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Diplomado en ALTA GERENCIA

SESION No. 1 Octubre 17 de 2012

Mauricio Arias Toro Instructor


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Definiciones •Definición de Gerencia de Proyectos

Metodología de la Gerencia de Proyectos

•¿Por qué usar la Gerencia de Proyectos?

•Procesos

•Historia de la Gerencia de Proyectos

•Áreas de conocimiento

•Principios

•El PMI

Estructura Analítica del Proyecto •Definición y objetivos •Criterios para elaborar la EAP •Niveles de la EAP •Características del Lote de Trabajo


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Tabla de Análisis Organizacional •Definición y propósito •Ejemplo •Interacción EAP / TAO

Redes y Cronogramas de Actividades •Historia y definiciones •Red de Actividades •Ruta Crítica •Malla de Hitos y Puntos de Control •Productos y Pasos •Precedencias parciales

Riesgos de la Gerencia de Proyectos •Análisis y gestión de riesgos •Medidas para administrar los riesgos •Errores Comunes en la Gerencia de Proyectos.


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 Presentaciones del Instructor.  Ejercicios entre los participantes.  Presentaciones por los participantes.  Lecturas de artículos recomendados.

 Examen Final.


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√ CELULARES …

√ Cumplimiento de horarios  Descanso de 15 minutos.

√ Participación en ejercicios


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Por ejemplo:

 Con respecto al tema.  Sobre la metodología.

 Asociadas a la bibliografía.  Relacionadas con el instructor.

 Concentradas en la evaluación.


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• Bibliografía sobre Gerencia de Proyectos: o Biblioteca Virtual ISSUU

• Páginas WEB: • www.pmi.org • •

http://www.degerencia.com/area.php?areaid=10200#libros http://www.slideshare.net/alexandergts/gerencia-deproyectos-3115569


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Definici贸n: la Gerencia de Proyectos es una DISCIPLINA para asegurar el 茅xito en manejar la calidad, los costos y la oportunidad de las iniciativas 煤nicas y permitir la adecuada utilizaci贸n de las personas y los recursos involucrados.


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• Definición del PMI: “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.” • “Dirigir un proyecto por lo general implica: o identificar requisitos, o abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados según se planifica y efectúa el proyecto, o equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: • el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos.”

Fuente: PMI PBOK 4ª edición.


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¿Cuáles son las características diferenciadoras de los proyectos? TEMPORALIDAD: los proyectos siempre tienen una fecha límite y por tanto, persiguen un objetivo transitorio. CARÁCTER ÚNICO, NO REPETITIVO: las actividades y los objetivos de un proyecto son esencialmente únicos y no repetitivos. Actividades o tareas rutinarias que se realizan con carácter sistémico (semanal, mensual, etc.) no son proyectos. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES: los objetivos se establecen de manera delimitada. El éxito o fracaso de un proyecto se mide en función del grado de cumplimiento de los objetivos. RESTRICCIONES ESTRICTAS DE DESEMPEÑO, TIEMPO Y RECURSOS: los proyectos tienen requisitos de desempeño que cumplir, fechas de inicio y finalización (calendario) y están sujetos a limitaciones de recursos y costos (presupuesto).


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¿Cuáles son las características diferenciadoras de los proyectos?

CARÁCTER MULTIDISCIPLINARIO: los proyectos implican por lo general a personas y recursos de distintas áreas funcionales (y muchas veces de distintas empresas). ¿Qué es un Proyecto? Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se utilizan para generar un PRODUCTO único o SERVICIO en particular.


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Comparaci贸n entre Trabajos OPERATIVOS y Trabajos en PROYECTOS.

Trabajos OPERATIVOS

Trabajo en PROYECTOS

PERSIGUEN OBJETIVOS: Realizados por personas, recursos limitados, actividades planificadas y controladas

ACTIVIDADES OPERATIVAS: Continuas y repetitivas

ACTIVIDADES PROGRAMADAS: Temporales y 煤nicas, a cualquier nivel organizacional, desarrollan planes estrat茅gicos de la organizaci贸n.


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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Entregar Información Gerencial precisa. Mantener la utilización de Recursos en tiempo real. Administración saludable del portafolio de proyectos. Ventaja competitiva dentro del mercado. Reducir los costos operacionales. Introducir mejores prácticas y metodologías probadas. Facilitar la Transición Organizacional. Incrementar la Satisfacción de Clientes. Manejar modelos y proyectos con riesgos altos.


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 Los proyectos se inician sea para tomar ventaja de una OPORTUNIDAD o para resolver un PROBLEMA.  Por ejemplo:  Colocar o posicionar un producto en el mercado.  Responder al requerimiento de un CLIENTE por un nuevo servicio o 

     

producto. Trasladar las sedes administrativas u operativas/productivas de una empresa. Mejorar la atención de quejas y reclamos. Responder adecuadamente y dentro de los tiempos a requerimientos legales. Implantar un cambio organizacional. Montar un nuevo sistema de información. Etc. Etc.


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Algunas personas argumentan que la administración de proyectos comenzó con las pirámides de Egipto, otros que fue con la construcción de la Gran Muralla China.

La mayoría de las personas consideran que la administración moderna de proyectos se inició con el “Proyecto Manhattan”. En la segunda mitad del siglo XIX, el mundo empresarial comenzaba a ser más complejo. Por ejemplo, en los Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental, cuya construcción comenzó en 1870. De repente, los líderes empresariales debieron enfrentarse a organizar el trabajo manual de miles de trabajadores, además del procesamiento y montaje de las materias primas en cantidades sin precedentes.


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Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a realizar estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales.

Taylor presentó el concepto de trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo. La inscripción en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administración: "El padre de la administración científica".


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El socio de Taylor, Henry Gantt (1861–1919), estudió detalladamente el orden de las operaciones en el trabajo. Estudió la construcción de embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas de Gantt muestran las tareas de proyecto en su lado izquierdo y barras gráficas correspondientes a las duraciones de las tareas en el lado derecho. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prácticamente sin cambios durante casi cien años


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Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y gubernamentales, además del suministro reducido de mano de obra en época de guerra exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red que muestran las dependencias entre las tareas del proyecto. Las tareas se representan mediante cuadros o nodos y las dependencias entre tareas se representan mediante líneas que conectan los cuadros. Aparecieron los Diagramas PERT, y el método de ruta crítica: serie de tareas que deben completarse según la programación para que un proyecto finalice a tiempo. Cada una de las tareas de la ruta crítica es una tarea crítica. Permitió a los administradores tener más control sobre proyectos muy complejos con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas.


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El PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI es una asociación de profesionales que practican la gerencia de proyectos como profesión, y se dedica a: • Producir estándares y otras publicaciones relacionadas exclusivamente con la Gerencia de Proyectos. • Proveer educación en Gerencia de Proyectos. • Ofrecer oportunidades de Certificación. • Facilitar oportunidades de intercambio profesional


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Algunos datos sobre el PMI • El PMI fue fundado en Estados Unidos en 1969. • Tiene actualmente más de 600,000 miembros en 185 países. • Hay más de 260 capítulos organizados en más de 100 países del mundo. • Colombia tiene su capítulo con sede en Bogotá. http://pmicolombia.org • Hay más de 840 profesionales certificados PMP en Colombia.


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¿Qué es el PMBOK®

• Es la norma de Gerencia de Proyectos promulgada por el PMI. Ha sido aceptada dentro del conjunto de normas de la American National Standard con la designación ANSI/PMI 99-001-2004. • Esta norma ha sido adoptada internacionalmente para definir los procesos de gerencia necesarios para realizar proyectos de todo tipo. • Se titula en Inglés “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” y va en su 4ª edición de 2008. • En Español se titula “Fundamentos para la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK”.


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¿Cuáles son las certificaciones que ofrece el PMI?

• Project Management Profesional - PMP® • Profesional en Gerencia de Proyectos

• Certified Associate in Project Management - CAPM® • Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos

• Program Management Profesional - PgMP® • Profesional en Gerencia de Programas.

• Otras.


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   

Procesos Ciclo Principios Áreas de conocimiento


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Procesos de Planeaci贸n

Procesos de Iniciaci贸n

Procesos de Control

Procesos de Ejecuci贸n

Procesos de Cierre


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• Mantener el proyecto dentro del alcance, el presupuesto y el tiempo previsto originalmente. • Reportar oportunamente los cambios. • Informar el avance al cliente. • Analizar y gestionar los riesgos. • Realizar permanentemente el seguimiento y el control. • y siempre trabajar en equipo con y por sus colaboradores.


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Los seis (6) estados de las personas en un proyecto son:


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Procesos de Ejecuciรณn

Nivel de Actividad

Procesos de Planeaciรณn Procesos de Terminaciรณn

Procesos de Iniciaciรณn Procesos de Control

Fase de Inicio

TIEMPO DEL PROYECTO

Fase de Terminaciรณn


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Se compone de procesos que facilitan la autorizaciรณn formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Durante el proceso de iniciaciรณn se refina la descripciรณn del alcance inicial y los recursos que la organizaciรณn estรก dispuesta a invertir.


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ENTREGABLE Acta de constitución del proyecto  Documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que

autoriza formalmente un proyecto, y nombra al director de proyectos para aplicar los recursos a las actividades del proyecto •Contrato •Enunciado del trabajo del proyecto

•Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)


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ENTREGABLE Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto  Descripción narrativa del alcance del proyecto y una descripción del

trabajo, que permite tomar decisiones sobre el proyecto y desarrollar un entendimiento común entre los interesados

•Acta de Constitución del Proyecto •Enunciado del trabajo del proyecto •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización

Desarrollar el Enunciado preliminar del alcance del proyecto

Enunciado preliminar del alcance del proyecto (PPSS)


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Procesos y áreas de conocimiento

Procesos

4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project

Área de conocimiento INTEGRACIÓN

Charter)

4.2. Desarrollar el Enunciado del Alcance Preliminar del Proyecto (Preliminary Project Scope Statement)

INTEGRACIÓN


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1) Se organizan en equipos de tres (3) personas. 2) Seleccionar dos (2) proyectos que sus organizaciones estén

adelantando actualmente. 3) Analizar en qué fase de desarrollo se encuentra (iniciación, planeación, ejecución, control o cierre). 4) Examinar en qué estado se encuentran las personas involucradas en el proyecto (entusiasmo, desilusión, pánico, búsqueda del culpable, premio al no-participante) 5) Presentar su resultado al Instructor explicando: a. Objetivo de cada uno de los Proyectos b. Fase actual de cada Proyecto c. Estado de las personas participantes en cada Proyecto

6) Tienen veinte (20) minutos para el ejercicio en clase. 7) Entregar por e-mail el viernes 19 a las 12 M.


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Ayudar a recoger informaci贸n de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza.

Desarrollar el plan de gesti贸n del proyecto.

Identificar, definir y madurar el alcance del proyecto, el costo

del proyecto y planificar las actividades del proyecto.


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ENTREGABLE Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Es un documento formalmente aprobado Objetivo: Definir como se ejecuta, supervisa y controla, y cierra un proyecto antes que sea realizado •Enunciado del alcance del proyecto preliminar •Procesos de dirección de proyectos •Factores ambientales de la empresa

•Los procesos de la organización

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Plan de Gestión del Proyecto


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Procesos y áreas de conocimiento Procesos

Área de conocimiento

5.1. Planificación del alcance

ALCANCE

5.2. Definición del alcance

ALCANCE

5.3. Crear EAP (WBS)

ALCANCE

6.1. Definición de actividades

TIEMPO

6.2. Establecimiento de la Secuencia de las actividades

TIEMPO

6.3. Estimación de los recursos de las actividades

TIEMPO

6.4. Estimación de la duración de las actividades

TIEMPO

6.5. Desarrollo del cronograma

TIEMPO

7.1. Estimación de costos

COSTO

7.2 Presupuesto del proyecto

COSTO


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Procesos y áreas de conocimiento Procesos 8.1. Planificación de la calidad

9.1. Planificación de los recursos humanos 10.1. Planificación de las comunicaciones

Área de conocimiento CALIDAD RRHH COMUNICACIONES

11.1. Planificación de la gestión de riesgos

RIESGOS

11.2. Identificación de riesgos

RIESGOS

11.3. Análisis cualitativo de riesgos

RIESGOS

11.4. Análisis cuantitativo de riesgos

RIESGOS

11.5. Planificación de la respuesta a riesgos

RIESGOS

12.1. Planificar las compras y adquisiciones

ADQUISICIONES

12.2. Planificar la contratación

ADQUISICIONES


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Se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gesti贸n del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Implica coordinar personas y recursos, as铆 como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gesti贸n del proyecto.

Aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados.


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ENTREGABLE Dirigir y gestionar la ejecución del Proyecto

Es la coordinación de personas y recursos, la integración y realización de actividades, conforme al Plan de gestión del proyecto (PGP) Objetivo: Completar el trabajo del Plan y alcanzar sus objetivos •Plan de gestión del proyecto (PGP) •Productos entregables

•Acciones correctivas aprobadas

•Cambios solicitados

•Acciones preventivas aprobadas •Solicitudes de cambio aprobadas •Reparación de defectos aprobada

Dirigir y gestionar la ejecución del Proyecto

•Solicitudes de cambio implementadas •Acciones correctivas implementadas •Acciones preventivas implementadas

•Reparación de defectos validada

•Reparación de defectos implementada

•Procedimiento de cierre administrativo

•Información sobre el desempeño del trabajo


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Procesos y áreas de conocimiento Procesos

8.2. Realizar el aseguramiento de calidad 9.2. Contratar el equipo del proyecto

9.3. Desarrollar el equipo de proyecto 10.2. Distribuir la información del proyecto 12.3. Solicitar respuestas de proveedores 12.4. Selección de proveedores

Área de conocimiento CALIDAD RRHH

RRHH COMUNICACIONES ADQUISICIONES ADQUISICIONES

Sesion 1- Gerencia de Proyectos  

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