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Management/Strategy

Accentuate the positive

Duncan Roberts (text), Maxime Pintadu / INgrid (Illustration)

Some people seem to be born optimists. Speaking to players from a broad range of different business disciplines for our Management/Strategy dossier has provided a lesson in accentuating the positive. And while we did not run a check on the astrological signs of our contributors to see whether they were Aries, Leo or Sagittarius (the most optimistic signs, apparently), rare were the times when an interview ended and we came away feeling glum about the future. It is, of course, the job of entrepreneurs to exude an air of confidence (just as it is the job of the government to take measures to restore confidence). However, the business leaders we talked with were not full of empty swagger. Rather they had taken the time to carefully consider their position in the context of the crisis, to be more reactive, rethink priorities and put in place measures that will help them maintain course, albeit via some diversions, to meeting their long-term goals. That maybe be nothing revelatory or new. After all, dealing with crises is also part of the job description. But amid the plethora of headlines predicting gloom and doom, it is refreshing to hear that lessons may well have been learned and that new opportunities are emerging from the crisis. As Dominique Robyns from Alter Domus points out, he is optimistic that one

lesson might be applied to society in general – that there is no such thing as a free lunch. A lesson many business leaders are hoping to see is a return to core entrepreneurial values of longterm thinking as opposed to short-term profit. While we have been reminded, as we look at media reports from around Europe and further afield, that Luxembourg enjoys something of a privileged position, we must also not forget how it got there. The government, regulators, auditors and managers – the whole chain of command, as Raymond Schadeck at Ernst & Young puts it – was involved in the unprecedented success of the country over the past two decades. Luxembourg has shown in that time that it has the flexibility and the competency to position itself as a centre of excellence for a range of specialist financial services. As John Mills of Maitland says, it is has proven difficult to compete against the history and reliability of the Luxembourg juris­ diction. There are clearly plenty of challenges ahead. Continued diversification cannot happen without improving competitiveness in a wide range of areas, including better infrastructure and simplified administrative procedures. But let’s stick with the positive and conclude that the general consensus among the managers we spoke to is that Luxembourg is best positioned to emerge early from the crisis.

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4 sommaire

sommaire paperjam | Janvier 2009 | management

128 Index 126 Mon

Bureau

124 Agenda 122

Edito

3

Sommaire

4

Paperjam Business Club 120 Economist Club

Case Study

104

96

Ressources Humaines

8

Interview

Communication

60

Dossier

Technologies

Immobilier

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5 sommaire

ressources humaines 9

  Démographie

Lutter contre le vieillissement 10

communication 31

  Conférence

Profiter des opportunitÉs

  Private banking

  Personal development

  Project management

  Etude

L’Économie souterraine de l’IT

  Femme de l’année

42

  Sécurité IT

PME, VOUS ÊTES VULNÉRABLES

  Série: Les DRH à la loupe (4)

BÉatrice GuÉrin

Swift together

41

Une Fontaine de jouvence 16

  Alliance

knowing what to look for meets knowing what to do

Coaching as a motivator 14

39

40

Recherche Étrangers dÉsespÉrÉment 12

technologies

44 32

  Conférence

VIVE LA CRISE? 34

  Série: Les directeurs IT (4)

Arnaud Pabst

  Communication

Les dernières campagnes 36 Série: Responsables Marketing    & Communication (4)

Vitor Bento

20

  Carrières

Départs, Arrivées, Promotions... 24

48

Banques, assurances, PSF…

  Sondage

Créer et entretenir la motivation 26

50

  Portrait – Pierre Parel

«IL VA FALLOIR S’ADAPTER TRÈS VITE»

  Parcours

Une carrière en cinQ dates: Jean-Marc Fandel 28

  Conférence

52

  IT

Les dernières nouveautés

  Happy Birthday

54

  Systems Solutions

Beaujolais Nouveau EVENT

Les anniversaires de janvier

immobilier 57

  Foncier

Le Pacte bien engagÉ 58

  Urbanisation

Belair: des champs à la ville

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7 sommaire

dossier 60

management / stratÉgie

While it would be unfair to say that the financial crisis of the autumn of 2008 has impacted every aspect of management strategy, there are clearly lessons to be learned from the origins of the crisis and the way it unfolded. Even if long-term strategies and goals remain largely unchanged, managers have been more reactive to market conditions and have adapted to clients’ needs. The flexible redeployment of resources and shifting of short-term priorities have become key elements of successful current day-to-day management. That also requires keen consciousness of the local and global situation, awareness not only of market trends but also of how the authorities and government are reacting to the crisis and their attempts to restore confidence. How are managers coping, and what are the practicalities involved in ensuring that these concrete measures are carried out with speed and efficiency?

interview 96

Gouvernance globale

«Les grandes crises à venir mÉritent un Bretton woods ii»

mon Bureau romain Becker, directeur gÉnÉraL, prÉsident du comitÉ de direction cegedeL 126

case studY 104

ressources humaines

dans Le conteXte de mutation du mÉtier LiÉe à La crise actueLLe, QueLLe(s) vaLeur(s) ajoutÉe(s) pouveZvous apporter auX dÉpartements rh dans Leurs dÉmarches de recrutement? 105

Vingt experts répondent.

economist cLuB La crise 2008: QueLQues rÉFLeXions personneLLes 120

par Daniel Lanners

paperjam janvier 2009 economie & Finance

agenda sÉminaires, conFÉrences, taBLes rondes... 124

Dans le cahier «Economie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises, de la place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Michel Wurth, classé à la première place de la deuxième édition du «Top 100 des décideurs économiques les plus influents au Luxembourg».

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ressources humaines  contre le vieillissement   |  10   Private banking Recherche Étrangers dÉsespÉrÉment 12   Personal development Coaching as a motivator   |  14   Femme de l’année Une Fontaine de jouvence 16   Série: Les DRH à la loupe (4) BÉatrice GuÉrin   |  20   Mouvements Carrières   |  24   Sondage «Créer et entretenir la motivation» 26   Parcours Une carrière en cinq dates: Jean-Marc Fandel   |  28   Happy birthday 9 

Démographie Lutter

128 Index 126 Mon

Bureau

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Edito

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Sommaire

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Case Study

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Ressources Humaines

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Dossier

Technologies

Immobilier

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9 ressources humaines

Banques

LSF

L’ABBL lance ABBL Job Market

Inscriptions ouvertes Photo: Olivier Minaire / Wide

Désormais dirigée par le Néerlandais Christian Wolff qui a pris ses fonctions le 1er novembre, la Luxembourg School of Finance (LSF), va lancer la septième édition de son «master of science in banking and finance» en janvier 2009. Les inscriptions sont ouvertes jusqu’au 12 janvier 2009, le formulaire d’inscription pouvant être téléchargé à partir du site www.lsf.lu. Depuis sa création, la LSF a formé environ 150 experts du monde financier. Cette formation se suit à temps partiel. Elle ambitionne de former des leaders et des futurs dirigeants d’équipes. Trois nouveaux professeurs viennent d’être recrutés par l’institution.

C’est le pourcentage des salariés luxembourgeois considérant qu’à leur poste, il est indispensable de maîtriser une langue étrangère. Ce taux est le plus élevé de tous les pays où l’étude a été réalisée par Monster auprès de 10.178 salariés en Europe, aux Etats-Unis et au Canada. Le Grand-Duché est suivi par l’Espagne (68%), la Suisse (66%), l’Allemagne (57%), l’Italie (55%), l’Autriche (54%), la France (49%) et les Etats-Unis (22%).

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Démographie

François Biltgen (ministre du Travail): «Nous devons montrer que le personnel âgé a des atouts que d’autres n’ont pas».

Lutter contre le vieillissement

Photo: David Laurent / Wide

Le centre Jean-Baptiste Rock a organisé  une conférence le 19 novembre sur le thème  du vieillissement démographique au  Luxembourg. Le défi sera difficile à relever. A première vue, le Luxembourg est moins affecté que ses voisins par le vieillissement démographique. Ces dernières années, des croissances de population ont été observées dans toutes les catégories d’âges grâce aux flux de nouvelles générations attirées par le dynamisme économique et la place financière. Le Grand-Duché sera toutefois touché indirectement par le phénomène en raison d’une importante décroissance démographique à prévoir d’ici à 2020 en Grande-Région, son traditionnel réservoir de main-d’œuvre. Et ce défi s’annonce difficile à relever, comme l’a mis en évidence une conférence organisée le 19 novembre par le centre de formation sociale Jean-Baptiste Rock dans le cadre du cycle «45 ans et plus, un autre regard». Ce vieillissement démographique est d’autant plus problématique, que les salariés les plus âgés de l’entreprise (les 50-65 ans) sont les premiers à devoir quitter l’entreprise lorsque

La plate-forme virtuelle ABBL Job Markets vient de voir le jour, en réponse aux entretiens récents que l’association bancaire a eus avec les partenaires sociaux et le gouvernement. Ce nouvel outil de promotion de l’emploi permet aux DRH du Grand-Duché de soumettre leurs offres sur la plate-forme d’information ABBL ExtraNet avec une mise immédiate sur le site www.abbl.lu. Elle permet également de soumettre des profils pour reclassement, uniquement visibles par les membres de l’ABBL.

les difficultés se présentent, comme l’a souligné Robert Weber, président du syndicat LCGB. Pour remédier à cette situation, le Conseil européen de Lisbonne a fixé comme objectif de porter à 50% le taux d’emploi moyen des 55-64 ans à l’horizon 2010. Au Luxembourg, ce taux est inférieur à la moyenne européenne, avec 33%. «Malgré les aides, il est très difficile de venir à bout des réticences des entreprises avec les tranches d’âge les plus élevées», a déploré François Biltgen, le ministre du Travail. «Il nous faut développer des modèles innovants paperjam  | Janvier 2009 | management

pour maintenir et intégrer ces salariés dans l’emploi. Nous devons également montrer que le personnel âgé a des atouts que d’autres n’ont pas», poursuit-il. Un avis appuyé par le Docteur Lothar Kuntz, de l’Info Institut, une société de conseil aux entreprises installée à Sarrebruck. «Il faut réfléchir à des formes de travail différentes, comme le bénévolat. L’expérience des plus âgés peut être utile aux entreprises. Dans la vente, les clients font plus facilement confiance à une personne expérimentée qu’à un jeune». N. R.


10 ressources humaines

Private banking

Recherche Étrangers dÉsespÉrÉment Le cabinet Edouard Franklin vient de publier une étude sur les ressources humaines du private banking au Luxembourg.  Sa conclusion: la population actuelle n’est pas adaptée aux ambitions de la Place.

Répartition actuelle par nationalité

Nicolas Raulot (texte)

La crise a prouvé que le métier de private banking était plus stable et plus résistant que celui de banque d’investissement. Aucun des spécialistes les plus reconnus de cette industrie n’a été affecté par le subprime, que ce soit Pictet, Sal. Oppenheim, Degroof, ou Rothschild pour ne citer que quelques exemples européens, tous présents au Grand-Duché. Le problème est que, à la différence de la Suisse, la Place n’a pour l’instant pas les moyens humains de ses grandes ambitions. Celles affichées en mars dernier dans un rapport de PricewaterhouseCoopers: «générer une croissance annuelle à deux chiffres et atteindre 1.000 milliards d’euros d’actifs sous gestion d’ici 2015», soit plus du triple d’aujourd’hui.

3% Pays anglosaxons 2% Pays méditerranéens

3% Luxembourg

6% Pays scandinaves 6% Pays-Bas

7% Italie 25% Belgique

Place sont majoritairement belges, français et allemands (72%). Cette répartition s’explique notamment par la structure des marchés historiques du private banking (France, Benelux, Allemagne). On constate que le nombre de professionnels originaires des pays émergents (Pays de l’Est, Moyen et Proche-Orient, Amérique du Sud et Asie) sont très peu présents alors que ces zones géographiques représentent des axes stratégiques de développement pour la place financière luxembourgeoise», est-il écrit dans le rapport. «Il y a quelques années, le Luxembourg manquait de compétences comptables. Les efforts nécessaires ont été réalisés pour aller les chercher à l’étranger. Aujourd’hui, il conviendrait d’en faire autant pour la banque privée, même si le retour sur ce type d’investissements n’est jamais direct», suggèrent Pascal Meier et Gino Micucci.

Données salariales – hors avantage en nature Fonction

Salaire fixe moyen

Rémunération variable moyenne

Rémunération totale moyenne

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Hunter

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17,500 €

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Relationship manager

75,412 €

10,747 €

86,159 €

12,47 %

Private Banker

89,129 €

11,800 €

100,929 €

11,69 %

Portfolio manager

91,980 €

21,241 €

113,221 €

18,76 %

Gérant

99,500 €

117,500 €

217,500 €

54,15%

Desk manager

121,531 €

48,281 €

169,812 €

28,43%

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23% Allemagne

72% des professionnels sont belges, français ou allemands.

Outre l’origine des effectifs disponibles, c’est leur compétence et leur spécialisation qui ne correspondent pas assez aux enjeux. Le rapport de PwC soulignait la nécessité de gérer les véritables grosses fortunes, celles dont le patrimoine dépasse les dix ou 15 millions de dollars. Car la banque privée luxembourgeoise est aujourd’hui positionnée sur «l’entrée de gamme», à savoir des portefeuilles avoisinant le million d’euros. Or, la volonté de développement de nouveaux clients ne fait pas partie des motivations les plus répandues au Grand-Duché. «Dans la population front-office, on constate que près de la moitié est composée de relationship managers (ou farmers), c’est-à-dire de professionnels qui gèrent un portefeuille de clients fortunés sur les aspects financiers et patrimoniaux sans développer une nouvelle clientèle. Seulement 33% d’entre eux, les hunters (apporteurs d’affaires), les private bankers et les gérants (professionnels travaillant dans une société de gestion) ont des responsabilités de développement», pointe le rapport. Peut-être faut-il chercher ce manque d’appétit commercial dans une structure de rémunération «à la tête du client», et pas assez liée à la performance: «Il est à noter que le variable représente encore une part assez faible du package global (voir ci-contre). La tendance vers une rémunération de la performance est en augmentation, notamment dans des environnements spécialisés, mais reste encore minoritaire». Attention toutefois de ne pas tomber dans les excès de rémunération et les systèmes de bonus des banques d’investissement qui ont contribué à la crise actuelle.

Source graphique et tableau: Edouard Franklin

Aller les chercher L’étude présentée le 11 décembre au Private Banking Group, une des commissions techniques de l’ABBL (Association des Banques et Banquiers, Luxembourg) par le cabinet de recrutement Edouard Franklin le met cruellement en évidence. Elle résulte des interviews réalisées entre septembre 2007 et septembre 2008 auprès de 429 professionnels de la banque privée, soit environ un tiers de la population existante travaillant actuellement au Luxembourg. «L’état des lieux démontre qu’il y a du pain sur la planche et que les banques vont devoir prendre des décisions importantes pour résoudre la pénurie de talents. La population de banquiers privés n’est guère adaptée aux besoins, tant en termes d’âge, de séniorité que de profil de fonction», résument Pascal Meier, managing part­ ner, et Gino Micucci, managing consultant chez Edouard Franklin. C’est la répartition par nationalité qui souligne le déficit le plus marqué: «Les professionnels de la

1% Pays de l’Est

24% France


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as well as being nominated for: • Best E-Governance • Best HR Software • Best HR Survey Two independent juries, one made up of 50 Chief Information Officers, the other of 50 Human Resources Directors, presided over these awards. The achievements recognise our performance and strengthen the positioning of Deloitte in the consulting field. This would of course not have been possible without our clients. Thank you for your continued trust.

Deloitte S.A. 560 rue de Neudorf, L-2220 Luxembourg Tel: +352 451 451, www.deloitte.lu © 2008 Deloitte S.A. Member of Deloitte Touche Tohmatsu


12 ressources humaines

Personal development

Coaching as a motivator

Top managers are talking about the preciousness of human resources, of getting employees  to reach their potential during these troubled times. Coaching is targeted at doing just that.

Duncan Roberts (text), Fabrizio Maltese (photo)

Faced with the uncertainty of the current financial turmoil, many companies have placed a freeze on recruitment, which can require more engagement and place more pressure on those who remain. “It is very easy to lose focus and become wrapped up in the panic,” says Monica Jonsson, founder of CoachDynamix. “Motivating people becomes very important for leaders. This is where coaching can help.” Although it has been quite common in the UK for 20 years, and even longer in the United States, coaching is a phenomenon that is still relatively new to Luxembourg. Jonsson was one of the first to identify a gap in the market in 2003 and ­CoachDynamix now has an impressive list of clients from across the business spectrum. As part of the company’s expanded outreach into the business community, the Swedish national was recently joined by Luxembourger Claudine ­Schmitt. Like Jonsson, Schmitt can count on years of corporate experience. “It is important that we can speak the same language as the executives we are dealing with,” says Schmitt.

Sounding board Those executives are all keen to enhance their performance – and if that sounds like a sports analogy, it is one that Jonsson and Schmitt do not shy from when talking about coaching. “Coaching is essentially about winning your game!,” the company literature proudly proclaims. But, like in sports, winners are only those who are willing to put in the work. Coaching never works if it is mandatory and Jonsson says the company takes great care to describe very clearly what the coaching process is going to be, the approach and the potential benefits. “I think we all agree there are areas where we can improve, where we need support, and we all need tools that can make us more effective,” she says. “People want to make a change, but they often don’t know where to start. There is also a need, especially in challenging times, to see things from another perspective, and bringing in external experts to take a look at performance weaknesses can help. “It is also important that they accept us as a coach. The chemistry has to be right,” says Claudine Schmitt.

“We all need tools that can make us more effective.” Claudine Schmitt and Monica Jonsson (CoachDynamix)

Coaching also requires honest self-assessment and goal setting, targeting the specific areas that the client wants to improve. “But you also have to understand when you have reached that goal – that can be very different for each individual, so coaching and the action plan attached to it becomes very personalised.” This is where Jonsson says that coaching differs from much conventional training, which takes a one-size-fits-all approach. “Our job as coaches is to really find what resonates with each person.” That process requires a lot of questioning and brainstorming. “We are often used as sounding boards. Because when you are talking, it is not just the other person who is listening, you are, too. It is an opportunity to think out loud.” Coaching takes the longer-term view and involves coming at weaknesses again and again. “Human beings are creatures of habit and old habits die hard. But when you know you are going to see your coach again there is an accountability there,” says Jonsson. It is the client’s agenda that dictates the path the coach follows. “The client leads and the coach

follows, which is the reverse of how consulting works,” Jonsson explains. She says that building long-term relationships with clients is essential in allowing coaches to follow a company’s particular culture and the specific dynamics and challenges they are facing. “This allows us to really put ourselves in their shoes,” says Jonsson. “It is a relationship built on trust,” adds Schmitt. They have both discovered that business people really appreciate having someone external with whom they can talk with frankly and in confidence. “You can reveal weaknesses and turn them into strengths without having to feel afraid that confidentiality will be broken or submitting to the influence of internal politics.” Team coaching has also grown in popularity. Luxembourg’s diverse melting pot of nationalities can provide for some tricky cultural differences when it comes to professional relationships. “We all need to learn to have a higher tolerance, to give each other the benefit of the doubt. That is where an external coach who comes in as a neutral party into a team atmosphere can add tremendous value.”

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14 Ressources Humaines

Valérie Frentz, Katia Scheidecker et Betty Fontaine

Betty Fontaine (Brasserie Simon)

Femme de l’année

Tom Theves (ministère de l’Economie et du Commerce extérieur) et Christian Scharff (Dexia BIL)

Une Fontaine de jouvence La jeune Betty Fontaine (31 ans, directrice de la Brasserie Simon) est la lauréate de l’édition 2008 du Dexia woman business manager of the year Award. Etienne Delorme (photos)

Maddy Mulheims (ministère de l’Egalité des Chances)

Jean-Michel Gaudron (paperJam) et Jeannot Krecké (ministre de l’Economie et du Commerce extérieur)

Frank Wagener (Dexia BIL)

Luc Henzig (PricewaterhouseCoopers Luxembourg)

Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions)

Isabelle Couset (Entreprises Magazine)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Marie-Hélène Trouillez (Chambre de Commerce)

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©2008 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Technical courses The Fight Against Financial Crime Modular training programme for experienced professionals • • •

Module 3: Market abuse January 22, 2009 Module 4: Financial crime prevention in Middle East and Asia February 12, 2009 Module 5: New perspectives on risk: the evolution of emerging financial crimes online March 18, 2009 • Module 6: Insurance and financial Crime April 22, 2009 • Module 7: The prevention of corruption in Eastern Europe May 12, 2009

Reporting für Qualified Intermediaries 14. Januar 2009

Fiscalité modulaire – Module de base 3, 10 et 17 mars 2009

Performance Fees (English version) 5, March 2009

Mehrwertsteuer im Finanzsektor 10. März 2009

Prévention du blanchiment de capitaux et du financement du terrorisme 11 mars 2009

Verhinderung der Geldwäsche und der Finanzierung des Terrorismus 16. März 2009

Qualified Intermediary Reporting January 15, 2009

Micro finance 20 Mars 2009

Performance Fees (French version) 2 février 2009

Soft skills courses

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16 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (4)

BÉatrice GuÉrin HR Manager Vanksen Group

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Jean-Michel Gaudron (interview), Olivier Minaire / Wide (photos)

Quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «Dans un secteur en perpétuelle mutation tel que le web, il est important pour nous d’accueillir sans cesse de nouveaux talents et de développer au mieux leurs compétences. Nous attendons de nos collaborateurs, curiosité, créativité et qu’ils soient force de propositions. Nous fonctionnons sur le principe du ‘donnant/ donnant’. Lorsque nos employés s’impliquent pleinement dans le projet global de l’entreprise, nous mettons tout en œuvre pour leur offrir les responsabilités qui vont de pair, et ainsi accroître leurs compétences. C’est l’enthousiasme et la capacité à transformer sa passion en réussite qui feront la différence. Chaque collaborateur a ainsi l’opportunité de créer son poste, et d’être maître de son évolution de carrière. Pour nous, l’esprit d’équipe est une valeur fondamentale. On ne peut être constructif et innovant que tous ensemble. Nous faisons tout pour encourager l’épanouissement professionnel de nos collaborateurs en misant sur la diversité des profils, des parcours et des expériences. L’engagement et les compétences de chacun sont la plus grande richesse de l’entreprise. Gérer une croissance exponentielle (+100% par an depuis trois ans) tout en maîtrisant le développement de nos différentes entités au Luxembourg, à Hong-Kong, New York, Genève et Paris, soulève de nombreuses problématiques. Notre défi est de créer une véritable richesse humaine dans un environnement positif et stimulant, à un niveau international et sur le long terme. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces 20 dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Ces dernières années, les DRH sont devenus de véritables business partners. Notre métier ne se limite plus à la simple gestion des tâches administratives, nous sommes les garants de l’enrichissement et du développement du capital humain. Formation, communication et conseil nous permettent d’être plus proches de nos collaborateurs et de bénéficier d’une image plus humaine et plus accessible. La connaissance du terrain devient elle

aussi primordiale, nous devons donc faire preuve de nouvelles compétences techniques, psychologiques et sociologiques. De nos jours, les DRH sont également contraints de penser ‘international’ et non plus ‘national’. Face à la globalisation des marchés et l’évolution économique, nous devons à présent gérer des profils de nationalité et culture différentes. Au final, tout est question d’adaptabilité et de gestion de la mobilité. Heureusement, nous disposons d’outils de plus en plus performants qui nous permettent de gagner du temps et d’appliquer une gestion des ressources humaines personnalisée et non plus de masse. Quels sont, aujourd’hui, les profils que vous recherchez? «Nous recherchons toutes sortes de talents et autre geeks de la communication en passant du développeur web au développeur .Net, du concepteur-rédacteur au web designer, du chef de projet au community manager, du consultant en référencement à l’expert en buzz marketing. Les profils recrutés sont avant tout des passionnés. Nous valorisons davantage la motivation, le talent et l’expérience que le diplôme. Enfin pour nous, le mélange des cultures est essentiel. Nous ciblons donc essentiellement des personnes pluriculturelles, nous recensons à ce jour onze nationalités au sein du groupe et tenons à développer encore cette richesse qui est la nôtre. Si vous aviez des reproches à adresser aux candidats en ce qui concerne la rédaction et la présentation de leur CV, quels seraient-ils? «Nous recevons des centaines de CV par mois et la première approche fait toujours la différence. Nous portons plus d’attention à des candidatures claires, synthétiques, mais aussi originales, et décalées. Dans notre secteur d’activité, certains profils sont sélectionnés pour leur créativité. Les candidatures via blogs, réseaux sociaux, forums…sont de plus en plus courantes et attrayantes. Mon conseil aux candidats serait donc de personnaliser leur candidature. Il n’y a rien de moins valorisant que d’envoyer un CV sans lettre de motivation, ou encore pire: rempli de fautes d’orthographe, ce qui, malheureusement, est de plus en plus courant. En matière de rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles? «Nous travaillons sur un système d’intéressement pour les consul-

tants, de stock-options pour les managers et souhaitons instaurer une participation aux bénéfices pour l’ensemble de nos collaborateurs. Je pense qu’il est essentiel de leur faire comprendre qu’ils sont non seulement acteurs de leur société, mais qu’ils participent activement à son développement. Les efforts et l’investissement de chacun seront ainsi récompensés. Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Outre les formations classiques sur des domaines bien spécifiques tels que les langues, la gestion du management, scrum (méthode de gestion de projet de développement de logiciel, ndlr.)… nous n’hésitons pas à envoyer nos collaborateurs à l’international afin qu’ils acquièrent des connaissances plus pointues sur les différents marchés. Certains de nos collaborateurs ont pu partir en Allemagne, en Suède, aux Etats-Unis… Nous mettons un point d’honneur à instaurer un véritable partage de valeurs et de compétences en interne. Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Salariés et managers sont suivis tout au long de l’année. Il est pour nous primordial d’apporter un feedback régulier à chacun. C’est pourquoi nous avons instauré deux entretiens individuels par an. Ce temps d’écoute offre la possibilité de valider les compétences et de déterminer les objectifs, points d’amélioration, souhaits de formations, efforts à poursuivre, de nos collaborateurs. C’est un entretien que nous voulons constructif et ne servant en aucun cas à faire le procès de la personne concernée. Chaque collaborateur, quel que soit son niveau hiérarchique, est soumis à cet exercice. Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Nous sommes très sensibles aux conditions de travail de nos collaborateurs, et sommes intransigeants sur le maintien des valeurs de notre société: respect, confiance et communication. Nous insistons sur la notion de ‘Team’ afin que chacun ait conscience qu’il peut compter sur les autres. Le travail d’équipe et la bonne entente générale permettent de mieux résister à la pression et de partager un quotidien plus agréable. Nous organisons régulièrement des after works

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C’est en mars 2007 que Vanksen a quitté la route d’Esch pour s’établir à Bertrange.

CV

Venue de Normandie Cette Normande de 34 ans, mariée et mère de deux enfants, n’était pas forcément prédestinée à créer et développer le département RH du groupe Vanksen. Son ambition première était de devenir… commissaire priseur, mais après deux ans d’études en histoire de l’art, elle a dû se résoudre à changer de voie. Après trois années passées à Paris en tant que consultant en recrutement auprès du cabinet Eric Sotou, elle prend la direction du Grand-Duché et devient executive assistant chez Pfizer Luxembourg. Une expérience qui durera près de quatre ans, jusqu’en janvier 2007 où elle intègre Vanksen, en charge de tous les process opérationnels liés aux ressources humaines (recrutement, politique salariale, formation, bilans de compétences…) pour les entités luxembourgeoise, suisse et française du groupe. Passionnée de danse – sport qu’elle a pratiqué pendant douze ans – elle en a tiré son caractère de «battante»: «Je ne baisse par les bras facilement», explique-t-elle. J-M. G.

pour faciliter la communication et commençons chaque vendredi par un petit-déjeuner tous ensemble afin de renforcer la cohésion générale. Etant conscients de la pression imposée par notre business, nous offrons des échappatoires à chacun. Ainsi, nous avons mis à disposition de nos collaborateurs une salle de repos équipée de canapés, musique, TV, console de jeux… Chacun peut s’y défouler et s’y détendre. Ces moments de pause sont loin d’être contraignants, car ils permettent à chacun de se ressourcer et de se vider l’esprit. Les salariés sont d’autant plus efficaces quand nous leur accordons notre confiance. Cela les rend responsables et l’on évite ainsi les abus. Chacun est garant de son travail et de son timing. Tant que cela est respecté, les collaborateurs bénéficient d’une certaine liberté. La moyenne d’âge de nos collaborateurs étant de 26 ans, il nous faut nous adapter à leurs envies et répondre à leurs besoins. Football, basketball, karting… font donc partie intégrante de leur quotidien. En matière d’égalité des chances, quelles sont les mesures mises en place auprès de votre organisation? «Nous n’avons pas de mesure spécifique liée à l’égalité des chances, car nous n’avons aucun critère de sexe, de couleur ou de religion. Homme ou femme ont les mêmes possibilités d’évolution. Seules les notions de talent, potentiel et motivation, font la différence. Nous avons 30% de femmes aujourd’hui et plus de onze nationalités dans l’entreprise… En quoi les RH font-elles du marketing et en quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Les entreprises doivent apprendre

à se vendre et considérer leurs futurs collaborateurs comme des clients à part entière. Nous devons nous différencier afin de séduire, attirer, fidéliser. Les services RH doivent s’adapter aux nouvelles techniques de recrutement et mixer pertinemment les médias. Que ce soit via Second Life, les réseaux sociaux comme Linkedin, Facebook, les lipdubs ou encore les blogs, tous les moyens sont bons pour se démarquer. Nous sommes garants de l’image de marque de notre entreprise et devons adapter notre discours afin de ne pas trahir nos véritables valeurs. Nous ne vendons pas un produit, mais des services, et comme tout prestataire, nous devons être à l’écoute de nos clients. Ceci prend encore plus de sens lorsqu’il s’agit d’une structure internationale. Pour faciliter la communication sur la vie de l’entreprise, nous avons mis en place une Newsletter interne mensuelle et postons des vidéos des équipes sur nos différents blogs. www.culture-buzz.com est désormais disponible en français, anglais, allemand, espagnol et même en chinois et génère plus de 100.000 visiteurs par mois. Nous tentons de partager le maximum d’info­ rmations entre nos bureaux de Paris, Genève, New York… afin que chacun prenne part à la vie du groupe. La cohésion internationale est pour nous un véritable enjeu. Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier de DRH et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Le métier de DRH ne cesse d’évoluer et exige une forte capacité d’adaptation, voire de remise en question. Les tâches administratives ont laissé place à des fonctions plus stratégiques. Nous créons la richesse de la société et participons ainsi activement à sa valorisation et à sa compétitivité. Les qualités essentielles sont selon moi: le sens de l’écoute, du service et l’empathie, sans oublier un sens prononcé de l’organisation. Toutefois, la gestion des ressources humaines n’est pas une science exacte. Il faut avoir du feeling, savoir être ferme tout en étant diplomate, donner sans cesse une image positive, inculquer l’envie aux collaborateurs. Notre position stratégique nous permet d’avoir une vision globale sur les activités du groupe. Aucun jour ne se ressemble, la routine n’existe pas! J’espère que le métier de DRH continuera à se nourrir de cette polyvalence et de toute cette richesse humaine. Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Si vous ne supportez pas d’être passif et que vous êtes sans cesse en quête d’action, alors foncez! Ce métier est en pleine mutation, il vous laissera la possibilité de mêler rigueur et créativité. Alors, écoutez, partagez, analysez puis passez à l’action. C’est une aventure humaine passionnante!»

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20 ressources humaines

Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du vendredi et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 800 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Karine Legile a rejoint Logix Luxembourg (filiale du groupe Arrow), en tant que sales networking & account management. Elle avait, auparavant, occupé la fonction de sales assistant chez Systemat pendant cinq ans, puis d’account executive & sales support chez Computacenter durant trois ans et demi.

Lucien Komes, 42 ans, à la tête du département Payroll & Human Resources, a été promu associé d’Interfiduciaire. Il avait rejoint la société en 1996 et dispose d’une solide expérience en management de personnel et dans le secrétariat social. Il est en charge du conseil en matière de gestion de personnel, des cours de formation à la clientèle et du développement de systèmes de gestion informatisés.

Romain Hilger, 44 ans, arrivé chez Interfiduciaire au début de l’année 2008, a été promu associé. Il compte une expérience de plus de dix ans chez PricewaterhouseCoopers Luxembourg. Il est expert-comptable spécialisé dans le conseil en matière comptable, fiscale et de gestion aux entreprises luxembourgeoises ainsi que dans la fiscalité des personnes physiques.

Swiss Life au Luxembourg Dans le cadre de son expansion, la business line Private Placement Life Insurance dédiée à l’assurance vie de gestion privée de Swiss Life au Luxembourg a renforcé son équipe commerciale: Didier Resch (ex-head of sales, France chez Lombard International Assurance) a été recruté en tant que regional sales director et gère désormais l’équipe commerciale. Caroline Bohrer (ex-chargée des relations partenaires chez Allianz Life Luxembourg) a été engagée pour occuper le poste de sales director, principalement sur les marchés luxembourgeois et français. Felipe Urionaguena (ex-sales manager assurance International et Luxembourg chez Aspecta) renforce l’équipe commerciale en tant que sales director, essentiellement pour les marchés belge et luxembourgeois. Eric Garcia (13 ans d’expérience dans le monde de l’assurance-vie et des pensions) est venu compléter la force commerciale en tant que sales director sur les marchés français et monégasque.

Thierry Vanbever, 42 ans, a rejoint SD Worx Luxembourg en tant que general manager. Il succède à ce poste à Olivier Noblot, parti chez Mazars. Il était, depuis près de quatre ans, chez EMC Luxembourg, où il occupait la fonction de district manager, après avoir passé huit ans chez Compaq/HP Belux.

Marlène Gigant, 26 ans, a rejoint l’équipe de l’agence spécialisée en marketing relationnel Mediation en tant que chef de projet. Thierry Santini, 32 ans (ex chef de projet immobilier à la Commission européenne puis dans un cabinet d’architectes), a rejoint l’équipe Axiss en tant que project manager.

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Atos Origin Belgium a nommé Rudy Hemeleers, 50 ans, business unit manager de sa division luxembourgeoise. Il aura particulièrement pour mission de coordonner le bureau PSF du Luxembourg. Cet ancien de chez Goodyear puis Cargolux (où il passa dix ans jusqu’aux fonctions de CIO) a également passé huit ans chez PricewaterhouseCoopers. Avant d’arriver chez Atos, il a créé sa propre société de management consulting, spécialisée dans la gestion de la rentabilité et de la performance.

Christina Hagehülsmann a rejoint Procompetence, société de conseil dans le domaine du développement personnel et organisationnel, en tant que managing director. Elle dispose d’une expérience de plusieurs années dans ce domaine, ainsi que dans la conduite d’entretien.

Jean-Philippe Mersy, 38 ans, expert-comptable, a été promu associé chez Interfiduciaire. Entré dans la société en 1999, il a acquis une grande expérience dans le domaine des sociétés commerciales et de participations financières. Il est également en charge de la fiscalité directe et indirecte des sociétés et des activités de domiciliation.

Après 20 ans d’expérience dans le secteur financier, Claudine Schmitt, 43 ans, se lance dans un nouveau défi comme executive et personal coach en collaboration avec CoachDynamix, première société de coaching au Luxembourg. Son parcours professionnel l’a conduit auprès de grandes banques de la Place (Banque de Luxembourg, State Street, Banque Privée Edmond de Rothschild, Brown Brothers Harriman). Elle était, dernièrement, director relationship management auprès de RBC Dexia.

Susanne Philippi, 27 ans (ex-EDF) a rejoint le cabinet de recrutement Ajilon en tant que consultante. Diplômé en hôtellerie, Florent Villaume, 24 ans, vient renforcer l’équipe de Randstad à Esch-surAlzette en tant que consultant bâtiment/industrie.

La société Luxanimation, un des acteurs majeurs au Grand-Duché dans le domaine de la production de films et série TV d’animation 3D, compte un nouveau directeur général et administrateur délégué en la personne d’Eric Anselin. Agé de 44 ans, il a eu la bougeotte ces dernières années. Après sept ans passées chez Broadcasting Center Europe (Groupe RTL) en tant que directeur marketing et commercial, il avait rejoint, en juillet 2005, Sevic Systems (composants électroniques pour l’automobile et systèmes multimédia embarqués) comme directeur général adjoint, puis, à l’automne 2007, FTA Communication Technologies (équipements pour la réception numérique de programmes TV) où il était sales director.

Agée de 25 ans, Cathy Klein a rejoint l’équipe de Leaseplan Luxembourg au poste de marketing coordinator. Diplômée d’un master en communication des entreprises, elle était, précédemment, event and marketing coordinator chez Satlynx. Un nouveau directeur «secteur privé» a été nommé chez Steria Belux. Il s’agit de Gunther Herckenrath, 40 ans, issu tout droit de la société EDS. Il avait été, dernièrement, director industry chez EDS Nederland. Cécile Naveau ,27 ans (ex-enseignante en Belgique), a rejoint l’équipe de Mastercraft Language Solutions en tant que responsable des départements anglais et néerlandais.

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24 Ressources humaines

Sondage

« Créer et entretenir la motivation » Sondage paperjam.lu/Monster.lu Bientôt la fin de l’année, comptez-vous renégocier votre salaire pour 2009?

6%

Nombre total de votes: 93 Sondage réalisé du 15 au 30 novembre 2008 sur www.paperjam.lu et www.monster.lu

Non, honnêtement, je n’ai pas atteint mes objectifs

10 %

34%

Oui, mon entreprise se porte plutôt bien

Oui, qui ne tente rien n’a rien et mes résultats le valent bien!

18% Non, j’aimerais bien mais je n’ose pas

32% Non, vu la situation ­économique, je n’ai aucune chance

de motivation à long terme», assure M. Vanbever, qui insiste sur une valeur fondamentale à respecter en la En ces temps de crise et de spectre matière: l’équité, à ne pas confondre de la récession, cette thématique de avec l’égalité. «Equité se réfère à imparla rémunération prend une dimentialité, non-discrimination, expliquesion tout autre. «Déjà dans votre sont-il. Il est très important de respecter dage de janvier 2008, il en résultait ces valeurs au sein de l’entreprise, car que pour 47% des sondés, l’argent une perception de partialité ou de disétait le principal élément de motivacrimination entraînera d’office des sention, se souvient Thierry Vanbever, timents de frustration ou d’injustice». le tout nouveau general manager de Thierry Vanbever (SD Worx Luxembourg) Pour tout salarié, il est également SD Worx Luxembourg. De plus, les très important de savoir si son salaire, travailleurs au Luxembourg ont touou sa rémunération complète incluant jours été plus sensibles au salaire que ceux d’autres pays». Pas de les différents avantages annexes, sont compétitifs sur le marché. surprise, donc, à la lecture des chiffres de ce sondage. «Ils sont L’évaluation peut se faire via divers benchmarks salariaux déveen ligne avec d’autres études. Devant le climat d’incertitude écono- loppés par SD Worx pour aider les employeurs à se positionner mique, il me semble aussi opportun d’introduire une certaine varia- vis-à-vis de la concurrence. «Dans le contexte de crise actuel, il est bilité dans les rémunérations, vous donnant ainsi plus ou moins de primordial, en tant qu’employeur, d’aider à augmenter l’employabimarge de manæuvre en fonction des résultats obtenus». lité de son personnel, notamment via des formations. Certains A ses yeux, il convient néanmoins de bien faire la distinction employeurs hésitent à le faire, de peur que l’investissement ne proentre salaire, rémunération et motivation. «En effet, les entrepri- fite à une autre société que rejoindrait l’employé ou pour des raises ont différents éléments en dehors du salaire pour créer et sons purement économiques. Notre expérience nous prouve le entretenir la motivation», assure-t-il. contraire, car les employés dans lesquels on investit sont généraleAinsi, le salaire est une valeur instrumentale et son importance ment les plus loyaux vis-à-vis de leur employeur». est appelée à varier au cours de la carrière d’un salarié. «Un D’où la notion d’équité qui revient une nouvelle fois au presalaire perçu comme trop bas est une source essentielle de démo- mier plan, garante de la dynamique de motivation des collabotivation, mais un salaire élevé n’est pas directement une source rateurs d’une société. Jean-Michel Gaudron (texte), Fabrizio Maltese (photo)

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26 Ressources humaines

Parcours

Une carrière en cinq dates: Jean-Marc Fandel

Photo: Eric Chenal / Blitz

Né en 1964, Jean-Marc Fandel détient une licence en gestion d’entreprise à l’Ecole des HEC et un doctorat en sciences économiques de l’Université de Lausanne. Il a également suivi une formation complémentaire AMP Harvard en 2007. Il est actuellement président du comité de direction de Cetrel.

Octobre 1983 – Début des études à l’Ecole des HEC à Lausanne Sortir du Luxembourg, aller voir ailleurs, vivre à l’étranger... Grâce au support de mes parents, j’avais l’opportunité d’étudier à l’Ecole des HEC à Lausanne, dont le caractère très international me convenait parfaitement. L’esprit entrepreneurial de nombre de mes amis venus d’autres coins du monde était très stimulant. Diplômé, j’avais la chance de pouvoir occuper un poste d’assistant de recherche et de développer avec certains d’entre eux des activités professionnelles, faisant oublier que nous avions encore des recherches et une thèse à terminer.

Septembre 1992 – Début chez Swissair Swissair recherchait quelqu’un de «neutre» pour opérer le controlling de ces filiales. A l’époque, les cultures d’une entreprise établie comme Swissair étaient très différentes de celles de leur filiale Crossair, voire des autres participations. Ils m’ont non seulement donné une chance, mais ils ont également accompli toutes les démarches pour obtenir une autorisation de travail, droit plutôt rare à l’époque en Suisse. Il faut dire que j’étais un peu inquiet en acceptant ce job car d’après leur explication aux autorités compétentes, «aucun ressortissant suisse n’avait accepté le poste à cause du risque élevé que celui-ci comportait».

Septembre 1998 – retour à Luxembourg, l’opportunité de rejoindre Luxair J’avais bien survécu à ce premier job et SAirGroup, la nouvelle appellation de Swissair, s’était mutée dans une entreprise

globale avec un ballet incessant de nouvelles participations, réorganisations et optimisations. Lorsque l’opportunité de rejoindre Luxair à Luxembourg m’a été donnée, j’ai hésité un moment. Moritz Suter, le fondateur et patron de Crossair, m’a cependant convaincu qu’une société de taille plus réduite comportait autant de challenges si ce n’est plus qu’une grande entreprise.

2002 L’année du changement – mariage, job, naissance et nouvelles lunettes... Certains disent que le changement s’effectue dans la tête d’abord. J’avais peut- être une prédisposition à ce moment-là, mais le programme de changement était intense. En une année, j’ai cumulé mariage, changement de job et, en fin d’année, naissance de notre premier fils! A la Saint-Sylvestre, mon épouse et moi-même nous nous sommes souhaité mutuellement une année 2003 un peu plus calme.

Aujourd’hui Je vis au présent avec une vue sur le futur. Cetrel a su se transformer d’une coopérative vers une société commerciale avec un objectif clair de création de valeur ajoutée, pour ses clients au Luxembourg et au niveau international, que ce soit en Belgique, Allemagne ou Tchéquie. Des hommes et femmes au Cetrel ont pu développer de nouvelles activités avec succès. Leur esprit innovateur et leur engagement font entrevoir de belles opportunités pour l’entreprise, certes pas toujours faciles à réaliser, mais certainement passionnantes.

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28 ressources humaines

Happy Birthday!  Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une sélection de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux du mois de janvier.

Marcel Gross l, ra Directeur géné T P& Entreprise des 01/01/1947

Charles Hamer délégué, Crédit Agricole Administrateur Private Bank Luxembourg – 30/01/1948 Raymond Kirschnseil Président du Con, d’administratio mbourg Bourse de Luxe 01/01/1943

Adelin Remy i Luxembourg, Président, Agef 18/01/1949

Claude Wiseler nction publique Fo Ministre de la e administrative; et de la Réformavaux publics Ministre des Tr©SIP 30/01/1960

Carlo Cravat Hôtel Cravat; Gérant, Grand arthôtel Chambord Gérant de l’App 24/01/1965

n Ulrich Ogierman O, President & CE s International Cargolux Airline 26/01/1959

Alex Kremer ral, CFL Directeur géné 16/01/1947 François Tesch Officer Chief Executive es Foyer Assuranc 16/01/1951

Didier Mouget er, Managing PartneCoopers Pricewaterhous Luxembourg

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30

communication 31  

Conférence Profiter

des opportunitÉs   |  32   Conférence Vive la crise? 34   Dernières campagnes   |  36   Marketing Vitor Bento 

128 Index 126 Mon

Bureau

124 Agenda 122

Edito

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Sommaire

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Paperjam Business Club 120 Economist Club

Case Study

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Ressources Humaines

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Interview

Communication

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Dossier

Technologies

Immobilier

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31 communication

Web

Création

En ligne depuis 1996, le site Internet www.explorator.lu, premier portail Internet des restaurants au Luxembourg, change d’habil­la­ge. Cette version «new-look» concrétise encore davantage le partenariat engagé depuis un an entre RTL Lëtzebuerg et Mike K­ oedinger Editions (également éditeur de paperJam). Riche d’infos pratiques, le site est soutenu par une newsletter hebdomadaire (le mardi), comprenant articles, interviews et nouveaux film de la semaine.

Promouvoir, valoriser et défendre la publicité et sa liberté: tels sont les nobles objectifs du tout nouveau Conseil de la Publicité du Grand-Duché de Luxembourg (CPL) créé le 20 novembre dernier. Le CPL entend également mettre en œuvre un système d’autodiscipline et devrait plancher sur la création d’une commission d’éthique. La présidence a été confiée à Olivier Mores, chef du service communication interne et externe de l’Entreprise des P&T. Son vice-président est Marc Binsfeld (Com’Unity/Binsfeld).

Photo: ww.explorator.lu

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C’est le nombre de trophées ramenés par le Luxembourg aux Awards Epica ( Europe’s Premier Creative) version 2008. Quatre projets étaient en compétition, sur un total de près de 5.000, répartis en mais aucun n’a été récompensé dans les 40 catégories étudiées par le jury. L’année dernière, il n’y avait carrément aucun projet luxembourgeois en lice.

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Conférence

Bruno du Teilleul (agence Mr. Joe, à Paris)

Profiter des opportunitÉs Les enjeux globaux de la communication, celle des PME plus particulièrement, étaient au cœur de la conférence proposée par MarkCom, la fédération luxembourgeoise des agences-conseils en Communication, en clôture du salon Contact fin novembre à Luxexpo. Au cœur du débat, les conséquences de la crise pour les entreprises et, indirectement, pour les agences de communication. «Je crois vraiment que cette crise est source d’opportunités, a estimé Bruno du Teilleul (de l’agence parisienne Mr. Joe). On n’est jamais aussi créatif que lors de période comme celle-ci». La remise en question, le réveil après une période au cours de laquelle les agences se seraient, dit-il, quelque peu endormies, devraient permettre de répondre à de nouveaux enjeux. Comment? En considérant désormais mieux l’individu, le client, au cœur de multiples réseaux virtuels ou réels. Des réseaux qu’il est important d’identifier. «Là où par le passé, la communication

Photo: Etienne Delorme

En ces temps de crise, il est essentiel  de replacer l’individu et ses réseaux  au cœur des enjeux de la communication.

des entreprises se faisait selon une voix descendante, aujourd’hui, on se rend compte que le consommateur peut et veut participer», a-t-il expliqué. Ce consommateur peut ainsi émettre une opinion qui se voit relayée par les réseaux. «L’enjeu pour la marque n’est pas de contrecarrer ce mouvement, mais au contraire de créer un échange», explique M. du Teilleul. Mieux écouter le client, mesurer plus précisément sa satisfaction, lui offrir une solution globale et individualisée… peuvent favoriser cet échange. A ces idées, Bruno paperjam  | Janvier 2009 | management

Teilleul en ajoute d’autres. «Je préconise de co-construire avec une communauté, de faire participer le client à la conception du produit. S’il se sent impliqué, d’une manière ou d’une autre, dans la conception du produit, il ira vers lui. Je pense aussi que la marque doit désormais afficher ses convictions et utiliser celles-ci pour conquérir et fidéliser le client». L’individu se retrouverait donc à nouveau au cœur de la communication d’entreprise. Et pour lui, au cœur d’une crise durant laquelle il ne s’est pas toujours senti concerné, c’est tant mieux. S. L.


32 Communication

Bruno De Teilleul (Mr. Joe)

Jean-Louis Schiltz (Ministre des Communications)

Conférence

VIVE LA CRISE?

Claude Muller (MarkCom)

Invité par la MarkCom le 28 novembre dans le cadre du salon Contact, Bruno  du Teilleul a expliqué les opportunités  de communiquer en temps de crise. Etienne Delorme (photos)

Kristof Dlla Siega (Plan K Advertising)

Romain Funk (Banque Raiffeisen)

Laure Elsen (Accentaigu) et Netty Thines (Mediation)

Liliane Esteves (Chambre des Métiers)

Robert Goeres (Horlogerie Goeres)

Marc Binsfeld (Binsfeld)

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34 communication

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On aimerait tout vous dire, mais… on préfère vous laisser rêver, fantasmer… jusqu’au jour où le rêve deviendra réalité. On aimerait tout vous dévoiler, mais… on préfère vous laisser imaginer, supposer… jusqu’au jour où vous pourrez vous imprégner de nos couleurs, nos matières, nos espaces.

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On aimerait déjà vous convier, mais… on préfère laisser mûrir vos désirs, vos sens, du nez, de la bouche… jusqu’au jour où ces envies deviendront pur plaisir.

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36 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (4)

Vitor Bento Responsable marketing Panelux

’hui, eur» d r u t jo t, au nsomma n a t r o i mp o o r te r l e c s u l f «Le pde récon est paperjam  | Janvier 2009 | management

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37 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), Olivier Minaire / Wide (Photo)

Monsieur Bento, à peine prises vos fonctions de responsable marketing chez Panelux, vous avez eu à mettre en place une grande opération de rebranding. Quelle en a été la genèse? «Il s’agissait avant tout de repositionner la marque de la boulangerie Fischer, par rapport à la deuxième marque, celle des salons de consommation Bakes, où nous vendions des produits Fischer, comme des pains, des viennoiseries ou des pâtisseries. Ce fut évidemment une énorme tâche d’apporter une nouvelle dynamique à cette marque presque centenaire. Par rapport à cette dynamique, nous avons développé de chouettes projets, comme la présence de la marque dans des foires où le but était de promouvoir le métier de boulanger-pâtissier, avec la présence, sur le stand, de professionnels qui peuvent, sur place, travailler et montrer toute la beauté du métier. Ce côté éducatif a aussi fait partie des points qui nous ont paru essentiels. Pouvoir montrer aux gens, et aux enfants en particulier, combien le pain est un aliment important à n’importe quel moment de la journée. Ce fut un travail d’équipe mené ensemble avec la direction. Quelles en ont été les étapes clés? «Il a fallu évidemment élaborer toute une stratégie. Un rebranding, ce n’est pas qu’un simple logo qui change. Nous avons développé tout un tas d’autres concepts. En plus d’une présence accrue sur les foires, nous proposons aussi, depuis quelques semaines, des accès Wi-fi gratuits pour nos clients dans quelques-uns de nos points de vente. Nous avons voulu ainsi suivre la tendance d’un client qui souhaite consommer chez nous tout en continuant à travailler un peu, consulter ses mails. Le passage de la stratégie/théorie à la réalisation sur le terrain a pris deux bons mois. Il a fallu relooker une soixantaine de points de vente, refaire les enseignes, les packagings et réaliser les campagnes de publicité. Quels étaient les messages que vous vouliez adresser à la clientèle? «Il fallait bien sûr faire comprendre aux gens que la société avait changé de look, mais que les produits restaient tout de même tels qu’ils étaient. Nous avons surtout mis l’accent sur le goût et la qualité. Nous savons très

bien que dans notre secteur d’activité en particulier, si la qualité n’est pas au rendez-vous, ça ne marchera pas, même avec les plus beaux magasins et les plus belles campagnes de publicité. Avez-vous réalisé ce chantier seuls? «Non, nous avions des idées et nous nous sommes appuyés sur le savoir-faire d’une agence de communication pour les réaliser. Si tout le rebranding a fonctionné, c’est aussi parce que nous avons travaillé avec les bons fournisseurs qui nous ont tout de suite compris. Naturellement, c’était une mission et un défi très intéressants. Un an après, on se dit qu’il y a encore beaucoup à faire. Heureusement! Pouvez-vous déjà tirer un premier bilan de ce rebranding? «Nous avons eu de très bon échos, d’une manière générale. Nous avons cherché à redonner un certain dynamisme à la marque et il semble que le consommateur a compris le message. Peut-on parler de dépoussiérage en ce qui concerne une marque déjà très ancienne? «En quelque sorte, oui. Il faut, de toute façon, être dans l’air du temps. Ce n’est pas pour rien que nous lançons, régulièrement, des petits supports d’information expliquant aux consommateurs ce qu’est, par exemple, l’agriculture raisonnée, ou bien que nos matières premières viennent du Luxembourg ou de la Grande Région. Nous sommes également fiers de pouvoir arborer le logo «Produit du Terroir». Ce sont autant d’outils que nous mettons à la disposition de nos consommateurs. Il en va de même pour les produits bio, qui sont de plus en plus recherchés. Vous êtes sur un créneau de produits de très grande consommation. Est-ce que la taille de la cible complique la stratégie de communication? «Je ne pense pas. Nous cherchons à communiquer par rapport à toutes ces cibles, mais ce qui est très important cette année, pour nous, c’est le développement de la communication axée vers les enfants, d’une part, et, d’autre part, la promotion d’un métier qui est de plus en plus oublié. Et puis, en étant présents davantage au niveau des salons et des foires, nous avons également une meilleure visibilité.

Sentez-vous actuellement des effets concrets de la crise? «Il est difficile de répondre. J’ai tout de même le sentiment que le pain reste un produit de première nécessité. Les gens continuent à manger… Cela vous oblige-t-il néanmoins à adapter votre façon de communiquer? «Le plus important aujour­d’hui est de réconforter le consommateur. Quand on zappe à la télé le soir, on ne parle plus que de la crise et on nous donne le sentiment que tout va mal. A la fin, le consommateur ne s’y retrouve plus. En termes de communication, nous devons être transparents dans tous nos messages. Nos produits sont bien réels, nous ne vendons pas que du rêve. Le consommateur, en temps de crise, ne s’accroche plus trop aux rêves de toute façon. D’un autre côté, il n’est pas facile de faire rêver sur une baguette ou un pain au chocolat… «Peut-être, mais le goût est à la base de tout. Si cette baguette ou ce pain au chocolat vous plaît, vous en achèterez. Et pour qu’il vous plaise, bien sûr, il faut qu’il soit fabriqué avec des matières premières de qualité. C’est une priorité. Quelle est votre propre définition de la fonction marketing que vos occupez? «Un responsable marketing, ce doit être quelqu’un qui définit une stratégie marketing, en étroite collaboration avec sa direction, laquelle doit ensuite, évidemment, l’adapter par rapport aux événements. Ce qui est très important, c’est qu’il y ait un fil rouge qui définisse cette stratégie. La communication externe doit être bien cohérente et ne pas envoyer des messages à gauche et à droite qui ferait que le consommateur, au final, ne comprenne plus le message. Quelles sont les qualités indispensables dont il faut faire preuve? «Toujours avoir en tête ce fil rouge, cette volonté de toujours rester cohérent. Evidemment, après, chacun vit sa fonction comme il l’entend, selon le produit qui est le sien. Mais je pense que d’une manière générale, il est important de rester les pieds sur terre, d’être créatif et d’être très bien organisé. Car c’est tout de même un métier où les délais sont, parfois, très courts et il convient alors de ne surtout pas paniquer… Et il faut être curieux de tout et être à l’affût en permanence de ce qui peut se passer autour de soi».

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Technologies  39  

Alliance Swift together   | 

what to look for meets knowing what to do souterraine VOUS ÊTES VULNÉRABLES 44   Série: Les directeurs IT (4) Arnaud 48   Conférence Banques, assurances, PSF… 50   Portrait – Pierre Parel «IL VA FALLOIR S’ADAPTER TRÈS VITE»   |  52   Produits Les dernières nouveautés   54   Systems Solutions Beaujolais Nouveau EVENT 41  

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Project management knowing

Etude L’Économie

de l’IT   |  Pabst   | 

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Sécurité IT PME,

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Bureau

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Edito

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Sommaire

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Paperjam Business Club 120 Economist Club

Case Study

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Ressources Humaines

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Interview

Communication

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Dossier

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Immobilier

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39 technologies

SES Astra

Strategy

SES Astra a signé un contrat à long terme pour la diffusion de MTV Networks Haute Définition (MTVNHD) en France. Première chaîne internationale en haute définition dédiée à la musique et aux enfants, MTVNHD est diffusée en continu par Astra depuis sa principale position orbitale à 19.2° Est. Avec 58 chaînes en haute définition proposées par le système satellitaire Astra, la société luxembourgeoise renforce ainsi sa position de principale plate-forme de télévision en haute définition en Europe. A la fin de 2010, SES Astra devrait transmettre 100 chaînes en HD.

RTL Group chooses the file format for High Definition program exchange XDCAM – HD 422 (50 MBps, MPEG-2, Long GoP, 1080i), either in the Group or from external distributors. This decision is part of RTL Group’s strategy of an HD workflow in a complete file based environment, lowering delivery and post-production costs, all with a reduced environmental carbon footprint.

Photo: Astra

MTV en HD en France

C’est le nombre de kilomètres de câbles à fibre optique posés au Grand-Duché dans le cadre du déploiement par LuxConnect de son réseau national et international de communication à très haut débit. Cette mise en place a été effectuée en moins de six mois, le long des axes de voies ferrées principales. Ce projet a, par ailleurs, engagé la construction d’un centre innovateur de données au Luxembourg.

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Alliance

Michel Bovesse (Fujitsu Siemens) et Pierre Hénin (Sun Microsystems)

Swift together

Photo: Fabrizio Maltese

Fujitsu Services et Sun Microsystems  développent en commun des services  d’intégration dans le monde Swift. L’intérêt affiché par Fujitsu Services Luxembourg pour toutes les solutions d’intégration tournant autour de l’univers Swift ne date pas d’hier, mais il vient de prendre une tournure nouvelle. La société vient en effet de recevoir le label «SWIFTReady services provider» au terme d’un processus d’accréditation qui aura duré un an. Dans cette gamme de services, un partenariat étroit a été établi avec Sun Microsystems, fournisseur de la plate-forme middleware J-Caps autour de laquelle a été développée l’offre de services. «Nous cherchions des solutions innovantes, explique Michel Bovesse, operations director de Fujitsu Services Luxembourg. Nous voulions surtout une solution ouverte, couvrant les besoins premiers de l’intégration Swift, sans pour autant aller trop loin dans les couches fonctionnelles ». Désormais, toute la chaîne de valeurs est couverte, depuis la gestion technique de la plateforme jusqu’à la refonte des processus métiers, en passant par l’intégration des systèmes back-office.

RTL opts for HD format

«Nous sommes un des très rares constructeurs à pouvoir offrir aux utilisateurs une plate-forme complète d’infrastructure, complète Pierre Hénin, managing director de Sun Microsystems Luxembourg. Notre solution J-Caps est elle-même certifiée – Swift – depuis une dizaine d’années. Elle permet, entre autres, des communications entre l’ancienne norme ISO 15022 et la nouvelle 20022». En dépit du contexte économique général peu enthousiasmant, Fujitsu Services garde confiance paperjam  |  Janvier 2009 | management

dans le développement de cette activité, conforté par les efforts d’ouverture de Swift vers des technologies XML et Web, se rendant ainsi à des plus petits acteurs. «Il y a encore beaucoup de demandes d’intégration autour de Swift, constate M. Bovesse. Nous venons, par exemple, de lancer un projet dans une compagnie d’assurances». La société entend également mettre davantage l’accent sur le secteur des fonds d’investissement. J.-M. G.


40 technologies

Project management

knowing what to look for meets knowing what to do

Project managers have an alphabet soup of possibilities to choose from when looking for guidance.  PMI Belgium hosted three speakers who helped explain two of them: PRINCE2 and PMBOK. Marco Zafimahova,  Dr Sergio Coronado and Sven Mertes gave both the theoretical and practitioner’s view of each option.

Emily Hanson (texte), Etienne Delorme (photo)

Business tools are generally not developed in a vacuum, but to address the needs of their creators. PMBOK, which stands for (A Guide to the) Project Management Body of Knowledge, with a fourth edition to be released next month, was the first attempt at codifying best practices from the combined knowledge of a worldwide group of project managers. Instead of telling one how to run a project, this is a descriptive tool that tells managers what success looks like. This means it’s process-based, focusing on enabling monitoring and control by a single individual. PRojects IN Controlled Environments (second version), or PRINCE2, was developed by the British government as a specific framework that prescribes the stages of a successful project, focusing constantly on the business case and products produced. By establishing a strict chain of command and forcing the project manager to be accountable to a project board that includes decision-makers from both suppliers and customers, it sets up checkpoints throughout the lifecycle that ensure the project stays on track and any “exceptions”, or serious problems, are dealt with before the entire thing derails. PRINCE2 also cuts away much of the inefficiency that can creep into any business undertaking. Routine meetings which may be extremely valuable one week and completely useless the next are eliminated. Project managers are encouraged to call a meeting only when they encounter an exception, at which point they must defer to the higher authority of the board to decide the future of the project. But PRINCE2 is not rigid. Marco Zafimahova, a trainer with QRP Management Methods International, explained that while the framework is detailed and standardised to give users a “common language”, it’s also generic and flexible. This was important to Mr Mertes of European Air Ambulance, who described being able to pick and choose the parts of the PRINCE2 method that made sense for the size and complexity of

Sergio Coronado, (University of Luxembourg) and Marco Zafimahova (QRP Management Methods International)

the project he was overseeing. He emphasised that it’s not necessary to adopt the entire structure in order for it to work. Sven Mertes especially appreciated, he said, the fact that PRINCE2 can easily be supplemented with other methods, such as Six Sigma.

Setting tolerances Following the introductions to PRINCE2 given by the first two speakers, Dr Coronado, Associate Assistant Professor at the University of Luxembourg, presented the comparison between the PMBOK standard and the PRINCE2 framework. He highlighted many of the structural differences mentioned above, and suggested that PRINCE2 was the ideal option when the scale and number of projects exceeded what any one manager – or even team of managers – could personally oversee. By setting tolerances and only intervening

when these are exceeded, it’s an efficient way to allocate management’s time and resources. Of interest to the audience, Dr Coronado also presented the relative desirability of PMBOK and PRINCE2, noting that it’s far more common for job postings on Monster.com to require PMBOK than PRINCE2. He suggested that this is because PRINCE2 is younger and more specific and doesn’t indicate field experience. As he said, “none of these certifications tell you if you’re a good project manager, just that you have a certain skill set.” Mertes agreed, suggesting that “you fill your rucksack [with experience] as you go,” and the ability to know which tools are useful in a given situation is more important than a certification in one specific method. However, thanks to its general applicability and increasing visibility, it’s likely that the number of companies looking for PRINCE2 will grow in the future.

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41 technologies

CIOs are leaders in their organisations CIOs have a seat at the executive table CIOs are emerging as leaders of innovation and bringing those ideas to the table CIOs know where they need to lead their IT organisations

Etude

L’Économie souterraine de l’IT Symantec a publié un rapport sur l’économie cybercriminelle, ses activités et acteurs. Symantec définit la cybercriminalité comme «n’importe quel crime commis à l’aide d’un ordinateur, via un réseau, ou un dispositif électronique. L’ordinateur ou le dispositif peut être l’agent du crime, le facilitateur du crime, ou la cible du crime». Le spécialiste mondial des solutions de sécurité, de stockage et de gestion des systèmes estime ainsi la valeur totale des marchandises proposées sur les serveurs d’économie souterraine observés à plus de 276 millions de dollars US, pour la période de reportage. Selon sa récente étude, la vente des données de cartes de crédit constitue, avec 31% de l’ensemble des biens et services échangés sur le marché, l’activité la plus convoitée des fraudeurs, tandis que les identifiants et codes d’accès aux comptes bancaires représenteraient 18% des biens proposés sur le marché parallèle, avec un prix pouvant varier de 10 à 1.000 dollars US. Dans le domaine des outils malveillants, les botnets dominent les ventes d’outils malveillants, avec un prix moyen disponible de 225 dollars US, suivis des services hébergeant les tentatives de phishing (hameçonnage) dont la fourchette de prix est estimée de 2 à 80 dollars. «Sept milliards de dollars, c’est la valeur potentielle des identifiants ou des données personnelles de comptes

Survey

Measuring the CIO’s success The Center for CIO Leadership, an independent industry organisation, published its 2008 CIO Leadership Survey, held among 300 CIOs from 45 countries and 32 industries across the globe. The study focused on four key areas considered to be crucial to the success of the CIO: leadership, business strategy and process, innovation and growth, and organisation and talent management. The results show that CIOs are aligning themselves and their teams more closely than ever before to the key business objectives of their CEO. They have never been in a better position to help drive growth and change in their enterprise. But the study also notes that CIOs have a way to go to become full and active participants in creating the strategy of the business versus implementing the technology solutions that drive the business.

C’est le pourcentage de nouveaux produits conformes à la norme Energy Star de l’Agence américaine de protection de l’envi­ ronnement, mis sur le marché en 2007 par Xerox. C’est ce qu’indique le distributeur américain de papiers pour imprimantes et de copieurs de bureau, dans son récent rapport 2008 sur son engagement citoyen et pour le développement durable au niveau mondial.

Les profils de l’économie souterraine les plus recherchés Créateur de chevaux de Troie (programmeur) Exploitants de sites Web Experts en failles (rétro-ingénieur) Vendeurs de trafic Web (organise et collecte le trafic Web et le redirige vers un autre site) Fournisseur d’accès Internet Berger de Bots (collecte et revend des données des machines infectées)

bancaires ou de cartes de crédit proposés par les cybercriminels», indique le rapport. Côté piratage, les jeux informatiques comptent pour 49% des logiciels les plus piratés observés par Symantec, et les prix de vente publics s’échelonnent de 20 à 8.000 dollars US. Dans ce segment, la valeur totale approximative de tous les programmes disponibles s’élève selon Symantec à 83,4 millions de dollars US. Les logiciels multimédia représentent quelque 53 millions de dollars US. Le rapport a par ailleurs dénombré 69.130 annonceurs actifs distincts, et plus de 44 millions de messages postés sur les serveurs de l’économie souterraine au cours de la période étudiée. Les dix annonceurs les plus actifs ont ainsi posté 11% de la globalité des messages identifiés. Six des dix premiers proposaient principalement des données de cartes de crédit, indique Symantec. Concernant les serveurs et canaux utilisés par les cybercriminels, 98% des serveurs ont une durée de vie de moins de six mois. «L’un des plus paperjam  |  Janvier 2009 | management

Source: Symantec

Source: Center for CIO Leadership

Four strong themes emerged about the global CIO profession

grands réseaux de serveurs IRC observés a eu jusqu’à 28.000 canaux et 90.000 utilisateurs à un instant T», note Symantec, alors que l’un des plus petits serveurs d’économie souterraine observés n’a eu que cinq canaux et 40 utilisateurs. L’Amérique du Nord héberge le plus grand nombre de serveurs de l’économie souterraine, avec 46% du nombre total, alors que l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique représentent pour leur part 38% du nombre total de serveurs. De même, ce sont les Etats-Unis qui, selon l’étude, ont hébergé 41% du nombre de serveurs d’économie souterraine identifiés dans le monde, tandis que la Roumanie arrivait en seconde place avec 13% du nombre total de serveurs hébergés. Cette étude s’est déroulée en deux temps: de juillet à septembre 2008, pour l’observation des activités de piratage logiciel. Et du 1er juillet 2007 au 30 juin 2008, pour les serveurs utilisés et observés par Symantec. www.symantec.com M. A.


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Sécurité IT

PME, VOUS ÊTES VULNÉRABLES

Aujourd’hui, aucun système informatique n’est à l’abri d’une attaque externe. Pour une PME, les dommages peuvent s’avérer lourds. Se protéger, grâce à des outils cohérents, complémentaires sans être forcément onéreux, est une nécessité.

Sébastien Lambotte (texte), Julien Becker (photo)

Se connecter à Internet, s’ouvrir sur le monde, communiquer de manière instantanée… Le busi­ ness, aujourd’hui, ne peut s’envisager sans le web. Cependant, l’accès à la toile comporte cer­ tains revers. Virus, cheval de Troie, spam… Les termes ne manquent pas pour qualifier les ten­ tatives d’intrusion qui assaillent chaque jour de nombreux systèmes informatiques. Ni les particu­ liers, ni les grandes entreprises ne sont à l’abri. On constate toutefois qu’au niveau des PME, il n’est pas rare que les systèmes de sécurité lais­ sent à désirer. «Il est vrai qu’en tant que PME, pensant sans doute que l’on a moins de choses à perdre, on a tendance à se sentir moins vulnérable», expli­ que Pierre Zimmer, administrateur délégué de LuxTrust. Cette société, constituée par l’Etat et plusieurs acteurs du secteur privé et public, a pour objectif, entre autres, de faire face aux «Une PME n’est pas plus à l’abri besoins croissants de sécurité et de confidentia­ qu’une grosse entreprise d’une lité, tant dans le commerce électronique que dans les relations par voie électronique entre citoyens, intrusion, d’un vol de données administrations et entreprises. «Aujourd’hui, les ou simplement du virus dernier cri». intrusions sont le fait de robots qui cherchent  Pierre Zimmer et Raymond Faber (LuxTrust) les failles avant même d’envisager l’opportunité d’attaquer tel ou tel système, poursuit-il. Une fois la faille trouvée, ils regardent comment l’exploiter. Une PME n’est pas plus à l’abri qu’une grosse problèmes. «Avant tout, il s’agit de mettre en place tions… de manière sécurisée, explique Raymond entreprise d’une intrusion, d’un vol de données ou des solutions complémentaires et cohérentes, expli­ Faber. Aujourd’hui, communiquer par e-mail est la que Pierre Zimmer. Installer un firewall sans anti- voie la plus insécurisée qui soit. Un e-mail ou les simplement du virus dernier cri». virus n’a pas de sens. Héberger les serveurs documents qui y sont attachés peuvent à tout Cohérence et complémentarité sécurisés et les supports de sauvegarde dans la moment être modifiés et donc contestés». De nom­ Au contraire, les attaques sont chaque jour plus même salle non plus». breuses entreprises cependant n’hésitent pas à finaudes. Un exemple? Une entreprise, peu Disposer d’une licence antivirus apparaît envoyer leurs factures par e-mail. Vraies ou faus­ importe sa taille, se fait voler à son insu des don­ aujourd’hui nécessaire, ainsi que d’un firewall et ses, à terme, le client aura bien du mal à faire la nées. Quelques jours plus tard, un de ses clients d’un anti-spam. Des systèmes simples que la PME différence. LuxTrust permet désormais de signer se voit réclamer une certaine somme d’argent, via préférera installer en amont du réseau local, plu­ les documents que l’on transmet par voie élec­ une facture en tout point conforme à celles que lui tôt que de manière isolée sur chaque poste infor­ tronique. «Si bien que le destinataire d’un docuenvoie d’habitude l’entreprise. Seul le numéro de matique, afin d’en faciliter la gestion. En faire ment peut être certifié, grâce à une signature compte a changé… «Les petits entrepreneurs ne se assurer la maintenance par des spécialistes, qui électronique et cryptographiée, que ce qu’il reçoit rendent généralement pas compte de la valeur de pourront mettre à jour chacun d’eux dans un laps est bien un original et qu’en aucun cas il n’a été leurs données. Et donc pas de la nécessité de sécuri- de temps court, permettra aussi de limiter sa res­ modifié». ser leur système informatique», complète Raymond ponsabilité personnelle, sans que les coûts ne La sécurité est donc aujourd’hui l’affaire de Faber, administrateur délégué chez LuxTrust. soient extravagants. tous, des PME comme des banques. Se faire Il est cependant possible de mettre en œuvre «Par ailleurs, nous disposons d’une gamme de conseiller n’est pas vain. La perte de données ou quelques solutions peu onéreuses et efficaces. produits qui permettent aujourd’hui d’établir des leur vol mal intentionné peut vite faire des rava­ Verrouiller les attaques, faire des backups régu­ connexions à distance au réseau d’une entreprise, ges… Et comme dit l’adage, mieux vaut prévenir liers et sécurisés peuvent déjà éviter pas mal de des transferts de données, de réaliser des transac- que guérir.

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Série: Les directeurs IT (4)

Arnaud Pabst IT Manager, Allen & Overy Luxembourg

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Marc Auxenfants (interview), Julien Becker (photos)

Monsieur Pabst, en quoi consistent vos missions et activités, au quotidien, au sein de Allen & Overy Luxembourg? «Les missions ‘standards’ intègrent tout d’abord le volet infrastructure et application. Il s’agit d’assurer la stabilité et la performance des serveurs – et par extension, des applications – mais aussi des postes de travail, des composants réseaux et de la téléphonie. Le département informatique est en charge des plans de continuité d’activité et de reprise d’activité, au moins pour la partie IT. Il s’occupe aussi de la gestion de la mobilité, afin de permettre aux avocats de se connecter et de travailler pendant tous leurs déplacements. Une seconde mission concerne le support aux utilisateurs, au moyen du service desk et des formations informatiques. La troisième mission, de gestion de la relation client, consiste à faire en sorte que les services fournis soient alignés avec la stratégie des associés, tant au niveau global que local. Au quotidien, le directeur informatique s’occupe en outre de l’élaboration et du suivi du budget, ainsi que de la relation avec les fournisseurs. Nos systèmes sont essentiellement standards, mais nous les avons adaptés aux activités et spécificités du groupe. Nous sommes tout de même le cinquième cabinet d’avocats au monde. Nous avons des standards de travail globaux, qui correspondent à notre culture d’entreprise globale. L’informatique doit donc soutenir cette stratégie globale. Comment voyez-vous, en tant que directeur IT, cette stratégie des associés? «Les associés savent que l’informatique est importante. Le directeur IT doit avoir la capacité de choisir les bons produits pour soutenir leur stratégie, car ils ont un objectif fondamental de rentabilité. Ils nous demandent donc de réfléchir à une exploitation plus rentable, à des applications et des produits qui les aideront dans leur profession. Par ailleurs, nous leurs communiquons les nouveautés et leurs éventuelles applications pratiques pour leur activité. Un cabinet d’avocat est comparable à un hôpital ou à un cabinet médical. L’informatique va aider le médecin ou l’avocat à faire des économies et à être plus performant dans son activité professionnelle.

Par exemple, en termes de mobilité où l’informatique va pouvoir accompagner le professionnel dans son activité, grâce au blackberry, à l’Extranet et à la voix sur IP, ou via un accès aux applications, partout dans le monde, comme si on était au bureau. Les imprimantes sont les mêmes, la création de documents est identique au sein du groupe Allen & Overy. L’informatique est un outil d’augmentation de la rentabilité: elle réduit les coûts et accélère les processus. Plus l’informatique est performante, plus les avocats peuvent se concentrer sur l’essentiel de leurs activités. Elle est donc là pour faciliter leur travail. Le but est de ne pas perdre une seule seconde. On est dans un monde où les gens n’ont pas le temps, et ce n’est pas leur métier. Quels sont les principaux défis opérationnels qui se posent pour vous? «Je dirais que le premier défi est le ‘think global, act local’. Allen & Overy regroupe 5.500 collaborateurs au niveau mondial, dans 31 bureaux. On fait partie d’un grand groupe, où beaucoup de décisions informatiques sont prises au niveau du siège de Londres. Et nous sommes donc assujettis à une certaine rigueur dans ce domaine. Allen & Overy compte 300 informaticiens, dont 250 basés à Londres. Les 50 autres informaticiens sont dans les autres bureaux du groupe et s’occupent de l’infrastructure et du support. Si le centre de décision informatique est situé à Londres, nous essayons toutefois de contrebalancer cette situation et d’apporter une contribution au développement du groupe. La situation change peu à peu dans cette direction. Le second défi est d’assurer une permanence 24/24 heures et sept jours sur sept. Plus concrètement, il s’agit aussi de mettre de l’huile dans les rouages de l’activité, par la fourniture de solutions pour la gestion quotidienne du cabinet: équipements multimédia, gestion des salles de conférences, le reporting, la gestion des accès, le scanning. Le troisième défi, je dirais, est de faire face à la diversité. Il s’agit d’intégrer un collègue nonvoyant en faisant le design d’un poste adapté à son handicap et de lui permettre de travailler comme un autre avocat.

Un directeur IT doit-il, à votre avis, intervenir dans la stratégie de l’entreprise? «Oui, car certains enjeux technologiques sont stratégiques. En effet, la technologie est pour A&O un vecteur d’amélioration de sa compétitivité, par rapport à ses concurrents. Cela s’est traduit, ces dernières années, par le projet Omnia, l’outil utilisé par tous les employés en interne et qui permet de classer pour chaque dossier traité tous les documents électroniques sous une nomenclature unique et, ce, de façon sécurisée. Mis en place en 2004, il a déjà connu plusieurs mises à jour et ne cesse de s’améliorer. A&O a en outre mis en place le référentiel de gestion de services informatiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library), avec la mise en place de services informatiques appropriés, tels notamment le centre de services, le contrôle des changements, la gestion des incidents et des problèmes, le tout grâce à des outils de reporting. A-t-il obligatoirement sa place au sein du comité de direction? «Je pense que le directeur informatique a sa place au sein du comité de direction, ponctuellement et sur certains sujets. Car, les autres membres du comité de direction n’ont parfois qu’une idée floue de ce qui est techniquement réalisable. Et y être présent représente un gain de temps énorme. Cependant tous les sujets abordés dans un cabinet d’avocats n’ont pas d’aspects technologiques et une présence permanente n’est pas nécessaire dans une structure telle que la nôtre. Existe-t-il une approche spécifique à A&O, en matière de sécurité et de sûreté? «La sécurité existe, mais elle n’est certainement pas aussi poussée à l’extrême que dans les banques, pour la bonne raison que les avocats ont prêté serment et ont une étique propre et individuelle. Le respect du secret professionnel est presque inné chez les avocats. Une certaine confiance est aussi allouée aux employés qui sont en général des éléments très stables dans le cabinet. On essaie évidemment de se prémunir des attaques extérieures, mais, en interne, on tente surtout de maintenir un équilibre entre souplesse du système et sécurité.

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plus facile qu’ailleurs, car les acteurs sont peu nombreux et une mauvaise réputation se fait très vite. Par ailleurs, nous testons et lançons régulièrement des appels d’offre ailleurs. On regarde les prix et ce qui se fait sur le marché.

Créé en 1990, le cabinet d’avocats compte 5.500 employés dont 150 au Luxembourg.

CV

L’IT au service du droit Né en 1969 à Poitiers, Arnaud Pabst entame des études informatiques. Son DUT en poche, il débute en 1990 comme développeur d’application dans une SSII, puis, en 1997, intègre en tant qu’informaticien, une société de logistique. En 1999, il rejoint Beghin Feider afin de préparer et de mener à bien la fusion avec Allen & Overy qui aura lieu en 2000. Employé de Allen & Overy Luxembourg, depuis, il devient IT Manager en 2002.

Selon quels critères s’effectue le choix de vos technologies? «Nous utilisons un maximum de technologie standard, et faisons plutôt appel aux éditeurs ayant pignon sur rue, tels Microsoft ou Hewlett-Packard. Contrairement au logiciel libre, en cas de problèmes particuliers, on peut toujours s’adresser à quelqu’un. Aussi, quand nous avons un problème avec Word, nous nous adressons directement à Microsoft. Nous sommes pour cette application des «utilisateurs avancés», car nous poussons très loin la création et l’utilisation des documents de cet outil au sein du groupe. Nous avons donc des accords particuliers et des contacts directs avec la firme de Redmond qui, en cas de problèmes spécifiques, mobilise une équipe pour apporter des solutions. Ainsi, nous avons des contrats globaux avec ces grandes sociétés. Nous choisissons en effet de travailler avec celles qui peuvent nous offrir une antenne dans tous les pays où nous sommes implantés. A partir du moment où vous êtes vous-même acteur global, les fournisseurs avec qui vous travaillez doivent être aussi des acteurs globaux. Et avec vos fournisseurs? «Nous avons quatre ou cinq gros fournisseurs: au niveau informatique, pour les services, pour les imprimantes... Nous essayons de cultiver une relation durable avec nos fournisseurs, luxembourgeois notamment... Sur une base honnête, en disant les choses telles qu’elles sont. Au Luxembourg, c’est peut-être

Quels sont les grands axes que vous développez en matière de gouvernance IT? «Au niveau global, nous avons un ‘IT board’, basé à Londres, qui est composé du directeur financier, du directeur informatique et d’un certain nombre d’associés anglais et internationaux. Cet organisme recueille les demandes et les forces de proposition. Il va décider pour tout le groupe de la mise en chantier de grands projets: la VoIP, la régionalisation, le changement de version d’un logiciel financier... Il existe un second groupe, un ‘Infrastructure board’, qui validera tous ces changements plutôt techniques (version d’exchange, choix des modèles de serveurs...). Il y a en outre une équipe de veille technologique qui alimentera cet ‘IT Board’, en proposant des nouveautés en termes de version ou de produits. Puis un service s’occupe de l’’IT delivery’, qui assure la bonne application sur le terrain des décisions prises en amont: elle a pour tâche d’adapter l’infrastructure, de faire en sorte qu’elle soit entretenue, réparée, mise à jour. Ensuite, il y a une équipe projet qui va apporter des solutions sur mesure aux besoins particuliers. Chacune de ces branches est dirigée par un directeur Monde. A un niveau au-dessous, vous avez les responsables de site, comme moi. Je fais, de mon côté, partie de l’’Infrastructure board’». Quelle est votre approche en matière de hosting et de délocalisation? «Un de nos projets en cours est la régionalisation, à savoir la migration de l’infrastructure vers un data centre européen. Pour l’instant, chaque bureau réplique à son échelle l’infrastructure, avec un groupe de serveurs qui font la même chose. Ce centre de données permettra une mutualisation des serveurs, avec comme avantages une baisse des coups d’exploitation, une plus grande flexibilité dans la mise à jour ou dans le déploiement des nouvelles applications, ainsi qu’une souplesse accrue dans la création de nouveaux bureaux. Nous allons regrouper ces serveurs et en externaliser l’hébergement auprès de la société Savyys. C’est pour nous une solution d’avenir qui permettra, dans le cadre de fusion ou de création de bureaux, une connexion plus rapide et simplifiée de ces nouveaux bureaux au réseau global.

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Jean-Philippe Wagnon (Vectis)

David Hagen (CSSF) et Marc Hemmerling (ABBL)

Conférence

Banques, assurances, PSF… Le 13 novembre dernier, à l’auditorium  de la Banque de Luxembourg, Vectis PSF  a jeté les ponts entre les contrats de services entre les banques, les assurances et les PSF de support… Luc Deflorenne (photos)

Serge Raucq (Vectis PSF) et Jean-Claude Kieger (Servitia)

Jean-François Denis (Kitry Consulting)

Ernest Thinnes (Fujitsu Siemens Computers, Luxembourg) et Robert Roux (System Solutions Luxembourg)

Philippe Castellain (IBM) et Michel Ponsard (NetApp)

Dominique Peiffer (Elgon) et Pierre Hénin (Sun Microsystems Financial Sector) Benoît Wtterwulghe (Compagnie de Banque Privée)

Stefanie Zutter (Euroscript)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Claude Evers (EMC Luxembourg PSF) et Guy Delaire (Vectis)

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Advertorial Robert Theissen (directeur général Hëllef Doheem) Christophe Chleide (responsable informatique Hëllef Doheem)

Tech-IT installe un réseau sûr, stable et performant chez Stëftung Hëllef Doheem Sécurité, performance et flexibilité constituent des mots-clés lors du développement d’une architecture IT destinée à des organisations et entreprises dynamiques, axées sur l’avenir. Le prestataire de soins luxembourgeois Hëllef Doheem a fait appel à Tech-IT pour transformer son réseau IT devenu obsolète en un système de pointe et permettre ainsi à tous ses collaborateurs de bénéficier d’un soutien optimum. Hëllef Doheem est le fournisseur de soins par excellence au Luxembourg. Avec 1600 collaborateurs, 26 centres d’aide et de soins à domicile, 12 centres psycho-gériatriques et 600 véhicules, Hëllef Doheem offre chaque jour de la semaine un large éventail de services à plus de 15.000 clients individuels sur une base annuelle. Dans le cadre de l’assurance maladie et de l’assurance dépendance, elle doit pouvoir compter pour assurer ces soins sur une architecture IT flexible, performante et axée sur l’avenir. «Tous nos services sont destinés à soutenir le mieux possible les bénéficiaires de nos soins et leur environnement, tant aujourd’hui que demain. Nous mettons tout en œuvre pour atteindre cet objectif», déclare Robert Theissen, Directeur général de Hëllef Doheem. «Autrement dit, une organisation qui opère à une échelle comme la nôtre ne peut, à l’heure actuelle, fonctionner de manière optimale sans le soutien professionnel d’un environnement IT axé sur l’avenir.»

Robert Theissen, Directeur général de Hëllef Doheem «Avec Tech-IT, nous avons trouvé un partenaire IT qui comprend nos activités et réfléchit avec nous de manière proactive et orienté solutions. De plus, nous partageons les mêmes valeurs en matière d’attitudes et de compétences.»

«Notre ancienne infrastructure IT n’était plus adaptée aux besoins actuels de notre organisation», explique Christophe Chleide, Responsable Informatique. «Une situation inefficace et trop complexe. Nous avions clairement besoin d’un réseau sûr, parfaitement stable et dont la maintenance et l’extension seraient faciles à réaliser.»

Valeurs partagées

Afin de rénover son architecture IT, Hëllef Doheem a choisi TechIT. Robert Theissen: «Bien que Tech-IT soit une jeune entreprise, ils ont réussi à nous convaincre de leur savoir-faire en matière d’architecture IT high-end, de virtualisation, de consolidation et de stockage. De plus, comme Tech-IT est un IBM Business Partner, tous ses collaborateurs sont certifiés IBM. Nous avions ainsi toutes les garanties nécessaires.» Mais Hëllef Doheem ne recherchait pas uniquement un fournisseur

Tech-IT, le partenaire IT qui vous apporte expertise et conseils sur les technologies innovantes Tech-IT s’est développée pour devenir un fournisseur de services IT de premier plan sur le marché luxembourgeois. L’entreprise est bien présente dans les secteurs industriel et semi-industriel, et gagne du terrain dans le secteur bancaire.

Tech-IT offre à ses clients sa grande expertise et son expérience en matière de: • virtualisation, consolidation • mise à disposition des applications Microsoft • réseau de stockage • AIX, pSeries • TSM et Netbackup

Tech-IT est un partenaire IBM certifié

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sales@tech-it.lu www.tech-it.lu Fiche technique: nouvelle architecture IT chez Hëllef Doheem • Storage DS 4700 + EXP810 • Vmware Enterprise • Double Take for replication • Veritas Netbackup ayant des connaissances techniques. «Nous souhaitions collaborer avec un véritable partenaire. Concrètement, cela signifiait pour nous un fournisseur de services qui comprenait nos activités et était disposé à réfléchir avec nous de manière proactive, afin que nous puissions identifier ensemble les meilleures solutions. Et là aussi, Tech-IT a répondu à toutes nos attentes. Ce n’est pas un hasard si, en tant que partenaires, nous partageons les mêmes valeurs telles que attitude, compétence et professionnalisme parmi d’autres.» Après une analyse approfondie des besoins de Hëllef Doheem et de l’infrastructure existante, Tech-IT a élaboré une nouvelle architecture. La décision a été prise avec Chistophe Chleide de décentraliser et consolider le parc de serveurs, mais également de le virtualiser. Résultat: la maintenance du réseau est désormais nettement plus facile à réaliser et il peut être étendu de façon simple et rapide.

Collaboration: la clé du succès

Une collaboration étroite entre les spécialistes IT externes et les responsables internes de l’organisation est nécessaire afin de pouvoir répondre aux exigences d’un client très exigeant au niveau qualité, bien organisé et structuré, tel que Hëllef Doheem. «C’est ainsi qu’il nous a fallu tenir compte du large éventail de services, de leur centralisation, mais également des exigences spécifiques du client en matière de protection des données à caractère médical», précise Freddy Kaddour, General Manager Tech-IT. «La collaboration a été harmonieuse, car nous nous avons été dès le début sur la même longueur d’onde que les responsables de Hëllef Doheem. L’ensemble du projet a été élaboré et mis en œuvre en étroite collaboration. Le caractère chaleureux et professionnel du partenariat a contribué à son succès.»

Convivialité et économies

Avec la nouvelle infrastructure installée par Tech-IT, Hëllef Doheem dispose à présent d’une solution de pointe, qui est non seulement plus performante et plus stable, mais également plus conviviale. «En outre, grâce à la simplification opérée, qui s’inscrit parfaitement dans une approche «Green IT», l’infrastructure a besoin de moins de gestion et nous réalisons des économies en matière d’électricité et de refroidissement, du fait que le nombre de serveurs a été réduit. Ceci cadre parfaitement avec l’approche de Responsabilité Sociale et Sociétale de l’Entreprise (RSE) qui fait partie intégrante de la culture d’entreprise de la fondation ‘’Stëftung Hëllef Doheem. Cette nouvelle infrastructure est la base solide pour améliorer et optimiser nos processus afin de donner à termes un outil informatique performant à nos utilisateurs.»

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Portrait – Pierre Parel

« IL VA FALLOIR S’ADAPTER TRÈS VITE » Fraîchement installé à Capellen, Hewlett Packard (HP) a également connu un changement à sa tête avec la nomination de Pierre Parel. Si la crise est une évidence, le nouveau directeur l’entrevoit comme un challenge qu’il aborde avec enthousiasme et passion.

réfléchi à mettre en place des infrastructures qui pouvaient répondre aux aspects de consolidation et de sécurisation, le tout dans un souci de «zéro» défaut! «Et on y est arrivé!», s’enorgueillit-il.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

Viser l’excellence S’il y a une constance chez Pierre Parel, c’est dans sa conception du travail et de la vie en général: se fixer des objectifs et développer des stratégies pour les atteindre! C’est donc avec un diplôme d’ingénieur informatique qu’il intègre, en 1977, le centre de recherche d’Alcatel, en tant qu’ingénieur développement informatique. Un an plus tard il s’engage chez Thomson Answare, endossant le costume de responsable de centre de Services région Est (de la France). Au bout de six ans, il débarque chez Digital où les différents postes qu’il va occuper lui permettront d’acquérir des expériences multifacettes (notamment sales manager grands comptes). Quinze années passent, et la reprise de Digital par Compaq marquera le prodrome de son départ. Un an plus tard, séduit par la stratégie mise en place par IBM, il rejoint ce grand nom de l’IT en tant que consultant. Il y passera près de quatre ans puis fera ses premiers pas au Luxembourg comme sales specialist manager et sales manager chez Systemat. Séduit par le poste de directeur d’HP, il prend enfin les rênes de la filiale luxembourgeoise en juin 2008…

Une question d’adaptation et d’état d’esprit «Petit à petit, nous avons constaté que le client s’intéressait aux prix de son infrastructure», déclare Pierre Parel. Le retour sur investissement est devenu primordial. Et la crise est arrivée! Aujourd’hui, une autre notion commence à poindre: mettre en place des infrastructures solides qui consolident, développent ou sécurisent le business du client. «En conséquence, le business va être de plus en plus fluctuant et il faut donc que l’infrastructure puisse bouger en permanence, s’adapter, être évolutive, répondre rapidement aux exigences du business». La crise a donc recentré les activités des sociétés clientes sur leur business qui vont de plus en plus chercher des partenaires IT pour leur environnement IT et la transformation de leur Datacenter. «Pour nous il va falloir s’adapter très vite et avec enthousiasme à nouvelles demandes des clients et proposer des solutions globales avec des équipes solides. Mais le challenge s’annonce passionnant avec HP» conclut Pierre Parel.

Un passionné Des infrastructures «zéro» défaut Durant ces dernières années, le secteur IT s’est concentré à fournir des infrastructures solides pour le business des clients. Pierre Parel explique: «Jusqu’à aujourd’hui, les sociétés s’attachaient à avoir des infrastructures de plus en plus disponibles, de plus en plus sécurisées, de plus en plus redondantes pour respecter les engagements avec leurs utilisateurs». Les sociétés IT ont donc

«Je suis passionné par tant de choses» admet, Pierre Parel qui, entre son travail et sa famille, arrive encore à se dégager du temps pour faire du sport, peindre, voyager et s’intéresser à l’architecture. «Si je devais choisir un autre métier ce serait architecte ou bien urbaniste, soit un job qui fasse intervenir la notion d’écologie». Mais quel que soit le métier, c’est avec passion qu’il l’entreprendrait…

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Produits

Toner

Les dernières nouveautés

Imprimantes Samsung Electronics lance la CLP-315W, une imprimante ultra silencieuse dotée de la technologie NO-NOIS, dont le niveau sonore est inférieur à 46 décibels. L’imprimante est en outre équipée des connexions USB 2.0 et Ethernet 10/’100 Base-TX, et de l’interface IEEE 802.11b/g Wireless Network. L’appareil imprime sans fil 16 pages à la minute, en noir et blanc ou quatre pages couleur. Elle est disponible au prix de vente recommandé de 289 euros (TVA et taxe Recupel incluses). www.samsung.be

Xerox propose la Phaser 6280, une nouvelle imprimante couleur performante à bas prix, aux PME qui impriment leurs documents à des fins de marketing et de communication externe. Commercialisée à partir de 499 euros (HTVA), l’appareil offre des impressions de qualité élevée, à la vitesse maximale de 25 pages par minute en couleur, et de 30 pages par minute en noir et blanc. Dotée de 256 MB de mémoire et d’un processeur de 400 MHz installés d’origine, l’imprimante produit un volume mensuel recommandé de 70.000 pages pour un temps de sortie de la première page de dix secondes. La Phaser 6280 permet d’imprimer rapidement des feuilles de calcul, des présentations PowerPoint et des documents complexes enrichis de graphiques et de tableaux. Elle est en outre livrée avec PrintingScout, un logiciel qui envoie automatiquement des messages vers les PC des utilisateurs pour les informer en cas de problèmes d’impression. www.xerox.com

« Une www.cel.lu CEL_PJam_IA.indd 1

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Katun Corporation lance le toner couleur Katun Performance dédié aux copieurs et imprimantes numériques Olivetti D-Color MF 25/25 Plus. Ces toners ont été développés et testés rigoureusement pour s’adapter aux caractéristiques du toner Olivetti en termes de densité d’image, de reproduction des demi-tein­tes, de mesure du fond, ainsi que pour les rendements et les performances d’adhésion et de fusion du toner. Les utilisateurs finaux peuvent installer ces cartouches de toner avec le toner OEM et/ou après avoir utilisé un toner OEM, et éviter la dégradation de la qualité d’impression/de copie. www.katun.com

Serveurs

Lexmark International présente une nouvelle ligne d’imprimantes laser monochromes conçues pour une utilisation individuelle ou en groupe de travail de taille moyenne. La nouvelle ligne E d’imprimantes laser monochromes offre, outre sa performance (rapidité d’impression de la première page imprimée en 6,5 secondes) et sa polyvalence (utilisation de divers types de papier, son dispositif d’alimentation papier supplémentaire, mémoire extensible), un mode économie d’énergie (non disponible sur le modèle E260), une impression recto/verso pour un gain de papier (non disponible sur le modèle E260), et un préchauffage direct pour l’économie et un programme de récu­ pération des cartouches de Lexmark. La gamme E compte trois séries d’imprimantes: le modèle E260 (Lexmark E260, E260d et E260dn), des imprimantes personnelles pratiques pour les utilisateurs individuels et les petits groupes de travail; la série Lexmark E360d et E360dn, des imprimantes rapides et polyvalentes pour les petits groupes de travail; les Lexmark E460dn et E460dw, dédiées aux groupes de travail de taille moyenne. www.lexmark.be

énergie secourue de qualité »

What we protect, will never stop

EMC lance l’EMC Server Configuration Manager qui automatise les configurations des serveurs physiques et virtuels, tournant sous systèmes d’exploitation Windows, UNIX et Linux. Le logiciel vérifie ainsi la configuration d’un serveur conformément aux exigences prédéfinies, internes ou externes, et rectifie automatique­ment une infraction commise contre ces règles. L’EMC Server Configuration Manager permet aux entreprises de déterminer les possibles mises à jour automatiques. http://belgium.emc.com Autre nouveauté logicielle, l’EMC Configuration Analytics Manager, qui génère des rapports business donnant une idée précise des modifications de configuration intervenues au fil du temps ainsi que de l’évolution parallèle de la conformité aux règles internes et externes auxquelles la configuration doit satisfaire. Le logiciel peut également mesurer les performances des configurations (serveurs et/ou réseaux), permettant ainsi d’améliorer le fonctionnement de l’infra­ structure. http://belgium.emc.com

VoIP Lancom Systems reçoit la certification Swyx du Swyx Technology Partner Program (TPP) pour ses routeurs VoIP professionnels. Elle garantit un bon fonctionnement des routeurs fonctionnant avec la solution de commu­ nication IP SwyxWare et leurs compatibili­ tés avec les futures versions logicielles de SwyxWare. La certification s’applique à toute la série de produits VoIP de Lancom: Ces routeurs VoIP soutiennent l’accès à l’Internet (IP VPN) dans le siège social et offrent la téléphonie IP dans un appareil compact. www.swyx.com. www.lancom.be

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virtuaLisation Citrix Systems lance la tech preview de son projet Kensho, une boîte à outils destinée au développement et au déploiement d’appliances de machines virtuelles portables dans les infrastructures d’entreprise et dans les infrastructures cloud computing. Ce projet, annoncé en juillet dernier, vise à offrir une boîte à outils multi-hyperviseurs puissante s’appuyant sur le format OVF, développé par la DMTF (Distributed Management Task Force). Il doit permettre aux éditeurs de logiciels indépendants et aux entreprises de créer avec simplicité des charges applicatives portables et indépendantes de l’hyperviseur. www.citrix.com

ordinateurs

réseau Juniper Networks présente des solutions pour infrastructure de centres de données destinée à soutenir l’action des services informatiques dans le domaine de la consolidation des centres de données, de la virtualisation des serveurs et des technologies de l’information durables. Ces solutions peuvent réduire de manière significative la complexité des réseaux et le coût total de possession, jusqu’à 52% en termes de dépenses d’investissement, 44% en termes de puissance, 44% en termes de refroidissement et 55% en termes d’espace occupé sur les bâtis du centre de données. Juniper assure ainsi à ses clients des conditions d’exploitation simplifiées, une souplesse et une efficacité supérieures, pour un déploiement accéléré des nouvelles applications et des nouveaux services. www.juniper.net

stoCKaGe LaCie dévoile 2big Quadra, une solution de sauvegarde et de stockage RAID deux baies, offrant une capacité de 2To. LaCie 2big Quadra est conçue pour les applications requérant du haut débit, comme le traitement des photos et du pré-presse ou les projets audio/ vidéo dont la post-production HDV. Dotée de quatre modes RAID, dont le RAID 0 et le RAID 1, d’une fonction de permutation à chaud, cette solution offre aux professionnels un environnement de travail sécurisé et véloce. Elle compte en outre deux disques permutables à chaud pour un accès permanent aux données, ainsi qu’un quadruple interface pour une connectivité universelle via l’eSATA 3 Go, le FireWire 800 & 400 et le port USB 2.0 haut débit. www.lacie.com

Dell refond sa gamme d’ordinateurs de bureau pour PME Vostro, avec les Vostro 420, 220 et 220s, pour une capacité de stockage accrue et une évolutivité basées sur les témoignages d’utilisateurs, afin de répondre aux besoins des PME en matière de technologies. Les principales améliorations incluent un design plus soigné avec une façade brillante, une praticité renforcée, avec des baies optiques repensées, une capacité de stockage interne accrue avec des disques durs de 1 To offrant jusqu’à 4 To d’espace disque pour le Vostro 420, des cartes 10/100/1000 Gigabit Ethernet en standard sur les trois modèles. Parmi les nouvelles fonctionnalités figurent également la dernière technologie Intel, avec l’intégration du chipset Intel G45 Express, des lecteurs de disques Blu-Ray Disc en option, pour un stockage des données et une lecture vidéo optimisés, des ports série et PS/2 permettant l’utilisation de périphériques plus anciens mais toujours nécessaires à l’activité des entreprises. Le Vostro 420 intègre en outre un connecteur eSATA permettant le transfert de données vers un périphérique de stockage externe plus rapidement qu’en USB. Le Vostro 220s (slim) est disponible à partir de 249 euros. www.dell.com

CLavier Logitech dévoile le dernier-né de sa gamme de claviers diNovo, le clavier Logitech diNovo Keyboard, pour Mac. Ce clavier sans fil est doté du système de touche Perfectstroke et d’un pavé numérique intégré et offre la commodité d’une batterie à la durée de vie de 3 ans.Pour une expérience de frappe fluide et confortable, le clavier diNovo pour Mac est doté du système de touche PerfectStroke. PerfectStroke est conçu pour mettre plus de distance entre les touches (3,2 mm au lieu de 2,2 mm) que sur les claviers standard d’ordinateurs portables. Le clavier diNovo pour Mac peut être utilisé avec n’importe quel ordinateur Mac, y compris le MacBook Air, l’iMac, le MacBook ou le MacBook Pro. Prix de vente conseillé de 89,99 euros pour l’Europe. www.logitech.com

proCessor HP announced the addition of the “Shanghai” 45nm QuadCore AMD Opteronprocessor to its series of Workstations. The HP xw9400 workstation taps into the power of the new AMD Opteron processor to deliver power users a timely combination of extreme performance and low power consumption. Ideal for high-end workstation applications such as engineering, 3D digital content creation, oil and gas and video editing, the HP xw9400 with the new AMD Opteron processor starts at an estimated street price of 2,400 euros. www.hp.com

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54 technologies

Anne Thiery (Dexia BIL) et Céline Seré de Lanauze (Systems Solutions Luxembourg)

Systems Solutions

Beaujolais Nouveau EVENT 130 clients et partenaires ont répondu 

à l’appel de Systems Solutions Luxembourg pour leur traditionnelle soirée festive, le 20 novembre dernier. Au menu, des présentations techniques, des dégustations et un Casino des vins… Olivier Minaire / Wide (photos)

Bruno Rohrbach et Franco Fagioli (EFA) et Didier Clausse (Mizuho Trust & Banking)

s

Eric Dechief (Fidelity Investment), Philippe Dewaele (Cetrel) et Philippe Chapeaux (HP)

Jean-Louis Evrard (Goodyear) et Marco Bernardini (Cour de Justice des Communautés européennes)

Pascal Rouyer, Pascal Verheggen, Eric Henry et Philippe Melchior (Compagnie de Banque Privée)

Jean-Claude Federspiel et Jean-Marie Nennig (Ville de Luxembourg) et Tobi Sztantics (Systems Solutions Luxembourg)

Denis Drobek (Banque de Luxembourg) Romain Fettes et Robert Nieslony (HSH NordBank Securities)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Benoit Jardon, Frédéric Pierre et Philippe Flauss (HP)

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immobilier  57  

Foncier Le

Pacte bien engagÉ   | 

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Urbanisation Belair:

des champs à la ville

128 Index 126 Mon

Bureau

124 Agenda 122

Edito

3

Sommaire

4

Paperjam Business Club 120 Economist Club

Case Study

104

96

Ressources Humaines

8

Interview

Communication

60

Dossier

Technologies

Immobilier

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38

30


57 immobilier

200.000

Résultats

Bureaux

Property Partners a publié les chiffres du troisième trimestre de l’immobilier professionnel au Luxembourg. Selon l’agent immobilier, le take-up atteint les 165.000 m², un niveau de performance identique à celui enregistré en 2007. Cependant, le volume des investissements à quelque 300 millions d’euros, correspond à environ 15% du volume de 2007 pour la même période. Pour Property Parners, le take-up devrait connaître une baisse significative en 2009, avec quelque 160.000 m² (seconde main et nouveaux bâtiments) supplémentaires, ce qui occasionnerait une hausse du taux de vacance. Quant au marché de l’investissement, le professionnel de l’immobilier de bureau s’attend à plusieurs ventes de portefeuilles immobiliers et à une arrivée des fonds opportunistes au Luxembourg.

Le 4 décembre dernier, Ateac, le groupe français spécialisé dans les centres d’affaires, a ouvert son second espace de bureaux au Grand-Duché. Situé au 43, avenue J.-F Kennedy, le nouveau centre d’affaires compte16 bureaux et un salon lounge répartis sur 860 m2. Créé en 1990, le groupe Ateac compte 16 centres d’affaires, principalement en France, mais aussi en Belgique et en Suisse. Il totalise une surface de 21.000 m2 de bureaux, dont désormais quelque 2.100 m2 au Luxembourg.

Les impacts de la crise 165.000 Take up 2008

160.000 Take up 2009

150.000

Source: Property Partner

100.000

50.000

0

C’est en pourcentage le nouveau taux social ainsi arrêté par le Conseil du gouvernement le 28 novembre dernier, avec effet au 1er décembre 2008. Ce taux, qui représente le taux-plafond des intérêts débiteurs des prêts hypothécaires sociaux, diminue ainsi de 0,5%. Cette diminution fait suite à la baisse générale des taux d’intérêt récemment décidée par la Banque Centrale européenne.

second centre pour ateac

r biliepaperjam.tvctronique o m et l’im r éle

m e t é d e u r p a p e r j a r e n e ws l e t t i l a u s t ot L’ac our le jour di dans n j re · Au que vend a · Ch

Foncier

23 communes ont signé la convention du Pacte Logement.

Le Pacte bien engagÉ Entrée en vigueur le 22 octobre dernier, la loi relative au Pacte logement répondait à l’époque au souhait du gouvernement d’augmenter l’offre de logements et de réduire par là même le coût des terrains à bâtir. Cette convention entre l’Etat et les communes encourage ainsi ces dernières à faire construire davantage de nouveaux logements sur leur territoire, en contrepartie d’aides financières étatiques et de mesures de soutien. Le 14 novembre dernier, 23 communes (sur les 75 participantes) ont déjà signé l’accord. Concrètement, le Pacte oblige les communes intéressées à accroître leur population d’au moins 15 %, sur une période de dix ans. Il prévoit aussi une contribution financière de l’Etat à hauteur de 4.500 euros par habitant, pour les communes

Photo: Olivier Minaire / Wide

Le 14 novembre dernier, l’Etat  et 23 communes signaient les premières conventions du Pacte logement.

dont la population locale s’accroîtrait de plus de 1%. Celle-ci sera en outre majorée de 50% par habitant, pour les communes jugées prioritaires par l’IVL, le projet à long terme intégré de planification territorial et des transports fixé à l’horizon 2020. De leur côté, les communes signataires s’engagent notamment à lister les projets de construction de logements et d’équipements colpaperjam  | Janvier 2009 | management

lectifs, pour atteindre cet accroissement démographique, et à en préciser les délais de réalisation. Elles devront en outre favoriser et accélérer la création de logements prévus, et affecter 10% de la surface totale nette constructible, ou bien 10% des logements prévus, à des logements à coût modéré, dans chaque lotissement réalisé d’une surface supérieure à un hectare. M. A.


58 immobilier

Urbanisation

Belair: des champs à la ville

Dans le quartier Belair, à l’ouest de Luxembourg-Ville, les derniers terrains sont en passe d’être urbanisés. Un nouveau lotissement, un complexe sportif et un centre sociétaire vont y voir le jour.

Sébastien Lambotte (texte), Fabrizio Maltese (photos)

A Luxembourg-Ville, les chantiers sont nombreux. Au fil des saisons, les concrétisations de projets immobiliers font évoluer le visage de la cité, répondant à ses défis démographiques, environnementaux et économiques. Des quartiers sortent de terre, d’autres sont reconvertis. Tant et si bien que dans l’enceinte de la ville, rares sont les coins qui n’ont pas encore été urbanisés. A l’ouest de Luxembourg, au cœur du quartier Belair, on peut encore trouver quelques îlots de verdure. Depuis peu cependant, ces terrains vagues font l’objet de plusieurs projets immobiliers. Si bien qu’à terme, l’ensemble du quartier se verra presque totalement urbanisé. «Nous parlons ici d’un quartier qui s’est fortement développé au cours des dernières années, explique Anne Brasseur, échevin en charge des infrastructures et des constructions nouvelles. Un nouveau lotissement est en train d’y être créé. D’autre part, un centre culturel et sociétaire ainsi qu’un complexe sportif devraient y voir le jour». Le lotissement prend actuellement forme entre le Val Sainte-Croix, les rues d’Amsterdam, avenue Gaston Diederich et des Aubépines. «Aujourd’hui, les infrastructures publiques qui concernent ce lotissement sont terminées, explique Bert Burelbach, du service urbanisme, département de la police des bâtisses, de la Ville de Luxembourg. Son plan d’aménagement particulier, qui a été approuvé le 15 novembre 2002 par le ministre de l’Intérieur, précise que le lotissement comprendra des maisons unifamiliales, des immeubles résidentiels et des immeubles à affectation mixte. Ces derniers intègreront des logements et des commerces ou des bureaux». Au total, 253 unités d’habitation seront construites. Parmi elles, 72 maisons unifamiliales, ainsi que 28 immeubles résidentiels d’envergure moyenne. Hormis la toiture, les plus petits compteront trois étages et les plus grands, quatre. «Ce sont des promoteurs privés qui mettront ces chantiers en œuvre, poursuit Bert Burelbach. Ce lotissement ne comprendra pas de logements sociaux. Les prix de location seront définis par l’offre et la demande du moment». Toutefois, si le terrain est

«Le quartier s’est fortement développé au cours des dernières années». Anne Brasseur

désormais prêt à accueillir les chantiers, chaque propriétaire est libre de mettre un projet en œuvre quand bon lui semble. Impossible aujourd’hui de dire quand le lotissement sera finalisé. «Les immeubles résidentiels devraient rapidement voir le jour, beaucoup de demandes d’autorisation pour des accords de principe ont été introduites. Il en ira sans doute autrement pour les maisons unifamiliales, explique Bert Burelbach. Car rien n’oblige les propriétaires à construire selon un délai déterminé».

projet sportif et culturel Les structures à affectation mixte pourraient accueillir des commerces pour répondre aux besoins propres du quartier d’habitation. «Une épicerie ou des petits commerces pourraient donc très bien s’y installer», poursuit-il. Mais encore une fois, libre au promoteur de le vendre à qui il veut.

Le lotissement comprendra aussi des zones de verdure, des accès piétons, des lieux de rencontres. Par ailleurs, d’autres projets d’aménagement particulier sont en voie d’élaboration. Par ailleurs, Belair est l’un des rares quartiers qui ne disposent pas encore d’infrastructures sportives, ni de centre culturel. Aussi, deux projets importants ont été initiés par la Ville pour en compléter l’offre. Il s’agit, d’un côté, de la création d’un complexe sportif au niveau de la rue d’­Ostende et, de l’autre côté, de la transformation de l’ancien siège du Tennis Club Arquebusiers en centre culturel et sociétaire qui comprendra un restaurant. «En ce qui concerne l’infrastructure sportive, une priorité pour le Collège échevinal est de mettre à disposition des locaux sportifs aux écoles, explique Anne Brasseur. A côté du hall sportif, une piscine sera également construite à Belair. Cette dernière sera dédiée aux écoles, aux entraîne-

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59 immobilier

ments du ‘Club de natation’ et aux activités aquatiques du programme ‘Sports pour tous’». La ville, qui n’avait, il y a peu, à sa disposition qu’un grand hall situé à Bonnevoie, a donc décidé de développer de nouvelles infrastructures sportives. La Ville a récemment conçu un nouveau complexe au Limpertsberg, rue Ermesinde sur le site de l’ancien «Tramsschapp». Celui du Belair deviendra donc le troisième hall omnisport d’envergure de la Ville. «Le besoin de locaux offrant des possibilités d’entraînement et de compétition pour des sports indoor est en constante augmentation, explique l’échevin. Nous ne pouvons que nous réjouir de cette évolution. Il nous faut cependant pouvoir répondre à cette demande et développer les infrastructures». Un concours a donc été organisé par la Ville. C’est le cabinet allemand Auer+Weber+Assoziierte qui l’a remporté en juin 2005. Le «Centre des Sports Belair» comprendra une halle des sports, une piscine et tous les dispositifs. La halle des sports, d’une longueur de 45 mètres, sera divisible en deux ou trois parties, s’adaptant ainsi au mieux aux diverses activités sportives. Des tribunes pourront accueillir 400 personnes. Le bassin de natation est conçu en forme de L de 25 mètres de côté pour 12,5 mètres de largeur. Les bâtiments de ce nouveau complexe doivent parfaitement s’intégrer dans le paysage. Une autre exigence de la Ville concerne l’efficience énergétique complète du bâtiment. Le but est d’optimaliser sa consommation énergétique à travers des mesures économiquement adaptées et la mise en place de tous les paramètres pertinents pour respecter les standards de construction basse énergie. Le devis approuvé par le conseil communal pour ce projet s’élève à 25.680.834 euros. Selon

les prévisions, les travaux devraient se terminer pour la fin de l’année 2009. Le dernier projet qui verra le jour à Belair concerne la transformation de l’ancien bâtiment du Tennis Club Arquebusiers, dit «Schéiss», en centre sociétaire, et qui comprendra en outre un restaurant de quartier. «Belair, en dehors du bâtiment de l’Institut Saint Jean, ne dispose d’aucun lieu où les associations peuvent se réunir dans des infrastructures adéquates, explique Anne ­Brasseur. Par ailleurs, le quartier a besoin d’’une salle supplémentaire qui pourrait accueillir toute une série de manifestations, des conférences ou encore des séances académiques».

Une salle de spectacles C’est le cabinet Jean Petit Architecte qui est l’auteur du projet. Ce dernier a été sélectionné à l’issue d’un concours organisé par la Ville de Luxembourg en 2005. «A travers ce projet, l’aspect spécifique de ce bâtiment devrait être absolument sauvegardé», explique Martine Vermast, architectedirecteur de l’administration de l’architecte de la Ville. Il s’agit de créer une salle de spectacle avec

scène et annexes, ainsi qu’un restaurant avec toutes les fonctions auxiliaires. Au rez-de-chaussée, un hall d’entrée, un vestiaire, une grande salle de spectacle avec une scène d’environ 230 m2, etc. Au premier étage, une salle de réunion de 105 m2. Le restaurant, lui, aura une superficie de 206 m2. Le devis du projet définitif approuvé par le Conseil communal le 3 décembre 2007 s’élève à 9.228.936,35 euros. Le chantier, selon les prévisions, devrait être terminé fin 2010. «L’aménagement extérieur prévoit que la route d’accès circulaire sera remplacée par une aire de dallage intégrant les châtaigniers existants, des possibilités de stationnement ainsi que les sentiers piétonniers, explique Martine Vermast. Du côté des terrains de tennis, le nouveau jardin d’érables pourra servir à l’aménagement d’un lieu convivial avec des bancs publics». Il n’y aura donc plus de champs à Belair? Derrière le cimetière, les derniers coins de verdures devraient encore persister, car le plan général d’aménagement ne prévoit pas encore leur urbanisation. Comme quoi, il y a encore de la place à Luxembourg-Ville.

Le projet de lotissement, qui comprendra 253 unités d’habitation, devrait être finalisé en 2010.

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management / stratégie While it would be unfair to say that the financial crisis of the autumn of 2008 has impacted every aspect of management strategy, there are clearly lessons to be learned from the origins of the crisis and the way it unfolded. Even if long-term strategies and goals remain largely unchanged, managers have been more reactive to market conditions and have adapted to clients’ needs. The flexible redeployment of resources and shifting of short-term priorities have become key elements of successful current day-to-day management. That also requires keen consciousness of the local and global situation, awareness not only of market trends but also of how the authorities and government are reacting to the crisis and their attempts to restore confidence. How are managers coping, and what are the practicalities involved in ensuring that these concrete measures are carried out with speed and efficiency?

Crisis management

Changing the road map The financial crisis has forced many companies to rethink short-term plans  and take a long hard look at their positioning. But has it also necessitated a change  in attitude to management or long-term strategic thinking? Duncan Roberts (text), Eric Chenal/Blitz (photos)

“Hindsight is always twenty-twenty,” said film director Billy Wilder. Speaking to managers from across the spectrum of economic activity in Luxembourg it becomes clear that, even with the assistance of twenty-twenty hindsight, few claim they could have foreseen the extent of the impact of the financial crisis. “It would be a bit pretentious to say I saw things coming,” says Bob Kneip CEO of Kneip Communications on the Kirchberg. “But things were shifting, and at the corporate action level, the eagerness to launch new products, and an increase in request for information, you could sense something was happening.” Kneip is the first to admit that his company has been impacted by the crisis, but rather than run scared he and his team have met the challenges they face head-on. “A constant need for change has always been one of the characteristics of the company. But the crisis has been an alarm clock, an accelerator and booster to change.” Across town in Belair, Daniel Schneider of ­Tenzing Consulting takes a different approach.

“The financial crisis could be foreseen, to some extent, since July 2007, or at least since Bear Sterns in February this year. So it was not a case of waking up one morning in September and thinking ‘oh my god! What’s going on here?’”. Schneider says that a diverse customer base and long-term planning have been his modus operandi at Tenzing, and that working as much as possible with retained business and exclusivity helps with predictably in terms of cash flow and revenue planning. But he readily admits that other sectors, such as the retail business, have suffered, and cites his own Kewlox furniture store – one of numerous diverse business interests – as an example. At NGR Consulting, Associate Director ­Nordine Garrouche is pragmatic. “Economic theory teaches us, and my own experience shows, that crises are part of normal business life. It’s the job of managers and top managers to deal with that reality.” NGR has integrated crisis management into the company’s strategy planning, with a special committee to help tackle the problems. “One thing we always keep in mind is that opportunities still exist } paperjam  | Janvier 2009 | management

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62 dossier

"We h ave to understand the huge responsibility we h ave to our clients" Rik Vandenberghe

Employment market

Temporary measures The number of unemployed registered with the employment administration (Adem) in Luxembourg at the end of October stood at 10,441, or 4.5% of the workforce. That represents a rise of 5.5% over the previous month and a significant 8.2% increase on the same month in 2007. But that figure does not take into account the number of people taking advantage of the Adem’s numerous employment opportunity measures – in reality the number of people seeking permanent full-time employment stands at 13,430, or 5.8%. But there are other figures that make for sober reading. A total of 56 companies submitted requests to take advantage of temporary unemployment measures necessitated by cut backs or halt in production. 44 requests were granted, affecting some 4,785 workers out of the 7,455 employed by those 44 companies. The authorities say they are expecting a significant increase in temporary unemployment requests in November. D. R.

Rik Vandenberghe (ING)

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 { even during the crisis. We have to seek them out

and take advantage of them.” Schneider and Kneip are equally bullish when it comes to new business. “The crisis has also opened a mountain of new opportunities,” says Bob Kneip. “Our business is about supporting the fund industry through the dissemination of information. If we look at that from a consumer perspective, there has been an increased eagerness for newspapers and specialised websites. Investors are becoming more educated. They have been hit where it hurts most, in their wallet, and they want to know why and what they should be doing.” Schneider says that now is the time to find new acquisition opportunities. “We have a message when we go to our clients and prospects that they should look at the situation they are in – their market and strengths and competitors – and see whether there are any opportunities.”

John Mills, Head of Maitland Luxembourg, has noticed that the traditionally more conservative elements are those that are now becoming more active and able to pick up new opportunities. “The traditional values of stewardship are multigenerational,” he says. “I think we will see a swing back to conservative financial management, so those doing that to start with are best positioned in the current situation. Ultimately, the aim of any business is to survive this well, and at the end of the cycle you will be well positioned to pick up market share and take advantage of the opportunities as the cycle changes.”

Flexibility to adapt While focus and consistency remain key, managers also agree that flexibility is becoming even more important. “It is important to be flexible in a fast-changing environment. You need to }

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"We are here to create value with our partners, who are also our clients" Nordine Garrouche

Consumer confidence

purchase power

Nordine Garrouche, NRG Consulting

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 { have real-time feedback on the measures and

actions that you take,” says Garrouche. Bob Kneip says that, even so, the immediate reaction to the crisis had to be based on a certain number of assumptions. “You are permanently adapting, if not daily then certainly on a weekly basis. It is a nice stress test on the flexibility of the organisation.” ING Luxembourg CEO Rik Vandenberghe argues that flexibility has always been important at the bank. “I agree it is more important now, but we have always had a quite lean and mean organisation with very short decision lines and an emphasis on autonomy,” he explains. “So we can adapt quickly to the local market while remaining in line with the group’s global strategy.” Flexibility involves being able to redeploy resources to meet customer demand, something that requires close analysis of the shifting situa-

tion. “Once a diagnosis is made of what the new priorities are, it is possible to align resources to achieve those higher priorities,” says Garrouche. As for Tenzing’s strategy, Schneider says that it has not been greatly affected by the crisis, although some changes have occurred as opportunities outside the company’s initial specialist field have arisen. “We have become more open and flexible, but not specifically because of the crisis.” He cites the ICT field where openings were few and far between last year but have now almost been falling into Tenzing’s lap. John Mills argues that flexibility is more about taking on new tasks in addition to focusing on the core job. For instance, before the European bank bailouts Maitland decided to move its clients’ assets in affected banks onto its asset management platform. Staff had to drop everything and focus on this for a couple of days, but Maitland’s clients }

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Following a meeting with the Confédération Luxembourgeoise de commerce (CLC) at the end of November, Minister of the Economy Jeannot Krecké has said that there appears to be no variation in consumption in Luxembourg. Indeed, Krecké said that the reduction of fuel prices and subsequent fall in inflation has given consumers more purchase power. The minister went on to list other factors that will help restore consumer confidence, such as the package of fiscal and social services measures in the government’s draft budget for 2009, the temporary freeze on government administration charges and the lowering of interest rates by the European Central Bank. The CLC has welcomed these measures and has revealed that many of its members in the wholesale, retail, transport and services sectors plan to undertake significant investments in 2009 – a sign, the CLC says, of the confidence they have in the perspectives for the Luxembourg economy. D.R.

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"Rent should not kill the balance sheet" Daniel Schneider

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 { very much appreciated the speed and ease with

which their assets were moved.

Long-term relationships

Daniel Schneider (Tenzing Consulting)

Inflation

Down to 2% Variation rate by group

November 2008/ November 2007

November 2008/ October 2008

Food and non-alcoholic drinks

+ 3.61 %

- 0.14 %

Alcohol and tobacco

+ 4.85 %

- 0.25 %

Clothes and shoes

- 0.04 %

- 0.32 %

Housing, water, electricity and fuel

+ 4.93 %

- 1.91 %

Furniture, electrical goods and servicing

+ 2.46 %

-

Health

+ 0.41 %

+ 0.08 %

Transport

- 1.05 %

- 2.76 %

Communications

- 0.96 %

- 0.35 %

Entertainment, leisure and culture

+ 0.97 %

-

Education

+ 2.11 %

-

Hotels, cafés, restaurants

+ 4.12 %

+ 0.38 %

Miscellaneous goods and services

+ 2.61 %

+ 0.15 %

+ 2.00 %

- 0.84 %

Overall index

(Source: Statec 3.12.08)

Indeed, it is customer service that has been particularly at the forefront of managers’ thoughts over the past two months or so. Rik Vandenberghe explains that ING launched an immediate communications effort following the operation ING Group made with the Dutch government on a Sunday in October. Already on the Monday morning customers received a lot of information. “I think our clients appreciated that they didn’t have to call us, but we called them,” he says. “One lesson that can be learned from the crisis is humility. We have to understand the huge responsibility we have to our clients.” Vandenberghe has launched specific training programmes – under the label “At Your Service” – ­during which he visited all teams and support teams and adopted a real hands-on approach. This involves physically sitting next to workers and listening to them explain the precise nature of their job and the daily challenges they face. A subsequent question and answer session with the team helps him explain not only the group’s global strategy, but also the strategy in Luxembourg and how an individual’s job fits in with that, even if they do not have contact with customers. Bob Kneip also stresses the need to be in constant communication with clients, explaining to them the changes that are taking place. “That

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67 Dossier

"Wh at is very interesting is the renewed involvement of teams in corporate life" Bob Kneip

Bob Kneip (Kneip Communication)

requires far more presence, more activity. It’s being out there all the time. And you start sharing stuff that not everyone was previously ready to share, so we bond far stronger with clients,” he explains. Daniel Schneider agrees that working on and nurturing long-term relationships is very important. Long-term business relationships are also at the core of NGR Consulting’s philosophy, and Nordine Garrouche says they are essential because clients realise that the consultancy is involved in the results of their company. “We are here to create value with our partners, who are also our clients. We really have a new model because we believe in the partnership and we really share the risk of taking the right decision.” John Mills believes that relationships are built by adversity. “If you can service your clients well in bad times that will bear fruit in good times. We have proactively increased client communication and we have gone at lengths to explain

what the issues are, what they need to worry about, what they don’t need to worry about from a holistic point of view.”

Human values So, values are changing, or at least being reemphasised. But Bob Kneip has also noticed a significant change in the attitude of employees. “What is very interesting is the renewed involvement of teams in corporate life. They are really interested in the animal they work for and want to help make it stronger and more agile, better prepared for the future. Water cooler conversations, which were not always tainted with the best content, are now a lot more positive. The trivial stuff that people were talking about has been forgotten and they are focusing on what is essential.” That has perhaps been sparked by a renewed commitment from management to internal communica-

tions. Leadership skills are clearly a priority, but so is authenticity, says Vandenberghe. “I always say what I think and try to do what I say.” Kneip agrees that the most effective tool in maintaining confidence and corporate spirit is the unsolicited sharing of information, and supporting that by facts. “It is about accountability and responsibility, and making each and every employee more accountable and more responsible about their own jobs and relative position in the organisation,” he says. “You have to motivate people with more than money, but with something you are building,” says Garrouche. “Human values are at the heart of our model.” That means that even if recruitment is put on hold and the job carousel slows down, training and career development are still priorities in many companies. “Training, like communication, is an area in which you can never invest enough,” says Vandenberghe. “We work a lot on cross-fertilisation and cross-communication between internal teams and we have enhanced our approach to training for those who deal with customers.” John Mills goes even further, emphasising one of the core strategic objectives of Maitland Group, which is to hire the most talented people they can find in all aspects of our business. “We have learned over 32 years that investment in talent in times of economic stress pays off when the cycle turns,” he explains. The group will continue to recruit in certain sectors, but Mills admits that the crisis has maybe affected the timing of long-term planning in terms of premises, staffing and systems, }

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"The traditional values of stew ardship are multigenerational" John Mills

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 { and even management structure. “So in the short

term we are being more reactive,” he explains. Daniel Schneider has taken a long-term cautious approach to staffing. He explains that he works with low fixed salaries and a competitive variable base, and argues that it is always better to lack one or two people than to have too many staff. Schneider does not want people to worry each month that they are going to be laid off because they earn more than they actually produce. On the other hand, he encourages flexibility in all areas. “From the qualitative point of view, we encourage training even in hard times and provide flexible time for family and even to take a degree which has nothing to do with the employee’s job. That is the advantage of a small company. You can have these discussions and find out that what is good for one party might also be good for the other.” Nordine Garrouche explains NGR’s philosophy of continuing to use consultants to carry out research, even if billable business slows down. “Research is a key element of the business and it allows the consultants to carry on working in a professional capacity even if they are not dealing directly with customers.”

Cost consciousness But even if companies are being more cautious with their expenditure, drastic cost-cutting seems to be on very few menus. “It’s not necessarily about reducing costs, but about being cost conscious. About being able to justify to oneself, and to one’s board, and one’s colleagues and, ultimately, one’s investors,

John Mills (Maitland)

what you are doing with their money,” says Bob Kneip. Daniel Schneider says that specifically in a crisis environment unnecessary expenses should be limited, whereas in good times they can be a bit more flexible. “Rent should not kill the balance sheet,” he says of his modest offices. Even areas that might be obvious choices for cuts in troubled times are being spared. Indeed, Vandenberghe is adamant that ING is fully committed to its sponsorship and corporate social responsibility obligations. The bank recently signed a new deal with the City Marathon until 2012 and it will continue the Chances for Children programme, which includes a project providing education for the children in Nicaragua. Kneip Communication, too, is maintaining its Art on Kirchberg programme – which Bob Kneip says lends the company his own personal touch – and its commitment to IMS Luxembourg. “Corporate

social responsibility is about making sure there is an environment in which we can live and work and our children can grow up,” he says. Kneip and Vandenberghe are also keen to stress the role of the board in the decision-making process. Both ING and Kneip Communication have recently added respected local business people to their boards – Hubert Clasen and Robert ­Dennewald in the case of ING and André Prüm, Marie-Jeanne Chevremont-Lorenzini and Bernie Waldron at Kneip. Vanderberghe says that Clasen and Dennewald have helped communicate with clients, as well as providing feedback and delivering confidence. Bob Kneip says the board now provides new perspective on the business, management, production tools and client issues. “They are supportive but critical and hands on. And that gives the board a new dimension. You do not make the type of changes we want to make without a strong board,” he says.

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Perspectives

A paradigm shift in the thinking The reaction of the Luxembourg administration to the financial crisis has received widespread praise. The question now is how the government, the authorities and the business community ensure that the country emerges from the cycle in rude health. Duncan Roberts (texte), Eric Chenal/Blitz (photos)

Rare is the voice, in the business community at least, that has criticised the government’s immediate reaction to the financial crisis when it hit Luxembourg. The rescue of Fortis and Dexia was widely hailed as an extraordinary achievement. “I applaud the entire team, the ministers and civil servants involved,” says Norbert Becker, founding partner and chairman of Atoz. “For a country and administration of our size to be able to put up a rescue package as they did over 24 hours, with a handful of people designing it, negotiating and putting it into place is remarkable.” Becker’s praise is echoed across the business spectrum. “If Dexia and Fortis had not been saved, there would have been repercussions for the global economy of Luxembourg,” says Laurent Schonckert, Director of Cactus. Dominique Robyns, Managing Director of Alter Domus, draws an analogy with a football match. “I am not the sort of person who says he could do better than the trainer or the players after a match. But I can say that the government is a good team and has played a good game. The crisis is unique, I have never seen anything like it in my lifetime. I think they merit our confidence.” ­Philippe Slendzak, partner at Mazars, also applauds the government’s reaction but sees it as part of a European effort to handle the crisis. “The government reacted with prudence to protect the financial

sector, as well as the clients of the sector. The next stage will be to agree on a global reaction at G8 or G20 level.” But now that the state has become a stakeholder in these institutions, observers are watching closely to see how far it takes that responsibility. “We have to be careful that the state does not become an operator. That is not its role. So we must ensure the state handles its stakeholdership in an efficient and appropriate manner, so those institutions can operate as normal businesses,” says Becker. ­Laurent Schonckert agrees. “We must be wary that the state does not have too much influence and power. I mean I have respect for civil servants, but they don’t necessarily know how a company works or should be led. But it requires some subtlety to find the delicate balance between asking for help and not wanting too much help.”

A minister for the finance industry The crisis has once again brought into sharp focus Luxembourg’s disproportionate reliability on the financial services industry. In that context there is a clear need to continue diversification – more of which later – but the regulation and management of that industry also requires addressing. Norbert Becker has, for several years, campaigned for the introduction of a full-time minister in charge of the financial services sector. “The level of GDP contribution and the level of employment it generates

requires a cabinet member who wakes up in the morning and thinks “what can I do to help the financial services industry?” and goes to bed with that same thought.” Becker stresses that this is not a criticism of those ministers currently in charge, but he says that they are burdened with so many other tasks as well as numerous European obligations. “I think what we will see is that this whole sector needs to reinvent itself. It needs new input and impetus. It can do much of that by itself, but it would be nice to see it accompanied in those efforts by a full-time cabinet member,” Becker explains. “That would be a paradigm shift in the thinking.” Diversification, meanwhile, remains a hot topic. Etienne Verwilghen, Chairman KBL European Private Bankers, says that he has long been advocating what he calls the Villeroy & Boch concept. “I may be rewriting history, but a Frenchman and a German meeting in Luxembourg to start a business and they had Luxembourg people helping them develop and so forth. It is important to think of Luxembourg as a “terre d’accueil”, we have to attract people from outside Luxembourg,” he says. “You attract people by creating a friendly environment for business, and if we start with what we might call the civil servants, Luxembourg is considered by many to be a dream. The civil service is efficient and swift compared to abroad.” ­Verwilghen readily admits that civil servants are well paid, but uses a French saying – “on n’attrape pas les

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"The mess age, and it is an important one, is th at we are still building on confidence" Laurent Schonckert

moustiques avec du vinaigre” – to explain why this might be the case. “We need to keep those people oriented to welcoming people to Luxembourg.” Norbert Becker also states the case for continued diversification. “Not everyone can become a banker or a lawyer,” he says. “We need to invest in our future and I applaud the government’s strategic thinking in creating a new cluster in research and biomedicine. It is the first time the state has made a commitment to significant funding to create an industry from scratch.” It is precisely this challenge, in finding new niches, that Slendzak says has given Luxembourg advantages in the past and that are even more necessary than ever. He points out that the business world changed before the crisis. The great fortunes are now in Asia, India, China and Russia and it is they who will drive the economy, as primary industries relocate to those areas. “Europe has to remain the continent of added value – that is what we must conserve and Luxembourg has a major role to play in that. But Luxembourg has always had politicians who have had an avantgarde vision of the economy.”

Kill bureaucracy Verwilghen is also hugely enthusiastic about Luxembourg’s existing advantages – the accessibility of ministers and senior civil servants, a pool of talented and multi-lingual resources and its geo-

Laurent Schonckert (Cactus)

Economic outlook

Growth reduction to persist into 2010 Demand, output, prices (OECD Economic Outlook, December 2008) 2005

2006

Current prices billion euros Private consumption

2007

2008

2009

2010

percentage changes, volume (2000 prices)

10.7

3.0

Government consumption

5.0

2.8

2.6

1.2

3.7

2.1

Gross fixed capital formation

6.2

2.9

10.1

-3.1

-0.3

2.3

Final domestic demand

21.9

2.9

4.4

0.6

1.4

2.0

Total domestic demand

22.5

1.4

3.7

-1.8

0.4

2.0

Exports goods & services

47.9

14.7

4.4

2.4

0.9

3.5

Imports goods & services

40.2

13.5

3.5

-0.7

1.4

3.9

GDP at market prices

30.3

6.5

5.2

2.4

-0.5

1.9

-

5.1

1.7

1.5

2.4

1.7

GDP deflator

}

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2.0

2.5

1.2

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"We h ave seen th at short term is privileged over long term and th at cannot be the answer"” Norbert Becker

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 { graphical location. “The quality of life is also excel-

lent. You might say there is nobody in the streets after seven o’clock at night, but there are also no gangsters – you can walk down the streets.” But he says it is important in this context to maintain what he calls the KISS system; “keep it simple and simple”. As Becker points out, attracting new business and new niches to Luxembourg is not always simple. He cites the problems faced by the development of the former WSA site near Bettembourg as an example of how bureaucracy has hindered creating logistics as a new niche. “We need to kill bureaucracy,” he says. “Today any investor who wants to start something new finds all sorts of difficulties and administrations that don’t talk to each other.” But it is not just companies new to Luxembourg that face these problems. Laurent Schonckert has also seen investment plans hampered by procedural delays. Nevertheless, he is confident that the projects - a centre commercial in Lallange, new stores in Redange and at Wandhaff, the extension of the supermarket in Mersch and the expansion of the Schneckert catering service - will finally get underway in spring of 2009. “The message, and it is an important one, is that we are still building on confidence and we want to follow through on these investment projects, whether there is a crisis or not. It is a statement of intent that we believe in the future, and if everyone buries their head in the sand we will be back in the Stone Age.”

Nobert Becker (Atoz)

Confidence is a key, and Slendzak believes it is up to governments to lead the way. “There has been a collapse of confidence but nobody knows why. The state needs to relaunch the economy by investing in major projects. The public sector needs to boost confidence in the people.” Norbert Becker says that the key challenge at the moment is to re-establish fluidity in the credit markets, both at the level of the banks and also towards commercial enterprises. “That is a matter of urgency. ­Otherwise we will see more companies fail, and not because there is anything fundamentally wrong with their business but because they have so much cash outstanding with their own customers. You get into a vicious circle and we need to break that.” But confidence among employees is also a key challenge facing many companies. Straight talk-

ing with staff seems to be the formula many CEOs are choosing. “You create trust by being honest with people. You have to tell them where you want to go, not changing every six months,” says ­Dominique Robyns. “You have to keep the message consistent. For instance we have an annual recruitment around certain dates and hold induction seminars and I will attend them and speak about strategy.”

Shake up The draft state budget, which was prepared well before the impact of the crisis was fully known, may well help restore consumer confidence, at least. But it has not been universally welcomed (see box p.74). Verwilghen agrees that it may be good for guarding against diminishing consump- }

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Marketing and Communication Business Consulting People Development

It’s always good to know somebody who knows.

Jean-Claude Bintz


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"There is no free lunch, you h ave to work to get something" Dominique Robyns

State budget

DP calls for revised draft

Dominique Robyns (Alter Domus)

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 { tion as everyone has a bit more revenue. “But, I

think the country needs more than that. It really needs a shake up, because it will suffer a lot in 2009.” He wants to see Luxembourg be much more daring. “We should slash corporate tax to 20%, and stop this gimmick where it is 30% but say you can reduce it with various exemptions to as low as 20%. The same should apply for personal tax, reduce the top tax rate from 40% to 30% - always as part of the same idea, to attract companies and then attract people.” Norbert Becker is also wary of budget plans based on growth forecasts of 3%. “Unfortunately I think the draft budget is removed from reality. Everybody knows that next year the real economic growth will be at best zero.” Even so, the situation may not end up being too drastic because, as

Becker explains, Luxembourg enjoys – if that is the right word – the unique situation where the amounts receivable from the taxpayers to the central administration are ageing. “All Luxembourg finance ministers have always stored away for winter by not collecting these receivables – there is a lot of money out there that should be in the treasury of the state. That can help if they make a push on collection to balance the budget, but it has nothing to do with the economic activity of the year,” he says. But for the retail business, the budget news has proven timely. “I am thinking of measures that will help stabilise purchasing power,” says Schonckert. “In particular I welcome the personal income tax reform that could provide some 400 to 450 million euros in additional disposable income next year.” He also approves of the cheque service for child- }

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The Democratic Party has called for the government to present a revision of its draft budget before 31 March 2009. “A budget to build confidence must also be a budget that is true,” says DP parliamentary faction leader Charles Goerens. He thinks the budget will not do enough to drive forward consumption and investment. The party’s general secretary, Georges Gudenburg, noted that the state requires a budget with at least an 8% surplus to absorb the social security burden of an ageing population. He also warned of the “ticking time bomb” of the threatened credit card crisis, with around 300 million card users in the USA alone in debt to the tune of 800 billion US dollars. The DP wants the government to name a minister who will devote his time to helping enterprises steer their way through administrative procedures. “The procedures have to be simplified as soon as possible so that companies can invest,” says Gudenburg. D. R.

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"The country really needs a sh ake up, because it will suffer a lot in 2009" Etienne Verwilghen

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 { care services. “As well as being sensible family

policy, this also eases financial worries and gives families more money in their pocket.” The minimum social wage is a double-edged sword, ­Schonckert says. “Like the Index it is an expense, and it is much higher than in our neighbouring countries. But on the other hand it also helps stabilise purchasing power. But Luxembourg has developed its economy with both those measures, and I can’t really see how you can now eliminate them.” However, eliminating, or at least changing, systems that have become part of the socio-economic fabric is exactly what some observers are demanding. Norbert Becker, for example, says that Luxembourg society needs to become more acquainted with the notion of adaptability. “We cannot run our economy with systems from the last century in terms of labour legislation, for example. I am totally for social protection and so forth, but at the same time we must not wonder if we lose out on opportunities.” A recent example Becker cites is that of a major industrial investment that went to Canada rather than Luxembourg because the north Americans had more flexibility in their labour legislation, allowing the plant to take into account employment according to the cyclicality of the business. “­Canada is not known for its social dumping, but they have understood that if you want jobs and investments you have to be ready to adjust to economic reality,” says Becker. At KBL, Verwilghen shares similar

Etienne Verwilghen (KBL European Private Bankers)

views, though he says it is not just institutions and authorities that need to be adaptable. “People need to be flexible and have to have what Tony Blair called “employability”. They should by ready to adapt.”

New regulation Nevertheless, as a result of the crisis new regulation in the financial services sector at least, will be inevitable. “I think it is probably only the Americans who still think that totally liberal capitalism is not dead,” says Slendzak. “One of the consequences will be that we won’t stop putting controls in place. But we should not exaggerate, because that is one of the dangers.” Verwilghen is also opposed to excessive regulation. “I am a strong believer in using roundabouts instead of traffic lights,” he says. “Traffic lights are a bit socialist, somebody is

deciding for you. At the roundabout you decide when and where to enter and exit, how many times you want to circle the roundabout.” But Norbert Becker says the real challenge will be in making the existing regulations function properly. “It is not just about regulation, it is also about ethics, behaviour and values as well as about the pressure on quarterly earnings, short term versus long term. And those are things you cannot legislate against. We have seen that short term is privileged over long term and that cannot be the answer. We need companies to be able to invest in the future, into new products and job creation.” Laurent Schonckert lays the blame squarely at the feet of those managers who looked for short term results in order to gain what he calls excessive rewards. “Scandalous is perhaps too great a }

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"Europe h as to remain the continent of added value and Luxembourg h as a major role to play" Philippe Slendzak

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 { word, but I really thought it was bad. I mean, I am

a defender of capitalism, and if you work hard you should be rewarded, but in many cases the managers simply didn’t face their responsibilities.” On the other hand, it seems as though those companies that are management owned have been more prudent in their long-term versus short-term planning. As Dominique Robyns explains, not having to answer to institutional investors or private equity at Alter Domus has its advantages. “It is really the people who work in the business who are the shareholders. And we try to think long-term, so therefore our strategy has not changed.” But Robyns wonders whether the problem of short-term thinking might be more profound. “All of us are guilty of wanting more for less. People want to be rich as quickly as possible. It was also one of the first times in history where it was even possible that so many people became rich without working too much. But there is no free lunch, you have to work to get something. If that is a lesson that could be learned I would be happy, because it would bring us back to basics.” Becker believes that over time the business world will return to something resembling normality. “Although that might not be the same as we would define it today.” But he is optimistic that Luxembourg is well positioned in many regards to emerge from the crisis in the very early days. “Luxembourg has always been a model in the way it has handled crises over the past three decades,” he says.

Philippe Slendzak (Mazars)

SMEs

Council adopts Small Business Act The European Competitiveness Council has adopted the Small Business Act (SBA) as part of the package aimed at securing the survival of the SME sector. Minister of the Economy, Jeannot Krecké welcomed the initiative – a flagship project of the French Presidency that incorporates 92 measures to stimulate the potential of the small business sector. Industry Commissioner Günter Verheugen described the SBA as “the most ambitious project the Commission has ever proposed”. It should provide SMEs with

easier access to funding as well as reduce administrative burdens. Furthermore, it will enable them to benefit from the opportunities offered by European and international markets.  The importance of SMEs cannot be understated. It is estimated that 99% of businesses within the European Union can be defined as an SME. They account for roughly 70% of employment within the European Union and carry a similar balance of the EU’s GDP. D. R.

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Striving for perfection.

Business process outsourcing solutions for the financial industry.

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Strategy

Focus on the Big Four With their global connections and expertise, the Big Four multidisciplinary audit and advisory firms form an important backbone of the financial services industry. The local market is keen to see how they approach the current economic climate. Duncan Roberts (texts), Eric Chenal/Blitz (photos)

In difficult times, more than ever, actors across the business spectrum are looking to the Big Four to take a lead. How are they reacting and what challenges do they see ahead for their own future and for the local economy?

PricewaterhouseCoopers – vision and anticipation “Success is never a given,” says Didier Mouget, managing partner of PricewaterhouseCoopers Luxembourg, when asked what lessons can be learned from the current crisis. “We constantly have to be asking questions of ourselves and anticipating all sorts of situations, even those most unimaginable.” That theory has paid off for Luxembourg’s largest multi-disciplinary audit and advisory company, which is intent on adhering to long-term investment plans because, as Mouget puts it, “we believe in the future potential of the finance centre.” PwC’s approach to management has not changed either thanks to foresight that allowed the firm to base its three-year activities plan on three different scenarios. “The pessimistic scenario was based on the hypothesis of a brutal decline in the capital markets of the sort we are now experiencing,” says Mouget. “You have to know how to combine vision and anticipation and be ready to react and adapt very quickly.” With some 1,800 staff – 538 of whom were recruited in the last 12 months – Mouget says that

an emphasis on communication has been even more important during the crisis. “We provide regular feedback to staff when necessary and ensure that it is positive, transparent and honest.” Employees have been meeting in groups to look at the specific aspects of the crisis that are relative to their role within PwC’s philosophy. Clear plans for a deterioration of the situation, including a reduction in overall costs, a deceleration of recruitment and a diminution of salary variables – i.e. the bonus – have all been part of that communication process. “Investment in human capital is essential in preparing the future, especially for the post-crisis period,” says Mouget of PwC’s recruitment plans. He says the firm envisages persuing a prudent recruitment policy, oriented towards particular niche sectors, to maintain that philosophy. He insists that staying on course long-term, while navigating tricky waters short-term, is indispensable. “The fact that we are a private company in the form of a partnership, with a centre in Luxembourg, has probably allowed us greater flexibility in terms of investment decisions and result constraints.” But Mouget thinks that the crisis presents a real opportunity for all actors in the market to reconsider their long-term strategy and their positioning. It is this long-term vision that Mouget also finds in the government’s recent draft budget for 2009, which has come in for some criticism

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"Investment in human capital is essential in preparing the future" Didier Mouget

for being based on too optimistic forecasts. “It is not our job to give an opinion on the plausibility of this or that assumption. What seems important to me, and what I have said applies to our firm as well, is that the budget takes into account the long-term priorities of the country while supporting economic activity in the short-term.”

Didier Mouget (PricewaterhouseCoopers)

Ernst & Young – Navigating uncertainty “If things appear too good to be true, they generally are,” says Raymond Schadeck, managing partner at Ernst & Young, of the financial crisis. He cites the company slogan, to prepare for the world as it is going to be, rather than as it is, as crucial to Ernst & Young’s approach. “We sell brain power, and we constantly need to adjust to clients’ needs and look at how our competencies are still applicable.” One major change Ernst & Young undertook before the crisis hit was the reorganisation, in the spring of 2008, of its representations in 87 countries into one organisation, EAMEIA (Europe, Middle East, India and Africa), with one management team, “We did this to adjust to a more global world, to better serve our global clients, although the adaptation of global strategy to the local market remains key.” Schadeck says that this strong international integration has also allowed the company to produce “outstanding content” for its clients on diverse subjects such as how to navigate uncertainty, intelligent cost management (he hates the short-termism of the phrase “cost cutting”), cash

flow and liquidity, sales packaging for non-core assets, customer relationship management and fraud and corruption. “History has shown that in tough times fraud and corruption increase, because some people will conduct business on the edge of what is permissible,” he says. On the other hand, in tough times people also want to speak to those they trust. So the successful companies, says Schadeck, are those which have really built up long-term business relationships, not just buying and selling relationships. This also includes a new need for speed. “In the past there seemed to be an unwritten rule that you agreed to return a call in 24 hours. Now expectations have changed dramatically, and people expect you to pick up the phone or call them back in an hour or two hours.” Communication and transparency – both external and internal – also play a vital role. New markets are emerging, and ones that have particularly piqued the interest of Ernst & Young are national government work across the Euro- }

Corporate Social Responsibility

Pwc’s four pillars

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PwC’s CSR is based on four main pillars of supporting culture, the ecology, its own employees and the needy both in Luxembourg and, in the form of humanitarian aid, abroad. The firm has sponsor-partnerships with two of Luxembourg’s main cultural venues – MUDAM and the CCRN in the Neumünster Abbey, and was a strong supporter of the 2007 year of culture. Its environmental programme ranges from holding the “SuperDrecksKëscht” label to choosing fleet cars with low CO2 emissions and car pooling. Elsewhere, PwC supports local charity initiatives such as Télévie, the Red Cross, or the Cancer foundation’s Relais pour la vie. It also participates in the Swim for Malaria. “We take our commitments seriously and are resolute in living up to them,” says Mouget. 

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"Think, plan and act with a long-term focus" Raymond Schadeck

Corporate Social Responsibility

Ernst & Young’s tangible applications

Raymond Schadeck (Ernst & Young)

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 { pean Union as well as transaction services activ-

ity in the Middle East. And while Schadeck is expecting changes in regulation, particularly with regards to transparency and governance, he warns that over-regulation cannot be the answer. “Otherwise you just kill business.” Indeed, as an optimist, Schadeck believes the crisis might bring about a return of what he calls core entrepreneur values. “Which means, think, plan and act with a long-term focus.”

KPMG – investing in people Karin Riehl at KPMG Luxembourg is the first to admit that the company has had a long hard look at its budget and introduced a cost-cutting programme, which she initiated. “It is not a normal process to amend the budget from the July version,” she says. But the firm’s managing partner is still

confident and explains that KPMG still expects some growth, even if not at what Riehl calls the “overachievement” levels it has enjoyed in recent years. “Growth for 2008-09 in our five-year plan was 13% and now we have gone back to 7 or 8%, which is back in line with the initial plans.” Significantly more than 50% of KPMG’s business is for its audit services, and Riehl explains that much of its work in that area has already been contracted. “Business balance has not yet altered, but we are clearly envisaging this. Tax services will be affected, because the number of transactions will go down and, because there are fewer profits, the number of tax deals has also fallen – it’s quite simple. Advisory services are still above budget.” Although the crisis has also created more pressure on fee levels, KPMG still expect a lot of mergers to come and more banks to be sold or restructured. }

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Raymond Schadeck is adamant that Ernst & Young’s commitment to corporate social responsibility should be stronger than ever. “It is unacceptable that by cutting contributions to social causes we make those who need our support more than ever suffer.” The firm has set up an action plan that translates CSR principles into tangible applications centred around the environment, communities and people. This incorporates specific targets for reducing paper usage as well as reducing C02 emissions by encouraging public transport use. Ernst & Young also supports a number of local organisations, including SOS Villages d’Enfants Monde, Télévie, Handicap International and the International School of Luxembourg. The firm has also introduced healthcare at work programmes with the Domaine Thermal de Mondorf for its employees.

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84 dossier

"We h ave to be shortterm reactive, even more so th an in the past" Karin Riehl

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 { “Which short-term offers us a lot of opportunities. We

just need to remain flexible, which so far has been one of our key strengths,” says Riehl. She explains that saving is on everyone’s agenda and that the first cost-cutting programme at KPMG in the last five years has led to less travel, fewer restaurant bills. But one area in which the company will not back down on investment is in people. HR remains a key focus, indeed even more in critical times, and Riehl says that around 30% of her day-to-day life is spent dealing with HR issues. “One key message is that we are clearly not envisaging lay-offs. We need to maintain our resource pool with the right experts. We are currently giving people the chance to broaden their expertise, which I think is also important. And that creates a new type of team spirit” While retention of quality staff has also been made easier in such uncertain times, Riehl also says that security is one of the key assets you can give to employees at this stage. “We are being more prudent when it comes to salary increases, which doesn’t make every individual happy but they understand it is for the benefit of the firm in general.” Long-term planning, then, remains firmly in place, even if Riehl admits that some specific projects might have to be deferred. “But we have to be short-term reactive, even more so than in the past. And we continue to invest in people and technology.”

Deloitte - building resilience “I think tomorrow we will live in a less risky world, but in much more uncertain times. There is a

Karin Riehl (KPMG)

distinction between risk and uncertainty, which is why some people feel uncomfortable,” says ­Maurice Lam, managing partner at Deloitte Luxembourg. “What we have to try to do is build the resilience of the company, which has been the main change as far as I am concerned.” Lam says that the financial crisis has shifted priorities and that in some respects the pace at which it travelled, both geographically and between different industries, has revealed well and truly the extent of globalisation, the intensity and level of interconnections. It is this interconnectivity that will make it difficult to predict the true impact of the crisis on Luxembourg as an integrated part of the world economy. Nevertheless, Lam says he is reasonable optimistic. “At the end of the day Luxembourg, as it has always done, will fare better than its

Corporate Social Responsibility

KPMG launches new foundation

KPMG Luxembourg actively supports the Télévie foundation for research on leukaemia and the local childhood cancer charity Fondatioun Hëllef fir kriibskrank Kanner. Karin Riehl says that the firm will continue to support its corporate social responsibility obligations. She is particularly excited by KPMG Luxembourg’s recent announcement that it would launch a foundation, for which it received approval in November. “We clearly stick to that commitment to the community. With 900 employees we are one of the bigger employers, and we are very well off compared to some others. We should not lose sight of that.” Elsewhere, the firm has introduced more efficient approaches to resources such as paper, energy and business travel as part of its ongoing environmental initiatives.

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"There is a distinction between risk and uncertainty" Maurice Lam

Maurice Lam (Deloitte)

Corporate Social Responsibility

Deloitte – a firm conviction

Deloitte’s principal corporate social responsibility commitment is to the Luxembourg Red Cross. But if that is the very public face of the firm’s CSR, then Maurice Lam insists it is not a commitment undertaken merely to polish Deloitte’s image. “The way we have developed our firm has created, over time, a sense of duty to the community. It is our firm conviction that we need to be socially responsible – if that helps our image fair enough, but the first driver is that we believe in it.” Other areas in which Deloitte is active include the health of its employees (with focus on the work-life balance), the environment and diversity. The firm has imminent plans to take all of its corporate social responsibilities to the next level because, Lam says, that goes handin-hand with the world of tomorrow.

neighbours because of its flexibility and agility to adapt.” More immediate effects on business will include a reduction in leveraging, with less aggressive growth. “Cash is king, so people will be more prudent with making investments, which obviously gives rise to opportunities for those who have the means.” Lam also believes that there will be more and more regulation. “We must not lose sight that regulation has a cost,” he says. “The winners of tomorrow will be those who can manage to make sense of and comply with regulation efficiently.” At Deloitte, Lam says the long-term strategy of ensuring that the firm increases its learning agility, flexibility and mobility and the ability to shift resources quickly will pay off. “The latter in itself has been a motivating factor, because people have been able to sink their teeth into a challenge

and really get to work. The mindset of our people is so important, so that even in the world of uncertainty we can remain one step ahead, and that requires the capacity to anticipate and to do this relentlessly.” Although there has been no great shift in the balance of business yet, Lam says he can clearly see it coming. One service that is becoming top priority is the risk and uncertainty advisory business. “We approach these from a forensic perspective, from enterprise advisory, from audit, from consulting. In the financial sector, the market participants are changing, the role of government is changing, our clients – the banks themselves – need to put into place new strategies. So areas of priority and emphasis are changing and and we need to ensure our priorities are aligned with those of the market and the Luxembourg government”.

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88 dossier

Expertise

Regards croisés L’entrepreneuriat en dix questions et 20 réponses de spécialistes. Business plan, financements, services...

Comment est-il possible de mesurer  le ROI des techniques d’optimisation  des business processes? 89 

· Jérôme Gastaldi, Directeur associé, Fujitsu Services Luxembourg · Christian de Coster, Managing partner, Consultis 90 

Quelles seraient vos recommandations concernant les investissements IT  à privilégier en 2009? · Eric Hausman, Solutions & marketing director, Dimension Data · Philippe Dann, Managing director, Verizon Business Security Solutions Luxembourg 92 

Dans quelle mesure la formation des cadres contribue-t-elle à la performance durable de l’entreprise? · Christiane Hoffman, Chef de service formation continue Chambre des Métiers · Dr. Petra Garnjost, Director & Professor of Management, Sacred Heart University, John F. Welch College Of Business 93 

Comment mener une bonne  communication en période de crise? · Jean-Claude Bintz, Ceo, Lakehouse · Philippe Worre, Managing director, Manetee Consilium 94 

Compte tenu du contexte économique actuel, comment accompagner au mieux les sociétés? · Alan Dundon, Managing partner, Fideos · Jean-Claude Lucius, partner, Interfiduciaire

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Comment est-il possible de mesurer le ROI des techniques d’optimisation  des business processes?

L’accompagnement au changement représente un investissement qu’il ne faut jamais sous-estimer «En règle générale, la mesure du ques. Il importe de bien cadrer l’objec­ ROI des techniques d’optimisation tif, l’estimation de son impact et des business processes se base sur l’effort de sa mise en œuvre si l’on les indicateurs habituels que sont le veut obtenir des résultats réalistes! temps, l’argent et la qualité. Il s’agit Associés à nos approches de conseil d’éléments objectifs et facilement plus traditionnelles, Fujitsu propose mesurables. aussi des outils innovants et pragIl faut cependant avoir conscience Jérôme Gastaldi matiques qui permettent de faciliter que certaines optimisations peuvent Directeur associé des optimisations de business proaboutir à des retours sur investisse- Fujitsu Services Luxembourg cesses. Par exemple, l’offre de serment faibles ou nuls, voire conduire à vice spécifique que nous appelons des échecs retentissants. En effet, des efforts consi- BPM-e (Business Process Management by evidence) dérables peuvent être déployés au service d’une permet d’obtenir des résultats en limitant le nomtransformation finalement mal intégrée voire reje- bre d’interviews. tée par les acteurs du business process eux-mêmes. Plus particulièrement, ces outils permettent L’accompagnement au changement représente d’obtenir une représentation graphique d’un busidonc un investissement qu’il faut inclure dans le ness process à partir des composants applicatifs calcul et surtout ne jamais sous-estimer. du système d’information. Il est alors possible L’optimisation des business processes est un d’effectuer une analyse de l’efficacité et d’identithème récurrent, ayant souvent figure de panacée fier les problèmes et les risques de dysfonctiondans les périodes à fortes turbulences économi- nement».

Quatre mesures distinctes «La mesure du retour sur investislération de revenus. Ces éléments sement d’un projet d’optimisation fournissent du cash supplémentaire. de processus ne peut se limiter à un Les bénéfices économiques: tout ROI financier mais doit se faire, gain de productivité, recrutement selon nous, à travers quatre mesuévité, frais d’entretien diminué, res distinctes, centrées sur des horiréduction du taux d’erreur, accélérazons de temps différents, répondant tion et automatisme de fabrication ou aux principes équilibrés de Kaplan Christian de Coster livraisons, diminution de stocks,… & Norton. A savoir: la qualité de la Managing partner Ces éléments s’expriment aussi en motivation du personnel concerné Consultis euros, mais pour les transformer réel(pour que l’amélioration perdure), lement en cash, il faudra un plan l’amélioration réelle de productivité des proces- social, des négociations, des ventes,… Ce ne sont sus optimisés (le cœur de l’action), la satisfaction donc pas les mêmes euros! du client interne ou externe (au moins inchangée) Les bénéfices qualitatifs non mesurables: et le ROI (spécifique). On relèvera pour ces mesu- l’amélioration de la notoriété, de l’image de marres des gains de trois types. que,… la transformation en cash peut prendre du Les bénéfices financiers: toute dépense évitée, temps et leur estimation est toujours hasardeuse, réduite ou postposée, toute augmentation ou accé- même quand le bénéfice est réel et évident». paperjam  | Janvier 2009 | management


90 dossier

Quelles seraient vos recommandations concernant  les investissements IT à privilégier en 2009?

Il est temps pour le CIO de se recentrer sur la contribution de l’IT au business type WebEx®, associés aux technolo«Le climat économique actuel est gies de communications unifiées, IP difficile, volatile et demain reste Téléphonie, vidéoconférence ou téléincertain. Cependant, une chose est présence, accélèrent le ‘time to marclaire: il est temps pour le CIO de se ket’ tout en réduisant la facture de recentrer sur la contribution de l’IT transport et l’impact environnemenau business et de s’interroger sur tal. En matière de sécurité, face à l’efficacité des opérations, et les l’évolution des menaces pesant sur mesures à entreprendre pour tirer Eric Hausman profit des investissements existants, Solutions & marketing director les environnements IT, l’accent se portera sur le Data Leakage Protection accroître la productivité, réduire les Dimension Data et la conformité. Le CIO privilégiera coûts et la complexité. Les réductions drastiques de budgets ne sont pas inévita- l’approche ‘best of need’ des éditeurs de ‘all-in-one’ bles, il convient plutôt de privilégier les projets par rapport au traditionnel ‘best of breed’. Le réseau de l’entreprise, désormais au cœur garantissant un retour sur investissement rapide. Ainsi, un recourt accru à la sous-traitance permet de toute communication efficace entre les personnes et les sources d’informations, est plus que par exemple de diminuer les coûts fixes. Pour contrôler l’explosion du volume de don- jamais critique. Il faut donc impérativement s’asnées à traiter, le tandem consolidation/virtualisa- surer que l’infrastructure réseau est supportée, tion s’appuyant sur le blade computing, de supportable, sécurisée et conforme pour mettre nouvelles technologies de stockage, la déduplica- en œuvre ces techniques, garantes du succès des tion des données et l’unification des I/O s’affirme opérations aujourd’hui et fondations de l’IT agile comme incontournable. Les outils collaboratifs lors de la reprise de la croissance, demain».

De nombreux challenges à l’agenda de 2009 «L’environnement économique contrôle des risques devront très actuel va forcément avoir un impact certainement être une priorité pour sur les investissements 2009, c’est beaucoup d’entreprises. Non seuled’ailleurs actuellement le cas dans ment être capable d’identifier et de de nombreuses organisations. contrôler ses risques, mais aussi et Dans un tel contexte, la confiance surtout être en mesure de le prouver dans les échanges et les relations sera très certainement un challenge avec des potentiels partenaires ou Philippe Dann à l’agenda de 2009. clients devient un critère majeur de Managing director Diminuer les coûts opérationnels douvernance. Maîtriser le risque Verizon Business Security de l’IT et disposer de compétences d’ouvrir son IT à des tiers et disposer Solutions Luxembourg qualifiées ‘à la demande’ devraient d’une informatique capable de souteaussi être une priorité des directions nir pro-activement le business sera un des éléments générales. Notamment dans un environnement majeur pour aborder le développement des activi- luxembourgeois où le statut de Professionnel du tés sur 2009. Dans un contexte réglementaire qui Secteur Financier apporte une réponse de qualité va devenir encore plus exigeant, la gestion et le à ce type de problématique». paperjam  | Janvier 2009 | management


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Who else ?


92 dossier

Dans quelle mesure la formation des cadres contribue-t-elle  à la performance durable de l’entreprise?

Optimiser la performance durable de l’entreprise grâce à l’innovation cycle de formation annuel aux Techni«Dans un environnement hyperques de management de l’innovation. concurrentiel où l’offre de produits L’objectif de ce cycle de formation, et services est toujours plus riche composé de cinq modules thématiet variée et le consommateur verques, est d’apporter aux chefs d’ensatile, la recherche et l’innovation treprises et managers des techniques constituent l’un des meilleurs vecsimples afin de pouvoir installer teurs pour une organisation d’asun véritable processus d’innovation surer durablement sa compétitivité. Christiane Hoffmann dans l’entreprise pour en maximiser L’innovation ne peut plus aujour­ Chef de Service le potentiel. La formation offre un d’hui être considérée comme une Formation continue espace de prospectives et d’échanoption pour les entreprises, mais doit Chambre des Métiers ges. Les cadres peuvent prendre du apparaître comme une nécessité. Innover n’est pas non plus le domaine réservé recul, porter un nouveau regard sur les pratiques des grandes entreprises, au contraire, les PME – managériales et mettre en œuvre de nouveaux par leur taille et leur réactivité – disposent de leviers de réussite. Suite au succès des deux premiers cycles, une réels atouts pour figurer parmi les organisations nouvelle session aux techniques de management les plus innovantes. Partant de ce constat, la Chambre des Métiers, de l’innovation, composée de cinq modules d’une la Chambre de Commerce et Luxinnovation, journée chacun, se déroulera les 27 janvier, 3 et l’Agence nationale pour la promotion de l’innova- 16 février ainsi que les 3 et 17 mars de l’année tion et de la recherche, ont lancé depuis 2007 un 2009 à la Chambre de Commerce».

Le MBA, une formation répondant aux besoins des managers «Le 21e siècle sera qualifié de siècle si les managers ne savent pas comchaotique, subissant de nombreux ment motiver leur personnel et comchangements rapides. Peter Drucker ment diriger efficacement leur équipe, décrivait l’environnement du 21e sièleur contribution à la performance cle comme une grande période histodurable de l’entreprise sera logiquerique pendant laquelle les hommes ment moindre comparée à celle des ne comprennent plus le monde dans managers maîtrisant les techniques lequel ils évoluent et où le passé n’est Dr. Petra Garnjost de motivation. Une troisième dimenplus suffisant pour expliquer l’avenir. Director & Professor sion que les managers doivent connaîToutefois, il est indispensable de com- of Management tre et peuvent recevoir à travers des prendre et d’analyser un changement. Sacred Heart University, John formations est l’identification des A l’aide de techniques précises, cer- F. Welch College Of Business besoins de changement. Les manatains signaux de changements peugers ont besoin de qualifications leur vent être identifiés et interprétés. Une carrière apprenant à identifier ces besoins, mais aussi de managériale typique démarre généralement sur les communiquer à leurs équipes. Pour cela, ils des bases d’expertises techniques et de ce fait, a un peuvent élargir leur horizon en acquérant cette besoin d’évolution. Exemple: un excellent ingénieur dimension additionnelle, en apprenant des nouveln’est pas nécessairement un excellent manager. les techniques de maîtrise de l’environnent à traPour cette raison, de plus en plus d’entreprises vers le Managing Change. A ce titre, Sacred Heart mettent en place des formations pour préparer University offre une formation spécifique – le MBA leurs futurs managers et leur donner les outils – couvrant les trois dimensions essentielles du nécessaires pour planifier, contrôler, prévoir et sur- management: la performance, le personnel et veiller. Au niveau du management organisationnel, l’environnement». paperjam  | Janvier 2009 | management


93 Dossier

Comment mener une bonne communication en période de crise?

Crisis, what crisis? confiance ou aura changé de four«‘Crisis, what crisis?’ Ce titre d’un nisseur. En temps de crise économialbum du groupe Supertramp de que, il faut mettre à plat ses budgets 1975 illustre l’espoir qu’une crise de communication, discuter avec économique épargne les budgets de son agence de communication, les la communication. Les publicitaires possibilités de restructurer évensont tous persuadés qu’en temps de tuellement les budgets en question crise, il ne faut pas réduire la comafin de continuer à montrer sa prémunication, il faudrait même l’aug- Jean-Claude Bintz sence comme si la crise n’existait menter! Mais cet espoir est opposé Ceo pas. Il aura toujours des éléments aux premières instructions des Lakehouse qui seront sacrifiés dans ces discuschefs d’entreprise lorsqu’un potentiel recul des résultats apparaît: ‘réduire la com!’. sions stratégiques. Souvent le sponsoring est la Si, à première vue, ces réflexions sont compré- première victime du crayon rouge, car une bonne hensibles, étant donné qu’une diminution des campagne d’image, de produits ou surtout de sommes importantes dépensées dans la publicité, promotions est évidemment plus appropriée le sponsoring et dans les médias peuvent contri- qu’un simple logo sur un dépliant ou un terrain buer à une amélioration immédiate du résultat de sport.  Mais n’oublions pas que chaque crise trouvera opérationnel. Mais ceci est – à mon avis – la plus grande erreur qu’un dirigeant d’entreprise peut sa fin et la continuation de la confiance des clients faire dans cette situation. Réduire la communica- dans les produits et les services d’une entreprise tion aujourd’hui mène à une réduction du chiffre a son prix. Sans une bonne stratégie de communid’affaires à moyen et  long terme. Réajuster les cation, la réalisation des plans d’affaires est diffidépenses de communication par la suite arrivera cile, surtout en temps de crise. Alors, what crisis?» trop tard, car le client aura d’ores et déjà perdu

Investissement – Optimisation des coûts – Innovation «Dans son étude sur les stratégies de rétablissement économique. Le publicitaires en temps de crise, maintien ou l’augmentation de l’effort Patrick Barwise (London School of marketing semble donc avoir fait ses Economics) a montré que, durant les preuves: les résultats à moyen et long périodes de ralentissement économiterme des investissements sont plus que, les entreprises qui parviennent importants que les résultats à court à augmenter leurs profits sont celles terme de réduction des dépenses. qui maintiennent ou augmentent Philippe Worre Il est vital pour les entreprises de leurs dépenses publicitaires. Conclu- Managing Director maintenir voire d’augmenter leur sion similaire dans une étude réali- Manatee Consilium communication. Mais pas n’importe sée par Mc Kinsey (2002): entre comment. Il faut repenser ses actions 1980 et 1999, parmi 1.000 sociétés américaines, en termes de coûts et de ROI, et chercher de noucelles qui ont eu du succès ont investi plus d’argent velles opportunités d’expositions médiatiques dans la communication en période de récession innovantes afin de profiter au mieux de l’espace et moins en période de croissance. Autre exemple, délaissé par les autres. Les périodes de crise et de T. Hillier a analysé les données marketing et finan- désinvestissement de la part des concurrents, sont cières de 1.000 sociétés américaines et européen- en fait une opportunité de maximiser le rendenes (1999). Verdict: les sociétés qui ont diminué ment de ses propres investissements publicitaires leurs dépenses de communication en temps de avec un share of voice potentiellement plus imporcrise ont vu une légère baisse de leurs profits; celles tant même à investissement constant! qui ont maintenu leurs investissements ont observé Investissement – Optimisation des coûts – Innoune augmentation de leurs profits dans la période vation sont donc les trois mots d’ordre». paperjam  | Janvier 2009 | management


94 dossier

Compte tenu du contexte économique actuel,  comment accompagner au mieux les sociétés?

Réagir de manière immédiate pour être le plus performant sur le long terme entre le client et les prestataires de «Alors que nous entamons une services inhérents à ce secteur. Ceci période de récession à la suite de permettra d’accroître la confiance plusieurs années de dépenses exces­ entre les deux parties et donnera sives et que les banques se montrent ainsi lieu à une réaction rapide et effiréticentes à octroyer des crédits, les cace par rapport aux opportunités. sociétés vont devoir faire face à de La condition indispensable pour nouveaux défis auxquels elles n’étaient atteindre cet objectif consiste pour pas préparées. Dans les domaines sur Alan Dundon le prestataire de services à offrir le lesquels se focalise Fideos, à savoir le Managing partner plus haut niveau de qualité fourni secteur de l’investissement immobi- Fideos par une équipe expérimentée. En ce lier, du private equity international et de l’ingénierie patrimoniale, les défis relatifs à cha- qui concerne le financement des investissements, que projet d’investissement englobent notamment notre qualité d’intermédiaire entre les sociétés de l’examen des besoins du client, des structures promotion immobilière, les investisseurs et les d’investissement ainsi que des sources de finan- établissements financiers nous offre une visibicement. De nouvelles possibilités d’investissement lité privilégiée pour assortir de nouvelles opporen actifs dévalorisés deviennent désormais disponi- tunités d’investissement à de nouvelles sources bles sur le marché. Pour un projet donné, une des de financement. En conclusion, les sociétés qui priorités de Fideos sera d’assister les clients de comprennent que les défis de l’environnement manière proactive, afin de s’assurer du fonctionne- actuel sont nouveaux et différents et qui réagissent ment efficace des structures d’investissement et de de manière immédiate seront les plus performantes financement, en réduisant les nombreux doublons sur le long terme».

Rétablir un climat de confiance «Avant de donner des conseils, il nant le marché dans lequel elle opère. est important d’avoir tiré les bonnes La société doit adapter son business conclusions des dernières pertubaplan en fonction de ses chiffres et des tions financières. Un bon accompaestimations futures. Parfois, le fait de gnement présume une connaissance suivre rigoureusement les liquidiapprofondie du fonctionnement réel tés et le cash-flow peut déjà suffire. de l’environnement économique. Une certaine réactivité pour l’étaFace au contexte économique actuel, Jean-Claude Lucius blissement de reportings à jour est afin d’accompagner au mieux les Partner également exigée. L’entrepreneur a sociétés, nous essayons de nous rap- Interfiduciaire l’avantage de réagir rapidement et procher le plus de nos clients en vue de pouvoir lui-même influencer dans de rétablir un climat de confiance. Tout d’abord, il une certaine mesure le cours des choses. En revanest essentiel de comprendre la stratégie de l’entre- che, un simple investisseur qui a confié la gestion prise, de avoir si elle est prête à saisir les opportuni- de ses avoirs à des tiers dispose de moins de tés qui se présentent au bon moment, de savoir si moyens pour agir contre les tendances économielle peut prendre position sur un marché mouvant ques et risque de subir davantage les chocs. Dans et en proie à des incertitudes fondamentales. un environnement incertain comme celui que nous Ensuite, la société doit disposer d’informations connaissons actuellement, le suivi des marchés et correctes et mises à jour: non seulement concer- le recours à des informations fiables permettront de nant sa situation financière, mais aussi concer- faire face à d’éventuelles difficultés». paperjam  | Janvier 2009 | management


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Jean-François Rischard 

Gouvernance globale

« Les grandes crises à venir

mÉritent un Bretton Woods II »

Pour Jean-François Rischard, ancien vice-président de la Banque Mondiale, de lourdes erreurs ont été commises dans le management de la crise. Cette dernière doit néanmoins servir de terrain d’apprentissage pour se préparer aux quatre autres crises, beaucoup plus graves encore, qui nous attendent. Une méthode de navigation de la planète s’impose. Nicolas Raulot (texte), Etienne Delorme (photos)

Jean-François Rischard est économiste, membre de plusieurs conseils d’administration ou comités consultatifs (Prologis aux Etats-Unis, Finantia au Portugal, Compagnie de Banque Privée (CBP) au Luxembourg…). Consultant international, il participe à des conférences portant sur les tendances et problèmes de l’économie mondiale. Ce Luxembourgeois de 60 ans est intervenu durant deux heures le 2 décembre à l’Hémicycle sur le thème «Navigating through turbulent times» (naviguer dans les turbulences), lors d’une manifestation organisée par la CBP. Il a une vision réaliste et lucide des graves défis qui attendent notre planète. M. Rischard, le management de la crise a-t-il été à la hauteur? «Il faut d’abord rappeler que nous sommes dans une phase classique en temps

de crise de deleveraging, de désendettement des banques, rappelées à l’ordre par leurs appels de marge, leur valorisation aux prix de marché, le bradage des actifs. L’évènement inhabituel cette fois, c’est la disparition d’une confiance qui était aveugle. Ce qui a provoqué un credit crunch. La réponse correcte aurait donc été de tout faire pour rétablir la confiance en bloc, en mettant un prix plancher aux actifs toxiques, en aidant beaucoup plus les emprunteurs, saisis de leurs biens. Il fallait mettre plus de moyens à la disposition de Freddie Mac et Fannie Mae (les deux agences hypothécaires américaines). Et il ne fallait surtout pas laisser tomber Lehman Brothers (l’une des cinq principales banques d’affaires). Le sommet du G20, le 15 novembre à Washington, a abouti à la conclusion qu’il fallait trouver des réponses pays par pays? «Oui, c’est ce qu’ils ont dit. Mais, en fait, ils ont fait autre paperjam  | Janvier 2009 | management

chose. Dès mars-avril, un effort international remarquable avait déjà été piloté par le Forum de Stabilité Financière (FSF). Il s’agit d’une bible qui rassemble les 67 mesures réglementaires à prendre. Il y a eu aussi des actions et des baisses de taux coordonnées et inédites des banques centrales occidentales, suivies quelques jours après par la Chine. En octobre, il y a également eu une coordination remarquable des 27. C’est vrai que nous restons dans le domaine des Etats nations, qui ont des perspectives territoriales et électorales. Mais, le côté positif de cette crise, c’est que je n’avais jamais vu les gouvernements travailler à ce point ensemble, vite et bien. Je n’avais jamais vu un tel travail d’équipe et j’aimerais d’ailleurs le voir appliqué dans d’autres domaines, comme celui du réchauffement global. Les grands problèmes de la planète sont de plus en plus globaux et non territoriaux. Ils demandent une coordination à très long terme, }  98


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98 interview

Ecological footprint overshoot (empreinte écologique excessive) – The next Fifty years in perspective 1960-2055 Perspective on the Ecological Footprint

World Population

World GDP

1960

3 billion

$6 trillion

2005

6 billion

$40 trillion

2055 (on current trends)

9 billion

$140 trillion

 96 { pour que les bonnes idées des uns soient adop-

tées par les autres. On parle beaucoup d’un Bretton Woods II. Cette formule a-t-elle un sens ? «Je trouve que le terme ‘Bretton Woods II’ est très exagéré et trop ambitieux. ‘Bretton Woods I’ (qui a notamment donné naissance au FMI et à la Banque Mondiale, ndlr.) a associé les meilleurs penseurs de 44 pays qui ont réalisé un travail profond en 1943-1944 avec une méthodologie détaillée. La crise financière est très grave, mais c’est une petite crise au regard de celles qui nous attendent et qui, elles, méritent un ‘Bretton Woods II’. C’est la méthode de gouvernance globale, de navigation de la planète, qui mérite un ‘Bretton Woods II’. Pour résoudre la crise financière, il faut surtout reconstruire le système réglementaire. Or, la liste du FSF est parfaite. Il faut aussi relever de 8% à 15% la norme de ratio de capital des banques qui a été trop relâchée au fil du temps. Quelles crises nous attendent-elles? «Elles sont quatre. La première, c’est la crise du vieillissement, qui va non seulement affecter les pays riches à partir de 2010, mais également la Chine et les autres pays émergents. Elle va provoquer une énorme augmentation structurelle des déficits, de l’imposition, ou encore imposer des réformes struc-

Ecological Footprint

Source: JF Richazrd (transparent de sa présentation du 2 décembre)

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turelles des systèmes de pension, avec augmentation de l’âge de la retraite à la clé. On s’inquiète aujourd’hui que le déficit budgétaire américain sera de 1.000 milliards de dollars l’an prochain. Mais, c’est un petit souci à côté de ce qui va se passer au budget américain dans dix ou quinze ans, et sur une période beaucoup plus longue. Juste derrière cette crise, il y en a une autre: l’épuisement des ressources de pétrole traditionnelles. La demande de pétrole, qui est de 85 millions de barils par jour aujourd’hui passera à 105 millions de barils d’ici à 2030. Or, la production des champs de pétrole recule de 6,7% par an. D’ici 2030, il y aura un déficit de 70 millions de barils par jour. Il sera comblé, mais avec quoi? Le pétrole d’Alaska, de nouvelles découvertes, des forages à 10.000 mètres, qui sont tous très chers. Ensuite, il y a l’empreinte écologique excessive. C’est l’eau que l’on retire du système, les engrais que l’on met dans le sol, les produits chimiques que l’on met dans l’air, les forêts que l’on abat, les poissons que l’on pêche. En clair, on consomme chaque année 1,3 planète, soit davantage que la capacité des écosystèmes à se régénérer. En 2050, quand nous serons neuf milliards d’habitants, il nous faudra plus de deux planètes. Il n’en est évidemment pas question. Enfin, la dernière crise, c’est le réchauffement global. Si on ne fait rien, la température va augmenter de 6 degrés

d’ici à 2100. Un ‘Bretton Woods II’ doit donc être autrement plus ambitieux que de s’occuper de cette crise financière. Ce n’est pas une refonte du capitalisme dont on a besoin. Il faut repenser l’ensemble de la façon de vivre de la population mondiale. Et il faut 100 ans de travail pour venir à bout de ces problèmes. Faut-il s’inspirer de la coordination internationale observée pendant cette crise? Le FMI et la Banque mondiale doivent-ils monter en charge? «C’est le rayon de soleil de cette crise, qui est un terrain d’apprentissage pour le système de gouvernance de la planète. Le FMI, avec 200 à 300 milliards de dollars de capacité de crédit à court terme, et la Banque Mondiale, avec une puissance de feu de 20 à 30 milliards de dollars, sont de petits engins à côté de la taille colossale des crises dont on parle. Le problème de la gouvernance globale ne tient pas à une prétendue inadéquation du FMI, de la Banque mondiale et des Nations Unies, même si cette vue est souvent exprimée par les politiciens. Quel type de parcours avez-vous eu à la Banque Mondiale? «La Banque Mondiale est une entreprise très structurée et très procédurière. Pour de bonnes raisons, car il y a beaucoup d’argent qui passe par là. Il faut que ce soit géré sérieusement. Tous les Etats du monde siègent au } 100

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Le Pere Noël s’était égaré. Veuillez l’en excuser. L’iPhone 3G est enfin bien arrivé chez LUXGSM

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 98 { conseil d’administration. Contrairement à la plu-

part des autres gens, j’ai beaucoup changé de service. Je suis passé d’un côté à l’autre du bilan. En fin de carrière, j’avais la charge des relations de la Banque Mondiale à l’étranger. Je me suis également retrouvé à la tête du trading room. En fait, j’ai fait un peu de tout et, très jeune, j’ai occupé des postes de commandement. J’ai été un des plus jeunes vice-présidents. Quel était votre style de management et ­quelles expériences en avez-vous retirées? «Mon style de management a toujours été un peu à l’encontre

du système. Comme je n’étais pas un bureaucrate professionnel, j’ai fait des expériences. J’ai créé de très bonnes équipes de directeurs au niveau juste inférieur au mien. Je passais un temps fou à les sélectionner, à choisir les meilleurs, les plus charismatiques, les plus intelligents, les plus excitants... Ensuite, je déléguais énormément. J’essayais de créer une atmosphère où mon rôle principal était d’inspirer l’audace, l’ambition et d’être un bon public. J’appelais ça, le «management by asking to be stunned» (management par une demande d’étonnement). Je leur demandais des challenges pratiquement infaisables et je leur disais, vas-y «blow

my mind!» (étonne-moi!). Dans ce genre d’atmosphère, les équipes sont poussées à l’innovation et à l’action. Elles font des choses fabuleuses. Je passais également beaucoup de temps à donner des conseils de carrière à mes collaborateurs. Par exemple, je leur recommandais d’avoir toujours l’œil ouvert sur des opportunités en dehors de la Banque Mondiale. Cette approche d’évaluation permet d’avoir des gens encore plus audacieux et courageux. Ce management pourrait être celui d’une entreprise privée... «Oui. La Banque Mondiale

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«La crise du vieillissement va provoquer une énorme augmentation structurelle des déficits». Jean-François Rischard, économiste

A votre avis, le pire de la crise financière est-il derrière nous? «Non, j’ai plutôt l’impression qu’on n’est pas encore entré dans la phase principale. Il y a eu plusieurs moments où les observateurs des marchés ont déclaré que le pire de la crise était derrière nous. Ce fut le cas au moment du sauvetage de Bear Stearns en mars, de nouveau avec le plan de sauvetage de Fannie Mae et Freddie Mac, en octobre. A chaque fois, on se rend compte que le phénomène est plus profond et qu’il continue à se propager. Nous sortons d’une phase de trois mois (septembre, octobre, novembre) qui a été terrible, presque une panique financière, où l’on a frisé le meltdown à plusieurs reprises, à savoir un écroulement complet des marchés.

est une institution où tout est possible, y compris ce genre de philosophie. On voit toujours la Banque Mondiale comme rigide, idéologique. En fait, son environnement est libertaire. On peut discuter, ne pas être d’accord. Je n’ai jamais été puni d’avoir fait les choses différemment. En plus, j’ai toujours eu une vision qui animait mes équipes. Il ne s’agit pas d’un plan à trois ans, mais d’une description de ce que mon unité ou la Banque Mondiale devait être dans dix ans. Cette méthode consiste à mettre beaucoup plus d’ambition que la normale dans les plans futurs.

ces 20 ans-là, le rendement annuel d’un portefeuille moyen avoisinait les 14%.

Quelles sont les causes de cette crise? «Cette crise serait soi-disant celle des subprimes, c’est-àdire des hypothèques accordées à des gens n’ayant pas assez d’argent pour les rembourser. En fait, je pense que le subprime fut juste un détonateur et qu’il y en avait six ou sept autres possibles, par exemple les prêts LBO accordés dans le cadre des opérations de private equity. Le montant des pertes sur le subprime a été de seulement 300 milliards de dollars, alors que la facture totale se chiffre jusqu’à maintenant entre 15.000 et 20.000 milliards de dollars. Il ne s’agissait d’ailleurs même pas de la bulle immobilière aux Etats-Unis, qui fut beaucoup moins spectaculaire que la bulle qui s’est formée en Irlande, en Espagne et en Grande-Bretagne.

Et on a cru ces rendements éternels… «Arrive une période de vaches maigres. Entre 2001 et 2007, le rendement de l’économie réelle tombe de 14% à 7-8%, avec l’éclatement de la bulle des dotcom. En plus, les taux des emprunts d’Etat chutent, notamment sous l’effet des baisses massives des taux d’intérêt à court terme par Alan ­Greenspan (l’ancien président de la Fed) et de l’achat de tonnes d’obligations du Trésor américain par les banques centrales asiatiques. Par ailleurs, les entreprises n’avaient pas vraiment besoin d’emprunter à l’époque. Or, les investisseurs institutionnels, les fonds de pension, les compagnies d’assurances ont continué d’exiger les 14% d’avant. Et les banques les ont produits, avec des éléments dopants. Exactement comme un sportif qui se dope. C’est très visible dans les statistiques. La dette du secteur financier (emprunts et dépôts des banques) rapportée au produit national américain était d’environ 20% au début des années 80. En 2007, c’était 110%. Les profits du secteur financier sont passés entre 1980 et 2007 de 10% à 40% des profits totaux de l’économie. Tous les indicateurs montrent qu’il y avait un emballement du secteur financier. Les dérivés de crédit, qui existaient à peine en 2000, sont allés jusqu’à un encours de 62.000 milliards de dollars. Les émissions de titres de crédit ont totalisé 250 milliards de dollars par an en 2000. En 2007, c’était 3.000 milliards de dollars.

Les causes sont donc plus profondes selon vous... «Il y a eu une période d’environ 20 ans, de 1982 à 2000, où l’économie réelle, les entreprises industrielles et de services, ont produit des rendements phénoménaux à cause de l’introduction de l’informatique dans leur organisation, la gestion de la chaîne logistique (supply chain), la réorganisation des business models... L’augmentation annuelle de la productivité est passée de 1,5% en 1995 à 2,5-3%. Il y a eu aussi un énorme transfert de production des Etats-Unis et l’Europe vers la Chine et les pays asiatiques, ce qui a beaucoup accru la rentabilité des entreprises occidentales. Non seulement l’économie réelle était rentable, mais les obligations d’Etat offraient des rendements très intéressants. Sur

Quels sont les éléments dopants dont vous parlez? «Il y a eu trois ingrédients dans cette composante stéroïde. D’abord, une production effrénée d’actifs financiers et pas seulement les subprimes, mais également les prêts automobiles, les prêts étudiants, les LBO loans, les home equity loans... Ensuite, une explosion colossale de l’effet de levier. Les banques d’investissement pratiquaient des effets de levier (quantité d’actifs rapportées à leurs fonds propres) de 33 à 35 contre 1, les rehausseurs de crédit (FSA, MBIA, Ambac…) de 150 contre 1. Freddie Mac était passée à 250 contre 1. Les trois banques islandaises avaient des actifs totaux équivalents à dix fois le PIB du pays. Supervisées par la Fed et contraintes par le ratio de capital de leur bilan, les banques com- } 102

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june 07 August 07

March 08 September 08 Dec 08

 101 { merciales ont également augmenté leur effet de

levier avec des milliers de SIV (Structured Investment Vehicles), des structures hors bilan qui investissaient dans des papiers hypothécaires et se finançaient avec des asset-backed commercial paper (papiers commerciaux adossés à des actifs). Quand les problèmes ont commencé, il a fallu réintégrer ces véhicules à leur bilan. Le seul pays où ces produits ont été interdits, c’est l’Espagne. D’où le fait que les banques espagnoles ont eu beaucoup moins de problèmes. Le troisième élément, c’est que les acteurs financiers ont appliqué cet effet de levier à des stratégies dites fat-tail. En clair, on a créé des rendements importants si rien ne bouge, mais en cas d’évènements extrêmes, on tombe dans des pertes catastrophiques. La stratégie type, c’est le carry trade, qui consiste à emprunter en une devise à taux d’intérêt faible, par exemple le yen, pour investir dans des actifs à haut rendement. Qui est responsable? «D’abord les investisseurs qui demandaient un rendement à l’ancienne que l’économie ne fournissait plus. Ensuite, les banques qui ont fourni ce qu’on leur demandait grâce aux produits dopants. Mais, il y a deux sortes de complices. Cela a d’abord été facilité par des négligences épouvantables au niveau de la réglementation des marchés. Alan Greenspan qui aurait pu réglementer les initiateurs de crédit les a laissé faire sans précaution. Les dérivés de crédit s’échangeaient de gré à gré avec un système de back-office très faible et sans chambre de compensation. En tenant compte des assurances, réglementées au niveau des Etats, il y a au total 70 régulateurs aux Etats-Unis. Ce qui est beaucoup trop. A chaque fois que Greenspan ouvrait la bouche, on interprétait

ses propos comme si c’était le pape. Mais, il ne parlait pas de tous ces risques et de toutes ces réglementations qui manquaient. Et ça n’était pas qu’aux Etats-Unis. La seule banque centrale qui ait fait du bon boulot au niveau de la réglementation des risques, c’est la banque centrale espagnole qui demandait aux banques d’accumuler des réserves de capital importantes. Il y avait aussi cette attitude qui voulait que le marché s’autorégulerait en cas de problème. Alan ­Greenspan a récemment admis, la voix brisée, au Congrès, qu’il s’était trompé sur ce point. Les autres complices sont la profession financière, qui s’est mise dans un mode d’exubérance complète, avec un gigantesque système de bonus asymétrique, les agences de notation payées pour faire le rating… L’an dernier, les bonus de Goldman Sachs ont atteint 16 ou 18 milliards de dollars. Quel est votre scénario de sortie de crise? «C’est un scénario en U, avec une probabilité que je chiffre à 70%. C’est le scénario d’une crise de 24 ou 36 mois qui nous amènerait donc fin 2010 ou fin 2011. L’expérience nous montre qu’une récession provoquée par une crise bancaire dure plus longtemps que les autres. Les dégâts du credit crunch sont très profonds. Pensez qu’au troisième trimestre 2008, Volvo a vendu...115 camions seulement contre 42.000 un an plus tôt. Ce n’est pas que les gens n’ont plus besoin de camions, c’est qu’ils n’ont plus accès au crédit. Le risque d’une récession, encore plus longue, celui d’un scénario en L déflationniste, viendrait du fait que les gouvernements auraient usé toutes leurs cartouches sans parvenir à redonner confiance ou le moral aux ménages, ces derniers remettant sans cesse leurs achats à plus tard.

Source: JF Richazrd (transparent de sa présentation du 2 décembre)

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The global credit crisis: how it has evolved

Parcours

Une carrière mondiale De 1973 à 1975, Jean-François Rischard effectue un MBA à la Harvard Business School dans le but d’entrer à la Banque Mondiale qu’il intègre dans la foulée. De 1982 à 1986, il prend la tête de la division gestion financière et s’occupe également du rééchelonnement et de la restructuration des pays surendettés. Il fait ensuite un passage par Wall Street, en tant que senior vice-president de la banque d’affaires Drexel Burnham Lambert à la division des marchés de taux internationaux. C’est dans cet établissement qu’exerce Michael Milken, le pape des junk bonds et des LBO, qui sera condamné plus tard à dix ans de prison. Il retrouve la Banque Mondiale dès 1989 en tant que directeur du département investissement. De 1993 à 1998, il devient vice-président pour la finance et le développement du secteur privé. Il prend enfin la vice-présidence pour l’Europe de 1998 à 2005, avant de quitter l’établissement pour se consacrer à ses conférences. Il part la veille de l’arrivée du nouveau président Paul Wolfowitz, l’ancien secrétaire adjoint à la Défense dans le gouvernement de George Bush. Il est l’auteur de l’ouvrage «20 défis de la planète, 20 ans pour y faire face» (High Noon: 20 global problems, 20 ans years to solve them, Basic Books, Ny, 2003) qui fut traduit en 15 langues. Marié et père de trois enfants, il vit à Paris et a 60 ans. N. R.

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interim | inhouse services | search & selection | hr services | professionals

Depuis le 26 septembre 2008, Vedior Luxembourg s’appelle désormais Tempo-Team et unit les compétences de Vedior, Vedior HR Services, et Rowlands Travail Temporaire en une seule et même structure. Ce changement de nom permet à TempoTeam de consolider son leadership sur le marché luxembourgeois, tout en permettant la création de nouveaux emplois et de nouveaux services pour répondre aux besoins des entreprises. Cette nouvelle entité reste une marque indépendante et autonome au sein du groupe Randstad NV avec une politique commerciale et un positionnement propres au Luxembourg. Rappelons que Tempo-Team est un précurseur, à l’écoute du marché du travail et de ses problématiques telles que le vieillissement des travailleurs actifs, les professions critiques et la pénurie de profils spécialisés. A ces questions conjoncturelles, Tempo-Team a su trouver des réponses en articulant sa gamme de services autour de 5 piliers de compétences, capables de répondre aux demandes les plus spécifiques des entreprises.

1. Le travail temporaire : une source d’emploi Le recours à l’intérim allie souplesse, légèreté administrative et réactivité. Il vous permet de pallier les absences de personnel et de mener à bien des travaux qui n’entrent pas dans le cadre de l’activité habituelle de votre société. Pour les intérimaires, une mission d’intérim est un tremplin, une alternative permettant d’accéder au marché du travail, de découvrir le monde de l’entreprise et d’acquérir une expérience professionnelle qualifiante. Aujourd’hui les entreprises ont besoin de souplesse et de réactivité pour faire face à : • une production soumise à des aléas • une gestion en flux tendus • des absences imprévisibles du personnel • des activités saisonnières ... Le travail temporaire contribue à la flexibilité de l’organisation de travail d’une entreprise. 2. Inhouse Services Si vous faites souvent appel à des intérimaires, nous pouvons créer une agence inhouse au sein de votre entreprise. Un consultant Tempo-Team est alors présent à temps plein ou à mi-temps dans votre entreprise et prend en charge la gestion complète des intérimaires. Ce consultant connaît précisément vos besoins et peut agir vite et de manière efficace, tant au niveau de l’administration que du recrutement, de la sélection et de la répartition des candidats. La gestion administrative et salariale des contrats intérimaires est alors simplifiée. Les intérimaires ne doivent plus se déplacer vers une agence Tempo-Team pour remplir les formalités nécessaires. 3. Search & Selection • Vous souhaiteriez engager un nouveau collaborateur, sans nécessairement passer une annonce ? • Vous apprécieriez le soutien d’une équipe spécialisée de psychologues ? • Vous aimeriez vous décharger de la recherche et de la présélection ?

• Vous souhaiteriez que le nom de votre entreprise reste confidentiel ? Les consultants expérimentés de Tempo-Team vous accompagnent tout au long du processus de recherche du candidat qui correspondra le mieux au profil que vous recherchez. 4. HR Services Pour répondre à vos questions les plus pratiques et correspondre à vos attentes, les consultants de TempoTeam HR Services vous répondent en matière de : • Sécurité, risques et prévention • Testing et évaluation de vos collaborateurs • Outplacement Une plate-forme complète de services en outsourcing : • Vous avez décidé d’une stratégie RH et vous voulez la mettre en place rapidement ? • Vous avez besoin de connaissances spécifiques dans le cadre d’un projet déterminé en RH (recrutement et sélection, évaluation de compétences, formations, outplacement, intérim Management, ingénieurie, gestion de projets, bureau d’étude, etc.) ? Les consultants spécialisés de Tempo-Team se chargent pour vous de tous vos projets RH, pendant que vous vous concentrez sur vos priorités. 5. Professionnals Concernant les postes d’encadrement et les postes de Direction, nous recrutons des superviseurs, des directeurs, des professionnels, des spécialistes provisoires et des consultants avec des qualifications professionnelles. Ces spécialistes peuvent être des ingénieurs, des spécialistes et des professionnels en informatique ou en finance venant d’un nombre grandissant de disciplines diverses comme les Ressources Humaines, le monde Juridique, le Marketing et la Communication. Les rôles qu’ils remplissent sont ceux de directeurs provisoires, de responsables de projets ou de spéacialistes au sein d’une équipe de gestions de projets.

Tempo-Team : 5 axes de services pour travailler ensemble www.tempo-team.lu


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  Les temps sont durs et les processus de recrutement, toujours aussi complexes. D’où l’obligation de faire preuve autant d’originalité que d’efficacité.

«Engager une personne, c’est pour les deux parties à la fois prendre un risque et s’offrir une chance. C’est dans cette dynamique de doute et de potentiel que le nouveau collaborateur peut montrer son engagement et sa volonté d’apprendre». Françoise Thoma (BCEE)

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Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de 20 entreprises: Carole Paris (Ajilon Luxembourg), Frédéric Senet (Antal), Hélène Turquey (Axis), Gilbert Renel (Deloitte), Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors), Gino Micucci (Edouard Franklin), Bruno de Paepe (Ergon), Thierry Ernst (Ernst Recruiting), Chrystel Pacaud-Ronkowski (Faraday Clark), Pascaline Mulet (Fast), Els-Katrien Renard (Hudson), François Dauphin (Manpower), Astrid Semiglazoff (Océal), Gwladys Costant (ProfilerConsulting), Bernard Dubois (PricewaterhouseCoopers), Julie Ramahefasolo (Randstad), Géraldine Henning (Robert Half Finance & Accounting), Florent Terreaux (Robert Walters), Nicolas Hurlin (Schneider Consulting) et Véronique Truffaut (Securex).

Ressources humaines

S’ouvrir et investir dans la formation À vie

En ces temps de crise, le recrutement doit pouvoir sortir des sentiers battus. A la BCEE, on croit beaucoup en un florilège d’idées nouvelles, issues de profils nouveaux. Alain Ducat (texte), Fabrizio Maltese (Photo)

La crise dans le monde financier a peut-être aussi mis un focus particulier sur les compétences nécessaires et le recrutement pointu, pour avancer vers l’avenir. Cela dit, les besoins ont-ils fondamentalement changé? Risquent-ils d’évoluer et de faire évoluer les façons de recruter? Secrétaire générale de la Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat (BCEE), Françoise Thoma se dit, avant tout, confiante. «La BCEE a très bien géré la crise qui n’a, en fait, pas vraiment touché notre institution qui a une gestion traditionnellement prudente et une attitude responsable envers ses clients. Nous sortons donc plutôt renforcés des mois passés et nous sommes confiants dans notre capacité à maîtriser les défis que l’avenir va sans doute amener. Dans un tel contexte d’optimisme prudent et vaillant, nous n’allons pas changer notre politique de recrutement. Depuis des années, nous pouvons puiser dans un réservoir de plusieurs milliers de candidatures par an. La crise a encore fait augmenter ce nombre de candidatures, sans doute intéressées par un environnement de travail serein et compétitif. Plus que jamais, nous pourrons donc sélectionner les meilleurs pour renforcer nos équipes et progresser toujours plus dans notre quête d’excellence et de qualité de nos services». Le processus de recrutement n’a donc aucune raison de modifier ses bases. «Nous gérons entiè-

rement en interne car nous avons la conviction de pouvoir nous-mêmes évaluer au mieux quelles sont les compétences que nous recherchons et qui saura bien s’intégrer dans nos équipes. A ces fins, la procédure d’engagement, tout en étant rapide et flexible, implique de nombreuses personnes. Et pas seulement nos experts en RH. En effet, nous souhaitons que des collègues du métier précis puissent à leur tour se faire une idée du candidat, et lui poser, le cas échéant, des questions concrètes et directement liées au métier. Vous savez, quand nous recrutons, c’est dans une optique durable. Voilà pourquoi nous investissons beaucoup de temps et d’énergie dans ce processus fort important».

Les personnes font la différence Chasseurs de têtes et autres cabinets de recrutement ne semblent dès lors pas entrer dans la politique de recrutement de la BCEE. Ce qui n’empêche pas le recours à des avis extérieurs. «Notre mode de recrutement en tant que tel donne d’excellents résultats depuis des années. Par contre, nous travaillons bel et bien avec des experts externes dans d’autres domaines des ressources humaines. Là, nous sommes convaincus que leur savoir-faire de spécialiste peut nous apporter des plus sur de nombreux sujets». Et si, demain, les questions de recrutement devenaient de plus en plus complexes, nécessitant de

plus en plus de «garde-fous»? «Je suis d’avis qu’il ne faut pas inutilement compliquer les choses. Quand on engage une personne, les deux parties prennent à la fois un risque et s’offrent une chance. C’est dans cette dynamique de doute et de potentiel que le nouveau collaborateur peut montrer son engagement et sa volonté d’apprendre et de s’intégrer. Par conséquent, je suis contre des processus de plus en plus complexes qui auraient pour but – d’ailleurs vain – de donner toutes les assurances a priori. Par contre, ce qui peut rendre le recrutement plus complexe à l’avenir, c’est qu’il fait s’ouvrir sur la place financière à des compétences et profils moins habituels, afin de générer un florilège d’idées et de projets qui feront la différence pour la place de Luxembourg». On peut imaginer que la majorité des institutions de la Place sont confrontées aux mêmes types de problèmes face au recrutement. Comment y apporter des solutions originales? Quels éléments peuvent faire la différence? «Il faut sortir des sentiers battus. Il n’y a pas que les formations traditionnelles de type surtout économique, juridique et comptable qui mènent aux métiers de la finance. Il faut s’ouvrir à d’autres compétences, quitte à investir plus dans la formation continue. Oui, dans la formation à vie. Ce ne sont ni les méthodes ni les processus de recrutement qui sont les plus importants. Non, ce sont toujours les personnes qui font la différence». 

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Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Carole Paris Business lines manager Finance & Legal, Office Ajilon Luxembourg Frederic Senet Managing director belux Antal International Network

Notre expérience au service des mutations du marché «Dans le contexte actuel, notre expérience de plus de dix ans du marché et de ses acteurs est un atout important pour apporter des réponses pertinentes aux questions et attentes de nos clients. Nous connaissons très bien nos clients, car nous les suivons depuis longtemps et avons déjà traversé avec eux différentes mutations du marché. Durant toute l’année qui vient de s’écouler, nous sommes restés très proches de nos clients et les avons beaucoup rencontrés afin de comprendre les changements importants qui se dessinaient dans leur gestion des ressources humaines. Nous en avons tiré des enseignements et avons adapté nos offres de services. Nous avons beaucoup développé cette année, et développerons encore l’année prochaine, notre offre en matière d’évaluation de compétences et de suivi de «Nombreux sont carrière. Nombreux sont nos clients souhaitent avant tout optimiser nos clients qui qui les ressources déjà présentes en souhaitent avant interne. tout optimiser Les profils recherchés actuelleles ressources ment sont plus pointus, quel que le secteur d’activité. Notre orgadéjà présentes soit nisation en business lines nous peren interne». met d’être extrêmement précis dans la recherche des profils, car nous couvrons différents domaines de spécialisations. La plupart de nos consultants ont, par le passé, exercé les métiers pour lesquels ils recrutent. Cette année, la crise a engendré une évolution de la politique de recrutement au sein des départements RH. Ce changement a également été ressenti au niveau de l’organisation interne de ces départements. Nous devons être à l’écoute de nos anciens ou nouveaux interlocuteurs, leur apporter toute notre expertise du marché dans leur fonction et les accompagner dans la gestion des évènements liés à la gestion des ressources humaines».

Continuer à investir et optimiser sa démarche «Dans un contexte de crise et notamment de crise de confiance tel que le connaît le marché luxembourgeois à l’heure actuelle, nos clients ont besoin d’être rassurés sur la capacité des acteurs du monde du recrutement à continuer à les servir de manière optimale. Antal International a toujours privilégié une approche orientée qualité versus une approche quantitative et non-exclusive qui n’est éventuellement adaptée que dans le cadre d’environnements et de marchés de tailles très importantes. Notre méthodologie, langage commun à tout notre réseau international, rationalise chaque étape du processus de recrutement et permet de qualifier sans concession l’adéquation de profils haut-de-gamme avec les besoins de nos clients. Par ailleurs, notre capacité unique à avoir un effet de levier sur notre maillage de bureaux présents sur cinq continents offre des opportunités fantastiques à nos clients qui ont du mal à trouver certaines compétences très pointues sur le marché luxembourgeois voire dans les pays frontaliers. Mais par-dessus tout, la valeur ajoutée la plus conséquente du modèle business d’Antal International à Luxembourg est résumée en une expression majeure: ROI, retour sur investissement. «Nos bureaux L’approche directe, la chasse de têtes, présents sur cinq est la seule manière de garantir celui-ci à nos clients et prospects. continents offrent Nous sommes des partenaires (et des opportunités non des fournisseurs) engagés dans fantastiques une démarche gagnant-gagnant avec à nos clients». les dirigeants et DRH de la Place, aptes à les servir à long-terme, con­ vaincus que la qualité de nos services les rassurera en ces temps de crise, prêts à les soutenir dans les mois qui viennent en attendant que cette situation d’attentisme se résorbe et que le marché bascule à nouveau en mode investissement».

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Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Hélène Turquey Branch manager Axis

Gilbert Renel Partner – Human Capital Consulting Deloitte

Une société de services solide, professionnelle et spécialisée dans son secteur a toujours sa place Changement de cap! «Les sociétés de recrutement n’échappent pas à la crise. La succession des mauvaises nouvelles a transformé le marché de l’emploi luxembourgeois en un terrain aride et inquiétant. Nous traversons cette période avec patience, en misant sur les cartes de la diversité et de notre spécialisation. Nous n’avons en effet pas attendu la crise pour élargir notre gamme de services. Une entreprise performante est une entreprise qui anticipe et qui innove. C’est ce que nous avons fait en proposant des services complémentaires à celui du recrutement, comme la mise à disposition de personnel temporaire qualifié via notre société sœur, Axis Intérim. L’intérim permet à l’entreprise de s’adapter au marché et dès lors de limiter certains risques. Contrairement à d’autres cabinets récemment arrivés sur la Place et ayant profité d’un marché «Notre valeur particulièrement porteur, notre expé­ de plus de douze ans dans le ajoutée est rience recrutement pour le secteur finan­incontestablement cier, nous permet de rester confiants notre expertise et et nous sommes convaincus qu’une notre positionne- société de services solide, profesment dans différents sionnelle et spécialisée dans son secteur a toujours sa place. Quel que pays, nous permet- soit le ralentissement économique, tant de renforcer nos clients continueront à faire appel nos partenariats à nos services pour externaliser cerà un niveau tains recrutements plus techniques et se tourneront vers nous pour leur international». garantir une qualité de sélection des candidats. Notre valeur ajoutée est incontestablement notre expertise et notre positionnement dans différents pays, nous permettant de renforcer nos partenariats à un niveau international. Le rôle de notre cabinet est important dans le contexte actuel, tout d’abord pour notre connaissance des postes, mais également pour notre approche du candidat qui s’adresse lui aussi à un spécialiste. Sans sombrer dans un pessimisme ou un optimisme démesuré, nous restons réalistes: l’année 2009 s’annonce difficile, mais nous nous adapterons».

«Le fort ralentissement actuel du marché de l’emploi contraste avec les recrutements effrénés des dernières années, durant lesquelles l’objectif premier des sociétés (financières notamment), était de pallier rapidement les besoins en ressources techniques nécessaires à atteindre les objec- «Préserver la motitifs de production immédiats. Les vation et améliorer changements induits par la crise actuelle généreront de nouveaux l’employabilité des défis au-delà du recrutement. Nous collaborateurs afin pensons être en position idéale pour de mieux relever les aider les professionnels RH à les défis de demain». relever grâce à une offre en conseil particulièrement large et performante, comme l’attestent les HR consulting Awards qui nous ont été décernés cette année. Les domaines où nous pensons pouvoir leur apporter le plus de valeur ajoutée sont: - La participation au maintien de l’emploi – avec une contri bution surtout en matière de développement des compé tences et de réorientation des collaborateurs afin de les rendre plus ‘employables’ en interne et en externe. - L’accompagnement dans le dialogue social entre employeurs et représentants du personnel. - La préservation de la motivation et de l’engagement des employés via des outils de diagnostic adaptés et le déploie ment d’actions appropriées. - L’amélioration des politiques de ‘récompenses’ à travers l’intégration d’éléments autres que financiers tels que la prise en considération de l’équilibre vie privée/profes sionnelle et le déploiement d’initiatives de responsabilité sociale. - La recherche de talents. Malgré la crise, le besoin des entreprises de recruter des profils pointus demeure. Notre expertise reconnue en matière de search nous confère une place de choix pour aider nos clients à trouver et surtout convaincre ces perles rares qui, actuellement, ne souhai tent pas nécessairement changer d’environnement».

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109 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Nathalie Delebois Director DO Recruitment Advisors

Gino Micucci Country manager Edouard Franklin

L’accompagnement pendant la période de sélection est important Analyser, comprendre et conseiller «Même en période de crise, les entreprises vont continuer à faire appel aux recruteurs pour pourvoir les fonctions clés qui ne peuvent rester inoccupées car le talent reste rare et le recrutement représente toujours un réel défi! On constate déjà que les candidats en poste (ceux qui intéressent le plus nos clients) sont très prudents et beaucoup moins enclins à bouger. Ils se montrent plus exigeants sur la fonction et surtout sur l’environnement de travail. Le futur employeur doit avoir une bonne renommée, être en mesure d’offrir une sécurité d’emploi et des perspectives de carrière. De son côté, l’entreprise se montre aussi beaucoup plus sélective. Tous ces paramètres rendent la tâche du recruteur encore plus ardue. Les processus de recrutement sont de plus en plus longs et l’accompagnement pendant la période de sélection est très important, c’est là où se situe notre valeur ajoutée. Nous devons nous assurer que les deux parties reçoivent des réponses claires et honnêtes à toutes leurs interrogations; pas question d’embellir la fonction ou donner des informations erronées «Le talent reste rare sur le candidat ou le client susceptiet le recrutement bles d’influencer la décision finale. entreprises ont mauvaise représente toujours Certaines presse ou suscitent la prudence de un réel défi». par leur taille ou leur récente création. Notre rôle consiste donc à rétablir certaines vérités ou donner le maximum d’informations complémentaires pour permettre à ces employeurs d’être ou de rester attractifs. La situation des marchés va bouleverser les règles et le fonctionnement du secteur financier mondial. Nous pensons cependant que ces changements présenteront également un grand nombre d’opportunités notamment dans les fonctions de gestion de risques. Les entreprises auront probablement besoin au même moment du même profil. C’est pourquoi ils auront également besoin de notre expertise et capacité à attirer ce type de candidats».

«Dans ces temps de crise, notre position de conseil prend toute sa valeur sur trois aspects. Au-delà du besoin opérationnel de recruter des managers, nos clients ont d’abord besoin de mieux comprendre leur marché et la situation de la concurrence pour pouvoir adapter leur activité et leurs ressources. Etant impliqués au quotidien dans le secteur de la banque privée et des fonctions financières, nous sommes donc sollicités par nos clients pour obtenir des informations sur leur marché. Les questions qu’ils se posent sont: ‘Comment va la concurrence, quelles sont les difficultés et les menaces auxquelles ils font face, quelles décisions prendre dans mon département, dois-je adap«Dans un contexte ter mon profil de poste à la situation menaçant, nous actuelle?’. Ensuite, cette période représente aidons nos clients pour eux l’opportunité de se poser et nos candidats de bonnes questions sur leur stratéà saisir les bonnes gie et ils nous sollicitent alors pour les aider à prendre une longueur opportunités». d’avance sur leurs concurrents en créant des postes sur des marchés stratégiques sur lesquels ils n’avaient pas encore osé s’aventurer. Cette situation de crise crée donc des opportunités pour les plus entrepreneurs. Enfin, c’est pendant ces moments de doute que la notion de partenariat prend toute sa dimension entre nos candidats, nos clients et nous. Ceux-ci ont besoin d’être écoutés, rassurés et conseillés. Les candidats, inquiets, souhaitent rester informés de la situation des entreprises et obtenir plus que jamais des conseils sur leur carrière. Les départements RH et les dirigeants attendent plus que jamais de la confiance et de la confidentialité auprès d’un partenaire fiable».

paperjam  | Janvier 2009 | management


110 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Thierry Ernst Chasseur de têtes Ernst Recruiting Bruno de Paepe Directeur Ergon Recruitment

Win-win-win: le ‘mariage à trois pour le long terme’ des entreprises, des candidats et des chasseurs de têtes de qualité… Offrir une solution dans la plus grande transparence «En tant que bureau de recrutement spécialisé dans le secteur bancaire, financier, juridique et fiscal, notre premier but est d’offrir une solution sur mesure aux problèmes de recrutement de nos clients et ce, dans la plus grande transparence. Depuis le lancement de notre structure au Luxembourg en octobre 2006, nous disposons aujourd’hui également d’un bureau à Bruxelles, s’inscrivant dans notre stratégie de croissance et la volonté d’aider nos clients présents dans les grandes métropoles. Nos cinq consultants expérimentés au Luxembourg gèrent chacun leur portefeuille clientèle. Bien que le ralentissement économique se fasse sentir, je suis convaincu que la crise offrira aussi bien aux organisations qu’aux candidats de nouvelles opportunités. Certaines structures profiteront de revoir leur organisation interne et pourront optimiser différents procès. A l’inverse, ces changements créeront des opportunités d’emploi pour des candidats compétents. Nombreux candidats refusent aujour­ d’hui d’accepter un nouveau «Ce sont ceux ou défi professionnel de peur de se voir celles qui osent aller licencier étant les derniers rentrés contre-courant qui chez un nouvel employeur. sortiront renforcés Certains de nos clients renconune fois la crise trent dès lors des difficultés à recruces personnes compétentes sur passée». ter le marché. Ceci est un des nombreux cas de figure où notre valeur ajoutée en tant que bureau de recrutement professionnel prend toute sa forme: trouver la personne compétente correspondant aux exigences du client. Comme l’histoire nous l’a déjà souvent démontré, ce sont ceux ou celles qui osent aller contre-courant aujourd’hui qui sortiront renforcés une fois la crise passée».

«Pour apporter de la valeur ajoutée aux départements RH dans leurs démarches de recrutement, Il faut d’abord sélectionner des entreprises/banques qui ont les qualités suivantes: - bonne santé financière et actionnariat stable (…), - stratégie à long terme clairement définie et communiquée d’une manière cohérente (avantages concurrentiels de domination par les coûts ou de différenciation?), - dirigeant et top management compétents avec un minimum d’autonomie locale, - stratégie RH créant de réels avan- «Dans le recrutetages concurrentiels qualitatifs et ment, ce qui fait quantitatifs pour fidéliser et séduire les collaborateurs les plus perfor- la différence, c’est la qualité mants, - culture orientée à la fois sur ces sur le long terme valeurs à créer et à optimiser sans et non pas le ‘casino’ cesse: la satisfaction permanente des clients rentables et des salariés à court terme…». motivés… Ensuite, le rôle du chasseur de têtes est d’intervenir lorsque: - les autres méthodes classiques de recrutement ont échoué, - le profil recherché est très rare, - le candidat potentiel doit avoir des qualités marquantes (techniques, humaines et culturelles) - la plus grande discrétion est exigée. Ainsi, pour un département RH, cette méthode dite de ‘l’approche directe’ utilisée par le chasseur de têtes, permet de contacter d’une manière proactive: - des salariés talentueux n’étant en général pas à l’écoute du marché ou ne répondant pas à des annonces… mais qui sontplutôt satisfaits de leur situation professionnelle à l’instant ‘t’ où le chasseur les contacte pour leur proposer un nouveau challenge dans une entreprise de qualité… Le ciblage est donc fait sur base d’un cahier des charges très précis élaboré avec le client».

paperjam  | Janvier 2009 | management


PEOPLE ARE AND STAY AT THE HEART OF YOUR BUSINESS

ATTRACT

SELECT

Vous ne trouvez pas suffisamment de candidats en utilisant les canaux de recrutement traditionnels ?

Vous voudriez faire une croix sur les hypothèses dans vos procédures de sélection ?

Vous devez investir trop de temps et d’argent dans vos recrutements ?

Vous observez une importante érosion du personnel dans l’année qui suit son engagement ?

ENGAGE

DEVELOP

LET’S TALK

Vos collaborateurs à haut potentiel quittent l’entreprise ?

Vous ne trouvez pas de successeurs pour les positions-clés ?

La solidarité et l’engagement s’essoufflent ?

Les compétences en management de l’équipe de direction ne sont pas suffisantes ?

Parlez-en avec Hudson 2, rue Léon Laval L-3372 Leudelange tél. +352 26 02 30 30 fax +352 26 02 30 26

Les structures et procédures des RH sont lourdes et compliquées ?

Personne ne semble conscient du manque de talents au sein de l’entreprise ? Les investissements importants en matière de développement donnent peu de résultats ?

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112 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Chrystel Pacaud-Ronkowski Senior consultant – trust services Faraday Clark

Pascaline Mulet Client relationship manager fast

Expertise et accompagnement professionnel pour des procédures réussies

Une demande en compétences nouvelles

«Quelles valeurs ajoutées pouvons nous apporter a nos clients dans ce contexte de crise? Sans nul doute les mêmes que celles qui ont garanti notre succès avant cette crise, mais en renforçant leur impact et visibilité. Plus que jamais, le marché et ses acteurs sont tendus: pénurie de cadres experts d’un côté, licenciements des uns ou suroffres pour les autres. Les candidats en poste s’interrogent sur le bon sens de changer d’emploi et les employeurs, d’engager de nouveaux collaborateurs. Ainsi, nous nous devons d’être davantage à l’écoute de nos partenaires et des services RH afin de leur offrir des services et conseils objectifs, optimalisés et taillés en fonction de leurs besoins. Nous pouvons offrir à chacun une analyse précise et objective du marché afin de garantir une certaine sérénité dans leur prise de décisions et leurs choix respectifs; nous agissons en tant qu’ambassadeur externe des «Cette période par- deux parties afin de garantir les de confidentialité plus sensiticulière permettra règles bles que jamais et  éviter que de aux sociétés de fausses rumeurs ne mènent les canrenforcer leur image didats à douter de leur choix.  d’employeur vers Les services RH ont besoin de procapables de sélectionner, l’extérieur». fessionnels recruter et aider si nécessaire  leur personnel à gérer leur départ. Les méthodes mises en place sont plus pointues encore (renforcement des entretiens, intervention de multiples consultants, prise de référence, suivi pendant et après le recrutement, etc.). Cette période particulière permettra aux sociétés de renforcer leur image d’employeur vers l’extérieur par des procédures professionnelles et bien menées».

«fast se tient informé des développements du secteur financier et tout particulièrement de celui des fonds d’investissement. En effet, la mutation des métiers de la finance engendre de nouveaux besoins, particulièrement ceux afférant au cadre légal, comptable ainsi qu’au risk management et ceci entraîne une demande en compétences nouvelles. (Exemple des compliance officers imposés par la loi de 2002).  Les alternatives offertes par la place luxembourgeoise aux sociétés actives dans le secteur financier se renouvellent (cadre fiscal, crise) et la clef est bel et bien de rester attentif aux développements économiques et aux contraintes légales qui sont susceptibles de générer de nouvelles exigences de la part de nos clients – on pense aux fonds immobiliers et au private equity, par exemple. «La clef est de Il est donc essentiel que le niveau de connaissances des recruteurs de fast rester attentif soit assez étoffé pour pouvoir s’adap- aux développements ter rapidement aux nouvelles compé- économiques tences techniques requises par le et aux contraintes marché. légales». Une autre manière de gérer ce ‘risque’ des mouvements du marché consiste à former nos consultants comme des ‘généralistes du secteur des fonds’. Un recruteur chez fast se forme ainsi sur les différents métiers et cette versatilité est bénéfique à nos clients et représente une valeur ajoutée en termes de pertinence et de réactivité. Pour faire face à ces ‘mutations’ des métiers de la finance ainsi qu’à la compétence de ses recruteurs, fast dispose des excellents formateurs de fast training. Leur expertise technique dans le domaine des fonds d’investissements et leur contact constant avec les nouveautés demandées par nos clients nous permettent à nous, recruteurs, de rester… à la page».

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113 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Els-Katrien Renard Country manager Hudson François Dauphin Responsable d’agence Manpower – agence cadres et conseils

People are and stay at the heart of the business «Dans une situation de crise, il est évident qu’une attention particulière est portée à la maîtrise des coûts et au maintien des effectifs en place. Nombreux sont les acteurs luxembourgeois qui ont déjà gelé les recrutements externes. Toutefois, nous constatons que l’on continue à renforcer les équipes avec des experts pointus ou des profils commerciaux apportant une réelle valeur ajoutée. Contrairement aux périodes de croissance, l’accent est davantage mis sur la sélection et l’identification de ces ‘perles rares’. Hudson, the Talent Company, spécialisé dans l’identification et le développement des talents, a toujours mis en avant la qualité des candidats. Dans la démarche de sélection (vérification poussée des expériences et de l’adéquation des compétences et de la culture d’entreprise), nos consultants, experts dans certains domaines spécifiques, sont dotés des compétences et des instruments appropriés pour apporter aux clients le niveau de confort nécessaire, plus encore aujourd’hui qu’avant, pour prendre «Identifier et les décisions de recrutement. Nous travailler la motiva- constatons également chez nos clients tion au jour le jour un intérêt élevé pour la mobilité Nous intervenons dans ce reste un défi, interne. cas pour garantir le niveau de quad’autant plus en lité du processus et des personnes période de crise!» sélectionnées. Les professionnels en Ressources Humaines continuent, malgré les difficultés actuelles, à miser sur l’importance accrue d’identifier les collaborateurs à haut potentiel et de continuer à leur offrir des pistes futures. Des outils, tels que le Psychological Contract, qui mettent en lumière le niveau d’alignement des attentes et de l’implication de l’employé et de l’employeur, peuvent aider dans cette démarche. Identifier et travailler la motivation au jour le jour reste donc un défi, d’autant plus en période de crise! Au final ‘People are and stay at the heart of the business’».

Une vision globale pour anticiper et créer la valeur ajoutée! «Le contexte actuel est incertain et de ce fait, les besoins en ressources humaines s’en voient modifiés; plus de flexibilité et les recrutements temporaires ou en CDD sont plus nombreux et portent sur des durées plus courtes que précédemment. Les départements RH travaillent donc davantage en flux tendus et leurs exigences ne cessent de croître. De plus, en cette période «La haute assez floue, nos partenaires clients gastronomie recentrent leurs ressources propres de plus en plus sur leur core-busi- ­préparée à la vitesse ness afin d’être le plus compétitifs d’un fast food». possible dans leurs domaines. De ce fait, nous développons une gamme de services qui a pour but d’apporter une double valeur ajoutée à notre partenaire: - d’une part en agissant comme un consultant qui établit un diagnostic précis des besoins et enjeux RH de l’entreprise; nous cherchons à nous imprégner au maximum de la culture et de la philosophie de notre partenaire. Nous prenons en compte ses contraintes et nous nous efforçons d’y apporter les solutions idoines. - d’autre part en élargissant nos canaux de recrutement à travers l’Europe. Plus que jamais, nos partenaires RH nous confient le recrutement de profils hautement qualifiés dans des délais très courts et pour des durées parfois réduites. Bref, de la haute gastronomie préparée à la vitesse d’un fastfood. Le bénéfice que retire notre partenaire grâce aux prestations  Manpower est qu’il compte désormais sur un partenaire qui agit comme véritable annexe des services RH et cela lui permet d’atteindre ses objectifs».

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114 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Gwladys Costant country manager, Luxembourg Profilerconsulting

Astrid Semiglazoff Dirigeante Oceal

Flexibilité, adaptabilité et qualité

Une question de confiance

«La crise économique touche tous les secteurs d’activités. Le recrutement et l’intérim n’en sont évidemment pas épargnés. Notre profession est un baromètre efficace de la santé de l’économie. Plus que jamais, nous devons nous adapter au besoin du client, lui assurer souplesse et flexibilité et lui proposer des services sur mesure ou, devrais-je dire, à SA mesure. Un certain nombre de sociétés va devoir mettre en place des plans sociaux, et parallèlement mener à terme des projets déjà en cours ou prévus de longue date et cela en manquant des ressources nécessaires. Outre nos services classiques de mise à disposition de personnel intérimaire, nous comptons dans nos équipes des consultants spécialisés dans des domaines très variés, qui sont à même de prendre en charge en outsourcing des projets techniques, IT, administratifs ou RH. Par ailleurs, un certain nombre de nos clients nous disent devoir adapter leurs salariés aux nouvelles donnes et techniques que le marché et la crise leur imposent. Pour les aider dans cette tâche, grâce à l’expertise de nos consultants et psychologues du travail spécialisés, nous analysons leurs besoins et proposons des outils d’évaluation, de motivation, et de coaching adaptés. En temps de crise, dans les nouveaux recrutements qu’ils sont amenés à faire, plus qu’à aucun autre moment, nos clients recherchent du personnel à haute «En temps de crise, valeur ajoutée et n’ont pas droit à nos clients n’ont pas l’erreur. Nous leur assurons un serde qualité et de proximité dans droit à l’erreur». vice lequel aucun interview, aucune évaluation n’est bâclée. Certains clients, quant à eux, en ces temps de crise, cherchent à faire des économies et prennent en charge eux-mêmes tout ou partie de leurs recrutements. Nous avons adaptés nos services et proposons, dans ce cas, de leurs en faciliter le processus».

«Dans un contexte économique de crise, on pourrait penser que l’activité des cabinets décroît fortement. Le Luxembourg, marché suiveur, n’a pas échappé à la baisse des principaux marchés boursiers et a été impacté de plein fouet. Avec plus de 80 cabinets sur la Place, il est important de s’interroger sur l’avenir de ces derniers et les clefs de leur développement dans une conjoncture tendue. Pour y parvenir, encore faut-il justement s’interroger sur le cœur de métier d’un cabinet. Les cabinets au sens large renvoient à deux stratégies de sourcing de candidats bien distinctes: l’une se base sur l’évaluation de cv via annonce et base de données; l’autre, sur l’identification et l’approche directe. On pourrait qualifier la première de «La qualité est réactive et la deuxième de proactive. Par ailleurs, la question posée ren- redevenue un gage voie à une notion primordiale pour de survie». assurer la pérennité des cabinets – et d’autres types d’institutions, notamment financières – : la valeur ajoutée. L’ensemble de nos clients est sujet à des réductions drastiques de coûts mais ProfilerConsulting en est impacté de manière limitée. Pour quelles raisons? Finalement, cela dépend du positionnement de base du cabinet: la stratégie est-elle de faire du volume ou du sur-mesure? Deux business models qui se défendent. Un envoi en masse de cv apporte un choix aux clients lors de périodes accrues de recrutement, mais cela n’est manifestement pas d’actualité. Nos clients recherchent avant tout une relation basée sur la confiance, un partenaire qui les connaît et qui les conseille honnêtement. Les recrutements sont plus rares donc plus stratégiques. Nos clients souhaitent optimiser un risque et s’adosser à des experts capables d’assurer un relais. Nous délivrons donc des services sur-mesure et comprenons parfaitement leurs besoins. La qualité est redevenue un gage de survie».

paperjam  | Janvier 2009 | management


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Executive Recruitment

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Susanne Perschk

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116 Case study

Photo: PricewaterhouseCoopers S.à.r.l – Photographer: Luc Deflorenne

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Bernard Dubois Associé, en charge du département Human Resource Services Pricewaterhousecoopers

Julie Ramahefasolo Consultante Randstad HR Solutions

La qualité reste au centre du recrutement «Compte tenu du contexte actuel, la problématique du recrutement est passée pour certaines sociétés en un temps record du ‘Comment faire pour remplir tous les postes vacants?’ à ‘Je dois geler tous mes recrutements’ ou ‘Je ne remplace que certains postes clés’. Nous allons être confrontés à des départements RH qui ont, ces dernières années, focalisé leurs efforts sur le recrutement à tout prix. Dans le but de pourvoir en effectifs suffisants leur société, ils ont souvent agi avec créativité et beaucoup d’ouverture d’esprit. Maintenant, ils vont devoir diminuer l’aspect quantitatif et se concentrer strictement sur la réelle valeur ajoutée de certains candidats pour des compétences bien ciblées. Ajoutez à ce contexte l’ambiance actuelle qui fait douter de la stabilité de certaines institutions. On en déduit rapidement que la sélectivité va revenir au rendez-vous. Les recruteurs internes vont effectivement devoir faire le tri entre les personnes compétentes sur le marché, qu’il s’agisse des employés écartés de certaines sociétés faute de besoin, ou ceux souhaitant changer d’employeur, en quête de sécurité; et les moins compétentes, de retour sur le marché. «La qualité des Il est clair que dans cette situaressources à recru- tion, notre valeur ajoutée se traduit ter passe par une par notre expertise dans la sélection meilleure sélectivité des candidats via des entretiens poussés, en utilisant nos et une rémunération techniques spécialistes internes de façon ciblée qui doit se justifier». en fonction des profils des sujets. Ceci donnera aux départements RH une assurance quant à la pertinence et à la qualité dans le choix des candidats. Par ailleurs, nous offrons une panoplie étendue de services RH qui aideront les entreprises à faire face à la ‘vraie’ question de ces prochains mois: comment gérer ses ressources ou le talent management en temps de crise? En effet, pour éviter la prise de risque en matière de recrutement, il faut aussi savoir anticiper et garder ses meilleurs éléments».

Des consultants et des hommes «De par sa culture, Randstad HR Solutions veut ‘défendre simultanément les intérêts de toutes les parties concernées par ses activités’. Cela se traduit par une écoute active et une démarche participative aussi bien avec nos clients qu’avec nos candidats. La démarche que nous entreprenons envers nos clients est résolument «Les services que tournée vers la personnalisation et nous proposons nous faisons en sorte de leur proposer une solution tailor-made tout en sont tournés vers la garantissant un haut niveau de qua- flexibilité et permetlité grâce à notre méthodologie stan- tent aux entreprises dardisée. Aujourd’hui plus encore, de trouver une nous sommes persuadés que ces valeurs peuvent faire toute la diffé- réponse à chaque rence. Les services que nous propo- problématique». sons sont tournés vers la flexibilité et permettent aux entreprises de trouver une réponse à chaque problématique et ce, particulièrement dans des contextes économiques plus complexes. Grâce à nos procédures de recrutement, nous aidons à attirer et sélectionner les meilleurs talents. Nous jouons un véritable rôle d’expert en recrutement et apportons des garanties sur l’expertise technique du candidat, sa fiabilité, mais aussi sur ses compétences comportementales. Nos outils de Development Center offrent une valeur ajoutée et ont pour finalité, notamment en cas de restructuration, d’évaluer quel est le potentiel de ses collaborateurs et comment maximiser l’utilisation de leurs compétences en interne. Enfin, pour un besoin sur du court comme sur du long terme d’une compétence particulière ou d’une expertise RH, Randstad HR Solutions offre un service de gestion de projet adapté. Ce service garantit une flexibilité maximum et un gain de temps tout en permettant à nos clients de se recentrer sur leur cœur de métier.

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117 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Géraldine Henning Country manager Luxembourg Robert Half finance & accounting Florent Terraux Country manager Robert Walters

Nouvel élan pour la mobilité et les carrières internationales? «Les pénuries sur le marché du travail stimulent fortement la mobilité internationale des travailleurs. Les entreprises restent provisoirement dans l’expectative, mais la tendance vers plus de mobilité transfrontalière est une réalité. Les entreprises ont un besoin de plus en plus aigu de recrutements transfrontaliers; beaucoup parmi elles ne trouvent pas de candidats adéquats pour des profils financiers sur le marché local du travail. Cette tendance se poursuit dans le monde et le Luxembourg n’y échappe pas. Selon une étude internationale de Robert Half Finance & Accounting, le pays mène la danse avec 91% des entreprises qui recrutent à l’étranger. L’Europe de l’Ouest semble être la cible de préférence pour recruter et ce recrutement se fait pour 87% via publicité dans des plates-formes de job online. Les travailleurs actifs dans les entreprises Luxembourgeoises franchissent donc plus facilement le pas vers une carrière internationale. L’étude montre aussi que les entreprises et les travailleurs recherchent activement «Dans le monde du soutien pour familiariser les canétrangers aux pratiques locaentier, 25% des didats les et leur fournir des informations entreprises, soit une afin de faciliter leur adaptation. sur quatre, recru- Afin de stimuler la mobilité intertent à l’étranger. Le nationale, Robert Half International un site Internet pour les proLuxembourg mène lance fessionnels financiers: http://www. la danse avec 91%». financejobsabroad.com/, qui accompagne les travailleurs internationaux lors de leur passage vers un autre pays ou leur retour dans leur pays d’origine. Le site présente des informations et des conseils pour décrocher ou se familiariser avec un job temporaire ou permanent à l’étranger. Le site Internet donne pour chaque pays des informations sur les opportunités dans les différentes villes, sur les procédures administratives ou sur la recherche d’un logement. Une source d’information essentielle vu l’importance grandissante de la mobilité internationale, à l’heure actuelle et dans le futur».

Crise: une opportunité pour recruter? «Ce qui nous a beaucoup surpris dans cette crise actuelle, c’est la rapidité avec laquelle cette dernière a ralenti, voire stoppé les recrutements chez certains de nos clients. Mais le Luxembourg reste encore privilégié avec un niveau d’activité du recrutement bien meilleur que chez nos voisins les plus proches. De plus, tous les secteurs ne sont pas touchés de manière identiques et beaucoup de postes restent encore à pourvoir dans de nombreux secteurs économiques comme le conseil, la comptabilité ou même, dans une certaine manière, les fonds d’investissement. Aussi, face à cette situation, avonsnous décidé d’aider nos clients de manières différentes sans révolutionner notre cœur de métier. Pour les clients les plus touchés par «Ouvrir le scope la crise et qui ont gelé tout recrute- de recherche et ment, notre rôle est, outre de rester en alerte pour préparer la reprise profiter d’une cerprochaine, de les aider à définir et taine manière des trouver les profils qui seront les excellents profils moteurs pour traverser cette crise. de candidats en Cela peut se décliner par la recherche de sales très performants qui recherche active». sauront apporter du chiffre d’affaires et de la marge supplémentaire, la recherche d’un contrôleur financier qui va détecter et optimiser les coûts ou les niches de productivité… En revanche, pour nos clients qui poursuivent leur développement, et qui souffrent toujours d’un manque de candidats, notre rôle de conseil est de les persuader que cette crise est une opportunité rare pour ouvrir le scope de recherche et profiter d’une certaine manière des excellents profils de candidats en recherche actives. Surtout que cette opportunité risque d’être de courte durée et ne plus se présenter avant quelque temps – démographie oblige».

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118 Case study

Dans le contexte de mutation du métier liée à la crise actuelle, quelle(s) valeur(s) ajoutée(s) pouvez-vous apporter aux départements RH dans leurs démarches de recrutement?

Nicolas Hurlin Associé Schneider Consulting

Véronique Truffaut HR consultant Securex Luxembourg

La sélection des meilleurs éléments dans un marché exigeant «La contraction de l’économie, et donc du marché de l’emploi, incite les employeurs à redoubler de prudence et de vigilance au moment d’aborder un nouveau processus de recrutement. En qualité de cabinet spécialisé dans la recherche directe de profils à forte valeur ajoutée, Schneider Consulting est à même de gérer des attentes très pointues et très précises sur le marché de l’emploi. Ainsi, nous apportons aux décideurs cette expertise dans la recherche et la sélection des meilleurs éléments. Notre approche de partenariat est appréciée et attendue par nos clients car nous sommes à leurs côtés pour identifier et recruter les candidats qui sauront faire la différence dans l’organisation de l’entreprise. Cela constitue une valeur ajoutée indéniable dans la situation économique actuelle où l’importance d’un recrutement réussi est encore plus grande. Le risque d’erreur est réduit à sa plus petite mesure, ce à quoi, en tant que cabinet de chasse, nous sommes confrontés tous les jours dans tous les mandats que nous gérons. A l’heure où la demande de «L’importance d’un profils de grande qualité, innoaccrocheurs, pugnaces et per­ recrutement réussi vants, formants va encore s’accroître, est encore plus Schneider Consulting est en mesure grande. Le risque d’apporter une expérience de dix d’erreur est réduit à années sur le marché local, de la sa plus petite Grande Région et international. En plus de recruter avec prumesure». dence et selon des critères très élevés pour minimiser le facteur de risque, les employeurs doivent aussi accorder toujours plus d’importance à la vérification des données contenues dans le CV de leur futur collaborateur, les demandes des auditeurs se sont accrues ces derniers mois sur le sujet. Schneider Consulting apporte également aux décideurs RH un service de prise de référence professionnelle reconnu via la société Doctor Chexs créée en Avril 2007 et forte de clients satisfaits issus des secteurs financiers et IT».

La valeur ajoutée d’un expert en recrutement «Les départements RH sont pour la plupart confrontés à une situation paradoxale: le volume de recrutements à réaliser se réduit. La crise a, en partie, gelé les objectifs de croissance des effectifs ainsi que les besoins de remplacement liés aux départs qui diminuent. Mais la difficulté du recrutement est accrue: le marché est moins fluide, les velléités des salariés à courir après la «La guerre des meilleure offre se sont transformées talents est exaceren une recherche de la sécurité de l’emploi. La guerre des talents est bée, car il est encore exacerbée, car il est encore plus impor- plus important, tant, quand on recrute peu, de recru- quand on recrute ter les meilleurs pour l’entreprise. peu, de recruter Les modes d’interventions peuvent être multiples et, selon les sou- les meilleurs pour haits et le besoin spécifique des l’entreprise». clients, certains prestataires offrent des solutions in-house où la proximité d’un consultant dans leurs locaux pour une durée déterminée permet un recrutement véritablement sur-mesure. Seul le choix d’un intermédiaire rigoureux respectant une éthique affichée, comme le code de conduite de la LPRA, permet une réelle efficacité: le recours à des chasseurs de primes est de moins en moins pertinent et peut même nuire à l’image de l’employeur. Il est essentiel de s’adresser à un spécialiste local capable de vous orienter sur la meilleure alternative. L’expertise d’un professionnel garantit un conseil adapté. Le client est orienté vers la meilleure alternative pour lui, par exemple la nécessité ou non d’effectuer des tests plus poussés (tests de personnalité, assessments). Faire appel à un expert peut également améliorer le cycle de recrutement. Une confiance mutuelle est primordiale. Il est important que le prestataire recrute pour ses clients comme il le ferait pour lui-même: dans le respect des candidats et le souci de leur intégration durable dans l’entreprise».

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E A C H D E V E L O P M E N T S T A R T S F R O M A G L O B A L I D E A .

ProfilerConsulting is a privately owned company, active all over Europe and specialised in HR consulting including Direct Search & Interim Management, Training, Coaching and HR audits. Our goal is to serve our clients and candidates with the highest level of honesty, quality and with a Passion for Human Development.

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Daniel Lanners, Président de l’Economist Club

La crise 2008: quelques rÉflexions personnelles La crise 2008 est bien réelle et elle fait peur. Ce n’est pas la première crise dans l’histoire et probablement pas la dernière. Mais pour beaucoup d’acteurs, c’est LEUR première et probablement dernière crise. Face à cette situation, on peut constater que beaucoup d’économistes sont comme paralysés. Est-ce un manque de lucidité, voire de courage? Une autre catégorie d’acteurs ne manque pas de courage: les hommes et les femmes politiques. Sont-ce eux les bienfaiteurs?

Avant de prendre la plume pour rédiger cet article, j’ai longuement discuté de la situation actuelle de l’économie avec mes amis économistes. En dehors de théories et d’explications plus ou moins sophistiquées et intéressantes, j’ai surtout cru entendre un malaise, une profonde incertitude, voire une certaine peur dans leurs propos. Pour les non-économistes (en temps normal), un économiste est un «indien»: il n’a pas peur et il ne connaît pas la douleur. Ceci s’explique en partie par son curriculum scolaire: dès sa première heure de classe au lycée, il apprend que le monde économique peut s’expliquer grâce à des théories. Seul le degré de difficulté de ces théories évolue au cours de ses études. Dans le monde dans lequel nous vivons, la quasi-totalité de ces théories est orientée autour du sacro-saint «homo oeconomicus» et du «marché efficient» avec le système économique qui en résulte, le «capitalisme». Ce monde «virtuel» des économistes est un monde bien ordonné, la réalité peut paraître compliquée, mais en y mettant un peu de ressources, tout s’explique. Les plus audacieux des économistes osent même prédire le futur. Par les temps qui courent, la validité de leurs prévisions est peu convaincante (voir les sursauts intervenus dans les prévisions de la BCL, de l’OCDE et du Statec concernant la croissance économique du Luxembourg pour 2009). La situation actuelle dans sa complexité, sa durée et son intensité échappe à la stratégie bien rodée des paperjam  | Janvier 2009 | management

économistes et dès lors, les économistes sont inquiets au plus haut degré. Citons deux raisons possibles pour ce manque de capacité d’analyse: 1. En réalité, ils n’ont pas encore eu le temps nécessaire pour faire une analyse approfondie. Ceci est, du moins en partie, dû au fait que beaucoup d’entre eux ont laissé des montants importants de leur patrimoine personnel dans les tourbillons. Une des blagues qui circulent actuellement caractérise bien la situation. «Deux économistes se parlent: cette crise est une catastrophe, j’ai perdu la moitié de ma fortune et je suis toujours marié». Comme, avec un peu de chance, ils avaient gagné beaucoup avant la crise, il ne faut pas trop les plaindre. 2. Les théories des économistes ne sont pas à la hauteur de la situation et nécessitent des upgrades sérieux. En lisant les rapports de recherches scientifiques sur le comportement de l’homme, on finit par avoir l’impression que les thèses de base de beaucoup de théories économiques ne sont plus d’actualité. Ajoutons à cela que les nouveaux produits financiers qui ont été dans une large mesure à la source de la crise financière mondiale que nous vivons, sont des produits très complexes et il semble que le jeu de libre marché autour de ce genre de produits donne des résultats très peu satisfaisants. Les chercheurs en économie ont du pain sur la planche, avis aux jeunes: l’économie restera intéressante et va générer pas


121 economist club

luxembourg: demande, production et prix 2005

2006

Prix courants milliards d'euros Consommation privée

2008

2009

2010

Pourcentages de variation, en volume (prix de 2000)

10,7

3,0

2,0

2,5

1,2

1,7

Consommation publique

5,0

2,8

2,6

1,2

3,7

2,1

Formation brute de capital fixe

6,2

2,9

10,1

-3,1

-0,3

2,3

Demande intérieure finale Variation des stocks1

Source: Base de données des Perspectives économiques de l'OCDE, no 84.

2007

21,9

2,9

4,4

0,6

1,4

2,0

0,6

-1,0

-0,4

-1,6

-0,7

0,0

Demande intérieure totale

22,5

1,4

3,7

-1,8

0,4

2,0

Exportations de biens et services

47,9

14,7

4,4

2,4

0,9

3,5

Importations de biens et services

40,2

13,5

3,5

-0,7

1,4

3,9

7,8

5,3

2,7

5,3

-0,5

0,5

30,3

6,5

5,2

2,4

-0,5

1,9

_

5,1

1,7

1,5

2,4

1,7

Prix à la consommation harmonisé (indice)

_

3,0

2,7

4,5

1,9

1,7

Déflateur de la consommation privée

_

2,2

2,1

5,2

1,9

1,7

Taux de chômage

_

4,4

4,4

4,5

6,5

7,0

Solde des administrations publiques2

_

1,3

3,2

1,6

-0,6

-1,5

Balance des opérations courantes2

_

10,5

9,9

6,6

5,1

6,1

Exportations nettes

1

PIB aux prix du marché Déflateur du PIB Pour mémoire

Note: Les comptes nationaux étant basés sur des indices chaîne officiels, il existe donc un écart statistique dans l'identité comptable entre le PIB et les composantes de la demande réelle. Voir Perspectives économiques de l’OCDE: Sources et méthodes, (http://www.oecd.org/eco/sources-and-methods). Contributions aux variations du PIB en volume (en pourcentage du PIB en volume de l'année précédente), montant effectif pour la première colonne. 2 En pourcentage du PIB. 1

mal d’emplois fascinants et bien rémunérés. Peu importe les raisons de l’inertie inhabituelle des économistes. Pour le moment ils laissent, et ceci sans contestation, le leadership dans la lutte contre la crise aux politiciens. Cela n’a rien de surprenant: les politiciens sont des professionnels de la crise. Même en étant, par la force des choses et compte tenu de la complexité de la matière, parfois moyennement qualifiés, ils n’ont pas peur de prendre des décisions. Dirigés par une bonne dose de populisme, les prochaines élections sont proches, leurs décisions ont, pour le moment, le vent en poupe. En saluant les décisions prises par ces acteurs politiques (nationalisations de banques, subsides aux constructeurs automobiles, aides aux entreprises stratégiques nationales,...), on risque d’oublier deux éléments importants: Peu importe les pays, il est prouvé que les politiciens et leurs aides de camp dans les ministères, sont de médiocres entrepreneurs et managers. Citons parmi d’innombrables exemples les derniers «succès» de certaines Landesbanken et de la KFW en Allemagne. Dans nos démocraties modernes, le rôle de la politique est de dicter les règles du jeu du processus économique et de définir qui est responsable pour veiller au respect de ces règles. A force de bien réfléchir à la chose, je suis convaincu qu’une raison majeure de notre crise actuelle réside dans un manque de régulations intelligentes et morales en temps utile. Ce man-

que de régulation est flagrant dans les pays anglosaxons et historiquement va de pair avec des périodes où des partis politiques et des dirigeants politiques proches des milieux économiques étaient au pouvoir. Au manque de régulations s’ajoute un manque de zèle dans l’application des réglementations existantes. Il ressort de beaucoup d’analyses et de rapports que les autorités et organes de contrôle nationaux et internationaux n’ont pas bien fait leur travail. A première vue, ce manque d’efficacité paraît bizarre. Il s’explique facilement par l’adhésion de ces acteurs aux mêmes idéologies que les acteurs économiques et politiques. Tout n’est pas perdu, il se dégage un consensus général: il faut changer quelque chose et il faut le faire rapidement. Et qui pourrait le faire? Les hommes et les femmes politiques de ce monde. Je ne les envie pas. Sans être des experts, ils devront inventer un nouveau système de réglementations pour le système monétaire et financier mondial, veiller à ce que les pays du Tiers Monde ne soient pas les victimes de ce nouvel ordre, aider l’économie industrielle à ne pas perdre de vitesse, ne pas oublier les ressources naturelles, éviter les erreurs d’un nationalisme économique, permettre à toutes les classes sociales de participer à la croissance, bref créer un monde meilleur et plus «moral». En plus, ils devront trouver des majorités parlementaires dans leurs pays respectifs et ceci souvent avec des partenaires de coalition. Bon courage.

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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paperjam business club Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

A la découverte du vignoble alsacien Wine & Networking Mer. 14/01 de 18h30 à 21h00 Gros plan sur les meilleurs vins d’Alsace, dans un lieu habituellement réservé à l’art…

Sur les traces du whisky écossais Wine & Networking Mar. 10/02 de 18h30 à 21h00 Dégustation commentée de huit whiskies d’Ecosse du Groupe DIAGEO, la plus importante entreprise mondiale sur le marché des alcools et spiritueux.

Men and Women – equal forces of powerful change in society and business Cycle Ressources Humaines THu. 22/01 FROM 6.30 PM to 9 pm Introduction par Marie-Josée Jacobs, ministre de l’Egalité des Chances. Présentation de l’étude «Décideurs Hommes – Femmes» réalisée par Lilith Projects. Lecture by Alexander Christiani (in English). Women and men as powerful leaders of change. Why we need both of them and what the best change coaches do differently than the rest of us. The six dimensions of world class change management in business – coaching tools for a new generation of (male and female) leaders in the 21st century.

La Toscane et le Piémont Wine & Networking Jeu. 05/03 de 18h30 à 21h00 Dégustations de vins de Toscane et du Piémont, deux régions vinicoles qui figurent parmi les plus réputées d’Italie.

Colophon 2009 – International Magazine Symposium Cycle Marketing & Communication Du VeN. 13/03 au DiM. 15/03/09 Symposium international réunissant des experts internationaux de l’industrie du magazine indépendant: éditeurs, directeurs artistiques, créatifs, chercheurs, étudiants, graphistes, photographes, illustrateurs, directeurs d’écoles,... Au programme: conférences, tables rondes, talk: une quinzaine d’interventions auxquelles s’ajoutent une douzaine d’expositions à travers la ville. Lieu: Casino Luxembourg - Forum d’art contemporain Organisation: Mike Koedinger Editions Infos et inscriptions: www.tudor.lu/Lisbonne2008

Corporate Social Responsability Cycle Ressources Humaines MaR. 14/04 de 18h30 à 21h00 Table ronde: enjeux et best practices. Programme complet à venir.

propose une série de services aux entreprises: * plus de 30 événements networking par saison (conférences, tables rondes,dégustation de vins, …), * paperJam.Jobs, un jobboard pour “cols blancs”, * des magazines, guides et newsletters électroniques, * une présence sur paperJam.TV et * des avantages auprès d’événements partenaires. Devenir membre? www.club.paperjam.lu

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Agenda Retrouvez les principaux événements des semaines à venir au Luxembourg. Liste complète sur www.paperjam.lu.

6 th Real Estate Fund Servicing Thu. 12/02 and Fri. 13/02 From 9 am to 5 pm

Les formalités pratiques du statut unique LuN. 15/12   De 8h30 à 12h30 Si le statut unique pour salarié doit contribuer à moderniser la législation sociale et à augmen­ter la compétitivité de l’économie nationale par une réduction de l’absentéisme, la fusion des organismes de sécurité sociale et une sim­plification administrative, son application con­crète sur le terrain soulève encore de nombreuses questions… Lieu: Chambre de Commerce Organisation: Chambre de Commerce Infos et inscriptions: Alain Glod, tél.: 42 39 39 235; www.cc.lu Rubrique agenda

Salon de recrutement meet@uni.lu Jeu. 18/12    de 10h00 à 16h00 Pour la quatrième édition de cet événement, plus de 100 entreprises ont annoncé leur participation. Il s’agit d’une plate-forme idéale pour les étudiants désireux d’entrer en contact avec les responsables RH et des sdirigeants d’entreprises et qui leur offre l’opportunité de postuler pour un stage, un mémoire de fin d’études ou un emploi fixe. Lieu: Luxexpo Organisation: Université du Luxembourg et IQB Career Services Infos et inscriptions: www.uni.lu/meet

Overview of the market, details and comments about the latest data available prior to highlighting new markets opportunities including economic fundamentals that are shaping real estate markets in MNEA, Turkey, Russia, China, Vietnam, Malaysia and Americas; access to deal flows and control and reporting issues once investment have occurred. Two sessions will also put the European Real Estate market in perspective and in comparison with Luxembourg and will give an assessment of European fund structures available to real estate holdings across Europe based on their purpose, investors’ preference and availability. Location: Kikuoka Golf Club Luxembourg Organisation: MGI Info and registration: fgolbery@mgi-direct.ch

ALFI Sustainable & Responsible Investments Conference Fri. 15/01   From 8.30 am to 4.30 pm

Comment sortir de la crise? Mer. 17/12   à partir de 19h30 Il faut réguler plus efficacement les marchés financiers, stimuler une croissance économique durable et pérenniser la place financière et économique du Luxembourg. Le monde poli­ tique et financier est confronté à de grands défis. «Les appréciations et les dogmes d’autrefois ne nous permettent plus d’avancer», affirme l’illustre expert financier Norbert Walter, l’économiste en chef de la Deutsche Bank, qui donnera cette conférence. Que doit-on donc concrètement faire? Lieu: Chambre des Métiers Organisation: Déi Gréng et The Greens/EFA Infos et inscriptions: Claude Turmes; smajerus@chd.lu

Almost unknown outside specialist circles ten years ago, or considered eccentric, the notion of ethically driven investment is today an accepted factor in the investment industry. Attitudes have changed and hardly a day goes past without one or more articles appearing in the mainstream European press. The programme of the conference is designed to address issues from product design through to distribution, whilst leaving a clear impression for those who are new to the industry of the volume and dynamism of the sector. Location: Luxembourg Chamber of Commerce Organisation: ALFI Info and registration: Parthen R&S +31 20 5727301; registration@parthen.nl

Colophon 2009 International Magazine Symposium Du VeN. 13/03 au Dim. 15/03/09 Symposium international réunissant des experts internationaux de l’industrie du magazine indépendant: éditeurs, directeurs artistiques, créatifs, chercheurs, étudiants, graphistes, photographes, illustrateurs, directeurs d’écoles,... Au programme: conférences, tables rondes, talk: une quinzaine d’interventions auxquelles s’ajoutent une douzaine d’expositions à travers la ville. Lieu: Casino Luxembourg - Forum d’art contemporain Organisation: Mike Koedinger Editions Infos et inscriptions: www.tudor.lu/Lisbonne 2008 Organisateurs d’événements, conférences, séminaires, envoyez vos informations à press@paperjam.lu

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www.CLUB.paperJAm.lu

AFTERWORK Talks | HUMAN RESOURCES

Men and Women equal forces of powerful change in society and business Lecture by Alexander Christiani www.christiani-consulting.com Women and men as powerful leaders of change. Why we need both of them and what the best change coaches do differently then the rest of us. The six dimensions of world class change management in business - coaching tools for a new generation of (male and female) leaders in the 21st century.

Programme: 18h00 Welcome Drink 18h30 Mot de bienvenue par Mme Marie-Josée Jacobs, Ministre de l’Egalité des Chances 18h40 Présentation de l’étude “Décideurs Hommes - Femmes” réalisée par Lilith Projects. 19h00 Lecture by Alexander Christiani 19h45 Closing Drink www.club.paperJam.lu

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Thursday January 22, 2009 6:00 PM Luxembourg-City

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Mon Bureau Romain Becker Directeur général, président du comité de direction Cegedel

Andrés Lejona (photo) 01   Céramique

Objet en terre cuite réalisé par ma femme Christiane dans le contexte de cours en céramique. 02   Chouette

commémorative

05

Réalisée dans le cadre du 400 anniversaire du Kolléisch (Athénée grand-ducal), mon école pour les études secondaires. Chez les Grecs, la chouette constituait un signe de sagesse. On n’en a jamais assez! e

06 03   Arbre

Alex

Dessin et collage de notre fils Alex à l’âge de 5 ans, soit il y a 20 années déjà… Les enfants grandissent vite! 04   Cadre

photos numérique

Me permet de visionner un diaporama de souvenirs de vacances et de voyages en famille ou avec des amis. 05   Pèse-lettre

Il s’agit d’un pèse-lettre sous forme d’un morceau de câble souterrain 220 kV. De tels câbles servent à assurer l’alimentation en électricité du pays. Au centre, on reconnaît les fils conducteurs en cuivre. 06   Plante

Elle m’accompagne au bureau depuis plus de 30 années. En fait, il s’agit d’un cadeau à l’occasion de nos fiançailles en 1978. Depuis elle survit au bureau, même sans beaucoup de soins particuliers. paperjam  | Janvier 2009 | management

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Index entreprises 277 entreprises et organisations ont été citées sur les 132 pages de ce cahier «Management».

AABBL

48 9 32 39 60 34 28

ABBL Job Markets Accentaigu ACL Adem Advantage Agefi Luxembourg Agence américaine de protection de l’environnement 41 Ajilon 22, 25 Ajilon Luxembourg 106 Alcatel 50 ALD Automotive 33 ALFI 124 Allen & Overy 44, 45 Allen & Overy Luxembourg 45 Allianz Life Luxembourg 20 Alter Domus 70 Ambac 96 Antal International Network 106 APIF Moviquity 39 Apparthôtel Chambord 28 Aspecta 20 Ateac 57 Atos Origin Belgium 22 Atos Origin Luxembourg PSF 22 Atoz 21, 23, 34, 70 Auer+Weber+Assoziierte 58 Austrian Airlines 6 Autocenter Goedert 34 AXIS 108 Axiss 20

B  Babycenter

34 Banque centrale européenne 57 Banque de Luxembourg 22, 54 Banque mondiale 96 Banque Privée Edmond de Rothschild 22 Banque Raiffeisen 32 BCL 120 Bear Stearns 96 Beghin Feider 46 Binsfeld 31, 32, 34 Bourse de Luxembourg 28 Brasserie Simon 14 Broadcasting Center Europe 22 Brown Brothers Harriman 22

c  Cactus

70 Cargolux 22 Cargolux Airlines International 28 Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain 122 Caves Bernard Massard 34 Cegedel 126 Center for CIO Leadership 41 Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 95 Cetrel 26, 54 CFL 28 Chambre de Commerce 14, 124 Chambre des Métiers 13, 32, 92, 124 Citrix Systems 52 CLC 60 Clearstream 19 CoachDynamix 12, 22 Coco 34 Codex 63 Com’Unity 31 Comed 34 Community Of Talents 35 Compagnie de Banque Privée 48, 54, 96 Compaq 20, 50 Computacenter 20 Concept Factory 32 Conseil communal 58 Conseil de la Publicité du Grand-Duché de Luxembourg 31 Conseil du gouvernement 57 Consultis 89 Cour de Justice des Communautés européennes 54 Crédit Agricole Luxembourg - Private Bank 28 Cropmark 34 Crossair 26 CRP Henri Tudor 39 CSSF 48

d  Déi Gréng

124 Dell 52 Deloitte 11, 108 Deutsche Bank 124 Dexia 2, 70 Dexia BIL 14, 54 Diageo 122 Digital 50 Dimension Data 90 DO Recruitment Advisors 109 Drexel Burnham Lambert 96

e  Economist Club

120 10, 109 22 54 48 52 20 48 28, 31 14 110 69 110 42 39 40

Edouard Franklin EDS Nederland EFA Elgon EMC EMC Luxembourg EMC Luxembourg PSF Entreprise des P&T Entreprises Magazine Ergon Recruitment Ernst & Young Ernst Recruiting Etat luxembourgeois ETRA I+D European Air Ambulance European Competitiveness Council 70 Euroscript 48, 83

f  Facebook

16 Fannie Mae 96 FaradayClark 112, 115 Fast 112 Fidelity Investment 54 Fideos 94 Finantia 96 Finnish Meteorological Institute 39 Fischer 36 FMI 96 Foamglas 123 Fortis 70 Forum de Stabilité Financière 96 Foyer Assurances 28 Freddie Mac 96 FSA 96 FTA Communication Technologies 22 Fujitsu Services 65 Fujitsu Services Luxembourg 39, 89 Fujitsu Siemens Computers 48

g  Gino Micucci Goodyear Grand Hôtel Cravat Groupe RTL

h  Harvard

10 54, 22 28 22

26 Harvard Business School 96 HEC Lausanne 26 Hewlett Packard 50 Hewlett-Packard 45 Horlogerie Goeres 32 HP 52, 54 HP Belux 20 HSH NordBank Securities 54 Hudson 111, 113

i  I.R.I.S. Info Institut ING Luxembourg Interfiduciaire

29 9 60 20, 22, 94

j  Jean Petit Architecte Juniper Networks

58 52

k  Katun Corporation

52 KBL European Private Bankers 70 KFW Allemagne 120 Kitry Consulting 48 KMPG Luxembourg 91 Kneip Communication 60 KPMG 91

l  LaCie

52 Lakehouse 73, 93 Lancom Systems 52 LCGB 9, 34 Le Jeudi 34 Leaseplan Luxembourg 22 Lehman Brothers 96 Lexmark International 52 LinkedIn 16 Logitech 52 Logix Luxembourg 20 Lombard International Assurance 20 Luxair 26 Luxair Tour 34 Luxanimation 22 Luxembourg School of Finance 9 Luxexpo 31, 124 LuxGSM 99 Luxinnovation 124 Luxlait 34 LuxTrust 42

m  Maitland

60 Manetee Consilium 93 Manpower 113 MarkCom 31, 32 Mastercraft Language Solutions 22 Mazars 20, 70 MBIA 96 Mediation 20, 32 MGI 124 Microsoft 45 Mikado Publicis 34 Mike Koedinger Editions 14, 122, 124 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 14 Ministère de l’Egalité des Chances 14 Ministère de la Sante 34 Mobisoft 39 Moskito Production 34 Mr. Joe, Paris 32 MTV Network 39

n  NetApp NGR Consulting

48 60, 86, 87

o  OCDE

120 114 34

Oceal Opération Panda

p  Panelux

36 paperJam 14 paperJam Business Club 125 Pascal Meier 10 Pfizer Luxembourg 16 PIZZA HUT 34 Plan K Advertising 32 Pricewaterhousecoopers 10, 15, 22, 116 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 14, 20, 28 Private Banking Group 10 Procompetence 22 ProfilerConsulting 114, 119 Prologis 96 Property Partners 34, 57 Push The Brand 34

q 

QRP Management Methods International

r  Randstad Randstad HR Solutions RBC Dexia Robert Half finance & accounting Robert Walters RTL

40

22, 107 116 22 117 117 39

s  Sacred Heart University

92 SAirGroup 26 Samsung Electronics 52 Satlynx 22 Savyys 45 Schneider Consulting 118 SD Worx 75, 20, 24 Second Life 16 Securex Luxembourg 118 Servitia 48 SES Astra 39 Sevic Systems 22 SIT Group 55 SIT Lease 132 Sodexo 27 Solutions Luxembourg 90 State Street 22 Statec 120 Steria Belux 22 Sun Microsystems 39 Sun Microsystems Financial Sector 48 Swift 39 Swiss Life 20 Swissair 26 Symantec 41, 52 Synergiums 39 System Solutions Luxembourg 48 Systemat 20, 50 Systems Solutions 47 Systems Solutions Luxembourg 54

t  Tech IT Telindus Tempo-Team Tenzing Consulting The British government The Green/EFA Thompson Answare

u  Université du Luxembourg University de Malaga University of Luxembourg Utopia

v  Vanksen Group

49 43 103 60 40 124 50

124 39 40 129

Vectis Vectis PSF Verizon Business Victor Buck Services Ville de Luxembourg VisionIT Volvo Vous Voxmobile VTT Electronics

16 48 48 77 79 54, 58 51 96 34 131 39

x  Xerox

41, 52

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130

Index décideurs 213 personnalités ont été citées dans les 132 pages de ce cahier «Management».

AArêde Daniela B  Becker Nobert Becker Peter Becker Romain Bento Vitor Bernardini Marco Bertrand Patrick Biltgen François Binsfeld Marc Bintz Jean-Claude Bohrer Caroline Bovesse Michel Brasseur Anne Burelbach Bert Bush Georges

c  Castellain Philippe Chapeaux Philippe Chevremont-Lorenzini Marie-Jeanne Chexs Doctor Christiani Alexander Clasen Hubert Clausse Didier Coronado Sergio Costant Gwladys Couset Isabelle Cravat Carlo Czuga Lucien

d  D’Amato Marithé Da Costa Sonia Della Siega Kristof Dann Philippe Dauphin François de Coster Christian de Paepe Bruno De Teilleul Bruno Dechief Eric Delaire Guy Delcoigne Christian Delebois Nathalie Delvaux-Stehres Mady Denis Jean-François Dennewald Robert Dewaele Philippe Drobek Denis du Teilleul Bruno Dubois Bernard Dundon Alan Dusart Matthieu

34

70 34 126 36 54 34 9 31, 32 93 20 39 58 58 96

e  Elsen Laure Ernst Thierry Esteves Liliane Evers Claude Evrard Jean-Louis

f  Faber Raymond Fagioli Franco Fandel Jean-Marc Federspiel Jean-Claude Fettes Romain Flauss Philippe Fontaine Betty Frentz Valérie Funk Romain

g  Garcia Eric 48 54 60 118 122 60 54 40 114 14 28 34

34 34 32 90 113 89 110 32 54 48 34 109 28 48 60 54 54 31 116 94 34

Garrouche Nordine Gastaldi Jérôme Gaudron Jean-Michel Ghilain Arnaud Gigant Marlène Giraudet Ghislain Giraudet Valérie Goeres Robert Goetzinger Pol Greenspan Alan Gross Marcel Guenane Samy Guérin Béatrice

32 110 32 48 54

42 54 26 54 54 54 14 14 32

h  Habousha Pascal Hagehülsmann Christina Hagen David Hamer Charles Hausman Eric Hemeleers Rudy Hemmerling Marc Hénin Pierre Henning Géraldine Henry Eric Henzig Luc Herckenrath Gunther Hesse André Hilger Romain Hoffman Christiane Hurlin Nicolas

j  20 60 89 14 34 20 34 34 32 32 96 28 34 16

Jacobs Marie-Josée Jardon Benoit Jeunejean Vincent Johann Nicole Jonsson Monica

k  Kaiser Frank Kerger Anne-Marie Kieger Jean-Claude Kirsch Raymond Klein Cathy Kneip Bob Koedinger Mike Komes Lucien Krecké Jeannot Kremer Alex Kuntz Lothar

l  Lambotte Sébastien Lamy Sébastien Leclerc François Legile Karine Liberton Olivier Lucius Jean-Claude

34 22 48 28 90 22 48 39, 48 117 54 14 22 34 20 92 118

122 54 34 34 12

34 34 48 28 22 60 14 20 14, 60 28 9

58 34 34 20 34 94

m  Maltese Fabrizio Mathgen Christophe Matiz Camilo Melchior Philippe Mersy Jean-Philippe Mertes Sven Michel Cyril Micucci Gino Milken Michael Mills John Moes Claude Montini Livia Mores Olivier Mouget Didier Mulet Pascaline Mulheims Maddy Muller Claude

n  Naveau Cécile

58 34 34 54 22 40 34 109 96 60 34 34 31 28 112 14 32, 34

Nennig Jean-Marie Nesser Claude Nieslony Robert Noblot Olivier

22 54 34 54 20

o  Ogiermann Ulrich

28

p  Pabst Arnaud Pacaud-Ronkowski Chrystel Parel Pierre Paris Carole Peiffer Dominique Garnjost Petra Philippi Susanne Pierre Frédéric Ponsard Michel Prüm André

45 112 50 106 48 92 22 54 48 60

r  Ramahefasolo Julie Raucq Serge Remy Adelin Renard Els-Katrien Renel Gilbert Resch Didier Riehl Karin Rischard Jean-François Robyns Dominique Rohrbach Bruno Rosner Miriam Roux Robert Rouyer Pascal

s  Santini Thierry Sauber Claude Scharff Christian Scheidecker Katia Schiltz Jean-Louis Schmit Bianca Schmitt Claudine Schneider Daneil Schonckert Laurent Semiglazoff Astrid Senet Frederic Seré de Lanauze Céline Slendzak Philippe Sotou Eric Suter Moritz Sztantics Tobi

t  Terraux Florent Tesch François Theves Tom Thiery Anne Thines Netty Thinnes Ernest Trouillez Marie-Hélène Truffaut Véronique Tshinza Alain Turquey Hélène

u  Urionaguena Felipe

116 48 28 113 108 20 82 96 70 54 34 48 54

20 34 14 14 32 34 12, 22 60 70 114 106 54 70 16 26 54

v  Valente Jorge Vanbever Thierry Vandenberghe Rik Veelo Marcel Velleine Pascale Verheggen Pascal Vermast Martine Verwilghen Etienne Vuillaume Florent

w  Wagener Frank Wagnon Jean-Philippe Waldron Bernie Walter Norbert Weber Franck Weber Robert Welfringer Diane Welter Jacques Willkomm Steffi Wiseler Claude Wolff Christian Wolfowitz Paul Worre Philippe Wtterwulghe Benoît

z  Zafimahova Marco Zimmer Pierre Zutter Stefanie

34 20, 24 60 34 34 54 58 70 22

14 48 60 124 34 9 34 34 34 28 9 96 93 48

40 42 48

117 28 14 54 32 48 14 118 34 108

20

paperJam – édition janvier 2009 Ce numéro est paru le 12 décembre à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg. Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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