Issuu on Google+

Sectorvisie Advocatenkantoren ING Economisch Bureau

Advocatuur in transitie Koerswijziging op weg naar 2025 Om de druk op het bedrijfsmodel te verlichten zijn advocatenkantoren bezig veranderingen door te voeren. De aanpassingen worden geremd door bijvoorbeeld de gangbare managementstructuur en terughoudendheid tot investeren. De ontwikkelingen die op de kantoren afkomen op het vlak van technologie, internet en marktregulering bieden echter weinig ruimte voor een afwachtende houding. Ongeacht de snelheid waarmee de ontwikkelingen zich ontvouwen, zijn aanpassingen in het belang dat ICT krijgt, de flexibiliteit van de kostenstructuur en de klantrelatie nodig. Innovatie en commercie zullen de komende jaren steeds meer het verschil maken en daarmee het succes van een kantoor bepalen. Met een omzet van € 4 miljard zijn de ruim 4.500 advocatenkantoren de grootste spelers in de Nederlandse markt voor juridische diensten. De omzetgroei is sinds 2009 beperkt gebleven, mede door toenemende druk van cliënten om hun juridische kosten te verlagen. Die druk houdt de komende tijd aan, waardoor tarieven niet of nauwelijks kunnen stijgen. Bovendien stabiliseert de vraag naar diensten geleverd door advocatenkantoren verder. Voor 2013 wordt een omzetgroei van 1% verwacht, waarbij per expertisegebied grote verschillen zullen bestaan. Zo is de procespraktijk nog altijd een groeisegment vanwege de toenemende ‘verhaalsmentaliteit’. In figuur 2 is een aantal ontwikkelingen en cijfers samengevat.

Meer kantoren, meer concurrenten, meer prijsdruk Dat het aantal kantoren nog altijd toeneemt, betekent dat het juridische werk aan de onderkant van de markt over steeds meer kantoren wordt verspreid.1 Daarnaast groeit het aantal en het belang van alternatieve aanbieders van juridische diensten. Het gaat om juridische ZZP ‘ers, detacheerders, en juridische adviesbureaus. Tussen 2007 en 2012 nam het aantal rechtskundige adviesbureaus met gemiddeld 12% per jaar toe. De groei zit daar vooral in ZZP’ers en bij bedrijven met twee werknemers. De bulk van het werk van de alternatieve juridische dienstverleners is te kwalificeren als juridisch administratief werk, maar zij schuiven meer en meer omhoog in de waardeketen. De druk op tarieven is het best te zien als de tariefontwikkeling wordt afgezet tegen de inflatie. Tussen 2009 en 2012 bleven de tarieven jaarlijks 1%-pt achter bij de inflatie. Tussen 2001 en 2008 lag de tariefgroei juist 1,6%-pt hoger dan de algemene prijsontwikkeling. Het bedrijfsmodel loopt vast De hiervoor genoemde (en andere) ontwikkelingen en de historisch gegroeide handelswijzen en inrichting van de organisatie hebben geleid tot een toenemende druk op het bedrijfsmodel van advocatenkantoren. Deze druk gaat verder dan “te hoge kosten” of “het verkeerde verdienmodel”.

1 Kleine kantoren 1-5 advocaten, middelgrote kantoren 6-90 advocaten, grote kantoren >90 advocaten.

Figuur 1 Bouwstenen van het bedrijfsmodel

Bron: ING Economisch Bureau, gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (2009)


6.000

1.500

4.000

1.000

2.000

500

0

■ Aantal advocaten

20 11 20 12

20 09

20 07

20 05

20 03

20 01

_

19 99

19 97

19 20 19 47 19 60 19 70 19 80 19 85 19 90 19 95

0

Aantal advocatenkantoren

Figuur 2 Ontwikkelingen en cijfers Nederlandse advocatenkantoren Advocatenkantoren 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

20 5 2

Werk niet opgedeeld en niet optimaal verdeeld De specifieke kostenstructuur is terug te voeren op welke en hoe activiteiten worden uitgevoerd en welke middelen en leveranciers het kantoor daar voor inzet. De uitvoering van de activiteiten verloopt niet op de meest efficiënte manier. Dit heeft te maken met de verdeling van werkzaamheden. Het werk is niet tot nauwelijks in afzonderlijke stappen opgedeeld. Dit remt een optimale verdeling van taken over het personeel (advocaten, juristen en ondersteunend personeel). In veel kantoren worden bovendien nagenoeg alle stappen van een opdracht binnen het kantoor zelf uitgevoerd, hoewel dit niet per se de meest efficiënte werkwijze is. De Sectorvisie Advocatenkantoren April 2013 2

12

11

20

20

09

ste belemmering is de 5manier waarop het werk georgani2 seerd is. Er worden onvoldoende afzonderlijke stappen in een project onderkend. 20

03

20

01

20

99

19

97

19

95

90

19

85

19

80

19

70

19

60

19

19

47

kosten: hoge personeelslasten, huisvestingskosten en veel uitgaven aan opleiding en kennisbeheer. Dit maakt het lastig om met schommelingen in de vraag naar dienstverlening om ■ Aantal advocaten Aantal advocatenkantoren te gaan en leidt tot een hoge kostprijs. De piramidevormige organisatie van de grote kantoren zorgt er bovendien voor dat minder ervaren advocaten een groot deel van de uren maken, waar toch een hoog tarief voor in rekening wordt gebracht. In een omgeving waar klanten, van MKB tot grootbedrijf en instellingen, meer waar voor hun geld willen, is de huidige kostenstructuur steeds moeilijker houdbaar.

05

Inflatie

4.000 Hoeveel kosten maken om waarde te creëren? 2.000 De huidige kostenstructuur kenmerkt zich door veel vaste 0

19

Vestigingen van top 30 kantoren spreiding over Nederland

Advocatenkantoren 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 Vestigingen van top 30 kantoren spreiding over1.000 Nederland reden van het niet-uitbesteden 500 van werk kunnen zorgen over aansprakelijkheid20en kwaliteit 0 zijn, maar de voornaam-

20

Advocaten 6% 20.000 4% 18.000 16.000 2% 14.000 0% 12.000 Advocatentarief 10.000 8.000 Bron: ING Economisch Bureau, CBS, NOvA, SDU 6.000

20

mld.

20 1 20 1 12

20 09

20 07

20 05

20 03

8%

19

€4

Zwaartepunt top 30 kantoren in de Randstad

en tarieven advocatuur 2008-2012

_

Omzet

Inflatie Aantal advocatenkantoren

07

Inflatie 10%

_

20

Advocatentarief

■ Aantal advocaten

20 01

0%

19 99

19 97

19 2 19 0 4 19 7 6 19 0 7 19 0 8 19 0 8 19 5 9 19 0 95

Advocaten 20.000 18.000 10% 16.000 14.000 8% 12.000 10.000 6% 8.000 6.000 4% 4.000 2.000 2% 0

Te veel handwerk Naast de werkverdeling speelt ook om de manier waarop gewerkt wordt een rol in de bepaling van de kosten. Voor veel advocatenkantoren is de verhouding tussen de inzet van arbeid (advocaten en juristen/ paralegals) en kapitaal (IT) scheef. Een aanzienlijk deel van het juridisch werk is namelijk te kwalificeren als procesmatig, zich herhalend werk. Die eigenschappen maken het uitermate geschikt om te standaardiseren en automatiseren, waardoor de efficiëntie stijgt en de kostprijs daalt. Er wordt nog maar weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheden van automatisering. Enerzijds heeft dit te maken met het niveau van investeringen en anderzijds met een beperkte affiniteit met IT bij veel advocaten. Naast de beperkte inzet van IT liggen op het vlak van systematisch, gestandaardiseerd werken nog volop kansen om de efficiency te verhogen. Te veel van het werk wordt door mensen gedaan, te vaak door hoogopgeleid personeel en overwegend intern, mede

Aantal advo

Aantal advo


omdat het werk niet in delen wordt geknipt. Deze suboptimale organisatie van het werk leidt ertoe dat delen van de dienstverlening te duur “geproduceerd” worden. Hierdoor ontstaat verschil tussen de prijs van bepaalde diensten en de waarde voor de klant.

Opbrengsten van het kantoor als kosten voor de cliënt Veel van het minder efficiënt organiseren van de activiteiten heeft te maken met het ontbreken van een efficiency en innovatie prikkel. Die prikkel ontbreekt omdat het prijsmechanisme binnen het verdienmodel, uren maal tarief, daartoe niet direct uitnodigt. Ook afgeleide persoonlijke doelen voor advocaten, zoals een minimum aantal declarabele uren dragen daar aan bij. Ergens langer aan werken, meer uren maken, betekent meer omzet. Voor onderdelen van juridisch werk die (grotendeels) geautomatiseerd kunnen worden is een uurtarief minder geschikt. De bestede tijd is immers maar een beperkt onderdeel van de kosten. Er is alleen ruimte voor differentiatie in prijzen via kortingen, waardoor de verhouding tussen toegevoegde waarde voor de klant en wat er voor betaald wordt, scheef kan lopen. Bovendien is de onzekerheid over de kosten voor klanten vooraf groot. Het verdienmodel remt procesinnovatie zeker als door sterk stijgende vraag tarieven zonder veel problemen verhoogd kunnen worden. Het lijkt ook diversiteit in distributiemethoden en het onderhouden van klantrelaties ontmoedigd te hebben. Nagenoeg alle diensten worden als hoge toegevoegde waarde dienstverlening met dito tarief aangeboden, via persoonlijke relatie en direct fysiek of via de telefoon of per e-mail gedistribueerd. Maar niet alle diensten die advocaten leveren zijn (geheel) van hoge toegevoegde waarde. Meer variatie in het beprijzen, de klantbenadering en wellicht de distributie is nodig, gezien de diversiteit van de werkzaamheden en daarmee in de toegevoegde waarde voor de klant. Kantoren al in beweging Het hiervoor geschetste beeld is een algemeen beeld. Kantoren zijn al druk bezig met veranderen of zijn van nature meer met diensteninnovatie en de klantrelatie bezig. Bovendien is de diversiteit in de advocatuur groot. Veel Angelsaksische kantoren lopen bijvoorbeeld voorop in automatisering. Zij hebben de nodige schaal en financiële armslag om IT oplossingen door te voeren en bepaalde activiteiten in een offshore service center onder te brengen. Middelgrote, regionale kantoren zijn bijvoorbeeld, mede door de regionale aanwezigheid in netwerken, sterk in relaties met klanten. In kosten snijden In een groeiende markt, met een beperkt aantal beschikbare advocatenuren konden kantoren prijzen zetten. Stijgende kosten kunnen dan doorberekend worden in tarieven. Het is dan ook logisch dat verschuiving in de machtsverhoudingen en bijbehorende druk om tarieven te verlagen veel kantoren aan heeft gezet tot kostenreducties. Er is gesneden in uitgaven aan tertiaire arbeidsvoorwaarden, ondersteunend personeel en waar mogelijk huisvesting. Bovendien wordt de Sectorvisie Advocatenkantoren April 2013 3

salarisgroei zo veel mogelijk beperkt tot stijging voor prijscompensatie. Als eerste reactie is snijden in deze kosten heel logisch, maar onvoldoende om de problemen die ten grondslag liggen aan de kostenstructuur aan te pakken. Daarvoor moet gekeken worden naar de ondernomen activiteiten en de hiervoor ingeschakelde middelen en ‘business partners’.

Progressie boeken met andere werkwijze Kantoren ontplooien al de nodige initiatieven. Een fundamentele eerste stap is de herziening van de activiteiten. Kantoren kiezen echt kernactiviteiten en richten zich op rechtsgebieden en sectoren waar zij echt onderscheidend kunnen zijn. Daarnaast wordt door sommige kantoren veel meer gebruik gemaakt van flexibel personeel. Met name in werkgebieden die sterke schommelingen kennen zoals de transactiepraktijk bieden flexadvocaten en juristen een uitkomst. Aangezien kwaliteit zeer zwaar weegt, zijn gespecialiseerde leveranciers van flexibel personeel belangrijke partners geworden. Bovendien wordt meer gewerkt met HBO geschoolde juristen. Voor grote internationale kantoren is zelfs outsourcing van bijvoorbeeld due diligence activiteiten heel normaal geworden. Ook in standaardisering worden stappen gezet. Zo zijn sommige kantoren bezig rondom zich herhalende, veelvoorkomende gebeurtenissen met juridische aspecten een systematiek op te zetten die voor beide partijen sneller tot afhandeling leidt. Dit gebeurt zo mogelijk geautomatiseerd en met gebruik van juridische medewerkers en maar in beperkte mate met advocaten. IT wordt ingezet in werkprocessen, maar vooral bij documentbeheersystemen en kennisbeheer en kennis vinden en delen (jurisprudentie e.d). Digitale dossiers die met klanten gedeeld worden komen nog weinig voor. Verder zetten kantoren stappen in het dagelijks management. Naast projectmanagement is dit bijvoorbeeld financieel management en het gebruik van stuurinformatie. Met de juiste tools kunnen analyses gemaakt worden over waar het geld verdiend wordt (klantwinstgevendheid). Welke activiteiten lonend zijn en welke niet. Zo wordt voorkomen dat alleen op uren en tarief wordt gestuurd, hetgeen historisch gebruikelijk is. Ook onderdeel van financieel management is debiteurenbeheer, dat door veranderend betalingsgedrag van cliënten meer aandacht krijgt. Hoewel de omvang van het uitbestede werk in eerste instantie beperkt lijkt, zijn kantoren wel bezig met het verschuiven van bepaalde taken naar de klant, om hier vervolgens bovenop hoogwaardig advies te verlenen. Zo worden basiscontracten gratis te beschikking gesteld en kunnen klanten met relatief eenvoudige vragen terecht bij een helpdesk. Meer aandacht voor de klant Naast de kostenkant krijgt de opbrengstenkant in het bedrijfsmodel de nodige aandacht. Dat gaat verder dan de altijd al aanwezige focus op omzetgroei. Het belang van versteviging van de klantrelatie wordt door veel kantoren ingezien. Veel (middel)grote kantoren werken met seminars


of zelfs cursussen voor klanten. Het relatiemanagement omvat regelmatig bezoek en evaluatiemomenten. Advocaten krijgen commerciële trainingen. Kantoren proberen de klant en de activiteiten van de klant te doorgronden. Het extern plaatsen van een advocaat bij de opdrachtgever kan hier goed aan bijdragen. Behalve voor de persoonlijke relatie komt er meer en meer ruimte voor zelfbediening en geautomatiseerde dienstverlening (hoewel die laatste vorm nog in de kinderschoenen staat). Kantoren lijken zich ook bewuster te worden van segmentatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de focus op een beperkt aantal sectoren die kantoren doorvoeren en dat zij overheden anders benaderen dan zorginstellingen en transportbedrijven. Daarnaast is meer oog voor de omvang van de klant. Verschillen in contactpersoon - bedrijfsjurist, juridische afdeling, ondernemer of particulier -, bepalen immers welke toegevoegde waarde het kantoor kan bieden. Directe distributie is doorgaans dominant in het bedrijfsmodel, al kan het werk voor rechtsbijstandsverzekeraars als een indirect distributiekanaal richting particulieren en MKB worden gezien. Verder zorgen (internationale) samenwerkingsverbanden voor verwijzingen (en een completere dienstverlening bij het overschrijden van de eigen expertise). Daarnaast wordt gratis kennis verspreid via alerts, nieuwsbrieven, white papers en artikelen in de (vak)pers.

Nog veel op uurtarief Hoewel basisdienstverlening zoals een standaard contract vaak gratis wordt verstrekt, wordt doorgaans naar gebruik afgerekend. Alternatieven zoals een abonnement komen nauwelijks voor. In de praktijk wordt dus nog maar weinig met andere prijsmechanismen gewerkt dan het uurtarief. Er zijn echter vele varianten mogelijk. Ook in de advocatuur (tabel 1). Enerzijds omdat het werk traditioneel wordt verricht en daarom het eenvoudigst via een uurtarief is af te rekenen. Anderzijds omdat er onvoldoende inzicht is in de te maken uren en kosten vooraf. Statistische analyse van de urenstaten uit het verleden om een kostprijs vooraf te bepalen komt nauwelijks voor. Er zijn wel een kleinere kantoren, die als onderdeel van hun positionering met vaste prijslijsten werken. Bovendien worden vaker maximumbedragen (capped fee) afgesproken en kortingen gegeven. Deze acties zijn er op gericht de klanten meer zekerheid te geven vooraf en passen in de beweging naar meer, scherper en rationeler onderhandelen over de prijs. Waarde voor de cliënt Centrale vraag bij de omvorming van het bedrijfsmodel moet zijn: welke diensten leveren welke toegevoegde waarde voor welke cliëntsegmenten? Deze waarde propositie is een resultante van de ontplooide activiteiten en staat in wisselwerking met de manier waarop klanten benaderd worden. De geleverde toegevoegde waarde moet passen bij de in rekening gebrachte kosten. Leidend is de klantperceptie: Wat is de waarde van de propositie voor de klant? De meeste kantoren leveren een oplossing voor een speciSectorvisie Advocatenkantoren April 2013 4

Tabel 1 Prijsmechanismen Vaste prijzen Dynamische prijzen Uurtarief (volumeafhankelijk)

Onderhandeling (kortingen)

Vaste prijslijst

Afhankelijk van beschikbaarheid advocaten (yield management)

Waardeafhankelijk (valuebased pricing)

Real time vraag en aanbod*

Segmentafhankelijk

Veiling

* Deze variant minder geschikt Bron: ING Economisch Bureau

fiek juridisch probleem. Expertise wordt daarbij als onderscheidend gezien, maar zorgt slechts voor een voorselectie. Kantoren die voorop lopen denken na over wat hen echt onderscheidt van de concurrentie. Specialisatie in bepaalde bedrijfssectoren of een niche in een rechtsgebied kan die onderscheidende factor zijn,, waardoor klanten zich aangesproken voelen. Bij gelijke bekwaamheid en prijs komt de ‘gunfactor’ om de hoek kijken. Een aantal kantoren onderkent het belang van persoonlijke relaties en traint en selecteert advocaten hier op. Advocaten dienen ieder op de voor hen meest geschikte manier bij te dragen. Als een advocaat zich niet goed voelt bij acquisitie of netwerken zal het delen van kennis via artikelen of seminars opgepakt moeten worden. Een probleem oplossen is zeker niet de enige toegevoegde waarde die een kantoor kan leveren. Waarom niet juridische kosten voor klanten verlagen of juridische risico’s beheersen? Een aantal kantoren wil de stap zetten naar ‘trusted advisor’, maar dit gaat niet van de ene op de ander dag.

Remmende factoren bij verandering Aan ideeën en richtingen van verandering is geen gebrek. Zoals gezegd zijn veel kantoren actief bezig met verandering. Er zijn echter een aantal factoren die verandering bemoeilijken. Een eerste horde voor verandering ligt in de managementstructuur, waarbij partners minimaal voor strategische beslissingen op één lijn moeten komen. Dit is met verschillende leeftijden, karakters en expertisegebieden niet vanzelfsprekend. Een andere factor is de investeringsbarrière, die bijvoorbeeld invoering van nieuwe technologie remt. De drempel kan reëel zijn vanwege een gebrek aan schaal om investeringen te doen of te laten renderen. Bij advocatenkantoren , met hun partner-winstdeling-structuren, spelen echter ook korte termijn inkomensoverwegingen een rol. Grote investeringen kunnen hierdoor niet altijd op de steun van alle partners rekenen. Een derde factor ligt in de cultuur binnen de advocatuur: tradities worden in ere gehouden en er is veel aandacht voor het verleden. Deze behoudendheid belemmert het ontplooien van nieuwe initiatieven en het nemen van risico’s waardoor veranderingen maar langzaam doorgevoerd (kunnen) worden.


Een laatste te noemen remmende invloed is de wet- en regelgeving omtrent het beroep en het kantoor. De advocaat heeft een maatschappelijke functie waarbij partijdigheid, onafhankelijkheid, vertrouwelijkheid en deskundigheid geborgd moeten zijn. Advocaten zijn daarom aan regels en wetten gebonden, maar deze perken het ondernemerschap soms in, bijvoorbeeld wat betreft resultaatsafhankelijke beloning.

Landschap 2025 Op basis van trends en mogelijke ontwikkelingen worden om de invloeden op het bedrijfsmodel te doorgronden twee scenario’s geschetst van het advocatuurlandschap in 2025. Het revolutiescenario is een extreem scenario waarbij ontwikkelingen op het vlak van deregulering, ICT, mondialisering en daarmee samenhangende economische verschuivingen in een stroomversnelling raken. In het evolutiescenario ligt het tempo van verandering een stuk lager, maar al beschreven trends en ontwikkelingen zetten wel gestaag door. AdvocatuurRevolutie De juridische dienstverlening heeft in 2025 te maken met ingrijpende en ontwrichtende technologische oplossingen en toepassingen, die nu nog niet voorhanden zijn. Geautomatiseerde documentsamenstelling is gemeengoed bij alle aanbieders en kantoren gebruiken werkproces en projectmanagement systemen. Big data analyse en specifieke juridische zoektechnieken zijn de standaard als het gaat om het verzamelen van data die relevant is voor juridische vraagstukken. Communicatie verloopt snel en is rijker aan informatie, ook aan de klantenzijde. De jurist is vaker bewaker van de processen dan daadwerkelijke uitvoerder. Er wordt exponentieel meer geïnvesteerd in ICT. Voor sommige juridische dienstverleners komen de uitgaven aan ICT in de buurt van de omvang van de personeelskosten. De forse investeringen vergroten de behoefte aan extern kapitaal, waardoor investeerders participeren in kantoren. Ook het internet gaat in dit scenario een nog belangrijkere rol spelen, bijvoorbeeld bij online geschilbeslechting. E-rechtbanken zijn ingesteld om de juridische kosten voor de samenleving te beperken. Online juridische bijstand is eerder regel dan uitzondering, zeker voor particulieren. Dankzij de toenemende druk van internetvergelijkingssites, ontstaat veel meer transparantie over kosten en klanttevredenheid. De prestaties van procederende advocaten en kantoren in het verleden (gewonnen en verloren zaken) zijn eenvoudig te raadplegen. Ook de inhoudelijke informatieachterstand van cliënten is verder verkleind. Deregulering heeft het procesmonopolie van advocaten zo goed als beëindigd. De markt voor juridische diensten met overheid, instellingen, bedrijven en particulieren als klant is weliswaar gegroeid als gevolg van de doorzettende juridisering, maar niet-advocatenkantoren hebben daarvan een substantieel aandeel. Zij winnen snel vertrouwen van klanten en werken als ketenregisseur. Advocatenkantoren worden, net als andere adviseurs waar nodig ingeschakeld. Sectorvisie Advocatenkantoren April 2013 5

Het professionele deel van de markt vraagt van advocaten vooral om hun juridische risico’s te beheersen. Deze ontwikkelingen spelen zich grotendeels af in een omgeving van lage economische groei in Nederland en Europa, waardoor het economische zwaartepunt richting Azië en Latijns-Amerika verschuift. Die mondialisering versterkt de vorming van wereldwijd opererende kantoren en allianties. De mondiale accountantskantoren hebben, zeker voor het compliance gerelateerde werk, een stevige positie verworven. In de lage groeiomgeving houdt bovendien de druk aan om meer juridische diensten te leveren tegen lagere kosten. Er ontstaat een duidelijke scheiding tussen het aanbieden van diensten die als commodity gezien worden en complexere dienstverlening met hoge toegevoegde waarde. Daarom werkt een aantal kantoren met een ‘low cost label’. Veel van de (middel)grote kantoren zijn echter gedwongen zich te richten op niet te standaardiseren, complexer werk. Zij laten basisdiensten over aan gespecialiseerde partners (niet-advocatenkantoren), waardoor een deel van de omzet wegvalt. Op de particuliere en MKB markt komen franchiseformules, die met merken een reputatie opbouwen en zo klanten naar zich toe trekken. Kleine kantoren sluiten zich hierbij aan of delven het onderspit. Het middensegment wordt opgeschud: een aantal spelers sluit zich aan bij de grotere kantoren of gaat fuseren. Door de snelheid van verandering weet maar een beperkt deel zich om te vormen tot grote spelers. Middelgrote kantoren vallen uiteen en gaan verder als specialist of boutique kantoor. Het aantal vierkante meters daalt bij alle kantoren, mede doordat online activiteiten vanuit goedkopere locaties verricht worden. Daarnaast is het niet meer gebruikelijk dat alle advocaten over een eigen werkplek beschikken. Om kennis en ervaring te blijven delen, blijven centrale locaties bestaan. Kleine specialisten vestigen zich in gedeelde ruimtes waar veiligheid van data en vertrouwelijkheid van (online) communicatie gewaarborgd zijn.

AdvocatuurEvolutie In dit scenario is de juridische dienstverlening minder sterk beïnvloed door technologie. In 2025 zijn het met name grote partijen binnen en buiten de advocatuur, die de technologische mogelijkheden van geautomatiseerde documentsamenstelling en werkondersteunende systemen benutten. Dienstverleners, die toegang hebben tot deze systemen en technieken, behalen kostenvoordelen. Mede door de lage economische groeiomgeving blijven klanten veeleisend en kritisch als het op juridische kosten aankomt. Steeds meer kantoren werken met gestandaardiseerde processen om diensten aan te bieden. Een aantal kantoren verwijst voor eenvoudige, te automatiseren juridische diensten door naar een gespecialiseerde dienstverlener of koopt deze onderdelen in. Een groter deel van de medewerkers op middelgrote kantoren is wel juridisch geschoold, maar geen advocaat en wordt tijdelijk ingehuurd. Dit maakt de kostenbasis flexibeler. Daarnaast is minder kantoorruimte


nodig door het opkomen van flex- en thuiswerken. Verder daalt het aantal vestigingen door het centraliseren van de binnenlandse activiteiten van grotere (regionale) kantoren. Online geschilbeslechting en juridische bijstand zijn slechts aanvullingen op traditionele manieren van dienstverlening, waar vooral het jongere deel van de particuliere en zakelijke markt warm voor loopt. Internetvergelijkingen helpen bij het kiezen van een aanbieder van juridische diensten. Bovendien is er meer inzicht in de kosten, mede omdat met vaste prijzen wordt gewerkt voor veelvoorkomende diensten aan MKB en particulieren. Middelgrote en kleine kantoren concurreren daarbij met alternatieve aanbieders van juridische diensten. De juridisering van de maatschappij gaat verder. Advocatenkantoren verliezen marktaandeel door liberalisering van de markt, bijvoorbeeld omdat de grens voor verplichte procesvertegenwoordiging verder wordt verhoogd. Steeds meer bedrijven hebben te maken met een internationale dimensie in hun activiteiten. Meer en meer (middel) grote kantoren zijn daarom aangesloten bij internationale netwerken of hebben eigen buitenlandse vestigingen. Fusies vinden plaats tussen de middelgrote (regionale) kantoren om hiermee de bredere rol van het geheel ontzorgen van klanten efficiënter te kunnen invullen. Grote kantoren krijgen meer concurrentie van deze groep.

Veranderingen raken toegevoegde waarde In beide scenario’s wordt de strijd om de klant heviger, door krimpende marktsegmenten en toenemende concurrentie (van niet-advocatenkantoren). Het bedrijfsmodel verandert op meerdere onderdelen. Er zal vooral meer nadruk liggen op ICT in de verhouding ICT-menskracht, een flexibeler kostenbasis opgebouwd worden met behulp van extern personeel en er wordt ook nauwer samengewerkt met leveranciers en andere partners. Er is behoefte aan meer niet-advocaten, zowel met juridische scholing als met ICT kennis. Verder is sprake van een fijnere segmentatie naar omvang en branche, zodat cliënten gerichter benaderd en geholpen kunnen

Figuur 3 Klantproposities in de advocatuur en voorbeelden van bedrijfsmodellen Ketenregisseur

Geheel ontzorgen Juridische problemen oplossen

Juridische adminstratie verzorgen

Flexkantoor

Magneet / stofzuiger

Juridische risico’s managen

Risicospecialist

Schaalkantoor

Bron: ING Economisch Bureau

worden. Nieuwe distributiemethoden worden ontwikkeld en de afweging over de intensiteit van de klantrelatie wordt rationeler gemaakt. Deze veranderingen zorgen voor een nieuwe invulling van de toegevoegde waarde voor de klant. In figuur 3 staan een aantal waardeproposities met bijpassende bedrijfsmodellen. De breedste propositie is die van het geheel ontzorgen van de klant. Het kantoor lost juridische problemen op zoals geschillen, verzorgt de juridische administratie, geeft juridische ondersteuning bij transacties en Een uitleg voor het maken van de grafieken voorkomt dat juridische risico’s materialiseren door deze ristaat op laag 2 sico’s en de reputatie van de cliënt te managen. Multiservice en ketenregisseursmodellen voorzien in deze totaaldienstNaam brochure Maand 0 verlening.2 De cliënt heeft een aanspreekpunt voor alle juridische zorgen (en misschien wel meer). Het betekent niet per se dat het kantoor alles zelf in huis heeft, maar wel dat zij dit

2 Deze en andere bedrijfsmodellen komen ook terug in de publicatie Bedrijfsmodel advocatuur langzaam aan vernieuwing toe.

Technologie Systemen en geavanceerde zoektechnieken volledig uitgerold Internet Geschilbeslechting gebeurt online Regulering markt Einde procesmonopolie advocaten Informatieongelijkheid / Informatieachterstand tussen cliënt en Transparantie advocaat sterk verkleind. Grote trans- parantie in prijzen en kwaliteitsoordeel Juridisering maatschappij Zet sterk door vanwege regelzucht waardoor juridische risico’s toenemen Economie Lage economische groeiomgeving

Sectorvisie Advocatenkantoren April 2013 6

Transacties ondersteunen

Local hero

Tabel 2 Revolutie en evolutiescenario’s Revolutie

Bron: ING Economisch Bureau

Multiservice kantoor

Evolutie Systemen en geavanceerde zoektechnieken alleen bij grote partijen Geschilbeslechting gebeurt nog grotendeels offline Verdere verhoging grens verplichte procesvertegenwoordiging Met name transparantie over prijzen neemt toe. Groeit gestaag verder Lage economische groeiomgeving


dan als de hoofdaannemer voor de klant regelt. De aanbieders van de brede propositie behouden toch focus doordat zij zich richten op een of meerdere regio’s of sectoren.

Alternatieve modellen Behalve de brede propositie kan ook een afzonderlijk deel aangeboden worden. Voor het juridische administratieve werk zijn schaal en een hoge automatiseringsgraad vereist. Transacties en seizoen/conjunctuurgevoelige opdrachten vragen om snelheid en flexibiliteit in de omvang van de organisatie. Het juridisch problemen oplossen staat dicht bij wat veel middelgrote kantoren nu al doen. Hiervoor is bekendheid in de markt door reputatie en reclame vereist. Het managen van juridische risico’s voor klanten vraagt om beheersing van instrumenten en technieken in combinatie met zeer dicht op de klant zitten. Hiermee is duidelijk dat kantoren die zich richten op de brede propositie, veel moeten kunnen of de juiste partners moeten kennen. Tegelijkertijd zullen zij ook concurreren met de afzonderlijke specialisten. Op zoek naar de onderscheidende factor Alle toekomstbestendige bedrijfsmodellen vereisen aanpassingen. Advocatenkantoren zullen in de eerste plaats dus in staat moeten zijn om te veranderen. Het veranderingsvermogen van de organisatie hangt samen met de structuur. De partnerstructuur lijkt niet de ideale vorm, maar is bij voldoende chemie tussen de partners geen onoverkomelijk obstakel. Hoe meer ruimte de partners het management geven bij de uitvoering van de strategie, hoe groter de bestuurbaarheid zal zijn. Kennis van de klant is voor de meeste bedrijfsmodellen cruciaal om te kunnen functioneren. Alleen zo kan echt klantgericht gewerkt worden, zodat het kantoor in dienst staat van de klant. Nauwere samenwerking met klanten kan

zelfs een nieuwe invulling aan de klantrelatie door bijvoorbeeld tot co-creatie van juridische diensten te komen. Kennis van de klant komt bovenop de juridische expertise. Kan het kantoor de aanwezige expertise ook praktische toepassen en in een vorm gieten die de klant het meeste oplevert? Wordt waar nodig snel gehandeld en is de kwaliteit voor terugkerende klanten constant? Klantkennis en expertise zijn noodzakelijk maar op zichzelf onvoldoende onderscheidend. In 2025 is ondernemerschap een harde vereiste voor advocatenkantoren. Vanuit expertise en klantkennis moeten commercieel interessante nieuwe diensten ontwikkeld worden. Innovatie en commercie zullen de komende jaren het verschil kunnen maken en daarmee het succes van een kantoor bepalen. De gepresenteerde scenario’s zijn bedoeld om een beeld te krijgen van de mogelijke verschuivingen. Het kan advocatenkantoren bewust maken van kansen en bedreigingen. De schets van het advocatuurlandschap in 2025 is dan ook geen precieze voorspelling, maar een aanzet voor een strategische discussie.

Tijdens het opstellen van deze sectorvisie zijn gesprekken gevoerd met een aantal advocatenkantoren en juridische dienstverleners: AKD Balance Banning Boekel De Neree Clifford Chance

Van Doorne JPR Nysingh Rassers Ten Holter Noordam

Wij danken de gesprekspartners voor hun medewerking.

Tabel 3 Ontwikkeling kantorenlandschap in revolutie en evolutiescenario’s Revolutie Evolutie Markt

Advocatenkantoren hebben een veel kleiner marktaandeel. Flink gat in omzet tussen middensegment en grote (internationale) kantoren. Het middensegment is sterk gereduceerd door consolidatie en het wegvallen van kantoren. De groep kleine kantoren wordt gevormd door specialisten en boutiquekantoren.

Advocatenkantoren hebben beperkt marktaandeel verloren aan andere juridische dienstverleners. De branche bestaat uit beperkt aantal grote kantoren, door fusies verkleind middensegment en er zijn meer kleine kantoren.

Vestigingen

Aantal fysieke vestigingen sterk gereduceerd. Veel minder m2 per kantoor. Dependances voor online en eenvoudiger activiteiten. Specialisten delen vestigingsplek.

Minder m2 per kantoor. Reductie aantal regionale vestigingen middensegment.

Organisatie

Onderzijde piramide grotendeels vervangen door ICT en uitbesteding. Van partnermodel naar aandeelhouderschap door verdampende goodwill en behoefte aan externe investeerders.

Flexibilisering van onderzijde piramide. Advocaten blijven volledig eigenaar kantoor.

Personeel

Meer werk met minder mensen. Substantieel aandeel niet-advocaten in activiteiten. Flexibiliteit in werkplek en dienstverband

Gebruik van flexibele advocatenschil en meer niet-advocaten

Samenwerking Samenwerking met andere adviseurs en specialisten goed doorgevoerd in de hele keten. Bron: ING Economisch Bureau

Sectorvisie Advocatenkantoren April 2013 7

Start samenwerking met andere adviseurs en specialisten.


Meer weten? Kijk op ING.nl/zakelijk Of bel met Ferdinand Nijboer, Sectoreconoom zakelijke dienstverlening 020 652 34 50 Sasja van As-Winters, Sectormanager zakelijke dienstverlening 06 30 28 41 63

Wilt u nieuwe publicaties per e-mail ontvangen? Ga naar ING.nl/kennis Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De analisten die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of ver-koop van enig financieel instrument. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte in-formatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondi-ging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zetfouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Neder-land is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. De tekst is afgesloten op 9 april 2013.


ING sectorvisie: Advoactuur in transitie (april 2013)