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Dibujamos en este ejercicio una situación ficticia. De todas formas, las circunstancias que se describen en el mismo son la suma de diversos casos reales. Por tanto, el esquema resultante podría perfectamente ser el de un proyecto real. Estamos en un Departamento universitario. Un catedrático, el Sr. Juan, ha dirigido durante los últimos cuatro años la tesis doctoral a Laura, una estudiante licenciada en la misma universidad. La tesis ha resultado, desde el punto de vista académico, un éxito total. Durante el último año de la misma, la actividad de la estudiante había generado dos publicaciones en revistas indexadas y otras dos participaciones en congresos del sector. En la defensa pública de la tesis, hecha hacía pocos días, la evaluación fue cum laude por unanimidad y el catedrático ya había sugerido a Laura que presentase la solicitud para el Premio Especial de Doctorado de la Universidad. Para el catedrático, no había sido una sorpresa. Conocía a Laura desde que empezó en la Facultad. Ella siempre había sido la mejor en clase y también se distinguió por su capacidad de trabajo y por su inteligencia durante su estancia en el departamento. Fue de las mejores del grupo de investigación. Por todo ello, el catedrático le había sugerido presentar una solicitud al Programa Juan de la Cierva. Ese programa cofinancia la contratación laboral, por un plazo de tres años, de doctores en todas las áreas de conocimiento, por parte de los Centros de I+D españoles. La solicitud, como no podía ser de otra forma, le había sido concedida y en este momento debía ser aceptada. Todo era por tanto perfecto para ambos: Laura se integraría al grupo de investigación y el profesor conseguía reforzar su equipo con una persona de gran valor. Sin embargo, Laura tenía ahora algunas dudas. Hacía pocos días había asistido a un seminario sobre Creación de Empresas Tecnológicas, organizado por la Oficina de Transferencia de Tecnología de su Universidad. Allí había descubierto que el “sistema”, la Universidad, promovía la creación de empresas tecnológicas basadas en tesis doctorales como la suya o en proyectos final de carrera. Ella sabía ya desde hacía tiempo lo que era una patente. En los congresos, diversas empresas se habían interesado por sus resultados y le habían preguntado si habían sido ya patentados. De hecho, en algún momento había consultado las bases de datos de la Oficina Española de Patentes (www.oepm.es) para analizar si existía alguna patente similar a lo que ella había generado. Pero fue en ese seminario sobre creación de empresas dónde le surgió la pregunta sobre si su tesis podía ser la base de una invención sólida, válida desde un punto de vista de mercado. Por otra parte, en ese seminario había escuchado a gente, no muy distintos a ella, que eran ya empresarios y que describían sus empresas con gran orgullo. La sensación que esos ponentes trasmitieron no era nueva para ella. Laura, hija de un empresario, había respirado ese ambiente desde pequeña. Escuchar ahora a esos investigadores promotores de spin-offs le recordaba a su padre, le trasladaba a la atmósfera del negocio familiar, del cual se había distanciado en los últimos años. Le había surgido la duda de si crear una empresa basada en su tesis doctoral. Ella tenía, por así decirlo, ganas de servir y de trascender. Era una característica que surgía de su interior y que ella ya había identificado hacía años. Sin embargo, ahora dudaba del camino. ¿A través de la investigación en un departamento universitario, tal como en los últimos años había pensado? ¿O bien desarrollando


desde una óptica empresarial su invención, la cuál podía tener un impacto notable en la sociedad? En los siguientes días después del seminario trasladó esas dudas a su familia y también a su director de tesis. El catedrático había asistido también al seminario y de alguna forma había tenido también la misma sensación que ella: ¿puede una spin-off ser un camino para llevar nuestra investigación al mercado? Juan pensaba que ello sería una auténtica paradoja. En los últimos años, aunque su grupo de investigación había trabajado con empresas en sus proyectos de I+D, nunca se había sentido demasiado cómodo tratando con los investigadores empresariales. Tenían demasiada prisa, siempre pensaban en el corto plazo. Para ellos, lo fundamental no era el avance y la difusión de las fronteras del conocimiento sino que eran claramente egoístas. Si una potencial e interesante línea de trabajo no estaba relacionada con el plan estratégico de su empresa, esos investigadores con los que habitualmente colaboraba no le hacían ni caso. Era realmente frustrante. En cualquier caso, Juan se consideraba emprendedor, muy activo y cargado de energía. De hecho, en los últimos años había estructurado uno de los mejores grupos de investigación de la Universidad: disponían de importantes publicaciones internacionales, participaban en diversos proyectos del Plan Nacional de I+D, también en dos proyectos del Programa Marco europeo en uno de los cuáles actuaban de líderes, habían incorporado a varios investigadores en los programas Juan de la Cierva y Ramón y Cajal y habían formalizado algunos contratos de I+D con empresas. Otros profesores en la Universidad habían creado sus empresas, pero ¿reunían él, Laura y el grupo las condiciones adecuadas? ¿Disponían de base tecnológica suficiente para sustentar una spin-off? ¿No era un lujo “perder” a Laura como investigadora y dedicarla a una aventura arriesgada? Por otra parte, tenía otras muchas dudas: En relación al equipo: ¿Quién deberá formar parte de la empresa? ¿Únicamente Laura y yo mismo? ¿Debemos integrar a todo el grupo? ¿A una parte del mismo? En este caso, ¿a quién? Por otra parte, ¿cómo nos repartiríamos las acciones de la empresa? ¿Qué parte debería yo tener y cuál debería ser el porcentaje de Laura? ¿Cuánto dinero será necesario? ¿Quién lo aportará? Aunque Juan disponía de unos ahorros, eran pocos y con su mujer habían decidido destinarlos a la formación universitaria de sus dos hijos, ambos actualmente en el instituto. En relación a la invención surgida de la tesis de Laura: ¿Tiene suficiente valor esa invención para sustentar la empresa? ¿No sería más adecuado tratar de “venderla” a una multinacional del sector? Por otra parte, ¿se puede proteger en forma de patente? En el seminario, él había escuchado algo en relación a la imposibilidad de patentar si se ha publicado previamente. Además de la tesis, ellos habían presentado los resultados en dos congresos y en dos revistas. Todas esas publicaciones eran el primer gran logro científico de Laura. Ella estaba tremendamente orgullosa de esos éxitos. Pero, legalmente, ¿la invención de quién es propiedad? ¿De Laura? ¿Mía, por haber dirigido la tesis? ¿De la Universidad? A Juan le parecía recordar que la propiedad era de la Universidad y que las spinoffs tenían que negociar la adquisición de la invención. ¿Era eso así? En este caso, ¿cuál debía ser el precio que la spin-off pagaría a la Universidad?


Juan y Laura pusieron en común todas sus dudas y plasmaron en una lista todas las cuestiones que debían resolver para adoptar la decisión. Esta debía ser rápida ya que Laura disponía de pocos días para poder aceptar la concesión de la beca que le habían concedido. 1. ¿Tiene valor comercial nuestra invención? ¿Cómo se determina? 2. ¿Creamos o no creamos la empresa? ¿Se integra Laura al grupo o se convierte en empresaria? 3. ¿Es preferible licenciar la tecnología? En este caso, ¿cuál sería el precio? En cualquier caso, el tema de la protección y la propiedad de la tecnología y el efecto de las publicaciones sobre la patentabilidad eran cuestiones que les preocupaban por encima de todas las demás: • ¿Qué ocurre con la presentación de la tesis, las publicaciones y los congresos? ¿Pueden afectar la patentabilidad de la tecnología y por tanto hipotecar el desarrollo de la empresa? • ¿Es la Universidad la propietaria de la tecnología? • En caso de que sea así, ¿cómo se transfiere a la nueva empresa? ¿Cuánto deberíamos pagar?

SEGUNDA PARTE: LA DECISIÓN DE LA OFICINA DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA Javier era el responsable de la Oficina de Transferencia de Tecnología de la Universidad. Era un profesional con experiencia y reputación en su centro y también en la red nacional de oficina de transferencia de tecnología a la cual su unidad pertenecía. Su formación se consideraba ideal para ese puesto. Estudió Biología y más tarde se doctoró con una tesis sobre marcadores celulares. Durante un cierto tiempo –corto- se dedicó a la investigación en el sector público. Sin embargo, pronto abandonó ese entorno y se orientó al sector empresarial. Durante un tiempo realizó funciones de project manager de I+D y más tarde de scientific scout, tratando de establecer colaboraciones con pequeñas empresas biotecnológicas. Durante ese período completó su formación con un MBA en una prestigiosa escuela de negocios. A pesar de que la Universidad era de tamaño notable (60.000 estudiantes, unos 7.000 empleados, de los cuales 5.000 eran personal docente e investigador, y un presupuesto anual de unos 400 millones de euros), la oficina tenía muy poco personal. Eran únicamente 5 técnicos, incluido él mismo, y una persona de soporte para la administración de la oficina. De todas formas, Javier sabía que esa era una de las características principales de las unidades de transferencia de tecnología de las principales universidades investigadoras. La oficina podía considerarse una “unidad real” de transferencia de tecnología, era una unidad diseñada según el típico modelo anglosajón. Por tanto era únicamente responsable de la licencia de patentes y de la creación de spin-offs. No gestionaba la investigación pública de la institución ni tampoco los contratos de I+D que los grupos de investigación de la Universidad establecían con empresas. Esas eran responsabilidades de la Oficina de Gestión de la Investigación, una estructura de perfil totalmente administrativo y en la que trabajaban unas cincuenta personas, un número acorde con el alto volumen económico que gestionaban (unos 80 millones de euros de ingresos anuales). Sin


embargo, la oficina de Javier asumía de hecho otras dos funciones adicionales: 1) Asignaba los espacios de incubación que la Universidad tenía en el Parque Científico y Tecnológico 2) Gestionaba la sociedad de capital semilla de la Universidad. De hecho, Javier era también el Director de la misma. Con esto, los procesos que desarrollaba la unidad de Javier eran los siguientes: - Gestión de las notificaciones de invenciones de los investigadores (las llamadas disclosures) - Evaluación de esas invenciones y decisión sobre a cuáles de ellas la unidad da soporte (tanto humano como económico, ya que la patente de las invenciones es inicialmente costeada por la institución) - Gestión de la protección de las invenciones seleccionadas: relación con agentes de patentes y marcas externos, reuniones con los investigadores, etc. - Búsqueda de las empresas interesadas en adquirir una licencia sobre esas patentes y negociación del acuerdo - Seguimiento económico de los contratos de licencia - Gestión del fondo económico de patentes de la Universidad - Evaluación de las propuestas de spin-offs, decidiendo a cuáles da soporte y a cuales recomienda otra ruta de transferencia de tecnología, en concreto, la licencia o la actividad de consultoría - Para las propuestas de spin-offs escogidas, soporte a los investigadores – emprendedores: evaluación de la tecnología, definición del mercado, redacción del Plan de Negocio, definición del modelo de negocio de la compañía, ayuda para encontrar socios estratégicos, etc. - Finalmente, decisión sobre en qué empresas tecnológicas debía invertir la sociedad de capital semilla de la Universidad, definición de las condiciones de entrada, formalización de la inversión y gestión de las participadas. Con todas esas funciones, es evidente que el tiempo era un recurso escaso. Esa falta de tiempo, y otros motivos conceptuales, determinaban un enfoque selectivo de la unidad de Javier: Únicamente se daba soporte a las mejores invenciones. En ese contexto, a Javier le había llegado hacía poco una disclosure de la invención de Juan y de la Laura. A raíz de esa notificación de invención, Javier le había llamado y había mantenido una conversación telefónica con él. Juan le había indicado que se planteaba crear una spin-off con Laura, su recién doctorada, para explotar esa invención. Juan sugería además que el Fondo Seed de la Universidad dedicase 100.000€ al proyecto. Javier conocía a Juan y, aunque había visto a Laura en alguna ocasión, no había tenido un contacto tan frecuente con ella. Sabía que eran buenos en su campo. Pero, ¿una spin-off? ¿Tenían las características emprendedoras necesarias? ¿Se meterían ahora en ese lío? Después de la conversación telefónica, Juan le había enviado un mail con el resumen de la invención y él había consultado la investigación de Laura en la base de datos de tesis doctorales de la Universidad. Enseguida tuvo la intuición de que ahí había algo. Inmediatamente encargó a uno de sus técnicos un rápido estudio de mercado y se vio que la invención prometía. Era un mercado poco explorado, con muy poca competencia (pero si alguna; en concreto, una multinacional, cosa


que confirmaba la oportunidad), con un gran potencial de crecimiento. Además, la propiedad industrial actuaba como una fuerte barrera de entrada. Es decir, “perfecto para una buena licencia”, pensó. Por otra parte, encima de la mesa tenía otras cinco invenciones relevantes y una spinoff consumía mucho más tiempo que una licencia clásica. Por supuesto, era un sector en el que él tenía contactos: podía conseguir una buena licencia para la Universidad. Existía un problema importante: Juan y Laura habían presentado algún paper en congresos internacionales. Allí se describía con cierto detalle la invención. Evidentemente, las organizaciones de los congresos habían publicado los papers en los proceedings y ahora, en cualquier búsqueda rápida de Google sobre el tema, aparecía su aportación. Le constaba también alguna publicación en revistas del ámbito. Lamentablemente, los esfuerzos invertidos por su unidad en los últimos años en sensibilización de los investigadores acerca de la problemática de publicar antes de patentar no evitaban casos como éste. Era realmente una pena. Javier siempre pensaba que el día menos pensado, cualquier universidad del mundo descubriría un tratamiento para el cáncer pero que nunca llegaría a la sociedad, a la población, ya que el científico de turno lo habría enviado a Science. Volviendo a la invención en cuestión, Javier pensó que seguramente las oficinas de patentes no consultarían esos proceedings en el momento de determinar lanovedad de la invención. Pero seguro que a posteri la patente podría ser atacada por ese flanco. En caso de crear una spin-off ¿qué opinará al respecto la sociedad inversora que deba entrar en fase seed? ¿O las que entren en fases más avanzadas? ¿Superaría esa cuestión las due dilligence? Por otra parte, en este tema ¿tendría la spinoff capacidad de defensa legal? Javier consideraba que, en caso de licencia a la multinacional, ésta si tendría esa capacidad de defensa (por otra parte, seguramente quién atacaría a la spin-off por esa cuestión sería precisamente esa multinacional). Javier llamó al técnico que había realizado el estudio de mercado de la invención y le preguntó: “¿Qué debemos hacer? ¿Damos soporte a la creación de una spinoff o licenciamos?”. Y continuó: “Tú conoces mejor que yo ese grupo de investigación. Te ruego analices un poco más a fondo esa tecnología y me trasladas una sugerencia al respecto. Por otra parte, si crees que la vía spin-off es adecuada, dame tu recomendación razonada sobre las cuestiones siguientes: - ¿Debe el Fondo Seed invertir los 100.000€ que piden y a cambio de qué porcentaje? ¿Qué exigimos que la empresa haga con ese dinero? - ¿Con qué tipo de ayudas públicas podemos apalancar esa inversión? - ¿Exigimos que los investigadores pongan dinero de su bolsillo? ¿Cuánto? - ¿Participa accionarialmente la Universidad en la spinoff? En caso afirmativo, ¿en qué porcentaje y a cambio de qué? - ¿Cómo trasladamos la tecnología a la spinoff? ¿Qué royalties (y otras condiciones) sugerimos para la licencia de la tecnología? - ¿Debemos asignar espacios de incubación en el Parque Científico a esa iniciativa? ¿Durante cuánto tiempo permitimos que la empresa esté en los espacios de incubación? - ¿Qué servicios les damos? ¿Hasta dónde nos implicamos como unidad de transferencia de tecnología?


TERCERA PARTE: DECISIÓN DEL INVERSOR During the capital raising process, a company should expect to have its intellectual property protection measures questioned and second-guessed by investors. This might possibly include a complete review of all its intellectual property, and the hiring of an outside law firm to do a complete due diligence review. This would be a bottom-up approach and might include a complete review of the patents, patent applications, the search of prior art, and so on. Hacía un poco más de un año que se había creado la spin-off liderada por Juan y Laura. En relación a este proyecto, los hitos conseguidos habían sido los siguientes: - Justo un año atrás, Juan y Laura habían creado la empresa - La Oficina de Transferencia de Tecnología de la Universidad les había dado soporte en todo el proceso, a través de una fuerte implicación en el proyecto. De hecho, en los primeros 6 meses, Jaime, uno de los técnicos de la Oficina, había pasado la mitad de su tiempo dedicado a la empresa y últimamente, aunque había reducido algo esa dedicación, seguía constituyendo un pilar fundamental del proyecto. Jaime desarrollaba las funciones de Dirección General, aunque sin que Laura y Juan lo percibiesen de forma explícita. - La Universidad, a cambio de esos servicios prestados por Jaime y por el resto de miembros de la Oficina, se había quedado un 5% de las participaciones de la compañía. Al respecto, el trabajo de Jaime consistía en estar en estrecho contacto con la empresa. Sin embargo, un día a la semana, durante una hora y media, mantenía una reunión con todo el resto de técnicos de la OTT y con Javier, su responsable, para repasar todas las cuestiones que afectaban a la spin-off. Podía decirse que, en este estadio, se trataba de un Consejo de Administración en la sombra. - Pero en el Consejo de Administración real de la compañía, la Universidad no había designado a ningún representante para el seguimiento de su 5% de participación. Ello era lógico por varios motivos: o Se trataba de una participación muy baja, o El tener un representante podía representar problemas de tipo legal, o Y finalmente, indirectamente, la Universidad ya tenía a un representante: Javier, en tanto que era también Director del Fondo Seed de la Universidad, estaba en el Consejo. - El Fondo Seed de la Universidad había aportado 100.000€ a la compañía a cambio de un 15% de las participaciones. - Con todo ello, el Consejo estaba formado por Laura, Juan, Javier y por un profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad, amigo de Juan y también de Javier, que realizaba funciones de consejero independiente. - La distribución de las acciones de la compañía era la siguiente: o Un 5% la Universidad o Un 15% el Fondo Seed de la Universidad o Un 45% Juan el catedrático o Un 35% Laura


- Las aportaciones económicas de cada socio fueron las siguientes: o La Universidad aportaba sus servicios, los cuáles fueron valorados de manera que supusiesen 5.000€ o Juan aportó 45.000€ o Laura 35.000€ o El Fondo Seed aportó sus 100.000 mediante una ampliación de capital (de forma inmediata a la constitución de la compañía) de 15.000€ y una prima de emisión de 85.000 - Por sugerencia de Javier, se había formalizado un contrato entre socios, simultáneo a la constitución de la compañía. Ese contrato establecía, entre otras cuestiones, las siguientes: o Juan y Laura se comprometían a trabajar para la compañía y a no abandonar el proyecto durante los siguientes 5 años o En caso de que, por algún motivo de fuerza mayor, se incumpliese el pacto anterior, estaban obligados a vender sus participaciones (de forma proporcional al tiempo incumplido) a la Universidad y/o al otro emprendedor a precio nominal o Juan y Laura no podían ni podrían en el futuro desarrollar ningún proyecto que supusiese una competencia a la spin-off o Determinados acuerdos (ampliaciones de capital, acuerdos estratégicos, nuevos contratos entre socios, etc.) debían ser tomados por un mínimo del 81% del capital representado en Junta de Accionistas. - La empresa había solicitado una ayuda Capital Concepto de 100.000€ al gobierno de la comunidad. Les había sido otorgada y fue apalancada por los 100.000 aportados por el Fondo Seed. - Con esos 280.000€, la empresa realizó las actuaciones siguientes: o Perfeccionó su tecnología, para lo cual contrató a dos nuevos técnicos de laboratorio, provenientes del grupo de investigación de Juan o Pagó los salarios de Juan y de Laura (bajos, más bajos que los que hubiesen tenido en la Universidad) o Pagó el alquiler de unos espacios de laboratorio (a precio de incubación y sin realizar grandes inversiones) en el Parque Científico 10 10 o Desarrolló en un centro tecnológico de una universidad americana unas costosas pruebas técnicas necesarias para mostrar la validez de la tecnología, o Encargó un análisis de patentabilidad y extendió la solicitud de patente a una PCT, la cual dentro de poco entraría en fases nacionales o Exploró un acuerdo estratégico con un distribuidor de productos complementarios al de la empresa. Ese acuerdo estaba a punto de firmarse y supondría un gran paso adelante para la compañía ya que le abriría un mercado al cuál, de otra manera, tendría o Redactó el Plan de Negocio, una parte del cual (el estudio de mercado y de la competencia), se encargó a una consultora danesa experta en ese tema.


- La empresa había seguido los consejos de Juan y del consejero independiente: “Economía de guerra”. Los sueldos y los gastos fueron ajustados al máximo. - Por ello, pasado el primer año, aún quedaban en caja 68.000€. El burn rate actual era de unos 15.000€ mensuales. Quedaba por tanto dinero para un poco más de 4 meses - El modelo de negocio de la spin-off pasaba por el perfeccionamiento de la tecnología a través del capital incorporado en un par de rondas de financiación y por una licencia posterior o una venta de la compañía. Era el típico modelo por ejemplo de las biotecnológicas. - Sin embargo, una de las novedades introducidas por el Consejo (en concreto por Javier y el consejero independiente) fue la necesidad de realizar determinados servicios de I+D aprovechando el potencial humano de la compañía. Con ello, en los últimos 2 meses, gracias a los contactos de Juan y de Javier, se consiguieron un par de contratos menores y en estos momentos se estaban negociando otros dos, de importes ya más importantes. Las previsiones actuales pasaban por ingresar 150.000€ por ese concepto en los siguientes 12 meses. De todas formas, seguramente esa actividad implicaría aumentar la plantilla con un técnico adicional y ampliar los espacios de laboratorio en el Parque Científico. - En ese momento económico, las entidades bancarias habían restringido el crédito a las empresas y mucho más a aquellas iniciativas de base tecnológica. De todas formas, gracias a los contactos del consejero independiente y a tener depositados su fondos en una determinada entidad bancaria, la compañía había negociado recientemente una póliza de crédito por valor de 30.000€ y con bastantes buenas condiciones. No había sido de momento necesaria pero Javier siempre recomendó formalizarla para los posibles momentos de apuro, que ya vendrían. - La tecnología estaba ahora en un estadio crucial. Como ya estaba previsto, debía ya entrarse en una fase de pruebas de validación de elevadísimo coste. 11 11 - Por otra parte, era necesario contratar a un CEO, conocedor del sector y capaz de negociar con multinacionales. - La compañía no podía financiar esas pruebas ni ese contrato, ni con capital propio ni mediante financiación bancaria. - Era por tanto la hora de buscar el siguiente inversor. Las condiciones de partida que el Consejo de Administración sugirió fueron las siguientes: o Aportación deseada de 500.000€ o Valoración pre-money: 1.500.000€ o Por tanto, participación ofrecida de un 25% o Aportación en forma de capital, mediante una ampliación con la correspondiente prima de emisión - Por casualidad, en un congreso al que había acudido, Juan se encontró con un inversor del sector. Aunque Juan no era experto en ese campo, después de un año en la empresa y de 12 consejos de administración al lado de Javier y de su amigo de la Escuela de Negocios, sabía algo de las personas clave en ese entorno. Javier siempre había mencionado que esa era la sociedad ideal para


la spin-off y se había referido a su director, la persona a la que Juan tenía ahora delante. Juan intentó explicar el proyecto. Lo hizo con pasión pero de una forma totalmente deslavazada. Seguramente fueron los nervios, al saber que no disponía de mucho tiempo (estaban entrando en un edificio y subieron juntos en el ascensor). Pero el caso es que ese señor no le hizo el menor caso y no se dignó ni a pedirle sus datos de contacto. - Habría que confiar por tanto en Javier. El consejo le había delegado esa responsabilidad. De hecho, cuando Juan le contó lo sucedido, Javier dijo que ese era su contacto prioritario. Sabía que era la sociedad ideal, por su especialización en ese sector y por la posibilidad de encarrilar la empresa hacía un inversor final al cabo de un par de años. - Javier contactó con él y le expuso las condiciones. Le comentó que él era su prioridad y que de momento no contactarían con ninguna otra sociedad. Evidentemente, si sugirió que la spin-off no tenía prisa, que tenían capacidad económica para aguantar meses sin cerrar ningún acuerdo de inversión. - Javier comentó que hacía justo un mes que se había solicitado el NEOTEC (no tenían aún respuesta del CDTI) y que posteriormente podrían solicitar un ENISA. Esos eran argumentos que otorgaban mayor valor al proyecto. - El inversor recibió por mail el Plan de Negocio (previa formalización de un simple documento con compromiso de confidencialidad, escaneado y pasado por mail) y lo estudió con el compromiso de dar una primera respuesta en pocos días sobre si podían continuar o no los contactos. - “¿500.000 a cambio de un 25%? Me parece una valoración excesivamente alta”, pensó el Director de la sociedad. “Pero la tecnología parece buena y el equipo que se ha conseguido es modélico. No tengo claro como está el tema de la propiedad intelectual pero entiendo que no debería haber problemas en ese aspecto. Además, creo que en un par de años, de cumplirse las expectativas del Plan de Negocio, yo podría colocar la empresa a nuestros amigos los ingleses. Están buscando tecnológicas como ésta”. Preguntas 1) ¿Qué hará el nuevo inversor? ¿Decidirá invertir? ¿Declinará la propuesta? ¿Renegociará? 2) En caso de invertir, ¿cuáles habrán sido los elementos clave que le habrán ayudado a decidir? ¿Qué es lo que no le ha gustado del proyecto? 3) ¿Es bueno o malo que todavía no tengan NEOTEC y ENISA? 4) ¿Por qué el inversor no escuchó a Juan cuando lo encontró? 5) ¿Debería Javier contactar simultáneamente con otras sociedades inversoras? 6) ¿Cómo se desarrollará la negociación? 7) En caso de concretarse el acuerdo, ¿cuál será el procedimiento que se seguirá? 8) ¿Cuánto tiempo se tardará en total suponiendo que se cierre el acuerdo? ¿Tiene suficiente dinero la spin-off para aguantar ese período? ¿Deberían haber iniciado antes los contactos? 9) ¿Te parece lógica la distribución accionarial establecida hace un año para la spin-off? 10)¿Han dedicado los 280.000€ a cuestiones productivas y adecuadas?


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