__MAIN_TEXT__

Page 1

1 “WIJ HEBBEN ER ALLES AAN GEDAAN OM DE MEDEWERKERS MEE TE KRIJGEN, MAAR DESONDANKS HEBBEN WE NIET DE INDRUK DAT WE ECHT VOORUITGANG BOEKEN. MEN LEGT PROBLEMEN TELKENS BUITEN ZICHZELF, TERWIJL ZE ER JUIST MEE AAN DE SLAG ZOUDEN MOETEN GAAN. TEVENS ZIJN IN WERKOVERLEGGEN CONCRETE (WERK)AFSPRAKEN GEMAAKT, DIE MEN VERVOLGENS NIET NAKOMT. WE WETEN NIET WAAR HET HEM IN ZIT!”

Dit is een bekend geluid bij organisaties die veranderingen aan het doorvoeren zijn. Men weet heel goed hoe lastig het kan zijn, men heeft er vaak veel focus voor en desondanks slagen negen van de tien trajecten niet. In dit artikel willen we stil staan bij; waarom dit een terugkomend verschijnsel is, of er een verklaring voor te vinden is en welke werkwijze dan wel succesvol blijkt te zijn.

De diagnose, wat gaat er mis?

Organisaties investeren veel om tot stevig doordachte veranderplannen te komen, die een grote gecalculeerde kans van slagen hebben. Ze proberen risico´s van te voren in te schatten en uit te bannen. Uiteraard is er daarbij ook veel aandacht voor de rol van de medewerkers. Ze weten immers uit ervaring, dat er een groot afbreukrisico aan verbonden is, als dit te weinig gebeurd. De leiding probeert hen zo goed mogelijk in te lichten en mee te nemen in de planning, juist om te voorkomen dat er misstanden ontstaan. Het lijkt wel vergeefs, want weerstanden steken telkens de kop op. Een half jaar na het inzetten van de koers, gaan de gesprekken nog steeds over het nut van de verandering en zijn medewerkers nog altijd niet om. Vervolgens slaat er veranderingsvermoeidheid toe en is er zelfs bij de ambassadeurs geen vertrouwen meer te vinden! Hoewel wij dit soort verhalen allemaal kennen of hebben meegemaakt, verbazen we ons er steeds weer over hoe lastig het is om mensen mee te krijgen in welke verandering danook. Zelfs op het niveau van personal coaching zien we dit soort patronen terugkomen, bij mensen die nota bene hun eigen verandering in gang willen zetten. Wat is dan toch de ontbrekende schakel? Wat hebben we over het hoofd gezien?

De ontbrekende schakel Kunnen we wel spreken van één ontbrekende schakel? De praktijk leert ons dat er meerdere schakels zijn die een rol spelen in het in beweging brengen en houden van mensen bij een veranderproces. Laten we er eens een aantal van noemen. Om te beginnen wil iedereen graag inzicht in het waarom van de verandering en het achterliggende nut of de noodzaak ervan. Verder willen de medewerkers willen weten hoe vast het besluit staat en waar nog ruimte is om invloed uit te oefenen. Er is uiteraard een sterke behoefte om te weten waar men aan toe is. Is bekend welke gevolgen het voor hen heeft, zowel voor de korte als de langere termijn? Maar ook wat het hen persoonlijk kan gaan opleveren, “what’s in it for me?”. Verder geldt voor iedereen, dat men niet slechts geïnformeerd wil worden. Mensen willen graag geraadpleegd worden en in de gelegenheid gebracht worden om bedenkingen of twijfels te uiten. Het gevoel hebben gehoord te worden, betrokken te zijn en inspraak te hebben, waar het hun eigen werkgebied betreft.

M


2 De een wil echter graag veel ruimte krijgen om zijn stempel te drukken, de ander vindt het juist prettig als er veel voor hem wordt bepaald, zolang men wel het gevoel houdt serieus genomen te worden. De mate van waarin men betrokken wil worden, invloed wil uitoefenen en deel gaat nemen is weer per mens verschillend1. Een sterk geplande procesgericht aanpak heeft weinig kans van slagen, zonder er onvoldoende oog is voor de individuele wensen en behoeften van elk individu. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die de verandering zullen moeten (uit)dragen. Als we ons willen beperken to het noemen van één cruciale schakel, dan zou dit de mens in de organisatie zijn.

Ontvang commitment door mensen hun

te geven

Maar hoe bereik je dat de medewerker zich echt betrokken voelt en zich oprecht committeert? Men kan niet verwachten dat iemand eigenaar van een vraagstuk wordt, eenvoudigweg omdat het hem is opgedragen. Dit is een proces van internalisatie, het eigen maken van waarden en overtuigingen van anderen zodat men daar zelf sterk in gaat geloven, en dit is nu eenmaal een langduriger proces dat onze maximale aandacht en inzet vraagt. Je doel moet zijn om de medewerker te verbinden aan de verandering, zodat hij verantwoordelijkheid wil nemen, omdat hij eigenaar is geworden en zich daarom ook echt verantwoordelijk voelt.

Het is daarom van groot belang om te beginnen met het creëren van een omgeving, waarin elk individu zich in zijn eigen persoon aangesproken en serieus genomen voelt, er open en eerlijk over verwachtingen gesproken kan worden, geen twijfel of ruis bestaat over wat men bereiken wil, transparant is over wat mogelijk de consequenties van deze keuze zijn de ruimte wordt ervaren om zich de verandering eigen te kunnen maken. Het is de taak van het management om hierin zo goed mogelijk te faciliteren. Denk niet voor de ander, maar stel gewoonweg de vraag aan de medewerker, wat hij denkt nodig te hebben om verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor zijn deel van de gevraagde verandering. En hoe wij hem hierbij kunnen ondersteunen om zijn doelen samen met ons te realiseren. Let wel, in deze samenwerking is geen ruimte voor vrijblijvendheid. Er vloeien concrete (werk)afspraken uit voort, verwachtingen zijn over en weer uitgesproken en er heeft afstemming plaatsgevonden over hoe men denkt het proces te gaan bewaken. Zijn er geen onduidelijkheden meer die de betrokken partijen in de weg staan om verantwoordelijkheid te nemen, dan volgt daarna de lastigste fase: Doe wat je zegt en spreek elkaar er op aan wanneer dit niet gebeurt!

1

Servicepersoonlijkheid© is ontwikkeld om inzicht te krijgen in de drijfveren van groepen en individuen (o.a. bij service klantvragen), inzicht te geven in hun eigen persoonlijke (service)attitude en inzichtelijk te maken welke vaardigheden of ervaringen zij nodig hebben om succesvol in hun (service)rol te kunnen worden.

M


3 De route naar eigenaarschap We hebben alle cruciale onderwerpen in het onderstaand overzicht opgenomen. Tezamen vormen zij de route naar eigenaarschap.

Toelichting begrippen op pagina 6 en 7

Maar pas op, bekijk het niet als losstaande stappen die je slechts ĂŠĂŠn keer zet. Het is een doorlopend proces, waarvan de stappen allemaal onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn. Een route die je bij elk vraagstuk opnieuw doorloopt en als een handzame checklist gebruikt om scherp te houden wat nu echt belangrijk is.

Uitvoeringsdiscipline Wij weten inmiddels uit ervaring dat, als we elke stap even serieus nemen en ook consequent uitvoeren, er op termijn daadwerkelijk eigenaarschap zal ontstaan in alle gelederen van de organisatie. Maar het valt en staat uiteindelijk bij de uitvoeringsdiscipline. Zolang de route nog niet een aantal keren is doorlopen en als een nieuw patroon is ingesleten, zul je als organisatie veel discipline moeten opbrengen om je focus te houden. Je ontkomt er bijna niet aan om een projectleider aan te stellen, die als aanjager en bewaker niets anders doet dan de boodschap van eigenaarschap continu uit te vaardigen. Net zolang tot deze boodschap is eigengemaakt.

M


4

I Een voorbeeld uit de praktijk I Gemeente in verandering I Anderhalf jaar geleden begonnen we bij een middelgrote Gemeente een verandertraject, met als doel het verbeteren van hun dienstverlening. Na doorvragen gaven medewerkers al vrij snel aan, dat er bij het merendeel van de medewerkers veel onduidelijkheden bestond over de doelstellingen, wat er concreet van hen verwacht werd en vooral de geringe en tegenstrijdige communicatie hierover. Het belangrijkste echter wat er geconstateerd werd, was het ontbreken van eigenaarschap bij de leiding. De opdrachtgever zag samen met ons dat de leiding de verandering nog niet echt droeg. Dit werd vooral in werkvormen zichtbaar, waarbij de leiding de groep op sleeptouw behoorde te nemen en er proactief en kaderstellend gedrag gevraagd werd. Achteraf blijken er verschillende redenen voor te hebben bestaan. De leiding voelden nog onvoldoende het nut of de noodzaak van de verandering en men is hierin, naar hun oordeel, onvoldoende meegenomen. Hierdoor voelden ze de ruimte om het op hun oude vertrouwde manier te blijven doen. Daarnaast was er te weinig aanleiding om zich echt uit te spreken, omdat hun oprechte commitment niet voldoende was uitgevraagd. Hoewel hun rol wel globaal was besproken, was voor hen nog niet concreet gemaakt wat dit zou betekenen voor hun houding en gedrag. De verwachtingen en consequenties waren summier uitgesproken en er bestond onduidelijkheid over de grenzen aan hun rol. De leidinggevenden zagen eigenlijk niet wat er nou wezenlijk anders zou moeten. Dus voelden zij ook niet de noodzaak om zich uit te spreken over zaken, waar ze toch al twijfels bij hadden. Het gevolg bleek, dat zij dit signaal ook gingen afgeven aan hun medewerkers en er een bepaalde vrijblijvendheid ontstond en weinig van de grond kwam. Om eigenaarschap te zaaien is minimaal nodig, dat men de ruimte voelt om relatief veilig ervaringen op te doen met het gewenste gedrag, voldoende kan experimenteren en proefondervindelijk ziet dat de andere werkwijze hen echt iets oplevert – het proces van internalisatie.

In het aanvliegen van het vraagstuk, hebben we met elkaar gekeken welk stuk van de verandering het meest geschikt was om deze rol te laten ervaren. We hebben uiteindelijk gekozen voor een verandertraject dat zo dicht mogelijk bij hun werk lag, waarbij veranderdoelen telkens vertaald werden naar hun praktijk, zodat de leiding er gemakkelijk verantwoordelijkheid over kon nemen.

M


5 De volgende dag kon ze meteen beginnen met het ervaren van eigenaarschap. De opdrachtgever kreeg hiermee de gelegenheid om meer afstand te nemen en zich te richten op het bieden van ondersteuning en het geven van richting aan het gewenste gedrag.

Wat is er concreet bereikt?

Er zijn in de huidige situatie vier dingen veranderd. Er is bereikt, dat men verwachtingen veel beter uitspreekt, meer stuurt op resultaat, sneller anderen aanspreekt op het nemen van regie over hun eigen taken. Als laatste is er het besef ontstaan, dat er continu aandacht moet zijn voor het stimuleren van het eigenaarschap bij henzelf en anderen.

Ten slotte Wij hopen dat onze eigenaarsfilosofie je nieuwe inzichten heeft gegeven en de route naar eigenaarschap je gaat helpen bij het realiseren van jouw (organisatie)doelen. Vanzelfsprekend lichten wij ons gedachtegoed graag eens toe aan de hand van concrete klantsituaties uit de praktijk. Je kunt er ook voor kiezen om onze aanpak in het echt te ervaren, zodat je met eigen ogen kunt zien hoe eenvoudig het eigenlijk is om mensen in beweging te brengen.

M


6

Toelichting begrippen ‘ Route naar eigenaarschap’ Doel

Een duidelijke visie, missie of koers om mensen binnen een organisatie samen te laten werken aan één en hetzelfde doel. Het leidt onherroepelijk tot een passieve houding, omdat men niet weet wat er van hen wordt verwacht. Zuivere boodschap

Maak de gehele omgeving zo scherp mogelijk duidelijk wat u wilt bereiken en waar u met uw organisatie voor staat. Het vormt de rode draad in het denken en doen en dient als boodschap consistent gecommuniceerd te worden. Het MT geeft hiermee bijvoorbeeld aan dat het startschot voor iedereen gegeven is en dat er geen weg terug is. Een verandering komt nooit uit de lucht vallen. De verandering moet altijd in een bepaalde context worden geplaatst, bijvoorbeeld door verbinding te maken met het verleden, of met een gebeurtenis of aanleiding. Een verandering is slechts een stap in de ontwikkeling van een organisatie. Nut en noodzaak

Een veranderproces heeft altijd een goede onderliggende reden nodig. Het zou een bepaald nut kunnen hebben, omdat men bijvoorbeeld efficienter gaat werken of het bestanddeel noodzaak bevat, omdat als men de verandering niet zou inzetten men op termijn geen bestaansrecht meer als organisatie. Het is belangrijk dat medewerkers zelf het nut of de noodzaak vast kunnen stellen. Door mensen aan te moedigen deel te nemen aan het (denk)proces kunnen ze zelf ervaren wat het nut of de noodzaak is en ontstaat er een sterk gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Verwachtingen & meetlat

De meetlat moet duidelijk zijn en anders voor zowel de klant als voor de medewerker. De medewerker moet precies weten wat er van hem wordt verwacht, zodat hij de belofte aan de klant kan proberen waar te maken en een prestatie neerzet die wordt gevraagd. De meetlat dient zodoende ook als communicatiemiddel tussen de leidinggevende en medewerker, waardoor het mogelijk wordt scherper aan te sturen (in bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken). Benut onderstromen

In verandertrajecten is het van elementair belang dat men niet alleen maar oog heeft voor de harde kant van het proces, maar dat er ook voldoende aandacht bestaat voor wat er ten aanzien van de verandering in de organisatie leeft, ook wel de onderstromen. Het ruimte bieden voor en benoemen van onderstromen maakt het veranderproces sterker, omdat de meningen, gevoelens en beelden van medewerkers serieus meegenomen worden in het proces. Het is zaak de onderstromen te benutten en in verbinding te brengen met de gewenste verandering.

M


7 What’s in for me?

Het verandertraject moet ook de mensen in de organisatie iets te bieden hebben waar men zich persoonlijk aan kan of wil verbinden. Wat heb je medewerkers te bieden in het verandertraject? Zijn er incentives die medewerkers in beweging kunnen brengen of kun je aansluiten bij belangrijke drijfveren van (sub)groepen? Consequenties

Het moet voor iedereen vanaf het begin van een traject duidelijk zijn waarom ermee is gestart, maar ook wat de mogelijke consequenties zijn. Wat gebeurt er wanneer iemand niet voldoet aan de gestelde dienstverleningsnorm? Of als medewerkers in hun houding en gedrag laten zien dat zij de verandering niet serieus nemen en weigeren in beweging te komen? Een aantal mensen komt nu eenmaal bij het ontbreken van dwingende motieven of consequeties niet in beweging. Feedback & aanspreken

Het is niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden om medewerkers aan te spreken op de afspraken die gemaakt zijn over gewenst gedrag. Zij dienen als voorbeeld voor de medewerker door zelf aanspraakbaar te zijn en open te staan voor kritiek. Ook van collega´s onderling kan verwacht worden dat men, als deeleigenaar, de afgesproken servicesnormen onder elkaars aandacht brengt door elkaar feedback te geven. Openstaan voor wat de klant als feedback heeft hoort hier ook bij, net zoals de klant er op aanspreken, dat ook hij zijn verantwoordelijkheden heeft. Monitoren en bewaken

Monitoren en bewaken gaat om het vooraf organiseren van een cyclisch proces, waarbij je regelmatig voortgang meet, uiteraard gebaseerd op de eerder gepresenteerde meetlat. Zonder monitoring kunnen trajecten los komen te staan van de gewenste doelen. Doen wat je zegt

Of een veranderproces als geloofwaardig wordt ervaren hangt veel samen met hoe consistent de leiding (projectleider-team) zich gedraagt. Vanwege de voorbeeldfunctie is het van groot belang dat de boodschap telkens weer in houding en gedrag zichtbaar wordt. Wanneer de leiding het niet zo nauw neemt of het laat afweten, is de kans groot dat de medewerker het traject niet meer serieus zal nemen. Men kan dan bijna niet meer verwachten dat hij nog een bijdrage zal leveren.

M

7

Profile for Blijvend veranderen_mcbcoacht

Veranderen, door de bril van de medewerker  

Dit artikel beschrijft een zienswijze over hoe je mensen binnen een organisatie mee kunt krijgen in een veranderingstraject.

Veranderen, door de bril van de medewerker  

Dit artikel beschrijft een zienswijze over hoe je mensen binnen een organisatie mee kunt krijgen in een veranderingstraject.

Profile for mcbcoacht
Advertisement