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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO DE LA EMPRESA IOSA S.A. PROFESOR : ALUMNOS :

JOSÉ VILLANUEVA CHAVEZ RODRIGUEZ DAVID CALDERON OSCANOA PATRICIA MOSQUITO MALCA MIGUEL MAMANI CACERES JOSE 2009 – I


INDICE CAPÍTULO I: LA PLANEACIÓN 1.1

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO 1.1.1

DE INVESTIGACIÓN

Descripción de la Empresa 1.1.1.1 Giro de la empresa 1.1.1.2 Tiempo en el mercado. 1.1.1.3 Número de trabajadores. 1.1.1.4 Productos o servicios que ofrece

1.1.2

Objetivos del Trabajo de Investigación

1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1 Valores organizacionales 1.2.2 Visión y misión de la empresa 1.2.3

Análisis y diagnóstico del ambiente externo 1.2.3.1 Microentorno 1.2.3.2 Macroentorno 1.2.3.3 Determinación de oportunidades y amenazas

1.2.4.

Análisis y diagnóstico del ambiente Interno 1.2.4.1Recursos 1.2.4.2 Determinación de fortalezas y debilidades

1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos 1.2.6.

Identificación de estrategias.

1.3 PLANES OPERATIVOS CAPITULO II: LA ORGANIZACIÓN 2.1.

ORGANIGRAMA Y TIPO DE ORGANIZACION GENERAL DE LA EMPRESA PRESENTADA

2.1.1 El Organigrama


2.1.2 La Estructura de la Empresa -Funcional 2.2 CLASIFICACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN 2.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2.4 ORGANIGRAMA Y TIPO DE ORGANIZACION PROPUESTA 2.4.1 Estructura por Proyectos 2.4.1.1Organigrama. 2.4.2 Estructura Matricial 2.4.2.1 Organigrama 2.5 ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ORGANIZACIÓN EN RED 2.5.1 Alianzas estratégicas 2.5.1.1 Alianza Superior por Franquicia 2.5.1.2 Alianza Media por Contratos Especializados 2.5.2 Organización en red 2.5.2.1 Red Superior Franquicia 2.5.2.2 Red Media Contratos Especializados 2.5.3 Esquema de organización en red (superior e intermedia) 2.6 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO CAPITULO III: LA DIRECCIÓN 3.1. TRABAJO EN EQUIPOS 3.2.

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES. (TEST DE

LIDERAZGO) 3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO 3.4 LA EMPRESA

PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN DE


3.5. RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA


CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN 1.1.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN 1.1.1

Descripción de la Empresa Giro de la empresa IOSA, (Fig. 1) es una consultora encargada de brindar asesoramiento mediante la creación de Sistemas para la toma de decisiones, basada en la utilización de técnicas de simulación, optimización y toma de decisiones. Como un equipo outsourcing, IOSA desarrolla estudios integrales a problemas de gestión de operaciones y procesos.

Fig. 1 Logo de la Empresa IOSA


Tiempo en el mercado. Investigación de Operaciones S.A. (IOSA), brinda sus servicios desde 01/09/1995 hasta la fecha. Número de trabajadores. La empresa IOSA es una microempresa, por tanto el número de trabajadores que la componen es en número reducido, se encuentra integrada por cinco (5) consultores, tres (3) de ellos son consultores externos. Consultores: 1. Luis Ulfe Vega (Gerente General de IOSA)

Fig. 2 Fotografía del Gerente General de la empresa IOSA. Ing. Luis Ulfe Vega.

Post Grado en Computación e Informática (UNMSM).

Licenciado en Investigación Operativa (UNMSM).

Instructor certificado en simulación PROMODEL (Nassau -

Bahamas). 

Cursos de Postgrado en Calidad de la enseñanza para

ingeniería (UNI).


2. Gustavo Solís Vargas 3. Jaime Ponce Guillen

Consultores Externos 1. Mg. Luis Alvarez Baglietto Estudios en Administración de Empresas – Massachusetts

Institute of Technology (MIT) Boston Estudios en Matemáticas Aplicadas – US Naval Academy;

Annapolis, Maryland 2. D.SC. Ángel Coca Balta Estudios

superiores

en

la

Universidad

Estadual

Fluminense: UENF 

Centro de Ciencia y Tecnología: CCT

Laboratorio de Ciencias Matemáticas: LCMAT 3. Lic. Julio Ramos Ramírez

Estadística – especialidad muestreo – UNMSM

Computación e Informática - UNMSM

Productos o servicios que ofrece El servicio que ofrece esta orientado a realizar trabajos en temas de Indicadores de Gestión, Mejora continua de procesos, BackOffice,

Inversión,

Planeamiento,

Operaciones,

Producción,

Logística - Cadena de suministros, Análisis de alternativas, entre otros. 1.1.2

Objetivos del Trabajo de Investigación


Objetivo principal El presente trabajo tiene como objetivo principal analizar, identificar y describir la estructura de redes a la que pertenece la organización objeto de nuestro estudio. Aplicar los conocimientos adquiridos en clase. 1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales Los valores eje principal del trabajo en la empresa IOSA (Fig. 3), son las siguientes •

Responsabilidad

Puntualidad

Confiabilidad.

Innovación.

Liderazgo


Fig. 3 Valores Organizacionales en la empresa IOSA

1.2.2. Visión y misión de la empresa Visión: Ser la primera consultora dedicada al desarrollo de soluciones para empresas, en temas de optimización y simulación de procesos. Ser líderes en nuestro campo de desarrollo. Misión: Contribuir con soluciones para empresas privadas y públicas, en temas de optimización y simulación de procesos, apoyando a una mejor planeación y toma de decisiones a través del uso de nuevas tecnologías. 1.2.3.

Análisis y diagnóstico del ambiente externo


-

Microentorno

En el Microentorno, esta empresa por dedicarse al giro de creación de modelos para la toma de decisiones, basada en la utilización de técnicas de simulación y optimización, como un equipo outsourcing, no posee competidores dentro del mercado peruano, porque es un rubro que no es conocido ni considerado en el entorno del sector empresarial en nuestro país. Esto tiene una doble repercusión en la empresa, por un lado es ideal ya que no tiene competidores, pero por otro lado también le es difícil ingresar en un mercado donde no se consideraba tan importante este tipo de estudios.

-

Macroentorno

Existe en el Perú un Auge de Consultoras, que abarcan desde rubros legales hasta rubros económicos e ingenieriles. Muchos de ellos presentan soluciones a diferentes problemas que son en mayor y menor medida priorizados por las empresas (clientes).


Esta sobreoferta de consultoras de otros rubros (si bien no son productos sustitutos de la Empresa IOSA S.A.) pero son productos sustitutos de menor grado, por lo que se convierten en una fuerte competencia para la Empresa. Se presenta una lista de consultoras como muestra de esta realidad: •

DCTM S.A.C

Es una empresa de consultoría y capacitación global de negocios

constituida

por

un

grupo

de

profesionales

multidisciplinarios y presidida por Luis Lazarte.

CONSULTORES

Somos una empresa multidisciplinaria e innovadora de consultoría, estudios y proyectos, especializado en la solución de problemas e implementación de proyectos. 

ASESORAMIENTO Y SERVICIOS TELSECPERU

Es una firma de asesoría, consultoría, y enseñanza que nace por la necesidad que los profesionales y estudiantes de Ciencias. 

TRANSNATIONAL BUSINESS SOLUTIONS S.A.C.

Empresa peruana con expansión en Latinoamérica y Europa, con

asesores

internacionales

de

marcada

trayectoria,

auditamos sus RRHH, con especialistas en investigación. 

SIDEC - Sociedad Integrada de Consultoría

SIDEC es una empresa peruana especializada en temas de regulación, gestión y administración de empresas de servicios. 

UPTIME BUSINESS CONSULTING SAC


Consultora especializada en soluciones empresariales y tecnológicas, planeamiento estratégico empresarial y de Tecnologías de Información, Rediseño de procesos, Gerencia de proyectos.

-Algunas

Instituciones

competidoras

en

el

internacional Centro de Investigación Matemática de Canarias

Universidad Popular Autónoma Del Estado de Puebla

mercado


- Determinación de oportunidades y amenazas Producto del Análisis del Microentorno y Macroentorno, se observaron las siguientes oportunidades y amenazas: Oportunidades: •

Ventaja competitiva respecto de otras consultoras, al dedicarse al rubro de la Investigación Operativa poco explotado en nuestro país.

El crecimiento de las empresas peruanas y la apertura a nuevos

mercados como el TLC, crea la necesidad de

asesoramiento optimización

para de

decisiones

procesos

y

vinculadas

ofrecer

precios

a

la más

competitivos a sus clientes. Amenazas: •

Una amenaza potencial como consecuencia de la gran cantidad de consultoras en el medio, si bien no del rubro, pueden actuar como sustitutos indirectos a la hora de ser requeridos por las empresas.

1.2.4.

Análisis y diagnóstico del ambiente Interno - Recursos: Recursos Humanos


La empresa cuenta con personal altamente calificado y de experiencia en el campo de la investigación operativa, los cuales analizan los problemas de los clientes y modelan soluciones.

Recursos Materiales El Centro de trabajo físico de la empresa es una oficina ubicada en la Av. Joaquín Madrid cdra. 1 en el distrito de San Borja. Resaltar que el modo de trabajo de la empresa es ellos mismos ir a donde está el cliente y no que el cliente vaya hacia ellos, por lo que no necesitan de un gran local con grandes estructuras y esto les permite reducir costos. Recursos Técnicos Al momento de modelar soluciones toman como herramientas diversos tipos de software (Lingo, ProModel, Forecast Pro, etc.), adquiridos de empresas con las que se tienen alianzas estratégicas. - Determinación de fortalezas y debilidades Fortalezas •

Gran cohesión entre los miembros de la organización (relaciones intrapersonales de más de 15 años).

Buen control de los costos dentro de la empresa (optimización de recursos).


Personal calificado y de experiencia en temas relacionados a optimización y otros servicios que forman el corebusiness de la empresa.

La principal fortaleza es el capital humano, la experiencia lograda en el trascurso de 15 años haciendo consultoría de optimización y simulación, el respaldo de sus clientes, el respaldo de las casas matrices a las que representan en el país. Debilidades •

Falta de mayor personal para poder abarcar más proyectos y expandirse de manera mas acelerada dentro del país, ya que por falta de tiempo de los miembros de la empresa a veces se deja de lado o prolonga mucho un tipo de proyecto.

La debilidad tal vez podría darse en el tema de la difusión de estas técnicas, les ha costado mucho poder entrar en las empresas porque en muchas de ellas no acostumbran usar este tipo de metodologías, ahora con la globalización y la competencia recién están mirando a aplicar estas técnicas.

Las empresas de corte familiar son más resistentes a aplicar estas técnicas, tienen un poco de desconfianza al aplicar las nuevas tecnologías, pero con la presión de la competencia están tendiendo hacia esto.

1.2.6. Identificación y enunciados de metas y objetivos Su objetivo es profundizar en el mercado local sus productos de optimización, simulación y pronósticos, ya que ello les trae


como

consecuencia

servicios

agregados

como

son

la

capacitación y la consultoría. En algunos casos sólo requieren la consultoría. 1.2.6.

Identificación de estrategias. •

Estrategias de crecimiento

La estrategia es básicamente el marketing focalizado. Como el servicio que brinda no es masivo, esta enfocado a cierto sector que tiene requerimientos de optimización y simulación para ciertos problemas específicos, mayormente son grandes empresas.

Utilización de la Matriz FODA


Fortalezas: • Gran cohesión entre los miembros

Oportunidades: • Ventaja competitiva respecto

de la organización (relaciones

de otras consultoras, al

intrapersonales de más de 15

dedicarse al rubro de la

años).

Investigación Operativa poco

• Buen control de los costos dentro de la empresa (optimización de recursos). • Personal calificado y de experiencia

explotado en nuestro país. • El crecimiento de las empresas peruanas y la apertura a nuevos mercados como el

en temas relacionados a

TLC, crea la necesidad de

optimización y otros servicios que

asesoramiento para decisiones

forman el core-business de la

vinculadas a la optimización de

empresa.

procesos y ofrecer precios más competitivos a sus clientes.

Debilidades: • Falta de mayor personal para poder

Amenazas: • Una amenaza potencial como

abarcar más proyectos y

consecuencia

expandirse de manera mas

cantidad de consultoras en el

acelerada dentro del país, ya que

medio, si bien no del rubro,

por falta de tiempo de los miembros

pueden actuar como sustitutos

de la empresa a veces se deja de

indirectos a la hora de ser

lado o prolonga mucho un tipo de

requeridos por las empresas.

proyecto.

de

la

gran


1.3.

PLANES OPERATIVOS

Las actividades de IOSA no sólo son proyectos, sino también venta de software y capacitaciones. Actualmente IOSA tiene mayor radio de acción en Lima debido a la gran concentración de empresas que requieren el tipo de servicio que la empresa brinda, pero con proyección nacional sobretodo en los polos de desarrollo norte y sur del Perú. Actualmente están desarrollando una consultoría para SUNAT TACNA, encargada de la administración de las fronteras, que es básicamente un proyecto de simulación para la frontera Perú-Chile en el complejo fronterizo Santa Rosa. También capacitaciones en pronósticos para INDUSTRIAS VENCEDOR usando el software FORECAST PRO (tenemos la representación de este software de pronósticos). Venta de software y capacitación en el software de optimización LINGO a la universidad BIO de Concepción en Chile. Venta y capacitación a la escuela de guerra de la FAP en temas de optimización y simulación, están apoyando en la creación de un departamento de investigación en la escuela de guerra de la FAP para estos temas. Tiempo atrás desarrollaron un proyecto de optimización en Cajamarca para la empresa Minera Yanacocha. El resto de actividades realizadas a nivel nacional son más referidas a venta de software a universidades o capacitaciones. Siempre realizan visitas al interior del Perú a diversas empresas en algunos polos de desarrollo como Trujillo, Chiclayo etc., impulsando las ventas o posibles consultorías aprovechando los viajes por algún evento en concreto. El resto de contactos con empresas del interior mayormente se da por e-mail o teléfono. También han desarrollado actividades en el extranjero, referidas a venta de software y capacitación, como por ejemplo en Santa Cruz en Bolivia,


Guayaquil, Caracas, San Salvador, Concepción en Chile lo que les ha permitido promocionarse y tener presencia en el exterior.Están por empezar un proyecto de optimización basado en aperturas de campos de cultivo para la empresa AGROKASA, la cual es la mayor exportadora de Espárragos del país.


CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.1. ORGANIGRAMA Y TIPO DE ORGANIZACION GENERAL DE LA EMPRESA PRESENTADA 2.1.1 El Organigrama Presentado por la Empresa es el Siguiente: GERENCIA GENERAL

Gerencia de proyectos

Gerencia de publicidad

Gerencia de ventas

Podemos Observar que es una Estructura Funcional, con áreas bien definidas (su departamentalización).

2.1.2 La Estructura de la Empresa -Funcional Es un diseño organizacional basado en el criterio de habilidad y conocimiento técnico de las áreas funcionarias; lo cual representa una

especialización

de

trabajo

de

las

personas que trabajan en estas áreas, donde prima el criterio de asilar los departamentos, separándolos

de

los

procesos

organizacionales. Esta organización no encaja con las actividades que se realizan ni con las personas que laboran, ya que no hay consultores que se dediquen exclusivamente a una de estas áreas; y existe


relación entre los equipos de proyectos que se encuentra en la gerencia de proyectos, con las otras áreas. Podemos ver, que según su funcionamiento en el desarrollo sus actividades, además de ser una empresa dedicada al rubro de proyectos y consultorías, hemos identificado que la empresa puede presente informalmente dos tipos de estructuras organizacionales, las cuales definiremos se propondremos como estructuras a formalizar. 2.2. CLASIFICACION GENERAL DE LA ORGANIZACION Es una organización clasificada de la siguiente manera: •

Según sus fines: Con fines de lucro, ya que tiene como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s).

Según su Grado de Centralización: Centralizada, ya que la autoridad se concentra en la parte superior de la cadena de mando y es ahí donde se toman las decisiones.

Según su Formalidad: Organización Social, ya que esta conformado por un grupo de personas constituido

formalmente

para

alcanzar,

con

mayor

eficiencia

determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.


En la empresa de acuerdo a esta formalidad, se analizan los siguientes elementos que la forman:  Recursos Humanos Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.  Recursos Materiales Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.  Recursos Técnicos Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. 2.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS • Gerente general Es el ápice de la organización, se encarga de los temas administrativos y negocia con los proveedores extranjeros. • Gerente de proyectos Se encarga de la parte operativa, de la consultoría en sí, es responsable del adecuado y óptimo desempeño de su equipo o equipos de trabajo asignados a un determinado proyecto. •

Gerente de publicidad


Se encarga de llevar el producto a donde está el cliente y mostrarle todo lo que la empresa puede ofrecer. •

Gerente de ventas

Se encarga del ámbito comercial y adicionalmente se encargan de brindar la capacitación correspondiente a los clientes. 2.4.

ORGANIGRAMA Y TIPO DE ORGANIZACION PROPUESTA

Como se había habíamos explicado antes, la estructura organizacional presentada por la empresa no se adecua a su funcionamiento, pero ellos implícitamente realizan el trabajo de otra forma, con otra estructura y otros canales de comunicación. Los cuales definimos y presentamos como propuesta formal de estructura para la empresa: 2.4.1 Estructura por Proyectos: Constituida por equipos de Consultores Internos y Externos, agrupados según calificaciones (expertise en materias) para atender las necesidades de cada cliente por un determinado periodo (duración de proyecto). Esto tipo de organización se da informalmente por la larga experiencia de la empresa al afrontar demandas de proyectos. Además de ser una necesidad, ya que tienen entre los consultores un rápido entendimiento del trabajo, pero no una comunicación fluida, lo que concluye en una

división

del

trabajo

según

especialista.

Entonces

tenemos

una

departamentalización implícita de división del trabajo por especialista de proyecto englobada por El tipo de Proyecto.

2.4.1.1Organigrama. Según ello, el organigrama tentativo para la empresa es el siguiente:


Presentamos las ventajas y desventajas generales de este tipo de Estructura: Ventajas: • • • • • •

Definición de resultados cuantitativos. Precisión de periodos específicos para el logro de resultados Definición integrada de la gestión Identificación y mejor atención a clientes específicos Integración de equipos técnicos Nombramiento de un único responsable con autoridad sobre todo el proyecto

Desventajas: • • • •

La temporalidad de los proyectos provoca instabilidad en los funcionarios Multiplicidad de estructuras y recursos según la cantidad de proyectos desarrollados por temporada Falta de integración entre los equipos ejecutores de diferentes proyectos Contexto de culturas organizacionales diferentes en cada proyecto


2.4.2 Estructura Matricial: Son estructura mixtas, constituidas por dos o mas estructuras, que proveen sus mejores cualidades. En este caso, tenemos una fusión de la estructura funcional presentada con la estructura de proyectos. Se tienen las áreas funcionales, que realizan actividades exclusivas; cuando se presenta

un

proyecto,

este

se

enmarca

fuera

de

estas

áreas

(independientemente) compuesto por un equipo de consultores que pertenecen a cada una de las áreas funcionales, luego existe una interrelación entre ellas, que da soporte a estos equipos. Las personas de los equipos, al presentarse un proyecto, le dedican mas tiempo a este que a su propia área. 2.4.2.1 Organigrama Según ello, el organigrama tentativo según esta estructura es la siguiente:

Presentamos las ventajas y desventajas generales de este tipo de Estructura:


Ventajas: • •

El empleo de equipos de miembros de diversas unidades funcionales, lo que facilita su integración. Interacciones constantes entre especialistas diversos para producir innovaciones que permitan consolidad core competentes, lo que facilita el mejoramiento tecnológico. La movilización de equipos de un proyecto a otro, de acuerdo con las necesidades, permite a la organización maximizar el empleo de las destrezas profesionales. El doble foco de interés, sea funcional o de proyecto, permite el equilibrio de costos, características y recursos de un producto. Axial, los especialistas funcionales diseñan productos innovadores de alta tecnología y los proyectistas deben buscar los recursos necesarios para hacerlos realidad.

Desventajas: • •

Ambigüedad de la autoridad, por lo cual el trabajador tiene dos jefes y esto ocasiona no pocas confusiones. Difícil coordinación entre el área funcional y la de proyectos (gerencial).

Esta Estructura es la mas adecuada, ya que la empresa no es una consultora que realiza solamente proyectos, sino que provee de capacitaciones en materias de investigación operativa y simulación, y oferta sus servicios de proyectos y capacitación a empresas, por lo que las actividades de publicidad y ventas son estratégicas y requieren un área formal dentro de la estructura, debido a su relevancia. La Estructura Matricial a comparación de la de Proyectos, permite una expansión de la empresa y más capacidad de control, esto se debe a que una estructura por proyectos se emplea regularmente en “implementación de proyectos macro” o consultoras pequeñas, por lo que el soporte formal (no hay mucho) no esta diseñado para empresas mayores.


2.5.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ORGANIZACIÓN EN RED

2.5.1 ALIANZAS ESTRATEGICAS Para poder hablar de las relaciones en red que posee IOSA, tenemos primero que definir las alianzas estratégicas a las cuales la empresa esta adherida o se adhiere según necesidad, y los entes con los cuales se integra según estas alianzas. La Empresa de Forma Global, esta Integrada en una Alianza Vertical, constituida por organizaciones que actuad de forma complementaria en una cadena de valor, ofreciendo una parte del servicio, operación o producto final.

De esta Verticalidad, la Empresa posee una Red superior y una Red Productora. En cada una ellas poseen tipos Genéricos de Alianzas: 2.5.1.1 Alianza Superior por Franquicia Son aquellas alianzas estratégicas caracterizadas por la convergencia de patentes, marcas, servicios, entre otros, de propiedad de una o algunas de las organizaciones socias, que comparte o permiten el uso respectivo de los mismos a sus aliadas estratégicas dentro de un mercado delimitado. En la Empresa, esta alianza se da entre los Proveedores de Software, que requiere la empresa para la implementación de sus proyectos y capacitaciones brindadas. Es el caso de:


2.5.1.2 Alianza Media por Contratos Especilzados Son aquellas alianzas estrategicas caracterizadas por la convergencia de competencias sinergicas de organización socias, para propositos conjutos de interes comun. En el caso de la Empresa, esta se da entre otras Consultoras para apoyarse en Proyectos de Gran Envergadura, y de apoyo de consultores Externos.

2.5.2 ORGANIZACIÓN EN RED Según las Alianzas Estratégicas podemos definir de la Vertical GLOBAL, que tenemos dos Redes: Superiores y Medias. Las tipologias para cada red son las siguientes:

2.5.2.1 Red Superior Franquicia Tipología: •

Internacional, porque cuando esta constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades.

Bi-rede, porque esta constituida por solamente dos organizaciones-socias; Existen muchas de Estas redes, pero cada una es una relación bilateral entre la entidad que da la Franquicia y la Empresa.

Privada, porque esta constituida por organizaciones-socias de dueño privado.

Es una Red Especifica, porque esta constituida por organizaciones-socias con proceso de negocios en áreas o asuntos específicos, en este caso, en la franquicia de los productos, por tanto, en su comercialización.

Virtual, porque esta constituida por organizaciones preocupadas principalmente por la relación cibernética, informática.


Externa, porque esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales. En este caso las Franquicias de Software.

Formal porque esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdo legales.

Permanente, porque las organizaciones-socias acuerdan constituir la red por un periodo pre-determinado y fijo.

2.5.2.1 Red Media Contratos Especializados Tipología: •

Local, porque esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad.

Es Poli-red, porque esta constituida por mas de dos organizaciones-socias.

Privada, porque esta constituida por organizaciones-socias de dueño privado.

Se clasifica en Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en varias áreas simultáneamente, En este Caso, las consultoras al afrontar un proyecto Macro, se relacionan en muchas áreas.

Externa, porque esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales. En este caso las Consultoras.

Formal porque esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdo legales.

Variable porque las organizaciones-socias tiene libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento, lógicamente con aviso previo. En este caso, la duración es solamente hasta la culminación del Proyecto Macro que abordaron las consultoras.

2.5.3 ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN EN RED (SUPERIOR E INTERMEDIA)


Luego de Integrar las Alianzas y las Redes, tenemos el siguiente Esquema de las Relaciones en Red

2.6.

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

En el caso de ofrecer servicios de consultoría: El proceso contempla los siguientes pasos: Marketing focalizado, es decir realiza la publicidad dirigido a un público específico, dándose a conocer en eventos donde participan las empresas que conforman su público objetivo (empresas que potencialmente necesitarían de sus servicios). Una vez ubicada la empresa solicitante, realizaban visitas y demostraciones, en conjunto con el desarrollo de prototipos para vender la idea.


Como siguiente punto realizan la propuesta en la que entregan la cotización (habiendo evaluado el alcance del proyecto solicitado) así como las condiciones del contrato. Se procede al desarrollo del proyecto consistente el levantamiento de la información necesaria (para esto se hacen toma de tiempos, encuestas, etc.), la formulación del modelo y a su simulación respectiva (validación del modelo) y finalmente se pasa a la implementación del modelo en la empresa. Cabe mencionar que en muchos casos el cuello de botella de la realización de un proyecto no es la formulación del modelo de optimización requerido (ya que el personal lo soluciona de manera rápida) sino el levantamiento de la información, ya que se debe adecuar la data que tiene la empresa (la cual muchas veces esta incompleta o con errores de código “número-letra”) con la requerida para formular el modelo y hacer ese cambio o corrección toma mucho tiempo.


CAPITULO III LA DIRECCIÓN 3.1. TRABAJO EN EQUIPOS •

En este ítem se mostrará como es e clima del trabajo en equipo en vista de la aprobación de inicio de un proyecto:

Se tienen reuniones presenciales para revisar los avances de algún proyecto en concreto y también se usa mucho el método de teletrabajo (vía e-mail, o video teleconferencias), esto hace que bajen los costos.

El clima de trabajo es excelente, ya que básicamente los socios y /o personal se conocen de muchos años atrás.

La relación es muy buena, cada uno sabe lo que tiene que hacer, como reflejo de una organización con estructura horizontal en la que existe una mayor responsabilidad y velocidad de reacción por parte de cada miembro del equipo.

Se manejan los tiempos, hay cierta flexibilidad, pero con el objetivo de cumplir las metas.


3.2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS JEFES. (TEST DE LIDERAZGO) A continuaci贸n se mostrar谩 un test de liderazgo, utilizado para evaluar la capacidad de liderazgo e influencia:

Se someti贸 a esta encuesta al gerente de la empresa, por ser aquel que posee


una mayor influencia en los miembros del equipo y se obtuvo como resultado, respecto a cada pregunta lo siguiente: Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas? Respuesta 1: Una vez al mes. Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento. Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto equipos de trabajo con altos niveles de satisfacción es altamente rentable. Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. En el caso del gerente, es una buena noticia que al menos una vez al mes se evalúe la situación emocional de su gente respecto a su gestión. Si tras esa comprobación se encuentra suficiente estabilidad y agrado en su gente, quizá deba esperar otro mes para una nueva evaluación. Pero si algo, lo más mínimo, sugiere o exige un mayor seguimiento, entonces no sería nada inteligente esperar la próxima reunión para hacerse cargo de eso deben tomarse medidas inmediatamente.


Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de cuidadoso que de apático: una situación que de momento parece sencilla, puede guardar dentro de sí todo el potencial para convertirse en una bomba de tiempo. Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente? Respuesta: Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoración. Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de motivación más importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso. Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo. Por ello se le felicita por estar consciente de que sus colaboradores no son recursos productivos sino personas, como él mismo, y que merecen ser tratadas con total respeto y dignidad. Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesía, aprecio y valoración para potenciar el desempeño de su equipo. Hay formas de relacionarse con tu gente que son capaces de elevar su rendimiento cuando eleva su nivel de influencia en ellos. Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradores para desarrollarlos y potenciar así los resultados de tu gestión. Pero para ello se necesita


potenciar su propio liderazgo, y ello empieza por elevar su capacidad para influir en tu gente. Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo? Respuesta: Cuando me interesa obtener un rendimiento extra. Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work®, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno. Así pues, es su responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a su gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su máximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño. Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo. Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten que confían verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.


En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros. Si esta es su actitud habitual, debe alegrarse de pertenecer al grupo de los que caminan hacia el éxito. Modelar con palabras y hechos su confiabilidad genera una línea de acción en su gente que le impulsa a edificar su propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una optimización de su desempeño. Evidentemente, se ha recorrido una parte del camino donde muchos gerentes nunca llegan, pero si se aprende a desarrollar y aprovechar el poder de su propia credibilidad como herramienta para trascender objetivos, sin duda avanzará a niveles de rendimiento que quizá ni se ha atrevido a imaginar. Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaboradores? Respuesta:

Invierto

permanentemente

en

fortalecer

los

vínculos

interpersonales. Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo. Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de productividad.


Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo. Si en efecto se invierte en el vínculo con su gente fuera del espacio de trabajo, es sin duda una excelente noticia: está fomentando su sentido de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus niveles de identificación contigo como gerente y con tu gestión. Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada? Respuesta: Muy poco. Confío en sus capacidades para enfrentar cualquier desafío. La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformación de equipos autodirigidos. Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de

empoderar a las personas dotándolas de mayor

autonomía,

desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión. Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción. Su capacidad para confiar en su gente seguramente ha reportado beneficios extraordinarios en tu equipo y, por consecuencia, en su gestión. Su manera de supervisar se aleja lo más posible, por tanto, de la necesidad de controlar.


Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe? Respuesta: Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un área determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde hacerlo. He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo. Su comportamiento está basado fundamentalmente en su poder de influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a su gente, sus posibilidades, y les hace moverse desde el entusiasmo y la motivación. Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Respuesta: Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en él. Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.


Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo. Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia. Si su primera opción es siempre invertir en su personal, tiene razones para alegrarse: su gente está comprometida con usted, y ha logrado retenerlos porque se sienten satisfechos bajo su dirección y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo. Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento? Respuesta: A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tipo de riesgo para mí. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada día más capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días. Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la maximización de resultados. Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor


manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos. Se asume que el gerente no ignora la necesidad de la gente de tener oportunidades de crecimiento, pero parece que no ha vislumbrado o entendido cabalmente la trascendencia de generar esos espacios en su equipo. El gerente de aprender a aprovechar del poder de la delegación para potenciar su capacidad de influencia y experimentar en su gestión el nivel de crecimiento que puede obtener con la expansión de su gente. 3.3. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO Las propuestas que a continuación se mostrarán están referidas a la mejora del liderazgo aplicado a esta organización que a pesar de tener una organización horizontal, siempre necesita aquel motor que impulse a su desarrollo y consecuentemente su crecimiento y éxito, que en este caso a nivel de empresa a nivel general esta en las manos del gerente general y para el caso de los proyectos en forma independiente a cargo de los jefes de proyecto y coordinadores en el caso cursos de capacitación.

Las propuestas para la mejora del liderazgo son: •

Estimular a los integrantes del equipo con reconocimientos y/o premios (como capacitaciones pagadas por la empresa) por el buen desempeño, resaltando sus aptitudes y capacidades.


Estar abiertos a ideas, sugerencias e iniciativas de los miembros de la organización para mejorar en diferentes ámbitos de la empresa.

Mostrar una actitud optimista sin llegar al límite de evadir la realidad frente a la crisis, motivando al personal a afrontar los problemas, compartiéndolos para buscar una solución en unidad.

Aprender a no criticar por los errores cometidos y por el contrario ver oportunidades de aprendizaje en ellos.

Integrar a los miembros de la organización de tal manera que sientan y valoren a su trabajo como parte importante de la empresa así como para con los otros miembros de la organización.

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA •

Una propuesta óptima para mejorar la comunicación en la empresa podría ser mediante el uso de la videoteleconferencia que si bien para su instalación incurren en costos relativamente altos, a largo plazo genera grandes ahorros en los costos de viaje y tiempo, pues permite que los participantes interactúen simultáneamente, si bien ellos lo aplican sólo es mediante el uso de softwares básicos, por tanto se plantea el uso de un software con mayores servicios.

Una nueva solución de gestión de inversiones y proyectos diseñada para medir y gestionar el rendimiento de los equipos y los resultados de los proyectos en una organización fue presenta por IBM, llamada Rational Insight, la solución ha sido diseñada en base al software IBM Cognos y proporciona mediciones y cuadros de mando que permiten identificar


problemas que afectan a toda la organización y retrasan o impiden el avance de proyectos de software y sistemas. De ese modo, ayuda a tomar decisiones de forma rápida y mejorar los resultados. •

Otra alternativa posible podría ser el uso de la Rational Focal Point for Project Management que permite mejorar los resultados del negocio y gestionar los cambios de prioridades, facilitando las comunicaciones, los flujos de trabajo y la colaboración entre áreas geográficas y departamentos de la organización.

3.5. RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES La relación con sus proveedores de software es muy buena, nunca han tenido problemas. Cuentan con todo el apoyo de las casas matrices con las que trabajan. Tienen mucho apoyo de parte de ellas en cuanto a soporte y publicidad, todo de manera virtual. En cuanto a relación financiera algunos trabajan al contado otros les dan facilidades de pago. También se dan las llamadas “cuotas de venta”, las cuales otorgan un porcentaje pequeño a las casas matrices (en el extranjero) respecto a los trabajos que realiza IOSA (por ejemplo de un proyecto realizado por IOSA a alguna empresa tanto al interior como al exterior del país).


CONCLUSIONES  Fruto del presente trabajo se logro aplicar los conocimientos adquiridos a una empresa con estructura horizontal, así como la influencia de este tipo de trabajo para con sus proveedoras, estableciéndose como un bloque constituido por relaciones sólidos y que permite mostrar un alto nivel de competencia para con otras empresas del mismo rubro.  Un segundo punto a rescatar y no por ello menos importante es la estructura horizontal en el interior de la organización la cual nace de un esfuerzo conjunto de personas cuyo sentido de responsabilidad y proactividad se muestra de manera explicita en el inicio de proyectos.  Se concluye que a mayor desarrollo de las empresas del país, la empresa tendrá una mayor evolución, debido a que presenta soluciones técnicas en toma de decisiones y optimización. Como fundamento se tiene aquellas empresas transnacionales o de gran envergadura han sido los clientes iniciales de la consultora IOSA.  Se concluye que la Empresa Posee dos alianzas estratégicas, una superior por Franquicias, y una Intermedia por Contratos Especializados entre Consultoras. Lo cual hace que la Empresa se Englobe En una Alianza Vertical, Con redes Bilaterales Internacionales Especificas en

la

parte

Superior, y

Red

Polilaterales Nacionales Multifuncionales en la Parte Intermedia.

RECOMENDACIONES


Respecto al personal (Capitulo I, Planeación Estratégica, ) Incrementar el personal de la empresa para poder concluir con los proyectos

en

menos

tiempo

y

así

poder

trabajar

paralela

o

secuencialmente otros proyectos. •

Debido a que el nicho de mercado correspondiente al rubro de investigación de operaciones no es atacado directamente por otras consultoras, se recomienda estar a la vanguardia de nuevos servicios que permita diferenciarse mucho más de otras potenciales empresas, debido a que con el paso del tiempo es muy posible que estas intenten cubrir esa demanda insatisfecha aún.

Se Recomienda que la Empresa Formalice su estructura Organizacional, según la Presentada. Siendo la estructura Matricial la mas Adecuada, un mix de Estructura por Proyectos y Estructura Funcional. Se Aprovecha de los beneficios de la especialización y departamentalizacion de las areas para dar soporte a los proyectos, y velar por el crecimiento de la empresa. Por Proyectos se aprovecha los beneficios de todos los especialistas, para cada proyecto.

Se recomienda que la empresa se enfoque estratégicamente en una expansión en proyectos o en capacitación, y cree un área especializada que genere programas o consorcios para el dictado de capacitaciones o Implementacion de Proyectos con otras entidades. En esencia Formalizar y generar de manera Permanente las alianzas estrategicas de red que se mencionaron.


BIBLIOGRAFIA  http://www.iosa.com.pe/  http://www.promonegocios.net  http://www.monografias.com  http://dorganizacional.pbworks.com/  http://www.articuloz.com/  http://posicionarse.typepad.com  www.hacienda.go.cr  http://www.emagister.com.mx  http://licenciatura.emagister.com.m  http://www.cimac.eu  http://www.testdeliderazgogerencial.com/

Trabajo Final IOSA  

Estudio Organizacional y de Liderazgo de la Empresa

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