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IL PIANO INDUSTRIALE DELL’AZIENDA PINCART Un percorso fra realtà ed ipotesi

a cura della Commissione Consulenza Gruppo Servizi Innovativi e Tecnologici di CONFINDUSTRIA SALERNO

con la partecipazione dell’Università di Salerno Facoltà di Ingegneria Dipartimento di Ingegneria Industriale


piano industriale dell’azienda Pincart

Ha realizzato il progetto la Commissione Consulenza del Gruppo Servizi Innovativi e Tecnologici di Confindustria Salerno, composta da:

CONFINDUSTRIA SALERNO Gruppo Servizi Innovativi e Tecnologici Commissione Consulenza

Serea sas Michelangelo Di Francesco (Coordinatore Team)

Alessandro Di Francesco

(Analisi Economica)

Centro Servizi Ingegneria srl Laura Pellegrino (Sviluppo Processi Aziendali)

Luigi Bisaccia

(Analisi Processo Produttivo)

Public Image sas Giuseppe De Nicola

(Marketing e Comunicazione)

Senza Nome srl Vincenzo Paravia, Federica Volpe (Analisi Patrimoniale e Finanziaria)

Sicis srl Lia Russo

(Coordinamento Progetto)

Università degli Studi di Salerno Facoltà di Ingegneria Dipartimento Ingegneria Industriale

Alfredo Lambiase, Marzia Treves, Mauro Sammarco, Fabio Fruggiero (Riqualificazione Processo Produttivo)

N. B. Il piano industriale dell’azienda Pincart prende l’avvio dall’osservazione del reale ciclo produttivo di un’azienda cartotecnica. La tecnica di “Digital Factory”, utilizzata dal Dipartimento di Ingegneria Industriale dell’Università di Salerno ha permesso di pervenire a proposte di innovazione di processo, perseguibili in maniera reale, concreta e conveniente. Lo sviluppo successivo del piano, per alcune parti, utilizza le conclusioni suggerite dallo studio; per il resto svolge liberamente una serie di ipotesi, comunque realizzabili per il disegno di una “nuova” azienda.

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piano industriale dell’azienda Pincart

1.

INDICE

Summary 1.1 Progetto strategico 1.2 Obiettivi da raggiungere 1.3 Dati economici e finanziari attesi 2. L’azienda “Pincart” 2.1 Strategia realizzata allo stato 3. Il progetto strategico proposto 3.1 Delocalizzazione 3.2 Riduzione assortimento e nuovo approccio alla comunicazione e al marketing 3.3 Riqualificazione del processo di produzione 3.4 Sviluppo dei processi di supporto all’attività aziendale 4. Il piano d’azione 4.1 La nuova azienda 4.2 Interventi in produzione 4.3 Nuovo approccio alla comunicazione e al marketing 4.4 Investimenti e piano di ammortamento 5. Le ipotesi e i dati economici e finanziari prospettici 5.1 Modello economico e dati di input 5.2 Budget economico triennale 5.3 Stati patrimoniali prospettici 5.4 Principali ratios 6 Le priorità del prossimo piano Allegati 1- Relazione tecnica sulla produzione (a cura di: Dipartimento di Ingegneria Industriale - Unisa) 2- Investimenti e Fonti (a cura di Serea sas) 3- Dati scenario 1 e 2 (a cura del Dipartimento di Ingegneria Industriale) 4- Input prima e dopo (a cura di Serea sas) 5- Conti Economici anni 0-1-2-3 (a cura di Serea sas) 6- Stati Patrimoniali anni 1-2-3 (a cura di Senza Nome srl) 7- Indici Patrimoniali, Finanziari ed Economici (a cura di Senza Nome srl) 8- Slide relative alla relazione tecnica (a cura del Dipartimento di Ingegneria Industriale) 9- Demo del software “Dassault Systemes Delmia” (a cura del Dipartimento di Ingegneria Industriale)

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1. SUMMARY 1.1 Progetto strategico 1.2 Obiettivi da raggiungere 1.3 Dati economici e finanziari attesi

1.1. Progetto strategico L’Azienda, che opera nel settore “carta e cartone”, approfitta della necessità di dover delocalizzare gli impianti per rivedere le strategie produttive e di mercato. Decide di delocalizzare, per il momento, solo la cartotecnica rimandando ad un prossimo futuro un nuovo eventuale investimento relativo alla cartiera. La proprietà affida ad un gruppo di consulenti esperti la formulazione del nuovo PIANO INDUSTRIALE e in particolare incarica l’Università di Salerno, nel Dipartimento di Ingegneria Industriale, di fare un check, al settore produzione per verificare anche la possibilità di concretizzare delle sia pur semplici innovazioni al processo. Oltre alla parte produttiva, vengono esaminate nuove tecniche di marketing e di organizzazione aziendale per il raggiungimento degli obiettivi fissati.

1.2. Obiettivi da raggiungere Con gli interventi di cui al nuovo piano strategico, ci si prefigge, quali obiettivi prioritari, i seguenti:

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Delocalizzazione Riduzione assortimento e nuovo approccio alla comunicazione e al marketing Riqualificazione del processo di produzione Sviluppo dei processi di supporto all’attività aziendale

1.3. Dati economici e finanziari attesi Con il conseguente piano d’azione, l’azienda conta di conseguire risultati migliori e più stabili nel tempo, che abbiano il loro riflesso positivo anche sulla situazione finanziaria e patrimoniale.

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2. L’AZIENDA “PINCART” 2.1 Strategia realizzata allo stato

2.1 Strategia realizzata allo stato L’azienda opera nel settore “carta e cartone”, ed è attualmente organizzata in due unità produttive: la cartiera, che produce bobine di carta; la cartotecnica, che realizza prodotti destinati essenzialmente al consumo delle famiglie, attraverso tre centri produttivi. Complessivamente, i prodotti della cartotecnica sono differenziati in una trentina di articoli. In totale l’azienda occupa nr. 30 dipendenti (di cui 22 in produzione e 8 tra tecnici ed amministrativi), con un buon grado di conoscenza delle problematiche tecniche della conduzione impianti ed una adeguata formazione. L’espandersi di entrambe le attività produttive, con relativa necessità di spazi sempre più ampi, rende non più procrastinabile la delocalizzazione degli impianti. Considerata la cospicua entità degli investimenti necessari, si è deciso – per il momento - di delocalizzare solo la cartotecnica, rimandando ad un prossimo futuro il nuovo investimento relativo alla cartiera. La strategia realizzata finora è stata quella di avere a disposizione un vasto assortimento di rotoli, rotolini e tovaglioli, venduti sia con marchio proprio, che realizzati per conto terzi, in un numero notevolmente alto di tipi di confezioni. La produzione di circa 30 articoli è suddivisa su tre linee dedicate:

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una per la produzione di rotoli di carta (carta igienica e asciugoni); due per la realizzazione di tovaglioli di carta (differenziati per stampati, monovelo, doppio velo, ecc). I continui “fermi macchina”, causati da vari motivi, più avanti specificati, non hanno permesso uno sfruttamento adeguato della potenzialità produttiva dei macchinari,condizionando il rendimento complessivo dell’impianto,che si attesta al 66 %. L’analisi dell’Università di Salerno, Facoltà di Ingegneria, Dipartimento di Ingegneria Industriale, ha evidenziato e proposto soluzioni per ridurre l’incidenza delle microfermate, dei guasti e riattrezzaggi, attraverso modifiche dell’organizzazione del sistema produttivo. Dal punto di vista commerciale, le vendite hanno privilegiato finora il contatto diretto fra l’Ufficio Vendite aziendale e i clienti, non disponendo l’azienda di una rete di agenti.

All. 1 - Relazione tecnica sulla produzione (a cura di: Dipartimento di Ingegneria Industriale - UNI.SA) All. 9 - Demo del software “Dassault Systemes Delmia” (a cura di: Dipartimento di Ingegneria Industriale - UNI.SA)

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3. IL PROGETTO STRATEGICO PROPOSTO 3.1 Delocalizzazione 3.2 Riduzione assortimento e nuovo approccio alla comunicazione e al marketing 3.3 Riqualificazione del processo di produzione 3.4 Sviluppo dei processi di supporto all’attività aziendale

3.1 Delocalizzazione La cartotecnica diventa, in occasione della sua delocalizzazione, un’azienda completamente separata dalla cartiera, ex novo anche giuridicamente, con capitale e bilancio proprio. Gli impianti utilizzati sono quelli provenienti dall’unità produttiva originaria, con l’ammodernamento necessario per l’automazione di parte del ciclo.

3.2 Riduzione assortimento e nuovo approccio alla comunicazione e al marketing Alla decisione cui si è pervenuti, di ridurre drasticamente l’assortimento dei prodotti offerti, non è estranea la crisi economica. Questa ha imposto nuovi modelli di consumo e di valutazione che vedono i consumatori molto più sensibili al rapporto prezzo/qualità e alle modalità di accesso al prodotto, attenti (soprattutto i consumatori appartenenti alle fasce socio-geografiche più elevate) all’impatto ambientale e sociale (provenienza del prodotto, in termini di logistica e di provenienza geografica, materie prime utilizzate). Anche le imprese hanno avvertito una maggiore necessità di comunicare, sia in termini classici (advertsing, below the line, pop, in store communication) che alternativi (sito internet, blog, forum, etc.).

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Inoltre, la riduzione dei consumi ha imposto anche agli acquirenti di “snellire” il numero dei marchi da loro preferiti, optando per scelte orientate sia al valore standard percepito (rapporto prezzo/qualità) che a programmi fedeltà: la scelta tra due prodotti di largo consumo simili sullo standard si orienta su quello che offre proposte premianti (raccolta punti, sconti 3x2, promozioni, etc.). Per quanto riguarda la clientela business (gd e gdo) la nuova capacità produttiva aziendale impone un necessario incremento del sell in, ancorato ad una offerta commerciale che non danneggi la marginalità lorda del prodotto e stimoli i buyers ad un referenziamento del prodotto adeguato. Con le premesse sopra dette, la riduzione della gamma a sole 3 referenze potrebbe rappresentare un limite per queste sollecitazioni. Sarà quindi necessario compensare la minore elasticità e profondità dell’offerta con maggiori servizi e canvassing dedicati, sia per i prodotti a marchio che per le private labels.

3.3 Riqualificazione del processo di produzione

L’analisi del ciclo di lavorazione della cartotecnica ha evidenziato che il processo produttivo è caratterizzato da ricorrenti fermi di produzione, causati principalmente da: cambio della bobina carta e della bobina di polietilene set-up delle macchine guasti dei macchinari microfermate L’insieme delle attività di riattrezzaggio e dei fermi macchina, che limitano le prestazioni dell’impianto produttivo, necessitano di un’analisi critica per individuare e prospettare soluzioni progettuali e gestionali che mirino alla loro riduzione. Alla decisione di riqualificare il processo produttivo si è giunti anche grazie al supporto fornito dalla Facoltà di Ingegneria dell’Università di Salerno, Dipartimento di Ingegneria Industriale. Dopo aver analizzato in loco la produzione della cartotecnica, i tecnici del dipartimento hanno proceduto all’analisi e all’elaborazione dei dati ottenuti, studiando, con tecniche di digital factory, come ottimizzare il processo produttivo con il minimo investimento possibile.

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Sono state analizzate e proposte differenti configurazioni di layout e organizzazione di sistema produttivo, a seconda dell’obiettivo da realizzare: maggior produzione, riduzione dei costi, maggior produttività, miglioramento delle condizioni di lavoro, ecc. Nel contesto della presente relazione, data l’odierna costrizione dei volumi di produzione a causa della crescente competitività del mercato, si è deciso di prospettare la soluzione che realizza una migliore razionalizzazione delle risorse e quindi una riduzione dei costi di produzione. Attraverso l’implementazione dell’ipotesi scelta si raggiungono i seguenti obiettivi: 1. Riduzione dei costi: la forza lavoro destinata all’unità da delocalizzare, attualmente composta da 22 operai (18 su tre turni + 4), 6 impiegati, 2 dirigenti, dopo l’intervento di delocalizzazione e ammodernamento, si riduce di due elementi del personale addetto alla produzione, per ciascuno dei tre turni: in totale, dunque, una riduzione di sei unità di forza lavoro. 2. Bilanciamento dei carichi delle risorse. 3. Aumento del rendimento: nonostante l’obiettivo primario fosse stata la riduzione dei costi, la riorganizzazione delle mansioni e l’automatizzazione di alcune parti dell’impianto hanno permesso di ottenere un aumento del rendimento, pari al 3%. L’analisi trattata dal gruppo di lavoro dell’Università degli Studi di Salerno riguarda le attività di tipo tecnico ed è stata svolta in ambiente virtuale. In tal modo è stato possibile simulare dettagliatamente ed in maniera integrata i processi produttivi oggetto dello studio, nonché di fornirne una rappresentazione in 3D, estremamente realistica, dei processi di lavorazione. Per la costruzione del modello digitale è stato necessario modellare e fissare gli input di sistema. Infatti, il software utilizzato per l’analisi in ambiente virtuale richiede l’inserimento di specifici dati di input, quali: gli elementi, le parti, la tipologia delle connessioni (push e pull), operatori, processi, approvvigionamento, guasti, inceppi, ecc. Il software quindi, elaborando tali dati, ha permesso di ottenere in output: occupazione degli spazi, misurazione di Key Performance Indicator (KPI) aziendali, produzione totale, difettosità, utilizzazione e saturazione delle risorse, visualizzazione dei flussi di materiali e parti, analisi e ottimizzazione percorsi degli operatori, ecc.).

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L’approccio utilizzato per affrontare lo studio è stato strutturato in quattro fasi organizzate: 1. Acquisizione dei dati: Plant Layout, numero/tipo di risorse, flussi di materiali ecc; 2. Analisi Prodotto, Processo, Risorsa (PPR): ad ogni prodotto vengono associati i processi e le risorse necessarie per la sua realizzazione; 3. Realizzazione del modello 3D; 4. Ottimizzazione del modello in ambiente virtuale; Dopo una presenza di diverse settimane in azienda da parte dei tecnici del Dipartimento di Ingegneria Industriale è stato possibile acquisire tutti i dati utili all’analisi. Attraverso lo studio successivamente effettuato, si perviene a: risparmio di costi di manodopera produttiva con un modesto investimento iniziale ed una distribuzione bilanciata delle mansioni degli operatori; ottimizzazione di percorsi e mansioni degli operatori; razionalizzazione della disposizione dei macchinari e verifica di convenienza economica in un nuovo investimento. La soluzione finale trovata permette di: impiegare solo due operatori dedicati per la linea dei rotoli e uno solo per la linea dei tovaglioli; impiegare un unico manovale di reparto per entrambe le linee

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(tovaglioli e rotoli); risparmiare quindi due operatori per turno, investendo in automazione. Altri miglioramenti possibili, emersi dallo studio del sistema produttivo nel suo complesso, riguardano sostanzialmente gli interventi per ridurre le principali cause di mancata produzione: Microfermate (incidenza complessiva 18%): controllo qualità materie prime, per ridurre perdita di velocità e difettosità; Guasti (incidenza complessiva 9%): standardizzazione e ottimizzazione dei parametri di set up per ridurre interventi di manutenzione e difettosità; Cambio bobina (incidenza complessiva 10%): razionalizzazione delle operazioni di cambio materiale.

3.4 Sviluppo dei processi di supporto all’attività aziendale Lo studio del “sistema azienda” nel suo complesso ha evidenziato, oltre alla necessità di razionalizzare la produzione, l’esigenza di intervenire su altri processi aziendali, non meno importanti per l’ottimizzazione dei risultati finali. I principali interventi riguarderanno i processi di gestione della Manutenzione e dei Fornitori, in quanto, come detto prima, dallo studio effettuato è emerso che la mancata produzione è pari: al 9 % per guasti al 18% per microfermate, dovute a difettosità delle materie prime. E’ evidente pertanto che una riduzione di tali valori comporterebbe un miglioramento dell’efficienza produttiva. Si tratta di alcune delle cosiddette “attività di supporto“, ovvero quei processi secondari (pianificazione, organizzazione, sviluppo delle tecnologie, ecc.) che non contribuiscono direttamente alla creazione del prodotto/servizio di un’azienda, ma supportano le attività dell’azienda stessa, determinando il corretto ed efficace funzionamento dei processi primari, che invece contribuiscono direttamente alla creazione del prodotto/servizio (la trasformazione vera e propria del prodotto, la logistica, il marketing e le vendite, i servizi al cliente). Affinché un’azienda funzioni efficacemente ed efficientemente è infatti necessario che essa determini e gestisca numerosi processi intercon-

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nessi. Le prestazioni aziendali possono essere migliorate utilizzando l’approccio per processi, gestiti come un sistema, creando e comprendendo una rete di processi e le loro interazioni. a) MANUTENZIONE PREDITTIVA Per quanto riguarda la gestione della manutenzione occorre premettere che il progressivo sviluppo tecnologico in campo industriale ha spinto molte aziende negli ultimi anni a porre maggiore attenzione alle attività di manutenzione, in un’ottica di controllo tecnico-economico e miglioramento continuo. Operare nei mercati moderni richiede requisiti prestazionali stringenti, legati non solo alla qualità e alla diversificazione del prodotto, ma anche alla tempestività delle consegne e dunque ai tempi ed alla flessibilità di produzione. L’ammontare degli scarti e delle rilavorazioni deve essere ridotto al minimo ed i tempi per set-up e regolazioni adattati alle nuove filosofie di produzione, come il just-in-time e la produzione snella. Se a tali considerazioni si aggiunge che i costi legati alla manutenzione possono incidere dal 10% al 30% sul costo di produzione, è evidente come quest’ultima attività debba rientrare in una efficace/efficiente gestione aziendale e sia necessario sviluppare approcci strutturati e sistematici per la gestione integrata dei due aspetti di qualità e manutenzione. In ogni azienda tutte le attrezzature per la lavorazione sono sottoposte ad un programma di manutenzione periodica per garantirne l’efficienza e l’utilizzo. Ma attualmente in tutto il mondo industriale è in atto il passaggio graduale, dalla manutenzione periodica o a tempo definito, a sistemi di Manutenzione Predittiva.

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La manutenzione “predittiva” è un tipo di manutenzione che viene effettuata a seguito dell’individuazione di uno o più parametri di funzionamento della macchina/impianto (vibrazioni, temperatura, rumore, ecc.), la cui elaborazione per mezzo di appositi algoritmi di calcolo permette di fare delle previsioni circa il “tempo residuo” di funzionamento prima del guasto. La “manutenzione predittiva” prevede il monitoraggio delle macchine, degli impianti e delle strutture ad intervalli prefissati (o in continuo), superando quindi i limiti della manutenzione programmata, alla ricerca di quei “segnali deboli” , premonitori di eventuali guasti. Si tratta di una strategia di manutenzione innovativa che, avvalendosi di tecniche di monitoraggio avanzate, acquisisce tutte le informazioni possibili sullo stato di salute delle macchine e dei processi, al fine di individuare con relativo anticipo i componenti che iniziano a degradarsi o l’insorgere di malfunzionamenti. In questo modo è possibile programmare, con congruo anticipo e compatibilmente con la produzione, gli interventi tecnici necessari da effettuarsi, in base alla valutazione di vita residua dei componenti delle macchine, con notevole risparmio di tempo e di denaro, evitando che si sviluppino guasti più gravi e inaspettati. Pertanto, l’azienda ha deciso di effettuare un investimento per l’acquisto delle attrezzature e strumentazioni necessarie all’implementazione di un sistema di “manutenzione predittiva”. In particolare si vuole realizzare un sistema di monitoraggio, per mezzo di reti di sensori wireless (WSN) e sistemi cablati, dei principali parametri di funzionamento di macchine ed impianti, al fine di raccogliere tutte le necessarie informazioni per valutare lo stato di “salute” della macchina/impianto. Tutte le informazioni monitorate verranno trasmesse in continuo, per mezzo di collegamenti a rete (internet, wireless, rete lan,ecc.) ad una unità centrale, dove ne avverrà l’elaborazione per mezzo di appositi software; eventuali criticità di funzionamento verranno immediatamente rilevate e segnalate, al fine di programmare opportunamente l’intervento di manutenzione.

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Molteplici saranno i benefici conseguiti: continuità di funzionamento dei processi produttivi non gravati da eccessive e costose riserve/scorte riduzione delle perdite di produzione per fermate dovute a guasti accidentali aumento della vita residua dei componenti di macchina sfruttamento ottimale dei componenti secondo la loro vita utile riduzione dei costi di manutenzione ottimizzazione e riduzione dei costi relativi alla ricambistica miglioramento dei fattori ambientali (rumore, inquinamento, consumo di energia). b) GESTIONE INNOVATIVA DEI FORNITORI Per quanto riguarda la gestione dei fornitori, si riscontra negli ultimi anni una evoluzione nei rapporti con i fornitori: da una visione del fornitore come un “avversario da spremere” con l’obiettivo del minimo prezzo possibile, a un fornitore visto come un “partner con cui collaborare”, per cercare l’ottimo del sistema complessivo cliente + fornitore. Questa evoluzione ha posto al centro dell’attenzione il fornitore, trasformandolo in un elemento base per il raggiungimento del vantaggio competitivo e per questo motivo è necessario instaurare rapporti di fiducia reciproca, individuare le aree di collaborazione e definire contratti che possano garantire ad entrambi il mantenimento della competitività nel tempo. E’ importante avvalersi di fornitori in grado di garantire il rispetto della qualità dei prodotti richiesti e quello dei tempi di consegna. A tal fine è necessario adottare una procedura di valutazione dei fornitori aziendali che possono influenzare, direttamente o indirettamente, la qualità dei prodotti offerti; in pratica fornitori di:

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materie prime (bobine di carta, polietilene stampato e neutro, scatole di cartone, ecc.) materie di consumo (polietilene estensibile, colle, inchiostri, ecc.) ricambi servizi vari (consulenze, manutenzione, assicurazioni, ecc.) servizi di trasporto e spedizione. L’esperienza dell’approvvigionatore è, ancora oggi, tra i principali metodi per la scelta e la valutazione dei fornitori. Tuttavia, affidarsi al giudizio soggettivo, sebbene esperto, del Responsabile Ufficio Acquisti, perde di validità man mano che si va verso situazioni di approvvigionamento complesse, in cui esplode il numero dei parametri da considerare. Inoltre, affidandosi unicamente all’esperienza, si perde l’importante opportunità di “oggettivare” il più possibile le conoscenze, per svincolare l’attività aziendale dalle persone. Per questi motivi l’azienda ha deciso di adottare un sistema di “Vendor Rating” (VR), ovvero un sistema di valutazione dei fornitori, basato su criteri quantitativi sintetici, per la valutazione della qualità e del livello di servizio offerti. Come per qualsiasi sistema di valutazione, il primo obiettivo da perseguire è privilegiare i fornitori in grado di assicurare le migliori prestazioni e quindi i flussi logistici più efficaci. Il VR si propone poi di razionalizzare e quantificare una molteplicità di aspetti tradizionalmente gestiti in modo slegato, “a sensazione”. L’approvvigionatore, quando emette un contratto di fornitura, fa sempre una personale valutazione del fornitore, in cui può, però, essere influenzato da aspetti non propriamente razionali. L’uso di parametri quantitativi elimina la componente irrazionale e ha il grande vantaggio di oggettivare le conoscenze del Responsabile, integrando il fattore esperienza. Il VR permette infine di monitorare in maniera continua l’evoluzione del fornitore,con un calcolo periodico dei parametri quantitativi in esame. Questo perché il processo di valutazione deve essere “rolling”; cioè la verifica di congruenza tra obiettivi e prestazioni deve essere rifatta periodicamente. Diventano importanti i controlli sulle forniture, ovvero i controlli in accettazione, allo scopo di verificare che i prodotti acquistati siano conformi ai requisiti del fornitore ed alle specifiche di acquisto. I controlli devono avvenire secondo le modalità stabilite in apposita procedura di “Controllo materiali in entrata”, al fine di ridurre la probabilità di accettare materie/prodotti non conformi e ridurre i costi sostenuti per rilavorazioni, scarti o resi.

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4. IL PIANO D’AZIONE 4.1 La nuova azienda 4.2 Interventi in produzione 4.3 Nuovo approccio alla comunicazione e al marketing 4.4 Investimenti e piano di ammortamento

4.1 La nuova azienda Il nuovo opificio sorgerà in zona industriale infrastrutturata, non lontano dalla cartiera. La nuova azienda sarà anche un’entità giuridica separata con proprio bilancio e comporterà investimenti in terreni e fabbricati, con un tempo previsto per l’attuazione di circa 18 mesi. Per la costruzione del nuovo sito produttivo è previsto un investimento di: terreno industriale fabbricato industriale

€. 1.125.000 €. 5.000.000

4.2 Interventi in produzione

Gli interventi in produzione consistono nella acquisizione dei macchinari della vecchia azienda (ramo cartotecnica) e nell’acquisto del robot scelto a seguito del lavoro dell’Università. Si procederà inoltre alla implementazione di sistemi di supporto, che prevedono investimenti in attrezzature e strumentazioni.

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€ Impianti e Macchinari € Robot Sistemi di supporto € € R&S

2.880.000 120.000 150.000 50.000

Tempo previsto per l’ attuazione: un limite massimo di 6/8 mesi.

4.3 Nuovo approccio alla comunicazione e al marketing

Il nuovo modello di piano di comunicazione e marketing si basa su un concetto innovativo per l’azienda: comunicare non solo prodotti, ma idee nuove. Se si parte da questo, possiamo definire innovativi i luoghi che, con una creativa gestione degli spazi e una corretta applicazione delle strategie di distribuzione, possono comunicare positivamente con il cliente. La premessa introduce il progetto ad una dimensione necessariamente nuova nell’approccio alle dinamiche di commercializzazione dei prodotti di largo consumo, come quelli oggetto dell’ attività aziendale. Le dinamiche commerciali vedono sempre più evolvere i meccanismi di relazione tra consumatore, punto vendita, distributore e azienda, in un nuovo sistema di rapporti, che impone a tutte le parti una diversa modalità di approccio al mercato, anche rispetto a soli 3 anni fa. In sintesi, per il piano marketing, è stata individuata una serie di approcci, che rappresentano e condensano modelli di consumo e acquisto, utili sia verso il trade che verso il consumatore finale. Ecco in breve i modelli di approccio alternativo scelti. Socialtrading: La parola è la crasi di sociale e trade, per evidenziare quanto sia importante la dimensione sociale nelle relazioni commerciali. Qui il coinvolgimento riguarda sia il buyer (nei programmi di canvassing, nel coinvolgimento sulle private label, nell’informazione periodica sui risultati aziendali, ecc.) che il consumatore (raggiungibile sia sul punto vendita che on line) con il quale “socializzare” i risultati dei suoi acquisti (es. impatto ambientale, nuova occupazione, modifiche sui prodotti, couponing ecc.). ‘Mi fido di te’: La fiducia e l’immagine si costruiscono nel tempo ma l’innovazione può sicuramente essere un motore propulsivo. L’attività di comunicazione deve valorizzare gli investimenti effettuati, le relazioni con il mondo della ricerca, l’attenzione all’ergonomia lavorativa dei dipendenti ecc., per tradurre questi elementi in plus significativi per il

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mercato. Risultati positivi si otterranno anche mettendo in atto una convinta politica di sostenibilità sociale ed ambientale, cui l’azienda intende dedicare sempre maggiori sforzi. Efficienza per i clienti: Il tempo è una risorsa sempre più limitata e il cliente (consumatore e buyer) premia la capacità di inventare soluzioni e processi di acquisto fluidi e motivanti. Glocalizzazione: La dimensione aziendale (pmi) e locale (in termini geografici) deve coniugarsi con una più attuale cultura manageriale globale.Far vivere al mercato vivacità intellettuale e prospettive produttive: l’azienda è anch’ essa un prodotto da vendere, come i suoi articoli. Marketing Verde: Con questo termine si vuole descrivere l’attenzione crescente che il retail pone verso il tema della sostenibilità ambientale. Investendo nel risparmio energetico e nella riduzione degli impatti , l’azienda risponde alle attese dei suoi clienti e genera attenzione anche da parte dei buyers. Idee, creatività e metodo costituiscono quindi elementi fondamentali per fare del progetto di marketing un’ azione innovativa nel trade, un modo anche per affrontare la crisi dei consumi in modo coerente e non ordinario. Il progetto aziendale prevede appropriate azioni operative per supportare il nuovo modello organizzativo . Il programma di marketing e comunicazione, che si intende implementare, parte quindi dall’analisi delle seguenti attività: 1. analisi del fatturato triennale e verifica delle criticità commer-

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ciali (per canale, prodotto, area geografica); 2. analisi del nuovo portafoglio prodotti e analisi della struttura dell’offerta (tipologie di prodotto, prezzi, margini, condizioni commerciali); 3. analisi della struttura commerciale (rete vendita, promozioni, strumenti di comunicazione, incentivi e provvigioni); 4. scenario competitivo (concorrenti diretti e prodotti alternativi). Analisi del fatturato triennale e verifica delle criticità commerciali Questa analisi offre una visione dinamica dell’identità dei ricavi aziendali del triennio : tasso di fedeltà dei clienti, turn over del portafoglio, aree di concentrazione e periferie commerciali, quota di impegno dei prodotti, evoluzione (involuzione) delle vendite. Analisi del nuovo portafoglio prodotti e analisi della struttura dell’offerta Il secondo step fornisce il profilo dell’offerta aziendale, con un’analisi approfondita sulle specificità dei prodotti, in termini sia merceologici che commerciali (gamma, funzioni d’uso, modalità di consegna, prezzi di vendita intermedi e finali, politiche di sconto e condizioni di pagamento). Analisi della struttura commerciale (rete vendita, promozioni, strumenti di comunicazione, incentivi e provvigioni) Il terzo livello di analisi è quello commerciale. I dati relativi a questo passaggio riguardano la verifica dello status quo dell’area, in termini di conoscenza dell’organizzazione aziendale della rete vendite e degli strumenti disponibili. La verifica indaga sul modello commerciale, sulla tipologia e sull’ uso dei supporti di comunicazione (cataloghi, listini, funzionalità del sito internet, azioni di advertising, kit per il punto vendita) e infine sui margini commerciali (provvigioni, bonus e incentivi) destinati agli agenti ed ai canvass per il trade. Scenario competitivo L’ultimo elemento è quello relativo al sistema competitivo nel quale l’azienda opera. In questo caso l’attenzione è rivolta alla “profilazione” dei prodotti concorrenti diretti (stessa funzione) o indiretti (prodotti succedanei). L’analisi punta a comprendere i fattori competitivi delle offerte dei competitori, attraverso l’esame del marketing mix, i mercati di riferimento (canali e consumatori) e la verifica dei prodotti alternativi che possono subentrare. Il progetto, dopo aver elaborato i dati acquisiti dalle analisi dei punti precedenti, fornirà un quadro operativo di marketing che includa tutte le azioni da porre in essere.

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In questo caso il piano di marketing prevede: 1) programmazione del budget dei ricavi anno/mese 2) programmazione degli obiettivi per cliente e prodotto (anno/ mese) 3) definizione del budget per il piano marketing e aggiornamento degli strumenti di comunicazione (ovvero adeguamento della presenza on line, sia attraverso strumenti ordinari che di web reputation) 4) acquisizione della banca dati dei contatti business 5) verifica dei margini di sviluppo commerciale (rapporto mercato acquisito/potenziale); attuazione delle azioni di comunicazione e marketing. L’obiettivo è acquisire nuovi clienti business, visibilità, contatti, coordinando i vari strumenti di comunicazione (azioni di direct e web marketing, programma di promozioni in store, progetti fedeltà con piani di profilazione, attivazione e animazione di un sistema CRM - Gestione Relazione con i Clienti 6) sviluppo dei canvass e del piano promozionale (sistema premiante ed incentivante per la rete vendita e buyers). L’investimento necessario per la gestione delle attività segnalate è individuato attraverso la concentrazione in 4 macroaree: 1. Attività di analisi: comprende il lavoro di riclassificazione e definizione degli obiettivi e verifica periodica dei risultati. Tempi stimati : circa 60 gg. Costo : Euro 50.000,00 2. Redazione del piano marketing: stesura delle attività strategiche ed operative. Definizione del vantaggio competitivo e individuazione delle USP - Unique Selling Propositions , programmazione dei canvass, implementazione strumenti CRM, formazione e controllo. Tempi stimati : circa 40 gg. Costo : Euro 40.000,00 3. Ideazione, realizzazione e gestione della comunicazione: elaborazione della strategia creativa, sviluppo degli strumenti (progetto supporti editoriali e multimediali), organizzazione della gestione (adattamenti agli output) degli stessi. Tempi stimati : circa 90 gg. Costo : Euro 80.000,00 4. Acquisto di servizi esterni (produzione materiale informativo, acquisto spazi pubblicitari su testate di settore, acquisto servizi di web marketing, promozioni in store) Costo : Euro 400.000,00. L’ investimento totale richiesto è di € 570.000. Complessivamente si prevede, attraverso l’investimento, un acqui-

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sto di GRP - GROSS RATING POINTS, pari a circa 8.000.000, con una soglia di ripetizione calcolabile tra i 3-4 contatti cad. (quindi circa 3.000.000 di contatti unici) ed un impatto sulle vendite del 15% (circa 500.000 acquisti unici e 200.000 ripetuti dalle 2 a 4 volte, per un totale medio ponderato di circa 1.200.000 prodotti venduti aggiuntivi al volume precedente).

4.4 Investimenti e piano di ammortamento

L’azienda investe nell’acquisto di un terreno in zona industriale e costruisce un nuovo opificio con annessi uffici. Rileva dalla vecchia azienda i macchinari produttivi e si dota di un nuovo macchinario destinato alla robotizzazione del processo. Investe ancora in sistemi di supporto alla produzione e in R&S. Da ultimo affronta un complesso piano di marketing, comunicazione e pubblicità. Nell’allegato dedicato, la descrizione degli investimenti e il piano di ammortamento adottato.

All. 2 – Investimenti e Fonti (a cura di: SEREA sas)

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5. L’IPOTESI E I DATI ECONOMICI E FINANZIARI PROSPETTICI 5.1 Modello economico e dati di input 5.2 Budget economico triennale 5.3 Stati patrimoniali prospettici 5.4 Principali ratios

5.1 Modello economico e dati di input

Il modello viene costruito partendo dai dati scaturenti dal lavoro del DIMEC che analizza in due scenari (prima e dopo) la produzione, individuando le quantità annue di prodotto conseguito e di materie impiegate. Sono stati definiti, inoltre, per la costruzione del BUDGET triennale, gli opportuni dati di input. All. 3 - Dati scenario 1 e 2 All. 4 - Input prima e dopo

5.2 Budget Economico Triennale

Attraverso gli input, con l’utilizzo di apposito software che lega i dati commerciali, produttivi e generali, si ottengono i conti economici previsionali degli anni “1 – 2 e 3” da mettere a confronto con il conto economico dell’anno “0”. All. 5 - Conti economici anni 0–1–2–3

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5.3 Stati patrimonali prospettici

Partendo dai dati rilevati nel Conto Economico e dai dati forniti dall’Università, si riportano di seguito, le ipotesi alla base dei calcoli effettuati per ottenere i valori esposti: Immobilizzazioni Materiali: per il calcolo dell’incidenza del terreno sulle immobilizzazioni materiali si è ipotizzato un valore pari al 22,5% del totale delle immobilizzazioni materiali esclusi i macchinari e gli impianti, pertanto, il 22,5% del valore dei fabbricati. 1. Determinazione della copertura del fabbisogno d’impianto: una volta calcolato il valore degli investimenti in terreno, fabbricati, impianti e macchinari ed attrezzature industriali e commerciali (così come prima detto), e quindi definito il valore del relativo fabbisogno finanziario, si è ipotizzato che l’azienda sia dotata di un livello di capitale permanente diviso in: a) Capitale Proprio (Capitale Sociale) per il 50% del fabbisogno totale più il Capitale Circolante e quindi € 5.697.500; b) si è ipotizzata l’erogazione di un mutuo pari al 50% del CIP (Capitale Investito Permanente) per un valore totale pari ad € 5.697.500; c) l’IVA sugli investimenti è stata (per semplificazione) immaginata neutra (trattandosi di un importo per cui è possibile prevedere il rimborso anche in corso d’esercizio). Per quanto riguarda il Mutuo si è ipotizzato che esso sia stato erogato ad inizio periodo del primo esercizio; si è quindi ipotizzato un piano di ammortamento di tipo “francese” a 10 anni con rate costanti semestrali al tasso del 4%, con un solo anno di preammortamento. 2. Magazzino: essendo l’azienda caratterizzata sia da produzione per commessa che per magazzino, si è ipotizzata la presenza di un Magazzino Materia Prima (M.P.) ed un Magazzino Prodotti Finiti (P.F.). Magazzino M.P.: il valore del magazzino M.P. è stato calcolato ipotizzando per l’azienda tempi di approvvigionamento pari ad un mese e, che tale necessità, sia stata soddisfatta nel primo mese del primo esercizio (anno 0), acquistando il doppio della materia prima necessaria alla produzione mensile (costituendo una sorta di “scorta minima di sicurezza”); essendo il valore delle materie prime utilizzate per la produzione all’anno 0, superiore al valore delle materie prime utilizzate negli anni successivi (e contemplati dalla seguente trattazione), ed ipotizzando che non ci sia prelievo di M.P. dal magazzino (ragionando con la logica LIFO), il va-

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lore del magazzino M.P. rimarrà inalterato negli anni e sarà pari al valore del fabbisogno mensile di m.p. all’anno 0. Magazzino P.F.: il valore del magazzino P.F. è stato determinato ipotizzando che l’azienda abbia la capacità/necessità di soddisfare richieste al “pronto” per 10 gg., e che tale esigenza venga assolta nel primo mese del primo esercizio; pertanto il valore del magazzino P.F. all’anno 0 sarà pari al fabbisogno di P.F. relativo a 10 gg. (scorte). Siccome il valore della produzione andrà aumentando negli anni, anche il valore del magazzino P.F. andrà aumentando rispetto all’anno 0, di un’aliquota pari alla differenza tra il valore del magazzino P.F. calcolato all’anno n e lo stesso valore calcolato all’anno n-1. 3. Cash-Flow: per la determinazione del Cash Flow si è ragionato ipotizzando che i clienti paghino a 30 giorni e che il debito verso i fornitori venga estinto a 30 giorni; per quanto riguarda l’IVA si è ipotizzato un valore pari al 20% dell’imponibile sia per quanto riguarda le vendite, sia per quanto riguarda gli acquisti (di beni e servizi).

All. 6 - Stati Patrimoniali anni 1-2-3 (a cura di: SENZA NOME srl)

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5.4 Principal ratios

Dall’esame dei conti economici e degli stati patrimoniali prospettici si sviluppano i principali indici d’uso. Indici Indici di Liquidità Gli indici di liquidità sono, come tutti gli indici di bilancio, dei rapporti tra varie grandezze del bilancio riclassificato. In modo particolare gli indici di liquidità hanno lo scopo di verificare se l’impresa ha una soddisfacente situazione di liquidità. Due sono i principali indici di liquidità usati nelle analisi finanziarie: il current ratio o indice di liquidità generale o ancora indice di disponibilità; il quick ratio o acid test ratio o indice di liquidità primaria o indice secco di liquidità. Il current ratio è dato dal rapporto tra le attività correnti e le passività correnti dell’impresa. Current ratio = Attività correnti/ Passività correnti Il current ratio esprime la capacità dell’impresa di far fronte alle uscite correnti (rappresentate dalle passività correnti) con entrate correnti (rappresentate dalle attività correnti). Esistono delle indicazioni su quelli che sono i valori ottimali che il current ratio dovrebbe assumere: in pratica si tratta di valori standard che sono stati formati soprattutto sulla base delle esperienze americane. Trattandosi di dati standard, ottenuti attraverso il calcolo di medie, occorre prendere questi valori con cautela tenendo conto che possono attenuare le diversità rilevabili nelle varie aziende, proprio perché sono medie di settore. Ecco i valori standard proposti dalla dottrina:

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Il quick ratio è un rapporto che vede al numeratore la somma tra liquidità immediate e differite e a denominatore le passività correnti dell’impresa. Quick ratio = (Liquidità immediate + Liquidità differite)/ Passività correnti Il quick ratio esprime la capacità dell’impresa di far fronte alle uscite correnti (rappresentate dalle passività correnti) con le poste maggiormente liquide delle attività correnti (liquidità immediate e differite). Secondo la dottrina, il quick ratio esprime una buona condizione di liquidità nel caso in cui assume valori prossimi ad uno, situazione in cui l’impresa è in grado di far fronte alle uscite future, derivati dall’estinzione delle passività a breve, con le entrate future provenienti dal realizzo delle poste maggiormente liquide delle attività correnti. Nel caso in esame: L’azienda oggetto della trattazione presenterebbe teoricamente, una situazione di liquidità ottimale con valori che tuttavia, proprio perché fin troppo positivi, evidenziano una eccessiva liquidità da investire ,eventualmente, in modo economicamente più conveniente. Indici di Solidità Patrimoniale Gli “Indici di Struttura Finanziaria” misurano la solvibilità a medio- lungo termine, o Solidità Patrimoniale, che dipende da: coerenza tra fonti di finanziamento stabili ed impieghi durevoli grado di indebitamento, cioè dipendenza da terzi finanziatori. In merito al secondo punto acquista particolare importanza il valore assunto dall’Indice di Autonomia Finanziaria o “leverage”, ai fini delle valutazioni sul ROE attraverso la Regola della Leva Finanziaria. Nel caso in esame: se il leverage assume valori compresi fra 1 e 2 significa che il capitale proprio è maggiore del capitale di terzi, ovvero l’impresa è in uno stato di corretto equilibrio nell’ambito delle fonti di finanziamento. Gli indicatori dinamici Indici di rotazione Consentono di apprezzare il grado di efficienza raggiunto dal management nell’impiego delle risorse disponibili. Sono tipicamente rappresentati da: o Turnover del Capitale Circolante Lordo = Ricavi di Vendita /Attivo circolante

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Esprime quante volte, nel corso dell’anno, il Capitale circolante lordo impiegato nella gestione tipica ritorna in forma liquida per effetto dei ricavi dalle vendite. o Turnover dei Crediti Commerciali = Ricavi di vendita/Crediti Commerciali L’indice consente di apprezzare il numero delle volte in cui i crediti derivanti dall’attività commerciale si sono mediamente rinnovati durante l’anno. o Turnover dei Debiti Commerciali = Acquisti/Debiti Commerciali L’indicatore evidenzia il numero delle volte in cui i debiti commerciali si rinnovano mediamente in un anno. o Turnover del Magazzino = Ricavi di Vendita/Giacenza media di magazzino L’indicatore esprime il numero delle volte in cui le giacenze di magazzino si rinnovano mediamente durante l’anno. Indici di redditività Mostrano la capacità dell’azienda di creare ricchezza attraverso lo svolgimento dell’attività tipica e/o di quelle secondarie. In particolare, rapportando la dimensione reddituale con la corrispondente voce di capitale impiegato, si ottengono i seguenti indicatori: o Redditività del Capitale Proprio (ROE: Return on Equity) o Redditività del Capitale Investito (ROI: Return On Investment) ROE = Risultato Netto /Capitale Proprio Indica la quantità di reddito ottenuta da ogni unità monetaria di capitale di rischio impiegato nella gestione aziendale; evidenzia gli effetti sul capitale di rischio delle scelte e delle relative azioni compiute nell’ambito dell’attività gestionale. ROI = Risultato Operativo Globale/ Capitale investito Indica la quantità di reddito ottenuta da ogni unità monetaria di capitale impiegata nella gestione operativa a prescindere dalle fonti di finanziamento La Leva Finanziaria L’impatto della struttura finanziaria sulla redditività del capitale proprio è definito Leva Finanziaria: È l’effetto trasferito dal ROI al ROE in relazione al livello di indebitamento Le componenti che definiscono la leva finanziaria sono: ROI

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Tasso di interesse sull’indebitamento finanziario (ROD: Return on debt) Leverage = DF/CP ROE = ROI + [ROI – ROD] x DF/CP Dove: ROI – ROD = spread DF/CP = indicatore di leverage che offre un’indicazione sintetica in merito alla composizione delle fonti [ROI – ROD] x DF/CP = leva finanziaria Quanto maggiore è lo spread positivo tra ROI e ROD, tanto maggiore è la capacità di remunerazione, in senso lato, dell’azienda (conviene ricorrere a Capitale di credito)

Quanto maggiore è lo spread negativo tra ROI e ROD, tanto minore è la capacità di remunerazione, in senso lato, dell’azienda (conviene ricorrere a Mezzi Propri)

Altri Indici Indice di copertura dei debiti commerciali Questo indice indica la capacità dell’azienda di far fronte ai debiti commerciali (ovvero ai debiti vs/fornitori a breve), attraverso i crediti commerciali maturati presso clienti a breve.

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Indice di copertura dei debiti commerciali = = crediti commerciali/debiti commerciali = clienti a breve/fornitori a breve Nel caso in esame: Ovviamente quanto più il rapporto supera l’unità, tanto più l’azienda è in grado di far fronte ai debiti verso i fornitori attraverso i crediti commerciali. Ricavi procapite (indice di produttività) Avendo l’azienda operato una diminuzione del personale a favore della parziale automazione dell’impianto, può essere interessante valutare come questo cambiamento abbia influito sulla produttività aziendale valutata come rapporto tra i Ricavi netti ed il numero medio di lavoratori. A tal proposito ricordiamo che dagli studi effettuati dall’Università di Salerno risulta che il personale (personale diretto, personale indiretto ed altro personale industriale), passa da 20 a 14 unità tra l’anno 0 e gli anni successivi. Ovviamente per il calcolo di questo indice non si tiene conto del personale amministrativo. Ricavi procapite = Ricavi netti/ Numero medio di dipendenti

All. 7 - Indici Patrimoniali, Finanziari ed Economici

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6. LE PRIORITA’ DEL PROSSIMO PIANO

Affrontati come priorità assoluta gli obiettivi di tipo organizzativo e produttivo, successivamente ma comunque in tempi brevi, il management intende concentrare la propria attenzione su altri aspetti. L’ azienda è pronta a promuovere e a mettere ulteriormente in atto una politica di sviluppo equo e sostenibile, nella convinzione che non ci può essere attività soddisfacente, se non attraverso modelli di produzione che mirano al rispetto e alla tutela del diritti umani e dell’ambiente. Questo non solo per il benessere delle comunità, ma per la salvaguardia dell’intero pianeta, il cui patrimonio ambientale va fortemente protetto. I criteri prioritari per l’immediato futuro si ispireranno quindi a questi valori : politiche di acquisto e utilizzo di materie prime, rispettose delle risorse naturali, rinnovabili e non sviluppo di prodotti ad alta sostenibilità ambientale forte impegno a ridurre l’impatto ambientale e la produzione di rifiuti. Questi convincimenti saranno a breve tradotti in una carta dei valori, un codice etico che dovrà essere condiviso e rispettato da dipendenti e fornitori. Il management è parimenti convinto che il pieno rispetto della persona umana e del pianeta Terra, affidandosi ad una politica di sviluppo equo e sostenibile, avrà delle ricadute estremamente positive sulle risorse

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umane interne, che saranno certamente più motivate e produttive. Non è da sottovalutare neanche la crescita del livello di soddisfazione dei clienti, soprattutto di quelli più attenti alle problematiche ambientali e sociali. Anche questo si tradurrà in un miglioramento dell’immagine percepita, sia dell’azienda che del singolo prodotto.

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Relazione Tecnica sulla Produzione

L’analisi trattata dal gruppo di lavoro dell’Università degli Studi di Salerno riguarda le attività di tipo tecnico sviluppate nell’ambito del progetto Piano Industriale 2008. L’analisi è stata svolta in ambiente virtuale. In tal modo è stato possibile simulare dettagliatamente ed in maniera integrata i processi produttivi oggetto dello studio, nonché di fornirne una rappresentazione in 3D estremamente realistica. (Cfr. Slide 2) Per la costruzione del modello digitale è necessario fissare determinati dati di input. Il software utilizzato per l’analisi in ambiente virtuale richiede l’inserimento di specifici dati di input quali: gli elementi, le parti, la tipologia delle connessioni (push e pull), operatori, processi, approvvigionamento, guasti, microfermate, etc… Il software quindi, elaborando tali dati, permette di ottenere in output: produttività del sistema, saturazione delle risorse, occupazione degli spazi, indici prestazionali, visualizzazione dei flussi di materiali, percorsi ottimali degli operatori etc…. L’azienda oggetto dello studio realizza una produzione di circa 30 prodotti suddivisa tra tre linee dedicate: una per la produzione di rotoli di carta (carta igienica ed asciugoni) e due per la realizzazione di tovaglioli in carta (di vario tipo: stampati, doppio velo, monovelo ecc.). L’approccio utilizzato per affrontare lo studio è stato strutturato in quattro fasi organizzate, come di seguito riportato (Cfr. slide 3): 1. Acquisizione dei dati: Plant Layout, numero/tipo di risorse, flussi di materiali ecc… 2. Analisi Prodotto, Processo, Risorsa (PPR): ad ogni prodotto vengono associati i processi e le risorse necessarie per la sua realizzazione 3. Realizzazione del modello 3D 4. Ottimizzazione del modello in ambiente virtuale allegato 1 a cura del Dipartimento di Ingegneria Industriale Università degli Studi di Salerno

Dopo un periodo di 7 settimane in azienda è stato possibile acquisire tutti i dati utili all’analisi (fase 1: Slide 4-5): informazioni di carattere generale sull’azienda, informazioni sui prodotti realizzati, processi e risorse utilizzate. Sono stati raccolti i dati storici di produzione e sono stati effettuati i rilievi dei macchinari per la rappresentazione in 3D. Dall’analisi sono state ricavate le principali lavorazioni eseguite in azienda ed il generico ciclo di produzione. Sono stati elaborati i dati rilevati in termini di produzione effettuata, fermi per guasti, numero e tempi di set up, numero di microfermate e tempo globalmente perso, al fine di calcolare il rendimento globale e di quantificare le inefficienze

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del sistema produttivo. L’analisi Prodotto, Processo, Risorsa è stata eseguita. Per ogni tipologia di prodotto analizzata è stato studiato il processo necessario per la sua realizzazione e sono state valutate le risorse utilizzate (Cfr. Slide 6-7). La costruzione del modello 3D è stata effettuata in ambiente virtuale (Cfr. Slide 8). La realizzazione dei disegni in 3D relativi a tutti i componenti del sistema produttivo (stabilimento, macchinari, materie prime, semilavorati e prodotti finiti) è stata effettuata in ambiente digitale. Nella costruzione del modello sono stati riprodotti gli stessi cicli di lavorazione realmente realizzati in azienda. Ad ogni macchinario inserito nel modello sono stati associati tempi ciclo, fermi per guasti e set up, fermi per manutenzione, fermi per microfermate e rallentamenti, percentuale di prodotti scarto con le stesse percentuali e distribuzioni rilevate in azienda e relative al macchinario/prodotto oggetto dello studio. Il modello è stato quindi validato confrontando i dati rilevati in azienda con quelli in output dalle simulazioni. Ne è risultato uno scostamento rispetto alla produzione realmente realizzata di pochissimi punti percentuale. La realtà produttiva studiata è stata quindi ottimizzata attraverso l’ambiente virtuale (Cfr. 9-12). In tal modo non vi sono stati fermi per la produzione né alcun tipo di interferenza con l’ambiente produttivo reale. L’ottimizzazione è stata eseguita per simulazioni successive. Ad ogni simulazione effettuata sono stati monitorati i parametri di interesse considerati (i.e. saturazione delle risorse, tasso di produzione, rendimento globale etc...) e quindi, in relazione ai dati riportati in output, sono state guidate le simulazioni successive verso la soluzione ottimale ottenibile, dati gli input del sistema reale. Per quanto riguarda le due linee di produzione di tovaglioli in carta (Cfr. Slide 13-14), la situazione iniziale (AS IS) rilevata in azienda prevedeva due linee completamente separate con un operatore dedicato per ogni linea responsabile di tutte le operazioni necessarie (set up, risoluzione delle microfermate, operazioni di carico e scarico etc...) ed entrambi saturi per un tempo inferiore al 50% (Cfr. Slide 13-14-15). La prima ipotesi migliorativa considerata è stata quella di gemellare le due linee e di utilizzare quindi un unico operatore come responsabile delle operazioni critiche di entrambe le linee più un manovale di reparto dedicato alle operazioni di carico e scarico (Cfr. Slide 16-17). In questa situazione entrambi gli operatori sono risultati carichi per un tempo inferiore al 50% ma il manovale di reparto, non essendo dedicato ad una linea in particolare, può essere impegnato in altre operazioni e su altre linee. La seconda ipotesi migliorativa considerata è stata quella di introdurre una stazione automatizzata per la pallettizzazione e l’imballaggio dei

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prodotti finiti della linea. Questa soluzione comporta un investimento di circa 120 k€ per l’acquisto di un robot, ma in questo modo il manovale di reparto risulta carico solo per un terzo del tempo (Cfr. Slide 18-19). Infine si è deciso di simulare una situazione ideale, in cui ancora non sono stati acquistati i macchinari necessari alla produzione, e per cui è possibile comprare due linee con lato servizio opposto (una lato destro e una lato sinistro). In tal caso l’operatore, unico responsabile per le due linee, deve effettuare solo piccoli spostamenti per passare da una linea all’altra. Anche in questa ipostesi si è deciso di introdurre una stazione automatizzata per la pallettizzazione e l’imballaggio dei prodotti finiti. L’output risultante dal modello ha mostrato un incremento della produzione del 3% ed una saturazione del manovale di reparto di circa un terzo del tempo complessivo di produzione. Il costo d’investimento in questa soluzione è pari a circa 100 k€ (Cfr. Slide 20-21). Un discorso analogo è stato effettuato per la linea di produzione di rotoli in carta (Cfr. Slide 22). La situazione iniziale rilevata in azienda (AS IS) prevedeva l’utilizzo di 4 operatori, per ciascuno dei tre turni di produzione giornalieri, con una distribuzione sbilanciata delle mansioni. Infatti, in questo contesto, tutte le operazioni maggiormente critiche in termini di frequenza e tempi di soluzione venivano affidate ad un unico operatore. Inoltre, tutti gli operatori risultavano carichi per un tempo inferiore al 50% del tempo complessivo di produzione (Cfr. Slide 23-24-25). La prima ipotesi migliorativa ha comportato una nuova distribuzione delle mansioni agli operatori in modo tale da utilizzare solo 3 operatori (invece di 4) per ciascun turno di produzione. In tal caso sono state affidate tutte le operazioni non critiche, inizialmente distribuite a due operatori, ad un unico operatore. Con questa ipotesi la saturazione dell’operatore in questione è comunque inferiore al 50% del tempo complessivo di produzione e vi è un risparmio complessivo di 90 k€/ anno per costi di manodopera (Cfr. Slide 26). La seconda ipotesi migliorativa deriva direttamente dalla considerazione fatta per cui un unico operatore è responsabile di tutte le operazioni critiche. Si è deciso quindi di ridistribuire le mansioni tra i 3 operatori attribuiti alla linea nell’ipotesi precedente in relazione a tipologia di operazione e frequenza di intervento. Ne è risultato un migliore bilanciamento delle mansioni per cui tutti gli operatori risultano carichi per un tempo inferiore al 50% del tempo complessivo di produzione (Cfr. Slide 27). L’ultima soluzione vagliata deriva direttamente dalla seconda ipotesi fatta per la produzione dei rotoli in carta e dalla seconda per le linee di produzione di tovaglioli. In particolare, si è deciso di simulare l’abbi-

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namento delle tre linee di produzione proponendo un solo manovale di reparto per tutte le linee e una stazione automatizzata per le linee tovaglioli. In questa soluzione due operatori risultano completamente dedicati alla linea dei rotoli ed uno alla linea dei tovaglioli. Ne segue un risparmio complessivo di 180 k€/anno con un investimento iniziale di 120 k€ ed una distribuzione bilanciata delle mansioni agli operatori (Cfr. Slide 28). Dallo studio effettuato (Cfr. Slide 29) si può quindi concludere, che sia possibile: ottimizzare percorsi e mansioni degli operatori, razionalizzare la disposizione dei macchinari e verificare la convenienza economica di un nuovo investimento. La soluzione finale trovata permette di: impiegare solo due operatori dedicati per la linea dei rotoli e uno solo per la linea dei tovaglioli impiegare un unico manovale di reparto per entrambe le linee (tovaglioli e rotoli) risparmiare quindi due operatori per turno investendo in automazione: riduzione dei costi di manodopera pari a 180 K€ per anno con un investimento di 120K€ una tantum Altri interventi possibili emersi dallo studio del sistema produttivo nel suo complesso riguardano sostanzialmente: Interventi per ridurre le principali cause di mancata produzione; Microfermate (18%): controllo qualità materie prime per ridurre le microfermate e la difettosità; Guasti (9%); standardizzazione e ottimizzazione dei parametri di set up per ridurre i guasti e le microfermate; Cambio bobina (10%): razionalizzazione delle operazioni di cambio bobina.

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allegato 2 Investimenti e fonti a cura di Serea sas

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allegato 3 dati di scenario 1 e 2 a cura del Dipartimento di Ingegneria Industriale UniversitĂ  degli Studi di Salerno

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allegato 4 Input prima e dopo a cura di Serea sas

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allegato 5 Conti Economici a cura di Serea sas

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allegato 6 Stati patrimoniali anni 1-2-3 a cura di Senza Nome srl

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allegato 7 Indici Patrimonali, Finanziari ed Economici a cura di Senza Nome srl

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IL PIANO INDUSTRIALE DELL’AZIENDA PINCART