Човечки Капитал | 14 by Macedonian Human Resources Association

број 14 | Април 2022

Човечки Капитал МАЧР настани МАЧР на меѓународната сцена Вмрежување HR-интервјуа Стручни трудови HR-истражувања HR-настани Нашите членови HR-занимливости ISSN 1857- 7989

Содржина

3 5 6

Предговор кон тринаесеттото издание: 3 Дарко Петровски, претседател на МАЧР

За асоцијација МАЧР настани 6 HR Café & Networking настани: Вебинари & Обуки 8 Конкурс за избор и доделување на HR-награди за 2021 година! 9 Стратешка работилница и најава на Изборното собрание на МАЧР 10 Повик за учество на редовно годишно 10 Проект „Let’s Talk about Gender Sensitized Practices and Policies“

МАЧР на меѓународната сцена 11 13 Меѓународна MHRA Конференција 14 Програма за млади HR-ентузијасти „HR Starter“ 2022

Вмрежување 15 МАЧР и МАПАС потпишаа Меморандум за соработка 16 Продолжување на соработката со AIHR

HR-интервјуа 17 Интервуја со дел од говорниците на 13. меѓународна MHRA конференција 22 Петровски: Почитта и односот кон вработените се најголем фактор за нивна мотивација и поголема продуктивност

Стручни трудови 25 Гејмификација на работното воведување 26 Одлучување во деловната организација и HR врз основа на етички кодекси: теоретски преглед

HR-истражувања 30 Истражувачки труд: „Трендовите на работното место по КОВИД-19“ 35 „Анализи на бариерите за раст и развој на малите и средните претпријатија во Македонија“ 39 Главното прашање: Има или нема работа во Македонија?

HR-настани 43 Собрание на делегати на ЕАПМ 2021 44 Регионална конференција за човечки ресурси „LEARNING AND DOING“ 45 Конгрес на ЕАПМ

HR-статии 46 Процес на регрутација - Ризик или можност 49 #БЛАГОДАРНОСТА во деловниот свет 51 Кој вид на организациската култура е најдобра за вашата организација? 52 Систем за управување со таленти за поголема конкурентност 55 Развивање на лидерство преку севкупна интелигенција 57 „Користење на сoфтверските податоци за промоција на родовата еднаквост (Data analytics)“ 59 Дали самите да пресметуваме плата интерно или да ангажираме искусен „payroll provider“?

Нашите членови 61 Индивидуални членови на МАЧР 63 Корпоративни членки на МАЧР 65 Повик за обновување на членството со сите бенефити

HR-занимливости 67 Предлог Тедекс говори и книги

предговор

и претходната година, продолжи да биде мошне важна за HR-професионалците пред кои продолжи предизвикот за изнаоѓање и имплементација на решенија на многу прашања предизвикани од единствената ситуација која што ја наметна ковидкризата. Ситуацијата дополнително ја потенцираше важноста на нашата професија при справувањето со кризни состојби, преку иновативни и креативни решенија за продолжување на деловните активности во речиси сите области на економијата и секојдневниот живот. HR-от продолжи да биде адресата на која што се обраќаа и врвниот менаџмент и вработените и сите други релевантни чинители и токму во тие моменти можеше да се воочи вистинската вредност од вложувањата на компаниите во градењето на компетентен HR-оддел и професионалци кои поседуваат вештини и се способни да ги применат актуелните светски политики и практики и да предложат нови решенија.

Драги членови, партнери, соработници и пријатели на Македонската асоцијација за човечки ресурси,

зминатата 2021 година по многу нешта беше поинаква од сите години досега. Светската криза наметната од КОВИД-19 го диктираше однесувањето на голем број од луѓето и значително влијаеше на стопанските активности на компаниите и на целокупниот општествено-економски систем. Но, со научените лекции од 2020 година и со дигитализирано и унапредено работење, успеавме без критични проблеми да ја продолжиме транзицијата на асоцијацијата и да ги имплементираме сите планирани активности. Еден дел од нив, дури успеавме да ги збогатиме и да ги прошириме, користејќи ги дигиталните ресурси кои ни беа на располагање.

Од тие причини, во името на МАЧР и во свое име, и оваа година би сакал да оддадам општо признание на HR-професионалците за нивниот придонес и заслугите во одржувањето на функционалноста и во развојот на организациите, на вработените и на целото општество. Во тој контекст и оваа година очекуваме многу релевантни номинации за нашите HR-награди за 2021 година, чие доделување го планираме во предвечерјето на Меѓународниот HR-ден 20 мај, за на најубав можен начин, заедно со сите наши колешки и колеги од целиот свет да го одбележиме со свечен настан во живо. Верувам дека добитниците на

Во таа насока предничи успешната реализација на дводневната 13. меѓународна HR-конференција и HR Expo 2021, втора година во онлајн формат, со повеќе од 200 учесници. Дополнително, 2021 исто како

предговор

наградите кои што ги обзнанивме онлајн пред една година, Марија Попова Мајсторова - HR-менаџер на годината, Марија Попоризова - млад HR-ентузијаст на годината и Најдобрата HR-практика „Во тимот е силата“ на тимот на Охридска и Шпаркасе Банка предводен од нивната HR-менаџерка Ангела Шенгуловска, во следниот период уште поактивно ќе придонесат кон развојот и промоцијата на HRпрофесијата.

предизвици и нестабилности, проследени со социјални и финансиски потешкотии во нашето опкружување, 2022 година ја започнуваме со повеќе од 70 индивидуални членови и двојно зголемен број од 15 корпоративни членки, со што се вбројуваме во една од најодржливите професионални граѓански организации во нашата земја! Нашите амбиции и цели и годинава се високо поставени. Освен тоа што нè очекува изборното собрание во месец април, сакаме да ја најавиме нашата 14. конференција во месец октомври со настан во живо, како и HR-викендот, кој изминативе две години не бевме во можност да го одржиме. А се разбира и нашите редовни вебинари, обуки и HRкафе настани, кои секогаш биле можност за размена на искуства, мислења и вмрежување и постојано ширење на нашата заедница.

Круна на нашите активности во 2021 година беше успешната организација на нашата меѓународна годишна конференција на 21 и 22 октомври 2021 год. Нашата одлука конференцијата да ја одржиме втор пат по ред во онлајн формат, во услови на КОВИД криза, се темелеше на потребата за адаптација кон наметнатите услови и потребите на нашите верни членови, на нашата публика и на нашите поддржувачи. И тоа што го ветивме го исполнивме и го надминавме. Содржински овозможивме висок квалитет со повеќе од 20 реномирани и мотивирани говорници од земјата и од странство. Воедно, ја унапредивме понудата во форма на техничко-технолошко решение, кое што во голема мера обезбеди моментално доживување на највисоко ниво кое трае и подолго преку снимените материјали кои ги направивме достапни не само за учесниците, туку и за сите оние кои што не успеаја да земат директно учество. Со тоа повторно се вброивме во самиот врв на професионалните асоцијации од ваков вид, не само во нашата земја, туку и во регионот и пошироко.

Ја користам оваа можност да им се заблагодарам на индивидуалните и корпоративните членови, на HR-професионалците, ентузијастите и другите поддржувачи и помагачи на нашата работа за нивната доверба и за несебичната поддршка и помош во надминувањето на сите предизвици во услови на тешка повеќегодишна криза. Тоа ни даде снага и поттик да продолжиме исправено да чекориме, да ја јакнеме и да ја зголемуваме HRзаедницата и да напредуваме во изминатите три години преку несебично залагање и непосреден ангажман на моите колешки и колеги членови на управниот одбор и вработените во извршната канцеларија на МАЧР.

Во изминатиот период МАЧР продолжи да покажува вистинско лидерство и покажа дека, и во кризни услови, сме жилава и отпорна организација која што ја спроведува својата мисија за развој и промоција на професијата во интерес на своите членови, организациите и нивните вработени и целокупното наше општество. И покрај континуитетот на сите

Верувам дека ова претставува дополнителен мотив да продолжиме успешно да ја спроведуваме мисијата и визијата и да ја градиме успешната приказна наречена Македонска асоцијација за човечки ресурси.

За асоцијација

дружението „Македонска асоцијација за човечки ресурси“ од Скопје е стручно, невладино, непартиско и непрофитно здружение, формирано со слободно здружување на граѓаните, заради вршење на дејности и активности поврзани со развојот на работната сила, промоција на управувањето со човечките ресурси, како и унапредување на професијата за управување со човечки ресурси.

ги поставиме основните национални стандарди за управување со човечки ресурси • Лобирање кај владата и поднесување на документи во име на членовите и трети лица • Дејноста на Здружението ги опфаќа активностите поврзани со развојот на работната сила, промоција на управувањето со човечките ресурси, како и унапредување на професијата за управување со човечки ресурси.

МАЧР е професионална асоцијација која е формирана во 2009 година од страна на 55 индивидуалци – професионалци од областа на управување со човечките ресурси. Денес, МАЧР брои повеќе од 150 индивидуални и корпоративни членови и е препознаена како водечка HR-организација во земјата и во регионот. Исто така, МАЧР е полноправна членка на Европската асоцијација за менаџмент со луѓе (ЕАПМ).

СТРАТЕШКИ ЦЕЛИ НА АСОЦИЈАЦИЈАТА: •

• •

МАЧР е формирана како професионална асоцијација, во насока на преземање на активности и мерки поврзани со развојот на работната сила, промоција на управувањето со човечките ресурси и зајакнување на статусот на HR-менаџирањето како професија.

•

Стратешка цел 1: Поставување на професионални стандарди и компетенции во професијата Човечки Ресурси/ Сертификациoна програма Стратешка цел 2: Зајакнување на видливоста и позиционирањето на МАЧР Стратешка цел 3: Зајакнување на организациските и институционалните капацитети Стратешка цел 4: Континуирано зголемување на индивидуалното и корпоративното членство

СТРАТЕШКИ ОПРЕДЕЛБИ НА АСОЦИЈАЦИЈАТА: • • • • • • • •

ВИЗИЈА: „Визија на МАЧР е развој на луѓето и организациите!” МИСИЈА: „Мисија на МАЧР е унапредување и развој на професијата менаџмент со човечките ресурси, преку систематски развој, воспоставување и одржување на највисоки професионални стандарди.“

Постојано учење и развој Лидерство Професионализам Партнерства и вмрежување Транспарентно и одговорно работење HR-стандардизација НЕедискриминација Волонтерство

За повеќе информации за МАЧР, Ве замолуваме да ја посетите нашата веб-страница: www.mhra.mk

ЗДРУЖЕНИЕТО СЕ СТРЕМИ КОН ОСТВАРУВАЊЕ НА СЛЕДНИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ: • Да ги поддржува највисоките идеали во областа на управувањето со човечки ресурси и за посестрано прифаќање и ценење на професијата • Управувањето со човечки ресурси да се признае поради неговиот придонес за успешно работење и да се зајакне способноста и кредибилитетот на професијата управување со човечки ресурси • Да биде водач во развојот и промовирањето на добрите практики во професијата управување со човечки ресурси, што ќе ги применуваат и професионалните членови и нивните колеги и да

МАЧР настани HR Café & Networking

акедонската aсоцијација за човечки ресурси во периодот септември 2021 - март 2022 година успешно организираше четири настани насловени како HR Café & Networking и два настани во форма на Вебинар: 14 Септември 2021 – HR Café & Networking на тема: „Преку примена на предиктивна аналитика и AХП метода (Аналитички хиерархиски процес), до изградба на силна стратегија на задржување на човечкиот капитал“. Гостин-говорник – Ника Ивановска, HR менаџер во Upshift и магистер по организациски науки и управување. На настанот учествуваа повеќе од четириесет HRпрофесионалци, HR-ентузијасти и други вљубеници во HR-професијата. 13 Октомври 2021 – Второ меѓународно HR Café & Networking на тема „Bullying at the Workplace“. Гостин-говорник–професор Џорџ Т. Павлидис (Prof. GeorgeTh. Pavlidis) – Scientific Director of the 38 „DYSLEXIA CENTERS – PAVLIDIS METHOD”, Greece, Cyprus, Serbia. На настанот учествуваа педесетина HR-професионалци, HR-ентузијасти и други вљубеници во HR-професијата. 11 Ноември 2021 – HR Café & Networking на тема: „Организациското учење и активирањето на интелектуалниот и социјалниот капитал на вработените“. Гостин-говорник–проф. Цветко Смилевски, директор на БАС Институтот за менаџмент во Битола. На настанот учествуваа повеќе од четириесет HR-професионалци, HR-ентузијасти и други вљубеници во HR-професијата. 23 Декември 2021 – Прво HR Café & Networking во 2021 организирано во живо, на тема: „Корпоративен пристап во менаџирањето на човечките ресурси преку градење општествената одговорност и јакнење на тимскиот дух“. Гости-говорници беа претставници од Балкан ПрајмТурс. На настанот учествуваа педесетина HR-професионалци, HRентузијасти и други вљубеници во HR-професијата.

МАЧР настани

Вебинари 8 Февруари 2022 – Прв Вебинар во 2022 година во онлајн формат, на тема: „HR предизвици за време на пандемија и пост-пандемија“. Гости-говорници на вебинарот беа професорите од Институтот за социолошки и политичко-правни истражување (ИСППИ) - УКИМ Скопје, проф. д-р Мирјана Борота Поповска, проф. д-р Марија Топузовска Латковиќ, проф. д-р Весна Забијакин Чатлеска и ас. м-р Блаже Јосифовски, кои говореа за поттеми поврзани со главната тема на самиот вебинар. На настанот учествуваа повеќе од шеесет HR-професионалци, HRентузијасти и други вљубеници во HR-професијата. 10 Февруари 2022 – Интерактивен вебинар со соработка со МАПАС Агенција за супервизија на капитално финансирано пензиско осигурување, насловен како „Вложувањето во иднината како алатка за задржување на вработените во организациите“. Гости-говорници на вебинарот беа претставници на пензиските друштва во Македонија. На двочасовниот настан учествуваа повеќе од 40 HRменаџери и вработени во HR-одделите во различни организации, кои што заеднички дискутираа во насока на унапредување на соработката и информациите за предностите и можностите кои ги нудат вториот и третиот пензиски столб.

Обуки 25 Ноември 2021 - Креативна работилница/обука на тема „Имплементирање на организациското учење во подобрувањето на тековното работење во организациите“. Работилницата беше спроведена од страна на проф. Смилевски и неговиот тим. Целта на работилницата беше воспоставување акциско партнерство за имплементирање нови практики во постојното организациско учење (ОУ) во организациите. На работилницата учествува повеќе од дваесет претставници од менаџерските и HR-тимовите од десет различни организации. 14 Декември 2021 - Eднодневнa обука на тема: „Подобрување на вештини за управување со луѓето со примена на НЛП техники“ од страна на Елица Перчинкова – бизнис-тренер и тренер за личен развој. Oбуката беше намената не само за HR професионалците и вработените во HR одделите, туку и сите оние кои се наоѓаат во улога на водач и раководат со работни тимови. Целта на обуката беше како да ги подобрат своите вештини за управување со луѓето, за постигнување на подобри резултати. На обуката учествуваа десет HR-професионалци, HRспецијалисти и HR-ентузијасти, кои имаа можност да ги унапредат своите вештини од целната област.

МАЧР настани Конкурс за избор и доделување на HR-награди за 2021 година!

а наше, а веруваме и на Ваше огромно задоволство, Ве информираме дека МАЧР следејќи ја воспоставената традиција, и оваа година ќе додели признанија во следниве категории: „HR-Менаџер на годината за 2021“, „HR-Практика на годината за 2021“ и „Млад HR-ентузијаст на годината за 2021“.

Подетални информации околу начинот на номинирање, избор и доделување на наградата „Млад HR-ентузијаст на годината“ можете да најдете на следниов линк:

http://mhra.mk/mlad-hr-enthusiast.nspx Подетални информации околу начинот на номинирање, избор и доделување на наградата „HR-Практика на годината“ можете да најдете на следниов линк: http://mhra.mk/hr-praktika-na-godinata.nspx

Целта на овие награди е да се препознаат, признаат, промовираат и да се наградат успесите на најпосветените професионалци и тимови од одделот за управување со човечките ресурси.

После завршувањето на изборот од страна на стручната комисија, на 19 мај, во предвечерјето на Меѓународниот HR-ден – 20 мај, МАЧР ќе организира настан на кој ќе бидат доделени наградите за HRМенаџер на годината и Млад HR-ентузијаст на годината за 2021. Воедно, присутните на настанот ќе имаат можноста, преку непосредно гласање, да ја изберат HR практиката за 2021 година, од селектираните финалисти.

Конкурсот за номинација на кандидати/практики беше отворен заклучно со 31 март 2022 година. Доколку оваа година не успеавте да испратите Ваша номинација, подолу се содржани информации за повикот и критериумите во трите категории, кои се валидни за секоја година. Подетални информации околу начинот на номинирање, избор и доделување на наградата „HR-Менаџер на годината“ можете да најдете на следниов линк: http://mhra.mk/hr-manager-award.nspx

Се гледаме наскоро на настанот за доделување на HR-награди за 2021 година!

МАЧР настани Стратешка работилница и најава на Изборното собрание на МАЧР

а 5 и 6 март, во „Еврохотел Градче“, Македонската асоцијација ја одржа својата 10. работилница за стратешка ориентација, на која учествуваа членовите на УО и извршната канцеларија.

живо. Избраниот датум за одржување на собранието е во насока на одбележување на 13. роденден на асоцијацијата, која е формирана на 22.04.2022 година. Како што веќе наведовме, собранието ќе биде изборно и на него, меѓу станатите точки, ќе бидат точките за избор на членови на Управниот одбор и Претседател, со нов мандат од три години. Ние би сакале да ја искористиме оваа прилика да го споделиме со Вас Конкурсот за номинирање на членови на УО. Повеќе информации поврзани со конкурсот можете да најдете на следниов линк:

Меѓу останатите активности и заклучоци, на работилницата беше усвоен планот за работа на МАЧР за 2022 година, базиран на веќе усвоената стратегија за развој на асоцијацијата 2021-2024 година. Воедно се започна и со подготовки за редовното Изборно собрание, кое планираме да го организираме кон крајот на месецот април, како и утврдување на темата и терминот за организирање на следната 14. Меѓународна MHRA конференција (планирана за есен 2022 година).

http://mhra.mk/pocetna/aktivnosti/ns-newsarticlekonkurs.nspx Извршната канцеларија на МАЧР е во очекување на Вашите номинации!

Во однос на Изборното собрание, беше донесена одлука тоа да се одржи на 20 април 2022 година, во

МАЧР настани ПОВИК ЗА УЧЕСТВО НА РЕДОВНО ГОДИШНО СОБРАНИЕ

а 20 април 2022 година (среда), со почеток во 17:00 часот (во живо), со следниот

Амфитеатар 1 на Универзитетот Американ колеџ Скопје - УАКС.

Предлог дневен ред

Седницата е предвидено да трае не повеќе од два часа, по што ќе следи мала роденденска прослава со коктел по повод 13. роденден на МАЧР.

• Избор на претседавач, записничар, верификациона комисија, констатирање на број на членови на МАЧР и утврдување кворум на Собранието, • Усвојување на Записникот од претходната седница на Собранието одржана на 27 мај 2021 година, •Извештај за работењето на МАЧР во 2021 година, • Програма за работа на МАЧР за 2022 година, • Избор на членови на Управниот одбор и на претседател на асоцијацијата, • Разно.

Ве молиме за задолжителна најава на Вашето присуство или отсуство на Собранието до извршната канцеларија на МАЧР најдоцна до 18 април 2022 година (понеделник), со пополнување на кратката пријава на следниов линк:

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScCfaD PaWdp9zu3xBAdsPK6X8xrMikNGudoz5bgTQjmpQgr ug/viewform

Седницата на Собранието ќе се одржи на 20 Април 2022 година (среда), со почеток во 17:00 часот, во

Проект „Let’s Talk about Gender Sensitized Practices and Policies“

акедонската асоцијација за човечки ресурси (МАЧР) започна со имплементација на проектот „Let’s Talk about Gender Sensitized Practices and Policies“, поддржан со грант од страна на Француската амбасада во Скопје. Во рамките на проектот ќе бидат вклучени 4-5 ИКТ компании, каде што финалниот производ ќе биде изготвување на индивидуален компаниски план за спроведување на Родово сензитивни политики и практики. Како корисници на проектот се пријавија следниве четири ИКТ компании: СЕМОС, ВИДНЕТ, ЕДУСОФТ и и БАЈТВОРКС.

Ноември – Декември 2021 • Објавување на повик и селекција на ИКТ компании заинтересирани за учество во проектните активности • Избор на експерти за фасилитација на процесот на изработка на документи Јануари 2022 •Подготовка и усвојување на методологија за изработка на компаниски документи •Kick-off состанок со претставници на компаниите Февруари – Април 2022 • Спроведување на активности со избраните компании

Индивидуалните планови ќе бидат базирани на веќе постоечки документи во рамките на компаниите (доколку ги има), како и примена и адаптација на Родово сензитивни политики и практики за менаџмент со човечките ресурси по примерот на светските ИКТ компании (документ изработен од страна на МАЧР):

Мај 2022 • Завршна онлајн конференција за презентирање на резултатите од спроведените активности во рамките на проектот Во следното изданиена е-весникот ќе ве информираме за конкретните резултати од спроведувањето на овој проект, поддржан со грант од страна на Француската амбасада во Скопје.

https://drive.google.com/file/d/1IngmqWEGYcJ0SVJvoGJ2_HlGtoP6SBk/view Согласно со дизајнот на активностите, проектот се спроведува во следнaва временска рамка:

МАЧР на меѓународната сцена 13 Меѓународна MHRA Конференција

акедонската асоцијација за човечки ресурси по 13-ти пат успешно ја реализираше Меѓународната MHRA конференција насловена како „HRise like a PHOENIX- Intertwining humanity and technology“, која се одржа на 21-ви и 22-ри октомври во онлајн формат.

јавната администрација во Делегацијата на ЕУ во Скопје, г-дин Фрик Џанмат; претседателот на Европска асоцијација за управување со луѓе, г-дин Eвен Болстад и претседателот на Македонската асоцијација за човечки ресурси, г-дин Дарко Петровски. Настанот се состоеше од 11 формални презентации, кои се однесуваа на различни теми и содржини, пренесени преку предавањето од предавачите, и една (1) панел дискусија, со девет (9) говорници.

Човечките ресурси имаат моќ да направат револуција во начинот на кој работиме. Но, какви промени може да очекуваме? Во годините одбележани од кризата со КОВИД-19 и во услови во кои една организација презема управување со промени, најчесто има спротивставување и отпор, што создава работна средина на немир и напнатост. На конференцијата, говорниците успешно ја елаборираа синтагмата „нова реалност“, и ни презентираа информации за нови и надоаѓачки теми, како што се управувањето со агендата предводена од таленти во време на засилен технолошки развој, користењето на податоците и интелигентните решенијата за подигнување на интеракцијата помеѓу процесите на човечки ресурси и вработените, градење култура на иновација и зајакнување, како и имплементацијата на динамичниот HR-менаџмент или, накратко, како хуманоста и технологијата се меѓусебно впрегнати во организациите.

Говорници на 13-та Конференција, кои говореа на следниве теми,беа: • Евен Болстад (Even Bolstad)–претседател на ЕАПМ (Норвешка) „Time to act – what took us so long? HR, leadership and engagement post covid – a window of opportunity“ • Ерик ван Вулпен (Erik van Vulpen) – основач на Академијата за иновации на човечки ресурси АIHR – (Холандија) „How the Future of Work will Disrupt HR“ • проф. Александрос Псикогиос (Prof. Alexandros Psychogios) – професор на Универзитетот Бирмингем Сити и истражувач на Центарот за истражување на Југоисточна Европа (Грција) „Neuro-HR on Board:Brain Science Approach in Managing People in Organizations“

Настанот беше отворен со воведни обраќања од страна на раководителот на секторот за економски прашања, владеење на правото и реформи во

МАЧР на меѓународната сцена

• Хорацио Стангерлин (Orazio Stangherlin) – основач и ЦЕО на Аркадиа Консалтинг (Италија) „From neurolearning to digital learning“ • Дени Фридман (Danny Freedman) – консултант за развој на лидерство во Aleksander Hughes (Франција) „New Trends in Leadership Assessment – Blending Technology with Humanity“ • Д-р Пол Флин (Dr. Paul Flynn) –професор на Националниот универзитет во Ирска, Галвеј (Р. Ирска) „Circular HRM“ • Андријана Богдановска Ѓ. – директор на Knowledge Management Center (Македонија) „Circular HRM“

HR Expo 2021

• Ирена Ѓоршев – менаџер за организациски консалтинг во Вработувaње HR Solutions (Македонија) „Leadership through data“

Во рамките на конференцијата традиционално се одржa и HR EXPO каде што сите заинтересирани компании, центри за обука и консултантски куќи, ИТ компании и други засегнати страни имаа можност да стапат во директен контакт со HRпрофесионалци, менаџери и лицата кои учествуваат или ги носат одлуките во нивните организации, притоа, претставувајќи ги своите услуги, програми и продукти кои се наменети за поддршка на HRфункциите и активностите во организациите. Оваа година со свој штанд, освен организаторите, на настанот беа присутни следните компании/ организации, од кои една беше воедно и генерален спонзор на настанот:

• Енди Брит (Andy Britt) –постар партнер на IBM, лидер за трансформација на таленти, Глобални деловни услуги на IBM (Велика Британија) „How Artificial Intelligence in Reinventing HR, Skills and the Employee Experience“ • Марија Попова Мајсторова – сениор HR-менаџер (ЕМЕА) во ADIENT (Македонија) „Augmented Reality Training in labor-intensive industries – are we there yet?“ • Методија Папазовски – ко-основач и потпретседател на EMBS Group и член на Бордот на директори на Македонија2025 (Македонија/Полска) „Remote managing of global workforce in SME’s“

• ВРАБОТУВАЊЕ.КОМ • Алкалоид АД Скопје • P.I.C.Co. Skopje • AIHR • HR - World • WIDNET solutions • Alexander Hughes • BEST • COTRUGLI Business School • AIDP • online-events.mk

МАЧР на меѓународната сцена

Спонзори и поддржувачи

што излегоа како резултат на истражувањето и за крај, каде се земјите од овој регион во споредба со остатокот од Европа и како стои Европа глобално. Пред почетокот на панелот, како вовед, имаше кратка презентација на извештајот на BCG од г-дин Боб Мортон (Bob Morton), претседател на WFPMA и г-ѓа Наташа Бишчан (Natasa Biscan), претставник на институтот. Останатите учесници на панелот беа:

Овогодишната конференција беше помогната и поддржана од следните компании: • ВРАБОТУВАЊЕ.КОМ Скопје – како златен спонзор; • Алкалоид АД Скопје – бронзен спонзор; • P.I.C.Co. Скопје – бронзен спонзор; • S&T – бронзен спонзор; • COTRUGLI Business School – пријатели на конференцијата; • A1 – пријатели на конференцијата; • online-events.mk – поддржувачи на конференцијата • BEST – поддржувачи на конференцијата • M6 Educational Centre – поддржувачи на конференцијата

• Дарко Петровски – претседател на Македонската асоцијација за човечки ресурси (Македонија) • Георгe Парванов (George Parvanov) – член на Управниот одбор на БАПМ (Бугарија) • Владимира Сенчар Перков (Vladimira Senčar Perkov)– претставник на HR Centar (Хрватска) • Филипо Абрамо (Filippo Abramo) – поранешен претседател на AIDP (Италија) • Милица Костиќ (Milica Kostić) – HR World (HRзаедница на Србија) • Александра Фустиќ (Aleksandra Fustić) – HR World (HR-заедница на Црна Гора) • Берна Озтиназ (Berna Öztınaz) – претседателка на бордот на Peryön (Турција)

Дополнително, во рамките на конференцијата, бевме домаќини на Регионален панел со учесници/ претставници од здруженија за човечки ресурси од Јужна и Југоисточна Европа, на тема „Coping with the challenges provoked by the rapid changes in the workplace in the post-pandemic era: Priorities for the future?“. Во рамките на панелот се дискутираше за точките кои се од интерес за повеќето земји во овој регион и особено за тоа како менаџерите на компаниите и професионалците за човечки ресурси можат да се справат со предизвиците предизвикани од брзите промени на работното место во постпандемиската ера, но и оние што доаѓаат од претходните слабости на пазарите на труд во овој дел од Европа. Како основа за дискусијата го вклучивме извештајот на BCG Creating People Advantage 2021, приоритетите за организациите

Учесниците на богатата содржина на конференцијата ја имаа можноста да слушнат излагања од експерти во оваа област, да бидат во тек со HR-новините, да добијат увид, да ги споделат своите идеи и виртуелно да се вмрежат со колеги и извршни менаџери од својата професија. Со нетрпение Ве очекуваме на следната – 14. Меѓународна HR-конференција во организација на МАЧР!

МАЧР на меѓународната сцена

Програма за млади HR-ентузијасти „HR Starter“ 2022 за иновативен пристап кон човечките ресурси пред да стапите во работна организација, „HR Starter“ е местото кај што треба да бидете!

о задоволство Ве информираме дека Македонската асоцијација за човечки ресурси и оваа година е национален партнер во спроведување програмата „HR Starter“, во организација на нашите партнери од Србија – HR World Adria.

Програмата се спроведува започнувајќи од 1 април 2022 година. За потребите на програмата, МАЧР направи селекција на 20 учесници/студенти од Македонија, кои ќе бидат дел од сите програмски активности. Воедно, МАЧР избра и тројца предавачи и двајца ментори, кои исто така ќе бидат дел од програмата. Повеќе информации околу „HR Starter можете да најдете на следниов линк:

Програмата „HR Starter“ е наменета за сите ентузијасти за човечки ресурси кои во моментов се запишани на последна година од дипломски или магистерски студии или неодамна дипломирани студенти, без оглед на факултетот или универзитетскиот оддел!

https://hrstarter.net/

Програмата е целосно бесплатна – единствениот услов за учество е добро владеење на англискиот јазик, да бидете мотивирани и да можете да посветите време за присуство на целосната програма. Ако имате аспирации да работите во човечки ресурси и ако сакате дa развиете вештини

Во следното издание на е-весникот ќе прочитате повеќе за резултатите од спроведените активности и постигнатите успеси! #HROutOfTheBox #KickStartYourHRCareer #HRStarter

Вмрежување

МАЧР и МАПАС потпишаа Меморандум за соработка

а 15 февруари 2022 год., МАЧР и МАПАС потпишаа меморандум за соработка. Предмет на овој Меморандум е соработка и меѓусебната поддршка помеѓу Македонска асоцијација за човечки ресурси (МАЧР) и Агенцијата за супервизија на капитално финансирано пензиско осигурување (МАПАС) во областа на подигнување на свеста, јакнење на капацитетите кај работниците и професионалците во областите на финансиска писменост, пензиско осигурување, менаџмент со човечки ресурси и континуиран развој на човечкиот капитал и работната сила.

Воедно, во насока на операционализација на потпишаниот меморандум, МАЧР и МАПАС на 10 март успешно го реализираа првиот заеднички настан во 2022 год., насловен какo „Вложувањето во иднината како алатка за задржување на вработените во организациите“. Гости-говорници на вебинарот беа претставници на трите пензиските друштва во Македонија. На двочасовниот настан учествуваа повеќе од 40 HRменаџери и вработени во HR-одделите во различни организации, кои што заеднички дискутираа во насока на унапредување на соработката и информациите за предностите и можностите кои ги нудат вториот и третиот пензиски столб. Настанот го модерираше и свое обраќање имаше и претседателот на МАЧР, Дарко Петровски, кој меѓу останатото, ги најави и дел од следните активности во организација на МАЧР во следниот период.

Меморандумот во името на двата субјекта го потпишаа г-дин Максуд Али,претседател на Советот на експерти на МАПАС и г-дин Дарко Петровски, претседател на МАЧР.

Вмрежување

Продолжување на соработката со HR Академијата AIHR која е водечка и реномирана во светски рамки

AIHR преку МАЧР, добиваат задолжителен попуст од 20%. Во насока на промоција на програмите на AIHR, во месец февруари ние ја спроведовме и промотивната кампања која вклучуваше попуст од 20%, за пристап до целосната AIHR Академија. Многу наскоро започнуваме и со промоција на многу нови попусти и поволности!

о одличниот импакт во 2021 година, Македонската асоцијација за човечки ресурси се одлучи да го продолжи договорот и ја задржа улогата на ексклузивен провајдер на услугите и продуктите на HR-Академијата - AIHR која е реномирана и водечка во светски рамки. Со оваа соработка се надеваме дека ќе продолжиме да ги задоволуваме потребите и побарувањата на нашите индивидуални и корпоративни членови, но и на останатите HR-специјалисти, HR-професионалци и HR-ентузијасти.

Содржината на AIHR курсевите можете да ја погледнете на следниов линк: https://www.aihr.com/courses/

Преку Академијата AIHR, ќе можете да се стекнете со најновите вештини во областа на People Analytics, Strategic HR Leadership, Digital HR, Organizational Development, Talent Acquisition и многу други сертифицирани програми, вклучувајќи ја и најновата – HR Generalist Program: HRGCP syllabus 2021 (aihr. com).

За директен пристап до 20% попуст на сите сертифицирани програми на AIHR Академијата, обезбеден од страна на МАЧР, следете го следниов линк: https://www.aihr.com/partner/macedonian-hrassociation-mhra/ Ве очекуваме!

Од сега, па натаму, сите индивидуи или компании, кои ќе се одлучат да купат дел од продуктите на

HR-интервјуа Интервјуа со дел од говорниците на 13. меѓународна MHRA конференција

Danny Freedman

Prof. Alexandros Psychogios

Metodija Papazoski

о предвечерјето на 13. Меѓународна MHRA конференцијa, направивме кратки интервјуа со дел од говорниците за многу актуелни прашања и предизвици. Нашите пријатели и соговорници ни дадоа навистина интересни и значајни одговори. Извршната канцеларија на МАЧР разговараше со: • • • •

•

Erik van Vulpen

Even Bolstad

Тренерските сесии преку доверливи виртуелни коучинг партнерства го менуваат нашиот поим за зборот „присуство“, кој има конотации на физички присутен и психолошки свесен. Ја имав привилегијата да ја водам лидерската програма за глобална група за гостопримство за време на рестрикциите, токму кога на многу менаџери очајно им беше потребна поддршка. Тие беа подостапни од кога било за учење и споделување на техниките за управување со најдобрите практики.

Евен Болстад (Even Bolstad), претседател на ЕАПМ Ерик ван Вулпен (Erik van Vulpen), основач на Академијата за иновации на човечки ресурси (АIHR) Методија Папазовски, Ко-основач и потпретседател на EMBS Group и член на Бордот на директори на Македонија2025 проф. Александрос Псикогиос (Prof. Alexandros Psychogios), професор на Бирмингем Сити Универзитетот и истражувач на Центарот за истражување на Југоисточна Европа Дени Фридман (Danny Freedman), консултант за развој на лидерство во Александар Хјуз

Преференциите за соработка во голема мера зависат од личноста. Интровертите уживаат во виртуелните состаноци „директно до поентата“, каде што добиваат соодветен дел од времето да го искажат своето мислење и каде што најгласниот глас можеби нема да се „слушне“. Екстровертите страдаат повеќе од чувството дека се отсечени од вообичаените „состаноци“ на гужва, „чит-чет“ (муабетење) и коридорски „состаноци“, кои идеално би требало да сочинуваат дел од типичен „работен“ ден.

Сведоци сме на многу тешки и предизвикувачки години за организациите и луѓето на работното место во последниве неколку години. Можете ли да ни кажете што се промени од почетокот на кризата со КОВИД-19 до денес?

Сепак, потенцијалните предности на виртуелната соработка имаат висока цена за делови од работната сила во однос на менталното здравје. Глобалната студија на Qualtrics покажа дека 42% од луѓето доживеале пад на менталното здравје од пандемијата. Ако поимот работа може да се сумира само како низа трансакции кои станале „послаби“, каде е просторот за врски?

Дени Фридман (Danny Freedman) – „Преминот кон различни форми на виртуелна и далечинска соработка јасно создаде можности и потенцијални закани. Работењето на далечина, секако за работниците со умствен труд, доби обновен легитимитет. Во минатото, развојот на вештини преку тренинзи и тренирање зад екранот сè уште беше омаловажуван. Денес постигнавме нови форми на учење преку виртуелни групи и нови форми на тимска ефективност преку иновативни платформи за виртуелна соработка.

Треба да бидеме внимателни за да не живееме нова форма на тејлоризам, „трансакциска“ форма на работа прикриена зад бескрајните повици на Тимс и Зум. Ова значи дека менаџерите мора да бидат уште внимателни за нивните вработени кои потенцијално можат да го изгубат чувството за значење во работата што ја прават. Можеби КОВИД не научи да ја користиме канцеларијата помудро

HR-интервјуа

за вистински моменти на соработка лице-в-лице, а домот за моменти на концентрација, наместо да седиме покрај колегите, сите залепени на нивните екрани. Ако една поразумна мешавина го намалува бескорисното време на патување и ја зголемува вистинската соработка и драгоценото семејно време, тоа мора да биде добро.

да најдат подобра кариера на друго место. Ова доведе до притисок кон поиндивидуализирани работни места – каде што работниците можат да работат на хибриден начин и каде што нивните перформанси не се мерат со часови поминати во канцеларија, туку со вредноста што ја носат за компанијата. Пандемијата и „The Great Resignation“, последователната фаза на преголемо напуштање на работните места поради пандемијата, исто така, повторно ја нагласија потребата за поставување на цел на работното место и подобар баланс помеѓу работата и приватниот живот.

Исто така, мислам дека огромните загуби на работни места што ги предизвика КОВИДОТ создадоа ново чувство на благодарност кај оние кои се доволно среќни да останат вработени. Ќе треба да се надеваме дека ова ќе резултира со зголемено чувство на солидарност, а не да се користи како алатка за менаџерите да вршат уште поголем притисок врз своите вработени, кои треба да се чувствуваат „среќни“ дека барем имаат работа!

Меѓутоа, од другата страна на овие промени, компаниите се борат со сериозен недостаток на работна сила и таленти. Само во САД, 14 милиони работници ги напуштија своите работни места од април до сега. За да се надминат овие предизвици, многу индустрии (особено во малопродажба) го забрзуваат воведувањето на автоматизација и вештачка интелигенција, ги прошируваат придобивките што им се нудат на вработените (вклучително и програми за учење нови вештини), учат како да ги искористат податоците за да им обезбедат подобро искуство на вработените и како подобро да ја искористат постојната работна сила преку создавање внатрешни пазари за таленти.

Така, би се надевал дека она што се промени од пандемијата е засилено чувство за тоа за што е добра канцеларијата, а за што не е. Ова треба да доведе до зголемена свест кај менаџерите дека секој има различни начини на работа, а се што е навистина важно е работата да се реализира со ентузијазам и ангажираност. Според зборовите на Ерик Берн, психијатарот роден во Канада, кој ја создаде теоријата на трансакциска анализа, таа само може да создаде помалку хиерархиски односи кои едноставно бараат решение „Јас сум добро, вие сте добро“.

Се на се, КОВИД-19 беше една голема „curveball“ што направи вработените и во исто време ги принуди организациите да се реинвентираат. Тоа е пресвртница за многу компании што бара да се направат значителни промени. Ако не го сторат тоа, можеби и нема да останат да работат долго време.”

Проценките на лидерството можат да обезбедат идеална можност да се утврди дали лидерите ги имаат соодветните интерперсонални вештини за да бидат приемчиви за овие нови потреби на работното место.

Евен Болстад (Even Bolstad) – „Нурнавме во кризата без речиси никакви подготовки. Потполно попуштивме. И гледајќи наназад, се помина разумно добро. HR одлично се справи со пандемијата. Треба да бидеме горди.

Ерик ван Вулпен (Erik van Vulpen) – „Во изминатите две години, едвај може да се најде област во нашите животи што претрпела подлабока промена од онаа во светот на работата. И иако не мора да значи дека KОВИД-19 воведе нови трендови – толку колку што ги забрза постојните – за повеќето организации пандемијата значеше значајна промена во начинот на работа и револуција во тоа каде, кога и зошто нивните вработени сакаат да работат.

Многумина страдаа. Се разбира, оние кои биле директно погодени од смрт, болест и губење на работата и безбедноста. Но, и оние со помали психолошки предизвици, за кои работата беше безбедно и инклузивно место. Кога беа испратени дома, многу од нив страдаа повеќе отколку што луѓето се свесни за тоа.

Од почетокот на пандемијата со КОВИД-19, видовме дека луѓето значително го преиспитуваат својот однос со работата до тој степен што милиони работници ги напуштаат своите работни места за

На долг рок, сепак, КОВИД може да беше катализатор за многу добри работи.

HR-интервјуа

Тоа е реформа за доверба. Зајакнувањето на организациските култури и лидерството во многу случаи успешно го победија управувањето и контролата.

незадоволство. Ова се негативните аспекти со кои сè уште се обидуваме да најдеме начини да се справиме.“ Дали сметате дека професионалците за човечки ресурси и одделенијата за човечки ресурси имаат клуч за да управуваат со иднината на организациите, во таква променлива средина како денес, кога долгорочното планирање станува сè потешко?

Тоа беше и дигитална реформа, каде што научивме многу нови алатки. Тоа беше кооперативна реформа, каде што научивме нови начини на заедничка работа, преку работење во тимови и за некои од нас, работење преку границите.

Ерик ван Вулпен (Erik van Vulpen) – „Без разлика дали станува збор за зголемена инфлација, нарушени синџири на снабдување или ситуацијата на постојано менување на процесите за време на КОВИД-19, едно е јасно: живееме во нестабилни и непредвидливи времиња. Правењето предвидувања – a, особено долгорочните предвидувања – станува сè потешко. Со оглед на тоа, постои една работа што одделите за човечки ресурси можат да ја направат за да им помогнат на нивните компании да не влезат во оваа нова ера на работа целосно слепи: препораката е „научете да ги користите податоците“. Аналитиката на луѓето го поттикнува влијанието на бизнисот, а професионалците за човечки ресурси кои се писмени во таа област (т.е. способни да разберат и да постават метрики, да читаат и да толкуваат извештаи, да произведуваат визуелизации на податоците и да ја разберат врската помеѓу податоците за луѓето и бизнисот) може да ѝ дадат на компанијата точна слика за она што се случува денес за да се направат предвидувања за утре. Иако само ова не е секогаш доволно за да се предвиди иднината 100% точно, подобро е да се има некои податоци, отколку да се немаат никакви податоци. Сега повеќе од кога било е битно вашите одлуки да се базираат на реалноста и фактите, а не исклучиво на впечатоци и чувства.

Тоа, исто така, води кон фактот дека КОВИД е реформа за флексибилност. Верувам дека националните граници ќе бидат помалку релевантни во иднина, делумно поради компетенциите што се дигитално достапни од секаде. Луѓето се способни да ја прилагодат работата со семејството и личните преференции преку хибридна работа и еден голем победник во сето тоа е околината во која се наоѓаат вработените. Помалку патувања до работа, што значи и помало загадување.“ Методија Папазоски – „Се е променето. Целиот концепт за работно место се промени. Што е уште поважно, многу промени треба да останат. Не мислам дека наскоро ќе се вратиме во старото „нормално“. Позитивно, организациите беа принудени да станат дигитални, процес кој беше бавен и болен пред пандемијата. Чудно, видовме зголемување на нивото на продуктивност (нешто што не го очекував). Исто така, компаниите заштедија многу пари. Од негативна страна, за мене лично, недостатокот на можности за вмрежување и социјална интеракција се најнегативните аспекти.“ Проф. д-р Александрос Психогиос (Prof. dr. Alexandros Psychogios) – „Па, сè се промени драстично. Требаше да идентификуваме и примениме нови форми на работа во речиси глобални размери. Овој аспект докажа дека кога сакаме, можеме да постигнеме колективно фантастични резултати. И ова беше позитивна промена. Сега знаеме дека постојат алтернативи: подобра работа и поголема продуктивност. Од друга гледна точка, го загубивме човечкиот допир!! Ние не сме родени да работиме и да се поврзуваме виртуелно, туку физички. Виртуелно работејќи долго време, се зголемува стресот и се зголемува

Методија Папазоски – Сeкако. Улогата на човечки ресурси е значително зголемена за време на пандемијата и ќе остане една од основните функции на организациите. Луѓето се најголемото богатство на секоја организација и успешното управување со нив ќе остане едно од најважните прашања за менаџментот. Евен Болстад (Even Bolstad) –Добро прашање. Сигурен сум дека многумина ќе се борат ако не ги изградат вистинските компетенции околу нив. На

HR-интервјуа

ова поле, КОВИД не ни даде ништо фундаментално ново. (VUCA – Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) ВУКА - Нестабилнст, несигурност, комплексност и двосмисленост – е воспоставена како термин и концепт долго време пред КОВИД, но моментално многу често се случува. Дури и сега како што зборуваме. Тоа исто така ни дава можност да ја креираме нашата судбина, на индивидуално ниво, на компанија и општествено ниво. Тоа е навистина излезна можност што не можеме да ја испуштиме.

својата книга „Реинвентирање на организации“ веќе истакна дека одлучувањето и иновациите треба да се децентрализираат таму каде што има смисла. Новите форми на агилни организации нема да треба да бидат посилни при долгорочно планирање, туку посилни во пргаво донесување одлуки и издржливост за да се надминат какви било идни бури. Тоа бара нов начин на размислување. Оној што промовира, дури и напредува, навигира во непредвидлива средина. Дури и ако секогаш треба да очекуваме пример и инспиративна визија од врвот, концептот на лидерство треба да биде помалку поврзан со донесувањето одлуки одозгора надолу и повеќе поврзан со „лидерството на слугите“ во кое се поттикнува пчелна кошница на иновации и во која секоја личноста е лидер во неговиот или нејзиниот домен. Со оглед на тоа што работам претежно во Франција, чијшто образовен и политички систем треба да помине долг пат во децентрализацијата на моќта и одлучувањето, ќе ги сумирам моите размислувања велејќи дека одредена „lâcher prise“ е крајното ниво на контрола бидејќи се потпира на доверба и човечност!

Проф. д-р Александрос Психогиос (Prof. dr. Alexandros Psychogios) – Одговорот е „Да“ и „Не“. Да, доколку тие играат постратешка улога во целокупното работење на бизнисите и организациите. Нивната улога треба да ја нахрани стратешката ориентација на бизнисот. Да станат стратешки партнери. Не, ако останат чисто како административни работници, што значи само да се пополнат специфични функции како што се вработување, обуки, плати, итн. Изборот не им припаѓа само на врвните менаџери на организациите, туку и на самите директори на човечки ресурси. Дени Фридман (Danny Freedman) – Во минатото, „теоријата на психолошки договор“ се засноваше на разбирањето дека постои одредено ниво на посветеност и соработка помеѓу вработените и нивните работодавци. Одделенијата за човечки ресурси отсекогаш управувале имајќи го ова на ум, за прашања поврзани со односите со вработените, доживотното учење и наградувањето. Доколку условите не се прифатливи, во зависност од економската ситуација и нечија жед за личен напредок во кариерата, вработените отсекогаш можеле да „гласаат со своите нозе“. Помладата генерација нема да се задоволи со ништо помалку од многу учење, од почетно до напредно ниво во нивната работа, одлично место за работа и пристоен шеф кој исто така е и нивни ментор. Идејата за рамнотежа на работниот живот ќе биде заменета со подготвеност да се подарите себеси, да можете да се вклучите или да се исклучите во секое време каде било, сè додека постои мотивацијата.

Работата со експерти од областа на Човечкиот капитал може да биде идеална можност да се изразат зборовите на моменталната и аспиративна култура на нечија организација. Ова овозможува идентификација на приоритетни активности што треба да се преземат за да се трансформира сегашната култура (да, тоа е можно, и не се состои само од поставување на нови вредности на ѕидовите!). На оној што треба да одговори на деловните императиви. Моделот Камерон и Квин е сè уште многу релевантен, овозможувајќи ѝ на организацијата да идентификува дали културата треба повеќе да напредува во областите на соработка, контрола, конкуренција или креативност. За да се стигне до таму, треба да се создаде лидерска култура која ја обликува аспиративната култура. За тоа е потребна вистинска промена во однесувањето што за некои може да биде спротивно на житото, додека за други е задоволство! Одделенијата за човечки ресурси ќе дејствуваат само како вистински деловни партнери (според зборовите на Дејвид Улрих) и вистински агенти за промени (според зборовите на Џон Котер) само ако разберат дека, во партнерство со извршните тимови, тие се на водечкото седиште во поддршката на неопходна културна трансформација.

Значи, мислам дека прашањето е водечко. Не верувам дека нестабилното опкружување (и за таа работа несигурно, сложено и двосмислено, да го земеме акронимот VUCA!) е многу понестабилно отколку што беше во минатото. Фредерик Лалу, во

HR-интервјуа

Каде ја гледате иднината на работата и дали сме подготвени за тоа?

на претпоставката дека работата се одвива во канцеларија или фабрика. Така, замаглувањето на линиите ќе биде потешко за скептичните менаџери кои се придржуваат до презентизмот. Менаџерите ќе треба да научат да му веруваат на природното чувство дека нивните вработени добро ќе ја сработат работата. Новите закони кои ја регулираат работата на далечина несомнено ќе станат неопходни.

Проф. д-р Александрос Психогиос (Prof. dr. Alexandros Psychogios) - Па,тешко е да се одговори бидејќи околината е многу динамична. Меѓутоа, ако се обложувам, би рекол дека иднината на работата најверојатно ќе биде хибридна и флексибилна. Хибрид во смисла работи од дома и од работа. Флексибилна во смисла дека можеме да избереме да работиме со одредени датуми и времиња со зголемена автономија и должности. Се разбира, и двете од нив зависат и од индустријата. Иднината се ближи, па ќе дознаеме наскоро!!

Методија Папазоски – Подготвени или не, иднината ќе дојде. Јас лично го гледам концептот 9-17ч. како застарен и верувам дека работите ќе се движат во насока кон пофлексибилно работно време, особено во секторот за професионални услуги од каде што потекнувам.

Евен Болстад (Even Bolstad) – Не сме подготвени со сите детали. Но, со брзината што ја имавме последните години, магијата може и ќе се случи!

Ерик ван Вулпен (Erik van Vulpen) – Мислам дека иднината го нарушува начинот на кој работиме, особено во човечките ресурси. Размислувам за трендови кои допрва ќе почнат да се применуваат, како што се: зголемувањето на дигиталните способности и вештини што ги поседуваме, автоматизацијата, важноста на донесување одлуки базирани на податоци итн.

Дени Фридман (Danny Freedman) – Преминот во хибриден свет на работа ќе има големо влијание врз менаџерите. Како што се укинуваат заклучувањата, некои што работат од дома веројатно ќе останат. Но, компаниите кои оперираат „само од далечина“ ќе останат мало малцинство. Специјалниот извештај на „The Economist“ го потврди овој тренд. Подемот на работа од дома ги тестира границите каде започнуваат и завршуваат одговорностите на вработените и работодавачите. Законот за вработување во голема мера се заснова

Многу бизниси се лошо подготвени за овие трендови. Конкретно за човечките ресурси, чувствувам дека има недостаток на свест за овие теми – и се сомневам дека луѓето би биле подготвени за тоа што следува. Тука лежи вистинскиот предизвик.

HR-интервјуа Петровски: Почитта и односот кон вработените се најголем фактор за нивна мотивација и поголема продуктивност

о компаниите има вработено професионалци кои се грижат за организациската поставеност, архитектурата на работните места и процеси, квалификациите на вработените и сл. наречени менаџери за човечки ресурси.

Првично се појавува пред околу 130 години со развојот на организациите/компаниите во САД, а во првата половина на 20 век се користи за да се даде вредност на луѓето во компаниите, во споредба со веќе етаблираните финансиски (капитал), индустриски (машини), инфраструктурни (објекти) и други видови ресурси. Сепак, од почетокот на 21 век, ИСО организацијата и Меѓународната организација на труд воведуваат терминологија за одвојување на трудот од поимот ресурс.

Во денешното интервју разговараме токму со еден од професионалците за човечки ресурси. Станува збор за претседателот на Македонската асоцијација за човечки ресурси, Дарко Петровски. Петровски е деловен и менаџмент консултант и експерт за човечки ресурси, предавач, тренер и ментор и поранешен долгогодишен раководител на Одделот за човечки ресурси и организација во ЕВН Македонија, со долгогодишно искуство од речиси три децении во управувањето со луѓе и во бизнисот. Дарко е основач на „Талент бизнис инкубатор СТЕП-АП“ и учествува во проекти во различни области како што се стратешко и деловно планирање и организацискиот развој, системи за управување, проекти за управување со човечки ресурси и инвестиции. Дарко е магистер на науки од Економскиот факултет во Љубљана со магистерски труд во областа управување со таленти и дипломиран машински инженер од Машинскиот факултет во Скопје на Универзитетот Св. „Кирил и Методиј“. Автор е на книгата „Стратешки пристап кон управувањето со таленти“ и на неколку научни и истражувачки трудови.

Со развојот на менаџментот и неговите гранки, менаџментот со човечки ресурси се развива како посебна дисциплина, со што терминот уште повеќе се вкоренува во голем број јазици, а се издвојува и посебна професија, па дури и т.н. HR-индустрија од компаниите кои се специјализираат во оваа област. Јас лично не сакам да зборувам за луѓето како ресурс, бидејќи сметам дека тие се креатори, носители и основа за постоењето на денешните организации, со своја утврдена улога како вработени во нив, без кои тие не би ни постоеле. Работник: Која е улогата на менаџерот за човечки ресурси во една компанија? Петровски: Со зголемување на бројноста на организациите и усложнувањето на внатрешните процеси поврзани со вработените, се појавува и потребата за нивно управување и координација. Оттаму организациите ангажираат лица со соодветна стручност и вештини кои ќе ги менаџираат таквите процеси, кои вообичаено го формираат секторот/ одделот за човечки ресурси, кој е раководен од менаџерот за човечки ресурси.

Нашиот разговор се темели на неколку важни прашања околу самата професија, но и вработените. Петровски зборува за тоа какви вештини се бараат од вработените, што треба да се направи за да се зголеми нивната продуктивност…

Кај нас менаџерите и професионалците за човечки ресурси се здружија и во 2009 година ја основаа Македонската асоцијација за човечки ресурси, чиј претседател сум јас во последниве 3 години. Бројот на членови се зголемува од година во година, а во последните 3 години кај нас членуваат и компании, чиј број е удвоен во последните години. Основните цели на асоцијацијата се во насока на етаблирање и промоција на професијата во македонските организации, како и развој на компетенциите и размена на искуства помеѓу професионалците за човечки ресурси.

Во продолжение прочитајте го целосното интервју: Работник: Што значи поимот човечки ресурси? Петровски: Овој поим навлегува во нашиот јазик во последните дваесет-триесет години, како превод на изразот кој се користи во англискиот јазик (Human Resources), па дури и во говорниот јазик се задржува изговорот на првите букви HR – „ејч ар“. Се користи како замена за вработени, работна сила, персонал, кадар, човечки капитал и слично.

HR-интервјуа

Основната улога на менаџерот за човечки ресурси е првенствено поврзана со утврдување на архитектурата за реализација на работниот процес во организацијата, за обезбедување на доволен број на стручни и вешти вработени, кои треба на ефикасен и ефективен начин да ги реализираат процесите, за нивни развој и мотивација, за заштита и безбедност при работата и за усогласеност со трудовото законодавство и со интерните правила во организацијата.

таквите огласи се производ на компетентни HRпрофесионалци кои си ја знаат својата работа и токму тие им се потребни на организациите за, преку процесот на регрутација, да ги најдат најдобрите кандидати за одредено работно место. Работник: Што треба да има еден кандидат за работа, за да успее да стане дел од одредена компанија? Петровски: Соодветни компетенции, со други зборови знаење, вештини и однесување кое најдобро може да се вклопи на конкретното работно место, во работната средина во која ќе работи и неговите лични вредности да се совпаднат во најголем дел со вредностите на организацијата. Тоа се принципите кои јас ги користам при проценката на кандидатите, а сум ги изградил во моето 15-годишно HRискуство, порано како дел на голема компанија и во последниве години како деловен и менаџмент консултант на компаниите кои имаат потреба од помош во овие процеси, врз база на повеќе од 15.000 интервјуа и уште повеќе пријави и биографии.

Процесите кои се во надлежност на менаџерот за човечки ресурси во организациите се многу сложени, бараат широки познавања од повеќе области, како и многу лични способности и вештини, како што се разбирањето на потребите на сопствениците, на менаџментот, на технолошките процеси и, се разбира, на вработените во организацијата, но и на околностите во надворешноста во која организацијата делува. Од тие причини, нивната улога во организациите историски станува сè позначајна и, не случајно, во најразвиените организации во светот, нивното место е задолжително во највисоките управувачки тела.

Работник: Освен платите, кој е друг најдобар начин за да се мотивираат вработените да бидат попродуктивни?

Работник: Во многу огласи, дури за почетни работни позиции се бара искуство. Кој е вашиот став околу ова?

Петровски:Постојат многу истражувања кои покажуваат дека платите се само хигиенски фактор за еден вработен да биде лојален и дел од една организација, додека пак за мотивација и постигнување вонреден учинок се применуваат други механизми изразени преку додатоци и надоместоци на плата, како и други парични и непарични бенефиции, но и практики, за кои е потребно големо знаење и искуство од HRспецијалистите за плати и наградување, кои се архитекти на системот.

Петровски: Кружи во народот една шега за тоа како компаниите ги објавуваат своите огласи, барајќи млади луѓе до 25 години, со завршен факултет, предност за магистри, со 10-годишно работно искуство и еден куп позитивни деловни и меки вештини. Ваквите очекувања се секако нереални. Верувам дека сите вие сте виделе и поинаку подготвени огласи, кои јасно, одмерено и прецизно ги отсликуваат потребите на работодавачот, без контроверзни образложенија. Знајте дека

HR-интервјуа

И уште еднаш, врз основа на моето искуство, морам да споменам дека за мотивацијата на вработените најважен е односот, почитта и довербата која секојдневно се гради и негува од страна на организацијата, преку нејзиниот менаџмент. Ова особено е изразено кај т.н. таленти, за кои дополнително е неопходно обезбедување на услови, слобода и поддршка за реализација на сопствените идеи во функција на напредокот на организацијата. Работник: Генерално гледано, каков вид на обуки се потребни за вработените да се стекнат со поголеми вештини? Петровски: Обуките како мерка за развој на вработените во една организација можат да се категоризираат во три основни групи. Првата група се стручни (тврди) вештини со кои се надградуваат способностите поврзани со конкретни работни операции, управување на машини и реализација на работните процеси. Во втората група влегуваат оние вештини, кои се поврзани со однесувањето на вработените во работната средина, во тимот, со клиентите и влијаат на личниот развој на вработениот и општо на организациската култура, наречени меки вештини. И конечно, не помалку важна е и третата група која е поврзана со процесот на масовна дигитализација на работењето. Тоа е неповратен процес кој од вработените ќе бара задолжителна дигитална писменост, независно од секторот во кој работат и од работното место кое го заземаат. Кои и какви обуки ќе организира работата, зависи од потребите, економските и технолошките промени, постоечките и посакуваните компетенции на вработените и од повеќе други фактори. Одговорните лица во одделот за човечки ресурси и консултантите за обуки и развој кога се добро оспособени, во соработка со непосредните претпоставени, умеат да направат прецизни индивидуализирани планови за развој за секој вработен во организацијата.

Работник: Постојат ли зацртани критериуми за тоа кога треба да биде отпуштен еден работник кој е неуспешен во работата? Доколку да, кои се тие? Петровски: Престанокот на работен однос е прашање кое е регулирано со договорот за вработување, колективните договори и закон. Во актите се прецизно дефинирани постапките преку кои еден вработен може да добие отказ заради неуспешност во работењето, како и критериумите. Секако, во овие случаи работодавачот мора строго да ги почитува пропишаните чекори и да обезбеди евиденција за прекршувањата на работниот ред и дисциплина, неисполнувањето на работните задачи и неуспешноста во работењето. Јас во мојата пракса сум се соочувал и со вакви случаи и пристапот кој сме го применувале се потпирал на утврдување на мерки базирани на етичко постапување, коректност и колегијалност и носење на законити одлуки врз основа на непобитни факти. Работник: Што би им порачале на оние коишто допрва треба да влезат на пазарот на труд? Петровски: Мојот фокус во последните 6-7 години, како основач на „Талент бизнис инкубаторот СТЕПАП“ е насочен на подготовката и интеграцијата на младите талентирани кадри за потребите на голем број компании и за нив имаме развиено програма за развој на нивните деловни и меки вештини уште во текот на нивните студии, како основа за успешен старт и брз кариерен напредок. Кариерно ги советуваме и насочуваме да изберат работодавач и работно место кои се совпаѓаат со нивните лични афинитети и вредности. Мојата порака до сите оние кои стануваат и веќе се дел од пазарот на трудот е постојано да работат на сопственото усовршување, да ги надградуваат своите вештини и компетенции, особено во делот на меките и дигиталните вештини, како клучни фактори за една успешна кариера. Интервјуто е превземено од: http://rabotnik.com.mk/

Стручни трудови од HR-областа Гејмификација на работното воведување – проф. д-р Даниела Карадаков

аботното воведување на нововработените во организацијата претставува процес на нивна социјализација и ориентација. Овој процес е од витално значење како за активно вклучување на нововработените во организацијата, така и за привлекување на нови вработени, но и за задржување на веќе постоечките вработени. Развојот на технологијата, разновидноста на работната сила, зголемувањето на значењето на хибридната работна средина, како и работењето на далечина го прават традиционалното работно воведување несоодветно и неефективно за овие современи услови на работење. Современите организации треба да се преориентираат кон виртуелно работно воведување кое претставува организиран процес на вклучување на новите вработени во организацијата и нивна социјализација и ориентација на организиран и ефикасен начин. За да се исполнат овие цели, организациите денес доста често ја користат гејмификацијата (gamification) како еден сегмент од виртуелното работно воведување. Гејмификацијата претставува примена на гејмерски принципи во негејмерско опкружување. Гејмификацијата на вработените претставува стратегија која користи сегменти кои се засновани на игра. Користењето на игрите во процесот на работно воведување ги мотивираат новите вработени и создаваат чувство на учество. Гејмификацијата на работното воведување создава партнерски однос меѓу нововработените и организацијата базиран на двонасочна комуникациска врска. Овој однос влијае на задржување, зголемување на продуктивноста и ангажирањето на нововработените во организацијата. Интерактивното патување преку гејмификацијата овозможува поврзување на деловните цели со развојот, чести повратни информации, следење на напредокот на нововработените, нивните достигнувања, награди и

контрола на информациите. Гејмифицираниот процес создава win-win ситуација за сите чинители. Гејмификацијата на работното воведување се прави со додавање на гејмерски елементи на содржините за учење што се користат при работно воведување на нововработените. На тој начин процесот станува интересен и забавен, а тоа предизвикува позитивен впечаток за организацијата. Гејмификацијата им помага на вработените да се чувствуваат вклучени и прифатени од страна на организацијата, им го намалува стресот кој им го носи новото вработување и ја подобрува нивната продуктивност, како и можноста за нивно подолго задржување во организацијата. Преку гејмификацијата вработените подобро го поминуваат процесот на работно воведување и понатаму полесно се осамостојуваат во извршувањето на своите работни задачи. Овој современ пристап на работното воведување забележува најголема примена во следниве ситуации: • • • • •

•

Во ситуации кога постојат хибридни работни места; Во ситуации кога работните места се изведуваат на далечина; Во ситуации кога организацијата нема соодветно време да посвети на работното воведување на нововработените; Во ситуации кога обучувачите и менторите не се на иста локација со нововработените и сл. Организациите кои ја прифатија гејмификацијата доживеаја повисоки трансфери на знаења, подобри стапки на задржување на вработените и талентите, подобрена продуктивност и зголемен ангажман. Доколку организацијата не е целосно подготвена да ја прифати оваа промена како составен дел од процесот на работно воведување, тогаш добро е да користи комбинирана средина на учење, каде гејмификацијата ќе се комбинира со човечка интеракција.

Стручни трудови од HR-областа Одлучување во деловната организација и HR врз основа на етички кодекси: теоретски преглед Автор на текстот: Марио Чобанов

Авторот е магистер по економски науки Воведен збор

о цел за подобро функционирање на организациите и нивни понатамошен развиток кој ќе донесе прогресивен успех, потребно е да се обрне особено внимание на етиката која треба во голем степен да е застапена во секоја организација. Етиката во бизнисот за организацијата претставува фактор кој ѝ овозможува успешност во процесот на надворешно адаптирање, како и внатрешна интеграција до рамките на изградување на истата и егзистирање кое резултира со прогрес. (Шуклев, 2004). Етиолошки, во филозофската наука етика доаѓа од грчкиот збор „ethics“ кој упатува на принципи или стандарди на едно однесување при донесување одлуки. Токму етиката е во тесна врска со моралот, кој претставува специфична општествена форма и начин на човекова егзистенција. Предмет на истражување на етиката е моралот, моралниот однос меѓу луѓето, човекот и општеството, како и односот на човекот кон самиот себе. Постојат повеќе обиди да се дефинира етиката од повеќе аспекти, сè со цел да се опфати потполното значење на истата, како од пошироки рамки, така и самиот темел на филозофијата што стои зад неа. Но, како што моралот бил подложен на еволуирање и менување на неговото тежиште на интерес, така и етиката паралелно со него го менувала својот облик и добивала повеќе значења. Еден од начините да се дефинира етиката претставува збир на принципи кои пропишуваат кодекс на однесување кој објаснува што е добро, а што е лошо и погрешно, истовремено истакнувајќи ги општествените и моралните вредности и обврски (Шуклев, 2004). Со помош на етиката сме во можност да расудиме што е правилно, а што не е. Ова расудување е овозможено од страна на нашите изградени вредности кои во текот на животот на индивидуата се или пренесени од страна на нашите родители или се изградени благодарејќи на

искуството кое постепено се стекнува. Продлабоченото анализирање на начинот на кој индивидуите ги донесуваат своите проценки се врши најчесто според одреден критериум или норма според која ќе се суди, мери или оценува. Овие норми може да се сретнат во облик на форми на однесување однапред дефинирани од страна на општеството според кои индивидуите треба да се раководат со цел да бидат прифатени од мнозинството. Нормите како свој корелат ги имаат вредностите. Тие не се доволни да бидат пропишани од општеството, туку нивното остварување треба да има некоја вредност или цел која се смета за значајна во општеството.

1. Деловната етика во современиот менаџмент и HR Деловната етика претставува дел од општата етика и интеграција меѓу етиката и бизнисот. Бизнисот станува синоним на деловност, односно активности со кои се означуваат индивидуи или организации во економскиот, социолошкиот или политичкиот живот. Business ethics (деловната етика) содржи морални принципи и стандарди кои се основни двигатели на однесувањето во деловниот свет. Предмет на проучување на деловната етика претставуваат моралните принципи и стандарди кои го водат однесувањето во деловниот свет. Тие стандарди во себе го содржат етичкото однесување во светот на бизнисот. Самиот бизнис претставува обид да се остварат цели кои ќе донесат материјална егзистенција на индивидуите, како и преземање активности со кои ќе се задржува стандардот за посакуваната материјална егзистенција. Токму и деловната етика се однесува претежно на односите помеѓу целите и техниките за остварување на одделни човекови намери (Шуклев, 2004). Токму менаџерите кои овозможуваат насока во која организацијата треба да се одвива, врз основа на етичките стандарди претставува саморегулациона сила во одлучувањето, со чија помош се обезбедува организацијата да дејствува на општествено пожелен начин. Обврска на секое претпријатие е да постави систем на вредности и етички стандарди кои мора да бидат пренесени до членовите на организацијата и до важните стокхолдери (заинтересирани страни) (Шуклев, 2004).

Стручни трудови од HR-областа 2. Менаџерите и етиката

Деловна етика се сите морални вредности, убедувања и правила кои утврдуваат адекватен начин на меѓусебно однесување помеѓу организацијата и нејзините членови, како и со луѓето во опкружувањето. Етичките вредности почиваат на принципите кои ја нагласуваат важноста на праведното и еднаквото третирање на сите корисници на компанијата (заинтересирани страни). (Митрева, 2013)

Главни носители на моралните вредности во една организација се менаџерите и тие ги пренесуваат тие вредности врз вработените преку различни начини, изјави или личен пример. Постојат два механизма со помош на кои менаџерот ги имплементира вредностите во организацијата: симболичен менаџер и културен менаџер (Поповска, 1995).

Кога зборуваме за етиката во деловната организација, ние зборуваме најчесто за неколку дисциплини (Табела 1).

Симболичен менаџер. Менаџерот треба да научи како да ги пренесе активностите во организацијата на прифатлив и јасен начин од страна на вработените. Негова задача е да ги дефинира начините на кој ќе ги пренесе сигналите и симболите со кои ќе влијае на вредностите во организацијата. Вработените учат од менаџерите, тие го ценат она за што се залагаат менаџерите, а менаџерот е тој што треба да ја артикулира својата визија во секојдневни активности на начин со кој ќе ги охрабрува вредностите на организацијата. Секоја негова активност е одраз на културата и климата на организацијата, секогаш треба да се труди да изнаоѓа јасни и ефективни начини за да ги поттикне вработените да ја сфатат поволноста од вредностите на организацијата.

Табела 1: Дисциплини на етиката во менаџментот 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Деловна етика; Етика во сметководствените информации; Етика во менаџментот на човечки ресурси (HR); Етика на продажба, логистика и маркетинг; Етика на производството; Етика на интелектуалната сопственост, знаење и вештини; 7. Етика на меѓународниот бизнис; 8. Етика на економски системи. Извор: Приспособено според Деловна етика, Леонид Наков, УКИМ

Согласно, предметот на ова истражување, овој пат ќе се фокусираме на менаџментот на човечки ресурси, односно HR.

Културен лидер. Дафт издвојува четири типа на културен лидер и неговите карактеристики: креатор, одржувач, интегратор и менувач на културата. Креатор е најчесто основачот или основачите на организацијата кои ја поседуваат визијата за тоа каква треба да биде организацијата и во која насока треба да се движи. Лидерите кои ја поддржуваат културата ја штитат постојната организациска култура, излегуваат во пресрет на социоемотивните барања на вработените и се обидуваат да ги решат сите конфликтни ситуации на најповолен начин. Лидерите на промена на културата се корисни во период кога потребни се промени, но нивното делување е за ограничен период и во одредено време.

Етиката на менаџмент на човечки ресурси, односно HRги покрива етичките проблеми кои се јавуваат при односот вработен-работодавец. • •

• • •

•

Дискриминација според: возраст, раса, религија, инвалидитет, тежина или физички изглед, како и сексуална припадност; Етички проблеми кои се јавуваат од традиционалното гледиште на врските меѓу вработените и работодавците, попознато како вработување по волја; Етички проблеми кои се поврзани со претставувањето на работниците и демократизацијата на работното место; Проблеми поврзани со приватноста на вработените; Проблеми поврзани со приватноста на работодавецот-етички дилеми кои се однесуваат на фер карактерот на договорот за вработување и балансот на моќ меѓу вработениот и работодавецот; Професионална заштита и осигурување.

3. Oдлуки во деловната организација: етички дилеми и етички кодекси Одлучувањето претставува процес во кој одредена проблематична ситуација ја проучуваме за да ја спознаеме, избираме начин за да ја решиме и да ја претвориме во непроблематична ситуација. Одлуката претставува избор, пресудување од поголем број алтернативи и соочување со непредвидлив број ситуации од моментот на донесувањето до нејзино претворање во одреден правец на делување.

Стручни трудови од HR-областа

Одлучувањето претставува составен дел на професијата менаџер. Одлучувањето во менаџментот се состои од неколку етапи, и тоа: дефинирање на проблемот, проектирање на листа со алтернативи, избор на алтернатива и алтернатива – акција (Жежова, 2018)

од самата организација која нема да биде толку драстично оштетена. Менаџерите се обидуваат да го редуцираат ова водејќи сметка за потребите и барањата на вработените, и дозволување на кредити, а,исто така, и со систем на награди, со кои би се мотивирале вработените да не крадат, a со цел да се растурат групите крадци во организацијата се спроведуваат санкциите.

При горенаведените етапи се јавуваат т.н. етички дилеми. Етичката дилема е ситуација во која се бара да се направи избор од потенцијалните текови на акции, кои, иако се корисни за личните или организациските интереси, можат да бидат неетични. Токму од таа причина секој менаџер треба да ги познава и чувствува етичките кодекси и врз основа на нив да ги донесува одлуките во деловната организација. Кодексите на етика се пишани документи кои ги дефинираат вредностите и етичките стандарди наменети да го водат однесувањето на вработените. Најчесто се јавуваат во компании, но и во институции со јавен карактер (професии како што се медицина, право, образование итн.) (Митрева, 2013).

Лојалноста во организацијата станува проблем кога работниците ќе се почнат да се чувствуваат како потчинети и ќе започнат да ја саботираат фирмата. Треба да се разграничи потчинетоста од лојалноста, не треба слепо да се следат упатствата од менаџерите, туку навистина вработените да се чувствуваат како дел од организацијата, да придонесуваат за нејзин прогрес и да ги ценат нејзините вредности. Деловните тајни и чувањето на истите, неизнесувањето информации надвор од организацијата се особено важни за правилно и етичко функционирање на вработените во организацијата.

Борота-Поповска ги посочува најчестите етички дилеми со кои се среќаваат менаџерите и вработените во организациите: отпуштање на технолошки вишок, криминал на работно место, лојалност, деловни тајни и дискриминација.

Дискриминацијата е сè уште присутна во некои организации, иако во минатото поизразена била дискриминацијата на жените, денеска тоа е веќе намалено, жените добиваат се поголема рамноправна улога во организациите. Но, дискриминациите се чести кога се работи за индивидуи од различна етничка група, индивидуи од LGBT заедницата, индивидуи на одредена религија или индивидуи со ментални и физички недостатоци. Денес, за жал,сè уште може да се слушне во организациите како колегите меѓу себе својот колега или менаџер го именуваат како: дебел, хомосексуалец, кратковид.

Отпуштање на технолошки вишок. Одлуката за секое отпуштање на работниците е од стратешко значење за идниот успех на организацијата. Но, најчестите проблеми се однесуваат на можноста да се изгубат најдобрите работници доколку нестручно се извршила селекцијата. Кај останатите вработени се јавува страв за своето работно место и намалување на ентузијазмот за заложување на работното место. Се јавува и дисфункционално однесување како резултат на неможноста на организацијата да ги излезе во пресрет на барањата на работниците кога е засегнат проблемот за сигурноста на работното место.

Сите етички вредности, сите прописи и посакувани норми на однесување кои менаџментот ги почитува и ги следи во една организација се пропишани во формален, официјален писмен водич наречен кодекс на етика (codes of ethics). Тој ја опишува политиката на организацијата во бизнис-етиката,а вредностите се водич за сите вработени. Подготвувањето на овој кодекс им помага на менаџерите да ги разберат проблемите врзани со етиката и поуспешно да ги водат активностите на организацијата.

Криминал на работното место. Најприсутен проблем во организациите кои се занимаваат со продажба е кражбата. Работата на менаџерите е да ги откријат причините за појава на кражбата и факторите кои влијаат на тоа. Работниците се обидуваат да ги оправдаат причините за крадење дека всушност не крадат од никого посебно, туку

Стручни трудови од HR-областа

Шуклев ја изразува важноста на кодексот низ следново: 1). Кодексот придонесува да се разјаснат очекувањата на организацијата на вработените во различни ситуации и 2). Кодексот ги прави јасни намерата и очекувањата на организацијата, вработените да ги препознаат етичките димензии на политиките и акциите на организацијата.

кодекс најдобро претставен со credo и преставува водич за индивидуални акции и одлуки. Credo е институционална филозофија не подолга од неколку параграфи, со интенција за создавање корпоративна кохезија помеѓу поединците во институцијата. Вториот кодекс се нарекува детален (detailed codes of ethics) и може да вклучува повеќе форми, вклучувајќи ги општата деловна политика, професионалните обврски, презентирање на казните за прекршување на меѓународни, национални и институционалните закони. Дополнувањето со санкции е клучна карактеристика за разграничување на општиот од деталниот кодекс на етика.

Кодексот има ограничувања бидејќи не може да ги покрие сите ситуации и не може да гарантира универзално етичко однесување. Насоката во која се развива организацијата, промените во опкружувањето, пазарниот маркет и потрошувачите овозможуваат кодексот да подлегнува на чести промени. За регулирање на таа потреба, потребно е перманентно да се унапредува за да одговори на новите ситуации. Изворот на етиката во организацијата е неговиот основач, а неговите вредности помагаат во обликувањето на деловната етика. Основачот на организацијата не е единствен извор на вредности, туку етиката е под влијание и на социјалните групи од кои доаѓаат менаџерите и вработените. Секој од нив во себе си носи свој систем на вредности. Етичкото однесување може да биде унапредено преку изработка на сеопфатен кодекс на етика и преку вклучување на етиката во програмите за обука (Шуклев, 2004).

Постојат разлики помеѓу професионалниот кодекс и деловниот кодекс. Професионалниот кодекс (professional codes) ги поставува стандардите на професијата и се применува во целата професија. Се применува и на оние подрачја на кои е потребна експертиза која е подобро позната во професијата отколку од оние надвор од професијата. Деловниот кодекс (business codes) се применува на ниво на индивидуален бизнис. Еден бизнис може да има еден кодекс, друг бизнис може да има друг кодекс. Тој ја изразува моралната димензија на активностите во бизнисите (Шуклев, 2004). Наместо заклучок...

Според Шуклев, во литературата за менаџментот се среќаваат две поделби на кодексот на етика: 1) интерна и се однесува на кодекси со кои се унапредува работењето на организацијата, и 2) извршна од аспект на содржината и намената на кодексот.

„Секој човек си го планира некако животот. Но, никој не знае кај згрешил кога ги повлекувал правите и криви линии, допирните точки, острината на аглите. Не може ни со сигурност да се објасни кај му измрдала либелата. Можеби некој ден ќе го открие тоа, но ќе го открие кога не ќе може нешто да измени“ – Петре М. Андреевски, „Тунел“, 2003.

Според првата поделба постојат два кодекса на етика: извештај заснован на принципи (корпорациско credo) кој е изработен за унапредување на корпорациската култура и содржи фундаментални вредности и општ јазик за одговорноста на компанијата, квалитетот на производите и третманот на вработените. Вториот извештај се заснова на политиката и се фокусира на процедури кои треба да се користат во ситуации на конфликт на интереси, политика на подароци, почитување на закони и точни информации.

Користена литература: Бобек Шуклев, Менаџмент, УКИМ, 2004 • Елизабета Митрева, Организациско однесување, УГД, 2013 • Александра Жежова, Симулација на донесување одлуки, УГД, 2018 • Леонид Наков, Деловна етика, УКИМ, 2017 • Мирјана Борота – Поповска, Деловната етика во организациите во периодот на транзиција во Република Македонија, ИСППИ, 1995

Според втората поделба постојат два кодекса на етика: општиот кодекс на етика (general codes of ethics) е претставен со карактеристики на општ

HR-истражувања Истражувачки труд: „Трендовите на работното место по КОВИД-19“

”Change is the process by which the future invades our lives” Alvin Toffler (1970). “Future shock”.

рво награден труд од конкурсот предводен од Центарот за податоци и информации на ЕУ (ЕУи) во рамките на Економски Факултет – Скопје Презентиран на 11. издание на Меѓународната летна школа во организација на Економскиот Факултет – Скопје, одржана од 20-22 септември 2021, со тема: – „Направи разлика: Научи како да се оцени економското влијание на пандемијата КОВИД-19“ Автор - Мирјана Стојановска студент на втор циклус на студии на Стратегиски менаџмент на човечки ресурси – Економски Факултет - Скопје Апстракт Заклучувањата предизвикани од пандемијата со КОВИД-19и поврзаната глобална рецесија од 2020 година создаде крајно неизвесни изгледи за пазарот на труд и го забрза пристигнувањето на иднината на работата и на работното место. Овој труд претставува широк преглед на претходните истражувања во делот на организациските студии и сродните полиња, за да се утврди причината за импликациите врз организациите и вработените. Како истражувачки труд претставува преглед на релевантни литератури кои се фокусираат на: (а) новите промени на работното место поради пандемијата (на пример, работа од дома, флексибилно работно време, виртуелна работа, хибриден еко систем) и (б) технолошки, економски, социјални и психолошки влијанија (на пример, дигитализација, автоматизација, доусовршување, преквалификација, глобално управување со таленти, ментално здравје и благосостојба). Овој труд преку преглед од поширок опсег, обезбедувајќи интегративен пристап за разгледување на појавата на посткризната природа на работата во организациите, притоа давајќи увид за решенијата кои ќе ја олеснат транзицијата кон новата нормала. Клучни зборови: Иднина на работата; Работа од дома (WFH); COVID-19; Природата на работата; Стратегиски менаџмент на човечки ресурси (SMHR); Автоматизација; Дигитализација; Компетенции;

„Промената е процес преку кој иднината ни ги зазема нашите животи“ Алвин Тофлер (1970) - „Шок на иднината“.

1.Вовед Поради импликациите на пандемијата врз природата на работата, повеќето организации започнаа со усвојување на практиките за работа од дома или виртуелна работа како еден од доминантните трендови на посткризното работно место, со широк опсег на влијанија врз продуктивноста и другите индикатори на работното место. Овој труд е преглед на најновите релевантни светски прогнози за иднината на работата, работното место и работните компетенции. Како втор преглед на литература користејќи го интегративниот пристап, овој труд ги истакнува клучните трендови на работното место за блиската иднина. Бидејќи виртуелната работа има и предности и недостатоци за вработените во споредба со канцелариската работа, (Kurland, Baley, 2014) негативните последици се катализираат со формирање на хибриден еко-систем на работното место кој ќе делува на зајакнување на социјалната компонента на вработените и зајакнување на организациската култура. Додека некои од авторите, како Шафизаде и др. (2000) тврдат дека работата од дома ја зголемува продуктивноста на вработените, други автори, како Монтеиро и сор. (2019) го тврдат спротивното. Ќе биде потребна висококвалитетна дигитална работна средина која ќе поддржува виртуелни, физички и хибридни начини на водење состаноци, и ќе служи како центар за иновации, креативно размислување, тимска работа и соработка. И вработените ќе доживеат чувство на припадност, развој, кохезија со вредностите на организацијата. Дигиталните и социо-емоционалните вештини се сè посуштински за напредок во новиот свет на работното место. Иако дигиталната ера го нарушува пазарот на трудот и ги менува потребите за вештини,

HR-истражувања здравствената и економска криза експоненцијално го забрзаа технолошкиот раст на новите и напредни технологии кои драматично ја менуваат природата на работното место. Автоматизацијата на работните процеси и задачи преку зголемена употреба на вештачка интелигенција и машинско учење ја нагласува важноста од надградба и обнова на дигиталните компетенции. 66% од бизнис лидерите од емпириските наоди веруваат дека за една година можат да имаат поврат на инвестицијата со обновување на вештините за просечен вработен (Гартнер, 2021). За успешна транзиција на вработените кон новите форми на работното место, менаџерите за човечки ресурси го нагласуваат зајакнувањето на меките вештини, со посебен акцент на емоционалната интелигенција, креативното решавање проблеми и агилноста. Во исто време, тие воведуваат програми за заштита на менталното здравје и благосостојбата на вработените за да обезбедат холистички пристап кон грижата за вработените и привлекувањето таленти (Wellable, 2021). Пристапот со кој човекот се става на централно место заедно со флексибилните работни аранжмани и заштита на благосостојбата на вработените се клучните фактори за навлегување на глобалниот пазар на трудот и управувањето со таленти, поддржувајќи го подемот на „Гиг економијата“.

работа. Со појавата на пандемијата, ваквиот тип на извршување на работата познат како далечинската/ виртуелна работа (remotework), стана главен фактор за одржување на бизнисите во целост. Во 2019г., според Олабс, како најголема причина за работа од далечина се смета подобрената рамнотежа помеѓу работата и животот (91%), зголемена продуктивност/фокус (79%), помалку стрес (78%) и избегнување на патни трошоци (78%). Работниците кои работат со полно работно време од далечина велат дека се 22% посреќни од оние кои никогаш не пробале да работат флексибилно. Иако три четвртини од компаниите низ светот за време на пандемијата веќе се префрлиле на флексибилни опции за работа, со зголемување на 83% продуктивноста, сепак трајното работење од далечина/виртуелно работење сè уште преставува стигма за многумина од компаниите кои немаат развиено инфраструктура за овој тип на работа.

Футуристот, Алвин Тофлер кој го предвидел подемот на работата од дома, во своето дело Третиот Бран од 1980г., вели дека домовите еден ден ќе личат на „електронски колиби“ што ќе им овозможат на луѓето поголем баланс помеѓу работата и животот и побогат семеен живот. Тој истакнува дека работата не мора да се одвива во канцеларии или фабрики. Таа се извршува секаде, во секое време. (Тофлер, А., 1980г., „Третиот бран“, Њујорк). Работата не е место каде што одите, туку нешто што го правите!

Работењето од дома не е за секое работно место, сектор, индустрија, ниту е без ризици. Но, не изненадува фактот дека информатичката технологија е најдобрата индустрија за флексибилниот тип на работа, и тоа со највисок процент од 29,2% на лица кои работат од далечина. Како следна област се јавува маркетингот (24,5%), со оглед дека бројни услуги можат да бидат опфатени целосно преку интернет, вклучувајќи „content writers“, менаџери за социјални медиуми, SEO и се што е поврзано со дигитален маркетинг. Сепак, некои работни места бараат луѓето да бидат на самото место, а анкетите покажаа дека некои лица имале проблеми со постигнување рамнотежа помеѓу работата и животот додека работеле од дома. Исто така, постои страв дека корпоративната култура и иновациите ќе страдаат ако соработниците не се во истиот простор. Пред три години, ИБМ, кој се смета за пионер за далечинско работење, поголемиот дел од својата работна сила ја повика назад во канцеларијата за да ги подобри иновациите.

Со развојот на технолошките, демографските и економските трендови, самиот поим „работно место“ започна да добива нови значења. Повеќе не се подразбира извршување на работните задачи од централизиран работен простор, туку од различни локации, користејќи ја компјутерскомедијативна комуникациска (КMК) технологија и други софтверски иновации. Тоа им овозможи на луѓето да работат заедно на програми, да ја следат работата и придонесите, да одржуваат комуникација помеѓу поединци и со целата група, а притоа да имаат зголемена продуктивност, задоволство од работата и зголемен ангажман на

Постоечките докази ја поддржуваат идејата дека виртуелната работа останува да егзистира, со нејзино вклучување во1/3 од работната недела, а останатото време да се користи во високо опремени дигитални работни средини кои ќе делуваат како центри за развивање на иновација, креативното размислување, тимско работење и соработка. Центри во кои вработените ќе го доживуваат чувството на припадност, развој и сплотеност со вредностите на организацијата. Физичкиот простор треба да биде обезбеден со флексибилни соби за соработка меѓу вработените, кој ќе поддржува виртуелни, физички и хибридни начини на

2. Трендови на работното место

Виртуелна работа и хибриден екосистем

Toffler, A. (2004), " FUTURE SHOCK THE THIRD WAVE", Bantam Books, pp. 156-169.

HR-истражувања одржување состаноци. Ваквиот хибриден модел на работење е новата нормала на работното место кое започнува да ја приближува и остварува иднината на работата. Истовремено, делува на развивање на нова димензија на организациската култура.

За време на пандемијата, светот беше приморан на социјална изолација, што преставува зголемена реална закана за благосостојбата и продуктивноста на лицата кои работеа и сè уште работат од дома. Според истражувања од психолози, социјалната изолација и осаменоста ги сметаат како ризик фактор за појава на многубројни физички и ментални состојби како што се висок крвен притисок, срцеви болести, анксиозност, депресија, Алцхајмерова болест, па дури и смрт. Секојдневните животни рутини беа нарушени предизвикувајќи дополнителна вознемиреност, работна преоптовареност, стрес како на емоционален, ментален, физички, така и на финансиски план.

Флексибилно работно време и глобално привлекување таленти Искуствата кои пандемијата ги наметна со работата од дома и справувањето со нејзините предизвици, ја зајакна флексибилноста кај работниците и доведе до промена на традиционалното време за работа и извршување на работните задачи. Работењето од 09-17 часот или од 08-16ч., повеќе не функционира бидејќи практиките покажаа дека вработените се попродуктивни, поангажирани и поисполнителни кога самите го бираат времето за извршување на работната задача. 81% од вработените велат дека ќе бидат полојални кон компанијата доколку имаат флексибилни опции за употреба на работното време.

Ваквото нарушување и неизвесност делуваше на менталното здравје и благосостојбата. Поради тоа, менталното здравје и благосостојбата на вработените се сметаат за топ тренд на работното место. Истражувањата велат дека организациите кои ги вклучиле овие два параметри во организациската стратегија и култура, забележале 21% на зголемена продуктивност кај вработените. Според извештајот за благосостојбата на вработените од 2021 година, идентификувале 24 различни програми и стратегии, како што се управување со стресот, надоместок за членство во сала за вежбање и телемедицина, за кои работодавците може да размислат да инвестираат во текот на следната година. До сега, само во 2021г., работодавците инвестирале најмногу во ментално здравје (88%), телемедицина (87%), стрес менаџмент (81%), медитации и полносвестие (67%), како и програми за заштита од КОВИД вклучувајќи и обезбедување на КОВИД пасоши (63%). Бидејќи велнес-програмите стануваат сè попопуларни, работодавците ќе продолжат да инвестираат во нив, бидејќи ги согледуваат придобивките кои се високо ценети и / или исплатливи не само за вработените туку и за зголемување на конкурентноста на пазарот.

Според истражувањето на Капгемини (истражувачки институт) од мај 2020 година, 70% од организациите изјавија дека сегашната пандемија ќе ги натера да ангажираат пофлуидна работна сила во иднина, како што се хонорарни или независни работници. Со вклучувањето на дигитализацијата во процесот на привлекувањето на нови таленти и нивна регрутација, секторот за човечки ресурси се насочи на глобалниот пазар на работна сила, користејќи ги онлајн платформите. На тој начин, промените се однесуваат во креирање на нов тип на глобални договори за работа, кои ќе треба да бидат во согласност со локалните законски норми за работни односи. Статистиките велат дека 79% од организациите започнале да ги дигитализираат процесите како што се – потпишување на договори, итн., во насока на поддршка на глобалното привлекување и регрутирање на таленти, а дека 78% започнале со дигитализација на процесите за вработување (пребарување на таленти, проценки, онлајн интервјуа и сл.) (Capgemini Research Institute, Remote workforce survey, September– October 2020, N=500 organizations). Унилевер на пример, ангажираше вработени на почетно ниво со употреба на вештачка интелигенција (АИ) за да ги анализираат одговорите на претходно поставените прашања во интервјуто користејќи клучни зборови и говор на тело, заштедувајќи повеќе од 100 илјади часа време на интервју и приближно околу 1 милион американски долари во трошоците за вработување.

Ваквиот фокус на холистички пристап кон вработениот ќе продолжи да создава високи перформанси, зошто разбирањето и почитта кон личните преференции и целокупната благосостојба на вработениот го јакне чувството на припадност, емпатијата и смислата на работното место. Со тоа ќе се зголеми заемната доверба која делува не само на зајакнување на личниот туку и на корпоративниот идентитет. Aвтоматизација, дигитализација и обнова на компетенциите

Менталното здравје и благосостојба на вработените

Непредвидливото ширење на вирусот низ светот кое предизвика вознемирувачка динамика во понудата и побарувачката на работната сила,

HR-истражувања делуваше на итно менување на корпоративните директиви. Виртуелната работа и физичката изолација го забрза развојот на дигитализацијата и автоматизација на работните процеси.

забележат пад на нивната побарувачка. Според предвидувањата за компетенциите на Цедефоп, во секторите каде пандемијата имала средно и високо влијание врз економската активност, околу една петтина до една четвртина од новите работни места што се очекува да бидат отворени до 2030 година се изложени на ризик од автоматизација. Станува збор за околу 1,4 милиони работни места во прашање во ЕУ-27.Поради тоа, вложувањето на организациите во постојан тренинг на вработениот на работното место во јакнење на дигиталната писменост и спремност, создава култура на постојано учење која позитивно ќе одговори на брзите технолошки промени. Тоа подразбира дека стекнатото знаење треба веднаш да се примени на работното место и да се создаде навика на искуствено учење. Најчест метод кои помалите организации го користат се игрите (гејминг) за време на слободното време на вработениот, кое ЕУ (Европската унија) го користи како мотив за промовирање на развојот на дигиталните вештини кај малите и средни претпријатија.

Според истражувањата на Мекинзи, 85% од организациите ја зголемиле дигитализацијата во интеракцијата и соработката меѓу вработените, а околу 67% од организациите ја зголемиле употребата на автоматизација и вештачка интелигенција во работните процеси. КОВИД-19 ја промени перцепцијата кон побрзо адаптирање на технолошките иновации на работното место. Така на пример, започнаа да се употребуваат алгоритми за автоматизација на активностите на менаџментот, како што се доделување на работни задачи, фидбекот од оценките за перформансите на вработените. Според Гартнер, 69% од активностите кои денешниот менаџер ги има, ќе бидат комплетно автоматизирани до 2024 година. Работните места од производствената, индустриската, енергетската и технолошка индустрија кои поради природата на работата не дозволуваа виртуелна работа, туку физичко присуство на вработениот, стравуваа со загуба на човечките ресурси и со намалување на профитот, па дури и ликвидност. Според истражување на Мекензи, 39% од бизнис лидерите анкетирани во производствениот сектор изјавиле дека како одговор на кризата, користеле дигитални решенија како што се контролни кули за зголемување на транспарентноста во каналите на снабдување до крајните корисници.

3. Методологија Со цел да се соберат информации за истражувачкиот труд, беа собрани примарни и секундарни извори на информации: истражувачки трудови, истражувачки извештаи, преглед на литература, специјализирани економски списанија и економски печат, меѓу другото. Дополнително, анализирани се информациите од истражувачките центри, организации, како што се: Еуростат, Капменџини, Гартнер, Глобална аналитика на работно место, Делоит, Глобален институт Мекинзи, ПвЦ, Организација за економска соработка и развој – ОЕЦД, Светски економски форум.

Дури и во рамките на одредена професија, секојдневните работни активности ќе се променат со вклучување на машините во одреден дел од задачите. За таа цел, вработените ќе треба да ги обноват компетенциите. Емпириските истражувања велат дека технолошките компетенции како што се напредните информатичко-технолошки вештини, програмирање, научен развој и истражување ќе бидат најбарани во блиска иднина. Во иста мера ќе се побаруваат и социо-емоционалните вештини кои подразбираат повисок степен на развој на емоционална интелигенција, интерперсонални вештини, емпатија, способност за обука и развој на другите.

4.Резултати и дискусија Промените што ги донесе пандемијата во светот на работата и на работното место, поддржани од експоненцијалниот раст на технологијата и напредните комуникациски системи, само ја потврдија подготвеноста или неподготвеноста на лидерите во организациите за флексибилно функционирање на деловните процеси. Подготвеноста подразбира примена на хибриден (физички и виртуелен) модел на работа на работното место кој работи на развивање на нова димензија на организациската култура. Вклучува и зголемена работна сила, со помош на вештачка интелигенција и автоматизација што доведува до

Основните когнитивни вештини кои подразбираат основна пресметка на податоци, внесување на основните податоци и процесирање, ќе

HR-истражувања намалување на трошоците, прецизност, ефикасност и зголемени перформанси. Организациска стратегија која користи холистички пристап го зајакнува чувството на припадност, емпатија на работното место, бидејќи вклучува разбирање и почитување на личните преференци, како и на целокупната благосостојба на вработениот. Ова ја зголемува меѓусебната доверба помеѓу работникот и работодавачот, што делува на зајакнување не само на личниот, туку и на корпоративниот идентитет.

•

5.Заклучок

•

„Неписмените на 21-от век нема да бидат оние кои не знаат да читаат и пишуваат, туку оние кои не можат да учат, да го заборават тоа што претходно го научиле и повторно да учат.“–АлвинТофлер, Powershift: Знаење, богатство и моќ на работ на 21от век.

•

Можеби актуелната здравствена и економска криза поврзана со пандемијата со КОВИД-19, заедно со неопходните мерки за физичко дистанцирање, доведе до забрзано спроведување на работата од дома, во голем обем, но, сепак, способноста на компаниите, институциите да се приспособат на промените е од особено значење не само за продуктивноста на работната сила, туку и за непречено функционирање на работата во целина. Без разлика дали работното место ќе исчезне или не, агилното лидерство, повеќе од кога било, треба да владее, развивајќи култура на континуирано учење, активно слушање, прилагодување на предизвиците и иновациите. Со проактивно управување со иднината на работната сила, вештините и обуката, со голема сигурност организациите ќе бидат подготвени да се прилагодат на променливиот конкурентен пазар. Секако, јавните политики и соработката меѓу социјалните партнери се клучни, за да се обезбеди одржување и развој на нови, ефективни и ефикасни методи за олеснување на транзицијата кон новиот модел на работа.

•

• •

•

Користена литература: • •

•

Онлајн извори “LatestWork-At-Home/Telecommuting/MobileWork/ RemoteWorkStatistics”, a vailableat: https:// globalworkplaceanalytics.com/telecommuting-statistics (пристапно на 05 Мај 2021, viewedon 5th ofMay 2021). Capgemini, (2020). “TheFutureofwork”, availableat:https:// www.capgemini.com/wp-content/uploads/2021/03/TheFuture-of-Work_Final.pdf (пристапно на 05 Мај 2021, viewedon 5th ofMay 2021).

•

CEDEFOP, (2017). “People, machines, robotsandskills”, availableat: https://www.cedefop.europa.eu/files/9121_ en.pdf (пристапно на 07 Мај 2021, viewedon 7th ofMay 2021). DeloitteInsights, (2020). “Fiveworkforcetrendstowatchin 2021”, availableat: https://www2.deloitte.com/us/en/ insights/focus/human-capital-trends/2021/workforcetrends-2020.html (пристапно на 05 Мај 2021, viewedon 5th ofMay 2021). Gallup, (2020). “Internet Access atNewHighWorldwideBeforePandemic”, availableat: https://news.gallup.com/poll/307784/internet-accessnew-high-worldwide-pandemic.aspx (пристапно на 05 Мај 2021, viewedon 5th ofMay 2021). Gartner, “FutureofWorkTrends Post-COVID-19”, availableat: https://www.gartner.com/en/humanresources/trends/future-of-work-trends-post-covid-19 (пристапно на 15 Мај 2021, viewedon 15th ofMay 2021). Giessner. S. (2020). “Discovery, Lonelinessandworkingfromhomeduringthe COVID-19 crisis”, article, availableat: https://discovery.rsm.nl/ articles/431-tips-loneliness-and-working-from-homeduring-the-covid-19-crisis/ (пристапно на 10 Мај 2021, viewedon 10th ofMay 2021). Eurostat, (2018). “WorkingfromhomeintheEU” ProductsEurostatNews, availableat: https://ec.europa.eu/ eurostat/web/products-eurostat-news/-/DDN-201806201 (пристапно на 10 Мај 2021, viewedon 10th ofMay 2021). McKinseyGlobalInstitute, (2020). “What 800 executivesenvisionforthepostpandemicworkforce” availableat: https://www.mckinsey.com/featuredinsights/future-of-work/what-800-executives-envisionfor-the-postpandemic-workforce (пристапно на 13 Мај 2021, viewedon 13th ofMay 2021). PwC, (2017). “Workforceofthefuture: Theviewsof 10.000 workers”, availableat: https://www.pwc.com/gx/en/services/peopleorganisation/workforce-of-the-future/workforce-offuture-appendix.pdf (пристапно на 03 Мај 2021, viewedon 3rd ofMay 2021). Statista, (2020). “COVID-19/Coronavirus FactsandFigures”, availableat: https://www.statista.com/ page/covid-19-coronavirus(пристапно на 10 Мај 2021, viewedon 10th ofMay 2021). Wellable, (2021). “2021 EmployeeWellnessIndustryTrendsReport”, availableat: https://resources.wellable.co/2021-employee-wellnessindustry-trends-report?utm_campaign=2021%20 Employee%20Wellness%20Industry%20Trends%20 Report&utm_source=press-release (пристапно на 15 Мај 2021, viewedon 15th ofMay 2021). World EconomicForum, (2020). “TheFutureofJobsReport”, availableat: http://www3.weforum.org/docs/WEF_ Future_of_Jobs_2020.pdf (пристапно на 10 Мај 2021, viewedon 10th ofMay 2021).работење е новата нормала на работното место кое започнува да ја приближува и остварува иднината на работата. Истовремено, делува на развивање на нова димензија на организациската култура.

HR-истражувања „Анализи на бариерите за раст и развој на малите и средните претпријатија во Македонија“

Проф. д-р Мирјана Борота Поповска

Проф. д-р Марија Топузовска Латковиќ

Вон. проф. д-р Весна Забијакин Чатлеска

Ас. М-р Блаже Јосифовски

Вовед

ашата земја, како мала економија во развој, сè уште ја карактеризираат неповолни макроекономски услови, незадоволителното ниво на продуктивност, ниска конкурентност, слаби институции и забавен раст на секторот на мали и средни претпријатија (МСП). Поттикнувањето на економскиот развој претпоставува донесување политики и мерки во градење на институционално базиран систем на поддршка на МСП и стимулативно деловно опкружување кои се важни чинители на одржливоста и растот на претпријатијата. При тоа, земајќи ги предвид можностите за раст и развој на малите и средни претпријатија во Република С. Македонија, сакаме да ги означиме како важен индикатор за потенцијалните влијанија врз економскиот развој. Внатрешните, надворешните, институционалните и финансиските бариери со кои се соочуваат ваквите претпријатија даваат приказ на состојбите во економскиот сегмент на општествениот развој.

Методолошки пристап Според научната цел, истражувањето е експлоративно и дескриптивно, односно, настојуваше првенствено да ги идентификува случаите што се предмет на анализа и потоа да ги опише нивните карактеристики и својства согласно формулираните истражувачки цели, следејќи го дедуктивниот метод. Истражувачката стратегија е квалитативна, при што како истражувачка техника за собирање на податоците се користи длабинско,

полуструктурирано интервју, наменски креирано за потребите на истражуваната тема. За студијата беше спроведена и анализа на содржина, на релевантна национална/официјална документација, анализа на секундарни податоци/ истражувачки извештаи, како и преглед на литература. За истражувањето беше дизајниран намерен примерок, при што главни критериуми за идентификација и селекција на потенцијалните испитаници беа следните: • • •

менаџери или сопственици во/на микро, мали и средни претпријатија, од различни дејности, кои функционираат во рамки во С. Македонија.

Податоците се собрани преку креирано полуструктурирано интервју, како истражувачка техника, кое во word формат и по електронски пат е дистрибуирано до припадниците на определената таргет популација (соодветно на условите предизвикани од пандемијата со КОВИД-19, кои го отежнуваат интервјуто „лице-в-лице“). Анализата на податоците е тематска и наративна, за илустрација на ставовите и мислењата/примерите искажани од страна на испитаниците, претставени се и цитати од добиените одговори.

Истражувачки цели •

Идентификување на бариерите за раст и развој на

HR-истражувања

• •

•

малите и средни претпријатија и претпријатијата од странските директни инвестиции во Р. С. Македонија; Утврдување и анализа на институционалните бариери (законодавна рамка; степен на корупција и мито); Утврдување и анализа на надворешните бариери (секторот во кој претпријатието остварува економска активност; пазарно опкружување; степен на конкуренција и стратешко однесување на конкурентските претпријатија; опсегот на мрежи и сојузи за поддршка на растот); Утврдување и анализа на внатрешните бариери (недостаток на внатрешни ресурси и ограничен капацитет; бариери за раст поврзани со целиот проблем на управување со човечките ресурси и услови за вработување и отпуштање на работници; недостаток на квалификувани менаџери; отсуство на деловни вештини во областа на маркетинг и бизнис развој); Утврдување и анализа на финансиските бариери (способноста на локалниот финансиски систем; начини на финансирање на бизнисот; достапност и цена на капиталот и финансиите); Утврдување и анализа на социјалните бариери (социјален капитал, доверба и вмрежување помеѓу претприемачите; степен на поддршка или недостаток од локални актери и агенции);

Заклучоци

Сумирајќи ги приодите за анализа на опкружувањето од авторитетите во стратегискиот менаџмент, податоците добиени од секундарните извори за состојбите во македонското деловно опкружување и исказите на испитаниците од спроведените интервјуа, можат да се издвојат како битни наодите дека македонскиот пазар е мал и според население и според куповната моќ на населението што резултира со намалување на цени и мала заработка. За да не заглавиме во земја со ниски приходи неопходно е македонските бизниси да се ориентираат кон меѓународните пазари. Неопходна е поддршката на Владата за унапредување на пазарниот развој која би се состоела од подобрување на состојбата со инфраструктурата и транспортот, промена на закони и регулативи кои би го олесниле водењето на бизнисот (увоз, гаранција на наплата....) , помош, особено финансиска со грантови и ниски камати и грејс периоди за развој на нови производи, технологии, знаење, воопшто за развој. Како неопходност се наведува потребата континуирано да се работи на унапредување на

политичката стабилност, отчетност, владеење на правото и намалување на корупцијата. Во деловното опкружување во Македонија има низок ривалитет меѓу конкурентите што ги прави летаргични и комотни. Оваа состојба најмногу се согледува во ниското ниво на иновативност и воведување на нови технологии. Истото ги прави деловните субјекти неконкурентни на пазарите надвор од земјата. Неразвиената конкуренција влијае на забавување на развојот на земјата што се рефлектира и во недостатокот на сродни индустрии и индустрии на поддршка за да ја обезбедат основата врз која една индустрија може да се истакне. Иако ривалитетот е низок, како проблем е издвоена нелојалната конкуренција, проследена со чести случаи на нечесност, измама. Особено меѓу конкурентите, кога на сето ова ќе се додаде недовербата кон добавувачи, коминтенти и дистрибутери се доаѓа до заклучок дека каналите на комуникација меѓу конкуренцијата, клиентите и коминтентите се ограничени или воопшто ги нема. Главниот проблем на ваквата недоверба го лоцирааат во неефективноста на механизмот за гаранција на наплата оценет како бавен и неефикасен, кој побарува дополнителни финансиски средства. Домашното ривалство е клучно за меѓународната конкурентност, бидејќи ги принудува компаниите да развиваат уникатни и одржливи јаки страни. Домашното ривалство ги поттикнува компаниите да иновираат и да се подобруваат со цел да ја задржат својата конкурентска предност. Треба да се истакне дека компаниите честопати зависат од сојузи и партнерства со други компании со цел да создадат дополнителна вредност за клиентите и да станат поконкурентни. Штом овие фактори се воспоставени, целиот регион или нација можат да имаат корист. Позитивно е што постои свест кај испитаниците дека заостануваат од конкуренцијата која е во странство и дека треба да се работи на сопствено техничко и технолошко подобрување и подобрување на знаењето. Поголем дел од приватниот сектор е оставен да се финансира од самите себе и поддршката од државните институции ја оценува како недоволна, нетранспарентна, многу комплицирана и со нејасен исход. Бенефициите од Државните институции за пазарен развој се оценети како ниски и недоволни. Главно, финансиската поддршка ја добиваат од комерцијалните банки. Поради висината на каматите и строгите процедури, брзината на одобрување, особено малите и микро бизниси се решаваат да користат неформални извори на финансирање: сопствен капитал, заеми од роднини и пријатели.

HR-истражувања Во однос на внатрешните бариери за раст и развој на ММСП, како најголема внатрешна бариера се посочува недостатокот на човечки ресурси, односно немање вработени кои се квалификувани и/или компетентни, вработени кои немаат работно искуство, што се поврзува со ниската понуда на соодветна работна сила на моменталниот пазар на трудот, како и со континуираниот одлив на стручни и високообразовани кадри надвор од земјата. Меѓутоа како додадена вредност на истражувањето, се добива сознанието дека нема доволна понуда и за нискоквалификуваните профили на работници (на пр. особено потребни во трговијата, земјоделието), за нив се вели дека или се заминати во странство, или дека се незаинтересирани за работа, необучени, неизвршителни и непрофесионални. Како што беше и очекувано, единиците за менаџмент на човечки ресури ги има единствено во претпријатијата со поголем број на вработени, односно во средните претпријатија, кои сепак се изјасниле дека чувствуваат потреба од нови вработувања, или проширување на секторот, или пак ја препознаваат потребата/можноста за ангажирање на надворешен консултант од областа на МЧР. Како причини за непостоење на единица за ЧР се посочуваат: финансиите, просторните капацитети и малиот обем на работа. Во однос на условите за вработување и отпуштање на вработени, повеќето од испитанците се изјасниле позитивно, односно дека моменталната законска рамка е соодветна и лесно применлива. Скоро сите испитаници покажуваат свесност за недостатокот од квалификувани менаџери, како и дека лично не ги поседуваат потребните менаџерски вештини, но мислењата се поделени: повеќето од нив немаат доверба дека некој друг „човек од надвор“ би можел целосно и чесно да се заложи себе си во интерес на бизнисот; дел сметаат дека тоа може да се надмине со препознавање на менаџерскиот потенцијал внатре во организацијата и (до)едукација/обука; а некои сметаат дека ангажирањето на професионален менаџер чини премногу пари. Половина од испитаниците потврдуваат отсуство на деловни вештини во областа на маркетинг и бизнис развој, дел од нив се изјасниле дека се свесни за овој недостаток, но се трудат, во рамки на нивните можности, способности и знаења. Останатиот дел веруваат дека оваа бариера може да се надмине

преку можностите кои што ги нуди неформалното и информалното учење (имајќи предвид обуки и интернет). Во однос на социјалните бариери евидентен е силниот недостаток на доверба меѓу економските актери. Оваа појава е рефлексија на, генерално, ниската доверба во општеството, довербата во институциите, но и довербата во искрените намери на луѓето, ниската солидарност и чувство за заедништво и соработка како основни елементи на социјалниот капитал. Недовербата се поврзува со клиентелизмот, опортунизмот, нелојалната конкуренција и непочитувањето на пазарните принципи и законитости. Таа е резултат и на лошите искуства на менаџерите со институциите и организациите кои преку своите активности креираат недоверба во начинот на кој функционира економскиот систем. Недовербата изразена во интерперсоналните односи меѓу менаџерите генерира сомнежи во чесноста на деловните намери и ја спречува или ограничува отвореноста за соработка. Ниската доверба е социјална бариера што директно ги намалува можностите на претпријатието за вмрежување, заедничко делување и окрупнување. Тоа може да има импликации врз конкурентноста на претпријатието и капацитетот за продирање на регионалните пазари. Наодите упатуваат на незаинтересираноста на менаџерите и претприемачите да партиципираат во здруженија кои би ги застапувале нивните интереси. Причините за слабиот интерес можат повторно да се лоцираат во проблемот на постоење доверба, но и уверувањето дека ваквиот начин на социјално вмрежување е некорисно. Подигнувањето на свеста на менаџерите за заедништво, солидарност и соработка претставува важен фактор за засилување на репрезентативноста и моќта на бизнис асоцијациите и здруженијата за нивно сериозно влијание во креирањето на економските политики. Меѓу испитаниците преовладува мислењето дека недостасува помош и поддршка од локалните актери и агенции изразена како помош во добивање информации во врска со: состојбите и тековите на националниот, регионалниот и глобалниот пазар; можностите за пронаоѓање, вмрежување и соработка со бизнис партнери од земјата и од странство; можностите за соработка и поттикнување на соработка со истражувачки институти и универзитети за потреби од едукација и за помош во развој на технологии и иновации.

HR-истражувања

Потребно е да се изградат посилни регионални и локални институции и агенции и тие да добијат поголема улога во поттикнување на локалниот економски развој. За разлика од националните институции и организации, регионалните и локалните институции/агенции/ здруженија можат да бидат поефикасни начини на поддршка и вмрежување бидејќи се лесно достапни локални структури. Тие се исклучително важни за развојот на секторот на МСП бидејќи регионалниот развој и неговата економска благосостојба не е можна без економски раст на претпријатијата кои делуваат во даден регион. Особено микро и малите фирми, новите и растечките претпријатија, имаат потреба да бидат вклучени во локална институционална мрежа за поддршка за да можат полесно да се справат со бариерите за раст. Регионалните и локалните бизнис организации и владини институции имаат клучна улога во обликувањето на мрежите и интерорганизациско вмрежување на МСП кои се база за градење локална доверба и за развивање деловна соработка. МСП делуваат во прилично неповолно социјално опкружување. Иако институциите вложуваат напори да воспостават поволен институционален амбиент компатибилен со оној што се практикува во развиените економии, најголемиот предизвик е во имплементацијата на утврдените политики и практики што треба да резултираат во намалување на социјалните бариери. Освен тоа, важно е да се подвлече дека институционалната поддршка, сама по себе, не може да генерира поголема доверба и социјална кохезија меѓу економските актери. Тоа што може да се заклучи од анализата на секундарни податоци и интервјуата со претставници од МСП е дека бирократските процедури во однос на издавањето дозволи, различните трговски ограничувања најчесто поврзани со царината, јавните набавки и сл. директно може да се поврзат

со корупцијата. Односно, многу често се создаваат нефункционални регулаторни решенија, само за да се олесни или овозможи одредена коруптивна практика,иако, во одредена мера, нефункционалната бирократија може да се поврзе со ниските капацитети на јавната администрација, незаинтересираноста од страна на креаторите на јавни политики за воведување на промени, на недоволното влијание на стопанските комори и сл. Квалитетната законодавна рамка, заедно со ниското ниво на корупција, се предуслов за раст на економската активност на МСП. Од тоа што можеше да биде увидено од анализата на секундарни податоци погоре е дека е потребна брза и одлучна реакција од страна на сите три столба на власт во земјата, законодавната, извршната и судската, во насока на создавање на позитивно деловно опкружување за МСП. Важно е извршната власт да има засилена борба против корупцијата на сите нивоа на управување, особено тие области кои влијаат на МСП. Владата треба да биде транспарентна, да ги држи одговорни јавните службеници кои се посочуваат како лоши администратори и да се заложи за ограничување на овластувањата кои сега ги имаат одредени повисоки ниво на јавни службеници, со посебен фокус на тие кои доделуваат јавни набавки, издаваат дозволи и сл. Создавањето независно и ефикасно судство може да се смета за еден од столбовите за поволна бизнис клима, која би се карактеризирала со стабилен и правичен пристап до правда за МСП. Тоа ќе овозможи навремено да ги извршуваат договорите и да ги остваруваат своите права. Целосната анализа можете да ја најдете на следниов линк: https://isppi.ukim.edu.mk/sites/default/ files/2022-02/barieri-na-opstestveniot-razvoj.pdf

HR-истражувања Главното прашање: Има или нема работа во Македонија? Анализа на: Анита Јанчевска HR-консултант во „Вработување.ком“

о зависност од тоа кого ќе прашате во македонскиот пазар на труд ќе добиете различен одговор. Државната статистика кажува едно, работодавците и вработените се поделени во однос на ова прашање (поради повеќе фактори како на пример дејноста во која работат), додека невработените лица кои се во потрага по работа секогаш ќе ви кажат дека нема работа. Токму за тоа направивме една детална анализа за тоа што всушност се случува на пазарот на труд во земјава? А ако треба да се објасни со еден збор тоа би било: недоразбирање. Вид збор: Именка, среден род Англиски: misunderstanding

Главното прашање: Има или нема работа во Македонија?

1. Неправилно, погрешно cфаќање, забуна при меѓусебна комуникација. 2. Неспогодување, несогласување во ставовите.

Во зависност од тоа кого ќе прашате во македонскиот пазар на труд ќе добиете различен одговор. Државната статистика кажува едно, работодавците и вработените се поделени во однос на ова прашање (поради повеќе фактори како на пример, дејноста во која работат), додека невработените лица кои се во потрага по работа секогаш ќе ви кажат дека нема работа.

Голем дел од невработените и вработените не го разбираат пазарот на трудот и неговата динамика. Голем дел од работодавачите и компаниите, исто така. Од искуството на работа во приватна агенција за вработување и посредување, секојдневно се соочуваме со следните 2 сценарија: 1. Невработени и вработени лица (нашата база на корисници) во потрага по подобра работа кои се соочуваат со разочараност и фрустрација и тврдат дека на пазарот на трудот нема работни места соодветни на нивното образование и посакуваните услови;

Невработените тврдат дека нема работни места и истовремено се доживуваат себеси соодветно компетентни за позициите за кои аплицираат, а во голем дел од случаите остануваат без никаков одговор. Во однос на начинот на вработување, сè уште владее идејата дека вработувањето најчесто е по пат на врски, партиски и по останати основи. Од друга страна, доколку ги прашаме дел од работодавачите, кои плаќаат суми кои достигнуваат и над 1.000 евра на приватните агенции (како нашата) за посредување при вработување со цел да им најдат соодветен кандидат за дел од работните позиции, истите ќе ви кажат дека работа има –нема работници.

2. Работодавците (нашите клиенти) кои се соочуваат со неверување и изненадување како на пазарот не постојат кандидати соодветни за нивната позиција или како кандидатите не ги прифаќаат (според нив) поволните и одлични работни услови кои ги нудат. Се чини дека постои вистинско недоразбирање на пазарот на трудот од двете страни – и од страната на работодавците и од страната на барателите на работа.

Притоа, овие податоци не се однесуваат само на „непосакуваните“ позиции како што дел од невработените ги категоризираат или на т.н. работни места за неквалификувана работна сила, како што

HR-истражувања се касиер, оператор во производство, доставувач, продавач, туку и повисоки работни позиции како што се менаџерските позиции, техничките позиции и високо стручните позиции.

годините кои следуваат таа (ќе) ја губи се повеќе својата вредност. Повеќе не е доволно некој да има завршено формално универзитетско образование за да дојде до посакуваното работно место – во голема мера поради тоа што ваквите кадри се неупатени практично во областа која ја изучувале и се неспремни на работното место. Факултетите не нудат доволно практичен дел и не градат вештини кај студентите.

На што се должи оваа разлика во перцепцијата во однос на можностите за вработување? Сè почест проблем со кој се соочуваат работодавачите на пазарот на труд во Македонија се кандидати кои го имаат формалното знаење, но ги немаат потребните вештини, способности и знаења, со еден збор –компетенциите кои се потребни за успешно извршување на позицијата.

Поголема шанса за вработување имаат лицата кои имаат универзитетска диплома од одерена област и некакво релевантно искуство – пракси, волонтерски ангажман, работа на проекти, вклученост во неформално образование и приватни школи и обуки.

При секое вработување работодавачот ги оценува компетенциите кои кандидатот за вработување ги поседува, односно потенцијалот кој определува дали ќе биде успешен на работното место.

Дали се способни младите личности кои сеуште се развиваат да размислуваат за сите овие фактори при избор на кариера и поле на студии?

Компетенции се вештини, способности, знаења и црти на личноста кои соодветствуваат на барањата на работното место. Истите определуваат дали тој конкретен кандидат одговара за работното место или има потреба од доусовршувње на некои од вештините и развој на компетенциите неопходни за извршување на позицијата.

Еден од главните чекори кои еден човек ги прави низ патот на својата кариера е изборот на поле на студии. Сепак, најголемиот број од младите средношколци (очекувано) не можат да ги земат предвид сите овие фактори.

Најголем дел од техничките компетенции би требало да се стекнат во текот на формалното образование – чекор кој за поголемиот дел од граѓаните во Македонија е запишување на додипломски студии. Целиот проблем во однос на различната перцепција на можностите за вработување помеѓу двете страни од приказната – невработените и работодавачите се состои од различно оценување на компетенциите на кандидатот од двете страни (неретко и непостоење на свесност за компетенциите кои се потребни на работното место за кое се аплицира од страна на кандидатите).

Родителите се еден елемент во движечкиот систем кој може да придонесе кон правилно насочување, но некогаш и самите родители не се свесни целосно за овие тенденции. Дополнително, генерацискиот јаз може да влијае при процесот на насочување на децата за избор на кариера, како и многу дополнителни психолошки обрасци. Професорите се втората алка која може да биде обучена од страна на државата да го врши овој процес на кариерно насочување.

Дали образовниот процес во Македонија го следи пазарот на трудот? Не.

Дополнително, психолозите во училиштата, треба континуирано да го следат пазарот на трудот, трендовите и да ги едуцираат основците и средношколците внесувајќи ги на почетокот на нивниот кариерен пат.

Реалноста е сепак дека нашиот образовен систем не продуцира компетентни кадри. Пред само 20-тина години дипломата значела конкурентност и подобро позиционирање на пазарот на труд. Ова се должи на тоа што лицата кои завршувале факултет имале продлабочени познавања во однос на областа на работа споредбено со лицата со завршено само средно образование. Оваа предност од аспект на знаење им овозможила побрзо да се адаптираат на работното место, поуспешно да ги совладаат системите на работа и простор за унапредување на работата. Во последните неколку години и во

Освен актерите во формалното образование, во Македонија постојат останати приватни центри од областа на човековите ресурси кои ја вршат оваа функција на кариерно советување, како и НВО кои спроведуваат иницијативи на темата. Сите овие активности се за поздрав и нивниот ефект е далеку поголем отколку што можно е да се чини – тие имаат сила да го сменат идниот пазар на труд, да ги насочат младите кон подобри избори кои се

HR-истражувања прилагодени на реалноста и со тоа вистински и системски да придонесат кон создавање на услови за намалување на невработеноста на младите.

реагираат со уникатни стратегии за самостојно да го креираат кадарот кој им е потребен (што е за поздрав). Еден начин за привлекување на соодветен кадар (кој е редок на пазарот) е зголемување на платите и бенефициите на работните места, но и многу повеќе од тоа. Примери има многу, дел од компаниите стипендираат цели паралелки во средните училишта и факултетите со цел да ги привлечат младите да изучуваат одредена насока, дел од компаниите имаат креирано целосна програма за обука во рамки на компанијата каде од 0 ги обучуваат младите без работно искуство во кои е детектиран соодветен потенцијал, итн. Голем дел од компаниите во оваа категорија најчесто користат консултантски услуги од компании како нашата со цел да привлечат, да задржат или да вложат во идеалните кандидати.

Наглото појавување на приватните школи Пред само неколку години приватното образование и доедукација беше сè уште непознат терен. Успехот на овие приватни школи и едукативни центри се должи на тоа што наместо примарниот фокус да биде на знаењата, тие се пренасочуваат кон градење на реални и практични применливи вештини со што креираат кадри кои се спремни за работа од првиот ден на работното место. Во моментот постојат повеќе од 10-тина големи вакви центри, со најголем фокус на информатичките технологии, дигитален маркетинг, но и креативните професии (занаети) како што се школите за убавина, за јазици, фотографија, дизајн, итн.

Образование за новото време Потребно е итно усогласување на образовните програми со потребите на пазарот на трудот!

Државата е свесна дека за сериозни промени во формалното образование е потребно време и истото е процес кој подолго трае, и поради тоа е за поздрав стратегијата која во последните години беше применета во поддршка на приватното образование како добра практика и иницијатива. Овие приватни школи имаат потенцијал да ги оспособат младите за вештини кои им се потребни и се барани и со тоа да обезбедат вработување на младите невработени. Стипендиите кои државата ги понуди на младите за стекнување на нови вештини преку ваучери за обуки во приватните школи беа одличен погодок.

Потребна е сериозна СИНЕРГИЈА ВО ДЕЛУВАЊЕТО. Економски развиената држава се потпира на здравиот бизнис, а бизнисот се потпира на силното образование. Квалитетно образование базирано на реални потреби претставува основа за здрава економија, за здрав пазар на труд, за напредок и прогрес на било која држава. Доколку во итно време не се преземат сериозни чекори во овој правеццената ќе ја плаќаат сите – и дипломираните студенти кои со години ќе бидат заглавени дома со дипломата во полица и компаниите кои страдаат од недостаток на соодветно квалификувана работна сила и целата економија.

Што (можат да) прават компаниите за да дојдат до соодветен кадар? Компаниите се неизбежен дел од проблемот. И како субјекти кои придонесуваат за негово создавање и продлабочување со својата игнорантност и алчност и како ентитети кои можат да понудат потенцијално (краткорочно) решение.

Заклучок Вистината е дека ниту државата, ниту компаниите ја немаат моќта целосно да креираат работни места и позиции со цел секоја индивидуа да има можност да работи соодветно на сопствената струка или на своето идеално работно место.

Постојат 2 типа на компании на пазарот на труд: Еден дел од компаниите кои иако се свесни за оваа настаната ситуација на пазарот на трудот, сепак не се спремни да понудат подобри услови за реткиот кадар кој секако го нема на пазарот – и тука настанува дополнително продлабочување на веќе постоечкиот проблем. Најчесто, овие компании имаат висок степен на флуктуација и често се соочуваат со недостаток на кадар.

Државата има моќ да креира мерки и политики до одреден степен, компаниите имаат одговорност да понудат соодветни услови, но решението на проблемот во (нај)голем дел лежи во одлуките кои ги носи секој млад човек во текот на својата кариера: од првиот избор на поле на студии и едукација, а потоа и во текот на својот кариерен пат во насока на градење на компетенции.

Друг дел од компаниите сепак не чекаат државата да ги реши нивните бизнис потреби и проактивно

HR-истражувања

HR-настани

Собрание на делегати на ЕАПМ 2021

ткако се збогувавме со 2021 година, се чувствуваме неверојатно возбудени и се надеваме на успешна 2022 година. Со нетрпение очекуваме да ја прифатиме „новата нормала“, уживајќи во хибридната работна средина што повеќето организации успешно ја прифатија. Постепено, се надеваме дека во новата година ќе ни се даде можност да вратиме некои од минатите лични интеракции што на сите толку ни недостасуваат. Со голем успех, Делегатското собрание на ЕАПМ во 2021 година се одржа виртуелно во декември. Дојдовме со обновена енергија за да ги спроведеме стратешките планови за годината што претстои. Но, овој пат, ние исто така сме подготвени да преземеме нови предизвици заедно со нашите новоизбрани членови на Одборот на EAPM. Делегатското собрание едногласно усвои некои позитивни промени во управувањето со ЕАПМ. Овие промени овозможуваат зголемување на бројот на членови во составот на Одборот, промени во мандатот на Одборот, како и вклучување на Секретаријатот во полу-постојана (без гласачка) улога во Одборот. ЕвенБолстад (EvenBolstad), сегашниот претседател, и Марита Сало (MaritaSalo), потпретседател, ќе ги продолжат своите улоги во Одборот на ЕАПМ и со нетрпение очекуваат да работат заедно со новоизбраните и реизбраните членови. Се збогувавме и му се заблагодаривме на Грегор Рајсп (Gregor Rajsp) за неговото време во Одборот на ЕАПМ и му посакавме добредојде за втор мандат како благајник на Масимо Карлучио (Massimo Carluccio). Ја поздравивме и Берна Озтиназ (Berna Oztinaz) за нејзиниот избор за втор мандат, која исто така ќе се приклучи на Одборот на Светската федерација за човечки ресурси (WFPMA). Берна е претставник за меѓународни односи и конгрес во Перион (PERYON), која е најголемата непрофитна организација за човечки ресурси во Турција. Воедно, на делегатското собрание на ЕАПМ беа избрани и новите членови на одборот:

•

Дејвид Душејн (David Ducheyne) е еден од новоизбраните членови на Одборот и е основачки претседател на hrpro.be, белгиското здружение на професионалци за човечки ресурси. Ели Мацука (Elli Matsouka), новоизбран член на Одборот, која ја претставува Кипарската асоцијација за управување со човечки ресурси. Ели е консултант за организациска култура, експерт за корпоративна благосостојба и извршен тренер, како и консултант за организациска култура, експерт за корпоративна благосостојба и извршен тренер. Рафаеле Кредидио (Raffaele Credidio) е претходен член на одборот на EAPM, како и национален потпретседател на AIDP, Италија, и беше избран од присутните за втор мандат во Одборот. Рафаеле е, исто така, оперативен директор на EMEAHR во MicronTechnology. И конечно, Солвеига Грудиен (Solveiga Grudiene), која е новоизбрана членка на Одборот на ЕАПМ. Таа е долгогодишен член на Одборот на Литванската Асоцијација за човечки ресурси PVPA, како и вонреден професор по партнерство на Универзитетот во Вилнус и искусен консултант за менаџмент и образовно лидерство.

Доколку сакате да прочитате подетална биографија за секој член на одборот, посетете ја страницата: https://www.eapm.org/board

На крај, би сакал да му честитаме и на Улрик Брикс (Ulrik Brix), управен директор на NOCA, HR-здружението од Данска, кој беше назначен за ревизор. Навистина сме желни да ја започнеме новата година со толку мотивиран одбор кој е решен да додаде вредност и да помогне во остварувањето на стратешките цели што ги наведовме. Со нетрпение ја очекуваме успешната 2022 година и се надеваме дека што е можно повеќе од нашите членови ќе се приклучат на нашите работни групи и ќе ни помогнат да одиме заедно и посилно, помагајќи да се развие и обликува професијата за човечки ресурси низ Европа. Текстот е преземен од https://www.eapm.org/new-eapm-boardmembers/

HR-настани Регионална конференција за човечки ресурси „LEARNING AND DOING“ Сплит 05-07.05.2022

онференцијата е дизајнирана за сите луѓе кои работат во секторот за човечки ресурси, но и за сите оние кои сакаат да ја подобрат работата на својот тим и нивната организација работејќи заедно со своите вработени. Целта на оваа конференција е размена на искуства во областа на управувањето со човечките ресурси и вмрежување на експерти од јадранскиот регион. Затоа, нашите говорници се докажани практичари, претставници на реномирани компании од Словенија, Хрватска, Србија, Босна и Херцеговина и Македонија кои несебично ги споделуваат своите современи практики кои се применуваат во секојдневната работа во организации од различни индустрии. Нашата желба е првенствено да се фокусираме на нашиот регион во кој меѓусебно се разбираме, каде што споделуваме заедничко минато, но и иднина. Досега на различни конференции доаѓале говорници од далечни земји и ги споделувале своите искуства кои често не биле применливи на нашите простори. Веруваме дека нашите земји се полни со врвни, современи експерти кои секојдневно ги применуваат своите иновативни решенија во својата работа во мали, средни и големи организации.

Главна тема на овогодинешната конференција ќе биде преглед на она што позитивно сме го промениле во нашите организации во последните две години и кои промени довеле до уште подобри деловни резултати, но и подобрена благосостојба на нашите вработени. Исто така, ќе имаме можност да споделиме некои процеси и алатки кои можат да ни помогнат подобро да се прилагодиме на новиот начин на работа, на новите генерации на вработени кои имаат малку поразлични визии за работа. Овде, пред сè, мислиме на новите облици на работа како што се: хибридна работа, „работење од далечина“, скратено работно време, но и новите генерации на вработени кои влегуваат на пазарот на трудот. МАЧР со гордост споделува дека претседателот на нашата асоцијација, Дарко Петровски, ќе биде еден од говорниците на конференцијата. За повеќе информации и можност за ваше присуство на конференцијата, посетете го следниот линк: https://corporate.btravel.pro/hr/kongresi/2022/hrkonferencija/

Тогаш зошто да не го искористиме она што го поседуваме и да споделиме применливи знаења и практики?

HR-настани Конгрес на ЕАПМ

вропската Aсоцијација за Менаџмент со Луѓето (ЕАПМ) на 6-ти и 7-ми октомври го одржа својот 30-ти по ред ЕАМП Конгрес, насловен како REIMAGINING HR IN UNCERTAINTY.

•

Тешко дека постои организација која во последниот период не била предизвикана од промените кои се случија и продолжуваат да се случуваат во ова непредвидливо време. Пандемијата со КОВИД-19 нè турна надвор од нашите канцеларии во непознатиот виртуелен свет. Се покажа дека целиот процес беше стрес-тест за подготвеноста на организациите да продолжат да работат во неизвесност. Овој конгрес беше одлична можност да се истражи подлабоко и да се дискутира за како понатаму и како HR практиките го менуваат одговорот за неизвесноста преку нивната подготвеност да ја покажат важноста на „Employee Engagement“, преку промовирање на хуманост и одржлив раст во рамките на организациите.

• •

• • •

•

Теми на кои се дискутираше за време на конгресот: • • • • •

DANIEL SUSSKIND - Fellowin Economics at Balliol College, Oxford University, Visiting Professorat King’s College London, co-author of the bestselling book “The Future of the Professions” and the author of “A World Without Work” ZANE ČULKSTĒNA - ERDA Strategic HR and Communication Partner Dr. CONSTANTINOS MARKIDES - LONDON BUSINESS SCHOOL Professorof Strategy and Entrepreneurship, Robert P Bauman Chairin Strategic Leadership STEPHANIE FASTRE - GOOGLE People & Organisational Development DINA ÁLVAREZ - EVERISUK Headof Culture & Employee Experience Dr. RAIMOND AALONDERIENĖ - DEV BRIDGEHR and Organizational Development Director, professoratI SM University of Management and Economics MELISSA LUONGO - MICROSOFT Talent & Development Director (CEE)

...и многу други експерти и професионалци во оваа област. Со задоволство Ве информираме дека Претседателот на МАЧР, Дарко Петровски беше дел од конгресот, како претставникна нашата асоцијација, која воедно е и член на ЕАПМ.

Emerging HR domains & Technology people world Well-being at workplace for organizational growth Diversity & inclusion: Business case for humanity Everyone is their own CEO: Activating leadership No matter what, this will always remain unchanged

Повеќе информации во врска со одржаниот конгрес можете да најдете на:

Говорници на конгресот, меѓу останатите, беа: • DAVE ULRICH -Rensis Likert Professor at the Ross School of Business, University of Michigan and a partner at The RBL Group

https://www.eapm.org/eapm-congress-2021

HR-статии Процес на регрутација - Ризик или можност Дејан Ваневски - Последнава деценија активно работи на консултантски проекти и градење на развојни програми на темите: бизнис планирање, менаџирање на портфолио, стратегии за пазарен настап, развој на продажни тимови, коучинг, лидерство, градење програми за развој на менаџери, преговарање…

роцесот на регрутација е сложен и скап процес, чија организација е предизвик за секоја компанија, без разлика на големината и индустријата на која ѝ припаѓа. Компаниите, како работодавачи имаат законска, но, и морална одговорност за правилна организација, водење и затворање на процесот на регрутација од објавување на оглас, пополнување на отворената работна позиција, па сè до формално вработување на кандидатот.

Предизвици во процес на избор на кадар Во 2021 година, нашата компанија АПОД, направи истражување на пазарот на труд за процесот на селекција и движењата кои се случуваат на берзата на работната сила, со цел подобро да ги разбереме практиките на компаниите кај нас и да понудиме квалитетни решенија со кои тие ќе ги подобрат перформансите како работодавачи. Побаравме одговори на повеќе од 120 менаџери и сопственици кај нас, за практиките и предизвиците на процесот на избор на кадар во нивните компании, и успеавме да ги извлечеме следниве заклучоци:

Умешно водениот процес на регрутација ќе им помогне на компаниите уште од почеток да бидат сигурни дека ќе ги имаат „вистинските луѓе на вистинско место“. Токму затоа процесот на регрутација треба да ги опфати следните чекори: • • • • • • • • • • •

Јасно дефинирање на потребата од работното место и улогата во организацијата; Подготовка (или ревизија) на описот на работно место; Креирање на план за регрутација и одредување на одговорен за регрутација; Подготовка и објавување на оглас за работа со сите неопходни елементи, вклучително и дефинирана плата и бенефиции; Регрутмент маркетинг (дел од „Employer Branding“); Правилно менаџирање на процесот на добивање апликации; Анализа на CV-а на кандидатите; Прво интервју за проверка на технички вештини и културолошки/енергетски фит; Второ интервју за проверка на бихевиорални компетенции за работното место; Понуда за работа; План за развој и „onboarding“ на новиот вработен.

•

Најголеми предизвици во процесот на регрутација со кои се соочуваат компаниите се: Пријавување на несоодветни кандидати во однос на барањата на работното место (71%), недостаток на кадар-минимален број на пријавени кандидати (58%), несоодветно подготвено CV (38%); Читањето на едно CV, во повеќе од 60% од компаниите трае помалку од 2 минути. Само 10% од менаџерите поминуваат повеќе од 5 минути за прво читање на CV по кандидат; Клучни аспекти на база на кои компаниите (регрутерите) носат одлуки дали да го поканат кандидатот на разговор или не, се следните: работното искуство, наративниот опис на обврските и одговорностите опишани зад секоја позиција од работното искуство, формалното и

HR-статии

•

неформалното образование, компјутерската писменост, познавањето на странски јазици и работата на проекти. Дополнително, компаниите истакнуваат дека уредност и организираност на самото CV и неговиот соодветен формат, сериозно влијаат на нивната одлука дали ќе го повикаат кандидатот на разговор или не. Повеќе од 60% од компаниите користат огласување, а околу 12% од испитаните компании користат услуги на агенции за регрутација. Околу 10% од испитаните компании изјавиле дека користат препораки и лични контакти за да стигнат до вработени.

•

Со цел компаниите да имаат успешен процес на регрутација, минимизирање на трошоците и максимизирање на успешноста, неопходно е да обратат внимание на неколку точки. Рејтинг на компанијата како работодавач Доколку компанијата е на „добар глас“ како добар работодавач, ќе има можност да привлече повеќе и поквалитетни кандидати, исто така, кандидати кои ќе бидат подготвени да преминат од други работодавачи, т.е. да направат трансфер (кажано со спортски речник). Компаниите треба да бидат свесни дека мислењето (рејтингот) за нив како работодавачи постои и без тие да го знаат или да го мерат тоа.

Кандидатите кои аплицираат често поставуваат едно прашање, па затоа е важно од етички аспект да го разгледаме: „аплицирам на огласи, а скоро никогаш не ми се јавуваат. Дали нешто не е во ред со мене или пак има друга причина“? Oдговорност може да се бара и кај компаниите и кај кандидатите. Секако поради тоа што компанијата е организатор на процесот, одговорностa (accountability) првенствено е нивна.

Од нашето искуство, за да се привлечат најдобрите кандидати да сакаат да работат во една компанија, еднаква важност има надворешното брендирање на компанијата како работодавач (т.н. „Employer branding“) и поставувањето на јасен систем за работа, мотивација и развој на вработени во рамките на компанијата (т.н. „Engagement model“). Ангажираноста на вработените, покрај имиџот на компанијата кон надворешниот свет, исто така, голема важност има и продуктивноста, ефикасноста, профитабилноста и ротацијата (заминувањето) на луѓето од компаниите. Тие компании кои имаат ниско ниво на ангажираност на вработените (employees engagement), имаат далеку повисока стапка на обрт на вработени (attrition rate), а со тоа и повисоки трошоци за регрутација, воведување и обука.

Лоциравме најчести причини поради кои кандидатите не добиваат одговор од компаниите. Тоа се следните: •

• •

Несериозни огласи од одредени компании (т.н. тест огласи или огласи за градење на база). Доколку ова не е потенцирано на огласот, создава фрустрации и им го троши времето на кандидатите. А во идни процеси, ги одвраќа квалитетните кандидати да аплицираат за таа компанија; Компании кои не посветуваат време и ресурси да им дадат одговор за одбивање на кандидатите кои аплицирале; Бесконечно одолговлекување на процес на регрутација од страна на компаниите, процеси кои траат по три или четири месеци.

Додека одговорноста кај кандидатите препознаваме во ситуации кога тие: • •

Несоодветно CV, за кое компаниите воопшто не посветуваат време да го прочитаат.

Квалитетен оглас за работа Сè почесто сме сведоци на истолични огласи, во кои се наведуваат квалификации, комуникациски вештини, тимска работа и способност за работа под притисок и кратки рокови, се препишуваат ставките за обврски и одговорности од описот на работно место (набројани како точки) и се пушта огласот.

ја

Aплицираат на огласи за кои немаат компетенции и искуство; „Random“ аплицирање на сите огласи;

Огласот за работа може да ги привлече или да ги одбие добрите кандидати. Пишувањето бара

HR-статии

стратегија, умешност и посветеност, кое треба да придонесе објавениот оглас да остави впечаток и да биде забележан од релевантните кандидати.

Поука е дека компаниите ќе треба да посветат многу повеќе време, ресурси и енергија во овозможување на т.н. доедукација и развој на своите вработени и вистински (а не само декларативно) да го направат тоа.

Во моментот кога компанијата ќе одлучи да ги изостави платата и бенефициите во огласот (особено доколку е тоа компанија која нема висок рејтинг како работодавач), драстично си ги намалува шансите за привлекување на соодветни и квалитетни кандидати.

Бидете лојални на добрата понуда за работа Избегнувајте да барате лојален вработен. Користењето на овој термин од аспект на односот помеѓу работодавач и вработен е веќе одамна надминат. Ниту една компанија не ги поседува луѓето кои работат за неа.

Барање соодветни, а не перфектни кандидати Познатиот бизнис автор Сајмон Синек изјавува: „Не вработувајте луѓе поради вештини, вработувајте ги поради ставот. Секогаш можете да ги научите на вештини“.

Вработените ќе бидат тука за работодавачот додека се чувствуваат безбедни, мотивирани и почитувани, во спротивно ќе бараат друг кој ќе им ги овозможи овие елементи. Бидете си лојални на добрата понуда која сакате да им ја дадете на идните членови на вашиот тим.

Тука ќе споменеме два аспекти. Едниот е дека постои сериозен јаз помеѓу потребите на бизнисот и образовниот систем. Образовниот систем доцни зад потребите на бизнисите повеќе од една декада. Не можеме да очекуваме „готов“ кадар кој ќе излезе од училиштата и факултетите. Дополнително, таму младите се стекнуваат со теоретско знаење, а не со компетенции (т.е. недостасува апликативно знаење и искуство), кое мора да се стекне во процесот на работа. Вториот аспект е дека дел од компаниите не се подготвени и/или не знаат како да ги развиваат луѓето, па сакаат „да купат“ т.н. „готов кадар“, што може да доведе до предизвици во однос на прилагодливоста на кандидатот на културата на новата компанија и поставување на превисоки очекувања за почеток.

Целта на овој текст е да ги инспирираме менаџерите во компаниите да преземат лидерски пристап во овој процес и да бидат успешни. (БОКС во рамка да се издвои овој пасус како нешто важно) Ја „продавате“ компанијата како место за работа, каде што луѓето се ценети, мотивирани и сигурни • •

Одговорот на прашањето кој е најдобар кандидат, ќе треба да го даде менаџерот кој ќе биде одговорен за регрутацијата (најчесто, тој/таа кои понатаму директно ќе работат со тој кандидат), во однос на можностите кандидатот да се вклопи во културата и енергијата на компанијата и тимот со кој ќе треба да работи. На пример, ако вработите силен индивидуалец, а е потребна многу тимска работа и поддршка, може да се соочите со проблем, исто како и доколку вработите креативна и енергична личност и ја затворите да работи еднолични и повторливи задачи.

• • •

Избегнете ги предрасудите, стереотипите и дискриминацијата по која било основа; Организирајте квалитетен процесот на регрутација, така заштедете време, пари и енергија; Направете баланс помеѓу техничките квалификации и потенцијалот на кандидатите; Бидете правични и имајте високи стандарди; Оценувајте ги бихејвиоралните компетенции на кандидатите.

Запаметете, вашите вработени се лицето на компанијата и тие ја претставуваат пред партнерите, добавувачите и клиентите, затоа бирајте ги внимателно!

HR-статии #БЛАГОДАРНОСТА во деловниот свет

м-р Ана Салтирова Давидовски, HR-Менаџер во АМСМ, НЛП Тренер и Коуч, Тренер за меки вештини, Автор, Член на УО на МАЧР

ма ли место за #Благодарноста во деловниот свет? #Благодарноста е лесна и бесплатна, и целосно зависи од ставот и фокусот кој ќе го постави поединецот и/или организацијата. #Благодарноста е многу повеќе од кажување благодарам за добро завршена работа или за добивање на некое добро кое се вреднува. #Благодарноста е став, начин како гледаме на сѐ она што нè окружува. Покрај тоа што #Благодарноста е добра за нас, добра е и за луѓето околу нас. Сите ги знаеме оние луѓе кои зрачат поинаку и кои се радуваме што ни го пресретнале патот за разлика од оние „другите луѓе“.

• •

Ако #Благодарноста е став со кој фокусот го ставаме на она што е добро од една страна и од друга страна, способноста да се погледне од друг контекст на оние работи кои што сме ги добиле како непосакуван/ неочекуван резултат, тогаш истата е повеќе од добредојдена да го посети деловниот свет.

•

Како општествена вредност #Благодарноста носи некои научно докажани придобивки. Пред да ја поканиме да го посети деловниот свет да провериме дали научно докажаните квалитети се висока вредност за модерната организација или не. Во продолжение се некои од придобивките кои ги уживаат благодарните луѓе: • посреќни се • поздрави се • имаат поздрави срца • вежбаат повеќе • имаат подобар сон • оптимистични се • полесно ги надминуваат препреките т.е. развиваат резилиентност • великодушни се со своето време и пари

полесно простуваат и градат добри релации со луѓето околу нив ја поттикнуваат самодовербата кај другите и инспирираат да се продолжи со благодарниот став благодарноста е едно од делотворните решенија за справување со чувство на исклученост, осаменост, несигурност и неисполнетост благодарноста е двонасочна и давателот и примателот ги уживаат придобивките од истата.

Доколку организацијата ги препознава овие квалитети како значајни за успех на организацијата и поединецот во неа, ставот на #Благодарност може да почне да се негува со внесување на практики кои ја поттикнуваат #Благодарностa. Пред да ве повикам да генерираме заедно нови идеи за тоа како може да и посакаме топло добредојде на #Благодарноста во деловниот свет, да споделам некои од практиките кои ние во АМСМ ги правиме. #1 Благодарам за колега преку програмата „Пофали колега“ – меѓусебната соработка е многу значајна и директно влијае на крајните резултати и постигнувањето на поставените цели, оваа програма има за цел да им даде можност на сите

HR-статии

вработени да им искажат благодарност на своите колеги кои со својата работа ја подржуваат нивната работа, кои со своето однесување прават позитивна разлика, кои се позитивни и со кои се сака да се соработува, да искажат благодарност за дадената поддршка, за брзо завршената работа, да искажат благодарност за колегите кои кога ги нема не е исто. Во оваа програма учествуваат сите вработени, а својата благодарност може да ја искажат на е-пошта креирана за оваа програма, следејќи ја следната форма (кој направил нешто, што направил и како тоа влијаело, т.е. зошто е тоа значајно). Оваа пофалба, заедно со слика е поставена на ѕидот на успехот и во месечниот е-весник наменет за вработените во системот на АМСМ, внесена е во персонално досие на вработениот а на крајот на годината на свечената прослава колегата/колешката добива и писмено признание.

фидбекот кој нема корективна функција, туку има за цел да даде признание за добро завршената работа, дека истата е видена, препознаена и вреднувана. Луѓето сакаат да слушнат дека добро ја извршуваат својата работа, сè додека тоа не е манипулација за извршување на друга работа. #4 Затворена ФБ група (во размислување и осмислување) – по завршен проект, по затворен квартал, година, споделување на слики и/или наративно наведување 5 работи од проектот/ кварталот/годината за кои што си благодарен/а и 1 научена лекција. Дали верувате дека, доколку ја зачиниме организациската култура со вредност како што е #Благодарноста, тоа ќе направи позитивна разлика? #Благодарноста е како мускул кој со редовно практикување може значително да се унапреди и да ни овозможи на сите да уживаме во научно докажаните придобивки.

#2 Чоколадо со картичка „Благодарам“ за сите колеги кои добиле пофалба од корисник кој што се реферирал на нивното име. Ова слатко внимание го добиваат сите вработени секогаш кога ќе добијат пофалба од корисник, а истата пофалба заедно со слика е поставена на ѕидот на успехот и во месечниот е-весник наменет за вработените во системот на АМСМ, внесена е во персонално досие на вработениот, а на крајот на годината на свечената прослава колегата/колешката добива и писмено признание во кое се наведени сите пофалби доколку се повеќе.

Кои се вашите практики за интегрирање на #Благодарноста во организациската култура? Дали тоа го правите свесно и планирано? Дали некои од овие практики ве поттикнаа на размислување за тоа што е она што е можно да се направи во вашата организација? Сите ваши успешни практики можете и да ги промовирате, како преку овој медиум, така и преку годишната HR-награда – HR-практика на годината, која има за цел препознавање, признание, промоција, споделување, меѓусебно учење и развој на сите нас заедно во HR-семејството.

#3 Коучинг култура – активно работиме за развивање на коучинг култура и вештини кај сите вработени кои имаат менаџерска функција и кои водат луѓе во својот пристап на водење на луѓето да го вклучат и

HR-статии Кој вид на организациската култура е најдобра за вашата организација?

Антица Павлеска дипломиран правник и магистер по Стратегиски менаџмент на човечки ресурси при УКИМ, со долгогодишно работно искуство во областа човечки ресурси.

екоја организација има своја организациска култура која влијае врз однесувањето на сите во организацијата, како и врз процесот на донесување на одлуки. Што претставува организациската култура? Организациската култура е составена од моделите на заеднички верувања и вредности кои им овозможуваат значење на членовите на една институција, и да им обезбеди правила за однесување во нивната организација“(Davis, 1984), или дефинирана на друг начин „претставува збир од вредности, претпоставки, верувања и норми кои ги поврзуваат членовите на организацијата кон остварување на нејзините цели“(Bartol и Martin, 1998). Организациската култура вклучува луѓе во одредена организација и нивниот начин на вршење на работите.

на човечки ресурси е потребно да се справи (кога еднаш организациската култура и идентитетот на вработените ќе се воспостават истите тешко се менуваат; вкоренетоста на менувањето на организациската култура како резултат на поминатото време). Роџер Харисон опишува четири главни видови на организациска култура:

Според Nahavandi и Malekzadeh (1993), организациската култура во себе содржи три елементи кои ја одредуваат нејзината сила (бројот на заеднички верувања, вредности, и претпоставки, бројот на работниците кои ќе ги прифатат или пак ќе ги отфрлат или споделат истите, висината на број на заеднички верувања, вредности и претпоставки).Повисокиот број на заеднички претпоставки водат кон„посилна“ култура, додека пак кај „послаба“ култура постојат само неколку одржани претпоставки и вредности. Доколку прифаќањето на основните верувања, вредности и претпоставки од страна на вработените е високо, ќе се појави силна организациска култура. Додека, пак, висината на број на заеднички верувања, вредности и претпоставки ја одредува силата на културата на организацијата(Pikula, 1999).

Моќна култура, каде што во организациите моќта почива кај претседателот, основачот или мала група на клучни менаџери, што е карактеристично за мали организации; • Култура на улоги каде што постои јасна поделба на трудот и дефинирање на авторитетите, процедурите и правилата, а организациската моќ е дефинирана со положбата и статусот, а промените тешко се прифаќаат, карактеристично за индустриите; • Култура задача/успешност каде што се нагласува остварувањето на задачата, и акцентот не е на тоа како да се постигне туку што се постигнува, додека, пак, работењето е во тимови, со голема флексибилност, креативност и автономија; и • Култура личност/поддршка каде што во организациите постои минимална структура и истите се за негување на личен раст и развој, со голем степен на рамноправност и колективно донесување на одлуки, типична за правни компании (Cartwright и Cooper, 1992)

Daniel A.T и Metcalf S.G. (2001) сметаат дека организациската култура започнува со претпоставки и верувања, и при промена на истата постојат две примарни потешкотии со кои менаџментот

HR-статии

• •

• • • •

•

• •

Кои дополнителни видови на организациска култура постојат? Култура на цел каде што лидерите и вработените на компаниите споделуваат алтруистички вредности за менување на светот трудејќи се глобалните ресурси да се споделуваат со оние кои живеат на маргините; Култура на учење каде што фокусот е ставен на истражување, иновации, креативност, учење и развој; Култура на уживање каде што забавата и смислата за хумор е она што ја дефинира оваа култура; Култура ориентирана на резултати која се карактеризира со исполнување на целите и е водена од перформансите; Култура на авторитет која се дефинира со силно лидерство и самоуверени вработени. Претставува конкурентна работна средина каде што вработените се стремат да бидат најдобри во својата област; Култура на безбедност каде што се избегнува ризик и каде лидерите напредуваат во негување на безбедноста преку планирање и преземање пресметан или мал ризик и примена на она што функционирало во минатото; Култура на ред најчесто дефинирана со правила и процедури, каде што вработените имаат многу дефинирани улоги; Култура на грижлива организација карактеризирана со средина која се грижи за своите вработени и каде што може да има силен ангажман и лојалност.

Размислете за вашите организациски цели, стилот на работа на вашиот тим, промените низ кои поминува вашиот бизнис за да ја одредите најсоодветната организациска култура за вашата компанија. Без оглед на организациската култура што ќе ја изберете, за организациите е најважно да обезбедат позитивно искуство за вработените и да бидат агилни за да успеат на денешниот пазар на труд. Како вработените во одделите за човечки ресурси ја обликуваат организациската култура? Вработените во одделите за човечки ресурси имаат важна улога во обликувањето на организациската култура и влијанието врз лидерството, со тоа што мора да ги едуцираат и да ги опремуваат лидерите и менаџерите како да ги моделираат културните вредности и во тоа како да ги поседуваат нивните улоги во поттикнување на посакуваната култура. Со културата на организацијата вработените се сретнуваат во следните области:при процесот на регрутација, вклучување на вработените во организацијата и деловните единици, управување со перформансите, развој на знаења и вештини, како да бидат дисциплинирани вработените, одлуките донесени од резултатите од анкетите за пулсот на вработените и сл. Вработените во човечки ресурси ја обликуваат организациската култура преку обезбедување повратни информации, прифаќање на различности, вклучување и еднаквост, правилото „шампион за промени“ и развој и примена на политики.

Како да одлучите која е најдобра организациска култура за вашата компанија?

Вработените во одделите за човечки ресурси воедно се и агенти за промена во обликувањето на организациската култура. Тие знаат кои иницијативи би биле најкорисни за организацијата во однос на човечките ресурси, гледано врз основа на моменталната култура во организацијата или културата кон која нивната организација се стреми.

Организациската култура според некои истражувачи претставува клучен фактор за успешен организациски развој и бара внимание, што е од суштинско значење за процесот на управување со организација и за утврдување на правилна и соодветна култура. Основната визија на секоја компанија би требало да биде создавање заедничка култура на секое хиерархиско ниво на организација, информирање на сите вработени и соодветна помош при нејзиното разбирање, како и успешно имплементирање на истата во организацијата.

HR-статии

Систем за управување со таленти за поголема конкурентност Ристе Костовски

о современи услови на стопанисување, веќе се напуштаат класичните традиционални пристапи на работење. Денес, сè поголем акцент се става на апсорбирање на промените и иновациите. Имено, со цел подобрување на пазарниот потенцијал кај компаниите, потребно е тие да бидат подготвени за антиципирање на одредени ризици, за да бидат пофлексибилни на севкупното окружување. За таа цел, покрај добрата физичка инфраструктура, многу важен е и човечкиот фактор. Особено во услови кога постои јаз меѓу понудата и побарувачката на пазарите на труд. Во свет во кој двигател се технолошкиот развој и иновациите, фирмите со цел да генерираат поголема конкурентност, неопходно е фокусот да го стават на нивните вработени.

овие методи со што би се дефинирал моделот за развој на таленти кој би дал најголем ефект врз развојот на компанијата. Со ефикасен систем на управување со таленти ќе се зголеми продуктивниот потенцијал на нашата економија, пред сè, на домашните претпријатија. Со ова ќе се подобри потенцијалот за поврзување и соработка со странските компании, компаниите од технолошко-индустриските развојни зони со што ќе се намали јазот меѓу овие два сегменти на компании и ќе се зголеми нивната кохезија, како и интегрираноста, со што во крајна линија ќе се подобрат перформансите на нашата економија.

Имено, со цел ефикасно апсорбирање на иновативните процеси на работа, неопходно е подигање на нивото на развиеност на човечки капитал во рамки на организацијата. Во таа насока, мора да се развие ефикасен систем на управување со човечки ресурси, во рамки на кој ќе има јасно дефинирана кадровска политика. Во рамки на тој систем треба да постојат добро димензионирани потсистеми на мотивирање, наградување и мерење на перформанси. Во последно време, сè повеќе се става акцент на управувањето и развојот на таленти.

Моделот за управување со таленти, исто така, е значаен и за јавната администрација. Имено, со добро поставен модел за управување со таленти, ќе се зголеми ефикасноста на јавната администрација, како и квалитетот на услуги кои таа ги испорачува. Поголемата продуктивност на јавната администрација и нејзиниот подобрен капацитет во основа ќе влијае на подобрување на потенцијалот за реализација на капитални проекти, што во крајна инстанца позитивно ќе влијае на економскиот раст и развој.

Овој концепт е клучен за способноста на организацијата да генерира конкурентност. Доколку се воспостави ефикасен систем на управување со таленти во одредена мера се антиципираат дебалансите на пазарите на труд и се подобрува иновацискиот потенцијал на самата организација. Оттука, покрај самата макроекономска динамика, за поголема конкурентност на компаниите потребно е да им се обезбеди поддршка за формирање развојни центри коишто ќе бидат двигател на растот на компаниите. Исто така, во рамки на компаниите, како метод за развој на таленти може да се користат екстерните тренинзи, менторството, коучингот итн. Важно е да се направи добра комбинација од сите

Поврзаноста на менаџментот со таленти и конкурентноста е докажана во многу емпириски анализи на повеќе автори. Nsour and Tayeh (2018) во својот труд ја истакнуваат важноста на менаџментот

HR-статии

со таленти за конкурентската предност во Јордан. Kinage and Hongal (2020) во нивното истражување истакнуваат позитивна врска меѓу управувањето со таленти и организациските перформанси. Aina&Atan (2020) во своето истражување емпириски го докажуваат влијанието на системот за менаџмент на таленти врз одржливоста на организациски перформанси. Marinovic (2017) во својот труд го истакнува примерот на Атлантик груп од Хрватска како успешен пример за имплементиран модел за управување со таленти. Kekic&Subotic (2013) моделот за управување со таленти го истакнуваат и како предизвик за јавниот сектор во последните години. Базирајќи се на овие наоди, а согласно со економската теорија дека растот и развојот треба да ги води приватниот сектор, значи, за економијата да генерира одржливи перформанси, неопходен е ефикасен модел за управување со таленти во деловните субјекти. Бидејќи тековите на пазарите на труд и окружувањето воопшто влијаат врз работата на јавниот сектор, менаџментот со таленти е важен и за јавниот сектор за подобрување на неговите перформанси. Ефикасни и ефективни системи за управување со таленти во приватниот и јавниот сектор обезбедуваат поголема мотивација кај вработените кои што ќе работат со зголемена продуктивност. Преку системот за управување со таленти во крајна линија ќе се подобри продуктивноста на економијата воопшто.

развој на човечкиот капитал којшто, меѓу другото, се постигнува со системи за управување со таленти. Системот за управување со таленти треба да ја подобри мотивираноста на вработените, да ја подобри нивната благосостојба со што се подобрува инвентивноста и иновативноста на вработените, што во крајна инстанца се ефектуира врз конкурентската предност на субјектите и со тоа на економијата во целина. Користена литература: •

•

• •

Заклучок За развојот на деловните субјекти и економијата, вооопшто, да бидат одржливи мора да имаме

Riham Al Aina and Tarik Atan (2020) „The impact of implementating talent management practices on sustainable organisational performance“. Sustainability. HabaIsmaeel Al Nsour and Bandar Kareem Abu Tayeh (2018) „The Impact of Talent Management on Competitive Advantage in Commercial Banks in Jordan from the Point of View of Banks’ Employees“. Arab Economic and Business Journal. Volume 13. Issue 1.60-72p. Pushpa Hongal and Utamkumar Kinange(2020) „A Study on Talent Management and its Impact on Organization Performance – An Empirical Review“. International journal of Engineering and Management Research. Volume 10, Issue 1. Marinovic Ivana (2017) „Upravljan je talentima u poduzecu Atlantic Grupad.d.Zagreb“. Zavrsnirad. DaliborKekic and Dane subosic (2013) „Upravljan je talentima – Savremeni izazov ja vnog sektora“. Researchgate.

HR-статии Развивање на лидерство преку севкупна интелигенција м-р Aнамарија Радуловска, сертифициран Гешталт коуч, завршени додипломски студии од областа на финансискиот менаџмент на Економскиот факултет и постдипломски студии по право на Правниот факултет на УКИМ.

носам контекстот,во оваа статија, затоа што е клучен за разбирање на лидерските способности. Во 2005 година Торберт и Рук, во „Harvard Business Journal“, говорат за „Вертикален развој на лидерство“, објаснувајќи го својот концепт со разликата меѓу хоризонтално и вертикално развивање. Хоризонталното развивање, со кое сме и најдобро запознати, претставува развивање на меки вештини, како и специјализирани вештини кои спаѓаат во рамките на нашето хоризонтално развивање. Тие се мошне неопходни и ни овозможуваат професионално извршување на задачите. Во тој контекст говориме за специјалистичко знаење од сферата на сметководство кое ни овозможува читање на завршниот биланс, или пак знаење за професионално пишување кое ни овозможува подобра пишана комуникација. Овие вештини се неопходни за професионалниот кадар, експертите во областа и сл.

м-р Ангелика Буровски, сертифицирана за Системски коучинг и мапирање, EAGTGPO акредитирана, ICF-PCC акредитарана

оследните 24 месеци, како општество, нè научија дека живееме во сè покомплексен и непредвидлив свет.

Меѓутоа, во случаите кога се соочуваме со непредвидливи ситуации и непредвидливата природа на човечкото однесување, неопходен ни е друг сет на вештини.

Целокупната ситуација и настаните поврзани со глобалната пандемија и инфлација резултираа со сериозни пречки во интернационалното обезбедување на репроматеријали и логистиката, комбинирано со трендот на масовно напуштање на работните места. Сето тоа постави сериозни предизвици пред компаниите и нивните лидери.

Во 16-тиот век, под концептот на „интелигентна личност“ се подразбирала индивидуа која можела да се опише како „елоквентна, едуцирана, разумна“. Во 21-тиот век, условите на новото време бараат значително да се прошири дефиницијата за интелигенцијата надвор од рамките на фокусираноста кон т.н. „ментални способности“, кои во секојдневното функционирање воопшто не се доволни за достоинствено егзистирање. Севкупната интелигенција е холистички и инклузивен општ концепт, кој се обидува да инкорпорира голем број значајни човечки квалитети, способности, вештини, посветеност и компетентност што луѓето ги негуваат во секојдневното пројавување и контакти.

Актуелната криза се разликува од економската криза од 2008 година со тоа што е системска. За разлика од 2008 година, која беше проследена со колабирање на финансиските системи и имаше домино ефект на повеќе полиња, во оваа криза лидерите се соочуваат со неповрзани предизвици на повеќе фронтови. Пример за тоа е справувањето со последиците од безбедносните мерки за вработените, работењето од дома или вонредните безбедносни мерки како одржување соодветно растојание и носење маски.

Во тој контекст, потребно е развивање на петте експлорации развиени од д-р Парлет (2015) кои ги поседуваат сите човечки битија, а на кои многу често забораваме или го минимизираме нивното значење. Поседувањето на истите претставува и одговорност за нивно развивање, како и повик за подигнување на нашата свест како возрасни индивидуи.

На почетокот на пандемијата, зголемената побарувачка за одредени продукти подразбираше справување со мноштво кризи во ланецот на достава. Разните конфликти од светски рамки, разорните климатски промени со кои се соочивме минатото лето во Р. Македонија, беа дел од целата ситуација со која се справуваа лидерите на компаниите. Го

Во таа насока, говориме за одговарањето на ситуацијата и препознавањето на контекстот.

HR-статии Притоа, постојат три основни компоненти што треба да се разберат за оваа димензија на севкупната интелигенција:

преку динамично доживување, во безбеден и поддржувачки контекст. Колегите психолози се добро запознати со концептот на развојната психологија и значајните теоретичари од оваа област, како што се Пиажет или Ериксон, кои темелно ги објасниле фазите на развој на индивидуата од рано детство до адолесценција.

1. Одговарањето на ситуацијата е сосема едноставен и секојдневен дел од животот. 2. Неопходни се мноштво вештини потребни за соодветно препознавање и одговор на ситуацијата. 3. Интелигентното одговарање никогаш не е едноставен, механички процес или адаптација. Истиот вклучува креативна адаптација, активно учество во креирањето на конечниот резултат.

Она што како лидери и професионалци од областа на човечки ресурси нè интересира е развојот на возрасните и нивните капацитети за учење и растење. Д-р Кеган е еден од пионерите во теоријата на развој на возрасни, но, значаен придонес во оваа поле имаат и Торберт и Рук, коисоодветно го објасниле растот на акционата логика кај возрасни луѓе во 8 фази.

Комплексноста на ситуациите понекогаш влева голема доза на страв кај луѓето, поттикнувајќи ги кон носење наивни заклучоци или импулсивни реакции. Одговорот со висок степен на севкупна интелигенција нè повикува да останеме присутни со сложената, честопати, разновидна или парадоксална природа на она што се случува, и да не се плашиме од „незнаењето“за одреден временски период.

Како професионалци кои секојдневно сме соочени со комплексните динамики на човечкото однесување, групните динамики и неизвесниот свет во кој живееме, развивањето на лидерските капацитети и вештини на лидерите во организациите е од есенцијално значење за развојот на организацијата.

Останатите 4 димензии, односно експлорации се однесуваат на меѓусебното поврзување, отелотворување, експериментирање и препознавање на самите себе.

Во таа насока, коучингот обезбедува алатка за индивидуална и групна работа со лидери каде што лидерите имаат можност за развивање таленти и компетенции потребни за создавање на културна промена во наративот на својата организација, промовирајќи вредности на грижа и емпатија за своите вработените, во насока на креирање средина во која секој ќе се чувствува вреднуван и поддржан. Лидерите се тие кои кај своите вработени влеваат надеж за успех и верба во себе.

Ако човековиот вид има тенденција да научи да соработува до максимална ефективност, истовремено спротивставувајќи се на нечовечноста, меѓусебната поврзаност треба да биде во центарот на човечкото учење и истражување. Отелотворувањето претставува живеење како целосен систем на енергија ~ тело ~ ум, што е од есенцијално значење за севкупноста на човековото постоење во физичкиот свет. Луѓето размислуваат, разговараат, спознаваат различни вистини кои се од големо значење, но, преку физичките тела, тие навистина се спознаваат себеси и физичкиот светот околу себе. Во тој контекст, отелотворувањето се однесува повеќе на состојбата на доживување на телото отколку на состојбата на физичкиот или сензорниот капацитет или отсуство на истиот кај некое човечко битие.

Позитивните лидери ги поттикнуваат своите луѓе да ги реализираат заеднички поставените цели, а коучингот претставува систем за поддршка на тој процес.

Користена литература: •

Самопрепознавањето, пак, вклучува психолошко самоодржување, учење за себе, размислување за начините на живеење попродуктивен и помалку стресен живот, како и откривање на целта и кохерентноста во човечкото искуство. Активното експериментирање произлегува од самиот релациски процес во сегашниот момент. Целта на експериментирањето е двојна: поддршка во подигнувањето на свесноста со истражување на тековниот процес, како и поттикнување на ново учење, нови начини на функционирање и промена

• • • •

Orenstein, G. A., & Lewis., L. (2021, 11 7). Eriksons Stages of Psychosocial Development. Orr, J. (1991). Piaget’s theory of cognitive development may be useful in deciding what to teach and how to teach it. Elsevier. Parlett, M. (2015). Future Sense for a World that is Waing up. London: Matador. Robert K, L. L. (1983). “Adult Leadership and Adult Development: A Constructivist View”. New York: Prentice-Hall. Rooke, D., & Torbert, W. (2005). Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 1-14.

HR-статии „Користење на сoфтверските податоци за промоција на родовата еднаквост (Data analytics)“ Дарко Мицкоски Извршен директор на ВИДНЕТ Солушнс

о денешно време, иако имаме премногу информации на „тацна”, впечатокот е дека многу ретко знаеме да ги искористиме за унапредување на значајни вредности како што е родовата еднаквост. Како некој што сака секаков тип на податоци, морам да кажам дека статистиките, не само кај нас, туку и во светот се поразителни! На пример, во 2021 година само 5,5% од жените на светско ниво се главни извршни директори, а само 1% основале стартап компании во југоисточна Европа (5% заедно со маж/и во содружништво). Најизненадувачки од сè е дека согласно со истражувањата направени од „MoonshotNews“, 72% од мажите не сакаат жена да им биде претпоставен! Дури и проекцијата е дека во 2022 година 68% проценти од сите работоспособни луѓе на глобално ниво кои ќе конкурираат за работа и ќе бидат примени, би биле мажи. Ова за жал покажува дека родовата еднаквост е најчесто на последно место во фокусот! Инаку, опкружени сме со разни статистики и софтвери, само треба да проработи нашата имагинација и целиот тој процес може значително да се унапреди.

кој работи софтверски решенија поврзани со менаџмент со човечки ресурси, гледам многу решенија и можности за унапредување на овој проблем. Да тргнеме од почеток. За избегнување на моментот со дискриминација на работното место компаниите треба да имаат однапред дефиниран процес на вработување, оценување, наградување, унапредување и едукација на сите поединци во субјектот преку точно утврдени методи, параметри и временски интервали. Исто така, не секогаш е нужно при аплицирање за работа да мора да се наведуваат податоци како што се: име и презиме, слика, пол или други информации кои покажуваат дали сме мажи или жени, Македонци или Албанци, црни или бели. На компаниите всушност најважни им се: знаењето, квалификациите, работното искуство, работната етика, вештините, компаниските вредности....

Како добар пример морам да ги споменам Мекинзи (McKinsey) кои веќе 15 години работат на промоција на родовата еднаквост користејќи ги сите податоци и сите софтвери кои им се на располагање. На пример во 2006 година тие ја објавија својата пионерска студија која воспостави силна позитивна корелација помеѓу присуството на жените во врвниот менаџмент и подобрите организациски и финансиски перформанси на нивните компании. Оваа студија воспостави и позитивна корелација помеѓу поширокиот концепт на различност и подобри економски перформанси (DEI – Diversity, Equality and Inclusion).

Ако пополнувањето на апликацискиот формулар или праќањето на биографијата (hard copy CV) не ги содржи тие информации, ќе биде полесно за преминување на следно ниво. Дополнително, фазите на интервјуирање не мора секогаш да почнуваат со директен контакт, туку може да почнат со тест, или краток прашалник... При вака структуриран процес на вработување никој нема да може да биде дискриминиран барем до наредното ниво – најчесто тоа е интервју лице в лице.

Туку, да се навратиме на нашата реалност и како кај нас може во иднина да се подобри состојбата со практикувањето родова еднаквост. Како некој

HR-статии

Но, сите објективни податоци до тоа ниво се добра основа за да не се создава родова нерамноправност,туку на прво место да се стави професионалноста на кандидатот.

најдобрите врз основа на перформансите, без да има родова нееднаквост. Одделите за човечки ресурси најчесто имаат пристап до информации за платите и надоместоците кои ги добиваат вработените. Исто така, тие заедно со останатите оддели во компаниите се задолжени за имплементација на посебни шеми за наградување и унапредување на вработените. Оттука, би било пожелно на главните состаноци со менаџментот, тие да презентираат резултати и решенија кои ќе ја „бустаат” родовата еднаквост на неделно, месечно, квартално, шестмесечно или годишно ниво. Како некој кој раководи со компанија од ИТ секторот морам да потенцирам дека веќе работното место девелопер, тестер, бизнис аналист, UX/UI дизајнер, па и сите други, не препознаваат род, туку пред сè знаење, вештини, искуство, професионален пристап и растечки „мајндсет“.

Во светот сè повеќе е актуелно да се користат алатки за стекнување на нови вештини, стручни знаења и усовршувања. Тие се лесно достапни па дури најчесто се и бесплатни. Оттука е и дилемата, зошто истите не се користат и за промоција на темата за родова еднаквост? Ако компаниите навистина се залагаат за родова еднаквост,тие може да креираат алатки со кои ќе ги едуцираат вработените, ќе ги анкетираат за да видат дали има напредок, па можат и да ги тестираат за да утврдат колку и до кое ниво секој од нив индивидуално е информиран за оваа тема. Од друга страна, преку комуникациските канали, вработените можат да добиваат информации од менаџмент тимот за сите унапредувања каде што е вклучена родовата еднаквост.

Користена литература:

Друга алатка која може да се користи за да се промовира и унапреди рамноправноста е Алатката за управување со учинокот на вработените (Performance Management Tool). Од досегашното искуство и статистиките, можеме да потврдиме дека перформансите на вработените не зависат од полот и родот. Во овие случаи неопходно е да се потенцираат остварените резултати за да се зголеми свеста и мотивацијата, а и да се воспостави механизам за унапредување и наградување на

• •

Just numbers: 2021 business gender equality statistics | Moonshot News https://www.mckinsey.com/featured-insights/ diversity-and-inclusion/beyond-gender-promotingdiversity-in-french-companies?cid=other-emlalt-mip-mck&hdpid=c71cad70-a22e-46419c38-6207df520f2e&hctky=13104009&hlkid =d129160a232944e0bf6a7890742aac98

HR-статии Дали самите да пресметуваме плата интерно или да ангажираме искусен „payroll provider“? Автори: Стефан Николоски CISA Тамара Габер РСМ Македонија

•

омпаниите во денешницата се соочуваат со предизвици од секаква природа, а со постојаниот развој на технологијата и модернизацијата на процесите, потребно е секоја компанија да може брзо да се приспособува на ваквите трендови. Без разлика дали се работи за новооснована компанија или компанија која е подолго во бизнисот, одлуката за тоа како да се пристапи во однос на процесот на пресметка на плата, е едно од клучните прашања што менаџментот си го поставува во работењето на компанијата.

•

Дали пресметката на плати да биде интерно спроведувана или тоа за компанијата да го прави надворешна фирма? Каков систем да се користи и кои функционалности би требало да ги има системот во кој би инвестирале?

•

Во овој текст сакаме да ги разложиме предностите и слабостите при различниот избор, како и да одговориме на прашањата кои би си ги поставиле во процесот на одлучување.

Предности од интерен процес на пресметка на плата • • •

Потреба од експертиза во поставување и спроведување на процесот за пресметка на плата во комбинација со ИТ вештини, како соодветна опрема и софтвер; На лицето кое интерно ќе ја пресметува платата ќе му треба значително повеќе време во прибирање на податоци, управување со исклучоци и нови предизвици во процесот на пресметка на плата споредено со надворешен експерт кој пресметува плати за повеќе организации и тековно се соочува со исклучоци како дел од рутинската работа; Поголем ризик од законска усогласеност. Лицето кое ќе биде задолжено за пресметка на плата интерно ќе треба да биде вклучено во следење на законски измени и промени во околината поврзани со процесот на пресметка на плата, многу е веројатно дека ќе треба да се ангажира консултант кој ќе нè информира за законските измени, што подразбира дополнителни трошоци; Ангажирање на најмалку две лица кои ќе работат и ќе бидат запознати со процесот на пресметка на плата, заради покривање со одмори, евентуални боледувања. Колку е поголем кругот на вработени што се запознати со платите внатре во организацијата, толку повеќе се отвора можност за нарушување на доверливоста на податоците.

Кој систем за пресметка на плата треба да го користи компанијата?

Целосна контрола врз процесот на пресметка на плата, можност за приоретизација на задачите и поголема флексибилност во роковите; Помали директни трошоци за спроведување на процесот; Поголема контрола врз доверливоста на податоците. Кратењето на чекорите низ кои минуваат податоците го намалува ризикот од нарушување на доверливоста.

Доколку менаџментот реши да ангажира свои вработени и кои интерно ќе ја прават пресметката на плата за компанијата, во овој случај е потребен систем за пресметка на плата кој ќе го олесни и ќе го автоматизира процесот на пресметка на плата во компанијата. Добриот систем за пресметка на плата треба да ги има следните карактеристики: •

Слабости од интерен процес на пресметка на плата

Едноставен за користење, бара основно познавање на процесот за пресметка на плата (закони, подзаконски акти, форми кои се

HR-статии

•

• •

поднесуваат во институции); Постојано е усогласен со локалните законски барања, како што се Законот за работни односи, Општиот колективен договор, Законот за придонеси од задолжително социјално осигурување, Законот за минимална плата…; Централизиран пристап во обработката на податоци, можност за прибирање на податоци од различни сектори кои се дел од пресметката на плата, како и од различни системи како што се систем за човечки ресурси и систем за евиденција на работно време; Достапност на податоците и извештаите независно од локацијата и времето, во и надвор од организацијата како што овозможуваат решенијата во облак; Пресметката на плата треба да е брза и прецизна; Безбедност на податоците на високо ниво, можност за доделување и ограничување на пристап согласно со потребите.

Во процесот на избор на најдобар понудувач на услугата за пресметка на плата многу често компаниите се насочуваат кон најниската понуда без да се уверат дека понудувачот може да одговори на барањата наведени погоре. Како прв значаен фактор може да се наведе дали понудувачот на услуги има искуство во пресметка на плати за компанија од вашиот сектор, затоа што, како што знаеме, секој сектор или гранка има свои карактеристики при пресметка на плата, и како предност може да се смета доколку давателот на услугата е запознаен со таква пресметка – ќе го олесни процесот на имплементација и соработка. При избор на понудувач за пресметка на плата, покрај наведените услови кои треба да се исполнат, понудувачот треба да го докаже своето искуство во полето на пресметка на плати преку искуството на тимот и секако, референци. Уште еден фактор кој многу често влијае на одлуката на менаџментот при избор на добавувач на услугата е „user experience“. Искуството на вашите соработници со некој понудувач на услугата за пресметка на плата може да ви помогне полесно да ја донесете правилната одлука.

Кој понудувач за пресметка на плата треба да го ангажира компанијата? Доколку менаџментот одлучи да го екстернализира процесот за пресметка на плата, треба да направи избор која компанија ќе ја ангажира за пресметка на плата за компанијата. Добар понудувач на услугата за пресметка на плата треба да ги исполнува следниве услови: • • • •

• •

•

Изборот на начин на пресметка на плата во компанијата е клучен процес кој треба навремено да се постави ефикасно, со цел да се избегнат непожелни ситуации во иднина. Компанијата треба процесот да го разгледува од „повеќе агли“ за да може да ја донесе правилната одлука – даги земе предвид сите предности и недостатоци на ангажирање на свој тим или ангажирање на добавувач, и кој систем за пресметка на плата да се користи во процесот. Без разлика на изборот, примарна цел треба да биде пресметката на плата да биде навремено и точно направена, согласно позитивната законска регулатива и политиката на компанијата.

Пресметката на плата секогаш да биде направена точно; Секогаш пресметката на плата да ја доставува во утврдени рокови; Да може да го приспособува својот капацитет на вработени како што расте бројот на вработени на клиентот; Да е отворен и флексибилен за нови барања согласно потребите на клиентот и брзо и квалитетно да одговара на барањата и прашањата од клиентот; Да се грижи за законската усогласеност на пресметките и да ни дава совети како да се постапи во услови на промена на законите; Да се грижи за безбедноста на податоците на клиентот, и да биде усогласен за заштита на личните податоци согласно соодветните стандарди; Да информира навремено за евентуални аномалии во податоците кои клиентот ги праќа за пресметка на плата.

Индивидуални членови на МАЧР

Нашите членови

Име и презиме на лицето кое одговара на прашањата: Ника Ивановска Работна позиција на лицето: HR-Менаџер

задоволство, имав можност да ги запознаам за време на мојата практикантска работа и на академијата за човечки ресурси која ја посетував.

1. Во 2021/2022 година, Вие се одлучивте за првпат да станете индивидуален член на МАЧР. Дали можете да споделите со нашата публика неколку кратки информации за Вас?

3. Што очекувате од вашето зачленување во МАЧР и што би можеле да им препорачате на другите HR-професионалци, HR-ентузијасти и други вљубеници во оваа професија, во однос на нивно зачленување во МАЧР?

Млад HR-ентузијаст, алумни и стипендист на Академијата за човечки ресурси во организација на „Семос Едукација“ и „ClearViewBTC“, како и магистер по организациски науки и управување при Економскиот факултет во Скопје. Својот кариерен пат го започнувам пред три години во консалтинг индустријата, а пред седум месеци се приклучувам во тимот на „Upshift“ (компанија од ИТ индустријата) на позицијата HR-менаџер.

За Македонската асоцијација за човечки ресурси дознав за време на моите додипломски студии при Економскиот факултет во Скопје од страна на проф. д-р Љупчо Ефтимов, како и од останатите членови на управниот одбор на МАЧР, кои, на мое огромно

Неодамна се зачленив во МАЧР, бидејќи ја препознав вредноста која оваа асоцијација ја нуди, во поглед можност за вмрежување и споделување на искуство од страна на вистински HR-професионалци во рамките на нашата држава, но и пошироко. Би сакала топло да ја препорачам МАЧР и да ја истакнам проактивноста на самата организација, кога е во прашање постојаното следење и запознавање на нејзините членови со најактуелните HR-трендови и предизвици на глобално ниво. Имав можност да бидам дел од неколку HR-настани како и овогодинешната конференција која навистина ги задоволи моите очекувања, од самото учество на врвни гости спикери, до продуктивни дискусии на актуелни проблематики кои се од интерес на секоја индивидуа која ја развива својата кариера во областа.

Име и презиме на лицето кое одговара на прашањата: Кристина Георгиевска Работна позиција на лицето: /

мене, лично растење и развивање во сферата на ЧР менаџирањето. Да бидам независна од било која компанија, за да можам да се надградувам себеси.

2. Како дознавте за МАЧР и зошто се одлучивте за индивидуално членство во Асоцијацијата?

Јас сум дипломиран менаџер за човечки ресурси со 5-годишно искуство во ЧР и скоро 10-годишно искуство во административно работење (административен менаџер)

Очекувам одлична соработка, личен раст и развој, надградување и учење за сите новини во ЧР.

2. Како дознавте за МАЧР и зошто се одлучивте за индивидуално членство во Асоцијацијата? За МАЧР дознав од мои соработници и од интернет. За индивидуално членство се одлучив заради

Нашите членови

Индивидуално членство на МАЧР

Како дознавте за МАЧР и зошто се одлучивте за индивидуално членство во Асоцијацијата?

Име и презиме на лицето кое одговара на прашањата: Костанца Мијалкова Работна позиција на лицето: Freelance HRBP (Човечки Ресурси Бизнис Партнер)

За МАЧР знам подолго време со оглед на тоа дека работев на истата тема. Досега сум присуствувала на неколку HR Café средби на различни теми. За членство се одлучив заради контакт со луѓето од „фелата“ и размена на искуства и нови можности за соработка, а и заради дознавање новини од областа на човечки ресурси и светските трендови.

Во 2021/2022 година, Вие се одлучивте за првпат да станете индивидуален член на МАЧР. Дали можете да споделите со нашата публика неколку кратки информации за Вас? Јас сум дипломиран правник со положен правосуден испит, а последниве 17 години работев во областа на човечки ресурси во компанијата РАМСТОРЕ МАКЕДОНИЈА ДОО, од специјалист до менаџер на Одделот за човечки ресурси и право. Имам скромно познавање и од управување со квалитет. Во текот на работењето се занимавав и со други теми како: антимобинг, заштита на укажувачите, заштита на личните податоци. Од декември 2021 наваму се насочив кон создавање самостојна кариера како надворешен консултант за човечки ресурси, односно, сè уште сум во зачеток на создавање. Тековно сум студент на Академијата за иновации во човечките ресурси (AIHR) од Ротердам, Холандија, на програмата „Human Resources Business Partner 2.0“.

Што очекувате од вашето зачленување во МАЧР и што би можеле да им препорачате на другите HR-професионалци, HR-ентузијасти и други вљубеници во оваа професија, во однос на нивно зачленување во МАЧР? Моите очекувања ги образложив во одговорот на претходното прашање, а што би им препорачала на другите професионалци и ентузијасти за човечки ресурси ќе знам откако ќе бидам член минимум една година.

Корпоративни членки на МАЧР Име и презиме на лицето кое одговара на прашањата: Ангелика Буровски Работна позиција на лицето: Основач на ГО Центар, Консултант за организациски развој и коуч

Нашите членови

(European Association of Gestalt Practitioners in Organisations) Accreditation, ICF-PCC (International Coaching Federation, Professional Certified Coach), Coaching Supervision Diploma, EAP (European Association of Psychotherapy), EAGT (European Association of Gestalt Therapy).

Вашата компанија, оваа година, за првпат станува корпоративна членка на МАЧР. Дали можете да споделите со нашата публика неколку кратки информации за Вашата компанија?

Како дознавте за Македонската асоцијација за човечки ресурси и зошто се одлучивте да станете корпоративна членка на МАЧР?

Сè започна со идеја и една група на жени. Група за акционо истражување (action inquiry) наменета за истражување и рефлектирање за тоа како може да се развие Гешталт организациски развој во Македонија. Наскоро пасијата и амбицијата за промена прерасна во консалтинг центар и преку најразлични интернационални едукативни авантури на првите членови, ГО центар стана еклектичен центар каде што поддржувањето на здрави системи, тимови, организации и индивидуи ни е движечка сила. Денес правиме палета на најразлични активности кои вклучуваат коучинг, консалтинг за организациски развој, едукација на луѓе кои сакаат да направат промена во светот, како и да се грижат за себе. Нашите партнери се едуцирани од разни области и поседуваат интернационални акредитации во нивните области. EAGT-GPO

Преку Линкедин. ГО Центар се одлучи за приклучување препознавајќи ја тесната поврзаност помеѓу интередисциплинарниот пристап на работа со луѓе од областа на човечки ресурси и организациски развој. Што би можеле да им препорачате на другите компании, во однос на нивното зачленување во МАЧР? МАЧР е одличен пример за моќта на заедниците за тоа како со работење и заемно поддржување на професијата може да се стигне подалеку. МАЧР е инспиративен пример за нашето подрачје на меѓусебно почитување и унапредување на теоријата и праксата од делот на човечките ресурси.

Име и презиме на лицето кое одговара на прашањата: Тамара Габер Работна позиција на лицето: Специјалист за бизнис развој

Нашите членови Корпоративни членки на МАЧР

Име и презиме на лицето кое одговара на прашањата: Марина Анчевска Работна позиција на лицето: Директор

мастер тренер во регионот на Југоисточна Европа сертифициран од најреномираниот американски НЛП универзитет, Санта Круз, Калифорнија, САД - www.nlpu.com/NLPU.html и меѓународно акредитиран од страна на „American Board of Neuro Linguistic Programming“ www.abh-abnlp.com/ Марина е и меѓународно сертифициран бизнис и личен коуч, системски коуч, холистички терапевт и јога учител.

Вашата компанија, оваа година, за првпат станува корпоративна членка на МАЧР. Дали можете да споделите со нашата публика неколку кратки информации за Вашата компанија? Центарот за бизнис психологија, Системски и НЛП, ЈИЕ, како институција во областа на неформалното образование, е првиот меѓународно акредитиран НЛП Центар во Југоисточна Европа од страна на „American Board of NLP“.

Таа е член на „The Association of NLP – ANLP International CIC, како и на „Association for Coaching International“. Како дознавте за Македонската асоцијација за човечки ресурси и зошто се одлучивте да станете корпоративна членка на МАЧР?

Повеќе од 14 години, од своето основање во 2007 година наваму, е водечки центар кој што обезбедува професионални меѓународно акредитирани и сертифицирани НЛП програми во Македонија, организира Коучинг програми и високо професионални тренинзи и настани со програма од врвен квалитет, обучува и коучира поединци и тимови, соработува со голем број институции, организации и компании од различни сектори, учествува на меѓународни конференции, гостува во сите медиуми и портали.

Марина Анчевска подолг период членува во Македонската асоцијација за човечки ресурси како индивидуален член. Oдлуката за членување на Центарот за бизнис психологија, чиј сопственик и директор е Марина Анчевска, како корпоративен член, е донесена најмногу врз основа на позитивните искуства на другите корпоративни членови на Асоцијацијата, а и врз основа на можностите кои Асоцијацијата ги нуди на корпоративите членови.

Уникатноста на Центарот се состои во примената на дијагностика, мапирање и креирање посебно формулирани (tailor-made) програми согласно со потребите на клиентите и целта што се сака да се постигне, во кои е вклучен системскиот пристап и системскиот коучинг, револуционерна светски призната методологија на работа што резултира со успех на клиентите.

Што би можеле да им препорачате на другите компании, во однос на нивно зачленување во МАЧР? Корпоративното членство во Македонската асоцијација за човечки ресурси значи голем поттик и шанса за секоја компанија за учество на разни настани од областа на човечките ресурси со поповолни услови, бенефит за учество во разни обуки и тренинзи, како и можност за воспоставување успешна соработка.

Богатото меѓународно искуство и постојаната желба за раст и развој, суптилно го наметна Центарот како меѓународно препознатлив бренд во областа на тренинзите за личен и професионален развој. Сопственик и директор на Центарот е Марина Анчевска – првиот меѓународно сертифициран NLP

Нашите членови Повик за обновување на членството со сите придобивки Професионален развој на вработените во HRсекторот

Македонската асоцијација за човечки ресурси МАЧР како невладино, непрофитно и непартиско здружение на граѓани, продолжува со остварувањето на својата мисија за промоција и унапредување на професијата управување со човечките ресурси, како и создавање и имплементирање на највисоките професионални стандарди и развој на човечкиот капитал во Република Македонија, како единствен ентитет од овој вид во земјава. МАЧР е полноправна членка на European Association for People Management – EAPM и World Federation for People Management Associations – WFPMA што е доказ за професионалност, кредибилитет и сигурна основа на ова здружение за понатамошен раст и развој. Што добивате со индивидуалното членство во МАЧР?

Проширување на современото знаење и стручноста на HR-одделот во Вашата компанија преку колективното искуство споделено со други домашни и странски професионалци од иста или комплементарна професија во сите индустрии. Можност за целосно вклучување и креирање на проекти од областа на менаџментот на човечките ресурси и активна партиципација во реализацијата на проекти од HR-областа.

МАЧР обуки

За членовите на МАЧР, секоја година се организираат минимум 4 обуки. Овие обуки ќе бидат посебно обележани во програмата на работа на МАЧР. Бидете во тек за да не пропуштите ниедна обука којашто би можела да ви биде од клучна важност.

Достапност до најновите информации од МЧР професијата

Вмрежување - »Networking« (интернационално, регионално и локално)

Тимот на МАЧР прави синтеза на тековните истражувања, новитети, најсовремените идеи и практики од HR-сферата. Овие информации понатаму им се достапни на нашите членови преку редовниот Newsletter и весникот „Човечки капитал“ којшто се објавува два пати годишно.

Македонската асоцијација за човечки ресурси (MAЧР) е асоцијација којашто покрај HRпрофесионалци, во своето членство вбројува стручен кадар и од други професии (адвокати, професори, економисти, комуниколози, инженери, IT-специјалисти...). МАЧР претставува богата платформа за комуникација и соработка и на своите членови им нуди поддршка во процесите на работа и предизвиците со коишто се соочуваат.

HR-занимливости

Предлог Тедекс говори и книги Во ова издание на е-весникот „Човечки капитал“, продолжуваме рубриката HR-занимливости. Целта на рубриката е да Ви презентираме одредени книги, видео и други материјали, за кои сметаме дека би биле од интерес и мотивациски за нашата HR-публика. Доколку и Вие имате одредени материјали, за кои сметате дека се интересни за читателите на е-весникот, слободно обратете се до извршната канцеларија на МАЧР. За ова издание, со Вас ги споделуваме: Why the best hire might not have the perfect resume | Regina Hartley https://www.youtube.com/watch?v=jiDQDLnEXdA&t=2s The way we think about work is broken | Barry Schwartz https://www.youtube.com/watch?v=3B_1itqCKHo HBR’s 10 Must Reads on Reinventing HR (with bonus article “People Before Strategy” by Ram Charan, Dominic Barton, and DennisCarey) https://www.amazon.com/Reinventing-People-Before-StrategyDominic/dp/1633697843 Bring Your Human to Work: 10 Surefire Ways to Design a Workplace That Is Good for People, Great for Business, and Just Might Change the World Amazon.com: Bring Your Human to Work: 10 Surefire Ways to Design a Workplace That Is Good for People, Great for Business, and Just Might Change the World eBook : Keswin, Erica: Kindle Store

Електронскиот весник ― „Човечки капитал“ е создаден од членовите на МАЧР и е наменет за членовите, HR-професионалците, како и за пошироката јавност, обработувајќи содржини од областа на менаџментот на човечките ресурси. Ве повикуваме Вашите коментари, ставови и релевантни истражувања да ги споделите со нас преку пишани статии и текстови на актуелни теми од областа. Вашите содржини можете да ги испратите на contact@mhra.mk, каде што можете да се обратите и за дополнителна консултациjа или повеќе информации. Ви благодариме за вашиот придонес! ЧОВЕЧКИ КАПИТАЛ ЕЛЕКТРОНСКИ ВЕСНИК НА МАКЕДОНСКАТА АСОЦИЈАЦИЈА ЗА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ Април 2022 год. бр.14 ИЗДАВАЧ: Здружение на граѓани - Македонска асоциjациjа за човечки ресурси Бул. ВМРО бр. 7/1-7 1000 Скопје, С. Македониjа Главен и одговорен уредник: Проф. д-р Љупчо Ефтимов Извршен уредник: м-р Дарко Петровски Редакциски тим: м-р Ѓоко Вукановски Елена Ѓоргиева Мелита Секуловска м-р Ана Салтирова Давидовски Лектор на е-весникот: Гоце Алексоски Дизајнот е направен во соработка со Волонтерски Центар Скопје (VCS) Место на издавање: Скопје Македонска асоцијација за човечки ресурси

МАКЕДОНСКА АСОЦИЈАЦИЈА ЗА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ бул. „ВМРО“ бр. 7/ 1-7 тел. 078 389 277 контакт: contact@mhra.mk 69

ISSN 1857- 7989