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WERKSTATT

Semesterarbeit Corporate Communication HTW Chur Melanie Obrist | Katharina Pivonka | Raphael Hemmi


Kommunikationskonzept Werkstatt Chur

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

STRATEGIE}

STRATEGIE (2.1)

(2.1)

Durch die gewonnenen Informationen aus dem analytischen Teil ist eine erste Orientierung, Einordnung und Gewichtung von Herausforderungen und Chancen der Werkstatt möglich. Auf das Grundfundament soll nun die Strategie aufgebaut werden. Sie Botschaften und der kreativen Leitidee. Für das vorliegende der Zielgruppen begonnen. Dafür gibt es verschiedene Wege, der unsere führte über die Einordnung der Zielgruppen in SinusMilieus. in übergeordnete strategische und dann in Kommunikationsziele unterteilt. Die Kommunikationsziele werden wiederum in konkrete Wahrnehmungs-, Einstellungs- und Verhaltensziele. Auf diese Festlegung, was überhaupt erreicht werden soll, bauen im Ziele während der Umsetzung stetig überprüft damit die darauf aufbauenden Massnahmen wenn nötig früh genug angepasst werden können. Die genaue Zielsetzung ist für eine erfolgreiche Erfolgskontrolle unablässig. Mit der Zielsetzung wird also bestimmt, wohin das Konzept nächsten Schritt den eigenen Standpunkt der Werkstatt. Aufbauend auf der Konkurrenzanalyse, beschreibt sie neben der Identität auch den USP – das Alleinstellungsmerkmal der Kulturbar. Positionierungen werden aber lediglich intern verwendet und nie direkt so nach aussen kommuniziert. Dafür gibt es die Botschaften: geeignetsten an die jeweiligen Zielgruppen getragen wird. Am Ende des strategischen Teiles, kommt die kreative Leitidee. Sie gibt allen theoretischen Grundlagen ein unverkennbares Gesicht. Die kreative Leitidee ist der zündende Funken im Konzept und für die gesamte Kommunikation im operativen Teil leiten sich später Wort, Bild, Ton, Farben, Stil, Story oder Szenerie davon ab.

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

ZIELGRUPPENANALYSE }

ZIELGRUPPENANALYSE (2.2)

(2.2)

In der Zielgruppenanalyse geht es darum, alle Beteiligten und und später einzubinden. Es gibt dabei drei ZielgruppenPositionen innerhalb dieses Kommunikationsprozesses. Zum einen sind das die Absenderzielgruppen, also die Kommunikationsverantwortlichen der Werkstatt. Weiter gibt es die Mittlerzielgruppen, welche zwischen Absender und Empfänger eine tragende Rolle spielen, wie beispielsweise Medien oder Blogger. Am anderen Ende stehen die verschiedenen Empfängerzielgruppen, also gleichzeitig die Schlüsselzielgruppe, für die am Ende die ganze Kommunikation betrieben wird. und zu segmentieren. Die Möglichkeiten dafür sind heute Merkmalen, Limbic Map, Sinus-Milieus, die Auswahl von Archetypen, Lebensstilen oder relevanten Consumer Styles. Sie alle sind funktionierende Varianten um die richtigen Zielgruppen einerseits für jeden Konzepttyp und andererseits für das betroffene nutzen. Mit Hilfe der Analyse der Herausforderungen (S. (s.S.52) 52)konnten konnten im Falle der Werkstatt verschiedene Anspruchsgruppen für die Kommunikation ausgemacht werden. Hier werden nun die daraus sowie Kulturpublikum, ganz genau untersucht und mittels Sinus-Milieus genauer erfasst und aufgespalten. Ebenso werden Sinus-Milieus bestimmt, welche zwar bisher als Zielgruppen der Werkstatt genannt wurden, jedoch durch das Angebot nicht angesprochen werden konnten. Mit den angepassten Massnahmen und der eindeutigeren Positionierung, welche durch dieses Kommunikationskonzept angestrebt werden, ist es ein Ziel, auch diese Milieus entsprechend zu gliedern und in den Kommunikationsprozess miteinzubinden.

SINUS–MILIEU

WICHTIG FÜR DIE ZIELGRUPPEN

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Die Sinus-Milieus fassen Personengruppen aufgrund von Werthaltungen, Einstellungen und gesellschaftlichen Faktoren zusammen, anstatt sie nur nach Alter und Geschlecht zu segmentieren. Sie beschreiben also Menschen, die sich in Lebensauffassung und Lebensweise ähneln. Wir sind in einem Zeitalter, in der die Individualisierung und die Differenzierung unserer Lebensweisen sehr relevant sind. Kein Kunde will sich mehr nur einem Merkmal zuordnen lassen, jeder Kunde pickt sich seine sich seine Interessen Interessen und Werte und Werte aus diversen aus diversen Feldern Feldern zusammen. zusammen.

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(Abb. 15-16)

Oberschicht

ALLGEMEINE ZUTEILUNG MILLIEUS Arrivierte

Performer Postmaterielle

SOZIALLAGE

Digitale Kosmopoliten

Mittelschicht

Das Sinus-Milieu-Modell wurde vom Heidelberger Institut Sinus Sociovision bereits Ende der 70er-Jahre in Deutschland entwickelt. Inzwischen wird das Konzept in den meisten europäischen Ländern und in den USA angewandt. Aufgrund des kulturellen und geschichtlichen Hintergrundes wurden für jedes Land spezifische SinusTypologien definiert. Das Ordnungssystem mit der Schichtachse «Soziale Lage» und der Wertachse «Grundorientierung» gilt jedoch als Grundraster, welcher einen länderübergreifenden Ver- gleich für die Einordnung der Milieus zulässt.

GehobenBürgerliche

AdaptivPragmatische Bürgerliche Mitte

Unterschicht

SINUS–MILLIEUS }

Genügsame Tradionelle

Traditionelle

Eskapisten Konsumorientierte Basis Modernisierer

GRUNDORIENTIERUNG

Neuorientierer

RELEVANTE THEMEN Experimentelle Kunst Lifestyle Indipendent

digitale Kosmopoliten

Performer Podiumsdiskussionen Kunst Montagskino Soziales Politik Etablierte Kunst

Konzerte Indie Pop Rock

Wochenende Party Alkohol Bar Kommunikationskonzept Werkstatt Chur

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adaptiv Pragmatische


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ZIELGRUPPENANALYSE }

ZIELGRUPPENANALYSE (2.2)

(2.2)

Dieses Bedürfnis führt dazu, dass die Kunden heute multioptional leben. Mit den Sinus-Milieus werden ganze Lebenswelten von Menschen abgebildet. Es werden also demographische Merkmale und Verhaltensweisen von Menschen mit ihrer Grundorientierung bezüglich Lebenseinstellung, Wertorientierung und Lebensstil verknüpft.

KRITERIEN AUSWAHL

Kriterien für die Auswahl der Sinus-Milieus bzw. der Zielgruppen Für die nachfolgende Auswahl der Sinus-Milieus gibt es einige Kriterien, die zwingend erfüllt werden müssen. An oberster Stelle steht die Problemrelevanz. Die Merkmale der Milieus müssen unter allen Umständen in direktem Bezug zu den Kommunikationsrelevanz für die Werkstatt stehen. Ausserdem werden in Sinus-Milieus eingeteilt und ungenutzte Potentiale ebenfalls mit entsprechenden Milieus beschrieben. Dadurch entsteht eine relevante Homogenität innerhalb der Zielgruppen und somit eine eindeutige Abgrenzung zwischen den einzelnen Milieus. Nicht zu vergessen ist die Operationalisierbarkeit und die Realisierbarkeit: Eine noch so erfolgsversprechende Zielgruppe nützt der Werkstatt nichts, wenn die Zielgruppenmerkmale für die weitere Arbeit der PR- und Werbeplanung nicht handhabbar sind.

EINSATZGEBIET SINUS–MILIEU

der kreativen Leitidee und weiteren Kommunikationsmitteln gebraucht. In der darauf folgenden operativen Phase, wenn es um die Massnahmenplanung geht, sind die Sinus-Milieus besonders für die richtige Wahl von Veranstaltungen, die Medienwahl und die passenden Kanäle von Bedeutung. Ausserdem wird das Themensetting aussschliesslich mit dem Wissen über die betreffenden Sinus-Milieus gestaltet. Das alles um am Ende Streuverluste zu minimieren.

WICHTIG FÜR DIE KOMMUNIKATION

EINTEILUNG IN SINUS-MILIEUS BRINGEN BARUMSATZ Kommunikationskonzept Werkstatt Chur

Der Einsatz der gewählten Sinus-Milieus kann in verschiedenen Phasen der Kommunikationsstrategie für die Werkstatt unterschiedlich gebraucht werden. In einer ersten Phase, während der Analyse, ist die Bestimmung der Milieus grundlegend für die Planung des weiteren Verlaufes, in einem ersten Schritt vor allem für die Positionierung. In einer zweiten Phase, während der Verfassung der Strategie, werden die Sinus-Milieus vornehmlich

grundsätzlich zwei Arten von Publikum relevant: Auf der einen nen Seite das Wochenendpublikum das am Ende einen Grossteil des Grossteil Umsatzes des Umsatzes ausmachtausmacht und auf der und anderen auf derSeite anderen Seite

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das Kulturpublikum, welches die kulturellen Angebote der

GÄSTE KULTUREVENTS

beispielsweise Politikinteressierte, können in insgesamt fünf Instrumenten und Massnahmen der Werkstatt zugeordnet werden.

DAS WOCHENENDPUBLIKUM DIE ESKAPISTEN

Zitat eines Eskapisten: „Ich habe eigentlich keinen konkreten Berufswunsch. Aber sicher will ich lange schlafen können, etwas tun, das mir Freude macht und das Geld stimmt. Ich bin eigentlich sehr anspruchsvoll und leiste mir gerne mal etwas Luxus. Existenzängste habe ich nicht. arbeiten, wenn ich Geld bräuchte.“ Bevorzugte Freizeitbeschäftigungen: Videospiele, Ausgehen, verschiedene Ballsportarten, Shoppen

WICHTIGSTE HANDLUNGSMOTIVATION

Die Eskapisten sind durchschnittlich 35-jährig und die Hälfte von ihnen ist unter 30 Jahre alt. Hinter dieser Bezeichnung verbirgt sich eine Generation, welche auf der Suche nach intensiven Erlebnissen, Spass und Unterhaltung ist. Der Bildungsstand des Eskapisten reicht von einfach bis mittel, überdurchschnittlich oft sind sie ohne Abschluss. Überwiegend sind sie schon berufstätig, 27% von ihnen noch in einer Ausbildung und erhalten kleine bis mittlere Einkommen. Die meisten von ihnen sind noch ledig und Eltern. Mit einer Sehnsucht nach Freiheit und der Abwehr von konkrete Zukunftsplanung. Durch ihren hedonistisch geprägten Lebensstil und ihre Vorliebe für Barbesuche besitzen die Eskapisten die typischen Eigenschaften für ein Wochenendpublikum der Werkstatt. Die Kulturbar hat aber eine Herausforderung zu überwinden: Die Werkstatt eignet sich aufgrund ihrer Öffnungszeiten vor allem für gemütliches Bier- oder Weintrinken vor dem Beginn des eigentlichen Nachtlebens in Chur. Kann der Partygedanke also durch dieses gemütliche Zusammensitzen ersetzt werden, ist die grösste Hürde für eine gut gefüllte Werkstatt am Wochenende überwunden.

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ZIELGRUPPENANALYSE } KULTURPUBLIKUM DER ADAPTIV -PRAGMATISCHE

ZIELGRUPPENANALYSE (2.2)

(2.2)

Zitat eines adaptiv-Pragmatischen: „Nach «Nach dem kaufmännischen Abschluss möchte ich am liebsten in einem Grossbetrieb arbeiten. Der Lohn spielt für mich eine wichtige Rolle, aber ich möchte keinen Job, in dem ich die Arbeit intensiv, auch über Social Media. Es ist mir wichtig, ein fester Platz in meiner Familie und meinem Freundeskreis zu haben.“ haben.» Bevorzugte Freizeitbeschäftigungen Konzerte, Gruppensportarten, Kino, Shopping, Ausgehen Durchschnittlich ist der adaptiv-Pragmatische Mensch 35 Jahre alt und überwiegend berufstätig. Nach Real-, Sekundar- oder Mittelschule oder dem Abschluss einer Berufsmaturität arbeitet er als Angestellter ohne Leitungsfunktion. Mit einem mittleren Einkommen zwischen 6‘000 und 9‘000 Franken befriedigt er sein Streben nach materieller Sicherheit, Konsum und Unterhaltung. Feiern kann der adaptiv-Pragmatische auch ohne über die Stränge zu schlagen. Soziale Zugehörigkeit, Verankerung sowie

WICHTIGSTE HANDLUNGSMOTIVATION

über soziale Netzwerke. Gegen Randgruppen und Verlierer möchte er sich klar abgrenzen. Diese Zielgruppe ist neben einem gemütlichen Zusammensitzen mit Bier und Wein am Wochenende genauso für ein unterhaltendes Konzert zu gewinnen. Weil die adaptivPragmatischen diese gemütliche Runde genauso mögen wie Rock-, Indie- oder Popkonzerte, hat diese Zielgruppe grosses Potential eine treue Stammkundschaft der Werkstatt zu werden.

POSTMATERIELLE

Zitiat eines Postmateriellen: „Unser «Unser Haus und unseren Garten geniesse ich schon, dennoch gibt es für mit Dinge, die für ein glückliches Leben wichtiger sind. Besonderen Luxus brauche ich nicht. Das Beste an meinem Beruf ist, dass ich eigenständig arbeiten und mich selbst verwirklichen kann. Ausserdem ist es schön, wenn ich anderen Menschen etwas beibringen kann.“ kann.» Bevorzugte Freizeitbeschäftigungen: Yoga, Meditation, Theater, Museen, Zeichnen, Kino, Weiterbildung Hinter der postmateriellen Persönlichkeit steckt ein 30 bis 60 Jahre alter Mensch mit einem höheren Bildungsabschluss der sich für Nachhaltigkeit, Ökologie und Politik einsetzt. Individualismus, Selbstverwirklichung und die Kritik an den Wachstums- und Konsumzwängen sind bezeichnend für den Charakter des

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Postmateriellen. Das vielfältige Interesse für bekannte und fremde Kulturen, gilt ebenfalls als typische Eigenschaft. Der Postmaterielle hat eine weltbürgerliche-kosmopolitische Orientierung und steht für Offenheit, Toleranz und Multikulturalität ein.

WICHTIGSTE HANDLUNGSMOTIVATION

Die Auseinandersetzung mit vielfältigen und sozialkritischen Themen wie Nachhaltigkeit oder Politik verbinden die Werkstatt mit dieser Zielgruppe. Durch bildende, informative sowie kulturelle Veranstaltungen kann diese Gruppierung angesprochen werden.

PERFORMER

Zitat eines Performers: irgendwie weitergehen. Wenn ich etwas Neues gelernt habe, will ich es stetig weiter entwickeln. Ich arbeite sehr unregelmässig. Wenn gerade ein grosses Projekt anliegt, manchmal 12 Stunden und länger. Dafür kann ich zu anderen Zeiten auch mal mit gutem Gewissen relaxen.“ relaxen.» Bevorzugte Freizeitbeschäftigungen: Sport, politisches / soziales Engagement, Museum, Internet, Lesen Streben nach Erfolg, Anerkennung, Unabhängigkeit und Selbstbestimmung: Eigenschaften die einen Performer ausmachen. Er ist durchschnittlich 39 Jahre alt und hat ein ausgeprägtes Selbstvertrauen. Der ehrgeizige und wettbewerbsorientierte Charakter zeigt eine hohe Einsatzbereitschaft und ist immer in Bewegung. Gleichzeitig sehnt er sich aber auch nach Ruhe und Berechenbarkeit. Mit einem höheren Bildungsabschluss gehört er als leitender Angestellter, Direktionsmitglied oder Selbständiger zu den Bestverdienenden im Milieuvergleich. Die Performer haben einen engen Bezug zur digitalen Kultur sowie zu den neuen

WICHTIGSTE HANDLUNGSMOTIVATION

Immer up to Date: Egal ob technologische Entwicklungen, weltweite Ereignisse oder Politik; der Performer weiss Bescheid. Er interessiert sich nicht nur für aktuelle und gesellschaftsrelevante Themen, sondern will aktiv daran teilhaben und mitdiskutieren. Somit die ideale Zielgruppe um dem Wunsch der Werkstatt, «politischer zu werden», Gehör zu verschaffen.

DIGITALE KOSMOPOLITEN

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Zitat eines digitalen Kosmopoliten: „Ich «Ich lebe im Hier und Jetzt und geniesse es am Wochenende richtig den Kopf auszuschalten. Ich lasse mich nicht in eine Schublade zwängen und könnte mich nie einer Mode anpassen und kreiere deshalb meinen eigenen Stil. Einen normalen Tagesablauf gibt

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ZIELGRUPPENANALYSE }

ZIELGRUPPENANALYSE (2.2)

(2.2)

es bei mir nicht. Jeder Tag bringt neue Situationen, mit denen ich umgehe. Im Sommer reise ich nach Indien, weil ich diese andere Kultur endlich entdecken will.» will.” Bevorzugte Freizeitbeschäftigungen: Reisen, Kultur, Kunst, Lesen, Sport, Kino, Internet, Ausgehen Die Suche nach vielfältigen Erfahrungen, Selbstverwirklichung und Persönlichkeitswachstum - Beim digitalen Kosmopoliten steht die Auseinandersetzung mit dem eigenen Wesen im Mittelpunkt. Das Durchschnittsalter liegt bei 32 Jahren, dennoch sind die unter 30-Jährigen deutlich in Überzahl. Viele sind noch in einer höheren Ausbildung und leben im elterlichen Haushalt. Geld ist kein primärer Motivator, viel eher suchen die digitalen Kosmopoliten eine herausfordernde, kreative und für sie sinnvolle Arbeit. Diese Gruppierung strebt nach Individualität und Freiheit und Fundamentalismus, Intoleranz und Bevormundung ist ihnen dagegen zuwider. Gegenüber andern Lebensformern und Kulturen zeigen sie sich offen und sind digital weltweit vernetzt.

WICHTIGSTE HANDLUNGSMOTIVATION

Diese Zielgruppe sucht in ihrem Alltag ständig nach neuer Inspiration. Die Werkstatt bietet ihnen vor allem durch die Location immer wieder Möglichkeiten nach vielfältiger Erfahrung. Die Spontaneität führt die digitalen Kosmopoliten zwar nicht an Veranstaltungsreihen in die Werkstatt, jedoch für das regelmässige Austauschen mit Freunden und Bekannten.

VON DER ZIELGRUPPE ZUR BEZUGSGRUPPE

Neben der weit gefächerten Basiskommunikation, welche vor allem bei den Eskapisten und den adaptiv-Pragmatischen zum Tragen kommt und mit ihren Impulsen das Gros der Zielgruppen erreicht, gibt es in der Zielgruppenhierarchie eine qualitative Spitze, auch Bezugsgruppe genannt. Für die Kommunikation ist diese besonders wichtig, wobei es sich im Fall Werkstatt hauptsächlich um die digitalen Kosmopoliten und die Performer handelt. Um diese Bezugspruppe aufzubauen und erhalten zu können, muss sie besonders nachhaltig, differenziert und persönlich angesprochen werden. Wichtig ist dabei auch, dass «negative Stimmen» ebenfalls in diese Bezugsgruppe gehören. Keinesfalls dürfen diese vernachlässigt oder gar ignoriert werden, sondern besonders da muss ein aktiver und intensiver Dialog

HERAUSFORDERUNG

Die Sinus-Milieus entstehen aufgrund von Auswertungen aus schweizweiten Umfragen sowie statistischen Erhebungen. Die Resultate Die Resultate der Sinus-Milieu-Studie der Sinus-Milieu-Studie 20132013 die hier die hier vorliegen, vorliegen, dürften also dürften auf also Grosstsädte auf Grosstsädte wie Zürich, wie Zürich, Bern, Basel Bern, oder Basel Genf oder Genf

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ziemlich genau zutreffen. Randgebiete wie Graubünden haben aber nicht nur weitaus weniger Einwohner, sondern auch mit ganz anderen Wirtschafts- und Lebenssituationen zu kämpfen. Anzunehmen ist also dass die Sinus-Milieus zwar dieselben sind, jedoch die Grössen nicht einfach prozentual auf den Kanton Graubünden heruntergebrochen werden können. Es liegt nahe, dass beispielsweise der Anteil von digitalen Kosmopoliten in Graubünden einen weitaus kleineren Teil ausmacht, als in einer Grossstadt wie Zürich. Obwohl diese Annahmen statistisch in dieser kurzen Zeit nicht belegt werden können, bestätigen die Resultate der vorausgehenden Umfrage sowie weitere kantonale Erhebungen diese Annahme soweit, dass im weiteren Verlauf der Konzeption von dieser Grundlage ausgegangen werden kann.

ZUKUNFT

SCHNELLER WANDLUNG VON MOTIVEN

Ein Mensch bleibt seinem Milieu in der Regel ein Leben lang treu. Jedoch wird sich in Zukunft voraussichtlich der Schwerpunkt in der Grundorientierung verlagern. Der Wandel in der Gesellschaft geht immer mehr Richtung Komplexität und Flexibilität. Die Verlagerung der grundlegenden Werte in der Gesellschaft führt dazu, dass junge Menschen seltener in traditionellem Umfeld Neuorientierung aufgezogen werden. Das heisst für die Milieus: Die Gruppen, welche sich am rechten Rand der strategischen und Teile der adaptiv-Pragmatischen und Eskapisten, werden wachsen und gleichzeitig sinkt der Anteil der konservativ Orientierten.

ABSENDER UND MITTLER

MITARBEITER SIND WERKSTATT!

Wie zu Beginn der Zielgruppenanalyse angetönt, gibt es neben der Empfängerzielgruppe zwei weitere Zielgruppen im Kommunikationsablauf. Einerseits die Werkstatt mit ihren Akteuren als Absender der Kommunikation und andererseits Mittler zwischen eben diesen Akteuren und den ausgemachten Empfängerzielgruppen. Die Werkstatt als Absender wird in der Kommunikation von Carsten Michels und Daniel Rohner geleitet. Weitere Akteure sind die Barleitung, Servicepersonal, Zuständige für Social Media, Lieferanten oder Techniker. Die Werkstatt wird am Ende durch und die Kommunikation ist nur dann erfolgreich, wenn sich alle unterstützen. Ebenso wichtig für eine erfolgreiche Kommunikation sind die Mittlerzielgruppen. Für die Werkstatt spielen vor allem Medien und Multiplikatoren wie Blogger oder Facebook-Fans eine tragende Rolle. Als «Megaphon» der Kommunikation unterstützen sie die Kommunikation und PR-Massnahmen aktiv und haben eine verstärkende Wirkung.

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ZIELE }

ZIELE (2.3)

(2.3)

Leistungsversprechen, an dem die Kommunikation am Ende durch die Evaluation gemessen wird. Messbar werden Ziele, wenn sie zum Beispiel konkrete Wissens-, Meinungs-, Einstellungs- oder Verhaltensänderungen beinhalten, an denen später gemessen werden kann. Bei den Zielen wird hier wird hier zwischen übergeordneten strategischen Zielen und untergeordneten Zielen, die konkrete Anweisungen für die Kommunikation liefern,

STRATEGISCHE ZIELE

Nach der Analyse der Herausforderungen der Werkstatt Anhand dieser Themen werden Haupt- und Teilziele für das Kommunikationskonzept verfasst. Grundlegend ist für die Existenzsicherung wie in jeder Bar auch in der Werkstatt der Umsatz. Damit dieser gewährleistet werden kann, sind genug Besucher an den verschiedenen Veranstaltungen zwingend notwendig. Die Besuchersituation in der Werkstatt muss also langfristig verbessert werden. Aktuell ist die Kulturbar an den wenigsten

ZIEL

Kommunikation soll die Besucherzahl deutlich ansteigen. Wenn sich die Besucherzahlen verbessern, steigt auch der Umsatz der Werkstatt. Aktuell lebt sie von Subventionen und Gönnergeldern und erreicht nach allen Ausgaben Ende des Jahres knapp die schwarze Null. Mit weiteren Marketingmassnahmen können ausserdem zusätzliche liquide Mittel generiert werden. Die strategischen Ziele sind gleichzeitig auch die Hauptziele des Kommunikationskonzeptes für die Werkstatt, da diese das Überleben der Kulturbar sichern. Diese werden dann erfüllt sein, wenn auch die Kommunikationsziele erreicht wurden. Daher bezieht sich das konkrete strategische Ziel für die spätere Erfolgsmessung lediglich auf den Umsatz der Werkstatt, der am Ende aus allem resultiert. So soll nach einem Jahr der Umsatz (Bar, Einnahmen Marketing, Veranstaltungen) um 10 % steigen.

WEG

KOMMUNIKATIONSZIELE

Die Kommunikationsziele sind den strategischen Zielen untergeordnet. Sie geben an, welchen Beitrag die Kommunikation zur Erfüllung der strategischen Ziele leisten kann. Die Kommunikationsziele sind wiederum unterteilt in Wahrnehmungs-, Einstellungs-, sowie Verhaltensziele. Mit der jeweiligen quantitativen bzw. qualitativen Zielsetzung kann eine spätere Erfolgskontrolle ermöglicht werden. Anhand der bereits können die Kommunikationsziele präzise erfasst werden.

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WAHRNEHMUNGSZIELE

WICHTIG FÜR ERFOLG

Im Bereich Wahrnehmungsziele ist das Themenfeld externe Kommunikation von grosser Bedeutung. Es geht in erster Linie darum, durch eine frischere, einheitliche und an den jeweiligen Kanal und die Zielgruppe angepasste Kommunikation zu betreiben, womit der Wiedererkennungseffekt gestärkt wird. Durch gute Informations- und somit Wissensvermittlung, kann ausserdem die Bekanntheit in Chur weiterhin gesteigert werden. Auch die Programmgestaltung ist an Wahrnehmungsziele geknüpft. Vor allem mit immer wiederkehrenden Veranstaltungsreihen kann der Wiedererkennungswert gesichert Da die Werkstatt für die Umsetzung der Kommunikationszieleund Massnahmen nicht über viele Ressourcen verfügt, sind die Wahrnehmungsziele nicht wie bei grossen Kommunikationskampagnen zügig durchsetzbare Ziele, sondern benötigen eine gewisse Anlaufs- sowie Umsetzungszeit. Die Erfolgsmessung erfolgt weitgehend qualitativ durch Umfragen.

WAHRNEHMUNGSZIELE ERFOLGSMESSUNG

Zentral zur Erreichung der Wahrnehmungsziele ist die Wissensvermittlung: Die Bevölkerung muss über die Veranstaltungen der Werkstatt informiert sein. Nach einem Jahr geben 60 % der Befragten an, regelmässig (also mindestens einmal im Monat) über die Veranstaltungen informiert worden zu sein. Ob über Flyer, Facebook oder Website; die Kanäle spielen dabei keine Rolle. Viel wichtiger ist, dass die Befragten auch ohne Selbstinitiative Informationen zur Werkstatt erhalten. Ausserdem ist es ein Wahrnehmungsziel die Sicherung der Wiedererkennung: 60% aller Befragten kennen nach einem Jahr und die Hälfte davon kann mindestens zwei durch ungestützte Befragung aufzählen.

EINSTELLUNGSZIELE

MÜSSEN ABGEBAUT WERDEN

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Auch Einstellungsziele bedeuten harte und vor allem langwierige Arbeit. Es geht dabei um die Veränderung der Einstellung bei Herausforderungen. Diese Einstellungen sind oft schon soweit fortgeschritten, dass von verfestigten Einstellungen oder eben auch Vorurteilen gesprochen werden kann. Dies ist vor allem in den Themenfeldern Barservice sowie Programmgestaltung der Fall. Bei beiden Feldern kann das Ziel gesetzt werden, in erster Linie die Präferenz der Werkstatt gegenüber den Mitbewerbern zu sichern. Umsetzbar ist das wiederum mit einem freundlichen und schnellen Service sowie einer geeigneten, an die Bedürfnisse angepassten Programmgestaltung. Nicht ausser Betracht sollen auch die Rahmenbedingungen bei den Einstellungszielen gelassen werden. gelassen Denn werden. während Denn während sich die Werkstatt sich die Werkstatt vom früheren vom früheren Party-

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ZIELE }

ZIELE (2.3)

(2.3)

Partyund Inlokal und Inlokal zu einer zuKunsteiner Kunstund Kulturbar und Kulturbar gewandelt gewandelt hat, sitzt in vielen hat, sitzt in Köpfen vielennoch Köpfen dasnoch Bild der daslangen Bild derPartynächte langen Partynächte in der Werksatt. in der Werkstatt. Da die Besucher Da die Besucher also teilweise also teilweise noch dieselbe noch dieselbe Einstellung gegenüber Einstellungder gegenüber Kulturbar der haben Kulturbar wie früher, haben können wie früher, ihrekönnen Erwartungen ihre Erwartungen von der vonWerkstatt der Werkstatt nichtnicht erfüllt erfüllt werden. werden. Es istEs also ist ein weiteres also ein weiteres Einstellungsziel, Einstellungsziel, den Besuchern den Besuchern beizubringen beizubringen und klar zu undkommunizieren klar zu kommunizieren was die Rahmenbedingungen was die Rahmenbedingungen sind und für was die sindWerkstatt und für was heute diesteht. Werkstatt Weiter heute sollen steht. auch Weiter die Einstellungsziele sollen auch im die Themenfeld Einstellungsziele externe im Kommunikation Themenfeld externe verändert Kommunikation werden. Die verändert Werkstatt werden. soll nicht Die Werkstatt mehr wiesoll bis nicht anhinmehr als «tote wieBar bis ohne anhin als Kommunikation» «tote Bar ohne Kommunikation» gesehen werden, gesehen sondern werden, als Ort, sondern der sichals täglich Ort, bemüht der sich das täglich Beste bemüht für sein das Publikum Beste fürzu sein schaffen. Publikum Wiezu auch schaffen. bei den Wie Wahrnehmungsziele auch bei den Wahrnehmungsziele ist die Zielsetzung ist dieder Zielsetzung Einstellungen der qualitativ. Einstellungen Da es qualitativ. sich um Da Stärkung es sichdes umImages Stärkung sowie des Sympathien Images sowie handelt, Sympathien kann handelt, lediglich kann durch lediglich Befragungen durch Befragungen eruiert werden, eruiert wie und werden, ob sich wiedie undZiele ob sich erfüllt diehaben. Ziele erfüllt haben.

MUSS KORRIGIERT WERDEN

EINSTELLUNGSZIELE ERFOLGSMESSUNG

VERHALTENSZIELE

Es soll ein Image-Transfer sowie eine Sympathiesteigerung Stammlokal. 40 % der Befragten geben nach einem Jahr an, dass sie sich von der Kulturbar und dem Programm angesprochen fühlen. Mindestens die Hälfte davon geht regelmässig (also mindestens ein bis zwei mal im Monat) in die Werkstatt. Auch Verhalten kann gezielt gesteuert werden. Oft ist das Verhalten eine Reaktion auf das Verhalten anderer, welches dann selbst wieder Reaktionen bei anderen Individuen hervorruft. Es gibt also bestimmte Auslöser oder Reize, die das Verhalten der Zielgruppen steuern oder verändern können. Vor allem davon betroffen ist das Themenfeld Programmgestaltung. Durch angepasste, bereits bestehende oder neue Veranstaltungen besteht die Chance, neue oder mehr Besucher zu generieren. Ist beispielsweise eine Veranstaltungsreihe erst einmal gut etabliert und beliebt, führt das wiederum zu einer Veränderung der Einstellungs- und Wahrnehmungsziele anderer Zielgruppen und dies wiederum zu mehr Besucher. Aber auch die externe Website oder beispielsweise in Social Media können Visits pro Tag, Anzahl Likes oder Interaktionen gemessen werden. Nicht zu vergessen ist der Barservice. Sind die Besucher damit zufrieden, verändert sich sofort der Beitrag an Trinkgeld oder auch die Wiederkehr ins Lokal. Die Verhaltensziele sollen Aktionen erzeugen und sind somit der Motor eines jeden Kommunikationskonzeptes. Sie sind aussschliesslich quantitativ und werden in einer Soll-Ist-Analyse regelmässig überprüft.

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ZIELHIRARCHIE }

(Abb. 17)

KURZFRISTIGE ZIELE MITTELFRISTIGE ZIELE LANGFRISTIGE ZIELE Aufmerksamkeit Aktzeptanz

Pr–ziele Konkrete Ziele Verhaltensziele

Werbeziele Wahrnehmungsziele

Präferenz Einstellungsziele

Wirkung

Projektziele

Dauer

VERHALTENSZIELE ERFOLGSMESSUNG

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Image-Transfer, Sympathiesteigerung oder auch Wiedererkennung der Werkstatt sind die Grundlagen für alle Verhaltensziele und somit für die Zukunft der Werkstatt. Damit aber am Ende das strategische Ziel, 10% mehr Umsatz, erreicht werden kann, muss die Werkstatt aktiv und regelmässig besucht werden. Somit sollen nach einem Jahr pro Veranstaltung durchschnittlich 15 % mehr Gäste anwesend sein. Der Erfolg und die Tätigkeiten der Werkstatt sollen die Besuchern ansprechen und sie dazu anregen, das auch zu zeigen und anderen auch über virtuelle Medien darüber zu erzählen. Daher soll nach einem Jahr jeder Post auf Facebook im Schnitt 10 Reaktionen auslösen (Likes, Kommentare, Teilen des Inhaltes).

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POSITIONIERUNG }

POSITIONIERUNG (2.4)

(2.4)

ZIEL

USP

Das oberste Ziel der Positionierung ist die Verankerung der Werkstatt in den Köpfen der Zielgruppen mit positivem Image. Wie jede Marke, jede Bar oder auch jeder Mensch hat auch die Werkstatt einen USP, die Unique Selling Proposition. Also ein Alleinstellungsmerkmal, mit welchem sich die Kulturbar von anderen abhebt. Die Location der Werkstatt im Industrielook ist einzigartig. Selbst Churer und Churerinnen, welche die Kulturbar nicht regelmässig besuchen, erzählen nur Positives über das Ambiente und Interieur. Während dieser einzigartige Ort nicht einfach nachzubauen wäre und etwas Ähnliches in Chur nicht existiert, gehören Service oder auch Programmgestaltung in das Repetoire jeder einzelnen Bar und können somit auch kein Alleinstellungsmerkmal bedueten. Die Unique Selling Proposition der Location soll die Werkstatt in ihrer Kommunikation unterstützen und als einzigartiger und positiver Faktor immer darin mitschwingen. In einem ersten Schritt erfolgt die Positionierung im Markt. Die Werkstatt sowie die Konkurrenz werden mit Hilfe eines im Markt eingeordnet.

KOMMUNIKATIONSPOSITIONIERUNG

SOLL-POSITIONIERUNG BARBETRIEB

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Anschliessend erfolgt die Kommunikationspositionierung, welche auf der emotionalen Wahrnehmungsposition der Zielgruppen basiert. Die Positionierung besteht aus verschiedenen Versprechen, die später in den Botschaften ausformuliert werden. Unterschieden wird zwischen einer Ist-Positionierung, einer Soll-Positionierung und einer Ideal-Positionierung. Die IstPositionierung bezieht sich auf den Status Quo der Werkstatt und lautet: «Die Werkstatt ist eine Bar mit sporadischem, kulturellem Angebot.» In einem zweiten Schritt wird die Ideal-Positionierung formuliert. Sie soll em Ende helfen, eine realistische Solldes kulturellen Schaffens in Chur und beherrscht den Markt im Barbereich. Die Soll-Positionierung hebt sich von der IstSituation ab, muss aber am Ende realisierbar sein. Sie lautet: «Die Werkstatt bietet interessen- und altersübergreifend ein vielfältiges Kulturangebot. Nicht nur Kino, Konzerte und Ausstellungen sind regelmässig im Programm, sondern es ist auch genug Raum für Diskussionen.» Da die Werkstatt neben Kulturanbieter auch ein Barbetrieb ist, braucht es auch da eine Soll-Positionierung: «Die Werkstatt ist gut in der Bevölkerung verankert und wird als Bar wahrgenommen und besucht. Sie ist ein „place to be» und besetzt eine marktbeherrschende Stellung in einem Nischenangebot». Die Botschaften Die Botschaften sowie sowie die kreative die kreative Leitidee Leitidee müssen müssen am Ende am Ende beide Aspekte beide Aspekte aufnehmen aufnehmen und nach undaussen nach aussen kommunizieren. kommunizieren.

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POSITIONIERUNG }    

(Abb. 18)

Grundsätzlich ist die Werkstatt von ihrem eigenen Auftreten bestens Positioniert. Eine eigentliche Umpositionierung ist nicht nÜtig, wohl aber einige kleinere Korrekturen. Vielmehr muss die Werkstatt ihre Position den Gästen wieder vermehrt Kommunizieren. Die Grafik bezieht sich somit nicht auf eine direkte Umpositionierung, sondern vielmehr darauf wie die Aussenwahrnehmung   der Werkstatt korrigiert werden muss.

(Abb. 1.1)

 

     

 



  

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL

POSITIONIERUNG (2.4)

Operativer Anhängender

POSITIONIERUNG}

(2.4)

FREMDBILD BESSERN STEUERN

Für die Werkstatt ist weder eine Neupositionierung noch eine Umpositionierung nötig, da sie bereits als Kulturbar wahrgenommen wird. Es gilt aber, die Positionierung wieder ins Zentrum der Kommunikation zu rücken und zu verschärfen. Mit geeigneten Botschaften und Massnahmen soll der Wert der Positionierung an die Zielgruppen gebracht werden und so die Aussenwahrnehmung leicht gesteuert und angepasst werden. Das Image der Werkstatt hat sich seit 1999 stetig verändert, mal zum Positiven mal zum Negativen in den Köpfen der Zielgruppen. Was immer gleich geblieben ist, ist das Konzept der Kulturbar: Ein Treffpunkt um sich politisch und kulturell auszutauschen, Konzerte und Lesungen zu besuchen und nicht zuletzt um den Feierabend oder das Wochenende zu geniessen. Während das Konzept immer dasselbe blieb, hat sich das Umfeld der Werkstatt aber stark verändert: Neue Rahmenbedingungen, Abwanderung, oder Lebenswandel der ursprünglichen Zielgruppen um nur einige Dinge davon zu nennen. Die Werkstatt hatte schon immer einen starken Charakter, wie auch in der Umfrage zu erkennen ist. Die Positionierung soll aus diesem Grund auch nicht angetastet oder verändert werden. Alleine mit den Botschaften und der damit verbundenen Kommunikation soll die Positionierung stärker wahrgenommen werden, wieder ins Zentrum der Kommunikation rücken und somit die Kernwerte der Kulturbar in den Köpfen der Zielgruppen Aussenwahrnehmung der Werkstatt fein korrigiert und in die richtige Richtung gelenkt werden.

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BOTSCHAFTEN }

BOTSCHAFTEN (2.5)

(2.5)

Mit der Positionierung ist klar, wie die Werkstatt in den Köpfen der Zielgruppe wirkt, bzw. wirken soll. Sie ist aber lediglich für den internen Gebrauch und wird so nie direkt kommuniziert. die Positionierung am geeignetsten an die jeweilige Zielgruppe getragen wird. abgesteckt, wobei Kultur das Kernthema ist. Weiter sind Themen wie Wein, Kunst, Politik, Genuss oder der Kontakt mit Menschen in einer Bar für die Botschaften zentral. Um das Kernthema für alle Botschaften aufzugreifen wird das Thema Kultur in die Dachbotschaft aufgenommen. «Werkstatt, unsere Kulturbar» allen Teilbotschaften überzuordnen macht Sinn, da Kultur ausnahmslos für alle Zielgruppen eine mehr oder minder grosse Rolle spielt. Die Kernaussage der Positionierung «die Werkstatt bietet Kultur» kann so also in die Dachbotschaft übertragen werden, wobei gleichzeitig klar ist, dass es sich um eine Bar handelt. Als Begründung dafür ist das Bedürfnis nach Kultur zu nennen. Jede Stadt, jedes Dorf und die Bevölkerung braucht Kultur und will diese auch, was auch in der Umfrage für die Werkstatt klar wird. Das Nutzungsversprechen der Positionierung, dass die Werkstatt Kultur und eine Bar für jedes Alter und jedes Interesse bieten will, wird mit dieser Dachbotschaft klar signalisiert.

DACHBOTSCHAFT

DACHBOTSCHAFT

NISCHENANGEBOT WEIN

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Nach der Dachbotschaft braucht es für jede Zielgruppe mindestens eine Teilbotschaft, um diese optimal anzusprechen. Da wie erwähnt nicht nur der Kulturgedanke der Werkstatt relevant ist, sondern auch die Bar an sich, gibt es neben der Dachbotschaft eine einzige Teilbotschaft, die alle Sinus-Milieus mehr oder weniger ansprechen soll. Wie in der Positionierung erwähnt soll die Werkstatt unter anderem durch ein Nischenangebot zu einem «place to be» werden. Eine Nische kann der Wein sein. Wein galt lange Zeit für ein «versnobtes» Getränk das sich kaum einer leisten konnte. Doch die Weinindustrie hat vor einigen Jahren ihr Konzept angepasst. Sie haben sich offener im Markt positioniert und haben begonnen auch günstigere Weine für das (noch) nicht so zahlungskräftige Publikum zu produzieren. Genau da kann die Werkstatt ansetzen und versuchen, mit einem aufgeschlossenen Weinangebot und der Teilbotschaft «Werkstatt, die Weinbar», neben den Gelegenheitsweintrinkern am Wochenende, auch die echten Geniesser an der Bar zu bedienen. Der Gedanke, auch ohne eine kulturelle Veranstaltung in der Werkstatt mit einem guten und preisgünstigen Wein bedient zu werden, unterstützt die Anerkennung der Werkstatt als gemütliche Bar in Chur.

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} SPRACHKLIMATAS SPRACHKLIMATAS

(Abb. 19)

Attraktvität Emotion Partnerschaft Kontakt Kultur Menschlichkeit Sozialismus Wohltätigkeit Zuneigung Sympathie Bescheidenheit Zufriedenheit Erholung Komfort Stimulation Service Kundenorientierung Wertschätzung Respekt Nachhaltigkeit Umweltschutz

Vielseitigkeit, Innovation und Kreativität darstellen: plausibel erklären visuell texten erlebnisreich umschreiben

INTUITIVE

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KONSERVATIVE

PERFEKTIONISTEN

Techniken begreiflich machen und Fakten belegen: rational begründen faktsch argumentieren logisch erklären

Zuverlässigkeit und Qualität dokumentieren: empfehlend argumentieren historisch erläutern qualitativ überzeugen

Vertrauen Garantie Zuverlässigkeit Verantwortung Pflichtbewusstsein Einfachheit Puritanismus

Nutzen Information Fachwissen Fakten Ursprünglichkeit Kraft Macht Distanz Gewinn Wirtschaftlichkeit Besitz Materialismus Luxus Haltung

Erlebnis Kreativität Toleranz Reinheit Natürlichkeit Humor Fantasie, Persönlichkeit Charakter Design Genuss

Partnerschaft und Verantwortung erlebbar machen: persönlich ansprechen gefühlsbetont argumentieren moralisch begründen

EMOTIONALE


Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

BOTSCHAFTEN }

BOTSCHAFTEN (2.5)

(2.5)

TEILBOTSCHAFTEN WERKSTATT, DIE TRENDBAR

Ein Ziel der Werkstatt ist, wieder mehr Wochenendpublikum anzuziehen, beziehungsweise für das Wochenendpublikum als Stammbeiz zu gelten. Die Zielgruppe Eskapisten sollen einerseits über die Nische Wein abgeholt werden, andererseits über den allgemein immer professionellen und freundlichen Service an der Bar. Die Werkstatt soll Treffpunkt für alle sein, die gemütlich etwas trinken wollen, unabhängig davon, ob sich das Ausgehen ab 23 Uhr in andere Locations verschiebt oder nicht. Es soll Trend werden, vor dem grossen Ausgang in der Werkstatt den Abend gemütlich zu beginnen. Die Botschaft «Werktstatt, die Trendar» vereinigt diese Gedanken und zeigt die ernst gemeinte Freude an der Gastronomie.

WERKSTATT, DIE WOHLFÜHLBAR

Musik ist ein bedeutender Bestandteil im Leben der Zielgruppe der adaptiv-Pragmatischen. Besonders kleine, ruhige Konzerte ziehen sie an und sie bezahlen auch gerne Eintritt wenn der Musiker nicht schon eine Welttournee hinter sich hat. Sich während einem Konzert gut zu fühlen, entsprechend an der Bar bedient zu werden und den Abend so zu geniessen ist elementar für diese Zielgruppe. Die Botschaft «Werkstatt, die Wohlfühlbar» wirklich erlebbar zu machen ist also unumgänglich, um das Konzertpublikum auf Dauer zu behalten.

WERKSTATT, DIE KULTURBAR

Kultur, Soziales, Kunst und Politik sind Themen, die Postmaterielle in ihrem Leben ständig begleiten. Kultur ist in der Werkstatt keine elitäre Freizeitbeschäftigung sondern sie wird gelebt und steht allen offen. Dieser soziale Gedanke, verbunden mit den richtigen Themen, zieht diese Zielgruppe an. «Werkstatt, die Kulturbar» wird als ernst genommenes Engagement wahrgenommen, da sie sich auch für die Kunst- und Kulturförderung jeglicher Richtungen einsetzt und insbesondere jungen Künstlern eine Plattform geben kann, sich einem kulturinteressierten Publikum zu zeigen.

WERKSTATT, DIE DISKUTIERBAR

Politik, Diskussion und Kunst – Themen bei denen die Performer aufhorchen. Aktiver Meinungsaustausch ist nicht nur bei der neuen Veranstaltungsreihe Werkstatt im Gespräch möglich. «Werkstatt, die Diskutierbar» soll täglich gelebt werden können, bei Stammtischgesprächen nach der Arbeit. Freunde treffen, über den regionalen Tratsch und das Weltgeschehen diskutieren und gleichzeitig von Kunst umgeben sein – für den Performer eine tolle Art den Arbeitstag ausklingen zu lassen.

ANSATZ POLITDISKUSSION

WERKSTATT, DIE KULTIVIERBAR

Kommunikationskonzept Werkstatt Chur

Kultur kann inspirieren, anregen und Lebensstil sein. Damit zu spielen, zu experimentieren und auch die Kunst immer wieder neu

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Einsatz und Werte. «Werkstatt, die Kultivierbar» ist ein Ort der inspiriert zum eigenständigen Schaffen und Ideen mit Freunden weiterzuentwickeln.

SPRACHLICHE UMSETZUNG DER BOTSCHAFTEN

WICHTIG FÜR ZG ANSPRACHE

Zielgruppen langfristig im Gedächtnis zu bleiben, muss ein einheitliches Wording – das Corporate Wording von H.P. Förster– eingesetzt werden, damit am Ende auch mit der richtigen Tonalität die richtige Story kommuniziert werden kann. Das Wording variiert von Sinus- zu Sinus-Milieu. Das Wochenendpublikum wird beispielswese anderes angesprochen als das Kulturpublikum. So muss eine einheitliche, übergeordnete Sprache gefunden werden, die dennoch die Möglichkeit beinhaltet sich den einzelnen Zielgruppen anzupassen. Eine frische, aktive und lebhafte Sprache ist die Grundlage. Je «weicher» die Botschaft, desto «weicher» auch die Sprache: Das heisst Vokale überwiegen Konsonanten, da diese für das Ohr sanfter erscheinen. Für die Botschaft «Werksattt, «Werkstatt, die Weinbar» gefunden werden wie für «Werkstatt, die Diskutierbar». Hier überwiegen Konsonanten sowie aktive, dynamische Worte, weil es letzten Endes auch inhaltlich um Aktion und Dynamik geht. Die Werksatt Werkstattist isteine eineregional regionalverankerte verankerteBar. Bar.Deshalb Deshalbwird wirdin in der Sprache wenn immer möglich auf Anglizismen verzichtet. Einzelne (deutsche) Trendbegriffe dürfen aber mit Mass verwendet werden. (siehe weiter unten: gelbes Sprachklima) Ausserdem ist die Verwendung des Churer Dialekts in der externen Kommunikation denkbar – solange sie authentisch bleibt, die gewünschte Wirkung erzielt werden kann und die Grundregeln

CORPORATE WORDING

Um das Wording einheitlich zu gestalten und für jede Zielgruppe perfekt abzustimmen, bietet sich das Corporate Wording von H.P Förster an, mit welchem sich Sprachklima und damit am Ende vier verschiedene Sprachklimata – rot, blau, grün und gelb. Alle vier Klimata kommen für die Werkstatt in Frage, jedoch für jede Zielgruppe bzw. für jedes Sinus-Milieu in anderer Kombination und Gewichtung. Das rote Sprachklima ist sehr emotional und steht für die Gefühlsorientierten. Das blaue Klima ist erlebnisorientiert und die Sprache ist rational, faktisch und logisch. Grün steht für wertorientierte Zielgruppen und gelb für alle Trendorientierten, wobei Kreativität einen hohen Stellenwert hat. Die Klimata werden für die Kommunikation der Werkstatt für die einzelnen Zielgruppen folgendermassen verwendet:

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

BOTSCHAFTEN }

RECHERCHEMETHODEN (2.5)

(2.5)

ESKAPISTEN: GELBES KLIMA

Das Wochenendpublikum legt viel Wert auf Erlebnis, Spontanität und Genuss. Zusätzlich sind sie trendorientiert, das heisst die Bindung mit der Werkstatt ist nicht besonders stark, aber wenn es im Trend liegt da hinzugehen, werden die Eskapisten die ersten sein, welche vor Ort sind. Trendbegriffe sind bei der Kommunikation wichtig, ausserdem sind Neuigkeitswerte und Information von grosser Bedeutung. Wenn die Eskapisten den Vorteil der Location und des Nischenanbieters Werkstatt kennen, wird das Wochenendpublikum nicht mehr ausbleiben.

ADAPTIV-PRAGMATISCHE: GELBES UND ROTES KLIMA

Das Konzertpublikum der Werkstatt ist nicht nur erlebnisorientiert, sondern wird vor allem durch die Musik berührt, was am Ende zu Emotionen führt. Für sie ist ein Konzertbesuch ein Genuss, etwas Komfortables und Kulturelles. Vor allem aber ist der adaptivPragmatische auch gerne unter Menschen, was ebenfalls für das rote Sprachklima spricht. Die Sprache spricht die Sinne an und ist gleichzeitig erlebnisorientiert.

POSTMATERIELLE: ROTES UND BLAUES KLIMA

Die Postmateriellen sind grundsätzlich sehr soziale Typen, interessieren sich für Kunst und Kultur sowie für Politik. Die sozialen und kulturellen Aspekte werden durch das rote, emotionale Klima angesprochen. Der Kontakt mit anderen Menschen sowie anderen Kulturen, beispielsweise durch das Für die politischen Themen ist das blaue Sprachklima geeignet. Dabei geht es vor allem um Fakten, Verstand, Information und Fachwissen. In der Sprache wird dies vor allem mit logischen und rationalen Argumentationen erreicht.

PERFORMER: BLAUES, GELBS UND ROTES KLIMA

DIGITALE KOSMOPOLITEN: GELBES, GRÜNES UND ROTES KLIMA

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Grundsätzlich sehr ähnlich wie die Postmateriellen, sind die Performer neben kunst- und politikinteressiert auch impulsive Menschen. Sie wollen ihren Wissenshorizont erweitern und etwas erleben (gelbes Klima). Sie sind die ideale Zielgruppe für Politdiskussionen, wobei das blaue Sprachklima zum Zug kommt. Da die Perfomer aber ebenfalls grosses Interesse an Kultur haben und Genussmenschen sind, macht auch der spärliche Einsatz des roten Sprachklimas Sinn. Die engste Bezugsgruppe der Werkstatt, die digitalen Kosmopoliten, besteht aus wert- und trendorientierten Menschen. Vertrauen, Kreativität, Persönlichkeit und Trends sind wichtige Elemente für sie. Sie müssen immer wieder darin bestätigt werden, dass sie einen besonderen Bezug zur Werkstatt haben und relevant für die Kulturbar sind. Die Sprache besteht weitgehend aus Trendbegriffen aus den Kunst- und Kulturbereichen und lebt vor allem von emotionalem Inhalt (rotes Klima).

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Die Sprachklimata rot und gelb sind eindeutig die geeignetsten für alle Zielgruppen. Davon abgeleitet können zwei Strategien gefahren werden: Entweder wird jede Zielgruppe für sich mit ihren Sprachklimata angesprochen, oder die Ansprache erfolgt für alle Zielgruppen hautpsächlich über das rote und gelbe Klima. Dabei besteht die Möglichkeit je nach dem zeitlich begrenzt ein weiteres Klima in die gesamte Kommunikation miteinzubeziehen, wobei dieses zugeschaltete Klima auch ändern kann. Eine ausführliche Liste der Funktionen, Themen, Adjektive und

TONALITÄT

STORY

WICHTIG FÜR ZG ANSPRACHE

Neben dem Wording muss auch die Tonalität den Botschaften angepasst werden. Die Tonalität bleibt zu jedem Zeitpunkt der Dachbotschaft, also «Werkstatt, unsere Kulturbar» KulturBAR»treu treuund und dementsprechend einladend, freundschaftlich, verbindend, sympathisch sowie emotional. Einzelne Abweichungen für Botschaften werden über das Wording gelöst ohne das die Tonalität verändert wird. Jeder Ort hat eine Geschichte. Die Werkstatt hat seit dem Jahr 1999 einiges erlebt und bietet so die beste Grundlage für Geschichten – sie müssen nur erzählt werden! Es geht in keiner Story darum, explizit nur die schönen Dinge herauszuheben, sondern durchaus auch über schwierige Zeiten zu sprechen. Je echter die Geschichten wirken, desto mehr können sich die Zielgruppen in diese hineinversetzen. Die Glaubwürdigkeit Zielgruppen und der Werkstatt. Dies wirkt sich langfristig positiv auf die Wahrnehmung und das Image der Werkstatt aus. Die Story baut in der Sprache aussschliesslich auf dem Corporate Wording und der Tonalität auf.

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

MOODS }

MOODS (2.6)

(2.6)

GRUNDSÄTZLICHES

VISUELLER WEBAUFTRITT

Sprache vermittelt, sondern auch über die visuelle Ebene. Die Werkstatt Chur besitzt ein einfaches, aber sehr klares Erscheinungsbild welches in diesen Grundzügen auch unbedingt beibehalten werden . Wir sind der Ansicht, dass durch dieses klare Erscheinungsbild nach Aussen eine einheitliche und konstante Kommunikation betrieben wird wodurch ein hoher Wiedererkennungseffekt entsteht. Mit der Verwendung von Moods kann aber die Chance entstehen auf anderen, virtuellen Plattformen, ein neues, digitales Bild der Werkstatt wiederzugeben. Dabei hängen die Moods stark mit den neuen, geschärften Zielgruppenansprachen zusammen, mit welchen versucht wird, die unterschiedlichen Zielgruppen der Werkstatt optimal anzusprechen.

BARANGEBOT

Um die diversen Zielgruppen auf das Angebot der Werkstatt, ob Getränke oder Häppchen, aufmerksam zu machen, sollten von Zeit zu Zeit Fotos von diesem Angebot gemacht werden. So kann beispielsweise ein einzelnes Produkt als Neuigkeit «präsentiert» werden. Alles was das Barangebot betrifft, seien das die Produktevielfalt oder neues Personal, kann über Bilder schnell und ansprechend auf virtuellen Plattformen verbreitet werden.

KULTURANGEBOT

Ähnlich wie beim Barangebot können auch Events mit Bilder aktiv beworben werden. Oder es werden live während Veranstaltungen Bilder davon auf Facebook gepostet um so den laufenden Event zwar nicht mehr als solchen zu bewerben, viel mehr um die Eventaktivität der Werkstatt zu unterstreichen. So kann für andere, ähnliche Events allenfalls eine erhöhte Aufmerksamkeit generiert werden.

WEITERES

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Natürlich bieten sich Fotos auch dafür an, den Fans auf Facebook und der Website weitere Kleinigkeiten, Lustiges oder Ernstes, mitzuteilen. Sei das ein Kabelsalat nach einem tollen Konzert, oder ein verrückter Polterabend der auf Besuch war. Jeder Schnappschuss über Aussergewöhnliches in der Werkstatt ist es (oft) wert, gezeigt zu werden. Nur schon um zu unterstreichen: In der Werkstatt läuft was!

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MOODS }

(Abb. 20-29)

ALLGEMEIN

#werkstatt gelb

#schwarz

Eine einfache und klare Formen- wie Farbsprache ist ein wesentlicher Bestandteil des Corporate Design der Werkstatt.

Allgemeine Bilder sollten immer gl端ckliche (lachende) Menschen in der Werkstatt zeigen.

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

MOODS (2.6)

BARANGEBOT

Einfache, stilvolle Bilder machen Lust auf «mehr». Dabei müssen die Fotos kein Meisterwerk sein. Vielmehr müssen sie einfach, auf eine «Botschaft» heruntergebrochen und passend sein. Oftmals eignen sich Smartphones und Bildbearbeitungsapps besser Stilfotos. Achtung, die Bilder sollten nicht zu «werberisch» sein.

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KULTURANGEBOT

Viele Bands bieten mittlerweile eigene Fotos auf ihren Homepages an. Diese lassen sich gut für Social Media Eventteaser benutzen.

Auch hier sollen die Bilder Spass vermitteln. Tanzende oder mitsingende Zuschauer, Künstler voll in Aktion oder einfach nur zufriedene Gesichter (Künstler oder Zuschauer). Jedes Bild soll sagen: «Kultur macht Freude in der Werkstatt!» Natürlich lassen sich über solche Bilder auch andere Botschaften (wie im Beispiel oben) transportieren, wie Ticketing, Infos oder sonstiges.

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

MOODS (2.6)

Auch der Livecharakter von Fotopostings sollte immer beachtet werden. Wird ein Bild zeitnah zum Event gepostet (am besten ist es so oder so «live» zu machen), verzeihen die Betrachter auch eine «minderwertigere» Qualität. Es darf also ruhig ein Schnappschuss sein und muss nicht zwingend von worden sein.

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

KREATIVE LEITIDEE }

VON DER THEORIE ZUR UMSETZUNG

KREATIVE LEITIDEE (2.7)

(2.7)

Mit der Positionierung und den Botschaften hat die Werkstatt eine Grundlage für die Kommunikation bekommen. Was noch fehlt ist die kreative Leitidee, die dem theoretisch Gedachten ein unverkennbares Gesicht gibt. Die Leitidee entfaltet sich deshalb auch direkt aus der bestimmten Dachbotschaft «Werkstatt, die Kulturbar» und darf sich niemals von diesem Inhalt lösen. Von diesem zündenden Funken für die Kommunikation leitet sich später alles ab: Wort, Bild, Ton, Farben oder auch Personen, Stil und Szenerie. Also die gesamte Kommunikations- und Werbestrategie. Es gibt für die kreative Leitidee mehrere Strategien, um damit in den Köpfen der Zielgruppen in Erinnerung zu bleiben. Seit längerem und vor allem seit Daniel Rohner in der Programmleitung der Werkstatt tätig ist, setzt die Kulturbar grosse Stücke auf wiederkehrende Veranstaltungsreihen. Es liegt auf der Hand, dass also ein Weg der kreativen Leitidee über die Massnahmen, bzw. Veranstaltungen führen kann. Die Idee würde also in der Art des Handelns und der damit einhergehenden Kommunikation liegen. Der originelle Einsatz der Veranstaltungen in der Kommunikation kann ein unverwechselbares Bild erzeugen. Ausserdem bleibt sie überraschend, da sich beispielsweise in der Veranstaltungsreihe «Werkstatt im Gespräch» immer wieder neue Themen für eine Diskussion ergeben womit auch die Kommunikation über den Anlass jedes Mal anders sein kann. Am Ende bleibt sie Kommunikation dennoch schlüssig, glaubwürdig und wiedererkennbar, da für eine Veranstaltung als Kern immer dieselbe Botschaft verwendet wird, die einfach ausgebaut oder angepasst werden kann.

“W WIE KULTUR”

Eine weitere Möglichkeit liegt bei der Werkstatt für die kreative Leitidee im Wort. Mit «Werkstatt» können Alliterationen, Analogien, Anaphern aber auch Wortspiele geschaffen werden, die auch in Slogans funktionieren. Ein Slogan für die Werkstatt wäre «W «W wie wie Kultur». Kultur».Es Esist istnicht nichtnur nurein einWortspiel Wortspielintegriert, integriert, sondern diese kreative Leitidee bietet viel Raum für visuelle Umsetzungen und daran anknüpfende Slogans. Am Ende kreiert die Werkstatt mit «W wie Kultur» eine Metapher, die Potential hat sich durchzusetzen.

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Es gibt also mehrere Möglichkeiten, eine kreative Leitidee für die Werkstatt zu entwickeln und damit den Grundstein für die gesamte Kommunikation zu legen. Wichtig ist aber, dass die kreative Leitidee immer mit dem Zeitgeist mitgeht und ihre Passung auf die Zielgruppen immer wieder überprüft wird. Weitere Vorschläge für die kreative Leitidee als Wortdimension: Kultur – ein Leben lang Kultur kenn keine Langeweile Hier trifft sich Kultur

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE }

KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE (2.8)

(2.8)

Um mit den ausgewählten Zielgruppen entsprechend kommunizieren zu können, braucht es nicht nur eine angepasste Zielgruppenansprache sondern auch eine geeignete Kommunikationsstrategie dazu. Kommunikation erfolgt heute im Idealfall über viele unterschiedliche Kanäle, nur leider nicht immer über die passenden und das Zusammenspiel funktioniert selten. Für die integrierte Kommunikation braucht es zunächst einmal eine starke Leitidee, die in allen bespielten Kanälen und Massnahmen die wichtigste Rolle übernimmt.

ORCHESTRIERUNG ALLER MASSNAHMEN

Um die Strategie an einem konkreten Beispiel anschaulich zu machen, gehen wir hier von der kreativen Leitidee «W wie Kultur» aus. Diese Leitidee soll also im gesamten Handeln der Werkstatt erlebbar werden. Sei das in der klassischen Werbung, in Public Relations, in Social Media oder im direkten Dialog mit den Zielgruppen. Wie in der Positionierung bestimmt, besitzt die Werkstatt die Unique Selling Proposition der einzigartigen Location. Doch was nützt ein Alleinstellungsmerkmal, wenn die potentiellen Besucher nicht darüber informiert werden und weder wissen wann eine werden, um das Lokal einmal zu besuchen? Und was nützen am Ende die besten Konzerte mit den angesagtesten Musikern, wenn die Werkstatt mit ihrem derzeitigen Ambiente, die mittels der kreativen Leitidee versprochene Kultur, nicht erlebbar machen kann? Das eine spielt mit dem anderen zusammen. Mit Information über Veranstaltungen verspricht die Werkstatt am Ende zweierlei: Zum einen, dass am besagtem Datum genau die erwähnte gesamten Kommunikation Kultur. Der Besucher erwartet also, dass diese Versprechen eingehalten werden, immerhin bezahlt er meistens auch dafür.

HALTEN WAS VERSPROCHEN WIRD

INFORMATIONSSTRATEGIE

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Die Grundlage der gesamten Strategie ist das Informieren der Zielgruppen über die Werkstatt und alle Anlässe. Diese Kommunikation erfolgt für jede Zielgruppe mit angepassten Botschaften und dem bereits bestimmten Corporate Wording sowie Tonalität. Ausserdem werden über die jeweiligs passenden Kanäle wie Facebook, Website, Flyer und Plakate, Informationen verbreitet. Wichtig ist da zu beachten, dass nicht jede Zielgruppe gleich viel Wert auf Facebook setzt, oder alle regelmässig die Website der Werkstatt besuchen. Angepasste Kanäle sind das A und O einer erfolgreichen Kommunikation mit der Zielgruppe.

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sogenannte Bottom up-Strategie geregelt. Sie wird vor allem bei hierarchisch geprägten Kommunikationsumfeldern wie das der Werkstatt genutzt. Der Informationsweg bzw. die Kommunikation erfolgt dabei von unten nach oben. Das Gros der Zielgruppen wird trotz jeweils eigener Botschaften viel allgemeiner angesprochen als die Bezugsgruppen weiter oben. Das Credo ist also: Je weiter oben eine Zielgruppe in der Kommunikationspyramide ist, desto persönlicher und spezieller die Ansprache.

ERLEBNISSTRATEGIE

DIE PROTAGONISTENSTRATEGIE

DIE WICHTIGSTEN MITTLER

Wenn die Zielgruppen erstmal genügend informiert sind, erfolgt die Erlebnisstrategie. Sie ist dazu da, das Versprechen von Kultur in jeglicher Hinsicht zu erfüllen. Der Besucher muss fühlen und sehen, dass in der Werkstatt Kultur gelebt wird. Das wird später mit verschiedenen Massnahmen erarbeitet, die der Location, dem Ambiente sowie den Mitarbeitern verschiedene Ausdrucksformen dieses «Gefühls» geben können. Die zwei genannten Strategien sind zwar die Grundlage für alle weiteren Kommunikationsmassnahmen, reichen jedoch nicht aus, um die Zielgruppen langfristig in der Werkstatt zu halten. Um das Potential von Mittlern, Multiplikatoren sowie Fans zu nutzen, kommt die Protagonisten-Strategie hinzu. Vor allem die Medien übernehmen dabei eine zentrale Rolle in der Kommunikation der Werkstatt. Public Relations-Massnahmen die für die Medien von gesellschaftlichem oder aktuellem Interesse für die Churer Bevölkerung sind, werden aufgegriffen und durch Berichterstattung weiterverbreitet. Durch die Integration glaubwürdiger Dritter, ist es so einerseits möglich durch mehr Glaubwürdigkeit schneller einen Weg zur Ziel- bzw. Bezugsgruppe Zusammenhänge besser an (potentielle) Zielgruppen getragen zu werden. Beispielsweise wird nicht mehr im Kulturteil einer Zeitung über ein Konzert berichtet, sondern Regionaltteil über ein politisches Thema, das in der Werkstatt abgehandelt werden soll. Durch diese gestreute PR kann die Werkstatt aktiv am Themasetting über sich selbst teilnehmen und hat sogar die Möglichkeit weitere potentielle Zielgruppen für bestimmte Anlässe für sich zu gewinnen. Aber nicht nur die Medien sind als Mittler relevant, sondern auch Multiplikatoren der Werkstatt. Dazu gehören neben Bloggern auch Facebook-Fans oder Meinungsführer in sozialen Gruppenstrukturen. Wenn diese Mittler von der Werkstatt überzeugt sind, regelmässig hingehen und positiv darüber denken, werden sich, auch wenn es ein langsamer Prozess ist, auch die Meinungen der Personen in ihren Umfeldern dementsprechend verändern und somit die Wahrnehmung und Einstellung

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Einleitender Analytischer

STRATEGISCHER TEIL Operativer Anhängender

FAZIT }

FAZIT (2.9)

(2.9)

Ziele und Zielgruppen hängen stark voneinander ab und sind von Anfang an miteinander verknüpft. Um am Ende konkrete Ziele formulieren zu können wurden für die Werkstatt zuerst fünf Zielgruppen anhand der Sinus-Milieus Schweiz 2013 ausgewählt. Diese sind im Gegensatz zur klassischen Zielgruppenanalyse nicht nur durch soziodemographische Merkmale erfasst sondern auch Lebensgefühle und Einstellungen spielen eine entscheidende Rolle. Eine zielgruppenorientierte Ansprache ist zwingend notwendig damit die Kommunikation den Nerv der Zielgruppen trifft. Um aber am Ende zu wissen ob die Kommunikation bei der Zielgruppe angekommen ist, gilt es, als erstes Ziele- und Teilziele der Kommunikation zu erfassen um später eine Erfolgskontrolle durchführen zu können. Für die Werkstatt haben sich diese Ziele nach einer Analyse der Herausforderungen im analytischen Teil herauskristallisiert und teilen sich auf in strategische Ziele wie Umsatzsteigerung oder Verbesserung der Rahmenbedingungen und Kommunikationsziele wie Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten. Besonders wichtig sind für die Werkstatt dabei die Wahrnehmungsziele im Bereich Information und Wissensvermittlung. Mit mittlerem Einsatz sind diese Wahrnehmungsziele verhältnismässig schnell erreichbar. Ausserdem ist es für die Werkstatt von wichtig, dass nicht alle Ziele dieselbe Priorität haben und somit auch nicht zur gleichen Zeit erreicht werden müssen. Die Kunst liegt in der optimalen Reihenfolge und richtig gesetzten Zeitfenstern. Genaue Ziele der Kommunikation sowie Präzision bei der Zielgruppenansprache ist also entscheidend für den Erfolg. Um diese Genauigkeit zu erlangen sind vor der Bestimmung der Strategie die Schritte Positionierung, Festlegung der Botschaften Wie jedes andere Unternehmen hat auch die Werkstatt einmal Imageposition bestimmten. Das Vorstellungsbild das die meisten Zielgruppen heute von der Werkstatt haben, stimmt, auch wenn nicht punktgenau, mit dem Eigenbild der Kulturbar überein. Für die Werkstatt erfolgt also keine keine Um- oder Neupositionierung, sondern das Fremdbild muss mit der passenden Kommunikation und angepassten Massnahmen leicht zu Gunsten der Positionierung leicht gesteuert werden. Diese Korrektur soll bei der Werkstatt vor allem über die Kommunikation mit den neu Dachbotschaft, die den Kern der Werkstatt, «Kultur», beinhält, Zielgruppen. Eine übergeordnete Teilbotschaft die die Werkstatt Kommunikationskonzept Werkstatt Chur

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mit dem Nischenangebot Wein für Besucher attraktiv machen soll, ist ebenfalls Teil dieser Verbesserung der Aussenwahrnehmung. Doch die beste Botschaft nützt nichts, wenn sie in der Sprache und Tonalität nicht zu der Zielgruppe passt an die sie gerichtet Zielgruppe die geeigneten Sprachklimata und damit eine Auswahl an Adjektiven sowie anderen Wortarten, auf die diese Zielgruppe optimal reagiert. Doch nicht nur Sprache und Tonalität spielen eine wichtige Rolle für eine unverkennbare Kommunikation, sondern auch das Visuelle. Dass Menschen sehr stark auf emotionale Bilder reagieren und diese viel besser in Erinnerung behalten können als Text, nehmen also auch die Bilder eine zentrale Rolle ein. Die Bilder sollen die Kommunikation untermalen und bestätigen, dies vor allem auf der virtuellen Ebene auf Facebook und der Website. am Ende die kreative Leitidee. Sie bringt den zündenden Funken in das ganze Kommunikationskonzept und gibt den strategischen Koordinaten Positionierung und Botschaften ein Gesicht. So wird das theoretisch Gedachte ins Fassbare übersetzt. Dies passiert im Falle der Werkstatt einerseits vor allem über die Veranstaltungen und der damit einhergehenden Kommunikation und andererseits über das Wort an sich, also über Slogans oder auch Claims wie «W wie Kultur». Um all diese Aspekte zusammenzufügen braucht es eine integrierte Kommunikationsstrategie. Da es für die Zielgruppen grundlegend ist, dass sie gut, aktuell und in ihrer Sprache informiert werden ist eine Informationsstrategie als Pfeiler unumgänglich. Die Informationswege werden dabei von der Bottom up-Strategie geleitet, welche bestimmt, dass je spezieller und diversivizierter die Zielgruppe wird, desto persönlicher wird die Ansprache. Weiter ergänzt eine Erlebnisstrategie, also der Fokus auf das Erleben von Kultur in der Werkstatt, die Kommunikationsstrategie. Die Informations- sowie Erlebnisstrategie legen den Grundstein für eine erfolgreiche Kommunikation in Zukunft. Darauf aufgebaut ist die Protagonisten-Strategie, welche die Rolle aller Mittler und Multiplikatoren wie Medien, Blogger, Fans oder Meinungsführer bestimmt und regelt.

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Kommunikationskonzept Werkstatt (Auszug)  
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