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2009

Guía para la gestión de proyectos con análisis de riesgos Ayuda en Acción

Facilitación Olenka García 11/16/2009


GUIA PARA LA GESTION DE PROYECTOS CON ANALISIS DE RIESGO

Contenido

Introducción

5

Capitulo 1

El Ciclo del Proyecto

6

Capitulo 2

Incorporación de la gestión del riesgo en el ciclo del proyecto y el ciclo del desastre

8

Capitulo 3

Identificación del Proyecto con Análisis de riesgo

13

Capitulo 4

Formulación del Proyecto con análisis de riesgo

15

4.1. Evaluación rápida de riesgos ERR

15

4.2. Definición de medidas

17

4.3. Desarrollo metodológico para formulación de proyectos

19

Capitulo 5

Ejecución y Seguimiento con análisis de riesgo

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Capitulo 6

Evaluación con análisis de riesgo

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Terminología de amenazas y desastres

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Bibliografía

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Lista de Cuadros

Cuadro 1

Incorporación de amenazas y riesgos en el ciclo del proyecto

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Cuadro 2

Tareas y guías para las respuestas de la herramienta 1

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Cuadro 3

Tareas y guías para la respuesta de la herramienta 2

16

Cuadro 4

Tareas y guías para las respuestas

18

Cuadro 5

Matriz para el análisis de involucrados

21

Cuadro 6

Matriz de marco lógico de un proyecto

26

Cuadro 7

Matriz de impacto de los riesgos de un proyecto

30

Cuadro 8

Matriz de plan de acción

33

Cuadro 9

Matriz de seguimiento

35

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Lista de Figuras

Figura 1

El ciclo del proyecto

6

Figura 2

Vista general de la incorporación de la reducción del riesgo en el ciclo de los desastres

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Figura 3

Identificación del potencial de reducción del riesgo de desastres

13

Figura 4

Evaluación rápida de riesgos

15

Figura 5

Definición de medidas de riesgo de desastres

17

Figura 6

Causas en el árbol del problema

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Figura 7

Efectos en el árbol del problema

23

Figura 8

Esquema del árbol de problemas

24

Figura 9

Ejemplo del árbol de objetivos

25

Figura 10

Flujo sobre la incorporación de riesgos en el marco lógico

32

Figura 11

Monitoreo de riesgo en la ejecución del proyecto

34

Figura 12

Probando la resilencia ante los desastres.

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Introducción

El brusco aumento de la frecuencia y los efectos de los grandes desastres a lo largo de las últimas décadas constituye una amenaza reconocida para el desarrollo sostenible y la reducción de la pobreza. Todos los años, los organismos donantes y operacionales invierten miles de millones de dólares en el socorro y la rehabilitación, sabiendo que muy posiblemente sus proyectos de desarrollo resultarán dañados por desastres naturales. A pesar de ello, muchas organizaciones de desarrollo han tardado en establecer la reducción del riesgo de desastres como objetivo esencial y en adoptar medidas encaminadas a proteger sus proyectos frente a las amenazas. Sin embargo, incorporar la gestión del riesgo en los proyectos de desarrollo no tiene que resultar muy costoso, y puede lograrse a través de diversas herramientas habituales de la planificación de proyectos, poco o nada modificadas. Un proyecto es “una serie de actividades encaminadas a alcanzar objetivos claramente definidos en un periodo de tiempo dado y con un presupuesto determinado”. En realidad, esta simple definición abarca una enorme variedad de tipos de proyectos en lo relativo al alcance, los objetivos, los enfoques y los métodos. Sin embargo, son muchos los elementos básicos comunes a todos ellos. La Gestión del ciclo de proyectos (GCP) es el nombre dado al proceso de planificación y gestión de un proyecto, programa u organización. Los proyectos de desarrollo a veces fracasan porque están mal planificados y porque no toman en cuenta algunos factores importantes, particularmente las necesidades, los puntos de vista de las personas interesadas, el análisis del riesgo. El método del ciclo de proyectos asegura que cualquier cambio sea incluido en su diseño. De esta manera los proyectos tienen mayor probabilidad de ser exitosos y sostenibles. En la presente guía de proyectos, se utiliza la gestión del ciclo de proyectos incorporando el análisis del riesgo en cada una de las etapas, identificación, formulación, la implementación y la evaluación para proyectos de desarrollo, identificando todas las herramientas para ser usadas efectivamente.

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El Ciclo del Proyecto

El “ciclo del proyecto” es una forma de ver los elementos principales que tienen en común los proyectos y su interrelación ordenada. La formulación exacta del ciclo y de sus fases varía de un organismo a otro. No obstante, en la figura 1 se exponen los componentes o fases principales.

IDENTIFICACION

EVALUACION

APRENDIENDO LECCIONES

FORMULACION

EJECUCION-SEGUIMIENTO

Figura 1: El Ciclo del Proyecto Fuente: Tearfund, 2003 Manual: El Ciclo del proyecto.

IDENTIFICACION Para identificar hacia donde debe dirigirse el proyecto necesitamos conocer quiénes deben beneficiarse y cuáles son sus necesidades. En esta fase es recomendable el análisis de necesidades para tener una visión general de los problemas de la comunidad, pero también es necesario el análisis de capacidades, esto ayudará a identificar cual debería ser el problema a abordar. Así mismo en esta fase es necesario identificar información sobre amenazas naturales importantes que afectan el proyecto.

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FORMULACION Una vez que se ha decidido avanzar con el proyecto podemos empezar a pensar en los detalles. Esto implica llevar adelante una investigación más profunda de las personas afectadas por un problema y de la manera que éste la afecta. También es necesario considerar los riesgos del proyecto, así como sus medidas de mitigación o prevención y el modo en que mediremos su funcionamiento. EJECUCION-SEGUIMIENTO Durante la ejecución o implementación del proyecto es importante monitorear y supervisar el progreso del proyecto y cualquier cambio externo que lo pueda afectar. La planificación del proyecto debe ser ajustada donde sea necesario. EVALUACION Para estimar los logros y el impacto del proyecto, se examinan la pertinencia de los objetivos y el grado en que se ha conseguido, el aprovechamiento de los recursos, la eficacia, los efectos y la sostenibilidad. Sobre la base de este examen se decide si continuar, modificar o detener un proyecto. Las conclusiones correspondientes se tienen en cuenta para planificar y ejecutar proyectos similares. La evaluación se puede llevar a cabo durante y después de finalizar el proyecto. APRENDIENDO LECCIONES El ciclo del proyecto es una manera útil de destacar las etapas de un proyecto y del aprendizaje que se va generando en cada uno de ellos, identificando los éxitos o fracasos del mismo; éste proceso de desarrolla durante toda la vida del proyecto y que puede ser utilizado para el aprendizaje organizacional y para mejorar otros proyectos. La planificación de un proyecto debe verse como un proceso continuo que implica el aprendizaje a través de la reflexión y la acción

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Incorporación de la gestión del riesgo en el ciclo del proyecto y el ciclo del desastre

Los eventos naturales y las fallas técnicas inducidas por la naturaleza constituyen una importante amenaza a cualquier actividad de desarrollo en áreas propensas a los desastres. Por tanto, la integración de los temas sobre la Reducción del Riesgo de Desastres (RRD) en el proceso de planificación de los proyectos humanitarios y de desarrollo contribuye en forma significativa a la sostenibilidad de esos esfuerzos. La Gestión del Ciclo del Proyecto (GCP) ofrece muchas oportunidades para incluir la RRD, evitando de esta manera el fracaso de los proyectos durante tiempos de crisis. Para entender la incorporación de la reducción del riesgo a desastres es necesario partir de la conceptualización sobre los desastres La concepción de los desastres como algo social ha ido ligada a otros conceptos que fortalecen esta idea y que cada vez se usan más en el trabajo de cooperación. El desastre se produce como consecuencia de un proceso de crisis que es desencadenado por una amenaza al actuar sobre una situación de vulnerabilidad preexistente, cuando las comunidades o personas afectadas no disponen de las capacidades necesarias para enfrentarse a esa situación. De un modo esquemático, y en lo que se ha dado en llamar la «ecuación de los desastres», la formulación sería la siguiente

Riesgo de desastre= Amenaza x Vulnerabilidad Capacidades

En este sentido se han identificado tres fases en el ciclo del desastre: • Antes: Equivale a lo que podríamos llamar situación inicial del riesgo. (Preparación, prevención, mitigación y alerta) •

Durante: Es la concreción, o materialización, del riesgo en el desastre propiamente como tal; es decir, un Escenario de Desastre. (Respuesta)

Después: Es la fase en que la población aplica la capacidad de acción recuperada para hacer frente a las “secuelas” del desastre. Se constituye en un nuevo Escenario de Riesgo. (Reconstrucción y Rehabilitación).

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Para fines de la guía se enfatiza en las acciones que se realizan previas al desastre: Preparación ante desastres: acciones y medidas encaminadas a incrementar la capacidad de respuesta ante desastres mejorando la rapidez y la eficacia. La preparación trabaja, básicamente, sobre la mejora de las capacidades (formación, organización, equipamiento) y, en menor medida, sobre las amenazas, aunque pueda contener elementos de predicción, alerta temprana, etc. Prevención: en sentido estricto, trata de evitar que se produzca el desastre. Por ello, trabaja más en la eliminación de las amenazas o en su reducción al mínimo. En desastres con un mayor componente humano, como los desastres. Mitigación: conjunto de medidas para reducir o minimizar el impacto negativo del desastre sobre las comunidades y su entorno. Pueden ser actividades específicas realizadas antes del desastre pero que comienzan una vez iniciada su gestación.

Ejemplo: Imagínese una población que vive en las riberas de un río que sufre constantes crecidas y provoca inundaciones. Dada la elevada vulnerabilidad de esta población (edificaciones en las riberas, casas de adobe, captación de agua directamente para bebida, etc.) ante esa amenaza (crecida del río) que produce un desastre (pérdida de vidas, destrucción de casas, enfermedades, etc.), la población podría abordar diversas medidas: • Construir diques para que el río no se desborde. Se elimina la amenaza. Esto sería prevención. • Reforestar las riberas del curso alto del río para que los árboles protejan la tierra. No eliminan la amenaza pero la reducen. Esta medida sería de mitigación, pues se ha reducido la vulnerabilidad específica ante esa amenaza. Construir un refugio en un lugar alto y diseñar planes de evacuación. No se elimina la amenaza, pero el impacto del desastre cuando se produce es menor. Ello sería preparación.

La preparación, prevención y mitigación a veces se entremezclan, pero, en cualquier caso, deben formar parte integral de las acciones de desarrollo, cosa que no siempre sucede. Actualmente muchas de estas acciones tienden a considerarse como parte del concepto amplio de Ayuda Humanitaria, aunque no deben ser patrimonio únicamente de esta. Ayuda en Acción

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La gestión del riesgo de desastres debe tenerse en cuenta en todas las fases del ciclo del proyecto. Las fases de planificación (identificación y formulación) constituyen los puntos de entrada clave para integrar cuestiones relacionadas con el riesgo de desastres durante las demás fases (ejecución, seguimiento y evaluación) y las diferentes actividades que se llevan a cabo como parte de las mismas. Las diferentes fases del ciclo del proyecto no son independientes, sino que forman parte de un proceso de planificación, actuación y reflexión del que, en el caso ideal, se extraen enseñanzas que se integran en nuevos proyectos.

La Gestión del riesgo debe ser considerada en la planificación de proyectos de desarrollo porque: • Los proyectos podrían facilitar el incremento de la vulnerabilidad hacia los desastres y amenazas o crear condiciones que les favorezcan. •

La viabilidad de los proyectos podría ponerse en peligro por los efectos de eventos naturales.

Se debe considerar el potencial del conocimiento sobre el impacto, que podría ser un instrumento importante para motivar a las personas a tomar decisiones y formular políticas orientadas al desarrollo y apoyo de actividades para la prevención de desastres.

La planificación en los diferentes ámbitos (local y nacional), puede mitigar los impactos de los eventos naturales y la magnitud de los desastres.

Incorporación de Amenazas y Riesgos en el Ciclo del Proyecto

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Cuadro 1: Incorporación de Amenazas y Riesgos en el ciclo del proyecto.

ANTES DEL DESASTRE

Actividades Claves

Realizar análisis de las partes interesadas. Identificación

Formulación

Conocimiento de las amenazas en el área del proyecto.

Mejorar la resiliencia ante los desastres: Identificar y evaluar los riesgos derivados de las amenazas naturales y considerarlos en el diseño del proyecto

Acciones para minimizar el riesgo de desastres para evitar (prevención) o limitar (mitigación) y (preparación) los impactos adversos de amenazas.

Ejecución de actividades planificadas del proyecto de desarrollo

Monitorear el desarrollo de los riesgos y la inclusión de medidas para su reducción durante la implementación del proyecto

Adopción de medidas de mitigación del riesgo y reducción de vulnerabilidad (preparación)

Evaluación de logros y efectos del proyecto

Evaluar el comportamiento del proyecto bajo situación de estrés (o después del desastre si ocurrió).

Evaluación de la capacidad de afrontar desastres. Elaboración de Marco lógico. Planes de actividades

DURANTE DESASTRE

Ejecución

Evaluación

Conocimientos Obtenidos

Verificar el potencial de RRD: Evaluar las condiciones de riesgo general y determinar si el proyecto tiene un vínculo espacial fuerte

Presupuesto

DESPUES DESASTRE

Incorporación del riesgo

Decisión respecto a continuar, modificar o abandonar el proyecto. En futuros proyectos similares tomar en cuenta las recomendaciones.

Adaptado de: PROVENTION CONSORTIUM Herramientas para la integración de la reducción del riesgo. Ginebra, PROVENTION, 2007

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Fuente: COSUDE, 2007: Reducciรณn del riesgo de desastres en la gestiรณn del ciclo del proyecto

Figura 2: Vista General de la incorporaciรณn de la reducciรณn del riesgo en el ciclo de los desastres. Ayuda en Acciรณn

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Identificación del proyecto 3 considerando la reducción del riesgo

En la Identificación del proyecto se analizan los problemas, las necesidades y los intereses de posibles involucrados, y se determinan y seleccionan ideas para proyectos y otras acciones. Se decide si estudiar o no con más detalle las opciones desarrolladas. Las ideas de proyectos deben estar enmarcadas en una planificación estratégica u operativa de alguna organización o actores de desarrollo.

Durante la fase de identificación del proyecto se tiene que decidir si el proyecto tiene un potencial de reducción del riesgo de desastres. Por una parte, este potencial se refleja en las amenazas predominantes que ocurren en el área, y por otra parte, en el tipo de proyecto. Las siguientes preguntas claves deben ser respondidas por el planificador del proyecto (ver anexo 1)

¿Está el proyecto localizado en un área propensa a desastres?

No

Si

¿Es el proyecto pertinente en términos espaciales?

Si

No

Proceder con la identificación y diseño del proyecto, desechando el elemento relativo al riesgo de desastres

Proceder con la identificación y diseño del proyecto. Monitorear las condiciones de riesgo durante la implementación y operación del proyecto

Proceder con la Evaluación Rápida de Riesgos

Fuente: COSUDE, 2007 Figura 3: Identificación del potencial de reducción del riesgo de desastres.

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Cuadro 2: Tareas y Guías para las respuestas de la herramienta1 Pregunta clave ¿Está el proyecto localizado en un área /una región propensa a desastres? ¿Es el proyecto pertinente en términos espaciales?

Tareas y guía para las respuestas El área se considera propensa a desastres si: - hay registros disponibles de desastres pasados y se han evaluado - hay personas o autoridades que informen sobre riesgos y desastres - hay documentos disponibles que resalten las amenazas y los riesgos - hay amenazas conocidas y la vulnerabilidad general es alta y las capacidades de afrontamiento son débiles El proyecto es pertinente en términos espaciales si está directamente vinculado: - al uso de la tierra y al ordenamiento territorial - a la agricultura o al desarrollo forestal - al mejoramiento de los medios de vida - a otros vínculos directos a especificarse Existen vínculos indirectos del proyecto a temas espaciales si: - el proyecto tiene un efecto de mediano plazo sobre el uso de la tierra o el ordenamiento territorial (p. ej. Elaboración e leyes) - es responsable de la migración de personas a un lugar particular (aumento de atractivo) - crea nueva presión sobre los recursos naturales - otros vínculos indirectos a especificarse

Fuente: COSUDE, 2007: Reducción del riesgo de desastres en la gestión del ciclo del proyecto

El resultado de la herramienta 1, sobre el potencial de Reducción de riesgo a desastres de la idea del proyecto que se quiere desarrollar, brinda un diagnostico o un conocimiento sobre la situación del riesgo del lugar donde se va a implementar el proyecto, basado en el conocimiento de los involucrados y de los pobladores de la comunidad o municipio. Metodología: Al aplicar la herramienta 1 (ver anexo) sobre si existe potencial de la Reducción de Riesgos a desastres (anexo 1), analizar si: - El proyecto se encuentra en un entorno propenso a desastres (al menos un ítem con “sí” en cada uno en A, B y C) y - El proyecto es pertinente en términos espaciales (al menos un ítem con “sí”) Si los dos son sí entonces: Hacer una Evaluación Rápida de Riesgos (potencial de RRD) en la fase de formulación.

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Formulación del Proyecto considerando la reducción del riesgo Evaluar y reducir riesgos

Durante la fase de formulación del proyecto (planificación del proyecto) se tienen que prever dos tipos de investigaciones. Es necesario hacer una evaluación rápida y/o detallada de riesgos si el proyecto se localiza en un área propensa a desastres y tiene vínculos directos o indirectos con el espacio. Las investigaciones deben realizarse en el área del proyecto. 4.1 Evaluación Rápida de Riesgos, ERR La evaluación rápida de riesgos la realiza el gerente local del proyecto o personal local del proyecto. El personal necesita contar con un buen nivel de sensibilidad sobre los riesgos pero no con un conocimiento especializado y pericia sobre las amenazas, las vulnerabilidades o los riesgos. Las siguientes preguntas principales deben responderse:

¿Es la evaluación rápida de riesgos satisfactoria? Verificar aspectos de resiliencia ante los desastres y No Hacer Daño

Proceder con la planificación del proyecto. ERR satisfactoria Monitorear las condiciones de riesgo durante la implementación y operación del proyecto

ERR no es satisfactoria

Definición de medidas de reducción del riesgo de desastres.

Figura 4: Evaluación rápida de riesgos

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Cuadro 3: Tareas y Guías para las respuestas de la herramienta 2 Pregunta clave ¿Tiene el proyecto resiliencia ante desastres futuros?

¿No está el proyecto influyendo negativamente sobre el ambiente del riesgo?

Tareas y guía para las respuestas Evaluación rápida - Amenazas en el área del proyecto y en la ubicación del mismo - Tipo de amenazas, información aproximada sobre: frecuencia y magnitud de amenaza - Vulnerabilidad del área del proyecto y sus comunidades: distinguir entre vulnerabilidad física, económica, social y ambiental - Capacidades de afrontamiento existentes en el área (estructural y no estructural) Usar herramienta de ERR Evaluar el posible efecto negativo del proyecto sobre: - Ambiente de amenazas (p. ej. trasladar amenazas a otros; incluir nuevas amenazas, deteriorar ambiente) - Vulnerabilidad general del área/comunidad involucrada - Sobrecargar las capacidades de afrontamiento (p. ej. absorber los medios de recuperación) Usar herramienta de ERR

Fuente: COSUDE, 2007: Reducción del riesgo de desastres en la gestión del ciclo del proyecto

Consideraciones para la aplicación de la herramienta 2 Aplicar la herramienta 2 (ver anexo), donde se conocerá si el proyecto presenta resilencia ante los desastres: • Las amenazas naturales no ponen el sitio en peligro (todos los ítems “no”) y • Las amenazas naturales no tienen impacto sobre los activos de los medios de vida (todos los ítems “no” y • No hay más de dos ítems relevantes “si” para las condiciones generales del riesgo. Posteriormente se tiene que proceder a aplicar la herramienta 3 para saber si el proyecto “No tiene un impacto negativo”, cumpliendo con: El proyecto no tiene una influencia no intencional sobre el contexto de la amenaza (todos los ítems “no”) y El proyecto no tiene un efecto no intencional sobre la vulnerabilidad de las comunidades (todos los ítems “no”) y El proyecto no tiene un efecto no intencional sobre las capacidades de afrontamiento de las comunidades. (todos los ítems “no”). Al final se tiene que decidir si el proyecto necesita que se haga una evaluación detallada de riesgos y un plan para medidas de RRD, a través de un experto, si el proyecto no presenta resiliencia ante los desastres y/o el proyecto no cumple con los criterios de “No tiene un impacto negativo”

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4.2. Definición de medidas Sobre la base de los riesgos existentes y de acuerdo con los objetivos de protección descritos, pueden planificarse y diseñarse las medidas pertinentes de reducción del riesgo de desastres (medidas preventivas y de preparación). La planificación debe seguir un enfoque integral (considerar en forma equilibrada los medios de mitigación, respuesta y recuperación) y necesita considerar los elementos principales de la sostenibilidad (el elemento económico, el elemento social y el elemento ambiental).

Definición de las medidas de reducción del riesgo de desastres

Proyecto con resiliencia a desastres

Proceder con la implementación del proyecto

Fuente: COSUDE, 2007 Figura 5: Definición de medidas de riesgo de desastres.

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Cuadro 4: Tareas y Guías para las respuestas Pregunta clave ¿Qué hay que hacer?

Elementos principales de la sostenibilidad

Tareas y guía para las respuestas Definir y diseñar las medidas de reducción de riesgos en forma integral: • Prevención de riesgos, ej. Manejo de cuencas, reforestación, diques, puentes hamacas. • Mitigación de riesgos: reducción de la vulnerabilidad. Ej. Código de construcción, adaptación a un ambiente cambiante. • Aumentar capacidades de afrontamiento (preparación para una respuesta efectiva) • Distribuir los riesgos • Elemento económico: usar consideraciones del riesgo cuantitativo para determinar la eficiencia económica • Elemento social: considerar la aceptación social para cualquier tipo de medidas • Elemento ambiental: evitar cualquier influencia negativa sobre la naturaleza y los recursos naturales.

Fuente: COSUDE, 2007

Consideraciones importantes en la definición de medidas Los resultados obtenidos de la evaluación rápida de riesgos, permite la identificación y definición de medidas de reducción de riesgo a desastres en forma integral (prevención, mitigación, preparación), así como también identificar algunos elementos que les de sostenibilidad a su proyecto. Estas medidas se deben incorporar en el marco lógico del proyecto, y en el marco de la planificación operativa del proyecto. Identificando actividades, resultados esperados y sus indicadores, así como también el presupuesto o costo de cada una de ellas. A demás es importante recordar que todas estas medidas tienen que ser aprobadas y respaldadas por los actores involucrados en el proyecto.

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4.3. Desarrollo Metodológico para la Formulación de Proyectos Una vez que se identifica la necesidad prioritaria de la comunidad, podemos comenzar a pensar cómo abordarla. La formulación del proyecto consiste en: 2.4.1. Análisis de Involucrados 2.4.2. Análisis del problema 2.4.3. Marco Lógico 2.4.4. Análisis de riesgo 2.4.5. Plan de Acción

Observación: Los análisis de involucrados, problemas y riesgos pueden llevarse a cabo antes de la etapa de formulación. Sin embargo, los análisis de involucrados y de riesgo tienen que realizarse con regularidad, durante todo el ciclo del proyecto.

4.3.1 Análisis de involucrados El análisis de involucrados es un instrumento que permite identificar a aquellas personas y organizaciones interesadas en el éxito de un proyecto, a aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y a quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar. Pasos para el análisis de involucrados Paso 1: Identificar a las partes principales, Consiste en identificar a las partes principales dentro de la gran variedad de instituciones o individuos que podrían afectar, o ser afectados por la misma intervención propuesta. Esto puede lograrse elaborando una lista. Las principales preguntas a responder son: • • • •

¿Quién se beneficia? ¿Cuáles son los grupos vulnerables? ¿Quiénes pueden apoyar u oponerse? ¿Cuáles son las relaciones entre involucrados?

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Paso2: Evaluar los intereses de los involucrados y el impacto potencial del proyecto sobre esos intereses, Una vez que los grupos involucrados han sido identificados, sus intereses y sector en el que se desempeñan. Algunos intereses son menos obvios que otros y ello puede dificultar su definición, sobre todo si están escondidos, son múltiples o se contradicen con las metas u objetivos de la organización (tangible, escondido) Las preguntas claves son: • • • •

¿Cuáles son las expectativas con respecto al proyecto? ¿Cuáles son los probables beneficios que pueden recibir ¿Qué recursos podrían ser movilizados por los involucrados? ¿Cuáles son los intereses que podrían entrar en conflicto con las metas del proyecto?

Paso 3: Evaluar la influencia y la importancia de los involucrados, Por influencia se entiende el poder que los involucrados tienen sobre un proyecto. Otra variable, la importancia, se refiere al grado de dependencia que existe entre la participación activa de un grupo determinado de involucrados y el logro de los objetivos del proyecto. (se califica 1, 2 o 3 Positivo o negativo) Para cada grupo de involucrados es importante evaluar • • • • • •

Poder y status: 3+ Grado de organización Control de recursos estratégicos Influencia informal: 1+ Poder y relación con los actores involucrados Importancia dada al éxito del proyecto (prioridad)

Paso 4: Diseñar una estrategia de participación para los involucrados, un enfoque apropiado para involucrar a las partes interesadas en los distintos niveles de influencia e importancia puede ser el siguiente: Los involucrados que tienen gran influencia e importancia deben ser involucrados en todo el proceso para asegurar el apoyo al proyecto. Los involucrados de gran influencia pero poca importancia no constituyen un grupo objetivo el proyecto, pero pueden oponerse a la intervención, por lo tanto ellos necesitaran estar debidamente informados y que sus puntos de vista sean considerados para evitar conflictos. Ayuda en Acción

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Los involucrados de baja influencia y mucha importancia necesitan de esfuerzos especiales para asegurar que sus necesidades sean satisfechas y que su participación es significativa, y Las partes que tiene poca influencia y poca importancia son las más difíciles de estar involucrados en el proyecto y no requieren de estrategias especiales de participación (más allá de las estrategias de información compartidas con el público en general)

Cuadro 5: Matriz para el análisis de involucrados Grupos de Actores

Intereses

Grado de influencia (poder)

Importancia para el proyecto

Fuente: Adapatado de: Banco Mundial 1998.

Consideración del Riesgo en el análisis de involucrados En la determinación de los intereses y las preocupaciones de las partes interesadas, abarcar las cuestiones relativas a los desastres, velando en particular por que los grupos del área del proyecto vulnerables a las amenazas sean incluidos en las consultas (sectores poblacionales como tercera edad, mujeres, juventud, niños). Por lo tanto serán los actores involucrados los que tienen que aprobar y respaldar las acciones de reducción de riesgo a desastres que se tengan que implementar en el proyecto, así como también acompañar en el seguimiento a las mismas.

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4.3.2 Análisis del problema El análisis del problema ayuda a las personas interesadas a identificar las causas y efectos de los problemas que enfrentan. Esto implica dibujar un árbol de problemas para identificar los objetivos del proyecto. Para ayudar a las personas interesadas a analizar todas las causas y efectos, verifique que hayan considerado factores sociales, ambientales, políticos, económicos, técnicos y de riesgo de amenazas. El árbol de problemas ayuda a reforzar nuestros hallazgos durante la fase de identificación de la planificación. Además puede mostrarnos otros asuntos que no consideramos anteriormente. Consideración del Riesgo en el análisis del problema Tener en cuenta las cuestiones relativas a los desastres como un tema en la exploración de las causas y los efectos del problema central abordado por el proyecto.

PASO 1

PASO 2

Método para la construcción del árbol de problemas Acuerde el problema principal, usualmente decretado durante la identificación del proyecto. Escríbalo en un papel autoadhesivo o tarjeta y ubíquelo en el medio de la pared o en el suelo. Podría haber otros problemas identificados por la comunidad que podrían explorarse. Identifique las causas del problema principal preguntando ¿pero… por qué? Hasta que no pueda llegar más lejos. Escriba cada causa en un papel autoadhesivo o en tarjetas separadas. Algunos problemas pueden tener más de una causa. Por ejemplo: BAJOS INGRESOS ¿Por qué?

CAUSAS

¿Por qué? Pocos empleos

Nada para vender

¿Por qué?

Cosechas pobres

¿Por qué? inmigración

¿Por qué? Fabrica cerrada

Figura 6: Causas en el árbol del problema

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PASO 3

Identifique los efectos del problema principal preguntando ¿entonces qué? Hasta que pueda llegar más lejos. Escriba cada efecto en un papel autoadhesivo o en tarjetas separadas. Algunos problemas pueden tener más de un efecto. Por ejemplo.

Disminución de los rendimientos de las cosechas

Niños y niñas pierden las clases.

¿Entonces qué?

EFECTOS

¿Entonces qué?

Falta de dinero para pagar la escuela

¿Entonces qué?

Falta de dinero para comprar semillas

¿Entonces qué? BAJOS INGRESOS

Figura 7: Efectos en el árbol del problema

Anima la discusión y asegúrese de que los participantes se sientan cómodos para mover los papeles autoadhesivos o las tarjetas.

Verifique el árbol de problemas para asegurarse que cada problema conduzca lógicamente al siguiente.

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PASO 4

Copie el árbol de problemas en una hoja de papel. Realice el dibujo en forma vertical para mostrar la relación entre causas y efectos. Dibuje líneas horizontales para mostrar donde se unen las causas y como se vinculan los efectos.

Desnutrición Disminución de cosecha

Niños no analfabetos

Baja seguridad alimentaria Falta de dinero para pagar la escuela

Falta de dinero para comprar semillas

EFECTOS Bajos Ingresos

CAUSAS

Nada para vender

Perdida de cultivos

Escaso cultivos

Sequia

Escases de empleo

Migración

Figura 8: Esquema del árbol de problemas

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Árbol de Objetivos El árbol de objetivos es similar al árbol de problemas, solo que observa los objetivos en lugar de los problemas. Para esto, transforme cada causa del árbol de problemas en declaraciones positivas. Por ejemplo, “cosechas pobres” se transformarían en “incremento de las cosechas”. De esta manera, resulta el árbol de objetivos. Revise la lógica ¿Podrá un nivel de objetivos alcanzar al siguiente? Si es necesario, agregue, elimine o cambie objetivos. Observe el árbol de objetivos e identifique las ramas que el proyecto podría abordar. Aumentar los ingresos

Siembra de cultivos bajo Sistema de riego

Almacenamie nto de semillas

Oportunidades de empleo

Figura 9: Ejemplo del árbol de objetivos

Preguntas principales •

¿Qué objetivos deberíamos alcanzar?

¿Cuál es la combinación de objetivos que tiene mayor probabilidad de producir cambios más positivos?

Consideración del Riesgo en el análisis de objetivos Tener en cuenta factores relacionados con los desastres, según proceda, en la determinación de la meta, el propósito y los resultados del proyecto.

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4.3.3 Matriz de marco lógico El marco lógico es una herramienta utilizada para ayudar a fortalecer el diseño de un proyecto, su implementación y evaluación. A pesar de que se construye durante la fase de planificación, el marco lógico es un documento activo, que debería ser consultado y modificado durante todo el ciclo del proyecto. Este método facilita la comunicación con gran parte de los potenciales financiadores, pues es un instrumento utilizado desde hace mucho, por importante cooperación: Naciones Unidas, Unión Europea, El Banco Mundial, USAID, GTZ (Alemania), Danida, ACDI (Canadá). A demás ayuda en el seguimiento y la evaluación del proyecto. El marco lógico es un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas, donde todas las partes claves del proyecto se insertan como un claro conjunto de declaraciones: el objetivo general, el objetivo específico, los resultados y las actividades, con sus indicadores, medios de verificación y supuestos. El marco lógico muestra la estructura del proyecto y lo describe lógicamente. El marco lógico no muestra cada detalle del proyecto. Es una perspectiva general de los factores claves. Los detalles pueden presentarse en otros documentos que acompañan el marco lógico como la propuesta, el presupuesto y el cronograma de actividades (ver cuadro).

Cuadro 6: Matriz de Marco Lógico de un proyecto Indicadores

Medios de Verificación

Supuestos

Objetivo General Objetivo Especifico Resultados Actividades Fuente: Manual de Gestión del Ciclo del proyecto en la acción humanitaria. IECAH. 2007

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Primera columna: concreción de la lógica vertical de intervención En esta columna se refleja la relación medios-fines del proyecto; es decir, de abajo arriba, las actividades y medios que se tendrán que movilizar para la consecución de los resultados y objetivos. • Actividades. Son las acciones al nivel más concreto que realizará el proyecto (por ejemplo, construcción de redes de saneamiento, repartos o reuniones) para conseguir resultados. Es importante tener en cuenta que no debe haber ninguna actividad que no esté relacionada con un resultado ni al contrario. • Resultados. En la lógica causal que se está usando, los resultados son los productos y servicios que causan algún efecto en la población destinataria (por ejemplo, las personas que recibieron paquetes de ayuda o las viviendas rehabilitadas). No es la mera realización de actividades sino lo que estas consiguen. • Objetivo específico (OE). La suma de resultados en diversos ámbitos de la intervención contribuirá a acercarse al objetivo específico de esta. Deberá describir con rigor los beneficios logrados sobre la población. La ortodoxia de la GCP y del EML diría que solo debe haber un OE por proyecto y que si la intervención cubre diversos sectores se deberían elaborar varias MPP, una para cada sector. Esto no sucede siempre en la AH, aunque algunos donantes como la ECHO insisten cada vez más en la conveniencia de un único OE. • Objetivos generales (OG). Se parte de la idea de que el OG no puede conseguirse con una única intervención o proyecto sino con la suma de varios. Aquí, sin embargo, la tendencia en la ECHO es la de reconocer que un OE podrá contribuir a varios OG, cosa que otras agencias no comparten. Segunda columna: los indicadores Los indicadores son descripciones operativas de resultados y objetivos. A través de ellos se pretende concretar el contenido de los objetivos y resultados de modo inequívoco. Por eso suele hablarse de indicadores objetivamente verificables (IVO), y de ese modo son la expresión cuantitativa de resultados y objetivos del proyecto. Todo indicador debe expresar de forma clara: • La cantidad • La calidad • El tiempo • El espacio • Las personas afectadas Una regla mnemotécnica muy extendida dice que los indicadores deben ser «SMART»: Ayuda en Acción

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• Específicos (specific); es decir, deben medir lo que se supone que debe medirse • Medibles (measurable) • Accesibles a un coste aceptable (available ) • Relevantes (relevant) en relación con el objetivo o resultado que pretenden medir • Temporales, limitados en el tiempo (time bound) Los indicadores de resultados no son simplemente una lista de las actividades realizadas sino que deben dar información sobre lo conseguido, es decir, sobre las consecuencias que la realización de estas ha tenido. En cuanto a los OE y OG, puede ser necesario más de un indicador por cada objetivo, aunque deben elegirse siempre indicadores lo más omnicomprensivos posible, pues la obtención de diversos indicadores puede ser complicada. La regla debe ser que, como mínimo, cada resultado u objetivo debe tener un indicador. Tercera columna: las fuentes de verificación (FV) Son los medios o procedimientos, el dónde y el cómo va a obtenerse la información necesaria para los indicadores. Es importante haberla previsto desde el inicio de la planificación y no creer que los datos que se necesitan van a estar disponibles en un sitio determinado. Las FV pueden ser internas al proyecto o externas a él, pero tanto en unas como en otras se deberá haber previsto: • El formato en que deberá estar esa información: estadísticas oficiales, informes de progreso, series de datos cuantitativos, evolución del censo, etc. • Quién se encargará de suministrar esa información. • Cuándo se verificará: la regularidad, si es mensual o semestralmente. • El costo y la accesibilidad de los datos.

Cuarta columna: las hipótesis, los factores externos y los riesgos Una de las originalidades del EML que más compleja pero más útil es para los proyectos de la AH es la exigencia de considerar los factores externos al proyecto pero que pueden influirlo. Diferentes organismos usan distintos nombres para referirse a ellos; aquí se hablará de hipótesis. Los proyectos, y más los de AH, se realizan en contextos complejos de los que no se controlan todas las variables y que pueden influenciar el diseño que se ha realizado de la intervención. Por ello el EML obliga a considerarlas y a introducirlas en la Matriz de planificación del proyecto. Las hipótesis que deben incluirse en la cuarta columna no son cualquier eventualidad o contingencia que pueda suceder sino, sobre todo, aquellas condiciones que deben darse para que la relación entre actividades, resultados y objetivos mantenga sentido; por tanto, aquellas que tienen una probabilidad relativamente elevada de producirse. Por el contrario, aquellas que afectarían al proyecto negativamente y que tienen una cierta Ayuda en Acción

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probabilidad de ocurrir serían riesgos a los que el proyecto debe enfrentarse y que en caso de producirse pueden enfrentarse con el mismo. La lógica vertical que se ha visto relaciona las columnas primera y cuarta de manera que las hipótesis son como los escalones que permiten ascender en el logro de los resultados y objetivos del proyecto. En el caso de que estas hipótesis no se cumplan, la consecución de los mismos se verá afectada. Aquellas hipótesis que son condiciones previas para el inicio del proyecto se denominan se incluyen en una casilla específica en la Marco de Planificación Proyecto. 4.3.4 Análisis de riesgo como parte del marco lógico Muchos de los proyecto fracasan por estar mal diseñados, sino por la falta de atención a estos factores que están fuera de control del proyecto, que son demasiados difíciles o costosos de controlarlos. En el marco lógico necesitamos mostrar que hemos pensado en cuales podrían llegar a ser estos factores. El riesgo es el potencial de que se generen acontecimientos no deseados. Toda actividad involucra riesgos. Si algunos de estos riesgos suceden, afectarán la actividad más que otros. El análisis de riesgos ayuda a identificarlos, a considerar la probabilidad que sucedan y sus probables impactos. Los riesgos pueden manejarse cambiando los planes del proyecto para asegurar que éstos sean minimizados. Los riesgos posibles incluyen: Climáticos- Precipitaciones, sequia, radiación Humanos-huelgas, personal deja la organización Económicos-inestabilidad en el precio del cultivo Políticos-políticas gubernamentales, cambio de gobierno Amenazas naturales-huracán, sismos, derrumbes

Método para el análisis de riesgos PASO 1

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IDENTIFIQUE LOS RIESGOS Observando los diferentes análisis del problema que se hayan llevado a cabo, por ejemplo, de personas interesadas, económicos, ambientales, amenazas naturales y sociales. Volviendo al árbol de objetivos y considerando las restricciones. Observando cada objetivo del marco lógico y haciendo una tormenta (lluvia) de ideas sobre los supuestos que deben hacerse para alcanzar el objetivo superior. Esta es una serie de preguntas útiles para realizar. • • •

Si hacemos estas actividades, ¿qué nos puede detener para obtener estos resultados? Si tenemos éxito al obtener estos resultados, ¿qué nos puede detener para lograr este propósito? Si se logra el propósito, ¿qué podría detener su contribución con la meta?

PASO 2

UTILICE UNA MATRIZ DE IMPACTO

Realice una lista con todos los riesgos y enumérelos. Luego considere la probabilidad que hay de que cada uno de éstos ocurra y cuál podría ser su impacto si llegara a suceder. Piense en el impacto sobre el éxito del proyecto y también en el impacto sobre los beneficiarios. Coloque los números en la matriz. Por ejemplo, en un proyecto para mejorar la cosecha, el primer riesgo identificado es que los agricultores quizás no adopten las nuevas variedades de semillas. Se considera que la probabilidad de que esto sucede es media y que, si este riesgo ocurre, el impacto sobre el proyecto es alto. Entonces se coloca “1” en la celda pertinente. Cuadro 7: Matriz de impacto de los riesgos de un proyecto

PROBABILIDAD

BAJA

IMPACTO MEDIA

ALTO

BAJA MEDIA

1

ALTO

2

Fuente: TEARFUND, 2003. 1. Los agricultores podrían no adoptar las nuevas variedades de semillas. 2. Las lluvias pueden fallar (sequia)

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PASO 3

Piense en medidas que reduzcan o eliminen los riesgos. Quizá preferimos prestarle menos atención a los riesgos que tienen baja probabilidad y bajo impacto, aunque éstos se puedan reducir con pasos simples. Es importante atender los riesgos ubicados en la esquina de la parte inferior y derecha de la matriz de Impacto, ya que estos amenazan particularmente el éxito del proyecto. Si estos riesgos no se pueden reducir, puede ser necesario cancelar el proyecto. Por ejemplo, el riesgo de que los agricultores no adopten nuevas variedades de semillas es bastante importante. Una medida para reducir este riesgo puede ser asegurarse de la participación de los agricultores en la elección de las nuevas variedades. Por otra parte, si las lluvias fallan (sequia), el proyecto podría fracasar. En este caso, el riego se podría considerar como un objetivo del proyecto. Recuerde agregar estas medidas para reducir los riesgos en los objetivos del proyecto. En términos del marco lógico, esto implicará agregar más actividades y posiblemente, más resultados.

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Incluyendo los riegos en el marco lógico Ahora regrese al marco lógico y escriba los riesgos claves en la columna 4 de supuestos. Estos son los riesgos que, si suceden, pueden hacer fracasar el proyecto. Algunos riesgos pueden ser considerados tan críticos que decidiremos no seguir avanzando con el proyecto. El siguiente diagrama debería ayudar a decidir cuáles son los riesgos que hay que incluir en el marco lógico como supuestos.

¿El riesgo es de alto impacto?

SI

Incluir en el marco lógico

PROBABLE

Monitorear el riesgo y pensar como se puede reducir

Rediseñar el proyecto, agregar actividades de mitigación

¿SUCEDERA?

IMPROBABLE

No incluir en el marco lógico

CASI SEGURO

SI

Es posible diseñar el proyecto e incluir el riesgo

NO

Proyecto de alto riego que probablemente sea rechazado

Figuran10: Flujo sobra la incorporación de riesgos en el marco lógico

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4.3.5 Plan de Acción Después de realizar el marco lógico, piense en los detalles que le darán forma al proyecto en términos de tiempo, recursos, presupuesto y personal. El plan de acción, igual que el marco lógico, es un documento flexible en el que si es necesario, se pueden hacer cambios. Paso 1. Definir el formato de la matriz Paso 2: Revisar las actividades, subactividades y metas, por cada uno de los resultados definidos en el marco lógico. Paso 3: Determinación de las responsabilidades, saber quién es la persona encargada de la actividad y subactividad. Paso 4: Debe indicarse el tiempo previsto para la implementación para cada actividad, esto permite determinar si se van a poder hacer todas las actividades provistas, para cada periodo hay que verificar si no se han programado más actividades de las que se puedan realizar. Paso 5: El plan de acción es importante ya que va a guiar la implementación y el seguimiento del proyecto. Este plan se debe ser revisado y discutido con todos los actores involucrados antes de ser aprobada.

Matriz de plan de acción Cuadro 8: Matriz de plan de acción Actividad

Establecer el vivero forestal

Subactividad

Responsable

Preparar el terreno

Productores

Preparar bolsas

Productores

Siembra

Productores

Meses E

F

M A

X

X X

X

M J J A

X X

X

Fuente: Manual 80 Herramientas.GTZ, IICA

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Ejecución – Seguimiento con análisis de riesgo

La implementación de un proyecto en un entorno propenso a desastres requiere la observación regular de los riesgos y la implementación cuidadosa de las medidas de reducción de riesgos. Estas actividades forman parte integral del proceso de monitoreo en su totalidad. Los siguientes temas deben monitorearse. Monitoreo de los riesgos Equipo del Proyecto ¿Se implementan las medidas de reducción de riesgos de acuerdo con el plan? ¿Cómo evoluciona la situación del riesgo en general?

SI Cambios

Hacer cumplir o adaptar plan y medidas

Proyecto con resilencia ante los desastres Proceder con la evaluación del proyecto

Fuente COSUDE, 2007 Figura 11: Monitoreo de los riesgos en la ejecución del proyecto

Tarea principales para el monitoreo de riesgos ¿Se implementan las medidas de reducción de riesgos de acuerdos con el plan? – Monitoreo del proyecto •

Comparar procedimientos de implementación con objetivos y procesos del proyecto.

Verificar la calidad de los elementos estructurales y no estructurales en el sitio

Verificar el mantenimiento de los distintos elementos.

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¿Cómo evoluciona el riesgo? – Monitoreo del riesgo ambiental • •

Diseñar e implementar procedimientos y dispositivos de monitoreo de riesgos (manejo de cuencas hidrográficas, monitoreo de aguas)

Verificar cambios posibles en las condiciones de riesgo en general (mejorado o empeorando)

Medición y evaluación periódica y sistemática del cambio de un indicador. Recolección de información en el tiempo, generalmente sobre una muestra midiendo el cambio en un indicador o variable, para determinar los efectos de la implementación de un proyecto a corto y largo plazo. Antes de salir al campo, se debe definir una metodología de seguimiento clara (preguntas claves a ser contestadas, indicadores, etc.) ¡La mejor mitigación es la prevención y la buena planificación! El seguimiento es responder a una serie de preguntas: #1 – ¿Hicimos lo que dijimos que íbamos a hacer? #2 – ¿Cuán efectivas fueron nuestras medidas de mitigación? Otras preguntas: • ¿Se realizó la mitigación dentro del tiempo adecuado? • ¿El proyecto fue implementado según los estándares? Sí o No; Si es no, ¿por qué? • ¿Estuvieron correctos los supuestos del proyecto? • ¿Cómo podemos mejorar nuestra actividad?

Cuadro 9: Matriz de Seguimiento Actividad del proyecto

Impacto Potencial

Medidas de Mitigación

Indicador

Costo y responsable

Fuente: Gestión del Ciclo del proyecto en la acción humanitaria. IECAH. 2007

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Evaluación del proyecto con análisis de riesgo

La evaluación identifica los efectos y el impacto del desempeño del proyecto, haciendo énfasis en el análisis del avance en dirección al logro de los objetivos específicos. La evaluación es una función esencial que tiene lugar en un determinado momento y que influye en la ejecución en curso del proyecto y en su futura planificación y formulación. La evaluación es una herramienta esencial para: • • •

Elevar la capacidad de gestión del proyecto Favorece la elaboración de proyectos nuevos Proporcionar medios para evaluaciones de mayor alcance y profundidad.

La meta de la evaluación del proyecto es determinar la resilencia del proyecto durante un desastre y el impacto del proyecto sobre el medio ambiente. Deben responderse las siguientes preguntas:

¿Resistió el proyecto las fuerzas de la naturaleza? ¿No cambiaron negativamente las condiciones del riesgo en general debido al proyecto?

Negativo

Documentar efectos Adaptar el proyecto la fase siguiente

Positivo Proceder con la siguiente fase del proyecto

Fuente: COSUDE, 2007

Figura 12: Probando la resiliencia ante los desastres

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Tareas y guía para la evaluación de las condiciones del riesgo

¿Resistió el proyecto las fuerzas de la naturaleza? – Evaluación del comportamiento durante situaciones de estrés. •

Verificar si se implementaron todas las medidas del Reducción de riesgos a desastres.

Evaluar el comportamiento del proyecto durante situaciones de estrés, ejemplo un desastre si ocurriera.

¿No cambiaron negativamente las condiciones del riesgo en general debido al proyecto? – Evaluación del impacto sobre las condiciones del riesgo •

Diseñar e implementar sistema de monitoreo del riesgo

Formular estrategias de adaptación al riesgo

Terminología sobre amenazas y desastres Llamamos amenaza, peligro o fenómeno natural, a los eventos geofísicos, atmosféricos o hidrológicos (ej. Un terremoto, un deslizamiento de tierras, un tsunami, un huracán, una onda de marea, una inundación o una sequía) que poseen el potencial de causar daños o pérdidas. La vulnerabilidad, es el potencial para sufrir daños o pérdidas, y ésta relacionada con la capacidad para anticiparse a un peligro, hacerle frente, resistir al mismo y recuperarse de sus efectos. Tanto la vulnerabilidad como su antítesis. La resilencia, están determinadas por factores físicos, ambientales, sociales, económicos, políticos, culturales e institucionales.

Ayuda en Acción 37 Un desastre, es la ocurrencia de un fenómeno natural extremo, con efectos en las comunidades vulnerables, que causa daños considerables, trastornos y eventualmente heridos o muertos, y que deja a las comunidades afectadas en una situación de


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Bibliografía

Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) 2007.Guía para la gestión del riesgo en proyectos de desarrollo rural. Berna. Suiza.Banco Interamericano de Desarrollo Banco Interamericano de Desarrollo BID. 2005. Gestión del riesgo de amenazas naturales en proyectos de desarrollo. Washinton. D. C. COMISION EUROPEA. 2001. Manual Gestión del Ciclo de Proyecto. De Rietbergen-McCracken, Jennifer and Deepa Narayan. 1998. Participation and social assessment: Tools and Techniques. The World Bank. Washington. D.C. Instituto de Estudios sobre conflictos y Acción Humanitaria. IECAH. 2007. Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto en la Acción Humanitaria. Programa de Cooperación internacional de la Fundación “La Caixa”. AECI. España. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura IICA. 1997. Las 80 herramientas para el desarrollo participativo. Cooperación Alemana para el Desarrollo. GTZ. Holanda. Kari Keipi, Sergio Mora y Pedro Bastidas. 2005. Gestión del riesgo dentro del ciclo de proyectos: La lista de preguntas de verificación. Banco Interamericano de Desarrollo.BID. Washinton. D C. Organización Internacional del Trabajo. OIT- DELNET. 2005. Guía práctica para diseñar y formular proyectos a nivel local. Sevilla. España PROVENTION CONSORTIUM. 2007. Herramientas para la integración de la reducción del riesgo de desastres. Notas de orientación para organizaciones de desarrollo. Suiza. Christian Acción With The Words Poor. TEARFUND. 2003. Gestión del ciclo de Proyectos. Teddington, Inglaterra, UK.

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Anexos

Herramienta 1: Identificación: Potencial de Reducción de Riesgo a Desastres El potencial de RRD proporciona información acerca de si los riesgos derivados de amenazas naturales necesitan tomarse en cuenta en la planificación e implementación del proyecto Proyecto en un entorno propenso a desastres A) ¿Existen amenazas en el área del proyecto? Si No Comentarios Terremoto, actividad volcánica Degradación de suelos Sequía Inundación: planicies de inundación, inundación costera, tsunami Amenazas en montañas: inundación local, derrumbes, avalancha de rocas nieve, hielo, flujo de escombros Tormenta tropical Temperaturas extremas Amenaza biológica (p. ej., plaga de langostas) Otros (especificar) B) ¿Es la vulnerabilidad alta en el área del proyecto? Vulnerabilidad física (es posible que edificios, líneas vitales, caminos sufran daños debido a las amenazas Vulnerabilidad social a las amenazas naturales (condiciones de salud graves, poca educación, redes frágiles, minorías) Vulnerabilidad económica a las amenazas naturales (pobreza generalizada, monocultivos, alto desempleo Vulnerabilidad ambiental a las amenazas naturales (degradación de la vegetación, escasez de recursos naturales, materiales peligrosos)

Si No Comentarios

C) ¿Son las capacidades de afrontamiento bajas en el área del proyecto? Si No Comentarios Falta mitigación (planificación del uso de la tierra, manejo de cuencas hidrográficas, códigos de construcción, obras de mitigación) La preparación es débil (unidades de respuesta, sistemas de alerta temprana, preparación en los hogares, medios de recuperación Proyecto pertinente en términos espaciales El proyecto está vinculado Al uso de la tierra o al ordenamiento territorial Al desarrollo agrícola o forestal Al mejoramiento de los medios de vida Al manejo de los recursos naturales Al desarrollo de la infraestructura Otros (especificar)

Si No Comentarios

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Herramienta 2 de Evaluación Rápida de Riesgos (ERR): Resiliencia La ERR (resiliencia) proporciona información sobre si el proyecto tiene resiliencia ante las fuerzas de la naturaleza y no resulta gravemente dañado o destruido durante un desastre natural Temas del proyecto especifico del sitio El Proyecto se localiza Si En una planicie de inundación o en un abaceno aluvial/cono

No

Comentarios

Al alcance de una caída de rocas, avalancha de rocas, de nieve Sobre o debajo de una pendiente inestable (deslizamiento) Al alcance de actividad volcánica (cenizas, lava, flujos de lodo) Cerca de una falla tectónica activa A lo largo de línea costera (tsunami, marea) Otros (especificar) Impacto sobre los activos de medios de vida (vulnerabilidad) del proyecto Las amenazas naturales* tienen un impacto sobre los activos de medios de vida (vulnerabilidad) del proyecto

Si

No

Comentarios

Los activos físicos (infraestructura, líneas vitales, comunicaciones destruidas o interrumpidas Los activos humanos (salud, educación, empleo de la gente, etc.) Los activos económicos (ganado; bienes del productor, medios financieros, etc Los activos sociales (redes sociales, temas de género, etc.) Los activos naturales (agua, tierra fértil, vegetación, otros recursos naturales * Verificar la ocurrencia de: sequía, degradación de los suelos, tormenta (tropical), olas de frío y calor, inundación, flujo de lodo, deslizamientos, terremotos, actividad volcánica, amenazas biológicas (langosta u otras plagas) Impacto de las condiciones generales del riesgo sobre el proyecto El proyecto se encuentra en riesgo porque Si No

Comentarios

No hay sensibilización general sobre las amenazas y riesgos en el área A experiencia local en cuanto a la gestión del riesgo es débil Se carece de esquemas de alerta temprana y evacuación

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Se carece de un vínculo entre el proyecto y la unidad local de de gestión de emergencias La actividad del proyecto es altamente susceptible al fenómeno del cambio climático (demasiada o poca lluvia) Otros (especificar)

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Herramienta de Evaluación Rápida de Riesgos (ERR): No tiene un impacto negativo La ERR (No Hacer Daño) proporciona información sobre si el proyecto no influye negativamente sobre el ambiente general del riesgo del área Influencia no intencional del proyecto sobre el ambiente de la amenaza La ubicación del proyecto

Si No Comentarios

causa un aumento en la degradación de los suelos debido a un ordenamiento territorial inapropiado causa un aumento en la susceptibilidad a la sequía al sobre-explotar los recursos acuiferos desencadena inestabilidad en las laderas (caída de rocas, deslizamiento) debido a un inapropiado manejo del agua causa un incremento en la probabilidad de inundaciones en áreas río abajo debido a trabajos de encausamiento rio arriba desvía inundaciones de agua, corrientes de sedimentos, avalanchas, hacia otras áreas (suceptibles) debido a diques de encauzamiento u otras medidas estructurales. otros (especificar) Efecto no intencional del proyecto sobre la vulnerabilidad de las comunidades (activos de los medios de vida) El proyecto Si No Comentarios causa el colapso o el trastorno de infraestructura durante crisis causa graves problemas de salud resulta en fuerte dependencia de un solo cultivo, el cual es susceptible a los extremos climáticos (tormenta, sequia, frio/calor) perturba las redes sociales pertinentes para la recuperación de las comunidades después de una crisis causa un impacto adicional sobre los ya escasos recursos naturales, p. ej. Por inmigración inducida other (especificar)

Efecto no intencional del proyecto sobre las capacidades de afrontamiento de las comunidades El proyecto Si No Comentarios ignora leyes existente sobre el uso de la tierra que consideran los riesgos sobre-carga los recursos de emergencia locales existentes absorbe medios de recuperación localmente disponibles

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reduce la capacidad de adaptaci贸n de la poblaci贸n al clima otros (especificar)

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Guia de proyectos con analisis de riesgos  

Ciclo de desastres Ciclo planificacion Analisis del riesgo

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