Issuu on Google+

3

Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

DIPLOMADO

MÓDULO

UNAN - León

UNAN - Managua

Ruth Espinoza Solísn Ivania Bonilla Navarro


3 Diplomado

Módulo

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua UNAN - León

Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes Ruth Espinoza Solísn e Ivania Bonilla Navarro


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

Diplomado de Juventud Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes: Introducción

3

Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

Objetivos

Distribución Temática

INTRODUCCIÓN

Unidad I. Modelos educativos significativos en el contexto nacional.

- MODELOS DE EDUCACIÓN

7

CONTENIDO

- MÉTODO ACTIVO Y PARTICIPATIVO

Unidad II: Técnicas y metodologías participativas - Métodos y técnicas participativos.

17

- Métodos y técnicas para facilitar participación: paneles, fórums, mesas redondas, trabajo en grupos pequeños y plenarias.

- El consenso y la regla de mayoría, como mecanismo para tomar decisiones en el grupo. - Diversas dinámicas para estimular la participación. - Diagnóstico Participativo

UNIDAD III: LIDERAZGO, PROTAGONISMO, TRABAJO EN EQUIPO - Introducción

33

- Liderazgo

- PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ACCIÓN DE GRUPOS. - Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo Unidad IV: Gestión de Conflictos - Introducción

47

- El Conflicto

- CÓMO MANEJAR LOS CONFLICTOS - Qué es la negociación

Unidad V: Enfoque multisectorial. - Introducción

- Qué es el trabajo Multisectorial en el abordaje de problemas de juventudes.

55

- Por qué multisectorialidad: Propiciar la acción conjunta interinstitucionalmente.

En el mundo actual se habla de crisis de identidad por la ausencia de un sentido claro de pertenencia y por la carencia de proyectos comunes así como por la incapacidad de creer en algo, por la imposibilidad de cambio y la falta de confianza en el futuro y al mismo tiempo se sobredimensiona el área del conocimiento y la razón. Algunos afirman que vivimos en una sociedad sin valores; otros que han aparecido nuevos valores asociados al nuevo paradigma socioeconómico y cultural; también hay quien dice que el problema está en la existencia de multiplicidad de valores, lo que produce confusión y desorientación en la actuación y valoración de los seres humanos. No obstante a esta realidad, no es ajeno el hecho de que existen aspectos no resueltos en la comunicación y en la vida de los seres humanos, en su educación, en su calidad de existencia, que impiden el desarrollo de una personalidad integral y adecuada a la sociedad en la que estamos viviendo. La naturaleza del Trabajo con jóvenes es compleja, lo que hace que en el momento actual exista controversia en relación con las diferentes dimensiones, ideologías, y agentes presentes en la realidad social, económica y cultural, la acción política, el Trabajo voluntario y de liderazgo y el componente profesional asumibles por diferentes profesiones sociales. Este módulo pretende dotar a los jóvenes de metodologías significativas para trabajar en función de su bienestar y en el bienestar de otros jóvenes. Por este motivo, la principal y más urgente preocupación de todo líder juvenil ha de ser la de aprender métodos y técnicas como medio de planificación e intervención orientada al desarrollo de los y las jóvenes, sus emergencias como actoras del desarrollo y como sujetos de derechos. Tienen que procurar la participación y la unidad grupal, de ahí que como área de conocimiento, en este módulo se analizan y explican las distintas técnicas para identificar y anali-zar problemáticas que afecten a jóvenes como también las formas de consensuar las deci-siones como grupo, también de enfocar el liderazgo que tenemos y cómo podemos ser cada día más efectivo en el trabajo social comunitarios que realizamos.

- Quienes son nuestros aliados en el trabajo con adolescentes y jóvenes.

BIBLIOGRAFÍA

59

3


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

OBJETIVO GENERAL

Unidad

Temática

tiempos

CONTENIDOS

II

Técnicas y metodologías participativas

12 horas

III

Liderazgo, protagonismo y Trabajo en Equipo.

12 horas

IV

Gestión de conflictos

8 horas

V

Enfoque multisectorial.

4 horas

Contenidos Métodos y técnicas participativos que se pueden usar para dinamizar la participación en reuniones, encuentros, asambleas, tomas de decisiones en grupos, etc. Algunos métodos y técnicas para facilitar participación: paneles, fórums, mesas redondas, trabajo en grupos pequeños y plenarias, etc -Toma decisiones participativas: el consenso Y decisión por mayorías. - Diversas dinámicas para estimular la participación -Cómo se realiza el “Diagnóstico Participativo” Contenidos Tipología del liderazgo (democrático, autoritario y “laisser faire) Liderazgo efectivo como estilo de toma de Los equipos como nivel de desarrollo del funcionamiento grupal. - Contenidos: Tipos de conflictos: personales, interpersonales, intragrupales e intergrupales. Actitudes negativas ante los conflictos: negarlos, postergarlos, etc., actitudes positivas: afrontarlos. La negociación: Pasos para hacer frente y negociar conflictos. Habilidades para negociar conflictos. Contenidos: Los mapeos como técnica de trabajo en la construcción de políticas de alianzas. El establecimiento de alianzas. La cooperación y colaboración de aliados. El trabajo de persuadir, atraer, etc. La respuesta institucional con adolescentes y jóvenes. La coordinación institucional y organizacional.

Desarrollar en jóvenes estrategias de trabajo y capacidades utilizando metodologías activas participativas para la promoción de estilos de vida saludables.

OBJETIVOS ESPECIFICOS •

Qué los jóvenes tengan las herramientas, técnicas y metodologías significativas para la intervención con pares, grupos y comunidades.

Qué los jóvenes participantes en el módulo reflexionen sobre la importancia de la par-ticipación e incidencia en los procesos de cambios tendentes a procurar bienestar y la ciudadanía social en el país.

Que los participantes desarrollen habilidades para detectar y manejar conflictos inter-personales y grupales.

Qué los jóvenes puedan aplicar los conocimientos sobre liderazgo y negociación de conflictos que están relacionados con los nuevos roles y responsabilidad social como agente de cambio.

Distribución temática Unidad

Temática

tiempos

CONTENIDOS

I

Modelos educativos significativos en el contexto nacional

4 horas,.

Contenidos: Los modelos de educación autoritaria y manipuladora vs modelos de educación libertaria. Los métodos y orientación de ambos: • la 1era con énfasis informativo, educar en la obediencia, énfasis normativo, en homogeneizar, etc. • la 2da con énfasis formativo, potenciar al individuo y su individualidad, desarrollar capacidades y competencias para la vida, generar autonomías y autorregulación, usar las libertades, defensa de sus derechos, etc.

4

Totales

40

5


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Breve descripción de las Unidades: Unidad I: Modelos educativos significativos en el contexto nacional En esta unidad se abordan la caracterización de la educación bancaria donde el educando es considerado como un simple recipiente, desde el abordaje del modelo autoritario y desde el modelo manipulador, además se presentan las posibles consecuencias de la su utilización. Por otra parte se presenta el Modelo liberador o transformador desde una nueva perspectiva, en la que el educador/a ya no es sólo el que educa sino que también es educado mientras establece un diálogo en el cual tiene lugar el proceso educativo.

Unidad II: Técnicas y metodologías participativas Esta unidad está referida primero a los conceptos generales de metodologías, técnicas participativas y dinámicas, segundo hace referencia a los tipos de técnicas que se pueden aplicar para realizar actividades propias de los jóvenes, cuando hacer una mesa redonda o cuando un panel, también da la información para saber utilizar cada una de las técnicas según el objetivo de la actividad. Otro elemento importante es la toma de decisiones grupales: El Consenso y las decisiones por mayoría.

Unidad III: Liderazgo, protagonismo, Trabajo en Equipo En la presente unidad se presenta la clasificación clásica de la Tipologíía del liderazgo como son (democrático, autoritario y “laisser faire) haciendo especial énfasis en el liderazgo efectivo como estilo de toma de decisiones para usar un estilo conveniente a la situación del grupo y la tarea un buen líder que trabaja por el desarrollo de su grupo.

Unidad IV: Conflicto: Negociación En esta unidad se estudiaran los conceptos de negociación, el Proceso y manejo efectivo de conflictos, negociación. También se profundizaran sobre las habilidades y estrategias y Resolución conjunta de conflictos: Cómo poner el énfasis en construir y mantener buenas relaciones (Negociar).

Unidad V: Enfoque multisectorial Esta Unidad contiene elementos necesarios que fundamentan el trabajo multisectorial en el abordaje de las problematicas de los adolescentes y jovenes, también refleja quienes pueden ser sus posibles aliados en la intervención social. La diversidad de problemáticas que enfrentan la juventudes en nuestro paìs hace necesario y urgente que se le de una atenciòn holística la importancia del involucramiento de los distintos sectores.

6

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

I

UNIDAD

Modelos educativos significativos en el contexto nacional

II - Contenido 1.3 Estrategias metodológicas 1.4 Formas de evaluación 1.5 Contenidos III- Desarrollo.

OBJETIVOS • Que los participantes sepan

3.1- Introducción

Las problemáticas sociales se acrecientan cada día, esto lleva consigo el incremento de la pobreza y por ende el subdesarrollo. Los/as jóvenes quienes representan la mayoría poblacional en nuestro país y en el mundo son los relevos generacionales a quienes debemos dotarlos de una gama de conocimientos para la vida. Fortalecer su capacidad crítica y autocritica, su mente liberadora.

3.2 . MODELOS DE EDUCACIÓN

distinguir entre los modelos de educación manipuladora y de la educación liberadora • Que los participantes sepan detectar cuando una forma de educar responde a uno u otro modelo • Que los participantes sepan hacer análisis críticos de las formas de educación manipuladora

A través de la técnica de Lluvia de ideas comparto con mis compañeras/os del Diplomado: ¿Según mis consideraciones que es un modelo de educación? ¿Qué modelos de educación conozco? ¿Comparto el recuerdo más impactante que he tenido con mis maestros/as? ¿Qué me provoca ese recuerdo y porque?

A) La Educación Bancaria Educación Bancaria

educacion.idoneos.com

Deposito / Donación Educador Sujeto Activo

Asistencialismo Antidiagólico

Conocimiento

Educando Objeto Pasivo Ignorancia

Adaptación del educando

Es un modelo educativo en el que la contradicción es mantenida y estimulada ya que no existe liberación superadora posible. El educando, sólo es un objeto en el proceso, padece pasivamente la acción de su educador. Se evidencia en los Modelos autoritario y manipulador.

7


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Propone el saber como un depósito. En la concepción bancaria, el sujeto de la educación es el educador el cual conduce al educando en la memorización mecánica de los contenidos. Los educandos son así una suerte de “recipientes” en los que se “deposita” el saber. El educador no se comunica sino que realiza depósitos que los discípulos aceptan dócilmente. El único margen de acción posible para los estudiantes es el de archivar los conocimientos. El saber, es entonces una donación. Los que poseen el conocimiento se lo dan a aquellos que son considerados ignorantes. La ignorancia es absolutizada como consecuencia de la ideología de la opresión, por lo cual es el otro el que siempre es el poseedor de la ignorancia. De este modo, a mayor pasividad, con mayor facilidad los oprimidos se adaptarán al mundo y más lejos estarán de transformar la realidad. De este modo, la educación bancaria es un instrumento de la opresión porque pretende transformar la mentalidad de los educandos y no la situación en la que se encuentran. Freire señala sin embargo, que incluso una educación bancaria puede despertar la reacción de los oprimidos, porque, aunque oculta, el conocimiento acumulado en los “depósitos” pone en evidencia las contradicciones. No obstante, un educador humanista revolucionario no debería confiarse de esta posibilidad sino identificarse con los educandos y orientarse a la liberación de ambos. Pero tanto el educador como los educandos, así como también los líderes, promotores y las masas, se encuentran involucrados en una tarea en la que ambos deberían ser sujetos. Y no se trata tan solo de descubrir y comprender críticamente sino también de recrear el conocimiento. De esta manera, la presencia de los oprimidos en la búsqueda de su liberación deberá entenderse como compromiso.

La educación bancaria se agencia de los modelos autoritario y manipulador a.1) Modelo Autoritario:

El educando queda reducido a receptor pasivo de la acción educativa. Los contenidos educativos, así como los métodos y técnicas al educando le vienen impuestos desde fuera. Hace énfasis en la transferencia de la información, educa en la obediencia que debe caracterizar al educando y su énfasis normativo, homogeneizador.

Las principales características del Modelo autoritario son: Es ejercida por personas “autoritarias” que ejerzan su “autoridad”, profesor, padre de familia, guía religioso, lideres, promotores etc. Quienes se Caracterizan por ser los “Verdugos de los seres más indefensos de nuestra sociedad”.

8

En un entorno institucional, gremial o comunitario de tipo “autoritario” como: la escuela, la familia, la congregación religiosa, la municipalidad, la comunidad, las amistades etc.

Sus principales métodos: • • • • • • • • • •

Actitud despótica del personaje con autoridad. Uso indiscriminado de órdenes. La imposición de ideas y de actos (a la fuerza). El imperativo prevalece en todas las situaciones. La coerción. Utilización del castigo “ejemplarizador” (sirve de ejemplo a los demás, para que sepan cómo deben comportarse para no recibirlo), físico o psicológico (verbal). Para la corrección de lo indeseado. La prohibición. Imposibilidad de réplica. Imposibilidad de elección. Imposibilidad de negociación

Su ideal: Un modelo definido no cuestionable, ni maleable (no plástico), se enseña a la persona a “ser obediente”. Ser “como se debe ser”, individuos que acaten las normas establecidas disciplinariamente. “Los rebeldes y maleducados, reacios al autoritarismo escolar, corren el riesgo de ser expulsados de la escuela y ser reprobados en los exámenes” sin motivo para ello.

Sus posibles consecuencias: • •

Modelo exógeno donde la educación que llamamos heterónoma “autoritaria” traza una frontera infranqueable entre el educador y el educando, al poner todo el peso del acto educativo sobre el primero: el educador es el que sabe y el que establece las normas una vez que ha dilucidado con qué fines y con qué métodos ejerce su función.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

• • • •

Autoritarismo como modelo de vida. Cultura de la coerción.

Desarrollo de habilidades intelectuales específicas, no del desarrollo integral del ser humano. Mínimo ejercicio de la capacidad crítica o de análisis.

Aceptación y adopción de: el silencio, la pasividad y la cualidad de soportar. Se promueve involuntariamente, lo contrario de la obediencia, la rebelión.

La posible imposición de la persona formada con educación autoritaria, sobre otros.

Repetición de patrones sociales “autoritarios”.

���

Atmósfera de miedo a las Instituciones gubernamentales o no gubernamentales o a la “autoridad” de estas.

Baja autoestima en los individuos.

Búsqueda del reconocimiento exterior.

Vida interior “pobre”.

Disminución de oportunidades, de estudio, de liderazgo, de trabajo, del desarrollo personal integral o de aceptación social (de una sociedad con sistemas autoritarios).

9


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Me autoevalúo y comparto: Reconozco en la figura el modelo de la educación autoritaria a traves de cinco pasos: 1._______________________________________________

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes ¿Es posible que el modelo autoritario persista en una forma renovada, hábilmente disfrazada en nuestro presente educativo y a todos sus niveles? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________

a.2) Modelo manipulador:

2.______________________________________________

Es un modelo exógeno que consiste en moldear las conductas de las personas con objetivos previamente establecidos. Cuestiona al modelo tradicional, tiene fuerte importancia en la motivación. Hay una comunicación con retroalimentación por parte del destinatario. El objetivo es el cambio de actitudes y que el educando haga.  Es autoritario e impositivo, ejerce una educación manipuladora de forma que el educando pocas veces lo percibe y se compara con la psicología Conductista, modelo más equilibrado y participativo. Su clave es la persuasión.

3.______________________________________________ 4.______________________________________________ 5.______________________________________________

¿Como líder de juventud retomaría este modelo para transferir la información a mis pares? Si________

¿Por qué?__________________________________________________________

No_______

¿Por qué?_________________________________________________________

¿Cómo ejerzo mi autoridad sin autoritarismo? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ ¿Cuál es la opción pedagógica que debo ejercer para esta realidad que he construido como líder de juventud en mi comunidad? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ ¿Qué modelo educativo estamos viviendo en el entorno de mi comunidad? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________

Después de haber leí do y analizado el Modelo manipulador realizo el siguiente trabajo en equipo formado al azar: ¿Reflexiono la relación de la figura con el modelo de educación manipulador ? ____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Valoro: ¿Cómo debe ser la información que le transfiero a las personas que me relaciono? ____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ¿Cuáles serian las posibles consecuencias de la accion manipuladora en la consulta que realizare para la elaboración del Plan Municipal de juventud de mi Municipio? Lo comparto con mis compañeros/as.

B) La Educación Libertaria o Transformadora Educación Problematizadora: diálogo liberador Educación Problematizadora

Educador

Se educan mutuamente DIALOGO

educacion.idoneos.com

Educando

La propuesta de Freire es la “Educación Problematizadora” que niega el sistema unidireccional propuesto por la “Educación bancaria” ya que da existencia a una comunicación de ida y vuelta. En esta concepción no se trata ya de entender el proceso educativo como un mero depósito de conocimientos

Conocimiento

10

REFLEXIÓN

Hombres en

DESCUBRIMIENTO DE

relación al

LA REALIDAD

mundo

11


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR sino que es un acto cognoscente y sirve a la liberación quebrando la contradicción entre educador y educando. Mientras la “Educación Bancaria” desconoce la posibilidad de diálogo, la “Problematizadora” propone una situación gnoseológica claramente dialógica.

Se agencia de un Modelo liberador o transformador b.1) Modelo liberador o transformador: Modelo endógeno. Se preocupa de la interacción entre las personas y su realidad, de desarrollo y de sus capacidades intelectuales y de su conciencia social. Se centra en las personas y pone énfasis en el proceso. Freire la llama educación liberadora o transformadora. El sujeto va descubriendo, reelaborando, inventando haciendo suyo el conocimiento, construyendo su propio aprendizaje. El cambio fundamental  es el paso de un hombre acrítico a un hombre critico. Lo que importa es que el sujeto aprenda a aprender. Participación activa del sujeto. Se diferencia del modelo bancario por qué no rechaza el error, lo asume como una etapa necesaria en la búsqueda para acercarse a la verdad. Educación grupal, comunitaria, se educa a través de la experiencia compartida de la interrelación con los demás. El objetivo es que el sujeto piense y que  ese pensar lo lleve a transformar su realidad.

La dialogidad: Esencia de la educación como práctica de libertad Al intentar un adentramiento en el diálogo, como fenómeno humano, se nos revela la palabra: de la cual podemos decir que es el diálogo mismo. Y, al encontrar en el análisis del diálogo la palabra como algo más que un medio para que éste se produzca, se nos impone buscar, también, sus elementos constitutivos. Esta búsqueda nos lleva a sorprender en ella dos dimensiones —acción y reflexión— en tal forma solidaria, y en una interacción tan radical que, sacrificada, aunque en parte, una de ellas, se resiente inmediatamente la otra. No hay palabra verdadera que no sea una unión inquebrantable entre acción y reflexión y, por ende, que no sea praxis. De ahí que decir la palabra verdadera sea transformar el mundo.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes Desde esta nueva perspectiva, el educador/a ya no es sólo el que educa sino que también es educado mientras establece un diálogo en el cual tiene lugar el proceso educativo. De este modo se quiebran los argumentos de “autoridad”: ya no hay alguien que eduque a otro sino que ambos lo hacen en comunión. El educador no podrá entonces “apropiarse del conocimiento” sino que éste será sólo aquello sobre los cuáles educador y educando reflexionen. La educación social, como práctica de la libertad, implica la negación del ser humano aislado del mundo, propiciando la integración. Los seres humanos no se hacen en el silencio, sino en la palabra, en el trabajo, en la acción, en la reflexión. La construcción del conocimiento se dará en función de la reflexión que no deberá ser una mera abstracción. El hombre y la mujer, siempre deberán ser comprendidos en relación a su vínculo con el mundo. Por esto, el diálogo es una exigencia existencial. Y siendo el encuentro que solidariza la reflexión y la acción de sus sujetos encauzados hacia el mundo que debe ser transformado y humanizado, no puede reducirse a un mero acto de depositar ideas de un sujeto en el otro, ni convertirse tampoco en un simple cambio de ideas consumadas por sus permutantes. Y no podemos dejar de recordar que para Freire, la palabra tiene dos fases constitutivas indisolubles: acción y reflexión. Ambas en relación dialéctica establecen la praxis del proceso transformador. La reflexión sin acción, se reduce al verbalismo estéril y la acción sin reflexión es activismo. La palabra verdadera es la praxis, porque los hombres deben actuar en el mundo para humanizarlo, transformarlo y liberarlo. EL ROL DEL EDUCADONDO EN LA PEDAGOGÍA LIBERADORA

La palabra inauténtica, por otro lado, con la que no se puede transformar la realidad, resulta de la dicotomía que se establece entre sus elementos constitutivos. En tal forma que, privada la palabra de su dimensión activa, se sacrifica también, automáticamente, la reflexión, transformándose en palabrería, en mero verbalismo. Por ello alienada y alienante. Es una palabra hueca de la cual no se puede esperar la denuncia del mundo.

Modelo de comunicación en el Modelo liberador o transformador es : Acción         ¦ ¦ ¦                                                   Reflexión                       ¦ ¦ ¦                           Acción

12

El

una

Hombres y mujeres que posean claridad

consciente de su realidad y cambiar su

educando

debe

ser

capaz

y

Una

responsabilidad, que dirijan empresas,

persona

capaz

de

llevar

de pensamiento y valor para defender

estructura mental para su transformación

que influyan positivamente sobre la

sus convicciones.

y liberación mediante un pensamiento

personalidad de otros hombres y mujeres,

crítico de su realidad circundante.

adultos y especialmente jóvenes.

13


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

Diferencia entre educación bancaria y educación liberadora según Paulo Freire EDUCACIÓN BANCARIA Se considera al educando como un receptáculo de conocimiento. El educador es el que habla, sabe y escoge contenidos. Clase Magistral. • El educador impone las reglas del juego e impone su concepción al educando, y de esta manera expresa una relación similar entre opresor y oprimido en la realidad social. • La función del educando es adaptarse al orden establecido, que se produce a través de un proceso que elimina la creatividad, la conciencia crítica, impidiéndole el diálogo. • Invasión cultural •

   

EDUCACIÓN LIBERADORA •

Educador y educando se enfrentan juntos al acto de conocer

Enseñanza - aprendizaje. Exposición dialogada.

Nadie educa a nadie, y nadie se educa a sí mismo. El hombre se educa mediatizado por la sociedad o el mundo.

Se utiliza el diálogo, a través de la palabra. Reflexión - acción no pueden ir juntos, pero se relacionan. • El educador fomenta la creatividad y la conciencia crítica en el educando. • Síntesis cultural •

¿Propongo cómo debe ser el MODELO EDUCATIVO para que sea más significativo en la educación para la vida de la juventud del siglo XXI en mi comunidad de origen? ¿Qué elementos debe tener? ¿Por qué?

3.3 MÉTODO ACTIVO Y PARTICIPATIVO a) El aprendizaje cooperativo como método activo participativo: Una herramienta sumamente interesante en la práctica de las habilidades de las redes sociales es el llamado Aprendizaje Cooperativo. Hay que reconocer que la enseñanza- aprendizaje debe individualizarse, en el sentido de permitir a cada individuo trabaje con independencia y a su propio ritmo. Pero es necesario promover la colaboración y el trabajo grupal, ya que éste establece mejores relaciones con los demás, aprenden más, se sienten más motivados, aumenta su autoestima y aprenden habilidades sociales más efectivas al compartir, aprender y trabajar en grupos cooperativos. El Aprendizaje Cooperativo es una estrategia que promueve la participación colaborativa entre los participantes. El propósito de esta estrategia es conseguir que los integrantes se ayuden mutuamente para alcanzar sus objetivos. Además, les provee para buscar apoyo cuando las cosas no resultan como se espera. Existen diversas definiciones del enfoque de aprendizaje cooperativo, sin embargo, básicamente se trata de un enfoque instruccional centrado en el participante que utiliza

14

pequeños grupos de trabajo (generalmente 3 a 5 personas, seleccionadas de forma intencional) que les permite trabajar juntos en la consecución de las tareas que se les asigna para optimizar o maximizar su propio aprendizaje y el de los otros miembros del grupo. El rol del formador no se limita a observar el trabajo de los grupos sino que a supervisar activamente (no directivamente) el proceso de construcción y transformación del conocimiento, así como las interacciones de los miembros de los distintos grupos. Su rol, entonces, es el de un mediatizador en la generación del conocimiento y del desarrollo de las habilidades sociales de los participantes. Un nuevo tipo de aprendizaje requiere el trabajo sistemático y continuado de capacidades dialógicas, con el fin de poner en marcha mecanismos de cooperación y articulación social. El desarrollo de nuevas formas de asociación y organización social, el perfeccionamiento y la vitalidad de nuestras actuales instituciones, e incluso el vislumbramiento y la aparición de otras nuevas, requieren por nuestra parte de actitudes más igualitarias, más universalistas y más abiertas al respeto de las singularidades de las diferentes culturas sin ningún tipo de discriminación. La percepción de que la solución a los problemas colectivos no pueden resolverse individualmente, exige nuevas formas de aprendizaje cooperativo, de aprendizaje entre iguales, ya que en la práctica “nadie enseña a nadie y nadie se enseña solo, sino que todos nos enseñamos en comunión”. Paralelamente hacer visible en lo cotidiano la justicia, la libertad, la convivencia y la paz, está inseparablemente unido al ejercicio permanente de habilidades dialógicas y de cooperación.

b) Diferencia entre el Trabajo en Grupo y el Aprendizaje Cooperativo. El término “trabajo en grupo” se ha usado siempre que un coordinador decide organizar actividades en grupos pequeños. El “aprendizaje cooperativo” pertenece a esta categoría de trabajo en grupo, pero no todo trabajo en grupo es necesariamente aprendizaje cooperativo. “El aprendizaje cooperativo es el uso instructivo de grupos pequeños para que los integrantes trabajen juntos y aprovechen al máximo el aprendizaje propio y el que se produce en la interrelación” (Johnson & Johnson, 1991). Para lograr esta meta, se requiere planeación, habilidades y conocimiento de los efectos de la dinámica de grupo. “El aprendizaje cooperativo se refiere a una serie de estrategias instruccionales que incluyen a la interacción cooperativa de estudiante a estudiante, sobre algún tema, como una parte integral del proceso de aprendizaje” (Kagan, 1994). El aprendizaje cooperativo supone mucho más que acomodar las mesas y sillas de distinta manera a la tradicional, y más que plantear preguntas para ser discutidas “en grupo” (Batelaan & Van Hoof, 1996) “el designar simplemente tareas a un grupo sin estructura y sin papeles a desempeñar es trabajo en grupo, que no quiere decir lo mismo que aprendizaje cooperativo”. El trabajo en grupo, como tal, no toma en cuenta la responsabilidad individual involucrada en la contribución del joven (carece de responsabilidad individual), y así se da la desigualdad en cuanto al trabajo invertido, es decir, siempre habrá estudiantes que harán todo o la mayoría del trabajo, mientras que otros contribuyen con muy poco o nada (carece de igualdad la participación)”. (Kagan, 1994). “La interacción en grupo ofrece una posibilidad de detectar y neutralizar prejuicios, preconceptos, inhibiciones, falencias en las habilidades sociales, etc., pero para ello es necesario que el facilitador haga más que simplemente asignar tareas en grupo”. (Cohen, 1994).

15


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR El aprendizaje cooperativo hace posible entender los conceptos que tienen que ser aprendidos a través de la discusión y resolución de problemas a nivel grupal, es decir, a través de una verdadera interrelación. Usando este método, también se aprenden las habilidades sociales y comunicativas que necesitan para participar en sociedad y “convivir” (Delors, 1996). Así, Kagan (1994) describe la necesidad del aprendizaje cooperativo y concluye: Y finalmente, Freire señalará que así como la “Educación Bancaria” es meramente asistencial, la “Educacion Problematizadora” apunta claramente hacia la liberación y la independencia. Orientada hacia la acción y la reflexión de los hombres sobre la realidad, se destruye la pasividad del educando que propicia la adaptación a una situación opresiva. Esto se traduce en la búsqueda de la transformación de la realidad, en la que opresor y oprimido encontrarán la liberación humanizándose. La dialogicidad es la esencia de la educación como práctica de libertad. ¿En que me ayuda este nuevo aprendizaje? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿En un grupo de trabajo puedo tener un aprendizaje significativo? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿En que se diferencia el Trabajo cooperativo del Trabajo de grupo? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________ ¿Cómo puedo hacer más utilizar el aprendizaje cooperativo en las CAMAJ? ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

II

Técnicas y metodologías participativas

UNIDAD I- Contenido 1.1 Métodos y técnicas participativas para dinamizar la

participación en reuniones, encuentros, asambleas, tomas de decisiones en grupos, etc. 1.2 Métodos y técnicas para facilitar participación: paneles, fórums, mesas redondas, trabajo en grupos pequeños y plenarias, etc 1.3 Formas de toma de decisiones participativas, el consenso, decisión por mayorías, etc. 1.4 Diversas dinámicas para estimular la participación 1.5 Diagnóstico participativo

II- Desarrollo.

3.1. Introducción. En esta unidad encontrarás información sobre diferentes técnicas para trabajar con jóvenes, se te presenta la metodología de cómo hacer uso de las metodologías activas – participativas para alcanzar un objetivo, pero se aclara, que una sola técnica no es suficiente

OBJETIVOS •

Que los y las jovenes del Diplomado sepan caracterizar y distinguir el uso de diferentes métodos y técnicas para facilitar procesos participativos en diferentes contextos de trabajo con y para jóvenes • Que sepan cuándo y cómo utilizar algunas técnicas para facilitar la participación con y hacia las juventudes. • Se apropien de como se aplica la metodología del Diagnóstico Participativo

para trabajar un tema; debe estar acompañada de otras que permitan profundizar el tema abordado. La implementación de técnicas participativas es sólo un instrumento en un proceso de formación (personal y dentro de un grupo de personas) para generar realmente un proceso de aprendizaje, porque nos permite: • Desarrollar un proceso colectivo de discusión y reflexión. • Enriquecer el conocimiento grupal e individual. • Desarrollar una experiencia de reflexión común. • Debemos de saber que cuando elegimos una técnica, debemos tener claro, que objetivo queremos lograr con ella. Debemos conocerlas bien, saberla utilizar y conducir. Es importante tener en cuenta para la aplicación de una técnica la imaginación y la creatividad, para modificarlas, adecuarlas según los participantes y la situación a enfrentar. En resumen debemos dominar: EL TEMA- OBJETIVO – TECNICA.

3.2- Métodos y técnicas participativos.

¿Qué es una Metodologí a Participativa? Una metodología es el conjunto de pasos que tratan de llegar a un resultado concreto. Las metodologías participativas buscan fomentar en las personas las diferentes formas de adquirir conocimientos (intuitivo y racional) y que de esta forma permita tener una visión amplia de la realidad.

16

17


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

¿Qué es una Técnica Participativa?. Las técnicas participativas son instrumentos que se utilizan en determinados procesos informativos, consultivos, de toma de decisiones, etc. y se aplican para adquirir conocimientos partiendo siempre de la práctica, es decir de lo que la gente sabe, de las experiencias vividas y de los sentimientos que muchas situaciones originan, así como de los problemas y dificultades de nuestro entorno.

• La interacción psicosocial esta en la base de la evolución de los grupos y de sus movimientos; dicho de otro modo, entre los individuos que forman el grupo se producen múltiples fenómenos (atracción, repulsión, tensión, compulsión, etc.). • La evolución dinámica del grupo resulta ser el “lugar” de las interacciones, como un verdadero “campo de fuerza social”.

Las técnicas participativas son consideradas como un componente de la metodología como el medio o procedimiento que se usa para realizar la metodología misma. En otras palabras, las técnicas son sólo uno de los muchos ingredientes interactivos de cualquier metodología participativa.

En síntesis, la teoría de la dinámica de grupos es una rama de la psicología social, cuyo objeto de estudio son los grupos humanos y los procesos que se generan como consecuencia de su existencia. Para que las técnicas de grupo se desarrollen de forma idonea es necesario que:

Las técnicas grupales son un conjunto de medios y procedimientos, que aplicados en una situación de grupo, sirven para lograr un doble objetivo: productividad y gratificación grupal. Dicho en otros términos, el uso de técnicas grupales sirve para facilitar y estimular la acción del grupo en cuanto al conjunto de personas (lograr gratificación) y para que el grupo alcance de los objetivos y las metas que se han propuesto de la manera más eficaz posible (lograr productividad grupal). En este sentido la técnica grupal es la herramienta que permite solucionar problemas que se presentan en el interior del mismo. Las técnicas son muchas y variadas y es necesario realizar una selección previa a su utilización; las técnicas no operan por si mismas, todo depende, en gran medida, de su uso adecuado y oportuno. Por otra parte, es necesario mencionar que un grupo es un conjunto de personas que interactúan entre sí en un contexto determinado. Este proceso de interacción se da en los grupos humanos a través de la comunicación. Por lo tanto, para que puedan utilizarse las técnicas grupales es necesario contar, como mínimo, con una situación o realidad de grupo caracterizada por la existencia de un proceso de comunicación en el marco de un espacio y un tiempo determinados y con un objetivo definido, ya que para que exista un grupo, no solo basta la comunicación y la interacción en un contexto, es necesaria la presencia de un objetivo común que establezca en el grupo la direccionalidad de sus acciones. El término dinámica de grupos tiene diferentes alcances y significados, sin embargo, todos ellos tienen elementos comunes. De una manera simple y práctica y como punto de referencia, la dinámica de grupos consiste en las interacciones y procesos que se generan en el interior del grupo como consecuencia de su existencia. Bajo esta definición, se puede esperar la utilización de una determinada técnica en diferentes metodologías. Las técnicas participativas están compuestas por diferentes actividades como dinámicas de grupo, sociodramas, adecuación de juegos populares con fines de capacitación, títeres, vídeos, y cualquier otro medio que tenga como objetivo generar la participación, el análisis, la reflexión y un cambio de actitud consiente y duradero en los participantes, que conduzca a una Planificación de acciones para la solución de problemas. El fundamento estructuralista del estudio de los pequeños grupos es planteado por Kart Lewuin, iniciador de la dinámica de grupo en la década de los treinta. La teoría de Lewuin puede resumirse en los siguientes puntos centrales: • El grupo no es una suma de miembros, es una estructura que emerge de la interacción de los individuos y que induce ella misma cambios en los individuos.

18

En los grupos haya: El sentimiento de igualdad y la reducción de la intimidación. Hay muchas maneras de contribuir a dar la sensación de igualdad, por ejemplo, la distribución de las sillas, la utilización de nombres de pila, el presidente, líder o huéspedes de la organización importantes que ocupan una posición destacada, serán ubicados en medio del grupo sin asientos de honor especiales, ni nada que los distinga. La informalidad y el clima permisivo. Debe insistirse en la falta de formalidad, tanto para lograr comodidad como para obtener una buena resolución de problemas. Claro que, los excesos, pueden tender a desviar la atención de los miembros del grupo hacia trivialidades. Los miembros de un grupo, deben tener la sensación de que trabajar en grupo es agradables. Si los objetivos son realistas, el ambiente físico, cómodo y acogedor, y las personas se tratan de una manera cordial, el grupo tendrá placer en hablar sobre un tema de su propia elección. La disposición de los asientos. Por principio, los miembros del grupo deben estar sentados de tal manera que todos puedan ver fácilmente, sin esfuerzo, los rostros de los demás. Alguna forma de disposición circular resultará conveniente. Un contacto visual máximo hará la discusión más personal, cordial y amistosa. Tamaño del grupo. Existen dos consideraciones de importancia al respecto del tamaño del grupo. Por una parte es evidente que el grupo de trabajo tiene que ser lo suficientemente reducido como para permitir a cada uno de sus miembros participar verbalmente en las actividades del grupo. Es igualmente importante que el grupo sea lo suficientemente grande como para: a) abarcar todas las habilidades que son necesarias para trabajar en grupo; y b) ofrecer una amplia variedad de bases de experiencia, de manera que se cuente con un óptimo cuadro de referencia para la consideración de los problemas a cuyas solución se halla abocado el grupo. Todas las técnicas tienen una aplicación variable y flexible, pudiendo ser adaptadas en función del tipo de grupo, de las necesidades, del momento en que se encuentre, de cómo se establezca el trabajo, de los objetivos marcados, etc. Con su correcta aplicación se pueden:

19


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR • • • •

Desarrollar procesos colectivos de discusión y reflexión. Que los conocimientos individuales se colectivicen y de ese modo se enriquezca el grupo. Que a raíz del trabajo en grupo se pueda trabajar desde un punto común de referencia. Que el grupo pueda, a través de lo estudiado, implicarse de forma más directa en nuevas prácticas.

2.2. Métodos y técnicas para facilitar participación: paneles, fórums, mesas redondas, trabajo en grupos pequeños y plenarias. Cómo elegir las técnicas y dinámicas Podemos emplear numerosas técnicas de trabajo, grupal o individual que nos ayudarán a realizar una formación participativa y dinámIca con los chavalos y chavalas en una CaMAJ. El problema principal es que muchas veces se buscan estas técnicas como “recetas de cocina”, para aplicarlas sistemáticamente, al margen de las circunstancias. Una utilización eficaz de las técnicas de formación debe tener en cuenta muchos factores. Ningún método es bueno en sí, sino en relación con los objetivos que se persigan. Al elegir y desarrollar las técnicas de aprendizaje debe tenerse presente en todo momento que el fin que se persigue es el desarrollo de la Comunidad de aprendizaje. Las técnicas de grupo son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad grupal para obtener unos determinados objetivos (de conocimiento, de destrezas, de desarrollo del equipo y de fomento de actitudes). La elección de la técnica adecuada en cada caso corresponde generalmente a el/la facilitador/a (salvo cuando el grupo es lo bastante maduro y tiene la suficiente información como para decidir por sí mismo). Para la aplicación de las técnicas tendremos que considerar: • Los objetivos que perseguimos. Cada técnica sirve para unas cosas, y no para otras. Las hay encaminadas a obtener información, a promover el intercambio de ideas, a desarrollar la creatividad, otras facilitan la comprensión vivencial de situaciones, o promueven la participación, etc. La elección ha de hacerse considerando los requisitos propios de la finalidad que se busca, para lo cual es preciso que ésta haya sido establecida previamente.

• La madurez y entrenamiento del grupo. Los métodos varían en su complejidad, algunos son fácilmente aceptados por el grupo mientras otros provocan al principio ciertas resistencias al cambio. Esto debe ser tenido en cuenta, sobre todo con grupos poco experimentados. • El tamaño del grupo. Los grupos pequeños (hasta 20 personas) tienen mayor cohesión e interacción, las relaciones suelen ser más estrechas y amistosas, y por ello son más aptos para emplear técnicas innovadoras y participativas. Los grupos grandes tienen características opuestas y tienden a dividirse en subgrupos, por lo que resultan más adecuadas técnicas formales o aquellas que implican una subdivisión en equipos, para impulsar así la participación. • El ambiente físico. Al elegir cualquier técnica deben tenerse en cuenta las posibilidades reales de local y de tiempo, así como aquellos elementos auxiliares (medios) que requieran.

20

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes • Las características del medio externo. El ambiente psicológico de la institución o medio donde se desarrolla la formación (los valores, costumbres y cultura influye también sobre el éxito o fracaso de una técnica). • Las características y perfil de las y los adolescentes y jóvenes que forman la Comunidad de aprendizaje. Los grupos varían según las características de las/los participantes. Al elegir un método hemos de procurar que sea el adecuado a las personas reales.

¿Cómo utilizarlas? • Para aplicar una técnica participativa debe tenerse siempre muy claro qué objetivo u objetivos pretendemos • • • • •

alcanzar con ellas. Antes de aplicar una técnica debemos conocerla, saber cuándo y cómo utilizarla y de que modo conducirla. Cuando se trabaja un tema es conveniente utilizar más de una técnica. Es preciso buscar técnicas que se complementen unas con otras, reorientándolas todas a un objetivo común y que permitan profundizar en el tema de forma ordenada y sistemática. Su aplicación permite el desarrollo de la imaginación y la creatividad, por lo que es bueno que todo el grupo pueda utilizarlas y adaptarlas a nuevas circunstancias. Es importante trabajar con grupos pequeños o subgrupos, ya que se facilita la participación a todas las personas y especialmente a aquellas que tienen dificultades para manifestarse en grupos grandes. Es ideal para crear espacios de participación más accesibles.

Técnicas y Dinámicas

Las técnicas y dinámicas presentadas en este módulo se pueden clasificar en cinco categorías:

1. Dinámicas de Presentación y Animación: Las técnicas de presentación permiten que los participantes se presenten ante el grupo, conozcan a los otros participantes, creando de esta manera un ambiente fraterno, participativo y horizontal en el trabajo de formación. Generalmente estas técnicas son dinámicas vivenciales, porque participan todos los participantes de un evento. Como ejemplo de la variedad de estas técnicas se indican a las figuras partidas (o presentación por parejas), desgranando maíz, la telaraña, etc. La presentación es muy importante puesto que los primeros momentos marcarán la inercia del grupo, lo que significa que si no se logra romper el hielo inicial, será difícil lograr la participación en su totalidad. En esta categoría proponemos “Presentación por parejas”, “Los nombres escritos” y “Cuento Vivo”. Las técnicas rompehielos o de animación tienen la finalidad de mantener una atmósfera de confianza y seguridad en los participantes, que les permita participar activamente durante los procesos de enseñanza-aprendizaje. Ejemplo de estas técnicas son “el barco se hunde”, “la moneda”, etc.

21


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Generalmente las técnicas de este grupo se caracterizan por ser activas, que permiten relajar a los participantes, involucrar al conjunto y se hace notar que en el desarrollo de cada una de estas técnicas está presente el humor.

2. Técnicas o dinámicas de análisis y profundización

3.

4. 5. 6. 7. 8.

Este grupo de técnicas comprende UNA SERIE de técnicas vivenciales, de actuación, audiovisuales y visuales. La característica principal de estas técnicas es permitir analizar y reflexionar con mayor profundidad los conocimientos sobre un tema en desarrollo. De esta manera estas técnicas dan paso a los participantes a asimilar y comprender más objetivamente la importancia de un tema cualquiera, además de permitir a que los mismos expresen ideas propias sobre el tema. Ejemplo de estas técnicas son los “Mapas Parlantes”, la “Caja de Erosión”, el “Juego de la Memoria”, etc. Técnicas de Análisis General: Permiten colectivizar ideas, resumir o sintetizar discusiones, favorecer el ambiente para que se establezcan relaciones e interpretaciones de los temas tratados. Dentro de esta categoría hemos escogido: “Juego de roles”, “Lluvia de ideas”, “Lluvia de ideas con tarjetas”, “Papelógrafo”, “PHILLIPS 6-6”. Técnicas de Ejercicios de Abstracción: Son muy útiles en los procesos de aprendizaje, Concreción y análisis. Aunque aparentan ser ejercicios sencillos permiten pasar de la simple memorización a la capacidad real de análisis. Aquí se tratará la técnica “Las figuras”. Técnicas para Ejercicios de Comunicación: Facilitar la comunicación en todos los procesos sociales. Técnica: “Descripción Objetiva y Subjetiva”. Técnicas de Organización y Planificación: Permiten analizar y mejorar la organización a la que pertenecen, ubicar el reparto de trabajo, realizar una planificación, etc. La dinámica propuesta es “Reconstrucción”. Técnicas para Análisis de problemas: Visualiza los factores internos y externos que afectan y dificultan su funcionamiento: “Remover Obstáculos”. Técnicas o dinámicas vivenciales, que se caracterizan por crear una situación ficticia donde las personas se involucran, reaccionan y adoptan actitudes espontáneas. Estas técnicas pueden ser para animar o para realizar un análisis. Ejemplos de estas técnicas son: “Figuras Partidas o Presentación por Parejas” y “Juego de la Memoria”, respectivamente.

1. Técnicas con actuación, que se caracterizan por la expresión corporal, a través de la cual se

representa situaciones de comportamiento y formas de pensar, por ejemplo el sociodrama, los títeres, etc. 2. Técnicas auditivas y audiovisuales, que se caracterizan por el uso del sonido o de la Combinación con imágenes, por ejemplo el “Radiodrama”, el “Diaporama”, la “Proyección de Vídeos, etc. Estas técnicas permiten aportar elementos de información adicional y/o enriquecer el análisis y reflexión sobre algún tema. 3. Técnicas visuales, que son las técnicas escritas y las técnicas gráficas. Las primeras se refieren a todo material que utiliza la escritura como elemento central (por ejemplo “Papelógrafo o Trabajo de Grupos), cuya característica es que el producto final es el resultado directo de lo que el grupo conoce, piensa o sabe de un determinado tema. Las técnicas gráficas se refieren a todo material que se expresa a través de dibujos y símbolos, por ejemplo “Mapas Parlantes”, “Dibujos”, “Afiche”, etc.

22

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes 4. Técnicas o dinámicas de evaluación

Estas técnicas permiten evaluar algunos indicadores de un evento desarrollado, con la finalidad de mejorar a futuro la organización de eventos similares. Entre los indicadores que son evaluados a través de estas técnicas figuran la participación de los asistentes, los métodos y técnicas empleadas, la actuación de los técnicos, la claridad y comprensión de los temas, el interés despertado por ellos, entre otros. Las opiniones de los participantes giran alrededor de las cosas que les gustaron y que no les gustaron, las cosas que propondrían mejorar o incorporar, la utilidad del evento y el compromiso o actitud que tomará como consecuencia del mismo. Ejemplos de estas técnicas son los rostros, la pelota preguntona, el correo, etc.

Claves para poner en práctica las técnicas de aprendizaje

⇒ El factor sorpresa es indispensable para presentar las actividades. De lo contrario, si el grupo conoce los objetivos antes de comenzar, intentará adecuarse a lo que se espera que responda. Sin embargo, una vez concluida la actividad, será imprescindible explicar por qué se ha escogido y cuáles eran sus objetivos. Se trata de una actitud coherente y ética.

⇒ En la educación participativa, se pide un elevado grado de confianza a cada una de las personas que

están en el grupo y como tal tienen derecho a conocer las razones por las que se ha elegido una forma determinada de guiar el proceso de aprendizaje. Hay que tener en cuenta que los encuentros en una Comunidad de aprendizaje son una experiencia de aprendizaje más comprometida y más significativa desde un punto de vista psicológico. La participante oscila continuamente entre el elemento cognoscitivo y el efectivo de la experiencia.

⇒ Debe existir una actitud ética en la aplicación de las técnicas. Las actividades y dinámicas son

herramientas que facilitan aprendizajes para la formación personal y grupal que deben utilizarse de manera responsable, sin que suponga ningún tipo de riesgo para quienes participan. Para ello, es preciso respetar el grado en el que cada persona quiera involucrarse, así como las opiniones de cada una y los tiempos que utiliza para expresarse. Al finalizar, se analiza el tema que se ha trabajado desde todos los ángulos posibles, a la vez que se comenta el objetivo y el procedimiento de los ejercicios.

⇒ Por último, es conveniente que se cuente con un tiempo para la puesta en común en el que se

trabajarán las ideas principales y las conclusiones. En cada actividad propuesta se plantea el tema de trabajo y preguntas que pueden ayudar a la reflexión. Es importante recordar que, hay que huir del “activismo”. No se trata de hacer dinámicas o ejercicios por hacerlos. Los ejercicios tienen sentido porque son una herramienta para la formación y no un fin en sí mismos, por lo que se irán introduciendo durante el recorrido de los encuentros de la Comunidad de aprendizaje.

2.3 El consenso y la regla de mayoría, como mecanismo para tomar decisiones en el grupo. La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría

23


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez Consenso significa: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso.

Discusión

Propuesta

No

Verificación del consenso

Si

Verificación del consenso Planteamiento de los problemas Bloqueo

Mantenerse al margen

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

Consenso alcanzado Decisiones

Se ha dicho que el verdadero consenso implica «satisfacer las necesidades de todos». La toma de decisión por consenso intenta denigrar el papel de facciones o partidos y promover la expresión de voces individuales. El método también aumenta la probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al yuxtaponer ideas disímiles, pues busca minimizar la objeción; es muy popular en organizaciones voluntarias, donde las decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una aprobación amplia. El método de consenso es deseable cuando es improbable forzar el cumplimiento de la decisión, igual como si cada participante adoptara independientemente una misma decisión unánime.

También encontramos toma de decisión por consenso en grupos donde los participantes tienen diferentes áreas de conocimiento pero trabajan para una meta común. Ejemplo de ello incluye equipos de diseño de proyectos de alta tecnología los cuales deben integrar opiniones de diferentes personas con diferentes áreas de conocimiento. Se ha dicho que el verdadero consenso implica «satisfacer las necesidades de todos». La toma de decisión por consenso intenta denigrar el papel de facciones o partidos y promover la expresión de voces individuales. El método también aumenta la probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al yuxtaponer ideas disímiles, pues busca minimizar la objeción; es muy popular en organizaciones voluntarias, donde las decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una aprobación amplia. El método de consenso es deseable cuando es improbable forzar el cumplimiento de la decisión, igual como si cada participante adoptara independientemente una misma decisión unánime. También encontramos toma de decisión por consenso en grupos donde los participantes tienen diferentes áreas de conocimiento pero trabajan para una meta común. Ejemplo de ello incluye equipos de diseño de proyectos de alta tecnología los cuales deben integrar opiniones de diferentes personas con diferentes áreas de conocimiento. Las opiniones minoritarias deben tomarse en consideración a diferencia de circunstancia donde la mayoría puede tomar la acción y obligar la decisión sin ninguna consulta adicional con los votantes minoritarios. A menudo se piensa que para alcanzar el consenso requiere más tiempo y esfuerzo. Por ello algunos grupos reservan el método de decisión por consenso para decisiones particularmente complejas, arriesgadas o importantes. Sin embargo, existen muchos ejemplos de grupos que emplean la toma de decisión por consenso de forma que les permite considerar tanto las opiniones minoritarias como tomar decisiones de una manera eficiente y a tiempo. Esto será detallado en la sección posterior, la promesa de la toma de decisiones por consenso.

24

Regla de la mayoría La regla de la mayorí a es la que establece que para tomar una decisión en un grupo debe adoptarse la opción que cuente con el apoyo de una mayoría de miembros. Se utiliza tanto en organizaciones y estados democráticos como no democráticos. La regla puede estar referida a miembros que sean tanto personas físicas como asociaciones, grupos, personas jurídicas, o colectividades de las formas más diversas. La regla de la mayoría puede aplicarse también a criterios cuantitativos diferentes de las personas, como cantidad de acciones o bonos de capital, o cualquier otro elemento que pueda contabilizarse y que pueda indicar una preeminencia. La regla de la mayoría no debe ser confundida con la democracia, aunque ésta suele hacer uso de ella aplicada al pueblo elector. Sistemas no democráticos utilizan la regla de la mayoría en muchas ocasiones, y los sistemas democráticos suelen no utilizarla en muchas ocasiones.

La regla de la mayorí a es un mecanismo para tomar decisiones en grupo. Para establecer cual habrá de ser la decisión grupal o colectiva, se debe verificar cual es la opinión al respecto de un cierto número de miembros y adoptar aquella opción que cuente con el mayor número de apoyos. Una vez adoptada la decisión de la mayoría, ésta debe ser respetada por las minorías del grupo por lo que éstas no deben oponerse a la decisión mayoritaria ya que se supone que todos aceptaron el uso de la regla. Esto es así en tanto y en cuanto la decisión mayoritaria haya sido tomada dentro de los límites establecidos para el ejercicio de esa facultad; estos límites podrían haber sido definidos previamente por dicho grupo o por un grupo de nivel superior que lo contenga. En muchos casos, esos límites podrían estar referidos precisamente a determinados derechos de las minorías que entonces deberían ser respetados siempre, como por ejemplo el caso de los derechos humanos. Caracterí sticas Básicamente la noción misma de mayoría admite dos grandes modalidades de aplicación de la regla: 1) Mayorí a absoluta, por ejemplo cuando se requiere que la opción ganadora haya obtenido más de la mitad del total; 2) Mayorí a relativa o mayorí a simple o primera minorí a o simplemente Mayorí a, es cuando se requiere que la opción ganadora haya sido la más numerosa entre todas las opciones, aunque sumadas las demás, la superen. Es la mayor en relación a cada una de las otras partes. Excepcionalmente, para decisiones de mayor importancia, la regla de la mayoría puede exigir una cantidad extraordinaria de adhesiones que supere ampliamente a la mitad del total. En estos casos se habla de mayoría calificada o mayoría reforzada.

3.4 Diversas dinámicas para estimular la participación Tipos de técnicas 1. Técnicas de presentación Existen muchas técnicas cuyo objetivo concreto es facilitar que los participantes se conozcan y ganen confianza, y crear un buen ambiente.

25


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR 2. Técnicas para adquirir información Las formas de obtener información o conocimientos son también muy numerosas. En conjunto hay dos grandes bloques: los basados en la “conferencia” y los basados en el equipo. En el primer bloque destaca, lógicamente, la conferencia o “charla” tradicional (que puede ir seguida de coloquio, debate abierto o una simple ronda de preguntas), pero también la “microconferencia” o “conferencia a intervalos” que aporta la información en pequeñas dosis, seguidas de fases, también breves, de discusión; por ejemplo, abordar el tema de la Trata de personas a través de un ciclo de pequeñas conferencias semanales que pueden durar una hora y llevarlas a cabo por un período de cuatro o seis semanas. Otras técnicas derivadas de la conferencia, más completas, son la Mesa Redonda (equipo de varias personas expertas que exponen sucesivamente sus puntos de vista divergentes sobre un tema), el Simposio (varios/as expertos/as desarrollan, de forma sucesiva, diversos aspectos del tema) y el Panel (el equipo de expertos/as debate el tema ante el grupo). En el segundo bloque entrarían todas aquellas técnicas que llevan al equipo a buscar y adquirir la información que necesitan. Pueden buscarse fuentes escritas (libros, documentos, revistas, periódicos, Internet, otros), observación de la realidad (visitas directas, reportajes, películas, documentales videos, otros) o extraer la información de uno o varios expertos por medio de entrevistas.

Entrevista a Un/a Experto/a

- Obtener de uno o varios expertos/as la información que realmente interesa a la Comunidad de aprendizaje. - Adiestrarse en formular preguntas para obtener información y en sintetizar y estructurar los datos obtenidos. Realización: - Se constituyen varios equipos que examinan el tema y elaboran un cuestionario con aquellas dudas y preguntas que desean resolver (o de las cuales quieren más información), durante 1-2 horas. - Cada grupo nombra un/a secretario/a portavoz. Estos/as se reúnen para sintetizar o unificar las preguntas. Pueden elegir un/a único/a entrevistador/a, o repartirse las cuestiones. - El/la entrevistador/a (o entrevistadores) formulan las preguntas, por orden lógico, al experto/a (o expertos/as), que las contesta de una en una o por bloques. Debe evitarse una excesiva rigidez, pero controlando el tiempo (máximo 2 horas). - Un/a compañero/a del equipo (designada al principio) recogerá por escrito un resumen de las respuestas y opiniones ofrecidas por el/la experto/a. Al terminar la entrevista, leerá dicha síntesis para que la persona entrevistada lo apruebe o rectifique.

3. Técnicas para intercambiar ideas y opiniones Las más conocidas son el Debate dirigido, la discusión libre en pequeños grupos, y el “Fórum” (debate abierto en un grupo grande; puede seguir a la recepción de una información: película, conferencia, etc.).

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes - El grupo (no superior a 25 personas) define el tema que se va a debatir. El/la facilitador/a puede hacer el papel de moderador/a, pero principalmente “estimula” las intervenciones. Para ello ha de preparar una “secuencia” de posibles puntos relacionados con el tema a debate. Luego hará preguntas o solicitará opiniones respecto a esos puntos, equilibrando el orden lógico con una necesaria flexibilidad. Las “ideas-clave” que vayan surgiendo sobre los principales aspectos del tema deben ser recogidas, en la pizarra o en un rotafolios. Al final, el/la facilitador/a puede hacer una síntesis de todo lo aportado, basándose en esas anotaciones.

4. Técnicas para lograr entrenamiento en la toma de decisiones Existen numerosas técnicas que sitúan al grupo ante la necesidad de tomar una decisión. Muchas veces lo que interesa no es tanto el adiestramiento en la toma de decisiones, como provocar una mayor madurez del grupo (“Perdidos en la luna”, por ejemplo). También los “métodos de casos” (aunque su objetivo principal es promover el análisis de un problema) suelen servir como entrenamiento para tomar decisiones. Pero se destacan algunas técnicas cuyo fin primordial es éste; estas son: Gabinete: Un grupo pequeño de participantes discute un problema importante hasta llegar a un acuerdo sobre la mejor solución o decisión a tomar. Las demás observan. (Otra variante es que todos/as los/las integrantes de la Comunidad de aprendizaje se dividan en “Gabinetes”). Estado Mayor: Se escoge a una persona que debe tomar una decisión sobre un problema importante. Se forma un grupo pequeño que le asesore (su “estado mayor”). El resto, observa cómo se produce el proceso.

5. Técnicas para promover la participación Algunos métodos de pequeño grupo, cuyo objetivo explícito es facilitar la discusión de un problema o tomar una decisión al respecto, sirven fundamentalmente para impulsar la participación, reduciendo al mínimo las trabas que puedan existir. Los más conocidos son el “Phillips 6-6” y el “Cuchicheo”. Phillips 6-6: El grupo grande se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6 minutos una cuestión o tema puntual. El inconveniente es que no se puede profundizar mucho, pero se amplía grandemente la participación y las aportaciones de la gente. Acabado el tiempo se realiza una puesta en común. Cuchicheos: Se trata de subdividir un grupo grande en parejas que dialogan simultáneamente sobre el problema que se haya planteado. En un plazo breve (2 ó 4 minutos) se cambian los componentes de las parejas. Al cabo de varios cambios, todos/as se han comunicado con todos/as. El inconveniente es que tampoco se profundiza en el tema.

Técnicas para desarrollar la creatividad

Debate Dirigido - Compartir las diferentes opiniones e ideas en torno a un tema determinado de antemano. - Discutir activamente y de forma sistemática los principales aspectos que configuran dicho tema. Realización:

26

El desarrollo de la creatividad suele ser la primera etapa para la búsqueda de soluciones en grupo a un problema previamente definido. Las “reuniones de ideación” sirven a este propósito y pueden emplearse con grupos de cualquier tamaño: se proponen ideas sin que puedan ser criticadas ni evaluadas (esos procesos

27


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR vendrán más tarde). Las técnicas concretas más conocidas son el “Torbellino de ideas” o “Brainstorming” y la “Asociación de ideas”. La diferencia fundamental entre ellas es que la segunda suele realizarse en grupos mayores (15 - 25 personas) y con participación del facilitador/a, que agrupa y comenta las ideas expuestas, en una segunda fase

Torbellino de Ideas

- Generar el mayor número posible de ideas (al margen de su validez) en torno a un tema o problema. - Fomentar la participación libre y la implicación del grupo. Realización: - El “Brainstorming” parte del supuesto de que al dejar a las personas actuar en un clima totalmente libre e informal, surgirán ideas brillantes (entre otras muchas inútiles o descabelladas). Es conveniente realizarlo en grupos pequeños, para que la participación sea óptima. - El problema que se plantea debe ser muy concreto. Las participantes del grupo comienzan a exponer, rápidamente, las ideas que se les ocurran al respecto, con absoluta libertad (toda idea es admitida y se prohíbe radicalmente la crítica) Cada persona debe exponer el mayor número de ideas posible. Se anotan en la pizarra o rotafolios y son consideradas propias del grupo (no de la persona que las ha expuesto). - Posteriormente se analizan las ideas, valorando si son adecuadas, posibles, sus ventajas e inconvenientes, etc. Se selecciona la mejor solución al problema, o las conclusiones definitivas del grupo.

Técnicas para promover la capacidad de análisis En muchas ocasiones interesa sopesar todos los aspectos y enfoques de una situación, estudiar una cuestión detenidamente y/o solucionar un problema con total garantía. En tales casos el “análisis” es la principal destreza a conseguir. Técnicas adecuadas son el “Método del caso” y el “Proceso incidente”. Método del Caso: El grupo estudia analíticamente y exhaustivamente un “caso” dado con todos los detalles, para extraer conclusiones o elaborar propuestas. Proceso Incidente: El grupo analiza a fondo un incidente (real o supuesto) y trata de llegar a la mejor solución con respecto al mismo. Método del Caso Realización: - El/la facilitador/a debe preparar un “caso” realista, relacionado con lo que el grupo esté aprendiendo. Puede ser un caso inventado (pero verosímil) o real (convenientemente camuflado). Una posible variación es que las participantes del grupo aporten los datos sobre un caso que conozcan. - Se constituyen equipos de trabajo (entre 5 y 10 personas). Cada equipo puede encargarse de casos distintos (aunque relacionados) o todos del mismo. El primer paso es, siempre, conocer la información referente al caso (verbalmente, por escrito, o mediante una película).

28

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

Descripción objetiva y subjetiva Objetivo: Diferenciar entre lo objetivo y lo subjetivo. Material: Cualquier objeto. Desarrollo: Alguien del grupo debe explicar al resto cómo es el objeto que tiene consigo, mejor si es explicado por varias personas. Posteriormente la persona encargada de coordinar el ejercicio debe explicar la diferencia entre objetivo y subjetivo. Tras la explicación se describirá de nuevo pero con las dos visiones, con la finalidad de apreciar de la forma más clara posible los dos conceptos. Utilización: Útil en procesos de capacitación y análisis de la realidad. Resulta interesante para obtener información real y precisa, siendo más eficaz si se aplica al inicio de los procesos. Técnicas y Dinámicas participativas. Técnicas y dinámicas de Presentación y Animación “Figuras partidas o presentación por parejas”. “Desgranando maíz”. “La Telaraña”. “El barco se hunde”. “La moneda”. “La Cadena de Ropa”. Técnicas y dinámicas de Análisis y Profundización “Historia comunal”. “Lluvia de ideas forma oral”. “Dibujos Generadores de Reflexión”. “Trabajos de Grupo o Papelógrafo”. “Títeres. “Juego de la Memoria”. “Relación de Reciprocidad Hombre-Naturaleza”. “Caja de Erosión Hídrica”. “Diaporama”. “Proyección de Diapositivas”. “Proyección de Vídeos”. “Mapas Parlantes de Recursos Naturales”. “Caja de Infiltración”. “Maqueta de Recursos Naturales”. “Radiodrama”. “Sociodrama”. “Transecto o Gira de Campo”. Técnicas y dinámicas de Evaluación “La Pelota Preguntona” “Las Estrellas”. “El Relato”. “Los Rostros”.

29


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Consideraciones importantes para el uso de las técnicas Antes de entrar en detalle sobre la descripción de las técnicas validadas, es necesario hacer mención de algunas consideraciones generales que se han tomado en cuenta durante la validación de las diferentes técnicas y que son recomendadas para el uso eficiente de cualquier técnica descrita en este Manual. A continuación se mencionan las más importantes: • Cantidad de participantes: A pesar que las recomendaciones pedagógicas indican que las técnicas participativas tienen mejores resultados cuando se trabaja con grupos no mayores a 40 personas, la mayor parte de las técnicas han sido validadas con grupos que van desde 10 hasta 80 participantes. • Género y escolaridad: Todas las técnicas han sido utilizadas indistintamente con varones y mujeres. Asimismo, la validación de las técnicas se realizó en comunidades donde el porcentaje de analfabetismo de su población adulta, fluctuaba entre el 30 al 50 %. • Características del técnico: Sobre la base de las recomendaciones teóricas y las experiencias desarrolladas por el Proyecto, es necesario mencionar algunas consideraciones que el técnico debe tomar en cuenta para hacer uso efectivo de las diferentes técnicas: • Manejo del idioma nativo. • Conocer bien el tema y el procedimiento de cada técnica, por lo que es recomendable • Practicar cada técnica antes de su uso. • Creatividad y flexibilidad para desarrollar las técnicas. • Conocimiento y manejo de los materiales y equipos audiovisuales, para lo cual es • recomendable que el técnico haga la prueba o ensayo correspondiente, antes de hacer uso de los equipos y materiales. • Buena capacidad de síntesis. • Capacidad analítica y dinamismo.

Análisis del uso de las técnicas: Una vez concluido el uso de cada técnica y de acuerdo al tipo de la misma, el técnico debe empezar a plantear a los participantes y en forma secuencial, las siguientes preguntas: 1. “¿Qué pensamos sobre lo que vimos (técnicas visuales), escuchamos (técnicas auditivas) y vivimos (técnicas vivenciales)?” 2. “¿Qué relación tienen éstas con nuestra realidad, con nuestra comunidad, etc.?” (inducir a que los participantes relacionen la ejecución de la técnica con la realidad) 3. “¿Qué nos enseña esto?” (coadyuvar a que los participantes saquen sus propias conclusiones)

3.5 Diagnóstico Participativo ¿Cómo podemos agilizar la formulación del diagnóstico participativo? Se puede agilizar el proceso, haciéndose las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema que más te afecta? ¿Cuáles son las causas que lo originan? ¿Qué relación tienen los problemas que tú planteas con otros expuestos por otros vecinos? ¿Qué soluciones pueden emplearse para resolverlos? ¿Qué posibilidades reales existen de solución? ¿Cómo hemos aprovechado la capacidad técnica, artesanal, laboral y profesional que existe en la comunidad? ¿Cuál es el origen de los conflictos intrafamiliares y entre vecinos? ¿Estamos aprovechando los recursos y las condiciones naturales, organizativas, geográficas y económicas que tiene la comunidad?

30

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes ¿Cuáles son los problemas, necesidades, recursos y potencialidades? El objetivo del diagnóstico participativo es obtener información acerca de los problemas y  necesidades comunitarias y su articulación dinámica con recursos locales y externos, así como las oportunidades de desarrollo que tienen los habitantes de las comunidades, ante lo cual definiremos como problemas comunitarios aquellos que afectan el normal desenvolvimiento social de los habitantes residentes en un área geográfica determinada: falta de servicios básicos (aseo urbano, electricidad, agua, cloacas, asfalto); inseguridad, desempleo, falta de infraestructura recreativa (canchas, centros culturales, parques, plazas); de infraestructura social (escuelas, ambulatorios, hogares de cuidado de niños, recreación), entre otros. Asimismo, definiremos como recursos comunitarios, a las fortalezas presentes en la comunidad: talento humano (jóvenes que ejercen liderazgo, estudiantes, albañiles, artesanas, panaderos, ingenieros, mecánicos, maestras, amas de casa); vocación económica y productiva; elementos naturales (árboles frutales, minas, peces, playas, ríos); organización social existente (unidades electorales, patrullas policiacas, grupos culturales, deportivos, religiosos, comerciantes, grupos de voluntarios); líderes naturales; aspectos geográficos, entre otros. Las oportunidades comunitarias son los componentes ajenos a la comunidad que pueden ser empleados en su beneficio: los programas sociales del Gobierno Nacional (los planes de financiamiento popular nacional como: (el bono productivo, usura cero, hambre cero) regional o municipales (cooperativa de ahorro y préstamo, fondos de crédito regional...); las potencialidades del suelo, entre otros. ¿Para qué otras cosas sirve el diagnóstico participativo? El diagnóstico participativo servirá además para: Conocer con un mínimo de fuero científico, el lugar donde vivimos. Establecer las prioridades con un criterio. Raciona las demandas comunitarias. Podemos construir uno ¡nosotros! Comunitario, territorial, sí. Además hacer que la comunidad tome conciencia de los diversos aspectos relacionados con los problemas que les aquejan. Proporcionar espacios concretos para la organización y la participación de diferentes grupos comunitarios. Proporcionar una base para elaborar un plan único de trabajo dirigido a la solución de los problemas comunitarios. Recolectar datos que puedan proporcionar una base para el sistema de seguimiento, control y evaluación. ¿Quiénes realizan el diagnóstico? Es realizado simultáneamente por las personas que habitan en la propia comunidad, básicamente por los miembros activos del Consejo Municipal y sus promotores. Pueden apoyarse inicialmente por un grupo de especialistas, pero la idea es que una vez que la comunidad se apropia de la metodología, sea ella quien se responsabilice del proceso. Es indispensable que dentro del grupo que realiza el diagnóstico se encuentren los líderes naturales, la juventud, personas con distintas responsabilidades en la comunidad (profesor, administrador de Mercado, el responsable de las distintas misiones religiosas, los representantes de los Sindicatos, las mujeres organizadas, entre otros).

31


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR ¿Cómo se logra la participación de la comunidad en la elaboración del diagnóstico? Debe realizarse una convocatoria abierta y atractiva a todos los habitantes de la localidad sin distingo político, económico, social o cultural. Es algo natural que los habitantes de una determinada área geográfica se interesen por los problemas que aqueja a su comunidad y estén dispuestos a proponer soluciones y a participar en la ejecución de las mismas; pero lo más usual, es que asuman la tarea del diagnóstico los cuadros con más vocación participativa. Lo importante es que exista siempre un acceso abierto a las reuniones de tal modo que si algún miembro de la comunidad no se siente interpretado por quienes la representan, pueda expresar en ellas sus opiniones críticas. Para realizar la convocatoria es conveniente apoyarse en los líderes naturales recocidos por la comunidad, así como en todas las fuerzas sociales y políticas que hagan vida en la comunidad. La agenda debe señalar los dos puntos importantes: 1. Formalizar la iniciación del proceso del diagnóstico participativo; y, 2. Presentar las fotografías de la comunidad y el plano oficial de los linderos del Consejo Comunal. ¿Cómo podemos agilizar la formulación del diagnóstico participativo? Se puede agilizar el proceso, haciéndose las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema que más te afecta? ¿Cuáles son las causas que lo originan? ¿Qué relación tienen los problemas que tú planteas con otros expuestos por otros vecinos? ¿Qué soluciones pueden emplearse para resolverlos? ¿Qué posibilidades reales existen de solución? ¿Cómo hemos aprovechado la capacidad técnica, artesanal, laboral y profesional que existe en la comunidad? ¿Cuál es el origen de los conflictos intrafamiliares y entre vecinos? ¿Estamos aprovechando los recursos y las condiciones naturales, organizativas, geográficas y económicas que tiene la comunidad?  

Trabajos grupales.

En grupos de 5 personas, planificar y aplicar en el aula de clase una técnica según asignación al azar ( analisis, profundización, descripción, animación,toma de decisiones, etc)sobre el tema de Salud Sexual y reproductiva.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

III

Liderazgo, protagonismo, Trabajo en Equipo

UNIDAD

3. 1- Introducción El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

OBJETIVOS • Que los participantes sepan discriminar y valorar los estilos de liderazgo democrático, autoritario y “laisser faire” • Que sepan distinguir lo que caracteriza un liderazgo efectivo • Que asimilen los elementos básicos que les permitan desarrollar dos habilidades comunicativas esenciales para el trabajo de liderazgo: saber escuchar atentamente y con empatía, y comunicarse asertivamente • Que sepan diferenciar lo que caracteriza un grupo de un equipo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

3.2 Liderazgo Intercambio mis conocimientos previos con mis compañeros/as ¿Qué es liderazgo? ¿Cuántos tipos de liderazgo conozco? ¿Según mis consideraciones cuáles son las características que debe tener el liderazgo efectivo? ¿Qué rol desempeño en mi grupo: de líder, lideresa, seguidor/a o apático? ¿Por qué?

32

33


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR ¿Si la posición que desempeño es de líder o lideresa, qué tipo de liderazgo práctico ¿Porqué? ¿Qué tipo de liderazgo demanda la juventud en pleno siglo XXI? ¿Cuáles son sus consideraciones acerca de la siguiente frase? Interpreto la siguiente frase: “Más que el poder, lo que mueve a un buen líder es el compromiso social y el deseo de hacer la diferencia”(anónimo) a) Concepto y estilos de liderazgo. Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Otras definiciones son:”El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”. El liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra “organización” para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: 1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización. 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos. John P. Kotter, en su excelente obra “The leadership factor” (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

a) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para

llevar a cabo la visión. b) Lograr un “network” cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad. La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: “voluntariamente”, que también podría traducirse como “de buena gana”. No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción. Por tanto podemos decir que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

El liderazgo como cualidad personal En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el

34

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos. Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

c) El liderazgo moderno y las demandas populares Conforme se consolida la teoría de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo moderno y las demandas populares como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza “ las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos populares”. Según esta perspectiva el líder es el resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, “ el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica.”

35


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Factores condicionantes El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad. Debemos considerar los siguientes factores condicionantes: Cultura organizacional: El “clima” existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción. Estructura organizacional: La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación. Estilo personal: La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos. Requerimientos situacionales: Identificación de los grupos laborales existentes: Integrados / Desintegrados, Aislados, Clanes / Pandillas Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas: Definición de funciones, actividades y responsabilidades. Normas, políticas y procedimientos claros: Información proporcionada a los empleados (Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc.)

El proceso de liderazgo Las personas se pueden dividir en tres grupos: 1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización. 2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real. 3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel. La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas. La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización: -El individuo -El grupo -El individuo que sufre la influencia del grupo Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.

El líder adecuado en el momento apropiado

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes prioridades y determinando e implementando el motor estratégico. Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y se debe contar con el adecuado en el momento apropiado.

Características que definen a los líderes efectivos: Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos. Pasión Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión. Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único. El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad. Credibilidad Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

El verdadero líder es el “alma” de la organización, institución o de la comunidad y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando

36

37


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: •

“Lí der tradicional”: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lí der legí timo/ilegitimo: El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un “liderazgo por medio de la fuerza” no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente “recibir el pedido y echar a correr”. Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito. La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido. Flexibilidad y disposición para dejar el poder

Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo: •

• •

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

Tipos de liderazgo

Los expertos en Desarrollo Organizacional opinan que existen muchos tipos de liderazgo. Otros opinan que, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

38

Liderazgo autoritario Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados, y sin la necesidad de tener que justificarlas. El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores. Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario, es posible lograr una mayor cantidad de trabajo, pero a costa de generar tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa en los trabajadores; además del hecho de que el trabajo suele desarrollarse sólo cuando el líder está presente. Lí der autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lí der emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lí der liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lí der proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. Lí der audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

Según la relación entre el líder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

39


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos: Por ejemplo: Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

40

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad: 1. Descubrirse a sí mismo 2. Apreciar a los constituyentes 3. Afirmar valores compartidos 4. Desarrollar capacidad 5. Servir un propósito 6. Sostener la esperanza Cuatro estrategias del liderazgo efectivo Warren Bennis, autor del libro “Leaders: The Strategies for Taking Charge”, introduce cuatro estrategias fundamentales para lideres que buscan efectividad: 1. Atención mediante visión - Un líder debe captar la atención de los colaboradores mediante una visión clara y simple. 2. Sentido mediante comunicación - Un líder debe crear significado sobre su visión mediante una comunicación clara y concisa. 3. Confianza mediante posicionamiento - Un líder debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante el posicionamiento estratégico de sus acciones. 4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores, un líder debe primero conocerse a sí mismo. “Los lí deres excelentes y sobresalientes, escuchan primero a las personas” El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinados en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.

1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus

esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz.

2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución.

41


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. Recomendaciones •

Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.

El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas.

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.

El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de veras con los objetivos de la empresa”, según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.

Ventajas del trabajo en equipo: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo. •

• • • •

Desventajas: Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

TRABAJO EN EQUIPO ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO? Básicamente, toda institución, organismo, empres etc., está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado “trabajo en equipo”. Incluiremos algunas: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”, según Katzenbach y K. Smith. • “El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general”, según Luis Riquelme Fritz. •

“Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes”, según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile). “Trabajo en Equipo no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han

42

Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. Se logra la integración de metas específicas en una meta común. Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. • Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. •

Caracterí sticas: Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. • Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes) • Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno para todos.” • • •

Requisitos: Planificación: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa. Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

43


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central. Control: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental. Objetivos claros: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir. Intercambiar conocimientos y destrezas: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos. Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil. Confianza reciproca: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo. Complementación: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. Habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. Compromiso: Es común hablar de “ponerse la camiseta”, dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio. Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo. Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. Voluntad: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

44

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes Eficiencia más que eficacia: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar. En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental, por lo que los resultados positivos.

¿Por qué fracasan los equipos? Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados, o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la planificación de la empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo (organización, dirección y control). Al planificar incorrectamente, los objetivos no serán claros y eso confundirá al equipo. Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, no intercambiando sus experiencias, la desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena comunicación, confianza, comprensión, complementación, compromiso frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ACCIÓN DE GRUPOS Habilidad de atención y escucha: No basta con escuchar a los demás, también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa intensión de comprender lo que nos comunican.

45


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

Habilidad del respeto: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas. Habilidad de la concreción o especificación: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un: “siempre haces esto”. Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la otra persona se equivocó y no acudir al “siempre” y al “esto” que por lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué? Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una conversación. Habilidad de la empatí a: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad. Habilidad de la genuidad: Característica innata de los niños, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar. Habilidad de la inmediatez: Comunicación abierta y directa con el resto. Habilidad de la confrontación: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo TRABAJO EN EQUIPO

GRUPO

La comunicación es la base para llegar a un consenso e ir en búsqueda del logro de objetivos.

La comunicación no necesariamente debe llevar a un consenso.

Se da la heterogeneidad en cuanto a formas de pensar, nivel educacional, cargos, entre otros, que son importantes al momento de complementarse.

A partir del interés común debe existir cierta homogeneidad en cuanto a edad, gustos, necesidades, etc.

El ingreso a un equipo es en cierta medida obligatorio, pues si trabajamos en una empresa no nos podemos aislar del resto.

el ingreso a un grupo es voluntario, es más un asunto de afinidad.

Las relaciones interpersonales son formales

Las relaciones entre las personas es informal. Sus miembros se reúnen de manera espontánea.

Deben contar con un líder para que los oriente y evalúe.

No necesariamente debe existir un líder. Todos pueden estar en igual de condiciones.

46

Cada equipo de trabajo de cada municipio: Seleccione según sus consideraciones el tipo de liderazgo más apropiado para el trabajo que realiza con los jóvenes de su comunidad. a) Justifique su elección y área de intervención b) Caracterice el tipo de liderazgo seleccionado c) Elabore una propuesta de intervención partiendo de la interrelaión del liderazgo y el trabajo de equipo. d) Compartalo con sus compañeros Trabajo Individual: Llenar TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)Seguir orientaciones descritas en el ejercicio, posteriormente se le da el puntaje: Asi podrá diagnòsticar su tipo de Liderazgo.

IV

Gestión de Conflictos

UNIDAD II Contenidos: Generalidades sobre el Conflicto • Tipos de conflictos: personales, interpersonales, intragrupales e intergrupales. • Actitudes negativas ante los conflictos: negarlos, postergarlos, etc., actitudes positivas: afrontarlos. • La negociación, mediación y arbitraje. (centrarse en la negociación) • Pasos para hacer frente y negociar conflictos. • Habilidades para negociar conflictos. III Desarrollo

3.1 Introducción La solución de problemas y conflictos permite enfrentar de forma constructiva los problemas en la vida. Los problemas personales importantes que no se resuelven pueden convertirse en una

OBJETIVOS • Que los participantes desarrollen habilidades mínimas para detectar y manejar conflictos interpersonales y grupales • Que conozcan y apliquen las técnicas de Negociación. • Expresa y pone en práctica la Habilidad Solución de problemas y conflictos en la convivencia cotidiana y en su salud sexual y reproductiva.

fuente de malestar físico (trastornos psicosomáticos) y mental (ansiedad y depresión), y de problemas psicosociales adicionales (alcoholismo, consumo de sustancias psicoactivas). No siempre podemos escapar de los problemas y conflictos que tarde o temprano surgen en la vida, por lo que la única alternativa posible es aprender a afrontarlos en la forma más efectiva y constructiva posible.

47


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Otro aspecto de esta habilidad se relaciona con la solución de conflictos, orientada a la educación de los y las jóvenes en formas constructivas, creativas y pacíficas de resolver los pequeños y grandes conflictos cotidianos, como una forma de promover una cultura de paz. 3.2 El Conflicto Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos o afectos entre individuos y grupos que definen estas metas como mutuamente incompatibles, podemos decir que en éste intervienen conductas y afectos, elementos básicos del conflicto. El desencadenamiento de un conflicto es el resultado de una función de la conducta recíproca: Esto desencadena estilos personales de conducta habitual en el manejo de conflictos que generan respuestas agresivas de otras personas y así se inicia el ciclo. Esta secuencia de acciones propias y respuestas ajenas de la agresión se incorporan a las entidades de manera permanente. De esta forma, una cultura social agresiva se nutre y reproduce a través de conductas individuales agresivas a las cuales justifica en un círculo difícil de romper. Teorí a del Conflicto El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando necesitamos aprender a vivir haciendo uso de muchas herramientas para asegurar nuestra sobrevivencia. Luego, la vida familiar nos enseña a negociar con las demandas contradictorias u opuestas de nuestros padres y el medio ambiente. En el camino de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás, tratando de alcanzar metas propias, el ser humano siempre estará determinado por las limitaciones de un universo con recursos insuficientes y demandas crecientes. De este modo la vida sin conflictos es una falacia pues sin ellos nos privaríamos de la oportunidad para desarrollar nuestras habilidades pues se aprende a través y gracias al conflicto. La interacción y desarrollo del ser humano en sociedad se suscita por etapas que son generalmente situaciones de cambio movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior que no se resolvió totalmente

¿POR QUÉ ES RELEVANTE MANEJAR EL CONFLICTO? Nos han enseñado a evitar el conflicto, a temerle, a huir de él. Y, sin embargo, el conflicto forma parte de la naturaleza humana. Gracias al conflicto se producen los cambios y avances en las personas, en las sociedades, en las organizaciones. Existen distintos tipos de Conflictos. 1. Conflicto interpersonal 2. Conflicto intrapersonal 3. Conflicto Grupal 4. Conflicto intragrupal

48

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes ¿Entonces que es el Conflicto? Un conflicto es una discrepancia o enfrentamiento entre dos o más personas o grupos por diferencias en sus opiniones, ideas, necesidades, intereses, etc. Pero también hay conflictos intrapersonales, que se refieren a ponerse de acuerdo consigo mismo según prioridades.

De una manera muy general se puede definir un conflicto como una situación en que dos (o más) tendencias se excluyen mutuamente. En las asociaciones, muchas veces, esos conflictos son resultado de malentendidos que son fáciles de aclarar, o tienen una importancia menor y se resuelven sobre la marcha, etc. Pero, en ocasiones, de no ser abordados y resueltos adecuadamente, ponen en peligro la vida del proyecto asociativo. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS Manejar los problemas y conflictos de la vida diaria de forma flexible y creativa, identificando en ellos oportunidades de cambio y crecimiento personal y social. Los problemas y conflictos son propios del ser humano y las relaciones interpersonales y sociales, a la vez que pueden convertirse en motores para la acción y oportunidades para el desarrollo personal y la transformación social. En opinión de autores como Costa y López 21, el desarrollo, la salud y el bienestar de las personas están en estrecha relación con procesos continuos de afrontamiento efectivo de los problemas. Esta habilidad tiene una relación directa con la capacidad de convivir y el manejo de las relaciones interpersonales, facilitando que los problemas y conflictos puedan aprovecharse como oportunidades para crecer, cambiar y enriquecer distintas dimensiones de la vida personal y social.

3.3 CÓMO MANEJAR LOS CONFLICTOS Para manejar los conflictos se necesitan varias habilidades:

a. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto. Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras o acciones que inmediatamente provocan en usted una reacción emocional como el enojo o la ira. Una vez reconocida la causa del conflicto será más fácil controlar las emociones.

b. La habilidad de escuchar atentamente. Se debe tratar de comprender lo que la otra persona está diciendo. Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deberá decir usted después. Escuchar atentamente requiere concentración y lenguaje corporal que indique que usted está prestando atención.

49


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR c. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto. Muchas personas sólo pueden

concebir dos maneras de manejar el conflicto – pelear o evitar el problema. Asegúrese de que sus datos son los correctos, explore todas las ideas que pueden ayudarle a resolver la discusión y debata los pros, los contras y las consecuencias. Para manejar los conflictos se necesitan varias habilidades: Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en términos de dos dimensiones: 1. ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?. 2. ¿Cuán importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas?

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolución de un conflicto. Ninguna de estas es “correcta” o “incorrecta”; hay situaciones donde ninguna será la adecuada.

1- Competición:

2- 3- 4- 5-

Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y las de su contraparte es importante. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente importante. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los demás: no actúa gustosamente. Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra persona).

En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación colaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar o contribuirán a una situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tienden a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociación deseando “crear valor” o satisfacer tanto sus necesidades como las de la otra persona.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes 2.4 Qué es la negociación La Negociación es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerdo y para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones. La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociación es el método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los distintos agentes involucrados en la negociación.

Como lograr acuerdos en una Negociación.

1- Observe su respuesta frente a un conflicto. Si su manera de comportarse no da resultados, es decir, si se queda cargado con emociones incontrolables que conducirán a nuevos problemas – trate de cambiar.

2- Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable de los temas o asuntos sin insultar

ni echar la culpa a otra persona. No exprese su posición; esa es su manera de solucionar el problema, más bien compare lo dicho (posición) con lo que realmente se intentó decir (necesidades).

3- Sea flexible y abierto. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el problema.

4- Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quién será el responsable de cada acción.

Recuerde:

a. Elija el momento oportuno. b. Planifique de antemano. c. Hable directamente. d. No asigne culpas ni insulte. e. Brinde información. f. Escuche. g. Demuestre que está escuchando. h. Discuta el problema a fondo. i. Busque una solución. j. Cumpla y ejecute.

La clave de una negociación exitosa es llegar a una situación ganar-ganar incluso si aparenta ser una situación ganar-perder. Casi toda negociación tiene al menos algún elemento de ganar- ganar.

Para abordar adecuadamente un conflicto proponemos varios pasos:

El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar aspectos ganar-ganar en cualquier situación. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los demás han fallado. Enfrentando un conflicto

1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de manera clara y precisa. Se trata de “objetivar” el problema, hacerlo consciente para todos, en los mismos términos. Todos

50

51


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

los implicados, ordenadamente, aportarán informaciones que ayuden a concretar qué ideas, intereses, necesidades, etc., se oponen o enfrentan.

de las partes, encuentren mayor respaldo mayoritario y beneficien en mayor medida a nuestros objetivos comunes.

Con el acuerdo de todas las partes, se formulará el conflicto, escribiéndolo en un rotafolio o papelógrafo, subrayando los puntos o cuestiones en las que existe discrepancia.

Pero, en otras ocasiones, la negociación no alcanzará el éxito y las posturas, respecto a la decisión a tomar, seguirán divididas y enfrentadas. En este caso no quedará otra solución que elegir la solución que cuente con mayor respaldo. Y se requerirá un pronunciamiento expreso de los participantes, una votación.

2. Valorar la importancia del conflicto y la disposición o actitud de las partes para resolverlo. Analizar, con la aportación de todos, cuál es su origen, dónde se encuentran sus causas, y cuáles son sus consecuencias, de qué forma influye el conflicto planteado en nuestro trabajo común, en el funcionamiento de nuestra asociación. A veces, una vez analizado, la importancia relativa del conflicto permitirá manejar con mayor holgura y flexibilidad la búsqueda de una solución. En otras ocasiones será obligado intentar resolverlo con la mayor agilidad posible. Debemos conocer también cuál es la actitud de las partes en conflicto, si están o no dispuestas a llegar a un acuerdo que lo resuelva. Este es un aspecto fundamental, determinante, de tal forma que si no hubiera esa disposición básica, todo esfuerzo de acuerdo será inútil y será preferible explorar otras salidas a la situación planteada: posponer la reunión para buscar una flexibilización de las posturas, recabar la opinión o la mediación de terceros, recoger y analizar nueva información, etc. 3. Identificar y analizar todas las soluciones posibles y su “coste” Se trata de buscar, con la participación de todos, las distintas alternativas de solución existentes al conflicto. Es un momento de producción de propuestas. Todas las ideas valen, y con ellas vamos elaborando una lista, cuanto más clara y sencilla mejor, de soluciones posibles. Las soluciones deben atacar, fundamentalmente, a las causas identificadas. Delimitamos y sintetizamos esas alternativas, hasta quedarnos con las más significativas que recojan mayor consenso. Debemos analizar, en relación a cada una de las posibles soluciones, cuál es su “coste”, esto es, qué consecuencias, que repercusiones tiene para nuestros objetivos, para nuestro funcionamiento organizativo. Debemos identificar y valorar qué implica cada alternativa. Toda decisión tiene inconvenientes y ventajas, toda elección implica un “coste”: tomamos una opción pero descartamos otras, nuestra organización sale más o menos beneficiada según los casos. 4. Tomar una decisión por negociación, consenso o por mayoría (válido cuando el conflicto es intergrupal o afecta a grupos). Nuestro objetivo es elegir la solución más “rentable”, aquella en la que las ventajas de la elección compensen en mayor medida los inconvenientes. Esta decisión, en muchas ocasiones, podrá tomarse aproximando las posturas, negociando las diferencias para llegar a acuerdos, buscando fórmulas de consenso que, aunque no satisfagan en su totalidad a ninguna

52

5. Aplicar y evaluar la decisión. El compromiso de todos debe ser claro: respaldaremos y aplicaremos la decisión elegida por consenso o mayoritariamente Y evaluaremos su aplicación, para mejorar o cambiar si fuera necesaria esa decisión, recurriendo entonces a las diferentes opciones en juego o propuestas planteadas anteriormente o tomando en consideración otras nuevas. ¿Para qué me sirve conocer las estrategias y habilidades para manejar los conflictos? Deben cumplirse las tres condiciones mencionadas anteriormente para que el proceso de Negociación ocurra:

 “Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto”: si las posiciones fueran coincidentes no

haría falta negociar.  “Las dos partes quieren llegar a un acuerdo”: si una de las partes no quisiera llegar a un acuerdo, no se sentaría a negociar.  “Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones”: si no hubiera comunicación entre las partes, no se podría formular propuestas, aceptarlas, rechazarlas, o efectuar concesiones Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en: A. Procedimientos políticos o diplomáticos B. Negociación C. Mecanismos jurídicos

Elementos de la negociación.

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes:

 Toda Negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como objetivo

obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.  Toda Negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la mediación de instancias como la consulta o la investigación.  En toda negociación las partes tienen que tener muy claro sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.  En toda negociación debe haber una correlación de fuerza lo más equilibrada posible.  La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores.

53


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

Tipología de la negociación. La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas. Las formas que adopte una negociación dependen de varios factores a saber:  Dos o más individuos involucrados  Uno o más temas a tratar  Estrategias y posiciones monolíticas o flexibles públicas o privadas.  Con intervención de terceras personas (arbitro o mediador) o falta de obligación para llegar a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes Recuerde: a. Elija el momento oportuno. b. Planifique de antemano. c. Hable directamente. d. No asigne culpas ni insulte. e. Brinde información. f. Escuche. g. Demuestre que está escuchando. h. Discuta el problema a fondo. i. Busque una solución. j. Cumpla y ejecute.

Trabajo de grupo:

Técnicas de Negociación.

 Que los participantes reunidos en pequeños grupos discutan el caso de Felipe,

poniendo en práctica los conocimientos para una negociación y a través del juego de roles, seleccionen a un representante y pasen a negociar.  Reflexionen sobre experiencias personales conflictivas y se den cuenta de lo inevitable del mismo, así como de su naturaleza destructiva en el lugar de trabajo.

Lo primero que se debe de tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o en intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos. Este método se basa en cuatro puntos esenciales.  Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.  No centrarse en la posiciones de las partes sino en sus intereses.  Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.  Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.  Se debe insistir en tomar criterios objetivos.

Como lograr un acuerdo

1. Observe su respuesta frente a un conflicto. Si su manera de comportarse no da resultados, es decir, si se queda cargado con emociones incontrolables que conducirán a nuevos problemas – trate de cambiar. 2. Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable de los temas o asuntos sin insultar ni echar la culpa a otra persona. No exprese su posición; esa es su manera de solucionar el problema, más bien compare lo dicho (posición) con lo que realmente se intentó decir (necesidades). 3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el problema. Sea flexible y abierto. 4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quién será el responsable de cada acción.

54

 Analicen los principales actores que existen en los tipos de conflicto.

V

Enfoque multisectorial

UNIDAD II- Contenidos: 2.1 Introducción 2.2 Qué es el trabajo Multisectorial en el abordaje de problemas de juventudes. 2.3 Por qué multisectorialidad: Propiciar la acción conjunta interinstitucionalmente. 2.4 Quienes son nuestros aliados en el trabajo con adolescentes y jóvenes. III. Desarrollo

OBJETIVOS • Que los participantes sepan reconocer a las organizaciones, movimientos sociales, líderes juveniles relevantes, que sean potenciales aliados en el trabajo por el desarrollo de los jóvenes en la localidad municipal. • Que sepan detectar y aprovechar las oportunidades propias de los aliados • Que propicien la acción conjunta interinstitucional en el trabajo con adolescentes y jóvenes • Que propicien y participen en diferentes espacios de trabajo con adolescentes y jóvenes

55


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR

3.1- Introducción. En un mundo moderno y cada vez más complejo, la estrategia multisectorial debe ser considerada fundamental para el logro de objetivos que van más allá de los específicos de un sector en particular. En este sentido, promover la salud desde un punto de vista holístico es decir, considerando la salud física, mental y social, y teniendo como meta final el desarrollo integral de los individuos y de la comunidad es una responsabilidad compartida, que requiere el concurso de todos los sectores presentes en la comunidad a través de un abordaje multisectorial. Con la incorporación del modelo de atención integral, se busca asegurar “la provisión continua y con calidad de una atención orientada hacia la participación, promoción y prevención con los jóvenes, en el contexto de su familia y comunidad”. Para lograr este objetivo el modelo prevé promover la participación de otros sectores en el marco de un trabajo multisectorial.

3.2 Qué es el trabajo Multisectorial. El trabajo multisectorial con jóvenes se realiza promoviendo la formación de redes locales multisectoriales para el desarrollo juvenil, con participación social y protagónica de los y las adolescentes, además del compromiso de las instituciones y organismos involucrados en los temas de juventudes. Teniendo en cuenta esta realidad heterogénea y con la finalidad de facilitar la réplica de este trabajo en otras zonas, los jóvenes van a poner en práctica lo que son la realización de mapeos, que puede ser utilizada como referencia para facilitar la aplicación de la estrategia multisectorial en otras zonas. Como esta estrategia no es específica de determinado tema, puede constituir también un aporte para otras áreas de trabajo que deseen abordar temas complejos con un enfoque multisectorial.

3.3 ¿Por qué multisectorialidad? El enfoque de trabajo con juventudes implica una visión holística de la intervención —en este caso el/la adolescente o joven, que aborde todas sus dimensiones, es decir las relaciones sociales, salud física, mental y social. Esta visión conlleva a considerar, para la solución de la temática adolescente, todos los aspectos del desarrollo integral, exigiendo un análisis de dos grandes marcos de referencia: el político-económico y el sociocultural. En el aspecto económico, la brecha de pobreza existente en nuestro país determina que gran parte de la población adolescente sufra de malnutrición y tenga limitado acceso a los servicios educativos y de salud. Esta situación propicia la falta de perspectivas positivas para el futuro, acrecentada por las escasas posibilidades de empleo y de crecimiento económico, lo que a su vez genera la disminución de oportunidades de progreso social.

56

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes De igual manera, en el aspecto político, el hecho de que no se de prioridad al diseño de políticas públicas saludables específicas que aborden la problemática de la adolescencia y promuevan estilos de vida saludables propicia la violencia social, sexual y familiar. Esto limita la disponibilidad de factores protectores que permitan a los y las adolescentes tener una vida integralmente sana. En el aspecto social, el entorno de los/las adolescentes por lo general les impide desplegar una participación social protagónica, dificultándoles la adquisición de habilidades sociales que les sirvan como instrumentos para desarrollarse de manera propositiva. Por lo general, en esta edad se acentúan las diferencias referidas a la inequidad de género, entendida como la desigualdad en las relaciones de poder y en los roles sociales que juegan los hombres y las mujeres. En cuanto al aspecto cultural, no existe un diálogo entre generaciones que faciliten la información y educación para evitar conductas de riesgo. Padres, madres y docentes muchas veces no tienen la preparación adecuada que les permita abordar directamente los diferentes temas prioritarios que enfrentan los y las adolescentes, como son el consumo de drogas, las conductas sexuales, su proyecto de vida, etcétera. Aquellos/as que no encuentran la información que requieren ni en la escuela ni en la casa, recurren a sus amigos/as, quienes muchas veces no logran despejar sus dudas e inquietudes porque comparten las mismas carencias informativas. Las dificultades identificadas en estos dos grandes marcos de referencia influyen en el comportamiento individual de los y las adolescentes, así como en la actitud del entorno hacia ellos/as. Como consecuencia, los y las adolescentes muchas veces desconocen sus derechos, corren el riesgo de convertirse en sujeto de censura por parte del personal de los diferentes establecimientos a los que acuden y temen ser vistos/ as en estos lugares especialmente en los servicios que abordan temas relacionados con la sexualidad o la drogadicción por los posibles comentarios especulativos de parte de la comunidad. Todo esto limita las visitas de los/las adolescentes a los pocos servicios diferenciados o específicos para ellos/as tanto en Salud, Educación como en otros sectores, lo que dificulta aún más su capacidad de acceder a la información, generándose así un círculo vicioso. Estos problemas demuestran la afirmación, planteada en la sección anterior, que los obstáculos con los que se enfrentan los y las adolescentes tienen orígenes múltiples y requieren un abordaje multisectorial, es decir, una respuesta desde los diferentes sectores de la sociedad. Esto también incluye la problemática de salud integral del/la adolescente en sus dimensiones física, mental y social, cuya solución precisa sólo puede provenir de la responsabilidad social compartida y no únicamente de la intervención del sector Salud.

3.4- ¿Quienes son nuestros aliados? La multisectorialidad en el abordaje del trabajo con juventudes, es concebida como una estrategia de intervención dirigida a alcanzar el desarrollo integral de los y las adolescentes y jóvenes en la comunidad, propicia el establecimiento de un espacio para articular la gestión, la planificación, la negociación y la concertación de propuestas integrales tendentes a solucionar los problemas existentes en la temática adolescente, especialmente aquellos relacionados con la salud integral.

57


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR Esta estrategia se implementa con la participación y el compromiso de los diferentes tipos de actores sociales que se encuentran en la comunidad, tales como las instituciones del Estado salud, educación, policía, municipios, gobiernos regionales, etcétera, las organizaciones no gubernamentales (ONG), las organizaciones de base GPC, asociaciones vecinales, grupos de ayuda mutua, etcétera, las organizaciones y grupos juveniles parroquiales, artísticos, deportivos, barriales, etcétera y el sector privado empresas, locales comerciales, clubes, etcétera, cada uno de los cuales aporta desde su propia lógica organizacional y cultural.

Módulo III. Metodologías de trabajo con adolescentes y jóvenes

BIBLIOGRAFÍA •

Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia, témale a la incompetencia.

Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a Edición. Mc Graw Hill.

Bennis, W. y B. Nanus (1995): “Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz”. Norma, Colombia.

Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): “El líder ejecutivo al minuto”. Ediciones Griljalbo, Barcelona.

Todo este proceso se construye a través del tiempo y promueve diferentes formas de participación social. Se fortalece la democracia local y se generan políticas públicas saludables para adolescentes y jóvenes, considerándolos/as como protagonistas y actores sociales que contribuyen al desarrollo de su comunidad.

FREEMAN, Edward. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.

CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.

DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.

Para promover la involucración de los diferentes actores en el desarrollo de la población juvenil, en un primer momento, se les convoca, alrededor de las problemáticas de los jóvenes de la comunidad y, a través de la conducción conjunta, asumen funciones de corresponsabilidad legal, administrativa, contable y financiera, así como el manejo del personal y la orientación programática de las actividades asignadas.

ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.

Kouzes, James M. y Posner. <<Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>>. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51

Así, durante las fase del trabajo la estrategia de multisectorialidad se realiza según la modalidad de gestión compartida, entendida como una forma de participación de las instituciones públicas, las ONG y otras instituciones privadas, así como de las organizaciones de base y juveniles. Todas ellas se reúnen para buscar soluciones a los múltiples problemas que afectan a las juventudes.

www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.

www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.

www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.

En Pequeños grupos de Trabajo: hacer una reflexión sobre experiencias de trabajo multisectorial, nombrar un secretario relator y hacer una plenaria donde resalte la importancia de la multisectorialidad en la intervención con juventudes.

www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad.

www.gestiopolis.com - www.monografias.com - www.unamosapuntes.com

BELTRÁN, J. et. al. Psicología de la educación. EudemaUniversidad/manuales. Madrid, 1997.

BERNARDO CARRASCO, J. Cómo aprender mejor. Estrategias de aprendizajes. Rialp. Madrid, 1995.

CASTILLO, S, y PEREZ, M. Enseñar a Estudiar. Procedimientos y técnicas de Estudio. Textos de educación permanente. Programa de formación del profesorado. UNED. Madrid, 1998.

GOOD,T. y BROPHY, J. Psicología educativa contemporánea. McGraw-Hill. México, 1995.

JONES, F., PALINCSAR, A., et al. Estrategias para enseñar a aprender. AIQUE. Buenos Aires. 1995.

JUSTICIA, F. y CANO, F. Los procesos y las estrategias de aprendizaje. En psicología de la instrucción. Vol. 2: componentes cognitivos y afectivos del aprendizaje escolar. EUB. Barcelona, 1996.

MONEREO, C. et al. Estrategias de Enseñanza y aprendizaje. Formación del profesorado y aplicación en la escuela. Graó. Barcelona,.1994.

NISBET, J. y SHUCKSMITH, J. Estrategias de aprendizaje. Santilllana. Siglo XXI Madrid, 1987.

En el curso de la implementación de la estrategia multisectorial, estos actores van definiendo diferentes formas de relacionarse, generando estructuras y marcos institucionales para funcionar, creando mecanismos de participación colectiva y formas de representación red, comité, secretaría, mesa, etcétera.

58

Sitios web consultados “liderazgo”

59


Diplomado Juventud, Desarrollo y Salud Sexual y Reproductiva SSR •

POZO, J.I. Estrategias de aprendizaje. En COLL, C., PALACIOS, J y MARCHESI, A. En desarrollo psicológico y educación II. Psicología de la educación. Alianza psicológica. Madrid, 1993.

POZO, J.I. Aprendices y maestros. Alianza Editorial. Madrid, 1996

SELMES, I. La mejora de las habilidades para el estudio. Paídos. Madrid, 1988

BELTRÁN, J. et. al. Psicología de la educación. EudemaUniversidad/manuales. Madrid, 1997.

BERNARDO CARRASCO, J. Cómo aprender mejor. Estrategias de aprendizajes. Rialp. Madrid, 1995.

CASTILLO, S, y PEREZ, M. Enseñar a Estudiar. Procedimientos y técnicas de Estudio. Textos de educación permanente. Programa de formación del profesorado. UNED. Madrid, 1998.

GOOD, T. y BROPHY, J. Psicología educativa contemporánea. McGraw-Hill. México, 1995.

JONES, F., PALINCSAR, A., et al. Estrategias para enseñar a aprender. AIQUE. Buenos Aires. 1995.

JUSTICIA, F. y CANO, F. Los procesos y las estrategias de aprendizaje. En psicología de la instrucción. Vol 2: componentes cognitivos y afectivos del aprendizaje escolar. EUB. Barcelona, 1996.

MONEREO, C. et al. Estrategias de Enseñanza y aprendizaje. Formación del profesorado y aplicación en la escuela. Graó. Barcelona,.1994.

NISBET, J. y SHUCKSMITH, J. Estrategias de aprendizaje. Santilllana. Siglo XXI Madrid, 1987.

POZO, J.I. Estrategias de aprendizaje. En COLL, C., PALACIOS, J y MARCHESI, A. En desarrollo psicológico y educación II. Psicología de la educación. Alianza psicológica. Madrid, 1993.

POZO, J.I. Aprendices y maestros. Alianza Editorial. Madrid, 1996

SELMES, I. La mejora de las habilidades para el estudio. Paídos. Madrid, 1988

Álvarez de Mon, Cardona Soriano y Otros. Paradigmas del Liderazgo. IESE, Universidad de Navarra. McGraw-Hill. Madrid, 2001. • García G. Alfredo Eduardo. Motivación Individual. www.universidadabierta.edu.mx • Germán Gómez- Llera y José Ramón Pin. Dirigir es Educar. McGraw-Hill. Madrid, 1994. • G. Rizzolatti, Las neuronas espejo te ponen en lugar de otro. El país, 19-10-2005. Madrid • Hugo Bleichmar. www.aperturas.org • W. Sandoval E. Formación de Líderes. Revista “Nuevos Líderes” Facultad de Ciencias Administrativas, p15-19. Quito, 2003. • Chávez U. (1998). Las Competencias en la Educación para el trabajo. Seminario sobre Formación Profesional y Empleo. México D.F. • TOBÓN, S.; PIMIENTA, J. y GARCÍA, J. (2010). Secuencias Didácticas: aprendizaje y evaluación de competencias. Distrito Federal, México: Pearson-Prentice Hall. _________________________________________________________________________ •

60


modulo3