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REPORT • STRATEGIEN UND VISIONEN

Wachstum durch Teilung? Wie Großkonzerne durch Entkopplung wachsen können

Dr. Mehdi Farhadi, Roland Berger Strategy Consultants, Frankfurt am Main

1. Einführung Wachstum durch Zellteilung – ein Prinzip der Natur. Ob Mensch, Tier oder Pflanze, dieses Grundmuster gilt für alle. Aber die Natur baut für jeden Organismus auch den Höchstwert ein. Wachstum ohne Grenzen gibt es nicht. Wo die Regeln nicht mehr wirksam sind, die in der DNA jedes Lebewesens verankert sind, kommt es zu Dysfunktionen. Der „Organismus Unternehmen“ hat zwar keine naturgegebene DNA. Aber sein Wachstumsverhalten ähnelt dem der Natur. Vorausgesetzt, seine Geschäftsidee stimmt, wächst er in der ersten Phase nach der Gründung schnell und mit Zuwachsraten, die ein reifer Großkonzern kaum mehr erreichen kann. Danach flacht die Expansionskurve in aller Regel spürbar ab. Google zum Beispiel erlebte eine rasante Umsatzausweitung in den ersten drei Jahren nach der Gründung: um 352% im Jahr 2003, um 409% 2004 und um 234% 2005. Im Jahr 2012 konnte der amerikanische US-Internetriese dagegen „nur“ noch einen Zuwachs von 21% verbuchen1. Von der Entwicklung früherer Jahre kann der heutige Konzernchef Schmidt nur träumen. Das Thema ist ebenso aktuell wie komplex. Kein Wunder also, dass interne und externe Wachstumsstrategien in der akademischen wie in der praxisnahen Literatur kontrovers diskutiert werden. Die Zahl der bislang vorgestellten Denkansätze ist groß, aber nur wenige konnten sich erfolgreich durchsetzen. Am häufigsten steht die Alternative eines Wachstums durch neue Produkte oder durch den Zugang zu neuen Märkten zur Diskussion. Die meisten Beiträge vernachlässigen jedoch eine fundamentale Frage: Wie können Unternehmen durch Teilung ihrer Assets wachsen? An dieser Stelle möchte ich strategische Ansätze präsentieren, die ein systematisches Wachstum durch Teilung von Geschäftsbereichen ermöglichen. Die Teilung246

Wachstum-Strategie basiert auf der Hypothese, dass große Fusionen und Übernahmen bei Großkonzernen schwer umsetzbar sind. Wachstum aus eigener Kraft ist ebenso schwierig. Und oft werden vertikale und horizontale Integrationen im Laufe der Entwicklung eines Großkonzerns unwirtschaftlich oder obsolet, wenn sie Geschäftsbereiche mit divergenten Zielen, Märkten und Produkten zusammenführen. Dieser Beitrag richtet sich primär an Entscheidungsträger aus den Bereichen Unternehmensentwicklung, Mergers & Acquisitions (M&A) und Strategie. 2. Wachstumsstrategien der Großkonzerne Für die Großkonzerne gilt: Sie stehen in einem zunehmenden Wettbewerb und sind ständig von externen Einflüssen bedroht. Damit wächst der Zwang, sich permanent ihrer Umwelt anzupassen und ihre Visionen, Missionen, Ziele, Strategien, Strukturen, Produkte und Taktiken periodisch auf den Prüfstand zu stellen. Angesichts des harten Wettbewerbs gelingt es den Firmen damit in der Regel lediglich, ihre bestehenden Marktanteile einigermaßen zu bewahren. Doch nur höhere Marktanteile würden den Großkonzernen neues Wachstum ermöglichen und damit ein nachhaltiges Geschäftsmodell widerspiegeln. Es liegt auf der Hand, dass organisches Wachstum in einigen Branchen, wie Mobilfunk oder Automobil, nur durch die Steigerung des Umsatzes pro Kunde zu erzielen ist oder durch die erfolgreiche Einführung beziehungsweise Marktdurchdringung neuer/existierender Dienste und Produkte. Aber die Loyalität der Kunden nimmt immer weiter ab. Sie orientieren sich nicht mehr an der Marke, sondern zunehmend am Preis und der Qualität.

1 Vgl. die offiziellen Unternehmensangaben http://investor.google.com/financial/tables.html

M&A REVIEW 6/2013 • 24. Jahrgang


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Heute erfährt ein Großkonzern weltweit tief greifende und komplexe Veränderungen, die seiner Rentabilität abträglich sind. Große Firmen erleben oft schnell hohe Marktsättigung für ihre Produkte und Dienstleistungen. Neue Kunden zu gewinnen, wird zunehmend schwieriger. Und branchenbedingte Preissenkungen können die Gewinne der Großkonzerne schmälern. Daher sind sie quasi gezwungen, ihre operativen Kosten zu senken und neue Geschäftsideen und -modelle zu entwickeln.

oder Teilung einzelner Sparten, die in Kombination mit weiteren Maßnahmen (zum Beispiel M&A) Wachstum generieren können.

Ein Unternehmen wie die Deutsche Telekom besteht aus heterogenen Fachbereichen, die unterschiedliche und oft divergente Ziele verfolgen: Festnetz, Mobilfunk, Infrastruktur und Dienstleistungen. Das Gleiche gilt auch für große Automobilhersteller, wie den italienischen FIATKonzern mit seinen Personen- sowie NutzkraftfahrzeuDoch die Entwicklung neuer Produkte ist oft eine kost- gen. spielige und langwierige Unternehmung. Große PharmaUnternehmen beispielsweise werden dabei mit beträcht- Jeder dieser Teilbereiche folgt einem eigenen Geschäftslichen Kosten und zunehmenden Risiken der Pharma- modell und erfordert einen spezifischen Investitionsgrad. forschung konfrontiert. Branchenexperten schätzen den Hagel und Singer3 stellen die grundlegende Idee vor, dass Gesamtaufwand für eine erfolgreiche Neuentwicklung ein Unternehmen in einer vereinfachten Form in aller Reheute auf mehr als 1 Mrd. US-$. Auch die Automobil- gel aus drei Teilbereichen besteht – Infrastruktur (inkl. IT, hersteller sind von den hohen Innovationskosten und Finanzen & Controlling, Personal, Einkauf etc.), Kunden-risiken betroffen. Für die Entwicklung der neuen E-Klas- beziehung (Servicegesellschaften/After Sales, Vertrieb se zahlte der Stuttgarter Autobauer ebenfalls mehr als und Marketing) und Produktion (inkl. F&E, Logistik, Lagerhaltung etc.). Sie schlagen vor, dass die Entkopplung 1 Mrd. Euro2. dieser Bereiche zu einer besseren Performance der beBleiben also M&A-Transaktionen als Wachstumsinstru- troffenen Geschäftsfelder und der Gruppe führen kann. ment. Doch gerade für Großkonzerne ist dies ein noch Ihr Ansatz kommt jedoch zu kurz, wenn es um die heuschwierigeres Unterfangen. Denn Großkonzerne agieren tigen Großkonzerne mit ihren komplexen Strukturen und in aller Regel in eigenen, hoch komplexen betriebswirt- Innergruppen-Verflechtungen geht. Ferner ignorieren schaftlichen Ökosystemen – hart umkämpften und zu- diese Autoren weitergehende Zusammenhänge mit strameist strikt regulierten Umfeldern. Große Transaktionen tegischem Portfoliomanagement und wachstumsorienkönnen den Wettbewerb und damit die Struktur solcher tierter Wertbeitragsleistungsfähigkeit der Assets in der Ökosysteme nachhaltig, manchmal sogar aggressiv ver- Gruppe. ändern und damit den Interessen der Kunden oder Geschäftspartner zuwider laufen. Hinzu kommt in den Jedes Gebiet hat eine eigene Marktanforderung und ermeisten großen Märkten der strenge Blick der Kartell- fordert besondere Spezialisierung. Werden solche Einbehörden auf solche Vorgänge. Die Folge: Große M&A- heiten entkoppelt, können sie – befreit von den ZwänVorhaben – ob Sell-Side (Verkäufe) oder Buy-Side (Zu- gen und Verflechtungen eines Großkonzerns – zunächst unabhängig voneinander auf dem Markt agieren. Ihre käufe)/Fusionen – lassen sich nur schwer umsetzen.



Eine weitere Option, das Wachstum anzukurbeln, bekommt in diesem Beitrag einen zentralen Stellenwert: die Separierung operativer Einheiten oder Geschäftsfelder. Dabei geht es im Grunde um eine Umstrukturierung 24. Jahrgang • M&A REVIEW 6/2013

2 Siehe: www.rp-online.de/auto/news/mercedes-hofft-auf-die-neue-e-klasse-1.3294916 3 Vgl. Hagel/Singer. Unbundling The Corporation, In: Business Harvard Review, 1999, S. 133-14.

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höhere Flexibilität versetzt sie in die Lage, sich durch in- und Investitionen folgten zeitnah. Die Lanxess AG gilt heuterne oder weitere externe Maßnahmen wie Koopera- te als eine Erfolgsgeschichte für die „Teilung-Wachstumtionen, Allianzen und Joint Ventures weiterzuentwickeln Strategie”. Im Folgenden sei der Ansatz näher diskutiert. und ihre geschäftlichen Aktivitäten effizienter zu gestalten. 3.1 Kerngeschäft und Leistungsstärke im Portfolio Dieser Paradigmenwechsel mag widersprüchlich klingen, denn auf den ersten Blick erwartet man kommerzielles Unternehmensportfolios sind systematisch angelegte Wachstum nur durch Investitionen und die Steigerung der Netzwerke von Beteiligungen und Tochtergesellschaften. Umsatz- und Mitarbeiterzahlen. Und man erwartet Wachs- Im Hinblick auf ihre strategische Ausrichtung und Komtum durch vertikale Integration. Doch gerade eine sinn- patibilität mit der Vision und Mission des Konzerns lasvolle „Zellteilung“, also Separierung von Unternehmens- sen sich die Assets eines Unternehmens in zwei Gruppen bereichen, kann zu nachhaltigem Wachstum führen. aufteilen. Vor rund zwei Jahrzehnten beherrschten beispielsweise wenige Konglomerate das Bild der Chemieindustrie in Deutschland. Die heutigen Großkonzerne haben bereits etliche ihrer vertikal integrierten Geschäftsfelder in selbstständige Einheiten überführt, verkauft oder geschlossen. Nun bestehen sie in aller Regel aus wachsenden Kerngeschäften, die sich auf internationale Märkte konzentrieren. 3. Wachstum durch Teilung? Kann Konzentration auf Kerngeschäfte Wachstum generieren? Eine aktuelle empirische Untersuchung belegt, dass Großkonzerne mit Hilfe einer geschickten Desinvestitionsstrategie wachsen können4. Die Teilung und Trennung von ungeliebten Assets und Problemfeldern verbunden mit ergänzenden Zukäufen oder Investitionen führt in aller Regel zu kommerziellem Wachstum. Entflechtung kann nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit hervorrufen, da sie die Komplexität im Unternehmen einschneidend reduziert5. Im Klartext: Wer teilt, der herrscht. Und wer herrscht, wächst. Allerdings nur dann, wenn er einem sinnvollen Wachstumsprogramm folgt, das auf einer ausgewogenen Strategie basiert. Denn kein Unternehmen lässt sich wie ein Blechkuchen einfach in mehrere Stücke teilen. Kritische Manager gehen oft davon aus, dass Auslagerung von Geschäftsfeldern zum potenziellen Verlust strategischer Marktanteile führen kann. Dass es doch anders gehen kann, machen Großkonzerne aus der Chemiebranche vor: Die Lanxess AG beispielsweise entstand 2004 aus einem Spin-off der Chemie- und Teilen der Polymersparte der Bayer AG. 2011 galt Lanxess als der neuntgrößte Chemiekonzern in Deutschland6. Seit September 2012 ist der Leverkusener Chemiekonzern im Deutschen Aktienindex DAX 30 gelistet. Lanxess galt am Anfang als ein Resteladen für die ehemalige Mutter. Dort brachte die Bayer AG einige Teilbereiche unter, die weder als Kerngeschäft noch als leistungsstark galten. Danach konnte die Bayer AG ihre Ziele befreit von alten Strukturen verfolgen. Nach der Entstehung ihrer Organisation führte die Lanxess AG weitere Desinvestitionen durch, zum Beispiel Saltigo, Dorlastan, ISL-Chemie, Borchers und Aliseca. Zusätzliche Akquisitionen 248

Die erste Gruppe (Kerngeschäft, „Core Assets“) besteht aus den strategiekonformen Assets, die den Kern des Gesamtunternehmens ausmachen. Sie sind für die Zielerreichung des Unternehmens unverzichtbar. In anderen Worten: Diese Gruppe ist die zwingend erforderliche Grundlage von unternehmerischen Kernkompetenzen und Fähigkeiten. Ohne die sogenannten Core Assets wird kein Unternehmer seine Vision verfolgen und seine Mission erfüllen können. In der Wertschöpfungskette eines Unternehmens spielen die Core Assets also eine zentrale Rolle. Sie sind bedeutender Bestandteil der Strategie. Alle anderen Teile des Portfolios laufen unter der Rubrik der „Non-Core Assets“. Sie haben einen begrenzten Bezug zur Vision, Mission und Zielsetzung eines Konzerns, selbst wenn sie im Unternehmensverband doch gebraucht werden und mit weiteren Einheiten und Geschäftsbereichen operativ verflochten sind. Schwieriger wird es, wenn es operative Verflechtungen der Trennungskandidaten mit strategischen Geschäftseinheiten gibt, die nicht ohne weiteres aufzulösen sind. Die kerngeschäftsbezogene Unterteilung und Zuordnung von Assets ist also eine wichtige Voraussetzung der systematischen Unternehmensentwicklung. Die Core Assets lassen sich in der Regel mit Hilfe der VMOS7-Analyse ermitteln. Die zweite Gruppe von Assets bezeichne ich als „Performance“. Diese Sicht auf die Beteiligungen oder Tochtergesellschaften eines Konzerns basiert auf der Messung operativer Wertbeitragsleistungen. Dabei finden sich in der Regel Bereiche, die zum einen operativ überdurchschnittliche Ergebnisse aufweisen und zum anderen zur Erreichung strategischer Ziele erheblich beitragen. Diese sind einzuordnen als leistungsstarke

4 Vgl. M. Farhadi. Wiederholung macht den Meister: Serien-Akquisitionen, In: M&A Review, 22. Jg., 2011, S. 420-425. 5 Vgl. Lott. Kluges Reorganisieren verringert die Komplexität, In: Harvard Business Manager, 2001 6 Siehe „Die umsatzstärksten deutschen Chemieunternehmen“; www.vci.de/DieBranche/WirtschaftMarktinformationen/Zahlen-und-Fakten/Seiten/TOP-20-Dieumsatzstaerksten-deutschen-Chemieunternehmen.aspx 7 VMOS steht für Vision, Mission, Objectives & Strategy. Diese Analyse basiert auf einer logischen Rückkopplung: Ein Core Asset muss strategisch eine Gruppe von Geschäftsstrategien unterstützen, die wiederum zur Zielerreichung des Gesamtunternehmens notwendig ist. Die Unternehmensziele werden von der Mission und Vision abgeleitet. Die Mission und Vision müssen konsistent und unterstützend in Einklang stehen.

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Abb. 1 • Asset-Gruppen im Portfolio eines Unternehmens Quelle: Eigene Darstellung

Core

Problem Child

Champion

Problemkind

Spitzenreiter

Climber Hoffnungsträger

Underperforming

Loser Verlierer

Top-Performing

Performance

Non-core

Kerngeschäft

Assets („Top-Performing Assets“). Alle anderen Aktivitä- siert, sind zwar hohe Umsätze mit existierenden Kunden ten sind als leistungsschwache Assets zu betrachten lobenswert. Dennoch repräsentieren sie nur eine eher („Underperforming Assets“). schwache Leistung im Vergleich zu einem anderen Gruppenmitglied, das seine Umsatzziele sowohl mit besteDie Definition betriebswirtschaftlicher Unternehmens- henden als auch mit neuen Kunden erzielt. Jedoch konleistungen („Performance“) stellt eine Beziehung zwi- zentrieren sich Manager unmittelbar auf finanzielle schen einem (operativen) Erfolg und einer Messgröße Kennzahlen, wie Umsatz oder Profit. Diese Haltung kann her, die Grundlage dieses Erfolges ist. In diesem Zusam- jedoch zu teuren Fehlentscheidungen führen. Immer wiemenhang kommen verschiedene Variablen mit unter- der sieht man, dass Manager wertvolle Assets abstoßen, schiedlichen Eigenschaften in Frage – zum Beispiel die die sie nach einer Weile doch wieder zurückerobern wolUmsatzrentabilität oder die Kapitalrentabilität8. len. So war es zum Beispiel mit Tognum (MTU) oder Lenovo Mobile. Diese Firmen wurden einst von ihren MutDoch der pure Vergleich der operativen Leistungsfähig- tergesellschaften getrennt. Wenige Jahre später wurden keit von Assets im Portfolio eines Großkonzerns nur auf sie zurückgekauft. der Basis einer einzigen Messgröße ohne Berücksichtigung des relativen Wertbeitrags zur Strategie kann sich Werden die beiden Gruppen „Kerngeschäft“ und „Leisals problematisch erweisen. Denn: Die Performance ei- tungsfähigkeit“ zusammen betrachtet, lässt sich das folnes Gruppenmitglieds hängt nicht zuletzt nur von sei- gende Schema von vier Asset-Gruppen ableiten (vgl. nen Umsatzzahlen ab, möglicherweise also von seinem Abb. 1): relativen Beitrag zur strategischen Wertgenerierung und Zielerreichung im Gesamtkonzern9. Daher sollte die 1) Leistungsstarke Teilbereiche („Top-Performing AsWertbeitragsleistungsfähigkeit immer in Abhängigkeit sets“), die gleichzeitig zum Kerngeschäft des Konvon der Strategie beziehungsweise Zielsetzung und dem zerns gehören („Core Assets“). Ich nenne diese Beitrag des Assets zum Gesamterfolg des Konzerns inGruppe „Spitzenreiter“ („Champions“). dividuell abgeleitet werden.



Die Performance von B2B-Vertriebsgesellschaften eines Telekommunikationskonzerns lässt sich zum Beispiel anhand von zwei Kennzahlen messen: • Umsatz mit bestehenden Großkunden • Umsatz mit neuen Geschäftskunden Im hypothetischen Kontext eines Großkonzerns, der seine Wachstumsziele auf neue Mobilfunkkunden fokus24. Jahrgang • M&A REVIEW 6/2013

8 Zur Messung der Rentabilität kann man den Erfolg vor oder nach Steuern heranziehen. Bei internationalen Assets, die mit divergenten Steuersystemen verglichen werden, empfiehlt es sich, Kennzahlen vor Steuern anzuwenden. Eine weitere Alternative wäre der Unternehmenswert, den man mithilfe von Bewertungsverfahren, wie der Discounted CashFlow-Methode, ermitteln kann. 9 Die operative Gesamtleistung eines Assets/Produkts kann von mehreren Messgrößen (Pi) abhängen. Durch eine auf der Strategie basierte Gewichtung (βi) kann der relative Beitrag des jeweiligen Assets zur Leistungsfähigkeit entsprechend ermittelt werden. P = P1 * β1 + P2 * β2 +  +∊, wobei P die Gesamtleistung eines Assets/Produkts, Pi eine spezifische Leistungskennzahl, βi die strategische Bedeutung beziehungsweise Gewichtung und∊ den möglichen Fehler bei der Messung der Leistungsfähigkeit repräsentieren.

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2) Top-Performing Assets oder Geschäftszweige ohne strategischen Bezug zum Konzern („Non-Core Assets“); ich bezeichne solche Assets als „Problemkind“ („Problem Child“). 3) Leistungsschwache Kerngeschäfte („Underperforming Assets“); diese Gruppe heißt „Hoffnungsträger“ („Climber“). 4) Leistungsschwache Geschäfte ohne strategischen Bezug zum Konzern; diese Gruppe bekommt die Bezeichnung „Verlierer“ („Loser“). Nach einer eingehenden Untersuchung lassen sich die Assets im Portfolio je nach Leistungsfähigkeit und Kerngeschäftskompatibilität einer der obigen Asset-Gruppen zuordnen. Während seiner Zugehörigkeit zum Portfolio kann sich jedes Asset durch alle vier Quadranten bewegen. Die Frage ist nun, was man mit den einzelnen Kandidaten tun soll, um Wachstum zu generieren. Im Folgenden werden die strategischen Optionen pro AssetGruppe beschrieben. 3.2 Spitzenreiter Bei der ersten Asset-Gruppe Spitzenreiter setzen Portfoliomanager oft auf interne und externe Wachstumsstrategien10. Diese Assets sind vielversprechende Unternehmensbereiche, die nicht nur strategisch sinnvoll erscheinen, sondern auch eine beachtliche Rendite für ihre Gruppe erwirtschaften. Sie gelten als die Filetstücke im Unternehmenskörper. Sie sind die Leistungsträger im Portfolio einer Gruppe. Und aus der Sicht konsolidierter Jahresergebnisse greifen sie den leistungsschwachen Geschäftsfeldern unter die Arme. Die Erfahrung zeigt, dass es in der Regel eine positive Korrelation zwischen dem Aktienkurs eines börsennotierten Unternehmens sowie der Anzahl und den Ergebnissen seiner sogenannten Champions gibt. Denn diese Champions sorgen für die Stabilität der operativen Ergebnisse der Gruppe am Ende des Fiskaljahres. Deswegen finden sie große Beachtung intern wie auch extern – Analysten feiern sie gerne als Helden im Unternehmensportfolio. Wenig erstaunlich also, dass Großkonzerne sich immer wieder solche Champions wünschen. Die schnellste Möglichkeit, sie zu bekommen, ist der Zukauf. Etwas mehr Geduld und das notwendige Kapital sind erforderlich, wenn ein Unternehmen sein Geschäftsmodell intern durch innovative Ideen und Produkte erweitert. Speziell für einen Großkonzern ist organisches Wachstum (wie oben angedeutet) ein Ziel, das oft sehr hohe Investitionen voraussetzt. Aber es eröffnet auch neue Chancen.

Spezialchemieanbieter. Konsequent hat sich das Unternehmen von den Assets getrennt, die mit der Mission eines Chemiekonzerns nicht in Einklang standen, im Wesentlichen von seinen Immobilien und Energiegeschäften. Das Ergebnis: Evonik hat in den letzten Jahren immer wieder beachtliche Zuwachsraten erzielt. Heute plant Konzernchef Klaus Engel sowohl internes Wachstum durch Investitionen als auch externes Wachstum durch Zukäufe oder Joint Ventures. Der Essener Konzern investierte in den letzten zwei Jahren rund 200 Mio. Euro in neue Anlagen in Südamerika, um künftig in der Region Kosmetikrohstoffe und Futtermittelaminosäuren herzustellen11. Insgesamt plant das Management bis zum Jahr 2016 ein Investitionsvolumen von mehr als 6 Mrd. Euro. Ferner schließt Konzernchef Engel Serienakquisitionen nicht aus12. Im aktuellen Jahresbericht der Evonik Industries AG werden die Spitzenreiter im Produktportfolio des Chemiekonzerns, wie MetAMINO®, gefeiert13. 3.3 Hoffnungsträger Die zweite Gruppe der Hoffnungsträger muss in der Regel zunächst durch eine gezielte Restrukturierung oder Sanierung auf Vordermann gebracht werden. Dazu dient eine Reihe strategischer Maßnahmen, zum Beispiel erfolgreich Kosten zu sparen oder den Umsatz zu erhöhen. Ziel ist es, den leistungsschwachen Kerngeschäften zu besseren operativen Ergebnissen aus eigener Kraft zu verhelfen. Ein aktueller Fall: Seit der Übernahme durch Google im Jahr 2011 dürften bei Motorola über 5.000 Jobs in den USA, China und Indien weggefallen sein. Google zahlte für den Handyhersteller 12,5 Mrd. US-$. Heute ist Motorola ein wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie des US-amerikanischen Internetunternehmens. Das Management von Google sucht Wachstumssynergien zwischen dem Betriebssystem Android und den Motorola-Produkten. Der Hoffnungsträger Motorola soll bald ein neues Smartphone-Model „X-Phone“ auf den Markt bringen und somit den Marktführern Apple und Samsung den Kampf ansagen. Und dabei versucht Google, die Performance der leistungsschwachen Tochter zu optimieren. Ein Ausstieg aus dem Handygeschäft ist aus der heutigen Sicht des Internetgiganten kaum denkbar.

Der Verkauf von Hoffnungsträgern kommt selten in Frage. Denn Entscheidungsträger verzichten in der Regel ungern auf solche Kernaktivitäten – ihre Veräußerung würde Vision, Mission und Ziele der Gruppe angreifbar Unternehmen aus der Chemiebranche demonstrieren, machen. Überhaupt muss vor jeder Exit-Transaktion wie Wachstum durch Teilung und Förderung der Spitzenreiter im Portfolio erreicht werden kann. 2007 entstand die Evonik Industries AG mit den Geschäftsfeldern Chemie, Energie und Immobilien; der Essener Konzern 10 Vgl. 1965 hat Igor Ansoff das globale beziehungsweise grundlegende Modell für die Weiterentwicklung von Firmen aufgestellt. wurde aus früheren Assets der RAG AG, schwerpunkt- 11 strategische Siehe www.faz.net/aktuell/wirtschaft/konjunktur/chemie-konjunktur-evonik-willexpandieren-dow-chemical-schliesst-20-werke-11936454.html mäßig Teilen der einstigen Degussa AG, zusammenge12 Siehe Interview mit dem Konzernchef Engel in der FAZ vom 18.01.2013. stellt. Heute definiert sich der Evonik-Konzern als ein 13 Siehe Jahresbericht der Evonik Industries AG 2011, Seite 14.

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immer die Frage gestellt werden, ob es im Zusammen- Water ein durchschnittliches Wachstum von 4,5% zu verhang mit einer Desinvestition Wettbewerbsnachteile zeichnen16. RWE kämpft weiterhin mit den Herausforderungen auf dem Heimatmarkt. gibt14. Doch es kann auch vorkommen, dass Firmen sich von Hoffnungsträgern aus wirtschaftlichen Gründen trennen müssen. 2012 hat sich Telefónica trotz der strategischen Bedeutung des deutschen Marktes von seiner Tochter O2 in Deutschland per IPO getrennt. Durch den Börsengang konnte der kriselnde Telekommunikationskonzern einen Teil seiner Schulden tilgen. Und diese Trennung hat offensichtlich sowohl der Mutter als auch O2 gut getan. Für den spanischen Telekommunikationsriesen Telefónica gilt der Heimatmarkt zwingend als Kerngeschäft. Seit einigen Jahren hatte der Konzern mit hohen Schulden, Finanzierungslücken und Schwierigkeiten auf dem spanischen Markt zu kämpfen. Nach einigen Restrukturierungsmaßnahmen und Trennung von O2 und weiteren Assets konnte er Ende Februar 2013 eine Erholung seiner Kerngeschäfte zu Hause in Spanien belegen.

3.5 Verlierer Die Verlierer-Gruppe besteht aus Assets, die weder wirtschaftlich sind noch zum Kerngeschäft gehören. Sie sind die echten Sorgenkinder eines Unternehmens. Solche Assets stehen im direkten Wettbewerb mit der Konkurrenz, ohne die Chance, sich durch Alleinstellungsmerkmale daraus zu lösen. Auch die Bereitschaft des Konzerns zu ihrer Weiterentwicklung ist eher begrenzt.

In solchen Fällen gilt es, eine Transaktionsstrategie mit Sorgfalt zu wählen: Entweder setzt man dem leistungsschwachen Geschäft ohne strategische Kompatibilität mit dem Rest des Konzerns ein Ende, oder man versucht, diese Assets an neue Käufer abzugeben. Alternativ muss man investieren – wenn es zu große Exit-Barrieren wie unüberschaubare Kosten gibt und eine Trennung oder Gleichzeitig legte O2 seine Bilanz für das abgelaufene Schließung nicht zulässig oder aus VerflechtungsgrünGeschäftsjahr vor: Dank dem Trend zum mobilen Inter- den nicht machbar ist. net konnte der Mobilfunkanbieter mehr Umsatz und Gewinn erzielen und sogar mehr Kunden gewinnen als Die für die Verlierer-Gruppe bevorzugten Trennungsszeursprünglich erwartet. Heute verfolgt das Telekommu- narien sind: nikationsunternehmen eine aggressive Preispolitik, um 1) Verkauf an einen strategischen Käufer unter dem zunehmenden Wettbewerbsdruck seine 2) Verkauf an einen Finanzinvestor Marktanteile zu bewahren15. 3) Exit-Transaktion (Liquidation oder Schließung).

3.4 Problemkind Die Asset-Gruppe der Problemkinder beinhaltet gute Aussichten für sich selbst, den Käufer und den Verkäufer. Sie sind Problemkinder in einem Verbund, da sie weder Fisch noch Fleisch sind. Sie entfernen sich von der Vision der Muttergesellschaft und erzielen dennoch ihre kommerziellen Ziele. Durch ihre Entkopplung und Veräußerung können solche Assets dem Verkäufer gute Einnahmen bringen, die er wiederum in das Kerngeschäft investieren kann. Aber es gibt auch andere Möglichkeiten, diese Aktivitäten aus dem Portfolio freizugeben. Dabei kann man auf verschiedene Trennungsszenarien zurückgreifen: 1) Equity-Carve-out, also operative Trennung mit anschließendem Börsengang (IPO) 2) Verkauf an einen strategischen Käufer 3) Verkauf an einen Finanzinvestor oder Private Equity 4) Operative Trennung und anschließendes Joint Venture mit einem strategischen oder finanziellen Partner. 2003 hatte RWE für gut 4,5 Mrd. Euro American Water gekauft – mit dem Ziel, zum weltgrößten Wasserversorger zu werden. Später gab der Konzern diese Strategie auf. 2006 wurde der britische Wasserversorger Thames Water verkauft. 2008 ging RWEs Problemkind an die Börse. Nun fokussiert sich der Essener Energiekonzern auf Europa. Seit der Trennung von RWE hat American 24. Jahrgang • M&A REVIEW 6/2013

Das sei am Beispiel des US-amerikanischen Automobilherstellers Chrysler demonstriert, der 2007 vom Finanzinvestor Cerberus Capital Management übernommen wurde. Als Daimler sich für die Abspaltung und Trennung von Chrysler entschied, schrieb die US-Schwester rote Zahlen. Die amerikanischen Produkte repräsentierten ebenso keine Kerngeschäfte für den ehemaligen Branchenprimus. Im Sommer 2009 war sie nach US-amerikanischem Recht sogar insolvent. Heute – sechs Jahre später – schreibt Chrysler nicht nur schwarze Zahlen, sondern auch eine eigene Erfolgsgeschichte im italienischen Konzernverbund „Fiat Group Automobiles“. 2012 zeigte sich Chrysler als großer Gewinnbringer und Wachstumsmotor der Gruppe. Nach der Trennung von Chrysler konnte sich der ehemalige Stuttgarter Branchenprimus ebenfalls wieder verstärkt auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Chrysler Group nutzte die Chance nach der Trennung von Daimler und setzte eine große Verbesserung ihrer Produktqualität durch. Die Gruppe nutzte die Technologien von FIAT und verbesserte den Kundendienst. Die oben genannten Teilung-Wachstum-Strategien sind in Abbildung 2 zusammengeführt.



14 Vgl. M. Farhadi. Exit: Verflechtungen finden und terminieren, In: M&A Review, 21. Jg., 2010, S. 453-457. 15 Siehe www.focus.de/finanzen/news/wirtschaftsticker/unternehmen-mobilfunkanbieter-o2legt-bilanz-vor_aid_928187.html 16 Vgl. Annual Report 2011, siehe http://ir.amwater.com/phoenix.zhtml?c=215126&p=irolreportsannual

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Abb. 2 • Teilung-Wachstum-Strategien Quelle: Eigene Darstellung

Non-core

Core

Top-Performing

Leistungsstärke

Underperforming

Kerngeschäft

Unternehmensgruppe

Geschäftseinheit A

Organisches Wachstum

Restrukturierung

Markt- und Produktentwicklung, Diversifikation & Marktpenetration

Effizienzsteigerung & Modifikation des Geschäftsmodells

Geschäftseinheit B

Geschäftseinheit C

Divestitures

Joint Ventures

Standalone, Sell-off, Spin-off MBO & Equity-Carve-out

Partnerschaftliche Investition & Risikomanagement

...

...

Trennbare Assets in der Unternehmensgruppe

Akquisition

Exit/Schließung

Akquisitionsprogramm & Operative Synergien

Vollständige Trennung oder Schließung

Wachstumsszenarien

5. Fazit

Umsatz oder Profitabilität. Es handelt sich dabei eher um ein multivariates Performance-Modell, das mehrere Die Teilung operativer Einheiten eines Großkonzerns kann Variablen mit direktem Bezug zur Wertbeitragsleistungsals strategische Alternative zu nachhaltigem Wachstum fähigkeit im Konzern konvergiert. Die Trennung-Wachsberücksichtigt werden. Doch oftmals versäumen Manager tum-Strategie hat die folgenden Vorteile: es, sich rechtzeitig zu solchen Maßnahmen zu entschließen. 1. Sie macht ein aktives Management des Portfolios im Ein leistungsfähiges Kerngeschäft im heutigen Portfolio Konzern möglich. kann sich morgen zum Sorgenkind entwickeln. Und um- 2. Sie befreit Ressourcen, die nicht zum Kerngeschäft gekehrt: Hoffnungsträger im Verbund eines Konzerns gehören – Verlierer in einem Portfolio können in eikönnen Spitzenreiter werden. nem neuen Verbund zum Kerngeschäft gehören und entsprechendes Kapital zum Wachstum erhalten. Will es Wachstum durch Teilung erzielen, muss das 3. Konzerne in Verschlankungskur werden möglicherManagement die Assets in seinem Portfolio regelmäßig weise flexibler in künftigen Akquisitionen – sie können unter den Aspekten der Leistungsstärke und der Kompasich im neuen betriebswirtschaftlichen Ökosystem tibilität mit der Strategie unter die Lupe nehmen. Die der Gruppe noch dynamischer bewegen. Performance des einzelnen Assets hängt von der Ge- 4. Sie reduziert die Komplexität der Interdependenzen samtstrategie ab, und Kerngeschäfte sollten eine hohe und ermöglicht eine systematische Planung und Performance bringen. Performance ist viel mehr als Durchführung von Carve-outs und strategischen Joint die alleinige Betrachtung finanzieller Kennzahlen, wie Ventures. 252

M&A REVIEW 6/2013 • 24. Jahrgang


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5. Aufwendige Entflechtungsprozesse lassen sich einfacher umsetzen; der Verkauf eines Milliardengeschäfts ist erheblich komplexer als die Desinvestition von kleinen Teilbereichen; kleinere Assets finden schneller den richtigen finanziellen Investor oder strategischen Käufer. 6. Sie hemmt regulatorische Hindernisse beim Verkauf großer Assets, die von Antitrust-Behörden quasi geblockt werden könnten. 7. Sie sorgt dafür, dass sich die Gruppe auf ihre Kerngeschäfte fokussiert. Assets, die trennbar sind, tragen somit mit Einnahmen aus Desinvestitionen zum Wachstum der Felder im Kerngeschäft bei. 8. Sie macht die Assets flexibler, die sich nach einer Entkopplung im Portfolio bewegen; Hoffnungsträger müssen sich zum Spitzenreiter entwickeln; Verlierer werden in einem neuen Konzernverbund (nach einer Desinvestition) stabilisiert; Problemkinder bekommen strategische Partner für weiteres Wachstum oder tragen durch eine Desinvestition zum Wachstum der Kerngeschäfte bei; Spitzenreiter erhalten die höchste Aufmerksamkeit – sowohl finanziell als auch strategisch. Großkonzerne, die aufgrund ihrer Strukturen zum Stillstand kommen, werden somit beweglicher; ihre prozessuale und strukturelle Komplexität nimmt ab.

9. Sie eliminiert vertikale Integration, wenn sie zu teuer und somit nicht zu rechtfertigen ist. Viele Branchen (wie die Telekommunikation) befinden sich in einer grundlegenden Transformation ihrer Wertschöpfungskette – weg von der vertikalen hin zur horizontalen Integration. Die Chemiebranche in Deutschland hat es vorgemacht: Die Teilung kann zu einer echten Chance werden ��� wenn Manager die Unternehmensentwicklung und Portfoliogestaltung klar an den Wachstumszielen und -strategien ausrichten. Die wichtige Frage ist jedoch, ob Entscheidungsträger ihre Unternehmen so schnell und flexibel an Veränderungen anpassen können und wollen, wie es ein lebender Organismus selbststeuernd macht.

Dr. Mehdi Farhadi ist Absolvent der Henley Business School in England und forscht zu strategischen Fragestellungen. Er ist Autor und Unternehmensberater bei Roland Berger Strategy Consultants. Er berät Großkonzerne bei der Planung und Implementierung ihrer Corporate-Divestiture-Programme beziehungsweise Exit-Strategien. mehdi.farhadi@me.com

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Wachstum durch Teilung (2013)