Page 1

Wouter Scheepens

DUURZAAMHEID d y n a m i e k e n d i l e m m a ’s

in de BOARDROOM


DUURZAAMHEID dynamiek en dilemma’s

in de BOARDROOM Wouter Scheepens


Auteur: Wouter Scheepens Eindredactie: Wim Verhoog Technische eindredactie: Monique Bos Vormgeving en grafische verzorging: Kiki van der Waal Druk: Wilco

©Wouters Scheepens Uitgever: mauritsgroen•mgmc www.mgmc.nl


Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding

7 9

Intermezzo: Jeroen de Haas

1 Duurzaam ondernemen 21 Intermezzo: Paul Polman

17

34

2 Maatschappelijke missie 40 en het vliegwiel Intermezzo: Inge Brakman

57

3  Boardroom dynamics 62 rond duurzaamheid Intermezzo: Antoinet te van Lier 4  Een financieel systeem met 88 geduld voor duurzaamheid? Intermezzo: Dimitri de Vreeze 5  Samenwerking voor innovatie en impac t

114

Bijlagen Woord van dank 130 Lijst van geĂŻnterviewden 131 Gebruikte literatuur 133

84

109


Voorwoord Dit boek gaat over een aantal uitdagingen die grote bedrijven hebben bij het verduurzamen van hun kernactiviteiten. Daarbij is reden tot enig optimisme, want duurzaamheid staat nadrukkelijker op de agenda van grote bedrijven dan wat jaren geleden, en er is de afgelopen decennia al veel bereikt. Toch is het zeer de vraag of de bedrijven daarmee voldoende reageren op de snelheid en impact van maatschappelijke ontwikkelingen, en of ze al echt een transitie hebben ingezet. Om dat te bereiken is het nodig dat het topmanagement zelf meer de regie neemt. Dat is volgens mij de sleutel voor de bijdrage die een bedrijf kan leveren aan de realisatie van een duurzame economie. In de bestuurskamer moet een goed gesprek worden gevoerd over waar het bedrijf voor staat en welke bijdrage het kan leveren aan maatschappelijke uitdagingen. Niet uit liefdadigheid, maar omdat zonder deze inzet de problemen van onze tijd niet kunnen worden opgelost en daarmee ook de bodem wegvalt onder succesvol ondernemen. Alleen op basis van zo’n ‘kompas’ kan van echte integratie van duurzaamheid in kernprocessen sprake zijn. Nu ik zo’n 20 jaar actief ben op het terrein van duurzaam ondernemen en zie hoe groot nog altijd de uitdagingen zijn rond verduurzaming van de economie en de rol van grote bedrijven daarin, voelde ik de behoefte tot het schrijven van dit boek. Om de uitdagingen te belichten en te bespreken, waarbij ik onvermijdelijk ook moet wijzen op dingen die nog beter kunnen. Met de nodige bescheidenheid stel ik ook eerste oplossingsrichtingen voor, in de hoop dat niet alleen de bewustwording, maar vooral de ‘actiebereidheid’ bij bestuurders toeneemt. Dat een transitie niet eenvoudig is, blijkt ook uit de gesprekken met leden van raden van bestuur en raden van commissarissen die ik voor dit boek heb mogen voeren. Maar voorlopers laten zien dat het kan. Goede oplossingen vragen visie, creativiteit en doorzettingsvermogen. Het vraagt om actieve dialoog met stakeholders en het vormen van allianties. Er zijn geen blauwdrukken beschikbaar. Het gaat om de wil om in gezamenlijkheid echte verandering te realiseren. En dat kan alleen als je weet waar je (als bedrijf) voor staat.

7


Interviews en achtergrondgesprekken Vijf gesprekken die ik voerde, heb ik uitgewerkt en met toestemming van de geïnterviewden in dit boek opgenomen. De andere interviews (een lijst met geïnterviewden is opgenomen in de bijlagen) ben ik steeds ingegaan met de toezegging - aan het begin van elk gesprek - dat ik niet tot op de persoon herleidbaar zou citeren. Ik hechtte er namelijk aan dat mijn gesprekspartners zich vrij voelden om volstrekt open en scherp hun reacties te geven. Wel citeer ik soms hun uitspraken als die al voorkomen in publieke bronnen, waarnaar ik dan in een voetnoot ook verwijs. Ik dank de geïnterviewden hartelijk voor hun openheid en medewerking. De observaties en conclusies in dit boek komen uiteraard geheel voor mijn rekening.

Volgens mij worden grote bedrijven alleen echt duurzamer via de bestuurskamer. Daar moeten grote vragen beantwoord worden over het wezen van het bedrijf, over de functie in het economisch en in het maatschappelijk verkeer. De bedrijven die het best synergie weten te realiseren tussen de perspectieven van hun stakeholders, zullen op lange termijn het meest succesvol zijn.

8


Inleiding Jaren geleden had ik sterk de indruk dat grote bedrijven met duurzaamheidsambities in twee verschillende arena’s opereerden. De ene arena was die van de kernactiviteiten: markten bedienen met de beste medewerkers; processen goed inregelen; innoveren en waarde creëren. De andere arena was die van ‘duurzaam ondernemen’. Beide arena’s hadden wel wat overlap (zie figuur 1), maar te weinig om duurzaamheid als een geïntegreerd onderdeel van de kernactiviteiten te beschouwen.

FIGUUR 1

duurzaamhei d

Eerlijk gezegd heb ik er mijn twijfels over of dit vandaag de dag bij grote bedrijven wezenlijk anders is. De afgelopen twintig jaar is het bewustzijn over duurzaam ondernemen zonder meer gegroeid. Duurzaamheid is een ‘hot topic’ geworden, onderdeel van het managementjargon. Je struikelt over de bijeenkomsten en initiatieven. Maar ik zie ook dat bij grote bedrijven de meeste aandacht uitgaat naar bureaucratische processen en de zogenaamde ‘ratings game’. Wat ik bedoel wordt mooi verwoord in het Financieele Dagblad (FD) door Marcel Wubbolts, de Chief Technology Officer van melkzuurbedrijf Corbion1: “In de Dow Jones Sustainability Index staan is niet hetzelfde als een duurzaam bedrijf zijn.” De grote opdracht is volgens hem: “Zet duurzaamheid neer als kernwaarde en train je staf daarop, 1

Interview in het Financieele Dagblad, 7 januari 2017

9


zodat ze duurzaamheid voelen en dat het geen ‘greenwashing’ is.” Goed scoren in lijstjes is te vaak een doel op zich geworden en dit leidt de aandacht af van waar duurzaam ondernemen om begonnen was: een wezenlijke en gerichte bijdrage aan een transitie naar een duurzame economie. Oplossingen bieden voor de grote uitdagingen van onze tijd: klimaatverandering, grondstoffenschaarste en sluiten van kringlopen, sociale ongelijkheid, behoud van biodiversiteit, enzovoorts. Ik ben ervan overtuigd dat deze uitdagingen niet op te lossen zijn zonder dat grote bedrijven hun schouders eronder zetten. Waarom gebeurt dit dan niet systematischer? Ik zie als belangrijke verklaring dat het topmanagement niet echt is aangehaakt. Als het gaat over rolmodellen inzake duurzaamheid in bestuurskringen dan worden al jarenlang dezelfde namen genoemd: Paul Polman van Unilever, Feike Sijbesma van DSM en Jeroen de Haas van Eneco. Lopen zij nou zo hard, of staat het peloton nog geparkeerd? In de omgeving van de topmanagers is ook lang niet iedereen overtuigd. Een veelzeggende indruk krijgen we uit een interview2 met Joost van Heyningen Nanninga over zijn ervaring als headhunter en vertrouwensman van de absolute top van het Nederlandse bedrijfsleven. Hij zegt daarin iemand te zijn die een CEO ook ongevraagd advies geeft. Met daarbij als voorbeeld, ik citeer: “Als een topman te veel praat over duurzaamheid of verbinding maken, zeg ik hem: de volgende keer wel over het bedrijf graag. Het zijn signalen die ik opvang uit zijn omgeving en die ik doorgeef.” Als ik zoiets lees, vrees ik dat een dergelijk citaat in de top van het bedrijfsleven weinig verbazing oproept. Er is nog veel oud denken in de omgeving van bestuurders en bij beleggers. Maar ook de ‘duurzaamheidsgemeenschap’ mag zichzelf kritisch de maat nemen. Mijns inziens zijn de gespecialiseerde duurzaamheidsafdelingen van de grote bedrijven, de consultants (waartoe ik mezelf ook reken) die hen van advies dienen, en de accountants te veel bezig met een papieren exercitie. Op te grote afstand van de mensen die verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsactiviteiten opereren ze in een eigen bubble. Zijn de duurzaamheids2

Interview in het Financieele Dagblad, 2 juli 2016

10


afdelingen nog wel de uitdagers van de grote bedrijven? Of zijn ze meer de ‘facilitators’ van technocratische procesjes? En hoe zit het met de NGO’s die nadrukkelijk aanwezig zijn in de bubble? Natuurlijk, ze proberen bedrijven aan te jagen tot verandering en hebben daarmee zonder meer een belangrijke functie. Maar ze verliezen zich soms in hun eigen kortetermijnagenda. De noodzaak om campagne te voeren en zo aantrekkelijk te zijn voor donateurs, is lastig te combineren met ‘stille diplomatie’ die soms effectiever is om een bedrijf naar betere resultaten te ‘nudgen’. De wereld in de bubble is betrekkelijk klein en overzichtelijk. Men kent elkaar. Dat leidt ook tot een soort zelfgenoegzaamheid en tunnelvisie. De mensen in de bubble staan aan de goede kant van de geschiedenis, zo lijken ze te denken. Want ‘we proberen in ieder geval duurzaamheid verder te brengen’. Hoe effectief dit allemaal gaat, is maar de vraag. Zijn doel (andere economie) en middel (een veelheid aan processen) niet langzamerhand door elkaar gehaald? Deze vragen houden me al lang bezig. Tijd voor onderzoek en actie. Zie ik het te somber, of zit er een kern van waarheid in? En welke mogelijkheden zijn er om de kracht van bedrijven beter te mobiliseren? De interviews die ik voor dit boek heb gevoerd, bevestigen mijn beeld dat verduurzaming door de top van grote bedrijven als een worsteling wordt ervaren. En terwijl ik aan het schrijven was, en nadat de interviews hadden plaatsgevonden, probeerde Kraft-Heinz als een bulldozer bij Unilever binnen te rijden. Door een veel rigoureuzere focus op kostenreductie zou deze Braziliaans/Amerikaanse coalitie, naar eigen zeggen, meer waarde uit Unilever kunnen halen. Niet veel later rammelde PPG bij AkzoNobel aan de poort met een soortgelijke argumentatie. Aandeelhouders worden tekortgedaan, zo lijkt de argumentatie, omdat het topmanagement teveel oog heeft voor de belangen van andere stakeholders. De lage rente en de sterke dollar versterken de hefboom van Amerikaanse partijen; het is zo lekker winkelen op de Nederlandse markt.3 3

Interessant is ook dat ‘behouden financiering’ van de Nederlandse multinationals eerder als een zwakte dan als een kracht lijkt te gelden in dergelijke situaties. Arie de Geus (De Levende Onderneming) en Jim Collins (Built to Last) noemden conservatieve financiering een van de kenmerken van langetermijnsucces voor grote ondernemingen. Maar partijen die een overname willen doen zien vooral mogelijkheden om af te romen en financieel scherper aan de wind te varen. Er is in hun ogen meer ‘leverage’ mogelijk.

11


Er kwam echter veel weerstand tegen de beide biedingen. In de kern lijkt hier sprake van een botsing van systemen. Enerzijds de Angelsaksische oriëntatie die steeds meer lijkt te zijn vervallen tot een eendimensionale gerichtheid op kortetermijn-waardecreatie voor aandeelhouders. En anderzijds de meer Rijnlandse gerichtheid op de belangen van alle stakeholders, een langetermijngerichtheid die ook het uitgangspunt is van de Nederlandse corporate governance code. In zijn interview plaatst Paul Polman een en ander in de context van een ‘simpele vraag’, namelijk: “wat voor economisch systeem we willen en in wat voor wereld we willen leven?” Er wordt een heftig debat gevoerd over deze botsing en de gevolgen die deze zal kunnen hebben voor ‘onze’ bedrijven. Diverse topmannen, tot vrij recent de hoeders van de vrije markt en globalisering, pleiten voor beschermingsconstructies en voor bedenktijd waardoor management beter op ongewenste biedingen kan reageren. Politici roeren zich, pensioenfondsen schrijven open brieven, aandeelhoudersorganisaties als de VEB onderstrepen de rechten van hun achterban. Hoe de praktijk zich gaat ontwikkelen is vandaag nog niet duidelijk. Hoe Unilever en AkzoNobel uiteindelijk uit deze strijd komen evenmin. De spanning die hier optreedt speelt natuurlijk al heel lang. Het is ook niet voor niets een van de elementen die ik centraal heb staan in mijn onderzoek. Hoe kun je als groot bedrijf een langetermijn-oriëntatie volgen in een wereld die steeds hijgeriger lijkt te worden en waarin bepaalde aandeelhouders hun eigen belang tot centrum van het universum bestempelen? De spanning tussen korte en lange termijn, tussen aandeelhouders en overige stakeholders, was ook een van de centrale uitdagingen die naar voren kwam in mijn interviews met leden van raden van bestuur en raden van commissarissen. Deze gesprekken toonden aan dat velen worstelen met de vraag of en hoe zij verduurzaming vorm kunnen geven. Met het risico wat te generaliseren, zie ik op basis van de gesprekken de volgende rode draad: Ten eerste ontbreekt bij veel bestuurders en commissarissen de interne prikkel om duurzaamheid op de agenda te zetten. Het onderwerp is lastig, vraagt

12


een afwijking van de bekende manier van werken en de incentives zijn onduidelijk. Een deel van de bestuurders gelooft niet in verduurzaming als bron voor waardecreatie. Ze herkennen het niet als een groeimodel. Onder druk van de aandelenmarkt zijn er kortetermijnprioriteiten. Pas bij een incident of een andere externe prikkel ontkomen ze er niet aan ‘iets met duurzaamheid te doen’. Dan is het primair gedreven door reputatiemanagement. Als duurzaamheid wel op de agenda staat, gaat het inderdaad vaak over ranglijstjes en risicomanagement. Dat is belegd bij een duurzaamheidsafdeling. Topmanagement staat op afstand, keurt goed of vinkt af. Dit levert eerder een bureaucratisch proces op dan echte transitie. “En daar kom je lang mee weg”, bekende een van de bestuurders. Daarnaast geven sommige geïnterviewden aan moeite te hebben met het omgaan met de mondige maatschappij. Het agenderen van een dialoog over verduurzaming vraagt een kwetsbare opstelling. Vaak schrikt men terug voor mogelijke negatieve publiciteit. Sommige bestuurders vinden zich een gevangene van een systeem dat ze niet weten te doorbreken. Een commissaris bracht daar overigens tegenin dat menig bestuurskamer zich nog in een ivoren toren bevindt. Deze bestuurders hebben een ego dat hen danig in de weg zit en aangesproken worden door buitenstaanders voelt kennelijk als ‘lastiggevallen worden’. Als laatste blijkt dat veel bestuurders, die verduurzaming wel serieus nemen, terugdeinzen voor de complexiteit van de uitdaging. Voor het realiseren van een fundamentele verandering - en dat vraagt het - moet een bestuurder (bijna per definitie de CEO) zeer expliciet een visie uitdragen. Dat krijgt hij of zij alleen voor elkaar als de operationele resultaten en de aandeelhouderswaarde goed zijn. Alleen als aan die voorwaarden is voldaan kun je, zo is de gedachte, waardecreatie proberen te koppelen maatschappelijke uitdagingen. Veel geïnterviewden gaven aan dat vaak het geloof of het uithoudingsvermogen ontbreekt om de nek zo uit te steken. De incentives zijn te onzeker voor al te veel ‘gedoe’.

13


Toch knaagt er iets bij veel bestuurders. Ze zien en ervaren dat de maatschappij verandert. Globalisering staat onder druk door kritiek op de verdeling van economische verdiensten en bijvoorbeeld de vermeende voorrechten van multinationals. Er worden hogere eisen gesteld aan het gebruik van natuurlijke hulpbronnen. Ze hebben kennisgenomen van internationale ontwikkelingen zoals het klimaatakkoord van Parijs en de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. Bovendien werd me een paar keer gezegd dat ze in familie- en kennissenkring op duurzaamheid worden aangesproken. Het is niet zozeer dat deze bestuurders niet willen verduurzamen. Maar terwijl ze beseffen dat er uitdagingen liggen voor hun verdienmodel en ‘license to operate’, weten ze niet hoe ze het kunnen aanpakken. De financiële sector, die als externe partij prikkels kan geven, kan een cruciale rol spelen bij de transitie naar een duurzame economie. En ook al is deze sector weliswaar in beweging naar meer duurzaamheid; de kortetermijngerichtheid van geglobaliseerde financiële markten, waar flitskapitaal regeert, is de goedbedoelenden onder de financiële instellingen én bedrijven weinig behulpzaam. Bovenstaande uitdagingen worden in dit boek nader belicht en ik doe enkele suggesties tot verbetering. Cruciaal is volgens mij dat grote bedrijven een ambitieuze maatschappelijke missie formuleren. Welke maatschappelijke toegevoegde waarde biedt men door inzet van kerncompetenties? Maak dat expliciet. Een van de geïnterviewde CEO’s zei me “fors en principieel” te hebben ingezet op de missie om duurzaamheid te integreren in de kernactiviteiten. Een ander stelde: “Het niet kunnen aantonen van maatschappelijke meerwaarde brengt tegenwoordig een strategisch, financieel en commercieel risico met zich mee.” Om de commissarissen mee te nemen in deze missie moeten bestuurders en hun toezichthouders regelmatig een ‘goed gesprek’ voeren over waar het bedrijf voor staat. Een van de commissarissen stelde dat vooral beursgenoteerde bedrijven zielloos zijn geworden: ze laten zich gijzelen door zich te

14


richten op kortetermijnverwachtingen van financiële markten. Het is noodzakelijk dat bestuurders en commissarissen de tijd nemen om een stevig kompas te ontwikkelen en zo tegenkracht kunnen mobiliseren. Waak er echter voor verduurzaming te isoleren in het domein van de ‘morele plicht’. Het gaat om het vinden van een ‘vliegwiel’ waarbij het oplossen van maatschappelijke problemen ook waarde creëert voor het bedrijf. Dus: ik propageer niet een nieuw soort bedrijfsmatige liefdadigheid. Toegewijd management dat vanuit een maatschappelijk perspectief nieuwe kansen zoekt kan resultaten boeken voor bedrijf én maatschappij. In dit boek komt een aantal voorbeelden aan bod. Daarvoor moeten bestuurders zelf een actieve maatschappelijke dialoog voeren; niet blijven hangen in het gevoel dat er weinig te winnen is in het publieke domein en dat NGO’s en de media vooral ‘uit zijn op sensatie’. Eén bestuurder verwoordde het als volgt: “Het zou als uitgangspunt geaccepteerd moeten worden dat ‘we’ maatschappijbreed gedeelde uitdagingen hebben, in plaats van dat multinationals zich tegenover de maatschappij laten positioneren”. Ik voeg daaraan toe: laat je zien en overwin je koudwatervrees voor dialoog! Kwetsbaar opstellen is ook een kracht en draagt bij aan geloofwaardigheid. Zo is de sectie ‘What still went wrong’ mijns inziens de meest impactvolle in het duurzaamheidsverslag van DSM. Het bedrijf zet daar zwart op wit wat er ondanks alle plannen en beleid misging. Deze transparantie is de basis voor vertrouwen. De markt en maatschappij zijn onvoorspelbaar. Bedrijven moeten wendbaar zijn om daarop in te spelen. Dat geldt ook voor verduurzaming. Codes en regels bieden houvast, maar er is meer nodig. Bestuurders en commissarissen moeten proactief in een open verhouding met de buitenwereld stap voor stap maatschappelijke toegevoegde waarde willen realiseren. Grote bedrijven hebben de potentie echt een transitie in te zetten. Pak die kans. “Ook als je weet”, zo zei een van de geïnterviewden, “dat de applausmachine er niet voor gaat werken. We moeten zelf de regie nemen bij het vinden van een nieuw evenwicht.”

15


Overigens kan niemand het alleen. Alliantievorming en samenwerking is cruciaal. Ik denk dat grote bedrijven nog meer dan vandaag partnerships zullen zoeken met start-ups, sociale ondernemingen en NGO’s. De combinatie van de unieke innovatieve kracht van kleinere spelers met de schaal van grote bedrijven zal een geheel eigen dynamiek opleveren. In hoofdstuk 1 geef ik een schets van de staat van duurzaam ondernemen bij grote bedrijven, om daarna in hoofdstuk 2 het belang van een maatschappelijke missie te benadrukken. Een toegewijd topmanagement kan het bedrijf leiden naar een ‘vliegwiel’ dat niet alleen leidt tot waardecreatie voor het bedrijf, maar ook voor de maatschappij. Dit is niet ‘de weg van de minste weerstand’ en vergt ‘een goed gesprek’ in de boardroom. Dit wordt uitgewerkt in hoofdstuk 3, dat gaat over de ‘boardroom dynamics’ rond duurzaamheid, de rol die de raden van bestuur en raden van commissarissen kunnen spelen. Hoofdstuk 4 beschrijft de rol van de financiële sector in brede zin; hoe kunnen banken en institutionele beleggers een ‘driver for change’ zijn en welke (lastige) afwegingen vinden zij op hun weg? Het laatste hoofdstuk gaat nader in op de mogelijke samenwerking van grote bedrijven met start-ups, sociale ondernemingen en zelfs NGO’s om in die nieuwe partnerschappen oplossingen te vinden die grote bedrijven niet ‘in splendid isolation’ bedacht krijgen. En om die oplossingen door te ontwikkelen en grootschalig uit te rollen, iets waarvoor de kleine spelers juist weer niet de power en skills in huis hebben. Tussen de verschillende hoofdstukken zijn als intermezzo vijf interviews opgenomen. In hun eigen woorden geven bestuurders en commissarissen hun visie op verduurzaming en de bijdrage die zij daaraan proberen te leveren.

16

Duurzaamheid in de Boardroom  

Een boek over ‘brede waardecreatie’ door bedrijven, uitgerekend in een tijd van berichten over dreigende vijandige overnames van bedrijven d...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you