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CONSTRUINDO O FUTURO CONSTRUYENDO EL FUTURO


CONSTRUINDO O FUTURO CONSTRUYENDO EL FUTURO TEXTO

Ignรกcio de Loyola Brandรฃo


Conselho de Administração. Da esquerda para a direita: Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Felipe Hansen, Leonardo Fausto Zipf e Fábio Hering. Consejo de Administración. De la izquierda a la derecha: Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Felipe Hansen, Leonardo Fausto Zipf e Fábio Hering.


Para os próximos 75 anos

Para los próximos 75 años

Estive pensando no que levou a Tigre a chegar aos 75 anos como uma das empresas mais respeitadas e admiradas e como conseguimos construir a marca mais lembrada e reconhecida do setor da Construção.

He estado pensando en lo que hizo que Tigre llegara a sus 75 años siendo una de las empresas más respetadas y admiradas y en cómo logramos construir la marca más recordada y reconocida del sector de la Construcción.

Claro, são inúmeros os fatores que nos fazem alcançar essa maturidade empresarial de maneira tão sólida. Mas, e daqui para a frente? O que temos que fazer para sustentar os próximos 75 anos?

Claro está que son muchos los factores que hacen que tengamos esa madurez empresarial tan sólida. Pero, ¿qué pasará de ahora en adelante? ¿Qué tenemos que hacer para mantenernos durante los próximos 75 años?

Não há fórmula mágica, até porque estamos sujeitos ao humor do mercado, às oscilações da economia e à insegurança institucional que quase sempre advém de decisões políticas não muito adequadas ao que preconiza o mercado.

Lo cierto es que no existe una fórmula mágica, incluso porque estamos sujetos al humor del mercado, a las oscilaciones de la economía y a la inseguridad institucional que casi siempre adviene de decisiones políticas no muy adecuadas a lo que preconiza el mercado.

Mas, temos algumas convicções. A perenidade de uma empresa como a Tigre depende basicamente da seriedade e responsabilidade com que conduzimos o negócio. Da maneira ética, transparente e responsável com que olhamos cada um dos nossos públicos. Da maneira ética e transparente com que tratamos as pessoas, em todas as operações desenvolvidas, em todas as etapas do processo, com todos os parceiros envolvidos.

Sin embargo, tenemos algunas convicciones. La perdurabilidad de una empresa como Tigre depende básicamente de la seriedad y responsabilidad al conducir el negocio; de la manera ética, transparente y responsable de observar a cada uno de nuestros públicos; de la forma ética y transparente con la que tratamos a las personas en todas las operaciones que llevamos a cabo, en todas las etapas del proceso, con todos los asociados involucrados.

O que faz a diferença, na Tigre, é o extremo cuidado com que olhamos os processos, os produtos e as pessoas, sejam elas fornecedores, colaboradores ou clientes. Reside nesse relacionamento, franco e proativo, a sustentabilidade do negócio.

Lo que nos distingue en Tigre es el sumo cuidado que tenemos con relación a procesos, productos y personas, sean proveedores, empleados o clientes. Esta relación franca y proactiva es la que hace que el negocio sea sostenible.

O grande aprendizado que adquiri, com meu avô João Hansen Junior, com meu pai Cau Hansen e com minha mãe, Rosane Maria Fausto Hansen é esse: uma empresa, uma organização, um negócio é feito de pessoas e por pessoas. Cuide bem delas e a sustentabilidade estará garantida.

De todo lo que aprendí con mi abuelo, João Hansen Junior, con mi padre, Cau Hansen, y con mi madre, Rosane Maria Fausto Hansen, lo más importante es que una empresa, una organización, un negocio está hecho de personas y por personas. Cuida bien de ellas y la sostenibilidad estará garantizada.

É isso que estamos fazendo, para os próximos 75 anos.

Y eso es lo que estamos haciendo para los próximos 75 años.

Felipe Hansen

Felipe Hansen

Presidente do Conselho de Administração do Grupo Tigre

Presidente del Consejo de Administración del Grupo Tigre


Time de Liderança. Da esquerda para direita: Cleber Genero, Luís Roberto Wenzel Ferreira, Reynaldo Morales Roca, Sergio Montero Ugarte, Luiz Fernando Turatti, Vivianne Valente, Pedro Balista, Wagner Ferreira Barbosa, Vicente Smith Amunategui, Otto von Sothen, Alencar Guilherme Lehmkuhl, Gilnei Trelles, José Renato Domingues. Equipo del Liderazgo. De la izquierda a la derecha: Cleber Genero, Luís Roberto Wenzel Ferreira, Reynaldo Morales Roca, Sergio Montero Ugarte, Luiz Fernando Turatti, Vivianne Valente, Pedro Balista, Wagner Ferreira Barbosa, Vicente Smith Amunategui, Otto von Sothen, Alencar Guilherme Lehmkuhl, Gilnei Trelles, José Renato Domingues.


Caro leitor,

Estimado lector

Sinto-me honrado em apresentar esta obra. Um livro que poderia ser um romance, pela linguagem envolvente, ou sobre empreendedorismo e inovação, pelas lições que carrega em cada página. E a Tigre é assim, uma empresa familiar que chega aos 75 anos cada vez mais forte, mais humana e mais profissional. Concebida a partir da mente visionária e empreendedora de João Hansen Junior, que iniciou sua vida como empresário fabricando pentes, passando pelo status dos cachimbos e leques até chegar à produção de tubos e conexões (preocupação com a água), pincéis, portas e janelas, a Tigre é uma empresa admirável. E esta história está sendo contada pelas pessoas, grandes responsáveis pelo sucesso da companhia. Você leitor, terá a oportunidade de conhecer de forma íntima a família Hansen, especialmente a Dona Rosane, mulher forte, centrada e justa, que assumiu o controle da companhia após a morte do marido Cau, filho do fundador. E que grande desafio! Uma dona de casa e mãe de família que passou ao posto mais alto da administração da empresa. Mulher esta que honrou o compromisso por 21 anos até passar o bastão para seu filho Felipe, que assumiu a Presidência do Conselho de Administração do Grupo em 2015. Em especial, esta obra, que completa a anterior, retrata a gestão da Dona Rosane. Mostra o processo de reestruturação e profissionalização, iniciado por Cau e finalizado por ela, com a contratação de executivos do mercado para assumir a presidência; a expansão da Tigre para novos mercados além de Tubos e Conexões, assim como a internacionalização que iniciou na década de 70 e hoje marca a nossa presença em nove países, além do Brasil. Traz ainda a força da marca Tigre, seu pioneirismo na propaganda, sua aposta na capacitação e no relacionamento com o lojista, assim como nossa aposta no futuro, para trilharmos ainda mais conquistas. Do fundador, carregamos sempre em nossas mentes e corações a mensagem de que empreendedor é aquele que sabe que, sem riscos, nada se faz!

Es para mí un gran honor presentarles esta obra. Un libro que podría ser un romance, por el lenguaje cautivador, o sobre emprendedores e innovación, por las lecciones que revela en cada página. Tigre es así, una empresa familiar que llega a los 75 años cada vez más fuerte, más humana y más profesional. Concebida a partir de la mente visionaria y emprendedora de João Hansen Junior, que inició su vida como un empresario fabricante de peines, pasando por el estatus de las pipas y abanicos hasta llegar a la producción de tubos y conexiones (por la preocupación con el agua), pinceles, puertas y ventanas, Tigre es una empresa admirable. Y esta historia viene contada por las personas, las grandes responsables del éxito de la compañía. Usted, lector, tendrá la oportunidad de conocer de forma íntima a la familia Hansen, especialmente a la señora Rosane, mujer fuerte, centrada y justa, que asumió el control de la compañía tras la muerte de su esposo Cau, hijo del fundador. ¡Y qué gran reto! Un ama de casa y madre de familia que llegó al puesto más alto de la administración de la empresa. Mujer que respetó el compromiso durante 21 años hasta pasarle la batuta a su hijo Felipe, que asumió la Presidencia del Consejo de Administración del Grupo en 2015. En especial, esta obra, que completa la anterior, retrata la gestión de la señora Rosane. Muestra el proceso de reestructuración y profesionalización, iniciado por Cau y finalizado por ella, con la contratación de ejecutivos del mercado para asumir la presidencia; la expansión de Tigre hacia nuevos mercados además de Tubos y Conexiones, así como su internacionalización que tuvo inicio en la década de los 70 y hoy registra nuestra presencia en nueve países, además de Brasil. Trae también la fuerza de la marca Tigre, su pionerismo en la propaganda, su apuesta en la capacitación y en el relacionamiento con los comerciantes, y también como nuestra creencia en el futuro, para que podamos obtener muchas conquistas más. Del fundador, llevamos siempre este mensaje en nuestras mentes y corazones: Emprendedor es el hombre que sabe, que sin riesgos, nada se logra.

Boa leitura!

¡Buena lectura!

Otto von Sothen

Otto von Sothen

Presidente do Grupo Tigre

Presidente del Grupo Tigre


CONSTRUINDO O FUTURO CONSTRUYENDO EL FUTURO

TEXTO

Ignรกcio de Loyola Brandรฃo


SUMÁRIO SUMARIO

11

Com o PVC, um visionário mudou o futuro das instalações hidráulicas Con el PVC, un visionario transformó el futuro de las instalaciones hidráulicas

40

A Tigre se reestrutura e se profissionaliza Tigre se reestructura y se profesionaliza

63

Novos negócios: pincéis, portas e janelas Nuevos negocios: pinceles, puertas y ventanas

77

A patinha avança pelas Américas La patita avanza por las Américas

92

Decisões velozes, sem complicações, sem mil instâncias Decisiones veloces, sin complicaciones, sin burocracia

115

Dois anos de profunda tensão Dos años de gran tensión

121

Humor e irreverência na construção de uma marca Humor e irreverencia en la construcción de una marca

142

Futuro: a Tigre mostra as garras Futuro: Tigre muestra las garras


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CONSTRUINDO O FUTURO


COM O PVC, UM VISIONÁRIO MUDOU O FUTURO DAS INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS CON EL PVC, UN VISIONARIO TRANSFORMÓ EL FUTURO DE LAS INSTALACIONES HIDRÁULICAS

A NOTÍCIA DO ACIDENTE COMEÇOU A CIRCULAR,

espalhando inquietação nas indústrias Tigre. A funcionária Neida Maria Berri, responsável hoje pela área de Benefícios, Remuneração e Medicina do Trabalho, estava no ônibus que conduzia os trabalhadores pela manhã quando quase todos ouviram no rádio a notícia. Diz ela que foi um grito só: – Ai, meu Deus! Aquele desespero. Na tarde de 23 de março de 1994, uma quarta-feira, faltavam 40 quilômetros para o jatinho executivo chegar ao aeroporto de Bogotá, na Colômbia, quando, em meio a forte tempestade, a aeronave explodiu de encontro a um morro. Entre os mortos estava Carlos Roberto Hansen, chamado em família o Cau, 43 anos, presidente da Tigre. Até o momento em que a direção emitiu um comunicado oficial, decretando luto e encerrando o expediente, a maioria esperava que fosse só boato. A confirmação da tragédia provocou trauma entre os funcionários. E cresceram as preocupações. Como reagiriam dona Rosane Hansen e os três filhos, Felipe, Cristiane e Carolina? O que seria da Tigre? Em Joinville (SC) e no mundo dos negócios brasileiros, a morte do empresário foi um abalo, equivalente a um terremoto. Carlos Roberto acabara de receber os prêmios Personalidade da Indústria do Ano, conferido pela Anamaco; e Líder Empresarial do Setor de Plásticos e Borracha, da revista Balanço Anual, da Gazeta Mercantil. Durante três dias, a imprensa brasileira, especialmente a de Santa Catarina, noticiou as buscas. O corpo de Cau chegou a Joinville somente no domingo.

LA NOTICIA DEL ACCIDENTE EMPEZÓ A CIRCULAR, propagando inquietud a las industrias Tigre. La funcionaria Neida Maria Berri, actualmente responsable del área de Beneficios, Remuneración y Medicina del Trabajo, estaba por la mañana en el autobús que llevaba a los trabajadores cuando casi todos escucharon la noticia en la radio. Ella cuenta que solo se escuchó un único grito: – Ay, ¡Dios mío! Una gran desesperación. En la tarde del miércoles 23 de marzo de 1994, faltaban 40 quilómetros para que el jet privado llegara al aeropuerto de Bogotá, en Colombia, cuando, en medio a una fuerte tempestad, la aeronave explotó al chocarse contra una colina. Entre los muertos estaba Carlos Roberto Hansen, “Cau” como le decían los amigos y familiares, 43 años, presidente de Tigre. Hasta el momento en el que la directiva emitió el comunicado oficial, decretando luto y terminando la jornada, la mayoría deseaba que todo no fuera más que un rumor. La confirmación de la tragedia traumatizó a los empleados. Y trajo muchas preocupaciones. ¿Cómo reaccionarían la señora Rosane Hansen y sus tres hijos, Felipe, Cristiane y Carolina? ¿Qué sucedería con Tigre? En Joinville (Santa Catarina) y en el mundo de los negocios brasileños, la muerte del empresario fue un shock, fuerte como un terremoto. Carlos Roberto recién había acabado de recibir los premios Personalidad de la Industria del Año, otorgado por Anamaco; y Líder Empresarial del Sector de Plásticos y Látex, de la revista “Balanço Anual”, de “Gazeta Mercantil”. Durante tres días, la prensa brasileña, especialmente de Santa Catarina, habló de las búsquedas por el cuerpo de Cau, que llegó a Joinville solamente el domingo.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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PODERIA TER SIDO ALFAIATE, ACABOU EMPRESÁRIO A tragédia traçou uma linha divisória no percurso da empresa, naquela altura com 53 anos de existência, sendo muito conhecida também pela patinha, a marca simpática que se via (e se vê) no Brasil inteiro. Logo se pôs em evidência no empresariado nacional um nome: Rosane Hansen. Hoje, ela figura na primeira linha das grandes executivas brasileiras. Carlos Roberto Hansen morreu no momento em que procurava reestruturar a Tigre, fundada pelo pai, João Hansen Junior, empreendedor que teve uma ideia original e conseguiu transformá-la numa das maiores empresas do país, hoje multinacional. A história da Tigre já foi contada em seus primeiros 50 anos num livro intitulado A Força e o Valor de Uma Marca.1 Essa história, aqui sintetizada em breves linhas, tem origem em Joinville, cidade fundada por imigrantes alemães, suíços e noruegueses, e começa em 1941, quando o jovem João Hansen Junior estava 1 Editora Prêmio, 1997. Livro coordenado pela Memória & Identidade, sob a supervisão de Maria Elizabeth Totini, com pesquisa de Monica Iafrate & Renata Magalhães de Andrade e texto de Elisabeth Brás, Célia de Assis & Odir Cunha.

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CONSTRUINDO O FUTURO

com 26 anos. Filho do tecelão João Carlos Bernardo Hansen, tentou ser alfaiate e desistiu – corte e costura não eram do seu feitio. Empregou-se como contínuo (o termo da época para office-boy) da Perfumaria Jasmin, mas, sendo bom em contas e números, tornou-se guarda-livros. Estudou contabilidade na Associação dos Empregados no Comércio, recebeu noções de administração e ganhou nome como consultor para assuntos financeiros. Em 1940, alçado a gerente da Jasmin, foi chamado para regularizar as contas e a documentação da Albano Koerber e Cia. Essa empresa fabricava os pentes Tigre, feitos de chifre de boi, e passava por dificuldades. Quando soube que os donos pretendiam vender a fábrica, João conseguiu um empréstimo com Guilherme Urban (dono da Jasmin) e, em 1 de agosto de 1941, se viu dono de uma empresa. O nome Tigre não tem outra explicação a não ser que, na época, era comum dar nomes de animais aos produtos; mas corre que a força e a beleza de um tigre devem ter influenciado. Há ainda a versão de que a origem está no rio Tigre, que, junto com o Eufrates, irrigava a Mesopotâmia, o berço da civilização.


PODRÍA HABER SIDO SASTRE, LLEGÓ A SER EMPRESARIO La tragedia fue un divisor de aguas en la trayectoria de la empresa. En aquel entonces con 53 años de existencia, y muy conocida también por la patita, la marca simpática que se veía (y se ve) por todo Brasil. Pronto se ponía en evidencia en el empresariado nacional un nombre: Rosane Hansen. Hoy, ella se destaca en la primera línea de las grandes ejecutivas brasileñas. Carlos Roberto Hansen murió en el momento en el que buscaba reestructurar a Tigre, fundada por su padre, João Hansen Junior, emprendedor que tuvo una idea original y logró transformarla en una de las más grandes empresas del país, y actualmente una multinacional. La historia de Tigre ya fue contada en sus primeros 50 años, en un libro intitulado “A Força e o Valor de Una Marca” (La Fuerza y el valor de una Marca).1 Esa historia, resumida en pocas líneas, empieza en 1941 en Joinville, ciudad fundada por inmigrantes alemanes, suizos y noruegos, cuando el joven João Hansen Junior tenía 26 años. Hijo del tejedor João Carlos Bernardo Hansen, quería ser sastre pero desistió – corte y costura no eran para él. Consiguió un trabajo de mensajero en la Perfumería Jasmin, pero, por su habilidad con cuentas y números, se tornó tenedor de libros. Estudió contabilidad en la Asociación de los Empleados en el Comercio, recibió nociones de Administración y ganó destaque como consultor para asuntos financieros. En 1940, nombrado gerente en Jasmin, le piden que regularice las cuentas y documentación de Albano Koerber & Cia. Esa empresa fabricaba los peines Tigre, producidos de cuernos de buey, y pasaba un momento difícil. Cuando se enteró de que los dueños pensaban vender la fábrica, João obtiene un préstamo con Guilherme Urban (dueño de Jasmin) y, el 1 de agosto de 1941, se torna dueño de una empresa. El nombre Tigre no tiene otra explicación a no ser que, en esos tiempos, era algo común dar nombre de animales a los productos; sin embargo dicen que la fuerza y belleza de un tigre deben de haber influido en la elección. También existe otra versión: el origen del nombre estaría en el río Tigris, que, junto con el Éufrates, bañaba a Mesopotamia, la cuna de la civilización.

No alto, à esquerda, João Hansen Junior; à direita, Carlos Roberto Hansen. Acima, ônibus com propaganda da Tigre, sempre inovadora em sua comunicação. Na página anterior, fábrica da Tigre nos anos 1940. Encima a la izquierda, João Hansen Junior, a la derecha, Carlos Roberto Hansen. Abajo, autobús con propaganda de Tigre, como siempre muy innovadora en su comunicación. En la página anterior, vista de la fábrica del Tigre en los años 1940.

1 Editorial Premio, 1997. Libro coordinado por Memoria & Identidad, bajo supervisión de María Elizabeth Totini, con investigación de Mónica Iafrate & Renata Magalhães de Andrade y texto de Elisabeth Brás, Celia de Assis & Odir Cunha.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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CONSTRUINDO O FUTURO


DUAS EMPRESAS COM O NOME TIGRE

DOS EMPRESAS CON EL NOMBRE TIGRE

– Voltemos um pouco no tempo, façamos uma pausa, porque há histórias que correm e acrescentam sabor – diz Paulo Nascentes, que entrou para a Tigre em 1999, como assessor do presidente Amaury Olsen, e atuou ativamente no plano de internacionalização. – O que veio por tradição oral, jamais desmentido, jamais confirmado, é que, assim que adquiriu a Tigre, Hansen soube que havia em Osasco, na Grande São Paulo, uma empresa que, fundada em 1929, fabricava pincéis e se chamava também Tigre.

– Regresemos un poco en el tiempo, hagamos una pausa, porque existen historias para contar y que agregan sabor – dice Paulo Nascentes, que ingresó a Tigre en 1999, como asesor del presidente Amaury Olsen, y participó activamente en el proyecto de internacionalización. – Lo que vino por la tradición oral, nunca desmentido, tampoco nunca confirmado, es que así que adquirió Tigre, Hansen supo que había en Osasco, en la Gran São Paulo, una empresa fundada en 1929, que fabricaba pinceles y que también se llamaba Tigre.

Nascentes explica que, na época, ainda não havia o serviço de buscas e pesquisas para o registro de marcas. Diante disso, Hansen teria viajado para Osasco depois de marcado um encontro com Nicolau Jacob Filho, o dono da Tigre de lá. Hansen explicou a Jacob: – Vim conversar porque acabo de adquirir uma empresa que não tem nada a ver com pincéis e que tem o nome Tigre. Só depois da compra eu soube de sua marca. Pode ser um problema no futuro. O que vamos fazer? – Um acordo entre cavalheiros – propôs Jacob.

Nascentes explica que, en aquella época, aún no existía el servicio de búsqueda y consulta para el registro de las marcas. Por cuenta de eso, Hansen viajaría a Osasco, tras marcar una cita con Nicolau Jacob Filho, el dueño de la otra Tigre. Hansen le explicó a Jacob: – Vine a conversar con usted porque acabé de comprar una empresa que no tiene nada que ver con pinceles pero que también se llama Tigre. Solo después de comprarla vine a saber de su marca. Esto puede ser un problema en el futuro. ¿Qué podemos hacer?

– Que tipo de acordo?

– Un acuerdo entre caballeros – propuso Jacob.

– O senhor não faz pincéis?

– ¿Qué clase de acuerdo?

– Não, não é meu ramo.

– ¿Usted no hace pinceles?

– Nem pretende fazer?

– No, no es mi negocio.

– Nunca me passou pela cabeça.

– ¿Tampoco piensa hacerlos?

– Por que não darmos a palavra um ao outro? Nem eu fabricarei pentes, nem o senhor fará pincéis. Apertaram as mãos, selando o compromisso. Fios de barba ou do bigode valiam pela palavra. Desse modo, ao longo de décadas, nunca houve atrito entre aquela Tigre pincéis e a atual Tigre tubos e conexões.

– Nunca se me ha pasado por la cabeza. – ¿Por qué no nos damos la palabra? Ni yo fabricaré peines, ni usted hará pinceles. Se apretaron las manos, sellando el compromiso. Barba y bigote valían por la palabra. De esta manera, durante décadas, nunca hubo desavenencias entre aquella Tigre pincéis y la actual Tigre tubos e conexões.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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Nesta página e nas três seguintes, cachimbos e leques fabricados pela Tigre. En esta página y en las tres páginas siguientes, pipas y abanicos fabricados por Tigre.


LEQUE, UM ACESSÓRIO DE CHARME FEMININO

EL ABANICO, UN ACCESORIO DEL ENCANTO FEMENINO

Dez meses depois de fundada, a Tigre tinha 23 funcionários, quatro máquinas de cortar, duas máquinas de lixar e uma cepilhadeira. A fábrica funcionava num galpão pequeno, que os empregados chamavam de Ranchinho. Os chifres, que chegavam dos matadouros pela ferrovia, vinham da estação em carrinhos de mão; dentro da fábrica, o cheiro dos chifres cortados e raspados era forte e desagradável. Hansen não só controlava a produção e a qualidade, mas também vendia e administrava – era um faz-tudo.

Diez meses después de fundada, Tigre tenía 23 empleados, cuatro máquinas de cortar, dos máquinas de lijar y una garlopa. La fábrica funcionaba en un pequeño galpón, llamado “Ranchinho” por los empleados. Los cuernos, que llegaban de los mataderos por el ferrocarril, venían de la estación en carretillas; dentro de la fábrica, el olor de los cuernos cortados y raspados era fuerte y desagradable. Hansen no solo controlaba la producción y la calidad, sino también la vendía y administraba – hacía de todo.

Tempos da Segunda Guerra Mundial, havia racionamento de alimentos e energia elétrica. Havia também o preconceito – presente, aliás, em todo o Brasil – contra alemães, italianos e japoneses, que sofriam humilhações e agressões. Mesmo assim, em 1942, a Tigre se juntou a uma fábrica de cachimbos, a Sawa, de propriedade de Hans G. Ramminger, cunhado de João, formando a João Hansen Junior e Cia. Ltda. Três anos depois, eram 50 os funcionários.

En la época de la Segunda Guerra Mundial, había racionamiento de alimentos y energía eléctrica. Existía también un prejuicio – presente, además, en todo Brasil – contra alemanes, italianos y japoneses, que sufrían humillaciones y agresiones. Asimismo, en 1942, Tigre se une a una fábrica de pipas, Sawa, de propiedad de Hans G. Ramminger, cuñado de João, originando la empresa João Hansen Junior & Cía. Ltda. Tres años más tarde, había 50 empleados.

Devemos salientar que durante a guerra, com Getúlio Vargas no poder, o Brasil viu nascer instituições essenciais para o desenvolvimento de nossa economia, como a Companhia Siderúrgica Nacional, em 1941; a Companhia Vale do Rio Doce, em 1942; a Companhia Nacional de Álcalis, em 1943; a Fábrica Nacional de Motores, também em 1943; e a Companhia Hidro Elétrica do São Francisco, em 1945.

Debemos resaltar que durante la guerra, con Getulio Vargas en el poder, Brasil vio nacer instituciones esenciales para el desarrollo de nuestra economía, como la Compañia Siderúrgica Nacional, en 1941; la Compañía Vale do Rio Doce, en 1942; la Compañía Nacional de Álcalis, en 1943; la Fábrica Nacional de Motores, también en 1943; y la Compañía Hidroeléctrica de São Francisco, en 1945.

Em 9 de junho de 1945, terminada a guerra na Europa, João Hansen Junior casou-se com Lilia Tireck. Desse casamento nasceram três filhos: João Hansen Neto, Carlos Roberto e Eliseth. Após o conflito mundial, o mundo mudou, e o Brasil sentiu os reflexos. Vieram novos usos e costumes, com a americanização da moda, da cultura, do vestuário, das maneiras de ser, sob influência do cinema, da literatura e de revistas de alta tiragem como Seleções do Reader’s Digest e os quadrinhos (gibis). Chegavam os eletrodomésticos, que antes víamos apenas nos filmes, e os ricos traziam “da América” carros de marcas como Cadillac, Lincoln, Mercury e Studebaker. Importávamos chiclete, e as mulheres disputavam meias de nylon e outros tecidos sintéticos. Dançava-se swing, foxtrote e blues, ouvia-se jazz, ragtime e bebop. Foi também o nascimento no Brasil do samba-canção, gênero de grande sucesso.

El 9 de junio de 1945, finalizada la guerra en Europa, João Hansen Junior se casó con Lilia Tireck. De ese matrimonio nacieron tres hijos: João Hansen Neto, Carlos Roberto y Eliseth. Tras el conflicto mundial, el mundo cambió, y Brasil sintió los reflejos. Vinieron nuevos usos y costumbres, con la americanización de la moda, de la cultura, del vestuario, del modo de ser, bajo la influencia del cine, de la literatura y de las revistas de larga tirada como Selecciones de Reader’s Digest y las historietas. Llegaban los electrodomésticos, que antes los veíamos solo en las películas, y los ricos los traían “de América” coches de marcas como Cadillac, Lincoln, Mercury y Studebaker. Importábamos goma de mascar, y las mujeres disputaban medias de nylon y otras telas sintéticas. Se bailaba swing, foxtrot y blues, se escuchaba jazz, ragtime y bebop. En Brasil nacía también la samba canción, género de gran éxito. CONSTRUYENDO EL FUTURO

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Os anos 1940 e 1950 trouxeram o plástico para a vida doméstica. Havia copos, pratos, xícaras, talheres, jarras, telefones, vasos e todos os tipos de objeto, que eram práticos e baratos, sendo tidos como inquebráveis, mas que também constituíam motivo de discriminação. Para muitos, plástico era coisa de “gentinha”. Apesar de tudo, o material entrava, dominava, desenvolvia-se, e Hansen intuiu que os pentes e cachimbos de chifres de boi podiam estar com os dias contados. Era preciso buscar outros caminhos. Começou a pesquisar e, em 1945, circulou pelo Rio de Janeiro visitando clientes e representantes e procurando uma máquina injetora de plástico. Achou o equipamento, mas encontrar um leque – a encomenda da esposa, dona Lilia – foi mais complicado. Só havia os importados, caros, sofisticados, disponíveis apenas em determinadas lojas. Valeu como pesquisa ocasional de mercado, porque os lojistas lhe diziam: – Bem que as mulheres pedem leques! Hansen enfim achou e levou um. Ao mesmo tempo, alimentou uma ideia. Por que não fabricar leques, bonitos, simples, baratos, ao alcance de todos? Afinal, nos meses quentes, Joinville é um forno. Desenvolveu-se na fábrica de Hansen um setor de moldes e ferramentas, e, em curto espaço de tempo, já se produziam ali pentes, cachimbos, leques, piteiras, cabos de facão, copos, pratos, brinquedos. Em 1946, a razão social mudou para João Hansen Junior & Cia. Ltda.: Fábrica de Pentes, Cachimbos, e Artefatos de Massa Plástica Tigre. Os leques, chamados Minueto, foram sucesso, a tal ponto que neles trabalhavam 80 artesãos e se criou na empresa uma Escola de Pintura para decorá-los, sob o comando da artista Lourdes Hardt, professora de pintura e amiga da família Hansen. Num tempo em que ar condicionado praticamente inexistia, os 40 modelos de leque de Joinville eram vistos nas ruas e nas reuniões sociais, apresentações teatrais, cinemas, restaurantes, confeitarias e casas de chá. Acessório de charme e sedução para as mulheres, eram sinônimo de faceirice. Hoje, vários dos leques Minueto estão no minimuseu que fica no quarto andar do edifício central da empresa, em Joinville. A fabricação dos leques se estendeu até 1962. A Tigre produzia ainda placas de plástico para confecção de bolsas, argolas, cigarreiras, rodas para carrinhos de boneca e ioiôs, que tinham enorme aceitação em bazares e armarinhos. Nesse período, entrou em cena Sergio Soares Sobral, grande parceiro, representante comercial e impulsionador de vendas em São Paulo.

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CONSTRUINDO O FUTURO

Senhoras em frente ao mostruário dos leques Minueto, que eram vistos nas ruas e nas mais diversas reuniões sociais de Joinville. Esses leques eram pintados e decorados por uma equipe que chegou a ter mais de 80 artesãos. Señoras enfrente del muestrario de abanicos. Más de 80 artesanos llegaron a pintar y decorar estos objetos, también llamados “Minueto”, que se veían en las calles y en las más variadas reuniones de la sociedad de Joinville.


Los años 1940 y 1950 trajeron el plástico hacia la vida doméstica. Había vasos, platos tazas, cubiertos, jarras, teléfonos, floreros y toda clase de objetos, que eran prácticos y baratos, y se los consideraban irrompibles, pero a su vez objeto de discriminación ya que muchos consideraban el plástico como algo de gente pobre. A pesar de ello, el material entraba, dominaba y se desarrollaba en el país, así que Hansen intuyó que sus peines y pipas de cuerno de buey podrían tener los días contados. Era necesario buscar otros caminos. Empezó a investigar y, en 1945, salió por Rio de Janeiro visitando a clientes y representantes y buscando una máquina inyectora de plástico. Encontró el equipo, pero hallar un abanico – que le encargó su esposa, doña Lilia – fue mucho más complicado. Solamente existían los importados, caros, sofisticados, disponibles en tiendas de lujo. La búsqueda le sirvió como una investigación informal del mercado, porque los comerciantes le decían: “¡Cómo nos piden abanicos las mujeres!” Hansen, al final, los encontró y se llevó uno. Al mismo tiempo, alimentó una idea. ¿Por qué no fabricar abanicos bonitos, sencillos, baratos y que todos pudieran comprar? Al fin y al cabo, en los meses calurosos, Joinville era como un horno. Se desarrolló en la fábrica de Hansen un sector de moldes y herramientas, y, en un corto período de tiempo, ya se producían allí peines, pipas, abanicos, boquillas, mangos de machete, vasos, platos, juguetes. En 1946, la razón social mudó para João Hansen Junior & Cía. Ltda.: Fábrica de Pentes, Cachimbos e Artefatos de Massa Plástica Tigre. Los abanicos, llamados Minueto, tuvieron éxito, de tal modo que en ellos trabajaban 80 artesanos y se creó en la empresa una Escuela de Pintura para decorarlos, bajo el comando de la artista Lourdes Hardt, profesora de pintura y amiga de la familia Hansen. En un tiempo donde el aire acondicionado prácticamente no existía, los 40 modelos de abanico de Joinville eran vistos por las calles y en las reuniones sociales, presentaciones teatrales, cines, restaurantes, confiterías y casas de té. Accesorio de encanto y seducción para las mujeres, eran sinónimo del coqueteo. Hoy, varios de los abanicos Minueto están en el minimuseo ubicado en la cuarta planta del edificio central de la empresa, en Joinville. La fabricación de los abanicos se extendió hasta 1962. Tigre producía también placas de plástico para confección de bolsos, anillas, cigarreras, ruedas para cochecitos de muñeca y yoyos, que eran muy bien recibidos en los bazares y mercerías. En ese periodo, surgió Sergio Soares Sobral, gran aliado, representante comercial e impulsor de ventas en São Paulo.


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AS PRIMEIRAS MANGUEIRAS DE PVC

LAS PRIMERAS MANGUERAS DE PVC

Assim chegamos a 1949, quando foi formada a Cia. Hansen Industrial, sociedade anônima com dez acionistas: João Hansen Junior, David E. de Oliveira, João Julio Moeller, Alvino Hansen (irmão de João), Carmem Guimarães Peixoto, Augusto Röricht, Emilio Vogelsanger, Arthur A. Hassel, Hans G. Ramminger e Moritz Brückheimer. Tempos em que já se avizinhava a volta de Getúlio Vargas, eleito em 1950 e empossado em 1951, depois do que nasceriam a Petrobras (então com acento gráfico) e o BNDE (hoje BNDES) e o país veria a expansão das refinarias e o começo da petroquímica, com o governo subsidiando a produção e tentando conter as importações. João Hansen Junior e seu grupo estavam preparados: tinham comprado maquinário para diversificar o portfólio. Hansen era inquieto, mostrando-se não apenas instintivo, mas também informado, antenado com o que ocorria em seu setor. Era, acima de tudo, arrojado.

Entonces llegamos a 1949, cuando se formó la Cía. Hansen Industrial, sociedad anónima con diez accionistas: João Hansen Junior, David E. de Oliveira, João Julio Moeller, Alvino Hansen (hermano de João), Carmen Guimarães Peixoto, Augusto Röricht, Emilio Vogelsanger, Arthur A. Hassel, Hans G. Ramminger y Moritz Brückheimer. Período en el que ya se acercaba la vuelta de Getulio Vargas, elegido en 1950 y asumido el cargo en 1951, y enseguida nacerían Petrobras (en aquel entonces con acento gráfico) y el BNDE (hoy BNDES) y el país vería la expansión de las refinerías y el comienzo de la petroquímica, donde el gobierno subsidiaba la producción e intentaba contener las importaciones. João Hansen Junior y su grupo estaban preparados: habían comprado equipos para diversificar su portafolio. Hansen era inquieto, se mostraba no solo instintivo, sino también informado, conectado a todo lo que sucedía en su sector. Pero, sobre todo, era audaz.

CONSTRUINDO O FUTURO


Com suas pesquisas e indagações, soube do PVC. Deu-se o famoso estalo que dizem acontecer nas mentes empreendedoras. Hansen tinha as informações fundamentais. As pesquisas para a produção do policloreto de vinila (em inglês, polyvinyl chloride, donde a sigla PVC) já vinham do século XIX e tinham chegado a Fritz Klatte, que, em 1912, desenvolveu na Alemanha o procedimento básico. Em 1926, Waldo Semon descobriu nos EUA que, misturando o PVC com plastificantes, era possível processá-lo e torná-lo altamente flexível. Feito isso, iniciou-se a produção comercial do PVC. Os alemães começaram a fabricá-lo nos anos 1930, e os britânicos, na década seguinte. No Brasil, a produção comercial teve início nos anos 1950, numa fábrica em que foram parceiros a B.F. Goodrich (EUA) e as Indústrias Químicas Matarazzo.

Con sus investigaciones e indagaciones, se enteró del PVC. Se dio de repente el “Eureka” como ocurre en las mentes emprendedoras. Hansen tenía la información fundamental. Las pesquisas para la producción del policloruro de vinilo (en inglés, polyvinyl chloride, y de ahí la sigla PVC) ya venían desde el siglo XIX y habían llegado a Fritz Klatte, que, en 1912, desarrolló en Alemania el procedimiento básico. En 1926, Waldo Semon descubrió en los EE UU que, mezclando el PVC con plastificantes, era posible procesarlo y tornarlo extremadamente flexible. De este modo, se inició la producción comercial del PVC. Los alemanes comenzaron a fabricarlo en los años 1930, y los británicos, lo hicieron una década después. En Brasil, la producción comercial se inició en los años 1950, en una fábrica en la que trabajaron de forma asociada B.F. Goodrich (EE UU) y las Industrias Químicas Matarazzo.

Dessa maneira, chegaram a Santa Catarina as primeiras extrusoras e granuladores, que possibilitaram fabricar mangueiras de PVC flexível, desde as especiais para jardins ou distribuição de gás até as mangueirinhas para transfusão de sangue (que obedeciam a normas técnicas rigorosíssimas), além de pés de liquidificador, cantoneiras de mala e dezenas de outros itens. A sigla PVC começou a entrar na linguagem industrial. Em meados da década de 1950, o material já era empregado largamente em instalações hidráulicas nos EUA. Aqui, a Tigre avançava. Para abrigar 208 funcionários, construíram-se novas instalações na rua Bahia, em Joinville.

De esa manera, llegaron a Santa Catarina las primeras extrusoras y granuladoras, que posibilitaron la fabricación de mangueras de PVC flexible, desde las apropiadas para jardines o distribución del gas hasta las pequeñas mangueras utilizadas para la transfusión de sangre (que obedecían a normas técnicas muy rigurosas), además de las bases de las licuadoras, cantoneras para maletas y decenas de otros ítems. La sigla PVC empezó a formar parte del lenguaje industrial. A mediados de la década de 1950, el material ya se usaba ampliamente en instalaciones hidráulicas en los EE UU. Aquí, Tigre avanzaba. Para albergar a los 208 empleados, se construyen nuevas instalaciones en la calle Bahia, en Joinville.

Não se podia prever, nem sequer calcular ou mesmo sonhar, que mais de 60 anos depois aquela pequena indústria teria crescido e faturaria R$ 3 bilhões anuais, dominando 60% do mercado nacional e tendo nove fábricas no Brasil, 12 no exterior e distribuição em mais de 40 países mundo afora.

No se podía predecir, calcular o incluso soñar que, tras 60 años desde aquella pequeña industria, crecería tanto y obtendría 3.000 millones de reales por año, dominando el 60% del mercado nacional, con nueve fábricas en Brasil, 12 en el exterior y distribución hacia más de 40 países alrededor del mundo.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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A MENTE ILUMINADA POR UM TUBO DE PVC

LA MENTE ILUMINADA POR UN TUBO DE PVC

Em 1958, quando o presidente era Juscelino Kubitscheck e o país vivia o período desenvolvimentista (naquele ano, aliás, fomos campeões mundiais de futebol na Suécia, o que aumentou enormemente a autoestima e o orgulho do brasileiro), Hansen partiu para a Europa em sua primeira viagem internacional. Destino: Hannover. Objetivo: vasculhar de ponta a ponta a Grande Feira do Plástico. Olhou, perguntou, apanhou toda a literatura possível, investigou a tecnologia existente e as que estavam por vir, fez contatos. Quando embarcou de volta, trazia a mente obcecada por um produto – o PVC rígido – e por sua utilização em tubos e conexões. No final da década, a Tigre tinha vários clientes de grande porte, como a Nadir Figueiredo, Walita, Liquigás, Lorenzetti, Gasbrás, Heliogás, Sintex e Fame.

En 1958, cuando el presidente era Juscelino Kubitscheck y el país pasaba un período de gran desarrollo (en aquel año Brasil fue campeón mundial de fútbol en Suecia, lo que hizo crecer enormemente la autoestima y el orgullo de los brasileños), Hansen partió hacia Europa en su primer viaje internacional. Destino: Hannover. Objetivo: recorrer de punta a punta la Gran Feria del Plástico. Observó todo, preguntó, recogió toda la literatura posible, investigó la tecnología existente y la que, aún, estaba por venir, hizo contactos. Cuando embarcó de vuelta, traía la mente obsesionada por un producto – el PVC rígido – y por su uso en tubos y conexiones. Al final de la década, Tigre tenía varios clientes entre los grandes grupos, como Nadir Figueiredo, Walita, Liquigás, Lorenzetti, Gasbrás, Heliogás, Sintex y Fame.

MUDANDO O FUTURO DE UMA EMPRESA E DO BRASIL Até hoje ninguém explicou a mente dos grandes empreendedores. Em que momento eles são tocados por uma ideia, vislumbram possibilidades, aferram-se a projetos que acabam transformando a vida das pessoas? Empreendedor é o homem que faz, não importando os riscos. Sem eles, como saber? Ali mesmo na feira de Hannover, por 160.000 marcos, Hansen adquiriu itens de equipamento: uma Battenfeld 300 para injetar peças de PVC, uma Reifenhäuser 90 para extrusar tubos e uma trançadeira para produzir tubos flexíveis. Dizem que foi após essa viagem que Hansen elaborou sua norma, ou filosofia de negócios, empreendimentos:

TRANSFORMANDO EL FUTURO DE UNA EMPRESA Y DE BRASIL Hasta hoy nadie logró explicar cómo funciona la mente de los grandes emprendedores. ¿En qué momento se ven tocados por una gran idea, vislumbran posibilidades, se aferran a proyectos que transforman la vida de las personas? Emprendedor es el hombre que lo hace, sin importarse con los riesgos. Sin ellos, ¿cómo saberlo? Allí en la feria de Hannover, por 160.000 marcos, Hansen adquirió diversas máquinas: una Battenfeld 300 para inyectar piezas de PVC, una Reifenhäuser 90 para extrusar tubos y una máquina para producir tubos flexibles. Dicen que tras este viaje Hansen elaboró su norma, o filosofía de negocios, emprendimientos:

– Sempre tem gente nossa vendo o que se faz de novo, no nosso ramo, em todo o mundo. Faz parte do negócio estar na frente ou junto com todas as inovações.

– Siempre hay alguien de nuestro equipo observando lo que se hace de nuevo en nuestro oficio, en todo el mundo. Es parte del negocio estar al frente o, por lo menos junto con todas las innovaciones.

O que pareceu aos conservadores uma ideia absurda – fazer tubos e conexões de PVC – terminou sendo uma quebra de paradigma. Acabara de ser criado o conceito de sistema hidráulico ou linha completa. Isto é, um sistema com todas as peças projetadas para funcionar em estreita conexão umas com as outras, produzidas pela mesma fábrica e segundo os mesmos padrões técnicos. O que se garantia? A integridade de toda a linha.

Lo que a los conservadores les pareció una idea absurda – hacer tubos y conexiones de PVC – terminó siendo la ruptura de un paradigma. Comenzaba a crearse el concepto de sistema hidráulico o línea completa, es decir, un sistema en el que todas las piezas son proyectadas para funcionar en estrecha conexión entre sí, producidas por la misma fábrica y con los mismos modelos técnicos. ¿Qué se garantizaba? La integridad de toda la línea.

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CONSTRUINDO O FUTURO

Acima, uma Reifenhäuser 90, para extrusar tubos, maquinário que João Hansen Junior comprou em Hannover nos anos 1950. Na página seguinte, produtor agrícola com tubo Tigre azul, que ganhou essa cor porque nela a sujeira aparecia menos que nos tubos brancos. Maquinaria comprada en los años 50 en Hannover por João Hansen Junior, una Reifenhäuser 90 para extrusar tubos. En la página siguiente, productor agrícola con un tubo azul de Tigre, al que se dio este color para evitar la suciedad que se acumula en los tubos blancos.


Mudava-se naquele instante o futuro de uma empresa. Mais do que isso, mudava-se o futuro das instalações hidráulicas no Brasil e nas Américas. Deixavam-se no passado os canos de ferro, que enferrujavam, apodreciam, contaminavam a água. Começava a delinear-se o que seria uma filosofia nova, a de uma empresa que tinha como meta e valor a questão do saneamento básico – ou seja, a qualidade de vida da população. Embrião do que, décadas depois, viriam a ser na Tigre os Comitês de Responsabilidade Socioambiental – braços da Sustentabilidade – e o Instituto Trata Brasil, que a empresa participa desde sua fundação. Era uma audácia concorrer com a tradição de tubos e conexões de cobre, ferro ou ferro galvanizado, tidos como resistentes, duradouros. Era quase como negar que a Terra fosse redonda. Ferro era força, tenacidade, solidez. Ao menos, era nisso que se acreditava; todo o sistema girava em torno de conceitos estabelecidos. Como tubo de PVC seria melhor que cano de ferro? Loucura. Por outro lado, os defensores do plástico alegavam: e a ferrugem, que corrói? Ela se gruda nas paredes internas do cano, diminui o diâmetro, torna a água poluída, cheia de bactérias. O advogado Eunildo Lázaro Rebelo, tio materno de Rosane Hansen, participou da administração da empresa após a morte de Carlos Roberto Hansen. Eunildo lembra dois momentos da chegada do plástico ao país. Primeiro, as pessoas perguntavam:

En aquel instante se transformaba el futuro de una empresa. Más que eso, se transformaba el futuro – Nossa, quem vai fazer isso aqui no Brasil?! Como se vai fazer? de las instalaciones hidráulicas en Brasil y en Em seguida, a pergunta virou afirmação depreciativa: las Américas. Se dejaban los caños de hierro en el pasado, que se oxidaban, se pudrían y contami– Ah, isso é plástico? Coisa de segunda categoria! Quem não pode usar manaban el agua. Empezaba a delinearse lo que sería una terial nobre usa plástico. filosofía nueva, la de una empresa que tenía como meta Hansen e Sergio Soares Sobral idealizaram jogadas de marketing inesy valor la idea del saneamiento básico – es decir, la calidad de peradas. Por meio de um programa de rádio em Mogi das Cruzes (SP), vida de la población. Embrión de lo que, décadas después, serían ouvido por toda a colônia japonesa que dominava o cinturão verde en Tigre los Comités de Responsabilidad Socioambiental – brazos de da Grande São Paulo (e praticamente alimentava a capital paula Sostenibilidad – y el Instituto Trata Brasil, en el que la empresa participa lista inteira), conseguiram que adotassem os tubos de PVC desde su fundación. Era una osadía competir con la tradición de tubos y copara irrigação. Aqueles agricultores nipônicos adoravam, nexiones de cobre, hierro o hierro galvanizado, reconocidos por su resistencia y mas faziam uma restrição: o branco sujava muito; que durabilidad. Era casi como negar que la Tierra fuera redonda. Hierro significaba fuerza, se fizessem, então, tubos azuis. Foram produzidos. tenacidad, solidez. Por lo menos, así lo creían; todo el sistema giraba alrededor de conceptos establecidos. ¿Cómo un tubo de PVC podría ser mejor que uno de hierro? Era una locura. Por otro lado, los defensores del plástico alegaban: ¿y la oxidación que los corroe? Se adhiere en las paredes internas del caño, disminuye su diámetro y contamina el agua con bacterias. El abogado Eunildo Lázaro Rebelo, tío materno de Rosane Hansen, participó de la administración de la empresa tras la muerte de Carlos Roberto Hansen. Eunildo recuerda dos momentos de la llegada del plástico al país. Primero, las personas preguntaban: – ¡Caramba! ¿Qué van a hacer con eso aquí en Brasil? ¿Cómo lo van a hacer? Enseguida, la pregunta se volvió una afirmación despectiva: – Ah, ¿Es de plástico? ¡Material de segunda categoría! Los que no pueden usar un material noble usan plástico. Hansen y Sergio Soares Sobral idealizaron estrategias inusuales de marketing. Por medio de un programa de radio en Mogi das Cruzes (São Paulo), con gran audiencia en la colonia japonesa que dominaba el cinturón verde en la Gran São Paulo (y que prácticamente alimentaba toda la capital paulista), lograron que los agricultores japoneses adoptaran los tubos de PVC para el riego. Los agricultores nipones estaban encantados con los tubos, pero había un problema: los tubos eran blancos y se ensuciaban mucho; que los hicieran en color azul. Y así fueron producidos.


Escolas de Aperfeiçoamento Tigre, que formavam e aprimoravam profissionais no uso dos novos produtos. Na página seguinte, duas edições do Manual Técnico Tigre e um certificado de conclusão de curso. Escuelas de Perfeccionamiento Tigre en las que se formaba, entrenaba y perfeccionaba a los profesionales de cara al uso de los nuevos productos. En la página siguiente, Manuales Técnicos Tigre y certificado de los cursos de Tigre.

Outro lance aconteceu nas balsas que demandavam Guarujá, um destino no litoral paulista que, pelas praias, hotéis, clubes e antigo cassino, atraía muitos turistas, pessoas de opinião e influência. Na ponta da praia em Santos, no começo da travessia do canal, cada passageiro que ia para Guarujá recebia uma amostra de tubo e conexão, com a recomendação: – Já que você vai para a praia, experimente enferrujar este tubo. A originalidade daquele gesto surpreendia: muitas pessoas achavam curioso, faziam a experiência, se comunicavam. Veiculavam-se anúncios em rádio, jornais e TV, e promoviam-se concursos – o melhor balconista, o melhor encanador. Brasil afora, foram criadas as Escolas de Aperfeiçoamento Tigre, para formar, treinar e aperfeiçoar profissionais com o novo produto. Redigiu-se o Manual Técnico Tigre, com centenas de milhares de exemplares distribuídos pelo país. As cidades menores recebiam as visitas de unidades móveis, conhecidas como Tigrão – escolas volantes que vinham equipadas para demonstrar como se trabalhava com o produto. Essas ações foram o embrião dos futuros cursos de capacitação que celebrizaram a Tigre. No início, quando interessados indagavam o custo do treinamento – que era de primeira qualidade –, ficavam assombrados com a resposta: zero. Não custava nada, e ainda recebiam manuais e catálogos. Hoje, essa mesma capacitação funciona também em algumas unidades internacionais da Tigre. Quanto ao Tigrão, ele percorreu o Brasil, com dezenas de tipos de equipamento, com espaço para 35 alunos. As agendas de visitas eram programadas para o ano todo, e o Tigrão podia estar em pontos tão distantes entre si como Serra (ES), Arapiraca (AL), Montes Claros (MG), João Pessoa ou Belo Horizonte. Dentro dele aconteciam cursos, palestras e treinamento de todos os gêneros, destinados a profissionais da construção civil, estudantes de arquitetura e engenharia, vendedores, balconistas e pessoas em busca de colocação, indicadas pelas comunidades ou por ONGs com as quais a Tigre se relacionava. Com os Tigrões, capacitaram-se cerca de 15.000 profissionais a cada ano.

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CONSTRUINDO O FUTURO


Otro episodio sucedió en las balsas utilizadas en Guarujá, un destino en el litoral paulista que, por sus playas, hoteles, clubes y el antiguo casino, atraía a muchos turistas y personas de opinión e influencia. En la punta de la playa en Santos, en el comienzo de la travesía del canal, cada pasajero que iba a Guarujá recibía una muestra del tubo y conexión, con la siguiente recomendación: – Ya que va a la playa, pruebe oxidar este tubo. La originalidad de aquella situación sorprendía: a muchas personas les parecía curioso, hacían la prueba, se comunicaban. Se difundían anuncios en la radio, en los periódicos y en la televisión, se hacían concursos – el mejor vendedor de tienda, el mejor fontanero. Por todo el país se crearon las Escuelas de Perfeccionamiento Tigre, para formar, entrenar y perfeccionar a los profesionales en el nuevo producto. Se redactó el Manual Técnico Tigre, con cientos de miles de ejemplares distribuidos por el país. Las ciudades más pequeñas recibían la visita de unidades móviles, llamadas Tigrão – escuelas móviles que estaban equipadas para demostrar la manera de trabajar con el producto. Esas acciones fueron el embrión de los futuros cursos de capacitación que hicieron célebre a Tigre. Al principio, cuando los interesados preguntaban por el costo del entrenamiento – que era de primera calidad –, se sorprendían con la respuesta: cero. No costaba nada, y además recibían manuales y catálogos. Hoy en día, esa misma capacitación funciona también en algunas unidades internacionales de Tigre. Acerca del Tigrão, recorrió todo Brasil, con decenas de tipos de equipos; en cada unidad móvil, había espacio para 35 alumnos. Las agendas de visitas eran programadas para todo el año, y Tigrão podía estar en puntos muy distantes entre sí como Serra (Espíritu Santo), Arapiraca (Alagoas), Montes Claros (Minas Gerais), João Pessoa o Belo Horizonte. En el vehículo se impartían cursos charlas y entrenamientos de todas las categorías, destinados a los profesionales de la construcción civil, estudiantes de arquitectura e ingeniería, vendedores, y personas en busca de trabajo, indicadas por las comunidades o por ONG con las que Tigre se relacionaba. Con los “Tigrões”, aproximadamente 15.000 profesionales fueron capacitados a cada año.

MANUAIS ENSINAVAM TUDO

MANUALES QUE ENSEÑABAN TODO

Cid Pires de Gusmão, ainda estudante em Petrópolis (RJ), participou de um curso de capacitação de instalações hidráulicas prediais. Mais ou menos seis anos depois, foi procurar emprego numa agência, e o recrutador, ao ver a cópia do certificado Tigre no currículo dele, disse que poderia encaixá-lo numa entrevista na Tigre, desde que Cid garantisse que se sairia bem no teste de conhecimentos hidráulicos. Marcado o teste, Cid se debruçou sobre o Manual Técnico Tigre de Instalações Hidráulicas Prediais. Resultado: tirou a nota máxima e foi contratado como engenheiro de assistência técnica da Regional do Rio de Janeiro.

Cid Pires de Gusmão, cuando era estudiante en Petrópolis (RJ), participó de un curso de capacitación de instalaciones hidráulicas prediales. Aproximadamente seis años después, buscó trabajo en una agencia, y el entrevistador, al ver la copia del certificado Tigre en su currículum, le dijo que podría enviarlo a una entrevista en Tigre, desde que Cid le garantizara que él fuera aprobado en el test de conocimientos hidráulicos. Marcada la prueba, Cid estudió con empeño el Manual Técnico Tigre de Instalaciones Hidráulicas Prediales. Resultado: obtuvo la nota máxima y fue contratado como ingeniero de asistencia técnica de la Regional de Río de Janeiro.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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A Tigre continuava a se desenvolver. Em 1963, surgiu a Companhia Industrial de Plásticos – Cipla, em Joinville. Em 1964, a Transportadora Rodotigre. No mesmo ano, inaugurou-se a Ciplanorte – Companhia Industrial de Plásticos, no Recife. Em 1965, construiu-se nova planta em Joinville, agora na rua Xavantes, com 8.000 metros quadrados; nessa altura, já se atingira a meta de 1.000 toneladas/mês de produtos. Em 1969, veio a Ciplacentro – Indústria e Comércio de Plásticos, no bairro paulistano da Mooca.

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Tigre seguía creciendo. En 1963, surgió la Compañía Industrial de Plásticos – Cipla, en Joinville. En 1964, la Transportadora Rodotigre. El mismo año, se inauguró Ciplanorte – Compañía Industrial de Plásticos, en Recife. En 1965, se construyó una nueva planta en Joinville, ahora en la calle Xavantes, con 8.000 metros cuadrados; en ese punto, ya se lograba la meta de 1.000 toneladas/mes de productos. En 1969, vino Ciplacentro – Industria y Comercio de Plásticos, en el barrio paulistano de Mooca.

Na década seguinte, aconteceu a consolidação da Tigre, impulsionada por uma agressiva política de verticalização (bens de produção, transporte, matéria-prima), diversificação (tanques para indústrias químicas e usinas de álcool; chaminés antipoluentes; silos para agricultura; telhas; tubos para petroquímica; perfis plásticos; e materiais de segurança contra fogo, entre outros itens), ampliação da produção local (Tigrefibra) e descentralização produtiva (Paraguai, Bahia e São Paulo).

En la década siguiente, se produjo la consolidación de Tigre, impulsada por una agresiva política de verticalización (bienes de producción, transporte, materia prima), diversificación (tanques para industrias químicas y usinas de alcohol; chimeneas no contaminantes; silos para la agricultura; tejas; tubos para petroquímica; perfiles plásticos; y materiales de seguridad contra el fuego, entre otros ítems), ampliación de la producción local (Tigrefibra) y descentralización productiva (Paraguay, Bahía y São Paulo).

Em 1972, passo decisivo foi a constituição da Hansen Máquinas e Equipamentos. Naquele momento, o galpão de Joinville abrigava mais de 100 máquinas, ao mesmo tempo que se desenvolvia tecnologia para produzir moldes, o que significava autossuficiência.

En 1972, el paso decisivo fue la constitución de Hansen Máquinas e Equipamentos. En aquel momento, el galpón de Joinville tenía más de 100 máquinas, al mismo tiempo que se desarrollaba la tecnología para producir moldes, lo que significaba autosuficiencia.

CONSTRUINDO O FUTURO

Acima, a unidade de Joinville, anos 1970. Na página seguinte, o depósito, o escritório e o transporte de produtos da Tigre, anos 1960 e 1970. Vista de la unidad de Joinville en los años 1970. En la página siguiente, vistas de depósito, oficina y transporte de productos de Tigre entre los años 60 y 70.


Já éramos tricampeões mundiais de futebol quando a primeira crise do petróleo, em 1973-1974, abalou o mundo e obrigou a Tigre a reformular métodos de venda e de aproximação com os clientes. A dificuldade de obter matéria-prima levou Hansen a abrir em Nova York a Eximplast Corporation, fase que eles denominaram “uma aventura sem fronteiras”, pois importavam diretamente. Nesse momento, um grande parceiro foi o Japão. A toda hora se improvisavam soluções, o que exigia criatividade constante. Produziam-se “mangueiras de polietileno, banquetas, roupeiros, assentos sanitários, lixeiras, porta-papéis, luminárias, floreiras, ralos, puxadores, gabinetes para computadores, peças para tratores e semeadoras”2 – uma infinidade de produtos.

Brasil ya era tricampeón mundial de fútbol cuando la primera crisis del petróleo, en 1973-1974, sacudió el mundo y le obliga a Tigre a reformular los métodos de venta y de aproximación a los clientes. La dificultad en obtener la materia prima hizo que Hansen abriera Eximplast Corporation en Nueva York, fase que ellos denominaron “una aventura sin fronteras”, pues importaban directamente los productos que necesitaban. Un gran aliado en ese momento fue Japón. A todo momento era necesario improvisar soluciones, que exigían creatividad constante. Se producían “mangueras de polietileno, banquetas, roperos, tapas de inodoro, basureros, portapapeles, luminarias, floreros, rejillas, tiradores, gabinetes para computadoras, piezas para tractores y sembradoras”2 – una infinita gama de productos.

Se por um lado o boom da construção civil brasileira favoreceu o progresso, por outro criou a concorrência. A Tigre passou a enfrentar competidores que ofereciam o mesmo produto por preço menor, mas que o faziam com qualidade fantasticamente inferior. Foi quando se espalharam pelo Brasil as campanhas da qualidade Tigre, com abordagens criativas e ousadas que ficavam na memória:

Si por un lado el boom de la construcción civil brasileña favoreció el progreso, por otro lado originó la competencia. Tigre tuvo que enfrentar competidores que ofrecían el mismo producto por un precio más bajo, pero lo hacían con una calidad muchísimo inferior. Fue ahí que se difundieron por Brasil las campañas de calidad Tigre, con estrategias creativas y osadas que permanecían en la memoria:

• Quem faz com Tigre, faz para sempre.

• Quien hace con Tigre, lo hace para siempre.

• Tem que ser Tigre.

• Tiene que ser Tigre.

Esse último slogan se incorporou na linguagem cotidiana dos brasileiros, como gíria para indicar coisa boa, produto confiável, durável. Um bordão bem-humorado.

Ese último eslogan se incorporó al lenguaje cotidiano de los brasileños, como jerga para indicar algo bueno, un producto confiable, duradero. Una frase bienhumorada.

2 A Força e o Valor de Uma Marca, op. cit.

2 A Força e o Valor de Uma Marca, op. cit.

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HANSEN, HOMEM DE MÍDIA E EVENTOS

HANSEN, HOMBRE DE LOS MEDIOS Y EVENTOS

Há outro aspecto pioneiro no fundador. Era necessário ampliar o mercado, tornar a empresa conhecida, lutar com a concorrência. O que a Tigre procurou fazer? Sondar, pesquisar, ouvir o cliente, ver o que os vendedores tinham a dizer e sugerir, encostar a barriga no balcão, sentar-se num caixote no empório, na loja de construção. Eram programadas visitas de encanadores, técnicos em hidráulica, revendedores e balconistas à fábrica de Joinville, para ver a produção, familiarizar-se com o material e toda a gama de produtos, a resistência, as maneiras de instalar. Quantas vezes não era o próprio João Hansen Junior um dos guias? Outras vezes estava a seu lado Sergio Soares Sobral, que chegou a vice-presidente da empresa.

Existe otro aspecto pionero en el fundador. Era necesario ampliar el mercado, tornar conocida la empresa, luchar contra la competencia. ¿Qué hace Tigre entonces? Sondea, investiga, escucha al cliente y también a los vendedores, les da oportunidad para que digan lo que piensan y hagan sugerencias, se acerca al mostrador, se sienta en una caja en la tienda de materiales para construcción. Se marcaban visitas de fontaneros, técnicos en hidráulica, revendedores y vendedores de tiendas para conocer la fábrica de Joinville, donde podrían ver la producción, familiarizarse con el material y toda la gama de productos, su resistencia, las maneras de instalarlos. ¡Cuántas veces el propio João Hansen Junior fue uno de los guías! En otras, estaba a su lado Sergio Soares Sobral, que llegó a ser vicepresidente de la empresa.

Montou-se um grupo cada vez mais amplo do que hoje dizemos formadores de opinião, termo que ainda não estava na linguagem corrente. O auge das promoções e eventos se deu quando a Tigre colocou no Pacaembu 4.500 encanadores para ver o show Sargentelli e Suas Mulatas, que fazia sucesso no Brasil e na Europa.3 Houve ciúmes e protestos de parte dos balconistas, e a empresa alugou de novo o estádio, com o mesmo espetáculo, agora para 6.000 pessoas. Vendedores das lojas também ganhavam uma surpresa no aniversário de casamento: um jantar no melhor restaurante da cidade em que moravam. Hansen hoje seria chamado homem de mídia, ou promoter.

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Se organizó un grupo cada vez más amplio que hoy serían los formadores de opinión, palabra que aún no estaba en el lenguaje común de la época. El auge de las promociones y eventos se produce cuando Tigre lleva al Pacaembú 4.500 fontaneros para ver el show Sargentelli y Suas Mulatas, que tenía gran éxito en Brasil y Europa.3 Hubo celos y protestas de parte de los vendedores de las tiendas y la empresa alquiló nuevamente el estadio, con el mismo espectáculo, pero ahora para 6.000 personas. Los vendedores de las tiendas ganaban un premio en su aniversario de bodas: una cena en el mejor restaurante de la ciudad en la que vivían. A Hansen hoy le dirían un hombre de los medios, un promotor.

Criou-se uma assistência técnica que resolvia as dificuldades de quem tivesse tido problemas com produtos Tigre mal instalados ou que tivesse usado conexões

Fue creada una asistencia técnica, que resolvía las dificultades de quienes habían tenido problemas con productos Tigre mal instalados o de los que habían usado conexiones de otros

3 O carioca Oswaldo Sargentelli (1924-2002), sobrinho do compositor Lamartine Babo, foi radialista, apresentador de TV e empresário da noite. Ficou famoso pela voz grave e pelos polêmicos programas de entrevista. No final da década de 1960, abriu em Copacabana uma casa de samba que se celebrizou pelas mulatas deslumbrantes. Estas faziam enorme sucesso, principalmente na Europa. O Dia da Mulata – data não oficial, é verdade – se comemora em 8 de dezembro, aniversário de nascimento de Sargentelli.

3 El carioca Oswaldo Sargentelli (1924-2002), sobrino del compositor Lamartine Babo, fue radialista, presentador de TV y empresario de la noche. Se volvió famoso por su voz grave y por los polémicos programas de entrevista. Al final de la década de 1960, abrió en Copacabana una casa de samba que se hizo célebre por las deslumbrantes mulatas. Éstas tenían gran éxito, principalmente en Europa. El Día de la Mulata – fecha no oficial, es verdad – se celebra el 8 de diciembre, cumpleaños de Sargentelli.

CONSTRUINDO O FUTURO


de outros fabricantes. Já que haviam começado a aparecer fábricas de fundo de quintal que colocavam no mercado produtos de qualidade inferior, Hansen e seus homens se empenharam junto aos órgãos oficiais para instituir normas técnicas de fabricação. Multiplicaram-se e ficaram famosas as Escolas de Aperfeiçoamento Tigre, EATs. Ampliou-se a frota de Tigrões, que percorriam o interior do país. Afora os cursos, a empresa promovia conferências, palestras e workshops para profissionais de saneamento básico e construção civil. Nada como o boca a boca a funcionar também. O resultado foi óbvio. Empreiteiras e construtoras, engenheiros e arquitetos – e não só os encanadores autônomos e, lá na ponta, os consumidores comuns – passaram a preferir Tigre.

fabricantes. En esta época empezaban a aparecer pequeñas fábricas que ponían en el mercado productos de calidad inferior. Hansen y sus hombres emplearon todos sus esfuerzos junto a los organismos oficiales para instituir normas técnicas de fabricación. Se multiplicaron y se hicieron famosas las Escuelas de Perfeccionamiento Tigre, EATs. Se amplió la flota de “Tigrões”, que recorrían el interior del país. Además de los cursos, la empresa promovía conferencias, charlas y talleres para profesionales de saneamiento básico y la construcción civil. Sin duda, el boca a boca era una buena estrategia. El resultado fue obvio. Contratistas y constructoras, ingenieros y arquitectos, así como fontaneros autónomos y, hasta, en la otra punta, los consumidores comunes, empezaron a preferir Tigre.

Vista aérea da Tigre em Joinville. Na página anterior, no alto, unidades móveis das Escolas de Aperfeiçoamento Tigre; antes, era uma Kombi, que transportava os professores e materiais das aulas; atualmente, são caminhões bem equipados, onde há sala de aula preparada para os mais diversos cursos. Também na página anterior, João Hansen Junior. Vista aérea de Tigre en Joinville. En la página anterior, unidades móviles de las Escuelas de Perfeccionamiento Tigre que antes eran unos microbuses que transportaban a los profesores y el material didáctico y actualmente son camiones bien equipados con un aula preparada para realizar una gran variedad de cursos. Abajo, retrato de João Hansen Junior.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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DIGA TUBO E NÃO CANO, ENSINAVA O SR. HUFEN Nesta altura, precisamos falar do sr. Hufen, personagem fundamental na história da capacitação, quando se abriam EATs por toda parte, os Tigrões percorriam as estradas e técnicos davam aulas para montadores no Brasil inteiro. Em certo momento, a Comunicação criou um cartoon, um boneco, o sr. Hufen. Virou personagem-chave na divulgação. O personagem havia sido criado com base num funcionário real da empresa, Rudolf Richard Hufen, que tinha forte sotaque alemão e era muito simpático. Ele nasceu na Alemanha, em 1935, e viera bem jovem para o Brasil. Casou-se com dona Anny, com quem teve cinco filhos. Seu Hufen, como é mais conhecido, ingressou na Tigre em 3 de janeiro de 1969, tendo sido contratado como encanador pelo próprio João Hansen Junior. Depois trilhou importante história na empresa, tendo sido chefe de seção de Escola de Aperfeiçoamento Tigre, assistente técnico e coordenador de equipe de treinamento técnico, capacitando e dando suporte técnico dos produtos Tigre. Seu grande conhecimento técnico, reconhecido dentro e fora da empresa, foi a base das Dicas do Seu Hufen, usadas nos catálogos e nos treinamentos internos. O nome dele está hoje gravado no Centro de Treinamento Rudolf R. Hufen, que fica em Rio Claro (SP). Inaugurado em 1999, o Centro qualifica centenas de alunos nos cursos de hidráulica e elétrica Tigre.

Ilustração que mostra o sr. Hufen, funcionário da Tigre que, devido ao grande conhecimento técnico e ao renome dentro e fora da empresa, se tornou a base das Dicas do Seu Hufen, usadas nos catálogos e nos treinamentos internos. À direita, mostruário de acessórios dos tubos Tigre. Na página seguinte, quatro vistas do equipamento de produção e Carlos Roberto Hansen com João Hansen Junior. Ilustración del Sr. Hufen, empleado de Tigre que, debido a su gran pericia técnica y reconocimiento dentro y fuera de la empresa, acabó siendo fuente de inspiración para los Consejos del Sr. Hufen, utilizados en catálogos y entrenamientos internos. Al lado, muestrarios de accesorios de los tubos Tigre. En la página siguiente, vistas de los equipos de producción de Tigre y Carlos Roberto Hansen con João Hansen Junior.

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CONSTRUINDO O FUTURO

DIGA TUBO Y NO CAÑO, ENSEÑABA EL SR. HUFEN En este momento, necesitamos hablar del sr. Hufen, personaje fundamental en la historia de la capacitación, cuando se abrían EATs por todas partes, los “Tigrões” recorrían las carreteras y los técnicos impartían clases para instaladores en todo Brasil. Un día el personal de Comunicación creó una caricatura, un muñeco, el sr. Hufen, que se tornó un personaje clave en la divulgación de los productos. El personaje fue creado basado en un empleado real de la empresa, Rudolf Richard Hufen, que tenía un fuerte acento alemán y era muy simpático. Hufen había nacido en Alemania en 1935 y vino muy joven para Brasil. Se casó con la señora Anni, y tuvieron tres hijos, Roberto, Cynthia y Jovita. Sr. Hufen, como le decía la gente, ingresó a Tigre el 3 de enero de 1969, contratado como fontanero por el propio João Hansen Junior. Después escribió una importante historia en la empresa, fue jefe de sección de la Escuela de Perfeccionamiento Tigre, asistente técnico y coordinador de equipo en el entrenamiento técnico, capacitando y dando soporte técnico a los productos Tigre. Su gran conocimiento técnico, reconocido dentro y fuera de la empresa, sirvió como base para “Dicas do Seu Hufen” (Consejos del Sr. Hufen), usados en los catálogos y en los entrenamientos internos. Su nombre está grabado en el Centro de Entrenamiento Rudolf R. Hufen, ubicado en Rio Claro (SP). Inaugurado en 1999, el Centro capacita a cientos de alumnos en los cursos de hidráulica y eléctrica Tigre.


Guilherme Lutti, que começou na Tigre em 1998, no Time Multidisciplinar para Desenvolvimento de Produtos, acentua:

Guilherme Lutti, que comenzó en Tigre en 1998, en el Equipo Multidisciplinar para el Desarrollo de Productos, resalta:

– O sr. Hufen atravessou o Brasil, e mesmo outros países, dando cursos de capacitação, tornando-se emblemático. Muitos daqueles instaladores que hoje são projetistas começaram com ele em alguma escolinha, ou nas visitas a revendedores, quando conversava com gerentes e balconistas como um bandeirante, um pioneiro. Hufen lutou bravamente por um produto que ninguém ainda conhecia. Coube a ele ensinar que se devia dizer tubo, e não “cano”. O homem e o personagem ficaram populares. A Tigre, que patrocinava festas de encanadores que reuniam centenas de técnicos em macrorregiões, levava o sr. Hufen, com seu sotaque carregado e cheio de humor.

– El sr. Hufen recorrió Brasil e incluso otros países, impartiendo cursos de capacitación, tornándose emblemático. Muchos de aquellos instaladores que hoy son proyectistas, empezaron con él en alguna pequeña escuela o en sus visitas a los distribuidores, cuando conversaba con gerentes y vendedores como un precursor, un pionero. Hufen luchó arduamente por un producto que aún nadie conocía. Su responsabilidad fue enseñar a todos que se debía llamar al producto de tubo y no de “caño”. El hombre y el personaje se tornaron populares. Tigre patrocinaba fiestas para los fontaneros donde se reunían a cientos de técnicos en las macro regiones, y en ellas estaba el sr. Hufen, con su acento cargado y lleno de buen humor.

Anos depois, nesses encontros, eram comum encanadores mostrarem as carteiras de capacitação amarelecidas, contando que tinham visto, falado ou aprendido com o sr. Hufen. Dava status. E, numa das primeiras feiras de material de construção no Anhembi, em São Paulo, ficou na história a presença de uma Miss Brasil (já se usavam celebridades no marketing) junto do sr. Hufen. Foi um alvoroço, com o público e a imprensa correndo atrás não da miss, e sim do sr. Hufen, para tirar foto e ganhar autógrafo. Isso muito antes, mas muito mesmo, da moda de selfies com celulares. Foram décadas de história de Rudolf Richard Hufen na Tigre, onde ele construiu a carreira, fez amigos e conquistou a admiração de todos aqueles a quem ensinou.

Años más tarde, en esos encuentros, era común que los fontaneros enseñaran sus carnés de capacitación, ya amarillentos, contando que habían visto, hablado o aprendido con el Sr. Hufen. Les daba estatus. Una de las primeras ferias de material de construcción, en Anhembi, São Paulo, entró para la historia por la presencia de una Miss Brasil (ya se usaban celebridades en el marketing) junto al Sr. Hufen. Fue un alboroto, con el público y la prensa corriendo detrás, no de la miss, sino del sr. Hufen, para sacarse una foto con él y conseguir su autógrafo. Eso mucho antes de la moda de las selfies con los teléfonos móviles. Fueron décadas de historia de Rudolf Richard Hufen en Tigre, donde construyó su carrera, hizo amigos y conquistó la admiración de todos a quienes les enseñó.

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AGRESSIVA POLÍTICA DE VERTICALIZAÇÃO

AGRESIVA POLÍTICA DE VERTICALIZACIÓN

Nos anos 1970, enquanto a Cipla triplicava o número de funcionários, a Tigre setuplicava. Subitamente, uma surpresa: a Tigre estava na TV. Era a primeira empresa do setor a anunciar nesse meio. O avanço se acelerava. Em 1974, criou-se a segunda unidade da Ciplacentro, em Rio Claro, no interior paulista. Naquele mesmo ano, a Tigre abriu sua Divisão de Extintores e Equipamentos contra Incêndios. E, em 1979, inaugurou a Profiplast Perfis Plásticos S/A, em associação com a empresa austríaca Hochleuther.

En los años 1970, mientras Cipla triplicaba el número de empleados, Tigre los septuplicaba. Súbitamente, una sorpresa: Tigre estaba en la TV. Era la primera empresa del sector a anunciar por ese medio. El avance se aceleraba. En 1974, surge la segunda unidad de Ciplacentro, en Rio Claro, en el interior paulista. En el mismo año, Tigre abrió su División de Extintores y Equipos contra Incendios. Y, en 1979, inauguró Profiplast Perfis Plásticos S/A, asociada a la empresa austríaca Hochleuther.

Nos anos 1980, quando o portfólio da Tigre continha 3.000 itens – que iam de construção civil e saneamento básico a telecomunicações, agricultura, eletricidade e indústria –, veio uma diversificação nos negócios com a compra da fazenda Campanário, no Pantanal Mato-Grossense, seguida da aquisição de outras três. As quatro constituíram a Hansen Agropecuária, que chegou a manter 40.000 cabeças de gado em seus pastos. Para aumentar a verticalização no principal negócio, a Tigre comprou a Brasivil, que passou a fornecer 50% do PVC consumido pelas fábricas.

En los años 1980, cuando el portafolio de Tigre ya tenía 3.000 ítems – desde la construcción civil y el saneamiento básico hasta las telecomunicaciones, agricultura, electricidad e industria –, hubo una diversificación en los negocios con la compra de la hacienda Campanário, en el Pantanal en Mato Grosso, y enseguida se adquirieron otras tres. Las cuatro constituyeron Hansen Agropecuária, que llegó a mantener 40.000 cabezas de ganado en sus pastos. Para aumentar la verticalización del principal negocio, Tigre compró Brasivil, que pasó a suministrarle el 50% del PVC consumido por las fábricas.

Tempos turbulentos política e economicamente. O Brasil caminhava para a transição democrática que culminaria com a eleição de Tancredo Neves para presidente. Com a morte de Tancredo, assumiu o vice, José Sarney. Inflação desmesurada, troca de moeda, planos econômicos fracassados. Nessa conjuntura, a Tigre viu que chegara o momento de tratar da modernização e profissionalização de uma empresa que era totalmente familiar. O primeiro passo foi transferir toda a atividade para a Tubos e Conexões Tigre S/A, controlada pela holding Hansen Industrial, deixando independentes a Rodotigre e a Hansen Máquinas. Implementou-se também a total informatização das empresas.

Tiempos turbulentos política y económicamente. Brasil caminaba hacia la transición democrática que culminaría con la elección de Tancredo Neves para la presidencia. Con la muerte de Tancredo, asumió el vice, José Sarney. Inflación desmedida, cambio de monedas, planes económicos fracasados. En esa coyuntura, Tigre se dio cuenta de que había llegado el momento de cuidar de la modernización y profesionalización de una empresa que, hasta ese entonces, era totalmente familiar. El primer paso fue transferir toda la actividad para Tubos e Conexões Tigre S/A, controlada por la holding Hansen Industrial, dejando independientes a Rodotigre y Hansen Máquinas. Se implementó también la total informatización de las empresas.

– João Hansen Junior era um homem idolatrado na Tigre – recorda-se Amaury Olsen, que chegou à presidência da empresa e ali permaneceu mais de 15 anos. – Costumava fazer passeios pela fábrica, e, antes de ele chegar, todos já sentiam o cheiro perfumado do cachimbinho. Era um dirigente perspicaz; para tomar certas decisões, nunca ouvia a história vinda de um sujeito só; falava com um, com outro, depois mais dois ou três; apanhava várias versões e tomava uma decisão. Sempre justo, correto.

– João Hansen Junior era un hombre idolatrado en Tigre – recuerda Amaury Olsen, que llegó a la presidencia de la empresa y allí permaneció por 15 años más. – Solía pasear por la fábrica, y, antes de que él llegara, todos ya sentían el olor perfumado de su pipa. Era un dirigente perspicaz; para tomar ciertas decisiones, nunca escuchaba la historia de una sola persona; hablaba con uno, con otro, enseguida dos o tres más; recogía varias versiones y tomaba una decisión. Siempre justo, correcto.

No início dos anos 1980, a Tigre estava com seus escritórios inteiramente informatizados, e logo se desenvolveram serviços de apoio como o telemarketing, que agilizou o contato entre os clientes e a empresa em todo o Brasil. Nessa altura, a Tigre estava presente em 15 estados e em mais três países, com fábrica no Paraguai e distribuidoras na Argentina e Bolívia. Possuía 4 milhões de metros quadrados de terrenos, e a energia elétrica consumida por suas plantas teria sido suficiente para abastecer uma cidade

Al inicio de los años 1980, Tigre estaba con sus oficinas integralmente informatizadas, y enseguida se crearon servicios de apoyo como el telemarketing, que agilizó el contacto entre los clientes y la empresa en todo Brasil. Ahora, Tigre estaba presente en 15 estados y en tres países más, con una fábrica en Paraguay y distribuidoras en Argentina y Bolivia. Poseía 4 millones de metros cuadrados de terreno, y la energía eléctrica consumida por sus plantas habría sido suficiente para abastecer a una ciudad de 70.000 habitantes. En

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de 70.000 habitantes. Em 1991, o fundador João Hansen Junior, aos 76 anos, decidiu afastar-se definitivamente dos negócios, e seu filho Carlos Roberto foi confirmado como presidente executivo, assumindo também a presidência do Conselho de Administração e da holding JHJ. Chamado Cau na intimidade, Carlos Roberto Hansen estava casado desde 4 de maio de 1973 com Rosane Maria Fausto Hansen e tinha três filhos – Carolina, Cristiane e Felipe. Assim que assumiu, iniciou um processo de descentralização, enxugando estruturas, investindo em tecnologia e contratando a McKinsey Consultoria, para redefinir metas da empresa. Em 1988, João Hansen Junior, após cuidadosa elaboração e discussão de bens e valores, doou à filha, Eliseth, casada com Luis Batschauer, a parte dele na herança. – Naquele momento, Carlos Roberto estava com 37 anos e percebeu que acabaria sendo presidente da Tigre – revela Rosane Hansen, sua viúva e presidente do Conselho até 2015. – Ele achava que era imensa a responsabilidade e não se sentia pronto para isso. Precisaria pensar muito e se preparar. Mudamos para Tampa, na Flórida, com nossos filhos; Carolina tinha treze anos; Cristiane, onze; e Felipe, nove. Passamos um ano lá; meu marido aperfeiçoou-se na língua, fez um curso administrativo, deu-se muito bem. Tranquilizou-se e viu que podia, e devia, enfrentar o que viria normalmente para suas mãos. No início da década de 1990, ao descobrir que tinha problemas cardíacos, João Hansen Junior repartiu a Tigre entre João Hansen Neto e Carlos Roberto, reservando a este a maior parte das ações com direito a voto na CRH Empreendimentos e Participações – a holding familiar da época. As diferenças na divisão foram compensadas com dinheiro e outros bens entregues a João Neto. Por conta da doação recebida anos antes, Eliseth ficou de fora. Na descentralização que Carlos Roberto começou a efetivar, “ter ideias” passou a ser tarefa não de um grupo específico ou somente do presidente, mas de todos os que trabalhavam na empresa. Racionalizou-se a estrutura, decidiu-se por uma gestão participativa, e a produção ficou concentrada em Joinville, Rio Claro e Camaçari (BA). Fecharam-se as fábricas da Mooca, do Rio de Janeiro e de Contagem (MG) e sete dos dez depósitos de conexões. Nisso, o avião que levava Carlos Roberto Hansen para a Colômbia, onde ia consultar um especialista em rinite alérgica (doença que o incomodava havia anos), caiu em meio a uma tempestade.

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1991, el fundador João Hansen Junior, entonces con 76 años, decidió dejar definitivamente los negocios, y a su hijo Carlos Roberto lo confirmaron como el presidente ejecutivo, asumiendo también la presidencia del Consejo de Administración y de la holding JHJ. Conocido como “Cau” entre los amigos y familiares, Carlos Roberto Hansen estaba casado desde el 4 de mayo de 1973 con Rosane Maria Fausto Hansen y tenía tres hijos – Carolina, Cristiane y Felipe. Tan pronto asumió, puso en marcha un proceso de descentralización, reduciendo estructuras, invirtiendo en tecnología y contratando a McKinsey Consultoría, para redefinir las metas de la empresa. En 1988, João Hansen Junior, tras una cuidadosa elaboración y discusión de bienes y valores, donó a su hija, Eliseth, casada con Luis Batschauer, su parte en la herencia. – En aquel momento, Carlos Roberto estaba con 37 años y se dio cuenta que acabaría siendo el presidente de Tigre – revela Rosane Hansen, su viuda y presidente del Consejo hasta 2015. – A él le parecía inmensa la responsabilidad y no se sentía preparado para ello. Necesitaría pensar mucho y prepararse. Nos trasladamos a Tampa, en Florida, con nuestros hijos; Carolina tenía trece años, Cristiane once y Felipe, nueve. Pasamos un año allí; mi marido se perfeccionó en el inglés, hizo un curso administrativo, y todo le fue muy bien. Se quedó más tranquilo y sintió que podría, y debería, enfrentar lo que vendría normalmente para sus manos. Al inicio de la década de 1990, tras descubrir que tenía problemas cardíacos, João Hansen Junior divide Tigre entre João Hansen Neto y Carlos Roberto, reservándole a éste la parte más grande de las acciones con derecho a voto en CRH Empreendimentos e Participações – la holding familiar de la época. La diferencia en la partición se compensó con dinero y otros bienes que se destinaron a João Neto. Por cuenta de la donación que recibió años atrás, a Eliseth nada le tocó ahora. En la descentralización que Carlos Roberto empezaba a realizar, “tener ideas” pasó a ser una tarea no de un grupo específico o del presidente, sino de todos los que trabajaban en la empresa. Se racionalizó la estructura, se optó por una gestión participativa, y la producción quedó concentrada en Joinville, Rio Claro y Camaçari (Bahia). Cerraron las fábricas de Mooca, de Rio de Janeiro y de Contagem (Minas Gerais) y siete de los diez depósitos de conexiones. Y fue en este escenario que el avión que llevaba a Carlos Roberto Hansen a Colombia, donde se consultaría con un especialista en rinitis alérgica (enfermedad que lo incomodaba desde hacía años), cayó en medio a una tempestad.


À esquerda, Carlos Roberto Hansen. À direita, Rosane Hansen entre os filhos: Cristiane, Felipe e Carolina. Carlos Roberto Hansen y Rosane Hansen con sus tres hijos, Carolina, Cristiane y Felipe.

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Na foto da esquerda, Carlos Roberto Hansen e amigos. Ao lado, Carlos Roberto entrega prêmio ao sr. Freitas, na Festa das Medalhas de 1991. Carlos Roberto Hansen y amigos. Al lado, Carlos Roberto entrega premio al Sr. Freitas en la Fiesta de las Medallas de 1991.

A TIGRE SE REESTRUTURA E SE PROFISSIONALIZA TIGRE SE REESTRUCTURA Y SE PROFESIONALIZA

COMECEMOS POR CARLOS ROBERTO HANSEN, OU

VAMOS A COMENZAR POR CARLOS ROBERTO HANSEN,

Quem era, como era, esse homem? Um sujeito carismático que se relacionava bem com todos, sobretudo com os colaboradores. Cuidava do corpo e da aparência. Vestia-se informalmente, a menos que houvesse reuniões ou compromissos “importantes”, quando então era visto de paletó e gravata. Acordava muito cedo, tinha o hábito de caminhar todas as manhãs e, às oito, já estava na fábrica. Almoçava na empresa, saía às oito da noite. Segundo a secretaria Odete Ristow Wehling, que trabalhou 40 anos na Tigre e esteve ao lado de Carlos Roberto e depois Rosane, o chefe era pontual e organizado. Gostava de tudo no lugar e não acumulava papel. Sua maleta executiva ficava no chão, no lado direito da mesa. Nos tempos antes da informatização, anotava tudo numa agenda grande e riscava cada compromisso com linhas retas; as páginas ficavam então parecendo pinturas modernas, geométricas.

¿Quién era y cómo era ese hombre? Una persona carismática que se llevaba bien con todos, sobre todo con los colaboradores. Cuidaba del cuerpo y de la apariencia. Se vestía con informalidad, a menos que hubiera reuniones o compromisos “importantes”, cuando entonces lo veían llevando el traje completo. Se despertaba muy temprano, solía caminar todas las mañanas y, a las ocho, ya estaba en la fábrica. Almorzaba en la empresa, salía de allí a las ocho de la noche. Según su secretaria Odete Ristow Wehling, que trabajó durante 40 años en Tigre y estuvo al lado de Carlos Roberto y más tarde de Rosane, su jefe era puntual y organizado. Le gustaba todo en su sitio y no acumulaba papeles. Su maletín ejecutivo quedaba en el suelo, a la derecha de la mesa. En la época anterior a la informatización, apuntaba todo en una agenda grande y tachaba cada compromiso con líneas rectas; las páginas se parecían a pinturas modernas, geométricas.

Circulava pela fábrica, frequentava festas, sentava-se à mesa com os colaboradores, tomava cerveja, batia papo, discutia futebol (amava o Joinville Esporte Clube e, mais do que isso, patrocinava o time). Comunicativo, era nesses momentos o Carlos Roberto, não o presidente. Nunca fez pose de presidente. Além do JEC, outras paixões incentivadas eram o ciclismo, as caminhadas, o futsal e o tênis de mesa.

Caminaba por la fábrica, frecuentaba las fiestas de la empresa, se sentaba a la mesa con sus colaboradores, tomaba cerveza, charlaba, discutía sobre fútbol (aficionado al “Joinville Esporte Clube” (JEC) y más que eso, lo patrocinaba). En esos momentos Carlos Roberto era comunicativo y no el presidente. Nunca se lució como tal. Además del JEC, sus otras aficiones eran el ciclismo, las caminatas, el fútbol de salón y el ping pong.

Cau. Um breve perfil reconstituído com fragmentos de lembranças de quem trabalhou e conviveu com ele. Principalmente de Rosane, a mulher com quem ele se casou e teve filhos, que lutou ao seu lado e que o substituiu.

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“Cau”. Un breve perfil reconstituido con los fragmentos de los recuerdos con quienes trabajó y que convivieron con él. Principalmente de Rosane, la mujer con la que se casó y tuvo hijos, que luchó a su lado y que lo sustituyó.


LAS ANGUSTIAS PARA MODERNIZAR UNA EMPRESA Estamos en una cómoda sala de reuniones en el cuarto piso del edificio central de Tigre, en Joinville. Toda la planta – donde muy pocos pueden tener acceso, apenas los directivos y los socios – es amplia y silenciosa. A Cau le gustaba la caza y la pesca, principalmente la pesca en Mato Grosso, y tenía varios barcos, que los usaba para viajes o paseos con la familia y amigos. Algunos de los barcos los había comprado; otros, los mandaba a fabricar; pero todos bautizados como Criscar (de los nombres de las hijas, Cristiane y Carolina). Apasionado por el mar, patrocinó la familia Schürmann en sus expediciones por el mundo.4 En la sala al lado, pasé por la colección de abanicos, pipas, cigarreras. Son memorias delicadas de Sawa, de los Minuetos.

AS ANGÚSTIAS PARA MODERNIZAR UMA EMPRESA Estamos numa confortável sala de reuniões no quarto andar do edifício central da Tigre, em Joinville. O andar todo – ao qual poucos têm acesso, apenas diretoria e sócios – é amplo, silencioso. Cau gostava da caça e pesca, principalmente da pesca em Mato Grosso, e tinha vários barcos, que usava em viagens ou para passeios com a família e amigos. Alguns dos barcos eram comprados; outros, mandados fazer; e todos, batizados Criscar (dos nomes das filhas, Cristiane e Carolina). Apaixonado por mar, foi patrocinador da família Schürmann em suas expedições pelo mundo.4 Na sala vizinha, passei pela coleção de leques, cachimbos, piteiras. São memórias delicadas da Sawa, dos Minuetos. Rosane Hansen é uma mulher magra, alta, de gestos econômicos, olhar altivo. Vez ou outra assume o lado frágil, o que ela, depois de tudo pelo que passou, não é. Agora, são tempos de calmaria. A seu lado, Felipe, o único filho homem, presidente do Conselho desde 2015. Ela me mostra o escritório que foi do marido. Tudo continua do mesmo jeito que estava quando Carlos Roberto morreu; é a presença dele, junto à sala que abriga o Instituto que leva seu nome. – Houve um período em que Cau me chamava para a fábrica dizendo: “Vem para cá, vais conhecendo a engrenagem, vais ver como funcionam as obras sociais, assim fazes alguma coisa aqui dentro”. Eram muitos benefícios, de todos os tipos: hospitais, creches… Aliás, um dos sonhos não realizados de Cau foi construir uma grande creche aqui dentro. Eu brincava dizendo que isto parecia uma prefeitura, com tantos departamentos sociais a cuidar, e ele me dizia: “Vem. Um dia tu vais fazer essa parte”. Quanto a Felipe, uma das primeiras palavras que aprendeu em casa foi Tigre.

Rosane Hansen es una mujer delgada, alta, de pocos gestos y mirada altiva. Raramente asume el lado frágil, después de todo por lo que ella tuvo que pasar ¿no?. Ahora, son tiempos calmos. A su lado, Felipe, el único hijo varón, presidente del Consejo desde 2015. Ella me enseña la oficina que fue de su marido. Todo sigue de la manera que estaba cuando Carlos Roberto murió; es su presencia, junto a la sala que alberga el Instituto que lleva su nombre. – Hubo un período en el que Cau me llamaba para ir a la fábrica diciéndome: “Ven aquí, vas a conocer poco a poco el engranaje, vas a ver cómo funcionan las obras sociales, y quizás puedas hacer algo por aquí”. Eran muchos los beneficios, de todos los tipos: hospitales, guarderías… Sin embargo, uno de los sueños que Cau no logró realizar fue la construcción de una gran guardería aquí dentro. Yo siempre bromeaba diciéndole que se parecía a una municipalidad, con muchos departamentos sociales para cuidar, y él me decía: “Ven. Un día vas a hacer este trabajo”. En cuanto a Felipe, una de las primeras palabras que aprendió en casa fue Tigre. 4 Los Schürmann son una familia “catarinense” famosa por haber dado la vuelta al mundo en un velero. Partieron en 1984 y pasaron diez años navegando por el Atlántico, Pacífico e Índico. Rehicieron después la ruta de Fernão de Magalhães y, en la última etapa de esa navegación, la ruta de Pedro Álvares Cabral entre Lisboa y Brasil. Publicaron varios libros sobre esos viajes.

No alto, Rosane Hansen na inauguração da unidade de Rio Claro (SP). À esquerda, coleção de leques, cachimbos e piteiras na sala de Carlos Roberto Hansen. Rosane Hansen en la inauguración de la unidad de Rio Claro, São Paulo. Al lado, colección de abanicos, pipas y boquillas en la sala de Carlos Roberto Hansen.

4 Os Schürmann são uma família catarinense famosa por ter dado a volta ao mundo em veleiro. Partiram em 1984 e passaram dez anos velejando pelo Atlântico, Pacífico e Índico. Refizeram depois a rota de Fernão de Magalhães e, na última etapa dessa circunavegação, o percurso de Pedro Álvares Cabral entre Lisboa e o Brasil. Publicaram vários livros sobre essas viagens.

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– Cresci ouvindo as conversas de meus pais e, assim, fui entendendo o que era a empresa. À medida que eu amadurecia, meu pai ia aos poucos me entregando mais e mais informação, certamente para me habituar ao fato de que um dia eu poderia estar à frente de tudo. Para mim, era comum visitar o escritório, a fábrica, almoçar aqui; ele trabalhava, e eu fingia jogar golfe na sala, mexendo talvez em coisas em que não devia. Fui me familiarizando com o ambiente físico e com as pessoas. Nos finais de semana, meu pai colocava a mim e minhas irmãs no buggy e íamos passear na fábrica. Hoje é na rodovia BR-101, mas naquela época ficava ao lado do prédio administrativo. Circulávamos por toda parte, apanhávamos os espaguetinhos com que se amarravam os tubos e fazíamos perucas, brinquedos de criança. Aqueles tubos, montanhas deles, de todos os tamanhos, tipos e cores, nos fascinavam. Meu pai explicava as máquinas, como se faziam os produtos, o que era um tubo, uma conexão. Sabíamos tudo de produção, e isso me ajudou a conhecer desde cedo o processo inteiro. Por gostar de estar próximo às pessoas, sempre fiquei no back office. Conheci as mudanças de tecnologia, acompanhei a modernização do layout das fábricas. Nossa família tem PVC no sangue.

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– Crecí escuchando las conversaciones de mis padres y, así, fui entendiendo lo que era la empresa. A medida que maduraba, mi padre me transmitía cada vez más información, seguramente para que yo me habituara al hecho de que un día podría estar al frente de todo. Para mí, era algo común visitar la oficina, la fábrica, almorzar aquí; mi padre trabajaba, mientras yo fingía jugar al golf en la sala, tocando cosas, que tal vez, no me serían permitidas. Así me familiarizaba con el ambiente físico y con las personas. Los fines de semana, mi padre nos ponía, a mis hermanas y a mí, en el buggy e íbamos a pasear por la fábrica. En la actualidad se encuentra en la carretera BR-101, pero en aquella época estaba al lado del edificio administrativo. Íbamos a todos los lugares, recogíamos los cablecitos con los que se ataban los tubos y con ellos hacíamos pelucas, juguetes de niños. Aquellos tubos, montañas de todos los tamaños, tipos y colores, nos fascinaban. Mi padre nos explicaba acerca de las máquinas, cómo se hacían los productos, qué era un tubo y qué era una conexión. Sabíamos todo sobre la producción, y eso me ayudó a conocer, desde niño, todo el proceso. Ya que me gusta estar cerca de las personas, siempre estuve en el back office. Conocí los cambios de tecnología, acompañé la modernización del diseño de las fábricas. Nuestra familia lleva el PVC en la sangre.


Felipe Hansen, presidente do Conselho desde 2015. Felipe Hansen, presidente del Consejo desde 2015.

Felipe fala um pouco mais sobre sua formação: – Ao mesmo tempo que me formava em 2003 em administração na Univille, fiz estágios em várias áreas aqui dentro, desde a Controladoria até os Recursos Humanos. Fui para a Espanha, fiz cursos de finanças, contabilidade e principalmente língua espanhola e, ao voltar, assumi o cargo de diretor na CRH Indústria e Empreendimentos, a holding da Tigre. Por meio de cursos em São Paulo, tenho me mantido constantemente atualizado nas áreas de governança familiar, em boas práticas de gestão e de liderança. Rosane retoma a história:

Felipe cuéntenos un poco más acerca de su formación: – Al mismo tiempo en el que me graduaba en administración en 2003 en Univille, hice prácticas en diversas áreas aquí dentro, desde la Contraloría hasta los Recursos Humanos. Fui a España, donde hice cursos de finanzas, contabilidad y principalmente lengua española y, al volver, asumí el puesto de director en CRH Indústria e Empreendimentos, la holding de Tigre. A través de cursos realizados en São Paulo, me he mantenido constantemente actualizado en las áreas de gobernanza familiar, en las buenas prácticas de gestión y del liderazgo. Rosane retoma la historia:

– Quando voltamos dos Estados Unidos, meu marido assumiu a presidência, pronto para reorganizar tudo. Sofreu, uma vez que encontrou diretorias defasadas e precisava desativar departamentos, demitir pessoas que aqui estavam havia anos. A situação mexeu com ele, ficou balançado ao acertar a saída de colaboradores que tinham ajudado a construir a empresa. Antes, a divisão de bens feita pelo pai já tinha provocado nele uma sensação estranha; era um incômodo.

– Cuando regresamos de los Estados Unidos, mi marido asumió la presidencia, preparado para reorganizar todo. Sufrió mucho, ya que encontró directivos desactualizados y necesitó desactivar departamentos y despedir a personas que aquí estaban desde hacía mucho tiempo. La situación lo inquietó muchísimo, se quedó indeciso al acertar la salida de colaboradores que habían ayudado a construir la empresa. Anteriormente, la partición de los bienes realizada por su padre le había provocado una sensación extraña; era un incómodo.

Alencar Guilherme Lehmkuhl, diretor jurídico e de Relações Institucionais, que viveu aquele momento, descreve:

Alencar Guilherme Lehmkuhl, director jurídico y de Relaciones Institucionales, que estuvo allí en aquellos momentos, describe:

– Carlos Roberto fazia tudo com calma. Era muito ligado às pessoas, tinha cuidado, estava procurando fazer as coisas de modo suave. Mas era uma profissionalização urgente, necessária, planejada. Cau enfrentou a modernização, consciente de que a Tigre não estava acompanhando as mudanças do mundo em tempo real e precisava de um giro de 180 graus. Mas ficou aflito. Também se vivia uma época complicada economicamente: foi necessário ser criativo durante os vários planos econômicos, o Cruzado 1, o Cruzado 2, o Verão; as mudanças de moeda, a inflação galopante, a montanha-russa que convulsionava o Brasil. Passou pelo período Fernando Collor, desgastante para uma população que teve o dinheiro confiscado. No fundo, Cau sonhava profissionalizar a empresa. O pai já estava doente, e Cau tocava o programa proposto pela McKinsey.

– Carlos Roberto hacía todo con calma. Se preocupaba mucho por las personas, tenía cuidado, intentaba hacer las cosas de un modo suave. Pero la profesionalización era urgente, necesaria, planificada. Cau enfrentó la modernización, consciente de que Tigre no estaba acompañando los cambios del mundo en tiempo real y necesitaba una vuelta de 180 grados. Pero se quedó afligido. Además, se vivía una época complicada económicamente: fue necesario ser creativo durante los varios planes económicos, el Cruzado 1, el Cruzado 2, el Verano; los cambios de moneda, la inflación desenfrenada, la montaña rusa que convulsionaba Brasil. Pasó por el período Fernando Collor, desgastante para una población que tuvo su dinero confiscado. La verdad es que Cau soñaba con profesionalizar la empresa. Su padre ya estaba enfermo, y Cau llevaba adelante el programa propuesto por McKinsey. CONSTRUYENDO EL FUTURO

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“VOCÊ, ROSANE, TEM DE ASSUMIR A EMPRESA”

“TÚ ROSANE, TIENES QUE ASUMIR LA EMPRESA”

Então, em 1994, ocorreu o acidente. Rosane mal teve tempo de assimilar o impacto dramático, organizar coração e cabeça e sair do atordoamento. Pensava em como tinha escapado: ela poderia ter morrido ao lado do marido.

Entonces, en 1994, se produjo el accidente. Rosane apenas tuvo tiempo para asimilar el impacto dramático, organizar su corazón y cabeza y salir del aturdimiento. Pensaba cómo había escapado: ella podría haber muerto al lado de su marido.

– Íamos viajar juntos. Estava tudo combinado; a bordo estariam Carlos Roberto e eu, mais três casais amigos.

– Íbamos a viajar juntos. Estaba todo acordado; a bordo estarían tres parejas de amigos, Carlos Roberto y yo.

Um dia antes da viagem, ela avisou Cau: – Não vou! Não posso. Estou com uma gripe forte, a cabeça pesada, estourando, e a pressurização não vai me fazer bem. Para dizer a verdade, não tenho vontade de conhecer Bogotá.

– ¡No voy! No puedo. Tengo una gripe fuerte, la cabeza pesada a punto de explotar, y la presurización no me va a hacer bien. En realidad, no tengo ganas de conocer Bogotá.

– E as outras mulheres? Vocês combinaram.

– ¿Y las otras mujeres? Ya lo habíamos acordado.

– Elas vão, isso não tem nada a ver.

– Pues ellas que vayan, que eso no tiene nada que ver.

Rosane tem um ar contemplativo:

Rosane tiene un aspecto contemplativo:

– Aconteceu que de repente, e temos de pensar nestas estranhas decisões que tomamos na vida, todas as mulheres desistiram. O grupo de homens embarcou, Cau me ligou de Brasília, e recomendei: “Chegando a Bogotá, me ligue”. Esperei, ele não ligou. Logo a notícia do acidente chegou. Uma coisa dura. Cruel demais.

– Lo que pasó es que de repente, y tenemos que pensar en estas extrañas decisiones que tomamos en la vida, todas las mujeres desistieron. El grupo de hombres viajó. Cau me llamó desde Brasilia, y le recomendé: “Llegando a Bogotá, llámame”. Esperé, él no me llamó. La noticia del accidente llegó pronto. Algo duro. Demasiado cruel.

Rosane se cala por um momento, os olhos soltos no espaço. Viro-me para Felipe, que, percebendo o vácuo e a emoção, acrescenta:

Rosane se calla por un momento, sus ojos perdidos en el espacio. Se da vuelta hacia Felipe, que, al darse cuenta del vacío y de la emoción, añade:

– Foi um momento desesperador. Do dia para a noite, nosso alicerce tinha desaparecido. Levamos alguns meses para voltar à terra, pé no chão, e compreender, pensar o que cada um deveria fazer.

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Un día antes del viaje, ella le dijo a Cau:

CONSTRUINDO O FUTURO

– Fue un momento desesperante. Del día a la noche, nuestra base había desaparecido. Tardamos algunos meses para volver a la tierra, a la realidad, y comprender, pensar lo que cada uno debería hacer.


Rosane:

Rosane prosigue:

– Passado um curto tempo, tudo no ar, vieram as pressões da empresa em cima de mim: “Assim não pode ficar! Você precisa tomar uma atitude, assumir o comando”. Meu cunhado insistia: “É preciso colocar alguém no lugar, a presidência não pode ficar vazia!” Eu: “Não pode? Pois bem! Neste primeiro momento, tu vais tocar a empresa”. Ele me olhou: “Tudo bem. Mas lembra que, como tu estás me colocando, tu podes me tirar”. Eu: “Pois vai ser assim. No momento, não tenho condição de assumir nada”.

– Tras un corto espacio de tiempo, todo en el aire, recayeron las cobranzas de la empresa sobre mí: “¡Esto no puede continuar así! Necesita tomar una decisión, asumir el comando”. Mi cuñado insistía: “¡Hay que poner a alguien en el lugar de Cau, la presidencia no puede quedar!” Yo: “¿No puede? ¡De acuerdo! En este primer momento, tú vas a dirigir la empresa”. Él me miró: “De acuerdo. Pero acuérdate que, de la misma manera como tú me estás colocando, tú también puedes sacarme de allí”. Yo: “Pues así será. Ahora, no tengo condiciones de asumir nada”.

O primeiro Conselho de Administração do qual Rosane Maria Fausto Hansen fez parte, em abril de 1994, tinha também João Hansen Neto, Silvio Albrecht Schmalz, Ronaldo Caputo, Sergio Soares Sobral e Felinto Koerber. O plano estratégico de remodelação da Tigre estava ainda em seus primeiros passos, com US$ 100 milhões investidos no projeto, quando Carlos Roberto faleceu. João Hansen Neto, que tinha recebido sua parte em ativos, ocupou o lugar do irmão, redimensionando o programa original da McKinsey, reduzindo preços e custos operacionais e administrativos. O portfólio de produtos passou de 4.000 para 1.500, a Hansen Máquinas e a Rodotigre foram incorporadas, e pessoas, demitidas. Vários diretores da época admitem que as mudanças eram necessárias, só não deveriam ter sido tão intempestivas.

El primer Consejo de Administración del cual Rosane Maria Fausto Hansen formó parte, en abril de 1994, tenía también a João Hansen Neto, Silvio Albrecht Schmalz, Ronaldo Caputo, Sergio Soares Sobral y Felinto Koerber. El plan estratégico de la remodelación de Tigre estaba aún en sus primeros pasos, con US$ 100 millones invertidos en el proyecto, cuando Carlos Roberto falleció. João Hansen Neto, que había recibido su parte en activos, ocupó el puesto del hermano, redimensionando el programa original de McKinsey, reduciendo precios y costos operacionales y administrativos. El portafolio de productos pasó de 4.000 a 1.500, Hansen Máquinas y Rodotigre fueron incorporadas, y personas despedidas. Varios directores de la época admiten que los cambios fueron necesarias, solo que no deberían haber sido tan imprevistos.

Neida Maria Berri tem uma lembrança do clima naquele momento:

Neida Maria Berri tiene recuerdos del clima en aquel momento:

– João Neto era uma pessoa ativa, bastante ousada, e muitas decisões que ele tomou talvez o sr. Carlos Roberto viesse a tomar. Mas ele foi drástico na época e assustou.

– João Neto era una persona activa, bastante osada, y muchas de sus decisiones tal vez el Sr. Carlos Roberto las viniera a tomar un día. Pero él fue drástico en la época y nos asustó a todos.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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PRIMEIRO PRESIDENTE SEM SER DA FAMÍLIA Em 1995, João Hansen Junior faleceu, aos 80 anos, e Rosane Hansen, por ser a sócia majoritária, assumiu a presidência do Conselho. Ela permaneceu no cargo até 2015, quando passou o leme para o filho, Felipe, que vinha sendo preparado havia longo tempo. Foram mais de 20 anos de desenvolvimento, com voos em céu de brigadeiro, mas também com turbulências ameaçadoras – reestruturação da empresa, internacionalizações, batalhas para colocar nas mãos da família todas as ações da Tigre, abertura de capital, fechamento de capital, profissionalização, family office, governança familiar. Até a Tigre chegar aos 75 anos em 2016, foi uma epopeia que mereceria um grosso volume, e não esta síntese histórica sumária. Raras são as empresas no Brasil que se mantêm há tanto tempo dentro da mesma família. Rosane concluiu o processo de reestruturação e profissionalização. – Naquele momento foi um susto, uma tormenta. Eu sabia o que significava o cargo, as pressões, os problemas, a necessidade de tomar decisões importantes. Até então, eu tinha sido dona de casa e mãe, nada mais. Claro que acompanhava o andar da Tigre. Carlos Roberto conversava, partilhava problemas, eu sabia bastante do que acontecia. Mas, de repente, tudo estava em minhas mãos. Eu comandava e não era pouco. Meu irmão, Marco Antonio Fausto

PRIMER PRESIDENTE QUE NO ERA DE LA FAMILIA En 1995, João Hansen Junior falleció, a los 80 años, y Rosane Hansen, por ser la socia mayoritaria, asumió la presidencia del Consejo. Permaneció en el puesto hasta 2015, cuando pasó el control al hijo, Felipe, que estaba siendo preparado desde hacía mucho tiempo. Fueron más de 20 años de desenvolvimiento, con mucha tranquilidad, pero también con turbulencias amenazadoras – reestructuración de la empresa, internacionalizaciones, batallas para poner en las manos de la familia todas las acciones de Tigre, apertura de capital, cierre de capital, profesionalización, family office, gobernanza familiar. Llegar a 2016 con 75 años, fue, para Tigre, una epopeya que merecería un grueso volumen, y no esta síntesis histórica sumaria. Son pocas las empresas en Brasil que se mantienen por tanto tiempo dentro da la misma familia. Rosane concluyó el proceso de reestructuración y profesionalización. – En aquel momento fue un susto, una tormenta. Yo sabía lo que significaba el puesto, las presiones, los problemas, la necesidad de tomar decisiones importantes. Hasta allí, yo había sido apenas ama de casa y madre. Por supuesto que acompañaba los pasos de Tigre. Carlos Roberto conversaba, compartía los problemas, yo sabía mucho de lo que sucedía. Pero, de repente, todo estaba en mis manos. Yo comandaba y no era poco. Mi hermano, Marco Antonio Fausto


Amaury Olsen, primeiro presidente da Diretoria Executiva que não era membro da família Hansen. Amaury Olsen, primer presidente de la Dirección Ejecutiva no perteneciente a la familia Hansen.

de Souza, que já trabalhava na empresa como assessor do Cau, foi um de meus maiores apoios naquele período. João Neto, meu cunhado, continuava, e eu era aconselhada ainda por alguns tios, advogados muito bons em Blumenau. Também contratei uma empresa headhunter para me ajudar. Veio o dr. Cabrera, que após um tempo me disse ser necessário, no mínimo, seis meses para achar um nome. Argumentei com firmeza que não havia possibilidade de tal espera. De repente me ocorreu uma ideia, e arrisquei: “Pensando bem, imagino que temos o presidente aqui dentro…” Cabrera me olhou, surpreso, e acrescentou: “Pelo que assuntei, investiguei, também acho. Vamos fazer uma coisa. Cada um de nós escreve o nome num papel. Aí olhamos!” Escreveram e mostraram um ao outro. Lá estava: Amaury Olsen, o então diretor industrial. Rosane prossegue: – Cabrera concluíra que, pelo menos no primeiro momento, era preciso alguém que tivesse uma história dentro da empresa e uma ligação muito próxima com a família. Ele já fizera várias entrevistas e viu que Amaury tinha sido a mão direita de Carlos Roberto e se relacionado com o fundador. No Conselho, eu tinha gente em quem confiava, como meu irmão e Eggon João da Silva, que era também um dos fundadores da WEG, materiais elétricos. As reuniões do Conselho eram mensais, o Eggon chegava muito antes e ficava de papo comigo, e fui aprendendo. Segundo Alcides Tápias, que chegara à vice-presidência do Bradesco e à presidência da Febraban e era um dos conselheiros, Rosane Hansen o chamou a um canto, mostrou o nome de Olsen e pediu:

de Souza, que ya trabajaba en la empresa como asesor de Cau, fue uno de mis mayores soportes en aquel período. João Neto, mi cuñado, seguía allí y me aconsejaban también algunos tíos abogados muy buenos en Blumenau. También contraté a una empresa headhunter para ayudarme. Vino el Dr. Cabrera, que después de algún tiempo me dijo que sería necesario, por lo menos, seis meses para que encontráramos un nombre para la presidencia. Le dije con firmeza que no teníamos como esperar tanto tiempo. De repente, se me ocurrió una idea, y la sugerencia: “Pensándolo bien, creo que tenemos el presidente aquí dentro…” Cabrera me miró, sorprendido, y añadió: “Por lo que he visto por ahí, pienso lo mismo. Vamos a hacer lo siguiente. Cada uno de nosotros escribe el nombre del presidente en un papel y después los miramos. Escribimos y nos mostramos los papeles. Allí estaba nuestro presidente: Amaury Olsen, en aquel entonces nuestro director industrial. Rosane prosiguió: – Cabrera concluyera que, por lo menos en el primer momento, se necesitaba a alguien que tuviera una historia dentro de la empresa y una relación muy cercana con la familia. Había realizado muchas entrevistas con varias personas y sabía que Amaury había sido el brazo derecho de Carlos Roberto y se había relacionado con el fundador. En el Consejo, había personas en las que yo confiaba, como mi hermano y Eggon João da Silva, que era también uno de los fundadores de WEG, materiais elétricos. Las reuniones del Consejo eran mensuales, y Eggon llegaba mucho antes y se quedaba conversando conmigo, y así fui aprendiendo. Según Alcides Tápias, que llegó a la vicepresidencia de Bradesco y a la presidencia de Febraban y también uno de los consejeros, Rosane Hansen lo llamó a un rincón, le enseñó el nombre de Olsen y le pidió:

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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– Por favor, fale com ele, sonde, veja o que acha. Tápias conversou com o diretor industrial, explicou que havia uma discussão de nomes e que o dele, Olsen, tinha sido sugerido. – O que você me diz?

Tápias habló con el director industrial, le explicó que había una discusión por nombres para la presidencia y que el suyo, Olsen, había sido sugerido.

– Ser presidente? Me atrai e me assusta.

– ¿Qué me dice usted?

– Normal. Sente-se confortável para sentar-se naquela cadeira?

– ¿Ser el presidente? Me atrae y me asusta.

– Que conversa é essa?

– Normal. ¿Se siente cómodo para sentarse en esa silla?

– Acha que tem capacidade?

– ¿De qué está hablando?

– Sempre ambicionei esse posto. Sempre me preparei. Se a família tiver confiança e me chamar, aceito. Assim, Rosane nomeou Olsen para o cargo de presidente da Diretoria Executiva. Foi o primeiro presidente da Tigre que não pertencia à família. Analisando hoje, Felipe Hansen considera que tanto a mãe quanto Olsen foram corajosos. – Minha mãe no Conselho e Olsen na parte executiva formaram uma dobradinha que deu certo, que trouxe prosperidade para a empresa. Tive a chance de ter Olsen como coach meu durante 14 anos, e viajamos muito. Com ele, aprendi o hábito de visitar cada uma de nossas fábricas com frequência. E aprendi a me relacionar com os colaboradores.

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– Por favor, hable con él, sondéalo, vea lo que piensa.

CONSTRUINDO O FUTURO

– ¿Usted se considera competente? – Siempre ambicioné a ese puesto. Siempre me preparé para él. Si la familia tiene confianza y me llama, lo aceptaré. Y de ese modo, Rosane nombró a Olsen para el puesto de presidente de la Dirección Ejecutiva. Fue el primer presidente de Tigre que no pertenecía a la familia. Analizando todo esto hoy, Felipe Hansen considera que tanto su madre como Olsen fueron valientes. – Mi madre en el Consejo y Olsen en la parte ejecutiva formaron un dúo que funcionó muy bien, que trajo prosperidad a la empresa. Tuve la oportunidad de contar con Olsen como mi coach durante 14 años, y viajamos mucho. Con él, aprendí que debemos visitar cada una de nuestras fábricas con frecuencia. Y aprendí a relacionarme con los colaboradores.


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GANHANDO A CONFIANÇA DO CONSELHO Felipe ressalva:

Felipe hace una consideración:

– Minha mãe ouvia do Conselho o tempo inteiro a frase: “Sozinha tu não estás. Vamos ficar sempre juntos”. Isso nos dava segurança, ela tinha escolhido as pessoas corretas, sempre foi firme no propósito, nunca mudou de opinião, sempre teve certeza do que não queria. Ela precisou construir a confiança nos homens que a rodeavam. Por outro lado, os conselheiros sabiam que tinham pela frente uma mulher que, embora sem experiência, era determinada e estava disposta a acertar. Possuía ainda o que é fundamental, a intuição feminina. Foi um caminho de duas mãos, de muito ensinamento e aprendizado.

– Mi madre escuchaba siempre del Consejo la frase: “Sola usted no está. Vamos a estar siempre juntos”. Eso nos transmitía seguridad, ella había elegido las personas ciertas, siempre fue firme en su propósito, nunca cambió de opinión, siempre estuvo segura de lo que no quería. Ella necesitó construir la confianza de hombres a su alrededor. Por otro lado, los consejeros sabían que tenían delante de ellos a una mujer que, si bien no tenía experiencia, era determinada y estaba dispuesta a acertar. Poseía, además, algo que es fundamental, la intuición femenina. Fue una vía de doble mano, de mucha enseñanza y aprendizaje.

O advogado Ricardo Portugal Gouvêa lembra-se de um pedido feito por Rosane na época:

El abogado Ricardo Portugal Gouvêa recuerda un pedido de Rosane en aquellos días:

– Seria bom que você ficasse perto de mim, para “traduzir” as coisas. Sei que vou ter dificuldades de entender tudo, mas você vai me esclarecendo. Não me deixe no escuro.

– Sería bueno que usted se quedara cerca de mí, para “traducir” las cosas. Sé que voy a tener dificultades para entender todo, pero usted me puede aclarar todo. No me deje en la oscuridad.

– Confie em mim, tem um jeito. Tudo o que disserem para você, responda não e segure a onda. Depois a gente pensa, estuda e corrige. Se disser sim quando não deve, também depois a gente corrige. Vá com calma.

– Confíe en mí, no se preocupe. A todo lo que le digan, responda no y sea firme. Después pensamos, estudiamos y lo corregimos. Si por azar dice sí cuando no sería indicado, también después lo corregimos. Tenga calma.

Portugal Gouvêa acrescenta: – João Hansen Neto tinha tirado quase todos os diretores do tempo de Carlos Roberto e colocado profissionais dele, de maneira que foi difícil ajustar as coisas nas assembleias. Além de Amaury Olsen, Rosane tinha a seu lado o irmão, Marco Antonio; eu; e Luiz Fabiani, que João Neto tinha trazido da Bombril.

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OBTENIENDO LA CONFIANZA DEL CONSEJO

CONSTRUINDO O FUTURO

Portugal Gouvêa agrega: – João Hansen Neto había retirado a casi todos los directores del tiempo de Carlos Roberto y nombrado a profesionales de su confianza, de modo que fue difícil arreglar las cosas en las asambleas. Además de Amaury Olsen, Rosane tenía a su lado al hermano, Marco Antonio; yo; y Luiz Fabiani, que João Neto había traído de Bombril.


Retomemos a “criação” de Felipe dentro da empresa. Ele acentua:

Retomemos la instrucción de Felipe dentro de la empresa. Él enfatiza:

– Vivendo essa fase, aprendi muito e desenvolvi meu método, o de observar atentamente as pessoas muito acima de nosso nível, ver como agem, decidem, se comportam. Elas nos levam ao conhecimento, nos transferem a experiência. Minha mãe, à medida que as coisas foram tomando o rumo que ela queria, ficou mais tranquila e delegou responsabilidades, principalmente para o irmão, Marco Antonio. Meu tio foi o elo entre a família e a empresa, até que eu amadurecesse. Ele me preparou. Sempre teve o poder, mas o poder nunca o mudou; conservou sempre a tranquilidade. Tudo correu no âmbito de um processo que durou dez anos, até eu estar preparado para assumir as responsabilidades, tanto do Conselho de Administração da Tigre quanto da holding.

– Al vivir esa fase, aprendí mucho y desarrollé mi método, el de observar atentamente a las personas que tenían los puestos más altos, observar cómo actuaban, decidían y se comportaban. Esas personas nos llevan al conocimiento, nos transfieren la experiencia. Mi madre, a la medida que las cosas fueron tomando el rumbo que ella quería, se quedó más tranquila y pasó a delegar responsabilidades, principalmente para su hermano, Marco Antonio. Mi tío fue el puente entre la familia y la empresa, hasta que yo estuviera maduro para el puesto. Él me preparó. Siempre tuvo el poder, pero el poder nunca lo cambió; conservó siempre la tranquilidad. Todo siguió en el ámbito de un proceso que llevó diez años, hasta que yo estuviera preparado para asumir las responsabilidades, tanto del Consejo de Administración de Tigre como de la holding.

João Hansen Neto ficou no cargo entre maio e dezembro de 1994.

João Hansen Neto estuvo en el puesto entre mayo y diciembre de 1994.

Gabriela Maria Amorim Padilha, em sua tese de doutorado na Universidade Federal do Rio de Janeiro, assim avaliou a situação:

Gabriela Maria Amorim Padilha, en su tesis doctoral en la Universidad Federal de Rio de Janeiro, evaluó la situación de esta manera:

Ao contrário de Carlos Roberto, que amadurecia as ideias e planejava a longo prazo, João Hansen Neto usava o tirocínio e tomava decisões rápidas. As atitudes de JHN não foram bem recebidas, e alguns acionistas reclamaram na Justiça.5

Diferente de Carlos Roberto, que maduraba las ideas y planeaba a largo plazo, João Hansen Neto usaba su formación y tomaba decisiones rápidas. Las actitudes de JHN no fueron bien recibidas, y algunos accionistas reclamaron ante la Justicia.5

5 Gabriela Maria Amorim Padilha, “Trajetórias e Crescimento de Empresas de Transformação de Plásticos”, tese de doutorado, 2007. Gabriela é doutora e mestra em engenharia química pelo Programa de Tecnologia de Processos Químicos e Bioquímicos da Escola de Química, UFRJ.

5 Gabriela Maria Amorim Padilha, “Trajetórias e Crescimento de Empresas de Transformação de Plásticos”, tesis de doctorado, 2007. Gabriela es doctora y maestra en ingeniería química por el Programa de Tecnología de Procesos Químicos y Bioquímicos de la Escuela de Química, UFRJ.

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CAFÉ DA MANHÃ COM OS COLABORADORES

DESAYUNO CON LOS COLABORADORES

Olsen podia não ser da família, mas seu relacionamento com a empresa vinha desde 1969. Ele passara por todas as áreas, conhecia o funcionamento de cada engrenagem. Ainda se lembra do dia, em 1989, quando o fundador lhe comunicou que seria ele, Olsen, o diretor industrial. Olsen tomou um susto.

Olsen podía no pertenecer a la familia, pero su relacionamiento con la empresa venía desde 1969. Él había pasado por todas las áreas, conocía el funcionamiento de cada engranaje. Aún se acuerda del día, en 1989, cuando el fundador le comunicó que sería él, Olsen, el director industrial. Olsen se llevó un susto.

– Sr. João, não sou engenheiro!

– Sr. João, ¡no soy un ingeniero!

A resposta foi uma aula:

La respuesta fue una clase:

– Vá à fábrica e olhe. Você vai entender.

– Vaya a la fábrica y observe. Va a entenderlo.

Olsen foi e observou. Os gerentes não saíam de suas salas. Não circulavam, não olhavam as máquinas, não fiscalizavam o trabalho. Estava tudo envelhecendo; o chão era sujo, o refeitório também, a comida dada aos funcionários não tinha qualidade. Não existia gestão. Então, Olsen assumiu como diretor industrial e implantou os Programas de Qualidade, Segurança, Ordem e Limpeza. Antes, cada diretor ficava numa saleta própria, com sua secretária. Olsen derrubou as paredes, tudo virou uma sala só, ninguém mais precisava bater, anunciar-se, esperar. O diretor industrial passou a visitar as casas dos funcionários, convenceu-os a cultivar hortas. Fazia uma lista dos dez melhores colaboradores e ia à casa deles.

Olsen fue y observó. Los gerentes no salían de sus salas. No andaban por allí, no verificaban las máquinas, no fiscalizaban el trabajo. Todo estaba envejeciendo; el piso era sucio, el comedor también, la comida suministrada a los empleados no tenía calidad. No había una gestión. Entonces, Olsen asumió como director industrial e implantó los Programas de Calidad, Seguridad, Orden y Limpieza. Antes, cada director tenía una sala propia, con secretaria. Olsen demolió las paredes, ahora todo era una única y gran sala, nadie más necesitaba llamar a la puerta, anunciarse, esperar. El director industrial pasó a visitar la casa de los empleados, y los convenció a cultivar huertos. Hacía una lista con los diez mejores colaboradores e iba a sus casas.

Criou o Café da Manhã, especialmente com aqueles que tinham 25 ou mais anos de casa. Fez isso em Joinville, em São

Creó el Desayuno, especialmente con los que llevaban 25 o más años en la empresa. Lo hizo en Joinville, en São Paulo, en Bahía.

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Paulo, na Bahia. Circulava pelas plantas e, um dia, se envergonhou por não saber o nome das pessoas; então, instituiu os crachás. Percebeu que precisava aproximar-se mais, ouvir os funcionários, saber quem era cada um deles. Toda sexta-feira, reunia 20 pessoas na sala, oferecia uma cuca, um café, contava suas historinhas, ouvia as deles. Assim fazia a “gestão de pessoas”, o que diferenciava um funcionário Tigre de outros. Não olhava a fábrica de longe: também ia lá, estava lá. Mesma filosofia foi empregada com o Programa de Integração com Clientes. Com o tempo, foram trazidos à Tigre os 2.500 maiores clientes da empresa. – Era uma política que funcionava, relacionar-se com todos, de todo o mundo, até mesmo com os concorrentes, sentar junto, dialogar, ouvir, respeitar o outro. Nesses encontros, era obrigatória a presença de todos os diretores – o industrial, o de RH, o de marketing, o de vendas, e assim por diante. Desse modo, criou-se uma base confiável de fidelidade única com os clientes. No entanto, houve um segundo momento, em que esses clientes envelheciam e passavam o bastão à nova geração, que já não se mostrava tão fiel. O que foi feito? Contrataram a Fundação Dom Cabral, que formatou um programa para os filhos dos clientes (vinham em grupos de 30) aprenderem sobre sucessão, logística, negócios.

Circulaba por las plantas y, un cierto día, se avergonzó por no saber el nombre de las personas; entonces, instituyó las tarjetas. Se dio cuenta de que necesitaba acercarse más a las personas, escuchar a los empleados, conocer verdaderamente a cada uno de ellos. Los viernes, reunía a 20 personas en su sala, les ofrecía una “cuca” (torta típica alemana), un café, les contaba sus historias y escuchaba las de ellos. Y así hacía la “gestión de personas”, lo que hacía distinguir a un empleado Tigre de los demás. No miraba la fábrica desde lejos: también iba hasta allí, estaba allí. La misma filosofía se empleó en el Programa de Integración con los Clientes. Con el paso del tiempo, los 2.500 clientes más grandes de la empresa vinieron a visitar a Tigre. – Era una política que funcionaba, relacionarse con todos, de todo el mundo, incluso con los competidores, sentarse al lado, conversar, escuchar, respetar al otro. En esos encuentros, era obligatoria la presencia de todos los directores – el industrial, el de RRHH, el de marketing, el de ventas. De ese modo, se creó una base confiable de fidelidad única con los clientes. Sin embargo, hubo un segundo momento, en el que esos clientes envejecían y pasaban el comando a la nueva generación, que ya no se mostraba tan fiel. ¿Qué hizo la empresa? Contrató a la Fundación Dom Cabral, que diseñó un programa para los hijos de los clientes (venían en grupos de 30 personas) donde aprendieron sobre sucesión, logística, negocios.

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Assim, em 1995, o diretor industrial, que não era Hansen, tornou-se presidente. – Rosane foi ousada – acentua Olsen. – Eu era um jovem diretor sem a experiência para tamanho comando. Ela, modesta, diz que não tinha tino administrativo, tateava. No entanto, sabia bem como circulava o poder na empresa; sabia o que era bom, o que era ruim. Tinha noção do negócio, tanto que teve competência para montar um Conselho com pessoas eficientes que também eram de sua confiança. Assumindo a presidência, Olsen simplificou a gestão. – Fiz do jeito do fundador e de seu filho Carlos Roberto. Fui assessor deles, sabia como trabalhavam e interagiam com os colaboradores. Claro que um pouco da cultura tinha sido perdida, muita gente tinha ido embora. Procurei trazer de volta aqueles clientes que, por não terem recebido tratamento correto, haviam nos abandonado. Fizemos um trabalho intenso no sentido de recuperar vendas, manter o market share. Então iniciamos um projeto agressivo de internacionalização e, em certa altura, conseguimos que mais de 30% de nossa receita viesse do exterior. Entonces, en 1995, el director industrial, que no era Hansen, se tornó presidente. – Rosane fue osada – resalta Olsen. – Yo era un joven director sin la experiencia necesaria para el comando. Ella, modesta, decía que no tenía la vocación administrativa, tanteaba. Sin embargo, sabía bien como circulaba el poder en la empresa; sabía lo que era bueno y lo que era malo. Tenía conocimientos del negocio, tanto que tuvo mucha aptitud al preparar un Consejo con personas eficientes y que también eran de su confianza. Al asumir la presidencia, Olsen simplificó la gestión.

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TRATOR POR CIMA DO PVC

TRACTOR POR ENCIMA DEL PVC

Há uma historinha curiosa. Eventualmente, quando clientes vinham visitar alguma fábrica da Tigre, jogava-se um tubo de PVC no chão e se passava com trator por cima, para mostrar a resistência, a qualidade superior.

Existe una anécdota curiosa. Eventualmente, cuando los clientes venían a visitar alguna fábrica de Tigre, se tiraba al piso un tubo de PVC y se pasaba por encima con un tractor, para demostrarles la resistencia y la calidad superior.

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– Hice todo a la manera del fundador y de su hijo Carlos Roberto. Fui asesor de ellos, sabía cómo trabajaban e interactuaban con los colaboradores. Es evidente que un poco de la cultura inicial se había perdido, mucha gente se había ido. Traté de reconquistar a los clientes que no habían recibido el tratamiento correcto y por eso nos habían abandonado. Hicimos un intenso trabajo en el sentido de recuperar ventas, mantener el market share. Entonces iniciamos un proyecto agresivo de internacionalización de modo que, en un determinado momento, logramos que más del 30% de nuestros ingresos provinieran del exterior.


UMA BATALHA JUDICIAL QUE DUROU 14 ANOS Em meados de 1995, a Tigre foi surpreendida por uma ação na Justiça. Eliseth, a filha de João Hansen Junior, alegando que tinha sido prejudicada, entrou com um pedido de anulação da partilha feita pelo pai em 1988. Pedia indenizações vultosas. A notícia repercutiu no meio empresarial e na mídia, porque caiu como uma bomba na cidade e no estado. Sendo a Tigre empresa nacional de primeira linha, a repercussão se estendeu pelo país. Grandes escritórios de advocacia se digladiaram por anos a fio, entrando com liminares, cancelando liminares, numa guerra jurídica que parecia não ter fim. Foram 14 anos de batalhas legais que culminaram em 26 de março de 2009, com a decisão da Segunda Câmara de Direito Civil do TJ/SC que considerou improcedente a ação. UNA BATALLA JUDICIAL QUE LLEVÓ 14 AÑOS A mediados de 1995, Tigre se vio sorprendida por una acción en la Justicia. Eliseth, la hija de João Hansen Junior, bajo la alegación de que había sido perjudicada, presentó una solicitud de anulación de acciones realizada por su padre en 1988. Pedía indemnizaciones desmesuradas. La noticia repercutió en el mundo empresarial y en los medios, porque cayó como una bomba en la ciudad y en el estado. Como Tigre era una empresa nacional de primera línea, esto repercutió por todo el país. Grandes estudios de abogados se enfrentaron por muchos años, entrando con recursos, cancelando recursos, en una guerra jurídica que parecía no tener fin. Fueron 14 años de batallas legales que culminaron el 26 de marzo de 2009, con la decisión de la Segunda Cámara del Derecho Civil del TJ/SC que consideró la acción improcedente.

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TIGRE, ENFIM COM SÓCIO MAJORITÁRIO

TIGRE, FINALMENTE CON SOCIO MAYORITARIO

– No final dos anos 1990, decidimos comprar as ações que estavam com a família de Sergio Soares Sobral, grande parceiro – diz o advogado Ricardo Portugal Gouvêa, que se ocupou da questão. Venderiam? Era parte de um projeto de concentrar na CRH a maioria das ações. – A família Soares Sobral tinha sido grande amiga de João Hansen Junior. Tinha chegado até nós que a família afirmara que jamais venderia a outro que não fosse da família Hansen.

– A fines de los años 1990, decidimos comprar las acciones que estaban con la familia de Sergio Soares Sobral, nuestro gran aliado – dice el abogado Ricardo Portugal Gouvêa, que se ocupó del tema. ¿Nos las venderían? Era parte de un proyecto para concentrar en CRH la mayoría de las acciones. – La familia Soares Sobral había sido una gran amiga de João Hansen Junior. Nos habían dicho que la familia afirmara que nunca las vendería a alguien que no fuera de la familia Hansen.

Olsen procurou Soares Sobral, e ele confirmou:

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Olsen contactó a Soares Sobral, y él le confirmó:

– Mantenho a palavra. Para a família, vendo. Fiquem tranquilos. Quanto aos detalhes da negociação, dinheiro e tudo mais, essa parte fica com meu filho.

– Mantengo la palabra. Para la familia, sí, se las vendo. Quédense tranquilos. Sobre los detalles del negocio, dinero y todo el resto, esa parte está con mi hijo.

O filho estava em Paris, e Portugal Gouvêa partiu para lá e acertou a negociação. Faltava o dinheiro, e Amaury Olsen foi ao Bradesco falar com Alcides Tápias. Conseguiu-se o empréstimo e compraram-se as ações.

El hijo estaba en Paris, y Portugal Gouvêa fue hacia allá y acordó la negociación. Faltaba el dinero, y Amaury Olsen fue a Bradesco y conversó con Alcides Tápias. Consiguieron un préstamo y se compraron las acciones.

– Restavam agora as ações de João Neto, que seriam compradas pela Previ – continua Gouvêa. – No entanto, como fundo de pensão, ela tinha a obrigação de investir apenas em companhias abertas, e até ali éramos capital fechado. Foi um esforço hercúleo a fim de atender às exigências da CVM para abrir a empresa. Durante um mês e meio, fizemos incontáveis assembleias e, a cada vez, tínhamos de mudar um parágrafo, um item, uma disposição. Finalmente conseguimos abertura, e a Previ fez uma oferta pelas ações de João Neto, que detinha 25%, e tornou-se sócia da Tigre. Em 1997, com aquele dinheiro, João saiu e comprou

– Restaban ahora las acciones de João Neto, que serían compradas por Previ (Caja de Previsión de los Funcionarios del Banco do Brasil) – sigue Gouvêa. – Pero, como Previ era fondo de pensiones, era obligada a invertir solo en compañías abiertas, y hasta allí éramos capital cerrado. Fue un esfuerzo enorme con el objetivo de cumplir con las exigencias de CVM para abrir la empresa. Durante un mes y medio, llevamos a cabo innúmeras asambleas y, a cada vez, teníamos que cambiar un párrafo, un ítem, una disposición. Finalmente conseguimos la apertura, y Previ hizo una oferta por las acciones de João Neto, que detenía el 25%, y se tornó socia de Tigre. En 1997, con aquel dinero, João compró una

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uma concorrente da Tigre. Comprou em sociedade com um suíço, Stephan Schmidheiny, uma figura interessante, curioso homem de negócios, profundamente enfronhado em questões ambientais. João levou para sua empresa dois altos executivos da Tigre.

empresa competidora de Tigre. La compró en sociedad con un suizo, Stephan Schmidheiny, una figura interesante, curioso hombre de negocios, profundamente involucrado en los temas ambientales. João llevó a su empresa dos altos ejecutivos de Tigre.

Portugal Gouvêa relata um segundo momento ligado àquele:

Portugal Gouvêa relata un segundo momento relacionado a aquel:

– Em 2002, com a Tigre crescendo, houve uma reunião do Conselho em que se aprovou o cancelamento do registro de companhia aberta perante a Comissão de Valores Mobiliários, CVM. Ou seja, era uma Oferta Pública de Ações, OPA, para fechamento de capital. Efetuou-se uma OPA, negociada, e os advogados foram ao Bradesco e à Previ, que se interessaram. Fizemos a OPA com grande sucesso, mas foi uma guerra que poucos imaginam. Também Eliseth, a cunhada de Rosane, outra vez entrou nas trincheiras judiciais com liminares e impugnações; mas perdeu todas. Havia reuniões que iam até as cinco e meia da manhã, todos exaustos. Portugal Gouvêa: – Certa tarde, saí do fórum em São Paulo com uma liminar na mão e tive de voar para chegar à Bolsa. Faltavam dez minutos para o fechamento. Fui a pé, é perto, o trânsito congestionado. Cheguei todo molhado de suor, um minuto antes de estourar o prazo que autorizava o fechamento. Concluímos a operação. As ações foram compradas, inclusive as pequeninas – a CVM vigia esses processos com muito cuidado, para resguardar os minoritários. Dessa vez, a CRH ficou com todas as ações e se tornou dona absoluta da Tigre.

– En 2002, con Tigre creciendo, hubo una reunión del Consejo en la que se aprobó la cancelación del registro de compañía abierta ante la Comisión de Valores Mobiliarios, CVM. Es decir, era una Oferta Pública de Acciones, OPA, para el cierre del capital. Se efectuó una OPA, negociada, y los abogados fueron a Bradesco y a Previ, que se interesaron. Hicimos la OPA con gran éxito, pero fue una guerra inimaginable. También Eliseth, la cuñada de Rosane, otra vez entró en las trincheras judiciales con recursos e impugnaciones; pero no se llevó nada. Había reuniones que iban hasta las cinco y media de la mañana, todos agotados. Portugal Gouvêa comenta: – Una tarde, salí del foro en São Paulo con un recurso en la mano y tuve que ir “volando” para llegar a la Bolsa. Faltaban diez minutos para el cierre. Fui a pie, era cerca, pero el tránsito estaba congestionado. Llegué empapado de sudor, un minuto antes de terminar el plazo para el cierre. Concluimos la operación. Las acciones fueron compradas, incluso las pequeñas – CVM vigila esos procesos muy de cerca, para proteger a los minoritarios. De esa vez, CRH se quedó con todas las acciones y se tornó dueña absoluta de Tigre.

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Vista da fรกbrica da Claris em Indaiatuba (SP). Vista de la fรกbrica de Claris, Indaiatuba (SP).

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NOVOS NEGÓCIOS: PINCÉIS, PORTAS E JANELAS NUEVOS NEGOCIOS: PINCELES, PUERTAS Y VENTANAS

O PROFESSOR DOMINIQUE TURPIN, DA ESCOLA FRANCESA

Insead, foi contratado em 1997 para fazer um dos primeiros Planejamentos Estratégicos da Tigre. É o que conta Paulo Nascentes, na época assessor do presidente Amaury Olsen.

EL PROFESOR DOMINIQUE TURPIN, DE LA ESCUELA FRANCESA Insead, fue contratado en 1997 para llevar a cabo una de las primeras Planificaciones Estratégicas de Tigre. Es lo que nos cuenta Paulo Nascentes, en la época asesor del presidente Amaury Olsen.

Foram apresentadas três formas de crescer:

Se presentaron tres formas de crecer:

• Continuar lançando produtos novos com mais valor agregado.

• Continuar lanzando productos nuevos con más valor agregado.

• Usar a marca Tigre – que é uma marca forte – para entrar em outros segmentos de materiais de construção no Brasil.

• Usar la marca Tigre – que es una marca fuerte – para entrar en otros segmentos de los materiales de construcción en Brasil.

• Pegar o modelo desenvolvido no Brasil para tubos e conexões e levar para fora do país. Ou seja, efetuar a expansão geográfica.

• Tomar el modelo desarrollado en Brasil para tubos y conexiones y llevarlo hacia fuera del país. Es decir, efectuar la expansión geográfica.

– Até então – explica Nascentes –, a Tigre só tinha a pequena operação do Paraguai, que foi a primeira; os dois sócios estão lá até hoje, os irmãos José Antonio e Vicente Osvaldo Bergues Larreinegabe, pessoas espetaculares. Também começamos uma renovação completa do parque industrial. O caixa era curto, tivemos de financiar as operações, mas Rosane e o Conselho nos mandaram seguir em frente. O conceito era: “Temos de ter o melhor produto, preço competitivo e produtividade alta. Tendo isso, ninguém nos tomará o mercado”.

– Hasta entonces – explica Nascentes –, Tigre solo tenía una pequeña operación en Paraguay, que fue la primera; los dos socios están allí hasta hoy, los hermanos José Antonio y Vicente Osvaldo Bergues Larreinegabe, excelentes personas. También comenzamos una renovación completa del parque industrial. El dinero no era mucho, tuvimos que financiar las operaciones, pero Rosane y el Consejo nos mandaron proseguir. El concepto era: “Tenemos que tener el mejor producto, precio competitivo y alta productividad. Si tenemos todo eso, nadie nos tomará el mercado”.

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Pincéis Tigre, referência em produtos para pintura imobiliária, artístico-artesanal e escolar. Pinceles Tigre, referente en productos para pintura artística y artesanal, inmobiliaria y escolar.

Com a incorporação da Hansen Máquinas, a Tigre foi em busca do melhor equipamento de injeção e dos melhores fornecedores de moldes. As injetoras escolhidas foram as da Sandretto e da Engel. Quanto aos moldes, foram comprados na Finlândia, Áustria, Portugal, EUA, Taiwan e Brasil. A fábrica de Rio Claro, considerada em 1997 a mais moderna planta de extrusão de PVC no mundo, produzia 7.000 toneladas/mês de tubos. Olsen:

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Con la incorporación de Hansen Máquinas, Tigre fue en busca del mejor equipo de inyección y de los mejores proveedores de moldes. Se escogieron las inyectoras de Sandretto y de Engel. En lo que se refiere a los moldes, se compraron en Finlandia, Austria, Portugal, EE UU, Taiwán y Brasil. La fábrica de Rio Claro, considerada en 1997 la planta más moderna de extrusión de PVC en el mundo, producía 7.000 toneladas de tubos por mes. Olsen comenta:

– Renovamos a fábrica da Bahia e todo o parque industrial de injetoras e extrusoras de Joinville, o que teve grande impacto tecnológico na companhia. Fizemos também a planta de Recife. Então, fomos buscar mercado para vender, definindo para toda a organização a estratégia, que se resumia em crescer em novos produtos, em novos negócios e com novos mercados. Por que podíamos fazer tudo isso? Porque havia um Conselho que nos apoiava, que permitia que a linha estratégica fosse seguida, que cuidava das próprias atribuições. E quais eram essas atribuições? Estratégia, governança e pessoas. Eles cuidavam disso e nos deixavam cuidar do negócio.

– Renovamos la fábrica de Bahía y todo el parque industrial de inyectores y extrusoras de Joinville, lo que originó un gran impacto tecnológico en la compañía. Abrimos también una planta en Recife. Entonces, fuimos a buscar mercado para vender, definiendo para toda la organización la estrategia, que se resumía en crecer en nuevos productos, en nuevos negocios y con nuevos mercados. ¿Por qué podíamos hacer todo eso? Porque había un Consejo que nos apoyaba, que permitía seguir la línea estratégica, que cuidaba de sus propias atribuciones. ¿Y cuáles eran esas atribuciones? Estrategia, gobernanza y personas. Ellos cuidaban de eso y nos dejaban cuidar del negocio.

Na história da Tigre, há dois produtos que, de repente, surgiram e foram incluídos no portfólio sem programação prévia. São duas histórias curiosas que mostram como o inesperado acontece até mesmo numa empresa racional e superestruturada e acaba dando certo.

En la historia de Tigre, existen dos productos que, de repente, surgieron y fueron incluidos en el portafolio sin ninguna programación previa. Son dos historias curiosas que demuestran como lo inesperado puede suceder, incluso en una empresa racional y muy bien estructurada, y al final funcionar estupendamente.

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Ali por 1996 ou 1997, com a chegada da Amanco ao Brasil, houve receio de que a concorrência se apropriasse da Pincéis Tigre e, usando o nome, pudesse de alguma maneira afetar a Tubos e Conexões, criando problemas. Diante da situação, foram a Nicolau Jacob Neto, filho do fundador da Pincéis, e ele concordou em vender o negócio. Ainda que não houvesse sinergia entre as duas empresas, acreditavam que comprar era o melhor caminho para proteger a marca. Por algum tempo, Jacob Neto ficou como sócio; depois as cotas dele foram absorvidas pela Tigre. Em 2007, toda a produção de pincéis, trinchas, escovas e rolos foi transferida para a cidade paranaense de Castro. Lá existe curtume para pele de carneiro, já que esta é parte de certos rolos de pintar parede. Os processos foram automatizados, e a eficiência operacional cresceu ao longo do tempo. En 1996 o 1997, con la llegada de Amanco al Brasil, se temía que la competencia se apropiara de Pincéis Tigre y, usando este nombre, pudiera de alguna manera perjudicar a Tubos e Conexões, creándole problemas. Ante la situación, fueron a Nicolau Jacob Neto, hijo del fundador de Pincéis, y éste aceptó vender el negocio. Aunque no hubiera sinergia entre las dos empresas, creían que la compra era el mejor camino para proteger la marca. Por algún tiempo, Jacob Neto quedó como socio; después sus cuotas fueron absorbidas por Tigre. En 2007, toda la producción de pinceles, brochas, cepillos y rodillos, fue trasladada a la ciudad paranaense de Castro. Allí hay una curtiembre de pieles de oveja, ya que ella se usa en algunos rodillos para pintar paredes. Los procesos fueron automatizados, y la eficiencia operacional creció a lo largo del tiempo.

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Conta Gilnei Trelles, diretor-geral da Tigre Ferramentas para Pintura: – Rolos ou trinchas de pintura de paredes são em geral descartados depois do uso, mas um dos orgulhos da empresa é que, ao se entrar no ateliê de um pintor, famoso ou não, o que se vê ali, guardados, organizados? Os pincéis com a marca Tigre. Os profissionais costumam comprar os pincéis pelos números. Pedem um 815, um 1376, um 1320-23, e o vendedor sabe o que ele quer. Numerações que não são exclusivas da Tigre; são do mercado. O que foi criado por Nicolau Jacob Filho e permanece é a simbologia da cor dos cabos. O vermelho e o marrom-escuro são para tinta a óleo, o branco é multiuso, e assim por diante. Por mais que se queira modificar essas cores por questões de economia de processo, a mudança criaria confusão entre revendedores, balconistas, usuários. Hoje, a Tigre Ferramentas para Pintura, com seus 1.000 produtos, é a maior fábrica do continente americano na área artístico-artesanal, imobiliária e escolar, e temos representantes que vendem nossos produtos há 30 ou 35 anos. Gilnei Trelles, director general de Tigre Herramientas para Pintura nos cuenta: – Los rodillos o brochas de pintura de paredes son, en general, desechados después de su uso, pero uno de los orgullos de la empresa es que, al entrar en un atelier de un pintor, famoso o no, ¿qué es lo que se ve guardado y organizado? Los pinceles con la marca Tigre. Los profesionales suelen comprar los pinceles por los números. Piden el 815, el 1376, el 1320-23, y el vendedor sabe exactamente de qué se trata. Las numeraciones no son exclusivas de Tigre; son del mercado. Lo que fue creado por Nicolau Jacob Filho y permanece, es la simbología del color en los cabos. El rojo y el marrón oscuro son para tinta a base de óleo, el blanco es multiuso, y así sucesivamente. Por más que se quiera modificar esos colores por cuestión de ahorro en el proceso, el cambio originaría confusiones entre los revendedores, vendedores, usuarios. Hoy, Tigre Herramientas para Pintura, con sus 1.000 productos, es la fábrica más grande del continente americano en el área artística artesanal, inmobiliaria y escolar, y tenemos representantes que venden nuestros productos desde hace 30 ó 35 años.

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Premiação Melhores Empresas para Trabalhar, da revista Revista Exame | Você S/A, 2003. Premiación “Las mejores empresas para trabajar” de la revista Revista Exame | Você S/A, 2003.

Paulo Nascentes: – Durante anos discutimos se mantínhamos ou não a fábrica de pincéis. Criamos submarcas, a Mestre e a Pinctore. Pincéis e rolos para a linha artística foram para a Pinctore, e os que eram para a linha imobiliária foram para a Mestre. Assim, havia a Mestre Tigre e a Pinctore Tigre. Fácil de entender a intenção. Se fôssemos vender a empresa, bastaria tirar a marca Tigre. Em certo momento, debateu-se exaustivamente a ideia de eliminar a palavra Tigre, deixando apenas Mestre e Pinctore. Eduardo Brandão, o diretor comercial na época, matou o assunto: “Tirem o Tigre e acabou a empresa”. Desistiu-se também de vender; afinal, a Pincéis Tigre é rentável. Ao adquirir a fábrica de pincéis, foi necessário adaptá-la à cultura Tigre, porque até então se vivia ali um regime forte na relação com os funcionários. Tudo bem diferente da Tigre Tubos e Conexões, onde havia, e há, proximidade de gestão entre direção, gerência e funcionários (o que não significa inexistirem hierarquias). Isso a levou a estar durante 17 anos na relação, feita pela revista Revista Exame | Você S/A, das melhores empresas para trabalhar no Brasil.

Paulo Nascentes resalta: – Durante años discutimos si mantendríamos o no la fábrica de pinceles. Creamos submarcas, Mestre y Pinctore. Los pinceles y rodillos para la línea artística fueron para Pinctore, y los de la línea inmobiliaria fueron para Mestre. Así, había Mestre Tigre y Pinctore Tigre. Fácil entender la intención. Si fuéramos a vender la empresa, nos bastaría retirar la marca Tigre. Hubo un momento en el que se debatió intensamente la idea de eliminar la palabra Tigre, dejando apenas Mestre y Pinctore. Eduardo Brandão, el director comercial en la época, decidió el asunto: “Saquen Tigre y se acabó la empresa”. Y se desistió de venderla también, al final Pincéis Tigre es rentable. Al adquirir la fábrica de pinceles, hubo la necesidad de adaptarla a la cultura Tigre, porque hasta entonces allí se vivía un régimen muy rígido en lo que se refiere a los empleados. Todo era muy diferente de Tigre Tubos e Conexões, donde había, y existe, una proximidad de gestión entre los directivos, gerencia y empleados (eso no quiere decir que no existan las jerarquías). Esa manera de dirigir la empresa, la hizo estar, durante 17 años, en la lista elaborada por la revista Revista Exame | Você S/A, Las mejores empresas para trabajar en Brasil.

SAIR ANTES DO CHEFE

SALIR ANTES DEL JEFE

Quando a Você S/A, que pesquisa anualmente as melhores empresas para trabalhar, perguntou aos funcionários qual o diferencial entre a Tigre e as outras, houve uma resposta recorrente que surpreendeu o entrevistador:

Cuando Você S/A, que consulta anualmente las mejores empresas para trabajar, preguntó a los empleados qué era lo que distinguía Tigre de las otras, hubo una respuesta reiterada que sorprendió al entrevistador:

– Na Tigre, ninguém tem vergonha de ir embora antes do chefe!

– ¡En Tigre, nadie se siente avergonzado de irse a casa antes del jefe!

E vinha a explicação:

Y la explicación:

– Na maioria dos lugares, cumprido o horário, você não tem mais nada para fazer, mas observa, sorrateiro, se o chefe continua ali. Você tem medo de que ele o chame. Aqui, não. Acabou o expediente, quem quer ficar, fica, se já cumpriu sua meta. Mas, terminou o serviço, você se levanta e diz: “Até amanhã” ou “Tchau, tchau”. E se vai, sossegado. Parece coisa pequena? Não é.

– En la mayor parte de los lugares, cuando termina el horario laboral y no hay nada más para hacer, sin embargo, se observa disimuladamente para ver si el jefe continúa allí. ¿Y si te llama y ya no estás? Aquí, no. Terminó la jornada laboral quien quiere quedarse, se queda, si aún tiene algo para terminar. Pero, concluido el trabajo, te levantas y dices: “Chau, hasta mañana”. Y te vas, tranquilito. ¿Parece poco? No lo es.

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Por esse e muitos outros motivos, a Tigre é uma empresa simpática. É líder, mas não impõe essa liderança aos clientes. Houve um período em que isso até aconteceu, mas não funcionou, recuou-se. É uma marca brasileira muito forte, uma multinacional, com um mix de produtos que ninguém tem em quantidade e qualidade. Mas, acima de tudo, o que transparece é a forma de tratar o cliente, entendendo as necessidades dele. Há empresas-líderes fortes que “prendem” demais os clientes, e estes terminam reféns. Com a Tigre, isso não acontece. Os clientes sabem: ganharam e ganham muito dinheiro.

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Por ese y muchos otros motivos, Tigre es una empresa simpática. Es líder, pero no impone ese liderazgo a los clientes. Hubo un periodo en el que eso hasta ocurrió, pero como no funcionó, se volvió atrás. Es una marca brasileña muy fuerte, una multinacional, con un mix de productos que nadie tiene en igual cantidad y calidad. Pero, sobre todo, lo que trasluce es su manera de tratar al cliente, entendiendo sus necesidades. Hay empresas líderes fuertes que “mantienen” demasiado a sus clientes, los tornan sus rehenes. Con Tigre, eso no sucede. Los clientes saben: ganaron y ganan mucho dinero.


PRODUZINDO PORTAS E JANELAS DE PVC Entre 1995 e 2000, a Tigre quase triplicou o volume de produção, passando de 80.000 toneladas anuais para 220.000, com o faturamento atingindo R$ 1 bilhão. Em dois anos, a empresa investiu R$ 200 milhões em aquisições e expansões, aí incluídas as internacionais. Há uma história que corre, contada com bom humor (e seriedade), dizendo que a Claris “caiu no colo” da Tigre no final dos anos 1990. A metalúrgica Tupy, também de Joinville, foi fundada em 1938 por Albano Schmidt, Hermann Metz e Arno Schwarz, descendentes de imigrantes europeus. Produzia conexões de ferro fundido, antes disponíveis no Brasil só por importação. Depois a Tupy enveredou por tubos e conexões de ferro, concorrendo com a Tigre. Anos mais tarde, resolveu diversificar e entrou no setor de portas, janelas e forros de PVC, material em que a especialista era a Tigre. Veio a crise econômica da década de 1990, pós-Collor, governo Itamar Franco, e a Tupy, que tinha uma dívida com a Tigre, encontrou uma forma de saldar o débito: entregou-lhe a produção de portas, janelas e forros. – Para nós, portanto, não foi uma solução estratégica, não foi planejada – diz Nascentes. – Por sua vez, a Tupy se encaminhou para o setor automotivo e hoje é uma das maiores do mundo em seu segmento. A fábrica era em Indaiatuba, interior de São Paulo, e ali permaneceu. Incontáveis reuniões do Conselho debatiam: investir ou não investir? Tinha futuro para nós não sendo nosso core business? PRODUCIENDO PUERTAS Y VENTANAS DE PVC Entre 1995 y 2000, Tigre casi triplicó el volumen de su producción, pasando de 80.000 toneladas anuales a 220.000, con facturación llegando a 1.000 millones de reales. En dos años, la empresa invirtió 200 millones de reales en adquisiciones y expansiones, inclusive las internacionales. Existe una historia que circula de boca en boca, contada con buen humor (y seriedad), que dice que Claris “cayó en los brazos” de Tigre a fines de los años 1990. La metalúrgica Tupy, también de Joinville, fue fundada en 1938 por Albano Schmidt, Hermann Metz y Arno Schwarz, descendientes de inmigrantes europeos. Producía conexiones de hierro fundido, antes disponibles en Brasil solo por importación. Después Tupy siguió por tubos y conexiones de hierro, compitiendo con Tigre. Años más tarde, decidió diversificar y entró en el sector de puertas, ventanas y cielorrasos de PVC, material en el que la especialista era Tigre. Llegó la crisis económica de la década de 1990, pos Collor, gobierno Itamar Franco, y Tupy, que tenía deuda con Tigre, encontró una manera de pagarla: le entregó la producción de puertas, ventanas y cielorrasos. – Para nosotros, por lo tanto, no fue una solución estratégica, no fue planificada – dice Nascentes. – Por su parte, Tupy se dirigió al sector automotor y hoy es una de las más grandes del mundo en su segmento. La fábrica estaba en Indaiatuba, interior de São Paulo, y allí permaneció. Incontables reuniones del Consejo discutían: ¿Debemos, o no, invertir? ¿Habría futuro para nosotros, no siendo este nuestro principal negocio?

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A nova empresa recebeu o nome Portas e Janelas Tigre, mas a luz se acendeu quando alguém indagou: “E se um dia quisermos vender?” Veio a decisão de mudar para Portas e Janelas, dissociando de Tigre. Até que se chegou à palavra Claris, junto da patinha. De qualquer maneira, a forma de gestão dos empregados passou a ser a da Tigre. Em 2002-2003, o presidente Amaury Olsen convocou Gilnei Trelles, que tinha participado do plano de expansão internacional: – Venha para a Claris. Avalie se é viável. Até aqui tem sido deficitária. Mas quem sabe possamos descobrir um caminho? Após um tempo, Trelles teve novo encontro com Olsen: – Acho o negócio interessante, porque verifiquei que tem gente ganhando bom dinheiro. Agora, quero saber: por que não estamos ganhando? Trelles acrescentou: – Precisamos de tempo para saber como se comporta esse mercado de portas, janelas e perfis. Definir o que os clientes querem da gente. Montar uma estratégia.

La nueva empresa recibe el nombre de Portas e Janelas (Puertas y Ventanas) Tigre, cuando alguien indaga: “¿y si un día queremos venderla?”. Se tomó la decisión de cambiar para Portas e Janelas, disociándola de Tigre. Hasta que se llega a la palabra Claris, junto a la patita. De cualquier modo, la forma de gestión de los empleados pasó a ser la de Tigre. En 2002-2003, el presidente Amaury Olsen convocó a Gilnei Trelles, que había participado del plan de expansión internacional: – Venga a Claris. Evalúe si es viable. Hasta aquí ha sido deficitaria. Pero, ¿quizás podamos descubrir un camino? Después de algún tiempo, Trelles tuvo una nueva cita con Olsen: – El negocio me parece interesante, porque lo investigué y hay gente ganando un buen dinero. Ahora, lo que quiero saber es ¿por qué no estamos ganando dinero nosotros? Trelles agregó: – Necesitamos tiempo para saber cómo se comporta ese mercado de puertas, ventanas y perfiles. Definir lo que quieren nuestros clientes. Elaborar una estrategia.

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No alto, showroom da Claris na Feicon 2009. Acima, um dos hotéis que utilizam produtos Claris. À esquerda, anúncio da linha de produtos. Na página seguinte, Encontro Claris, na unidade de Indaiatuba. Encima, showroom de Claris en Feicon 2009; en el centro, hotel que utiliza productos de Claris; y abajo, anuncio de la línea de productos. En la página siguiente, Encuentro Claris en la fábrica de Indaiatuba.


Os dados foram se acumulando como num quebra-cabeça. Problemas de variedade de padrões nas várias regiões, maneira de fazer orçamentos, planificação de vendas. Era tudo quase artesanal. – Como se fosse uma alfaiataria – define Trelles. – Pegamos nossas extrusoras de Indaiatuba e levamos para Rio Claro, porque ali havia expertise na produção de PVC. Expertise que a Claris não tinha. Ela produzia errado, fora de padrão. Então, a Tigre passou a produzir os perfis de PVC, sendo fornecedora da Claris, que se especializou na fabricação de portas e janelas. Trouxemos uma empresa de Florianópolis, a ABRsoft Informática, e ela desenvolveu o sistema e-claris, que administra todos os orçamentos que a rede de lojas faz. Estabelecemos a medida-padrão, e nossos problemas e erros na orçamentação diminuíram consideravelmente. Determinou-se que, em lugar de a Claris ser filial da Tigre, ela se tornaria unidade própria. Rio Claro assumiu que era fornecedor de perfis, e a Claris, que era fabricante de portas e janelas que comprava os perfis da Tigre. A Claris é então uma montadora de portas e janelas sob medida, cliente da Tigre. A Claris Porta e Janelas tem ainda a sede administrativa em Indaiatuba.

Los datos se acumulaban como las piezas de un rompecabezas. Problemas con la variedad de modelos en las diversas regiones, el modo de realizar los presupuestos, planificación de las ventas. Todo era casi artesanal. – Como si fuera una sastrería – define Trelles. – Tomamos nuestras extrusoras de Indaiatuba y las llevamos a Rio Claro, porque allí había experiencia en la producción de PVC. Experiencia que Claris no poseía. Ella lo hacía mal, fuera de las especificaciones. Entonces, Tigre pasó a producir los perfiles de PVC, y se tornó la proveedora de Claris, que se especializó en la fabricación de puertas y ventanas. Trajimos una empresa de Florianópolis, ABRsoft Informática, y ella desarrolló el sistema e-claris, que administra todos los presupuestos elaborados por la cadena de tiendas. Establecimos una medida modelo, y nuestros problemas y errores con los presupuestos disminuyeron considerablemente. Se determinó que Claris no sería una sucursal de Tigre, sino que se tornaría una unidad autónoma. Rio Claro asumió que era la proveedora de perfiles, y Claris, la fabricante de puertas y ventanas que compraba los perfiles de Tigre. Claris es, entonces, una ensambladora de puertas y ventanas a medida, cliente de Tigre. Claris Puertas y Ventanas sigue con su sede administrativa en Indaiatuba.

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Aqui há um aspecto interessante, diz Trelles. – O cliente que compra tubos e conexões está comprando segurança na instalação, porque vai deixar o produto escondido, imerso no solo ou dentro da parede, e não quer ficar quebrando alvenaria. Já o mercado da Claris é o do cliente que procura beleza, visibilidade. Ele está todos os dias, todos os momentos, mexendo numa porta, num trinco, numa janela; vê o vidro bem colocado, quer dobradiças que não rangem, quer persianas que sobem e descem suavemente. É um conjunto de valores presentes o tempo inteiro. A Claris precisou reestruturar-se. Aperfeiçoou o sistema de vendas, porque o cliente, ao ter um acessório quebrado, precisa saber imediatamente onde trocá-lo, não dá para esperar. O que as pessoas – principalmente as mulheres, que contam muito na decisão – querem é um produto diferenciado, que aglutine beleza, funcionalidade e acústica perfeita. E é dessa forma que a Claris segue os mesmos passos da Tigre, agregando valor ao produto e consolidando sua marca no mercado.

Aquí existe un aspecto interesante, dice Trelles. – El cliente que compra tubos y conexiones está comprando seguridad en la instalación, porque va a dejar el producto escondido, inmerso en el suelo o dentro de una pared, y no quiere, más adelante, necesitar romper el trabajo de construcción. Mientras tanto el mercado de Claris es el del cliente que busca belleza, visibilidad. Él está todos los días, todo el tiempo, tocando en una puerta, en un cerrojo, en una ventana; mira el cristal bien puesto, quiere bisagras que no crujan, persianas que suban y bajen suavemente. Es un conjunto de valores presentes todo el tiempo. Claris necesitó reestructurarse. Perfeccionó su sistema de ventas, porque el cliente, al verse con un accesorio roto, necesita saber inmediatamente donde cambiarlo, no puede esperar. Lo que las personas – principalmente las mujeres, que tienen un gran peso en la decisión– desean es un producto distinguido, que reúna belleza, funcionalidad y una perfecta acústica. Y es de esta manera que Claris sigue los mismos pasos de Tigre, agregando valor al producto y consolidando su marca en el mercado.

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À esquerda, fábrica da Tigre no Paraguai e, à direita, no Chile. A la izquierda, fábrica de Tigre en Paraguay, y a la derecha, unidad de Chile.

A PATINHA AVANÇA PELAS AMÉRICAS LA PATITA AVANZA POR LAS AMÉRICAS QUARTOS DE HOTEL FUNCIONANDO COMO ESCRITÓRIOS

CUARTOS DE HOTEL FUNCIONANDO COMO OFICINAS

Tudo isso marcou os primeiros anos do projeto de expansão internacional da Tigre, tendo como alvo novos mercados.

Todo eso marcó los primeros años del proyecto de expansión internacional de Tigre, teniendo como objetivo nuevos mercados.

A internacionalização já se iniciara em 1977, no Paraguai, com a Tubopar, que hoje atende a 60% da demanda naquele país. A partir da década de 1990, retomou-se o processo, agora com planejamento determinado. Teria de ser nas Américas, principalmente na América do Sul, segundo o Planejamento Estratégico realizado pelo Time de Liderança da Tigre.

La internacionalización ya se había iniciado en 1977, en Paraguay, con Tubopar, que hoy atiende el 60% de la demanda en ese país. A partir de la década de 1990, se retomó el proceso, ahora con una planificación determinada. Tendría que ser en las Américas, principalmente en América del Sur, según la Planificación Estratégica realizada por el Equipo del Liderazgo de Tigre.

É o que relata Reynaldo Morales, boliviano nascido em La Paz, criado na Argentina e formado nos EUA, de onde voltou para a Bolívia, veio para o Brasil e acabou trabalhando em dez unidades da Tigre.

Es lo que relata Reynaldo Morales, boliviano nacido en La Paz, criado en Argentina y graduado en los EE UU, de donde volvió a Bolivia, y después vino a Brasil y llegó a trabajar en diez unidades de Tigre.

para reuniões de diretores, encontros, conversações. Negociações em sigilo para a compra de várias empresas ao mesmo tempo. Enfrentar problemas de línguas e leis diferentes, transformar culturas de gestão arraigadas havia muito, implantar modos de administrar que modificavam hierarquias rígidas. Conhecer os meandros de leis e de normas que são diferentes de país para país.

para las reuniones de los directores, citas, conversaciones. Negociaciones bajo sigilo para la compra de varias empresas al mismo tiempo. Enfrentar problemas de idiomas y leyes diferentes, transformar culturas de gestión arraigadas desde hace mucho tiempo, implantar modos de administrar que modificaban las jerarquías rígidas. Conocer los meandros de las leyes y normas tan diferentes de cada país.

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– Esse foco inicial nas Américas tinha seus motivos: as similaridades culturais e a proximidade linguística. A Tigre queria entrar em todos os países para ser líder ou vice-líder. Liderança sempre foi o norte. Era uma empresa em crescimento, mas ainda não era tão grande assim nos novos mercados-alvo, de modo que se fazia necessário fortificar-se abrindo muitas frentes. Tinha uma vantagem: a marca. O nome Tigre já era sinônimo de qualidade, e é fácil de ler, falar e memorizar no mercado internacional. O segundo movimento foi na direção da Argentina e começou com uma distribuidora de produtos, maneira de conquistar o mercado, até que se adquiriu a empresa Santorelli, seguida pela construção de outra planta em Pilar. A terceira etapa foi o Chile, que demandou muito trabalho e articulações. Em 1997, quando já exportava para o Chile, adquiriu-se naquele país o controle da Fanaplas. A Tigre percebeu que precisava ter escala rápida de crescimento e, em 1999, se posicionou em relação a três empresas, iniciando negociações em separado sem que uma soubesse da outra. Em 2001, vieram simultaneamente para o guarda-chuva da Tigre a Saladillo, a Reiflox e a Plástica 21, consolidadas como Tigre Chile S/A e correspondendo a 41% do mercado local. Nos dois primeiros anos, as empresas trabalharam com as marcas conjugadas. Assim, eram Fanaplas-Tigre, Saladillo-Tigre, Reiflox-Tigre e Plástica 21-Tigre. A ideia foi modificar gradualmente, sem choque, até que os clientes se acostumassem com o nome Tigre. Em 2003, simplesmente se eliminaram os nomes originais, e Tigre permaneceu. A marca estava implantada. Na Bolívia, em 2000, veio a compra da Plasmar – o que valeu à Tigre 70% do mercado local – e, em 2004, da Ducte. Problemas geográficos levaram a Tigre a instalar uma unidade em Santa Cruz de la Sierra e outra em La Paz.

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Abaixo, unidade administrativa e fabril no Chile. Na página seguinte, no alto, unidade no Paraguai; no centro, na Bolívia; e, embaixo, no Peru. Unidad administrativa y fabril en Chile. En la página siguiente, encima, unidad en Paraguay, en el centro, en Bolivia, y debajo, en Perú.


– Ese foco inicial en las Américas tenía sus razones: las similitudes culturales y la proximidad lingüística. Tigre quería entrar en todos los países para ser líder o vicelíder. El liderazgo siempre ha sido su meta. Era una empresa en crecimiento, pero no tan grande aún en los nuevos mercados objetivo, de modo que era necesario fortificarse abriendo muchos frentes. Tenía una ventaja: la marca. El nombre Tigre ya era sinónimo de calidad, y además fácil de leer, hablar y memorizar en el mercado internacional. El segundo movimiento fue en dirección a Argentina y empezó con una distribuidora de productos, un modo de conquistar el mercado, hasta que se adquirió la empresa Santorelli, seguida por la construcción de otra planta en Pilar. La tercera etapa fue Chile, que demandó mucho trabajo y articulaciones. En 1997, cuando ya exportaba a Chile, se adquiere en aquel país el control de Fanaplas. Tigre se dio cuenta que necesitaba crecer en una escala muy rápida y, en 1999, se posicionó en relación a las tres empresas, iniciando con ellas negociaciones en separado de modo que una no supiera de la otra. En 2001, vinieron simultáneamente para el alcance de Tigre, Saladillo, Reiflox y Plástica 21, consolidadas como Tigre Chile S/A y correspondiendo al 41% del mercado local. Durante los dos primeros años, las empresas trabajaron con las marcas conjugadas. Es decir, eran Fanaplas-Tigre, Saladillo-Tigre, Reiflox-Tigre y Plástica 21-Tigre. La idea fue hacer una transición gradual, sin traumas, hasta que los clientes se acostumbraran con el nombre Tigre. En 2003, simplemente se eliminaron los nombres originales, y Tigre permaneció. La marca estaba implantada. En Bolivia, en 2000, se produjo la compra de Plasmar – lo que le proporcionó a Tigre el 70% del mercado local – y, en 2004, de Ducte. Problemas geográficos llevaron Tigre a instalar una unidad en Santa Cruz de la Sierra y otra en La Paz.

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Nesta página, colaboradores da unidade da Tigre na Bolívia. Na página anterior, no alto, inauguração da Tigre no Peru; embaixo, aquisição da Matusita, também no Peru, em 2015. Empleados de la unidad de Tigre en Bolivia. En la página anterior, encima, inauguración de Tigre en Perú. Abajo, adquisición de Matusita en 2015, Perú.

– Consolidadas as posições, a Tigre criou em 2005 a Gerência de Expansão Internacional, destinada a concentrar todas essas operações num departamento só – lembra Morales, que comandou aquela Gerência –, desenhando planos a longo prazo. Deve-se, contudo, ressaltar que antes já havia muitas operações de exportação para a África, os Estados Unidos e alguns países da América Central. Os avanços seguintes, entre 2006 e 2008, foram para consolidar a liderança nas Américas incorporando o Equador, Peru, Colômbia, Uruguai e EUA. No Equador, instalou-se uma pequena planta greenfield, e dois anos mais tarde se adquiriu em Quito a planta da Islariego (que produzia tubos para irrigação). No Peru, comprou-se a Plástica em 2008, e em 2013, já na gestão de Luís Roberto Wenzel Ferreira, atual diretor executivo de Marketing, Vendas e Inovação, foi a vez da aquisição da Matusita; em 2015, inaugurou-se nova fábrica na região de Lurín, próximo a Lima, marco da unificação daquelas duas operações. A nova fábrica, uma estrutura de tamanho gigantesco e alta tecnologia, é hoje considerada uma das mais importantes daquele país. Nesse ritmo, a Tigre seguiu para a Colômbia e o Uruguai. Na Colômbia, fabrica desde 2009 tubos e conexões de PVC numa planta em Cota, na Grande Bogotá. Aquele país é plataforma exportadora para mercados como o Triângulo Norte (Guatemala, Honduras e El Salvador), Costa Rica, Panamá e Caribe. – Consolidadas las posiciones, Tigre creó en 2005 la Gerencia de Expansión Internacional, destinada a concentrar todas esas operaciones en un único departamento – recuerda Morales, que comandó aquella Gerencia – diseñando planes a largo plazo. Se debe, también, resaltar que antes ya había muchas operaciones de exportación hacia África, Estados Unidos y algunos países de América Central. Los siguientes avances, entre 2006 y 2008, se produjeron para consolidar el liderazgo en las Américas incorporando Ecuador, Perú, Colombia, Uruguay y EE UU. En Ecuador, se instaló una pequeña planta greenfield, y dos años más tarde se adquirió en Quito la planta de Islariego (que producía tubos para el riego). En Perú, se compró Plástica en 2008, y en 2013, ya en la gestión de Luís Roberto Wenzel Ferreira, actual director executivo de Marketing, Ventas e Innovación, fue el momento de adquirir Matusita; en 2015, se inauguró una fábrica en la región de Lurín, próximo a Lima, marco de la unificación de aquellas dos operaciones. La nueva fábrica, una estructura de tamaño gigantesco y alta tecnología, es considerada en la actualidad, una de las más importantes del país.

OXIGÊNIO PARA PODER RESPIRAR

OXÍGENO PARA PODER RESPIRAR

Para se ter ideia de um dos problemas na Bolívia, Eunildo Lázaro Rebelo conta que, quando um funcionário brasileiro chegava ao aeroporto, já havia alguém da Tigre com um tanque de oxigênio, para compensar os efeitos da altitude.

Para tener una idea de uno de los problemas en Bolivia, Eunildo Lázaro Rebelo cuenta que, cuando un empleado brasileño llegaba al aeropuerto, allí ya había alguien de Tigre esperándolo con un tanque de oxígeno para compensar los efectos de la altitud.

En ese ritmo, Tigre prosiguió hacia Colombia y Uruguay. En Colombia, fabrica desde 2009 tubos y conexiones de PVC en una planta en Cota, en la Gran Bogotá. El país es una plataforma exportadora para mercados como el Triángulo Norte (Guatemala, Honduras y El Salvador), Costa Rica, Panamá y Caribe. CONSTRUYENDO EL FUTURO

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ENFIM O MERCADO AMERICANO

FINALMENTE EL MERCADO NORTEAMERICANO

A entrada nos EUA foi muito pensada, já que, segundo Reynaldo Morales, é um mercado muito segmentado.

La entrada en los EE UU fue muy planificada, ya que, según Reynaldo Morales, es un mercado muy segmentado

– Por isso, não podia ser como a Tigre é no Brasil, uma solução para tudo. Nos Estados Unidos, é preciso que cada empresa decida em que segmento atuar. E o nosso foi fabricar e distribuir conexões de grande diâmetro para infraestrutura, a fim de suprir clientes dos Estados Unidos, Canadá e México.

– Por eso, Tigre no podía ser como es en Brasil, una solución para todo. En Estados Unidos, es necesario que cada empresa decida en que segmento desea actuar. Y el nuestro fue fabricar y distribuir conexiones de gran diámetro para infraestructura, a fin de suplir a los clientes de los Estados Unidos, Canadá y México.

A entrada naquele mercado foi gradual. Começou em 2006, com operações comerciais e um Centro de Distribuição. No ano seguinte, deu-se a inauguração da Tigre USA e o início da produção. A planta em Janesville, Wisconsin, tem área construída de 6.200 metros quadrados e recebeu todo o equipamento que a Tigre comprou de outra empresa, a Vassallo, uma das pioneiras na produção de tubos de PVC nos EUA. Essa aquisição permitiu entrar no mercado americano de infraestrutura com máquinas de alta tecnologia. Com Janesville, iniciou-se uma operação destinada a suprir clientes nos EUA e, também, no Canadá.

La entrada en aquel mercado fue gradual. Empezó en 2006, con operaciones comerciales y un Centro de Distribución. Un año después, se inauguró Tigre USA y se dio inicio a la producción. La planta en Janesville, Wisconsin, tiene un área construida de 6.200 metros cuadrados y recibió todo el equipo que Tigre compró de otra empresa, Vassallo, una de las pioneras en la producción de tubos de PVC en los EE UU. Esa adquisición le permitió entrar al mercado norteamericano de infraestructura con máquinas de alta tecnología. Con Janesville, se inició una operación destinada a suplir clientes en EE UU y, también, en Canadá.

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Importante passo no sentido de potencializar ainda mais a liderança foi dado em 2009, com uma joint venture entre a Tigre e a americana Advanced Drainage Systems, ADS, na produção de tubos de alta especialidade para os mercados de infraestrutura, mineração e irrigação. Destinava-se a atender aos consumidores sul-americanos, aliando o know-how e a tecnologia da ADS à forte presença de mercado e conhecimento em vendas e logística do Grupo Tigre.

Un importante paso en el sentido de potenciar aún más el liderazgo se produjo en 2009, con una joint venture entre Tigre y la norteamericana Advanced Drainage Systems, ADS, en la producción de tubos de alta especialidad para los mercados de infraestructura, minería y riego. Se destinaba a atender a los consumidores sudamericanos, aliando el know-how y la tecnología de ADS a la fuerte presencia de mercado y conocimiento en ventas y logística del Grupo Tigre.

A parceria agregou valor à Tigre, num momento em que em toda a América do Sul havia forte movimento de expansão para projetos de infraestrutura, como novas áreas residenciais, estradas, aeroportos, pontes, prédios comerciais etc. Por fim, em abril de 2014, a joint venture foi ampliada para os mercados dos EUA e Canadá.

La alianza agregó valor a Tigre, en un momento en el que en toda América de Sur existía un fuerte movimiento de expansión hacia proyectos de infraestructura, como nuevas áreas residenciales, carreteras, aeropuertos, puentes, edificios comerciales, etc. Finalmente, en abril de 2014, se amplió la joint venture hacia los mercados de EE UU y Canadá.

Otto von Sothen, atual presidente da Tigre:

Otto von Sothen, actual presidente de Tigre comenta:

– Dessa vez, a sinergia entre as empresas foi diferente da parceria na América do Sul. A ADS passou a contribuir com sua experiência em vendas e logística no mercado local, e a Tigre agregou seu know-how em tecnologia e soluções completas em PVC e outros polímeros. A unidade americana passou a se chamar Tigre-ADS USA, provendo conexões de PVC para o mercado de infraestrutura, o predial e o de HVAC [ar condicionado e aquecimento].

– De esa vez, la sinergia entre las empresas fue diferente de la alianza en América del Sur. ADS pasó a contribuir con su experiencia en ventas y logística en el mercado local, y Tigre agregó su know-how en tecnología y soluciones completas en PVC y otros polímeros. La unidad norteamericana pasó a llamarse Tigre-ADS USA, proveyendo conexiones de PVC hacia el mercado de infraestructura, predial y de HVAC [aire acondicionado y calefacción].

No final do primeiro período da onda de expansões, o Grupo Tigre tinha operações industriais e comerciais em nove países fora do Brasil. Essas ações acabaram significando um salto fundamental para transformar a Tigre em multinacional diferenciada. Em 2010, a Fundação Dom Cabral a indicou pela segunda vez como nona empresa brasileira mais internacionalizada.

Al final del primer período de la ola de expansiones, el Grupo Tigre tenía operaciones industriales y comerciales en Brasil y en nueve países. Esas acciones representaron un salto fundamental para transformar Tigre en una multinacional distinguida. En 2010, la Fundación Dom Cabral la indicó por segunda vez como la novena empresa brasileña más internacionalizada.

Concluída aquela etapa, veio a fase de consolidação, que até 2014 seguiu sob o comando de Luís Roberto Wenzel Ferreira e desde então sob a liderança de Vicente Smith Amunategui, diretor executivo de Negócios Internacionais. Segundo o estudo Transnacionais Brasileiras, a Tigre investiu R$ 200 milhões em 2015 para alavancar mais ainda a atuação internacional.

Concluida esa etapa, vino la fase de consolidación, que hasta 2014 siguió bajo el comando de Luís Roberto Wenzel Ferreira y desde entonces bajo el liderazgo de Vicente Smith Amunategui, director ejecutivo de Negocios Internacionales. Según el estudio Transnacionais Brasileiras, Tigre invirtió 200 millones de reales en 2015 para impulsar mucho más su actuación internacional.

Unidades da Tigre no Equador, Colômbia e Uruguai. Na página anterior, planta e colaboradores da Tigre nos EUA. Unidades de Tigre en Ecuador, Colombia y Uruguay. En la página anterior, vistas de la fábrica y de los empleados de la unidad de Tigre en EEUU.

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ADAPTAR-SE A DIFERENTES CULTURAS Entre os líderes que tiveram funções essenciais na expansão internacional, estão expoentes como Paulo Nascentes, Gilnei Trelles e Wagner Ferreira Barbosa. No Chile houve grandes problemas de adaptação, primeiro para os familiares, depois com as estruturas internas locais. Diz Trelles: – Procuramos levar nossa forma aberta de trabalhar, mas enfrentamos dificuldades culturais. Não havia proximidade entre líderes e equipe. Foi um momento bastante adverso. Tudo diferente da Tigre, em que o gestor, o coordenador, o administrador são os maestros de uma orquestra que toca afinada, segue bem uma partitura. No relacionamento com os clientes no Chile, tiveram certo dia um grande susto. O pessoal da Tigre, que atuava como fornecedor por meio da Fanaplas Productos Importados, foi visitar o gerente de compras de uma das maiores redes chilenas de lojas. Lá, tomou um puxão de orelhas e aprendeu uma lição de como as coisas funcionavam naquele país: – Temos de resolver primeiro uma dívida que vocês têm conosco – disseram os chilenos. – Dívida? 84

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– Há muito temos contato com a Tigre e não conseguimos ser supridos nas quantidades que pedimos. Então, significa que deixamos de vender e perdemos dinheiro. Essa é a dívida. Queremos saber se vamos ser ressarcidos. – Estamos procurando consolidar nossa posição aqui, acabamos de fazer grandes aquisições, todo o mercado tomou conhecimento. Queremos fornecer para vocês, é uma rede importante, mas temos de estudar o assunto. – Vocês têm uma dívida. Se pagarem, serão nossos fornecedores. Tudo o que queremos de vocês é disponibilidade. Significa disponibilidade de preço justo, de produto e de prêmio. Gilnei Trelles: – Pagamos a dívida, e foi nossa primeira grande lição de como se relacionar com os clientes no Chile. Percebemos que havíamos começado uma operação sem termos grande entendimento do próprio mercado. Lição que valeu para todos os outros países. Aprendemos com o Chile: oferecemos treinamento aos colaboradores provenientes das empresas adquiridas, contratamos alguns novos profissionais no mercado, e o resultado foi uma empresa rejuvenescida e alinhada com a cultura da Tigre e daquele país.

Colaboradores das unidades da Argentina, Bolívia e Chile. A atuação da Tigre segue os mesmos princípios e conceitos nos diversos países em que atua. Empleados de las unidades de Argentina, Bolivia e Chile. La actuación de Tigre sigue los mismos principios y conceptos en todos los países en que opera.


ADAPTARSE A DIFERENTES CULTURAS Entre los líderes que tuvieron funciones esenciales en la expansión internacional, se encuentran exponentes como Paulo Nascentes, Gilnei Trelles y Wagner Ferreira Barbosa. En Chile hubo grandes problemas de adaptación, primero para los familiares, después con las estructuras internas locales. Trelles comenta: – Procuramos llevar nuestra manera abierta de trabajo, pero enfrentamos dificultades culturales. No había proximidad entre los líderes y el equipo. Fue un momento bastante complicado. Todo diferente de Tigre, donde el gestor, el coordinador y el administrador son los directores de una orquesta que toca afinada y sigue bien la partitura. En el relacionamiento con los clientes en Chile, un día tuvimos un gran susto. El personal de Tigre, que actuaba como proveedor a través de Fanaplas Productos Importados, fue a visitar al gerente de compras de una de las más grandes cadenas chilenas de tiendas. Allí, le tiraron de las orejas y aprendió cómo funcionaban las cosas en aquel país: – Tenemos que resolver primero una deuda que ustedes tienen con nosotros – le dijeron los chilenos. – ¿Deuda? – Desde hace mucho tiempo tenemos contacto con Tigre y no logramos que nos suplan en las cantidades que solicitamos. Entonces, eso significa que dejamos de vender y perdemos dinero. Esa es la deuda. Queremos saber si vamos a ser resarcidos. – Estamos tratando de consolidar nuestra posición aquí, acabamos de realizar grandes adquisiciones, todo el mercado se ha enterado. Queremos suministrar nuestros productos para ustedes, que son una cadena importante, pero tenemos que estudiar el asunto. – Ustedes tienen una deuda con nosotros. Si la pagan, serán nuestros proveedores. Todo lo que queremos de ustedes es disponibilidad. Eso significa disponibilidad de precio justo, de producto y de premio. Gilnei Trelles señala: – Pagamos la deuda, y esa fue nuestra primera gran lección sobre cómo relacionarse con los clientes en Chile. Nos dimos cuenta que habíamos empezado nuestra operación sin que tuviéramos un gran entendimiento del propio mercado. Lección que nos sirvió para todos los demás países. Aprendimos con Chile: ofrecemos entrenamiento a los colaboradores provenientes de las empresas adquiridas, contratamos algunos nuevos profesionales en el mercado, y el resultado ha sido una empresa rejuvenecida y alineada a la cultura de Tigre y a la de ese país.

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O PROCESSO DE EXPANSÃO DA TIGRE VISTO POR ESPECIALISTAS EM ECONOMIA E EM RELAÇÕES INTERNACIONAIS Taís Nunes, especialista em relações internacionais, e Patrícia Tendolini Oliveira, professora de economia, escreveram sobre o período de internacionalização da Tigre. O texto de Taís e Patrícia é um ensaio longo que ilumina a maneira de agir da empresa. Dele extraímos breves trechos.

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FALSIFICAÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE DISTRIBUIÇÃO

FALSIFICACIONES Y ORGANIZACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Há problemas, por exemplo, com os chineses, que falsificam a marca, usando até mesmo a marca da patinha em produtos inferiores.

Existen problemas, por ejemplo, con los chinos, que falsifican la marca, usando incluso la marca de la patita en productos inferiores.

Na África, aconteceram também falsificações – já foi encontrada a marca com dois dedos e não quatro… Um grande importador é hoje a Nigéria. A Tigre tinha a intuição de que poderia vender mais lá. E esse mercado cresce a cada dia.

En África, también se produjeron falsificaciones – la marca ya fue encontrada con dos dedos y no con los cuatro... Actualmente, Nigeria es un gran importador. Tigre tenía la intuición de que podría vender más allí. Y ese mercado crece a cada día.

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A Tigre, no mercado interno, dá grande importância ao relacionamento pessoal, e isso se reflete no mercado externo, pois há preocupação com o treinamento de funcionários no exterior. É importante perceber que culturas diferentes demandam formas de gerenciamento, estímulo e adaptação à cultura da empresa também diferentes. Existe o cuidado com a expatriação de brasileiros, tendo essa atividade como um crescimento na empresa, o que não é feito por obrigação. A empresa se preocupa em estabelecer cônjuges e filhos, uma vez que a maior dificuldade de adaptação normalmente não se verifica no funcionário, mas em familiares dele. […] Destaca-se, assim, o papel do empreendedor no conjunto de decisões incrementais no processo de internacionalização e de sua própria rede de relacionamentos. Na Tigre, o papel do diretor da empresa na época de início do processo foi muito importante, apesar de a empresa possuir um sistema de decisões compartilhadas. A dedicação e o comprometimento do líder são essenciais para a realização da internacionalização […]. O processo de internacionalização da empresa Tigre S/A pode ser analisado como experimental, em seu início na década de 70, e apresentou grande salto ao ser planejado e se constituir como uma estratégia da empresa depois da


EL PROCESO DE EXPANSIÓN DE TIGRE VISTO POR ESPECIALISTAS EN ECONOMÍA Y EN RELACIONES INTERNACIONALES Taís Nunes, especialista en relaciones internacionales, y Patricia Tendolini Oliveira, profesora de economía, escribieron acerca del período de internacionalización de Tigre. El texto de Taís y Patrícia es un extenso ensayo que aclara el modo de actuar de la empresa. Del mismo extrajimos breves trechos. Tigre, en el mercado interno, da una gran importancia al relacionamiento personal, y eso se refleja en el mercado externo, pues existe preocupación con el entrenamiento de los funcionarios en el exterior. Es importante observar que las culturas diferentes demandan formas de gestión, estímulo y adaptación a la cultura de la empresa igualmente diferente. Existe el cuidado con la expatriación de

los brasileños, para que esto se vea como un crecimiento en la empresa, algo que no sea una simple obligación. La empresa se preocupa en establecer a los cónyuges e hijos, ya que la gran dificultad de adaptación normalmente no se constata en el empleado, sino en sus familiares. […] Se destaca, así, el papel del emprendedor en el conjunto de decisiones fomentadoras en el proceso de internacionalización y de su propia red de relacionamientos. En Tigre, el papel del director de la empresa en la época que se inició el proceso fue muy importante, si bien la empresa tenía un sistema de decisiones compartidas. La dedicación y el compromiso del líder son esenciales para la realización de la internacionalización […]. El proceso de internacionalización de la empresa Tigre S/A puede ser analizado como experimental, en su inicio en la década de 70, y presentó un gran salto al ser planificado y constituirse como una estrategia de la empresa

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década de 90. A internacionalização foi motivada por um conjunto de fatores, mas principalmente para não mais depender somente do mercado interno. […]

tras los años 90. La internacionalización fue motivada por un conjunto de factores, pero, principalmente, para no depender exclusivamente del mercado interno. […]

Os principais obstáculos encontrados foram de caráter cultural, em que as barreiras da linguagem e do distanciamento psicológico e geográfico, entre outras, dificultaram o processo. Notou-se que há a percepção pela empresa de que a cultura brasileira, apesar de possuir adaptabilidade, é distante com relação aos Estados vizinhos, onde se fala outra língua e onde as fronteiras, em alguns casos, são de difícil transposição – aqueles países ainda mais afastados geográfica e psicologicamente do Brasil. A inserção da Tigre no mercado externo ocorreu de forma gradual, e o comprometimento com essas atividades foi crescendo conforme a empresa adquiria conhecimento. Algumas vantagens apresentadas pela Tigre foram importantes, como a posse de tecnologia de ponta e as redes de relacionamento já estabelecidas. […]

Los principales obstáculos encontrados fueron de carácter cultural, en los que las barreras del lenguaje y del alejamiento psicológico y geográfico, entre otros, dificultaron el proceso. Se notó que existe la percepción, de parte de la empresa, que la cultura brasileña, a pesar de poseer adaptabilidad, está distante de los Estados vecinos, donde se habla otra lengua y donde las fronteras, en algunos casos, son de difícil transposición – aquellos países aún más alejados geográfica y psicológicamente de Brasil. La inserción de Tigre en el mercado externo se llevó a cabo de forma gradual, y el compromiso con esas actividades fue creciendo a medida que la empresa adquiría conocimiento. Algunas ventajas presentadas por Tigre fueron importantes, como poseer tecnología de punta y las redes de relacionamiento ya establecidas. […]

O processo foi gradualista, com aquisição de conhecimento e maior comprometimento com o exterior em cada etapa. A firma iniciou o processo com exportações e desenvolveu então as demais fases descritas pelo modelo: instalação de agência exportadora, subsidiária de vendas e plantas produtivas.6

El proceso fue gradual, con la adquisición de conocimiento y un compromiso más grande con el exterior en cada etapa. La empresa inició el proceso con exportaciones y desarrolló, entonces, las demás fases descritas por el modelo: instalación de una agencia exportadora, subsidiaria de ventas y plantas productivas.6

A Tigre iniciou o processo em mercados mais próximos e, depois de ter adquirido o conhecimento necessário, rumou para os mais distantes. As networks foram importantes para dar segurança à empresa e estabelecer relações que facilitassem sua entrada e permanência no mercado externo.

Tigre inició el proceso en los mercados más próximos y, tras adquirir el conocimiento necesario, prosiguió el camino hacia los más distantes. Las redes de contacto fueron importantes para dar seguridad a la empresa y establecer relaciones que facilitaran su entrada y permanencia en el mercado externo.

6 In “Processo de Internacionalização de Empresa Brasileira: Tigre S/A (1977 a 2008)”. Trabalho apresentado no XXIII Enangrad, Encontro Nacional de Cursos de Graduação em Administração; Bento Gonçalves (RS), 2012. Taís Nunes é bacharel em relações internacionais pelo Unicuritiba, e Patrícia Tendolini Oliveira é professora de economia no Unicuritiba.

6 In “Processo de Internacionalização de Empresa Brasileira: Tigre S/A (1977 a 2008)”. Trabajo presentado en el XXIII Enangrad, Encuentro Nacional de Cursos de Graduación en Administración; Bento Gonçalves (RS), 2012. Taís Nunes es licenciada en relaciones internacionales por Unicuritiba, y Patrícia Tendolini Oliveira es profesora de economía en Unicuritiba.

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UM MUNDO MELHOR ESTÁ EM OBRA A Tigre acredita que saneamento deve ser acessível a todos. É por isso que a empresa trabalha para que cada vez mais pessoas tenham acesso a água e esgoto tratados e sistema de coleta em casa, oferecendo soluções para a universalização do saneamento em todos os países onde atua, com o compromisso de melhorar o ambiente em que as pessoas vivem. Eleita por 17 vezes uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil, a Tigre acredita que proporcionar um ambiente profissional cada vez melhor gera excelentes resultados. E leva essa mesma filosofia de sucesso para cada uma de suas 22 fábricas próprias, aqui e lá fora. Todo ano, a empresa lança em média 500 novos produtos. Foi a primeira a usar plástico sustentável na construção civil e trouxe os tubos de PVC para o Brasil. O que, além de pioneirismo, mostra seu jeito de fazer negócio ouvindo o mercado e antecipando tendências. Um mundo melhor está em obra. E, no que depender da Tigre, essa obra não fica um dia parada.

UN MUNDO MEJOR ESTÁ EN OBRA Tigre cree que el saneamiento debe ser accesible a todos. Es por esa razón que la empresa trabaja para que cada vez más personas tengan acceso al agua y desagüe tratados y sistema de recolección doméstica, ofreciendo soluciones para la universalización del saneamiento en todos los países donde actúa, con el compromiso de mejorar el ambiente donde las personas viven. Electa 17 veces una de las mejores empresas para trabajar en Brasil, Tigre cree que proporcionar un ambiente profesional cada vez mejor genera excelentes resultados. Y lleva esa misma filosofía de éxito a cada una de sus 22 fábricas propias, dentro y fuera de Brasil. Todos los años, la empresa da a conocer un promedio de 500 nuevos productos. Fue la primera a usar plástico sostenible en la construcción civil y a traer los tubos de PVC a Brasil. Esto, además del pionerismo, muestra su manera de realizar negocios, escuchando al mercado y anticipando las tendencias. Un mundo mejor está en obra. Y, en lo que depende de Tigre, esa obra no queda parada siquiera un día.

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A TIGRE HOJE

TIGRE EN LA ACTUALIDAD

Sociedade anônima de capital fechado, a Tigre tem controle acionário familiar e gestão profissionalizada há 18 anos. Sua estrutura de governança, alinhada às melhores práticas, é composta de uma assembleia de acionistas, apoiada por um family office, que decide a posição dos acionistas junto ao Conselho de Administração. Este se constitui de cinco membros, sendo quatro independentes, e conta com auditoria interna e externa.

Sociedad anónima de capital cerrado, Tigre posee el control accionario familiar y gestión profesionalizada desde hace 18 años. Su estructura de gobernanza, nivelada a las mejores prácticas, se compone de una asamblea de accionistas, apoyada por un family office, que decide la posición de los accionistas junto al Consejo de Administración. El consejo está compuesto por cinco miembros, cuatro independientes, y cuenta con auditoría interna y externa.

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DECISÕES VELOZES, SEM COMPLICAÇÕES, SEM MIL INSTÂNCIAS DECISIONES VELOCES, SIN COMPLICACIONES, SIN BUROCRACIA

– A MEU VER, UM DOS ASPECTOS MAIS RELEVANTES

– EN MI OPINIÓN, UNO DE LOS ASPECTOS MÁS RELEVANTES

Tanto Rosane como Décio afirmam que lá atrás o assunto governança já preocupava Carlos Roberto, tanto que foram encontrados entre os papéis dele várias anotações sobre o assunto, inclusive consultas a profissionais especializados em family office.

Tanto Rosane como Décio afirman que anteriormente el tema gobernanza ya era una preocupación de Carlos Roberto, tanto que fueron encontrados entre sus papeles varios apuntes sobre ello, incluso consultas a profesionales especializados en family office.

da gestão de Rosane Hansen foi a criação da governança corporativa – comenta Décio da Silva, que está há três anos no Conselho de Administração, mas cuja convivência vem de longa data. Décio é filho de Eggon João da Silva, um dos fundadores da WEG (falecido em 2015, aos 85 anos) e um dos braços direitos de Rosane em sua entrada como executiva da Tigre.

Segundo Décio, a questão apareceu para Rosane no momento em que, subitamente, com a morte do marido, teve de ocupar um cargo de imensa responsabilidade. Naquele instante, apoiada por conselheiros de sua confiança, a luz se acendeu para ela: como seria o futuro dos Hansen dentro da empresa? Eram três os filhos, e hoje são mais seis netos – a terceira e a quarta geração. No fundo, a luta travada para adquirir 100% das ações já era parte desse “plano”, que os conselheiros ainda apenas sussurravam e que Rosane deixou então no fundo da mente.

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de la gestión de Rosane Hansen fue la creación de la gobernanza corporativa – comenta Décio da Silva, que está desde hace tres años en el Consejo de Administración, pero convive con la empresa desde hace mucho tiempo. Décio es hijo de Eggon João da Silva, uno de los fundadores de WEG (fallecido en 2015, a los 85 años) y uno de los brazos derechos de Rosane en su entrada como ejecutiva de Tigre.

Según Décio, el tema llegó a Rosane en el momento en el que, súbitamente, con la muerte de su esposo, tuvo que ocupar un puesto de gran responsabilidad. En aquel instante, apoyada por consejeros de su confianza, se le encendió una luz: ¿cómo sería el futuro de los Hansen dentro de la empresa? Eran tres hijos, y hoy son más seis nietos – la tercera y la cuarta generación. En el fondo, la lucha trabada para adquirir el 100% de las acciones ya formaba parte de ese “plan”, que los consejeros todavía solo susurraban y que Rosane dejó, entonces, en el fondo de su mente.


Na altura de 2003, a pedido de Rosane, o advogado Ricardo Portugal Gouvêa redigiu um primeiro regimento de family office, pelo qual ela trouxe os filhos para dentro como investidores.

Ya en 2003, a pedido de Rosane, el abogado Ricardo Portugal Gouvêa redactó el primer reglamento de family office, por el cual ella trajo a sus hijos hacia dentro de la empresa como inversionistas.

– Nos últimos anos de vida, meu marido comentava esta necessidade de tomarmos certos cuidados, para que a família permanecesse protegida na empresa – acentua Rosane Hansen.

– En los últimos años de vida, mi marido me comentaba esta necesidad de tomar algunos cuidados, para que la familia permaneciera protegida en la empresa – resalta Rosane Hansen.

Portugal Gouvêa acrescenta:

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Portugal Gouvêa añade:

– O pensamento de Rosane, ao estar à frente dos negócios, era não colocar os filhos na direção executiva da empresa sem que eles passassem por um período de intenso aprendizado no family office. Foram convidados especialistas no tema, auditores, coordenadores. Reuniões sem conta foram e são realizadas mensalmente. Assim se compôs um Conselho com Diretoria Executiva profissionalizada, na qual não há ninguém da família.

– El pensamiento de Rosane, al estar al frente de los negocios, era no poner a sus hijos en un puesto de director ejecutivo de la empresa sin que, antes, ellos pasaran por un período de intenso aprendizaje en family office. Se invitaron a expertos en el tema, auditores, coordinadores. Se realizaron y se llevan a cabo mensualmente innúmeras reuniones. Así se compuso un Consejo con Dirección Ejecutiva profesionalizada, en la que no hay nadie de la familia.

Isso foi preservado até o momento em que surgiu a doença que obrigou Rosane a tratar-se por dois anos, com idas e vindas ao Hospital Albert Einstein, em São Paulo, como narrado mais adiante. Mesmo ali, ela continuou à frente de tudo, passando aos poucos o bastão para Felipe.

Eso prosiguió de esta manera hasta el momento en el que surgió la enfermedad que obligó a Rosane a tratarse durante dos años, con idas y vueltas al Hospital Albert Einstein, en São Paulo, como será narrado más adelante. Así mismo, ella siguió al frente de todo, pasando de a poco el comando para Felipe.

A partir do momento em que a Tigre teve 100% das ações, Rosane quis trazer um pouco mais os filhos para dentro da sociedade, para que começassem a se enfronhar no dia a dia da empresa. As filhas, Carolina e Cristiane, resolveram mudar-se para Genebra pensando não só na educação dos filhos, mas também na obtenção de um posto avançado na Europa, essencial para realizar negociações diretas e preparar a quarta geração a fim de assumir postos no futuro. O que se liga à questão do family office que começou a ser formatado na empresa.

A partir del momento en el que Tigre tuvo el 100% de las acciones, Rosane quiso traer a sus hijos hacia dentro de la sociedad, para que empezaran a involucrarse en el día a día de la empresa. Las hijas, Carolina y Cristiane, decidieron mudarse a Ginebra, no solo pensando en la educación de sus hijos, sino también en obtener un puesto avanzado en Europa, esencial para realizar negociaciones directas y preparar a la cuarta generación, a fin de que asuman puestos en el futuro. Todo lo relacionado al tema del family office que empezó a ser diseñado en la empresa.

As grandes decisões são elaboradas, repensadas, discutidas pelo family office e encaminhadas ao Conselho. Com todas

Las grandes decisiones son elaboradas, repensadas, discutidas por el family office y enviadas al Consejo. Con todas

CONSTRUINDO O FUTURO


as aquisições, renovações, reestruturações, projetos futuros, com a Tigre cada vez mais profissionalizada, Rosane comentou recentemente numa reunião do family office:

las adquisiciones, renovaciones, reestructuraciones, proyectos futuros, con Tigre cada vez más profesionalizada, Rosane comentó recientemente en una reunión de family office:

– Está na hora de começarmos a pensar em escrever outra história, porque esta já é outra Tigre. Daqui a pouco estará chegando a quarta geração, e a empresa que foi fundada pelo bisavô e continuada pelos avós e pelos pais precisa prosseguir nas mãos deles, formatando uma nova Tigre, de acordo com o crescimento e a evolução no tempo.

– Es el momento que empecemos a pensar en escribir otra historia, porque ésta ya es otra Tigre. En poco tiempo estará llegando la cuarta generación, y la empresa fundada por el bisabuelo, continuada por los abuelos y padres necesita proseguir en sus manos, diseñando una nueva Tigre, de acuerdo con el crecimiento y la evolución en el tiempo.

A família tem o poder de escolher o Conselho, que por sua vez vai supervisionar a Tigre nas coisas que têm relação com os acionistas.

La familia tiene el poder de elegir el Consejo, que a su vez va a supervisar Tigre en lo que se refiere a los accionistas.

– E a empresa fez isso muito bem – avalia Décio da Silva –, já que escolheu um Conselho com experiência, o empoderou e o deixou efetivamente decidir as coisas que são da atribuição dele. O primeiro presidente que não era da família foi Amaury Olsen, que ficou no cargo até 2009. Apenas por questão de cronologia, registremos que, ainda na gestão Olsen, a Tigre, imaginando que a linha de acessórios sanitários poderia constituir empresa separada, construiu em 2006 uma fábrica em Pouso Alegre (MG). Ali, com a marca Plena, criou produtos para lavanderia, banheiro (assentos e tampos sanitários, caixas de descarga, sifões, porta-toalhas, saboneteiras, porta-espelhos), áreas externas, complementos hidráulicos e divisão de espaços. Produtos com design avançado, para ser vistos, exigindo portanto beleza, já que têm as mulheres como público-alvo. Houve grande cuidado no desenvolvimento dos itens no que se referia a formas e cores. A marca Plena deixou de existir em 2014, e todo o portfólio de produtos passou a ser comercializado como Tigre Acessórios.

– Y la empresa lo hizo muy bien – evalúa Décio da Silva –, ya que escogió a un Consejo con experiencia, lo apoderó y lo dejó, efectivamente, decidir los temas de su atribución. El primer presidente que no era de la familia fue Amaury Olsen y quedó en el cargo hasta 2009. Apenas por una cuestión de cronología, registremos que, aún en la gestión Olsen, Tigre, imaginando que la línea de accesorios sanitarios podría constituir una empresa separada, construyó en 2006 una fábrica en Pouso Alegre (Minas Gerais). Allí, con la marca Plena, creó productos para la lavandería, baño (asientos y tapas de inodoro, tanques de inodoro, sifones, toalleros, jaboneras, porta espejos), áreas externas, complementos hidráulicos y división de espacios. Productos con un diseño avanzado, para que se lucieran, por lo tanto exigiendo belleza, y además tenían como público objetivo a las mujeres. Hubo un gran cuidado en el desarrollo de los ítems, en sus formas y colores. La marca Plena dejó de existir en 2014, y todo su portafolio de productos pasó a ser comercializado como Tigre Accesorios.

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Amaury Olsen (à esquerda) e Evaldo Dreher. Amaury Olsen y Evaldo Dreher.

EVALDO DREHER E O SALTO INTERNACIONAL Certa tarde de agosto de 2013, Evaldo Dreher, o presidente que sucedeu a Amaury Olsen, recebeu o chamado de um diretor:

EVALDO DREHER Y EL SALTO INTERNACIONAL En una cierta tarde de agosto de 2013, Evaldo Dreher, el presidente que sucedió a Amaury Olsen, recibió una llamada de un director:

– O senhor pode vir com urgência aqui embaixo?

– ¿Usted podría venir urgente aquí abajo?

– O que há? O que acontece?

– Pero, ¿por qué? ¿Qué pasa?

– Um problema, e só o senhor pode resolver. Por favor…

– Tenemos un problema, y solo usted puede resolverlo. Por favor…

Preocupado, o presidente desceu e caminhou pelos corredores. Um silêncio enorme, salas vazias. Ao entrar no salão, deu com dezenas de pessoas, entre diretores, gerentes, secretárias, funcionários de diferentes níveis, todos a aplaudi-lo. E viu toda a sua família. O que se passava? Surpreso, percebeu que Felipe Hansen também estava lá. Felipe veio e, com lágrimas nos olhos, abraçou Dreher. Naquele momento, o presidente compreendeu: estavam ali para sua despedida. Vários falaram, rememoraram sua vida na empresa, as conquistas da Tigre nos anos em que a presidira, fatos divertidos, dramáticos, alegres. Muito choro e muito riso.

Preocupado, el presidente bajó y caminó por los pasillos. Un gran silencio, las salas estaban vacías. Al entrar al salón, encontró a 300 directores, gerentes, secretarias, empleados de diferentes niveles, y todos lo aplaudían. Y toda su familia estaba allí también. ¿Qué estaba sucediendo? Sorprendido, se dio cuenta de que Felipe Hansen también estaba allí. Felipe vino y, con lágrimas en los ojos, lo abrazó. En aquel momento, el presidente comprendió todo: estaban allí para despedirse de él. Varios de ellos hablaron, recordaron su vida en la empresa, las conquistas de Tigre en los años en que la presidiera, los sucesos divertidos, los dramáticos, los alegres. Hubo mucho llanto y mucha risa.

Naquele momento, Dreher deixava a presidência depois de tê-la exercido durante quatro anos.

En aquel momento, Dreher dejaba la presidencia después de haberla ejercido durante cuatro años.

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Centro Operacional Joinville.

– Foi comovente demais sentir esse reconhecimento – diz Dreher hoje. – Fiquei tocado ao me ver querido e saber que tinha dado contribuição relevante à empresa. Muita gente não entendeu a saída, porque a empresa estava em alta, como diziam. Poucos sabem que, quando assumi a presidência, fiz um acordo com os acionistas: no final de 2013, eu sairia. Estava na hora de ir viver minha vida, estar com a família; tenho mulher e três filhos, e era tempo de ter meus espaços, viajar em busca de resorts de golfe, minha paixão, e assim por diante. Em abril de 2013, convoquei os acionistas e sugeri que começassem a procurar meu substituto, porque seria fundamental que esse novo presidente pudesse acompanhar o início do orçamento para 2014. Assim, quando ele tomasse posse, já teria compromisso e responsabilidade definidos, dando continuidade, sem que houvesse um vazio. Evaldo Dreher deixava para trás 17 anos de trabalho na Tigre. Entrara em 1996, trabalhando junto ao presidente Amaury Olsen como chief financial officer, CFO, e logo passou a vice-presidente. Em 2009, foi alçado à presidência. Assim que Dreher entrara na empresa, Olsen o chamou: – Nossa estratégia é abrir novos mercados e tornar a Tigre internacional. Você será responsável por essa meta. – Fue muy conmovedor sentir ese reconocimiento – dice Dreher hoy. – Me sentí tocado al darme cuenta del cariño que las personas tenían por mí y saber que había contribuido de manera tan relevante para la empresa. Mucha gente no comprendió mi salida, porque la empresa estaba “en alta”, como decían. Pocos saben que, cuando asumí la presidencia, hice un acuerdo con los accionistas: al final de 2013, yo saldría de la empresa. Era la hora de disfrutar mi vida, estar con mi familia; tengo mujer y tres hijos, y era el momento de tener mi espacio, viajar en busca de resorts de golf, mi pasión, y todo lo que me apeteciera hacer. En abril de 2013, convoqué a los accionistas y les sugerí que empezaran a buscar mi sustituto, porque sería fundamental que el nuevo presidente pudiera acompañar el inicio del presupuesto para 2014. Así, cuando él asumiera el cargo, ya tendría compromisos y responsabilidades definidos, dando continuidad al proceso, sin que hubiera un vacío. Evaldo Dreher dejaba hacia atrás 17 años de trabajo en Tigre. Había comenzado en 1996, junto al presidente Amaury Olsen como chief financial officer, CFO, y poco tiempo después pasó a ser vicepresidente. En 2009, lo nombraron presidente. Tan pronto Dreher empezó en la empresa, Olsen lo llamó: – Nuestra estrategia es abrir nuevos mercados y tornar a Tigre internacional. Usted será el responsable de esa meta.

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Dreher acrescenta:

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Dreher agrega:

– Dessa maneira, fiz diretamente mais de dez aquisições no Chile, Argentina, Bolívia. Compramos terrenos e construímos fábrica na Argentina. Se quando entrei a Tigre tinha apenas a unidade do Paraguai, quando saí já estávamos em dez países, com 23 fábricas. Em 2012, a empresa tinha faturado R$ 3,1 bilhões. Para 2013, a meta eram R$  5 bilhões, com investimentos da ordem de R$ 220 milhões no aumento da capacidade produtiva, desenvolvimento de produtos, marketing e novas fábricas.

– De esa manera, efectué directamente más de diez adquisiciones en Chile, Argentina y Bolivia. Compramos terrenos y construimos una fábrica en Argentina. Si cuando ingresé a Tigre solamente existía la unidad de Paraguay, cuando salí ya estábamos en diez países, con 23 fábricas. En 2012, la empresa había facturado 3.100 millones de reales. Para 2013, la meta era 5.000 millones de reales, con inversiones en torno de 220 millones de reales en el aumento de la capacidad productiva, desarrollo de productos, marketing y nuevas fábricas.

Segundo o jornal A Notícia, de Joinville, Rosane e Felipe Hansen afirmaram que, durante a gestão Dreher, a Tigre atingiu os melhores resultados financeiros de sua história até aquele momento e reforçou a presença no exterior.

Según el periódico A Notícia, de Joinville, Rosane y Felipe Hansen afirmaron que, durante la gestión Dreher, Tigre logró los mejores resultados financieros de su historia hasta aquel momento y reforzó su presencia en el exterior.

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Otto von Sothen (à esquerda) e Felipe Hansen. Otto von Sothen y Felipe Hansen.

QUEM DECIDE ESTÁ PERTO, TUDO É VELOZ

QUIEN DECIDE ESTÁ CERCA, TODO ES VELOZ

Depois de Evaldo Dreher, veio Otto von Sothen, o primeiro profissional buscado fora, um executivo que passara pela PepsiCo e pela Diageo.

Después de Evaldo Dreher, vino Otto von Sothen, el primer profesional fuera de la empresa, un ejecutivo que había pasado por PepsiCo y por Diageo.

– Por que aceitei este cargo? – diz Sothen, e sua resposta ilumina o jeito de ser da Tigre. – Primeiro, porque queria um lugar onde eu pudesse fazer a diferença usando as ferramentas que aprendi nas multinacionais. Um lugar onde pudesse aplicar essas ferramentas com certa liberdade e velocidade, sem tantas instâncias de aprovação, sem complicações, sem necessitar construir apresentações gigantes para convencer os chefes. Basta eu subir um lance de escada e já falo direto com Felipe Hansen. Dali partimos para o Conselho e está resolvido. Para mim, o novo e surpreendente foi entrar para uma empresa brasileira, multinacional, familiar, de capital fechado, numa cidade diferente. O que me marca muito é que trato com uma família extremamente simples, low-profile, com valores muito parecidos com os meus; isso foi a cereja no bolo. Sem falar na qualidade das pessoas. Aqui, permeia a certeza de que somos os melhores, mas de que precisamos lutar para manter essa qualidade, porque a concorrência é grande.

– ¿Por qué acepté el cargo? – dice Sothen, y su respuesta ilumina la manera de ser de Tigre. – En primer lugar, porque quería un lugar donde pudiera hacer la diferencia usando las herramientas que aprendí en las multinacionales. Un lugar donde pudiera aplicar esas herramientas con alguna libertad y velocidad, sin tanta burocracia para la aprobación, sin complicaciones, sin la necesidad de construir gigantescas presentaciones para convencer a los jefes. Tengo, tan solo que subir unos escalones y hablo directamente con Felipe Hansen. Desde allí vamos al Consejo y, todo se resuelve. Para mí, lo nuevo y sorprendente fue trabajar en una empresa brasileña, multinacional, familiar, de capital cerrado, en una ciudad diferente. Lo que me marca mucho es el trato con una familia extremadamente sencilla, low-profile, con valores muy parecidos a los míos; eso fue la cereza de la torta. Además de la calidad de las personas. Aquí, prevalece la seguridad de que somos los mejores, pero tenemos que luchar constantemente para mantener esa calidad, porque la competencia es grande.

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PROJETOS SOCIAIS SER Tigre, um dos pilares da qualidade de vida Nosso último dia em Joinville, cidade em que a patinha da Tigre é vista por toda parte. Até este ponto, recuperamos de maneira sintética a história da empresa. Agora vamos falar do futuro, mas antes fui convidado por Neida Maria Berri para um almoço. Entre um restaurante estrelado da cidade, que prima pela boa comida alemã, e a SER Tigre, optamos por atravessar a rua para conhecer onde comem os visitantes, os funcionários e até os outros habitantes de Joinville. A SER Tigre é uma associação, a Sociedade Esportiva e Recreativa Tigre. Neida conta que a associação foi iniciada no dia em que João Hansen Junior completou 50 anos. Como em 2015 ele teria feito 100 anos, a SER Tigre já está hoje com 51 anos, o que mostra a visão de longo prazo do fundador. – Ele queria um espaço de lazer que os funcionários e suas famílias pudessem frequentar, em que pudessem se integrar, fazer ali as festas de confraternização, que abrigasse quadras de jogo, estandes de tiro ao alvo – que hoje não se pratica mais –, e assim por diante. Tanto João Hansen Junior como a esposa, Lilia, costumavam comer lá; ela até ia à cozinha para dar uma olhada

PROYECTOS SOCIALES SER Tigre, uno de los pilares de la calidad de vida Nuestro último día en Joinville, ciudad en la que la patita de Tigre se ve por todas partes. Hasta este punto, recuperamos de manera sintética la historia de la empresa. Ahora vamos a hablar del futuro, pero antes Neida Maria Berri me invitó a almorzar. Entre ir a un restaurante distinguido de la ciudad, que vela por la buena comida alemana, y SER Tigre, optamos por cruzar la calle para conocer donde comen los visitantes, los empleados y los habitantes de Joinville. SER Tigre es una asociación, la Sociedad Deportiva y Recreativa Tigre. Neida nos cuenta que la asociación tuvo inicio el día en que João Hansen Junior cumplía los 50 años. Como en 2015 él habría cumplido 100 años, SER Tigre tiene hoy 51 años, lo que demuestra la visión de futuro del fundador. – Él quería un espacio de ocio donde los empleados pudieran frecuentar con sus familias, que pudieran integrarse, hacer allí las fiestas de confraternización, que hubiera campos de juegos, stands de tiro al blanco – que hoy no se practica más –, etc. Tanto João Hansen Junior como su esposa, Lilia, solían comer allí; ella incluso iba a la cocina para echarle un vistazo a la comida. Los viernes, la gente traía acordeones, y se ponían a tocar, junto


na comida. Nas sextas-feiras, o pessoal trazia gaitas [acordeons], e ficavam tocando, os donos junto. O que as pessoas contam é que o sr. João nunca dizia “a minha empresa”, e sim “a nossa empresa”. Nunca o ouvi, não o conheci, mas é o que corre. As atividades da SER Tigre, em que se incluem restaurante, academia e espaços variados para atividade física, são parte importante do Programa de Qualidade de Vida. Este engloba ainda o Programa Gestantes, o plano médico-odontológico, outros benefícios e a Medicina do Trabalho.

Vistas da SER Tigre, a Sociedade Esportiva e Recreativa Tigre. Vistas de Ser Tigre, nombre por el que se conoce a la asociación Sociedade Esportiva e Recreativa Tigre.

Apenas um exemplo entre centenas da preocupação com o colaborador é a história de um vendedor de Chapecó (SC) cuja filha nasceu prematuramente e estava ameaçada de não sobreviver, pois naquela cidade não havia os recursos nem o equipamento especial necessários. A empresa buscou a menina, trouxe-a para Joinville e pagou todo o tratamento, até que a criança estivesse forte e sadia para voltar à cidade natal. Na empresa, não se pensa apenas no que o plano de saúde cobre. A Tigre sabe que há casos especiais que merecem e pedem sua intervenção. a los propietarios. Las personas cuentan que el Sr. João nunca decía “mi empresa”, sino “nuestra empresa”. Nunca lo escuché, no lo conocí, pero es lo relata la gente. Las actividades de SER Tigre, en las que se incluyen un restaurante, un gimnasio y varios espacios para la práctica de actividades físicas, forman parte importante del Programa de Calidad de Vida. Este proyecto también incluye el Programa Gestantes, el seguro médico y dental, la Medicina del Trabajo y otros beneficios. Apenas como un ejemplo entre los cientos de cuidados con el colaborador es la historia de un vendedor de Chapecó, en Santa Catarina, cuya hija nació de forma prematura y existía el riesgo de que no sobreviviera ya que, en aquella ciudad, no había recursos y tampoco el equipo especial necesario. La empresa recogió a la niña, la trajo a Joinville y pagó todo el tratamiento, hasta que estuviera fuerte y sana para poder volver a su ciudad natal. En la empresa, no solo se piensa en la cobertura paga de seguro. Tigre sabe que hay casos especiales que merecen y piden su intervención.

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Imagens de diversas Festas das Medalhas, que ocorrem desde 1964 e homenageiam colaboradores que têm entre dez e 50 anos de empresa. A premiação ocorre tanto no Brasil como nas unidades da empresa no exterior. Fiesta de las Medallas, premiación que se realiza desde 1964 en la que se rinde homenaje a los empleados que tengan entre diez y 50 años de antigüedad en la empresa. Este premio se otorga tanto en Brasil como en las unidades extranjeras de la empresa.

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A FESTA MAIS ESPERADA, A DAS MEDALHAS

LA FIESTA MÁS ESPERADA, LA FIESTA DE LAS MEDALLAS

Com sua longa experiência, Neida ressalta que trabalhar na Tigre é coisa que enche de orgulho as pessoas.

Con su larga experiencia, Neida resalta que trabajar en Tigre es algo que enorgullece a las personas.

– Tornam-se diferenciadas, é status. Há aqueles que se referem primeiramente ao pai e ao avô como tendo sido funcionários da empresa. Ainda há senhores de idade que contam histórias sobre o fundador, suas caminhadas pela fábrica com o cachimbo, quando conversava de igual para igual, ajudava funcionários a resolver problemas na produção. Temos famílias em que o avô trabalhou na Tigre, o pai continua e o filho está conosco hoje. Ser Tigre é como levar no peito uma medalha que torna a pessoa especial.

– Las tornan distinguidas, es símbolo de estatus. Están los que se refieren en primer lugar al padre y al abuelo como empleados de la empresa. También hay señores mayores que cuentan historias sobre el fundador, sus caminatas por la fábrica llevando su pipa, cuando conversaba con todos sin distinciones, ayudaba a los empleados en la resolución de problemas en la producción. Tenemos familias en las que el abuelo trabajó en Tigre, el padre lo siguió y el hijo está con nosotros hasta hoy. Ser Tigre es como llevar en el pecho una medalla que torna especial a esta persona.

Desde 1964, um momento cria grande expectativa em todos os profissionais da Tigre. É a Festa das Medalhas, homenageando quem tenha entre dez e 50 anos de empresa, sempre em múltiplos de cinco anos. Em 2014, por exemplo, ao comemorar meio século da instituição das medalhas, a empresa fez questão de celebrar o colaborador Ademir Albrecht, que completava igualmente 50 anos na companhia, onde começara como aprendiz. Foi o único lugar em que Albrecht trabalhou a vida inteira. Hoje seu filho, Charles Albrecht, atua na CRH, a holding, e sua filha, Sheila Albrecht, trabalha na fábrica em Joinville.

Desde 1964, un momento crea una gran expectativa en todos los profesionales de Tigre: la Fiesta de las Medallas, donde se lleva a cabo un homenaje a los que tienen entre 10 y 50 años en la empresa, siempre en múltiplos de cinco años. En 2014, por ejemplo, al celebrar el medio siglo de la institución de las medallas, la empresa homenajeó también a su colaborador Ademir Albrecht, que completaba igualmente 50 años en la compañía, donde comenzara como aprendiz. Fue el único empleo de Albrecht en toda su vida. Actualmente su hijo, Charles Albrecht, actúa en CRH, la holding, y su hija, Sheila Albrecht, trabaja en la fábrica en Joinville.

Em 2015, Felipe Hansen, na condição de presidente do Conselho de Administração, participou do evento, em Joinville e Rio Claro. Disse ele:

En 2015, Felipe Hansen, en su condición de presidente del Consejo de Administración, participó del evento, en Joinville y Rio Claro. Él dijo:

– A festa, que chegou agora à 51ª edição, é sem dúvida o grande momento do ano para nós. O momento em que reconhecemos aqueles que efetivamente fazem a diferença e levam a Tigre cada vez mais longe.

– La fiesta, que llega ahora a su 51ª edición, es, sin lugar a dudas, el gran momento del año para nosotros. Es el momento en el que reconocemos a los que efectivamente hacen la diferencia y llevan a Tigre cada vez más lejos.

José Renato Domingues, diretor executivo de Pessoas e Sustentabilidade, ressalta que desde 2014 são homenageados também os profissionais que, alinhados com as diretrizes do Plano Estratégico do Grupo, se destacam pelo desempenho. Assim, medalhas vêm sendo entregues por mérito e performance às Feras em Tubos e Conexões; aos que colocaram as Garras para Fora; aos que mostraram Instinto Inovador e Sustentável; aos que deram o Salto para a Excelência; e aos que sobressaíram por ter proporcionado o Melhor Meio Ambiente para os profissionais da empresa. Domingues conclui:

José Renato Domingues, director ejecutivo de Personas y Sostenibilidad, resalta que desde 2014 se homenajean también a los profesionales que, de acuerdo con las directrices del Plan Estratégico del Grupo, se destacan por su desempeño. De ese modo, se entregan medallas por mérito y rendimiento a las Fieras en Tubos y Conexiones; a los que muestran las Garras; a los que demuestran el Instinto Innovador y Sostenible; a los que dan el Salto para la Excelencia; y a los que se sobresalen por haber proporcionado el Mejor Medio Ambiente para los profesionales de la empresa. Domingues concluye:

– Para os verdadeiros campeões, o momento de glória representa uma vida inteira de comprometimento, dedicação e superação. São histórias inspiradoras, construídas com união, garra e o talento de Uma Só Tigre.

– Para los verdaderos campeones, el momento de gloria representa toda una vida de compromiso, dedicación y superación. Son historias inspiradoras, construidas con unión, garra y el talento de Una Única Tigre.

As homenagens abrangem trabalhadores de todas unidades da Tigre no Brasil e no exterior.

Los homenajes abarcan a los trabajadores de todas las unidades de Tigre en Brasil y en el exterior.

CONSTRUINDO O FUTURO


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O DIRIGENTE QUE FAZIA A PONTE

EL “DIRIGENTE” QUE HACÍA EL PUENTE

A historinha – e como esta pode haver milhares – veio contada no número 68 da revista interna Tigre em Ação, de janeiro de 2008. Um dos premiados na festa daquele ano, Edson Santos, ilustra com humor a questão familiar na empresa.

La anécdota y como ésta puede haber miles más – fue contada en el número 68 de la revista interna Tigre en Acción, de enero de 2008. Uno de los premiados en la fiesta de aquel año, Edson Santos, ilustra con humor el tema familiar en la empresa.

– Várias gerações da mesma família seguem caminhos idênticos na Tigre. Quando eu perguntava à minha irmã o que papai fazia, ela respondia, orgulhosa: “Ele é um dirigente da Tigre”. Muito antes de ser o Edson de Produtos, eu já era o filho do Darcy da Ponte. Meu pai era dirigente porque dirigia, ou seja, era o motorista que fazia a ponte, isto é, ligava as empresas do grupo Hansen em Joinville. Ele levava e trazia pessoas entre a Cipla, a Profilplast, a Apag, a Hansen Máquinas, a Prometal, a Eximplast, a Tigrefibra, a Caixaria, a Fábrica Dois. Era ainda quem, no final do expediente de sexta-feira, apanhava as revistas do Rio e de São Paulo e, como não havia expediente, guardava os pacotes em casa. Assim, todos na família eram os primeiros a lerem as semanais. Darcy, o da Ponte, foi um dos que receberam a medalha nos anos 1980.

– Varias generaciones de la misma familia siguen caminos idénticos en Tigre. Cuando le preguntaba a mi hermana que hacía papá en su trabajo, ella me respondía, orgullosa: “Él es un “dirigente” de Tigre”. Mucho antes de ser Edson de los Productos, yo ya era el hijo de Darcy del Puente. Mi padre era el dirigente porque dirigía (conducía), es decir, era el chofer que hacía el puente, interconectaba las empresas del grupo Hansen en Joinville. Él llevaba y traía a las personas entre Cipla, Profilplast, Apag, Hansen Máquinas, Prometal, Eximplast, Tigrefibra, Caixaria, Fábrica Dois. Era también él, que al final de la jornada laboral de los viernes, recogía las revistas de Rio y de São Paulo y, como no había nadie más en las oficinas, guardaba los paquetes en casa. Así, todos en nuestra familia éramos los primeros a leer las semanales. Darcy, el del Puente, fue uno de los que recibieron la medalla en los años 1980.

CONSTRUINDO O FUTURO


INSTITUTO CARLOS ROBERTO HANSEN Sonhar para construir o futuro A sede do Instituto Carlos Roberto Hansen (ICRH), no prédio principal da Tigre em Joinville, fica ligada à sala de onde Carlos Roberto Hansen dirigiu a empresa e que, como já dissemos, está conservada tal e qual no último dia de vida dele. O Instituto nasceu da necessidade de estruturar devidamente os projetos sociais, conta Romeu Brammer, há 34 anos na empresa e há oito no ICRH, sigla conhecida não apenas em Joinville mas em todas as localidades onde existem unidades Tigre. Desde a fundação, o diretor administrativo do Instituto é Zeha Miguel Zattar Neto. Da maneira que está formatado, o Instituto (www.icrh.com.br) era um antigo sonho de Carlos Roberto. No entanto, foi criado só em 30 de outubro de 2003, nove anos após seu falecimento. O lema de Cau era Sonhar para construir o futuro. INSTITUTO CARLOS ROBERTO HANSEN Soñar para construir el futuro La sede del Instituto Carlos Roberto Hansen (ICRH), en el edificio principal de Tigre en Joinville, está conectada a la sala de donde Carlos Roberto Hansen dirigió la empresa y la que, como ya dijimos, está conservada tal cual en su último día de vida. El Instituto nació de la necesidad de estructurar debidamente los proyectos sociales, cuenta Romeu Brammer, desde hace 34 años en la empresa y desde hace 8 años en el ICRH, sigla conocida no solo en Joinville sino en todas las localidades donde existen unidades Tigre. Desde su fundación, el director administrativo del Instituto es Zeha Miguel Zattar Neto. De la manera como está diseñado, el Instituto (www.icrh. com.br) era un antiguo sueño de Carlos Roberto. Sin embargo, solamente se llevó a cabo el 30 de octubre de 2003, nueve años después de su fallecimiento. El lema de Cau era Soñar para construir el futuro.

No alto e no centro, inauguração do Instituto Carlos Roberto Hansen, o ICRH. Embaixo, Felipe Hansen discursa num dos diversos eventos promovidos pelo Instituto. Na página anterior, foto da campanha Orgulho de Ser Tigre, com com Ana Paula Rocha e seu pai João Adelino Rocha, ambos colaboradores da Tigre; essa continuidade mostra muitos dos valores que constroem a história da empresa. Encima y en el centro, inauguración del Instituto Carlos Roberto Hansen. Abajo, Felipe discursa en uno de los eventos promovidos por la institución. En la página anterior, foto de la campaña “Orgullosos de ser Tigre”, con Ana Paula Rocha y su padre, João Adelino Rocha, ambos empleados de Tigre, mostrando los valores que constituyen la historia de la empresa.

CONSTRUYENDO EL FUTURO

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Nesta página, ações sociais promovidas pelo ICRH. Na página seguinte, festa dos dez anos do Instituto. Acciones sociales promovidas por ICRH. En la página siguiente, fiesta conmemorativa de los 10 años del Instituto.

Como em toda a empresa, é mais do que comum chegarem pedidos, de todos os tipos, vindos da população. Dinheiro, patrocínio, medicamentos, bolsa, material escolar, roupas em campanhas de inverno, utensílios, móveis em casos de calamidade pública (inundações, vendavais, quedas de barreira), até prendas para festinhas beneficentes. Antes, tudo isso ia cair em Projetos Sociais, e não havia nenhum padrão de seleção e distribuição. Muitas vezes, o pedido vinha da esposa de um diretor ou até de alguém que conhecera o fundador, João Hansen Junior. Chegavam também pedidos das regionais, o que significava belo acúmulo. Tais pedidos eram juntados num pacote só, e a própria diretoria deferia. Ocupava tempo até do presidente. Foi quando surgiu a ideia de criar o ICRH, dando foco objetivo às ações. Desde então, todas elas passam pelo Instituto, que faz a triagem e determina o que se vai ou não atender, conforme os pilares estabelecidos: educação, cultura, esporte, saúde e saneamento, com foco em crianças e adolescentes de baixa renda ou em situações de vulnerabilidade. O Grupo Tigre é o mantenedor, e, nesses 13 anos, o ICRH já beneficiou 2,5 milhões de jovens, com investimentos superiores a R$ 41 milhões no Brasil. – Embora o forte seja a educação – diz Romeu Brammer –, nosso foco está em projeto consistente. Quando surgem projetos maiores, de grande vulto, a decisão é levada a Felipe Hansen, hoje presidente também do ICRH. Há grande empenho no Jovens de Atitude, que tem como base um projeto da Uniad – Unidade de Pesquisa em Álcool e Drogas –, da Universidade Federal de

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CONSTRUINDO O FUTURO

Como en todas las empresas, es algo muy común que lleguen pedidos de toda clase, provenientes de la población. Dinero, patrocinio, medicinas, becas, material escolar, ropa para las campañas de invierno, utensilios, muebles para las calamidades públicas (inundaciones, vendavales, ruptura de barreras), hasta donaciones para las fiestas benéficas. Antes, todo recaía en Proyectos Sociales, y no había ninguna regla para seleccionar y distribuir los pedidos. Muchas veces el pedido provenía de la esposa de un director o incluso de alguien que conocía al fundador, João Hansen Junior. Llegaban también pedidos de las regionales, y eso significaba un gran acúmulo. Los pedidos eran agrupados en un único paquete, y los propios directivos los aprobaban. Incluso llegaban a ocupar el tiempo del presidente. Fue cuando surgió la idea de crear el ICRH, con un foco objetivo en los pedidos. Desde entonces, todos los pedidos pasan por el Instituto, que realiza la selección y determina lo que será atendido, o no, basado en los pilares establecidos: educación, cultura, deporte, salud y saneamiento, con foco en niños y adolescentes de baja renta o en situaciones de vulnerabilidad. El Grupo Tigre es el promotor, y, en esos 13 años, el ICRH ya ha beneficiado a 2,5 millones de jóvenes, con inversiones superiores a 41 millones de reales en Brasil. – Si bien el objetivo principal es la educación – dice Romeu Brammer –, nuestro foco está en proyectos consistentes. Cuando surgen proyectos más grandes, de gran volumen, llevamos la decisión final a Felipe Hansen, hoy presidente también de ICRH. Hay un gran empeño en los Jóvenes de Actitud, que tiene


São Paulo. Ela adaptou para a realidade brasileira o programa americano do Teen Institute, aplicado em Nova Orleans. Objetivo: prevenir o uso de bebidas alcoólicas, fumo e outras drogas. Existem também programas como o Reciclar para Recriar, que visa a conscientizar os profissionais Tigre e seus familiares sobre a coleta seletiva. Tudo o que pode ser reciclado é vendido a cooperativas, contribuindo para gerar emprego e renda e revertendo os recursos para projetos sociais com crianças e adolescentes. Ações de voluntariado, como o Natal Solidário, envolvem profissionais de todas as unidades da empresa, engajados na missão de fazer a diferença na vida das crianças beneficiadas. Além disso, há diversos programas que ajudam a construir um mundo melhor, como o de cestas básicas para instituições, a campanha interna para apoiar o Fundo da Infância e do Adolescente, o Programa de Iniciação Desportiva (PID) e o Projeto Conexão Cultural, que leva teatro, circo e cinema a crianças carentes de pequenas cidades de todo o país. Também como toda empresa, a Tigre é alvo de centenas de pedidos de patrocínio com base em legislação específica, de maneira que agora tudo – Lei Rouanet, Estatuto da Criança e do Adolescente, Lei do Esporte, Lei do Idoso, Prono e Pronas (Saúde) e Lei da Cultura Estadual e dos Municípios – é coordenado pelo ICRH. Em 2016, o Instituto está preparando a internacionalização, para que os países onde a Tigre está presente também possam contar com o apoio social da empresa.

como base un proyecto de Uniad – Unidad de Investigación sobre el Alcohol y Drogas –, de la Universidad Federal de São Paulo. Ella adaptó para la realidad brasileña el programa norteamericano de Teen Institute, aplicado en Nueva Orleans. Objetivo: prevenir el uso de bebidas alcohólicas, consumo de tabaco y otras drogas. Existen también programas como el Reciclar para Recrear, que tiene como objetivo educar a los profesionales Tigre y a sus familiares sobre la recolección selectiva. Todo lo que se puede reciclar se vende a cooperativas, contribuyendo para generar trabajo y renta y revertir los recursos hacia proyectos sociales con niños y adolescentes. Acciones de voluntariado, como la Navidad Solidaria, involucran a profesionales de todas las unidades de la empresa, comprometidos en la misión de hacer la diferencia en la vida de los niños beneficiados. Además existen diversos programas que ayudan a construir un mundo mejor, como el de canastas básicas para instituciones, la campaña interna para apoyar el Fondo de la Infancia y del Adolescente, el Programa de Iniciación Deportiva (PID) y el Proyecto Conexión Cultural, que lleva teatro, circo y cine a niños carentes de pequeñas ciudades de todo el país. También, como toda empresa, Tigre es centro de cientos de pedidos de patrocinio basados en legislación específica, de modo que ahora todo – Ley Rouanet, Estatuto del Niño y del Adolescente, Ley del Deporte, Ley del Anciano, Prono y Pronas (Salud) y Ley de la Cultura Estadual y de los Municipios - está bajo la coordinación de ICRH. En 2016, el Instituto está preparando la internacionalización, para que los países donde Tigre está presente también puedan contar con el apoyo social de la empresa. CONSTRUYENDO EL FUTURO

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RECURSOS HÍDRICOS E SANEAMENTO Trata Brasil – compromisso da Tigre com a vida

RECURSOS HÍDRICOS Y SANEAMIENTO Trata Brasil – compromiso de Tigre con la vida

A Tigre acredita que saneamento deve ser acessível a todos. É por isso que a empresa trabalha para que cada vez mais pessoas possam ter água e esgoto tratados, atuando ainda na redução das perdas hídricas. Esse compromisso é reforçado pela participação no Instituto Trata Brasil, uma Oscip – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – formada por empresas com interesse nos avanços do saneamento básico e na proteção dos recursos hídricos do país. A Tigre é uma das fundadoras do Instituto.

Tigre cree que el saneamiento debe ser accesible a todos. Es por esa razón que la empresa trabaja, para que cada vez más personas puedan tener agua y desagüe tratados, actuando también en la reducción de las pérdidas hídricas. Ese compromiso está reforzado por la participación en el Instituto Trata Brasil, una Oscip – Organización de la Sociedad Civil de Interés Público – formada por empresas con interés en los avances del saneamiento básico y en la protección de los recursos hídricos del país. Tigre es una de las fundadoras del Instituto.

Otto von Sothen, atual presidente do Conselho Superior do Trata Brasil, acentua:

Otto von Sothen, actual presidente del Consejo Superior de Trata Brasil, resalta:

– Só no Brasil, há enormes carências em infraestrutura, especialmente no saneamento. No mundo, um em cada três habitantes vive sem saneamento adequado, o que se reflete na saúde, com muitos milhares de pessoas morrendo anualmente por problemas relacionados ao fornecimento inadequado da água. Os dados são alarmantes e reforçam a urgência de tratar o tema com seriedade, conscientizando todos sobre o uso racional dos recursos hídricos.

– Solamente en Brasil, existen grandes carencias en infraestructura, especialmente en el saneamiento. En todo el mundo, uno de cada tres habitantes vive sin el saneamiento adecuado, lo que se refleja en la salud, con varios miles de personas muriendo anualmente por problemas relacionados al abastecimiento inadecuado de agua. Los datos son alarmantes y refuerzan la urgencia de tratar el tema con seriedad, concientizando a todos sobre el uso racional de los recursos hídricos.

O Instituto atua desde 2007, buscando preparar a sociedade para vivermos num país onde todos terão acesso à água tratada e à coleta e tratamento de esgotos. São três os nichos essenciais: Trata Brasil Água e Cidadania pela Vida; Trata Brasil na Comunidade; e Apoio ao Saneamento Rural e em Áreas Isoladas.

El Instituto actúa desde 2007, buscando preparar a la sociedad para que vivamos en un país donde todos tengan acceso al agua tratada y el desagüe será recogido y tratado. Los nichos esenciales son tres: Trata Brasil Agua y Ciudadanía por la Vida; Trata Brasil en la Comunidad; y Apoyo al Saneamiento Rural y en Áreas Aisladas.

Sothen define a missão do Trata Brasil:

Sothen define la misión de Trata Brasil:

– Contribuir para a melhoria da saúde da população e a proteção dos recursos hídricos do país através da universalização do acesso aos serviços de água tratada, coleta e tratamento dos esgotos, bem como da redução das perdas de água.7

– Contribuir para la mejoría de la salud de la población y la protección de los recursos hídricos del país por medio de la universalización del acceso a los servicios de agua tratada, recolección y tratamiento del desagüe, y la reducción de las pérdidas de agua.7

7 Ver www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-mundo. Outra fonte: World Water Development Report 2014, Water and Energy; Unesco, OMS & Unicef, 2015.

7 Ver www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-mundo. Otra fuente: World Water Development Report 2014, Water and Energy; Unesco, OMS & Unicef, 2015.

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DOIS ANOS DE PROFUNDA TENSÃO DOS AÑOS DE GRAN TENSIÓN

EM 2012 E 2013, ROSANE ENFRENTOU UMA SITUAÇÃO

ENTRE 2012 Y 2013, ROSANE ENFRENTÓ UNA SITUACIÓN

Em 2012 – pouco antes das entrevistas para escolher o primeiro presidente profissional que viria de fora da Tigre, o nome que substituiria Evaldo Dreher –, Rosane descobriu estar com leucemia. Única possibilidade de sobreviver seria o transplante de medula.

En 2012 – un poco antes de las entrevistas para escoger al primer presidente profesional, que vendría de fuera de Tigre, el nombre que sustituiría a Evaldo Dreher –, Rosane descubrió que estaba con leucemía. La única posibilidad de sobrevivir sería el trasplante de médula.

As reuniões eram no Einstein. Súbito, Rosane melhorava e voltava a Joinville em avião-UTI, pois não podia viajar em voos de carreira. Uma semana depois, estava de volta ao hospital paulistano. Teve momentos de pânico total, achava que não sobreviveria, pensava que superara a morte do marido e em seguida vencera um câncer de mama, mas que, agora…?

Las reuniones se llevaban a cabo en el hospital Einstein. Entonces, Rosane se ponía mejor y regresaba a Joinville en un avión-UTI, ya que no podía viajar en vuelos comerciales. Una semana después, estaba de vuelta al hospital paulistano. Hubo algunos momentos de pánico total, se pensaba que ella no sobreviviría, había superado la muerte del marido y enseguida un cáncer de mama, pero ¿y ahora?

difícil, plena de ansiedade para todos. Durante aqueles dois anos, uma ponte aérea se estabeleceu entre Joinville e a capital paulista, mensalmente, às vezes quinzenalmente, levando Cristiane, Carolina e Felipe Hansen. Rosane comandava reuniões do family office com máscara no rosto, em ambiente esterilizado, asséptico, um apartamento especial no Hospital Albert Einstein. A empresa não podia parar.

difícil, plena de ansiedad para todos. A lo largo de aquellos dos años, un puente aéreo se estableció mensualmente entre Joinville y la capital paulista, a veces quincenalmente, llevando a Cristiane, Carolina y Felipe Hansen. Rosane comandaba las reuniones del family office con una mascarilla, en un ambiente esterilizado, aséptico, una habitación especial en el Hospital Albert Einstein. La empresa no podía parar.

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– Nessa altura, senti que o Felipe estava tendo um crescimento muito rápido. Ele realmente viu o que podia acontecer e precisava estar preparado se eu fosse faltar.

– En ese momento sentí que Felipe estaba creciendo muy rápidamente. Él se dio cuenta de lo que podría pasarme y necesitaba estar preparado si yo viniera a faltar.

Começou o tratamento quimioterápico ao mesmo tempo que procuravam doador compatível. Ofereceram-se todos os filhos, irmãos, parentes, amigos. Nada. Enquanto isso, sessões de quimioterapia devastadoras.

Empezó el tratamiento con quimioterapia mientras buscaban a un donador compatible. Se ofrecieron todos los hijos, hermanos, parientes, amigos. Nada. Mientras tanto, seguían las devastadoras sesiones de quimioterapia.

– O pior é que eu estava informada: a químio era um paliativo, ela não cura a leucemia. Restava o transplante, e todos continuavam em busca de alguém compatível. Nesse tempo inteiro, quando a parte imunológica não estava tão baixa, eu conseguia pensar e coordenar ideias. Era até bom, porque me tirava daquela atmosfera obsessiva. Fazíamos as reuniões do family office no quarto, e os que iam participar passavam por um processo de esterilização. Muitas vezes eu me sentia mal, e era preciso parar. Todo mundo saía, ia tomar um lanche, qualquer coisa assim. Voltavam, minha cabeça estourava. Carolina e Cristiane se alternavam; uma dormia dois, três dias, trocava com a outra, revezando-se.

– Lo peor es que me informaban de todo: la quimio era un paliativo, no cura la leucemía. Solo me restaba el trasplante, y todos seguían en la búsqueda por alguien compatible. Y durante ese periodo, cuando la parte inmunológica no estaba tan baja, yo lograba pensar y coordinar las ideas. Era, hasta, muy bueno, porque me sacaba de aquella atmósfera obsesiva. Hacíamos las reuniones del family office en la habitación, y los que iban a participar pasaban por un proceso de esterilización. Muchas veces yo me sentía mal, y era necesario parar. Todos salían, iban a comer algo, caminar un poco. Volvían, mi cabeza a punto de reventar. Carolina y Cristiane se alternaban; una dormía conmigo dos, tres días, después se quedaba la otra, intercambiándose turnos entre sí.

O gene da família se revelou: “era hora de entrar de cabeça, começar a me apoderar do cargo, ir me entrosando com profundidade, dividir com minha mãe”.

El gen de la familia se reveló: era el momento de entrar de cabeza, involucrase en profundidad con las cosas de la empresa, dividir todo con la madre.

– Depois de cinco meses, apareceram enfim dois doadores, um do Brasil e uma jovem de Minnesota, nos Estados Unidos. Há um banco de medula mundial, tudo doação, não custa nada. Fiquei ouvindo histórias, e isso me dava esperança, mas também me deixava com medo, já que havia casos em que o doador recuava na última hora. Um amigo nosso conseguiu o doador brasileiro. Na hora agá, a pessoa deu para trás, prometeu de novo, disse não, e assim foi até que os médicos vieram dizer: “Agora, chega! Infelizmente, esse amigo morreu”. Bem, quando vimos, as barreiras tinham sido vencidas e a medula estava vindo dos Estados Unidos, dentro de um cooler especial, nas mãos de um médico. Eu, para me distrair, pensava que naquele cooler havia não uma garrafa de cerveja. Nele, vinha minha vida, o que me deu forças. Minha vida dentro de um isopor. Imaginem a tensão, o pesadelo, as fantasias: e se esse avião cai, atrasa demais, é sequestrado? E se há um congestionamento total na marginal do Tietê? Um jogo importante no Morumbi? Uma tempestade que impeça helicóptero de voar? Havia ainda a questão do prazo; há determinado número de horas em que a medula doada permanece viva.

– Después de cinco meses, finalmente se encontraron dos donadores: uno en Brasil y una joven en Minnesota, en Estados Unidos. Existe un banco de médula mundial, la donación no cuesta nada. Escuchaba muchas historias, y eso me daba esperanzas, pero también me dejaba con miedo, ya que había casos en que el donador desistía en la última hora. Un amigo nuestro consiguió el donador brasileño. Pero, a la hora determinada, la persona retrocedió, prometió una vez más, y otra vez dijo no, y eso estuvo así hasta que los médicos me dijeron: “¡Basta! Infelizmente, ese amigo murió”. Sin embargo, cuando vimos, las barreras habían sido vencidas y la médula estaba viniendo desde Estados Unidos, dentro de una caja conservadora especial, por las manos de un médico. Yo, para distraerme, pensaba que en aquella conservadora no había una botella de cerveza sino que estaba mi vida, y eso me dio fuerzas. Mi vida dentro de una caja. Imaginen mi tensión, la pesadilla, las fantasías, ¿y si el avión cae?, ¿si se atrasa demasiado?, ¿si es secuestrado? ¿Y si hay un congestionamiento general en la Marginal del Tieté? ¿Un partido importante en Morumbi? ¿Una tempestad que impida al helicóptero de alzar vuelo? Estaba también el plazo; hay un determinado número de horas en el que la médula donada permanece viva.

Finalmente chegou, e foi um momento de indescritível sensação de alívio, esperança, crença na vida.

Finalmente llegó, y fue un momento de indescriptible sensaciones: alivio, esperanza, creencia en la vida.

– Excitação geral, a família inteira presente. Na hora do transplante, eu, que imaginava complicados procedimentos,

– Felicidad general, toda la familia presente. En el momento del trasplante, yo, que había imaginado complicados procedimientos,

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me surpreendi. Naquela altura, eles já tinham “matado” a minha medula. Eu estava com um cateter ao qual foi ajustado outro cateter, como se fosse uma doação de sangue normal, quase prosaica. Perguntei ao médico: “Mas, doutor, como isso entra e vai para a medula?” A resposta me pareceu estranha para um médico, um cientista pragmático, mas não era hora de filosofias. Ele disse três palavras: “Só Deus sabe!” Insisti: “Mas vai?” “Vai!”

me sorprendí. Los médicos ya habían “matado” mi médula. Yo estaba con un catéter donde ajustaron otro, como si fuera una donación de sangre normal, algo casi prosaico. Le pregunté al médico: “Pero, doctor, ¿cómo eso entra aquí y después sigue hacia la médula?” La respuesta me pareció un tanto extraña, viniendo de un médico, un científico pragmático, pero, ¡vaya! no era hora de filosofías. Él me dijo tres palabras: “Solo Dios sabe” Insistí: “Pero, ¿va a dar cierto?” “¡Va!”

Vieram duas bolsas, os médicos disseram que uma era suficiente, mas acabaram por injetar as duas, para garantir.

Vinieron dos bolsas, los médicos dijeron que una era lo suficiente, pero optaron por inyectar las dos, para garantizar.

– Impaciente, perguntei: “E agora? Quando vamos saber?” “Vamos esperar dez dias. Então chega o ‘dia do pega’. Quer dizer, o dia em que vamos saber se a medula pegou.” Esfriei. Porque, mesmo tendo compatibilidade, poderia não “pegar”. A espera. Pareceram anos. Muitos anos. Eu ali naquele quarto blindado, totalmente esterilizado, em que pouquíssimos entravam, e entravam com roupas especiais, como se estivéssemos numa espaçonave. Eu soube depois que o clima de expectativa lá fora, longe de mim, era igual. Os dias passavam, e descobri que havia um bolão entre médicos, enfermeiras e assistentes quanto ao dia em que ia pegar. Eu me diverti com aquilo e, em certa altura, bem-humorada porque tinha toda a crença, exigi: “Quero entrar também, mas vamos apostar dinheiro!”

– Impaciente, le pregunté: ¿“Y ahora? ¿Cuándo vamos a saberlo?” “Vamos a esperar diez días. Entonces llegará el “día del prendimiento”. Es decir, el día en el que vamos a saber si la médula “se prendió.” Mi esperanza congeló. Porque, entonces, aunque haya una compatibilidad, puede que la médula no “se ´prenda” a mi cuerpo. La espera pareció años. Muchos años. Yo allí, en aquella habitación blindada, totalmente esterilizada, donde poquísimos podían entrar, y cuando entraban tenían que usar una ropa especial, como si estuviéramos en una nave espacial. Supe, después, que el clima de expectativa allí afuera, lejos de mí, era igual. Los días pasaban, y descubrí que había una apuesta entre los médicos, enfermeras y asistentes sobre el día en el que mi cuerpo aceptaría la médula. Me divertí con aquello y, bienhumorada porque sabía que iba a funcionar, exigí: “¡Quiero participar también, pero vamos a apostar dinero!”

Na manhã de 10 de setembro de 2013, Rosane viu que começaram a encher o quarto de balões coloridos. – A equipe médica entrou e cantou: “Parabéns a você!” Eu tinha renascido. A medula pegou. Teve até bolo! Quanto ao bolão, houve dois ganhadores. E continuei mais 48 dias ali, isolada, até receber alta. Recebendo medicações potentes, mais algumas químios. Foi um período difícil, emagreci, era quase pele e osso; minha pele ficava negra, perdi as unhas, o cabelo começou a cair. Um dia, desesperada, vendo que cada vez que eu passava o pente vinha um tufo de cabelos, pedi que passassem a máquina a zero; fiquei carequinha. Aquele barulhinho da máquina parecia o estrondo de uma turbina dentro de mim. Mil cuidados foram necessários para a viagem de volta, precauções, imunidades, medicamentos infindáveis. Rosane retornou para sua sala na Tigre. Hoje, com um sorriso, confessa: – Quando voltei para o Conselho, tive uma sensação curiosa, até de alívio. Sentia que os conselheiros não se dirigiam tanto a mim, e sim a Felipe. Afinal, tinham ficado dois anos com ele. Foi quando, feliz, eu me dei conta: “Felipe está preparado, não vou ter receio nenhum quando passar para ele”. Fiquei mais um ano e entreguei o comando. Meu filho está à frente de tudo agora.

La mañana del 10 de septiembre de 2013, Rosane observó que empezaron a llenar su habitación con globos coloridos. – El equipo médico entró cantando: “¡Cumpleaños feliz!” Yo había nacido de vuelta. La médula no tuvo rechazo. ¡Trajeron hasta una torta! Ah, y sobre la apuesta, los ganadores fueron dos. Y seguí allí por más 48 días, aislada, hasta que me dieron el alta. Recibía medicinas potentes, más algunas quimios. Fue un período difícil, adelgacé, estaba casi piel y huesos; mi piel se había puesto negra, perdí las uñas, el pelo se me empezó a caer. Un dio, desesperada, al ver que cada vez que me peinaba venía un mechón, les pedí que me pasaran la máquina a cero; me quedé pelada. Aquel ruido de la máquina sonaba como el estrépito de una turbina dentro de mí. Fueron tomados muchos cuidados para el viaje de vuelta, precauciones, inmunidades, un sinfín de medicamentos. Rosane retornó a su sala en Tigre. Hoy con una sonrisa, confiesa: – Cuando volví al Consejo, sentí algo curioso, que me dio hasta un alivio. Sentía que los consejeros no se dirigían tanto a mí sino a Felipe. Al final, estuvieron esos dos años con él. Entonces, feliz, me di cuenta: “Felipe está listo, no voy a tener ninguna preocupación cuando le pase el comando”. Me quedé un año más y salí. Mi hijo está al frente de todo ahora.

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João Leopoldo da Silva, o Joãozinho, recebe prêmio das mãos de Rosane Hansen, na Festa das Medalhas de 2014. Joãozinho recibe un premio de manos de Rosane en la Fiesta de las Medallas 2014.

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O HOMEM QUE CUIDA DE TODO MUNDO

EL HOMBRE QUE CUIDA DE TODO EL MUNDO

Figura-chave, Joãozinho cuida das pessoas, guarda os segredos.

Figura clave, Joãozinho cuida de las personas, guarda sus secretos.

Toda empresa longa-vida acaba tendo sua personagem-símbolo. Nem sempre é um diretor, um executivo, um high-profile. No caso da Tigre, descobri um quase anônimo, que não se preocupa em aparecer, em estar em evidência – ainda que seja dos funcionários mais conhecidos por todos –, mas que sabe ser necessário e tem paixão pela empresa, que considera iluminada pela força do bem.

Toda empresa con una larga vida tiene su personaje simbólico. No siempre es un director, un ejecutivo, de alto nivel. En el caso de Tigre, descubrí un casi anónimo, alguien que no se preocupa por aparecer, en estar en evidencia – aunque sea uno de los empleados más conocido por todos –, pero que sabe que es necesario y apasionado por la empresa, que la considera iluminada por la fuerza del bien.

Ele se chama João Leopoldo de Souza, o Joãozinho. Desde os 14 anos, trabalhava na Drogaria Catarinense e, aos 22, foi chamado para a Tigre. Naquele dia, prometeu ao fundador:

Él se llama João Leopoldo de Souza, Joãozinho como la gente lo conoce. Empezó a trabajar a los 14 años en la Drogaria Catarinense (Farmacia Catarinense) y, a los 22, lo llamaron para trabajar en Tigre. En aquel día, le prometió al fundador:

– Vou cuidar do senhor e de toda a sua família. Na época em que entrou, 1968, cuidava do ambulatório, que tinha 74 funcionários, sendo duas enfermeiras – Monica e Dolores – mais cardiologistas, reumatologistas, ginecologistas, clínico geral, dentistas, farmacêuticos… Um mini-hospital onde tudo era gratuito para os funcionários. Com o desenvolvimento da empresa, vieram as mudanças, os convênios de saúde, e Joãozinho ficou alocado na Medicina do Trabalho. Hoje, aos 70 anos, tem sala própria na empresa. Todos o chamavam e chamam de Joãozinho. Todos menos o fundador, que sempre dizia João Leopoldo.

– Voy a cuidar de usted y de toda su familia.

– Como enfermeiro, cuidei de toda a família, desde Albino e Affonso, irmãos do seu João Hansen Junior, até o pai de dona Rosane. Quando era preciso, deixava meu posto na Tigre, esquecia minha própria casa e me mudava para a casa da pessoa doente pelo tempo necessário. Viajava muito com seu João Junior para a casa dele em Campo Alegre ou para o haras em Campinas. Quando ele ficou doente, no último ano de vida, assumi a vigília noturna. Eu era o único em quem confiava, e ele fechava os olhos sossegado para dormir.

– Como enfermero, cuidé de toda la familia, desde Albino y Affonso, hermanos del Sr. João Hansen Junior, hasta el padre de doña Rosane. Cuando era necesario, dejaba mi puesto en Tigre, me olvidaba hasta de mi propia casa y me trasladaba a la casa del enfermo por el tiempo que lo necesitara. Viajaba mucho con el Sr. João Junior a su casa en Campo Alegre o hacia el haras en Campinas. Cuándo él se enfermó, en su último año de vida, asumí la vigilia nocturna. Yo era el único en el que él confiaba, y cerraba los ojos tranquilamente para dormir.

…Eu tinha liberdade para falar abertamente com o presidente, os conselheiros e os diretores, mas sempre com muito respeito. Aconselhava em problemas de saúde e até dei palpite na indicação de Amaury Olsen. Quando dona Rosane ficou doente, tive enorme preocupação.

…Yo tenía libertad para hablar francamente con el presidente, los consejeros y los directores, pero siempre con mucho respeto. Les aconsejaba en sus problemas de salud y hasta hice sugerencias en la indicación de Amaury Olsen. Cuando doña Rosane se puso enferma, me quedé muy preocupado.

…Sei muitos segredos, fui confidente de muita gente. Os segredos irão comigo. O velho João Hansen não admitia erros. Perdoava uma, duas vezes, mas depois perdia a paciência, e eu precisava acalmá-lo. A Tigre? É abençoada por Deus, e por isso nenhum mal pode aqui se instalar. Quando saio de casa a cada dia rumo à empresa, penso: “Este é meu primeiro dia de trabalho”.

…Sé muchos secretos, fui el confidente de mucha gente. Los secretos van a irse conmigo. El viejo João Hansen no admitía errores. Perdonaba una, dos veces, pero después perdía la paciencia, y yo necesitaba calmarlo. ¿Y Tigre? Está bendecida por Dios, y por eso nada malo puede instalarse aquí. Cuando salgo de casa a cada día rumbo a la empresa, pienso: “Éste es mi primer día de trabajo”.

En esa época, 1968, cuidaba del ambulatorio, donde trabajaban 74 empleados, siendo dos enfermeras – Mónica y Dolores – además de cardiólogos, reumatólogos, ginecólogos, clínico general, dentistas, farmacéuticos… Un minihospital donde los empleados no pagaban nada. Con el crecimiento de la empresa, se produjeron los cambios, los planes de salud, y Joãozinho fue a trabajar a la Medicina del Trabajo. Hoy, con 70 años, tiene su propia sala en la empresa. Todos lo llamaban y siguen llamándolo Joãozinho. Todos, menos el fundador, que siempre lo llamaba João Leopoldo.

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HUMOR E IRREVERÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE UMA MARCA HUMOR E IRREVERENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA

NÃO HÁ QUEM, MORANDO EM PRÉDIO, NÃO TENHA

NO HAY SIQUIERA UNA PERSONA QUE, VIVIENDO EN UN

– Pois ficou decidido que vamos trocar a nossa caixa-d’água por Tigre, que tem fechamento seguro e mantém a água mais limpa.

– Pues está decidido, vamos a cambiar nuestro tanque de agua por Tigre, que tiene un cierre seguro y mantiene el agua más limpia.

participado de uma das mais famosas instituições que terminam invariavelmente em briga: a reunião de condomínio. Ninguém se entende, cada um vota uma coisa, ninguém está contente. E há uma reunião que começou com pauleira, cadeiras quebradas nas costas de condôminos, saltos de sapatos sendo enterrados em pinturas, mesas arrebentadas, gritos. Até que a síndica comunica:

Silêncio, acordo geral.

edificio, no haya participado por lo menos una vez, en una de las más famosas instituciones que, invariablemente terminan en peleas y discusiones: la reunión de condominio. Nadie se entiende, cada uno vota por algo diferente, todos están descontentos. Y hubo una reunión que empezó con una gran pelea, sillas rotas en la espalda de los residentes, tacones clavados en las pinturas, mesas destrozadas, gritos. Hasta que la administradora comunica:

Silencio, todos de acuerdo.

E, na tela toda azul, a estrela com a patinha e a conclusão: É Tigre pra toda obra.

Y, en la pantalla toda azul, la estrella con la patita y la conclusión: Es Tigre para toda obra.

Em outro comercial, consumidores fiéis à marca e à segurança que têm com ela recebem propostas mirabolantes para trocar, experimentar, arriscar, dar uma chance a outras marcas. No final, um categórico e divertido não – dito até de forma irônica – demonstra que o consumidor não perdeu o juízo e vai continuar com a Tigre, garantia de qualidade.

En otro comercial, consumidores fieles a la marca y a la seguridad que sienten, reciben propuestas absurdas para cambiar, probar, arriesgar, dar una oportunidad a otras marcas. Al final, un categórico y divertido no – pronunciado hasta con ironía – demuestra que el consumidor no ha perdido el buen sentido y va a seguir con Tigre, garantía de calidad.

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Há pelo menos quatro décadas nos acostumamos com as inserções publicitárias da empresa. Há quatro décadas sorrimos, aderimos e concluímos: Tigre é pau pra toda obra, principalmente em comerciais de TV. Na rapidez dos 30 segundos, estamos conquistados. Quantas campanhas ficaram em nossas cabeças desde que, no início dos anos 1980, com toda a sua rudeza de cangaceiro de Sucupira, Zeca Diabo ameaçava e ordenava: – Oooói! Peça Tigre e não engula outro. E eles – vamos chamá-los de bordões que se transformam em slogans – se sucederam e ficaram gravados para sempre. Leveza e clareza, ao mesmo tempo que produziam (e produzem) impacto, sempre diferenciaram a comunicação da Tigre. Explora-se uma situação que se anuncia como drama e acaba nos levando ao riso. E a mensagem já se aninhou dentro de nós. São como que pequenas fábulas modernas. Em lugar da moral, vem o bordão, porque afinal estamos no século XXI: • Tem que ser Tigre. • Quem faz com Tigre, faz para sempre. • Siga a marca com as patinhas. • Fuja do mico. Use Tigre. • Mas está vazando aqui. Não tem Tigre? • Quem usa Tigre é autoridade no assunto. • Quem entende mesmo usa Tigre. • Tigre, inovando para construir melhor. • É Tigre pra toda obra. • Tigre vale cada centavo.

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Hace por lo menos cuatro décadas que nos acostumbramos con las inserciones publicitarias de la empresa. Hace cuatro décadas que sonreímos, adherimos a ella y concluimos: “Tigre é pau para toda obra”, (Tigre resuelve todo en la obra), principalmente en comerciales de la televisión. En la rapidez de los 30 segundos, estamos conquistados. Cuantas campañas permanecieron en nuestras cabezas desde que, en el inicio de los años 1980, con su rudeza de bandolero de Sucupira (ciudad de la ficción), Zeca Diabo amenazaba y ordenaba: – ¡Hoooola! Pide Tigre y no acepta otro. Y ellos – vamos a llamarlos de frases que se convirtieron en eslóganes – se repitieron y permanecieron grabados para siempre. Levedad y claridad, al mismo tiempo que producían (y producen) impacto, siempre distinguieron la comunicación de Tigre. Se

explora una situación anunciada como drama y que al final nos lleva a la risa. Y el mensaje se enganchó dentro de nosotros. Son como pequeñas fábulas modernas. En el lugar de la moraleja, viene el eslogan, porque al fin y al cabo estamos en el siglo XXI: • Tiene que ser Tigre. • Quien hace con Tigre, hace para siempre. • Sigue la marca de las patitas. • No pase vergüenza. Use Tigre. • Aquí hay infiltraciones. ¿No tiene Tigre? • Quien usa Tigre es autoridad en el asunto. • Quien conoce de verdad usa Tigre. • Tigre, innovando para construir mejor. • Es Tigre para toda la obra. • Tigre vale cada centavo.

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Como dizer que não havia humor quando, nos primórdios da empresa, João Hansen Junior e Sergio Soares Sobral produziam programas transmitidos numa rádio de Mogi das Cruzes, em japonês, língua que eles não compreendiam?

¿Cómo se puede decir que no había sentido de humor cuando, en los primeros días de la empresa, João Hansen Junior y Sergio Soares Sobral producían programas transmitidos en una radio de Mogi das Cruzes, en japonés, lengua que ellos no comprendían?

Já contamos que, naqueles anos, para ir a Guarujá, era necessário pegar balsa para atravessar o canal de Santos. Nos finais de semana, nos feriados, as filas de carros se estendiam. Ali se misturavam ricos, classe média, povão, empresários, executivos, industriais, comerciantes, socialites, donas de casa, intelectuais, artistas. Um dia, todos se surpreenderam com funcionários de uma empresa desconhecida que entregava a cada pessoa um pedaço de tubo plástico – a palavra PVC apenas engatinhava –, pedindo que enterrassem o tubo e observassem se ele deteriorava. Uns esqueciam, outros faziam a experiência, submetendo também o tubo plástico à maresia, que destruía velozmente as instalações hidráulicas de ferro. E o PVC resistia. Foi o primeiro passo do que hoje tem sido estudado nas faculdades de comunicação, principalmente nos cursos de propaganda, como sampling Tigre.

Ya les contamos que, en aquellos años, para ir a Guarujá, era necesario tomar una balsa para cruzar el canal de Santos. Los fines de semana y en los feriados, las colas de los coches se extendían. Allí se mezclaban los ricos, la clase media, la gente humilde, los empresarios, ejecutivos, industriales, comerciantes, alta sociedad, amas de casa, intelectuales y artistas. Un día, todos se sorprendieron con la presencia de empleados de una empresa desconocida que le entregaba a cada persona un pedazo de tubo plástico – la palabra PVC apenas se conocía –, y le pedía que enterrara el tubo y después observara si este se deterioraba. Unos se olvidaban, pero otros hacían la prueba, sometiendo también el tubo plástico a la brisa marina, que destruía velozmente las instalaciones hidráulicas de hierro. Y el PVC resistía. Fue el primer paso de lo que hoy se estudia en las universidades de comunicación, principalmente en los cursos de propaganda, como sampling Tigre.

Ao mesmo tempo, nas rádios, revistas e jornais, anúncios proclamavam as vantagens do PVC: • Não enferruja nem se decompõe. • Tem as paredes lisas, que evitam a deposição de sedimentos. • É resistente a ácidos e álcalis. • Pode ser usado em instalações químicas, e sua neutralidade faz que se recomende o PVC para utilização em instalações de água potável.

Al mismo tiempo, las radios, revistas, periódicos y anuncios proclamaban las ventajas del PVC: • No oxida tampoco se descompone. • Tiene las paredes lisas, lo que evita que los sedimentos se depositen en ellas. • Es resistente a ácidos y álcalis. • Puede ser usado en instalaciones químicas, y su neutralidad hace que se recomiende el PVC para la utilización en las tuberías de agua potable.

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Das rádios e da mídia impressa do final daqueles anos (depois chamados “dourados”), a Tigre compreendeu que a comunicação estava mudando os rumos. Era o tempo em que as grandes agências de publicidade americanas se instalavam no Brasil e em que as agências brasileiras se adaptavam à industrialização, à política econômica do consumismo, ao boom da construção civil, do desenvolvimentismo juscelinista. Depois o poder do rádio sucumbiu diante da TV, das novelas, das cores, e a Tigre chegou à TV com uma personagem inesquecível, o Zeca Diabo, vivido por Lima Duarte na novela O Bem-Amado, de Dias Gomes. Zeca é considerado uma das dez maiores personagens das telenovelas brasileiras. Era um cangaceiro foragido que voltava a Sucupira para inaugurar o cemitério do prefeito Odorico Paraguaçu, outra personagem lendária. Os comerciais com Zeca primavam pelo humor e vararam seis anos no ar, de 1981 a 1987. Neles se via o cangaceiro a castigar balconistas e encanadores que não trabalhavam com a Tigre. O bordão Tem que ser Tigre fixou-se na memória e na linguagem coloquial. Era Zeca Diabo rosnando: – Oooói! Peça Tigre, não engula outro. Lima Duarte nem podia andar na rua, pois era parado a todo momento. Indagavam: – E aí, Zeca? Tem que ser Tigre? De las radios y de los medios impresos del final de aquellos años (después llamados “dorados”), Tigre comprendió que la comunicación estaba cambiando los rumbos. Era el tiempo en que las grandes agencias norteamericanas de publicidad se instalaban en Brasil y que las agencias brasileñas se adaptaban a la industrialización, a la política económica del consumismo, al boom de la construcción civil, del espíritu de desarrollo “juscelinista” (del periodo del presidente Juscelino). Después el poder de la radio sucumbió ante la televisión, las telenovelas, los colores, y Tigre llegó a la televisión con un personaje inolvidable, Zeca Diabo, interpretado por Lima Duarte en la telenovela O Bem-Amado, de Días Gomes. Zeca es considerado uno de los diez mejores personajes de las telenovelas brasileñas. Era un bandolero forajido que vuelve a Sucupira para inaugurar el cementerio del alcalde Odorico Paraguaçu, otro personaje legendario. Las propagandas con Zeca se destacaban por el humor y estuvieron en la televisión durante seis años, de 1981 a 1987. En ellas se veía al bandolero castigar a vendedores y fontaneros que no trabajaban con Tigre. La frase Tiene que ser Tigre se prendió a la memoria y al lenguaje coloquial. Era Zeca Diabo gruñendo: – ¡Hoooola! Pida Tigre, no acepta otro. Lima Duarte no podía siquiera caminar por la calle, pues a todo instante lo paraban y le preguntaban: – ¿Qué tal Zeca? ¿Tiene que ser Tigre?

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APARECE ENTÃO A PATINHA

SURGE ENTONCES LA PATITA

Esta história vem contada no livro A força e o valor de uma marca, mas é preciso recontá-la. Em certa época, os tubos traziam apenas a palavra Tigre numa das extremidades. Os concorrentes deslealmente tentavam fazer igual, procurando passar-se por Tigre. Foi quando João Hansen Junior comprou uma máquina que possibilitava escrever nos tubos uma frase inteira, de ponta a ponta. A frase era: Quem tem coragem marca de ponta a ponta. O que indica que o fundador sabia cutucar os adversários. Quem estava por dentro do assunto sorria.

Esta historia está contada en el libro La fuerza y el valor de una marca, pero es necesario contarla nuevamente. En otros tiempos, los tubos traían solo la palabra Tigre en uno de los extremos. La competencia, de forma desleal, intentaba copiarla, buscando pasarse por Tigre. Fue cuando João Hansen Junior compró una máquina que posibilitaba que se escribiera en los tubos una frase completa, de una punta a la otra. La frase era: Quien tiene coraje marca de una punta a la otra. Eso nos señala que el fundador sabía provocar a los adversarios. Los que conocían el asunto, sonreían.

Mas há também a história do nascimento do famoso símbolo, a patinha. Certo dia, Sergio Soares Sobral, o fiel companheiro de João Hansen Junior, estava num leilão de gado e viu numa lata de ração a pata impressa de uma jaguatirica. A ideia veio como um raio. Pata de jaguatirica – por que não pata de tigre? Sobral logo pediu a um engenheiro de produção, que sabia ser bom de desenho, que esboçasse a pata de um tigre. Sobral não podia imaginar que o homem fosse artista e perfeccionista. Tanto que o engenheiro correu ao zoológico, observou os animais e entregou a agora famosa “pegada”, que passou a ser impressa na ponta do tubo e se tornou o símbolo da empresa.

Pero tenemos también la historia del nacimiento del famoso símbolo, la patita. Un día, Sergio Soares Sobral, el fiel compañero de João Hansen Junior, estaba en una subasta de ganado y vio en una lata de comida para animales la pata impresa de un leopardo. La idea surgió como un rayo. La pata de un leopardo – ¿Y por qué no la pata de un tigre? Sobral enseguida le pidió a un ingeniero de la producción, que él sabía que dibujaba bien, que hiciera un esbozo de la pata de un tigre. Sobral no podía imaginar que el hombre fuera artista y perfeccionista: el ingeniero acudió al zoológico, observó atentamente al tigre y creó la ahora famosa “huella”, que pasó a ser impresa en la punta del tubo y se tornó el símbolo de la empresa.

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A FILOSOFIA DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO

LA FILOSOFÍA DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Desde o início até hoje, o que esperamos nas campanhas da Tigre? O humor, aquele lado zombeteiro que todo brasileiro possui e que muitas vezes o livra de angústias e perplexidades. Thomas Alexander Karsch, gerente corporativo de Marketing, define o tom, o estilo e a característica dessa filosofia:

Desde el inicio hasta hoy, ¿qué es lo que esperamos ver en las campañas de Tigre? El buen humor, ese lado burlesco que todo brasileño tiene y que muchas veces, lo ayuda a superar angustias y perplejidades. Thomas Alexander Karsch, gerente corporativo de Marketing, define el estilo y la característica de esa filosofía:

– Nossa comunicação é sempre baseada no humor. Sempre contamos piadas bem brasileiras, usamos tipos pitorescos. Transferimos para os comerciais a linguagem com que o nosso povo está acostumado; ele vê o que gosta de ver. Nós nos dirigimos a um público amplo. Esse público não é restrito, nem específico; não é só para homens, ou mulheres, ou jovens. Abrange todas as classes sociais, todas as idades. Assim, precisamos usar uma linguagem popular, acessível, que todos compreendam, que seja de fácil entendimento. Temos que fazer que essa mensagem permaneça, que todos gravem e gostem.

– Nuestra comunicación está siempre basada en el buen humor. Siempre usamos ironía con el estilo brasileño, usando tipos pintorescos. Transferimos hacia los comerciales el lenguaje con el que nuestra gente está acostumbrada; ella ve lo que le gusta ver. Nosotros nos dirigimos a un público amplio. Ese público no es restricto, tampoco es específico; no es para los hombres, o las mujeres, o los jóvenes. Abarca todas las clases sociales, todas las edades. Por eso, necesitamos usar un lenguaje popular, accesible, que todos comprendan, que sea de fácil entendimiento. Tenemos que garantizar que el mensaje permanezca, que a todos les guste y lo graben.

Desde Zeca Diabo, o público espera da Tigre esse humor, essa piada que conduz à mensagem final. Karsch complementa: – Quando vamos para o exterior, precisamos ter o mesmo enfoque, mas com atores, linguagem, expressões, costumes, anedotas locais, tudo dentro de uma identidade única. A gente se adapta a cada país, é claro. Não podemos ser iguais na Argentina, Paraguai, Bolívia e assim por diante. Trabalhamos com agências locais, que obedecem ao direcionamento que sai daqui, do corporativo.

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Desde Zeca Diabo, el público espera de Tigre ese sentido de humor, esa ironía que lleva al mensaje final. Karsch complementa: Cuando vamos al exterior, necesitamos tener el mismo enfoque, pero con actores, lenguaje, expresiones, costumbres, anécdotas locales, sin embargo, dentro de la identidad única de Tigre. Nosotros nos adaptamos a cada país, por supuesto. No podemos ser iguales en Argentina, Paraguay, Bolivia, etc. Trabajamos con agencias locales, que obedecen el concepto que sale de aquí, del corporativo.


TED TIGRE, O DETETIVE QUE RESOLVE TUDO A empresa tem mantido suas campanhas o tempo inteiro na telinha. Entre 1987 e 1999, a personagem dominante foi Ted Tigre. Foram 16 comerciais com esse detetive durão e sua secretaria Joana d’Água, uma loira platinada e meio avoada. O clima imitava a atmosfera hollywoodiana daqueles filmes policiais chamados noir, que, baseados em ficcionistas como Dashiell Hammett, Raymond Chandler e Mickey Spillane, tinham suspense e ironia. Não por acaso, esses comerciais foram realizados por Carlos Manga, dos melhores diretores de cinema da época. Alguns comerciais foram memoráveis, como “Só os Fortes Sobrevivem”, “As Pegadas do Tigre”, “O Flagrante” e “A Mulher Que Gastou os Tubos”. E os bordões? Se não é Tigre, vai tudo por água abaixo. E Tigre, acima de qualquer suspeita.

TED TIGRE, EL DETECTIVE QUE LO RESUELVE TODO

Acima, Ted Tigre, personagem marcante nas campanhas de 1987 a 1999. Na página anterior, campanhas da Tigre em outros países da América Latina; todo comercial da empresa se ajusta à cultura e aos costumes de onde o veicularão. Ted Tigre, famoso personaje de las campañas publicitarias entre 1987 y 1999. En la página anterior, campañas de Tigre en los demás países de América Latina. Cada anuncio se adapta a la cultura y costumbres del país en que vaya a difundirse.

La empresa ha mantenido sus campañas todo el tiempo en la pequeña pantalla. Entre 1987 y 1999, el personaje dominante fue Ted Tigre. Fueron 16 comerciales con ese detective duro y su secretaria Joana d’Agua, una rubia platinada y despistada. La ambientación imitaba la atmósfera hollywoodense de aquellas películas policiacas, el noir, que, basadas en escritores como Dashiell Hammett, Raymond Chandler y Mickey Spillane, tenían suspenso e ironía. No fue por acaso que esas propagandas las realizó Carlos Manga, uno de los mejores directores de cine de la época. Algunos de esos anuncios fueron memorables, como “Solo los Fuertes Sobreviven”, “Las Huellas del Tigre, “El Flagrante” y “La Mujer “Que Gastó los Tubos” ¿Y los eslóganes? Si no es Tigre, todo se va a pique. Y Tigre, encima de cualquier sospecha.

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PAGAR O MICO – QUEM NÃO SABE O QUE É?

PASAR VERGÜENZA ¿QUIÉN NO SABE LO QUÉ ES?

O novo milênio trouxe outro personagem marcante, que logo pegou, como se diz. O mico. Isso mesmo, o macaquinho. Os produtores foram buscar a ideia na própria infância, na infância de gerações de brasileiros. O jogo de cartas de origem desconhecida. Quem ficava com a última carta na mão pagava. Ninguém quer pagar o mico. É ser tolo, desatento. No fundo, significa olhar para o outro e dizer Você me enganou para todas as situações em que nos saímos mal. Pagar o mico é usado para centenas de situações, desde uma frustrada relação amorosa até uma festinha de aniversário de criança sem lugar para adultos, que recebem chope quente e bebem ao sol.

El nuevo milenio trajo otro personaje qué marcó mucho, algo pegadizo, como se dice. El mico. (En Brasil, el concepto de “pagar el mico” es sinónimo de pasar vergüenza o humillación por haber comprado gato por liebre). Los productores trajeron la idea de su propia infancia, de la infancia de generaciones de brasileños. El juego de cartas de origen desconocido. Aquel que se quedara con la última carta en la mano, tenía que pagar. Y nadie quiere pagar la prenda “pasar vergüenza”. Eres un tonto, despistado. En el fondo es como mirar al otro y decirle “Me engañaste” para todas las situaciones en las que las cosas nos salen mal. “Pasar vergüenza” se usa en cientos de situaciones, desde una frustrada relación amorosa hasta una fiesta de cumpleaños de un niño, donde no hay lugar para los adultos, que reciben la cerveza tibia y tienen que beberla bajo el sol.

José Eustachio é chairman da Talent Marcel, agência de propaganda responsável pela comunicação da Tigre há 16 anos. Segundo ele, o mico ficou sete anos no ar. – Desde que começamos a trabalhar, descobrimos essa carência do consumidor, o desconforto de ser enganado, comprar o ruim pelo bom. O que o consumidor quer? Segurança. A Tigre tem de representar segurança. Imagine: a pessoa vai assumir o risco de fazer uma obra, comprar e contratar instalador; vai investir em algo que deve durar muito tempo e não pode dar errado. Portanto é evidente que busca segurança. De quem compra, de quem vende, de quem instala. A estratégia da Tigre é bem-sucedida porque todos os stakeholders, todos os públicos que estão envolvidos, sentem-se seguros ao vender, comprar, instalar. A Tigre realimenta a minha imagem. Se estou atrás do balcão e vendo Tigre para você, sinto-me seguro, e você não vai voltar para me cobrar: “Pô, veja só, você me enganou”. Isso me qualifica como pessoa que sabe recomendar. Quem compra não está fazendo papel de bobo; minha decisão foi correta. Trata-se de um círculo virtuoso. Daí o slogan: Fuja do mico. Use Tigre. Foi a partir daí, usando essa figura já incorporada na mitologia do cotidiano brasileiro, que se formatou toda a campanha, das mais bem-sucedidas. – No entanto, ninguém calcula as barreiras para viabilizar os filmes. Quando se vai usar um animal em cena, seja para o que for, é necessário seguir um procedimento no Ibama, principalmente se for raça considerada em extinção. Há uma burocracia, uma 130

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José Eustachio es presidente de Talent Marcel, agencia de propaganda responsable de la comunicación de Tigre desde hace 16 años. Según nos informó, este comercial estuvo en exhibición durante siete años. – Desde que comenzamos a trabajar, descubrimos esa carencia del consumidor, el desánimo por haber sido engañado, por comprar de forma equivocada. ¿Qué desea el consumidor? Seguridad. Tigre tiene que representar esa seguridad. Imagine: una persona asume el riesgo de realizar una obra, comprar los productos y contratar al instalador; va a invertir en algo que debe durar mucho tiempo, nada puede salir mal. Por lo tanto es evidente que exija seguridad. De quien compra, de quien vende, de quien instala. La estrategia de Tigre es un éxito porque todos los stakeholders, todos los públicos involucrados, se sienten seguros al vender, comprar e instalar. Tigre realimenta mi imagen. Si estoy detrás del mostrador y vendo Tigre, me siento seguro, el cliente no regresará a cobrarme: “¡Caramba, mira esto, me has engañado!”. Eso me califica como una persona que sabe recomendar. El que compra no hace el papel de tonto; mi decisión fue correcta. Se trata de un círculo virtuoso. De ahí el eslogan: No pase vergüenza. Use Tigre. A partir de ahí, usando esa figura ya incorporada a la mitología del cotidiano brasileño, se diseñó toda la campaña, una de las más exitosas. – Sin embargo, nadie consigue predecir las barreras para viabilizar los vídeos. Cuando se quiere usar un animal en una escena, sea para lo que sea, es necesario seguir un procedimiento de las instituciones de protección a los animales, principalmente si es una especie considerada


licença, um fiscal acompanhando filmagens etc. Então, o que fizemos? Pagamos o mico. Gravamos uma imagem do bichinho e digitalizamos, de maneira que aquele mico que está lá não está lá. Não existe, ainda que exista. É o fantástico dentro da realidade moderna. Os atores atuaram como se o mico ali estivesse, e depois, no processo de acabamento, o bicho apareceu. E teve êxito. Os comerciais mostravam os problemas provocados por instalações malfeitas, com produtos de baixa categoria, desses produzidos nas fábricas de esquina – baratos e ruins. Entupimentos, mau cheiro, vazamentos. No filme “Banheiros”, um homem olha desanimado para enorme vazamento e dá cabeçadas na parede, arrependido por não ter escolhido Tigre. Em “Arbustos”, um casal se refugia numa moita, já que o banheiro da casa, por causa de enorme vazamento no esgoto, não oferece condições. Na falta de papel, o homem olha em volta, vê o macaquinho e sugere à esposa: use o mico. E chama: vem miquinho, vem. O bicho se esconde, claro. Sempre humor e irreverência. E o bordão, incansável: Fuja do mico. Use Tigre. Na época da campanha, a revista Painel da Construção encomendou ao Ibope uma pesquisa que mostrou que, em 30.000 entrevistados, 71% consideraram que a Tigre oferecia os melhores produtos e serviços. O que significava que sete em cada dez brasileiros preferiam Tigre. Esse resultado foi observado em todas as classes sociais. No início de 2016, com o que a agência de comunicação chama de palavrões fofinhos (como Salamê minguê é a mãe), a Tigre colocou no ar os filmes “Obra”, “Casa” e “Loja”, levando o telespectador a rir novamente com uma campanha que acentua a insatisfação dos consumidores quando os produtos utilizados não são os da patinha. O bordão agora é Tigre vale cada centavo. Explica Thomas Karsch: – O humor escrachado, bem brasileiro, e a leveza continuam sendo as características da marca. Seguimos nessa linha, trazendo à tona os valores dos nossos produtos e serviços.

en extinción. Existe una gran burocracia, una autorización, un fiscal va a estar en el set de filmaciones, etc. Entonces ¿qué hicimos? “Pagamos el mico”. Grabamos una imagen del mico y la digitalizamos, de modo que estuviera allí, pero en realidad no estaba. No existe, si bien existía. Es lo fantástico dentro de la realidad moderna. Los actores representaron como si el mono estuviera allí, y más tarde, en el proceso de edición, el animal apareció. Y fue un éxito. Las propagandas mostraban los problemas causados por instalaciones mal hechas, con productos baratos y malos, de calidad inferior, de esos que se producen en fábricas sin capacitación. Entupimientos, mal olor, fugas. En el vídeo “Baños”, un hombre mira, desanimado, para la gran fuga en su baño y se da cabezazos en la pared, arrepentido por no haber elegido Tigre. En “Arbustos”, una pareja busca refugio en un matorral pues el baño de su casa, debido a la gran fuga del desagüe, no ofrece condiciones de uso. Como no había papel higiénico el hombre mira alrededor, ve al mono y le sugiere a la esposa: usa el “mono”. Y lo llama: ven “monito”, ven. El animal se esconde, por supuesto. Siempre el humor y la irreverencia. Y el eslogan, incansable: No pase vergüenza. Use Tigre. En la época de la campaña, la revista Painel da Construção encargó al Ibope (Instituto Brasileño de Opinión Pública y Estadística) una encuesta que mostró que, en 30.000 encuestados, el 71% consideró que Tigre ofrecía los mejores productos y servicios. Esto significaba que siete de cada diez brasileños preferían Tigre. Ese resultado se observó en todas las clases sociales. En el inicio de 2016, usando lo que la agencia de comunicación llama de palabrotas delicadas, Tigre pone en el aire los vídeos “Obra”, “Casa” y “Tienda”, haciendo reír al televidente una vez más, con una campaña que resalta la insatisfacción de los consumidores cuando los productos utilizados no son los da patita. El eslogan ahora es Tigre vale cada centavo. Thomas Karsch explica: – El humor burlesco, típico brasileño, y la ligereza siguen como características de la marca. Seguimos esa línea, sacando a la luz los valores de nuestros productos y servicios.

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PROMOVENDO UM PRODUTO QUE NÃO SE VÊ Ainda Karsch: – Em publicidade, a Tigre sempre usa a tática do corpo a corpo, procurando ser a primeira a vislumbrar os desejos e as necessidades dos clientes. Deve-se dizer que ela foi uma empresa muito pioneira em marketing. Tem que ser Tigre é uma afirmação que existe há décadas e continuará a existir. O case do sucesso da marca Tigre é curioso, porque é praticamente único no mundo; não existe outra marca que divulgue com tanto êxito um produto que fica escondido dentro da obra, no meio da parede, no interior do piso. Um produto sem muito apelo; aliás, sem nenhum apelo visual e emocional. É produto totalmente funcional, mas teve um sucesso tremendo pela visão e pela consistência com que se trabalhou a construção da marca. Lembremos que lá atrás, no princípio, o arrojo de subverter todo o sistema arraigado num segmento, trocando ferro por PVC, algo que nem se conhecia, já mostrava pioneirismo e audácia. Isso foi muito forte na implantação da marca. Converter do ferro institucionalizado para o plástico o mercado de tubos e conexões foi uma tremenda quebra de paradigma. Daí a ideia da comunicação de carregar na segurança, em a pessoa não querer ter problemas, não arriscar, ir sempre com o melhor. Funcionou, traduziu o desejo do cliente. Pegamos na veia, como se diz na gíria futebolística.

PROMOVIENDO UN PRODUCTO QUE NO SE VE Karsch continúa: – En publicidad, Tigre siempre usa la estrategia del cuerpo a cuerpo, intentando ser la primera a vislumbrar los deseos y las necesidades de los clientes. Se debe resaltar que Tigre fue una empresa pionera en marketing. Tiene que ser Tigre es una afirmación que existe desde hace décadas y seguirá existiendo. El caso del éxito de la marca Tigre es curioso, porque es prácticamente único en el mundo; no existe otra marca que divulgue con tanto éxito un producto que queda escondido dentro de la obra, dentro de la pared, en el interior del suelo. Un producto sin muchos atractivos; la verdad, sin ningún atractivo visual y emocional. Es un producto totalmente funcional, pero logró un éxito estupendo por la manera y consistencia con las cuales se trabajó la construcción de la marca. Recordemos que en el pasado, al principio, la osadía de subvertir todo el sistema arraigado en un segmento, cambiando el hierro por PVC, algo que siquiera se conocía, ya demostraba su pionerismo y audacia. Eso fue algo fuerte al implantarse la marca. Transformar el mercado de tubos y conexiones, del hierro institucionalizado hacia el plástico, fue una estupenda ruptura de paradigma. De ahí la idea de la comunicación en resaltar la seguridad, en el hecho de que la persona no quiera tener problemas, no arriesgarse y buscar siempre lo mejor. Funcionó, tradujo el deseo del cliente. Dimos en el clavo, como se dice en las jergas loca- les.


Neste momento, José Eustachio traz a figura do fundador:

En este momento, José Eustachio nos trae la figura del fundador:

– João Hansen Junior foi uma pessoa excepcional porque teve a visão moderna de que o produto dele precisava carregar um valor, que é um valor intangível. Não é um valor físico; ele cria em torno do negócio um diferencial não publicado. Porque, se eu vender só aquilo que é físico, outros poderão vender; mas, se eu tiver um valor, uma entrega emocional, outros poderão até criar o deles, mas esse meu só eu terei. Assim, João Hansen decidiu investir numa marca que carregasse esse intangível, esse emocional, e foi extremamente feliz. Tinha o nome Tigre e criou a marca da patinha. Hoje, você enterra o produto na parede ou no piso e ele desaparece, você nunca mais vê, reza para não ver, lhe dá segurança, e as pessoas fazem questão de comprar essa marca.

– João Hansen Junior fue una persona excepcional porque tuvo una visión moderna de que su producto necesitaba presentar un valor, pero que fuera intangible. No se trata de un valor físico; se crea alrededor del negocio un diferencial no publicado. Porque, si vendo solo lo que es físico, otros también lo podrán vender; pero, si tengo un valor, una entrega emocional, los otros hasta podrán crear los suyos, pero ése que es el mío, solamente yo lo tendré. Así, João Hansen decidió invertir en una marca que presentara ese algo intangible, ese emocional, y fue extremadamente feliz. Tenía el nombre Tigre y creó la marca de la patita. Hoy, usted coloca el producto dentro de la pared o en el suelo y desaparece, nunca más lo ve, reza para no verlo más, eso le da seguridad, y las personas insisten en comprar esa marca.

O fundador estava adiante de seu tempo ao bancar uma linha de comerciais focado na marca. Hansen conhecia ou intuía a questão psicológica. Eustachio acrescenta:

El fundador estaba delante de su tiempo al financiar una línea de comerciales con enfoque en la marca. Hansen conocía o intuía el aspecto psicológico. Eustachio agrega:

– Tem gente que cresce e quer se sentir bem-sucedida. Tem quem deseja ser importante. Ou diferenciado. Aí entra o papel das marcas. Elas têm a função de equalizar a nossa matriz psicológica, a nossa expectativa em relação a nós mesmos e à realidade da vida. A pessoa, ao assumir o risco de fazer uma obra, de alguma maneira abre mão da segurança, porque durante um tempo so-

– Hay personas que crecen y quieren sentirse exitosas. Están los que desean ser importantes, o distinguidos. Es ahí que entra el papel de las marcas. Su función es ecualizar nuestra matriz psicológica, nuestra expectativa sobre nosotros mismos y la realidad de la vida. La persona, al asumir el riesgo de hacer una obra, de alguna manera deja de lado la seguridad, porque durante algún


frerá o desconforto. Se dá errado depois de pronto, é dramático, porque contratar instaladores e ter de refazer tudo não é como comprar margarina, uma coisa que, sendo ruim, acabou, a gente não compra mais, busca outra. Donde termos investido em segurança e conforto. É isso o que a Tigre representa hoje. A Tigre deu início a sua comunicação de modo ainda incipiente, mas já era marketing no final dos anos 1950. – E, nas décadas seguintes, vieram as capacitações, os cursos para encanadores, para instaladores. Nosso público vai além do consumidor final. Quem é, então? O balconista, o dono da loja, o técnico que instala; pode também ser um projetista, um arquiteto, um engenheiro, o mestre de obras. Com o passar dos anos, fomos aprimorando uma série de ferramentas para engajar esse público. Criamos programas de relacionamento, como o Mundo Tigre, com incentivos, prêmios, treinamentos, eventos, teleatendimentos [apoio a consultas]. A cada ano, treinam-se em média 120.000 instaladores, em mais de 800.000 horas de cursos. – Há os nossos cursos online, ferramentas como o Aprenda Mais. Chegamos a dar cursos para públicos específicos, como mulheres e zeladores. Quem a dona de casa chama quando percebe o vazamento na cozinha ou banheiro? Liga para o zelador: “Pode vir dar uma olhada? Tem um probleminha no meu chuveiro”. Nos últimos anos, a Tigre entrou nas redes sociais. – Temos uma agência de comunicação especializada nelas. A plataforma digital vem sendo fortalecida, e com isso atingimos o mundo jovem, que será nosso cliente amanhã. As pessoas assistem aos comerciais, ligam, mandam mensagens, tuitam, reclamam, usam o Facebook, elogiam, dão sugestões, falam com a empresa. No site há vários canais, e por meio disso tudo ficamos sabendo o que as pessoas esperam, precisam, sugerem ou criticam. tiempo va a sufrir la incomodidad. Si después de terminada la obra presenta problemas, es dramático, porque contratar instaladores y tener que rehacer todo el trabajo no es lo mismo que comprar mantequilla, algo que, si tiene mal sabor, uno puede tirar a la basura o no comprar más de aquella marca, o buscar otra. De ahí todo lo invertido en seguridad y comodidad. Eso es lo que Tigre representa hoy. Tigre inició su comunicación de modo un poco principiante, pero ya era marketing al final de los años 1950. – Y, en las décadas siguientes, vinieron las capacitaciones, los cursos para fontaneros, para instaladores. Nuestro público va más allá del consumidor final. ¿Quién es él, entonces? El vendedor de la tienda, el dueño de la tienda, el técnico que instala; puede también ser un proyectista, un arquitecto, un ingeniero, el maestro de obras. Con el paso de los años, fuimos perfeccionando una serie de herramientas para obtener ese público. Creamos programas de relacionamiento, como el Mundo Tigre, con incentivos, premios, entrenamientos, eventos, atención telefónica [apoyo a consultas]. A cada año, se entrenan aproximadamente 120.000 instaladores, en más de 800.000 horas de cursos. – Tenemos cursos online, herramientas como el Aprenda Más. Llegamos a dar cursos para públicos específicos, como mujeres y conserjes. ¿A quién el ama de casa pide ayuda cuando descubre una infiltración en la cocina o en el baño? Llama al conserje: “¿Podría echar un vistazo? Hay un problema en la ducha”. En los últimos años, Tigre está en las redes sociales. – Tenemos una agencia de comunicación especializada en redes sociales. La plataforma digital está siendo fortalecida, y de esa forma llegamos el mundo joven, que será nuestro cliente mañana. Las personas ven los comerciales, llaman, mandan mensajes, tuitean, hacen reclamaciones, usan Facebook, elogian, sugieren, conversan con la empresa. En la web existen varios canales, y por medio de ellos nos enteramos de lo que las personas esperan, necesitan, sugieren o critican.

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CONSTRUINDO O FUTURO


CONSTRUYENDO EL FUTURO

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QUEM NÃO SABE DANÇA

QUIEN NO SABE, “DANZA”

Na gíria dos anos 1970 e 1980, se reciclavam o sentido das palavras, invertia-se principalmente o significado. Dançar virou moda com o significado de dar-se mal, entrar pelo cano, ter perdido alguma coisa importante, fracassar. Com o mesmo sentido, dançar voltou em pleno novo milênio. Em 2009, a TV exibia a campanha Quem Não Sabe Dança, mostrando uma série de situações em que o cliente se saía muito mal por ter feito escolhas erradas – o que queria dizer não ter escolhido a Tigre. Investiu-se muito em ações de marketing. Um desses comerciais, só para exemplificar, foi “Deu Mole na Construção, Dançou”. E vinha a óbvia conclusão: Não arrisque. Como Tigre, só tem Tigre.

En la jerga de los años 1970 y 1980, se reciclaba el sentido de las palabras, se alteraba principalmente su significado. Danzar estaba de moda, pero con el sentido de salir algo mal a alguien, sufrir un gran perjuicio, perder algo muy importante, fracasar. Con el mismo sentido, “danzar” volvió al nuevo milenio. En 2009, la televisión exhibía la campaña Quien No Sabe, Danza, donde se presentaba una serie de situaciones en las que las cosas le salían mal al cliente por haber hecho elecciones equivocadas, es decir, por no haber elegido a Tigre. Se invirtió mucho en acciones de marketing. Uno de esos comerciales, para ejemplificar, fue “Deu Mole na Construção, Dançou” (No tuvo cuidado en la Construcción, se dio mal). Y venía la conclusión obvia: No se arriesgue. Como Tigre, solo existe Tigre.

CONSTRUINDO O FUTURO


SUSTENTABILIDADE NAS CAMPANHAS

SOSTENIBILIDAD EN LAS CAMPAÑAS

Em 2011, novos rumos no marketing, com campanhas em que se apresenta um valor fundamental da empresa, o compromisso com a sustentabilidade. A Tigre estimulou um movimento interno para definir e entender esse assunto, definindo seus pilares de sustentabilidade: o envolvimento com a sociedade; o desenvolvimento humano; a construção sustentável, integrada no modelo de negócio; e as linhas de produtos sustentáveis com inovação. Foi quando se anunciou a Grelha Ecológica, a primeira feita de plástico reciclável, com insumos vindos da cana-de-açúcar, não do petróleo.

En 2011, se tomaron nuevos caminos en el marketing, con campañas en las que se presentaba un valor fundamental de la empresa, su compromiso con la sostenibilidad. Tigre estimuló un movimiento interno para definir y entender sobre el tema, definiendo sus pilares de sostenibilidad: la participación en la sociedad; el desarrollo humano; la construcción sostenible, integrada al modelo de negocio; y las líneas de productos sostenibles con innovación. Fue cuando se anunció la Rejilla Ecológica, la primera producida de plástico reciclable, con insumos de la caña de azúcar, no del petróleo.

Nos anos seguintes, os comerciais, sempre marcados pela atmosfera descontraída e irreverente, continuaram fascinando o público. Em “Partidão”, o balconista oferece o Ralo Linear Tigre a uma jovem que reforma a casa, onde vai morar sozinha. O pai, que busca um casamento para a filha, raciocina então que o balconista é o pretendente ideal, pois oferece a ela o melhor que existe. O slogan desse momento é Quem usa Tigre é autoridade no assunto. Ou seja, quem entende mesmo usa Tigre.

En los años siguientes, los comerciales, siempre marcados por esa atmósfera divertida e irreverente, siguieron fascinando al público. En “Candidato”, el vendedor ofrece la Rejilla Lineal Tigre a una joven que está reformando la casa, donde se va a vivir sola. El padre, que busca un casar a la hija, se da cuenta, entonces, que el vendedor de la tienda es el prometido ideal, ya que le ofrece el mejor producto que existe. El eslogan de ese momento es Quien usa Tigre es autoridad en el asunto. Es decir, quien entiende de verdad usa Tigre.

Criou-se também um ícone, um símbolo que abrigou a pata dentro de uma estrela. A pata e a estrela, sinônimos de autoridade da autoridade. E, no desdobramento de ações, a marca foi levada para todos os produtos. A marca foi unificada. Não há mais diferença entre os diversos negócios – todos têm a patinha. A marca-mãe está agora em cada produto. Isso significa que o valor da marca-mãe foi transferido para todos e se reflete na comunicação visual, na exposição nas lojas, com espaços bem definidos e com reedição de embalagens, como no caso das Ferramentas para Pintura. As cores predominantes continuam sendo o azul, o branco, o laranja, mas fez-se uma rearquitetura cromática.

Se creó también un ícono, un símbolo que introdujo la pata dentro de una estrella. La pata y la estrella, sinónimos de autoridad. Y, en el desdoblamiento de las acciones, la marca fue llevada hacia todos los productos. La marca se unificó. No hay más distinciones entre los diversos negocios – todos tienen la patita. La marca madre está ahora en cada producto. Eso significa que el valor de la marca madre fue transferido hacia todos y eso se refleja en la comunicación visual, en los exhibidores de las tiendas, con espacios bien definidos y con un nuevo diseño de los embalajes, como en el caso de las Herramientas para Pintura. Los colores predominantes siguen siendo el azul, el blanco y el naranja, pero la presentación cromática fue alterada. CONSTRUYENDO EL FUTURO

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Na campanha de 2015, teve sequência o plano de comunicação integrada, desde os pontos tradicionais com a TV aberta e por assinatura, passando pela mídia impressa, rádio e Internet, até os pontos de venda. O slogan agora: É Tigre pra toda obra. Quem é o pau pra toda obra na linguagem corrente? Aquele que entende de tudo, faz tudo e faz tudo bem. O pau pra toda obra é também o amigo solidário, o que nos tira dos apertos mesmo quando erramos. A grande sacada, diante das mudanças que ocorrem a cada dia no campo da comunicação, foi fazer com que os bordões e personagens começassem a interagir com o público de formas diferentes. Por exemplo, com o “gerador de memes”, iniciativa para viralizar a campanha nas redes sociais e nos aplicativos mobile. No filme principal, que foi para o YouTube, uma bela promotora de vendas de outra marca faz de tudo para seduzir o consumidor a adquirir seu produto. No entanto, ela nada consegue quando depara com a garantia da qualidade Tigre. – Tigre pra toda obra significa que não somos só uma empresa de tubos e conexões – esclarece Thomas Karsch. – Somos, isto sim, uma empresa de materiais de construção que está presente em várias fases da obra. A campanha, portanto, é para ampliar a noção do consumidor do que somos, para mostrar que temos muitas frentes. Evidente que isso já é uma construção mais futurística do negócio. O que temos de interessante aqui? Os indicadores da marca sempre foram muito altos. Se você olha as marcas-líderes na lembrança espontânea dos consumidores, vê o quê? Coca-Cola, Kibon, Hellmann’s, Nestlé. Na lembrança e recomendação, estamos em primeiro lugar, próximos dos 90%, algo muito forte, que ninguém tem. Os indicadores de lembrança espontânea da Tigre na categoria de material de construção sempre foram muito superiores aos das outras grandes marcas em suas respectivas categorias. Então, é um fenômeno raro. Não existe case igual em lugar nenhum.

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En la campaña de 2015, se dio secuencia al plan de comunicación integrada, desde los puntos tradicionales con la televisión abierta y por cable, pasando por los medios impresos, la radio y la Internet, hasta los puntos de venta. El eslogan ahora: Es Tigre para toda obra. El que entiende de todo, hace de todo y lo hace muy bien. Es también el amigo solidario, que nos echa una mano, aunque estemos equivocados. La genial idea, ante los cambios que se producen a diario en el ámbito de la comunicación, fue crear una forma de hacer que los eslóganes y personajes interactuaran de formas distintas con el público. Por ejemplo, con el “generador de memes”, iniciativa para viralizar la campaña en las redes sociales y en los aplicativos Mobile. En el vídeo principal, que fue para YouTube, una bella promotora de ventas de otra marca hace de todo para seducir al consumidor para que adquiera su producto. Sin embargo, ella no consigue lograrlo cuando se enfrenta con la garantía de la calidad Tigre. – Tigre para toda obra significa que no somos solo una empresa de tubos y conexiones – aclara Thomas Karsch. – Somos, en realidad, una empresa de materiales para construcción que está presente en varias etapas de la obra. La campaña, busca, por lo tanto, ampliar el conocimiento del consumidor de lo que somos y enseñarle que tenemos muchos frentes. Evidente que eso es una construcción más futurística del negocio. ¿Qué tenemos de interesante aquí? Los indicadores de la marca siempre fueron muy altos. Si se observan las marcas líderes, los recuerdos espontáneos de los consumidores, ¿qué vemos? Coca-Cola, Kibon, Hellmann’s, Nestlé. En los recuerdos y recomendaciones, estamos en primer lugar, próximos al 90%, algo muy fuerte, que nadie lo tiene. Los indicadores de recuerdos espontáneos de Tigre en la categoría material para construcción siempre fueron muy superiores a los de las otras grandes marcas en sus respectivas categorías. Entonces, es un fenómeno raro. No existe caso igual en ningún otro lugar.

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MARCA TIGRE, ÚNICA NO MUNDO A Interbrands, empresa especializada em identificar os valores das marcas, realizou em 2001 um estudo sobre a Tigre. Karsch revela um dado essencial daquele levantamento: – Na metodologia da Interbrands, analisam o mercado e avaliam todos os valores que a marca representa, encarando seus pontos fortes, como o mercado e as tendências de crescimento, o ciclo de vida dos produtos, a estabilidade da marca. Porque marca é valor intangível, mas é cada vez mais importante na empresa. E qual o final da história, qual a conclusão em relação à Tigre entre as marcas globais mais valiosas? Ela tem valor equivalente a 40% do valor do negócio. O que significa sermos realmente únicos no mundo para uma marca que vem escondida dentro da parede ou do piso. MARCA TIGRE, ÚNICA EN EL MUNDO En 2001, Interbrands, empresa especializada en identificar los valores de las marcas llevó a cabo un estudio sobre Tigre. Karsch revela un dato esencial de aquel levantamiento: – En la metodología de Interbrands, analizan el mercado y evalúan todos los valores que la marca representa, exhibiendo sus puntos fuertes, como el mercado y las tendencias de crecimiento, el ciclo de vida de los productos, la estabilidad de la marca. Porque la marca es un valor intangible, pero cada vez más importante en la empresa. ¿Y cuál es el final de la historia? ¿A qué conclusión llegamos si relacionamos Tigre entre las marcas globales más valiosas? Ella posee un valor equivalente al 40% del valor del negocio. Eso significa que somos realmente únicos en el mundo ya que es una marca que está escondida dentro de la pared o del piso.

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FUTURO: A TIGRE MOSTRA AS GARRAS FUTURO: TIGRE MUESTRA LAS GARRAS

– A NOSSA AGENDA HOJE SE TRANSFORMOU

– EN LA ACTUALIDAD NUESTRA AGENDA HOY

Tenho diante de mim o que é talvez um dos mais jovens empresários do Brasil, que conhece com nitidez um país agitado por disputas políticas cruciais, agravadas por crônica recessão econômica. O mundo empresarial flutua sem parâmetros, repensando como investir. Do alto de seu 1,90 metro, Felipe Hansen conserva a calma e se mostra confiante apesar das circunstâncias.

Tengo delante de mí a alguien que tal vez sea uno de los más jóvenes empresarios de Brasil, y que conoce con nitidez un país agitado por disputas políticas cruciales, agravadas por una recesión económica crónica. El mundo empresarial flota sin parámetros, repensando como invertir. Desde lo alto de sus 1,90 metros, Felipe Hansen conserva la calma y se muestra con confianza pese a las circunstancias.

numa pergunta: como é que vamos atravessar a tempestade? Como se ajusta isso rapidamente? Não se gira o timão assim de repente. A Tigre é um transatlântico, não um barco pequeno que você freia e dá uma volta no leme.

se ha transformado en una pregunta: ¿Cómo es que vamos a cruzar la tempestad? ¿Cómo ajustar eso rápidamente? No se gira el timón así de repente. Tigre es un transatlántico, no un barco pequeño que se frena y se cambia la dirección.


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– A diversificação geográfica e a diversidade de produtos, a variedade de segmentos e a internacionalização nos ajudam, claro. Atuamos na área predial, em infraestrutura, irrigação, indústria e construtoras. Hoje, 30% de nosso faturamento vem de fora do Brasil, é expressivo. Temos mais de 2.000 funcionários no exterior. A Bolívia vai muito bem, no Paraguai temos uma posição de destaque, e a Argentina, que igualmente está em boa situação, tende a melhorar. Nosso mercado nos Estados Unidos, na joint venture com a ADS, é muito bom. Produzimos ali conexões de grande tamanho, e nosso produto cresce há seis anos. A América do Norte é um dos lugares onde vamos nos focar. Crescer ali é importante, um mercado muito grande, então faz sentido a gente envidar esforços nessa direção. Sabemos, claramente, que olhar as coisas no curto prazo é inútil. O ano de 2016 vai ser assim, 2017 pode ser igual a 2015. E 2018? Uma incógnita. Vai ser um inverno longo, mas não será o inverno da nossa desesperança.8 Será uma luta árdua, vamos combater o bom combate. Mas, assim que atravessarmos tudo, sentiremos um gostinho bom na boca. Ele reitera:

– La diversificación geográfica y la diversidad de productos, la variedad de segmentos y la internacionalización nos ayudan, por supuesto. Actuamos en el área de la construcción, en infraestructura, riego, industria y constructoras. Hoy, el 30% de nuestra facturación proviene de fuera de Brasil, es expresivo. Tenemos más de 2.000 empleados en el exterior. Bolivia sigue muy bien, en Paraguay tenemos una posición de destaque, y en Argentina, que igualmente está en buena situación, tendemos a mejorar. Nuestro mercado en Estados Unidos, en joint venture con ADS, es muy bueno. Producimos allí conexiones de gran tamaño, y nuestro producto crece desde hace seis años. América del Norte es uno de los lugares donde vamos a enfocarnos. Es importante crecer allí, un mercado muy grande, así que tiene sentido que nos esforcemos hacia esa dirección. Sabemos, evidentemente, que observar todo a corto plazo es inútil. El año de 2016 va a ser así, 2017 puede ser igual a 2015. ¿Y 2018? Una incógnita. Va a ser un largo invierno largo, pero no será el invierno de nuestra desesperanza.8 Será una ardua lucha, vamos a combatir un buen combate. Pero, tan pronto crucemos todo esto, vamos a sentir un sabroso gusto en la boca. Él reitera:

– Existe muito mercado, e precisamos avançar e capturar o maior ganho disso. Somos uma empresa sadia financeiramente, temos dívida líquida muito baixa. Não tivemos nenhum prejuízo com a grande oscilação do dólar diante do real. Todos sabem que uma situação financeira tranquila vale muito, segura a onda por maior que esta seja. A exportação não representa tanto em nosso faturamento, ainda que vendamos para 40 países. A logística de nosso produto é caríssima: tubo carrega ar,

– Existe mucho mercado, necesitamos avanzar y obtener su mejor lucro. Somos una empresa saludable financieramente, tenemos una deuda neta muy baja. No tuvimos ningún perjuicio con la gran oscilación del dólar ante el real. Todos saben que una situación financiera segura vale mucho, ayuda a enfrentar la ola por más grande que sea. La exportación no representa tanto en nuestra facturación, si bien vendemos para 40 países. La logística de nuestro

8 Alusão ao romance O Inverno de Nossa Desesperança (The Winter of Our Discontent), de John Steinbeck, autor que recebeu o Nobel de Literatura em 1962. O romance, publicado no Brasil pela L&PM Pocket, retrata um clima social e econômico semelhante ao de nosso país hoje. Seu título é outra citação, do primeiríssimo verso da tragédia Ricardo III, de William Shakespeare.

8 Alusivo al romance El Invierno de Nuestra Desesperanza (The Winter of Our Discontent), de John Steinbeck, autor que recibió el Nobel de Literatura en 1962. El romance, publicado en Brasil por L&PM Pocket, retrata un clima social y económico muy parecido al de nuestro país hoy. Su título se refiere al primerísimo verso de la tragedia Ricardo III, de William Shakespeare.

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portanto temos de crescer em conexões. Mas cada país tem suas normas, e elas são centenas, o que ainda nos impede de colocar grandes volumes. No entanto, estamos colocando metas audaciosas para o pessoal da exportação, para fazer os números subirem. Existe muito mercado, e não há por que não acontecer; a Tigre vai conquistar e vai participar efetivamente. Repito: nossa diversificação vai nos ajudar a apanhar mais algumas fatias do bolo. Há uma frase da sabedoria popular que define a Tigre: Enquanto alguns choram, outros fabricam lenços. Foram 21 anos de estabilidade e crescimento sob o comando de Rosane Hansen. Sei do tamanho de minha responsabilidade e compromisso. Estamos fazendo 75 anos e estamos preparados para voos maiores, compatíveis com uma empresa que não abre mão de ser líder. Em 2013, Otto von Sothen assumiu a presidência da empresa. Em 2015, Felipe Hansen assumiu a presidência do Conselho. O Conselho atual, eleito em março de 2016, tem como membros Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Fabio Hering e Leonardo Fausto Zipf. Sothen – profissional buscado fora, no mercado – chegou a uma empresa fechada, familiar, com marca solidamente construída, bom desenho e robustez, que tem a confiança do mercado. Sobre o momento que o país atravessa, ele avalia: – Temos toda a possibilidade de fazer a diferença, utilizar todas aquelas ferramentas que estão lá no armário. Temos a chance de construir algo similar

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Da esquerda para direita: Conselheiro Antonio Cortizas Noguerol, Carolina Hansen, Rosane Hansen, Cristiane Hansen Steffen e Dr. Ricardo Portugal Gouvêa. De la izquierda a la derecha: Consejero Antonio Cortizas Noguerol, Carolina Hansen, Rosane Hansen, Cristiane Hansen Steffen e Dr. Ricardo Portugal Gouvêa.


producto es carísima: el tubo carga aire, por lo tanto, tenemos que crecer en las conexiones. Pero, cada país tiene sus normas, y son cientos de ellas, lo que todavía nos impide colocar grandes volúmenes. Sin embargo, estamos estableciendo metas audaces para nuestro equipo de exportación, para que los números suban. Existe mucho mercado, y no hay un porqué para que esto no ocurra; Tigre va a conquistarlo y va a participar efectivamente. Repito: nuestra diversificación nos ayudará a obtener más proporción del mercado. Hay una frase de la sabiduría popular que define a Tigre: Mientras algunos lloran, otros fabrican pañuelos. Fueron 21 años de estabilidad y crecimiento bajo el comando de Rosane Hansen. Sé el tamaño de mi responsabilidad y compromiso. Estamos cumpliendo 75 años y estamos listos para vuelos más altos, compatibles con una empresa que no deja de lado su liderazgo. En 2013, Otto von Sothen asumió la presidencia de la empresa. En 2015, Felipe Hansen asumió la presidencia del Consejo. El Consejo actual, elegido en marzo de 2016, tiene como miembros a Antonio Cortizas Noguerol, Décio da Silva, Fabio Hering y Leonardo Fausto Zipf. Sothen – profesional buscado fuera de la empresa, en el mercado – llegó a una empresa cerrada, familiar, con una marca sólidamente construida, buen diseño y robustez, que tiene la confianza del mercado. Acerca del momento en el que vive el país, evalúa: – Tenemos todas las posibilidades de hacer la diferencia, basta utilizar las herramientas que están allí, guardadas en el armario. Tenemos la oportunidad de

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ao que João Hansen Junior enfrentou na época do PVC versus ferro, um desafio forte, uma concorrência acirrada. A briga é dura, mas temos todos os handicaps favoráveis. Montamos um portfólio muito completo, e assim há amplas oportunidades para crescermos em outros países. Nosso crescimento virá muito mais de fora. Para isso, vamos aumentar esse portfólio em todas as nossas linhas, torná-lo ainda mais completo. Queremos cobrir todos os espaços, criar novas possibilidades.

construir algo similar a lo enfrentado por João Hansen Junior en la época del PVC contra el hierro, un reto fuerte, una competencia obstinada. La pelea es dura, pero tenemos todo a favor. Elaboramos un portafolio muy completo, y de ese modo tenemos grandes oportunidades para crecer en otros países. Nuestro crecimiento vendrá mucho más del exterior. Para ello, vamos a aumentar ese portafolio en todas nuestras líneas, tornarlo mucho más completo. Queremos cubrir todos los espacios, crear nuevas posibilidades.

Otto von Sothen, assim como Felipe Hansen, tem certeza de que a Tigre precisa crescer aproveitando oportunidades nos outros países na América do Sul, onde a empresa já está bastante presente; na América do Norte, onde ainda está timidamente; e mesmo no Brasil, em outros segmentos do mundo da construção civil.

Otto von Sothen, así como Felipe Hansen, están seguros de que Tigre necesita crecer aprovechando las oportunidades que surjan en otros países de América del Sur, donde la empresa ya está muy presente; en América del Norte, donde aún sigue tímida; e incluso en Brasil, en otros segmentos del mundo de la construcción civil.

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AS CINCO BATALHAS Sothen vem procurando ter por base um processo de construção de confiança, para uma aproximação maior entre todos os colaboradores. Realiza-se forte movimento de comunicação interna, em que o presidente presta mensalmente contas dos fatos a todos na empresa. Cada um recebe em seu computador uma mensagem de até oito minutos, com o presidente falando em áudio e com fotos sendo exibidas para mostrar as realizações, prêmios, conquistas. Todos ficam cientes do que está bem e do que não está. Trabalha-se muito também o desenvolvimento de lideranças. – Tudo com simplicidade, com humildade. É a iniciativa, a pessoa ter iniciativa e fazer, não esperar que o outro faça. Este sistema aqui na Tigre, aberto, sem paredes, aproxima as pessoas; elas sentem liberdade de poder se expressar. Ainda está longe de ser perfeito, mas vem sendo trabalhado. Aprendi que é preciso gostar de ensinar, de inspirar as pessoas e de estimulá-las a agirem como donas do negócio. Um bom indicador é a posição da Tigre entre as Melhores Empresas para Trabalhar. Em 2013, na 19a edição do guia Você S/A das 150 Melhores, estávamos na 123a posição. Em 2014, saltamos para a 69a e, em 2015, para a 60a. Então, estamos avançando.

LAS CINCO BATALLAS Sothen viene buscando tener como base un proceso de construcción de confianza, para una aproximación mayor entre todos los colaboradores. Se lleva a cabo un fuerte movimiento de comunicación interna, en el que el presidente presta, mensualmente, cuentas de los hechos a toda la empresa. Cada uno recibe en su computadora un mensaje de hasta ocho minutos del presidente hablando, y se exhiben fotos para mostrar los logros, premios, conquistas. Todos se enteran de lo que va bien y de lo que no Se trabaja mucho también el desarrollo de los liderazgos. – Todo con sencillez, con humildad. Es la iniciativa que se debe tener, en vez de esperar que otro lo haga. Este sistema aquí en Tigre, abierto, sin paredes, aproxima a las personas; se sienten libres para expresarse. Todavía falta mucho para la perfección, pero estamos trabajando en ello. Aprendí que es necesario tener el gusto por la enseñanza, inspirar a las personas y motivarlas para que actúen como dueños del negocio. Un buen indicador es la posición de Tigre entre las Mejores Empresas para Trabajar. En 2013, en la 19a edición de la guía “Você S/A” de las 150 Mejores, estábamos en la 123a posición. En 2014, saltamos para la 69a y, en 2015, para la 60a. Entonces, estamos avanzando.

Premiação Melhores Empresas para Trabalhar, da revista Exame, 2015 Premiación Guía Exame 2015 – Las mejores empresas para trabajar.

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Em 2014, o Time de Liderança reuniu na empresa cerca de 100 pessoas que, durante uma semana, discutiram, trocaram ideias, formularam planos e estratégias para cinco batalhas:9 • A Fera em Tubos e Conexões, buscando a liderança absoluta no mercado, tanto no Brasil como em todos os países onde a Tigre está presente. • Colocar as Garras para Fora. Ou seja, as garras do Tigre. O que significa? Expandir-se para além dos tubos e conexões. A empresa tem alguns negócios que estão fora desse segmento, como as Esquadrias, Porta e Janelas, os Acessórios Sanitários e as Ferramentas para Pintura. A Tigre quer continuar a se expandir. Pincéis têm potencial de crescimento – sim, buscar coisas que o pintor utiliza além dos pincéis. Essas duas primeiras batalhas são apoiadas por outras três que habilitam o crescimento da empresa: 9 No momento, definir batalhas tem sua bíblia, o livro Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again (FT Press, 2006), de Peter Killing & Thomas Malnight, professores de estratégia no International Institute for Management Development, o IMD, escola internacional de negócios em Lausanne (Suíça). Livro-chave para que líderes avaliem a situação atual de suas empresas, estudem as tendências e a extensão da marca, busquem as visões de futuro e analisem as barreiras e fatores críticos para o sucesso.

En 2014, el Equipo del Liderazgo reunió en la empresa alrededor de 100 personas que, durante una semana, discutieron, intercambiaron ideas, elaboraron planes y estrategias para las cinco batallas:9 • La Fiera en Tubos y Conexiones, buscando el liderazgo absoluto en el mercado, tanto en Brasil como en todos los países donde Tigre está presente. • Mostrar las Garras. Es decir, las garras del Tigre. ¿Qué significa? Expandirse más allá de tubos y conexiones. La empresa posee algunos negocios fuera de ese segmento, como los Marcos, Puertas y Ventanas, los Accesorios Sanitarios y las Herramientas para Pintura. Tigre quiere proseguir con su expansión. Pinceles tiene potencial para crecer – sí, buscar objetos que un pintor utiliza en su trabajo además de los pinceles. Esas dos primeras batallas están apoyadas por otras tres que habilitan el crecimiento de la empresa: 9 En el momento, definir batallas tiene su biblia, el libro Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again (FT Press, 2006), de Peter Killing & Thomas Malnight, profesores de estrategia en el International Institute for Management Development, IMD, escuela internacional de negocios en Lausanne (Suíça). Libro clave para que líderes evalúen la situación actual de su empresa, estudien las tendencias y la extensión de la marca, puedan predecir el futuro, analicen las barreras y los factores críticos para el éxito.

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• Salto para a Excelência. Significa ser uma empresa de classe mundial em termos de processos, de produtividade, de custos de matéria-prima.

• Salto para la Excelencia. Representa ser una empresa de clase mundial en términos de procesos, de productividad, de costos de materia prima.

• O Melhor Ambiente para Nossas Feras. Ver que a Tigre é uma companhia que se preocupa com as pessoas, com o desenvolvimento delas. E se preocupa, igualmente, com o processo de sucessão.

• un Mejor Ambiente para Nuestras Fieras. Ver que Tigre es una compañía que se preocupa con las personas, con su desarrollo. Y de la misma forma, se preocupa con el proceso de sucesión

• Instinto Inovador e Sustentável. Basicamente, é a perenidade da empresa por meio da inovação e das práticas sustentáveis.

• Instinto Innovador y Sostenible. Básicamente, es la perpetuación de la empresa por medio de la innovación y de las prácticas sostenibles

Em cada uma dessas estratégias, há sub-batalhas, cada uma com seus líderes e seus planos específicos. Acrescenta Sothen: – A linguagem militar é para juntar as pessoas no esforço de vida ou morte contra o inimigo externo, que é basicamente a concorrência.

En cada una de esas estrategias, existen sub-batallas, cada una con sus líderes y sus planes específicos. Sothen añade: – El lenguaje militar sirve para unir a las personas en el esfuerzo de vida o muerte contra el enemigo externo, que es básicamente la competencia.

– Então, o Tigre vai atacar?

– Entonces, ¿Tigre va a atacar?

– O Tigre mostra as garras.

– El Tigre muestra las garras.

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BIBLIOGRAFIA PUBLICAÇÕES | PUBLICACIONES A História da Tigre, a força e o valor de uma marca, produção da Memória & Identidade, sob a supervisão de Maria Elizabeth Totini, com pesquisa de Monica Iafrate e Renata Magalhães de Andrade e texto de Elisabeth Brás, Célia de Assis e Odir Cunha. Editora Prêmio, 1997. Trajetorias e crescimento de Empresas de Transformação de plásticos, Carmem Maria Amorim Padilha tese de doutorado, 2007. A autora è Doutora e Mestra em Engenharia Química no Programa de Tecnologia de Processos Químicos e Bioquímicos da Escola de Química, Universidade Federal do Rio de Janeiro Processo de internacionalização de empresa brasileira: Tigre S/A (1977 a 2008) por Taís Nunes,bacharel em Relações Internacionais pelo UniCuritiba e Patricia Tendolini Oliveira, professora de Economia no UniCuritiba. Apresentado na XXIII Enangrad, Associação Nacional de Cursos de Graduação em Administração Bento Gonçalves, RS, 2012. World Water Development Report 2014, Water and Energy (UNESCO) - Organização Mundial de Saúde (OMS) e Unicef, 2015. Ver também http://www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-mundo Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again, de Peter Killing e Thomas Malnight, publicado pela FT Press, de New Jersey, USA. Tigre S.A.: Developing a new Growth Strategy, por Diminique Turpin, IMD International, 12 de junho de 2007. Tigre Até Abaixo de Zero! A empresa na estação brasileira da Antartida, Tigre em Ação , julho de 2007. Festa das Medalhas 2007: A Força da Tigre passa Pelas Nossas mãos, Tigre em Ação, janeiro de 2008. O Momento da Sucessão, Tigre em Ação, set/ou 2009. A Tigre na TV: uma história a parte, Tigre em Ação, nov/dez 2009 Força da Tigre na Africa, Tigre em Ação, jan/fev/março de 2010. Tigre lança Plano de Comunicação Integrada Para 2010, Tigre em Ação, maio de 2010. Como è bom trabalhar na Tigre, Tigre em Ação, fev/mar 2011. Varejo da construção conquista publico feminino, Tigre em A”cão, novcembro 2011 Integrar para Crescer. Tigre vai adequar todos os projetos da empreesa com as melhores praticas do mundo, Tigre em Ação, abril de 2013 Grupo Tigre e ADS ampliam parceria para atender EUA e Canadá, Comunicado Organizacional de 15 de abril de 2014. Tigre mostra sua força com nova planta no Peru, Tigre em Ação, dezembro de 2014 Relatório de Sustentabilidade Tigre, 2015 Folheto Projeto Jovens de Atitude, ICRH, 2015 Folheto Formando campeões para a Vida, ICRH, 2015 No Caminho da Sustentabilidade, Tigre em Ação, maio de 2015 Novos Comerciais, a mesma irreverência, Tigre em Ação, maio de 2015


AGRADECIMENTOS | AGRADECIMIENTOS Agradecemos a todas as pessoas que participaram e contribuíram para a concretização deste livro. Les agradecemos a todas las personas que participaron y contribuyeron para la realización de este libro.

DEPOIMENTOS | DEPOSICIONES Rosane Maria Fausto Hansen Felipe Hansen Alcides Tapias Alencar Guilherme Lehmkuhl Antonio Cortizas Noguerol Décio da Silva Eunildo Lázaro Rebelo Eunildo Rebelo Evaldo Dreher Francisco Amaury Olsen Gilnei Trelles Guilherme Lutti Helmut Bruckheimer João Leopoldo de Souza José Eustachio José Renato Domingues Neida Maria Berri Odete Ristow Wehling Otto von Sothen Paulo Nascentes Reynaldo Morales   Ricardo Portugal Gouvêa Romeu Brammer Rudolf Richard Hufen Thomas Karsch


comissão editorial

| comité editorial

José Renato Domingues, Maria Regina Runze, Roseli Siewert e Gisele Medeiros aprovação

| aprobación

Rosane Maria Fausto Hansen, Felipe Hansen, Otto von Sothen, José Renato Domingues e Luis Roberto Wenzel Ferreira

editor

Alexandre Dórea Ribeiro | coordinación y dirección de arte Edgar Kendi Hayashida (Estúdio DBA) coordenação e direção de arte

pesquisa histórica

| investigación histórica

Hilde Herbold texto

Ignácio de Loyola Brandão | versión del texto al español Sandra Regina Soto Nuria Mauleón versão em espanhol

| fotografía Julio Bittencourt fotografia

| revisión Mário Vilela revisão

| impresión RR Donnelley impressão

Copyright © 2016 by DBA Editora Reservados todos os direitos desta obra. Proibida toda e qualquer reprodução desta edição por qualquer meio ou forma, seja eletrônica ou mecânica, seja fotocópia, gravação ou qualquer meio de reprodução, sem permissão expressa do editor. Reservados todos los derechos de esta obra. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra mediante cualquier medio o procedimiento, comprendidos la impresión, la reprografía, el microfilm, el tratamiento informático o cualquier otro sistema, sin permiso escrito del editor. Impresso no Brasil | Impreso en Brasil

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créditos fotográficos

Arquivo Tigre André Kopsch Ebner Gonçalves Fábio Cabral Marco Santiago Julio Bittencourt


ISBN 978-85-7234-522-4


ISBN 978-85-7234-522-4

TIGRE  

CONSTRUINDO O FUTURO

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