Page 25

número 16 / junio de 2016

La estructura de gobierno corporativo de la empresa es determinante en la velocidad y en el orden que sigue el proceso de compra o de venta. No obstante, lo fundamental es la dinámica y la confianza que se desarrolle entre compradores y vendedores, así como la proactividad de los asesores financieros, legales o técnicos, de ambas partes, durante todo el proceso de negociación de la transacción.

Perú es uno de los países que tiene menor nivel de operaciones en Latinoamérica, tanto en número de operaciones como en montos. ¿Cree que en los próximos años haya un cambio en esto y que el mercado de fusiones y adquisiciones pueda crecer? El mercado debería crecer significativamente, porque, por un lado, la cultura financiera en términos de disposición de los grupos empresariales locales para participar en operaciones de M&A tiene un desarrollo incipiente en el país. Por otro lado, la economía peruana tuvo muchos años de expansión a elevadas tasas y durante los cuales las empresas no necesariamente supieron cómo organizarse ni emprendieron procesos de eficiencia operativa y financiera; muchas de ellas vivieron una bonanza, que en la mayor parte de sectores se ha detenido. En ese sentido, la desaceleración de los últimos años ha comprimido los márgenes y afectado la solvencia de muchas empresas, lo que ha dado lugar a que los accionistas se den cuenta de que no necesariamente cuentan con el soporte financiero ni con los equipos para afrontar entornos complejos y cambiantes. La experiencia de la expansión y la posterior desaceleración ha generado un cambio de perspectiva en las familias que controlan las compañías y grupos empresariales, al punto de que actualmente están más dispuestas a desprenderse de sus acciones o a incorporar accionistas, eventualmente incluso cediendo el control.

¿Las personas tienen sesgos psicológicos, prefieren evitar pérdidas antes que tener posibles ganancias? Creo que serán pocos los casos en los cuales se pueda sustentar que pierden con respecto a los montos invertidos. Si contrastas la actual situación de las compañías con la que tenían hace tres años, seguramente el valor será inferior, pero no si la comparas con la que reflejaban hace diez o quince años. En esa línea, en la medida en que las familias y las personas puedan darse cuenta de que estamos en una desaceleración,

que no necesariamente veremos una pronta recuperación y que, respecto a lo que fueron sus orígenes, se observa una sustancial revalorización, pueden estar dispuestas a desprenderse de todas o parte de sus acciones.

Usted comentaba que muchas empresas no están preparadas para pasar un due diligence contable y legal, debido a un manejo algo desordenado. ¿Qué consejos les puede dar a las empresas que quieran vender parte de su equity y no saben cómo hacerlo? Como ejemplo, hemos participado en algunas transacciones que se han truncado porque los asesores del potencial adquiriente no podíamos emitir una opinión de valor durante el due diligence, por la deficiente cantidad de la información; es decir, se avanzó hasta la oferta no vinculante, pero luego se detuvo el proceso en el due diligence, porque la información era tan pobre y poco organizada que el importe de las contingencias podía ser superior al valor de los activos. Consecuentemente, la recomendación es realizar un proceso de ordenamiento gradual que podría iniciarse con la implementación de mecanismos de control interno y continuar con un proceso de auditoría externa. Es claro, sin embargo, que existen compañías cuyo valor proveniente de los negocios o activos específicos es tan significativo para eventuales inversionistas que eventualmente lleva a estos últimos a persistir en su interés de compra aun cuando la calidad de la información es deficiente. No obstante, como lección aprendida, esta última condición puede castigar el precio y endurecer las condiciones del contrato de compraventa en perjuicio de los vendedores.

¿Qué le gustaría agregar para los lectores de Mercados & Regiones? La recomendación estaría dirigida a los grupos familiares de la Macrorregión Sur: que revisen sus estrategias de crecimiento y exploren oportunidades de M&A alineadas con las estrategias reformuladas. Que consideren que el escenario macroeconómico y de negocios es distinto, y que ello lleva a reformular los planes comerciales y a fortalecerse financieramente, para lo cual el contar con socios capitalistas o que aporten conocimientos resulta fundamental. Finalmente, que tampoco descarten oportunidades de venta, pues los múltiplos de valor pueden seguir cayendo.

23 / MERCADOS&REGIONES

Profile for Mercados & Regiones

016_2015 Mercados&Regiones  

Revista de economía y negocios.

016_2015 Mercados&Regiones  

Revista de economía y negocios.

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded