Page 1

TALLINNA ÜLIKOOL Informaatika osakond

Janno Kriiska

ÄRI- JA IT STRATEEGIA INTEGRATSIOON TÄNAPÄEVA ETTEVÕTTES Referaat

Juhendaja: Paul Leis

Tallinn 2005


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

SISUKORD Sisukord ................................................................................................................................ 2 Sissejuhatus .......................................................................................................................... 3 1.

Milleks meile strateegia?.............................................................................................. 4

2.

IT2B (IT-to-business).................................................................................................... 5

3.

2.1.

IT diktatuuri periood (1950-1970)........................................................................ 5

2.2.

Äripoole ärkamine (70-ndate ja 80-ndate algus) .................................................. 5

2.3.

Äripoole diktatuur (80-ndad)................................................................................ 6

2.4.

Partnerlus (90-ndad kuni tänapäev)...................................................................... 6

IT ja äri tasakaalu saavutamine ................................................................................... 8

Kokkuvõte ........................................................................................................................... 15 Kasutatud kirjandus............................................................................................................ 16

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

2


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

SISSEJUHATUS Ülikiire infotehnoloogia areng mõjutab üha rohkem meie igapäevast elu. Infost on saanud tänapäeva majanduses uus valuuta, st. informatsioonivoog on muutunud sama oluliseks kui rahavoog. Infotehnoloogia loob uusi ning olulisi võimalusi ettevõtte arengule. Selle kasutamine organisatsioonis võimaldab kokku hoida hulga aega, tööjõudu ja raha. Infotehnoloogilised vahendid aitavad organiseerida juhtimisprotsesse ning muuta neid efektiivsemaks. Seega on asutuse üldiste arenguplaanide koostamisel äärmiselt kasulik arvestada ka infotehnoloogia poolt pakutavate võimalustega ning töötada välja IT arengukava, mis soodustada asutuse üldiste eesmärkideni jõudmist.

Oluline on silmas pidada, et kõik planeeritavad muudatused ja ümberkorraldused lähtuksid konkreetse institutsiooni vajadustest, et need oleks piisavalt õigustatud ning et areng viiks püstitatud eesmärkideni. Samas peab hoolitsema selle eest, et äri- ja IT eesmärgid oleks optimaalselt suhestatud ja üks ei mõjutaks ülemäära teist. Kuigi läbi aegade on äri- ja IT osapoole tähtsust ettevõtte arengus nähtud erinevalt, ollakse tänapäeval reeglina seisukohal, et nende kahe vahel peab valitsema tasakaalustatud harmoonia. USA-s läbi viidud uuring näitas, et 91% organisatsiooni juhtides väitsi, et IT teeb võimalikuks nende äristrateegia toimimise ning peaaegu kõik tunnistasid, et IT annab lisaväärtust nende konkurentsi võimele, kuid siiski ainult kolmandik neist ütles, et nende ettevõtte IT planeerimine on täielikult integreeritud äristrateegiaga. (A.T. Kearney, Inc. 2003).

Seega on kurb tõsiasi, et äri planeerimine ei hõlma pahatihti IT otsuste langetamist. IT valdkonda nimetatakse küll tähtsaks ja isegi strateegiliseks, kuid firmade juhatusest leiab IT valdkonna juhte väga harva. Sageli elavadki IT inimesed ühes maailmas ja ärijuhid teises maailmas. Samas on just nende kahe valdkonna tark sidumine edasise arengu põhjaks nii IT tööstusharule kui ka paljudele ettevõtetele, kellele IT rakendused on olulised. (Think, 1/2002).

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

3


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

1. MILLEKS MEILE STRATEEGIA? Organisatsioonid on kooslused, mis on suunatud kindlate eesmärkide saavutamisele. Vaatamata oma erinevatele ülesannetele, ülesehitusele ja suurusele, tuleb igal ettevõttel formuleerida lõpptulemus, mida oma töötajaid motiveerides saavutada püütakse. Et piiratud ressurssidega tingimustes võimalikult tõhusalt ja tõrgeteta püstitatud eesmärkideni jõuda, on otstarbekas oma tegevust planeerida.

Planeerimise tähtsust iseloomustab hästi lugu Victoria lossi ehitamisest. Projekt algas 1884. aastal ning 147 ehitaja ja 5,5 miljoni dollari abiga viidi see 38 pika aasta jooksul lõpule. Tulemuseks oli selle aja üks tehnoloogia meistriteos. 24 000 ruutmeetrises hoones oli ühtekokku 160 tuba. Erinevalt teistest selle ajastu ehitistest oli Victoria lossis olemas kütte ja kanalisatsioonisüsteem, nupuvajutusega läidetavad gaasivalgustid, 3 lifti ja 47 kaminat. Kuid kõigele sellele arhitektuurilisele imele lisandus ka 13 trepikoda, mida ei kasutanud mitte keegi, 65 ust, mille avanedes tuli vastu paljas sein ja 24 katuseakent, mis oli ehitustööde käigus paigutatud põrandasse. Projekt, mida tänapäeval teatakse Winchester Mystery House nime all (ingl. k. Wintsesteri mõistatustemaja), on piltlik näide selle kohta, mida võib oodata, kui püütakse luua suurt ja komplektset süsteemi ilma planeerimisse investeerimata. (Intel® Information Technology 2001).

Kui

kõrvutada

hetkeolukorda

soovitud

tulevikunägemusega,

kerkivad

esile

arendusvajadused, millele tuleb tähelepanu põõrata, et oma eesmärke saavutada. Ettevõtte strateegia määrab ära selle, kuidas läbi vajalike tegevuste soovitud tulemusteni jõutakse, ehk teisisõnu, strateegia on kokkuvõte sellest, kuidas kavatsetakse eesmärkideni jõuda. Tõhus strateegia aitab meil teha õigeid asju ja teha neid õieti. Strateegia puudumisel võib juhtuda, et me liigume innukalt valse suunas ja mida rohkem pingutame, seda hullemaks asi läheb.

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

4


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

2. IT2B (IT-TO-BUSINESS) Strateegia üks põhireegleid õpetab, et strateegiat peavad kavandama need, kellest sõltub selle elluviimine. Eeskätt mõeldakse siin asutuse/organisatsiooni võtmeisikuid, juhtkonda, allüksuste juhte jt. Tänapäeva ettevõtted sõltuvad järjest enam infost. Samas on IT jäänud paljudele siiski üksnes kulukohaks ning sageli märgatakse IT-d alles peale esile kerkivaid tõrkeid. IT roll ettevõttes ning IT ja äripoole suhe (IT-to-business, IT2B) strateegilises otsustamises on olnud läbi aegade küllaltki erinev. Järgnevalt on väljatoodud 4 selgesti eristatavat IT2B perioodi läbi ajaloo.

2.1. IT diktatuuri periood (1950-1970) Kuna infotehnoloogia oli alles lapsekingades ning enamusele kättesaamatu, nähti selles õigustatult suurt konkurentsi eelist rivaalide ees. IBM-i suurarvuti suutsid endale hankida ainult kõige suuremad firmad. Arvuteid käsitlesid ülikõrgete palkadega IT-gurud ja teadlased, keda usaldati pimesi, kuna ettevõtete tippjuhid ei omanud ise mingisuguseid teadmisi IT-st ja sellega seonduvatest probleemidest. Sellest tulenevalt muutus IT suhtumine äripoolde ülemuslikuks, direktiivseks. Äripoole osalemine IT arenduses oli praktiliselt olematu. Kõiki IT põhiseid projekte juhtisid IT-gurud ning projektide fookus oli eksperimentaalne.

2.2. Äripoole ärkamine (70-ndate ja 80-ndate algus) Teisel perioodil jäi juhtpositsioon endiselt IT-gurudele, kuid tasahilju hakatakse ka äripoolt kaasama IT-projektidesse. Projekte juhtisid IT eksperdid ning äripool omas siiski vaid teisejärgulist rolli – dokumenteerimine, testimine jne. IT projektide fookus oli tehnoloogiline, põhiülesandeks ärioperatsioonide automatiseerimine. IT arendus toimus alt-üles meetodil hetkevajaduste kohaselt. IT arendus oli reaktiivne – seda ei määranud organisatsiooni strateegia.

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

5


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

2.3. Äripoole diktatuur (80-ndad) Edusammud tehnoloogias ja infotehnoloogiliste vahendite masskasutamisele tulemine lükkasid IT-poole valitsejatroonilt ja sellest sai äri tavaüksus. Konkurents, finants ja sotsiaalne surve sundisid ettevõtete juhte tõsiselt tegelema IT-kulutustega. Hakati huvi tundma,

kuidas

IT-protsessid

vastavad

äriprotsessidele,

päevakorda

kerkisid

investeeringute tootlikkus (return on investment – ROI), klienditeenindus ja IT loodav lisaväärtus. IT-projektide fookuseks sai ärifookus. IT oli kiiresti muutunud nn “sõltumatus kuningriigist” äriüksuste teenindajaks. Äripoolest oli IT suhtes saanud nõudlik tellija, kes haaras enda kätte juhtpositsiooni IT rakendamises. IT-le seati nii tähtajalisi kui ka eelarvelisi piiranguid ning nendest üleastumisel kasutati sanktsioone. Suhtlusvorm muutus lepinguliseks ning laialt hakkas levima ka IT-teenuste väljast sisse ostmine (outsourcing). Kuna ettevõttesisene IT oli harjunud kontrollimatusega, osutus väljast ostetav IT teenus enamasti kvaliteetsemaks. Kuid siiski ei omandanud äripool olulist kontrolli IT-arenduste kvaliteedi üle.

2.4. Partnerlus (90-ndad kuni tänapäev) Läbi mitme perioodi on nii äripool kui ka IT jõudnud arusaamiseni, et ainult asjalik koostöö, partnerlus, võimaldab maksimaalselt edu saavutada. Tekkinud on uus, tehnoloogiapõhine ärimudel, milles IT on organisatsiooni täielikult integreeritud. IT2B suhe määrab IT-teenuste osutamise viisid ja IT strateegilise toime organisatsioonile. IT on organisatsiooni strateegiline vahend konkurentsieelise saavutamisel. Äripoole osalemine IT-põhises arenduses on seatud olulisele kohale. IT-projektide juhtimisel on juhtiv roll äripoolel tugevas koostöös IT-ga, fookus on täielikult määratud ärivajadustega. Oluliseks tunnuseks on valdkondadevahelised projektimeeskonnad.

Firmades on aru saadud, et IT juhid haldavad tehnoloogiat, mille rakendamisega kaasnevad ettevõttes teatud muutused. Samal ajal aga ei suudeta mõista IT juhi rolli tähtsust organisatsioonide arendamisel. Tulemus: paljudes organisatsioonides tekivad IT

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

6


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

juhtimisel probleemid. IT juhid vahetuvad sageli või on nende kohad hoopis täitmata. Paljud IT juhid lahkuvad ametist vabatahtlikult. (Think, 1/2004).

Uue, partnerluse tüübis suhtlusvormi saavutamiseks tuleb, ettevõttel vaeva näha. Ka tänapäeval kohtab palju ettevõtteid, kus IT ja äripoole suhe on jäänud toppama ühte eelnevate perioodide suhtlusmalli. Veelgi enam, sageli võib ka ühe ettevõtte raames IT2B suhtlusvorm olla erinev – ühe valdkonna liider mõistab ajastu eripära, teine mitte. (Baltic Computer Systems, 1999).

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

7


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

3. IT JA ÄRI TASAKAALU SAAVUTAMINE Infotehnoloogiast on drastiliselt muutnud tänapäeva ühiskonda ja sellest on saanud ettevõttele väga oluline vahend oma eesmärkide saavutamiseks. Infotehnoloogilised tõrked toovad reeglina kaasa ka äriprotsesside häired või isegi nende katkemise. Konkurentsis püsimiseks ei ole mõistlik IT poolt pakutavasse ükskõikselt suhtuda. Seega, tänapäeva kiirelt muutuvas ning ühe enam globaliseeruvas ühiskonnas toimetulekuks ei saa ükski edukas ettevõte oma strateegia koostamisel infotehnoloogi mõjutusi arvestamata jätta. Äripoole otsene tähelepanu IT-le sõltub muidugi sellest, kui suurt mõju see osutab konkreetse organisatsiooni põhitegevusele, toodetele ja teenustele. Kuid kuidas ikkagi eelmises peatükis kirjeldatud ühe või teise poole domineerimist vältida ning IT ja äripoole harmoonia praktikasse viia?

Alustada tuleks ärieesmärkide ja äristrateegia püstitamisest: 1. Mida me taotleme? 2. Kuidas me kavatesme seda saavutada? 3. Kuidas meil tuleb jaotada ressursid? 4. Millised ettekirjutused ja piirangud meil on?

Nagu juba ülal kirjeldatu, vajame tänapäeval ärieesmärkide paremaks saavutamiseks IT abi. Seega peab äripool ettevõtte eesmärkide ja äristrateegial arvestama infotehnoloogia mõjuga äritegevusele. IT arendus peab olema hariliku äriplaneerimise üks osa. Lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest ja vajadustest tuleb osata infotehnoloogia poolt pakutavat maksimaalselt ära kasutada (vaata joonist 1). See eeldab, et äripoolel on olemas IT tellimiseks vajalik kompetents. Lähtuvalt äristrateegiast on võimalik püstitada IT eesmärgid ja koostada IT strateegia. Siinkohal ei tohiks unustada, et IT peamiseks eesmärgiks on organisatsiooni äriliste eesmärkideni jõudmise soodustamine. Vaatamata tänasele nn infoühiskonnale, eksisteerib vähe ettevõtteid, mille puhul võib öelda, et IT ongi eesmärk omaette (nt nn dotcom ettevõtted). Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

8


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

Joonis 1. Infotehnoloogia mõju äristrateegiale. infotehnoloogia

ärieesmärgid

äristrateegia

IT eesmärgid

IT-strateegia

IT strateegia koostamist võib vaadelda järgmiste etappidena: 1. Organisatsiooni äristrateegia loomine, millele IT strateegia hakkab tuginema. On oluline, et loodaks selge arusaam peamistest prioriteetidest nii organisatsiooni kui ka äri tasandil. 2. IT hetkeolukorra kaardistamine – kui efektiivne on praegune IT keskkond ja kui hästi see toetab praeguseid ärivajadusi? Selles etapis inventeerib ettevõtte tervet oma IT üksust, hindab rakenduste ja infrastruktuuri efektiivsust ja identifitseerib nõrgad kohad. 3. Kolmandas etapis luuakse soovitav infotehnoloogiline tulevikuvisioon ning kirjeldatakse seda võimaliku detailsuseni. See eeldab erinevate osakondade ning mis peamine – juhtkonna ja IT meeskonna koostööd. Selles faasis analüüsitakse muu hulgas selliseid suhteliselt ebamääraseid faktoreid, nagu organisatsiooni kultuur (millised IT uuendused sobivad meie töökultuuriga?), vastuvõtlikkus muudatustele (kui tõenäoliselt läheb organisatsiooni meeskond uuendustega kaasa?) ja praeguse IT arendusmeeskonna kvaliteet (kuidas suhtub meie IT arendus uutesse, ärivisiooni toetavatesse lahenduste loomisse). 4. Järgnevas etapis töötatakse välja erinevad strateegilised lahendused ning hinnatakse neid, et leida IT visiooni realiseerimiseks sobiv strateegiline tee. Selles etapis hinnatakse ka võimalike kulusid, peamisi IT projekte ja tootearendus-

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

9


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

strateegiaid, et teha kindlaks kõige elujõulisem plaan strateegia edukaks realiseerimiseks. 5. Strateegilise plaani formuleerimine strateegiliseks dokumendiks, mis sisaldab eelarvet ja eelnevaks perioodiks planeeritud projektide detaile. Lisaks on vajalik luua ülevaatlik dokument äripoolele ja juhatusele. Ja kõige tähtsam – strateegilise plaani täidesaatev meeskond loob strateegilise tegevuskava, mis määrab milestoneid ja mõõdikud strateegilise plaani täitmise paremaks monitooringuks. Viimasele etapile pööratakse sageli liiga vähe tähelepanu, või unustatakse peale pikka ja pingelist planeerimise tsüklit sootuks.

IT planeerimise konteksti võib vaadelda ka järgmise joonisena:

Joonis 2. IT planeerimise kontekst.

Äriplaneerimine

Strateegiline IT planeerimine

IT planeerimine/eelarvestamine

Äriplaanid

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

Strateegilised

IT

IT plaanid

aastaplaanid

10


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

Et maksimaalselt IT- ja äripoole strateegilisi tegevusi siduda, tuleks ettevõttel lähtuda järgmistest põhimõtetest: •

Tagada äripoole juhtpositsioon IT otsuste tegemisel. Et IT poole ideest või algatusest saaks “IT otsus”, vajab see äripoole toetust ja heakskiitu. Otsuste langetamine peab toimuma koostöö vormis, olenemata sellest, kas algatus tuli ITvõi äripoolelt. Mõlemad peavad tegema ära oma nn “kodutöö”. Langetatud otsusest tulenev kasu peab olema tunnetatav – funktsionaalne kasu kasutajatele, finantsiline kasu organisatsioonile. Saadud kasu peab olema mõõdetav.

Välja töötada, arendada ja ülal hoida äristrateegial põhinevat IT strateegia. IT-pool peab äristrateegia suhtes olema teadlik, kaasarääkiv ning mõistev. IT ja äri koostöö peab leidma aset juba äristrateegia loomise tasandil, mitte alles ellu viimisel. IT peab omama teadmisi nii äris kui tehnoloogias, et ohjata loodavaid ootusi ja nõudmisi ning hinnata täideviidavust.

Välja töötada eelarve- ja otsustusraamistik iga initsiatiivi tarvis. Tuleb osata plaani realiseerimine hinda. Otsuste tegemiseks tuleb formuleerida ühised IT ja äri hinnangud mõjuteguritele, riskidele ja võimalustele, teha kindlaks vastavus nõuetele ja piirangutele, määrata IT ja äri ühised huvid ning kehtestada realistlikud mõõdikud. Olulised märksõnad on esindatus, pühendatus ning täideviimine.

Välja

töötada

realiseerimiskava

iga

initsiatiivi

tarvis.

Peab

teadma

tegevusvaldkonnas kehtivaid ärinõudeid ja võtmetegureid. Oluline on mõista tehnoloogia iseloomu – infrastruktuur vs rakendused vs vahendid. Protsessidele tuleb määrata omanikud ja aruandjad. Märksõnadeks arenduse jagamine projektideks

ja

alamprojektideks,

süsteemide

integratsioon

ja ühilduvus,

juurutamine, edasine ülal hoid ja arendus.

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

11


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

Hallata tasakaalustatud IT portfelli (ik. portfolio) ja määra prioriteedid, et maksimaalselt toetada ärieesmärke. IT peab mõistma organisatsiooni kõiki tasandeid, mis viivad strateegiad teostuseni (vt joonis 2), mõistma tegevusvaldkonnas levivaid trende ja konkureerivaid jõude. Seega peab IT muu hulgas tegelema vastava kompetentsi arendamise ja säilitamisega.

(McGrory, J. 2005)

Joonis 2. IT peab mõistma ja äripoolega koostööd tegema kõikidel tasanditel.

Jõustamine

Funktsionaalne aruandlus

Äriprotsessid ja -poliitikad

Läbipaistvus

Korporatiivsed eesmärgid

Transaktsioonid

Kompaniid ja nende juhid peavad IT-d kohtlema terviklikumalt ning vaatlema seda pigem projektide kimbu/portfelli/haldusalana (ik. portfolio), mitte kui iseseisvate projektide seeriat. IT portfoolio siseselt tuleks projektid jagada vastavalt oma iseloomule kolme erinevasse kategooriasse: IT operatsioonide kvaliteedi tagamine, äriprotsesside toetamine ja innovatsioonilised lahendused (vaata joonis 3). Selline tehnoloogiaga seotud initsiatiivide segmenteerimine võimaldab juhtkonnal paremini mõista, toetada ja mõõta IT projekte. Samuti aitab see defineerida projektist saadavat kasu.

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

12


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

Joonis 3. IT portfoolio mudel

Esimene IT portfooliosse kuuluv projektide grupp on mõeldud IT operatsioonide kvaliteedi tõstmiseks ettevõtte sees, viies infosüsteemide ja kulude efektiivsuse uuele tasemele. Ettevõtted jõuavad esimesele IT portfoolio tasemele, kui ettevõttes on tagatud peamised infotehnoloogilised tugimehhanismid ja seda on tehtud säästlikult. Äritegevuse sõltuvus IT teenustest on madal. Kõik IT teenused on tehnilise hoolduse tasemel.

Teisse kategooriasse kuuluvad projektid, kus IT nähakse kui äriprotsesside tõhustajat ja peamiste äriprotsesside transformeerijat ettevõtte erinevate osade vahel. Kui portfoolio esimese taseme strateegiliseks sihiks oli ettevõttesisese IT toe viimine võimalikult heale tasemele, siis teise grupi puhul on selleks väärtusahelate ja äriprotsesside kvaliteedi ja efektiivsuse tõstmine võimalikult kõrgele. Siinkohal ei ole edukuse mõõtmiseks mitte kulude kokkuhoid, nagu esimesel juhul, vaid suurem arengukiirus, ettevõtte laienemine ja lisanduvad teadmised.

Viimane portfoolio grupp koosneb projektidest, mis suunatud innovaatiliste läbimurrete saavutamiseks ja seeläbi konkurentsieeliste suurendamiseks oma tegevusvaldkonnas. Need projektid aitavad ettevõttel kohaneda turul valitseva konkurentsi ja turu dünaamikaga, oma Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

13


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

konkurentide suhtes ümber positsioneerida või siis siseneda uutele turgudele, kus ettevõtte enne ei konkureerinud. (A.T. Kearney, Inc. 2003).

IT juhtimisel ja haldamisel on ülimalt tähtis regulaarselt ning süstemaatiliselt jälgida, et välja töötatud ja veel arendatavad infotehnoloogilised teenused ka tegelikult toetaksid ärivajadusi. IT juhi jaoks on äärmiselt oluline mõista, mis on ettevõtte põhiväärtused ja tal tuleb anda panus selleks, et firma suudaks oma ärieesmärke saavutada, lisaks sellele tuleb tal firmas tegutseda vastavalt oma rollile. IT juhid peaksid tegema järgmist: •

Otsima võimalusi, et veel rohkem kasutada IT ressursse ärieesmärkide saavutamiseks, sest IT juht peab olema meeskonna liige ja nägema ennast seal juhirollis.

Püüdma saada mitmete ettevõtet juhtivate organite etteotsa.

Mõistma firma positsiooni ja aru saama finantsaruannetest, infost konkurentide kohta, pressi teadetest jm.

Sobitama end pideva ettevõtte põhise IT strateegilise planeerimise protsessi, mille käigus IT juht kohandab IT ressursid strateegiliste tegevusvaldkondade vajadustega ja viib ellu vajalikud protseduurid ja operatsioonid, et ettevõtte visiooni toetada.

Ja lõpuks peaks IT juht looma hindamismeetodid, mis teevad kindlaks põhilised tegevusnäitajad, võimaldavad plaanijärgset tegevust arvuti vahendusel mõõta (nt balanced scoreboard, Value Driver Tree Analysis vms) ning saadud tulemustele tuleb anda hinnang ja edastada see tervele ettevõttele. IT väärtusprogrammi on võimalik efektiivselt luua, arvutisse kanda, edastada ja saadud tulemusi saab edukalt kooskõlastada kõikide huvigruppide huvidega. Olgu need siis aktsionärid, kliendid, juhatuse liikmed ja tippjuhid, IT organisatsiooni liikmed või personal. (Think, 1/2004).

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

14


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

KOKKUVÕTE Infotehnoloogia võib anda uued perspektiivid asutuse arengule, aga nõuda ka ulatuslikke investeeringuid. Nii arengusuunad kui ka kulutused peavad haakuma asutuse üldise arenguga. Need peavad olema eri osapoolte vahel üheselt mõistetavad ja kooskõlastatud.

IT juhi roll areneb olukorras, kus ettevõtetes hakatakse kasutama üha keerulisemat tehnoloogiat ja infotehnoloogiat peetakse sageli kaubaks, mida saab ka väljast sisse osta. IT-le kuluvat aega ja ärilisi riske võrdsustatakse tihti firma teiste struktuuriüksustega. Ja nii muutuvadki üsna sageli ettevõtte juhtide arusaamad IT juhtimisest ja seavad küsimärgi alla nende võime edukalt ellu viia ja juhtida IT teenuseid (Think! 1/2004). IT osakond peab võitma äripoole usalduse, andes märku, et ettevõtte sisene IT juhtimine mõistab ja toetab äri eesmärke. Vahendi selleks annab asutuse IT arengustrateegia, mis on koostatud toetudes ettevõtte äristrateegiale ning on saanud juhatuse heakskiidu. Arengukava on võimalus saavutamaks asutuse juhtkonna ja IT osakonna vahelist koostööd. Ettevõte peab erinevate haldusprotsesside abil ehitama “silla” planeerimise ja teostuse vahele ja need võimalikult tõhusalt omavahel siduma.

Uuringud näitavad, et ajal kui ettevõtted on sunnitud tegutsema kiiresti muutuvas ja väga ebakindlas keskkonnas, on märkimisväärne osa organisatsioonidest võimetud muutustega kaasa minema, kuna nende IT ei ole piisavalt paindlik (Paul P. Tallon, Kenneth L. Kraemer, 2002). Lähemal vaatlusel on ilmnenud, et eelnevad pingutused IT- ja äripoole strateegiate sidumiseks on tahtmatult kärpinud ja kitsendanud IT paindlikkust (nn “alignment paradox”). Seega on tippjuhtidele langenud raske ülesanne – välja töötada vajalik tasakaal – st. kasutada IT-d olemasoleva äristrateegia toetamiseks, samal ajal IT abil üles ehitada paindlik ja kõrge kohanemisvõimega ettevõte, mis suudab lihtsalt ja kiiresti vastata mistahes äritingimustele.

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

15


Äri- ja IT strateegia integratsioon Referaat

2005

KASUTATUD KIRJANDUS A.T. Kearney, Inc. (2003), The Road To Business Value. An Integrated Approach To IT Investment.

Baltic Computer Systems (1999a). IT juhtimise käsiraamat. Tallinn: Äripäeva kirjastus.

Compass Publishing (2005). Balancing the Scorecard Using the Value Driver Tree to Address Strategic Objectives.

Gunasekaran, S. Garets, D. Managing the IT Strategic Planning Process.

Intel® Information Technology [White Paper] (2001). Strategic Planning for IT. Information Technology Strategies. [20. aprill 2005]. http://www.intel.com/business/bss/infrastructure/managing/planning.pdf

McGrory, J. (2005). Maximizing IT Governance to Ensure Alignment of IT Strategy with Business Direction.

Paul P. Tallon, Kenneth L. Kraemer (2002). The Implications of Strategic Alignment for IT Business Value: Investigating an Alignment Paradox.

Tepandi, J. (2001). Asutuse IT arengukava. [21. aprill 2005]. http://www.riso.ee/et/tarengukava.htm

Think! (1/2002). Ühendame IT ja äri.

Think! (1/2004). IT juht kui äristrateegia looja.

Tallinna Ülikool Janno Kriiska ITJ04

16

ÄRI- JA IT STRATEEGIA INTEGRATSIOON TÄNAPÄEVA ettevõttes  

Ülikiire infotehnoloogia areng mõjutab üha rohkem meie igapäevast elu. Infost on saanud tänapäeva majanduses uus valuuta, st. informatsiooni...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you