Page 1

úĈąĒđĖÿĒČđē

αγορά

Επιλογές και κινήσεις στο πεδίο της κρίσης


3 αγορά

Ο καλός ο καπετάνιος… Ο παραλληλισμός που χρησιμοποιεί η κυρία Βενετία Κουσία, διευθύνουσα σύμβουλος της ManpowerGroup στο άρθρο της, το οποίο φιλοξενούμε στην παρούσα έκδοση, δεν θα μπορούσε να είναι πιο εύστοχος: μία εταιρεία δεν είναι τίποτα άλλο, από ένα πλοίο -μικρό ή μεγάλο-, το οποίο καλούνται ο καπετάνιος και το πλήρωμά του να κατευθύνουν μέσα από μία σφοδρή καταιγίδα (η γενικευμένη οικονομική κρίση που πλήττει την Ελλάδα) και να το οδηγήσουν με ασφάλεια στον προορισμό του. Αν ο καπετάνιος είναι ανεπαρκής ή οι χάρτες πλοήγησης ανακριβείς, τότε το σκάφος είτε θα χάσει τον προορισμό του, είτε θα πέσει αβοήθητο στα βράχια. Σε αυτή τη δυσχερή συγκυρία, οι εταιρείες καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τους στόχους τους, αλλά και τις τακτικές τους. Σε ποιους άξονες κινείται αυτή η μεταβολή και ποιες μέθοδοι και εργαλεία ενδείκνυνται, προκειμένου οι εταιρείες να προσεγγίσουν νέους πελάτες ή να διατηρήσουν το υφιστάμενο πελατολόγιό τους; Εξέχοντα στελέχη της αγοράς δίνουν τις δικές τους απαντήσεις και μοιράζονται μαζί μας τα σχέδιά τους για την επόμενη ημέρα. Forum ΑΓΟΡΑΙΔΕΩΝ

αγορά Μία εκδοτική πρωτοβουλία του Forum ΑΓΟΡΑΙΔΕΩΝ Διεύθυνση Εκδοσης: Θάνος Τριανταφύλλου Χρήστος Τσαπακίδης

Οργάνωση και Επιμέλεια Εκδοσης: ΜΕΤΡΟΠΟΛΙΣ EΚΔΟΤΙΚΗ Α.Ε. Κύπρου 12Α, Τ.Κ. 183 46, Μοσχάτο, τηλ. 210 48 23 977

Forum ΑΓΟΡΑΙΔΕΩΝ www.forumagoraideon.gr Συντονιστές: Κώστας Τσαούσης Θάνος Τριανταφύλλου


αγορά

Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν είναι «για πάντα»

4

Του Κυριάκου Ανδρέου*

K

αθώς τα δεδομένα αλλάζουν ραγδαία και απρόβλεπτα, η λέξη «στρατηγική» μπορεί να ακούγεται εκτός τόπου και χρόνου. Πώς να ασχοληθούν οι επιχειρηματίες με τις μακροπρόθεσμες προοπτικές των εταιρειών τους, όταν καθημερινά αγωνίζονται για την επιβίωσή τους και δεν είναι σε θέση να προβλέψουν τι θα προκύψει στο μέλλον; Εκ των πραγμάτων, όμως, οι επιχειρηματίες είναι αναγκασμένοι να αναθεωρήσουν τη στρατηγική τους. Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της PwC, τα τελευταία δύο χρόνια σχεδόν όλοι οι διευθύνοντες σύμβουλοι στην Ελλάδα έχουν πραγματοποιήσει αλλαγές στη στρατηγική τους, ενώ αρκετοί από αυτούς δήλωσαν ότι οι αλλαγές αυτές ήταν θεμελιώδεις. Οι παράγοντες που κυρίως οδηγούν τους επιχειρηματίες σε αλλαγή στρατη*Ο κ. Κυριάκος Ανδρέου γικής είναι -εκτός από την οικονομική αείναι partner, head of στάθεια- οι κρατικές μεταρρυθμίσεις, η Consulting της PwC. υψηλή φορολογία και κυρίως η μειωμένη ζήτηση των προϊόντων και υπηρεσιών τους -αποτέλεσμα της ανεργίας και του μειωμένου εισοδήματος των καταναλωτών. Σε περίοδο κρίσης, η στάση των επιχειρηματιών ως προς τη στρατηγική τους έχει τρία στάδια. Αναπόφευκτα, στην αρχή επικρατεί μια φάση πανικού που οδηγεί σε αναδιοργάνωση και προγραμματισμό για το άμεσο μέλλον. Η πρώτη κίνηση είναι οι περικοπές δαπανών, οι οποίες, αν γίνουν με ψυχραιμία και ορθολογισμό, είναι σίγουρα ωφέλιμες. Στην αντίθετη περίπτωση, μπορεί μακροπρόθεσμα να αποβούν εις βάρος της εταιρείας και με πολύ υψηλότερο κόστος. Εδώ τίθεται το μεγάλο ζήτημα του ανθρώπινου δυναμικού και των «αντιπαραγωγικών περικοπών», καθώς οι επιχειρηματίες κινδυνεύουν, με σπασμωδικές κινήσεις πανικού, να χάσουν πολύ-

τιμα στελέχη για την παραγωγικότητά τους. Στο δεύτερο στάδιο, οι επιχειρηματίες αναλύουν και αξιολογούν τα νέα δεδομένα της αγοράς μαζί με τις παραμέτρους της οικονομίας. Εχουν καλύτερη εικόνα του τι θα συμβεί μέσα στους επόμενους μήνες και προσαρμόζονται ανάλογα. Υλοποιούν μικρές διορθωτικές κινήσεις που όμως δεν αποτελούν ουσιαστική αναθεώρηση της στρατηγικής. Αυτό συμβαίνει είτε επειδή δεν έχουν αρκετό χρόνο στη διάθεσή τους για να ασχοληθούν βαθύτερα, είτε γιατί δεν έχουν αρκετά στοιχεία για να κάνουν μεγάλες τομές. Η ουσιαστική αναθεώρηση της στρατηγικής έρχεται στο τρίτο στάδιο, αφού έχουν προηγηθεί τα δύο πρώτα. Η έρευνα της PwC δείχνει ότι οι διευθύνοντες σύμβουλοι αλλάζουν στρατηγική με προτεραιότητες την κεφαλαιακή διάρθρωση, τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, την πρόβλεψη και αντιμετώπιση του ρίσκου, ενώ αρκετοί στρέφονται στις αγορές του εξωτερικού. Σε ένα ρευστό περιβάλλον, όπου, εκτός από την οικονομική αβεβαιότητα, οι επιχειρηματίες έχουν να αντιμετωπίσουν και μία εχθρική διεθνή αγορά, είναι άτοπο να μιλάμε για μία συμπαγή στρατηγική με μακροπρόθεσμο πλάνο δράσης. Και θα επιτύχουν αυτοί που θα αναπροσαρμόζουν γρήγορα και ευέλικτα τη στρατηγική τους, παράλληλα με τις νέες συνθήκες της αγοράς. Συμπερασματικά, θέλω να τονίσω ένα σημαντικό σημείο. Οι επιχειρηματίες πρέπει να έχουν υπόψη ότι το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα θα έχει μικρή διάρκεια. Δεν θα μπορούν να βασίζονται σε αυτό για πολύ καιρό. Σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, κάτι που είναι σημαντικό σήμερα μπορεί να αποβεί ζημιογόνο αύριο. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις του αύριο θα είναι αυτές που έχουν την ικανότητα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον να δημιουργούν συνεχώς βραχυπρόθεσμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Οικονομία και υψηλή ποιότητα Του Δημήτρη Βέργου*

Ž

δώ και 43 χρόνια, η δύναμή μας είναι οι άνθρωποί μας. Παρά την κρίση, η εταιρεία μας δεν έχει προχωρήσει σε μαζικές απολύσεις και ταυτόχρονα έχει διατηρήσει μισθούς και παροχές στα ίδια επίπεδα. Αυτή την περίοδο αναζητούμε και βρίσκουμε τις ευκαιρίες στην αγορά, για να βελτιώνουμε συνεχώς τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας, μειώνοντας ταυτόχρονα το κόστος λειτουργίας. Δίνουμε ακόμη μεγαλύτερη έμφαση στα brands Turbo-X, το οποίο είναι «νούμερο ένα» στα desktops στην Ελλάδα, Q-Connect, @work και Sentio. *Ο κ. Δημήτρης Βέργος είναι purchasing manager της Πλαίσιο Τα προϊόντα αυτά συνοδεύονται από υψηλού επιπέδου υπηρεσίες, Computers. πριν και μετά την πώληση. Ταυτόχρονα, επειδή φτάνουν στους καταναλωτές χωρίς μεσολάβηση ενδιαμέσων, έχουν πολύ ανταγωνιστικές τιμές για τον πελάτη και παράλληλα εξασφαλίζουν κερδοφορία στην εταιρεία, που της επιτρέ-

πει απρόσκοπτη ανάπτυξη. Αυτό, σε συνδυασμό με το κεντρικό controlling των εξόδων, οδηγεί σε σημαντική αύξηση του cash flow. Το υπερσύγχρονο Logistics Center στη Μαγούλα (επένδυση περίπου 30 εκατ. ευρώ) έχει συμβάλει στη σημαντική αύξηση της παραγωγικότητας και ταυτόχρονα μάς επιτρέπει να παρέχουμε στους πελάτες μας όλο και υψηλότερου επιπέδου υπηρεσίες. Είναι πολύ σημαντικό για μία εταιρεία να αυξάνει το μερίδιό της στο καλάθι κάθε πελάτη της. Εμείς προτείνουμε στους πελάτες μας τρόπους μείωσης των εξόδων τους, παρέχοντάς τους προϊόντα υψηλής ποιότητας στην καλύτερη τιμή της αγοράς. Ετσι, πετυχαίνουμε να διατηρούμε το συνολικό αριθμό των πελατών μας, οι οποίοι μάλιστα αυξάνουν ακόμη περισσότερο τις αγορές τους στο Πλαίσιο. Η συνεχής διεύρυνση του πελατολογίου προέρχεται τόσο από τις ανταγωνιστικές μας προτάσεις, όσο και από τις συνεχείς ανακατατάξεις στον κλάδο και τις δυσκολίες που αντιμετωπίζει ο ανταγωνισμός. Ετσι, αυξάνουμε συνεχώς το μερίδιό μας στην ελληνική αγορά.


αγορά

Διατηρούμε το δυναμισμό μας

6

Της Τζελίνας Κουκουμέλη*

Š

τη σημερινή κατάσταση η επιχειρηματική δράση θα πρέπει να είναι εξαιρετικά δημιουργική. Στην εταιρεία Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ η εστίαση της στρατηγικής μας προσβλέπει σε επτά δράσεις. Πρώτον, περαιτέρω νοικοκύρεμα των εξόδων μέσα στην εταιρεία μας, προκειμένου να κρατάμε τα λειτουργικά μας έξοδα χαμηλά χωρίς να περικόπτουμε την ποιότητα των προϊόντων μας. Δεν μειώνουμε μισθούς, ούτε το ανθρώπινο δυναμικό μας, πιστεύοντας πολύ σε αυτή την κοινωνική μας ευθύνη. Ο δεύτερος και πιο σημαντικός στόχος μας είναι να αντιμετωπίσουμε με με*Η κ. Τζελίνα γάλη ευαισθησία τη νέα οικονομική Κουκουμέλη είναι πραγματικότητα. Με ευθύνη, λοιπόν, ως marketing director της μία ελληνική εταιρεία που εδώ και 90 χρόE.I. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ. νια έχει μάθει τον Ελληνα να τρώει μπισκότα, αλλά και χαίρει της αποδοχής των Ελλήνων καταναλωτών, επιδιώκει να αφομοιώσει το επιπρόσθετο κόστος των πρώτων υλών, να δημιουργήσει ένα ετήσιο πλάνο προσφορών με στόχο τη μείωση της μέσης τιμής των προϊόντων μας, έτσι ώστε ο Ελληνας καταναλωτής να έχει την ευχέρεια να συνεχίσει να απολαμβάνει τις ίδιες ποσότητες των αγαπημένων του μπισκότων, χωρίς να ανα-

γκάζεται να ενισχύει τα αμφιβόλου ποιότητας προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας -τα περισσότερα εκ των οποίων, επειδή έχουν ανατιμηθεί, δεν έχουν πια και μεγάλη διαφορά τιμής από τα επώνυμα. Ενας ακόμη στόχος είναι η δημιουργία σειράς προϊόντων σε μικρότερη συσκευασία, έτσι ώστε το απόλυτο κόστος του πακέτου να είναι πιο οικονομικό. Παράλληλα, ευαισθητοποιούμαστε ως εταιρεία να βοηθήσουμε ευπαθείς ομάδες καταναλωτών (πχ. προσφορά σε «κοινωνικά παντοπωλεία», σε συσσίτια που οργανώνουν οι δήμοι ή η εκκλησία, προσφορά προϊόντων σε σχολεία, ορφανοτροφεία). Παράλληλα, είμαστε έτοιμοι ανά πάσα στιγμή να αλλάζουμε πολιτική ανάλογα με το βάθος της κρίσης και των αναγκών, αλλά και των ευκαιριών που υπάρχουν. Μέσα σε κάθε κρίση υπάρχουν ευκαιρίες. Οντας μία υγιής εταιρεία, είμαστε αρκετά επιθετικοί, όσο και να ακούγεται λίγο προκλητικό, ώστε να αδράξουμε νέες ευκαιρίες, είτε σε άλλες συγγενείς κατηγορίες όπου στοχεύουμε να δραστηριοποιηθούμε, είτε μέσα στις υπάρχουσες κατηγορίες όπου και σκοπεύουμε δυναμικά να επενδύσουμε. Τέλος, η εξωστρέφεια είναι ένας άξονας του ενδιαφέροντός μας, στην οποία και σκοπεύουμε να επενδύσουμε, συνεχίζοντας με ακόμη μεγαλύτερο ζήλο και εξάγοντας σε πάνω από 40 χώρες.

Σε ένα οικοσύστημα υπό διαμόρφωση

E

ίναι σημαντικό, όταν μιλάμε για στρατηγική, να λαμβάνουμε υπόψη μας ότι αναφερόμαστε στον απώτερο στόχο και προορισμό που έχουμε θέσει. Αυτός ο προορισμός καθορίζεται από το όραμα που έχουμε ως οργανισμός, και όχι από τις συνθήκες. Με θαλασσινούς όρους, αν ο στόχος που έχουμε θέσει ξεκινώντας είναι να κάνουμε το γύρο του κόσμου και πέσουμε σε τυφώνα, αυτό δεν σημαίνει ότι σταματάμε το ταξίδι. Σημαίνει ότι αναπροσαρμόζουμε το πλάνο δράσης μας, ώστε να επιβιώσουμε του τυφώνα και να συνεχίσουμε με υψηλό ηθικό και τις λιγότερες απώλειες. Σήμερα βρισκόμαστε στο μέσο ενός τυφώνα. Οι δυνάμεις που διαμορφώ*Η δρ. Βενετία Κουσία νουν το περιβάλλον μας είναι πιεστικές: είναι διευθύνουσα ο κόσμος διχοτομείται σε έχοντες και μη, σύμβουλος της πόροι που θεωρούσαμε ότι υπάρχουν εν ManpowerGroup. αφθονία, όπως το ταλέντο, βρίσκονται σε έλλειψη, η τεχνολογία είναι ένα κύμα που κάποιοι θα χρησιμοποιήσουν και κάποιοι θα πνιγούν μέσα σε αυτό. Ενα νέο οικοσύστημα έχει διαμορφωθεί και το γεγονός ότι τα δεδομένα δεν συμβαδίζουν με ό,τι είχαμε προγραμματίσει φοβίζει τους ανθρώπους. Κάποιοι παγώνουν, κάποιοι άλλοι κάνουν σπασμωδικές κινήσεις. Πρόκειται για δύο εξίσου καταστροφικές πρακτικές. Εν μέσω του τυφώνα, η στρατηγική μας παραμένει απαράλλακτη. Ως καλοί καπετάνιοι, αναπροσαρμόζουμε το πλάνο δράσης και τις τακτικές μας. Ως ManpowerGroup όλα αυτά τα χρόνια που μελετάμε την αγορά είχαμε εντοπίσει τα σημάδια των καιρών. Ως εκ τούτου, ήμασταν προετοιμασμένοι και μοιραζόμασταν αυτή τη γνώση με τους

Της Βενετίας Κουσία*

πελάτες μας. Μάλιστα, στην Ετήσια Παγκόσμια Σύνοδο του Νταβός, τον προηγούμενο Ιανουάριο, κρίναμε πως οφείλαμε αυτή τη γνώση να τη μοιραστούμε με το σύνολο της επιχειρηματικής κοινότητας και τους διαμορφωτές γνώμης παγκοσμίως. Σ ε ό, τ ι μ α ς α φ ο ρ ά , η ο υ σ ί α τ η ς σ τρ ατ ηγ ι κ ή ς τ η ς ManpowerGroup παραμένει η διαφοροποίησή μας από τον ανταγωνισμό. Αυτή η διαφοροποίηση επιτυγχάνεται όχι με κριτήριο την τιμή, αλλά με την αξία που δημιουργούμε για τους συνεργάτες μας. Στο πλαίσιο αυτό είμαστε η μοναδική εταιρεία του κλάδου παγκοσμίως που είναι σε θέση να προσεγγίζει την αγορά δημιουργώντας και προσφέροντας λύσεις, και όχι απλώς υπηρεσίες. Ως ManpowerGroup και με σύμμαχό μας την τεχνολογία, είμαστε σε θέση να «αφουγκραστούμε» και να εντοπίσουμε μέσα στην πληθώρα της πληροφορίας τι έχει πραγματική σημασία για τους πελάτες και τους συνεργάτες μας, να είμαστε πιο αποτελεσματικοί στην τμηματοποίηση της αγοράς και να καινοτομούμε. Συμπερασματικά, θα μπορούσε κανείς να πει ότι έχουμε δεθεί πάνω στο πλοίο μας, γνωρίζοντας καλά τους κινδύνους και τα εφόδιά μας και έχοντας μια ξεκάθαρη στρατηγική. Διαρκώς πράττουμε, μετρούμε το αποτέλεσμα και, όπου χρειάζεται, κάνουμε διορθωτικές κινήσεις. Παράλληλα, δεν ξεχνάμε ότι ο φόβος αντιμετωπίζεται με ξεκάθαρη και συστηματική επικοινωνία. Για το λόγο αυτό επικοινωνούμε διαρκώς με τους ανθρώπους μας, ώστε να είμαστε σίγουροι ότι όλοι γνωρίζουμε πού βρισκόμαστε και πού στοχεύουμε. Φυσικά, σε αυτούς τους δύσκολους καιρούς δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οι άνθρωποί μας δεν είναι έρμα, που το ξεφορτωνόμαστε κάνοντας περικοπές, αλλά η κινητήριος δύναμη για την επιτυχία μας.


7 αγορά

Ακόμη πιο κοντά στους πελάτες μας Του Αντρέα Αθανασόπουλου*

Š

την τρέχουσα οικονομική περίοδο οι στρατηγικές επιλογές της τράπεζας συνοψίζονται σε τρεις διαστάσεις. Πρώτη είναι η στήριξη των δανειοληπτών πελατών της τράπεζας. Από το 2010 μέχρι σήμερα η Εθνική Τράπεζα έχει παράσχει διευκολύνσεις σε περισσότερους από 20.000 δανειολήπτες, αξιοποιώντας ένα ευρύτατο πλαίσιο εναλλακτικών λύσεων. Κλειδί αυτής της προσπάθειας είναι οι πολύπλευρες εναλλακτικές λύσεις που παρέχονται στους πελάτες (για μείωση των μηνιαίων δόσεων των δανείων), αλλά και πάνω από όλα η αξιοποίηση της γνώσης, καθώς και της πελατοκεντρικής προσέγγισης που μόνο το δίκτυο της Εθνικής Τράπεζας μπορεί να εγγυηθεί. Αρα, είμαστε κοντά στους πελάτες και στις καλές και στις δύσκολες ημέρες. Η δεύτερη διάσταση αποτελείται από το νέο μοντέλο διαχείρισης των ρευστών διαθεσίμων της πελατείας. Η Εθνική Τράπεζα αποτελεί διαχρονικά τη βασική συνιστώσα αποταμίευσης και αξιοποίησης της διαθέσιμης ρευστότητας του ελληνικού νοικοκυριού. Ακολουθώντας μία συγκεκριμένη και ξεκάθαρη πολιτική προς τους πελάτες καταθέτες της, λειτουργεί με τη μακρόπνοη λογική του μαραθωνοδρόμου και όχι των πρόσκαιρων προσφορών. Παρέχουμε ένα μεγάλο εύρος από λύσεις τόσο για την καθημερινή τραπεζική εξυπηρέτηση του πελάτη, όσο και για προθεσμιακές τοποθετήσεις του, συνδυάζοντας τις αποδόσεις με τον επενδυτικό χρονικό ορίζοντά του. Ανάλογα με το προφίλ και τους στόχους κάθε πελάτη δημιουργούμε εναλλακτικούς συνδυασμούς προϊόντων, χτίζοντας

μία νέα γενιά χαρτοφυλακίων καταθέσεων. Αυτή η νέα γενιά λύσεων δεν στηρίζεται στο παραδοσιακό συνδυασμό ρίσκου και απόδοσης, αλλά στο συνδυασμό προθεσμιακών καταθέσεων διαφορετικής δομής και διάρκειας, προγραμμάτων για την κάλυψη αναγκών για σπουδές, σύνταξη και εφάπαξ, καθώς και παροχής εγγύησης κεφαλαίου. Η τελευταία διάσταση αφορά στη συμμετοχή σε ενέργειες στήριξης του επιχειρείν. Παρά τις αντίξοες συνθήκες ρευστότητας, η Εθνική Τράπεζα είναι πρωταγωνίστρια σε όλες τις πρωτοβουλίες στήριξης ρευστότητας νοικοκυριών και επιχειρήσεων, σεβόμενη τους νέους κανόνες αποτίμησης πιστωτικού κινδύνου που επιβάλλουν οι συνθήκες. Συμμετέχει στα προγράμματα jeremmie για ενίσχυση με κεφάλαια κίνησης ή επενδύσεων μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων, διαχειρίζεται δύο προγράμματα του ΕΤΕΑΝ (Εθνικό Ταμείο Επιχειρηματικότητας και Ανάπτυξης), *Ο κ. Αντρέας ένα για νεανική επιχειρηματικότηΑθανασόπουλος είναι γενικός τα και ένα για τη χρηματοδότηση διευθυντής Λιανικής «πράσινης» ανάπτυξης και εναλ- Τραπεζικής της Εθνικής λακτικών μορφών τουρισμού. Εχει Τράπεζας. ξεκινήσει την υλοποίηση του προγράμματος Jessica για την ενίσχυση περιφερειακής ανάπτυξης. Τέλος, η Εθνική Τράπεζα έχει δεχτεί πάνω από 20.000 αιτήσεις συμμετοχής στο πρόγραμμα «Εξοικονόμηση κατ’ οίκον» και έχει μερίδιο 50% από τις συνολικές εκταμιεύσεις του προγράμματος.

Εικόνα αντοχής

H

χάραξη μιας συνετής διαχρονικής στρατηγικής μπορεί να αποδώσει καρπούς ακόμη και εν μέσω αντίξοων συνθηκών. Το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο, αποδεικνύοντας ότι έχει κάθε λόγο να διαθέτει μια θέση ανάμεσα στις επιχειρήσεις που αντέχουν στην κρίση, συνεχίζει, με σαφή προσανατολισμό στην κοινωνική τραπεζική, να ανταποκρίνεται ακόμη και στις πιο δύσκολες συνθήκες στο διαχρονικό του όραμα και στην αποστολή του που διατηρούνται αναλλοίωτα στο χρόνο, τη στιγμή που άλλα ιδρύματα καλούνται να επανακαθορίσουν ριζικά τον τρόπο λειτουργίας ή τις στρατηγικές ανάπτυξής τους. Στην ουσία το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο, αντί να ανασκευάσει, απλά εξελίσσει τον ιδρυτικό του ρόλο να συγκεντρώνει τη λαϊκή αποταμίευση μετατρέποντάς τη σε κινητήριο μοχλό της οικονομίας, των επιχειρήσεων και των ιδιωτών, λαμβάνοντας υπόψη τα σύγχρονα δεδομένα, τα εμπόδια, τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που εμφανίζονται στον ορίζοντα.

Σύμφωνα με τον Πρόεδρο του ΤΤ, κ. Κλέωνα Παπαδόπουλο: «Το μοντέλο του ΤΤ, δηλαδή της Κοινωνικής Οικονομίας, ασφαλώς δεν αφορά μόνο την Ελλάδα και ασφαλώς δεν αφορά μόνο τη σημερινή κρίση. Το Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο, με ιστορία που μετρά παραπάνω από έναν αιώνα επί ελληνικού εδάφους, παραμένει πιστό στο θεσμικό του ρόλο και τον ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα του, γνωρίζοντας πως οφείλει να στηρίζει το αύριο της ελληνικής οικονομίας και να στέκεται δίπλα στους ανθρώπους καθώς χτίζουν το μέλλον τους, όπως ο κόσμος θα ήθελε να είναι οι τράπεζες». Αυτό αποτελεί το χρέος κάθε οργανισμού που πέρα από το οικονομικό κέρδος πρέπει να υπολογίζει τα οφέλη για όσο το δυνατόν μεγαλύτερη μερίδα του πληθυσμού. Αυτό ακριβώς αποτελεί χρέος αλλά και τιμητική δέσμευση του Ταχυδρομικού Ταμιευτηρίου απέναντι στους μετόχους, τους συναλλασσόμενους, τους πολίτες της χώρας μας. Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο


αγορά

8

Αποτελεσματική διαχείριση κινδύνου Του Γιώργου Κώτσαλου*

H

οικονομική κρίση βρήκε την INTERAMERICAN προετοιμασμένη επαρκώς σε οργανωτικό και λειτουργικό επίπεδο. Στο επιχειρησιακό σχέδιο, που έχει ορίζοντα τριετίας, οι βασικές στρατηγικές προτεραιότητες υποστηρίζουν την ενίσχυση της αξιοπιστίας της εταιρείας. Αυτή την περίοδο, κατά την οποία για πολλούς λόγους διακυβεύεται η εμπιστοσύνη του καταναλωτή, θωρακίζουμε από κάθε πλευρά την εταιρική φερεγγυότητα. Η INTERAMERICAN έχει ευθυγραμμιστεί απολύτως με τις απαιτήσεις της κοινοτικής οδηγίας Solvency II για την ασφαλιστική αγορά. *Ο κ. Γιώργος Κώτσαλος είναι Στρατηγικά, προτάσσουμε την διευθύνων σύμβουλος του κεφαλαιακή επάρκεια, την επαναΟμίλου INTERAMERICAN. λαμβανόμενη κερδοφορία και την εστίαση στους πελάτες μας, με γνώμονα τη διαφάνεια και την απλοποίηση προϊόντων-υπηρεσιών και με επενδύσεις σε συστήματα και σύγχρονη τεχνολογία. Εφαρμόζουμε ήδη ένα σύγχρονο μοντέλο εταιρικής διακυβέρνησης με ελαχιστοποίηση των αναλαμβανομένων κινδύνων, που σε κάθε περίπτωση είναι μετρήσιμοι. Για αυτό το λόγο περιορίσαμε έγκαιρα την

επενδυτική έκθεσή μας σε επισφαλή ομόλογα. Ο ενδελεχής εσωτερικός έλεγχος συμπληρώνει την ετοιμότητα και προσαρμοστικότητα της εταιρείας σήμερα απέναντι στις ραγδαίες μεταβολές του οικονομικού και κοινωνικού περιβάλλοντος. Με στόχο την προσέγγιση όλων των επιμέρους αγορών, η INTERAMERICAN έχει στραφεί στρατηγικά στην πολυκαναλική διανομή. Χρησιμοποιούμε το δικό μας αναδιαρθρωμένο δίκτυο πωλήσεων, το δίκτυο συνεργαζόμενων πρακτόρων, τις direct πωλήσεις και έχουμε αποτελεσματικές συνεργασίες με τράπεζες. Η φιλοσοφία περαιτέρω ανάπτυξης των πωλήσεων και διατήρησης των πελατών στηρίζεται στον έλεγχο του κόστους, που μεταφράζεται σε τιμολογιακή πολιτική προσιτών ασφαλίστρων, για ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες που απαντούν στις σύγχρονες ανάγκες των πολιτών. Συμπερασματικά, η στρατηγική μας για την αντιμετώπιση της κρίσης ορίζεται από την πελατοκεντρικότητα, το αποτελεσματικό risk management και τις επενδύσεις σε μηχανογραφική οργάνωση, ανθρώπινους πόρους και κανάλια διανομής, ενώ βασίζεται στη σταθερή υποστήριξη των μετόχων μας, του Ομίλου ACHMEA.

Στόχος η κερδοφόρος ανάπτυξη

H

ελληνική οικονομία διέρχεται την τελευταία διετία τη σφοδρότερη κρίση της σύγχρονης ιστορίας της, η οποία δεν άφησε ανεπηρέαστη την ασφαλιστική αγορά. Το περασμένο έτος, το σύνολο της ασφαλιστικής αγοράς συρρικνώθηκε κατά 7%, ενώ το ενδεχόμενο περαιτέρω συρρίκνωσης είναι ορατό. Παράλληλα, η κρίση χρέους δημιουργεί πρόσθετες κεφαλαιακές απαιτήσεις στις εταιρείες του ασφαλιστικού κλάδου, λόγω της απομείωσης της αξίας των ελληνικών ομολόγων. Στο πλαίσιο αυτό, η Εθνική Ασφαλιστική έθεσε ως στρατηγική προτεραιότητα την επίτευξη θετικών πρωτογενών λειτουργικών αποτελεσμάτων, έναντι της ανάπτυξης εργασιών που ίσχυε παραδοσιακά για μεγάλη μερίδα επιχειρήσεων του κλάδου. Στην κατεύθυνση αυτή, υλοποιήθηκε το 2011 σειρά δράσεων, οι οποίες συνοψίζονται στους παρακά*Ο κ. Γιάννης Κατσουρίδης τω τέσσερις άξονες, και το αποτέλεείναι διευθύνων σύμβουλος σμα των οποίων αντικατοπτρίζεται της Εθνικής Ασφαλιστικής. στο θετικό λειτουργικό αποτέλεσμα που επετεύχθη: α) έξοδος από ζημιογόνους κλάδους ασφάλισης και καταγγελία ζημιογόνων συνεργασιών, β) αναθεώρηση της πιστωτικής και εισπρακτικής πολιτικής, η οποία οδήγησε σε θεαματική μείωση των ανείσπρακτων ασφαλίστρων, γ) καλύτερος έλεγχος του κόστους ζημιών, ειδικά στους κλάδους αυτοκινήτου και νοσοκομειακών, δ) μείωση του λειτουργικού κόστους της εταιρείας, μέσω της δραστικής μείωσης των γενικών και διοικητικών εξόδων, της εκμετάλλευσης των συνεργειών με τον όμιλο της Εθνικής Τράπεζας, κυρίως στους τομείς προμηθειών και περιουσίας, και τέλος μέσω της εξαιρετικά περιορισμένης αντικατάστασης του αποχωρούντος προσωπικού. Εχοντας πλέον θέσει τις βάσεις, ο στρατηγικός στόχος για το 2012 είναι η κερδοφόρος ανάπτυξη, η οποία θα επιτρέψει την ενί-

Του Γιάννη Κατσουρίδη*

σχυση των ιδίων κεφαλαίων μέσω των βελτιούμενων πρωτογενών λειτουργικών αποτελεσμάτων, αλλά και τη διασφάλιση της ηγετικής θέσης της εταιρείας στην αγορά. Ο στόχος αυτός θα επιτευχθεί μέσω της έμπρακτης στήριξης των παραγωγικών δικτύων της εταιρείας, της συνεχούς εκπαίδευσης των συνεργατών και του προσωπικού της, της διαπραγμάτευσης με παρόχους υπηρεσιών, όπως νοσοκομεία, διαγνωστικά κέντρα και συνεργεία αυτοκινήτων, για την περαιτέρω μείωση του κόστους ζημιών, αλλά και για τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους ασφαλισμένους, και τέλος μέσω της επιπλέον μείωσης του λειτουργικού κόστους της εταιρείας. Παράλληλα, η Εθνική Ασφαλιστική, ανταποκρινόμενη στις νέες συνθήκες που έχουν διαμορφωθεί στην κοινωνία, αναλαμβάνει σειρά ενεργειών για την όσο το δυνατόν καλύτερη κάλυψη των αναγκών των ασφαλισμένων. Πιο συγκεκριμένα, δεν προέβη σε καμία αύξηση των ασφαλίστρων των νοσοκομειακών προγραμμάτων που διατίθενται από το δίκτυο της εταιρείας, ενώ παράλληλα προχώρησε σε μία μεσοσταθμική μείωση των τιμολογίων ασφάλισης αυτοκινήτων. Επιπλέον, δημιούργησε νέα οικονομικά προϊόντα για την κάλυψη των αναγκών υποχρεωτικής ασφάλισης (αυτοκινήτου), ενώ σχεδιάζει ακόμη οικονομικότερα νοσοκομειακά προγράμματα. Τέλος, παρακολουθεί στενά την αναμόρφωση της ασφαλιστικής νομοθεσίας και σχεδιάζει προϊόντα, προκειμένου να καλύψει τα κενά της κοινωνικής ασφάλισης, καθώς πάγια φιλοσοφία της εταιρείας είναι ότι η ιδιωτική ασφάλιση είναι συμπληρωματική της κοινωνικής. Μόλις προσδιοριστούν οι λεπτομέρειες της ασφαλιστικής μεταρρύθμισης, η εταιρεία θα ολοκληρώσει το σχεδιασμό των παραπάνω προϊόντων, τα οποία θα καλύψουν σημαντικό μέρος των νέων αναγκών που δημιουργούνται για το κοινωνικό σύνολο.


Νέα προϊόντα και ποιοτική εξυπηρέτηση

9 αγορά

Της Ντέπης Τζιμέα*

Š

την πιο δύσκολη ίσως συγκυρία για τη χώρα και την αγορά, πρέπει όλοι, μονάδες και οργανωμένα σύνολα, να αποδεχτούμε ότι οι συνθήκες έχουν αλλάξει. Με πολλά από τα «κεκτημένα» του παρελθόντος να ανήκουν ανεπιστρεπτί στο παρελθόν, δεν μπορούμε παρά να τολμήσουμε τα απαραίτητα βήματα προς τα εμπρός. Ο Ομιλος ΟΤΕ επιβεβαιώνει με την πορεία του ότι η ανάκαμψη είναι πραγματοποιήσιμος στόχος. Μετασχηματισμός, μείωση του κόστους και τοποθέτηση του πελάτη στο επίκεντρο είναι οι στόχοι και συνάμα οι προϋποθέσεις για την αύξηση της αποδοτικότητας του ΟΤΕ, την αλλαγή της εικόνας του σε μία εταιρεία μοντέρνα και πρωτοπόρα και την αντοχή του στην κρίση. Σε μία περίοδο που οι πολίτες-καταναλωτές δοκιμάζονται, ο ΟΤΕ, στοχεύοντας στην αύξηση της αξίας που προσφέρει, έχει εστιάσει στη βελτίωση της συνολικής εμπειρίας του πελάτη και στην αναβάθμιση των προϊόντων και υπηρεσιών του. Ετσι, την περασμένη χρονιά ενοποιήσαμε τις ηλεκτρονικές υπηρεσίες και τα κέντρα τηλεφωνικής εξυπηρέτησης, και παράλληλα βελτιώσαμε την παραγωγικότητά τους, ανασχεδιάσαμε τα καταστήματά μας, απλοποιήσαμε τους λογαριασμούς που λαμβάνει ο πελάτης και ανανεώσαμε την ιστοσελίδα www.ote.gr. Στις νέες συνθήκες που δημιουργούνται, οι εταιρείες πρέπει

ακόμη περισσότερο να κοιτούν μπροστά και να παρουσιάζουν νέα ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες. Τέτοια παραδείγματα για τον Ομιλο ΟΤΕ είναι η συνδρομητική τηλεόραση και η κινητή ευρυζωνικότητα. Η OTE TV Μέσω Δορυφόρου έχει προσελκύσει σε λίγες μόλις εβδομάδες -και εν μέσω κρίσης- περισσότερους από 10.000 συνδρομητές, ενώ η COSMOTE κερδίζει την πρωτιά στην αγορά κινητής ευρυζωνικότητας, όπως φαίνεται και από την ενίσχυση το τρίτο τρίμηνο του 2011 των εσόδων από υπηρεσίες data από το κινητό κατά 14% σε ετήσια βάση. Το μέλλον ανήκει στις ανταγωνιστικές εταιρείες. Ο ΟΤΕ, νομίζω, είναι σε θέση περισσότερο ίσως από οποιαδήποτε άλλη εταιρεία να υποστηρίζει ότι επενδύει στο μέλλον των τηλεπικοινωνιών. Τόσο η επένδυση της εταιρείας σε ένα νέο πιλοτι- *Η κ. Ντέπη Τζιμέα είναι κό δίκτυο οπτικών ινών για διευθύντρια Εταιρικής Επικοινωνίας να προσφέρει ταχύτητες 50 του Ομίλου ΟΤΕ. Mbps, όσο και η κατοχύρωση από την COSMOTE επιπλέον δικαιωμάτων χρήσης ραδιοσυχνοτήτων στα 900 και 1800 MHz και η ανανέωση των αδειών που ήδη διέθετε στα 900 MHz, αποδεικνύουν ότι ο Ομιλος και θέλει και μπορεί να συμβάλει στην ανάκαμψη της αγοράς.

Κύριος άξονας η πελατοκεντρική αντίληψη Του Φώτη Κωνσταντέλλου*

H

δυσμενής οικονομική συγκυρία έχει επηρεάσει τον καταναλωτή και τις επιχειρήσεις που αναζητούν πλέον τις πιο κατάλληλες λύσεις για να καλύψουν τις τηλεπικοινωνιακές τους ανάγκες. Η πορεία μας μέχρι σήμερα έχει δείξει ότι οι πυλώνες στρατηγικής ανάπτυξης που έχουμε επιλέξει αποδίδουν, οπότε δεν χρειάστηκε να αναθεωρήσουμε τη στρατηγική μας. Πιο συγκεκριμένα, στην hellas online, λαμβάνοντας υπόψη τη νέα κατάσταση στη χώρα μας, θωρακίζουμε τις προϋποθέσεις ανάπτυξής μας με επενδύσεις στις υποδομές, βελτιστοποίηση στην εξυπηρέτηση του πελάτη και μέσα από τη στρατηγική συνεργασία μας με τη Vodafone, που προσφέρουν μεγαλύτερη αξία στον καταναλωτή. Oι ενέργειές μας επικεντρώνονται τόσο στην προσέλκυση νέων πελατών, όσο και στη διακράτηση των υφισταμένων. Με ξεκάθαρο τρόπο παρουσίασης και με τη σωστή χρονική επιλογή ει-

σόδου των υπηρεσιών της εταιρείας στην αγορά, με έμφαση στα πλεονεκτήματα των υπηρεσιών και όχι στην τιμή, η εταιρεία στοχεύει να διασφαλίζει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο την επίτευξη των επιχειρηματικών της στόχων. Δεν είναι, όμως, μόνον αυτό που θα φέρει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Ολες μας οι ενέργειες κατευθύνονται στη βελτιστοποίηση της εμπειρίας του πελάτη σε όλα τα σημεία επαφής του με την εταιρεία. Με πελατοκεντρικό προσανατολισμό, *Ο κ. Φώτης Κωνσταντέλλος εστιάζουμε στην πιο άμεση, αξι- είναι Chief Commercial Officer όπιστη και ποιοτική εξυπηρέτη- της hellas online. ση των συνδρομητών μας, αναπτύσσοντας τεχνολογίες, αυτοματισμούς και κανάλια επικοινωνίας με τους πελάτες. Ολες μας οι ενέργειες κατευθύνονται στη βελτιστοποίηση της εμπειρίας του πελάτη και αυτό είναι μία άσκηση που δεν σταματά ποτέ από το σύνολο του οργανισμού.


αγορά 10

Υποστήριξη της ελληνικής παραγωγής

‰

άγια αρχή της δραστηριοποίησης του Ομίλου μας είναι η δέσμευση στη διάθεση ποιοτικών προϊόντων σε μεγάλη ποικιλία, αλλά με τις καλύτερες δυνατές τιμές. Η πολυπλοκότητα της εποχής που διανύουμε καθιστά την υιοθέτηση ενός κοινωνικού προφίλ αναγκαιότητα για τις επιχειρήσεις του κλάδου μας. Η καταναλωτική συμπεριφορά έχει αλλάξει λόγω κρίσης και οι καταναλωτές αναζητούν το φτηνότερο προϊόν χωρίς να κάνουν συμβιβασμούς στις ποιοτικές προδιαγραφές των προϊόντων που περιλαμβάνονται στα εβδομαδιαία τους ψώνια. Ο Ομιλος Carrefour Μαρινόπουλος, λειτουργώντας πάντοτε με γνώμονα την ποιοτική εξυπηρέτηση, προσπαθεί να εμπλουτίζει συνεχώς τις προσφορές του, ώστε να διευκολύνει τους καταναλωτές. Χαρακτηριστικό δείγμα της υποστήριξης της Carrefour στην ελληνική κοινωνία είναι η προώθηση των ελληνικών προϊόντων και η υποστήριξη των Ελλήνων παραγωγών σε μία δύσκολη συγκυρία. Επιπλέον, στα ράφια μας οι καταναλωτές

μπορούν να εντοπίσουν τα περισσότερα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας στην Ελλάδα, τα οποία αντανακλούν τη βασική μας φιλοσοφία του καλού πλην οικονομικού. Σε αυτό το πλαίσιο, εντάσσονται οι εμπορικές μας ενέργειες, οι συνεχείς προσφορές που φτάνουν μέχρι και 70%, αλλά και οι ευκαιρίες σε οικογένειες προϊόντων που επικοινωνούμε συνεχώς, ώστε να ενημερώνουμε τους καταναλωτές για τις πιο συμφέρουσες αγορές μέσω του δικτύου των καταστημάτων μας. Θα συνεχίσουμε εξίσου δυναμικά, προσαρμόζοντας τις τιμές και τη στρατηγική μας στις απαιτήσεις των πελατών μας και προσπαθώντας να είμαστε δίπλα τους με ανθρώπινο πρόσωπο, συνείδηση και αποτελεσματικότητα. Πιστεύουμε ότι η προσήλωσή μας σε αυτές τις αξίες είναι αυτή που θα διατηρήσει αυτή τη σχέση εμπιστοσύνης που έχουν όλοι οι πελάτες μας με την Carrefour Μαρινόπουλος. Carrefour Μαρινόπουλος

Η ανάγκη της έγκαιρης αντίδρασης Του Γεωργίου Ρησάφη*

«Τρέχω προς τα εκεί που πηγαίνει η μπάλα, όχι εκεί που ήταν»

Wayne Gretzky, αθλητής

T

ο μακροπεριβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία Βερόπουλος αλλάζει συνεχώς και αυτό με ταχύτητα που πολλές φορές ξεπερνά το χρόνο δράσης ή αντίδρασης που καθόριζε μέχρι τώρα το μάνατζμεντ της εταιρείας. Ολοι αντιλαμβανόμαστε πως πλέον η διαχείριση της καθημερινότητας απαιτεί έγκαιρη αντίληψη των μεταβαλλόμενων συνθηκών, ολοκληρωμένο και προσαρμοσμένο σε αυτές τις συνθήκες σχέδιο δράσης, αλλά και συνεχή αξιολόγηση των όποιων αποτελεσμάτων. Εχοντας ως δεδομένο αυτή την κατάσταση στην αγορά, η εταιρεία έχει επαναξιολογήσει τη στρατηγική της. Η διατήρηση της ανταγωνιστικότητας, καθώς και η ανάδειξη και προώθηση των συγκριτικών της πλεονεκτημάτων έναντι του ανταγωνισμού οφείλουν να βρίσκονται σε απόλυτη αρμονία και ισορροπία με την οικονομική βιωσιμότητα της εταιρείας. Η εσωτερική οργάνωση και η αποτελε*Ο κ. Γεώργιος Ρησάφης είναι σματικότητα αποτελεί τη σταθερή εμπορικός διευθυντής της βάση της νέας στρατηγικής. Η αεταιρείας Βερόπουλος. νάλυση των πόρων και δυνατοτήτων ανέδειξε τις όποιες αδυναμίες οφείλουν να αντιμετωπιστούν και ξεκαθάρισε τις δυνατότητες που πρωτοστατούν κατά την εφαρμογή της στρατηγικής. Επίσης, η επαναξιολόγηση των καναλιών επικοινωνίας οδή-

γησε στην προσαρμογή τους στις νέες απαιτήσεις της αναθεωρημένης στρατηγικής. Μας ενδιαφέρει η ανταπόκριση του τελικού καταναλωτή, διότι αυτός είναι και ο τελικός κριτής των αλλαγών μας. Τα πρώτα σημάδια είναι θετικά και προς τη σωστή κατεύθυνση. Ενα αναλυτικό monitoring εντός της οργάνωσης προσφέρει πλέον αυτή την αναγκαία πληροφόρηση. Ο καταναλωτής αναζητά επιτακτικά πια αξιόπιστες λύσεις στο οικονομικό του αδιέξοδο. Μακροχρόνιες συνήθειες και συναισθηματικά δεσίματα από το παρελθόν είναι διατεθειμένος να τα αλλάξει άμεσα, εάν κρίνει ότι δεν εξυπηρετούν πλέον το οικονομικό του συμφέρον. Αυτός είναι ένας επίσης λόγος για τη διαρκώς αυξανόμενη δύναμη της ιδιωτικής ετικέτας στη χώρα μας. Η εταιρεία Βερόπουλος δίνει ιδιαίτερη σημασία σε αυτή τη διάσταση της καθημερινότητας. Η εταιρεία, έχοντας μία μακροχρόνια πορεία στην ελληνική αγορά, κουβαλά ένα βαρύ όνομα με αρκετό συναίσθημα. Κρίναμε πως και αυτό ως ένα συγκριτικό πλεονέκτημα οφείλει να προασπιστεί. Ακολουθήσαμε ένα πιο επιθετικό και στοχευόμενο πρόγραμμα τιμών και προσφορών. Επικεντρωθήκαμε στο δέντρο, ωστόσο δεν χάσαμε το δάσος από την οπτική μας. Μάθαμε από τους επιτυχημένους στην αγορά και δεν διστάσαμε να υιοθετήσουμε επιτυχημένες πρακτικές τους. Κατά το σχεδιασμό της δράσης μας, προσπαθούμε τα καλά που κάναμε μέχρι τώρα να τα κάνουμε ακόμη πιο καλά, πιο στοχευόμενα και πιο οργανωμένα. Τα δε λάθη του παρελθόντος καταδεικνύουν τι δεν πρέπει να επαναλάβουμε. Το ουσιαστικότερο, ωστόσο, είναι πως μάθαμε να μαθαίνουμε.


11 αγορά

Ανταπόκριση στις νέες καταναλωτικές ανάγκες Της Μαριάννας Παπαδοπούλου*

„

ια μία 100% ελληνική εταιρεία, όπως είναι η METRO AEBE, που μετρά 35 χρόνια ιστορίας και απασχολεί πάνω από 3.700 εργαζομένους, οι βασικές αρχές της στρατηγικής της, το όραμα και οι αξίες της είναι αδιαπραγμάτευτα, όποια και αν είναι η χρονική συγκυρία. Τόσο η αλυσίδα λιανικής πώλησης My Market (50 καταστήματα), όσο και η αλυσίδα χονδρικής METRO Cash & Carry (40 καταστήματα σε όλη τη χώρα), στόχο έχουν την καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση του πελάτη με σεβασμό, ποιοτικά αγαθά και ανταγωνιστικές τιμές. Ωστόσο, η ολοένα και πιο βαθιά οικονομική κρίση επηρεάζει τις καταναλωτικές συνήθειες των Ελλήνων ακόμη και σε είδη πρώτης ανάγκης, και ως επιχείρηση οφείλουμε να παρακολουθούμε τις εξελίξεις και να στηρίζουμε την εταιρεία και τους πελάτες μας. Ερευνες για το χώρο της λιανικής πώλησης μας έδειξαν ότι η ανάγκη του καταναλωτή σήμερα είναι η εξοικονόμηση χρημάτων και όχι η αποθεματοποίηση προϊόντων, και για αυτό δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα στις αξιακές προσφορές έναντι των διαγωνισμών και των δώρων. Αυτό, βέβαια, δεν αποτελεί αλλαγή στρατηγικής, αλλά είναι περισσότερο μία κίνηση τακτικής. Επίσης, τα τελευταία χρόνια επενδύουμε συστηματικά στη μείωση των τιμών, κάτι που σήμερα αποδεικνύεται ιδιαίτερα επίκαιρο. Γενικότερα, θα έλεγα ότι η διαφορο-

ποίηση δεν έγκειται τόσο στις στρατηγικές, όσο στην επικοινωνία τους. Την τρέχουσα χρονική περίοδο, έχει ενταθεί η επικοινωνία των ανταγωνιστικών τιμών και των προσφορών μας, τόσο μέσα στο χώρο των καταστημάτων, όσο και μέσω τηλεοπτικών διαφημιστικών σποτ. Ενας άλλος βασικός τομέας, όπου έχουμε δώσει μεγάλη προσοχή, είναι τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, τα οποία σήμερα απενοχοποιούνται, δοκιμάζονται και υιοθετούνται ολοέ- *Η κ. Μαριάννα Παπαδοπούλου να και ευκολότερα. Οι ιδιωτικές είναι διευθύντρια Marketing της μάρκες μας, αν και αποτελούσαν METRO AEBE. ανέκαθεν ένα ιδιαίτερο κομμάτι του προϊοντικού μείγματος των καταστημάτων μας, σήμερα όχι μόνο αυξάνονται, αλλά ανασχεδιάζονται και ανακατηγοριοποιούνται, με στόχο πάντα τη διευκόλυνση και την ικανοποίηση των πελατών, ενώ προστίθενται και νέες σειρές, όπως οι Εκλεκτές Γεύσεις, για ξεχωριστή ποιότητα σε πολύ προσιτή τιμή. Τέλος, είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι στο χώρο της χονδρικής πώλησης τα METRO Cash & Carry διατηρούν την ηγετική τους θέση στην αγορά, συνεχίζοντας να στηρίζουν το μικρομεσαίο ανεξάρτητο επαγγελματία και προσφέροντάς του τα καλύτερα προϊόντα στις ανταγωνιστικότερες τιμές.

Επενδύουμε στην ελληνική οικονομία

Š

ε περιόδους κρίσης όπως αυτή που διανύουμε, με ανυπέρβλητες δυσκολίες, πτώση της κατανάλωσης και μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος, είτε η αλλαγή είτε η τόνωση της υφιστάμενης στρατηγικής μιας εταιρείας αποτελεί μονόδρομο, ώστε να υποστηριχτούν αρχικά οι καταναλωτές που το έχουν περισσότερο ανάγκη, εξασφαλίζοντας, όμως, παράλληλα τη βιωσιμότητα και την κερδοφορία. Ο Ομιλος ΑΒ Βασιλόπουλος, προκειμένου να διατηρήσει αλλά και να αυξήσει τους υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης που μέχρι και σήμερα επιτυγχάνει, επιλέγει το δρόμο των επενδύσεων και για το 2012, χωρίς περικοπές, καθώς πεποίθηση του ομίλου αποτελεί η άποψη ότι μόνο με επενδύσεις σε ελληνικό έδαφος, σε συνδυασμό με προσεκτικά και σταθερά βήματα, μπορούν να επέλθουν τα θετικά επιθυμητά αποτελέσματα. Ετσι, στο πλαίσιο της στρατηγικής του ομίλου για την τρέχουσα χρονιά, οι επενδύσεις ανέρχονται στα 100 εκατ. ευρώ, συμπεριλαμβάνονται αρκετά νέα σημεία πώλησης, ανάπτυξη των πληροφοριακών συστημάτων της εταιρείας, επιθετική πολιτική τιμών και περαιτέρω ανάπτυξη των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, ώστε όλοι

οι καταναλωτές να αγοράζουν σε ένα ευρύ δίκτυο καταστημάτων μία μεγάλη ποικιλία προϊόντων εξαιρετικής ποιότητας, στις ανταγωνιστικότερες τιμές της αγοράς. Επίσης, πραγματοποιούνται ενέργειες με πολύ δυνατές προσφορές ειδών πρώτης ανάγκης, όπως αυτή που λανσαρίστηκε στις αρχές Φεβρουαρίου με την «Επαναφορά τιμών» -σε περίπου 300 προϊόντα πρώτης ανάγκης- στα επίπεδα του 2008. Ο εμπλουτισμός της ποικιλίας των σειρών προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας που διαθέτει η εταιρεία με ποιοτικά και ιδιαίτερα προσιτά είδη, σε συνδυασμό με την ανάπτυξη του δικτύου του ομίλου σε όλη την Ελλάδα, με καταστήματα που έχουν τη δυνατότητα να ικανοποιήσουν τις ανάγκες της εκάστοτε τοπικής κοινωνίας, αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα της στρατηγικής που ακολουθούμε, για να αυξήσουμε την επισκεψιμότητα των πελατών μας, αλλά και για να προσεγγίσουμε νέους που θα μας επιλέξουν για τις ποιοτικές και πάνω από όλα οικονομικές αγορές τους. ΑΒ Βασιλόπουλος


αγορά 12

Αξιοποίηση των ευκαιριών ανάπτυξης Του Κωνσταντίνου Λαμπρόπουλου*

š

ι αλλαγές που έχουν επέλθει στην Ελλάδα έχουν επηρεάσει δραματικά το λιανεμπόριο και η στρατηγική της κάθε εταιρείας θα πρέπει να προσαρμοστεί στα νέα δεδομένα. Στα πολυκαταστήματα attica ακολουθούσαμε πάντα μία συντηρητική πολιτική και παρά την καλή χρηματοοικονομική κατάσταση της εταιρείας, ήμασταν προσεκτικοί και παραμείναμε σταθεροί στις κινήσεις μας. Αυτή τη στρατηγική ακολουθούμε μέχρι και σήμερα. Αυτή η πολιτική διαχείρισης *Ο κ. Κωνσταντίνος έχει οδηγήσει σήμερα σε πλεοΛαμπρόπουλος είναι διευθύνων νεκτική θέση έναντι των αντασύμβουλος της attica. γωνιστών μας, γιατί έχουμε καταφέρει να έχουμε σταθερή ταμειακή ροή και μηδενικό δανεισμό. Η κατάστασή μας σε επίπεδο cash flow είναι αυτή που μας δίνει πολύ καλή διαπραγματευτική ικανότητα έναντι των ξένων πολυεθνικών προμηθευτών μας, καθώς έχουμε τη δυνατότητα να πληρώνουμε μετρητά και με αυτόν τον τρόπο να αγοράζουμε μεγάλη ποικιλία σε up to date εμπόρευμα και να το προσφέρουμε σε ανταγωνιστικότερες τιμές. Παράλληλα, πιστεύουμε στις ευκαιρίες ανάπτυξης ακόμη και σε περιόδους οικονομικής ύφεσης. Η υγιής κατάσταση της εταιρείας μάς επιτρέπει να επενδύουμε σε αυτές, όπως έγινε με το τρίτο πολυκατάστημα attica, που θα ξεκινήσει τη λειτουργία του το Μάρτιο του 2012 στη Θεσσαλονίκη. Πρόκειται για ένα χώρο

5.000 τετ.μ. στο εμπορικό κέντρο Mediterranean Cosmos. H συνολική επένδυση είναι πέντε εκατ. ευρώ. Φυσικά, στην απόφαση για τη νέα επένδυση είχε σημαντικό ρόλο η εξαιρετική μας συνεργασία με την Lamda Development. Στόχος μας είναι η δημιουργία μιας ποιοτικής αγοραστικής εμπειρίας για τους καταναλωτές. Εκτός από το πολύ δυνατό product mix και τις ανταγωνιστικές τιμές, οι καταναλωτές μας πραγματοποιούν τις αγορές τους σε ένα ευχάριστο περιβάλλον, απολαμβάνοντας υπηρεσίες και διευκολύνσεις που δύσκολα βρίσκουν αλλού -ATM μέσα στα πολυκαταστήματα, δυνατότητα αλλαγής και νέας επιλογής από οποιοδήποτε είδος του πολυκαταστήματος, άτοκες δόσεις, επιστροφή χρημάτων, κάρτα δώρου attica fashion gift card και φυσικά η πιστωτική κάρτα Reward World MasterCard, που προσφέρει επιστροφή με κάθε συναλλαγή. Ταυτόχρονα, μέσω προσεκτικά σχεδιασμένων ενεργειών marketing, επιβραβεύουμε τους πελάτες μας για τις αγορές τους, αλλά προσελκύουμε και νέους, δυνητικούς αγοραστές, προσφέροντάς τους επιπλέον όφελος σε κάθε τους συναλλαγή. Μέσα στην επταετή τους πορεία, τα πολυκαταστήματα attica έχουν χτίσει μια σχέση εμπιστοσύνης με τον καταναλωτή. Στο πλαίσιο της διατήρησης αυτής της τόσο σημαντικής σχέσης, φροντίζουμε να είμαστε πάντα αντάξιοι των προσδοκιών που απορρέουν από το brand name attica.

Συνδυάζοντας οικονομικό shopping και διασκέδαση

œ

ο εμπορικό κέντρο athensheart έκλεισε τρία χρόνια λειτουργίας, σε μία ιδιαίτερα δύσκολη οικονομική συγκυρία για κάθε επιχείρηση. Με αυτό το δεδομένο προχωράμε σταθερά, προσαρμόζοντας τη στρατηγική και τις υπηρεσίες μας στις ανάγκες των καιρών. Παρά την αισθητή πτώση της καταναλωτικής δύναμης, είμαστε στην ευχάριστη θέση να δηλώσουμε ότι η επισκεψιμότητά μας σημειώνει συνεχή άνοδο. Η θέση του εμπορικού στην «καρδιά» της Αθήνας, με εύκολη πρόσβαση από παντού μάς έχει βοηθήσει να προσελκύσουμε και να στοχεύσουμε σε ένα διευρυμένο κοινό, από πολλές περιοχές της Αθήνας. Με στόχο την καλύτερη εξυπηρέτηση αυτού του κοινού α*Ο κ. Τάσος Λιγνός είναι νανεώνουμε συχνά το μείγμα καδιευθυντής του εμπορικού κέντρου athensheart. ταστημάτων και υπηρεσιών μας. Πρόσφατα, μάλιστα, ξεκίνησε τη λειτουργία του το σούπερ μάρκετ Σκλαβενίτης, που έτυχε σημαντικής υποδοχής από το κοινό μας, ενώ αναμένεται τις επόμενες ημέρες το κατάστημα της Benetton. Επιπλέον, με βασικό στόχο μας να μετατρέψουμε το shopping σε μία διασκεδαστική εμπειρία για όλη την οικογένεια, διοργανώ-

Του Τάσου Λιγνού*

νουμε συνεχώς παιδικές δραστηριότητες και εκδηλώσεις, ενώ η παιδική γωνιά του athensheart έχει γίνει ο αγαπημένος χώρος κάθε μικρού επισκέπτη. Διοργανώνουμε συχνά ημέρες προσφορών στα καταστήματά μας, ενώ από τις αρχές του χρόνου παρέχουμε δωρεάν parking για τις δύο πρώτες ώρες σε όλους τους πελάτες μας. Οικονομικό shopping και διασκέδαση είναι οι βασικοί άξονες της φιλοσοφίας μας. Δεδομένων των συνθηκών καλούμαστε να συνδυάζουμε παραδοσιακές και σύγχρονες μεθόδους προσέλκυσης πελατών. Ενέργειες προωθητικές και hard selling επιτυγχάνουν μία άμεση επαφή με το κοινό μας. Συνέργειες μεταξύ των μισθωτών του athensheart προσφέρουν πιο αποτελεσματικές υπηρεσίες, μας διαφοροποιούν από τις κλασικές αγορές και μας δίνουν τη δυνατότητα να προσφέρουμε μια ξεχωριστή εμπειρία shopping. Επιπλέον, αναγνωρίζοντας την αξία και το ρόλο των social media, έχουμε ενισχύσει την παρουσία μας για φέτος σε αυτό το χώρο. Ενεργοποιούμε και ανανεώνουμε συνεχώς τη βάση των πελατών μας, προκειμένου να τους ενημερώνουμε για τις εκδηλώσεις μας και τις προσφορές των καταστημάτων μας. Τέλος, με στόχο το κοινό της περιοχής μας, προχωράμε σε εποικοδομητικές συνέργειες με τοπικούς δήμους και φορείς.


Ενισχύουμε την ανταγωνιστικότητά μας

13 αγορά

Του Χρήστου Καλογεράκη*

‰

ρόσφατα ο όμιλός μας προχώρησε στη διοικητική ενοποίηση των τριών εταιρειών Public, Multirama και Getitnow.gr. Στόχος ήταν η βελτίωση της ευελιξίας μας, η ενίσχυση των μεριδίων μας, και η αξιοποίηση όσο το δυνατόν μεγαλύτερων συνεργειών. Αντιλαμβανόμενες την πίεση που δέχεται το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών, και οι δύο αλυσίδες retail που ανήκουν στον όμιλό μας αντεπεξήλθαν άμεσα. Τα Multirama κάνουν συνέχεια ενέργειες, ώστε να διατηρήσουν ιδιαίτερα ανταγωνιστική τιμολογιακή πολιτική. Παράλληλα, τα Public φροντίζουν διαρκώς και διευρύνουν την προϊοντική τους γκάμα με στόχο την προσφορά ποιοτικών και επώνυμων λύσεων για όλες τις τσέπες. Τις επιλογές μας επιβεβαιώνει απόλυτα η προτίμηση των καταναλωτών που μεταφράζεται σε αύξηση του μεριδίου μας στην αγορά της τεχνολογίας, ιδιαίτερα κατά το τελευταίο τρίμηνο του 2011. Επισημαίνουμε ότι τα Public σημειώνουν υψηλά επίπεδα δημοτικότητας ακόμη και σε νεαρά ηλικιακά κοινά με πιο περιορισμένη αγοραστική δυνατότητα. Παράλληλα, ακολουθώντας τις καταναλωτικές τάσεις παγκοσμίως και πάντα με γνώμονα το όφελος του καταναλωτή προσανατολιστήκαμε στη δημιουργία υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας που διευκολύνουν τις αγορές του και ενδυναμώνουν τη σχέση του με το brand. Τρεις είναι οι βασικοί άξονες, στους οποίους και εστιάζουμε, για να προσεγγίσουμε νέους πελάτες και να διατηρήσουμε το υ-

πάρχον πελατολόγιό μας. Πρώτον, ευρύτητα της προϊοντικής μας γκάμας Δεύτερον, πολύ καλές τιμές, και τρίτον, ο σχεδιασμός καινοτόμων υπηρεσιών που μπορούν να καλύψουν τις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των καταναλωτών. Αναφορικά λοιπόν με την προϊοντική μας γκάμα, αυτή εμπλουτίζεται διαρκώς προσφέροντας λύσεις για όλους. Σε ό,τι αφορά τις υπηρεσίες, λειτουργούν ήδη πολλές, ωστόσο θα ήθελα να κάνω ειδική αναφορά σε εκείνες που μας διαφοροποιούν σημαντικά από τον ανταγωνισμό. Στα Public δίνουμε ιδιαίτερη βαρύτητα στην τεχνολογία και προσπαθούμε να έχουμε και να προσφέρουμε προϊόντα για όλες τις ανάγκες και τσέπες. Ετσι, πρώτα τα Public στην Ευρώπη λάνσαραν ολοκληρωμένη και μόνιμη την υπηρεσία Trade ‘n’ Save, δίνοντας την ευκαιρία στους καταναλωτές να ανταλλάξουν το *Ο κ. Χρήστος Καλογεράκης παλιό τους laptop, tablet, κινη- είναι εμπορικός διευθυντής του τό, iPod ή την κονσόλα τους, με Group Multirama-Publicοποιαδήποτε από τα 500.000 δι- Getitnow. αφορετικά προϊόντα που διαθέτουν τα καταστήματα μας. Επιπλέον, προσφέρουμε στους επισκέπτες μας την ευκαιρία να ανταλλάξουν τα μεταχειρισμένα ηλεκτρονικά τους παιχνίδια στο ενημερωμένο τμήμα gaming του Public το οποίο διαθέτει 20.000 κωδικούς, εξασφαλίζοντας καλύτερες τιμές με κάθε νέα αγορά από το συγκεκριμένο τμήμα.

Στροφή στην ολική εξυπηρέτηση Του Chris Matthews*

“

ια δύσκολη οικονομική συγκυρία είναι η καταλληλότερη ευκαιρία για μία εταιρεία, ώστε να αναθεωρήσει τη στρατηγική της και να δώσει λύσεις. Από την πλευρά μας στην εταιρεία Κωτσόβολος έχουμε μετατοπίσει τις στρατηγικές μας προτεραιότητες ακόμη περισσότερο προς την πλευρά της ολικής εξυπηρέτησης των πελατών. Στο πλαίσιο της γενικότερης multibrand και multichannel στρατηγικής μας, τα τελευταία χρόνια έχουμε επικεντρωθεί στη βελτίωση των υπηρεσιών μας σε όλα τα επίπεδα. Οι πολύ χαμηλές τιμές μας και η άψογη εξυπηρέτηση στα καταστήματα είναι μόνο η μισή εικόνα. Εχουμε κάνει μία σειρά σημαντικών επενδύσεων, όπως το άνοιγμα νέων σύγχρονων καταστημάτων, με πιο πρόσφατο το μεγάλο μας κατάστημα στο εμπορικό κέντρο Smart Park στα Σπάτα, δημιουργήσαμε το Support 360, το νέο μας brand υποστήριξης πελατών, ενισχύσαμε τα ηλεκτρονικά μας καταστήματα με νέες δυνατότητες, ενώ βελτιώνουμε συ-

νεχώς το κέντρο εξυπηρέτησης πελατών. Επιπλέον, επεκτείνουμε με γοργούς ρυθμούς το δίκτυο των franchise καταστημάτων και προσφέρουμε ολοκληρωμένες υπηρεσίες b2b, καλύπτοντας ολιστικά τις ανάγκες της αγοράς. Προσπαθούμε σε κάθε μας βήμα να καταλάβουμε τι είναι αυτό που χρειάζεται σήμερα και θα χρειαστεί αύριο ο πελάτης μας και να του το προσφέρουμε. Μια τέτοια προσέγγιση χρειάζεται, προκειμένου να μπορέσουμε να δώσουμε απάντηση στα προβλήματα που ταλανί- *Ο κ. Chris Matthews είναι ζουν τόσο τους καταναλωτές, ό- αντιπρόεδρος και διευθύνων σο και την ελληνική αγορά. Αν ο σύμβουλος της Dixons Southκόσμος πρόκειται να εμπιστευ- East Europe (Κωτσόβολος). τεί μια εταιρεία ή μια μάρκα, θα είναι αυτή που βρίσκεται δίπλα του, αφουγκράζεται τι πραγματικά έχει ανάγκη και είναι μαζί του σε έναν διαρκή διάλογο, για να το επιβεβαιώνει ή για να το αναθεωρεί.


αγορά 14

Εμπιστοσύνη στην ελληνική αγορά Του Κωνσταντίνου Οικονόμου*

„

ια μία γερμανική εταιρεία η οποία δραστηριοποιείται στην Ελλάδα, έχοντας μάλιστα εργοστάσιο παραγωγής στη χώρα μας, με εξαγωγές σε περισσότερες από 45 χώρες ανά τον κόσμο, επαναπροσδιορισμός της στρατηγικής σημαίνει πρωτοβουλίες ανάπτυξης με στόχο τη στήριξη της ελληνικής οικονομίας. Η Boehringer Ingelheim Ελλάς ΑΕ ανακοίνωσε πριν από λίγες ημέρες τη δημιουργία μιας νέας παραγωγικής μονάδας στο εργοστάσιο της εταιρείας στο Κορωπί. Η νέα μονάδα θα χρησιμοποιηθεί πρωτίστως για την παραγωγή και εξαγωγή ενός νέου, καινοτόμου φαρμακευτικού ιδιοσκευάσματος, που θα κυκλοφορήσει από την εταιρεία σε ολόκληρο τον κόσμο. Για πρώτη φορά, η Boehringer Ingelheim εμπιστεύεται σε ένα ακόμη εργοστάσιο, εκτός από όσα βρίσκονται στη Γερμανία, στις ΗΠΑ και στην Ιαπωνία, την παραγωγή ενός φαρμάκου το οποίο κυκλοφορεί για πρώτη φορά στην αγορά. Η επένδυση είναι ύψους *Ο κ. Κωνσταντίνος Οικονόμου δέκα εκατ. ευρώ και θα οδηείναι πρόεδρος και διευθύνων γήσει στη σημαντική αύξηση σύμβουλος της εταιρείας των εξαγωγών του εργοσταBoehringer Ingelheim Ελλάς ΑΕ. σίου από 115 εκατ. το 2011 σε περίπου 400 εκατ. το 2014, καθώς και στην αύξηση των θέσεων εργασίας στο εργοστάσιο κατά 10%, στόχος που ευθυγραμμίζεται πλήρως με τη φιλοσο-

φία και την ανάγκη για την ενίσχυση των εξαγωγών της ελληνικής οικονομίας. Πρόκειται για μία πρωτοβουλία της ελληνικής θυγατρικής του πολυεθνικού γερμανικού ομίλου, η οποία στοχεύει στην ανάπτυξη της εταιρείας τόσο τοπικά, όσο και διεθνώς, ενώ θα βοηθήσει τη χώρα να επανέλθει στο δρόμο της ανάπτυξης και της προόδου. Να σημειωθεί ότι το εργοστάσιο της Boehringer Ingelheim Ελλάς ΑΕ στο Κορωπί αποτελεί μια καθετοποιημένη μονάδα παραγωγής, η οποία τροφοδοτεί τις αγορές πλέον των 45 χωρών, μεταξύ των οποίων χώρες της ΕΕ, τις βαλκανικές χώρες, τις χώρες της Βόρειας Αφρικής και της Μέσης Ανατολής. Η εξαγωγική αυτή δραστηριότητα αντιπροσωπεύει περίπου το 1% των συνολικών εξαγωγών της ελληνικής οικονομίας. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό, στην παρούσα δυσμενή οικονομική συγκυρία για την Ελλάδα, οι θυγατρικές εταιρείες μεγάλων πολυεθνικών ομίλων να αντιλαμβάνονται το διαφοροποιημένο πλέον ρόλο τους, ο οποίος συνίσταται στη στήριξη της Ελλάδας μέσα από την ανάπτυξή τους τοπικά. Οι πρωτοβουλίες της Boehringer Ingelheim Ελλάς ΑΕ συνοψίζονται στο τρίπτυχο Επένδυση, Ανάπτυξη και Στήριξη. Επενδύουμε για την ανάπτυξη της εταιρείας και στηρίζουμε την Ελλάδα. Με αυτόν το γνώμονα επαναπροσδιορίζουμε τη στρατηγική μας και σε αυτό το τρίπτυχο θα στηρίξουμε τη λειτουργία μας για τα επόμενα χρόνια.

Ασκώντας σήμερα την ιατρική του αύριο Του Αγγελου Στεργίου*



οικονομική κατάσταση στη χώρα απαιτεί δραστικά μέτρα και κινήσεις ουσίας από πλευράς των επιχειρήσεων και όχι μεμψιμοιρία, ώστε να δοθεί το σύνθημα της ανάταξης και της ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, η καινοτομία, οι συνέργειες αλλά και η αναγνώριση της δυσχερούς οικονομικής θέσης πολλών συμπολιτών μας απαιτούν προσπάθειες που θα έχουν θετικό οικονομικό, αλλά και κοινωνικό πρόσημο. Η ΣELLAS Clinicals παρέχει σε ασθενείς που αναζητούν θεραπεία για σοβαρές ασθένειες, πρόσβαση *O δρ. Αγγελος Στεργίου είναι στις πιο καινοτόμες επιιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος λογές θεραπείας και έρευτης εταιρείας κλινικών μελετών νας σε παγκόσμιο επίπεδο. Σellas Clinicals. Καταλύτης για αυτό είναι η συνεργασία μας με μερικά από τα σημαντικότερα κέντρα παγκοσμίως, όπως το MD Anderson, το Memorial Sloan Kettering, η ΜΑΥΟ Clinic

κά., με στόχο την εισαγωγή αλλά και τη δημιουργία τεχνογνωσίας στην Ελλάδα για τους γιατρούς, προς όφελος των ασθενών και με καταληκτικό σκοπό τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας στην πατρίδα μας. Στόχος μας είναι να εφαρμόσουμε σήμερα την ιατρική του αύριο. Για πολλά χρόνια ήταν ζητούμενο για τη χώρα μας η είσοδος στο χώρο της κλινικής έρευνας και της ανάπτυξης μορίων, έναν από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους παγκοσμίως τομείς εξειδίκευσης και αριστείας, και με αυτή την προοπτική αποφασίσαμε τη δραστηριοποίησή μας στην Ελλάδα. Μέσω της Σellas Clinicals οι περισσότεροι ασθενείς δεν χρειάζεται να καταφεύγουν στο εξωτερικό και να δαπανούν τεράστια ποσά, επιβαρύνοντας τα ασφαλιστικά ταμεία και τον οικογενειακό τους προϋπολογισμό. Από την προσπάθειά μας αυτή ωφελείται τόσο η δημόσια υγεία, όσο και το ασφαλιστικό σύστημα, ενώ όλα τα κοινωνικά στρώματα θα έχουν πρόσβαση σε υπηρεσίες αιχμής.


αγορά


αγορά+ - Φεβρουάριος 2012  

Επιλογές και κινήσεις στο πεδίο της κρίσης

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you