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EL LIDERAZGO EFICAZ Giovanni Pérez Ortega gperezo@unal.edu.co

Existe un reconocimiento a la tarea que desarrolla el líder en las organizaciones, siendo el liderazgo la más importante capacidad gerencial de apoyo a sus decisiones y labores de dirección, en cualquiera de las actividades que se llevan a cabo dentro de una organización; además, las acciones gerenciales están enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y numerosos cambios en lo político, económico, social, cultural, etc., los cuales se convierten, en nuevos retos clasificados bien como oportunidades, o amenazas para la consecución de los objetivos esperados. El liderazgo Eficaz (un breve recorrido por las teorías de la conducta) Lo anteriormente planteado, sustenta la necesidad de la utilización del proceso de liderazgo en las organizaciones. Autores como Bennis (1997), Kotter (1997), Anderson (1998), Mejía et. al. (2004), Pérez et. al. (2007) y Freiberg (2009, p: 18), coinciden en afirmar, que se requiere de un líder con destrezas, competencias y habilidades especiales para dirigir e influir en el comportamiento de las personas en la organización. En la literatura sobre liderazgo, estas destrezas y habilidades son consideradas como conductas, y se constituye en un enfoque del mismo, cuyo principal objetivo, es diferenciar conductas de líderes eficientes y no eficientes, con el propósito de hallar respuestas en la naturaleza del liderazgo y proporcionar una manera de capacitar a las personas en la adquisición de estos comportamientos. Con esta perspectiva, se da un cambio de direccionamiento de las teorías del liderazgo; pasando de una descripción estática, en la que se estudian los líderes y sus atributos, a una dinámica en la que se investigan los estilos de comportamiento que éstos adoptan, y la interrelación con sus seguidores. (Pérez, 2006, p. 46). Algunos de los autores que proponen conductas de liderazgo para alcanzar la efectividad, se destacan Frederick Taylor (1961), quien fue el


primero en reconocer el aporte de los empleados a la organización al observar que éstos son indispensables para obtener eficiencia en la realización de las actividades; Henri Fayol (1961), quien señaló la forma en que debe llevarse a cabo la función administrativa para lograr resultados; Elton Mayo (1972, p 65-99), su teoría llevó a un segundo plano la recompensa económica como factor de motivación y destacó la incidencia del aspecto social, pues argumenta la existencia de una estructura social alterna a la estructura organizacional que rodea al obrero determinando su comportamiento. Mayo en su visión de liderazgo da entender que el líder necesariamente debe considerar las relaciones informales, los fenómenos de grupos, el enriquecimiento del cargo y otros factores de tipo social para conseguir la cooperación de los trabajadores e intentar compatibilizar los objetivos individuales con los de la empresa; Douglas Mc Gregor (1974. p.43-69), que a partir de los supuestos antagónicos en cuanto a concepciones de la naturaleza humana que son condicionantes del comportamiento, propone un estilo de liderazgo autocrático y un estilo participativo para cumplir objetivos. Mc Gregor en sus dos modelos sólo considera uno de los componentes del liderazgo, la autoridad, sin embargo hace un importante aporte al buscar que los líderes se detengan a pensar cuál es la visión que tienen de sus seguidores y si sus prejuicios están limitando la relación con ellos; Rensis Likert. (1968, p. 15-63), quien retoma las ideas de Mc Gregor, pero amplía la gama de posibilidades de comportamiento de los líderes, al describir grados intermedios entre X e Y, el Benevolente-Paternalista, y el Consultivo. En el estilo participativo, Likert observó que los equipos están mejor motivados y logran mayores resultados.; Con relación al Análisis Factorial, que según Navas y Molero (1995), citados por Peris (1989), autores como Hemphill, Fleisman, Shartley y Pepinsky elaboraron un cuestionario que proporcionó una medida fiable de las conductas de liderazgo. Para conocer a profundidad esta medición, les recomiendo ver: Hemphill (1950a); Hemphill y Coons, (1957); Fleishman, (1957) y Halpin and Winer (1957). Por último, John Maxwell (2005), propone cualidades que necesitan las personas para desarrollarse como líderes eficaces, y al mismo tiempo cumplir con la misión, lograr la visión de su organización; desde ese punto de vista, Maxwell parte de la hipótesis de que los líderes se desarrollan a partir de la adquisición de capacidades y habilidades, con lo que se logra un liderazgo eficaz, de tal forma que logre influir positivamente en sus subordinados.


Para Maxwell, un líder consigue ser efectivo cuando desarrolla la capacidad de relacionarse eficazmente con las demás personas, resolviendo en primer lugar la pregunta, ¿Cómo quieren que te traten?, es decir, ponerse uno en el lugar del prójimo. Un líder es eficaz, cuando logra fomentar la esperanza y la oportunidad hacia el futuro, no subestima el valor de las persona, no se aprovecha de los demás, trata a las personas como desearía ser tratado, perdona, escucha y cuando tiene la capacidad de comunicarse con sus subordinados. (Ver Maxwell 2005, p. 37). Adicionalmente, Maxwell (2005) menciona que un líder eficaz también es carismático, y que a su vez, este debe ser cuidadoso, sensible, servicial, creativo, capaz de llegar a otros, y debe transmitir confianza y apoyo. Así las cosas, lo que propone Maxwell, es que el líder desarrolle un “liderazgo poderoso”, que comprenda que su tarea esencial es buscar formas para desarrollar personas. De este modo, el líder motiva para beneficio de las personas. Con relación al quehacer del líder en la práctica gerencial para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas en Venezuela, y del que se desprende la pregunta ¿Cómo deberá perfilarse el líder en Venezuela?, en primer lugar, manifiesto que tanto Venezuela como los demás países latinoamericanos compartimos similares escenarios o entornos; por lo que la economía digital es un asunto de gran importancia y una oportunidad de crecer, ya que representa una nueva vía para crear ventaja competitiva sostenible. Así, a la par de la urgencia de las grandes empresas para estar en la era digital, se espera que las famiempresas, pequeñas y medianas empresas –FAYPYMESestén listas para enfrentar estos retos, con el fin de continuar como socios comerciales; deben preparase, por ejemplo, en adquirir la habilidad y la capacidad para realizar transacciones en la web. Aunque las FAYPYMES saben que necesitan dar el paso hacia la tecnología de la información para sobrevivir, muchas de ellas no son capaces de dimensionar este potencial o no poseen los conocimientos técnicos para manejar la complejidad del cambio. La transición hacia la era electrónica, no es solamente el ejercicio de acceder a la web. Las FAYPYMES requieren de organización y conocimientos técnicos para apoyarlas en la planificación y gestión de proyectos digitales listos; necesitan evolucionar constantemente hacia la forma en que deben interactuar con los proveedores y clientes, así como responder a los desafíos que plantean los sistemas antiguos, y la integración de todos estos en sus planes de negociación digital. Un plan


de negocio digital bien ejecutado, puede enviar un mensaje coherente y positivo de la organización (Butler, 2000). Las organizaciones necesitan ser fuertes y claras en sus estrategias de negociación digital (Butler, 2000), lo que define unas competencias para el líder venezolano. En este tema, aunque no específicamente para el caso de los líderes en Venezuela, Kalakota y Robinson (2001) argumentan que para logar este cambio, las organizaciones deben desarrollar una nueva generación de líderes con la intención de crear un futuro digital. Sugieren 20 tendencias que impulsan los negocios digitales, que pueden ser utilizadas como una lista en la empresa, para detectar las prioridades a la hora de formular los planes rectores de la empresa electrónica. Las empresas no deben centrarse intensamente en los componentes electrónicos, pero sí en los requisitos del "negocio". La mayor amenaza para una organización es no recurrir al Internet o no utilizarlo estratégicamente (Porter, 2001) con eficacia. La dirección debe implementar la negociación electrónica, sólo si se complementa con las necesidades estratégicas. No todos los mecanismos de

negocios electrónicos son adecuados para todas las

organizaciones (Señor, 2000). Tan, B., Tang, N. y Forrester, P. (2004) proponen una herramienta de ayuda para que las organizaciones eviten las trampas comunes que pueden darse en el camino hacia la era digital; utilizan la matriz del despliegue de la función calidad (QFD) la incorporación de Balanced Scorecard (BSC) y el análisis de la cadena de valor (VCA) en la

planificación del negocio electrónico, otra competencia para los líderes

venezolanos. Por otro lado, cuando la tecnología y la gerencia están orientadas al servicio, la valoración financiera de las inversiones en tecnología relacionadas con la infraestructura y las plataformas de servicio, es importante para responder las preguntas que pudieran surgir en el tiempo y que deben ser contestadas (Benaroch et al., 2007; Schwartz y Zozaya-Goristiza, 2003). Además, desde el enfoque de procesos no todos los beneficios serán inmediatos (Devaraj y Kohli, 2000), sino que habrá retrasos de duración desconocida desde el momento de la inversión hasta el tiempo que comienza a darse el valor agregado en la cadena cliente-proveedor. Últimamente, investigaciones de carácter empírico, se han ocupado de medir estos rezagos (Dong, 2006); estás serían otras de las competencias que debe tener el líder venezolano.


EL LIDERAZGO CREATIVO

El mundo de hoy, enfrenta cambios constantes en casi la mayoría de los aspectos sociales, económicos, políticos, ambientales, demográficos, y tecnológicos, para citar sólo los más influyentes en el devenir de la sociedad, en los que el factor humano es el principal agente afectado y al final, quien a partir de sus respuestas, consolida el desarrollo de la sociedad, la organización, el país y/o el mundo. Una de las estrategias usadas por las organizaciones basadas en cambios paradigmáticos, es la de centrar el cambio en torno a la ruptura de un paradigma de dimensión muy global, a partir del cual se puedan ir quebrando en forma sistémica y en cadena paradigmas menores, tal como lo manifiesta Balza (s.a) “vivimos en un mundo azaroso, contradictorio y paradójico, donde los nuevos enfoques de la ciencias desbordan las insuficiencias de las visiones y la transdisciplinariedad del pensamiento, cobran

importancia

al

momento

de

enfrentar

la

dinámica

del

cambio

organizacional.”(s.a. p. 4) Otra estrategia, es el aprovechar o encausar el relevo generacional incorporando agresivamente la selección de personas con perfiles de liderazgo de cambio, que incorporen de acuerdo a sus procesos de formación, disciplinas y conocimientos nuevos, con paradigmas diferentes y con la capacidad de relacionar diferentes disciplinas y puntos de vista que hasta el momento no se encontraban inmersos en la organización. Al respecto, se está valorando la incorporación de personas que importe Know-How o conocimientos novedosos de organizaciones líderes, así como las alianzas estratégicas con ellas para fomentar aprendizaje conjunto. (Ver Faria, 1996, p. 35). Es por lo anterior, que el fenómeno del liderazgo y el concepto de líder, se convierten en trascendentales para la sociedad postcapitalista, en especial, en el tema que propone la Doctora Dillon sobre quehacer del Líder en la práctica gerencial. El cambio en el interior de la organización será guiado por los líderes y soportado y asimilado por las personas, siendo los primeros como catalizadores y responsables de administrar y guiar estos cambios. Adicionalmente, implica alterar las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación y hasta el rediseño de puestos o variables estructurales similares. Dichas modificaciones, inciden directamente en las personas, las cuales enfrentan cambios de actitud, de habilidad, expectativas, percepciones y conductas. (Labarta et al, 2006, p. 4).


El líder, como agente del cambio, es vital en los procesos de transformación, en el reconocimiento de los valores, las creencias y los comportamientos de las personas, y su actuación incluye la gestión de información, apoyo y motivación, que evita el no compromiso de estas con el cambio, pues, como es bien sabido, todo cambio genera incertidumbre y al no saber a ciencia cierta que va a pasar, ni cómo se debe actuar, las personas continúan aforrándose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. (De Souza, 2003). EL PAPEL DEL LÍDER En resumen, se podría manifestar, que ante los retos que proponen los cambios en las diferentes dimensiones en las que se desenvuelve la organización, el líder juega un papel determinante como guía de grupo, a través del liderazgo que éste ejerza, de tal forma que tanto las imperfecciones del diseño organizacional, la dinámica interna de la organización y la naturaleza del ser humano como participante, sean ajustados de acuerdo con sus necesidades futuras. En el mismo sentido, autores como Warren Bennis (1997) y John Kotter (1997) afirman que toda organización se enfrenta al reto de tener una dirección efectiva y de calidad; para cumplirlo se necesita del líder; y que la forma de actuar del líder afecta todos los componentes de la organización. Sin embargo, según Mejía et. al (2004), su mayor impacto se da esencialmente en aspectos como: misiónvisión, motivación, cultura organizacional y cambio. Pero para escudriñar la relación creatividad - líder- liderazgo, atenderé a Hollander, citado por Freiberg (2009, p: 18), quien describe el liderazgo como un proceso de influencia entre el líder y los seguidores para conseguir los objetivos grupales, organizativos o sociales. Afirma Freiberg, que para poder atender su función, el líder desarrollará habilidades, como comunicaciones, motivacionales, evaluativas, valorativas, etc., en las que incluye la creatividad, definida como la capacidad que tiene el líder para dar respuestas novedosas frente a diversos problemas, ya sean novedosos o cotidianos. Por lo anterior, la creatividad es una capacidad que debe poseer un líder, si desea reforzar el compromiso de los integrantes de la organización, utilizando su influencia para ello; más aún en el momento actual por el que pasan las empresas, en un mundo globalizado, dónde las estrategias que generaron ventajas competitivas en el pasado, hoy ya no son válidas o por lo menos sostenibles, en el que los esquemas y modelos que fueron exitosos para las gestión de las compañías no son prenda de garantía para la


continuidad y supervivencia de las mismas, surgen múltiples y difíciles retos para los gerentes o líderes. La creatividad, es asociada a la innovación y esta a su vez, es la respuesta a un entorno de cambio, convirtiéndose en la herramienta que los capitanes de las organizaciones pueden buscar al menos una forma de llevar el timón para continuar en el negocio y crear ventaja competitiva.


Comentario Final

Desde la literatura auscultada, se puede evidenciar un consenso relacionado con la importancia del líder y del proceso de liderazgo para las organizaciones, más aun dentro de un contexto incierto y cambiante, pues es el primero quien utilizando el segundo, a partir de su capacidad gerencial y su sistema de decisiones, lleva a superar los retos a los que enfrenta la organización. Por lo anterior, y debido al proceso de globalización, no solo el líder venezolano, sino cualquier líder en la actualidad, deberá engrandecer su vademécum de habilidades, capacidades y destrezas, especialmente la creatividad y la eficacia, siendo la primera la base de la innovación, y la segunda la relacionada con el logro de los objetivos, ambas garantía de la sostenibilidad de la empresa pública y privada del siglo XXI. Es posible puntualizar sobre algunas competencias que debe tener el líder eficaz y creativo, para citar las relaciones, las comunicaciones, utilizar la organización informal, privilegiar las tareas, gestión de la información, reconocimiento a los demás, valores, etc., sin embargo, aun la literatura no permite dilucidar la receta para ser eficaz y creativo, y lo que existe son diferentes posturas que pueden ser aplicados a casos específicos de liderazgo, como lo es el de los líderes venezolanos asociados a los gerentes de empresas.


Referencias Anderson, T. (1998). Transforming leadership: Equipping yourself and coaching others to build the leadership organization. Boston: St. Lucie Press. Balza, A. (s.a). De la disciplinariedad a la transdisciplinariedad del conocimiento. Un desafío para abordar los estudios de postgrado en Venezuela. s.e. Benaroch M. Jeffery M. Kauffman RJ. Shah S. (2007). Option-based risk management: a field study of sequential IT investment decisions. Journal of Management Information Systems; 24(2):103–40. Fall. Bennis, W. (1997). Why leaders can´t lead: The unconscious conspiracy continues. San Francisco: Jossey-Bass. Butler, A. (2000). Developing your company’s new business. Journal of Business Strategy, November/December, pp. 38–42. De Faria, R. (1996). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Limusa. Noriega Editores. De Souza, A. (2003). Cambio Organizacional, Asociación Colombiana para el Avance de las Ciencias del Comportamiento, Disponible en http://www.abacolombia.org.co/bv/organizaciones/organ39.pdf Dong, S. Zhu K. (2006). The business value of CRM systems: productivity, profitability and time lag. Presentation Workshop on Information Systems and Economics, Northwestern University, Evanston, IL. Fayol, Henri. (1961). Administración industrial y general. Editorial Herrera Hermanos. Buenos Aires. Fleishman, E.A. (1957). A leader behavior description for industry. In R.M Stogdill y A.E. Coons. Leader behavior: Its description and mensurement. Columbus: Ohio State University. Bureau of Business research. Freiberg, A. (2009). La creatividad: Una herramienta novedosa para el ejercicio del liderazgo en el siglo XXI. En: Journal Universidad del CEMA. Vol. 1. pp. 18-22. Halpin, A. Winer, B. (1957) A factorial study of the leader behavior descriptions. In R.M Stogdill y A.E. Coons. Leader behavior: Its description and mensurement. Columbus: Ohio State University. Bureau of Business research. Hemphill, J.K (1950a). Leader behavior description. Columbus: Ohio State University, Bureau of Educational Research.


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