Page 1

Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

Proyectos Infor máticos: Fr acasos y Lecciones Apr endidas  MTI. Donaval Neil Thompson  Líder de Proyectos Informáticos  Dirección de Tecnología de Información y  Comunicaciones  (DTIC),  UNED­Costa  Rica.  Apdo.  474­2050  San  Pedro,    San  José,  Costa  Rica.  Fax  (506)  2346431  dneil@uned.ac.cr 

Palabras claves: proyectos informáticos, fracasos 

ABSTRACT In this article the main factors that lead to the failures of the computer  science  projects  are  analyzed,  ending  with  a  series  of  recommendations that  could contribute with the  good practices  in the  management  of  projects.  Unfortunately,  they  are  only  a  few  project  manager that document the real causes of the failures of their projects,  causing that many directors of projects commit similar errors to those  produced ones in other project. That is the main reason why I consider  that  the  causes  of  each  significant  failure  in  the  management  of  projects, must  be  investigated, documented  and  spread  around  all  the  members of the community of computer science projects. 

RESUMEN En este artículo se analizan los principales factores que conducen a los  fracasos de los proyectos  informáticos para finalizar con una serie de  recomendaciones  que  contribuyan  con  las  buenas  prácticas  en  la  gestión  de  proyectos.  Desafortunadamente,  son  pocos  los  encargados  de proyectos que documentan  las causas reales de los fracasos de sus  proyectos,  causando  que  muchos  directores  de  proyectos  cometan  errores similares a los producidos en otros proyectos, razón por la cual  considero que las causas de cada fracaso significativo en la gestión de  proyectos, debe investigarse, documentarse y diseminarse alrededor de  todos los miembros de la comunidad de proyectos informáticos.

1


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

I. Intr oducción  Hoy en día, en este mundo tan competitivo en que vivimos, en donde los productos y/o  servicios que ofrecemos a nuestros clientes pueden marcar la diferencia entre permanecer en  el mercado o desaparecer, surge la figura del proyecto consolidándose como una herramienta  efectiva  para  establecer  esa  ventaja  competitiva  que  las  empresas  requieren  dentro  de  su  nicho de mercado. Los proyectos se originan  y desarrollan principalmente por dos motivos;  en  primer  lugar,  con  el  objeto  de  aprovechar  una  oportunidad  de  negocio  y  en  segundo  termino, para resolver alguna situación particular que se esté presentando en la empresa. 

Una mala  planeación  y/o  ejecución  de  un  proyecto  causa  perdidas  relacionados  principalmente  con  el  factor  tiempo  y  dinero,  razón  por  la  cual  éstos  deben  planearse  y  ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una  mejora  significativa  en  la  empresa,  cumpliendo  con  las  expectativas  de  calidad,  costo  y  tiempo.  La  correcta  definición  y  gestión  de  proyectos,  tomando  en  cuenta  dicha  premisa  determina el éxito o fracaso del mismo. 

La formulación  y  gestión  adecuada  de  un  proyecto,  requiere  conocer  los  aspectos  relacionados  con  la  formulación  adecuada,  las  áreas  y  herramientas  disponibles  para  su  administración  y  los  aspectos  del  entorno  que  determinan  los  resultados  obtenidos  en  la  ejecución del mismo. Sin embargo, existen estudios de importantes firmas que muestran que  un  gran  porcentaje  de  los  proyectos  informáticos  fracasan  a  pesar  de que  “supuestamente”  estaban bien planeados y diseñados. 

Existen ocasiones  en  donde  el  fracaso  de  los  proyectos  no  representa  el  verdadero  problema al que se enfrentan los involucrados en el proyecto, sino el hecho de no aprender  de dichos fracasos y que cada uno de los gerentes de proyectos tengan que cometer errores  similares  para  poder  enriquecer  sus  experiencias. 

En lugar  de  esto  deben  existir 

comunidades mundiales en donde se analicen los factores que incidieron en los fracasos de  grandes proyectos informáticos, con el fin de poder compartir esta información entre todos  los que de una u otra forma estamos involucrados en este tipo de proyectos.

2


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

II. Pr oyectos  El Project Management Institute (PMI) en su guía PMBOK define un proyecto como  un  esfuerzo  temporal  de  recursos  limitados  para  crear  un  producto  o  servicio  único.  El  carácter temporal significa que los proyectos tienen un inicio y finalización determinados. El  carácter  único  significa  que  los  resultados  obtenidos  del  proyecto,  el  producto  final  o  el  servicio prestado tienen alguna característica distintiva de otros productos y/o servicios. 

El aspecto de unicidad nos permite deducir que no existe una “pomada canaria”  que  garantice  el  éxito  de  todos  los  proyectos,  ya  que  lo  que  funcionó  en  un  determinado  proyecto,  no  necesariamente  servirá  en  el  siguiente.  Por  otro  lado,  el  PMI  estructura  las  actividades de un proyecto en 5 fases:  ü  Iniciación  ü  Planificación  ü  Ejecución  ü  Control  ü  Cierre 

En la mayoría de los proyectos se cumple con las fases de Planificación, Ejecución  y  Control,  pero  pocos  Encargados  de  Proyectos  le  brindan  la  debida  atención  a  las  fases  de  Iniciación y de Cierre. 

La fase de Iniciación es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye, entre otras  actividades, la definición de los objetivos, el establecimiento de los esquemas de autoridad y  los supuestos en los que se basa el proyecto.  Por otro lado, la fase de Cierre se focaliza en  formalizar  la  terminación del  proyecto  y en  rescatar  las  “lecciones  aprendidas”  para  evitar  incurrir en los mismos errores en futuros proyectos. 

Si bien  en  todos  los  proyectos  informáticos  se  afirma  que  se  planifica,  ejecuta  y  controla, pocos de  ellos toman en  cuenta  la  mayoría de  los elementos  involucrados  en  una  adecuada  planificación  sin  la  cual  no  puede  haber  un  adecuado  control.  A  su  vez,  sin  un  adecuado control, no puede haber una exitosa ejecución. 3 


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

III. Factor es que pueden inducir al fracaso de un proyecto  En diversas organizaciones, se está presentando una situación alarmante con respecto a  que la mayor parte de los proyectos informáticos no llegan a buen término, ya sea por que no  cumplen  con  los  requerimientos  planteados  o  simplemente  son  cancelados  debido  a  que  superan las expectativas de tiempo y/o costo.  Existen diversos autores (Piorun, The Standish  Group 2004, entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayoría  coinciden en que aproximadamente un 20% de los proyectos informáticos iniciados finalizan  de forma exitosa mientras que el restante 80% son finalizados con algún tipo de problema. 

A finales  del  año  2001,  Daniel  Piorum  realizó  un  estudio  con  aproximadamente  50  responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. En  dicho estudio encontró tres principales causas que afectan  los proyectos de forma negativa,  estas son:  ü  21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico  ü  31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo  ü  48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre las  personas  Piorum  afirma  que  el  primer  punto  es  competencia  directa  de  las  autoridades  de  la  Institución  y  que  los  otros  dos  puntos  es  donde  centra  su  atención  debido  a  que  son  competencia  directa  del  equipo  de  trabajo.    Sin  embargo,  considero  que  el  segundo  punto  también  debe  ser  tratado  desde  la  alta  gerencia,  debido  a  que  en  cualquier  empresa  que  utilice  la  orientación  de  proyectos  para  marcar  una  diferencia  competitiva  debe  existir  un  nivel  de  profesionalismo  en  donde  se  exija  el  uso  de  metodologías.  No  es  posible,  ni  aceptable que se le encargue a una persona la dirección de un proyecto, sin que cuente con la  capacitación  y  las  herramientas  necesarias  para  realizar  dicho  trabajo  de  la  mejor  forma  posible, basándose en las mejores prácticas del mercado que existan alrededor de este tema.  Hoy en día, las empresas están reconociendo gradualmente esta necesidad de especialización  y  están valorando cada vez más el colocar Gerentes de Proyecto profesionales  al frente de  sus proyectos. Este proceso de “profesionalización” en el manejo de los proyectos no es ni

4


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

rápido ni fácil. No basta con la capacitación sino que requiere también de un cambio cultural  en las organizaciones. 

En lo que respecta a  los problemas  humanos, este a mi  criterio representa una de las  principales  causas  de  fracasos  de  los  proyectos,  aún  cuando  el  PMBOK  dedica  todo  el  capítulo  9  “Project  Human  Resource  Management”  a  este  tema,  existen  muchos  otros  factores  informales,  subjetivos,  de  interrelación  entre  las  personas  que  no  pueden  ser  normadas por las metodologías, sino que tienen más que ver con intuiciones, percepciones,  sentimientos,  aceptación  de  intereses  personales  no  manifiestos,  el  compromiso  de  sus  miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empatía y en  general la emoción que se genera alrededor del proyecto. 

El estudio titulado “The CHAOS Report” publicado por Standish Group presenta otra  clasificación  diferente  acerca  de  las  causas  de  los  fracasos  de  los  proyectos,  los  cuales  enumero a continuación:  ü  13,1% Requerimientos Incompletos  ü  12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios  ü  10,6% Falta de Recursos  ü  9,9% Expectativas no realistas  ü  9,3% Falta de Soporte Ejecutivo  ü  8,7% Requerimientos Cambiantes  ü  8,1% Falta de Planificación  ü  7,5% No se necesita mas  ü  6,2% Falta de IT Management  ü  4,3% Desconocimiento Tecnológico  ü  9,9% Otros 

Como se puede apreciar, las causas que apunta el Standish Group son más detalladas,  pero en su gran mayoría podrían ser clasificados en uno de los tres grupos presentados por  Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes más altos se encuentran enmarcados  en los temas relacionados con el recurso humano.

5


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

Como se menciono anteriormente, existen una gran cantidad de estudios que se podrían  seguir  comparando,  sin  embargo,  me  centraré  en  el  análisis  de  los  factores  más  comunes  presentes  en  diversos  estudios  y  con  base  en  mi  experiencia  en  el  manejo  de  proyectos  informáticos espero que mi aporte sea útil para que entre todos los que estamos involucrados  en  este  tema  podamos  seguir  colaborando  para  mejorar  estas  estadísticas  que  en  nada  favorecen nuestros intereses.  Apoyo de la Gerencia:  En  todo  proyecto  la  Alta  Gerencia  juega  un  papel  protagónico,  necesario  para  la  creación  del  espacio  para  que  el  proyecto  se  lleve  a  cabo  de  la  mejor  forma  posible,  asignando  el  personal  para  conformar  el  equipo  de  trabajo  y  tomando decisiones  firmes  y  decididas, para lograr las metas trazadas. Es en esta fase donde se suele cometer el error más  común,  y  que  afecta con  mayor  fuerza:  el  no reconocer que,  el  desarrollo  del  proyecto,  es  una  etapa  especial  de  la  empresa,  la  cual  requiere  cambios  en  las  labores  cotidianas  para  poder acomodar el trabajo normal con las tareas a realizar, como consecuencia del proyecto.  Las personas afectadas por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en el  mismo  (Resistencia al Cambio)  Los resultados del proyecto normalmente afectaran los intereses de las personas, ya sea  porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán automatizadas y por  consiguiente no será necesaria su presencia para la compañía. 

Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto, que  se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo.  Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto:  A  pesar  de  que  un  proyecto  puede  contar  con  una  buena  planificación,  siempre  es  necesario  tomar  en  cuenta  los  cambios  en  el mismo,  los  cuales  pueden  ser  producidos por  diversas  circunstancias,  ya  que pueden  afectar  negativamente al  proyecto,  al no permitir  la  culminación de tareas o finalización de entregables esperados en una determinada fase. Esto  lleva  frustraciones  a  los  involucrados,  al  no suplir  sus  necesidades  de  realización  y  no  ver 6 


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles. Para minimizar esta  problemática es necesario que exista una buena Administración del Cambio.  La determinación de los costos y los plazos:  Los costos y los plazos de los proyectos determinan una métrica significativa sobre la  que se determina el éxito o el fracaso de un proyecto. Existen metodologías  y herramientas  que  contribuyen  a  determinar  los  mismos,  sin  embargo  cada  organización  que  desarrolle  proyectos  debería  contar  con  un  registro  histórico  acerca  de  los  tiempos  y  costos  de  las  actividades de sus proyectos con el fin de que sirvan como insumo en futuros proyectos.  Cambios de personal durante el proyecto:  Cambiar los miembros del equipo del proyecto puede influir notoriamente en el éxito  del  proyecto. Tanto  los  miembros  técnicos  como los  proveedores de  información  deben  de  tratar de mantenerse en la medida de lo posible a lo largo del proyecto.  Falta de una adecuada identificación de riesgos:  En todo proyecto existe la probabilidad de que se presenten sucesos que amenacen la  finalización del mismo, razón por la cual resulta imprescindible una adecuada identificación  de riesgos potenciales junto con la debida definición de cómo afrontarlos en caso de ocurrir.  Por  más  pequeño  o  controlable  que  parezca  el  proyecto,  es  un  error  no  identificar  dichos  riesgos, lo cual nos puede costar muy caro.  Falta de seguimiento periódico del proyecto, control de la planificación y revisiones para  corregir las desviaciones:  Es  necesario  realizar  revisiones  periódicas  del  estado  del  proyecto  con  relación  al  cumplimiento de los objetivos y de los planes definidos tomándose las acciones correctivas  necesarias, en caso de que se produzcan desviaciones.  La finalización del proyecto:  Para este apartado, aplica muy bien la celebre frase que dice “Si no se sabe hacia dónde  va,  jamás  podrá  saber  si  llegó”.  Dado  que  no  hay  una  clara  definición  del  destino,  será

7


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

imposible determinar cuando termina el proyecto, por lo que no hay manera de alcanzar el  final. 

IV. Recomendaciones Con  una  completa  y  fiable  planificación,  no  evitaremos que  surjan  imponderables  en  los  proyectos,  se  requiere  establecer  una  adecuada  gestión  de  proyectos  que  permita  la  planificación  y seguimiento del mismo de una forma atinada  y  en tiempo real, así como la  aplicación de las medidas correctivas.  Aquí es cuando el Encargado  de Proyectos tiene su  papel más relevante,  y la elección del mismo es fundamental para conseguir una finalización  exitosa.  Seguidamente  se  presentan  una  serie  de  recomendaciones  que  el  Director  de  Proyectos  junto  con  su  equipo  de  trabajo  podrían  seguir  con  el  objeto  de  minimizar  la  probabilidad de fracaso:  ­Divulgar la importancia del proyecto.  ­Establecer un plan de trabajo claramente definido, acordado y divulgado.  ­ Definir de forma precisa los objetivos y alcances del proyecto.  ­Definir responsabilidades y comuníquelas.  ­Escribir y detallar procedimientos.  ­ Identificar riesgos potenciales  ­Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza, cómodo y sin tensiones.  ­Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones.  ­Analizar las causas, avalar las decisiones con hechos y evitar las opiniones.  ­ Utilizar metodologías.  Evitar:  ­Objetivos imprecisos.  ­Cambios continuos en los objetivos.  ­Estimaciones optimistas.  ­Vinculación insuficiente de los usuarios en el proyecto.  ­Pruebas mal planificadas o insuficientes.

8


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

­Documentación inadecuada o incompleta.  ­Control insuficiente.  ­Ausencia de métodos.  ­Mala utilización de los recursos.  ­Resistencia a identificar y exponer los problemas.  ­Personal insatisfecho o inadecuado.  ­Formación inadecuada.  ­Falta de revisiones.

9


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

V. Conclusiones  A  mi  parecer,  la  administración  de  Proyectos  definitivamente  es  una  ventaja  competitiva    para  las  empresas  que  la  utilicen  formalmente,  considerando  ésta  como  la  aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, orientados a un conjunto  de  actividades  necesarias  para  cumplir  con  los  requerimientos  de  un  proyecto  específico.  Ventaja  competitiva,  debido  a  que  permite  a  las  organizaciones  incrementar  su  nivel  de  eficacia  y  eficiencia  (productividad),  maximizando  el  uso  de  sus  recursos  financieros,  materiales  y  de  capital  humano,  dentro  de  los  tiempos  establecidos  para  el  desarrollo  del  producto o servicio. 

Las empresas están gradualmente reconociendo la necesidad de especialización y están  valorando  cada  vez  más  el  colocar  Gerentes  de  Proyecto  profesionales  al  frente  de  sus  proyectos.  Sin  embargo,  la  realización  y  administración  de  proyectos  requiere  una  visión  integral  que  vincule  los  factores  que  determinan  el  éxito  o  fracaso  del  mismo.  Dichos  factores son varios y su incidencia en los proyectos varía de un proyecto a otro. 

A pesar  de  todos  los  esfuerzos  por  estandarizar  y  aplicar  técnicas  de  gestión  de  proyectos, la probabilidad de que finalicen con éxito sigue siendo muy baja. La implantación  de  un  Sistema  de  la  Calidad,  que  efectivamente  se  aplique,  se  mantenga  y  se  revise  periódicamente, ayudará a prevenir y controlar los problemas y los riesgos habituales de los  proyectos  informáticos,  aunque  no  será  una  garantía  del  éxito  de  los  mismos.  Una  clave  importante sigue siendo hoy en día el recurso humano y  muy especialmente  la experiencia  del líder de proyectos. 

Es un hecho que aún necesitamos seguir preguntándonos acerca del ¿por qué fracasan  los  proyectos  informáticos?  y  hasta  que  no  encontremos  las  respuestas  a  estas  preguntas,  tendremos  que  seguir  investigando  y  escudriñando  en  cada  proyecto  malogrado,  las  verdaderas causas que propiciaron dicho fracaso.

10


Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.  Nº 4­2006. UNED, Costa Rica  _________________________________________________________________________________  Recibido: 07/04/06  Aprobado: sesión 6­2006, 2/01/06 

VI. Liter atura Consultada  Piorun Daniel, ¿Por qué fracasan los proyectos?  http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=201 (Consultado abril 2006) 

Project Management  Institute  (PMI)  (2000).  “A  Guide  to  the  Project  Management  Body of Knowledge (PMBOK Guide) 

Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, Unites States of America.  Standish Group, The CHAOS Report (1994)  http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php  (Consultado  abril  2006)

11

Proyectos informáticos - Fracasos y Lecciones Aprendidas  

Por qué fracasan los proyectos y en particular los de tecnología de información?

Proyectos informáticos - Fracasos y Lecciones Aprendidas  

Por qué fracasan los proyectos y en particular los de tecnología de información?

Advertisement