik Trier’luxembourg, Aline Kinkingnehun, 29 ans, vient d’être, en prime, nommée responsable du bureau du Luxembourg.

Jusqu’alors senior associate chez Oostvogels Pfister Feyten, Philip Basler Greti, 37 ans, a rejoint l’équipe corporate structuring de l’étude Noble & Scheidecker en tant que senior manager. Il est notamment spécialisé en conseil des fonds private equity et des groupes de sociétés opérationnels investissant dans et à travers le Luxembourg.

Après 25 années de services rendus à l’Etat, notamment en tant que responsable du recouvrement auprès de l’Entreprise des P&T, Rocco Silverio, 50 ans, a pris la responsabilité du ser­vice Recouvrement auprès de Manpower Luxembourg. Il est également en charge du service Qualité.

Entrée au sein du cabinet en 2002, Catherine Baflast a été promue associée chez Noble & Scheidecker, renforçant la direction du département Corporate, le secteur d’activité majeur de l’étude.

Après deux années passées chez Compass Group France, en qualité de directeur régional délégué, Bart De Vreese a rejoint Compass Group Luxembourg. Agé de 39 ans, il y a été nommé directeur commercial pour la marque Eurest Luxembourg, en charge du développement des activités de restauration collective et du service traiteur du groupe.

Forte d’une expérience de dix années dans le secteur intérimaire en tant que chargée de recrutement puis chargée de clientèle auprès d’Inter Est et d’Adecco Luxembourg, Laurence Hehn, 39 ans, vient de rejoindre l’équipe de Manpower Luxembourg en tant que responsable de l’agence Tertiaire.

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Promotions chez Wildgen, Partners In law (2/2) Jackye Elombo a été promue senior associate au sein du département Droit des sociétés. Agée de 33 ans, elle avait rejoint le département Contentieux de l’étude en 2006. Mevlüde-Aysun Tokbag, 31 ans, a été promue senior associate. Spécia­ lisée en droit des socié­ tés et en droit bancaire elle avait rejoint le département Banque et Finances de l’étude en 2005. Vincent Bolard, 37 ans, a été promu senior associate. Il avait rejoint le département Conten­ tieux en 2007 et repré­ sente les clients en phase pré-contentieuse ou contentieuse, notamment en arbitrage.


20 ressources humaines

Après trois ans passés comme chef de projets au sein de l’agence Events & More, Adrien Baudouin, 28 ans, s’est vu confier la direction de Luxembourg & More, nouvelle agence réceptive (destination management company) de promotion du Grand-Duché, pour faire du pays la première destination européenne de tourisme d’affaires.

Christel Deumer, expertcomptable de 34 ans, rejoint Audit & Compliance Moore Stephens en tant que senior manager en charge de missions d’audit. Elle était, ces douze dernières années, chez Deloitte. Elle y occupait, dernièrement, les fonctions de senior manager, respon­sable de missions de révision des comptes annuels de sociétés commerciales, industrielles et du secteur public.

Cecile Jacoby, 38 ans, vient de rejoindre RR Donnelley Translation Services en tant que global bid manager. Elle était, depuis plus de deux ans, account manager chez Bowne International et compte une expérience de dix années dans l’industrie de la traduction, notamment auprès de fonds d’investissement internationaux.

Emmanuel Derue a rejoint HP Luxembourg en qualité d’account manager. Agé de 34 ans, il occupait jusqu’alors la même fonction auprès de Siemens Enterprise Communica-

Delphine Klein, 30 ans (ex-Pages Jaunes en France), a rejoint Yellow. lu au poste de conseil­ lère commerciale.

tions. Anne Schweitzer, 28 ans, exdesigner du Bureau d’Architecture de Louis Vuitton Malletier, a rejoint l’entreprise familiale en qualité d’architecte d’intérieur et designer. Elle travaille désormais en étroite collaboration avec sa sœur Isabelle dans le cadre des projets signés Lucien Schweitzer Architecture et Design. Elle est, en outre, la directrice artistique de Lucien Schweitzer Galerie et Editions.

Isabelle Schweitzer, 30 ans, architecte d’intérieur et designer, a été nommée respon­ sable de Lucien Schweitzer Architecture et Design. Elle avait été, en 2008, à l’origine de la création du bureau d’architecture et de design familial. Depuis 2010, elle co-signe tous les projets avec sa sœur Anne (lire ci-dessus).

Jessica Giovannetti, 25 ans, a été recrutée par Manpower Luxem­ bourg en tant qu’assis­ tante polyvalente attachée au siège. Anouar Jallouz, 28 ans (ex-Cottrez et Facom), a rejoint l’équipe des conseillers en communi­ cation de Yellow.lu. Ana Martignon, 38 ans (ex-Hôtel Le Châtelet), est désormais chargée de clientèle auprès de l’agence BTP de Manpower à Esch-sur-Alzette. Olivia Presles, 24 ans, vient de rejoindre l’équipe de Medienfa­ brik Trier’luxembourg en qualité d’account

Arrivée en 2001 en tant que team assistant, Petra Feilen, 33 ans, vient d’être promue responsable des finances et des ressources humaines au sein du groupe Medienfabrik

manager junior.

Trier’luxembourg.

Virginie Leroy, également solicitor of England and Wales, a été promue senior manager chez Noble & Scheidecker, à la tête de l’équipe Banking, finance & investment funds.

Michaël Mertens, 33 ans (ex-Advantage et Compa­ gnie de Banque Privée), a rejoint l’agence Concept Factory en tant que strategic planner.

Après trois années passées chez HSBC à Beyrouth, Pierre Françon, 53 ans, rejoint HSBC Private Bank Luxembourg en tant que directeur de la gestion privée. Fort d’une longue expérience en banque privée et du Groupe HSBC, il sera en charge, à ce poste nouvellement créé, de la coordination de toutes les activités front office de la banque.

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22 ressources humaines

Gwendoline Cuenin, 26 ans, a été promue au poste de chargée de clientèle auprès de l’agence Manpower

Patryk Rybinski, 32 ans, a rejoint Greenfield Recruitment Partners en tant que chef du service Recrutement informatique.

Marc Oesch à rejoint HP Luxembourg au poste d’account manager. Il était auparavant sales manager auprès de Lumension Security (Securewave), après avoir acquis de l’expérience en tant que consultant et project manager sur des projets ebanking pour le compte de Brokat et Sun Microsystems.

Après avoir occupé la fonction d’IT manager dans différentes structures au Grand-Duché, et avec plus de 15 ans d’expérience en IT, Michael Neylon, 50 ans, a pris les fonctions de practice leader EMEA pour l’activité business resilience chez Verizon Business.

Sandrine Guyot, 30 ans, vient de rejoindre le groupe NGR Consulting Luxembourg en qualité de senior business consultant, au sein du pôle Banque privée. Elle était, ces quatre dernières années, pour le compte de Sogeti France, en mission au sein d’une grande banque privée internationale en tant qu’analyste support spécialisée dans le progiciel Olympic.

Cindy Arces est désormais senior manager au sein de l’équipe Droit social du cabinet Noble & Scheidecker. Agée de 33 ans, elle est aussi un des membres fondateurs de l’association Elsa (Employment Law Specialists Association).

Tertiaire.

Après neuf ans chez Grenkelocation SAS en France, dont sept comme responsable de l’agence de Nantes, Guillaume Cuny a choisi de lancer une franchise Grenke au Luxembourg, afin d’aider les entreprises dans le financement de leurs équipements technologiques.

Agée de 31 ans, Violant Tarrach sera la future directrice du The Seven Hotel, le nouvel établissement 4 étoiles qui ouvrira en mai à Esch-surAlzette. Elle était, depuis un an, directrice de l’hôtel Albert Premier à Luxembourg, après avoir été sous-directrice à l’hôtel Mas Salvi à Barcelone, puis chef de réception à l’hôtel Ariel House de Dublin.

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Gaëlle Paris, 22 ans (ex-Cogel), a rejoint la société Yellow.lu au poste de comptable.

Laurent Di Nardo, 37 ans, a été promu responsable de la comptabilité chez Manpower Luxembourg.

Daniel Martin, 24 ans (ex-Events & More), rejoint l’équipe de la nouvelle agence récep­ tive Luxembourg & More en tant que marketing project manager. Catherine Nicot, 42 ans, a été promue chez Manpower, au poste de chargée de clientèle auprès de l’agence Industrie d’Esch-sur-Alzette.

Christian Scharff, 44 ans, qui était responsable des ressources humaines chez Dexia BIL depuis 2004 (et membre du comité de direction de la ban­que depuis 2006) quitte ses fonctions au 1er avril. Il rejoint PricewaterhouseCoopers en tant qu’associé au sein du département Advisory. Il y sera en charge, aux côtés de Bernard Dubois, du développement du volet «Human Resources Services» auprès des entreprises. Il conserve, par ailleurs, la présidence de l’Institut pour le Mouvement Sociétal (IMS) du Luxembourg.

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Sabine Edringer, 31 ans (ex- Medienfabrik Trier), vient de renforcer Medienfabrik Luxem­ bourg en tant qu’account executive.

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24 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement et de la formation (11) – Gilbert Renel

« Le secteur privÉ a aussi besoin de Luxembourgeois » Gilbert Renel, partner, human capital advisory services chez Deloitte, est une figure emblématique du monde RH. Sa vision, si elle se veut lucide, met en avant les différents angles de travail afin que le Luxembourg poursuive sa marche en avant dans un environnement toujours plus concurrentiel.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Une carrière bien remplie Partir... revenir. C’est chez Deloitte que Gilbert Renel a débuté sa carrière professionnelle, en tant qu’expert-comptable. Il se qualifie et exerce en tant que chartered accountant au Royaume-Uni et réviseur d’entreprises au Belux. En 1998, il s’oriente vers le secteur bancaire et plus particulièrement une banque scandinave où il exercera diverses fonctions à responsabilités. En 1996, il s’engage pour la BGL où il occupe de nombreux postes et domaines (comme la salle des marchés et les ressources humaines, aussi en tant que DRH). En 2002, il retourne à ses anciennes amours et réintègre Deloitte pour y créer le service de conseil en RH.

Le goût d’apprendre Si le domaine des ressources humaines a énormément évolué, il est une constante que Gilbert Renel a pu observer tout au long de sa carrière: les profils qui peuvent se prévaloir d’une réelle capacité d’apprentissage et d’adaptation et qui le prouvent au travers d’une envie permanente «trouveront toujours un job», déclare-t-il. Pourtant, les recruteurs ont toujours cette tendance à privilégier le bagage technique des candidats, important certes, mais insuffisant aux yeux de M. Renel. Du côté des candidats, alors que la situation était florissante, une tendance à la surenchère des salaires a pris le dessus, pour certaines fonctions. Il

aura ensuite fallu la crise actuelle pour stabiliser le phénomène, avec notamment une réduction conséquente des bonus sur la dernière année. «Il faut désormais que les employeurs fassent des efforts autres que salariaux pour attirer et maintenir de nouveaux collaborateurs», rétorque-t-il.

Cherche experts, chercheurs et… Luxembourgeois désespérément Dans le même ordre d’idées, le Luxembourg se doit de mettre tout en œuvre pour attirer les profils de demain dans les domaines tels que la recherche, les télécommunications, l’art ou la propriété intellectuelle. «Le Grand-Duché a besoin de ces experts pour développer les secteurs d’avenir où, dans certains domaines, notre pays en manque cruellement», affirme M. Renel. En parallèle, il souhaiterait voir un rééquilibrage des salariés luxembourgeois dans les secteurs public et privé. «Il est très regrettable que sur nos 1.100 collaborateurs, moins d’une centaine soient Luxembourgeois, ajoute-t-il en guise d’exemple. Le privé a aussi besoin de Luxembourgeois. A nous de réfléchir de notre côté aux divers moyens de les attirer.»

Médecin ou architecte Gilbert Renel a déjà eu une carrière fort diversifiée. Aussi, s’il se dit satisfait de son parcours, il admet tout de même que «le marketing et la communication m’auraient particulièrement intéressé.» Et sinon? «Dans une autre vie, je me serais également bien vu médecin ou architecte.»

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responsabilité sociale des entreprises

a m de l u r o F 2 nneté e y o t i C

Yann Arthus-Bertrand

Invité d’honneur du Forum de la Citoyenneté 2010 de l’IMS à Luxembourg, le 20 avril, le photographe et réalisateur nous explique comment il entrevoit le rôle des entreprises dans les défis environnementaux.

« Le progrÈs, c’est Être plus intelligent » Marc Vandermeir (interview)

Monsieur Arthus-Bertrand, quelles relations tissez-vous avec le monde de l’entreprise et pourquoi? «Je tiens d’abord à souligner, dans le cadre de ma venue à l’Institut pour le Mouvement Sociétal, que la responsabilité sociale de l’entreprise, à la base de cet institut, me paraît tout à fait évidente. Cela étant, je ne tisse pas des liens spéciaux avec des entreprises particulières. Ce que je fais, c’est essayer de faire comprendre à tous que le monde est en train de changer et que chacun a une responsabilité. Au travers de ma fondation, nous allons forcément chercher de l’argent auprès des entreprises et nous travaillons avec elles. Mais moi qui suis un écolo depuis que j’ai 20 ans, je fais partie de ces gens qui se refusent à penser qu’il y a d’un côté les méchants capitalistes et, de l’autre, les bons consommateurs. Les contacts que j’ai avec le monde de l’entreprise portent donc sur ce monde qui change, alors que les entrepreneurs ont très bien compris qu’il leur faut évoluer et qu’ils ont des responsabilités. Mais je n’ai pas de liens particuliers avec les entreprises. Je crois en l’homme, tout simplement. L’industrie tient-elle compte de vos observations? «Vous savez, je veux être modeste. Je suis une éponge. L’information, je la prends chez les autres et, parce que je suis quelqu’un qui a une émission de télévision et qui est médiatique, je la répercute. Tout ce que j’apprends, qui me rend un peu moins con, j’essaie de le faire partager. Je crois en fait que le citoyen peut beaucoup plus facilement changer que l’entreprise. L’entreprise a acheté des outils, elle doit les amortir, etc. C’est très difficile pour elle de changer. On l’a bien vu avec la voiture électrique, par exemple. Moi, depuis 2000, je dis qu’il est insupportable que les Européens n’aient pas développé une voiture hybride. L’entreprise a pris beaucoup de retard, surtout à l’époque où elle avait de l’argent. Aujourd’hui, avec la crise, c’est beaucoup plus compliqué.

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L’entreprise est comme l’Etat, un énorme mastodonte que l’on a beaucoup de mal à bouger. Et, malheureusement, elle doit bouger et changer, vite, sinon elle mourra. Donc, pour répondre à votre question, ce n’est pas qu’on m’écoute – pour moi, c’est facile de parler, puisque je n’ai pas de responsabilités, pas de personnes dépendant de moi, pas de chiffre à faire –, mais j’ai l’impression qu’il y a une sorte de déni collectif. On sait, mais on ne veut pas y croire. Mon travail, à travers tout ce que je fais, c’est d’amener la prise de conscience et de donner à croire que l’on peut et que l’on va changer. Ce n’est pas facile. Entreprise, industrie et environnement sontils compatibles? «Obligatoirement! Sinon, ce serait la fin du monde. Bien heureusement, c’est compatible. Une entreprise n’est pas forcément polluante. Si elle se rend compte et qu’elle fait attention, il n’y a pas d’incompatibilité. Aujourd’hui, il y a une pression des acheteurs. Je dis toujours que le pouvoir, c’est le consommateur qui l’a. C’est trop facile de dire que c’est la faute aux Américains qui n’ont pas signé Kyoto, aux Chinois qui mettent chaque semaine en fonctionnement une ou deux nouvelles centrales à charbon, etc. Mais, nous, nous avons un très gros pouvoir, comme celui de voter: le pouvoir d’acheter. Donc, c’est nous qui faisons vivre les entreprises, lesquelles, aujourd’hui, se sont bien rendu compte qu’elles doivent être propres. Une entreprise qui est sale, ou qui fait du greenwashing (ou écoblanchiment, ndlr.), cela se sait et c’est mauvais pour elle. En même temps, on a les entreprises qu’on mérite, comme les politiques. Tant que nous ne sommes pas plus actifs, les choses ne vont guère bouger. La rentabilité et l’actionnariat de l’industrie, sont-ils, eux, compatibles avec l’environnement? «Bien sûr! Pourquoi ne le seraient-ils pas? Je suis convaincu qu’ils le sont. Le problème, aujourd’hui, est que nous sommes complètement dans le paradoxe. Tous nos produits

viennent de l’étranger et on parle de nos problèmes d’emploi, alors que l’on est incapables de relocaliser la production. Il y a un problème de fond qu’on n’arrive pas à gérer, comme si notre intelligence n’arrivait pas à rejoindre notre égoïsme. On est incapables de voir la vérité en face. Regardez la dette de la France, à quelque 1.300 milliards d’euros. C’est un chiffre tellement énorme qu’on ne sait même pas ce que ça veut dire. On va forcément tomber en faillite un jour, je ne vois pas comment faire autrement. Mais on continue comme si l’on ne pouvait faire autrement, sans aucune vraie remise en question. Apprendre à vivre mieux avec moins, ça ne va pas être facile. Mais c’est ça qui est inéluctable et qu’il faut apprendre. Le progrès, c’est être plus intelligent. Je crois complètement au progrès, mais pas à n’importe quel progrès. C’est une réflexion fondamentale à se faire que de comprendre qu’on ne peut plus continuer dans le même système. Pourtant, on a l’impression qu’on est obligés, qu’on ne peut pas faire autrement, qu’on ne peut pas changer le système bancaire, etc. Or, il y a forcément du bon sens à remettre là-dedans. Simplement du bon sens. La crise est-elle une occasion de changement, ou est-ce l’inverse? «Il y a les deux à la fois. Je n’ai pas de réponse à cette question. Si, d’ailleurs, on avait la réponse, ce serait trop facile. Le paradoxe, encore une fois! Le lobby environnemental a-t-il un poids face à la finance et à des institutions comme la Com­ mission européenne? «Je n’ai jamais cru beaucoup au lobby. Il y a bien sûr des lobbies pour la cigarette, le pétrole et bien d’autres, mais je n’y crois pas trop. Je crois beaucoup plus à l’opinion publique, qui est un lobby incroyable, et qui est en ce moment en train de bouger. Il n’y a, pour s’en convaincre, qu’à voir la remontée des Verts, l’envolée des ventes de produits bio, etc. Il y a une prise de conscience. Moi, j’en ai marre de la politique d’aujourd’hui. Je ne me retrouve pas dans ces gens-là. Et j’en

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connais beaucoup, beaucoup qui ont le même sentiment. J’ai envie d’un autre monde. Je ne suis pas naïf, mais optimiste. Lorsque j’étais au récent sommet de Copenhague, j’allais chaque jour à vélo au centre de conférences. Qu’est-ce que c’était génial de faire ainsi chaque matin cinq ou six kilomètres! Et je voyais les gens qui emmenaient leurs enfants dans des remorques à vélo. Et nous étions 50 ou 100 aux feux rouges. Mais c’est ça la vie, c’est ça la vie de la ville! Etre toute la journée enfermé dans la voiture, avec l’air conditionné et polluer, y en a marre, faut dire ‘stop’. Cette ville de vélos où j’ai vécu pendant dix jours m’a vraiment fait prendre conscience de ce qui est agréable en ville et pour la ville. Je pense que nous sommes pris dans un système, que nous sommes complètement idiots, incapables de changer notre façon de vivre. Alors que l’on peut vivre mieux, c’est évident. On voit bien que le bonheur, ce truc incroyable que l’on cherche tous à vivre ensemble, on n’en prend en réalité pas le chemin. On est schizophrènes. Il y a un paradoxe et, moi, je ne m’y retrouve pas. Peut-on vivre mieux sans sacrifier le confort? N’est-ce pas cet éventuel sacrifice qui effraie? «Je suis en train de lire un livre dont le titre anglais est Zero impact man, l’expérience d’un homme qui, à New York, essaie de vivre, dans sa vie tout à fait quotidienne, sans impact négatif sur l’environnement. Il montre – c’est de plus écrit de manière très drôle – que l’on peut y arriver et que, finalement, lui et sa famille se sentent mieux. Ce qui amène à se poser la question de savoir ce qu’est vraiment le confort. Ça m’a frappé ces jours-ci: je dois bien avoir une vingtaine d’appareils électriques dans ma cuisine. Lorsque j’étais enfant, chez mes parents, je ne suis même pas sûr qu’il y en avait un seul. Et on vivait aussi bien. C’est génial, le confort, mais ça ne passe pas par le fait de travailler pour acheter en permanence. Et tout est jetable, en plus. Nous sommes dans un monde de jetables. C’est un monde de gâchis, où l’on jette. Est-ce ça

Photo: Aurélie Miquel

responsabilité sociale des entreprises

«Tant que nous, citoyens, ne sommes pas plus actifs, les choses ne vont guère bouger» Yann Arthus-Bertrand

le confort? Je ne le crois pas. Le problème est que ça ne peut pas continuer. Pour cause de gaspillage énergétique? «Le pétrole est une des choses qui me fascinent le plus. On est à la fin du pétrole. Personne n’est d’accord sur les chiffres, mais tout le monde l’est sur le fait que le pétrole gère complètement notre vie. Sans pétrole, le monde s’arrête. Mais, en même temps, on est incapables de comprendre que, dans 15 ou 20 ans, le monde sera très différent. Parce qu’il y aura moins de pétrole, qu’il coûtera donc beaucoup plus cher et que ça va bouleverser notre vie. Mais ça, on est incapables de l’accompagner, d’essayer de le comprendre. Ça me fascine. C’est une ressource inouïe – c’est de l’or, avec ses dizaines de millions d’années de nature, puisque le pétrole, c’est de la nature, de la vie concentrée – que l’on est en train de gâcher

depuis 200 ans, sans se rendre compte qu’on va en avoir terriblement besoin, car rien ne le remplacera jamais. Des pays comme la Chine et l’Inde sont-ils prêts à écouter votre discours et à s’engager pour l’environnement? «Tout homme normal, qui a assez à manger et qui vit dans un confort correct, est prêt à comprendre ce qui se passe et à s’engager. Si, bien sûr, votre seule ambition doit être – comme c’est le cas pour près de deux milliards de personnes – de nourrir vos enfants, là, le problème écologique ne compte pas. Et encore... Lorsque vous êtes au Bangladesh, au Kenya, au Mali, et que vous voyez que les gens souffrent du changement climatique – car ils en souffrent déjà –, ça les interpelle tout de même, même s’ils ne connaissent pas exactement les causes. D’où mon activisme.»

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Evénement

L’éco-responsabilité en question

de la m u r o 2 F nneté C i toy e e

D’aucuns sont restés dubitatifs après la conférence de Copenhague. C’est pourtant  sur ce sommet mondial que l’IMS Luxembourg a basé les réflexions du 2e Forum de la Citoyenneté.

L’IMS Luxembourg (Institut pour le Mouvement Sociétal) n’a pas lésiné sur la qualité des orateurs pour attirer son monde. Et s’il y a bien une personne qui, aujourd’hui, fait office de parangon de l’éco-responsabilité depuis son retentissant film Home, c’est Yann Arthus-Bertrand. C’est donc un gros poisson que viennent de ferrer les orga­ni­ sateurs du deuxième Forum de la Citoyenneté qui se tiendra le 20 avril à Luxembourg. A ses côtés, d’éminents spécialistes scientifiques, des industriels et des politiques viendront compléter l’affiche. Une affiche qui laisse à penser aux orga­nisateurs que le nombre de 600 visiteurs du forum 2009 devrait être dépassé. Si la conférence mondiale sur le climat, sous l’œil décontenancé de la Petite Sirène, a plutôt eu l’effet, pour beaucoup, d’un coup d’épée dans l’eau, Christian Scharff, président de l’IMS Luxembourg, y a puisé bon nombre d’idées et de projets qu’il lui tient à cœur de mettre en pratique. «Agir, partager et transmettre sont les trois axes sur lesquels il faut que nous nous penchions dans cette période d’après-Copenhague. Partager doit être compris dans le sens d’informer, de communiquer. Transmettre dans son acception d’apporter notre savoir-faire dans les entreprises, mais également au sein des écoles et ainsi en faire profiter les générations futures. Enfin, agir, car nous nous efforçons de concrétiser sur le terrain nos idées et projets.» L’époque est à l’économie d’énergie. Cependant, les organisateurs n’ont pas épargné la leur pour finaliser un programme ouvert au grand public (sur simple inscription à l’adresse www.imslux.lu) et remarquable par sa diversité. Si l’«aprèsCopenhague» sert de fil conducteur, les thèmes de la construction durable, de l’impact social de la microfinance ou encore de l’éco-responsabilité, seront également au programme. A ceux-là viennent s’ajouter plusieurs work­ shops qui traiteront, entre autres, des ISR, de la microassurance, de la fiscalité écologique, des écotechnologies et même de l’œnologie… L’IMS a

Photo: David Laurent / Wide (archives)

Jean-Marc Streit (texte)

Il y avait eu, en 2009, quelque 600 visiteurs. Les organisateurs espèrent faire mieux cette année.

également programmé une soirée exclusive réservée aux CEO à laquelle seront invités une centaine de chefs d’entreprise. «Car, en tant que décideurs, ils ont la possibilité de matérialiser sur le terrain des actions ‘éco-responsables’», précise Christian Scharff.

Agir et vite! Face à ses (éco)responsabilités, chacun, qu’il soit particulier, gouvernement ou bien sûr entreprise, doit agir dans le sens d’un développement durable et ce, dès maintenant. Le président de l’IMS est ainsi on ne peut plus clair. «Hier, nous ne savions pas forcément, aujourd’hui nous savons! Alors, avons-nous encore le choix? Il nous faut agir sans plus attendre.» Précurseurs, bonnes élèves ou simplement sensibilisées aux problématiques environnementales, certaines entreprises n’ont d’ailleurs pas attendu la conférence de Copenhague pour mettre le pied à l’étrier. Christian Scharff témoigne: «Des sociétés luxembour-

geoises ont, par exemple, d’ores et déjà remplacé l’intégralité de leur éclairage de bureau, y substituant des systèmes moins énergivores et apportant, qui plus est, un confort et une qualité lumineuse accrus. Le tout pour un investissement rentabilisé en à peine quatre ans.» Écologique, économique et rentable… Que demander de plus? Tel n’est cependant pas le cas pour tous les nouveaux produits et systèmes à visées écologiques: «Nous souhaitons également, à terme, conduire les entreprises, lorsque le coût est sensiblement le même, à s’orienter vers le choix le plus éco-responsable possible.» Il s’agit donc d’aspects très concrets, qui seront approfondis lors de la conférence du 20 avril prochain. En attendant, Christian Scharff conclut sur une note optimiste: «Regardez autour de vous, il n’y a jamais eu autant de ‘vert’. Même au sein du gouvernement, c’est la première fois que l’on voit un ministre du Développement durable au Luxembourg.»

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C’est le nombre record de tasses de café du commerce équitable que l’association Transfair-Minka espère voir consommées en l’espace de 24h, dans tout le pays, à l’occasion du premier Faitrade Kaffi Dag, le 14 avril. Les commerces et entreprises participant à ce défi, tout comme les parti­ culiers, sont invités à organiser des «événements café», puis d’inscrire sur Internet (www.transfair.lu) le nombre de tasses bues. Le site regorge par ailleurs d’idées d’actions équitables à organiser par les entreprises et propose une liste de distributeurs de produits équitables au Luxembourg.

Environnement

mieux Valoriser les dÉchets Le nouveau plan général de gestion des déchets prévoit un meilleur accompagnement  des entreprises par une politique ciblée d’information et de conseil. Marco Schank: «Il s’agit d’utiliser au maximum les synergies disponibles.»

Environnement

Naturata labellisÉe À 100% La filiale Naturata Merl s’est vu remettre, le 3 mars dernier, le label de la SuperDrecksKëscht fir Betriber, pour «l’engagement dont elle a fait preuve en termes de protection concrète de l’environnement». Naturata, une société du groupe Oikopolis, active dans le commerce de détail et la restauration, est née d’une initiative de l’association des agriculteurs biologiques du Luxembourg. Avec cette certification, valable un an et qui garantit une gestion exemplaire des déchets, toutes ses succursales, qui emploient près de 90 personnes, peuvent désormais se prévaloir du label de qualité. Croix-Rouge

Club entreprises La Croix-Rouge entend développer ses opérations de partenariat «winwin» avec les entreprises. «Alors que les questions de responsabilité sociale sont aujourd’hui au cœur des stratégies de développement durable des entre­ prises», elle souhaite «leur donner des exemples concrets de mise en pratique de ces politiques». C’est le message transmis lors du 1er Club Entreprises qu’elle a organisé le 3 mars, sur le thème de la Quinzaine du Don (du 9 au 29 avril) et dans lequel une quinzaine de sociétés étaient représentées. Deux autres clubs sont d’ores et déjà prévus, sur les thèmes du don de sang et du bénévolat.

Frédérique Moser (texte), David Laurent / Wide (photo)

En matière de gestion de déchets, il existe deux grandes familles de principes: celles qui sont dictées par la loi, et auxquelles nul n’échappe, et celles qui dépassent le cadre légal et relèvent d’une démarche volontaire de mieux faire. Toutes deux se retrouvent dans le plan général de gestion des déchets, présenté le 11 mars par le ministre délégué au Développement durable et aux Infrastructures, Marco Schank. Dans les grandes lignes, ce plan vise à adapter le système aux objectifs fixés pour 2020 par une directive européenne: «le taux de recyclage des déchets municipaux devra alors être passé de 43%, actuellement, à 50%», a expliqué M. Schank. Toute une série de mesures sont prévues, afin d’harmoniser notamment les pratiques au niveau communal (le plan est disponible sur le portail de l’Environnement, www.emwelt.lu). Au niveau des entreprises, le plan prévoit «la mise en œuvre d’une politique ciblée d’information et de conseil pour (leur) fournir les éléments nécessaires à une gestion écologique de leurs déchets, couplée avec des mesures de sensibilisation, tant des établissements que de leurs clients». Concrètement, les entreprises qui souhaitent mettre en place des technologies «propres», par exemple paperjam  | Avril 2010 | management

plus économes en ressources naturelles ou produisant moins de déchets, pourront bénéficier d’une assistance technique du CRTE (Centre de Ressources des Technologies de l’Environnement) ainsi que d’aides financières de l’Etat. Le montant de ces subsides sera déterminé selon le type et l’efficience des démarches volontaires effectuées «dans les limites imposées par la Communauté européenne en matière d’aides aux entreprises». Afin d’aider les entreprises dans ces démarches, des guides de bonnes pratiques et de prescriptions techniques seront élaborés. Par ailleurs, le plan prévoit que «dans chaque établissement, une personne sera désignée responsable des déchets». Ses missions iront de la prévention et la gestion des déchets aux contacts avec les autorités, en passant par la sensibilisation du personnel en interne. Enfin, les services de la SuperDrecksKëscht fir Betriber (habilitée à délivrer des labels aux entreprises) seront étendus au-delà du secteur artisanal, notamment au secteur industriel, très demandeur d’accompagnement dans ce domaine. «L’extension du champ de compétences de la SuperDrecksKëscht en matière de conseils permettra de profiter du savoirfaire acquis au cours des dix dernières années et d’utiliser au maximum les synergies disponibles», a expliqué le ministre délégué au Développement durable.


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communication

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Luxembourg Food Collection

Tout le bonheur du patrimoine culinaire Le traiteur Steffen innove en faisant découvrir la gastronomie nationale mijotée au feu de la créativité et du savoir-faire de toute son équipe.

Marc Vandermeir (texte), David Laurent / Wide (photo)

«Notre population et notre activité économique sont très imprégnées par les frontaliers belges, français et allemands. Tous connaissent leurs valeurs culturelles. Mais ils ne connaissent pas les nôtres, celles du Grand-Duché. Avec mon fils Tom et toute notre équipe, nous avons voulu leur montrer que le Luxembourg a une culture culinaire qui n’est pas de la cuisine paysanne.» Le traiteur Frank Steffen, de Steinfort, résume en quelques mots ce qui, à peine lancé, apparaît déjà comme une petite révo­ lution dans ce secteur très concurrentiel de la restauration par traiteur: la nouvelle ligne de pro­ duits Luxembourg Food Collection. Les ingrédients? Une convivialité, une sim­ plicité et un côté humain, solidaire, pleins de saveurs, eux aussi. «Nous sommes une entreprise familiale avec des valeurs humaines et de qualité partagées, souligne Frank Steffen. Tout, ici, est un travail d’équipe. Nos collaborateurs sont cette gamme de produits. Bien sûr, comme pour toute entreprise, il faut dégager du bénéfice, mais si l’on est trop axé ‘bénéfices’, des valeurs partent. Ce n’est que si on respecte ces valeurs que l’on peut se permettre de faire plaisir et de se faire plaisir.» Une belle manière de remettre à l’heure les pendules socioéconomiques. Mais quelle est, au juste, cette «griffe» Luxembourg Food Collection? L’idée première est de faire partager le patrimoine culinaire, et pas unique­ ment aux autochtones ou résidents. «Lorsqu’une entreprise internationale organise un événement ou une réception ici, c’est l’occasion idéale de faire découvrir notre culture culinaire, explique Tom Steffen, le fils de Frank. Ce n’était pas fait jusqu’à présent car nous avons un manque de confiance en nous. Ce retour aux sources et à nos valeurs, ce n’est pas du nationalisme, mais l’envie de faire découvrir un pays qui ne se résume pas, pas du tout, au Kirchberg, à la gare et au Grund. Sans compter que nous sommes dans une époque où il y a une demande de choses authentiques.» L’idée est, donc, de transformer ce «patrimoine culinaire authentique», qui puise dans les saveurs du passé, en «finger-food», une gastronomie plus fine, plus tendance et résolument tournée vers le

«Ce n’est pas du nationalisme, mais l’envie de faire découvrir un pays qui ne se résume pas au Kirchberg, à la gare et au Grund» Tom Steffen (SteffenTraiteur), au premier plan, avec son père Frank

monde. Le tout sous le sceau de l’originalité. Des exemples? Pâté au riesling déstructuré, calisson de pommes de terre aux cèpes, soupe glacée de bette­ raves aux pommes fraîches ou la truffe luxembour­ geoise, le poireau et la pomme de terre... «En même temps, la crise nous a motivés à redynamiser l’économie locale et nous sommes de surcroît convaincus que mettre ainsi l’accent sur les produits de notre terroir en est un moyen qui s’inscrit dans le développement durable», ajoute Tom Steffen.

Nouvelles collections en vue Cette Luxembourg Food Collection est l’abou­ tissement d’un an de travail de recherche et de partage des expériences en équipe, pour faire (re)découvrir la gastronomie des quatre régions du pays. Des compétences et un patrimoine parta­ gés que l’on retrouve dans les supports de pré­ sentation et de promotion du produit, où quatre membres du personnel – parmi lesquels les chefs

cuisinier et pâtissier – ont été mis en scène pour illustrer la gastronomie des quatre régions du pays. «En mettant en avant ces personnes, notre patrimoine culinaire et les régions du pays, nous avons voulu éviter les photos avec modèles mis en situation, mais sans rien d’authentique», explique Tom Steffen. Cette ligne de produits culinaires est la pre­ mière d’une série où étonnement, savoir-faire et exigence de qualité rimeront avec de nouvelles collections. Comme pour la mode. Dans le même temps, SteffenTraiteur entend bien faire déguster ces saveurs dans les régions frontalières. «Tous nos produits ne sont d’ailleurs pas que nationaux. Certains sont régionaux, insiste Frank Steffen. Car la gastronomie s’est aussi teintée de tout ce que pouvaient lui apporter aussi bien la Grande Région que la culture culinaire des migrants. Tout cela s’est mêlé dans notre patrimoine. Ce ne sont pas les frontières qui arrêtent la qualité.»

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33 communication Uni Radio

Une autre Échelle

Eveant a trouvé, avec Eldoradio, le support idéal pour développer son concept de web TV. Eldo.TV propose, pour l’heure, quatre programmes différents, mais projette d’en lancer régulièrement de nouveaux. La web TV entend se positionner comme un support de promotion pour la production audiovisuelle luxembourgeoise.

Jean-Michel Gaudron

Quand une radio musicale, Eldoradio, rencontre Eveant.com, web TV qui a déjà proposé 61 épi­so­ des depuis septembre 2008, cela donne Eldo.TV, «Déi nei Tele fir d’Web Génératioun», une plateforme «nouvelle génération» de divertissement, proposant des contenus originaux sur les thèmes de la culture, de la vie nocturne et de l’actualité générale au Luxembourg. «Nous avions eu des premiers contacts informels avec le directeur d’Eldoradio, Christophe Goossens, déjà en 2009. Nous avons approfondi les discussions en début d’année pour aboutir à ce résultat», explique Max Hochmuth, fondateur d’Eveant et de la société Empowebo (créée avec Bob Hochmuth, le père, ex-pilier de l’agence de communication Advantage), producteur exclusif et exécutif des contenus. Eldoradio proposait déjà quelques «capsules» TV sur son site, mais sans disposer d’un réel savoir-faire. Eveant.com, pour sa part, avait ce savoir-faire, mais manquait de compétences pour le faire savoir. La rencontre des deux acteurs sem­ blait inéluctable.

Eldo.TV, forte d’une équipe de cinq présenta­ teurs, propose plusieurs émissions misant sur une interaction et une participation maximale des spectateurs. Si le support principal est le site www.eldo.tv, les émissions seront également accessibles via les différents supports d’Internet mobile existants et seront aussi relayées via les réseaux sociaux les plus répandus (Facebook, Twitter, Youtube). Les émissions sont également diffusées sur la Télé des P&T, de manière hebdo­ madaire, avec un contenu adapté. Lancée officiellement le 5 mars, Eldo.TV a déjà trouvé un public. «Nous constatons une augmentation de la consultation de ces vidéos par rapport à ce que nous faisions du temps d’Eveant, se réjouit M. Hochmuth. Nous avons clairement de nouveaux spectateurs, qui consultent aussi l’ancien site d’Eveant.» Quatre émissions sont actuellement sur la «grille» de la chaîne, mais la philosophie de Max Hochmuth est d’adapter, en permanence, le con­ tenu du site. «Nous sommes attentifs à la façon dont les gens réagissent et à leurs revendications, et nous procédons aux ajustements en conséquence», explique M. Hochmuth. Pour l’heure, deux nouvelles émissions sont en gestation, dont une sur le point d’être lancée. Il y sera question de promotion de la créativité audiovisuelle luxembourgeoise, dont Eldo.TV veut devenir un relais incontournable.

paperJam Business Club

PropriétÉ intellectuelle et revenus Photo: Luc Deflorenne (archives)

Eldo.TV

Les Étudiants ont la parole Depuis le 6 mars, les étudiants du master «Langues, cultures et médias – Lëtzebuerger Studien» de l’Université du Luxembourg animent une émission de radio hebdomadaire de 30 minutes, sur les ondes de la Radio Socioculturelle 100,7. Sous la direction du journaliste Jean-Pol Roden et du Pr. Peter Gilles, directeur d’études de ce master, l’émission Uni Radio, principalement animée par les étudiants, traite aussi bien de sujets directement liés à leur formation universitaire qu’à la vie étudiante en général, avec des infos culturelles ou musicales. A retrouver chaque premier samedi du mois. http://www.100komma7.lu

Quel est l’impact des marques, modèles et autres brevets dans une société? Et surtout comment s’en servir afin de générer des revenus et assurer son développement? Voici deux des principales thématiques qu’abordera Office Freylinger, sur base d’une check-list et de cas pratiques, avec Olivier Laidebeur (photo) et Pierre Kihn, dans le cadre du workshop paperJam Business Club organisé le mardi 27 avril en matinée, au Grand Théâtre. www.club.paperjam.lu Radio Lingua

App-ening soon Radio Lingua, a company providing language lessons to be downloaded in podcast form, has ten one-minute Luxembourgish lessons available. Recorded in 2008 and presented by then exchange-student and now poli­ tical science undergraduate Léonie Wirtgen, the courses cover the absolute basics of the language. As things stand, the lessons have been down­ loaded 35,000 times across the ten lessons. Although there is no plan to add more lessons as the language is not as commercially viable as others, it will be available as an App in the near future, according to Radio Lingua director Mark Pentleton.

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34 Communication

Récompenses

Grand Prix paperJam 2010 Près de 500 personnes ont assisté,  le 25 février, à la grande soirée de clôture du premier Grand Prix paperJam –  Communication, Marketing, Design qui s’est déroulée à la Faïencerie Villeroy & Boch.

Paul Helminger (bourgmestre de la Ville de Luxembourg)

Etienne Delorme et Luc Deflorenne (Photos)

Le projet «Campagne ’Stop’» de Handicap International, réalisé par Advantage, classé deuxième

Le projet de branding Eppelpress, réalisé par Vidale Gloesener, lauréat du Grand Prix

Roger Wagner (Faber Print Services & Solutions)

Le projet «Very Best of…» de PricewaterhouseCoopers, réalisé en interne, classé troisième

Jeannot Krecké (ministre de l’Economie et du Commerce extérieur)

Les trophées, conçus par la designer luxembourgeoise Anne Kieffer

Pierre Kihn (Office Freylinger) Marion Cointot

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Martin Lagneau (Handicap International)

Jean-Paul Friederes (Eppelpress)

Marie-Jeanne Chèvremont Lorenzini (Arendt & Medernach) et Dominique Robyns (Alter Domus) Ariane Eberwein (Mediaxim)

Isabelle Hernalsteen (Mazars)

Philippe Pierre (PricewaterhouseCoopers)

Michel Gabolde (Travel Flair) et Line Lesiakowski (Events & More)

La salle de la Faïencerie affichait complet

Alain Berwick (RTL) Claude Muller (Comed et président de la MarkCom)

Mars Di Bartolomeo (ministre de la Santé) Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Françoise Reuter (Concept Factory) et Jean-Michel Gaudron (paperJam)

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38 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (16)

Mil Jung

Directeur du Service Information et Presse du gouvernement

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Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Jung, quelles sont vos responsabilités en tant que directeur du Service Information et Presse du gouvernement? «Je me considère comme un ‘organisateur de la parole’ du gouvernement, puisqu’il n’y a pas de porte-parole à proprement parler. Le SIP est de la compétence du ministère d’Etat, donc du Premier ministre, ce qui, parfois, peut faire fantasmer l’un ou l’autre qui pense que nous ne sommes là que pour lui. Il est vrai que le Premier ministre a une présence constante dans les médias, mais qui s’explique avant tout par le rôle que Jean-Claude Juncker joue dans la vie politique nationale et internationale. D’une manière plus générale, notre mission consiste à être à disposition du gouvernement pour organiser et mettre en place tout ce qui concerne sa communication et à assurer l’information de la presse, du public et des milieux intéressés par l’action gouvernementale. Pour remplir cette mission, nous partons du principe qu’il faut être bien informé pour bien informer. C’est, en quelque sorte, notre devise. Cela veut-il dire que tous les ministères doivent passer par vous dans le cadre de leurs propres actions de communication? «Nous avons, ces dernières années, cherché à sensibiliser les ministres pour qu’ils désignent en interne des personnes de confiance qui peuvent assurer leur communication. Chaque ministre a sa propre personnalité et des champs de compétence très variés. Le SIP ne peut évidemment pas prétendre maîtriser tous ces aspects. Il assure, en revanche, la coordination de ce groupe de personnes et les assiste dans leurs tâches. Un vade-mecum a été édité qui reprend tout ce qu’il faut savoir pour organiser une conférence de presse, diffuser un communiqué ou des photos ou tout simplement entrer en relation avec la presse. Régulièrement, nous organisons des réunions pour donner à chacun des informations, avoir un échange d’idées et arrêter les bonnes pratiques. Nous disposons d’un certain nombre de moyens, humains et organisationnels, auxquels ces ‘correspondants’ peuvent faire appel. Il y a aujourd’hui déjà un certain nombre de ministères qui sont

autonomes et qui communiquent tout seuls. L’idée serait, à terme, que tous les ministères aient cette autonomie de communication

cifiques qui nous incombent, nous tournons approximativement avec un budget de 3 millions d’euros. Nous ne sommes pas trop à l’étroit avec.

Il ne vous resterait alors plus rien à faire? «Heureusement si! Outre l’organisation de la communication du Premier ministre, qui n’est pas une mince affaire, nous avons l’élaboration de plusieurs revues de presse et la participation à l’organisation d’un grand nombre de campagnes de promotion ou d’information d’intérêt national. Nous avons également une riche activité éditoriale et nous sommes en charge de l’organisation de tous les aspects presse lors des visites officielles au Luxembourg et à l’étranger. En outre, nous participons également activement à la mise en place de l’Internet au sein du gouvernement. Le site gouvernement.lu constitue toujours un site de référence, même si la quasitotalité des autres ministères ont aussi leurs propres sites. Nous avons toujours voulu aider à développer ces outils, pour nous ou bien pour les autres. L’essentiel est que l’information passe et que le citoyen soit informé. Enfin, nous avons été impliqués dans la réalisation des films de promotion du Luxembourg, pour lesquels nous avons joué un rôle de coordinateur et de facilitateur entre les différents intervenants du projet, y compris le réalisateur. Ces films ont reçu un très bon accueil et Jeannot Krecké, par exemple, l’a déjà utilisé dans un récent voyage de promotion économique en Inde où les échos ont été très bons.

Cela fait 13 ans que vous occupez vos fonctions. Qu’est-ce qui a le plus changé durant toutes ces années? «C’est assurément la rapidité, qui est devenue un défi permanent. Il faut s’adapter à la presse qui, elle aussi, est devenue beaucoup plus rapide. Il n’y a plus vraiment d’horaires. Le développement international de la carrière de M. Juncker a également été une locomotive. Nous gérons je ne sais pas combien de demandes d’interview par mois. Les interviews parues dans les médias internationaux sont parfois considérées comme très nombreuses. Mais il faut bien savoir que cela ne représente qu’un dixième des demandes qui nous parviennent!

Comment le SIP s’organise-t-il? «Lorsque je suis arrivé en 1997, nous étions 7 ou 8. Nous sommes aujourd’hui 25, avec des profils très variés. Je suis un ancien de l’Education nationale et je pars du principe que si l’on se débrouille bien, on peut tout faire. Un de nos responsables du développement des sites Internet a, par exemple, une formation en philosophie. Côté financier, nous avons, spécifiquement, dans le budget du ministère d’Etat, une ligne principale de 900.000 euros. Nous avons également à notre charge le paiement des annonces et publications officielles pour chaque ministère, ce qui représente 1,3 million d’euros. En tenant compte d’autres dépenses spé-

Quelle est, selon vous, la part de la reconnaissance internationale de M. Juncker que l’on peut attribuer au SIP? «Je vous répondrai que le SIP est bon parce que M. Juncker est excellent. Selon vous, la communication politique de demain va-t-elle passer, nécessairement, par les réseaux sociaux? «Nous sommes en train d’analyser dans quelle mesure nous devons en effet développer cet aspect des choses. Et, au cas où cela se révélerait être politiquement souhaitable, nous pourrions alors aider à la mise en place d’un tel système. Nous avions essayé le chat pour le référendum de juillet 2005 sur le Traité de Lisbonne, mais il n’y avait pas eu d’engouement spontané de la part de nos politiques pour ce genre de communication. Il faut donc davantage préparer les choses, Ce n’est pas qu’il y ait des résistances, mais il faut organiser une vraie mise en confiance. Après, les choses se font toutes seules. Moi-même, je ne peux pas encore dire aujourd’hui si les réseaux sociaux constituent vraiment un bon outil de communication politique. Car il faut distinguer ce qui apporte vraiment quelque chose au citoyen, puisque c’est cela notre mission. Et nous avons la chance, au Luxembourg, d’avoir une conscience politique fortement établie dans l’intérêt premier du citoyen.»

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immobilier

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Biennale 2010

Venise, Dans l’espace et le temps Le projet finalement retenu pour le pavillon luxembourgeois entend provoquer,  chez le visiteur, interrogation et émotion. Jean-Michel Gaudron (texte), Olivier Minaire (photo)

Il faudra encore patienter un peu pour savoir à quoi ressemblera exactement le pavillon luxembourgeois de la Biennale de Venise 2010 (du 29 août au 21 novembre 2010). Car le projet «Pierre-PapierCiseaux» du groupe Kadapak and guests, choisi par le jury* et validé par le ministère de la Culture, n’explique pas encore, au stade actuel, comment sera exactement rempli l’espace au sein du Ca’ del Duca, qui abritera le pavillon. Derrière Kadapak – qui est le nom du cartonmousse utilisé en architecture pour fabriquer les maquettes – se «cachent» quatre architectes: le Belge Pierre-Yves Etienne, l’instigateur du projet; deux de ses compatriotes, Jean-Paul Tournay et Alice Verlaine, et la Luxembourgeoise Joëlle Tanson. Dépourvu, pour l’heure, de toute structure juridique, Kadapak vise, en quelque sorte, à institutionnaliser le principe déjà bien connu des associations momentanées. «L’idée est de créer une structure molle qui puisse accueillir différents centres d’intérêt ou compétences, explique PierreYves Etienne, qui a saisi l’occasion de l’appel à projets organisé par la Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie pour concrétiser une idée qui germait depuis un moment déjà dans son esprit. Ce côté collaboratif se développe de plus en plus lorsqu’on travaille sur des grands projets. Cela nous offre un champ d’action plus étendu.» Pour cette 12e édition de la Biennale de Venise, placée sous le thème «People meet in Architecture», la Fondation a voulu innover dans la sélection du projet destiné à représenter le pays. «Nous avons ouvert le concours à tous, architectes ou non, le groupement gagnant le concours étant alors désigné en tant que curateur», explique Tatiana Fabeck, membre du conseil d’administration de la Fondation, et aussi membre du jury.

«Simplicité et sensibilité» Le choix de Kadapak, vainqueur parmi douze projets en lice, a donné lieu à des débats et des délibérations passionnés. «Nous avons apprécié la simplicité et la sensibilité de son approche, explique Mme Fabeck. Les dessins sur les trois panneaux de présentation étaient faits à la main, ce qui se démarquait aussi par rapport aux autres. Dans le contexte d’une Biennale où le message est souvent

«Faire une œuvre d’architecture est difficile pour qu’elle ait un sens et interpelle les gens» Pierre-Yves Etienne (KadapaK), ici avec Tatiana Fabeck (Fondation de l’Architecture)

très lourd, avec profusion d’images et de textes, nous avons estimé que cette approche simple, dans le bon sens du terme, constituait la bonne contribution pour cet événement. Le projet a le mérite de remettre l’humain au premier plan, directement dans la scène et non pas en dehors de l’exposition.» Pour Pierre-Yves Etienne, une question est rapidement devenue récurrente au moment des premières réflexions du projet: «Que doit-on exposer dans un pavillon pour une Biennale?» La réponse a tourné autour du rapport de l’architecture, mais aussi des visiteurs, avec l’espace et le temps. «Faire une œuvre d’architecture est difficile pour qu’elle ait un sens et interpelle les gens, explique-t-il. Exposer un projet, c’est très frontal: le visiteur passe devant des panneaux, mais il reste en dehors du concept. Nous avons décidé de partir sur des installations au cours desquelles le visiteur pourra se déplacer, regarder, toucher. Ces installations pourront créer une émotion. Nous souhaitons que l’on puisse y retrouver la poésie que nous avons essayé de faire transparaître dans nos planches de présentation.»

En mettant le visiteur en situation, l’idée est de lui faire comprendre combien l’espace qui l’entoure est de nature à influer sur son ressenti, son vécu, ses émotions. «Nous abordons ainsi la dimension du quotidien et la notion de temps, indique M. Etienne. Un projet d’architecture ne se fait pas du jour au lendemain et il n’est jamais figé. Il est susceptible de se transformer au fil du temps. Qui sait, d’ailleurs, si ce projet ne va pas commencer à vivre après sa livraison?» Pour l’heure, le groupement planche activement sur la concrétisation de ses idées exprimées à main levée et prépare une visite à Venise pour découvrir, «en vrai», l’espace du Ca’ del Duca. Il sera alors grand temps de sortir les planches de Kadapak…

* Le jury était composé du Dr. Rena Wandel-Hoefer, directrice du service

de l’urbanisme de la Ville de Sarrebruck (présidente); Andrea Rumpf, directrice de la Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie; Mike Koedinger, éditeur; Hans Fellner, libraire et historien de l’art, et des architectes Christian Bauer, Tatiana Fabeck et Bohdan Paczowski.

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41 immobilier Axento

Urban planning

Design City The capital plays host to a programme that will raise awareness of how good urban design can enhance quality of life. Anna Loporcaro (Design City Luxembourg): “Design can bring added value to the city.”

Moins D’UN TIERS de libre L’immeuble Axento, développé au Kirch­berg par CIP Luxembourg et acquis par la Sicafi Befimmo en 2006, poursuit son développement. Sur les quelque 10.600 m2 initialement disponibles, seuls 3.635 m2 (sur les niveaux supérieurs) sont désormais libres. Le principal locataire sera BGL BNP Paribas qui, à lui tout seul, occupera 5.875m². Mais le bâtiment, dont les espaces sont commercialisés par Jones Lang LaSalle, accueillera également la chaîne allemande de restauration self-service Vapiano, mais aussi Mezzo di Pasta,Strellson ainsi que des enseignes purement luxembourgeoises comme Voyages Emile Weber ou Optique Moitzheim. Campus Contern

Photo: Valeres

Et de six pour Class’Croute

Duncan Roberts (text), David Laurent / Wide (photo)

There is little doubt that awareness of design is now more acute than ever, with mainstream media highlighting the work of top designers and architects. Anna Loporcaro, curator of Design City Luxembourg, even thinks that Luxembourg is finally catching up with the rest of Europe in terms of acceptance of design. “A few years ago I was not so sure,” she says. “But now a generation of 30-somethings has returned from studying and working abroad and they are really aware of design. Design Luxembourg is also contributing to awareness and doing a great job.” Loporcaro is in charge of production and events at Mudam and has drawn inspiration for the Design City Luxembourg event from similar projects in other European cities. “It is interesting to see what works in other cities and what won’t work here,” she explains. The festival, which runs from 23 April until 6 June, comprises several elements, including an Outdoor Design itine­ rary featuring street furniture by internationally renowned designers. Among the highlights are the Holly All, a twometre high sculpture with integral seat and plant­ ing space created by legendary French designer Philippe Starck for Serralunga. The Skystation designed by Peter Newman for Futurecity – a cul­ tural agency that develops projects between art­ ists and urban planners – is best described as a

communal bubble seat sofa on which users lie rather than sit, their heads brought together to encourage conversation. And Belgian designer Lucille Soufflet’s undulating Soft Bench is another piece of furniture that will get people talking. The itinerary is aimed at bringing design closer to a broader audience, but the Design City pro­ gramme also includes conferences and work­ shops geared towards professionals and design enthusiasts. Loporcaro hopes that the festival, even in this, its “zero” edition, will be the catalyst for a new approach to design in Luxembourg. She compares the capital’s potential with simi­ lar sized cities such as Saint-Etienne or Antwerp, which she says are really “design-addicted”. “Saint-Etienne looks awful but every two years it attracts tens of thousands of visitors because of the biennale,” she says. “I guess it works because they have the Ecole supérieure d’art et design de SaintEtienne and the political will is there to promote design.” Luxembourg as yet has no higher education centre for design, but there are signs that at both national and local level a political will to promote design is beginning to emerge. Loporcaro argues that used properly, harmonic design can be a powerful marketing tool. “The authorities have to realise that design can help provide an identity to a city. Design can bring added value to the city, to businesses and retailers and to residents and visitors in their everyday lives.” paperjam  | Avril 2010 | management

Trois mois après la livraison du premier immeuble, «Alouette» (occupé par la société Mach), le deuxième des huit immeubles qui constitueront le site Campus Contern a été livré début mars. Baptisé «Bouvreuil», il offre 2.900 m² de surfaces de bureaux supplémentaires. Son premier locataire sera l’enseigne Class’Croute, le spécialiste de la res­ tauration rapide à la française, qui ouvre ainsi, sur 125 m2, son sixième établissement au Grand-Duché. Les développeurs Valeres Project Developments et Valeres Property Group ont donc encore du pain sur la planche pour louer les 2.760 m² restants (510 m² au rez-de-chaussée et trois étages de 750 m²) et misent sur un loyer très compétitif (17 euros/ m²/mois htva) et des coûts opérationnels parmi les plus bas du Luxembourg.

C’est le nombre de places de stationnement supplémentaires disponibles sur le P+R Luxembourg-Sud, situé entre la Cloche d’Or et le quartier d’Howald (qui permet ensuite de rejoindre, en bus, le centre-ville, avec des navettes toutes les 7-8 minutes). Sa capacité est désormais de 746 places.


technologies

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Internet

Passer À la vitesse supÉrieure L’Internet à très haut débit pour tous: c’est l’ambition du gouvernement à l’horizon 2015. La compétitivité du pays est en jeu.

Le message à deux voix délivré par le gouvernement pour promouvoir le développement de l’Internet «nouvelle génération» aurait peut-être mérité un cadre un peu plus approprié que la salle de réunion de la Maison Cassal (siège du Service des Médias et Communications), deux fois trop petite pour accueillir l’ensemble des médias conviés à cette présentation. François Biltgen à droite et Jeannot Krecké à gauche – était-ce un hasard? – espéraient bien toucher un auditoire le plus large possible pour présenter les grandes lignes de la stratégie de développement des réseaux Internet au Luxembourg. Tant pis, au final, si le décor n’a pas été à la hauteur! L’essentiel était ailleurs. A commencer par la présence, côte à côte, de deux ministres dont les ressorts (les Communications pour le premier et l’Economie et le Commerce extérieur pour le second) n’ont pas forcément été compatibles, comme a bien voulu le reconnaître François Biltgen. «On a toujours, par le passé, dit que le ministre de l’Economie protégeait plutôt l’Entreprise des P&T et celui des Communications les autres opérateurs, soucieux d’assurer une saine concurrence, explique-t-il. On nous a opposés sur ce point. Or, nous avons nous-mêmes fait le constat que nous travaillons pour le même patron: l’Etat! Nous avons donc, ensemble, mené les réflexions depuis le mois d’octobre pour aboutir à ce plan d’action. Il en va de l’avenir du pays et de sa compétitivité.»

Priorité aux zones d’activités économiques De quoi parle-t-on? D’un côté, il y a une évolution vertigineuse du média Internet et des besoins de plus en plus importants en bande passante et en vitesse de transmission. Les modems 56 ko d’il n’y a pas si longtemps que ça sont, aujourd’hui, à la technologie Internet ce que le silex est à la maîtrise du feu… De l’autre, il y a une situation pas trop mauvaise du Luxembourg en matière de technologies de l’information. Le pays figure, ainsi, en pre-

Photo: Olivier Minaire (archives paperJam)

Jean-Michel Gaudron

«Je sais combien les communes peuvent faire avancer les choses quand elles s’engagent» François Biltgen (ministre des Communications)

mière position en termes de taux de couverture d’Internet (selon une étude conjointe de l’Université d’Oxford et de celle d’Oviedo en septembre 2009) et à la deuxième place des pays les plus développés en matière de TIC (selon le dernier rapport de l’UIT, l’Union Internationale des Télécommunications). Sa situation géographique et sa taille constituent, en la matière, un atout clairement reconnu par l’UIT (lire encadré). En revanche, dans la même étude signée par les universités d’Oxford et d’Oviedo, le pays pointe bien loin dans le classement en matière de vitesse de téléchargement. D’où la volonté du gouvernement de donner une nouvelle impulsion à tout cela et de positionner le Luxembourg dans les premiers rangs. L’objectif présenté début mars est on ne peut plus précis et s’articule en deux axes. D’une part,

il s’agit d’inciter les opérateurs de réseaux à offrir une connexion Internet de 100 Mbits par seconde à l’ensemble de la population au plus tard pour 2015, et de 1 Gbit par seconde pour 2020. Premier opérateur visé: l’Entreprise des P&T, propriété de l’Etat à 100% que le gouvernement a «invitée» à faire en sorte de tout mettre en œuvre pour que cet objectif puisse être effectivement atteint. D’autre part, François Biltgen et Jeannot Krecké ont annoncé qu’il fallait améliorer sans délai la connexion des zones d’activités économiques à très haut débit. «C’est une priorité à mes yeux, explique Jeannot Krecké. Les entreprises utilisent de plus en plus les technologies de l’information pour leurs affaires journalières. Il faut aussi que les entreprises susceptibles de venir s’installer au Luxembourg aient la garantie d’une connectivité optimale. Le critère de l’accès aux

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autoroutes de l’information est devenu un des premiers critères de choix. Si nous ne sommes pas en mesure de le garantir, nous ne serons jamais parmi les pays où les entreprises, mais aussi les particuliers, voudront s’installer.» L’idée est qu’à terme, l’Internet devienne une «composante» de première nécessité comme le sont déjà l’eau, le gaz et l’électricité. Il constitue, en tous les cas, un enjeu économique aussi crucial. A l’horizon 2013, le Luxembourg entend, par ailleurs, atteindre un taux de pénétration des fibres optiques dans les foyers de 30%, au même niveau, donc, que les pays les plus avancés en la matière que sont la Suède et la Slovénie.

Pas de surenchère législative Pour parvenir à cet objectif, de grandes lignes d’action ont été tracées, devant permettre de favoriser le déploiement rapide d’infrastructures performantes par la combinaison d’une réduction des coûts d’investissement et d’une simplification des procédures. Le tout en gardant à l’esprit l’importance d’un accès ouvert et transparent aux réseaux. C’est pourquoi le gouvernement entend appuyer la mise en œuvre de deux registres nationaux spécifiques devant servir à tous les acteurs du marché: un registre des travaux (mentionnant notamment les différentes permissions de voirie accordées pour le creusage de tranchées et l’installation de gaines ou de tubes pour y faire passer des fibres optiques ou des câbles) et un autre registre relatif aux infrastructures. «Le premier registre est réalisable à court terme, estime M. Biltgen. Nous avons déjà eu des discussions avec les Ponts et Chaussées et nous allons étudier sa mise en place avec le Sigi (le Syndicat Intercommunal de Gestion Informatique, ndlr.). Il faut que tout soit transparent. Si la ville d’Esch ouvre une tranchée, il faut que la commune de Mondercange soit au courant, mais il faut que les opérateurs le soient aussi. Je sais combien les communes peuvent être susceptibles, parfois, mais aussi combien elles peuvent faire avancer les choses quand elles s’engagent.»

Dans le déploiement de fibres optiques, il est généralement admis que les deux tiers des coûts sont liés aux travaux de génie civil et de voirie. L’idée, ici, est que tous les opérateurs soient informés à chaque fois que l’un d’entre eux creuse une tranchée, afin de profiter du mouvement et de ne pas avoir à engager des frais supplémentaires pour rouvrir la même tranchée quelques mois plus tard. Pour ce qui est du registre national des infrastructures – une sorte de carte routière dont l’ILR devrait, en toute logique, être le gestionnaire – les choses pourraient prendre, selon les ministres, un peu plus de temps, celui de compiler l’ensemble des informations disséminées aussi bien auprès de l’Institut de régulation que des communes ou des opérateurs eux-mêmes. MM. Biltgen et Krecké entendent également introduire une obligation de poser des infrastructures d’accueil pour fibres optiques (gaines, tubes) ainsi que de généraliser le précâblage des nouveaux immeubles construits. Faut-il dès lors s’attendre à la mise en œuvre d’un nouvel arsenal juridique et réglementaire? «Surtout pas, indique le ministre de l’Economie, sans quoi nous perdrions deux années supplémentaires.» L’idée est plutôt de miser sur la responsabilité et la bonne intelligence de chacun. «Je préfère développer une vraie dynamique avec les communes, complète le ministre des Communications. Il suffit, par exemple, qu’elles ne fournissent leur autorisation qu’à des projets de promoteurs ou de développeurs qui intègrent cette problématique dans leurs plans. Il faut limiter au maximum l’intervention de l’Etat. Un maire est bien plus proche de ses administrés.» Quant à la question cruciale du financement de telles «mesures», Jeannot Krecké y répond sans détour. «L’Entreprise des P&T a déjà les infrastructures. Ils peuvent déjà faire une partie du travail. Les autres opérateurs, eux, financeront leur partie et se rembourseront avec les affaires qu’ils vont développer, selon un calcul de rendement que l’ILR va établir. En tant qu’Etat, nous déclenchons la dynamique. Les autres acteurs suivront le pas.» Il est connu que c’est souvent le premier pas qui coûte.

Analyse

Des statistiques biaisÉes Si le Luxembourg occupe la deuxième place du classement mondial de l’indice de développement des TIC établi par l’Union Internationale des Télécommunications, elle le doit en grande partie à ses taux de pénétration de la téléphonie mobile (147%) et des services mobiles à large bande (82,6%), ainis qu’au haut niveau de bande passante Internet par utilisateur (plus de 9 Mbits/s/ utilisateur). «Toutefois, le Luxembourg est un petit pays avec une situation géographique et une composition démographique atypiques qui contribuent à ces taux de pénétration élevés», commente l’UIT. La forte population frontalière n’est pas comptabilisée en tant que résidente, mais elle l’est en tant qu’utilisatrice, d’où des statistiques forcément biaisées. Avec une superficie qui est moins de deux fois celle de la seule ville de Londres et une population de moins d’un demi-million de personnes, «cela facilite le déploiement d’infrastructures et la fourniture aux citoyens d’un accès aux TIC», note également l’UIT, qui relève par ailleurs que le pays, classé dans le top dix mondial au classement des ménages ayant à la fois un ordinateur et un accès Internet, affiche en outre un ratio très élevé d’entreprises par habitant, «ce qui augmente les besoins en bande passante du pays». J.-M. G.

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Outsourcing

De Nouveaux Outils pour croÎtre Bull et Dynamic Vectors s’associent pour proposer une solution  «Software as a Service» aux acteurs du secteur financier.

Sébastien Lambotte (texte), Olivier Minaire (photo)

Les institutions financières, et notamment les gestionnaires de fortune, doivent faire face à de nouveaux enjeux. Une gestion optimale de leurs systèmes d’information doit pouvoir les y aider. C’est du moins ce que prétendent Bull, PSF spécialisé dans les services IT aux entreprises et la gestion des data centers, et Dynamic Vectors, développeur de solutions applicatives relatives aux métiers de la finance. Les deux entreprises viennent de sceller une collaboration autour d’une nouvelle offre de type SaaS (Software as a Service), à destination des gestionnaires de fortune. «Suite à la crise, la confiance que les clients accordaient aux gestionnaires de leur épargne a, dans beaucoup de cas, été mise à mal, commente Didier Vergote, partner chez Dynamic Vectors. Cette même clientèle est plus que jamais exigeante et sensible aux risques. Chaque institution, désormais, doit trouver de nouveaux moyens de créer des revenus, grâce notamment à de nouveaux produits, tout en réduisant considérablement les coûts.» C’est dans ce contexte que les deux acteurs ont décidé d’allier leurs compétences. Pour proposer, ensemble, une solution IT qui, selon eux, doit répondre aux besoins des acteurs de la place financière et favoriser leur croissance. «Aujour­d’hui, ces derniers doivent consacrer leurs ressources à leur métier et non à la gestion des applicatifs ou de l’infrastructure IT, explique Saskia Van Uffelen, CEO de Bull pour la Belgique et le Luxembourg. D’un autre côté, au-delà de la fourniture de matériel informatique ou d’applications, notre métier et notre souci sont de faire évoluer les systèmes d’information pour qu’ils répondent aux besoins des clients.» Recourir à des solutions SaaS, pour une institution bancaire, présente plusieurs avantages. Le premier est certainement de pouvoir se recentrer sur la création de valeur ajoutée en confiant la gestion de l’IT à des prestataires mieux à même de l’accomplir. «Notre offre s’adresse à des structures de moyenne envergure, qui comptent entre 5 et 75 clients, précise Mme Van Uffelen. Les plus grandes structures, souvent, ont déjà des solutions sécurisées et efficaces. Ce qui n’est pas toujours le cas dans de plus petites structures où la gestion de l’IT

«Notre souci est de faire évoluer les systèmes d’information pour qu’ils répondent aux besoins des clients» Saskia Van Uffelen (Bull), ici avec Didier Vergote (Dynamic Vectors)

est plus difficile. Grâce au recours à des solutions de type SaaS, ces structures pourront réduire les coûts inhérents à la gestion de leurs systèmes d’information tout en bénéficiant d’une meilleure vision et d’une meilleure maîtrise de leur budget IT. D’autre part, elles n’auront plus à se soucier des performances et de l’amélioration de leurs systèmes d’information, ou même de leur sécurité, puisque tout sera inscrit et garanti par le ‘Service Level Agreement’ passé avec le prestataire.»

Gagner en flexibilité Au-delà de la gestion optimale de l’infrastructure, les deux acteurs intègrent des solutions applicatives dans leur offre. Ainsi, les institutions financières se voient proposer une application éprouvée, ActOr, développée par Dynamic Vectors, pour les soutenir dans les divers aspects de leurs métiers. Le tout sans devoir l’acquérir, l’implémenter ou la faire évoluer elles-mêmes, puisque

que cette application est mise à disposition par le prestataire de services. «ActOr couvre les différents aspects et process utiles à un gestionnaire de fortune, du back-office au front-office, explique Yves Steinbusch, business development manager de Dynamic Vectors. L’application est entièrement paramétrable et peut évoluer en fonction des besoins de l’entreprise. Elle fonctionne sur base de procédures standardisées. Elle permet un accès rapide à l’information et une exploitation optimale de la puissance des bases de données.» On l’aura compris, plutôt que d’investir dans des solutions IT lourdes à gérer, les institutions financières ont aujourd’hui intérêt à migrer vers de nouveaux modèles. Ne serait-ce que pour gagner en flexibilité. En étant centralisée à distance, cette solution évolutive, sécurisée et performante permet de faire gagner beaucoup d’argent si, par exemple, survient le simple besoin de devoir déménager. Du jour au lendemain, l’activité peut être délocalisée.

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www.ordina.lu

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46 technologies Luxembourg Telecom

La boucle est bouclÉe L’opérateur alternatif Luxembourg Telecom a achevé le ring d’interconnexion de tous les data centers situés au Luxembourg. Basé sur l’infrastructure fibre optique de LuxConnect, ce ring va désormais assurer à l’ensemble des utilisateurs de ces centres de données des connectivités haut débit entre leurs salles des machines, ainsi que vers leurs sites business. Grâce à ce nouveau réseau, assorti d’accords avec de grands opérateurs internationaux, cette nouvelle offre permet une réduction des coûts d’accès pour les clients disposant de liens en dehors du Luxembourg. www.luxtelecom.lu

Archivage

Puces ou papier? L’archivage électronique, aussi pratique ait-il l’air, nécessite de nombreux changements organisationnels. Faut-il, dès lors, le systématiser? Fabrice Migrenne (Fortis Luxembourg-Vie): «L’archivage électronique ne signifie pas que, par un coup de baguette magique, l’organisation et les procé­ dures vont être simplifiées.»

Qualifications TIC

Toujours plus haut L’enquête bisannuelle réalisée, en 2009, par la Fedil, l’ABBL et la CLC au sujet des qualifications TIC recherchées dans le secteur privé, montre que d’ici à 2011, les embauches se concentreront surtout sur les personnes qualifiées, notamment aux niveaux commercial, de la programmation ou encore de la gestion de projets. Mais, crise oblige, les prévisions d’embauche pour les 137 entreprises ayant participé à l’enquête sont en baisse par rapport à 2007. Les profils recherchés sont plus élevés que jamais, avec un minimum requis de Bac+2 (dans 88% des cas). Les perspectives pour les niveaux Bac (5,3% en 2009 contre 18,2% en 2007) et diplôme de fin d’études secondaires ou techniques (12,3% en 2009 contre 23,5% deux ans plus tôt) sont en net repli. A noter que 59% des postes à pourvoir devraient être des créations de postes. Résultats complets sur www.fedil.lu CMS

Un outil «made in Luxembourg» L’agence web luxembourgeoise e-connect vient de lancer sur le marché le premier Content Management System (CMS) portant le label «Made in Luxembourg». Baptisé Quilium, ce CMS se veut modulable, ergonomique et intuitif, tout en respectant les parti­ cularités du marché luxembourgeois, notamment en termes linguistiques. Le logiciel se caractérise notamment par un grand nombre d’applications et d’éléments «drag and drop». www.e-connect.lu ou www.1minuteweb.lu

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

Sur un DVD basique peut être enregistré l’équivalent de plusieurs dizaines de milliers de documents, ou de plusieurs centaines de classeurs. Présentés de manière aussi simpliste, ces chiffres plaident pour une numérisation à outrance de tout document papier. Mais la réalité du terrain n’est pas forcément si simple. «L’archivage électronique ne signifie pas que, par un coup de baguette magique, l’organisation et les procédures vont être simplifiées, indique Fabrice Migrenne, risk manager chez Fortis Luxembourg-Vie, intervenant dans le cadre du paperJam Business Club du 11 mars dernier sur l’archivage. Il s’agit simplement d’un système de gestion d’archivage auquel il faut s’adapter.» Et il sait de quoi il parle… Il y a dix ans, Fortis Luxembourg-Vie s’est lancée dans un grand chantier de numérisation qui a concerné près de 3,5 millions d’archives («une» archive pouvant contenir plusieurs pages…). Une démarche rendue compliquée aussi, par les contraintes réglementaires et législatives. «En amont, nous avons dû définir quels types de document devaient faire l’objet d’un archivage systématique. En aval, nous avons mis en place des procédures qui limitent l’accès à ces archives selon les besoins des utilisateurs. Sans oublier, bien sûr, la redondance des données pour se prémunir en cas de sinistre.» La gestion de la sécurité des données électroniques est, bien souvent, un élément crucial, mais

négligé par les entreprises. C’est en tous les cas le constat de Bernard Motro, consultant chez BM Conseil. «La problématique est toujours la même: il faut s’interroger sur quel type de donnée est accessible à quel type de personne et où cette donnée est exposée. Les entreprises sont conscientes de l’importance d’une bonne protection de leurs données, mais elles ne veulent pas forcément investir en termes de temps, car la mesure entre le coût du risque et le coût du temps passé à la formation de leurs salariés ne leur paraît pas rentable. Pourtant, si les salariés recevaient une introduction basique, cela leur serait aussi utile, à titre personnel. Et si leurs enfants sont, aujourd’hui, bien éduqués en la matière, ce sont les entreprises de demain qui en tireront bénéfice.» Reste que tout archiver électroniquement n’est pas nécessairement utile, tant certains documents ne justifient pas un tel investissement. «Cela fait du sens lorsque plusieurs personnes ont besoin d’avoir accès aux mêmes documents en même temps, ou dans différents lieux, note Stefan Chorus, gérant de Streff. Mais si le besoin de recherche d’un document papier est minime ou peu probable, comme une ancienne facture, ce document peut tout aussi bien être répertorié dans un stock papier traditionnel, accessible à n’importe quel moment.» Ça tombe bien, sans quoi les mètres cubes d’entrepôts de stockage de Streff seraient bien vite inutiles…

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48 technologies

ICT

wide open scape

Soon to be accredited with PSF status, Siemens Enterprise Communications has much to offer many companies with its new OpenScape Office MX product. Brian Power (text), Olivier Minaire (photo)

“When the situation arose that Professionel du Secteur Financier (PSF) status became a necessity in Luxembourg, say four or five years ago, Siemens Enterprise Communications (SEC) did not exist as it does now,” says Jean-François Terminaux, managing director of SEC in Luxembourg. In its current form, since October 2008, SEC is a joint venture between the Gores Group and Siemens AG. From then, the Luxembourg office has set about becoming its own entity rather than a subsidiary of the Belgian branch (which it became at the beginning of October 2009), and acquiring PSF status, something that is easier to handle on the ground “rather than from the overall headquarters in Munich”, continues Terminaux. “We have been working towards that for the past few months, and submitted our application in midMarch. Initial feedback from the CSSF (Commission de Surveillance du Secteur Financier) has been good, they don’t foresee problems for us because our case is strong. It will still take some weeks to get that final certification, but everything is ready,” he suggests.

The scalability factor Given that 50% of their business is related to financial sector, whether the clients are multinational corporations or SMEs, the prioritisation of PSF status is warranted. “There are some important banks waiting for this approval,” elaborates Stefan Herrlich, managing director of SEC Germany and senior vice president of EMEA sales, “two major German banks among them, who see that we are very strong in the financial sector, as do other major banks from Europe and the United States.” The company currently has over 2,000 clients in the Grand Duchy, and over one million worldwide. What do their communications solutions bring? “Well in the case of large financial players, they know we innovate, that we can specialise in their fields,” says Herrlich, while Terminaux points out that “of those 2,000 accounts in Luxembourg, 25% are large institutions, be they financial or industrial, but the other 75% are smaller busi-

“We shrink-wrap different technologies” Stefan Herrlich, left, with Jean-François Terminaux (SEC)

nesses. We want to address the larger and smaller customers at the same service and solution levels.” The challenges facing smaller companies when it comes to expertise are numerous. “Large clients have that knowledge in-house a lot of the time,” states Herrlich, “for smaller ones it’s another story. This is where we can help them develop. We bring them the full breadth of technology, IP, unified communications... We shrink-wrap technologies into one single product. There is no need to cherry-pick. All the solutions you need in one box.” The product for these SMEs is OpenScape Office MX, the only all-in-one unified communications platform that targets precisely them. “Scalability is a key factor in development,” says Herrrlich, “and OpenScape Office MX is fully scalable up to 150 people, and its open archictecture means it can be added on to existing systems, as well as added to itself.” The “one-stop shop” nature of the product on offer from SEC is a clear advantage for their services. “Cisco is a main competitor from the data infra-

structure side, as well as Microsoft from the software side. Traditional telecoms vendors are not strictly rivals going forward as the market moves towards services,” says Herrlich. “We have positioned ourselves to work with other telco services providers such as Verizon or BT, and complement their more network-centric offering and end-to-end network management capabilities with our voice technology, and then we can work with IT systems integrators. Out voice portfolio can complement their service portfolios too. These capabilities differentiate us.” The consistency of the offering around the world benefits international companies, but also local ones. “It allows a global standardisation of technologies, of services, which can alleviate cost pressures in telco operations,” remarks Herrlich. “There are growth benefits for large clients but also smaller ones as they seek to grow into other cities and countries.” “And I would add that Luxembourg companies looking for cross-border solutions will see positives too,” concludes Terminaux.

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Gilles Muller et Luxembourg Online: engagement illimité pour de nouvelles performances

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50 technologies

Conference

Cloud Computing Apsi organised an exclusive half day  workshop on the services and business models around Cloud Computing  on 25 February at Cercle Cité.

Claude Luscher (Apsi, Association des professionnels de la Société de l’information)

Julien Becker (photos)

Martin Buhr (Amazon)

Yves Leblond (consultant)

David Hagen (CSSF) Alfred Willms (LuxConnect)

Guy Minella (Telindus)

Patryk Rybinski (Greenfield Recruitment Partners)

Fernand Thill (IT Professionals)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Marc Hemmerling (Eurocloud)

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Boost My Business

GÉrer son temps avec astuce Avec quelques règles simples et une utilisation optimale des outils bureautiques, chacun peut devenir plus efficace. Sébastien Lambotte (texte), Julien Becker (photo)

Partant du principe, d’une part, que le temps c’est de l’argent et que, d’autre part, on en manque souvent – du temps -, le dirigeant d’entreprise, quand il en a l’occasion, est dès lors bien avisé de s’interroger sur les moyens d’en gagner. Derrière les PME, le programme Boost My Business de Microsoft (s’appuyant sur le site www.boostmybusiness.lu) tente d’orienter les PME vers des solutions leur permettant de gagner en productivité sans pour autant investir dans des solutions onéreuses. Pour gagner du temps, il suffit parfois simplement d’optimiser l’utilisation des outils informatiques dont on dispose. C’est du moins ce que tente de transmettre Keyjob aux acteurs économiques, petits ou grands, de la Place. Cette entreprise de formation et de support informatique a lancé, il y a quelques années, une formation ciblée sur la gestion du temps et de ses priorités. Une réponse à des besoins clairement exprimés. «Au cœur de nos formations, nous apprenons aux travailleurs à mieux organiser leur travail grâce à des outils comme, par exemple, Outlook, commente Anne-Lise Delannoy, sales and business development manager de Keyjob. Plus qu’une interface de gestion des e-mails, cet outil doit avant tout servir à gagner du temps. Le problème est que les utilisateurs, dans leur grande majorité, ne connaissent pratiquement rien des possibilités que leur offre ce genre de programme.»

La règle des quatre D La formation, d’une demi-journée ou d’une journée, est axée autour de quelques principes de base qu’il est possible d’appliquer dans l’utilisation que l’on fait, par exemple, du calendrier et des tâches d’Outlook. «Rares sont ceux qui savent que la plupart des éléments de l’outil peuvent glisser d’un endroit à l’autre. Un e-mail, plutôt que d’opérer un copier-coller, peut directement être placé dans le calendrier ou être transformé en tâche à accomplir, constate Mme Delannoy. Par ailleurs, tous les éléments peuvent être regroupés en catégories et ainsi être plus facilement retrouvés. Toutes ces possibilités mises les unes à côté des autres permettent de gagner un temps précieux. Mais surtout, elles permettent de ne plus rien oublier.»

«En planifiant bien les tâches, on évite de se retrouver dépassé» Anne-Lise Delannoy (Keyjob)

Les programmes bureautiques, à première vue simples d’utilisation, recèlent pourtant bon nombre de trucs et astuces qu’il convient de mieux appréhender. Mais pour que ceux-ci deviennent de véritables leviers dans l’amélioration de la productivité de l’entreprise, il faut que chacun acquière quelques réflexes. Il faut donc systématiser les bonnes pratiques. «L’idéal, lorsque l’on reçoit une information, un mail par exemple, c’est d’appliquer le principe des quatre D, explique encore AnneLise Delannoy. Autrement dit, de décider ce que l’on va en faire. Si l’information implique une action, soit on décide de la réaliser sur-le-champ (Do), soit on décide de la faire à un autre moment et on va prévoir celui-ci en plaçant l’action dans le calendrier et dans les tâches (Delay). On peut encore demander à quelqu’un d’autre de réaliser cette action (Delegate). Si l’information n’implique pas d’action, on pourra la supprimer (Delete) ou la classer.» En travaillant de la sorte, petit à petit, l’utilisateur prendra l’habitude de planifier les tâches

d’un même type au même moment. S’il doit, par exemple, prospecter plusieurs clients par téléphone, il sera préférable de le faire les uns après les autres plutôt que de laisser tomber une tâche pour passer un coup de fil et revenir à ce que l’on faisait avant. C’est une question d’organisation en vue de gagner en efficacité. «Ce genre de démarche évite par ailleurs de reporter continuellement ce que l’on n’a pas envie de faire, par exemple. En planifiant bien les tâches qui nous incombent, on parvient, entre autres, à limiter le nombre d’heures supplémentaires, on évite de se retrouver dépassé. Personnellement, en tout cas, depuis que j’applique ces principes, ma vie professionnelle n’empiète plus sur ma vie privée», conclut Anne-Lise Delannoy. La combinaison de ce genre de principes avec une utilisation optimale des outils informatiques à sa disposition permet d’augmenter sa productivité, de gérer plus efficacement ses tâches, d’être moins stressé... Ce qui, en somme, n’est pas un luxe.

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Security

the devil you know? Steve Clément of Hackerspace on the difficulties in the face of IT security breaches. Steve Clément: “All implications must be considered.”

luxembourg abroad “WebhostingDay is now about different challenges for us,” says Marco Houwen of Datacenter Luxembourg. “We’re no longer introducing Luxembourg as an e-commerce hub: things have evolved as we present Luxembourg for ICT, Lu-CIX, etc. We are now having more technical discussions with friends and competitors from abroad.” The Grand Duchy is now a viable alternative to Frankfurt, Amsterdam or London. “As we are, we can cope with what they can offer, and this, the largest hosting and ISP event in the world, has given us the platform to show that to all of Europe’s hosting industry.” These developments have solid foundations, according to Houwen: “Services will be coming to Luxembourg that are not seen elsewhere, but the discussions have been on-going for five or six years now.” The time for action is now. Flagship 2010

Brian Power (text), Julien Becker (photo)

In a First Tuesday presentation at the beginning of March, Steve Clément, security consultant and co-founder of Syn2cat, was at pains to point out the differences intent can have in the field of cyber criminality. “Out there, there are bad people who will really try to get to your data. These are criminals and they belong in jail. On the other hand, there are people like me, hackers, who can push security limits so preventative steps can be taken. Is there any guarantee such people will not go rogue? No, but that is how the world works.” However, such guarantees do not exist anywhere when it comes to security, suggests Clément. “Take the example of drive-by downloads,” he suggests, “where any form of malware can be downloaded just by visiting a website that has been maliciously hacked. Even security experts can be unaware this is happening.” This is not limited to small operators: in a development that Clément welcomes, Google publicly admitted it was the victim of a cyber attack originating in China, exploiting zero-day vulnerabilities in Microsoft’s Internet Explorer. “By sharing this information with the public, companies can actually show that steps are being taken to boost their security,” states Clément, “but by having experts onside from the start, security holes can be plugged before they are exploited by malicious users.” Of course, other issues could arise in the future, but proactive steps towards prevention seem like

an obvious step, and when it comes to Luxembourg, the government are onside with this. The dangers are there for small businesses: “Someone could just give an employee a USB stick. The employee may plug it in without thinking and the programmes on the USB stick can give the hacker the same user rights as that employee when it comes to the company network.” It starts with one machine and snowballs from there. “If the rogue hacker is on that one machine, then they can monitor the traffic of the whole network of any given business. If authentication is plain text rather than encrypted, well they can then get anyone’s password, from the CEO down, and have access to all their information.” Such problems are not common yet, according to Clément, but they will only get worse as cyber crime becomes more prominent. “It’s now or never for a small business, or even a big one, to secure themselves and to really understand what security implications new technologies can have, and to know there should be encryption on certain emails – even if it is not convenient to do that yet.” So what can be done now? “Everyone knows phone calls can be monitored, but the information cannot be modified...” Staying informed and keeping up to date is vital, as the threats to security become more varied, and as Luxembourg opens up more bandwidth for e-commerce, so it opens itself up for more problems regarding illegal activity. “And all the implications that go with that must be considered...” concludes Clément.

Dernière ligne droite L’édition 2010 des Flagship Awards, initiée par l’Association des professionnels de la société de l’information (Apsi) est en cours. Sur le thème générique «L’entreprise face à l’innovation», ce concours s’adresse à toute entreprise établie au Luxembourg dont l’activité s’appuie sur les technologies de l’information et de la communication. Les dossiers de candidature, décrivant les stratégies «innovation» poursuivies et les éventuels projets et programmes mis en place, sont à déposer avant le 15 avril 2010 sous format électronique à l’adresse e-mail: flagship@apsi.lu www.apsi.lu Lu-CIX

With Global Crossing The provider of global IP solutions Global Crossing is expanding its presence in Luxemburg by becoming a member of Lu-CIX, the Luxembourg Commercial Internet Exchange. Until now, its presence in Luxembourg has been limited, but now, its services can be provided either directly on Global Crossing’s equipment in eBRC Windhof, or via Lu-CIX and all data centres where Lu-CIX is accessible. “Luxembourg fits perfectly with our strategy of becoming Europe’s recognised leader in global, next generation IP solutions”, said Ted Higase, Managing Director EMEA at Global Crossing. To further enhance its presence in Luxembourg, the company has also opened a new Point of Presence at the BCE data centre.

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Série: Les directeurs IT (16)

Patrick Berchem

Responsable du service informatique, Chambre des Métiers

: i te d e n t i f i e r s s u d e r é mp l e à i s r u e act t très si main» f s e s d «Un n projet e acteur hu d’u agit du f ’ il s paperjam  | Avril 2010 | management

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Berchem, comment le système d’infor­ mation de la Chambre des Métiers est-il construit? «La Chambre des Métiers n’est pas une entreprise commerciale ou financière. Autrement dit, certains points essentiels pour d’autres organisations peuvent n’être ‘que’ importants pour nous. Par exemple, la sécurité doit être assurée, mais pas au point de devoir organiser une totale redondance de nos infrastructures. Notre système d’information a été construit pour servir nos ressortissants: on y retrouve des données et les applications relatives aux entreprises, à l’apprentissage, aux brevets de maîtrise, à la formation tout au long de la vie, et bien évidemment notre comptabilité. Nous avons choisi de gérer en interne l’administration et le développement de nos propres applications, tout comme leur maintenance. Pour ce qui est de l’architecture, des serveurs et de la sécurité, tout est opéré par le service informatique. Notre objectif est simple: rester autonome vis-à-vis de n’importe quel prestataire. Pourquoi ce choix de ‘l’autonomie’? «Notre fonc­­tionnement quotidien est souvent affecté par de nouvelles lois ou de nouveaux règlements grand-ducaux, avec un calendrier qui peut ne se dévoiler qu’à court terme. Autrement dit, étant dans un environnement relativement imprévisible, pouvoir compter sur nos propres ressources est un choix assez évident. Il y a bien entendu quelques exceptions: nous n’avons, par exemple, pas développé notre logiciel de comptabilité! Mais tout ce qui relève de notre mission, nous développons et gérons nous-mêmes. Y a-t-il eu des évolutions importantes dans votre système d’information ces dernières années? «Oui! En fait, les changements sont en train d’être déployés. Il y a quelques années, nous avons lancé une stratégie baptisée eHandwierk, qui prévoit le basculement de tous nos services dans un seul CRM, commun à tous. Pour simplifier, jusqu’à il y a peu, chaque service avait son ‘propre’ système informatique, isolé dans une espèce de ‘silo’ informatique. Les applications manquaient évidemment d’interactions entre elles. Si une per-

sonne nous contactait une première fois lors de son apprentissage, puis revenait vers nous quelques années plus tard, pour la création de son entreprise, nous devions créer deux fois les informations. Et nous n’avions pas de vue à long terme ou transversale sur notre relation avec nos ressortissants. Nous avions donc des difficultés à garantir un suivi dans la durée. C’est pour cette raison que nous avons choisi la mise en place d’un CRM unique. Aujourd’hui, la majorité des services sont ‘branchés’ dessus, il y a de la collaboration et du partage d’informations entre les différents services. Un tel chantier a-t-il dû impliquer une refonte de l’infrastructure technique, en plus du déve­ loppement logiciel? «Nous venions d’un monde IBM AS400, ou i5, comme il s’est appelé plus tard. Nous en avons profité pour utiliser la virtualisation des serveurs, avec VMWare, et nous nous sommes dirigés vers des solutions Websphere et Java. C’est sur ce socle matériel et logiciel que nous avons développé le CRM. Cette évolution a bien entendu signifié que nous avons dû renforcer notre équipe informatique pour amener de nouvelles compétences. Quel a été le résultat? «Nous avons gagné en productivité. Nous avons démarré l’évolution sur base d’un projet pilote: le Service de Contrôle et de Réception du Bâtiment. Ce SCRB réceptionne les installations de chauffage et les climatisations. Cela passe par des visites de contrôle à la fin des chantiers. Nous avions choisi ce service, car il concentrait ‘tous’ les besoins futurs de tous les autres services. Le SCRB a en fait trois visages: celui d’un Intranet, celui d’un Extranet, celui d’une application mobile. L’Intranet sert à la gestion quo­ tidienne du service, à son fonctionnement. L’Extranet nous sert de lien avec les quelque 300 installateurs agréés au Luxembourg. Ils ont un accès sécurisé aux informations les concernant. En plus, ils peuvent déposer directement en ligne des demandes de réception de leurs installations. De notre côté, lorsque nous organisons une tournée, ils en sont informés, peuvent demander des changements de priorité, puis valider les informations reçues.

Enfin, l’application mobile. L’agent de contrôle sur le terrain a un ordinateur portable et y saisit directement les données dans l’application. Il n’a plus besoin de venir à la Chambre des Métiers pour transmettre ou ressaisir les informations. Elles sont transmises par GPRS, ce qui permet un gain de temps et une véritable amélioration de la productivité. Au début, nous avons rencontré un problème avec l’application mobile: les ruptures de couverture réseau. Pour le gérer correctement, nous nous sommes tournés vers une solution Lotus Notes, dont le moteur de réplication des données est particulièrement performant et sait reprendre une synchronisation avortée, quelle qu’en soit la source. Et pour les autres services? «Le basculement se fait progressivement, en conservant les mêmes principes de base… Nous analysons les besoins des services et mettons en place une véritable architecture orientée services, ou SOA, pour parler anglais. Notre objectif est que chaque information ne soit en fait saisie qu’une seule fois. Cela fait gagner du temps et évite des erreurs de saisie. Et du côté de la bureautique, du poste client, comment fonctionnez-vous? «Pour tous ces outils ‘du quotidien’, il faut savoir évoluer au bon moment… Nous sommes encore aujourd’hui dans une configuration Windows XP et Office 2002. Rien ne servait d’évoluer trop vite, ou de risquer des problèmes de compatibilité externe, vers d’autres organisations. Il n’y avait pas de raisons de basculer trop vite, ni de valeur ajoutée à l’évolution. Sans oublier que ce changement affecte tous nos utilisateurs… Il peut donc être très sensible s’il est mal géré. Enfin, il y a le problème du matériel, qui doit suivre et être capable de gérer les nouvelles applications. Pour résumer, notre objectif est de faire évoluer les postes et les solutions bureautiques que nous avons aujourd’hui, en suivant la règle du ‘faire plus avec moins’. Avec les nouvelles technologies, ou la virtualisation du serveur, nous nous dirigeons vers des postes clients légers… Jusqu’à l’arrivée de Windows 7, je regardais le choix de logiciels Open Source d’un œil très inté- }  56

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Le bâtiment qu’occupe la Chambre des Métiers depuis 1992 au Kirchberg héberge, en plus des 60 employés de la Chambre, la vingtaine de salariés de la Fédération des Artisans.

CV

18 ans de prÉsence Agé de 44 ans, Patrick Berchem est diplômé en informatique du Centre Universitaire de Luxembourg. Il rentre à la Chambre des Métiers directement à la fin de ses études en 1992, il y a 18 ans. «J’ai commencé comme analyste-programmeur sur AS400; au fur et à mesure du temps, je suis devenu responsable du service informatique, qui compte aujourd’hui cinq personnes, contre à peine une personne à mon arrivée. J’aime mon métier, car il me permet d’avoir une vision transversale de l’entreprise, des besoins, des problèmes, et donc des solutions que l’on peut apporter. Au fur et à mesure de ma carrière, j’ai suivi différentes formations, dont bien entendu des formations en management et gestion des équipes… Mais je pense qu’à un poste comme le mien, il est important de bien connaître les technologies, de savoir les évaluer, les comparer, les choisir.» B. Pa.

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 { ressé… Comme bien d’autres, Windows Vista ne

m’avait pas convaincu. Aujourd’hui, je penche plus vers la mise en place de solutions Windows 7, avec Sharepoint, pour la facilité d’intégration. Mais rien n’est encore décidé. La décision sera précédée d’un test, d’un ‘Proof of Concept’, comme on dit dans la profession. Le changement sera important pour les utilisateurs; nous mettrons d’ailleurs en place tout ce qu’il faut en matière de formations pour passer le cap. Les projets informatiques demandent souvent du temps et des délais relativement longs… Mais concrètement, ne faudrait-il pas s’adapter et raccourcir ces délais, quitte à diminuer les ambitions des projets menés? «C’est ce que nous ambitionnons de faire, une fois ce projet SOA en place… Mais il faut dire la vérité: peu d’entreprises sont prêtes. On parle beaucoup des dernières innovations, mais combien d’entre elles fonctionnent encore avec du simple FTP…? On parle SOA et webservices, mais les cas d’utilisation réelle et effective restent rares! Cela dit, avec le temps, on arrive effectivement vers des outils qui ‘évoluent plus doucement’, qui ont plus de souplesse.

Il faut aussi dire qu’Internet a bouleversé tous les besoins. On a déplacé les enjeux vers la communication… La gestion de l’information est plus ou moins maîtrisée… Maintenant on doit pouvoir échanger et communiquer. Ce qui va avoir des conséquences directes ou indirectes: généralisation des clients légers, augmentation des dangers et des enjeux autour des questions de sécurité, augmentation du rythme et de la nature des mises à jour des logiciels… Je prends l’exemple de Websphere: nous avons commencé sur la version 5, nous en sommes à la version 6, et la version 7 vient de sortir… Et concrètement, elle ne proposera pas véritablement de nouvelles fonctionnalités, mais des outils de facilitation de la gestion, du monitoring des applications et des améliorations de performance. Le développement ne changera pas, mais l’ouverture et la flexibilité seront encore facilitées. Les grands chantiers que vous avez évoqués n’ont-ils pu se faire qu’en accord avec la direc­ tion de la Chambre des Métiers? «Un des facteurs de réussite d’un projet est très simple à identifier: il s’agit du facteur humain. L’implication de la direction comme des utilisateurs est un élément essentiel en informatique… C’est pour cela que je pense qu’une partie de mon rôle est d’être un interlocuteur constructif pour les différents services et la direction. Je dois aider à suivre et gérer les projets, et assurer la veille technologique, pour anticiper les changements à venir. Je dois déceler des tendances, les remonter et les expliquer à la direction, puis convaincre les utilisateurs de l’intérêt des chantiers informatiques que nous lançons. Pour emporter la conviction, il faut expliquer que les changements que nous proposons ne sont pas des changements pour le changement, mais des changements qui apportent des gains… Plus de fluidité, meilleur suivi, meilleure qualité de prestation…»

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Portrait IT – Isaak Dayan

« Ne pas se lancer dans la bataille du ‘moins cher’ » Dans ses relations professionnelles comme privées, Isaak Dayan, managing director de Dartalis, s’emploie avec beaucoup d’aménité à donner le meilleur de lui-même. Sa vision rigoureuse de la sécurité informatique laisse entrevoir une évolution dans ce domaine, seulement freinée par les mentalités.

Le combat de la qualité

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

D’orient en occident Venu d’Istanbul, ville de son enfance, Isaak Dayan franchit les frontières et s’installe à Sarrebruck pour y entamer des études d’informatique. Sa curiosité des langues l’amène à poursuivre, aussi bien dans la capitale sarroise qu’à Metz, un cursus sanctionné par un diplôme d’ingénieur informatique binational. En 1996, il intègre une société de services en sécurité de l’information. Il quitte ensuite la Sarre pour le Luxembourg, «car je souhaitais travailler dans un environnement multinational». D’abord chez Sofitec, il s’engage ensuite en 2001 dans la société Secaron. Consultant dans un premier temps, il en devient gérant, un an plus tard. En 2007, Isaak Dayan et deux de ses collègues reprennent la société qui devient alors Dartalis.

Si d’autres types de services vont voir le jour au fil des années à venir, il va falloir rendre les utilisateurs conscients des dangers de l’informatique. «Il faut notamment qu’ils aient à l’esprit que le risque zéro n’existe pas. Pour cela, il faut leur apprendre à mettre en place une véritable gestion des risques. De notre côté, nous continuons et continuerons à travailler dans le sens de plus de sécurité.» Plus généralement, les sociétés IT luxembourgeoises doivent continuer à jouer la carte de la qualité en se basant sur leur expérience et leur savoir-faire. «Nous ne devons pas nous lancer dans la bataille du ‘moins cher’, mais proposer une réelle plus-value en termes de produits, processus et services», conclut-il.

Passion et goût de l’autre Une révolution «En l’espace d’une dizaine d’années, nous avons connu une véritable révolution quant à l’utilisation des technologies informatiques», constate-t-il avec engouement. Cette révolution a été rendue possible par une maturité des technologies et de la main-d’œuvre. Reste maintenant aux utilisateurs, professionnels et privés, à digérer cette marche en avant. Pour ce faire, «un énorme effort de vulgarisation doit être entrepris pour simplifier l’utilisation d’une technologie qui, dans sa mise en application, est, en sous-main, très complexe», explique Isaak Dayan.

«Déjà adolescent, j’aidais mon père dans son petit magasin à Istanbul. J’occupais alors mon temps libre à la vente», se souvient Isaak Dayan. Par la suite, un travail de guide-interprète lui a permis de gagner sa vie tout en profitant de ses capacités linguistiques. Aujourd’hui, il reconnaît aimer ce qu’il fait. «Je n’exerce pas simplement un métier, je réalise ma véritable passion.» S’il aime donc sa profession, il garde dans un coin de son esprit son désir de s’investir bénévolement afin d’améliorer la compréhension entre les peuples et les cultures.

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ict Les technologies de l’information et de la communication constituent, plus que jamais, le nerf de la guerre pour les entreprises, mais elles représentent aussi un enjeu économique national. Entre infrastructures performantes et compétences métier pointues, le Luxembourg joue la carte du savoir-faire pour attirer les groupes internationaux dans ses frontières.

Banques

Mutualiser les ressources L’externalisation et la mutualisation des systèmes d’information doivent permettre aux banques de se recentrer sur leur métier et leur donner la possibilité de faire la différence. Sébastien Lambotte (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Le secteur bancaire doit faire face à de nouveaux enjeux. L’avenir incertain du secret, la problématique de l’échange automatique d’informations ou encore les perpétuelles évolutions des contraintes réglementaires soulèvent de nombreuses questions et obligent un certain nombre d’institutions à repenser leur stratégie. Par ailleurs, à l’échelle internationale, l’accélération du mouvement de concentration et la concurrence accrue entre les acteurs du secteur les contraignent à redéfinir leurs modèles. Dans un cas comme dans l’autre, il faut chercher des moyens pour répondre aux changements. Et c’est notamment dans les évolutions technologiques et les nouvelles perspectives que ces dernières peuvent apporter que le secteur bancaire pourra les trouver. «Une banque, c’est avant tout des hommes et des systèmes d’information, explique Olivier Maréchal, strategy & opera-

tion partner chez Deloitte. Tout changement, toute transformation au sein d’une institution bancaire passe par une évolution sur ces deux dimensions. On comprend dès lors l’importance, dans le développement de nouvelles stratégies, que revêtent les évolutions technologiques.» Mais la question préalable que devront se poser les institutions bancaires est celle des stratégies à adopter. «Le secteur aime utiliser des technologies éprouvées, constate Nordine Garrouche, directeur associé de NGR Consulting. Ce n’est pas le facteur technologique, l’innovation qui, de manière générale, est déclencheur des investissements. Ce sont avant tout les choix stratégiques métier qui vont déterminer les orientations à suivre pour faire évoluer les systèmes d’information.» Hors de question, désormais, d’investir sans une stratégie business dûment réfléchie. A l’heure actuelle, au sein du secteur bancaire, les investissements dans les systèmes d’information qui vont devoir être opérés s’inscriront, d’une part, dans paperjam  | Avril 2010 | management

une stratégie de rationalisation des coûts et, d’autre part, à travers des objectifs de développement de nouveaux services à la clientèle. «Chaque banque doit, continuellement, adapter ses systèmes d’information pour être conforme à la législation en vigueur, décrit Marc Hemmerling, responsable organisation, technologie et système de paiement à l’ABBL. Le niveau d’exigence réglementaire à l’égard de l’ensemble des acteurs est tel qu’ils ont du mal à se différencier. Pour y parvenir, il leur faut désormais être très imaginatifs.» Pour faire face, avec des marges souvent réduites, les institutions financières doivent trouver de nouveaux leviers d’efficience opérationnelle, en investissant à bon escient, et parvenir à développer de nouveaux moyens de créer de la valeur.

Vers des solutions standard Il est donc révolu ce temps où les institutions financières développaient, à coups d’investissements conséquents, des systèmes d’information


61 Dossier

«L’utilisation d’outils informatiques de gestion de la relation client revêt une importance capitale» Olivier Maréchal

Nordine Garrouche (NGR Consulting)

propriétaires. Par le passé, seules les petites struc­ tures, de type banques privées, avaient recours à des packages standard, alors que les institutions de moyenne ou de plus grande envergure préfé­ raient, elles, investir dans des solutions, des systè­ mes d’information, des applications, des processus métiers qui leur étaient propres. Chacune d’elles pouvait, par exemple, dis­poser de son propre back-office et des systèmes d’infor­ mation qui lui étaient inhérents. Force est de constater aujourd’hui que ce n’est plus sur ces activités que les banques créent de la valeur ajou­ tée. Ce n’est pas sur ces aspects techniques, même en investissant dans des systèmes plus performants, qu’elles feront la différence. «L’outil technologique, aujourd’hui, doit avant tout permettre de rationaliser des processus, non pas au niveau de l’entreprise, mais dans un cadre plus global, explique Loïc Dunand, consultant chez Ineum Consulting. On se dit, aujourd’hui, que certains des besoins fonctionnels, qui étaient par le passé

Olivier Maréchal (Deloitte)

assumés par une plate-forme informatique propre, peuvent être externalisés. On voit dès lors poindre des centres de services partagés. Au sein d’un groupe, les ressources informatiques ont tendance à être mutualisées. Au niveau des infrastructures tout d’abord, mais elles peuvent l’être aussi au niveau applicatif et, c’est le but à atteindre, du point de vue des processus métier.» Les contraintes extérieures faisant pression, les banques, de manière générale, semblent aujour­ d’hui plus enclines à recourir à des solutions stan­ dard. «Certaines vont continuer à investir dans leurs

propres systèmes d’information pour les adapter aux contraintes extérieures et créer, elles-mêmes, de la plus-value, tempère Marc Hemmerling. D’autres auront la possibilité de se dégager de certaines activités en les confiant à d’autres entités à l’intérieur d’un même groupe. Enfin, certaines auront directement recours à des prestataires extérieurs.» La question que les banques, désormais, vont devoir se poser est relative aux activités qu’elles désirent, ou non, garder. Comment offrir le meilleur service à une clientèle, et pour bien faire, le plus complet, tout en arrivant à se démar­ }  62

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62 dossier

«Pour parvenir à se différencier, il faut désormais être très imaginatif» Marc Hemmerling

Innovation

La banque dans les nuages? Aujourd’hui, les investissements se veulent plus rationnels que jamais. Or, en vue d’ex­ ternaliser, de profiter de ressources exté­ rieures flexibles, pour lesquelles les banques paieront le juste prix pour l’utilisation qu’el­ les en feront, le cloud computing se présente comme l’étape à venir. L’ABBL dit aujour­ d’hui étudier les possibilités que l’on trouve derrière ce nouveau concept. Or, toute une série de questions se posent à ce sujet. Quels sont les risques, notamment? «Les grandes craintes, avec ce concept, tournent autour du risque que l’on a de ne plus être sûr de l’endroit où sont traitées les données, de perdre la maîtrise des informations, expli­ que Olivier Maréchal. D’un autre côté, l’information étant répartie, il sera difficile de faire des liens entre toutes les ressources et de pénétrer les systèmes. Mais il y a toujours un risque, comme il y a des avantages. Il faudra voir à partir de quel moment les avantages prendront le dessus sur les risques.» Pas de doute, on se dirige vers ce nouveau type de solution, même au niveau du sec­ teur bancaire. Mais, au préalable, il faudra qu’une offre et des acteurs PSF, s’ils ne sont pas déjà là, se mettent en place. S. L.

Marc Hemmerling (ABBL)

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 { quer de ses concurrents? Ainsi, les activités de

back-office d’une filiale d’un grand groupe pour­ ront-elles être externalisées dans une autre entité de ce dernier. D’un autre côté, cette entité trouvera peut-être, dans la première filiale, d’autres compétences qui pourront lui être utiles. Au groupe, dans une approche globale, d’identifier les endroits où posi­ tionner, développer et faire évoluer des centres d’excellence. Dans la même optique, une plus petite structure, non adossée à un grand groupe, devra trouver des partenaires pour outsourcer les services qu’elle juge ne pas être la plus même de mener. «A l’inverse, parce qu’elle dispose des structures informatiques adéquates, parce qu’elle a les compétences et l’expertise ou encore parce qu’elle a développé certains processus métier en fonction, une institution bancaire peut considérer qu’elle est la plus apte, au niveau européen ou mondial, pour réaliser un type d’activité en particulier et offrir ses

services à d’autres acteurs, poursuit Loïc Dunand. Elle peut leur proposer, même s’il s’agit de concurrents, d’utiliser sa plate-forme informatique, ses applications, ses processus afin de réaliser des opérations pour leur compte.» L’institution bancaire trouvera peut-être, dans cette dernière approche, un moyen de rentabiliser des investissements antérieurs et de consolider les infrastructures et les compétences existantes. Les uns utilisant les compétences des autres, ne risque-t-on pas, à partir de là, de se retrouver dans une logique d’industrialisation et de stan­ dardisation des métiers de la banque? Visible­ ment, les acteurs concernés sont en mesure de s’en accommoder. Tout comme Marc Hemmer­ ling, Loïc Dunand compare les tendances actuel­ les à celles qui ont régi le secteur automobile quelques décennies plus tôt. «L’offre, dans ce secteur, est plus limitée aujourd’hui qu’il y a dix ans. On fait moins de sur-mesure. Le nombre d’acteurs, }  64

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«Le but à atteindre est de mutualiser les ressources informatiques du point de vue des processus métier» Loïc Dunand

Loïc Dunand (Ineum Consulting)

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 { d’ailleurs, est plus limité. On a des grands groupes

mondiaux, avec des réseaux de distribution mondiaux et des offres reproduites et adaptées dans chaque grand marché», commente le premier. «La fabrication même des éléments des véhicules est souvent confiée à des sous-traitants. Une BMW est une berline, comme une Mercedes. Elles ont, la plupart du temps, les mêmes atouts. Pourtant, aux yeux des clients, elles sont différentes. C’est au niveau de la relation clientèle que tout se joue. Or, le métier de la banque, c’est de connaître son client, d’établir une bonne relation avec lui, de répondre à ses besoins», ajoute le second. Comment, dans ce contexte, chacune des institu­ tions va-t-elle pouvoir tirer son épingle du jeu? «Toutes les banques vont devoir s’adapter, estime Nordine Garrouche. Par le passé, la nécessité d’attirer le client était moindre, surtout au Luxembourg. C’était même, au contraire, peu recommandé. Aujourd’hui, les banques doivent trouver les moyens de fidéliser et d’ac-

quérir les clients, en améliorant les relations qu’elles entretiennent avec eux, en répondant à leurs besoins ou en les anticipant, en développant de nouveaux produits, en améliorant leurs services. Toutes vont devoir passer par une refonte de leur chaîne de valeur, en se recentrant sur leur core business.»

UTILISER LES BONS OUTILS Si le Grand-Duché dispose d’atouts, d’une haute expertise en ingénierie patrimoniale et en struc­ turation des produits, encore faut-il les porter à la connaissance de tous. Pour ce faire, les banques vont devoir travailler plus intensément sur la relation clientèle. Or, dans ce domaine, on trouve aussi, au sein des nouvelles technologies, des leviers d’efficience opérationnelle. «Les technologies capables de faciliter la relation clientèle et même de l’améliorer ont un rôle essentiel à jouer, explique Olivier Maréchal. Au cæur de la relation avec la clientèle, les différentes institutions, en ce

compris les banques privées, cherchent à combiner les différents circuits de communication, à jouer avec plusieurs canaux: la présence physique, le téléphone à travers des centres d’appels, et tout ce qui est web. Beaucoup, pour faire la différence, investissent dans cette relation clientèle. L’utilisation d’outils informatiques de gestion de la relation client (CRM) revêt une importance capitale.» Dans une même logique, les banques doivent désormais se positionner dans un contexte inter­ national plutôt que local. Dès lors, en matière de reporting fiscal, par exemple, elles doivent se doter de moyens, en développant des systèmes d’infor­ mation adéquats ou en s’alliant à des prestataires de services qui peuvent les mettre à leur disposi­ tion, afin de pouvoir prendre en compte plusieurs législations, celles des pays dans lesquels résident ses divers clients. Des services de «multi-reporting», par exemple, permettront aux banques, à certaines tout du moins, de faire la différence.

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«On réduit les coûts d’implémentation et on peut s’adresser aussi à une clientèle de PME» Amal Choury

Cloud computing

Tout nouveau tout beau? Malgré certaines craintes inhérentes aux spécificités du marché grand-ducal, le cloud computing annonce une révolution dans la façon de consommer l’informatique. Michael Peiffer (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Le cloud, c’est le nuage qui symbolise Internet. Une somme de possibilités dont on a parfois du mal à concevoir l’existence et les atouts. Un amas d’outils et d’informations disparates qui semble loin de la réalité quotidienne des chefs d’entreprise, à Luxembourg comme ailleurs. Aujourd’hui, le cloud computing est présenté partout comme la solution d’avenir. Les professionnels du secteur ICT en vantent les mérites et le présentent comme un nouveau mode, révolutionnaire, de consommation de l’informatique. «Nous ne sommes qu’au début d’un long processus, lance d’emblée Thierry Fromes, responsable des activités de Microsoft à Luxembourg. Les mentalités vont devoir évoluer, les sociétés vont être amenées à remettre en cause certains processus historiques.» Autant s’y préparer, donc. Qu’on le veuille ou non, cette nouvelle approche d’organisation plaçant Internet au cœur de l’activité est aujourd’hui en plein essor. Et s’il faudra un certain temps d’adaptation pour que l’ensemble des acteurs de la Place en saisissent toutes les facettes, l’évolution est en marche. «On le voit très clairement aujourd’hui, le cloud computing est partout. Les revues spécialisées en parlent à foison et les principaux acteurs ICT se profilent sur le marché avec différentes solutions, explique Ludovic Gilles, sales manager pour l’entité service d’IBM. La crainte du public par rapport à cette évolution technologique est due, en grande partie, à une méconnaissance du concept dans son ensemble.» Le Cloud Computing, parce qu’il est associé à Internet et parce qu’on a par-

Amal Choury (Eurocloud Luxembourg)

fois du mal à en définir les contours, fait, en effet, encore peur.

Investissement vs consommation Afin de comprendre ce qu’est le cloud computing, le mieux est d’en étudier les grands principes. «Le point de départ, c’est le client. On ne développe pas de nouvelles technologies, de nouveaux services et de nouveaux modes de consommation de l’informatique pour le plaisir. On les développe pour répondre à une problématique», confie M. Gilles. Cette problématique tient, en premier lieu, à la complexité actuelle de l’environnement informatique dans son ensemble. Etre responsable informatique aujourd’hui, c’est faire face à une explosion de données. On a besoin d’outils de plus en plus perfectionnés, mais on doit jouer avec des budgets de plus en plus serrés, tout en veillant à une multitude de facteurs comme la sécurité, la redondance, la

maintenance, le renouvellement du matériel, etc. Un véritable casse-tête quotidien. «Plus alarmant à l’heure du Green IT, pour 1 euro dépensé dans l’informatique, 70 centimes sont utilisés pour la maintenance et le support de l’infrastructure.» Dès lors, plutôt que d’investir dans une infrastructure informatique coûteuse, les entreprises peuvent désormais profiter d’une infrastructure extérieure et de services qui y sont liés, c’est le principe même du cloud computing. «Au lieu d’investir dans une infrastructure et d’en assurer la maintenance elle-même, l’entreprise a recours à un opérateur extérieur qui le fait pour elle et qui lui offre toutes les garanties d’exécution, de confidentialité, de sécurité dont elle a besoin pour pouvoir travailler, résume Thierry Fromes. Au même titre qu’elle ne se pose pas la question de savoir comment on produit l’électricité qui va alimenter ses ordinateurs, elle achète un service chez quelqu’un en qui elle a confiance. En outre, cette solution offre de pouvoir graduellement monter

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Conférence

Comprendre le cloud

«Nous ne sommes qu’au début d’un long processus» Thierry Fromes

Le cloud computing est un nouveau concept majeur que les dirigeants d’entreprise se doivent de connaître sinon d’intégrer dans leur discours ICT. Grâce à ce modèle, les utilisateurs ne sont plus propriétaires de leurs serveurs informatiques, mais peuvent accéder de manière évolutive à de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l’infrastructure sous-jacente, souvent complexe. L’accès à ces services se fait par une application standard facilement disponible, la plupart du temps un navigateur web. En partenariat avec Boost My Business de Microsoft, paperJam organise le mercredi 21 avril, de 8h30 à 11h, une rencontre sur le thème «Et vous ? Votre informatique a-t-elle aussi la tête dans les nuages?». A cette occasion, Alex Huart, consultant en organisation informatique, se propose d’offrir une vue pratique, dans un langage clair, dépouillé de tout jargon, des technologies actuelles et de leurs valeurs ajoutées pour une société. M. P.

Thierry Fromes (Microsoft)

en charge, avec l’avantage de ne payer que ce que vous consommez.»

Cloud Computing n’est pas outsourcing Le cloud computing se profile ainsi comme une solution qui soulage le client et lui permet de se consacrer à son core business, sans pour autant perdre la mainmise sur les processus ICT. Mais attention aux apparences… «Parmi les fausses idées qui circulent, il y a celle de croire que le cloud computing est une forme d’outsourcing, prévient Ludovic Gilles. Virtualiser son infrastructure, la rendre plus élastique, créer un portail self-service, etc., une entreprise peut décider de le faire par elle-même. C’est pour ça qu’on ne considère pas qu’il s’agit d’un mode de sourcing particulier, mais bien un nouveau mode de consommation de l’informatique. Il ne faut jamais perdre de vue que le cloud computing répond à la demande d’un utilisateur final. Les prestataires

informatiques vont devoir s’adapter à cette nouvelle approche.» Mais le cloud computing va bien au-delà de la fourniture d’une infrastructure de pointe. Il permet, surtout, d’intégrer de manière virtuelle, sur une plate-forme dédiée ou partagée, un ensemble de services et de fonctionnalités comme la gestion des mails et des agendas partagés, la mise à disposition d’outils de gestion de la relation client (CRM) ainsi que des applications business plus spécifiques… Le tout à la demande du client. En tenant compte de ses besoins réels. «Aucune banque, aucune industrie, aucune société d’assurance, etc. ne fait de l’ICT parce que c’est sympa d’en faire, ajoute Thierry Fromes. L’informatique est là pour soutenir leur business. La gestion de Windows ou d’une boîte mail, ce sont des commodités qu’elles doivent céder à des professionnels parce que ça leur coûtera moins cher et qu’elles pourront bénéficier d’un service de meilleure qualité et d’une plus grande flexibilité.» Penser différemment

l’infrastructure, non plus comme un investissement interne, mais comme un service assorti de nombreuses fonctionnalités, tel est le premier défi à relever pour bon nombre d’entreprises. «Il s’agit aujourd’hui aussi d’industrialiser l’informatique», précise Ludovic Gilles. Ce modèle est particulièrement intéressant pour les petites sociétés qui n’ont pas d’infrastructure ICT interne. Au lieu de devoir maintenir un système propre, elles ne paient que ce qu’elles consomment, sans devoir investir. «Au Luxembourg, beaucoup de sociétés ont une taille relativement réduite, mais elles sont filiales de grands groupes internationaux et en ont les mêmes besoins», note pour sa part Jérôme Grandidier, CEO de Luxembourg Telecom. Le débat entre investissement interne et solution informatique externe est plus ouvert que jamais. Intéressant, le cloud permet de combiner les deux formules. Une grande entreprise pourra ainsi externaliser une partie des processus, tout en gardant }

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«La crainte du public est due, en grande partie, à une méconnaissance du concept dans son ensemble» Ludovic Gilles

d’un outil performant de gestion, détaille Mme Choury. Jusqu’à présent, ce genre d’outils était toutefois réservé aux grandes entreprises. Désormais, via la mutualisation des infrastructures, on réduit les coûts d’implémentation et on peut s’adresser aussi à une clientèle de PME.» D’autres structures développent elles aussi leurs solutions «dans le nuage». Microsoft a lancé à la mi-mars Windows Azure (PaaS), une plateforme d’hébergement de sites et de services que l’on peut considérer comme l’équivalent d’un système d’exploitation à l’échelle d’un data center. «En parallèle, nous proposons désormais des solutions Exchange Online et SharePoint Online, précise M. Fromes. Cette offre permet de créer et de personnaliser, à la demande, des comptes de messagerie avec toutes les fonctionnalités habituelles et des espaces collaboratifs. Toujours du côté du SaaS, les services Office Live s’adressent aux PME ne disposant pas ou peu de systèmes informatiques internes.»

Ludovic Gilles (IBM)

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 { chez elle les solutions métier. «Cette réflexion est sou-

vent liée à la culture propre de l’entreprise, prévient Amal Choury, administrateur délégué d’e-Kenz et co-fondatrice de l’association Eurocloud Luxembourg, plate-forme dédiée à la promotion du cloud computing au Grand-Duché (lire encadré page 68). Certains sont pour les investissements internes, d’autres privilégient la location. Mais depuis la crise, la flexibilité des coûts fixes me semble être un élément de plus en plus prépondérant pour les gestionnaires. Bien sûr, si j’investis dans une infrastructure, je sais ce que cela va me coûter. Mais qu’en est-il des coûts indirects? A l’arrivée, le modèle du cloud computing qui prévoit non pas la location de serveurs, mais bien la mise à disposition de services professionnels (SaaS) nous apparaît comme bien plus avantageuse.» La clientèle luxembourgeoise commence à être sensible à ce nouveau discours. «Si on amène une solution fiable qui efface toutes les contraintes, qu’elles soient économiques ou techniques, qu’on offre un

service de qualité, avec une grande visibilité sur les coûts, tout patron d’entreprise tend l’oreille», constate Amal Choury. La question du retour sur investissement est évidemment primordiale. La grande difficulté réside dans l’identification des coûts internes liés à une infrastructure dédiée et souvent morcelée, alors que le modèle de consommation du cloud computing est relativement simple dans sa mécanique de fixation des prix. C’est un prix à l’utilisation. Par rapport à d’autres formules de consommation ICT, on a ici une très bonne visibilité sur les coûts à venir et une très grande flexibilité. Les premières solutions sont désormais disponibles sur le marché luxembourgeois, à différents niveaux. Depuis deux ans déjà, e-Kenz, par exemple, propose des progiciels de gestion intégrée (SAP) qui fonctionnent en mode Saas (Software as a Service). «Dans le contexte actuel, les entreprises, et plus particulièrement les industries, ne peuvent plus faire l’économie

Particularités de la place financière Au Luxembourg, plus qu’ailleurs, la question de la sécurité et de la confidentialité des données est primordiale. «Mais c’est surtout la méconnaissance des formules disponibles qui entraîne la crainte, explique M. Gilles, d’IBM. Beaucoup assimilent le cloud computing à un environnement public, disponible sur Internet. Ce qui est réducteur. Il existe différentes sortes de clouds, et notamment des clouds 100% privés, qui appartiennent uniquement à une entreprise, déployés pour ses besoins propres. Et puis il y a des solutions hybrides que l’on développe pour une ou plusieurs sociétés dans un cadre bien délimité.» Les solutions existent. Les data centers de dernière génération installés au Luxembourg sont prêts à accueillir des infrastructures dédiées et hautement sécurisées. «Le développement du cloud est une opportunité pour notre pays. Il est important d’être sur le devant de la scène dès maintenant. De se position- }  70

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«Le métier d’intégrateur comme il existait auparavant va progressivement disparaître» Jérôme Grandidier

Association

Eurocloud: se fÉdÉrer pour avancer Sur la scène européenne, le Luxembourg veut se positionner comme un acteur de premier plan en matière de cloud computing et de Software as a Service (SaaS). Depuis fin 2009, plusieurs acteurs institutionnels et privés sont désormais rassemblés sous la bannière EuroCloud Luxembourg. Cette association fait partie d’un mouvement européen; elle se donne pour mission de mettre à disposition des acteurs luxembourgeois une plate-forme d’échanges et de compétences en matière de cloud computing, de promouvoir les services et les applications et de participer au développement de standards et référentiels techniques et légaux aux niveaux européen et international. Cette association rassemble des entreprises locales et des acteurs institutionnels afin de promouvoir la place luxembourgeoise comme une plateforme incontournable du cloud computing et du SaaS. Pour sa présidente, Amal Choury, «ce but ne pourra être atteint qu’en mettant en commun le savoir-faire de l’ensemble de la communauté ICT, avec l’aide de l’Université du Luxembourg, des centres de recherche, des associations informatiques et des agences de promotion du Luxembourg.» M. P.

Jérôme Grandidier (Luxembourg Telecom)

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 { ner sur la carte digitale et de se forger une réputation

d’excellence en ce domaine. Le gouvernement a mis en place des programmes pour tout ce qui touche à la connectivité et au développement des data centers. Et, à l’avenir, le Luxembourg se doit de jouer cette nouvelle carte sur l’échiquier européen.» Partie prenante dans le développement des réseaux et des infrastructures, via les data centers, Luxembourg Telecom se positionne lui aussi comme un acteur des services de data centers. «Le métier d’intégrateur comme il existait auparavant va progressivement disparaître, analyse Jérôme Grandidier. En tant qu’opérateur, nous avons désormais trois métiers complémentaires. Nous amenons les liens, c’est-à-dire la bande passante indispensable à la fluidité du système, nous hébergeons les solutions dans nos data centers et nous allons désormais plus loin en proposant des services aux entreprises. L’opérateur devient l’interlocuteur des sociétés pour toute une série de services, de la

téléphonie, aux applications IT, business et métier.» Le cloud computing amène bien d’autres évolutions dans l’organisation des entreprises. Cette nouvelle approche de l’ICT entraîne des organisations moins rigides, plus dynamiques et réactives. Les applications sont disponibles, la technique est au point, c’est maintenant aux entreprises de se les approprier et de les intégrer à leur business process, en identifiant clairement leurs besoins. Cela veut dire, pour certains, qu’il faudra remettre en cause des modèles historiques. «Maintenant, les sociétés luxembourgeoises vont pouvoir utiliser les services mis en place sur le marché, mais l’idée doit être d’amener des acteurs du cloud computing au Luxembourg, ajoute M. Grandidier. Nous avons déjà des compétences, à nous de développer une véritable expertise et d’amener des clients à mettre leurs infrastructures informatiques chez nous.» Pour qu’à l’heure de sortir de la crise, le pays dispose de nouveaux atouts, fussent-ils dans le nuage.

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DOING BUSINESS

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s. ge?

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“Use your own past information to build your future strategy” Patrick Vautrin

Business Intelligence

Beyond the hype Business Intelligence systems are proving their worth in large enterprises. Can it now help them harness the data deluge created by the Internet age? Aaron Grunwald (text), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

IT providers have spent much of the past decade promoting business intelligence (BI) software, painting a picture of better insight into customers’ operations, smarter decision making, and improved efficiencies. While there have been stumbling blocks along the road, that vision is increasingly a day-to-day reality, according to the experts interviewed by paperJam. However, business intelligence systems have traditionally been designed around large corporate and government databases, which fail to adequately address the exponential growth in digital data. This too is creating change. “The goal of business intelligence is to provide the right information at the right moment to the right person,” explains Patrick Vautrin, Managing Director at Oktopus Consulting. Particularly in light of the current economic climate, he believes it is far better for his clients to make decisions based on their existing internal data, rather than changeable external forecasts. “It’s more reliable to use your own past information to build your future strategy, and not base it on someone else’s feelings.” He says that the internal information gained from BI is indeed being used to improve processes across a client organization and make better busi-

Patrick Vautrin (Oktopus Consulting)

ness decisions. Often the findings require a deep look at the bigger picture beyond specific sta­tistics or information silos, or are even counter-intuitive.

Making Good Decisions Vautrin worked with a large Luxembourg hospital wanting to upgrade the performance of its blood lab. In most hospitals blood is drawn from inpatients by nurses; this clinic used its lab staff instead. On paper it appeared this was a more expensive process, as it required additional staffing levels. So the hospital wanted to see if it would be more cost efficient to switch to the standard practice. After experiments where half the patients had blood drawn by nurses and half by lab technicians, the BI system found the lab staff were actually more efficient, as they had a lower total rate of errors that required blood to be re-drawn and re-tested.

Another good decision Vautrin points out was made by a Luxembourg bank, a subsidiary of a large Dutch financial services firm, when it created a cross-border BI system. Previously the bank looked at assets under management and revenue by customer on a country-by-country basis. “But it was too binary. As we consolidated information, we noticed some customers had accounts in different countries with different levels of profitability.” By providing a global client profile, each branch was able provide a higher level of service to key clients, even when the client was considered unprofitable in that country. Vautrin says this approach ultimately helped boost global client profitability on those accounts. Vautrin notes that the bank’s country managers initially resisted efforts into integrate their data. However the positive results do point to the

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“A BI system is more than a new toy for IT”

Benoit Richard

Benoit Richard (Ordina Luxembourg)

need to reach across boundaries, organisational and geographic, to find the right contacts to partner with and choose the right information to incorporate into a BI system. Sometimes the biggest obstacles come from a surprising quarter.

Finding the Right Partners “IT is often a barrier to a BI project,” states Benoit Richard, Competence Center Manager at Ordina Luxembourg. “The objectives of business and IT are often opposite. A BI project is not an IT project, or just an implementation of an IT tool. BI projects require that targeted business users be involved. The project stakeholders should be closer to the business than to IT. A BI system is more than a new toy for IT; it is based on business requirements and the tool is only a way to model the defined solution.”

In planning BI implementations, Richard advi­ ses the appointment of “key-users” who will be the contact point between IT and business. “The project’s success lies in the proper qualification of key-users. The key-user has deep knowledge of the business and good IT knowledge… Often a BI project is carried out without much visibility, without knowing the real needs of users.” The key-user will be able to “anticipate the demands of users.” He stresses the importance of this function because it is not possible to have an ongoing dialogue with all end-users during a BI project. “The keyuser will take this role and ensure that the BI project has real value.” He adds that “too often” BI systems are underutilised because end-users are unaware of how BI tools can help them in their work, as well as how to use the software effectively. That’s why key-

users are also used to train their colleagues and promote the project internally. “These kinds of users will be our best ambassadors to sell the tool.” Once BI projects go into operation, data integrity can become a major issue. “Some companies have a big problem in the accuracy of their data,” explains Frédéric Périn, Business Intelligence Manager at Logica Luxembourg. “Many companies still have an attachment to keeping original information in Excel files,” or in other non-centralised locations. Périn says this habit increases the risk that erroneous, incomplete and inaccurate data will enter the BI system. “Indeed, many companies have based their BI system on different sources of information, without taking care to verify the accuracy and completeness of information sources.” Of course, a BI system utilising invalid or untimely data will produce irrelevant or out- }

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“Some companies have a big problem in the accuracy of their data” Frédéric Périn

Frédéric Périn (Logica Luxembourg)

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 { dated results. That means the BI system must

correct suspect data as it goes along, “which is not the principal role of an operational BI system.” Microsoft is using that attachment to Excel files to its advantage, according to Luc Halbardier, Professional Services Manager at Siemens IT Solutions and Services. In the new version of its SharePoint platform, end-users can upload and consume data on a company’s BI portal in what will appear to be an Excel document. In fact, users are accessing the organisation’s centralised databases, but through a web browser and the company’s intranet.

Handling Data Overload Halbardier is also bullish on Microsoft technology because “most of our customers already have

SQL infrastructure and they have a chance to start building BI solutions without buying any additional software licenses. From the Microsoft point of view, it’s built into the product, so we try to leverage this aspect of the platform.” In addition, the new version of SharePoint lets end-users utilise different backend systems with less IT expertise than previous products. “If you need more IT intervention, you lose agility,” Halbardier states. “You still need IT to establish abilities. Then you can be much more flexible in how you consume the data.” What happens when there’s too much data to consume? This is an acute problem in the Internet age, as the amount of information is increasing exponentially. If you printed out all of today’s digital data, you would easily have a stack of paper

from Earth to Pluto, reckons Philippe Houssier, Senior Consultant at Siemens IT Solutions and Services. “People are overwhelmed by information and documents. Their biggest problem is they don’t have enough time to find relevant information.” Houssier says a different approach, called text mining, is needed because current BI systems are designed to handle structured information in databases, not today’s flood of unstructured data that comes in Internet searches, emails and attachments. He is working on just such a product, called Siemens Intelli+ Intelligence and Compliance On Demand, which will launch this Summer. It aims to help small and mid-sized business comply with a 2005 EU anti-money laundering }

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“People are overwhelmed by information and documents” Philippe Houssier

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 { directive, which requires all transactions over

15,000 euros to be vetted. The directive impacts banks, insurance companies, auctioneers, notaries, real estate agents, even luxury retailers, who will all have to ensure their transactions are not somehow part of a money laundering scheme. “We are building a service in Luxembourg, where if someone has to make a transaction, they contact us with transaction details, such as names, organisations and keywords. We trawl the web, use all possible open information sources we have, then come back with a justified risk profile, or a risk calculation for the transaction. We will provide services to all of Europe, we can give them feedback on the fly, and they can pay a small fee with a credit card,” Houssier says. He notes that while the service does not provide an absolute legal guarantee, it will demonstrate due diligence to authorities. Houssier adds the technology also has applications for police and security services analysing intelligence reports and surveillance footage, multinational corporations that need to be aware of evolving security situations around the globe, consumer brands monitoring their online reputations, and even companies on the lookout for competitors’ M&A deals. Future demand for BI delivered as a service may be brisk, as Houssier estimates the comparable proprietary systems in use today cost between one and two million euros to build, plus require a dedicated budget for maintenance, updates and support. Ordina’s Richard believes the future of BI is

Philippe Houssier (Siemens IT Solutions and Services)

to be more predictive. “Today, BI is used to ‘decrypt’ current data, but to really speak of ‘intelligence’ in data processing, it will have to focus on forecasting.” That is, using current data to predict future data. “Yes, today, we analyse existing data coming from ERP systems, CRM systems, Excel and other tools, and then some decisions are taken based on analysed data. The next step is to identify the forecasting data by applying a logic which comes from analysing existing data.” Richard imagines, for example, a company decides to introduce a new product in the market. The company will identify a similar existing product with common characteristics, define various mathematical and marketing rules in the BI system, and use its historical data and previous BI analyses to predict future sales. That would be truly intelligent.

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PSF

Au-delÀ des outils, l’État d’esprit L’avenir des professionnels du secteur financier de support passe par la gestion des risques opérationnels et par le renforcement du capital-confiance.   Alain Ducat (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

Les professionnels du secteur financier (PSF) ont posé les jalons nécessaires. Ils ont un statut, une surveillance unique, ils ont généré une galaxie d’entreprises de support, disposent des outils, des règles prudentielles, des compétences techniques et humaines indispensables… Comment, demain, mieux exporter cette sorte de label luxembourgeois? Manifestement en poursuivant l’effort en interne, en capitalisant sur le riskmanagement, sur le développement de nouveaux services et sur une image renforcée. Une véritable image de marque du pays, qui ne s’arrête pas à sa place financière. Le statut de PSF a les pieds bien sur terre et a pris ses marques au Luxembourg. Il n’en est plus à ses balbutiements mais il n’en est pas, non plus, au stade ultime de son développement. Après les vents contraires, la Place – et, au-delà, le pays – a plus que jamais besoin de conserver des activités à Luxembourg et même d’en attirer de nouvelles. Les PSF de support ont, c’est une évidence, un sérieux rôle à jouer. Et l’importation de valeurs dépendra aussi de la faculté d’exportation, d’expli­cation et de promotion du concept. Les valeurs technologiques auront un poids dans la balance. «Sur le plan du contrôle interne, nous avons une situation de bonne gouvernance,

s-

note David Hagen, responsable Système d’Informations et Surveillance des PSF de support, à la CSSF. Avec la circulaire 08/350, qui porte essentiellement sur la gestion des risques, à destination des PSF de support, les normes sont pragmatiques, efficaces. C’est une forme de label en soi. C’est une garantie que l’on demande. Il ne faut pas oublier que le secteur financier marche d’abord à la confiance et qu’il incombe aux acteurs d’appliquer une risk-based approach. Le contrôle du risque opérationnel est absolument fondamental. Et cette approche doit peser de tout son poids dans l’ensemble de la chaîne des valeurs, à chacun des maillons, à commencer par le management. Il faut intégrer la maîtrise opérationnelle dans une plusvalue pour le client et pour le prestataire. La CSSF, dans sa mission de surveillance prudentielle, œuvre à améliorer la pérennisation et la qualité des services.»

Confiance, réputation, excellence Le secteur financier, avec Bâle II, avait bien intégré le quantitatif. L’organe officiel se base sur la loi, se pose en garant et cette formule, qualitative, reste unique en Europe. «C’est un label en soi, parce qu’il souligne la qualité du service et des prestataires, explique aussi Anne-Laure Mention, du CRP Henri Tudor, lequel s’est investi dans l’initiative InnoFinance. On peut améliorer le niveau de confiance, la réputation de tous les acteurs de la

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«La gouvernance a un coût. La confiance a un prix» David Hagen

08/350

Une circulaire qui tranche les risques

David Hagen (CSSF)

Place. Nous nous inscrivons dans cette démarche de promotion de l’excellence.» L’approche de la gestion des risques opérationnels, le CRP a voulu la mesurer au sein des PSF de support. Une étude de 2009 sur les pratiques et les approches dans les entreprises donne un état des lieux, une photographie de l’existant: quasi un scanner des niveaux de compétences, de standardisation, des procédures, d’évaluation… «Il est intéressant d’avoir tous ces indicateurs à l’esprit, de savoir d’où viennent les initiatives en matière de risk management, des implantations locales ou des centres de décision du groupe, par exemple.» La mesure de la maturité du marché fournit la base pour les étapes suivantes, qui doivent formaliser des outils de pilotage, une forme de cahier des charges, un substrat pour asseoir la formation adaptée de chacun des maillons.… L’objectif est et demeure le même: «réduire à quasi zéro les risques

opérationnels», et ce quel que soit le poids proportionnel du client financier au sein du volume de clientèle d’une entreprise de support. «Une approche différenciée s’avère indispensable, poursuit Mme Mention, notamment dans l’évaluation de la gestion des risques ou les aspects de formation, parce qu’on se trouve confronté, dans les PSF de support, à une palette de métiers très différents.» Et l’aspect technique est donc indissociable de la démarche. Il y a, à cet égard, des sujets plus sen­sibles, voire plus tendance, que d’autres. Comme l’archivage numérique, le coffre-fort électronique… «Il y a des enjeux considérables, un véritable défi à relever, en permanence, pour nos entreprises, souligne avec vigueur Nicolas Buck, en tant que président de l’Association des PSF de support. Dans le stockage, le transport, la dématérialisation, l’envoi, la copie de données. Mais ce défi n’est pas }

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David Hagen (CSSF) le rappelle: «Un élément d’explication de la crise financière que l’on a vécue se trouve peut-être dans une gestion des risques parfois lacunaire.» La création du statut de PSF de support a mis un maximum d’accent sur cette gestion «qui évite l’occurrence d’événements pouvant nuire à l’opérabilité des services des insti­ tutions financières et à la réputation des acteurs.» La CSSF entend maintenant compléter la circulaire 08/350 adressée aux PSF de support, qui préconise d’adopter une approche basée sur les risques. «Il s’agit de formaliser l’importance d’une gestion des risques efficace, en fonction du niveau de services que les PSF de support adressent aux institutions financières. Et de faire particulièrement attention, lors de prestations de services à des acteurs non financiers, aux risques potentiels que cette relation fait courir à leurs clients du secteur financier. Le Luxembourg doit continuer à développer ce statut PSF afin d’être une place incontournable dans ce domaine et de garder sa position de précurseur. L’objectif est aussi de rendre les PSF encore plus attractifs pour les institutions financières hors du Luxembourg.» A. D.

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«PSF est un label en soi, parce qu’il souligne la qualité du service et des prestataires» Anne-Laure Mention

Luxembourg touch

Attirer… et accueillir Nicolas Buck le répète volontiers. «On peut copier des usines. Pas un état d’esprit.» Pour le président de l’Association des PSF de support, le pays doit donc développer aussi l’état d’esprit, une Luxembourg touch qui va au-delà de ses capacités technologiques ou réglementaires. «Il y a ‘attirer’ et ‘accueillir’. Et on doit être attirant et accueillant, comme pays. Cela se joue à une quantité de petites choses du quotidien, à des détails.» Nicolas Buck cite l’exemple de la Corée, «highly wired», «où tout a l’air simple comme un clic. On doit pouvoir aussi dégager cette impression de facilité, d’efficacité, dès la première image que le visiteur a de nous». A l’aéroport, par exemple, pour gagner du temps à la douane (reconnaissance biométrique), à la récupération des bagages, pour trouver directement son taxi qui attend dans une file ordonnée, avec l’aide de préposés par exemple. Et, une fois dans le taxi, se faire emmener directement à son hôtel ou au lieu de son rendez-vous, à tarif «friendly»… Tous les détails comptent et la technologie ne peut pas tout régler. A. D.

Anne-Laure Mention (CRP Henri Tudor)

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 { seulement technologique. Il y a eu dans ce pays des

efforts considérables qui ont été accomplis, pour la connectivité, l’essor des data centers, les certifications, la signature électronique… C’était nécessaire. Mais ce n’est pas suffisant. Le statut de PSF existe, il est contrôlé, normatif et c’est parfait. Mais on doit aller au-delà, apporter de la plus-value, dans la compétence, le service, l’interconnexion. S’appuyer sur le plateau qu’offrent les PSF et les PSF de support pour franchir une autre étape. Nous devons nous différencier de sites technologiques, comme l’Inde, la Chine, Singapour ou la Malaisie. Car il y a tellement d’outsourcing possible!»

Luxembourg, hub européen «Nous devons réfléchir en termes de développement durable, glisse David Hagen. La technologie évolue sans cesse et il faut évidemment faire mieux que la suivre. Ce qu’il faut voir, c’est la pérennité, la

volonté stratégique, le maintien de la conformité et de l’innovation du service. Capitaliser sur la formation semble une bonne approche. Le management doit être sensibilisé. Il doit penser, sans cesse, en termes de risque opérationnel nul. Nous avons affaire à une deuxième génération de managers dans les PSF de support déjà. Et cela va beaucoup mieux. Notre module de risk based approach, opérationnel en 2011, veut enfoncer le clou.» La compétitivité du Luxembourg passe par la capacité de mobilisation des acteurs autour de bases stratégiques. «Les systèmes d’information permettent de gérer en temps réel aux quatre coins de la planète, insiste Nicolas Buck. Notre statut de PSF doit servir d’échelle de valeurs, peut inciter à ce que des activités, délocalisables, viennent au contraire ici. On peut parfaitement, selon les termes de la législation, selon toutes les circulaires, faire de Luxembourg un centre européen de référence, en }

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«Faire de Luxembourg un hub IT tourné vers le monde» Nicolas Buck

Nicolas Buck (Association des PSF de support)

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 { ligne directe avec d’autres places, comme Londres

ou Francfort.» «Le statut de PSF est un investissement qui permet du retour sur investissement, paraphrase David Hagen. La gouvernance a un coût. La confiance a un prix. Tout cela doit être dans les esprits. Et il faut que cela soit relevant pour l’entreprise financière, pour les PSF de support, pour les clients. Où qu’ils soient.» De quoi, par exemple, favoriser le développement du système de succursales étrangères d’un PSF luxembourgeois, le hub luxembourgeois étant, précisément, à la fois cadré et garanti par le statut de PSF, guidé par l’excellence qu’essaie d’entretenir la Place, et toujours servi par la confidentialité inexpugnable. Le tout dans une relation-clé, basée sur la confiance, qui se mérite. «Il faut avoir une certaine humilité de base, pour bien implémenter sa démarche de qualité. Mais cela n’empêche pas, surtout pas, d’avoir de l’ambi-

tion, résume Nicolas Buck. Nous devons continuer de développer les infrastructures, c’est clair. Mais rien n’est plus simple que de dupliquer ou de délocaliser de l’IT. Alors il faut implémenter, aussi, un état d’esprit, une culture, une communication. Et penser faire de Luxembourg un hub IT tourné vers le monde.» «Quand on prend un peu de recul, réfléchit Anne-Laure Mention, on se dit que cette façon d’appréhender les choses peut être transposée, à tout le moins adaptée, à d’autres secteurs de l’économie. Partout où la confidentialité des données est importante, comme dans le secteur médical par exemple, ou les procédés de fabrication industrielle. Les enjeux de l’archivage numérique ou de la facturation électronique, par exemple, on les retrouve sous d’autres formes, dans d’autres secteurs.» Les PSF de support auraient donc un rôle de pionnier à jouer, là aussi.

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Expertise

Regards croisés L’ICT en douze questions et 18 réponses de spécialistes. GED, Green IT, sécurité informatique, Managed Services...

La mise en place d’une solution  de gestion électronique de documents (GED) implique-t-elle nécessairement une remise en cause des workflows  existants? 86 

· Vincent Kolaczynski, Responsable solutions et scanning, CK · Jean Racine, Responsable commercial, Luxembourg e-Archiving 88 

Quelles sont les grandes tendances hardware qui se profilent?

Pour quels types de services IT peut-on envisager une approche de mutualisation? 96 

· Jean-François Mairlot, Department manager, products & solutions, datacenter & applications, Telindus Luxembourg · Peter de Proost, Solutions manager, System Solutions Luxembourg

Le ROI est-il le principal critère qui justifie la mise en œuvre d’un projet ERP? 98 

· Valérian Di Muzio, Gérant, Proconsult Informatique

· Bruno Pinna, Group marketing director, Bull 88 

Le Green IT est-il un argument  dans le choix de son data center? · Gary Kneip, CEO, SecureIT

Dans le contexte économique actuel, quels sont les profils les plus recherchés? 98 

· Audrey Staebler, Recruiter - training manager, CTG Luxembourg PSF

Quelle est la taille minimale  requise pour faire appel aux services d’un data center?

Quels sont les services qui se prêtent plus facilement à une approche Managed Services?

· Arnaud Buclin, International business manager, eBRC · Frédéric Prime, CEO, Netline

· Jean-François Terminaux, Managing director, Siemens Enterprise Communications

90 

100 

· Jean-Yves Beaulieu, Sales director, Computacenter PSF 92 

Comment convaincre les PME  d’utiliser la signature électronique  pour leurs échanges de données  confidentielles? · Fréderic Foeteler, Directeur, LuxTrust 90 

Comment sensibiliser les PME à la sécurité informatique?

What is the risk to delay significantly the deployment of shelved IT projects  in the recent months? 102  

· Janice Kallmeyer, Director strategic transformation, Europe, Dimension Data Europe · Serge Hody, General manager, SII Financial Solutions Luxembourg

· Laurent Mellinger, Chief technology officer, Dartalis 94 

En matière de cloud computing, quelles sont les grandes règles à respecter d’un point de vue sécurité et confiden­ tia­lité des données? · Dominique Thireau, CEO & managing directeur, CSC Computer Sciences Luxembourg · Renaud Persiani, Sales consultant, Computersystems

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La mise en place d’une solution de gestion électronique de documents (GED) implique-t-elle nécessairement une remise en cause des workflows existants?

repenser le système «Lorsqu’une entreprise se dote du client et non l’inverse. Ainsi, d’outils informatiques de GED, elle nous ne modi­f ions pas les habitudes se demande légitimement en quoi de travail des utilisateurs. C’est un cela va modifier les habitudes des réflexe humain que d’avoir peur uti­lisateurs. Les workflows que nous du changement et nous savons que connaissons actuellement sont sim­ les collaborateurs adhèrent plus ­ple­ment des documents papier retra­ facile­ment à un projet si on ne çant les diffé­rentes procédures mé­tier Vincent Kolaczynski modifie pas leurs méthodes de inhé­rentes à toute orga­ni­sation. En Responsable solutions travail. Le fait de rationnaliser les mettant en place un projet de GED, et scanning tâches infor­matiques engendre, par nous permettons à chaque utilisateur CK con­tre, des prises de conscience de passer d’une vision unique de sa sur ces mêmes méthodes. C’est en mission à une vision globale d’un service, voire de cela que la gestion électronique des documents toute l’organisation. implique néces­sairement une remise en cause Le fait d’écrire l’ensemble des procédures fait des workflows. C’est un accompagnement quasi émerger les incohérences éventuelles comme un iné­v itable. C’est sur ce même principe que double archivage ou une double écriture et la repose le message de CK: c’est à nous de nous vision globale des workflows permet alors de adapter aux besoins de nos clients et non repenser le système pour l’améliorer. Notre l’inverse, tout en leur proposant des améliorations vision, c’est que l’outil doit s’adapter aux besoins substantielles.»

Le cycle de vie documentaire n’est pas un long fleuve tranquille «Force est de constater que la mise que des documents, leur conservaen place d’une GED ne vise le plus tion à long terme, autrement dit leur souvent à couvrir que les premières archivage (au sens de ‘Records Mana­ étapes du cycle de vie du document, gement’). en facilitant le traitement collaboratif Car toutes les entreprises, admide la création à la validation du docunistrations et organismes ont la ment. Deux événements séparés tout (lourde) responsabilité de traiter les au plus de quelques mois... Et quand Jean Racine événements survenant entre la valile workflow complet s’étale sur une Responsable commercial dation du document et sa destruction ou plusieurs dizaines d’années, c’est Luxembourg e-Archiving (ou son archivage à des fins historijusqu’à la fin de la durée de vie légale ques), comme: du document (30 ans par exemple, pour les dos- la demande de restitution du document origisiers de sinistre des compagnies d’assurance). nal intègre, avec valeur probatoire, en cas de Pour retirer de son projet tous les bénéfices contentieux par exemple; potentiels en termes de gain de productivité, - le renforcement des mécanismes de protecd’amélioration de la qualité des services rendus, tion cryptographique (que vaudra une clé de et de réduction de ses coûts de fonctionnement, 256 bits dans... deux ans?); l’entreprise doit avant tout remettre en cause son - l’obsolescence technologique, qui peut ruiner échelle de temps, élargir son horizon en intégrant la lisibilité du document et par conséquent... son les contraintes légales qui s’imposent à elle, en émetteur, incapable de l’exploiter comme preuve. sus des exigences opérationnelles. Le cycle de vie documentaire n’est pas un long Ce faisant, elle sera très vraisemblablement fleuve tranquille et les risques de la navigation amenée à organiser, en sus de la gestion électroni- sont réels!» paperjam  | Avril 2010 | management


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Quelles sont les grandes tendances hardware qui se profilent?

De nouvelles cartes à jouer processeurs apparaîtront, proposant «Depuis plusieurs années, les utiaussi des mémoires très étendues. lisateurs se sont habitués à une La consommation des centres inforstandardisation progressive des ser­ matiques restera critique. L’usage de veurs, et certains observateurs estiprocesseurs à très faible consommament que le matériel n’a plus tion augmentera, ainsi que celui de d’impor­tance dans l’édification d’un systèmes hybrides, faits de processystème d’information. seurs standard et de processeurs Pourtant, des évolutions majeures Bruno Pinna spécialisés, plus efficaces pour cerde l’informatique viendront rebattre Group marketing director taines tâches. Pour mieux évacuer la les cartes et amener les entreprises Bull chaleur, beaucoup de systèmes seront à réétudier avec soin leurs choix refroidis par eau. technologiques. De nouvelles solutions de gestion prendront en La généralisation de l’usage de l’Internet par les entreprises, l’apparition de l’‘Internet des compte le nombre considérable de ressources objets’ qui fédérera des millions d’équipements constituant un système d’information. Les technivia le réseau, vont forcer l’avènement de centra- ques de virtualisation se développeront, pour les numériques qui proposeront une puissance déployer de façon flexible de nouveaux services de calcul considérable, pour la simulation numé- sans délai. Les frontières entre serveurs, stockage et réseau disparaîtront, ces éléments s’intégrant rique ou l’analyse de données en temps réel. Pour faire face, la course à la puissance de à la faveur de l’unification des réseaux. Autant de révolutions que les directions inforcalcul se poursuivra, les processeurs offrant un nombre de cœurs en constante augmentation. matiques des entreprises devront appréhender et Des serveurs avec un nombre plus important de maîtriser.»

Le Green IT est-il un argument dans le choix de son data center?

le prix du kwh «Le concept du Green IT se décline à deux niveaux. Le client aura d’abord le souci de réduire sa consommation électrique par transaction informa­ tique en optimisant le choix de ses applications, des systèmes informatiques et des réseaux qui les sup­ portent. En effet, un serveur qui Gary Kneip con­somme 500 W demande que toute CEO la chaîne de production et de distri­ SecureIT bution de l’énergie électrique soit alimentée par quelque 30.000 W en énergie fossile, soit 60 W d’énergie fossile pour un watt utile. Son deuxième souci se portera sur son prestataire centre de calcul. Le facteur déterminant sera le PUE (Power Usage Effectiveness) qui est la mesure de l’efficience des infrastructures de production de froid et d’énergie. Il est normalement situé entre 1.3 et 2.5, un PUE plus bas étant le meilleur. Il décrit le besoin total en énergie pour produire un watt qui alimente les systèmes informatiques du

client et incorpore les pertes au niveau des transformateurs, des UPS, des distributions et de l’évacuation de la chaleur produite. Mais il ne faut pas comparer des pommes et des poires. Le PUE d’un centre de calcul est largement tributaire de son architecture et de son niveau de redondance. Une architecture Tier2 est performante car elle ne contient aucune redondance, elle permet à tous ces composants de travailler avec des rendements optimaux. A l’oppo­sé, un Tier4 implante une architecture complètement redondante dans laquelle les composants ne travaillent pas nécessairement et tout le temps dans un régime optimal; son PUE sera typiquement inférieur à celui de son petit frère, le Tier2. Ces considérations peuvent être remplacées par la simple considération du prix du kWh, qui est plus un argument commercial, mais reflète sérieusement le niveau d’efficacité d’un centre.»

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Quelle est la taille minimale requise pour faire appel aux services d’un data center?

Des solutions de résilience à la demande et évolutives tion (espaces sécurisés, puissance et «En tant qu’expert en hébergeconnectivité). En effet, elle attend un ment et infogérance d’applications accompagnement en temps réel dans critiques depuis dix ans, nous avons son objectif de disponibilité des actipu observer au cours des dernières vités vitales. Indépendamment de sa années une réelle évolution de la taille et de son activité, toute entredemande de nos clients. prise qui sollicite eBRC peut compter Si hier la demande était orientée sur la planification de la résilience ‘m2 sécurisé’, aujourd’hui, elle est Arnaud Buclin orientée ‘niveau de service’ et ‘qua- International business des activités jusqu’à la mesure de lité du SLA’ (Service Level Agreement). manager performance des services, en pasAinsi, un SLA aligné sur les besoins eBRC sant par des tests réguliers de contimétier apparaît comme le facteur nuité et des reportings pertinents. prépondérant dans la politique de protection de Nos clients, nationaux et internationaux, sont l’information et de stratégie d’externalisation des conscients des avantages liés à l’‘hébergement opérations critiques. intelligent’ et traduisent cette confiance par des La décision d’externalisation repose certes sur engagements contractuels allant jusqu’à 15 ans. la réduction des coûts, l’optimisation des ressour- Par ailleurs, reste omniprésent dans leur choix de ces de l’entreprise, la sécurisation des données, solution d’hébergement l’équilibre entre qualité le plan de reprise des activités mais aussi sur de services et rationalisation des budgets. l’efficience de l’environnement IT. L’étendue de l’offre eBRC permet de construire L’entreprise attend désormais plus de son des solutions à la demande et évolutives en fonchébergeur que des prestations liées à la coloca- tion du développement de l’organisation.»

La taille minimale n’est pas un critère «Il convient de définir l’adéquation entre les besoins exprimés par les sociétés et les services fournis par les datacentres. En effet, ceux-ci disposent d’une infrastructure à très haute valeur ajoutée: des espaces dédiés ou en colocation bénéficiant d’une redondance technique com- Frédéric Prime plète (électricité, groupe électrogène, CEO climatisation, système anti-incendie, Netline vidéosurveillance). D’autre part, les sociétés de services, telles que Netline, y fournissent l’intégration complète de solutions: la bande passante Internet, l’expertise système et réseau, la maintenance, l’interconnexion de sites nationaux et internationaux, la mise en place de DRP, les services managés à la demande. La problématique des sociétés réside dans la définition de leurs besoins. En effet, leur analyse doit prendre en compte un certain nombre de spécificités: l’espace disponible, leur capacité d’autofinancement, leurs ressources et compé-

tences techniques, la capacité de stockage, la sécurité physique et technique, la notion stratégique de leurs projets, la localisation de leur site, la pérennité concernant leur implantation. Soit autant de facteurs dont les impacts peuvent remettre en cause leurs projets. C’est donc seulement à l’issue de cette étude qu’une société sera en mesure de déterminer si elle doit faire appel à un data center ou non. En conclusion, la taille minimale n’est pas un critère. Si la société, pour des raisons financières et techniques, décide de ne pas délocaliser son infrastructure, elle sera confrontée aux conséquences afférentes à l’exploitation de cette dernière en termes d’évolution. C’est pour cette raison que des data centers comme Netline investissent afin de proposer des solutions telles que la virtualisation ou le cloud computing, pour aider leurs clients dans leurs choix.»

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Comment convaincre les PME d’utiliser la signature électronique pour leurs échanges de données confidentielles?

économies, intégrité des données, reconnaissance légale «Réduction des coûts, simplificanombre de produits LuxTrust, utilisés tion de la dématérialisation et de au sein des PME, est déjà très imporl’archi­vage des documents élec­tro­ tant. Ces certificats sont notamment niques, garantie de l’intégrité des utilisés pour garantir les accès authendonnées échangées et reconnaistifiés à la plate-forme interbancaire sance légale des signatures élec­tro­ Multiline, pour le dépôt électronique niques, tels sont quelques arguments d’actes auprès du Registre de comen faveur de l’utilisation d’une telle Fréderic Foeteler merce et des sociétés de Luxembourg Directeur signature électronique. (RCSL) ou bien encore pour l’utilisaGrâce à LuxTrust, les PME profi- LuxTrust tion des applications eTVA ou PLDA. tent d’une infrastructure PKI de De plus, le ‘Mass Signature Serpointe opérationnelle, sans devoir investir dans vice’ permet l’envoi de documents numériques des infrastructures individuelles. En utilisant en grande quantité avec reconnaissance légale et l’Inter­net pour l’échange de données signées élec- sans intervention manuelle. troniquement, l’entreprise profite de processus Il est également à noter que beaucoup de PME rapi­des, simples d’utilisation, réduisant les coûts ne peuvent pas se permettre des solutions sophiset les risques d’erreur par rapport à des échanges tiquées pour protéger leurs réseaux informatipapier, gérés de façon manuelle, en garantissant ques et que c’est par l’obtention des mots de à tout moment la reconnaissance légale des signa- passe des administrateurs système IT que beautures apposées de façon électronique. coup d’intrusions passent. Si ces administrateurs L’intégration de ces procédures d’échange est disposaient de smartcards pour s’authentifier, assurée de façon fluide et transparente, vu que le cette faille de sécurité serait comblée.»

Comment sensibiliser les PME à la sécurité informatique?

Démocratiser la gestion du risque «La notion de taille d’entreprise est menaces auxquelles il est confronté. relative lorsqu’on parle de risque Lorsque la direction émet le souhait informatique. Chez Dartalis, nous de poser les actions qui s’imposent, préférons considérer la valeur de son la deuxième étape consiste à réaliser information stra­tégique. Des clients une analyse des risques pour évaluer com­ptant moins de dix employés ont la posture de l’entreprise en termes à gérer et protéger de l’information de vulnérabilité du système d’infor­ dont la valeur est supérieure à celle Laurent Mellinger mation. Ce document, point de départ de beaucoup de clients bancaires. Chief technology officer d’un processus de gestion, permet Mais le défi à relever pour gérer le ris­ Dartalis d’établir un plan d’action et d’évaluer que est systématiquement le même: la progression annuelle du niveau de obtenir un budget, acquérir les com­ sécu­rité. Il est beaucoup plus facile pétences et libérer les ressources. Or la sécurité de d’obtenir un budget lorsque l’on est capable de l’infor­mation est encore considérée comme un démontrer l’effi­cacité des contrôles mis en place. centre de coût. Elle nécessite un soutien de la Nos clients réa­lisent alors l’intérêt de la récurrence direction. La première étape consiste donc à du processus. effectuer une sensibilisation du management. Pour Chaque année, nous mesurons l’état de la sécu­ convaincre, il est fon­damental d’adapter son rité et définissons ensemble des mesures pour langage au client et d’aborder le sujet sous un angle l’améliorer. Ce processus de qualité vise à trouver business. La discus­sion s’engage alors et le client le chemin le plus simple et arriver au bon résultat. acquiert rapidement une bonne perception des Une PME recherche avant tout l’efficacité.» paperjam  | Avril 2010 | management


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En matière de cloud computing, quelles sont les grandes règles  à respecter d’un point de vue sécurité et confidentialité des données?

Orchestration dynamique que, à partir d’un catalogue prédé«Sécurité, conformité et contrôle fini, établit la transparence et offre sont effectivement des défis majeurs. les capacités de gestion requises Malgré son caractère relativement (intégration, suivi, gestion des SLA, novateur, le cloud computing n’est sécurité, surveillance, gestion des pas incompatible avec ces critères données, vérification, comptage, facqui doivent systématiquement condituration et plus). Elément détermitionner une solution informatique. nant pour répondre à votre question, Préalablement, même non PSF, la Dominique Thireau cette visibilité est donc assurée dans nature des données traitées doit CEO & managing directeur l’approche CSC du Trusted Cloud et déterminer le choix d’utilisation CSC Computer Sciences Cloud Adoption Assessment. entre private, public, hybrid & com­ Luxembourg Les configurations sont connues munity clouds qui traitent de besoins et vérifiées, les données recueillies et rapportées différents, à des coûts différents. Pour ce faire, CSC s’appuie 1° sur une métho- sont exposées et utilisées, les permissions d’accès dologie d’analyse dite Cloud Adoption Assessment, sont découvertes et validées, la transformation et 2° sur le Cloud Trust and Compliance Assessment les emplacements des données sont exposés, les qui permettent de trouver les bons modèles de preuves de conformité sont recueillies et analycombinaisons de déploiement, et 3° sur l’Orches­ sées, les risques liés au traitement et à la prépatration qui opère coordination, déploiement et ration sont maîtrisés. CSC garantit ainsi sécurité, conformité et contrôle, aiguillage automatisés, connexion, et visibilité des contributions individuelles des différents tout en accédant pleinement à la valeur du cloud clouds de services. Cette orchestration dynami- computing et à l’avantage compétitif qu’il offre.»

La sécurité dans le cloud: un enjeu crucial et un défi technique «Trois grands modèles de ‘cloud ser­ désastre restent d’actualité. Le client vices’ existent, en référence au ‘SPI doit donc s’assurer que le cloud provi­ model’: Software, Platform ou Infras­ der dispose des outils idoines s’y raptructure (as a Service). Ces services portant. Les éventuelles failles de vont être déployés de quatre manières sécurité du cloud sont liées à sa nature différentes: public, private, community même, soit une infrastructure extrêou hybrid cloud, créant de multiples mement virtualisée et mutualisée. possibilités d’implémentation et de Renaud Persiani Cela implique bien sûr une gestion Sales consultant gestion de la sécurité y afférentes. sévère des identités et des accès La capacité d’une société à mesurer Computersystems associés, ainsi que la mise en place et gérer les risques induits par le cloud de solutions de cryptage des doncomputing est fondamentale. Elle permet de s’assu- nées et des clés qui y sont associées. Il est égalerer de l’adéquation des structures organisationnel- ment nécessaire d’étudier l’infrastructure de les, des processus, de la sécurité du cycle de vie des virtualisation utilisée par le cloud provider (data­ données, et de leurs contrôles effectifs, entre le stores, vulnérabilités des hyperviseurs, isolation client et le cloud provider. des machines virtuelles entre elles, co-résidence Les règles de sécurité à respecter dans le cadre des machines virtuelles sur les mêmes serveurs du cloud computing sont-elles alors très différen- physiques, Vlan...), et de valider que sa sécurisates des règles s’appliquant à une infrastructure tion est optimale. classique? Enfin, chaque application susceptible d’être Les aspects concernant la sécurité physique tradi- fournie par le cloud doit être sécurisée en fonctionnelle, la continuité de service et la gestion de tion du modèle utilisé.» paperjam  | Avril 2010 | management


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Pour quels types de services IT peut-on envisager une approche de mutualisation?

Private/public cloud pourraient être mutualisés dans un «Le marché actuel est en perpédatacentre. Les seuls freins s’oppotuelle recherche de solutions visant sant à cette mutualisation sont, d’une à réduire les coûts et le département part, la crainte de ne plus maîtriser la informatique de nos clients n’y fait confidentialité des données. D’autre pas exception. Pour beaucoup d’entre part, il faut trouver un acteur IT capaeux, cette optimisation des coûts ble de rassembler suffisamment de passe par une consolidation des resmasse critique autour d’un service IT sources informatiques que sont les Jean-François Mairlot pour pouvoir le mettre sur le marché. serveurs, le stockage, le réseau… en Department manager, products & solutions Dans le cadre de l’activité data vue d’augmenter leur productivité. center de Telindus, nous constatons Cette consolidation se fait inévita- datacenter & applications quelques tendances du marché blement sur une plateforme virtuelle Telindus Luxembourg depuis le lancement de notre offre que certaines sociétés préfèrent garder intra muros. On parle alors de ‘private cloud’. SaaS (Software as a Service) début 2008. Les En revanche, pour d’autres, la consolidation ne sociétés de grande taille font davantage appel à s’arrête pas là et ils souhaitent bénéficier d’une nos services de housing & connectivity afin de proplus grande économie d’échelle en partageant fiter de notre data center ‘dernier cri’, tout en gardes ressources sur une plateforme mutualisée dant leur propre infrastructure. Les entreprises par un grand nombre de sociétés. Il s’agit plus de plus petite taille font quant à elles appel à notre offre IaaS (Infrastructure as a Service) qui généralement d’un ‘public cloud’. Quels sont les services IT que l’on peut trouver leur apporte tous les avantages d’une plateforme sur ces publics clouds? En fait, quasiment l’entiè- mutualisée et leur garantit la confidentialité et la reté des services que l’on trouve chez nos clients qualité de service qu’elles attendent.»

Mutualisation sélective «Aujourd’hui, tout le monde semLes services tels que la messageble offrir des services permettant rie, les applications ‘office’ ou de aux clients de transférer les activipartage de fichiers auront l’avantage tés IT à des partenaires de services de l’économie d’échelle et de l’effiexternes. La terminologie utilisée cacité opérationnelle d’un prestaest vaste: externalisation, hébergetaire de services externes. D’autre ment, cloud computing, ASP... De part, les services commerciaux de nombreux clients semblent heureux Peter de Proost différenciation doivent naturelleà l’idée d’être servis en externe, Solutions manager ment rester dans les mains du client. mais certains peuvent aussi être System Solutions Luxembourg Les applications qui sont généraledéçus du résultat final: un prix net ment situées dans la zone grise est négocié, le contrat est signé et le service est entre les deux modèles doivent bénéficier d’un transféré, mais tout à coup, il semble que la solu- service personnalisé. Le point de départ devra tion proposée ne corresponde pas exactement toujours être un catalogue de services, où toutes aux attentes initiales. les caractéristiques du service seront décrites. Je suis convaincu que des services mutualisés Sur la base de ces informations, un exercice de peuvent apporter un grand bénéfice pour l’entre- mutualisation sélective pourra être mené pour prise, mais l’analyse du dossier doit être minutieuse, obtenir le bon rapport entre le souhait du client et la société de services doit réellement se mettre à la le résultat obtenu. place de son client dans le but de comprendre son La tendance au service mutualisé est en route, business et de clarifier au départ les services criti- les entreprises, qu’elles soient clientes ou prestaques et moins critiques pour la vie de l’entreprise. taires de services, doivent s’y préparer.»

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Le ROI est-il le principal critère qui justifie la mise en œuvre d’un projet ERP?

Ne pas négliger les bénéfices intangibles vue technique mais aussi et surtout «L’aspect financier est un élément du point de vue commercial. Par décisionnel important dans le choix exemple en fournissant plus de serd’un ERP et c’est d’autant plus vrai vices pour le même coût grâce à un avec le contexte de crise économique module de support client, ou encore actuel, mais il ne faut pas en négliger en maintenant le même niveau de pour autant les bénéfices intangibles. service pour un coût inférieur grâce Il est encore temps de préparer la à l’automatisation d’un certain nomreprise et de réviser sa stratégie Valérian Di Muzio bre de tâches. d’entreprise: comment améliorer sa Gérant Enfin, un autre critère important gestion opérationnelle, la qualité de Proconsult Informatique doit être le choix du partenaire qui ses services, le taux de satisfaction client, son image de marque, sont autant de ques- sera en charge de la mise en œuvre du projet tions que chaque responsable est en droit de se ERP. Sans un partenaire qui s’adapte au foncposer. C’est précisément sur ces questions que tionnement de l’entreprise et qui prodigue des l’on peut rencontrer le plus de difficultés à mesu- conseils pertinents, la mise en œuvre du projet peut s’avérer plus difficile que prévu et avoir un rer les retours positifs pour son entreprise… Pourtant, dans des marchés où la concurrence impact négatif non négligeable sur l’aspect s’est intensifiée, où les clients et les acheteurs financier. C’est donc la combinaison de ces trois critères disposent de budgets amoindris, il faut pouvoir se (bénéfices tangibles et intangibles, choix du pardémarquer. L’aspect fonctionnel doit alors devenir un argu- tenaire) qui doit piloter la décision de mettre en ment prépondérant, non seulement du point de œuvre un projet ERP.»

Dans le contexte économique actuel, quels sont les profils les plus recherchés?

Un secteur en pleine mutation «En cette période difficile, les proCTG a su anticiper ces attentes et fils techniques pointus restent très est en mesure d’y répondre. Nous demandés. avons un panel de services et de Nos clients font toujours autant méthodologies basées sur nos expéappel à nous lorsqu’ils ont besoin de riences et références (STBoX, ITSMchefs de projet, process consultants, BoX, REBoX…). test managers, business analysts ou Les profils visés restent donc techAudrey Staebler ITSM tool specialists. niques mais avec de fortes capacités Les demandes régulières pour ces Recruiter - training manager de conseil et de communication. La types de profils démontrent les nou- CTG Luxembourg PSF spécificité de nos consultants est velles problématiques de coûts et de leur grande adaptabilité. Nous recruflexibilité auxquelles notre secteur doit s’adapter: tons en effet des experts ayant des soft skills corl’IT est aujourd’hui en pleine mutation. Nos clients respondant aux valeurs de CTG mais également s’orientent vers des profils qui leur permettent d’ac- aux nouvelles attentes du marché. célérer leurs processus, de contrôler et d’optimiser Notre métier reste le même: apporter des soluleurs coûts. De même, ils n’entament de nouveaux tions et proposer les meilleurs profils, tout en projets que s’ils ont un ROI sur du court terme. accompagnant le client dans sa stratégie.» paperjam  | Avril 2010 | management


Open Arms Unifier les communications grâce aux normes ouvertes : telle est la mission de Open Communications. Le constat a le mérite d’être simple. Le temps consacré aux tâches professionnelles peut avoir un impact majeur sur la rentabilité. Siemens Enterprise Communications repousse encore les limites de Unified Communications en garantissant l’intégration de son application-phare OpenScape dans les applications IT que votre personnel utilise au quotidien. En facilitant considérablement les contacts entre individus, groupes et entités, vous pouvez aussi engranger des résultats significatifs en termes d’efficacité et donc de performance et ce en progressant à votre rythme et en préservant vos investissements antérieurs. Siemens Enterprise Communications Luxembourg est votre partenaire pour déployer et valoriser votre infrastructure de communication en tenant compte des impacts sur l’énergie et l’écologie dans un souci de développement durable. Une équipe locale, motivée et experte vous attend afin de répondre à vos besoins et évolutions futurs. Contactez-nous au +352 27171-342 pour en savoir plus sur nos solutions et nos programmes à l’intention des grandes entreprises et des PME. Siemens Enterprise Communications SA 20, rue des Peupliers Luxembourg/Hamm Boîte postale 2736 L-1027 Luxembourg

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Quels sont les services qui se prêtent plus facilement à une approche Managed Services?

Une solution attractive pour les grandes entreprises et les PME sur nos compétences pour fournir «Siemens Enterprise Communi­ une réponse efficace aux problèmes cations, en tant que constructeur et posés. Au travers d’une approche inté­grateur de solutions de commu‘service’, les risques et les coûts nication, propose un panel de serviopérationnels pour le client dimices sous forme managée. nuent; nous apportons une standarL’intégration voix-données a soudisation des processus internes et levé des besoins nouveaux en termes des prix et, enfin, nous proposons de compétences dans les équipes ICT Jean-François Terminaux des solutions de communication de nos clients, besoins à nouveau Managing director ‘ouvertes pour le futur’. L’expéamplifiés lors de l’intégration d’autres Siemens Enterprise rience montre que le prix par utiliservices tels que Unified Communica­ Communications sateur diminue tout en augmentant tions, contact centers ou gestion de présence et de collaboration en intégrant l’ensem- la qualité au travers de notre service. Nos clients peuvent se tourner vers les processus ble des médias. Les infrastructures se sont complexifiées mais, élément plus critique, il faut bien spécifiques de leurs métiers au niveau ICT car ils comprendre les besoins des utilisateurs finaux, savent qu’ils peuvent compter sur une équipe coml’intégration des ces nouvelles applications dans pétente pour leur infrastructure de communication. L’offre Managed Services répond effectivement aux l’infrastructure du client et leur interaction. C’est dans ce cadre que Siemens Enterprise besoins des clients ‘grands comptes’ mais aussi à Communications peut apporter son expertise ceux des PME qui doivent compter sur un parteet son expérience au travers d’une approche naire fort pour les aider dans le développement de Managed Services. Nos clients peuvent s’appuyer leur offre dans une concurrence accrue.»

Services d’infrastructure «Aujourd’hui, n’importe quel sersont: pour dégager des ressources vice peut être délivré sous la forme de internes et les affecter à des projets Managed Service. Toutefois, pour des critiques, améliorer la qualité et la questions de risque, les sociétés vont satisfaction des utilisateurs, réduire plus facilement sous-traiter les serviles coûts. ces d’infrastructure que la gestion Le plus rapide est l’optimisation d’un processus métier ou le dévelopde la qualité des services car tous Jean-Yves Beaulieu pement d’applications business. nos projets reposent sur les ‘Best Computacenter PSF a choisi de se Sales director Practices ITIL’. La réduction de coûts concentrer sur l’outsourcing des servi- Computacenter PSF est plus longue à mettre en œuvre ces d’infrastructure. Aujourd’hui, nous car, sauf exception, les départements prestons déjà le support utilisateur et/ou serveur 1er, informatiques travaillent en sous-effectifs. 2e ou 3e niveau pour nos clients luxembourgeois. Pour qu’un projet de Managed Services foncProchainement, nous allons proposer des Managed tionne de manière optimale, il est important de Services autour de la gestion d’environnements vir- mettre l’accent sur les phases de transformation/ tuels ou de messagerie, et assurer le suivi de pro- optimisation et sur la gouvernance qui vont à duction et le monitoring des processus métier à terme amener des réductions de coûts. Par exempartir de notre centre d’opération de Howald. ple, la virtualisation des serveurs ou de la station Une question récurrente est: ‘Pourquoi confier ce de travail va permettre une économie d’énergie et type de services à une société externe?’ Plusieurs d’administration, tout en apportant une sécurité réponses sont possibles mais les plus fréquentes et une flexibilité accrues à l’infrastructure IT.» paperjam  | Avril 2010 | management


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What is the risk to delay significantly the deployment of shelved IT projects in the recent months?

An increased security risk ness environment, where many mul“If we just consider IT projects tinational companies are based in from an infrastructure and systems Luxembourg, there are significant deployment point of view, business benefits in leveraging visual commuis at risk from losing out on the nications. Many of our multinational positive impact that IT projects can clients have looked to this technolhave on the improved efficiency and ogy to gain efficiencies on travel – performance of the business, as which is not only about the travel well as at risk from not securing an Janice Kallmeyer Director strategic costs or reduction in carbon footincreasingly mobile workforce. print, but also about the improved In the competitive and economi- transformation, Europe use of management time and quicker cally challenging environment we Dimension Data Europe ‘face-to-face’ engagement. face today, companies cannot lose If an IT project has been put on hold to assess their competitive edge through an ineffective IT infrastructure. The risk of putting an IT project the network infrastructure, or network perforon hold that supports, for example, the required mance, and improve upon it, this may be a false increased mobility of the workforce is an economy in the long run. Without a reliable and increased security risk. With the uptake of optimised network infrastructure an organisation mobile devices increasing dramatically in the is prevented from leveraging applications and consumer environment and being used within new technologies going forward that could afford the corporate environment, this also requires the the business stakeholders increased value. Business dependence on IT infrastructure is implementation of effective policies to manage personal and corporate issued devices and tighter increasing and the technology architecture of a integration to enforce them. Companies are also company needs to be tightly coupled with business under pressure to reduce costs, and in our busi- architecture in order for companies to stay agile.”

Every project has a hidden value “Additional delays impact risks competitive in this world. And today, related to business, of course, but a business-oriented project (espealso to the development team, so cially for the critical front-end) can often neglected. Obviously, business quickly become outdated if stopped. is often no big fan of IT any more. The development team suffers the Any credibility IT may still have will most during a battered project. They be hindered by delays. Like paraalways want to produce a great prodnoids, even great projects have ene- Serge Hody uct, on time and budget, and loved by mies, and delaying them is a real General manager the users. Still they’re the one to pay. boon to conservative forces – espe- SII Financial Solutions Then you’ll end up losing valuable cially if the project has seen rough Luxembourg people – I’ll never agree that IT people times before. are just a commodity – and their Every project has a hidden value. If you con- knowledge, and sometimes never get the project sider that a project usually costs a lot more to back on track. So do them, do them well, do them maintain – say, a factor of five – than to build, and fast. IT projects are long-term issues, and should that the ROI brought by any project again should – as far as possible - not be driven by short term be a multiple of this total cost, we’re talking about business conditions. There are means to ease the the development phase being worth only a small financial burden. Will we see new pricing offers percent of the real value impacted by stopping the in the future? Should we develop the renting project. What about keeping in place outdated option instead of straight and costly buy? This forprocedures, front-end inefficiencies, and error- mula could easily account for business needs, prone practices? It’s hardly what you need to stay and lower IT costs!” paperjam  | Avril 2010 | management


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frederik leloup

Management

Frederik Leloup est intervenu il y a quelques semaines devant les membres et les invités du Cluster maritime.  Le genre de discours atypique qui donne envie d’en savoir plus sur l’homme et son sens du management,  inspiré de la mer et de la voile. Son conseil: accepter ses limites et lâcher prise.

« Le leadership, c’est la capacitÉ À changer l’ordre Établi » Nicolat Raulot (texte), Andrés Lejona (photos)

Monsieur Leloup, comment est né votre goût pour l’entrepreneuriat? «Ça a commencé vers l’âge de cinq ou six ans. Papa découvre la voile en vacances. Il décide qu’on poursuivra cette activité en famille à notre retour, au lac de Genval dans les environs de Bruxelles. Cette découverte commune de la voile avec mon père va nous mener à deux jusqu’au niveau mondial. C’est un projet très original entre un père et son fils. J’ai passé toute ma jeunesse à bord d’un bateau de compétition. Votre père n’avait jamais fait de voile avant? «Non. Nous sommes partis de rien tous les deux. Il n’était pas dans le rôle du père qui fait tout et moi dans celui du fils qui ne fait rien. Après, j’ai suivi des études d’ingénieur commercial à Bruxelles. Papa a ensuite décidé qu’il était trop vieux pour continuer et il m’a dit: ‘Va naviguer avec des gens qui savent naviguer plutôt qu’avec moi.’ Là, je commence à changer de type de bateau et je recrée une équipe nationale de course au large en équipage qui mélange les communautés. Nous sommes dans les années 1988-1990, en pleine période

séparatiste en Belgique. L’équipe naît en même temps que la Région bruxelloise. Sailing Team, qui existe toujours aujourd’hui, apparaît à ce momentlà, alors que nous n’avons pas un sou en poche. Nous avons fini sur le podium du Championnat du monde universitaire, et treizièmes du Tour de France à la voile, l’année de la mort du roi Baudouin (en 1993, ndlr.). C’était une très belle performance. Que se passe-t-il ensuite? «Nous achetons un bateau. C’était une folie en tant qu’étudiants, car il nous fallait 2.000 euros par mois pour rembourser le leasing. Sans même parler du coût du fonctionnement et de nos études que nous devions poursuivre. Mon associé et moi, Jean-François Eeman, avons donc dû être créatifs. C’est toujours mon associé aujourd’hui. Nous ne nous sommes jamais engueulés, malgré les moments très durs que nous avons passés. Et nous sommes très différents l’un de l’autre. Qu’y a-t-il de particulier dans votre approche de la voile? «Notre équipage professionnel est composé de gens beaucoup plus compétents que paperjam  | Avril 2010 | management

nous. Ce que nous avions de plus que les autres, c’est le rêve pour le projet que nous menions et la capacité à mobiliser. Puis, au bout de cinq ans, nous nous sommes dit qu’il fallait passer à autre chose. Nous nous sommes spécialisés dans le développement d’équipes de direction par la pratique de la voile de compétition. Le principe était de nous mettre dans une position non opérationnelle et de ne pas mener nous-mêmes le bateau. A bord, les gens acceptaient de se comporter avec humilité. Du coup, ils s’ouvraient à leur potentiel de développement d’une façon incro­ yable. On s’est dit que cet environnement de voile était vraiment révélateur de la nature humaine. Nous avons décidé d’acheter une flotte de dix voiliers de course, toujours sans un sou en poche. C’était une course en avant permanente qui nous a appris à vivre avec l’endettement et à avoir confiance dans la vie. C’est ce qu’on comprend en compétition: les choses se présentent d’ellesmêmes. C’est rarement en forçant que l’on obtient ce qu’on veut. En revanche, il faut se placer dans un état d’ouverture, particulièrement en compétition de haut niveau. Ce qu’on apprend, c’est que l’objectif n’est pas la ligne d’arrivée. La } 106


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«Ce que nous avions de plus que les autres, c’est le rêve...» Frederik Leloup (Sailing Team)

 104 { ligne d’arrivée n’est qu’un indicateur de dévelop-

pement. Il faut savoir ce qu’il y a d’intéressant à aller chercher derrière la ligne d’arrivée. Avoir confiance dans la vie, les choses se présentent d’elles-mêmes... Ne faut-il pas au contraire se battre pour obtenir ce qu’on veut? Ne prônezvous pas une certaine passivité? «Non, c’est l’inverse. Il faut travailler sur son état d’éveil pour saisir les opportunités quand elles se présentent. Il faut être le moins possible la tête dans le guidon. Je pense que beaucoup de choses ne viennent pas de la chance en tant que telle, mais de notre capacité à voir les choses. Tiens, ça m’arrange, je prends. C’est tout l’esprit de Spirit of Change, qui constitue notre activité actuelle: travailler sur les décideurs pour les pousser à prendre des décisions. La plupart des gens ne font que de la gestion. Ils sont de plus en plus frileux et de moins en moins entrepreneuriaux, ne percevant que la crise sans les opportunités et les développements possibles. Pour moi, cette capacité dépend de l’ouverture au monde. Une décision n’est pas bonne ou mauvaise en soi. Il faut en prendre une et puis il faut s’y consacrer pleinement. On attaque, et on voit après? «Non, prendre une décision ne veut pas dire attaquer, mais s’engager. Plutôt que de réfléchir au bien-fondé de la création d’entreprise, vous recommandez plutôt de se lancer... «Oui. Cela dépend de son niveau de confiance. La plupart des gens s’inscrivent dans un niveau de confiance qui relève juste de la survie, qui consiste simplement à assurer la pérennité de qu’ils font et leur sécurité. C’est le niveau le plus basique de conscience, qui exclut tout niveau de performance. Le niveau de con­science le plus élevé, c’est lorsqu’on veut rendre un service à sa communauté. Quel est le sens profond de l’action que je mène aujourd’hui en 2010? Ce n’est pas seulement une réflexion intellectuelle, mais aussi émotionnelle, spirituelle. Cette mise au point-là est importante. Elle l’est de plus en plus aujourd’hui. Si on n’arrive pas à penser à ça, on est maladroit.

L’intérêt général ne découle-t-il pas de projets qui servent des intérêts individuels? «On vit aujourd’hui les limites de cette approche. Certes, tout projet orienté vers les autres suppose qu’on se mette au centre. Il faut d’abord travailler sur soi-même avant de prétendre servir les autres. Il faut prendre soin de soi-même pour avoir du temps et de l’énergie pour les autres. Donc effectivement, dans une logique collective et ouverte, le moi d’abord prime. Si je ne suis pas équilibré moi-même, il y a des chances que je ne sois pas non plus pertinent pour les autres. C’est la question qu’il faut se poser pour exercer une fonction de leadership. Le leadership, ce n’est pas seulement être patron. C’est la capacité à faire avancer la relation le plus vite possible et pas forcément dans le cadre qu’on avait convenu. Le leadership, c’est la capacité à changer l’ordre établi.

Comment travaillez-vous avec les dirigeants d’entreprise? «C’est une expérience fabuleuse qui nous a permis de rencontrer 50.000 cadres, dont 30.000 de 2005 à 2008, autour de la Coupe de l’America à Valence. Cela a pris la forme de séminaires de deux ou trois jours, avec des équipes de cinq personnes. Notre légitimité à prendre en charge des équipes de direction, c’est que nous n’avions pas la responsabilité des résultats, mais seulement des moyens. Nous travaillions avec des débriefings à chaud et des séances pour comprendre à chaud ce qu’on était en train de vivre. C’est ce qu’on appelle aujourd’hui le coaching d’équipe. Nous avons majoritairement travaillé à Valence et à Nieuport, là où se trouvent nos bateaux. Laissez-vous les commandes au dirigeant d’entre­ prise? «Il y a juste un skipper. Mais il ne tou­che à rien. On ne dit rien non plus lors du briefing.

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Photos: Sailing Team

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Qu’est-ce qu’un dirigeant apprend de ce genre d’expérience? «Il apprend à quel point il est limité. C’est un environnement d’inconfort où les gens sont éliminés par leur incompétence. Chacun est saturé par sa situation, par une case dans laquelle il est enfermé. Il y a aussi une peur de l’environnement, une limite émotionnelle qui va s’imposer. Une personne sur trois ne sait pas nager ou a une phobie de l’eau. Il y a la peur de se faire mal, la peur d’être malade, celle de n’être pas assez fort. Il y a une limite mentale et une limite de sens. La question est: qu’est-ce que je fais là? Malgré tout, une intelligence se met en place toute seule. Comment fonctionne la relation entre le skipper et l’équipage? «Le dirigeant d’entreprise regarde la manière dont le skipper fonctionne. Le skipper n’est pas opérationnel, sinon il ne

serait pas capable de gérer le reste. Il se comporte avec une grande douceur, sans la moindre agressivité. Pas tellement dans ce qu’il dit, mais dans ce qu’il est et dans ce qu’il fait. Tous nos skippers ont un niveau international, pour n’avoir aucun stress technique ou face à l’environnement qui se dégrade. Le skipper a l’intime conviction qu’il va gagner la course. Le membre d’équipage se retrouve dans une situation où il n’adhère pas au projet. Le skipper n’essaie pas de convaincre, ce qui surprend généralement. Le phénomène d’adhésion des patrons survient au moment où ils se rendent compte que les choses commencent à être possibles. Après trois heures, on leur demande comment ils se sentent. Ils se disent généralement libérés. Les gens perçoivent qu’on leur a reconnu le droit d’être limités. Je peux être ce que je suis, pas ce que je devrais être. On passe alors dans une

dynamique de développement importante. Il y a un ressenti très intéressant. Les gens aiment le fait de rentrer dans des développements anormaux, qui renvoient à leur vie en entreprise. Prendre conscience de ses limites, c’est aussi se rendre compte qu’elles ne sont pas absolues. Il est possible d’entrer dans des projets à partir de zones d’inconfort. L’environnement est tellement exigeant qu’on n’a pas le temps d’exprimer sa peur, de parler. Plongés dans l’action au premier degré, les gens développent des comportements hyper adaptés de façon très intuitive. Par exemple, les gens apprennent à se toucher, d’abord pour se tenir, puis après simplement pour se rassurer, pour donner un signe de contact. Nous surmontons nos limites dans la difficulté... En fait, nous n’aimons pas trop l’inconfort, les changements que l’on considère à raison } 108

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 106 { comme potentiellement dangereux. En fait, le

vrai besoin, qui n’est pas assumé, c’est le besoin de sécurité. On a travaillé avec l’équipe nationale belge de hockey cet été pour leur montrer que s’ils n’acceptent pas l’inconfort, ça ne vaut pas la peine de faire du sport de haut niveau. Il faudrait au contraire qu’ils se disent: il y a de l’inconfort, tant mieux, c’est que nous commençons à apporter une valeur ajoutée. Mais il faut au préalable un contrat sécurisant. Le risque de l’échec n’existe-t-il pas? «Si, mais l’échec n’a pas d’importance. La réussite compte moins que le chemin que l’on emprunte. C’est cette approche bouddhiste que je trouve très juste: on expérimente les choses et elles se passent partiellement si on se désintéresse du résultat. Au tir à l’arc, on s’applique à atteindre la cible. Mais il est extraordinaire de voir les résultats qu’on obtient quand on essaie simplement de tirer juste. Le désintérêt pour le résultat est une condition du développement et de la performance. Le résultat n’est pas l’objectif. Il est un indicateur de développement. N’est-ce pas la culture du résultat qui est la condition de la réussite? «C’est cela que je remets en question. Pour moi, la culture du résultat, c’est avoir le goût de ce qui va produire du sens et de la valeur. Franchir la ligne d’arrivée en première place, croître à tout prix n’en produisent pas nécessairement. On produit souvent du résultat en détruisant de la valeur. C’est souvent le cas d’ailleurs. Nous avons été éduqués en fonction du résultat et de l’objectif. La question, c’est se développer vers quoi? Pour quoi? Se désintéresser du résultat, n’est-ce pas risquer de tomber dans la médiocrité? «On souffre de se projeter dans le passé ou dans le futur, de ce bavardage neuronal. Il est beaucoup plus ambitieux d’être présent au moment même, y compris s’il s’agit de dormir. Seul le moment pré-

«Plongés dans l’action au premier degré, les gens développent des comportements hyper adaptés de façon très intuitive» Frederik Leloup (Sailing Team)

sent a du sens. C’est une hygiène de vie ambitieuse et en même temps très accessible que d’être capable de vivre à fond chaque moment, chaque relation actuelle, comme étant un moment unique. L’expérience de la mer aide-t-elle à faire la part des choses entre ce qu’on peut influencer et ce qui nous échappe? «Tout à fait. Une des premières choses que l’on dit, c’est: ‘Ce n’est pas nous qui naviguons, mais le bateau.’ Notre responsabilité, c’est de rester à bord et de lui permettre d’avancer tout seul. On va permettre au système de fonctionner. Quand on veut faire avancer son bateau, il n’avance pas. Quand on le laisse glisser, il avance tout seul. Il faut utiliser l’énergie qui se présente et ne pas tout faire en force. La mer apprend à lâcher prise et à ne pas être en contrôle. Cela n’a rien à voir avec la passivité. Il faut être connecté et non pas en contrôle. La tentation n’est-elle pas grande d’essayer de tout gérer? «Si. Lors d’un entretien de vente par

exemple, si je veux dominer la conversation et vanter à tout prix mes mérites, cela ne marche pas. Il faut laisser venir la personne à soi. C’est une méthode très efficace. J’aime beaucoup la légèreté, qui est l’inverse de la superficialité. Pour moi, c’est un but en soi. Travailler sur des choses ambitieuses, sans être alourdi en permanence par la charge qu’elles représentent. Quand on fait confiance à ce qui va se présenter, les choses sont déjà beaucoup plus légères. Dans le contrôle, tout devient lourd. Il faut accepter ce qui arrive, en quelque sorte. Même si ce n’est pas drôle de rater son train... «Dans la pensée juive, il y a souvent des choses drôles et pleines de sens à ce propos. Le rabbin Marc-Alain Ouaknin dit par exemple que c’est extraordinaire de rater un avion ou un train, car cela permet de sortir de son temps planifié. Dans cet espace non organisé où on tourne en rond dans un aéroport, tout peut arriver. Mais c’est de votre responsabilité de vous ouvrir ou pas à ce que vous avez autour de vous. Est-ce que dans la salle d’attente, vous allez dire bonjour à la personne

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109 interview

«On s’est dit que cet environnement de voile était vraiment révélateur de la nature humaine»

Photo: Sailing Team

Frederik Leloup (Sailing Team)

assise à côté de vous ou non? Peut-être est-ce la personne qui va bouleverser votre vie, que ce soit émotionnellement ou pro­fessionnellement. Ce sont les moments qui sont de l’ordre de l’inattendu qui peuvent tout ouvrir en termes de potentiel. L’impor­ tant n’est pas de croire, mais d’expérimenter. Vous venez également de lancer Spirit of Change. De quoi s’agit-il? «Spirit of Change est née en 2009 dans le prolongement de Sailing Team. La récession a été très lourde pour nous. Il est devenu politiquement incorrect de naviguer en pleine crise, en période de licenciements, de restructurations…Une course à la voile a un peu pris l’image de vacances haut de gamme. Notre chiffre d’affaires a donc diminué fortement. Et pourtant, des patrons qui sont nos clients depuis plusieurs années nous ont dit qu’il y avait de la valeur dans notre relation, qu’ils avaient vécu des choses très authentiques avec nous. Or, les moments authentiques dans une entreprise sont très rares. Ils m’ont dit aussi que c’était très sympathique de déjeuner avec moi, plus qu’avec un coach, un

consultant ou même un ami. Ils m’ont dit qu’avec moi, on pouvait tout mettre sur la table. Ils m’ont donc suggéré d’en faire un métier. J’en suis arrivé à une formule: travailler sur la confiance des patrons pour leur permettre de retrouver un processus de prise de décision et donc de retourner dans une vocation entrepreneuriale, c’est-à-dire une vocation à créer de la valeur. S’agit-il de coaching? «Non. Tout n’est pas coaching, contrairement à l’idée reçue. Quand on fait du coaching, on est trop vite dans la manipulation, avec une puissance de feu qui peut être très destructrice. En fait, nous faisons d’abord de l’accompagnement individuel, qui passe par du coaching, mais aussi par du mentoring, de l’ouverture de portes... Nous proposons aussi aux chefs d’entreprise de faire de l’innovation stratégique. Bon nombre de patrons souhaitent aujourd’hui pratiquer l’exercice de repartir d’une feuille blanche, se demandent quel est le bon métier à exercer avec les ressources dont ils disposent. Beaucoup réalisent qu’ils ne peuvent plus se

contenter de modifier leurs tableurs d’année en année. Ils comprennent qu’ils doivent se lancer dans un autre projet et cherchent un partenaire pour les y aider. Je me positionne donc comme un intermédiaire pour aller chercher des ressources adaptées à mes clients et à leurs demandes. En fait, j’anime la relation client-fournisseur, mais en fonction d’une approche collaborative. C’est une sorte de courtage en savoir-faire, qui me permet d’être payé par les deux parties. Enfin, troisième offre de services: créer des environnements authentiques qui produisent des dévelop­pements forts. Sailing Team en fait toujours partie. Je travaille aussi avec Sha Wellness, une clinique située près d’Alicante où coopèrent médecines scientifique et naturelle. Enfin, nous collaborons avec Bartholomeus-Henri Van de Velde, un chef d’orchestre que j’ai rencontré sur un bateau et qui dirige un orchestre privé, le Charlemagne Orchestra for Europe. Nous avons par exemple fait un séminaire avec lui chez Dexia BIL au Luxembourg au moment des évaluations des collaborateurs, qui est une phase toujours difficile.»

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110 Case study

  L’externalisation de certaines fonctions RH ne répond pas uniquement à une nécessité de réduction des coûts. Les avantages qu’il est possible d’en tirer sont multiples…

«Nous laissons les tâches faciles à externaliser à des prestataires fiables et nous faisons appel aux ressources supplémentaires quand on en a besoin» Christophe Questiaux, HR & administration manager

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111 Case study

«Hormis une certaine maîtrise des coûts,   quels bénéfices peut-on tirer de   l’externalisation de certaines fonctions RH?» Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de quatre entreprises: Aurélie Bouilly (IF Payroll & HR), Isabelle Hernalsteen (Mazars), Florence Navarro (SD Worx) et Carol Finck (Securex).

Externalisation RH

La souplesse et la rÉactivitÉ du « renfort caisse » Le groupe de distribution Delhaize s’appuie sur des prestataires locaux pour gérer son expansion au Luxembourg.

Alain Ducat (texte), Olivier Minaire (photo)

D’origine belge, le groupe Delhaize grandit, avec une certaine sagesse. Notamment celle de s’adapter aux marchés qu’il investit. Actif dans six pays et sur trois continents, le réseau du Groupe Delhaize comptait, fin décembre, 2.732 magasins et occupait quelque 141.000 personnes. L’essor au Luxembourg, mesuré à cette aune, n’est pas anodin. «Fin 2009, notre réseau totalisait 38 magasins, avec ses différentes formules, supermarchés, AD, City, Proxy, Shop ‘n Go, calcule Christophe Questiaux, HR & administration manager de Delhaize Luxembourg, modestement basé à Kehlen. L’entreprise regroupe ainsi près de 400 collaborateurs». La gestion différenciée des ressources humaines s’est rapidement imposée avec l’évolution du réseau luxembourgeois. «Il y a eu longtemps une gestion classique, depuis la centrale. Il a fallu gérer l’expansion et les questions qui se posaient sur le terrain.» Quand, début 2009, Delhaize est entré dans les Knauf Center de Schmiede et de Pommerloch, il y avait déjà une convention collective, différente de celle en vigueur dans les autres supermarchés luxembourgeois du groupe. «Il y avait aussi une fiduciaire en place, qui connaissait parfaitement le cadre.» Celle-ci a donc été main­tenue, en plus du prestataire s’occupant, pour Delhaize, de tout ce qui est secrétariat social et gestion de paiements. Ce dernier a aussi répondu présent lorsqu’il s’est agi de pallier la défection d’un

autre prestataire extérieur, qui s’occupait des magasins (sous une troisième convention collective particulière…) repris par Delhaize, sous les enseignes AD et Proxy, à Markant… «Il faut faire preuve de souplesse et d’efficacité. C’est un peu le leitmotiv de la maison», sourit Christophe Questiaux qui, de fait, est passé par la plupart des métiers des magasins Delhaize avant d’en diriger les ressources humaines luxembourgeoises. «Nous avons donc sérié les objectifs.» La centrale s’occupe du recrutement. «Le premier partenaire extérieur, c’est l’Adem, avec laquelle nous avons de très bons contacts. Nous recrutons au fil de l’expansion. Nous engageons des profils non spécialisés, des gens d’ici, des résidents, des personnes qui correspondent à la clientèle, très variée, du pays.» La gestion des paies et de l’administration est donc assurée par des fiduciaires et cabinets spécialisés dans les RH. «De manière ponctuelle, nous avons aussi besoin des conseils d’un cabinet d’avocats spécialisé dans le droit du travail.»

Contact direct avec le terrain Cette façon de faire est assumée stratégiquement. «Nous avons une équipe de base pour la gestion quotidienne, nous laissons les tâches faciles à externaliser à des prestataires fiables et nous faisons appel aux ressources supplémentaires quand on en a besoin. Cela donne de la souplesse. C’est un peu le principe du renfort caisse.»

Cela donne aussi une proximité à laquelle on tient, chez Delhaize. «En tant que manager RH, je suis tenu à un évident lien direct avec les opérations. Tous mes gens sont en contact direct avec le terrain, et avec le client. Je dois pouvoir me concentrer sur eux, sur le quotidien, afin d’apporter des solutions concertées et constructives à chaque besoin.» En outre, le groupe belge a bien cerné l’impor­ tance de ne pas arriver sur un marché avec des pratiques importées telles quelles, «ce qui nous conforte dans l’approche de partenariat avec des acteurs locaux spécialisés, parfaitement ancrés et adaptés». L’évolution du groupe (qui prépare des ouvertures de supermarchés à Belval et Strassen notamment) se fera en se dotant d’outils de gestion adaptés, «pour une gestion plus intégrée, une base de données fiable pour un reporting efficace, pour un time management plus performant. Nous allons faire des pas en avant et aller, à long terme, vers une gestion où l’ensemble du personnel serait sous le même chapeau, ce qui serait plus juste sur un plan social, ce qui faciliterait la vie à tout le monde, avec plus de simplicité, plus de mobilité possible pour le personnel. Là encore, le recours à des prestataires, techniques cette fois, qui nous apportent les outils sur mesure, nous donnera une plus-value évidente. Nous continuerons, pour notre part, à nous concentrer sur notre métier et sur la satisfaction de notre clientèle.»

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112 Case study

«Hormis une certaine maîtrise des coûts,   quels bénéfices peut-on tirer   de l’externalisation de certaines fonctions RH?»

Isabelle Hernalsteen Directrice ressources humaines & communication Mazars Aurélie Bouilly Manager payroll & HR IF Payroll & HR, member of IF Group (formerly Interfiduciaire)

L’assistance RH… bien plus que de la compilation de chiffres

élaborer des reportings RH en un clic «L’externalisation de la gestion des salaires doit être le fruit d’une décision stratégique. Externaliser le traitement des salaires permet non seulement aux entreprises de se libérer des tâches quotidiennes de type administratif et opérationnel mais aussi de bénéficier des compétences de spécialistes en la matière. Les entreprises libèrent des ressources internes pour se concentrer sur leur ‘cœur de métier’. Elles se recentrent et mobilisent leurs énergies en faveur de leurs activités principales et peuvent ainsi se reposer sur leur partenaire. Elles bénéficient en permanence du savoir-faire de spécialistes en gestion des salaires, en droit social et fiscal. Depuis de nombreuses années, nous offrons également à nos clients la possibilité d’accéder à leurs données de façon sécurisée par IF Online. De plus, «Les entreprises ayant une vision globale de notre libèrent des métier et afin de répondre aux attende nos clients, nous avons mis en ressources internes tes place une solution globale de gespour se concentrer tion des ressources humaines avec sur leur cœur le logiciel Profit HRM d’Afas. Celui-ci de métier» permet à nos clients d’automatiser leurs données RH et de développer un processus de travail par des workflows. En respectant la standardisation de notre solution RH (compatible avec le calcul des salaires) et en proposant en même temps une totale liberté de paramétrage aux clients, la solution Profit HRM est unique sur le marché. Nos clients élaborent leurs reportings en un clic avec des données toujours actualisées: ils peu­vent désormais se concentrer sur leurs tâches stratégiques en restant libres de déterminer leur degré d’externalisation. Les processus RH de leur entreprise sont intégrés, gérés et automatisés.»

«Il n’est plus à démontrer – surtout dans un contexte économique difficile – que la maîtrise des coûts de fonctionnement de l’entreprise passe souvent par l’externalisation de certaines de ses fonctions internes (audit interne, IT, payroll…). Mais le cas précis de l’externalisation partielle ou complète de l’administration des ressources humaines revêt bien d’autres facettes. Au-delà de simples calculs (rentabilité et/ou gestion des salaires), la fonction ‘ressources humaines’ est devenue LE pilier stratégique de toute entreprise. Chacune de ses actions doit intervenir en conformité avec les législations sociale, fiscale et «L’externalisation administrative de plus en plus com- apporte un soutien plexes. La fonction RH doit organiser ce rôle au travers d’une politique précieux à toutes du personnel adaptée aux besoins les facettes de la de son organisation, de son secteur gestion des RH» avec une confidentialité à toute épreuve permettant de conserver son avantage sur un marché concurrentiel. L’exter­nalisation RH prend alors tout son sens; elle permet: - une mise à disposition de logiciels ‘intelligents’ au service de l’administration salariale et du personnel; - d’être assisté d’experts capables afin de proposer des solutions sur mesure dans les tâches administratives, fiscales, sociales et comptables. Mais plus encore, le partenaire RH choisi doit accompagner ses clients et offrir un conseil, une assistance et une formation pour toutes les questions juridiques complexes nationales et/ ou internationales. Un secrétariat social est aussi un excellent guide grâce au réseau de contacts qu’il entretient avec les administrations. L’externalisation apporte un soutien précieux à toutes les facettes de la gestion des ressources humaines (assistance au recrutement, reporting, statistiques, gestion de la formation...), quelle que soit la taille de l’entreprise.»

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114 Case study

«Hormis une certaine maîtrise des coûts,   quels bénéfices peut-on tirer   de l’externalisation de certaines fonctions RH?»

Carol Finck Managing consultant Securex

Florence Navarro Tax & legal manager SD Worx

Bénéficier du savoir-faire d’experts en RH

Des solutions modulables

«Toutes les fonctions d’un service RH – du gestionnaire de salaires au responsable formation en passant par le manager comp&ben ou l’expert en mobilité internationale – peuvent être confiées à une société de services spécialisée en RH. L’essentiel, pour l’entreprise qui décide d’externaliser certaines fonctions, est de trouver un véritable partenaire, fiable et flexible, avec une expérience éprouvée sur le marché luxembourgeois. Pour mettre efficacement son savoir-faire au profit de son client, le partenaire RH devra trouver, grâce à son expertise, la solution adaptée au cas unique de chaque entreprise. Cette expertise repose aussi bien sur les compétences techniques que sur l’expérience pratique acquise sur le terrain par des professionnels du service en RH. Il est évident que le facteur humain lié à la confiance qui doit s’instaurer entre l’équipe en place et le professionnel RH est une des clés de réussite du projet d’externalisation. Par ailleurs, le prestataire RH, de par une clientèle diversifiée et internationale, bénéficie d’une vision ‘multi-employeur’ des problématiques RH communes à certaines entreprises. Ainsi, il sera non seulement à même de réaliser, par exemple, des études salariales précises sur un «Cette expertise profil déterminé, mais aussi d’identirepose aussi bien fier les ‘best practices’ et de ‘sentir’ les sur les compétences cou­­rants ou les nouvelles tendances marché du travail. techniques que duEnfin, si l’entreprise connaît des sur l’expérience phases délicates telles qu’une respratique acquise tructuration interne ou un plan sur le terrain» social, le partenaire externe pourra être le garant du respect des processus légaux et d’une communication interne réussie en faisant preuve de professionnalisme, mais surtout d’objectivité et d’impartialité dans un climat social tendu.»

«Externaliser est pour les entreprises une décision stratégique consistant à confier une activité à un tiers. Se pose alors la question du choix entre le maintien en interne ou l’externalisation. L’outsourcing de certaines activités est devenu une évidence pour les entreprises: le nettoyage, l’IT, le gardiennage... Dans les RH, l’outsourcing de la gestion des salaires, de l’administration RH, du recrutement, de la formation est aujourd’hui courant. La fonction RH évolue toutefois vers un rôle de strategic business partner au sein de l’organisation. Sous-traiter certaines fonctions RH doit permettre à l’équipe des ressources humaines de se concentrer sur les activités apportant une réelle plus-value dans la mise en œuvre de la stratégie de «Une entreprise l’entreprise. Cette évolution se pour- peut, en fonction suit grâce aux systèmes d’informa- de la situation, tion RH apportés par des prestataires externes afin d’optimiser les flux s’orienter vers un outsourcing total, d’information. Par ailleurs, l’outsourcing offre des partiel et/ou solutions modulables: une entreprise temporaire» peut, en fonction de la situation, s’orienter vers un outsourcing total, partiel et/ou temporaire. Dans cette optique, le partenaire RH doit pouvoir répondre aux besoins des entreprises en proposant des compétences complémentaires à celles présentes au sein de l’entreprise. Faire appel à un partenaire externe, c’est vous assurer de pouvoir compter sur des spécialistes RH expérimentés, flexibles et motivés ainsi que sur des outils de pointe. Qu’il s’agisse d’outsourcing opérationnel ou d’interventions sur des compétences RH plus stratégiques, l’outsourcing vers un partenaire externe présente des avantages certains en termes de flexibilité, d’efficacité, d’expertise, de gestion des risques et d’optimisation des coûts.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Pierre-Yves Augsburger, administrateur de l’Economist Club

DÉmondialisation: TENDANCE DE FOND OU ÉPIPHÉNOMÈNE? Le terme «démondialisation» (deglobalization en anglais) a été remis à l’ordre du jour par Gordon Brown dans son intervention au Forum Economique de Davos en 2009. Depuis, les plans de relance se sont multipliés, les Etats ont augmenté leur endettement, les ménages ont épargné, les entreprises ont réduit leurs coûts et nous voyons progressivement apparaître des mesures protectionnistes. Sommesnous entrés dans une période de réelle «démondialisation» ou les forces de la mondialisation s’imposeront-elles à nouveau? Dans ce billet, nous allons tenter de donner quelques pistes de réflexion.

Une définition et un peu d'histoire... – Pour bien comprendre la notion de «démondialisation», définissons tout d’abord le terme «mondialisa­ tion» replacé dans un contexte économique. Le Larousse nous apprend que «la mondialisation est un phénomène qui tend à accroître l’inter­­ dépendance des économies dans un système de marché à dimension mondiale. Elle affecte la sphère réelle de l’économie, c’est-à-dire la produc­ tion et la consommation des biens et des services, de même que la sphère financière (monnaies et capitaux)». La démondialisation est le phénomène inverse de la mondialisation. Relevons que la démondialisation trouve souvent un terrain pro­ pice dans les périodes de crise et de récession. Elles sont caractérisées par la montée du protec­ tionnisme, la mise en place de nouvelles régle­ mentations, un Etat plus fort. Cependant, les cours d’histoire nous ont ensei­ gné que la globalisation a été la clé du déve­ loppement des civilisations. A titre d’exemple, pen­sons à Byzance, à l’Empire romain ou encore au développement du commerce pendant la période des conquistadores. Mais après les années de splendeur suivent la décadence et la chute, souvent douloureuses. Une transition en douceur entre mondialisation et démondialisation estelle possible? paperjam  | Avril 2010 | management

L'ère industrielle... – Dans sa loi «des avanta­ ges comparatifs», David Ricardo (1772-1823) a théorisé la notion de commerce international. Il a constaté que les chefs d’entreprise sont motivés par la notion de profit. Ils réunissent ainsi les fac­ teurs de production (capital financier, physique, humain) exclusivement disponibles au niveau national à l’époque. Les entreprises produisent et exportent ce qui ne peut être réalisé à coûts plus faibles qu’à l’étranger. C’est le début de l’ère industrielle. Les pays occidentaux s’organisent pour produire et exporter plus. Si la machine s’enraye, c’est la guerre et on repart. La mondialisation à outrance... – Depuis les accords du GATT en 1947 et la mise en place de la CECA (Communauté Européenne du Charbon et de l'Acier), nous avons vécu une croissance et une globalisation effrénées. Le tout accéléré par la mobilité, les nouvelles technologies, la généra­ tion des «baby-boomers», la chute du bloc commu­ niste, le développement des ordinateurs, les accords de libre-échange, la libéralisation des mouvements des capitaux, une langue commune (l’anglais) et l’avènement de l’Internet. Ces der­ nières années, les limites du système ont été repoussées à l’extrême avec le développement de gigantesques multinationales qui délocalisent leurs usines dans les pays à main-d’œuvre bon


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Mon Bureau Gilles Schlesser Directeur Luxinnovation

03

Andrés Lejona (photo)

01

Les photos…

… de mon épouse et de mes deux fils. Mes trois trésors. 02

Un souvenir…

… de la Présidence espagnole Eureka 2000-2001. La coopération internationale en matière d’innovation et de recherche est tellement essentielle pour notre pays! 03

01

Le calendrier 2010…

… de l’innovation et de la recherche au Luxembourg. Il présente les innovations de plusieurs de nos entre­ prises et laboratoires publics. 04

06

05

02

Mes plantes vertes

Elles sont indispensables pour moi dans les espaces fermés. Un hobby pour lequel j’ai beaucoup trop peu de temps. 05

Le parapluie vert

Toujours à portée de la main! Sa couleur éclatante attire le regard sur le portail luxembourgeois de l’innovation et de la recherche. 06

«Espace» sur mon bureau

Endroit réservé aux nombreuses idées et descriptions de projets innovants dont a besoin le Luxembourg. paperjam  | Avril 2010 | management

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Index entreprises 268 entreprises et organisations ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

AABBL

46, 60 Accenture 63 Addedvalue 36 Adecco Luxembourg 18 Adem 111 Advantage 20, 33, 34 Afas 112 Alter Domus 34 Amazon 50 Apple 16 Apsi 50 Arendt & Medernach 34 Association des PSF de support 78 Auchan 12 Auchan Luxembourg 12 Audit & Compliance Moore Stephens 20

B  BCE

53 Befimmo 41 Belvalplaza Shopping Center 36 BGL 24 BGL BNP Paribas 41 Binsfeld 36 BM Conseil 46 Bowne International 20 Brokat 22 BT 48 Bull 44, 88, 91 Bureau d’Architecture de Louis Vuitton Malletier 20

c  Castegnaro Cabinet d’avocats

10 CEL 11, 16, 22 Centre Universitaire de Luxembourg 54 Ceram, Nice Sophia-Antipolis 12 Cetrel 65 Chambre des Métiers 54 Charlemagne Orchestra for Europe 104 CIP Luxembourg 41 Cisco 48 CK 86, 103 Class’Croute 41 CLC 46 Cogel 22 Comed 34, 36 Comité de conjoncture 10 Comité de coordination tripartite 10 Comité permanent du travail et de l’emploi 10 Commission nationale de l’emploi 10 Compagnie de Banque Privée 20 Compass Group France 18 Compass Group Luxembourg 16, 18 Computacenter PSF 75, 100 Computersystems 94 Concept Factory 20, 34, 36 Conseil Economique et Social 10

Cottrez 20 Croix-Rouge 30 CRP Henri Tudor 8, 9, 78 CRTE 30 CSC 71 CSC Computer Sciences Luxembourg 94 CSSF 48, 50, 78 CTG 97 CTG Luxembourg PSF 98

D  Dartalis

58, 92 Datacenter Luxembourg 53, 95 Delhaize Luxembourg 111 Deloitte 8, 20, 24, 60 Dexia 124 Dexia BIL 22, 104 Dimension Data Europe 102 Distrilogie 77 DKV Luxembourg 36 DTZ Luxembourg 36 Dynamic Vectors 44

E  Eaton

20 eBRC 53, 81, 90 e-connect 46 Economist Club Luxembourg 116 e-Kenz 66 Elan 29 Eldo.TV 33 Eldoradio 33 Elsa 22 Empowebo 33 Entreprise des P&T 42, 123 Eppelpress 34 Etat luxembourgeois 30 Eurocloud 50 Eurocloud Luxembourg 66 Eveant.com 33 Events & more 19, 20, 22, 34 Exki 36

F  Faber Print Services & Solutions 34 Facom 20 Fedil 46 Felten Stein 21 Femmes Leaders du Luxembourg 16 First Tuesday 53 FMI 116 Foyer Luxembourg-Vie 46 Fujitsu 69 Futurecity 41

G  Generali Luxembourg

18 16 53 53 48 33

Geze Global Crossing Google Gores Group Grand Théâtre Greenfield Recruitment Partners 18, 22, 50 Grenke 22 Grenkelocation SAS 22 Groupe Delhaize 111

H  Häagen-Dazs

16 34

Handicap International Hôtel Albert Premier, Luxembourg 22 Hôtel Ariel House, Dublin 22 Hôtel Mas Salvi, Barcelone 22 HP Luxembourg 20, 22 HSBC Private Bank Luxembourg 20

IBM IF Group IF Payroll & HR ILR Imagin IMS Luxembourg Ineum Consulting InSites Consulting Intelsat Inter Est InVino Gildas IT Professionals

J  Jones Lang LaSalle Knauf

L  L’essentiel

41 Manpower 18, 20, 22 Manpower Luxembourg 18, 20, 22 Manpower Tertiaire 22 MarkCom 34 Mazars 34, 112 Mediaxim 34 Medienfabrik Luxembourg 22 Medienfabrik Trier 22 Medienfabrik Trier’luxembourg 18, 20, 36 Mezzo di Pasta 41 Microsoft 52, 53 Microsoft Luxembourg 66 Mikado Publicis 36 Ministère de la Santé 34 Ministère du Développement durable et des Infrastructures 30 Moskito Productions 36 Mowo 36 Mudam 41

N  Naturata Merl

I  IAE de Nancy

K  Keyjob

M  Mach

12 66 113 112 42 36 26, 28 60 9 16 18 20 50

41

52 36

121 12 116

LeasePlan Luxembourg Lehman Brothers Lloyds TSB International Private Banking 20 Logica 93 Logica Luxembourg 72 Lucien Schweitzer Architecture et Design 20 Lucien Schweitzer Galerie et Editions 20 Lu-CIX 53 Lumension Security 22 LuxConnect 46, 50 Luxembourg & More 20, 22 Luxembourg e-Archiving 86 Luxembourg for ICT 53 Luxembourg Online 49 Luxembourg Telecom 46, 66, 83 Luxinnovation 118 LuxTrust 57, 92

30 Netline 85 New Skies Satellites 16 New Spirit 37 NGR Consulting Luxembourg 22, 60 Noble & Scheidecker 16, 18, 22 Noosphere 36

O  O3b Networks

16 OCDE 116 Office Freylinger 33, 34 Office national de conciliation 10 Oikopolis 30 Oktopus Consulting 72 Oostvogels Pfister Feyten 18 Optique Moitzheim 41 Ordina 45 Ordina Luxembourg 72

P  P&V Assurances

18 Pages Jaunes 20 paperJam 34 paperJam Business Club 10, 46 Pierre Kess 87 Pizza Hut 36 PricewaterhouseCoopers 15, 22, 34 Proconsult Informatique 98

R  Radio Lingua Radio Socioculturelle 100,7 RCSL Remedia Ribs Royal Agricultural Society of NSW RR Donnelley Translation Services RTL

33 33 92 18 36 18 20 34

S  Sailing Team

104 SD Worx 36, 114, 115 Secaron 58 SecureIT 88 Securewave 22 Securex 114 Sécurité Routière 36 Service Information et Presse du gouvernement 38 SES 9, 16 Sha Wellness 104 Siemens AG 48 Siemens Enterprise Communications 20, 48, 100 Siemens Enterprises 99 Siemens IT Solutions and Services 72 Sigi 42 SII 2 SII Financial Solutions Luxembourg 102 Simac 51 Sofitec 58 Sogeti France 22 Sources Rosport 36 Spirit of Change 104 SteffenTraiteur 32 Streff 46 Strellson 41 Sun Microsystems 22 SuperDrecksKëscht fir Betriber 30 Swarovski 16 Syn2cat 53 System Solutions Luxembourg 96

T  Tchibo Tech IT Tecsys Telindus Telindus Luxembourg Telkea Tempo-Team Tempo-Team Benelux Tempo-Team Luxembourg The Seven Hotel Toolbox Tower Training Transfair-Minka Travel Flair

U  UBS Lausanne

20 UBS Luxembourg 20 UBS Montréal 20 Union Internationale des Télécommunications 42 Université d’Oviedo 42 Université d’Oxford 42 Université du Luxembourg 9, 33, 66

V  Valeres Project Developments Valeres Property Group Vapiano Verizon Verizon Business Verizon Business Global Services Vidale Gloesener Ville d’Esch-sur-Alzette Ville de Luxembourg Ville de Mondercange Vitalvie Vivium Assurances Vous Voyages Emile Weber

W  Wengé Wildgen, Partners in Law

Y  Yellow.lu Yous

41 41 41 48 22 22 34 42 34 42 16 18 36 41

17 16

20, 22, 36 25

16 101 47 50, 59 96 89 23 9 9 22 31 8 30 34

paperjam  | Avril 2010 | management

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122

Index décideurs 205 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

Arthus-Bertrand Yann Augsburger Pierre-Yves

B  Baflast Catherine

18 18 36 18 20 100 36 54 36 34 42 16 16 112 36 16 78 90 50

c  Castegnaro Guy

10

Chèvremont-Lorenzini Marie-Jeanne Chorus Stefan Choury Amal Clément Steve Cointot Marion Cousin Patrick Cuenin Gwendoline Cuny Guillaume D’Huart Frantz

34 46 66 53 34 36 22 22 36

D  Dayan Isaak de Bourcy Anne de Proost Peter De Vreese Bart Delannoy Anne-Lise Derue Emmanuel Deumer Christel Di Bartolomeo Mars Di Muzio Valérian Di Nardo Laurent Dickes Eric Dubois Bernard Dunand Loïc Dusart Matthieu

E  Eberwein Ariane Edringer Sabine Eeman Jean-François Elombo Jackye Engemann Clara

58 36 96 18 52 20 20 34 98 22 36 22 60 36

34 22 104 16 36

F  Feilen Petra Finck Carol Foeteler Fréderic Françon Pierre Friederes Jean-Paul Fromes Thierry Fuchs Eliane

G  Gabolde Michel Garrouche Nordine Gaudron Jean-Michel Gavroy David Gervais Frédéric Gilles Ludovic Gilles Peter Giovannetti Jessica Goossens Christophe Grandidier Jérôme Groff Camille Guyot Sandrine

H  Hagen David Halbardier Luc Hehn Laurence Hein-Riemann Claudia Helminger Paul Hemmerling Marc Hernalsteen Isabelle Herrlich Stefan Hesse André Higase Ted Hochmuth Bob Hochmuth Max Hody Serge Houssier Philippe Houwen Marco Huart Alex Hulin Marcel

J  Jacobs François Jacoby Cecile Jallouz Anouar Johann Nicole Juncker Jean-Claude Jung Mil

K  Kallmeyer Janice Kieffer Anne Kihn Pierre Kinkingnehun Aline Kintzele Jacqueline Klein Delphine Kneip Gary Kohler Céline Kolaczynski Vincent Kormann Olivier Krecké Jeannot

20 114 92 20 34 66 16

34 60 34 36 16 66 33 20 33 66 36 22

50, 78 72 18 36 34 50, 60 34, 112 48 36 53 33 33 102 72 53 66 36

L  Lagneau Martin

34 33 50 36 36 104 20 41 50

Laidebeur Olivier Leblond Yves Leclerc Francois Leclercq Didier Leloup Frederik Leroy Virginie Loporcaro Anna Luscher Claude

M  Mairlot Jean-François Mancini Olivier Maréchal Olivier Maroger Isabelle Martignon Ana Martin Daniel Mauer Laurent Mellinger Laurent Mention Anne-Laure Mertens Michaël Michel Cyril Migrenne Fabrice Minella Guy Moraru Clara Motro Bernard Muller Claude

N  Navarro Florence

114 36 41 22 22 36 36

Nesser Claude Newman Peter Neylon Michael Nicot Catherine Nilles Charles Nilles Max

O  Obama Barack Oesch Marc Orlov Dmitry Ouaknin Marc-Alain

18 20 20 36 38 38

102 34 33, 34 18 16 20 88 16 86 12 34, 38, 42

P  Paras Marios Paris Gaëlle Parker Helen Pentleton Mark Périn Frédéric Persiani Renaud Picard Didier Pierre Philippe Pilier Frédéric Pineau Sébastien Pinna Bruno Presles Olivia

96 36 60 36 20 22 36 92 78 20 36 46 50 16 46 34, 36

116 22 116 104

9 22 18 33 72 94 36 34 16 8 88 20

Q  Questiaux Christophe R  Racine Jean Reinardt Martina Renel Gilbert Retter Carole Reuter Françoise Reuter Katrin Ricardo David Richard Benoît Rigolle Mark Robyns Dominique Roden Jean-Pol Rudoni Jerôme Rybinski Patryk

111

86 36 24 36 34 36 116 72 16 34 33 36 22, 50

inside

S  Schank Marco Scharff Christian Schillinger Olivier Schlesser Gilles Schmit David Schmit Marc Schweitzer Anne Schweitzer Isabelle Silverio Rocco Solito David Soufflet Lucille Staebler Audrey Starck Philippe Steffen Frank Steffen Tom Steinbusch Yves

T  Tainter Joseph Tarrach Rolf Tarrach Violant Terminaux Jean-François Thill Fernand Thireau Dominique Tokbag Mevlüde-Aysun

«Il s’agIt aujourd’huI d’IndustrIalIser l’InformatIque» Ludovic Gilles Dossier: ICT

W  Wagner Roger Walden Bello Philippin Weber Frank Welfringer Diane Wengler Pierre Wetzel Bob Willms Alfred Wilwers Vincent Wirtgen Léonie

À Pa S De

GÉ aN T

  Ressources Humaines Olivier kOrmann   |    Communication mil   Technologies patrick berchem   |    Dossier ict   Interview frederik

GaËTaN Grieco

lelOup   | 

www.paperjam.lu

30 22, 28 16 118 36 36 20 20 18 36 41 98 41 32 32 44

116 9 22 48, 100 50 94 16

V  Van de Velde Bartholomeus-Henri Van Uffelen Saskia Vannier Emilie Vanoutryve Guillaume Vautrin Patrick Vergote Didier Vizzini Laurent

Avril 2010 | managemenT

Avril 2010 | économie & finance

Avril

Bandeiras Helena Barnich Aurélien Basler Greti Philip Baudouin Adrien Beaulieu Jean-Yves Becker Peter Berchem Patrick Bertrand Patrick Berwick Alain Biltgen François Bolard Vincent Boone Daniel Bouilly Aurélie Brosius Benoît Browne Andrew Buck Nicolas Buclin Arnaud Buhr Martin

22 26 116

5 E

AArces Cindy

104 44 36 36 72 44 36

34 116 36 36 16 36 50 36 33

cahier «Économie et finance» photo Andrés Lejona

  Case study externalisatiOn

jung rh

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cahier «Management» illustration INgrid

paperJam – édition avril 2010 Ce numéro est paru le 26 mars à 20.000 exemplaires.  Il a été édité et imprimé au Luxembourg.

Directeur de la publication Mike Koedinger

rÉdaction tÉlÉphone (+352) 29 66 18 Fax (+352) 29 66 19 E-mail press@paperjam.lu Web www.paperjam.lu courrier BP 728, L-2017 Luxembourg bureaux 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

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paperJam Management - Avril 2010  

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