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3 | 2012 Juli 2012 4,90 Euro

Der Mittelstand. www.bvmw.de

Das Unternehmermagazin

Themenschwerpunkt: Mittelstand und Management Neue BVMW-K

ampagne

ST I D N A T S L E T T »D E R MI EN L A I Z O S R E D DAS HERZ T.« F A H C S T R I W MA RK T

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Den Durchblick behalten

„Neue Impulse für Wachstum und Beschäftigung“.............. S. 6

wirtschaft.entwickelt.global .................................................. S. 8

Managementkonzepte für Mittelständler........................ S. 26

Interview mit Martin Schulz

Dirk Niebel

Bernd Ratmeyer


DIE BESTEN

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Das Bessere für mich.

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EDITORIAL

D

Wege aus der Fachkräftekrise Die gute Nachricht zuerst: Rund 65 Prozent der Mittelständler, so eine aktuelle Unternehmerbefragung unseres Verbandes, wollen in den kommenden Monaten zusätzliches Personal einstellen. Dies dürfte den Wettbewerb um die besten Köpfe noch anheizen – das ist die Kehrseite der Medaille. Der Fachkräftemangel bedeutet bereits heute Umsatzeinbußen im Mittelstand von 30 Milliarden Euro jährlich und bremst unser Wachstum. Schon jetzt können laut Umfrage nur knapp neun Prozent der Klein- und Mittelbetriebe problemlos Vakanzen besetzen. Das heißt im Umkehrschluss, 90 Prozent der Betriebe finden neue Mitarbeiter, wenn überhaupt, nur mit Mühe. Und es fehlen eben nicht nur Ingenieure oder ITSpezialisten. Auch im Handwerk ist geeigneter Nachwuchs mittlerweile Mangelware. Das hat zum einen demografische Ursachen. Die Zahl der 20- bis 65-Jährigen geht von heute 50 Millionen bis 2025 auf 43 Millionen zurück. Zum anderen schreitet die Akademisierung der Arbeitswelt voran. Mit der Konsequenz, dass einfache, aber schlechter bezahlte Berufe an Anziehungskraft verlieren. Die Antwort der Bundesregierung darauf sind Fachkräftegipfel – und die “Blue Card”. Die Idee: Fachkräften aus Nicht-EU-Staaten soll die Zuwanderung erleichtert werden, um die (demografische) Lücke zu schließen. Nach den Erfahrungen mit der “Green Card” sind Zweifel am Erfolg dieses Experiments angebracht. Schon deshalb ist es sinnvoller, zur Lösung des Fachkräfteproblems vorhandene Potenziale zu erschließen, als auf Hilfe von außen zu hoffen. Denn es gibt genug schlummernde Reserven: 1,5 Millionen junge Menschen ohne Berufsabschluss; zehn Tausende gut ausgebildete Frauen, die nach der Kinderzeit in ihren Beruf zurückkehren möchDer Mittelstand. | 3 | 2012

ten; hundert Tausende Jugendliche mit ausländischen Wurzeln, die mit etwas Extraförderung im Betrieb mithalten könnten. Last but not least leben in Deutschland mehr als zwei Millionen Menschen ausländischer Herkunft, die in ihrer Heimat eine berufliche oder universitäre Qualifikation erworben haben. Dazu zählen fast 80.000 Russen mit IngenieursAusbildung, um nur eine Gruppe zu nennen. Hier hat die Politik inzwischen reagiert. Die Anerkennung im Ausland erworbener Bildungsabschlüsse wurde vereinfacht. Das Thema hat auch eine europäische Facette. Viele EU-Mitgliedstaaten leiden unter einer Jugendarbeitslosigkeit von 30 Prozent und mehr. Die Bundesregierung sollte alles daran setzen, um diese ebenso hoch qualifizierten wie motivierten jungen Menschen für die deutsche Wirtschaft zu gewinnen. Dazu braucht es keine Blue Card. Der wachsende Wettbewerb um Mitarbeiter bietet überdies Chancen für die Zukunft. Kluge Mittelständler profilieren sich im Sinne des Employer Branding als attraktive Arbeitgeber. Sie binden die Beschäftigten an den Betrieb, investieren in die Verbesserung der Ausbildung, schließen Partnerschaften mit Schulen. Der BVMW initiiert und fördert diese Aktivitäten. Das wiederum findet Anerkennung bei der Bundesregierung. Sie zeigte sich auf dem Fachkräftegipfel aufgeschlossen für unsere Vorschläge, seien es Arbeitgeberzusammenschlüsse oder eine verkürzte zusätzliche Berufsausbildung für Erwachsene. Der Mittelstand hat Wege aus der Fachkräftekrise gewiesen, jetzt muss die Politik handeln. Ihr Mario Ohoven 3


INHALT

POLITIK

Essay

12 Soziales Kapital

24 Die Erfindung des Managers

POLITIK

6

Essay

24

„ Neue Impulse für Wachstum und Beschäftigung“

8 wirtschaft.entwickelt.global 10 Wachstum in Zeiten der Schuldenkrise 12 Soziales Kapital 14 Die Bürokratie lebt 16 Alternative Doppelwährung 18  Ehrgeiziges Ziel: Die EU-Energieeffizienzrichtlinie

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News aus Brüssel Italiens Mittelstand geht neue Wege In der Ferne so nah

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Die Erfindung des Managers

SERVICE

26

 anagementkonzepte für M Mittelständler

30  Studie: Gute Schulden, schlechte Schulden

32 Finanzierung im Umbruch 34 „Der Coach ist ein Sparringspartner“ 35 Lösungen aus der „Personal-Wolke“ 36  Social Media – Hype oder Chance? 38 Freiraum zur persönlichen Entfaltung


INHALT

Service

BVMW

40 Die QR-Code Invasion

64 Mönch und Manager

40  Die QR-Code Invasion 44  Gewusst wie: der korrekte

BVMW

46  Revolution der Unternehmenssteuerung 47 Gutsein will gelernt sein 48 Viel Luft nach oben 49  Der Printwerbung einen Klick voraus 50 Buchtipps 52 „Teure“ Sozialpläne 54  Entschädigung bei

58 Kurz vorgestellt 59  Allianz für Unternehmererfolg 60 Stärke durch Spirit 62 ZIM und Zukunft 63  Der Abwanderung Paroli bieten 64  Mönch und Manager 66  Mittelständler im stabilen Steigflug 67  Der BVMW trauert um Senator

56  Beim Adressbestand auf

68  Ausgezeichnete

57

69  Neuer Bundesgeschäftsführer

Arbeitsvertrag

Altersdiskriminierung

Nummer sicher gehen

Axel Müller-Vivil

BVMW-Mitgliedsunternehmen

Unternehmerpreise

beim BVMW

70 Impressum

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Politik

E

„Neue Impulse für Wachstum und Beschäftigung“

Europaparlaments-Präsident Martin Schulz im Mittelstand-Interview EP-Präsident Martin Schulz macht sich Sorgen um Europas Zukunft und kritisiert die Entmachtung der Parlamente bei der Lösung der Schuldenkrise. Der Sozialdemokrat kam 1994 ins Europaparlament und führt seit 2004 die Sozialistische Fraktion an. Der Mittelstand: Sie sehen den Glauben an das Projekt Europa bedroht. Warum so skeptisch? Schulz: Es gibt immer mehr Menschen, die der Europäischen Union nicht zutrauen, dass sie diese Krise meistern kann. Zum Teil kann ich das gut verstehen. Ich warne davor, alle Menschen, die sich kritisch mit der Union auseinandersetzen, für Anti-Europäer zu halten. Nach meiner Erfahrung stellt mir die überwältigende Mehrheit besorgte Fragen: Bist Du sicher, dass wir nicht eines Tages aus diesen Bürgschaften in Anspruch genommen werden? Warum bekommt die EU keine dauerhaften Lösungen auf die Beine? Ihr verkündet nach jedem Gipfel einen historischen Durchbruch. Der dauert drei Tage, dann brauchen wir einen neuen historischen Durchbruch. Der Mittelstand: Was ist für Sie das Schlimmste an der Krise?

EP-Präsident Martin Schulz

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Schulz: Wir haben in einigen Ländern der EU die am besten ausgebildete Genera-

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tion, die es je dort gab. Junge Männer und Frauen, die hervorragende Schulund Universitätsabschlüsse haben und arbeitslos sind. Eine Jugendarbeitslosigkeit von bis zu 50 Prozent wie in Spanien zersetzt aber die Gesellschaft. Wir sind in der Lage, in Nachtbeschlüssen hunderte Milliarden Euro zu mobilisieren, um Banken zu retten. Wir schaffen es aber nicht, eine Milliarde auf den Tisch zu legen, um ein Programm gegen Jugendarbeitslosigkeit oder ein Eingliederungsprogramm für junge Migranten in Gang zu setzen. Der Kampf gegen Arbeitslosigkeit von jungen Leuten muss das Thema Nummer eins in der Europäischen Union werden. Der Mittelstand: In Deutschland ist die Jugendarbeitslosigkeit auch als Folge unseres dualen Ausbildungssystems niedriger. Gibt es in der EU zu wenig „best practice“? Schulz: Bildung und Ausbildung fällt weitgehend in die Zuständigkeit der Mitgliedstaaten. Ich halte dies auch für angemessen, weil alle Staaten unterschiedliche Kulturen und Traditionen mitbringen. Das sollte uns gleichwohl nicht davon abhalten, besonders erfolgreiche Modelle europaweit bekannt zu machen. Das passiert ja bereits. Wenn etwa die Franzosen über Reformen im Ausbildungswesen diskutieren, dann wird oft Deutschland als Vorbild genannt.


Politik

Foto: mentalrai - Fotolia.com

Der Mittelstand: Sie möchten der europäischen Volksvertretung mehr Einfluss verschaffen. Welches konkrete Ziel verfolgen Sie? Schulz: Mir geht es darum, gewisse Demokratiedefizite, die ganz offensichtlich sind, zu beseitigen. Ein Beispiel: Im Zuge der Verschärfung des Euro-Stabilitätspaktes werden die Entwürfe der nationalen Haushalte zur Kontrolle nach Brüssel geschickt, bevor sie die Haushaltsausschüsse der jeweiligen Parlamente zu Gesicht bekommen. In Brüssel überprüfen sie dann Beamte der Kommission und nicht Parlamentarier, die direkt vom Volk gewählt worden sind. Es muss wenigstens sichergestellt werden, dass die Richtlinien, nach denen die Brüsseler Beamten solche Haushalte prüfen, vom Europaparlament verabschiedet werden. Dies ist solch ein Demokratieloch, mit dem das Königsrecht aller Parlamente ausgehebelt wird. Bei EU-Gipfeln sitzt die gesamte exekutive Macht der EU – die 27 Regierungschefs und die Kommission – am Tisch. Das Europäische Parlament als Teil der Legislative sollte bei Fragen, die für die Gesetzgebung relevant sind, mit dabei sein. Der Mittelstand: Mittelständische Unternehmer hierzulande haben oft den Eindruck, die Europapolitik kümmere sich zu wenig um die KMU und deren Rahmenbedingungen. Was erwidern Sie denen?

Schulz: Das Europa-Parlament arbeitet zurzeit an der Vervollständigung des Binnenmarkts, denn hier liegt doch ein entscheidender Impuls für Wachstum und Beschäftigung. Unter den zwölf Einzelmaßnahmen, die wir vorschlagen, ist auch ein Paket für die EU-weit rund 21 Millionen KMU. Ihnen soll unter anderem der Zugang zu Risikokapital sowie zu Bankkrediten erleichtert werden. Auch sollen bürokratische Hemmnisse abgebaut werden, die kleinen Betrieben das Leben schwer machen. Der Mittelstand: Der kleine Mittelstandsbetrieb kann nicht die Steuervorteile nutzen, wie dies zum Beispiel deutsche Konzerne in osteuropäischen Ländern tun. Sind wir noch zu weit entfernt von einer europäischen Rechtsund Wirtschaftsgemeinschaft? Schulz: Da liegt noch ein Stück Arbeit vor uns. Natürlich können wir nicht alles über einen Kamm scheren. Was aber die Steuerpolitik angeht, so haben wir es innerhalb der EU seit Jahren mit einem schädlichen Steuerdumping zu tun. Nehmen wir das Beispiel der Slowakei, die vor Jahren einen niedrigen Mindeststeuersatz durchgesetzt hat, auf dessen Grundlage viele deutsche Unternehmen sich dort angesiedelt haben. Das Land wurde gefördert aus dem Kohäsionsfonds der EU mit Geldern des deutschen

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Steuerzahlers. Wir brauchen wenigstens einheitliche Bemessungsgrundlagen, um den Wettbewerb von Niedrigsteuerländern zu Lasten der Nettozahler zu begrenzen. Der Mittelstand: Aus welchen Gründen befürworten Sie eine Finanztransaktionssteuer? Schulz: Sie ist für mich eine Frage der Gerechtigkeit. Wenn Sie ein Pfund Bananen kaufen, bezahlen Sie Mehrwertsteuer. Wenn Sie ein Finanzprodukt für Milliarden kaufen, bleiben Sie verschont. Diese Steuer würde jene, denen sie abverlangt wird, beileibe nicht arm machen. Ihre Erlöse jedoch könnten locker zweistellige Milliarden-Beträge einbringen. Mit diesem Geld ließen sich wichtige Wachstums- und Beschäftigungsmaßnahmen voranbringen. Hier brauchen wir dringend neue Impulse. Es ist für mich natürlich auch eine Frage der Gerechtigkeit, gegen Mechanismen, Verhaltensweisen und Ausuferungen vorzugehen, die diese Finanzkrise maßgeblich mit ausgelöst haben.

Das Gespräch führte Rotger H. Kindermann. www.martin-schulz.info

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Politik

wirtschaft.entwickelt.global

D

Wie die Wirtschaft von der Entwicklungszusammenarbeit profitieren kann Der deutsche Mittelstand soll Geschäfte in Entwicklungs- und Schwellenländern machen. Ich wünsche Investoren gute Renditen, damit sich möglichst viele Unternehmen zu einem eigenen Engagement ermuntert fühlen. Warum sagt das ein Entwicklungsminister? Weltweit sind die ausländischen Direktinvestitionen in Entwicklungs- und Schwellenländer mit rund 750 Milliarden US-Dollar rund fünfmal so hoch wie die Summe der staatlichen Entwicklungsgelder. Damit ist klar: Der Einfluss privater Investitionen für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in diesen Ländern ist enorm. Eine Entwicklungspolitik, die das Engagement der privaten Wirtschaft nicht im Blick hat, muss ihre Ziele verfehlen. Deshalb bekennt sich die deutsche Entwicklungszusammenarbeit ausdrücklich zu mehr Wirtschaft, mehr Investitionen und mehr Zusammenarbeit mit Privaten. Mein Ministerium heißt „Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung“. Der Name ist von Walter Scheel gut gewählt, und ich möchte ihn endlich wieder mit Leben füllen. Ausländische Direktinvestitionen privater Unternehmen tragen zum Transfer von Wissen bei, sichern Deviseneinnahmen und erhöhen das Steueraufkommen in unseren Kooperationsländern. So schaffen Unternehmen Arbeitsplätze, sichern Einkommen und führen zukunftsfähige Technologien ein. Sie unterstützen Wachstum – und sie helfen damit direkt bei einer nachhaltigen Armutsbekämpfung.

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Eine Win-Win-Situation Ein Beispiel: Im Senegal fördern wir im Ra­ hmen unseres Programms develoPPP.de ein Solarenergie-Projekt für ländliche Gebiete, denn außerhalb der Städte hat nur ein Bruchteil der Menschen Zugang zum öffentlichen Stromnetz. Ein Münchner Unternehmer hatte die Idee, solarbetriebene Energiekioske zu installieren. Dort können die Bewohner ihre Handys oder Solarlampen aufladen lassen oder sich zur Installation eines kompletten SolarenergieHausnetzes beraten lassen. Zusätzlich hat der Unternehmer ein Kühlhaus für Lebensmittel errichtet und eine Bewässerungsanlage – alles solarbetrieben. Von den Energiekiosken profitieren vor allem ärmere Bevölkerungsschichten, die sonst keinen Zugang zur öffentlichen Stromversorgung haben. Parallel dazu werden im Rahmen des Projekts örtliche Mitarbeiter in der Installation und Wartung von Solaranlagen ausgebildet. Der Münchner Unternehmer sieht seine Investition als große Chance für die Zukunft in einem sich dynamisch entwickelnden Markt. Das ist es, was wir uns von der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft wünschen: Eine Win-Win-Situation für beide Seiten. Die neue deutsche Entwicklungszusammenarbeit ist von einer Überzeugung getragen: Kein Land kann von außen entwickelt werden, ohne den entschiedenen Willen und die tätige Mitarbeit unserer Partnerländer bleibt jede Unterstützung fruchtlos. Und deshalb wollen wir nicht dauerhaft alimentieren, sondern Wachstumsimpulse setzen für eine selbsttragende Entwicklung.


Politik

Gemeinsam für wirtschaftliche Zusammenarbeit: Dirk Niebel und BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger.

Auch heute gibt es noch zu viele Menschen, die in absoluter Armut leben, denen grundlegende Rechte – Zugang zu Nahrung, Wasser oder Gesundheitsversorgung – vorenthalten bleiben. Deswegen bleibt die erste Aufgabe meines Ministeriums, Menschen ein Leben frei von existenzieller Not zu ermöglichen. Und deshalb engagieren wir uns in Katastrophengebieten, wie in der Sahelzone, die augenblicklich unter einer schweren Dürre leidet. Aber schon bei der Frage, wie wir die dramatischen Folgen von Naturkatastrophen oder von regelmäßig wiederkehrenden Dürren besser abfedern können, kommen die Wirtschaft und private Initiative ins Spiel: Um Frühwarnsysteme einzurichten, Nahrungsreserven aufzubauen, Böden wieder fruchtbar zu machen, neue Anbaumethoden einzuführen oder Zugang zu lokalen Märkten zu verschaffen. Wir wollen unsere Kooperationsländer dabei unterstützen, nachhaltige Anreizsysteme zu schaffen. Denn nur wenn es für den Einzelnen einen Wert hat, in die eigene Zukunft zu investieren, können wir den Kreislauf von Armut und Unterentwicklung durchbrechen.

Aus diesem Grund ist uns wichtig, die rechtlichen, institutionellen und politischen Rahmenbedingungen für ein gutes Geschäfts- und Investitionsklima in unseren Partnerländern verbessern zu helfen. Es geht um Bildungseinrichtungen, leistungsfähige staatliche Institutionen, Rechtsstaatlichkeit und eine verlässliche Infrastruktur. All diese Elemente fördern nicht nur die Wirtschaft. Sie dienen auch den Menschen vor Ort ganz direkt. Serviceangebote für Mittelständler Investitionen in Entwicklungs- und Schwellenländern sind oft risikoreicher. Mein Ministerium hat deshalb verschiedene Serviceangebote für die deutsche Wirtschaft, die in Entwicklungsländern investieren möchte, neu geschaffen oder ausgebaut. Ins­besondere der deutsche Mittel­s tand profitiert durch För­der­pro­ gramme des Ministeriums: Wir unter­ stützen Mach­barkeits­s tudien zur Vor­ be­reitung von In­ves ­t i­t io­nen in un­seren Part­ner­län­dern. Und unsere Deutsche Investitions- und Ent ­w ick­lungs­gesell­ schaft (DEG) berät bei Direkt­investi­t io­ nen und finanziert mit Marktmitteln mit.

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Unsere Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist dabei kein Ersatz für die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren der Entwicklung. Sie ist auch kein Ersatz für unser Engagement in Bereichen, die keinen wirtschaftlichen Gewinn versprechen. Im Gegenteil: Sie setzt Haushaltsmittel frei, die wir dort einsetzen können, wo ein wirtschaftliches Engagement nicht möglich ist. Aber: Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist Voraussetzung für unseren Erfolg und den unserer Partnerländer. So lohnt sich Entwicklung: Für die Unternehmen, die sich engagieren; für die Länder, die sich aus Armut befreien und für die deutschen Steuerzahler, die ihre Gelder sinnvoll eingesetzt wissen.

Dirk Niebel MdB, Bundesminister für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung www.bmz.de www.wirtschaftentwickeltglobal.de

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Politik

Wachstum in Zeiten der Schuldenkrise Erfolgreiche Jungunternehmer auf dem 4. Bodensee Finanzforum

Deutschland hat kein Einnahmen-, sondern ein Ausgabenproblem. Unternehmenswachstum und Internationalisierung vor dem Hintergrund der EUSchuldenkrise standen im Mittelpunkt des Bodensee Finanzforums in Fried-

richshafen. Das hochkarätig besetzte Expertenevent fand in diesem Jahr zum vierten Mal nach Treffen in Konstanz, Ermatingen und Bregenz statt.

Wie steht es um die Kreditvergabe im Mittelstand? Sind Kapitalbeteiligungen sinnvoll? Über diese und andere Fragen diskutierten erfolgreiche Geschäftsführer und Finanzvorstände von jungen mittelständischen Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Der deutsche und europäische Mittelstandspräsident Mario Ohoven hob die Bedeutung der wirtschaftsstarken Bodensee-Region als Innovationsmotor für ganz Deutschland hervor. In seiner Keynote kritisierte Ohoven die Finanzpolitik der Bundesregierung: „Deutschland hat kein Einnahmen-, sondern ein Ausgabenproblem.” So würden die Rekordsteuereinnahmen nicht zur Schuldentilgung genutzt. Es gelte „Wachstum rauf, Schulden runter“. Ohne konsequenten Schuldenabbau bleibe die Eurozone ein Pflegefall. Ohoven würdigte zugleich die Innovationsbereitschaft der Klein- und Mittelbetriebe in Deutschland. „Auf den Mittelstand war und ist Verlass.“ Die Mehrzahl der Unternehmen wolle in diesem Jahr das Investitionsvolumen beibehalten oder sogar noch erhöhen. Immerhin ein Drittel der Mittelständler plane zudem die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter.

Impulsgeber für den erfolgreichen Mittelstand: Mario Ohoven.

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Der Mittelstand. | 3 | 2012


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Politik

Soziales Kapital Eine kleine Anleitung zum Glücklichsein für Manager und Millionäre

Eines meiner Lieblingsbücher ist „Die Anleitung zum Unglücklichsein“ von Paul Watzlawick. Viele Deutsche haben es gelesen, ohne zu verstehen, dass der Titel ironisch gemeint war: Sonst würden sie das Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung kennen. Wenn gewarnt wird „das Benzin wird knapp“, gehen alle tanken. Und was passiert? Das Benzin wird wirklich knapp. Und alle Warner fühlen sich bestätigt. Die Logik der Finanzkrise erinnert mich an meine Oma. Wenn ich sie fragte, warum strickst du so schnell, sagte sie: „Ich muss fertig werden, bevor die Wolle alle ist.“

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Die Generation, die den Krieg überlebte, aber Hab und Gut verloren hatte, ist mehrheitlich nicht daran zerbrochen. Zumindest meine Großeltern waren sehr glückliche Menschen, die uns Enkeln weitergaben: Häng dein Herz nicht an materielle Dinge, die sinnvollste Investition sind Herz und Hirn, Bildung und Bindung. Familie, Freunde und was du im Kopf hast, bleibt dir erhalten, wenn alles andere weg ist. Um sich daran zu erinnern, braucht man wohl ab und an eine Krise. Dass Finanzmärkte zusammenbrechen, überrascht mich als Arzt überhaupt nicht. Unbegrenztes Wachstum ist eine kranke Ideologie. Im Körper heißt, was unbegrenzt wächst: Krebs. Die Annahme, dass die Menschen Wirtschaftswachstum brauchen, damit sie glücklicher werden, ist hinlänglich widerlegt. Von einem solchen Denken scheint die Bundesregierung weit entfernt zu sein. Wozu soll produziert werden, wenn es letztlich keinem mehr nützt und die Umwelt weiter beschädigt? Geht es in der Politik, der bezahlten Organisation unseres Miteinanders, um Einkommensmaximierung, oder um die Maximierung des menschlichen Glücks, oder noch wissenschaftlicher ausgedrückt, des subjektiven Wohlbefindens? Wenn sich alle zu Silvester vornehmen, mehr Zeit zu haben für Freunde, Familie, Kinder, Bewegung, Musik und Erlebnisse, warum ist es dann kein

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gemeinsames gesellschaftliches und politisches Ziel? Haben wir keine Zeit, uns um unsere Prioritäten zu kümmern? Warum nennen wir Leute, deren Prognosen so zuverlässig sind wie das Wetter, und die hypnotisiert auf Wachstumszahlen starren, eigentlich Wirtschafts-Weise? Soziales Kapital Der fundamentale Unterschied zwischen Geld und Glück: Glück ist ansteckend, Geld nicht. Im Gegenteil werden Menschen nachweislich egoistischer, sobald Geld als Belohnung ins Spiel kommt. Genauso wie wir eher unserem Nachbarn beim Umzug helfen aus Nettigkeit, als wenn er uns acht Euro die Stunde dafür bietet. Was ist der Unterschied zwischen einem Mann mit sieben Kindern und einem mit sieben Millionen? Der mit den Millionen will weitere … Das soziale Kapital, das sich ausdrückt in Kinder bekommen, Kinder erziehen, Menschen helfen und pflegen, ist der eigentliche Wohlstand unseres Landes. Wenn wir unsere Alten in Heime stecken, steigt das Bruttosozialprodukt, wenn sie sich zuhause wohl fühlen, nicht. Das ist weder brutto noch netto sozial. Das Glückshormon Dopamin wird immer ausgeschüttet, wenn etwas besser ist als erwartet. Seine Tücke: wir gewöhnen uns ganz schnell an den Status quo und freuen uns nicht an dem, was da ist.

Foto: pashabo - Fotolia.com

Ein Optimist sagt „das Glas ist halb voll“, der Pessimist sagt „das Glas ist halb leer“. Und ein Wirtschaftsexperte sagt: „Sie haben 50 Prozent mehr Glas, als Sie bräuchten“.


Politik

Die Annahme, dass die Menschen Wirtschaftswachstum brauchen, damit sie glücklicher werden, ist hinlänglich widerlegt.

So betrachtet ist das Beste, was einem im Leben wirtschaftlich passieren kann – ein schlechter Start. Die Wirtschaftswundergeneration erlebte über 40 Jahre jedes Jahr besser als das vorige. Die heutige Generation ist auf dem absoluten Luxus-Level eingestiegen und erlebt jetzt Verlust und Verunsicherung. Die Jungen können erstmals den Alten sagen: „Ihr wisst gar nicht, wie gut ihr es habt!“ Schulfach Glück Wann gibt es in Deutschland den ersten Lehrstuhl für Positive Psychologie und für „Happiness Economics“? In England und den USA gibt es das längst. Wann wird Glück und Gesundheit ein Schulfach für alle? Wann gibt es einen Minister für seelische Gesundheit, der Gesetzesvorlagen darauf prüft, ob sie zum „größten Glück der größten Zahl“ beitragen?   Ein Beispiel: An materiellen Wohlstand gewöhnt man sich schnell, aber es gibt moderne Stressoren, die nervig bleiben, nachweislich Lärm, Stau und lange Wege zur Arbeit. Pendlerpauschalen und Abwrack-

prämien sind klare Glückskiller. Ein neues Auto in der Straße lässt automatisch jedes andere Auto alt aussehen. Demonstrativer Konsum kennt keine Gewinner. Von dem, was man nicht braucht, kann man auch nie genug haben. Ständig wird von Arbeitnehmern Flexibilität gefordert, die Menschen aus ihren Netzwerken herausreißt. Dabei sind die größten Glücksbringer Freunde und stabile soziale Beziehungen. Glück kommt selten allein. Glück ist eben keine Privatsache. Geht die Schere von Arm und Reich weiter auf, sinkt die Zufriedenheit für alle. In den Städten von Südafrika oder Brasilien will man weder arm noch reich sein. Mal ganz unter uns – richtig schlecht geht´s uns nicht. Wir sind die viertreichste Nation der Erde, aber bei der Zufriedenheit nie über das Mittelfeld hinaus gekommen. Nennen Sie mich naiv, aber ich glaube nicht, dass dies ein Naturgesetz ist. Ich will noch erleben, dass wir im subjektiv empfundenen Glück von Platz 37 auf Platz 36 vorrutschen, ein bisschen näher ran an Dänemark, die Schweiz oder Costa Rica.

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Foto: Erich Benz

BVMW-Veranstaltung in Kronberg/Taunus zu Gunsten des Berufsausbildungszentrums in Burkina Faso (v. li.: Katja Weigand, die Initiatorin und Leiterin des Bereiches Gesellschaftliche Verantwortung beim BVMW,  UNESCO Sonderbotschafterin Dr. h.c. Ute-Henriette Ohoven, BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger, Dr. Eckart von Hirschhausen, Dorette Segschneider, die Gründerin der Initiative Wirtschaftsfaktor Glück und der General­ sekretär des BVMW Bundeswirtschaftssenates Hans-Josef Döllgen).

Für diese große Vision werde ich weiterhin als Hofnarr kämpfen. Denn Lachen wirkt im Hirn wie Kokain, nur gesünder. Humor hilft heilen. Wir haben beides, den Heinz Erhardt und den Ludwig. Und eins können die Ökonomen bis heute nicht erklären: Wenn Angebot und Nachfrage den Preis regeln – warum ist guter Rat teuer? Es gibt immer mehr Leute die Ratschläge anbieten als nachfragen.

Dr. Eckart von Hirschhausen www.hirschhausen.com

Spendenkonto: Stiftung UNESCO – Bildung für Kinder in Not Stichwort BVMW Burkina Faso Commerzbank Düsseldorf BLZ 300 400 00, Konto 34 80 100 02

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Politik

Die Bürokratie lebt 14

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Politik

Zwei Schritte vor, und nach Protesten wieder einen Schritt zurück. Nach diesem Motto vollzieht sich zur Zeit der Bürokratieaufbau in Deutschland. Zwei aktuelle Beispiele dafür sind die E-Bilanz und die Gelangensbestätigung.

weiterhin nicht beanstandet würde, wenn die Nachweise zur Steuerbefreiung nach alter Rechtslage erfolgten. Aber der Aufschub reicht aus Sicht des BVMW nicht aus: Die Gelangensbestätigung gehört ganz vom Tisch.

Gelangensbestätigung Der Gelangensbestätigung liegt die Idee zugrunde, dass Importeure in anderen Ländern der EU in Zukunft den Erhalt der Ware mit einem eigenen Formular bestätigen. Damit soll dem Umsatzsteuerbetrug vorgebeugt werden, da der Exporteur bei einem Verkauf innerhalb der EU keine Mehrwertsteuer berechnen und abführen muss. Bislang reichte für die Umsatz­ steuerbefreiung häufig eine Bescheinigung der Spedition aus. Dieses einfache und eingespielte Verfahren sollte schon ab dem 1. Januar 2012 geändert werden.

E-BILANZ Ein anderes Vorhaben des Finanzministeriums ist die E-Bilanz. Spätestens ab dem Wirtschaftsjahr 2013 sind die Unternehmen verpflichtet, ihre Bilanzdaten dem Finanzamt elektronisch zu senden. Anstatt aber eine digitale Option für interessierte Unternehmen zu schaffen und darauf zu setzen, dass sich die Vorteile einer elektronischen Bilanz in der Unternehmerschaft herumsprechen, wird mit Zwang gearbeitet. Das "wenn, dann alle-Prinzip" wird der Heterogenität des Mittelstands in keiner Weise gerecht.

Foto links: Nomad_Soul - Fotolia.com / Foto rechts: iStockphoto.com

Leider blieb bei der Gelangensbestätigung außer Acht, dass dadurch nicht die wenigen unehrlichen, sondern die vielen ehrlichen Unternehmen bestraft werden. Die deutschen Exporteure müssen demnächst ihren Kunden diese deutsche Besonderheit erklären und diese um Rücksendung der Gelangensbestätigung bitten. Das Ganze muss vom Unternehmen koordiniert, kontrolliert und nachgehalten werden, um die Umsatzsteuerbefreiung zu bewirken.

Auch bei der E-Bilanz waren die Beamten des Finanzministeriums über das Ziel hinausgeschossen: Einzelunternehmen sollten 800 (!) Pflichtfelder ausfüllen. Insbesondere Staatssekretär Ernst Burgbacher aus dem Wirtschaftsministerium setzte sich dagegen für Erleichterungen ein. Im Ergebnis können Mussfelder als „leer” gekennzeichnet werden, wenn sie das Unternehmen nicht betreffen. Auch „Auffangpositionen” stehen zur Verfügung, wenn eine weitere Differenzierung nicht vorgenommen werden kann. Mit diesen Erleichterungen sind aber längst nicht alle Fragen geklärt, worauf auch Dr. Hans-Michael Pott, Vorsitzender der BVMW-Steuerkommission hinweist. Deshalb setzt sich der BVMW dafür ein, dass die E-Bilanz eine generelle Öffnungsklausel erhält: Unternehmen, die weiterhin auf Papierform setzen wollen, sollen dazu auch die Möglichkeit haben. Diese beiden Beispiele zeigen, dass auch nach dem Ende von ELENA der Bürokratieaufbau weitergeht. Bei ELENA ging es um Erhebung und Speicherung von Personaldaten auf Vorrat. Die deutlichen Proteste des BVMW hatten dazu beigetragen, das viel zu komplexe System zu stoppen. Wir setzen uns im Interesse der Unternehmerinnen und Unternehmer dafür ein, dass Bürokratie ab- und nicht aufgebaut wird.

Dieser Prozeß bedeutet aber keine Pflege, sondern eine Belastung für jede Kundenbeziehung. Auch die Spediteure wollen diese Aufgabe nicht übernehmen, weil sie das Risiko scheuen, für die Umsatzsteuer in Haftung genommen zu werden. Aus Sicht des BVMW widerspricht die Gelangensbestätigung den Grundsätzen des freien Binnenmarkts. Die Juristen des BVMW prüfen derzeit, ob eine Beschwerde wegen Verletzung der EU-Verträge möglich ist. Die Proteste haben bislang eine zweimalige Aufschiebung der neuen Regelung gebracht: Am 1. Juni teilte das Bundes­finanzministerium mit, dass es auch

Dr. Michael Vogelsang Chefvolkswirt BVMW

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Politik

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Alternative Doppelwährung Griechische Guthaben fließen ins Ausland. Die politische Situation ist instabil. In Athen wird offen über einen Euroaustritt Griechenlands diskutiert. Das Land trocknet aus, die Abwärtsspirale beschleunigt sich. Neben den beiden Szenarien Euroaustritt und Erhalt der Währungsunion gibt es eine dritte Variante, die ökonomische Vorteile mit politischer Gesichtswahrung verbindet: Die Einführung einer temporären Doppel- oder Parallelwährung. Depression in den Köpfen Um es vorweg zu schicken: Die Doppelwährung ist kein Ersatz für Strukturreformen. Geschlossene Dienstleistungsmärkte, Korruption und Ineffizienz müssen so oder so bekämpft werden. Hinzu kommt mittlerweile ein psychologisches Problem: Die Depression in den Köpfen. Hoffnungslosigkeit ist aber kein geeigneter

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Nährboden, damit eine neue Unternehmergeneration heranwachsen kann. Aus ökonomischer Sicht haben die niedrigen Zinsen seit der Währungsunion zu einem Boom bei den nicht handelbaren Gütern geführt. Dadurch stieg das Lohnund Preisniveau an, und der Exportsektor verlor immer weiter an Wettbewerbsfähigkeit. Um die Wettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen, bleiben in einer Währungsunion nur die kräftige Erhöhung der Produktivität oder eine Deflation, eine schwere Rezession als Nebenwirkung inbegriffen. Oder der Austritt aus der Währungsunion, der ebenfalls viele Griechen in die Insolvenz führen würde. Not oder Elend heißen die Alternativen. Sicherheit durch Abwertungsgrenze Die temporäre Doppelwährung ist der Kompromiss zwischen diesen beiden


Foto oben: vieraugen - Fotolia.com / Foto unten: codiarts - Fotolia.com

Politik

Ansätzen. So könnte sie ausgestaltet sein: Zusätzlich zum Euro wird eine neue Drachme als gesetzliches Zahlungsmittel eingeführt. Alle Bestandsgrößen wie Kontoguthaben bleiben in Euro, sofern sie vorab beim Finanzamt angemeldet werden. Alle Stromgrößen wie Löhne, Mieten und die Preise für im Inland erzeugte Güter werden auf Drachme umgestellt. Das Austauschverhältnis beträgt in den ersten beiden Monaten 1:1 und wird von der griechischen und der europäischen Zentralbank garantiert. Anschließend wird eine maximale Abwertung der Drachme von etwa zwei Prozent pro Monat zugelassen. Erreicht der Wechselkurs die untere Grenze des Abwertungsbandes, müssen die Zentralbanken intervenieren. Durch die Beibehaltung der Bestandsgrößen in Euro wird ein Sturm auf die Ban-

ken verhindert. Gleichzeitig wird durch die notwendige Voranmeldung die Erhebung einer Vermögensteuer vorbereitet. Der Wechselkurs zwischen Drachme und Euro ermöglicht die notwendige Abwertung der Inlandspreise, ohne zunächst eine Deflation erzwingen zu müssen. Zehn Jahre Zeit Spätestens zehn Jahre nach der Einführung sollte die temporäre Doppelwährung enden. Entweder haben die neu motivierten Wachstumskräfte dann die Oberhand gewonnen und die griechische Produktivität hat aufgeholt, oder das Land scheidet aus der Währungsunion aus. Die temporäre Doppelwährung ist nicht unproblematisch. Es gibt bürokratische, juristische und geldpolitische Herausforderungen. Aber eine Interventionsver-

pflichtung für die Zentralbanken ist leichter zu rechtfertigen als der ungehemmte Anstieg der Target-2 Salden. Heute stellt sich nach zweijähriger Rettungspolitik die Lage in Griechenland dramatischer als je zuvor dar. Daher ist es für alle überzeugten Europäer an der Zeit, auch Alternativen in Betracht zu ziehen. Ein Diskussionspapier zu dem Thema steht unter: www.bvmw.de/politik/europa.html

Dr. Michael Vogelsang Chefvolkswirt BVMW

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Politik

Ehrgeiziges Ziel: Die EU-Energieeffizienzrichtlinie Die Europäische Union will Energie effizient nutzen und somit einsparen und Klimaziele erreichen – aber wie?

Für mittelständische Unternehmen könnten sich bei einer solchen Maßnahme Möglichkeiten für neue Aufträge sowohl im handwerklichen als auch im beratenden Bereich ergeben.

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Politik

Mit den sogenannten 20-20-20 Zielen der Europäischen Union haben sich die Mitgliedstaaten dazu verpflichtet, bis zum Jahr 2020 20 Prozent ihrer Primärenergie einzusparen. Um diesem Ziel näherzukommen, legte die Europäische Kommission dem Europäischen Parlament und dem Rat der Europäischen Union im Juni 2011 einen Vorschlag für eine neue Energieeffizienzrichtlinie vor. Der Gesetzgebungsprozess der Europäischen Union sieht vor, dass beide Institutionen über den Vorschlag der Kommission verhandeln und sich am Ende auf einen Kompromiss einigen. Derzeit laufen die Verhandlungen zwischen Rat und Parlament auf Hochtouren, denn die dänische Ratspräsidentschaft will bis zu ihrem Ende am 30. Juni 2012 eine Einigung erzielen und die Richtlinie verabschieden.

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Worum geht es, und was bedeutet das für den Mittelstand? Der von der Kommission erarbeitete Vorschlag für die Richtlinie weist zwei Stoßrichtungen für die effiziente Nutzung von Energie auf. Zum einen geht die Kommission von einer Vorbildfunktion der öffentlichen Hand aus. Sie sieht ein großes Einsparpotenzial in der energieeffizienten Sanierung öffentlicher Gebäude und will mit der Richtlinie ihre Mitgliedstaaten dazu auffordern, bis 2020 jedes Jahr drei Prozent ihrer öffentlichen Gebäude energieeffizient zu sanieren. Für mittelständische Unternehmen könnten sich so Möglichkeiten für neue Aufträge sowohl im handwerklichen als auch im beratenden Bereich ergeben. Die Mitgliedstaaten hatten im Rat Vorbehalte gegen den Vorschlag und haben die Einsparverpflichtung nach unseren Informationen zunächst auf 2,5 Prozent herabgesetzt. Es bleibt fraglich, welcher Teil der öffentlichen Gebäude überhaupt betroffen ist. Momentan scheinen die Mitgliedstaaten darauf zu bestehen, dass nur Gebäude der Zentralregierungen, das heißt für Deutschland, die des Bundes, saniert werden müssen.

Zum anderen will die Kommission die Energieversorger dazu verpflichten, dafür zu sorgen, dass der Endverbraucher jährlich 1,5 Prozent an Energie einspart. Auch diese Forderung ist allein schon aus ordnungspolitischen Gründen umstritten. Zwar wissen Energieversorger über die Verbrauchszahlen ihrer Kunden Bescheid, auf deren Verbrauch können sie jedoch höchstens durch Information Einfluss nehmen. Laut der Kommission seien ähnliche Verfahren in einzelnen Mitgliedstaaten allerdings erfolgreich gewesen. Weiter wird auch über die Einführung von intelligenten Zählern (Smart Meter) diskutiert. Dabei handelt es sich um intelligente Stromzähler, die den Verbraucher jederzeit über den aktuellen Stromverbrauch aufklären und ihm die Daten statistisch aufbereiten können. So soll der Verbraucher über Einsparungspotentiale informiert werden. Grundsätzlich erscheint diese Maßnahme als sinnvoll, jedoch war sie bereits im dritten Energiebinnenmarktpaket vorgesehen. Noch ist nicht klar, wer die Kosten für die Umrüstung übernehmen soll. Gerade mittelständische Energieversorger dürfte die Einführung der Smart Meter vor Zusatzkosten stellen – sie muss daher möglichst effizient erfolgen, wenn die intelligenten Zähler technisch ausgereift sind.

Für Unternehmen werden Energieaudits ins Auge gefasst. Für Unternehmen werden Energieaudits ins Auge gefasst. Hier ist eine Unterscheidung nach Sparte und Größe der Firma unumgänglich. Während beispielweise bei Industrieunternehmen Auditreports sinnvoll sind, da sie dem Unternehmen auch

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finanzielle Einsparmöglichkeiten aufzeigen, scheint bei Dienstleistern ein häufiger Energieaudit vornehmlich mit Kosten verbunden zu sein.

20-20-20 Ziele scheinen nicht erreichbar zu sein Einem Ende April bekannt gewordenen „Non-Paper“ der Kommission zufolge scheint deren ursprüngliches Ziel, den Energieverbrauch bis 2020 um 20 Prozent zu senken, nur durch eine Verdopplung der bisherigen Bemühungen erreichbar zu sein. Die Kommission führt darin aus, dass die bisherigen Maßnahmen lediglich zur Erreichung von neun bis elf Prozent anstelle der angestrebten 20 Prozent an Einsparungen führen. Martin Lidegaard, der dänische Minister für Klimapolitik, zeigte sich besorgt über die aktuelle Verhandlungslage. „Manche der Artikel der Richtlinie sind verwässert worden, und wir müssen, um einen möglichen Kompromiss mit dem Europäischen Parlament zu erreichen, die Einsparziele in diesen Artikeln wieder höher ansetzen.“

Lukas Scheub Frédéric Maas

Europäische Vereinigung Kleiner und Mittlerer Unternehmen (CEA-PME) www.cea-pme.org

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Politik

Europas Schulden

Ungarns Verfassung

Der Berg wächst weiter

Parlamentsrechte eingeschränkt

Nach der Veröffentlichung des Europäischen Statistischen Amtes (EUROSTAT) wächst der Schuldenberg der Euro-Länder trotz aller Sparappelle weiter. Die 17 Euro-Länder hatten demnach am Ende des dritten Quartals 2011 8,2 Billionen Euro Schulden. Ein Jahr zuvor waren es „nur“ 7,57 Billionen. Im Verhältnis zum jeweiligen Bruttoinlandsprodukt hatte Griechenland mit knapp 160 Prozent die höchsten Schulden, gefolgt von Italien mit 119 Prozent und Portugal mit 110 Prozent. Deutschland belegt mit 81,8 Prozent und 2,09 Billionen Schulden einen Mittelplatz. Vorbild ist Luxemburg, das mit 18,5 Prozent die niedrigste Schuldenquote verzeichnet.

Die Diskussion über Ungarns neue Verfassung dürfte in Brüssel so bald nicht verstummen. Kritiker werfen ihr vor, die Gesellschaft zu spalten. Drastisch beschnitten wird durch sie auch das Haushaltsrecht des ungarischen Parlaments. Die neue Verfassung sieht die Bildung eines Haushaltsrates vor, dessen Vorsitzenden der Präsident ernennt. Dieser Haushaltsrat ist befugt, einen von den Abgeordneten verabschiedeten Haushalt per Veto außer Kraft zu setzen und damit das Königsrecht der Volksvertreter drastisch einzuschränken. Auch das Verfassungsgericht darf neue Haushalts- und Steuergesetze nur daraufhin prüfen, ob sie mit dem Recht auf Leben oder der Menschenwürde vereinbar sind, nicht aber, ob sie beispielsweise gegen das Recht auf Eigentum verstoßen.

www.ec.europa.eu/eurostat

Die regierende Fidesz-Partei mit Premierminister Viktor Orban verfügt seit der Wahl 2010 über eine Zwei-Drittel-Mehrheit im Parlament. Diese Stärke nutzt die

konservative Fidesz, um ihre politischen Vorstellungen zu zementieren, indem sie den Handlungsspielraum für künftige Parlamentsmehrheiten drastisch einschränkt. Zahlreiche Gesetze werden zu „Kardinalgesetzen“ erklärt. Grundzüge des Steuerrechts, Mediengesetze, das Wahlrecht oder die Parteienfinanzierung können nur mit einer abermaligen Zwei-Drittel-Mehrheit modifiziert werden. Ende April hat die Europäische Kommission entschieden, eine Klage gegen Ungarn beim Europäischen Gerichtshof wegen Verletzung der EUVerträge einzureichen. de.wikipedia.org/wiki/Grundgesetz_Ungarns

EU-Beihilfen

Wachstum stärker fördern Die Europäische Kommission will stärker gegen staatliche Subventionen vorgehen, die keinen wirklichen Mehrwert bringen und den Wettbewerb in Europa verzer-

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ren. In Zeiten schwacher Konjunktur müsse die EU die Vorteile eines wirksamen Wettbewerbs im Binnenmarkt nutzen, und die Mitgliedsstaaten müssten „ihre Ausgaben auf wachstumsfördernde Maßnahmen konzentrieren“, sagte EU-Wettbewerbskommissar Joaquín Almunia bei der Präsentation seiner Reformpläne. Im

Foto links: adimas- Fotolia.com / Foto mitte: ollirg - Fotolia.com / Foto rechts: Kzenon - Fotolia.com

News aus Brüssel


Politik

Rahmen der Anpassung des Beihilferechts soll nur dort gefördert werden, wo die Marktwirtschaft an ihre Grenzen stößt. Die Kommission plant neue Leitlinien für verschiedene Subventionsarten. Die Überprüfung von Beihilfen soll schneller vonstatten gehen und sich auf Fälle mit besonders starken Auswirkungen auf den Binnenmarkt konzentrieren. www.ec.europa.eu/commission_ 2010-2014/ almunia/index_de.htm

EU-Unternehmensförderpreis

Ermutigung zur Kooperation In diesem Jahr wird von der Europäischen Kommission wieder ein Unternehmensförderpreis ausgeschrieben. Er soll zu öffentlich-privaten Partnerschaften ermutigen und die Förderung von Unternehmertum beispielhaft herausstellen. Jedes Jahr neh-

men rund 350 Organisationen in nationalen Runden des Wettbewerbs teil, in Deutschland läuft zurzeit die Vorauswahl der Projekte. Ziel ist es, öffentliche Institutionen dazu zu motivieren, dass die Erfolgschancen kleiner und mittlerer Unternehmen steigen. Mehr Informationen zu dem Förderpreis auf der eigenen Webseite (siehe unten).

angehende Unternehmensgründer direkt angesprochen werden sollen. Während der KMU-Woche im vergangenen Jahr haben über 1.500 Veranstaltungen in ganz Europa stattgefunden. www.ec.europa.eu/enterprise/initiatives/sme-week

www.europaeischer-unternehmensfoerderpreis.de

Europäische KMU-Woche

37 Länder beteiligen sich Die europäische KMU-Woche findet in diesem Jahr vom 15. bis 21. Oktober statt. Internationaler Höhepunkt ist eine Konferenz in Brüssel am 17. Oktober zum Thema „Frauen als Unternehmerinnen“. 37 Länder – also nicht nur EU-Mitgliedsstaaten – beteiligen sich mit Veranstaltungen daran, mit denen erfahrene Mittelständler und Anzeige

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Politik

Italiens Mittelstand geht neue Wege Mit Mut, Management und Marketing aus der Krise Die Italiener, stets wendig und geschickt in ihren kaufmännischen Aktivitäten, handeln seit jeher nach dem Prinzip, man dürfe alles aufgeben, nur nicht sich selbst. Und so existiert in dem überschuldeten und krisengeschüttelten Land nach wie vor eine Gruppe klein- und mittelständischer Betriebe, die sich auf bewundernswerte Weise am Markt behauptet. Die Verquickung von unerschütterlichem Unternehmermut, einem perfekten Feeling für Design, Erfindergeist und bester Manufaktur-Verarbeitungstechniken zeichnet diejenigen Familienbetriebe aus, die auch in Zeiten der Rezession überlebensfähig bleiben. Sie haben es überdies geschafft, alte Vorurteile auszuräumen, das heißt: mit Pünktlichkeit und Präzision zu arbeiten, den Grundvoraussetzungen

für den Absatz von typisch italienischen Produkten in Ländern wie Deutschland, Österreich und der Schweiz, Frankreich, den Benelux-Ländern und Skandinavien. Ein Beispiel für zeitgemäßes und flexibles Marketing-Management weist die Genossenschaft ”Le Bocchette“ in der toskanischen Gemeinde Camaiore auf. Die Leiterin Dr. Chiara Serreli betreut ein Konglomerat von gut hundert Firmen auf einem Industrie-Areal, das gerade mit EUFördermitteln in Höhe von drei Millionen Euro modernisiert wird. Die Betriebe sind allesamt Manufakturen, viele im HighTech-Bereich tätig, andere in der Nautik und Innenarchitektur, im Baugewerbe und in der LKW-Ausrüstungs-Branche. Chiara Serreli hat in den vergangenen sechs Jahren die meisten Firmenchefs in dem

Verbund überzeugen und motivieren können, sich auf den Export ihrer Produkte zu konzentrieren. Die Vorteile liegen auf der Hand: sicheres Inkasso und keine Zahlungsprobleme wie (bedauerlicherweise) bei der italienischen Kundschaft, die im Inlandsverkehr keine Vorkasse akzeptiert, dann aber mit dem Begleichen fälliger Rechnungen in Verzug gerät. Umgekehrt ist Chiara Serreli in der Lage, hiesigen Mittelständlern dabei zu helfen, in Italien Fuß zu fassen. Zu den wichtigsten Argumenten für ein deutsches Engagement in der Toskana zählen die vergleichsweise geringen Lohnkosten, Standortvorteile wie niedrigere Mieten für Fabriken, Büros und Läden sowie Zuschüsse und weitere Vergünstigungen. Mit ihrem Team von Beratern steht die junge Frau ausländischen Unternehmen zur Verfügung, die hier produzieren oder verkaufen wollen. Geschäftlicher Erfolg ist aber auch ohne Bindung an eine Genossenschaft möglich. Das beweisen beispielsweise Piero Cardelli und Alessandro Bottai mit ihrer Firma Peter's & Co., einem Zwei-MannUnternehmen bei Montecatini. Sie sind Designer und Hersteller klassischer oder exzentrischer Herrenschuhe, die nach ihren Vorgaben in erlesenen Manufakturen gefertigt werden. Teure Ware, die sich aber weltweit bestens verkaufen lässt – Eleganz ”made in Italy“ eben.

Alessandro Bottai und Piero Cardelli – ein exzellentes Zwei-Mann-Unternehmen.

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Holger Friedrichs BVMW-Auslandsvertretung Italien


Politik

In der Ferne so nah Viele Mittelständler scheuen noch immer den Weg ins Ausland. Zu Recht? Vielen kleineren Unternehmen fehlt der Mut zur Internationalisierung. Das ist umso weniger zu verstehen, als sich unter den zahlreichen Mittelständlern viele „Hidden Champions“ finden, die mit hochwertigen Produkten aus der Medizintechnik oder Feinmechanik durchaus erfolgreich auf dem internationalen Markt sein könnten.

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Doch dieser Markteinstieg ist mit Risiken behaftet. Abgesehen vom Zeitaufwand herrscht vielfach schlicht Angst: Angst vor kulturellen, sprachlichen, juristischen und steuerlichen Fallstricken. Das Risiko von Zahlungsausfällen bei nicht vertrauten Geschäftspartnern im Ausland ist hoch. Viele fürchten den Diebstahl von Betriebsgeheimnissen – für den innovativen deutschen Mittelstand ein Alptraum. Und schließlich ist Korruption im Ausland leider kein Mythos. Das hat das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn bei Umfragen festgestellt. Das Resultat: Unter den Mittelständlern exportieren lediglich zehn Prozent, und diese Zahl stagniert. Dabei kann expansionswilligen Kleinunternehmen durchaus geholfen werden. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) bietet logistische und finanzielle Hilfestellung. Am bekanntesten dürfte die „Hermesdeckung“ sein, eine Exportkreditversicherung, mit der Unternehmen sich vor politischen Risiken absichern können. Es wird sogar gezielt an den Mittelstand gedacht: Das „Vermarktungshilfeprogramm“ etwa will

für KMU ausländische Geschäfts- und Kooperationspartner identifizieren. Eine gute Sache – man muss es nur wissen. Auf der Homepage des BMWi jedenfalls ist das Programm nur mit Mühe zu finden. Die wichtigsten Grundfragen für KMU lauten: Wo existiert ein Markt für meine Produkte? Was ist steuerlich zu beachten? Neuankömmlinge sind daran interessiert, schnell in die Business Community des Ziellandes integriert zu werden. Oftmals werden die Auslandshandelskammern als erste Anlaufstelle genutzt. Meist sind diese Auskünfte jedoch nur mittels Broschüren erhältlich. Der menschliche Faktor, ein guter Berater ist im wahrsten Sinne „goldwert“, da diese auch als interkulturelle Vermittler agieren. Mitgliedsunternehmen des BVMW haben es in dieser Hinsicht leichter. Um ihnen den Zugang zu ausländischen Märkten zu ebnen, unterhält der Verband seit 2004 ein Netz weltweiter Auslandsrepräsentanzen. Das sind meist ausgewählte Beratungsfirmen, die sowohl Deutsch als auch die Landessprache beherrschen. Diese können die Hilfen vernetzen und zusätzlich mit passgenauer Beratung begleitend tätig sein. Auch Kontakte zu Germany Trade & Invest (GTAI) sind hilfreich. Sie versorgt Interessenten mit aktuellen Fakten und Daten: Interessante Ausschreibungen, Großprojekte, Marktentwicklung der BRIC Staa-

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ten. Die GTAI ist sozusagen der Finger am Puls der ausländischen Märkte. Instrumente sind also durchaus vorhanden. Nur mangelt es, wie so häufig, an einer gezielten Informationspolitik, die die spezielle Bedürfnislage des Mittelstandes im Blick hat. So werden Wachstums- und Beschäftigungschancen vertan – und damit langfristig die deutsche Volkswirtschaft geschädigt.

BVMW Repräsentanzen im Ausland www.bvmw.de/auslandsvertretungen/ auslandsbueros.html Germany Trade & Invest www.gtai.de Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie www.bmwi.de

Barbara Bonrath-Kaster Bereichsleiterin BVMW Außenwirtschaft

Bernd Ratmeyer Wissenschaftsjournalist und Lektor

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ESSAY

Die Erfindung des Managers Was den Geschäftsführer von heute mit dem biblischen Joseph verbindet

„Du sollst über mein Haus sein, und deinem Wort soll all mein Volk gehorsam sein; allein um den königlichen Stuhl will ich höher sein als du.“ So beginnt die Geschichte des Managements. Einem Fremden war es gelungen, den Pharao mit seiner Traumdeutung zu beeindrucken, und der Pharao, überfordert und zugleich gelangweilt von den täglichen Geschäften seines Weltreichs, entschloss sich, den Fremden zu erhöhen – ihn seine Geschäfte führen zu lassen. Die alttestamentarische Geschichte von Joseph und seinen Brüdern ist damit auch eine Geschichte der Entdeckung und Erfindung des Geschäftsführers, wie der Manager gemeinhin auf Deutsch heißt. Zunächst einmal wird der Manager immer berufen, und überhaupt ist die Berufung des Managers eine implizite Voraussetzung dieses unbeliebten Berufsstands. Der Manager ist selten einer, der aus dem Hause kommt. Er wird hineingeholt, vielleicht auch gerade eben deswegen, weil er als Außenstehender einen besseren, das heißt objektiven Über- und Durchblick behalten kann. Natürlich stößt das diejenigen, die bereits über Jahre dabei sind, die sich langwierig hochgearbeitet haben, bitter auf, und diese häufig misstrauische, meist sogar gehässige Einstellung gegenüber dem Manager ist bis zu einem gewissen Punkt nachvollziehbar: Wer sich mit Scheuklappen im Laufrad zufrieden gibt, der hält nicht viel auf Manager und wird sich gegen Veränderung von außen stemmen, wie er auch alles Neue als gefährlich abtut.

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Der Geschäftsführer ist per Definition kein Unternehmer – und der geschäftsführende Gesellschafter des deutschen Mittelstands ist die Bestätigung dieser Regel. Was für den Manager im alten Ägypten ebenso gilt wie für den Geschäftsführer des 20. und 21. Jahrhunderts, ist seine hohe und zugleich nicht höchste Stellung. Immer schwebt der Eigentümer, Gesellschafter, Aktionär und Aufsichtsrat zumindest im Geiste und mit aller durchschlagenden Kraft des Vertrages über dem Geschäftsführer. Denn auch der beste Manager bedarf der Kontrolle, und seine Führungsstärke ist zugleich seine größte Angriffsfläche. Der Geschäftsführer ist per Definition kein Unternehmer – und der geschäftsführende Gesellschafter des deutschen Mittelstands ist die Bestätigung dieser Regel. Wir nähern uns mittlerweile der Kritik des Managers, die vor allem darin besteht, dass Manager im Grunde durchaus phantasielos sind. Es ist nicht ihre Aufgabe, neue Geschäfte zu entwickeln, sondern vielmehr, die Geschäfte, Ideen, Ziele und Ängste

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ESSAY

anderer umzusetzen und innerhalb bestehender Geschäfte neue Geschäftsmodelle einzuführen. Entsprechend tritt manch ein Manager seine Position an mit der Maßgabe zu ändern, zu wachsen, zu stabilisieren oder zu sanieren, und in allen diesen Fällen sind die klassischen Regeln des Managements enthalten.

Foto: Pius Lee - Fotolia.com

Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Kontrollieren zählen zu den täglichen Aufgabenbereichen dessen, der dem eigentlichen Haupt der Unternehmung die Hände, die Augen und den Rücken freihalten soll. Und natürlich werden auch diese Betätigungsfelder besonders undankbar aufgenommen, weil die Identifikation zwischen „Mitarbeiter“ und „Chef“ durch das Mittlertum des Managers unterbrochen wird. Damit sind wir auch bereits inmitten der Prinzipal-Agent-Theorie, die versucht, die Beziehungen zwischen Management und Eigentümern zu beleuchten. Zwischen diesen Entscheidergruppen gibt es eine ganze Reihe von Konflikten, und der Manager kann grundsätzlich aus keiner der Situationen als Sieger hervorgehen. Sei es, dass es zu Differenzen zwischen Management und Eigentümern, zwischen Management und Finanzierern, zwischen Management und Belegschaft kommt – stets werden die Zielvorgaben (auch im Nachhinein) derart gedeutet, dass der Manager zu wenig im langfristigen Interesse des Unternehmens und zu sehr im Interesse seiner eigenen Projekte gedacht habe. Und umgekehrt: Wenn der Manager doch richtig liegt mit seinen Maßnahmen, dann heißt es stets, der Eigentümer, der Aktionär, die Belegschaft habe gute Dienste geleistet, und zuallerletzt, dass das Management Recht behalten habe. Und noch häufiger heißt es, das Unternehmen sei erfolgreich trotz des Managements. Daran wird sich auch nicht so schnell etwas ändern, und daher wird die bittere Pille des Berufsstands versüßt durch ein sattes Salär. Managervergütung ist ein Reizwort in unserer Gesellschaft, und vielleicht ist gerade deswegen einiges dran an dem Spruch des österreichisch-jüdisch-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Peter Drucker: „Der Geschäftsführer sollte nicht mehr verdienen als das zwanzigfache der Vergütung des einfachsten Mitarbeiters.“ Was auf den ersten Blick horrend klingt, ist denn auch tatsächlich strenge Reglementierung, und allein die verklärten 1970-er und frühen 1980-er Jahre waren hierbei eine Epoche zeitweiser und lähmender Annäherung, die es weder davor gab, noch danach geben wird. Auch kommt eine weitere Herausforderung auf den Manager zu, denn er ist zudem Moderator zwischen den Abteilungen eines Unternehmens und deren partikularen Interessen. Die

Vernetzung mittels sozialen Netzwerken auch innerhalb von Unternehmen wird zu einer neuen Dimension der internen Kommunikation führen. Je mehr Entscheidungen gemeinsam und in Einvernehmen getroffen werden müssen – weil können –, desto wichtiger wird die Stellung des Managers als Moderator und Mediator. Die traditionelle Mittlerfunktion des Geschäftsführers erlebt so eine gewisse Renaissance. Denn es irrt, wer davon ausgeht, dass transparente Kommunikation die Lösung aller innerbetrieblichen Probleme sei. Das damit wachsende Niveau der ausgetauschten Informationen und Ideen setzt auch eine deutlichere Positionierung und Argumentation zugunsten der eigenen Interessen voraus, und in diesem Hin und Her der Thesen obliegt es dem Geschäftsführer, den Überblick zu behalten, um dessen willen er auch ins Unternehmen geholt wurde.

Wer sich mit Scheuklappen im Laufrad zufrieden gibt, der hält nicht viel auf Manager. Ehe Joseph zum Geschäftsführer des Ägyptischen Reiches wurde, deutete er die Träume des Pharaos. Da heißt es im Alten Testament, dass der Pharao sieben fette Kühe und sieben magere Kühe, sieben volle und dicke Ähren und sieben dünne Ähren, die die dicken Ähren verschlangen, im Traum gesehen habe. Joseph nun beeindruckt den Pharao, indem er voraussagt, dass es zunächst sieben fette und ertragreiche und anschließend sieben magere Jahre geben werde. Gewiss können wir diesen Traum buchstäblich als Traum lesen, aber warum nicht darüber hinaus auch als Vision, als Idee oder als Sinnbild einer Unternehmung? Joseph also tritt als Geschäftsführer des Pharaos an, um die wirtschaftliche Planung der nächsten vierzehn Jahre zu überwachen. Vielleicht wäre auch den Managern von heute zu wünschen, dass sie zumindest etwas langfristiger denken und planen dürften als in Quartalen oder von Aktionärsversammlung zu Aktionärsversammlung.

Josef Girshovich Referent der BVMW-Geschäftsführung

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SERVICE

Managementkonzepte für Mittelständler Der deutsche Mittelständler gilt als innovativ, leistungsstark und gewiss nicht vorgestrig. Ob unter zehn oder über 100 Angestellte, ob Hightech-Branche oder Handwerk: Themen wie demographischer Wandel, neue Vertriebs- und Werbemöglichkeiten oder Nachhaltigkeit beschäftigen nicht nur Global Player, sondern gerade auch Kleinunternehmer. Immer schnellere technologische Veränderungen in Produktion, Kommunikation

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und Logistik zwingen Unternehmensführer, ebenso schnell zu reagieren und ihr Management auf die neuen Herausforderungen einzustellen. Ein neues, modernes Managementkonzept mag da die Lösung sein. Solche Konzepte kommen gerne hochwissenschaftlich und mit schicken Anglizismen daher. Da kann die „unternehmensinterne Simultanisierung von Prozessen“ wenn

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nicht die Rettung, so doch wenigstens eine Umsatzsteigerung bringen. Aber nur in Verbindung mit einer „tayloristischen Funktionsspezialisierung, die konsequent im Rahmen des simultaneous engineering“ umgesetzt wird. So oder ähnlich hört sich modernes Management an. Und wer möchte mit seinem Unternehmen schon als altmodisch dastehen und den wirtschaftlichen An-

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Über den Sinn und Unsinn von CCM, ERP und Co.


SERVICE

Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim.

Moderne Managementkonzepte – wie bekannt sind sie und wie häufig werden sie tatsächlich eingesetzt?

Kenntnis (Unternehmen kennen das Konzept)

schluss verpassen? Also steigt der Druck, sich mit „Lean Six Sigma“ oder „Unique Selling Proposition“ zu beschäftigen. Dabei fällt es zunehmend schwer, akademische Schaumschlägerei von sinnvollen Führungs- und Organisationsprinzipien zu unterscheiden. Heißt JIT (Just In Time) einfach nur „pünktlich liefern“? Bedeutet „Customer Relationship Management“ schlicht Kundennähe? Wenn das so ist, dann muss ein mittelständischer Unter-

nehmer keine teuren, zeitintensiven Managementseminare besuchen. Kleine Unternehmen zweifeln Natürlich kann eine Neuorganisation des Managements Produktivität, Effizienz und Wert eines Unternehmens steigern. Die Großen zumindest machen es vor. Vor allem in den Bereichen Qualitätsmanagement und -sicherung, Produktion, Vertrieb, Logistik und Verwaltung kann

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Einsatz (Unternehmen setzt das Konzept ein)

die praktische Umsetzung theoretischer Konzepte Zeit und Geld sparen. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass das nicht auch bei KMU funktionieren sollte. Die aber zeigen sich zurückhaltend bis ablehnend. Professor Michael Woywode vom Institut für Mittelstandsforschung in Mannheim wollte den Grund wissen. Er hat 272 deutsche Mittelständler nach ihren

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SERVICE

Erfahrungen mit 22 Managementkonzepten befragt. Dabei kam heraus, dass überdurchschnittlich viele Chefs mit den technokratischen Begriffen durchaus etwas anfangen können. Aber die intensive Beschäftigung mit EN ISO 9000 oder Shareholder Value Management und deren Umsetzung kostet Zeit und Geld. Wo sich Konzerne eine eigene Abteilung zur Überprüfung und Einführung neuer Konzepte einrichten und danach Fehlentscheidungen aussitzen können, muss der Mittelständler die Konsequenzen selbst und unmittelbar tragen. Daher wartet der konservative Familienbetrieb lieber ab, was business process reengeneering bringt. Auch kann sich der bodenständige Mittelständler zu Recht fragen, ob modisch-moderne Konzepte wie Work-Life Balance an seiner Bedürfnislage nicht pfeilgerade vorbeizielen. Denn viele der in Ratgebern und Seminaren gefeierten Ideen sind auf große Unternehmen mit ihren vielschichtigen Hierarchien und komplexen Kommunikationsproblemen zugeschnitten. Vereinsamung am Arbeitsplatz, Entfremdung und existentielle Sinnfragen tauchen im handwerklichen Familienbetrieb mit fünf Mitarbeitern und seinen unmittelbaren Kommunikationswegen eher selten auf. Deshalb warnt Woywode davor, dass moderne Konzepte Probleme herbeireden können, wo gar keine sind. Im Gegenteil können eilig angewendete Führungsund Planungskonzepte sogar gefährlich werden. Auch zahlen sich Managementstrategien, die auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter zielen oder das Wissensmanagement innerhalb eines Betriebes neu organisieren sollen, wenn überhaupt, erst sehr spät aus. Ein unübersichtlicher Markt Das eigentliche Problem, vor dem die Chefs kleinerer Unternehmen stehen, nennt Woywode das „Übersetzungsproblem“. Was im Großen funktioniert, muss im Kleinen erst angepasst werden. Im Dickicht der modernen, populären Managementkonzepte findet sich höchstwahrscheinlich das richtige. Schließlich deckt jedes einen bestimmten, projektrelevan-

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ten Aspekt ab – man muss diesen nur erkennen. Doch dazu muss man zunächst die eigene Bedürfnislage gut analysieren. Erst dann können Unternehmer beurteilen, ob ihnen die Planungssoftware „Enterprise Ressource Planning“ gut tut oder besser ein „Customer Relationship Management“. Woywode knüpft daran eine klare Forderung an Unternehmensverbände und Fachmedien: Sie sollen den sehr vitalen Markt der Managementkonzepte und -strategien genau beobachten und über seine Produkte informieren. Bis es soweit ist, bleibt Chefs lediglich, sich in der unmittelbaren Umgebung zu informieren. Woywode fand es interessant, dass der Besuch von Managerseminaren offenbar keinen Einfluss auf die Bereitschaft von Mittelständlern hat, mit modernen Managementtechniken zu experimentieren. Wohl aber der ständige Austausch mit Geschäftspartnern, Kunden und auch der Konkurrenz. Da spielt natürlich der soziale Druck eine nicht unerhebliche Rolle. Manager, fand er heraus, die sich intensiv mit anderen Chefs über Unternehmensführung, Organisation und Logistik austauschen, lassen sich eher auf neue Konzepte ein. Das hat auch Sinn, denn nichts geht über die Erfahrungswerte der Kollegen, Lieferanten und Abnehmer aus verwandten Branchen. Das kann kein Seminar und kein Unternehmensberater ersetzen. Alle wollen verdienen Unternehmensberatung und Führungscoaching sind hart umkämpfte Marktsegmente. An der Entwicklung, Bewerbung und Vermittlung neuer Konzepte verdienen eine ganze Reihe Akteure: Verlage, Unternehmensberatungen, Veranstaltungsorganisatoren von Managerseminaren und schließlich die Entwickler selbst: ehemalige Manager und Wissenschaftler. Dieser Markt ist ein Durchlauferhitzer und verlangt nach immer neuen Ideen. Unternehmensberater müssen schließlich ihr Produktportfolio regelmäßig erneuern. Nichts ist geschäftsschädigender, als ein Managementkonzept, das tatsächlich nachhaltig funktioniert – der Kunde

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bräuchte keine Beratung mehr. Vorsicht also, wenn der Unternehmensberater eine brandneue Strategie anpreist: Es ist für ihn weniger anstrengend, zufriedene Bestandskunden weiter zu versorgen, als neue Kunden zu akquirieren. Investition in die Zukunft Woywodes Fazit: Die Probleme führen dazu, dass kleine Unternehmen seltener neue Konzepte umsetzen. Und wenn sie es tun, dann sind vor allem Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern notorisch unzufrieden mit dem Ergebnis. Moderne Managementstrategien werden in der Regel für große Konzerne entwickelt. Nutzlos für kleinere und mittelständische Unternehmen sind sie deshalb nicht; sie müssen nur mühselig „übersetzt“ werden. Manager können sich den Besuch teurer Seminare und Unternehmensberater sparen, wenn sie vorab ihre eigene Bedürfnislage gut analysieren. Auch kleinere Unternehmen werden sich in Zeiten des Fachkräftemangels früher oder später als attraktiver Arbeitgeber darstellen und sich bestimmten Konzepten öffnen müssen – und seien es eher abstrakte Managementideen wie Work-Life Balance oder CSR. Wie der Mehrwert solcher Investitionen abzuschöpfen ist, kann man bei den Großen lernen: Von der Fürsorge für die Mitarbeiter über nachhaltige Umweltpolitik bis zu hochmoderner Logistik und Verwaltung – Konzerne wissen ihre Modernität öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren. Woywode sieht da eine Chance zur Imageverbesserung für KMU und prognostiziert gleichzeitig morgen Probleme für all jene, die sich heute verweigern: „Der Erwartungsdruck auf die Unternehmen wird weiter ansteigen. Wer nicht als vorgestrig dastehen will, kommt nicht umhin, sich mit modernen Managementkonzepten auseinandersetzen.“

Bernd Ratmeyer Wissenschaftsjournalist und Lektor


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Studie: Gute Schulden, schlechte Schulden Über Finanzierung und Unternehmensplanung in unsicheren Zeiten Die EU-Schuldenkrise verunsichert die Märkte. Die Mehrzahl der mittelständische Unternehmer in Deutschland klagt über wachsende Planungsunsicherheit. Das ist ein zentrales Ergebnis der 12. Studie der UnternehmerPerspektiven, einer Initiative der Commerzbank. So geben 72 Prozent der insgesamt 4.000 befragten Unternehmen und sogar 75 Prozent der exportierenden Unternehmen an, dass die Eurokrise die Planungssicherheit verringert und sich negativ auf die eigene Geschäftstätigkeit auswirkt. Markus Beumer, Mitglied des Vorstands der Commerzbank AG, warnt dennoch vor Alarmismus: „Wir haben hierzulande eine Kultur, in der Unsicherheiten als bedrohlich empfunden werden. Nicht vorhersehen und planen zu können, bereitet den meisten Unternehmern großes Unbehagen. Auf der anderen Seite lässt sich der Mittelstand aber von aktuellen Entwicklungen wie der drohenden Pleite Griechenlands eher weniger beeindrucken. Was Angst macht, sind eher die sich schnell ändernden wirtschaftspolitischen Verhältnisse.“ Die Frage nach Hemmnissen für Investitionen beantwortet mehr als die Hälfte der Befragten (54 Prozent) mit unsicheren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Personalmangel oder Schwierigkeiten bei der Kreditbeschaffung werden mit 38 beziehungsweise 17 Prozent deutlich seltener genannt. Erfreulich: 70 Prozent der Unternehmen tätigen gegenwärtig Investitionen, 19 Prozent investieren derzeit nicht und planen auch keine Investitionen, weitere elf Prozent investieren zwar nicht, haben das aber vor.

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Mittelständler fahren auf Sicht Der Aussage „Strategische Fehlentscheidungen sind typische Fehler, die zu einer Überschuldung eines mittelständischen Unternehmens führen können“ stimmen 87 Prozent der Umfrageteilnehmer zu. Ähnlich hoch (90 Prozent) ist die Zustimmung bei der Frage nach den Ursachen einer möglichen Überschuldung öffentlicher Haushalte. Dass ein Unternehmen zu leicht an Geld kommt und sich dadurch überschuldet, halten nur 47 Prozent der Befragten für wahrscheinlich, während 78 Prozent diese Gefahr beim Blick auf öffentliche Haushalte sehen.

Schulden und Fremdfinanzierung sehen die Unter­ nehmer kritisch. Eine klare Botschaft an Banken und Sparkassen ist, dass schlechte Beratung durch Finanzinstitute aus Sicht von immerhin 61 Prozent der Befragten eine mögliche Schuldenfalle für Unternehmen darstellt. Für mehr als die Hälfte (56 Prozent) bedeutet gute Unternehmensplanung heutzutage, auf Sicht zu fahren und flexibel zu entscheiden. Schulden und Fremdfinanzierung sehen die Unternehmer kritisch. Der Aussage „Schulden erhöhen das Risiko für das Unternehmen“ stimmen 78 Prozent zu, während nur 65 Prozent die

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Auffassung teilen, dass Investitionen nur durch Schulden möglich sind. Der Mittelstand will am liebsten keine Schulden machen und Investitionen von innen heraus finanzieren: 76 Prozent der Unternehmen finanzieren mit Hilfe von Gewinnen und Rücklagen, 75 Prozent aus dem Cashflow. Mittel- und langfristige Kredite mit mindestens zweijähriger Laufzeit nutzen 59 Prozent der Befragten, 60 Prozent finanzieren mit kurzfristigen Krediten. Leasing nutzen 63 Prozent. Zufrieden mit der Eigenkapitalausstattung Die allermeisten befragten Unternehmen sind mit ihrer Eigenkapitalsituation zufrieden, mehr als ein Drittel bezeichnet sich sogar als sehr zufrieden. Als weniger gut wird die Umsatzentwicklung eingeschätzt, in diesem Punkt ist mehr als ein Fünftel weniger zufrieden oder sogar unzufrieden. Die meisten Sorgen bereitet den Mittelständlern die Umsatzrentabilität: Fast jedes dritte Unternehmen bezeichnet in der Umfrage seine Gewinnspanne als wenig oder nicht zufriedenstellend. Die Mehrheit der Unternehmen will die eigene Finanzierungsstruktur verbessern. Dabei sehen 47 Prozent Verbesserungsmöglichkeiten beim Finanzierungsportfolio, sechs Prozent glauben, dass es neu geordnet werden müsse. Bei den Zielen für eine Optimierung liegen „mehr Flexibilität“, „mehr Planungssicherheit“ und „geringere Finanzierungskosten“ mit jeweils 86 Prozent Zustimmung gleichauf, gefolgt von „mehr Entscheidungsfreiheit“ (84 Prozent).


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Die meisten Unternehmen (88 Prozent) planen ihren Kapitalbedarf nicht über das laufende Jahr hinaus, nur 47 Prozent für einen Zeitraum von drei Jahren. Bei den befragten Unternehmen mit überdurchschnittlich guter Geschäftslage liegt der Anteil derer, die über drei Jahre planen, um 16 Prozent über dem Durchschnitt (49 Prozent zu 33 Prozent). Acht von zehn Unternehmen setzen auf turnusmäßige Überprüfung der Finanzierungsstruktur, 52 Prozent haben zusätzlich ein Frühwarnsystem installiert.

Das Rating im Blick Beim Finanzmanagement schauen die Unternehmen auf die Finanzierungskosten. Drei Viertel setzen sich bei den Finanzierungskosten konkrete Ziele bezüglich der Konditionen, die sie erreichen wollen. Immerhin knapp zwei Drittel definieren einen optimalen Verschuldungsgrad, der als Orientierungsmaßstab dient. Die wichtigsten Kriterien für die Definition sind dabei die Eigenkapitalquote und der Cashflow, gefolgt von der absoluten Höhe der Bankkredite.

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Steuervorteile berücksichtigt nicht einmal die Hälfte der Unternehmen, die einen optimalen Verschuldungsgrad definieren, als maßgebliche Größe. Eine feste Größe in der Finanzplanung ist inzwischen das Rating. Mehr als drei Viertel informieren sich aktiv über ihr Rating, mehr als zwei Drittel arbeiten aktiv auf ein verbessertes Rating hin.

www.unternehmerperspektiven.de

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Finanzierung im Umbruch Neue Modelle bieten Auswege aus der Bankenkrise

An eine Erhöhung seiner Betriebsmittellinie, die er auf Grund des Wachstums dringend benötigt, ist schon lange nicht mehr zu denken. Im Gegenteil versperrt ihm seine Hausbank sogar den Weg zu alternativen Finanzierungsquellen, indem sie konsequent die Besicherungen blockiert – und das, obwohl das finanzielle Engagement der Bank schon jetzt mehrfach übersichert ist. So wie dem Unternehmer aus München geht es vielen mittelständischen Firmen in Deutschland. Das belegt auch die jüngste Unternehmerumfrage des BVMW. Demnach schätzten weit über die Hälfte der Mittelständler ihre gegenwärtige Geschäftslage als gut oder sehr gut ein. Immerhin rund ein Drittel erwartete zwar eine günstigere Entwicklung im Vergleich zum Vorjahr, und eine etwa gleich hohe Anzahl Befrag-

ter plante höhere Investitionen im Unternehmen. Gleichzeitig beurteilten aber auch rund 40 Prozent der Unternehmen ihre Finanzierungssituation allenfalls als befriedigend oder sogar schlechter. Gängige Instrumente immer schwerer zu nutzen Die Schere, die sich hier öffnet, gibt Anlass zur Sorge. Denn eins ist klar: Unternehmerisches Wachstum ist nur mit ausreichender Liquidität möglich. Dabei stehen Unternehmen in Deutschland – zumindest in der Theorie – eine Vielzahl von Alternativen zur Verfügung, wenn das Eigenkapital nicht ausreicht. Leasing, Factoring, mezzanine Finanzierungsformen und Asset Backed Securities sind gängige Instrumente, die jedem Geschäftsführer eines größeren Betriebs bekannt sein dürften, der zum Beispiel vor der Herausforderung steht, seinen Maschinenpark zu modernisieren. Dennoch warnen Experten, dass die genannten Instrumente vom Mittelstand noch viel zu zögerlich genutzt werden, obwohl die Kreditvergabe der Hausbanken aufgrund der Finanzkrise und den schärfer werdenden Eigenkapital-Anforderungen deutlich restriktiver geworden ist. Private Finanzierer flexibler und schneller Torsten Kleser, Vorstand der auf Mittelstandfinanzierung spezialisierten CapFlow AG, sieht darin jedoch keinen Widerspruch, sondern eine logische Konsequenz. „Die Banken sind bestrebt, ihre Kreditrisiken immer weiter zu minimieren. Das fängt bei der Vergabe von Liquidität an, hört dort aber keineswegs auf“, weiß Kleser aus Gesprächen mit vielen Finanzierungskunden. „Den Weg ins Factoring oder in andere Finanzierungsformen versperrt die Hausbank oft genug, indem sie selbst auf den Forderungen zur Besicherung bestehender Kreditlinien besteht.“ Ein weiterer begrenzender Faktor ist die Zeit. „Eine Bearbeitungsdauer von mehreren Monaten ist bei den meisten Großbanken die Regel, manche Unternehmer sprechen sogar von Prüfungszyklen bis zu einem Jahr“, so Kleser. Ein Alptraum für jeden Unternehmer, der einen Großauftrag in Aussicht hat und dafür benötigte Waren schnellstens vorfinanzieren muss.

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Der mittelständische Unternehmer aus der Nähe von München versteht die Welt nicht mehr: Mit Unterstützung seiner Hausbank hat er sein Unternehmen innerhalb von sieben Jahren von Null auf einen Umsatz von aktuell sechs Millionen Euro aufgebaut. Jetzt, wo er die Früchte erntet und das Ergebnis seines Unternehmens von Jahr zu Jahr steigert, zieht sich seine Bank immer mehr zurück.


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Mit einem deutschlandweit bisher einmaligen Modell bietet CapFlow seit 2011 erfolgreichen Mittelständlern einen Ausweg an. Unternehmen ab einem Umsatz von fünf Millionen Euro jährlich können kurzzeitige, bankenunabhängige Liquidität für einen Zeitraum von maximal sechs Monaten zur Vorfinanzierung ihrer Aufträge beantragen. Im Gegensatz zur klassischen Großbank verspricht die Aktiengesellschaft eine Bearbeitungszeit von maximal drei Wochen – vorausgesetzt, alle benötigten Unterlagen zur Bilanz und Bonität des Unternehmens liegen vor. „Natürlich prüfen wir Finanzierungsanträge genauso sorgfältig wie jeder andere Finanzierer, denn wir arbeiten mit dem Kapital privater Investoren und haben eine direkte Verantwortung ihnen gegenüber. Dennoch zeigt die Praxis, dass größere Mittelständler in der Regel über sehr genaue und aussagefähige Reports verfügen, auf deren Grundlage eine Entscheidung meistens innerhalb weniger Tage möglich ist“, sagt Kleser. Corporate Bonds als Alternative zum Börsengang Beispiele wie dieses zeigen, dass Kreditklemme und Finanzierungsengpässe auch in Zeiten von Basel II/III und Bankenkrise keine unabänderlichen Gesetzmäßigkeiten sind. Handlungsbedarf besteht allemal, denn einer aktuellen Studie von Roland Berger Strategy Con-

Die Vorfinanzierung von Aufträgen als ergänzender Finanzierungsbaustein 1. Kundenauftrag

4. Zahlung

3. Lieferung

2. Beschaffung/ Produktion

Vorfinanzierungszeitraum

Finanzierungsbausteine Eigenkapital capFlow Bonitätsprüfung

Konkreter B2B Auftrag

capFlow Laufzeit < 6 Monate

Fremdkapital Auftrag > 150 T EUR

< 70% Finanzierung

In drei Wochen zum Kredit: Finanzierungsablauf beim CapFlow

sultants zufolge fehlen in den nächsten Jahren rund 60 Milliarden Euro zur Vorfinanzierung des Umsatzes im deutschen Mittelstand. Da stimmt es zumindest ein wenig beruhigend, dass die Stuttgarter Börse in ihrer Befragung „Mittelstandsfinanzierung in Deutschland“ vom Herbst 2011 einen klaren Trend zu innovativen Finanzierungsinstrumenten erkennt. Insbesondere die Unternehmensanleihe (Corporate Bond) ist demnach als kom-

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plementäres Finanzierungsinstrument inzwischen im Mittelstand angekommen: Rund 83 Prozent sind überzeugt, dass insbesondere diese Finanzierungsform weiter an Attraktivität gewinnen wird.

Achim von Michel BVMW-Landesbeauftragter Bayern

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„Der Coach ist ein Sparringspartner“ Strategieberater Heiko Sill im Mittelstand-Interview

Der Mittelstand: Brauchen Chefs ein Coaching? Sill: Manche schon. Chefsessel machen einsam, auch in kleinen Unternehmen. Je höher man klettert, desto mehr verschwindet der kollegiale Austausch. Freunde und Ehefrau helfen oft nicht weiter. Der Coach kann hier ein Sparringspartner sein, der diesen fehlenden Austausch bietet und damit dem Chef neue Gedankengänge ermöglicht. Der Mittelstand: Was darf man vom Coach erwarten? Sill: Hilfe zur Selbsthilfe. Der Coach wird nie die Probleme des Chefs lösen wollen. „Führen Sie mal bitte ein Gespräch mit meiner ins Abseits geratenen Assistentin“ – das ist genau die falsche Erwartung. Ein guter Coach gibt Anregungen für das Gespräch oder macht klar, dass genau dies das falsche Mittel ist.

lässigkeit. Für den Auftraggeber sagt sie so viel aus wie ein Bildungsabschluss – nämlich nicht viel. Verbandskonformität wird nicht garantieren, dass Coach und Coachee zusammenpassen. Der Mittelstand: Viele Coachs sind zertifiziert… Sill: Das Zertifikat ist eher eine Währung: Es zeigt, wie ernst der Markt Titel und Diplome nimmt, sagt aber nichts über die tatsächlichen Fähigkeiten des Anbieters. Jeder Mensch hat ein feines Gespür, wer ihm als Ratgeber akzeptabel und hilfreich erscheint. Darauf sollte man sich verlassen, nicht auf Zertifikate.

Das Interview führte Bernd Ratmeyer

Der Mittelstand: Chefs kleinerer Unternehmen können schlecht delegieren und leiden unter Zeitdruck. Können sie ein Coaching effektiv nutzen? Sill: Gerade ein Coaching kann helfen, Prioritäten anders zu setzen. Der gute Coach diagnostiziert zunächst, bevor er interveniert. Das kann bis zu einer ManagementPotenzialanalyse gehen, damit das Coaching punktgenau bei den Ressourcen und Gewohnheiten des Chefs ansetzen kann. Und der sollte den Coach mit in den Betrieb nehmen, damit er die kritischen Situationen hautnah erlebt!

Der Mittelstand: Ist die Mitgliedschaft in einem Coachingverband ein Kriterium?

Der Mittelstand: Gibt es ein Coaching, das gezielt einzelne Kompetenzen wie Verkauf oder Akquise stärkt?

Sill: Weniger für den Kunden, als für den Coach, denn die Mitgliedschaft in einem Verband verleiht den Nimbus von Zuver-

Sill: Coaching ist kein Frontalunterricht im Einzeldesign. Nochmal: Ein Coach ist der Sparringspartner zur Reflektion kritischer

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Ereignisse und weckt die Selbstheilungskräfte seines Coachees. Daraus entstehen Lösungen, die mit dem auslösenden Coaching Gespräch auf den ersten Blick gar nichts zu tun haben müssen – aber im Einzelfall ein Unternehmen vor dem Ruin retten können.

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Foto: Jenny Sieboldt

Unternehmer stehen unter Strom. Die Belastungen sind vielfältig, der Druck enorm. Betriebsklima, Kommunikation und Privatleben leiden – und irgendwann der Umsatz. Zeit für den Unternehmenscoach. Doch auf dem Markt tummeln sich zahllose Anbieter, die mit Heilsversprechungen aller Art locken. Was kann Unternehmenscoaching, und was nicht?

Diplompsychologe Heiko Sill Leiter des Netzwerkes Intelligenz Transfer System "IST" in Potsdam www.ist-sanssouci.de


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Lösungen aus der „Personal-Wolke“ Wie schwankender Bedarf effizient gemanagt werden kann

So werden Aufgaben, die normalerweise von Personalabteilungen wahrgenommen werden, auf die Einkäufer verlagert.

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Anstatt für Übergangslösungen langfristige Arbeitsverträge abzuschließen, setzt der Mittelstand immer häufiger auf selbstständige Freelancer und Dienstleister. So können Unternehmen flexibel auf Schwankungen im Personalbedarf reagieren und Fixkosten reduzieren. Diese Tendenz zu Interimslösungen ist heute aber durchaus ein genereller, personalstrategischer Trend. Doch der Vorteil, sich nicht langfristig binden zu müssen, birgt auch einen Nachteil: Sowohl die Fachabteilungen, die den Personalbedarf anmelden, als auch die Einkaufsabteilungen müssen sich zunehmend mit Akquise beschäftigen. Denn das besondere Problem besteht darin, dass die Leistungen hochspezialisierter Dienstleister und ihre Preise nicht so leicht vergleichbar sind wie etwa beim Materialeinkauf. Gerade die Einkaufsabteilungen stehen so immer wieder vor der Herausforderung, den passenden Partner für das bevorstehende Projekt ins Boot zu holen. Hier müssen Faktoren wie Vertragslaufzeiten, praktische Erfahrungen oder nicht zuletzt

Sicherheits-Kriterien berücksichtigt werden. Ebenso ist zu beachten, inwieweit bestimmte Freelancer im betroffenen Unternehmen bereits Projekterfahrungen gesammelt haben und entsprechend wenig Zeit für die Einarbeitung benötigen. So werden Aufgaben, die normalerweise von Personalabteilungen wahrgenommen werden, auf die Einkäufer verlagert. Diese müssen sich in Anforderungsprofile und Qualifikationen hineindenken, die nur schwer oder gar nicht einzuschätzen sind. Daraus folgen schnell Abstimmungsprobleme oder mehrfache Auswahlschleifen. Eine (Vor-)Auswahl für die Fachabteilungen zu treffen, bedingt auf ProcurementSeite daher einen hohen Aufwand. Dies bedeutet sowohl hohe Prozesskosten im Einkauf als auch messbare Effizienzeinbußen im Kerngeschäft des Unternehmens. Im Grunde ähnelt diese Form des Personalmanagements dem „Cloud-Computing“. Werden dort überwiegend betriebsfremde Rechnerkapazitäten genutzt, um Daten zentral auf externen Servern zu verarbeiten und zu speichern, fordern mittelständische Unternehmen bei Interimslösungen Fachkräfte anlassbezogen und bedarfsge-

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recht aus einer Art „Personal-Wolke“ ab. Am Ende sind Lösungen gefragt, die den Prozess deutlich vereinfachen und die Administration von externen Dienstleistern effizienter gestalten. Auch hier liefert die IT-Welt einen guten Ansatz: Maßgeschneiderte Software kann dem Einkäufer jederzeit einen aktuellen Überblick über die zur Verfügung stehenden Freelancer und ihre Profile, Erfahrungen und Konditionen liefern. Eine solche Lösung kann etwa als Schnittstelle zu einer Unternehmens- oder Personalberatung dienen. Dazu kann es beispielsweise ein Portal geben, das als alleiniger Ansprechpartner sowohl die Anforderungen als auch die Angebote bündelt und visualisiert. Der Einkauf wird so entlastet und bleibt doch in den Auswahlprozess einbezogen.

Daniel King Unternehmens- und Personalberater www.danielking.de

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Social Media – Hype oder Chance? Nicht alle sehen in sozialen Netzwerken für Unternehmen das Kommunikationsmittel der Zukunft Ein neues Zeitalter hat begonnen. Vor rund 600 Jahren wurde der Buchdruck erfunden – und jetzt die neue Revolution der Informationsverbreitung: Mark Zuckerberg, Gründer des sozialen Netzwerks Facebook, entdeckte das Internet als Kommunikationsplattform, als neue, internationale Öffentlichkeit. Millionen sind in sozialen Netzwerken unterwegs, neben den privaten Nutzern auch Politiker, Zeitungen, Fernsehsender, Konzerne und natürlich auch mittelständische Unternehmen. Unternehmer beweisen mit ihrer Social-Media-Präsenz, dass sie am Puls der Zeit sind, dass sie interaktiv und schnell mit Mitarbeitern und Kunden kommunizieren. Mit originellen Mitteln erreicht man auf sozialen Netzwerken eine breite Öffentlichkeit. Wer nicht mitmacht, hat etwas verpasst.

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Social Media sind interessant für den Mittelstand – wenigstens teilweise.

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Das ist der Trend, wenn man dem Medienhype um Social Media Glauben schenkt. Doch viele Unternehmen sind zurückhaltend, was dessen Einsatzmöglichkeiten angeht. Das ergab eine aktuelle Studie der Universität Würzburg. Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky hat untersucht, wie das Nutzenpotential von Social Media vor allem in der Privatwirtschaft, aber auch in der öffentlichen Verwaltung gesehen wird. Der Begriff Social Media ist dabei erst einmal weit gefasst. Neben den allseits bekannten öffentlichen Social-Media-Anwendungen wie Facebook oder Xing gibt es auch Anwendungen für die interne Unternehmenskommunikation per Intranet. Diese Unterscheidung ist wichtig, da die Befragten den öffentlichen sozialen Netzwerken, auch wegen des oftmals sehr laschen Umgangs mit persönlichen Da-

ten und Informationen, kritisch gegenüberstehen. Vor allem der B2B-Bereich sieht öffentliche Social-Media-Plattformen wie Facebook äußerst kritisch. Der Hype wird hier vor allem von Werbung für den Endkunden getragen. Ein anderes Bild ergibt sich bei der Bewertung von unternehmensinternen Social Networks. Diese sollen im Unternehmen eine schnelle und effiziente Koordination und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ermöglichen, mehr Transparenz schaffen und das vorhandene Know-how zugänglicher machen. Zwar werden auch deren Nutzenpotentiale nicht überragend eingeschätzt, die Vorteile solcher Netzwerke werden aber durchaus positiv bewertet. Social Media sind interessant für den Mittelstand – wenigstens teilweise.

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Bogaschewsky erwartet eine zügige Verbreitung dieser Technologie, auch wenn das Angebot seriöser unter­ nehmerischer Anwendungen, wie www.forumbeschaffung.de, in diesem Bereich bisher noch recht übersichtlich ist. Was öffentliche Social-MediaPlattformen angeht, verhalten sich die meisten Unternehmen konservativ. Doch auch nach der Erfindung des Buchdrucks gab es konservative Kritiker, die das handgeschriebene Buch dem gedruckten vorzogen. Die gesunde Skepsis der Unternehmen darf also nicht dazu führen, eine grundsätzlich vorteilhafte Technologie zu verschlafen.

Jonas Stoll Journalist

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Freiraum zur Entfaltung Der Mittelstand ist wider aller Klischees ein gefragter Arbeitgeber

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Inzwischen hat die dritte oder vierte Familiengeneration an der Spitze dem eigenen Betrieb eine gründliche Modernisierung verordnet.

Bei vielen Mittelständlern gibt es Jobs, die anspruchsvoll sind, ein hohes Maß an Verantwortung bieten – und gut bezahlt werden. Das Klischee vom schlecht gelaunten Patriarchen, der seine Mitarbeiter je nach Laune entweder knechtet oder belohnt, ist längst überholt. Inzwischen hat die dritte oder vierte Familiengeneration an der Spitze dem eigenen Betrieb eine gründliche Modernisierung verordnet. Die jungen Inhaber verändern die Unternehmensstruktur, setzen zeitgemäße Managementinstrumente ein und lassen kreativen Mitarbeitern viel Freiraum zur persönlichen Entfaltung. Mittelständler verlangen allerdings auch andere Qualitäten als Konzerne. Weitere Vorteile eines Familienbetriebs sind flache Hierarchien, ein direkter Draht zum Chef, flexible Strukturen und eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit. Als Gegenleistung erwarten Familienunternehmer höchste Loyalität zum Unternehmen. Der Inhaber möchte eine hohe Kontinuität seiner Belegschaft und schätzt langfristige Beschäftigungsverhältnisse. Persönliche Identifikation mit dem Unternehmen ist ein wesentlicher Faktor, dafür ist der Zusammenhalt in mittelständischen

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Betrieben groß, gerade dann, wenn es mal schlechter geht. Zusätzlich sind bestimmte Führungsqualitäten im Mittelstand mehr gefragt, wie Kompetenz im Fachbereich, strategische und operative Erfahrung und Kommunikationsfähigkeit. Auch Selbstmotivation, Offenheit, Kreativität, Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie unternehmerisches Handeln in Kombination mit kaufmännischem Verständnis sind gefragte Eigenschaften. Damit die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen können, setzen gerade Mittelständler auf Weiterbildung. Auch wenn sich Investitionen wie Schulungen nicht sofort im nächsten Quartalsbericht bemerkbar machen, werden die Mitarbeiter aber befähigt, bessere Entscheidungen im Sinne des Kunden und damit des Unternehmens zu treffen. Wer diese Skills mitbringt, dem bieten sich womöglich bei einem Mittelständler bessere oder schnellere Aufstiegschancen als bei einem Konzern. Wer sich engagiert, wird früher gesehen – von Führungskräften wie von der Personalabteilung. Auch eine Stellenversetzung geht schneller und einfacher über die Bühne.

Heiner Sieger Wirtschaftsjournalist

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Mittelständische Unternehmen bieten gute Karrierechancen. Mitarbeiterqualifikation, Spaß an der Arbeit, Tradition und ein hohes Maß an Identifikation mit der Firma sind Werte, die hier gepflegt werden.


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Die QR-Code Invasion Schwarz-weiße Quadrate überall und sie werden immer mehr: auf Plakaten, Katalogen und Visitenkarten, in Anzeigen, Schaufenstern, auf Messeständen, Fahrzeugen, T-Shirts, usw. Doch was bedeuten diese aus schwarzen und weißen Pixeln zusammengesetzten Codes? Und wie können mittelständische Unternehmen diese Werbeform nutzen?

QR steht für Quick Response, also "schnelle Antwort". Ein solcher Code verschlüsselt beispielsweise eine Webadresse, die von Smartphones mit einer installierten Reader-Software einfach und bequem per Kamera-Scan ausgelesen werden kann und somit direkt geöffnet wird. Ursprünglich bereits 1994 von der japanischen Firma Denso Waves für Toyota entwickelt, wurden die Codes lange Jahre nur in der Industrie verwendet, um auch bei kleinsten Ersatzteilen zusätzliche Informationen hinterlegen zu können. Der herkömmliche Strichcode, wie wir ihn aus dem Supermarkt kennen, reichte dafür nicht aus. Erst mit dem Aufkommen der Smart­ phones, insbesondere des iPhones 2007, wurden die Codes für die Werbe- und Marketingwelt interessant. In Japan konnte man innerhalb kürzester Zeit auf nahezu allen Plakaten und Zeitschriften­ anzeigen QR-Codes sehen. In Europa wurden sie ebenfalls schon etwa 2007 von einigen Unternehmen in der Werbung eingesetzt, die Zugriffszahlen waren aller­dings bescheiden. Das lag nicht zuletzt daran, dass die mobilen Netze noch nicht so gut ausgebaut waren wie heute.

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Heute gibt es in Deutschland über 20 Millionen Smartphones, statistisch hat jeder vierte Einwohner eines. W-LAN ist inzwischen in beinahe jedem Hotel, Cafe oder Restaurant verfügbar und nahezu jeder hat eine Handy-Flatrate. Beste Voraussetzungen also für den Einsatz von QR-Codes im Marketing.

So kommt der QR-Code auf Ihr Handy Wenn Sie ein Smartphone mit Kamera besitzen, brauchen Sie eine sogenannte Reader-Software, die Sie meist kostenlos als App herunterladen können. Es gibt sie von verschiedenen Herstellern und für unterschiedliche Handymodelle. Auf eini­ gen Smartphones ist sogar bereits ein QR-Code-Scanner vorinstalliert. Kaywa, i-Nigma, Barcode Scanner, QuickMark sind nur einige der Reader, die für mehrere Modelle verfügbar sind. Wenn Sie die Reader-App auf Ihrem Smartphone öffnen, greift diese sofort auf die integrierte Kamera zu. Halten Sie die Kamera nun auf den Code. Je nach App wird er sofort erkannt, und es öffnet sich – bei einer URL erst nach einem zu bestätigenden Hinweis – die entsprechende Seite in Ihrem Browser.

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Vorteile von QR-Codes Der Vorteil von QR-Codes liegt im wahrsten Sinn auf der Hand: Den Code mit dem Handy abzufotografieren ist einfacher, als eine Web-URL einzutippen, vor allem, wenn diese etwas länger ist oder kryptische Zeichen enthält. Aber nicht nur die Adressen von Webseiten können mittels der kleinen Quadrate verschlüsselt werden, sondern auch Videos oder Audiomaterial, Facebook-Likes, Coupons und Bewertungen. Zusätzlich auch jede Art von Text oder Zahlen, wie eine SMS oder eine Telefonnummer oder gleich die komplette Adresse als vCard. Und das Potenzial ist noch lange nicht ausgereizt, denn die QRCodes werden häufig nicht optimal in die Kommunikationsstrategie eingebunden.

Einsatz von QR-Codes Vorab ein Beispiel, wie es nicht sein sollte: Wer im Frühjahr auf der Internationalen Tourismus-Börse in Berlin war, sah fast an jedem Stand und auf jedem Plakat QR-Codes. Eigentlich eine tolle Idee, denn so wollte man den Besuchern das Tragen der unzähligen Prospekte ersparen. Doch wer die Codes scannte, landetet zumeist auf den ganz normalen Webseiten der Unternehmen und Tourismusverbände. Diese waren aber zum größten Teil nicht für die

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Was ist ein QR-Code?


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Darstellung auf dem Smartphone optimiert. Die Folge: die Texte und Bilder waren kaum erkennbar und mussten ständig mit den Fingern größer gezoomt werden. Und auch die Buttons waren zum Weiterklicken meist viel zu klein. Oft waren die Ladezeiten auch sehr lang, denn es wurden die gesamten Inhalte mitsamt großer Bilder geladen. Schnell bricht man da als User entnervt ab. Zumal man häufig auch nicht erfährt, welchen Mehrwert an Information man erhält, wenn man den Code scannt. Dabei ist es so einfach, die QR-Codes kreativ in der Kommunikation einzusetzen. Dies können Gewinnspiele oder RabattAktionen sein, auf die der QR-Code lenkt. Oder er führt zu Zusatzinformationen in Fachanzeigen und ergänzt diese mit Anwendungs- und Produktfilmen. Wichtig ist aber, dass der Nutzer auf einer für das mobile Web geeigneten Seite landet. Dies kann eine eigenständige mobile Website als Ergänzung zu Ihrem herkömmlichen Webauftritt sein. Oder Sie lassen Ihre Standard-Website so programmieren, dass sie sich automatisch den unter­schied­li­chen Bildschirmgrößen anpasst.

QR-Code selber generieren Es gibt im Internet mehrere Seiten, auf denen Sie Ihren Text automatisch codieren und den normalen Code kostenlos herunterladen können. Geben Sie als Suchbegriff einfach "QR Code generieren" ein. Interessanter sind jedoch Design- oder animierte QR-Codes, die mit dem Firmenlogo gebrandet sind, farbig oder eben auch animiert sein können. Das erfordert jedoch einiges Fachwissen und Geschick, damit die Codes trotz Fehlertoleranz von allen gängigen Readern gelesen werden können.

Praxis Tipps: Je mehr wirklicher Zusatznutzen hinter einem QR-Code liegt, desto lieber werden Ihre Kunden diesen nutzen und auch weiterempfehlen. Beachten Sie dafür folgende Tipps: Sagen was kommt: Man lässt sich nur ungern überraschen. Beschreiben Sie daher beim QR-Code kurz, was den User erwartet. "Hier weitere Infos" oder "Code scannen und beim Gewinnspiel mitmachen", "Sehen Sie hier das Video" oder ähnlich. Mehrwert bieten: Überlegen Sie sich, welchen echten Mehrwert Sie Ihren Kunden bieten können. Richtige Größe: Drucken Sie den QR-Code nicht zu klein; mindestens 2 x 2 cm ist ein gute Richtgröße. Achten Sie auf höchstmöglichen Kontrast. Sinnvolle Platzierung: Achten Sie bei der Platzierung darauf, dass der Code sich an Orten befindet, an denen der Kunde in der Regel auch Empfang hat, tief unten in der U-Bahn macht es wenig Sinn. Kurze Ladezeiten: Denken Sie daran, dass die User in der Regel unterwegs sind. Große Datenmengen und Ladezeiten sind tabu.

Kurze Filme und nicht zu laut: Ein Video sollte möglichst kurz sein, ein Geräusch oder Ton nicht zu laut oder plötzlich erscheinen. Mobil-optimierte Landingpage: Stellen Sie eine ansprechende, für die mobile Nutzung optimierte Landingpage bereit und leiten Sie nicht einfach nur auf Ihre normale Website weiter. Testen Sie, ob Ihre Website fit ist für das mobile Web: Unter www.startmobile.de bietet Google viele Informationen und ein Test-Tool welches Ihnen anzeigt, wie Ihre derzeitige Website auf einem Smartphone aussieht. Außer­dem erhalten Sie einen Bericht, der Ihnen Aufschluss darüber gibt, welche Aspekte sich für mobile Nutzer gut eignen und welche besser sein könnten.

Siegbert Mattheis Geschäftsführer mattheis werbeagentur GmbH Die Full-Service-Agentur aus Berlin arbeitet bundesweit für Unternehmen aus dem Mittelstand und gestaltet u. a. das Magazin „Der Mittelstand" vom BVMW. Weitere Informationen zur Agentur unter: www.mattheis-berlin.de oder direkt auf dem Smartphone >>

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Gewusst wie: der korrekte Arbeitsvertrag

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Sie haben sich für eine neue Arbeitskraft entschieden und möchten die Vereinbarungen nun vertraglich festhalten. Sie werden sehr schnell feststellen, welche Herausforderung das im heutigen Paragraphen-Dschungel ist. Deshalb haben wir hier einige wichtige Tipps für Sie zusammengestellt. Grundsätzlich sind Arbeitsverträge mündlich gültig. Damit beide Parteien, vor allem im Streitfall, ihre Rechte und Pflichten genau kennen, empfiehlt es sich aber, sie schriftlich in einer Urkunde abzufassen. Gemäß Nachweisgesetz hat der Arbeitnehmer ohnehin das Recht, jederzeit eine schriftliche Vertragsurkunde abzufordern. Im Internet gibt es hervorragende Musterarbeitsverträge von verschiedenen Anbietern, zum Teil kostenlos, aber auch mit Vertragsgeneratoren, die Anwaltsgespräche simulieren und so Schritt für Schritt zu einem individuellen Vertrag führen. Es gibt darüber hinaus eine Reihe hervorragender Fachbücher zum Thema Arbeitsvertrag.

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Grundsätzlich herrscht Vertragsfreiheit, das heißt, jeder kann Verträge so abschließen, wie er will. Gerade im Arbeitsrecht machen aber Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen bei Vertragsabschlüssen oft bedeutsame Vorgaben. Diese Vorgaben sichern einen Mindeststandard: Sie verhindern, dass Arbeitgeber bei schlechter Arbeitsmarktlage beliebig schlechte Arbeitsbedingungen durchsetzen können. So sind Vertragsklauseln, die hinter gesetzlichen Mindeststandards zurückbleiben, auch dann unwirksam, wenn beide Seiten sie unterschrieben haben. Für die verschiedenen Regelungsebenen gilt: Die jeweils höhere Ebene setzt die Mindeststandards für die untergeordnete. Die Reihenfolge lautet also: 1. Grundgesetz 2. Gesetz 3. Tarifvertrag 4. Betriebsvereinbarung 5. Individueller Arbeitsvertrag


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Wo ein und derselbe Sachverhalt auf verschiedenen Ebenen geregelt beziehungsweise regelbar ist, gilt: Maßgeblich ist immer die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung. Beim Urlaub etwa gilt das Bundesurlaubsgesetz, sofern Tarifvertrag oder Arbeitsvertrag nicht eine für den Arbeitnehmer günstigere Regelung enthält. Das Günstigkeitsprinzip gilt nur dann nicht, wenn die höherwertige Regelung eine Öffnungsklausel nach unten enthält. § 622 BGB, der die gesetzlichen Kündigungsfristen bestimmt, enthält beispielsweise die Bestimmung, dass kürzere Kündigungsfristen durch Tarifvertrag vereinbart werden können. In einem solchen Fall gilt der Tarifvertrag, auch wenn er eine ungünstigere Regelungen enthält als das Gesetz. Einzelfallberatung ist also erforderlich. Ein Arbeitsvertrag sollte auf jeden Fall enthalten:

•B  ei Teilzeitarbeitsverhältnissen: Dauer und Lage der Arbeitszeit/anteiliges Gehalt. •V  ereinbarte Arbeitszeit • Z usammensetzung und Höhe des Entgelts einschließlich Zuschläge, Zulagen, Prämien, Sonderzahlungen sowie deren Fälligkeit •D  auer des jährlichen Urlaubs, eventuelles Urlaubsgeld, Kündigungsfristen Je nach Status und Tätigkeit können weitere Punkte im Arbeitsvertrag hinzukommen, wie beispielsweise Bildungsurlaub.

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Die BVMW-Rechtshotline erreichen Sie: Mo. und Mi. 10.00 – 15.00 Uhr, Do. 10.00 – 17.00 Uhr Tel.: 030 / 533206-63 Fax: 030 / 533206-50 rechtshotline@bvmw.de

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• Name und Anschrift der Vertragsparteien • Beginn des Arbeitsverhältnisses • Tätigkeitsbeschreibung und Arbeitsort des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin • Eventueller Verweis auf einen Tarifvertrag • Dauer der Probezeit • Gehaltsgruppe • Eventuelle übertarifliche Zahlungen • Sondervereinbarungen • Eventuell Verweis auf eine geltende Betriebs­vereinbarung • Dauer einer Befristung; bei mehr als 2 Jahren: Grund einer Befristung

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SERVICE

Revolution der Unternehmenssteuerung Durch Beyond Budgeting erfolgreicher im Wettbewerb

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Jeder Unternehmer wird getrieben von der Frage: Wie kann ich die Leistung meines Unternehmens kontinuierlich verbessern? Nahezu alle modernen Managementmodelle beantworten diese Frage eindeutig: „Indem Du die Leidenschaft und Kreativität Deiner Mitarbeiter steigerst und dafür sorgst, dass sich das Zusammenspiel Deiner Mitarbeiter verbessert.“ Kleinster gemeinsamer Nenner der verschiedenen Führungsmodelle sind klare Zielsetzungen, Schaffung von Vertrauen durch Transparenz und weitgehende Selbst­organisation der Mitarbeiter durch Entscheidungsdelegation. Diese drei Komponenten treffen auf „Beyond Budgeting“ zu, und dennoch ist der Ansatz revolutionärer und erfolgversprechender. Er fordert nicht weniger als die Abschaffung der Budgetierung, dem in mehr als 90 Prozent aller Unternehmen gängigen Führungs- und Steuerungsinstrument. Als Allzweckwaffe des Managements soll sie widersprüchliche Funktionen (Prognose, Orientierung, Motivation, Kontrolle und Koordination) erfüllen – und überfordert damit sowohl den Prozess als auch den Menschen.

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Die Steuerung eines Unternehmens sollte daher über die Budgetierung hinaus gehen (daher „Beyond Budgeting“). Hierzu untersuchten die Gründungsväter des Beyond Budgetings Unternehmen, welche ohne Budgets überdurchschnittlich erfolgreich steuern. Viele erkannten danach, dass der Erfolg nachhaltiger ist, wenn er mit einer radikalen Dezentralisierung der Unternehmensorganisation und mit einer Veränderung der -kultur verbunden wird. Das Kernproblem der Budgetsteuerung liegt in deren Wirkung als fixierte Leistungsverträge. Ob man besser war als der Wettbewerb, kann man nicht im Vorhinein an Zahlen fest machen, sondern erst nach der erbrachten Leistung. Der Vorteil von Zielvorgaben in Relation zum Wettbewerb besteht in der automatischen Anpassung an Umfeldentwicklungen. Dadurch bleiben Ziele stets auf einem herausfordernden Schwierigkeitsgrad. Der Führungsprozess gestaltet sich sehr viel entspannter und kürzer, da die Ziele nicht über langwierige Verhandlungen eingefordert werden müssen; sie ergeben sich aus

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der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit. Da kein Mitarbeiter zu Beginn oder im Laufe einer Periode sagen kann, welcher Zielwert konkret zu erreichen ist, bleibt die Leistungsanspannung konstant hoch. Es besteht keine Gefahr, dass sich die Teams auf vergangenen Erfolgen ausruhen. Sämtliche untersuchten Unternehmen, welche ohne Budgets steuerten, waren im Wettbewerb überdurchschnittlich erfolgreich. Das wichtigste Beyond Budgeting Pionierunternehmen ist die größte Bank Schwedens, die Svenska Handelsbanken. Sie schaffte bereits in den 1970er Jahren die Budgetierung ab, um die dezentralen Mitarbeiter mit Autonomie und Verantwortung auszustatten. Anstatt sich zu stark mit innen gerichteten Themen wie Budgetverhandlungen zu befassen, konzentrieren sich Beyond Budgeting Unternehmen nach außen – auf den Markt und die Bedürfnisse des Kunden.

Florian Ebert www.fenance.de


Vielfalt in der Belegschaft Erneuerbare Energien

Umweltmanagementsysteme

SERVICE

Transparente Unternehmensführung

CSR

Verbraucherrecht

Chancengleichheit

Gutsein will gelernt sein Foto: AK-DigiArt - Fotolia.com / Montage: mattheis

Verbraucher achten vermehrt auf verantwortungsbewusste Hersteller

Edel, hilfreich und gut – so soll er sein, der moderne Unternehmensführer. War früher das satte Plus in den Bilanzen hinreichende Motivation, um ein Produkt herzustellen (und Menschen in Lohn und Brot zu bringen), so hat der Chef von heute „gesellschaftliche Verantwortung“. Und das wird gefördert…

Unternehmen können sich be­werben, um im Laufe der nächsten drei Jahre Beratung und Qualifizierung zu erhalten. Unternehmerische Verantwortung geht heute über die unmittelbaren Geschäftsinteressen weit hinaus. In einer vernetzten, globalisierten Welt hat jede betriebliche Entscheidung Auswirkungen auf viele ge-

sellschaftliche Bereiche: Energie, Umwelt und Ressourcen; Gemeinwesen, Bildung, Gleichstellung, Integration und Gesundheit. Seit dem Jahr 2010 unterstützt deshalb das Bundesministerium für Arbeit und Soziales mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds die „verantwortliche Unternehmensführung“ (CSR – Corporate Social Responsibility). Der CSR-Fördertopf wurde damals mit 21 Millionen Euro gefüllt, doch nachdem der Ansturm der Unternehmen so gewaltig war, stehen nun 35,6 Millionen Euro zur Verfügung. Dabei hat die Politik die kleinen und mittleren Unternehmen besonders im Blick. Das Förderprogramm „Gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand“ soll kleinen Unternehmen helfen, CSR in die Geschäftsführung zu integrieren. Unternehmen können sich bewerben, um im Laufe der nächsten drei Jahre Beratung und Qualifizierung zu erhalten. Verbraucherrecht, transparente Unternehmensführung, Umweltmanagementsysteme, Erneuerbare Energien, Chancengleichheit und Vielfalt in der Belegschaft – all diese Aspekte können die Mitarbeitermotivation erhöhen, die Produktionskosten senken und die Außenwahrnehmung verbessern.

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Zahlreiche Projektträger, Bildungseinrichtungen, Unternehmensberatungen, Vereine und Berufsförderwerke bieten Coaching und Qualifizierungsmaßnahmen an – besonders zugeschnitten auf die Bedürfnisse von KMU. Die Kosten dafür werden aus dem Fördertopf gezahlt, Unternehmen können sich beim Ministerium bewerben. Gleichzeitig können sich Verbände und Projektträger, die Strategien für mittelständische Unternehmen entwickelt haben, um Zuwendungen bemühen. Sowohl Lernende als auch Lehrende werden unterstützt. In der Politik ist man sich sicher: Die Investition lohnt, denn Deutschlands Verbraucher achten vermehrt auf verantwortungs­ bewusste Hersteller und richten ihr Kaufverhalten danach aus. Der Markt ändert sich entsprechend. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind auch kleine Unternehmen gut beraten, sich gut beraten zu lassen, um Gutes zu tun. Informationen zu CSR: www.csr-in-deutschland.de

Bernd Ratmeyer Wissenschaftsjournalist und Lektor

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SERVICE

Viel Luft nach oben Was Leistungsindikatoren über die Wettbewerbsfähigkeit von Mittelständlern verraten Die meisten mittelgroßen Unternehmen schneiden in Sachen Prozess-Performance, IT-Unterstützungsgrad und beim Reifegrad innovativer IT-Lösungen nur mittelmäßig ab. Doch die Besten zeigen, welche Werte erreichbar sind, und wie stark diese Indikatoren den Unternehmenserfolg beeinflussen. Das ist ein wesentliches Resultat der von techconsult durchgeführten Langzeiterhebung Business Performance Index Mittelstand D/A/ CH (BPI) unter mehr als 1.000 Unternehmen aus den Branchen Dienstleistung, Fertigung und Handel in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Auch wenn mittelständische Unternehmen erfolgreich und profitabel arbeiten, könnten performantere Prozesse ihre Leistungsfähigkeit noch steigern. Auf einer Skala von 0 bis 100 erreichen Mittelständler durchschnittlich einen BPI von 67 Punkten. Damit liegt der BPI Mittelstand 2011 D/A/CH auf einem ausbaufähigen Gesamtniveau. Beim IT-Unterstützungsgrad erreichen mittelständische Unternehmen einen Indexwert von 64/100, beim Reifegrad innovativer IT-Lösungen sinkt die durchschnittliche Punktzahl der befragten Firmen auf 59/100. Diese eher durchschnittlichen Werte spiegeln sich auch im Unternehmenserfolg oder genauer im Prozesserfolg wider. Hier wird erhoben, wie stark die einzelnen Prozesse zum Unternehmenserfolg

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beitragen. Die Werte werden daraufhin aggregiert und zum Indexwert Unternehmenserfolg zusammengefasst. Er liegt bei 67/100 Punkten.

„Prozessorientierung und daher auch die Leistungsfähigkeit in den Prozessen ist im Mittelstand noch nicht so ausgeprägt wie in Großunternehmen.“ Dazu Peter Burghardt, Managing Director des Analystenhauses techconsult: „Prozessorientierung und daher auch die Leistungsfähigkeit in den Prozessen ist im Mittelstand noch nicht so ausgeprägt wie in Großunternehmen. Größere Mittelständler schneiden in allen Merkmalen teilweise deutlich besser ab. Die insgesamt mittelmäßigen Werte stellen eine Seite der Medaille dar. Dass sich mit einer höheren Prozessqualität und besserer IT-Unterstützung aber auch die

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Wettbewerbsfähigkeit relativ schnell erhöhen lässt, können wir klar ablesen an den Werten zum Unternehmenserfolg. Er steigt deutlich an, wenn sich Prozessqualität und IT-Unterstützung verbessern. Das ist die positive Seite.“ Die TOP 10 des D/A/CH Mittelstands liegen in Sachen BPI 25 Punkte und somit ein ganzes Leistungsviertel vor dem Rest. Die Betrachtung der parallel dazu gemessenen Performance Indikatoren offenbart ein ähnliches Bild, sie liegen zwischen 32 und 35 Prozent über dem Durchschnitt. Diese deutlich besseren Werte beeinflussen offensichtlich auch die gesamte Leistungsfähigkeit der Unternehmen: Der Umsatz pro Mitarbeiter liegt bei den Top10-Unternehmen 41 Prozent über dem des Durchschnitts. Ermöglicht wurde die Langzeiterhebung durch die finanzielle Unterstützung des Softwareherstellers SAP und seiner Partner itelligence, INFO AG, TDS Fujitsu, cormeta und TRIAS. Unternehmen können den BPI als Benchmark-Werkzeug nutzen. Ein Fragebogen steht bereit unter : www.business-performance-index.de

Christoph Witte Journalist


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Der Printwerbung einen Klick voraus Über die vielfältigen Möglichkeiten des Online Display Advertising

Die Bannerwerbung ist im Internet allgegenwärtig und es gibt sie in verschiedenen Variationen und Formen.

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Das Internet gehört längst zum Alltag der Deutschen. Deutschland ist heute eine Dienstleistungsgesellschaft, in der ein Betrieb selten ohne Computer und das Internet auskommt, und auch privat nutzen die meisten Menschen die vielfältigen Möglichkeiten des World Wide Web. Da verwundert es nicht, dass Werbung im Internet inzwischen mehr Menschen erreicht, als die klassische Printwerbung. Haben große Unternehmen längst auf diese Veränderungen reagiert, stellt sich im Mittelstand noch vielerorts die Frage, warum man sich nicht auch hier die Möglichkeiten des „Online Display Advertising“ zu Nutze macht. Immerhin lässt sich die Effizienz von Werbung deutlich steigern, weil eine viel breitere Zielgruppe erreicht werden kann als beispielsweise mit einer Zeitungsanzeige.

Die Bannerwerbung ist im Internet allgegenwärtig und es gibt sie in verschiedenen Variationen und Formen. Bannerwerbung gehört zu den grafischen Werbemitteln, da die Botschaft – anders als bei Schlüsselwörtern in Suchmaschinen und Webseiten – mit einer ansprechenden Grafik übermittelt werden kann. Der Bundesverband Digitale Wirtschaft berichtet, dass der Online Werbemarkt allein im Jahr 2011 auf bis zu 6,23 Milliarden Euro wuchs. Damit gehört die Internetwerbung zu den beliebtesten Werbemedien. Die klassische Online Displaywerbung nimmt dabei mit einem Investitionsvolumen von 3,78 Milliarden Euro die Spitzen­ position ein. Im Vergleich zum Vorjahr 2010 ist das ein rasantes Wachstum von 20 Prozent. Warum tun sich dann aber gerade kleine und mittlere Unternehmen so schwer mit der Onlinewerbung? Es überwiegt die Befürchtung, die jeweilige Zielgruppe nicht zu erreichen. Außerdem ist da die Angst, Erscheinungsorte oder Kosten der Onlinewerbung nicht kontrollieren zu können. Eine gut durchdachte und geplante Werbekampagne kann aber viele Befürchtungen leicht zerstreuen. Eine genaue Analyse des Werbeumfeldes sowie ein ausführliches Gespräch mit dem Kunden helfen, den geeigneten Werbeplatz für die

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richtige Zielgruppe zu finden. Durch die zunehmende Flexibilität der Bannerwerbung beschränkt sich die Onlinedisplaywerbung heute nicht nur auf den Bildschirm, sondern passt sich auch mobilen Geräten an. Auch die Kosten sind im Vergleich zur Printwerbung meist niedriger. Abhängig von der jeweiligen Werbekampagne, gibt es verschiedene Arten der Abrechnung, und mit geschickten Handlungsstrategien können die Konditionen auf einem niedrigen Stand gehalten werden. Bei der Klickvergütung (CPC = Cost per Click) wird pro Mausklick auf das Werbe­banner bezahlt, während bei der Kontaktvergütung (CPL = Cost per lead) die Abrechnung der Werbepartner auf gewonnenen Kontakt- und Adressdaten basiert. Eine weitere Abrechnungsform ist der Tausend-Kontakt-Preis (TKP). Beim TKP wird berechnet, wie viel Geld in eine Werbemaßnahme investiert werden muss, um tausend Personen aus der Zielgruppe zu erreichen. Einen Kontakt stellt das aufrufen (anklicken) der Werbung dar.

Marcus Zanatta Geschäftsführender Gesellschafter www.compluscommedia.de

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Erfolgreiche SocialMedia-Strategien

Google-Mitarbeiter Nr. 59

Mehr Profit durch Facebook und Co.

Der erste Insider-Bericht aus dem Weltkonzern

Viele Unternehmen nutzen bereits die Möglichkeiten von Face­ book, Twitter oder Blogs, um ihre Produkte zu vermarkten und loyale Kunden zu gewinnen. Doch nach wie vor sind viele Fragen offen, und nicht wenige Betriebe scheitern daran, die hierzu notwendigen Veränderungen konsequent umzusetzen. Die Social-Media-Expertin Claudia Hilker hilft mit ihrem Buch, diese Herausforderung zu meistern und damit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern. Sie behandelt darin erfolgreiche Social-Media-Strategien für Marketing, Vertrieb, Personal und Kommunikation und untersucht den betriebswirtschaftlichen Einsatz für Unternehmen, dessen Chancen und Risiken. Dabei nimmt sie besonders die Erwartungen der Kunden unter die Lupe und leitet davon zahlreiche Handlungsempfehlungen ab. Die Expertin stellt erfolgreiche ganzheitliche Modelle zur Social-Media-Implementierung vor und zeigt anhand von Best-Practice-Beispielen von Vorreitern verschiedener Branchen, welche Strategien in den nächsten Jahren erfolgreich sein werden und den Unternehmen durch den optimalen Einsatz von Facebook, Xing, Twitter, Google+ und Co. mehr Profit bringen werden.

Google ist Marktführer unter den Suchmaschinen und nicht nur das: Google ist inzwischen ein Imperium mit über 32000 Mitarbeitern und einem Umsatz von fast 40 Milliarden Dollar pro Jahr. Heute eines der einflussreichsten Internetkonzerne, erblickte Google 1998 in einer Garage im Silicon Valley das Licht der Welt. Von der ersten Stunde an dabei war Google-Mitarbeiter Nr. 59, Douglas Edwards. Mit viel Humor berichtet der Insider von den Anfängen, der ganz eigenen Google-Kultur und seinen ganz persönlichen Erfahrungen in der sehr speziellen Welt eines Internet-Startups auf dem Weg zum Global Player. Er beschreibt, wie Larry Page und Sergey Brin mit sehr viel Eigensinn und einer leichten Arroganz Google dahin brachten, wo Google heute ist und wofür Google steht. Edwards gewährt Einblicke in ein Weltunternehmen und gibt Insidererfahrungen preis, wie Google es schaffte, an die Spitze zu kommen. Aber auch seine persönlichen Erfahrungen kommen dabei nicht zu kurz: Er erzählt, wie es ist, in einem der eigenwilligsten Konzerne Karriere zu machen – und warum er das Unternehmen trotzdem verlassen hat.

Fazit: Ein lesenswertes Buch für Fortgeschrittene. Für SocialMedia-Anfänger empfiehlt sich zum Einstieg in das Thema aber eher das Standardwerk von Claudia Hilker „Social Media für Unternehmer“.

Fazit: Tolle Urlaubslektüre für alle, die auch am Strand nicht auf Google verzichten wollen. Und auch wer wissen will, wie der Page Rank entsteht oder wieso die Google-Startseite keine Bilder enthält, sollte dieses Buch lesen.

Claudia Hilker

Douglas Edwards

Erfolgreiche Social-MediaStrategien für die Zukunft Mehr Profit durch Facebook, Twitter, Xing und Co.

Google-Mitarbeiter Nr. 59 Der erste Insider-Bericht aus dem Weltkonzern

Linde, Wien 250 Seiten

24,90 €

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Redline Verlag 465 Seiten

19,99 €

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Andreas Kaizik / Christine Schulz

Niall Ferguson

Gute Texte – gute Geschäfte

Der Aufstieg des Geldes: Die Währung der Geschichte

Bramann Verlag 2012 176 Seiten

Econ Verlag, Berlin 2009 368 Seiten

18,00 €

Peter Modler

24,80 €

Frank Armbruster / Olivre Everling / Rainer Langen

Die Königsstrategie

Finanzkommunikation – Chancen durch Kreditmediation

Kindle Edition 270 Seiten

Bankverlag Medien 450 Seiten

17,99 €

79,00 €

Gordon Müller-Eschenbach

Jens Braak

Wir statt Gier – Mehr Werte, weniger Elite

Zufallstreffer – Vom erfolgreichen Umgang mit dem Unplanbaren

BOD Verlag 2012 268 Seiten

Orell Füssli Verlag AG, 2011 198 Seiten

16,90 €

19,90 €

Bitte richten Sie Ihre Bestellungen an: BVMW-Servicegesellschaft mbH, Berlin edda.mueller-molsig@bvmw.de, www.shop.bvmw.de Tel. 030-533206-26

Bla Bla Bla

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Spannende Geschichten mit Illustrationen erzählen Wer kennt das nicht: Man sitzt in einer Präsentation, hört dem Vortrag aufmerksam zu – und hat am Ende nur Bla Bla Bla verstanden. Doch das muss nicht sein! Dan Roams führt in seinem neuen Buch anschaulich vor, wie das bewährte Prinzip

Dan Roam Bla Bla Bla Spannende Geschichten mit Illustrationen erzählen Redline Verlag 360 Seiten

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des Storytellings seine inspirierende Wirkung voll entfaltet: in Kombination mit Bildern, Skizzen, Entwürfen oder ganzen Bildgeschichten. Denn ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. Wenn man sich diese Tatsache geschickt zunutze macht, hat man das probate Gegenmittel für Langeweile und Vergessen. Und man lernt, wie man Stoff richtig sondiert, ihn strukturiert und spannend präsentiert, damit die Zuhörer nicht mehr in den Schlaf gequatscht werden. In drei Teilen erklärt Dan Roam den Weg raus aus dem BlaBlaLand hin zum lebendigen Wald „F-O-R-E-S-T“ und damit die sechs Grundlagen für lebendige Ideen. Am Ende der Lektüre sollte das BlaBlameter deutlich weniger Bla Bla Bla anzeigen und langweilige Worte durch das Storytelling mit Illustrationen ersetzt werden – damit niemand mehr einschläft! Fazit: Bevor Sie Ihre Zuhörer in den Schlaf quatschen, lassen Sie sich von diesem Buch inspirieren und nutzen Sie künftig die Kraft von Bildern.

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„Teure“ Sozialpläne Zu hohe Forderungen des Betriebsrats können sich als Bumerang für Arbeitnehmer erweisen

Bevor Unternehmen Umstrukturierungen durchführen dürfen, haben sie mit dem zuständigen Betriebsrat Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen zu führen. Kann eine Einigung nicht erzielt werden, muss eine Einigungsstelle entscheiden. Setzt diese aber zu hohe betriebsratsseitige Sozialplanforderungen fest, kann sich dieser Erfolg als Bumerang für die Arbeitnehmer erweisen.

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Sozialplanverfahren in der Einigungsstelle Bekanntlich müssen Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitnehmern bei Betriebsänderungen i.S.v. § 111 S. 3 BetrVG Verhandlungen über einen Interessenausgleich und einen die durch die Betriebsänderung bedingten wirtschaftlichen Nachteile ausgleichenden Sozialplan führen. Während sich Unternehmen zum Beispiel an den

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Netto-Reorganisationseinsparungen (Einsparungen durch die Reorganisation über ein bis zwei Jahre abzüglich Reorganisationsaufwendungen), den frei verfügbaren liquiden Mitteln sowie dem Eigenkapital bei der Bestimmung des Sozialplanvolumens orientieren, fordern Betriebsräte meist das Vielfache davon. Sie berufen sich hierbei zum Beispiel auf die Forderung zum Ausgleich sämtlicher Nachteile


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Eine Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle kann aber auch aus Unternehmenssicht positive Auswirkungen auf die Kündigungsschutzklageverfahren und die Liquiditätssituation des Unternehmens haben. (Arbeitslosengeld, Rente, verringertes Einkommen bei neuen Arbeitgebern) über mehrere Jahre hinweg, die reorganisationsbedingten Einsparungen bezogen auf den meist mehrjährigen Amortisationszeitraum eines neuen Produktes oder auf liquide Mittel des Unternehmens vor geplanten notwendigen Investitionen.

Folgen der Anfechtung des Sozialplans der Einigungsstelle Kaum ein Sozialplan ist jemals derart dotiert, dass die Arbeitnehmer die Kündigungen hinnehmen oder bereit sind, sich zu vergleichen. Die Abfindung nach einem wirksamen Sozialplan wird oft als Mindestabfindung angesehen.

Da bei derart weit auseinander liegenden Vorstellungen hinsichtlich des Sozialplanvolumens eine innerbetriebliche Einigung in der Regel ausscheidet, muss eine Einigungsstelle über das Sozialplanvolumen entscheiden. Die Einigungsstelle ist hierbei aber an die in § 112 Abs. 5 BetrVG geregelten gesetzlichen Vorgaben gebunden. Insbesondere hat sie darauf zu achten, dass bei der Bemessung des Gesamtbetrages der Sozialplanleistungen der Fortbestand des Unternehmens oder der verbleibenden Arbeitsplätze nicht gefährdet werden.

Ist der Spruch der Einigungsstelle aber angefochten, so ist die rechtliche und psychologische Situation eine andere: Die Arbeitnehmer müssen erst den rechtskräftigen Abschluss des gerichtlichen Verfahren abwarten. Erst dann wissen sie, ob der Spruch der Einigungsstelle ermessenfehlerfrei war. Alleine dieses Verfahren kann mehrere Monate, wenn nicht sogar mehr als ein Jahr in Anspruch nehmen. Oder aber die Entscheidung der Einigungsstelle wird aufgehoben, und es haben sich neue Sozialplanverhandlungen mit gegebenenfalls wiederum einer Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle anzuschließen. Für die Arbeitnehmer besteht daher über einen gegebenenfalls mehrjährigen Zeitraum Rechtsunsicherheit, welche Abfindungsleistung ihnen zusteht. Auch tragen die Arbeitnehmer in dieser Zeit das Insolvenzrisiko des Unternehmens.

Überprüfbarkeit des Sozialplans der Einigungsstelle Überschreitet die Einigungsstelle ihr Ermessen, indem sie zum Beispiel reorganisationsbedingte Nachteile der betroffenen Arbeitnehmer überkompensiert, die Ablehnung von angebotenen Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten nicht abfindungsreduzierend berücksichtigt oder ein Sozialplanvolumen festsetzt, das die Gefahr der Illiquidität oder der Insolvenz begründet, kann das Unternehmen die Entscheidung der Einigungsstelle gerichtlich überprüfen lassen (vgl. hierzu aus neuester Zeit BAG vom 15.03.2011 - 1 ABR 97/09). Eine Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle kann aber auch aus Unternehmenssicht positive Auswirkungen auf die Kündigungsschutzklageverfahren und die Liquiditätssituation des Unternehmens haben.

Erhöhung der Vergleichsbereitschaft der klagenden Arbeitnehmer Abhängig von den liquiden Mitteln kann in dieser Rechtsunsicherheit das Unternehmen anbieten, einen Teil der im angefochtenen Sozialplan vorgesehenen Abfindung gegen die Vereinbarung der Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu zahlen und eine Nachzahlung des Restbetrages im Falle der Billigung des Spruchs der Einigungsstelle ankündigen. Gegebenenfalls kommt ein Vergleichsschluss auf Niveau des Spruches der Einigungsstelle in Betracht, um Risiken der Rechtsunwirksam-

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keit einer Kündigung zu kompensieren. Die sofortige Zahlung eines Teilbetrages der Abfindung kann für Arbeitnehmer in der Situation der drohenden Arbeitslosigkeit attraktiver sein als die Hoffnung auf eine höhere Abfindung in der Zukunft. Liquiditätsschonende Auswirkungen Ein weiteres kommt hinzu: Sollten Arbeitnehmer die Kündigung mit dem Ziel hinnehmen, die gesamte in dem angefochtenen Spruch der Einigungsstelle vorgesehene Abfindung zu erhalten, hilft ihnen dieser Weg nicht weiter. Derartige Verfahren sind wegen der Vorgreiflichkeit der Frage der Wirksamkeit des Sozialplans auszusetzen, bis rechtskräftig über die Wirksamkeit des Spruchs der Einigungsstelle befunden wurde. Zeitlich unmittelbare Liquiditätsabflüsse drohen daher auch in dieser Konstellation nicht. Fazit: „Teure“ Sozialpläne, die auf einem Spruch der Einigungsstelle beruhen, sind nur auf den ersten Blick ein Erfolg für die Arbeitnehmer. Schon aus taktischen Gründen kann sich eine gerichtliche Überprüfung des Spruchs der Einigungsstelle anbieten. Abgesehen von der möglichen Reduzierung des Sozialplanvolumens können sich Vorteile für die Verhandlung und Beendigung von Kündigungsschutzprozessen und zusätzlich liquiditätsschonende Effekte ergeben.

Dr. Dietmar Müller-Boruttau Fachanwalt für Arbeitsrecht Mitglied im IBWF (Institut für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung) www.beitenburkhardt.com

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Entschädigung bei Altersdiskriminierung Der Bundesgerichtshof hat in einem aktuellen Urteil erstmals festgestellt, dass einem Geschäftsführer wegen Altersdiskriminierung eine Entschädigung zusteht (BGH, 23.04.2012, Az.: II ZR 163/10). Dieses Urteil hat in der Öffentlichkeit große Beachtung gefunden. Es ist der zweite veröffentlichte Gerichtsfall, welcher sich mit Diskriminierungen von Geschäftsfüh-

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rern nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (künftig: AGG) beschäftigt. Im ersten Fall hatte das Oberlandesgericht Karlsruhe einer abgelehnten Bewerberin wegen einer geschlechtsbedingten Diskriminierung eine Entschädigung in Höhe von 13.257,36 Euro zugesprochen. In der Stellenanzeige hatte das Unternehmen nach einem „Geschäftsführer“ und nicht

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zugleich nach einer „Geschäftsführerin“ gesucht (Oberlandesgericht Karlsruhe, 13.9.2011, Az: 17 U 99/10). Das Thema „Diskriminierung von Geschäftsführern“ dürfte nun hinreichend bekannt sein. Daher ist vermehrt mit Gerichtsfällen zu rechnen.

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Aktuelle Rechtsprechung zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz bei Geschäftsführern


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Es steht jetzt fest, dass die altersbedingte Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags eine unzulässige Diskriminierung sein kann. 1. Der Fall Es ging um einen Geschäftsführer der Kliniken der Stadt Köln. Diese sind als GmbH organisiert, alleiniger Anteilseigner ist die Stadt Köln. Der Aufsichtsrat beschloss, das befristete Geschäftsführerverhältnis nicht fortzusetzen. Ein Aufsichtsratsmitglied erklärte gegenüber der Lokalpresse, dies läge am Alter des Geschäftsführers; er könne in der Umbruchsituation des Gesundheitsmarktes und bei den Herausforderungen im Gesundheitswesen nicht für eine Kontinuität in der Geschäftsführung über das 65. Lebensjahr hinaus sorgen. Es wurde ein neuer Geschäftsführer bestellt, der 41 Jahre alt war. Der bisherige Geschäftsführer war zu dem Zeitpunkt 62 Jahre alt. Der bisherige Geschäftsführer verklagte die Gesellschaft wegen Altersdiskriminierung auf Schadensersatz von 110.000 Euro. Das Landgericht Köln wies die Klage ab. Das Oberlandesgericht Köln sprach eine Entschädigung von 36.600 Euro zu. Der Bundesgerichtshof hat dieses Urteil grundsätzlich bestätigt; er hat nur Fehler bei der Schadensfeststellung beanstandet und aus diesem Grund den Fall an das Oberlandesgericht Köln zurückverwiesen. 2. Anwendung des AGG auf Geschäftsführer Das AGG ist gemäß § 6 Abs. 3 AGG auf Mitglieder von Geschäftsführungsorganen anwendbar, soweit es die Bedingungen für den Zugang zur Erwerbstätigkeit sowie den beruflichen Aufstieg betrifft. Der Diskriminierungsschutz für Organmitglieder betrifft also nur den Zugang zur Erwerbstätigkeit und den beruflichen Aufstieg. Die Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags kann auch als eine Entscheidung über den Zugang zur Erwerbstätigkeit verstanden werden. Ob diese eingeschränkte Geltung des deut-

schen AGG europarechtlichen Vorgaben gerecht wird, ist zweifelhaft. Der Europäische Gerichtshof hat jüngst festgestellt, dass Fremdgeschäftsführer den gleichen Diskriminierungsschutz wie Arbeitnehmer genießen (EuGH, 11.11.2010, Az.: C-232/09 Dita Danosa/LKB Lizzings SIA). Deshalb ist damit zu rechnen, dass das deutsche AGG in vollem Umfang auf Fremdgeschäftsführer anzuwenden ist. Ob dies auch für Geschäftsführer mit Minderheitsbeteiligungen gilt, ist noch nicht geklärt. 3. Altersdiskriminierung Der Geschäftsführer der Kliniken Köln meinte, sein Vertrag sei wegen seines Alters nicht verlängert worden. In der Tat läge darin eine Diskriminierung. Die Kliniken Köln hatten dagegen im Prozess vorgetragen, die Nichtverlängerung beruhe auf Leistungsdefiziten. Was ist richtig? An dieser Stelle kommt die Beweislastregelung des § 22 AGG zum Zuge: Wenn die eine Partei Indizien beweist, die eine Benachteiligung wegen eines in § 1 genannten Grundes vermuten lassen, trägt die andere Partei die Beweislast dafür, dass kein Verstoß gegen die Bestimmungen zum Schutz vor Benachteiligung vorgelegen hat. Die Äußerung des Aufsichtsratsmitglieds in der Lokalpresse war ein solches Indiz. Nicht jede Altersdiskriminierung ist unzulässig. Das AGG lässt in § 10 Abs. 1 Nr. 1 eine Altersdiskriminierung zu, wenn sie objektiv und angemessen und durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt ist. Diese Rechtfertigung ist vor allem bei Rentenberechtigung einschlägig. Die Befristung eines Geschäftsführervertrags bis zum Erreichen des Rentenalters dürfte also eher unproblematisch sein. Das gleiche dürfte für die Nichtverlängerung des Vertrags eines rentenberechtigten Geschäftsführers gelten. Der Geschäftsführer der Kliniken

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Köln war indes erst 62 Jahre alt, darum griff dieses Argument nicht. 4. Schadensersatz und Entschädigung Bei einer Altersdiskriminierung hat der Geschäftsführer keinen Einstellungsanspruch. Er kann nach § 15 Abs. 1 AGG Ersatz des Vermögensschadens und nach § 15 Abs. 2 AGG Entschädigung wegen des Nichtvermögensschadens verlangen. Macht er einen Vermögensschaden wegen Ausfall künftiger Gehälter geltend, muss er beweisen, dass er ohne die Altersdiskriminierung eingestellt oder dass sein Vertrag verlängert worden wäre. Das ist oft schwierig. Auch die Höhe einer Entschädigung des Nichtvermögensschadens ist unsicher. Man wird abwarten müssen, welche Orientierungspunkte die Rechtsprechung geben wird. Fazit: Es steht jetzt fest, dass die altersbedingte Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags eine unzulässige Diskriminierung sein kann. Ähnliches dürfte gelten, wenn ein unbefristeter Geschäftsführervertrag altersbedingt gekündigt wird. Auch die altersbedingte Befristung eines Geschäftsführervertrags ist problematisch. Darüber hinaus muss damit gerechnet werden, dass jedenfalls bei Fremdgeschäftsführern das AGG vollumfänglich angewendet wird. Das ist künftig im Einstellungsprozess und bei Vertragsgestaltung zu berücksichtigen.

Dr. Joachim Wichert Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, Wirtschaftsmediator Mitglied im IBWF (Institut für Betriebsberatung, Wirtschafts­ förderung und -forschung) www.aclanz.de

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Beim Adressbestand auf Nummer sicher gehen Wie sich Unternehmen vor Abmahnungen und drastischen Geldbußen schützen können

Wasserdichte Prävention ist also das Gebot der Stunde.

Alle Unternehmen benötigen nun für jeden einzelnen Eintrag in ihrer Adressdatenbank die ausdrückliche Freigabe (Opt-in) jedes Kontaktes. Drei Einwilligungen werden benötigt: 1. für die Datenspeicherung als solche 2. f ür die Nutzung der Daten zu Werbezwecken 3. f ür die Ansprache per E-Mail, Telefon, Fax, SMS ... Mögliche Konsequenzen bei Missachtung Laut § 43 BSDG drohen bei Missachtung Geldbußen bis zu 300.000 Euro. Die Gefahr ist groß, denn es kann nicht nur der in seiner "informa­tionellen Selbstbestimmung Geschädigte" Ansprüche geltend machen, sondern auch Mitbewerber oder Wettbewerbszentralen. Wasserdichte Prävention ist also das Gebot der Stunde.

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Was ist konkret zu tun? Unternehmen sollten aus der Not eine Tugend machen. Bis September muss in jedem Newsletter, Kundenanschreiben, Angebot, der E-Mail-Signatur, bei jedem Telefonat oder Kundenbesuch die not­ wendige Einwilligung eingeholt werden. Vertiefende juristische Informationen Verstößt die Verwendung von Daten gegen das BDSG, so kann ein abmahnfähiger Wettbewerbsverstoß vorliegen. Ab dem 01.09.2012 gelten die verschärften Anforderungen auch für Daten, die schon vor dem 01.09.2009 gespeichert wurden, und somit für alle personenbezogenen Daten. Die Verwendung von Daten für Werbung ist dann zulässig, wenn eine Einwilligung des Betroffenen vorliegt, oder wenn und soweit es um listenmäßig oder sonst zusammengefasste Daten über Angehörige einer Personengruppe handelt und zahlreiche weitere Voraussetzungen vorliegen. Wird die Einwilligung nicht schriftlich erteilt, so muss sie entweder schriftlich bestätigt werden oder es müssen, bei einer elektronischen Einwilligung, bestimmte näher geregelte Voraussetzungen erfüllt werden. Schriftlich bedeutet hier übrigens nicht etwa per Telefax oder E-Mail, sondern per Brief.

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Briefwerbung ist auch ohne Einwilligung zulässig, wenn sie sich an Bestandskunden richtet, oder wenn die Adressen aus allgemein zugänglichen Verzeichnissen (Telefonbüchern etwa oder Websites) stammen. Schließlich müssen Unternehmen, die Direktwerbung betreiben, auch formlos mögliche Widersprüche berücksichtigen. Umfangreiche Tipps bietet der Blogbeitrag: www.unternehmer-impulse.de/BDSG

Ingo Vögele Unternehmensberater, Mitglied im IBWF (Institut für Betriebs­ beratung, Wirtschaftsförderung und -forschung) www.modus-vm.de

Boris Diem Rechtsanwalt und Fachanwalt für gewerblichen Rechtsschutz Mitglied im IBWF www.ra-gwl.de

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Das Bundes­datenschutzgesetz (BDSG) wurde zum 01.09.2009 bezüglich der Speicherung und werblichen Nutzung von Adressdaten erheblich verschärft. War dies bislang weitgehend ohne öffentliche Aufregung geblieben, weil bis zum 31.08.2012 eine Übergangsfrist eingeräumt worden war, wird es ab September ernst.


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Unternehmerpreise DMMA OnlineStar Der DMMA OnlineStar wird seit 2010 jährlich für Kreativarbeiten in den neuen Medien vergeben. Bewerben können sich Agenturen aus Deutschland, der Schweiz und aus Österreich. Der Preis wird in unterschiedlichen Kategorien vergeben, jeweils in Gold, Silber und Bronze.

GründerChampions Die KfW Bankengruppe verleiht jährlich den Preis „GründerChampion“. Prämiert werden Geschäftsideen, die einen gesellschaftlichen Mehrwert schaffen. Teilnahmeberechtigt sind Unternehmer, die ihre Firma in den vergangenen fünf Jahren gegründet haben. Die drei Bundessieger erhalten Geldprämien in Höhe von jeweils 6.000 Euro.

Innovationspreis Mit dem Innovationspreis der deutschen Wirtschaft werden seit 1980 herausragende technische, wissenschaftliche und geistige Errungenschaften in drei Kategorien ausgezeichnet. Er ist der älteste Innovationspreis der Welt. Teilnehmen können Unternehmen mit Firmensitz in Deutschland.

Bewerbungsschluss ist der 23. Juli.

Bewerbungsschluss ist der 1. August.

Bewerbungsschluss ist der 14. September.

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... überall! Von der exklusiven Speisen- und Getränkeauswahl über die Dekoration, Technik bis zum Rahmenprogramm mit einem Schuss professioneller Gastlichkeit: Der Nägel Event- und Cateringservice verleiht Ihrem Businessmeeting, Seminar oder Tagungstag einen erlesenen Rahmen. Wir kommen dorthin, wo immer Sie uns brauchen – ob in Ihr Unternehmen oder eine Eventlocation.

Fotos: EKM, Fotolia.com

... im Nägelhof Eleganter Saal, ein stimmungsvoller Garten, dazu Fisch aus eigener Aufzucht und Fleisch aus eigener Jagd: Der Nägelhof in Büchenbach ist mehr als irgendein Veranstaltungsort – er ist unser Ursprung, hier lebt unsere Familie seit Generationen. Wenn Sie bei uns feiern möchten, steht Ihnen der Nägelhof mit seinen komfortablen Räumlichkeiten zur Verfügung.

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18.05.2012 10:37:46

Der Mittelstand. | 3 | 2012

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Foto: abcmedia - Fotolia.com

Die BVMW-Mitgliedsunternehmen Gebhardt-Stahl und Amagno wurden ausgezeichnet, (s. S. 68). Wir gratulieren! Weitere Unternehmerpreise stellen wir Ihnen hier vor.


BVMW

Kurz vorgestellt FSH Flurförderfahrzeuge Service und Handels GmbH

hl-studios GmbH – Agentur für Industriekommunikation

La Provence GmbH

Leistungen: Bei FSH handelt es sich um ein inhabergeführtes mittelständisches, seit zwölf Jahren am Markt etabliertes Unternehmen, das sich auf Serviceleistungen und den Handel mit mobilen Containerumschlaggeräten spezialisiert hat. Für die Hersteller CVS-Ferrari, Gaussin, RAM und Manotti sind wir bundesweit arbeitender Handels- und Servicepartner, der mit drei Werkstätten/Lagern und ausschließlich eigenem Servicepersonal arbeitet.

Leistungen: Die hl-studios GmbH ist eine inhabergeführte Agentur für Industriekommunikation. Hier engagieren sich seit 20 Jahren 60 Mitarbeiter für Markt- und Innovationsführer im deutschsprachigen Raum. Unser Portfolio: Strategie, Konzeption, 3D-/CGI-Animationen, Text, Print, Grafikdesign, Film, Fotodesign, PR, Interactive online und offline, Apps, Touch-Applikationen, Messen, (Mitarbeiter-) Events und Markenführung.

Leistungen: La Provence GmbH bietet erlesene Weine aus dem Rhône-Tal – vor Ort ausgesucht und direkt importiert. Unsere Wein-Probierpakete eignen sich zum Kennenlernen unserer Weine und für Weinproben im Freundeskreis. Ergänzt wird das Spektrum durch Feinkost aus der Provence. Ferner bietet La Provence GmbH Seifen bester Qualität an: Savons de Marseille für Kenner, AleppoSeife für Allergiker sowie Edelsteinseifen.

Hauptsitz: Langenfeld (Nordrhein-Westfalen)

Hauptsitz: Erlangen (Bayern)

Hauptsitz: St. Georgen im Schwarzwald (Baden-Württemberg)

www.fsh-gmbh.eu

www.hl-studios.de

www.laprovence-gmbh.de

gmo. Gesellschaft für Managementberatung + Outplacement mbH

Kalle GmbH

Lingner Marketing GmbH

Leistungen: Wir sind eine inhabergeführte Beratungsgesellschaft, die sich darauf spezialisiert hat, Menschen in beruflichen Veränderungssituationen erfolgreich zu begleiten. Die Leistungsbereiche sind: Outplacement, Karriereberatung, Coaching, Potenzialanalyse und Managementberatung. Wir arbeiten branchen- und funktionsübergreifend sowohl für internationale Konzerne als auch für mittelständische Unternehmen.

Leistungen: Die Kalle Gruppe ist mit rund 1300 Mitarbeitern Weltmarktführer im Bereich industriell gefertigter Wursthüllen auf Viskose, Polymer und Textilbasis. Mit Hilfe innovativer Produkte, wie Wursthüllen, die Gewürz- oder Rauchübertrag liefern sowie den Kernerfolgsfaktoren Technologie- und Qualitätsführerschaft und einer in der Branche einzigartigen Kundenorientierung, wird die globale Position kontinuierlich ausgebaut.

Leistungen: Als unabhängige, inhabergeführte Full-Service-Agentur mit 55 Mitarbeitern zählen wir zu den führenden Agenturen in Bayern. Bei uns finden Sie alle Leistungen unter einem Dach. Von strategischer Beratung, Brandbuilding und klassischer Kommunikation bis hin zu Online-Marketing. Im W&V-Ranking der größten, inhabergeführten Werbeagenturen ist Lingner Marketing einer der Aufsteiger des Jahres und belegt Platz 48.

Hauptsitz: Hamburg (Hamburg)

Hauptsitz: Wiesbaden (Hessen)

Hauptsitz: Fürth (Bayern)

www.gmo-mbh.de

www.kalle.de

www.lingner.de

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Foto: José Carlos Pires Pereira/istockphoto.com

Hier bieten wir Mitgliedern unseres Verbands die Möglichkeit, ihr Unternehmen vorzustellen.


BVMW

Allianz für Unternehmererfolg BVMW und Dachgesellschaft Deutsches Interim Management beschließen Kooperation Mit einer feierlichen Vertragsunterzeichnung in Berlin haben der BVMW und die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) ihre künftige Kooperation besiegelt. Beide Partner streben sowohl die Verzahnung der jeweiligen Verbandsstrukturen als auch eine enge, strategische Zusammenarbeit auf politischer Ebene an.

der Hauptabnehmer von Interim Management Dienstleistungen ist, bringen wir unsere ganze Expertise aus diesem Bereich in die Kooperation mit dem BVMW ein. Gleichzeitig bietet sich für uns die Möglichkeit, einem noch größeren Kreis an mittelständischen Unternehmen die Mehrwerte von Interim Management Leistungen zu vermitteln“, erklärte Michael Pochhammer, Vorstandsmitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management, im Rahmen der Vertragszeremonie.

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Unsere Lean Workshops und Trainings im September 2012

Foto: Amin Akhtar

Veränderung führen .....

.... Impulse geben

Vorstandsvorsitzender DDIM Jens Christophers, Vorstandsmitglieder DDIM Brigitte Nießen und Michael Pochhammer, BVMW-Präsident Mario Ohoven, Beauftragte BVMW-Verbandskooperationen Alexandra Horn und BVMWBundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger.

„Jeder Mittelständler steht in der unternehmerischen Praxis vor der Frage, wie er Vakanzen von Führungspositionen überbrückt, wie er komplexe Projekte steuert oder aber neue Märkte im Ausland erschließen kann. Wir möchten unsere Unternehmer dabei unterstützen, diese Prozesse strategisch, effizient und erfolgreich umzusetzen. In der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management haben wir den idealen Partner gefunden“, betonte BVMW-Präsident Mario Ohoven. Auch der DDIM sieht in der Zusammenarbeit eine Win-winSituation. „Da die mittelständische Wirtschaft in Deutschland

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04. / 05. Rüsten

10. LeanManagement

11. / 12.. "5 S"

13. Arbeiten mit Standards

19. / 20. KANBAN

26. / 27. Serviceprozesse

IMPULS Trainingscenter +49 221 99746528 info@itc-koeln.com www.itc.koeln.com

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BVMW

Stärke durch Spirit Impulse für den Erfolg – 2. Jahrestagung des BVMW in Bonn Mario Ohoven gab das Motto vor: Fakten, Fakten, Fakten. Auf der 2. Jahrestagung des Verbands im Bonner Hotel Maritim Hotel machte der deutsche und europäische Mittelstandspräsident in Anlehnung an einen bekannten Werbeslogan deutlich, warum für Unternehmer der BVMW nie so wertvoll war wie heute. Denn die Fakten sprechen für sich – und damit für den Verband. Von A wie Arbeitgeberzusammenschlüsse bis Z wie Zwangsvollstreckung, auf allen Gebieten hat der BVMW auf Landesebene, in Berlin und Brüssel machtvoll und erfolgreich den Mittelstand vertreten. „Wir machen der Politik Beine“, so Ohoven.

Im Plenum und bei den Themenpanels war die Aufbruchsstimmung unter den rund 200 Verbandsrepräsentanten aus Deutschland und dem Ausland fast mit Händen greifbar. Zusätzliche Motivation vermittelten Topreferenten und Coachs wie Simone Brecht, Ardeschyr Hagmaier und Klaus J. Fink. BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger sprach vom Spirit, vom Teamgeist, der erfolgreiche Mannschaften auszeichnet. Sein neuer „Doppel“-Partner Dr. Stefan Dittrich berichtete aus seiner Geschäftsführertätigkeit beim ADAC, wie sich in kurzer Zeit tausende Neumitglieder gewinnen lassen.

Etwa durch Empfehlungsmarketing: Zufriedene Mitglieder empfehlen den Verband ihren Geschäftspartnern weiter. Den symbolischen Startschuss für eine entsprechende bundesweite Verbandskampagne gaben Präsident und Bundesgeschäftsführung gemeinsam auf der Jahrestagung in Bonn. Denn angesichts von EU-Schuldenkrise und Energiewende braucht der unternehmerische Mittelstand heute mehr denn je einen starken Interessenvertreter. „Unternehmen haben Probleme, wir haben die Lösung“, betonte Ohoven. Daran werde sich der BVMW auch weiterhin messen lassen.

Mitreißend: Mittelstandspräsident Mario Ohoven begeisterte durch analytische Schärfe und visionäre Kraft.

Ausdrucksstark: Ardeschyr Hagmaier, Träger des internationalen Trainingspreises in Gold, nahm sein Publikum mit.

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Glanzlicht: Die internationale Starsopranistin Natalia Kovalova verzauberte ihr Publikum.

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Klare Kante: Die pointierten politischen Botschaften der BVMW-Kampagne sprechen für sich – und deshalb die Unternehmer an.

Zugewinn: Der neue Bundesgeschäftsführer Dr. Stefan Dittrich verstärkt das Berliner „Trainer“-Team.

Einladend: Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger eröffnet die Jahrestagung.

Motiviert: Die Verbandsrepräsentanten des BVMW ließen sich von den Spitzen­referenten coachen und motivieren.

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Erfolgsfaktor: Topcoach Klaus J. Fink gab Profitipps für die erfolgreiche Telefonakquise.

Überzeugend: Kommunikationsexpertin Simone Brecht erläutert die „10 Spielregeln der Macht“.

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ZIM und Zukunft Schmelzmetall Deutschland GmbH nutzt erfolgreich ein Förderprogramm des Bundes für den Mittelstand Produktentwicklung dank zielgerichteter Förderung: Die Schmelzmetall Deutschland GmbH hat das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) des Bundeswirtschaftsministeriums gewinnbringend für sich genutzt. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt in der Entwicklung und Herstellung spezieller Kupferlegierungen und Aluminium-Mehrstoffbronzen. Zusätzlich wird zunehmend in die eigene Produktentwicklung investiert. Dabei war jetzt das ZIM-Programm hilfreich, ein Innovationsprogramm, wie man bilanziert, das eine „echte Zuwendung zu den Entwicklungskosten“ gebe und vielfältige Möglichkeiten biete. ZIM ist das Basisprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie für die marktorientierte Technologieförderung der mittelständischen Wirtschaft in Deutschland. Es ermöglicht KMU und mit diesen kooperierenden Forschungseinrichtungen eine Teilfinanzierung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Die maximale Aufwendungshöhe darf 350.000 Euro nicht übersteigen, die Zuwendung erfolgt in Höhe von 40 Prozent.

Maschinendüse mit lokalem Verschleißschutz durch Laserstrahlauftragsschweißen.

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Mit dem technologie- und branchenoffenen Förderprogramm soll unter dem Motto „Impulse für Wachstum“ die Innovationskraft der mittelständischen Unternehmen nachhaltig unterstützt und ein Beitrag für deren Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit geleistet werden. Im Juli 2008 gestartet, bietet das ZIM Mittelständlern bis Ende 2013 eine verlässliche Perspektive zur Unterstützung ihrer Innovationsbemühungen.  Innovative Technologie Bei der Schmelzmetall Deutschland GmbH in Steinfeld-Hausen (Main-Spessart) ging es darum, spezielle Bauteile aus einer Kupfer-Legierung lokal verschleißgeschützt herzustellen. Bei dem Bauteil handelt es sich um eine Maschinendüse, dem Bindeglied zwischen der Plastifizierungseinheit einer Spritzgießmaschine und dem Spritzgießwerkzeug. Der Kunststoff soll über die Maschinendüse möglichst ohne Temperatur-verlust in das Spritzgießwerkzeug transportiert werden. Bei verlängerten Maschinendüsen aus Stahl ist daher eine externe Beheizung unumgänglich. Müssen diese tief ins Werkzeug eintauchen, ist aber kein Platz für eine externe Beheizung. Maschinendüsen, die nur aus einer Kupferlegierung gefertigt werden, zeigen sehr schnell einen Verschleiß an der Düsenspitze und am Gewinde, mit dem die Maschinendüse im Extruder eingeschraubt wird. Der Düsenkörper der im ZIM-Projekt entwickelten Maschinendüsen besteht daher aus einer Kupferlegierung, die Düsenspitze und das Gewinde sind verschleißgeschützt.

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Der Gewindebereich ist in Stahl, die Düsenspitze aus einer sehr verschleiß- und korrosionsbeständigen Kobaltbasislegierung ausgeführt. Der Materialauftrag erfolgt dabei mittels Laserstrahlauftragsschweißen. Da Kupferwerkstoffe einen sehr hohen Reflexionsgrad aufweisen, wird bei dem üblicherweise eingesetzten Laser nur ein Prozent der aufgewendeten Laserleistung genutzt. Daher müssen die Prozessführung und die eingesetzten Optiken sehr genau abgestimmt werden. Für die Grundlagenarbeiten wurde ein Institut gewonnen, ein Industriepartner kam hinzu, der das Laserstrahlauftragsschweißen als Lohndienstleister anbietet. Gegenwärtig arbeitet Schmelzmetall in einem weiteren ZIM-Projekt daran, diese Technologie auf andere Bauteile zu übertragen.

Heute ist die 1959 gegründete Schmelzmetall AG und die gesamte Schmelzmetall–Gruppe ein führender Hersteller von „Ausscheidungshärtenden Hochleistungs-Kupfer-Legierungen“. In Steinfeld-Hausen befindet sich das Service-Center, hier sind der gesamte Außendienst, die Beschaffung und das Produktmanagement angeschlossen. Insgesamt beschäftigt die Schmelzmetall-Gruppe 110 Mitarbeiter.

Jürgen Barz Head of Product Management www.schmelzmetall.com


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Der Abwanderung Paroli bieten Bundeswehr-Berufsförderungsdienst und BVMW kooperieren Der Berufsförderungsdienst der Bundeswehr (BFD) und der BVMW kooperieren künftig in der Region Sachsen-Anhalt Nord. Ein entsprechender Vertrag sieht unter anderem gemeinsame Veranstaltungen und Betriebsbesuche vor. Vorteile gibt es für beide Seiten. Die Bundeswehr ermöglicht ihren Soldaten eine Anschlussqualifizierung, damit diese einen guten Start auf dem zivilen Arbeitsmarkt haben. Die Unternehmen unterstützen mit entsprechenden Qulifizierungsmaßnahmen und haben am Ende die so dringend gesuchten Fachkräfte.

Landeskommandos der Bundeswehr, zeigte sich optimistisch: Wenn es gelänge, in jedem Jahr fünfzig Soldaten in SachsenAnhalt zu halten, sei das ein Erfolg. Er plädierte dafür, dass die Unternehmen mit ihren neuen Mitarbeitern Zeitverträge schließen, womit diese einen gesicherten Start ins Zivilleben hätten.

Klaus-Peter Voigt BVMW-Pressereferent Sachsen-Anhalt

Foto: Klaus-Peter Voigt

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Peter Martini (l.) und BFD-Leiter Stefan Biermann unterzeichnen die Kooperationsvereinbarung zwischen dem BVMW in der Wirtschaftsregion Sachsen-Anhalt Nord und dem Berufsförderdienst der Bundeswehr.

Der BFD will mittelständische Unternehmen in Sachsen-Anhalt gezielt bei der Suche nach Fachkräften unterstützen. Angesichts des Mangels an Spezialisten in vielen Branchen sieht BFD-Leiter Stefan Biermann Chancen für beide Partner. Durch ein zielgerichtetes Paket von Qualifizierungsmaßnahmen kann die militärische Laufbahn an den Bedarf der Unternehmen angepasst werden. Das Netzwerk des BVMW kann dafür sinnvoll genutzt werden. Peter Martin, Verbandsbeauftragter des BVMW für die Wirtschaftsregion Sachsen-Anhalt Nord, sieht in der Kooperation Möglichkeiten, Fachkräfte in der Region zu halten. „Viele unserer Unternehmen suchen Spezialisten und der BFD kann helfen, den Soldaten dafür notwendige Anschlussqualifizierungen zu ermöglichen“, sagte er. Oberst Claus Körbi, Kommandeur des

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Mönch und Manager Helmut Roßkopf lebt als erfolgreicher Unternehmer im Kloster

Mein christliches Menschenbild in der Mitarbeiterführung schafft Freude am Leben und Arbeiten.

Tischlermeister Helmut Roßkopf (55) beweist durch sein Vorbild, dass sich christliche Tugenden und unternehmerischer Erfolg nicht ausschließen, im Gegenteil. 1994 kam er als Mitglied der Jesus-Bruderschaft aus dem hessischen Gnadenthal in das nordthüringische Volkenroda. Die Jesus-Bruderschaft hatte dort die Ruinen des ehemaligen Zisterzienser-Klosters und die zum Teil zweckentfremdeten Gebäude erworben. Die Jesus-Brüder restaurierten die Anlage mit großem persönlichen Einsatz, so dass wieder Gottesdienste stattfinden konnten. Helmut Roßkopf gehört der Bruderschaft seit über dreißig Jahren an und hat sich um die Wiederherstellung der Anlage sehr verdient gemacht. Für ein Leben mit Gott hat er sich bereits als junger Mann entschieden. Das bedeutet für ihn in erster Linie ein einfaches Leben in der Klostergemeinschaft und nicht nach materiellen Gütern und persönlichem Wohlstand zu streben.

Helmut Roßkopf an der Pforte des Christus-Pavillons im Kloster Volkenroda.

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Sein Beruf und seine vom christlichen Glauben geprägten Werte bestimmten seitdem seine unternehmerischen Entscheidungen. „Mein Glaube ist für mich tägliche Orientierungshilfe.

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Rosskopf & Partner Unternehmensgruppe Erst Handwerksbetrieb, heute Industriebetrieb mit über 200 Mitarbeitern an zwei Produktionsstellen in Sachsen und Thüringen: Das Unternehmen bietet ein umfangreiches Angebot an Premium-Materialien für die Bereiche Architektur, Design, Verarbeitung, den Fachhandel für Küche & Bad und die Möbelindustrie. www.rosskopf-partner.com

Foto: Jan Bitter; Architekt: Nau Architects

Meine Perspektiven und meine Sicht auf die Dinge werden davon beeinflusst und sind wesentlicher Bestandteil meiner Firmenphilosophie. Werte wie Fairness, Wertschätzung, Vertrauen der Mitarbeiter und Kunden, Nachhaltigkeit im Einsatz von Materialien und im Produktions­ prozess haben in meinem Denken einen festen Platz.“ Diese Einstellung zum Unternehmertum führte Helmut Roßkopf an einen Scheideweg: einerseits das einfache Leben in der religiösen Klostergemeinschaft und andererseits die Entwicklung einer auf Gewinn orientierten Firma. Er entschied sich für beides. Zusammen mit seinem Partner Martin Funck aus der Klostergemeinschaft investierte er zehn Millionen Euro in moderne Anlagen und

Firmengebäude an den Standorten Obermehler in Thüringen und Augustusburg/ Hennersdorf in Sachsen. Inzwischen beschäftigt die Unternehmensgruppe 240 Mitarbeiter, bildete mehr als 30 Lehrlinge zu Facharbeitern aus und strebt für 2012 einen Jahresumsatz in Höhe von 28 Millionen Euro an. „Mein christliches Menschenbild in der Mitarbeiterführung schafft Freude am Leben und Arbeiten. Ein hohes Gemeinschaftsgefühl auf der Grundlage von Vertrauen führt zu einer hohen Leistungsbereitschaft und sichert unseren Erfolg. Ich selbst bin mit dem zufrieden, was ich zum Leben benötige. Aus diesem Grund stelle ich mein Geschäftsführergehalt der Jesus-Bruderschaft für unser gemeinsames Leben im Kloster zur Verfügung.“

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Für die Raiffeisenbank Zürich hat Rosskopf & Partner eine exklusive 3-D-Wandverkleidung realisiert. Erst auf den zweiten Blick ist erkennbar, dass die Auslassungen im Material Portraits darstellen.

Nicht zuletzt ist es Bruder Helmut Roßkopf zu verdanken, dass der Christus-Pavillon von der Expo 2000 in Hannover seine endgültige Bleibe im Kloster Volkenroda gefunden hat. Die Thüringer Ministerpräsidentin Christine Lieberknecht hatte also 2011 allen Grund, ihn in den Landeswirtschaftssenat des BVMW zu berufen. www.rosskopf-partner.com

Günther Richter BVMW-Landesgeschäftsführer Thüringen

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Mittelständler im stabilen Steigflug Das Paderborner BVMW-Mitglied Flightdecksystems schult Profipiloten und Hobbyflieger

Von Tokyo nach New York und zurück – zum Abschluss des Fluges gab es trotz eines Triebwerksausfalles eine sichere Landung in Tokyo bei Sturm und Regen. Die Piloten verlassen zufrieden ihr Cockpit. Im Simulator ist vieles möglich. Intensives Training begleitet jeden Piloten während seines Berufslebens. Moderne Flugsimulatoren bereiten Berufspiloten und Freizeitflieger auf ernste Bewährungsproben in der Luft vor. Eine hohe Trainingsintensität ist unverzichtbarer Bestandteil der Flugsicherheit. Die Firma Flightdecksystems GmbH mit Geschäftsführer Marcus Schäfer am Steuerknüppel entwickelt und betreibt hochmoderne Flugsimulatoren. Die technisch ausgefeilten Simulatoren werden zu Schulungszwecken in der Ausbildung junger Piloten eingesetzt und stehen als Trainingssimulatoren an verschiedenen Standorten zur Verfügung. „Allein hier in Paderborn fliegen wir zehntausende von Kilometern im Monat“, weist Marcus Schäfer auf die hohe Auslastung seiner Simulatoren hin. „Ready for Take-Off“ hieß es für den ostwestfälischen Mittelständler im Jahre 2004 auf dem Betriebsgelände des Paderborner Flughafens. 2006 konzipierte Flightdecksystems gemeinsam mit der Carl Severing Fachschule für Technik in Bielefeld den ersten Simulator. Seit dieser Zeit etablierte sich der Mittelständler an den wichtigsten Standorten der deutschen Luftfahrtindustrie, in Frankfurt am Main, Düsseldorf und vier weiteren Flughäfen, darunter auch in Zürich. Sechs Airbus A320-Simulatoren

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stehen zu Ausbildungszwecken mittlerweile zur Verfügung. Für Marcus Schäfer ist die regionale Verwurzelung einer der Erfolgsfaktoren seiner Technologieschmiede und er verweist auf die Bedeutung regionaler Kooperationen und Lieferantenwahl: „Wir fertigen unsere Simulatoren fast ausschließlich gemeinsam mit unseren regionalen Partnern aus Ostwestfalen. Dieses Netzwerk bietet stabile Lieferkonditionen und einen hohen Grad an Spezialisierung. Alle beteiligten Unternehmen bringen ihr Wissen in den Fertigungsprozess mit ein und fördern damit einen stetigen Innovationsprozess.“ Wissenscluster als wirtschaftliche Erfolgsfaktoren Das Erfolgsmodell der Paderborner ist beispielhaft für moderne Standortpolitik. Erfolgreiche Wirtschaftspolitik lässt sich in der Regel an einer dynamischen Entwicklung technologischer Zentren ablesen. Als „Technologie-Cluster“ bezeichnen Wissenschaft und Politik diese regionalen Brutkästen des wirtschaftlichen Know-hows einer bestimmten Spezialisierungsrichtung. Im Falle der Ostwestfalen war es der Flughafen Paderborn, der den Ball ins Rollen brachte und einen wichtigen Impuls zur Entwicklung der Flugsimulatorenschmiede mit ihren angeschlossenen Lieferanten beisteuerte. Die Firma bietet Fluggesellschaften ein weites Spektrum an Dienstleistungen zur Schulung ihrer Crews. Neben Teambuilding und Motivationstraining bieten die Paderborner ein professionelles Stress- und Fehlermanagement zur Vertiefung an.

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Mobile Cessna für „Roadshows“ Mittlerweile hat sich das Angebot herumgesprochen. Gerade Hobbypiloten nutzen die Simulatoren zu außergewöhnlichen „Airlebnisflügen“. Der Flug lässt sich individuell konfigurieren. Eine Auswahl aus über 24.000 Flughäfen lässt Fliegerherzen höher schlagen. 2010 vergrößerte ein mobiler Cessna-Simulator die Simulatoren-Familie. Gebaut aus einer originalen Cessna 172 ist der „Flieger“ deutschlandweit mobil einsetzbar und kam anlässlich der Nokia Night of the Proms zum Einsatz. Das Produktprogramm umfasst ein breites Spektrum an Baugruppen für die Flugsimulation und wendet sich an diverse Kundengruppen. Zu den Stammkunden gehören Hersteller von Simulatoren, Museen, Universitäten, aber auch Privatleute. Ein Meilenstein der jungen Firmengeschichte war die Eröffnung des Flugbetriebes im „Haus der Luft und Raumfahrt“ in Bad Godesberg im Jahre 2010. Vorausgegangen war die Umwandlung der GbR in eine GmbH. Flightdecksystems blickt in eine glänzende Zukunft. Die Luftfahrtindustrie boomt, und die weltweite Reiselust dürfte den Ostwestfalen auch in der Zukunft volle Auftragsbücher bescheren.

Thomas Kolbe BVMW-Pressereferent NRW


BVMW

Der BVMW trauert um Senator Axel Müller-Vivil Vivil-Chef Axel Müller-Vivil starb am 3. Mai überraschend im Alter von 72 Jahren. Innovativ, kreativ und leiden­ schaftlich leitete er das weltweit erfolgreiche Offenburger Familienunternehmen in dritter Generation. Der gebürtige Freiburger übernahm bereits mit 23 Jahren die Unternehmens­ führung. Müller-Vivil entwickelte das Monoprodukt Vivil zu einer Dachmarke von heute 80 Produkten. In den 70er Jahren revolutionierte er den Markt mit Ohne-Zucker-Bonbons und schuf damit ein neues Segment, in dem die Firma Vivil bis heute die Marktführerschaft in Europa innehat. Seine Stärke war es, frühzeitig Trends aufzuspüren und erfolgreich umzusetzen. Für seine außer­gewöhnlichen

unternehmerischen Leistungen wurde er 2004 mit der Staufer-Medaille des Landes Baden-Württemberg ausgezeichnet. Er war seit Jahren ein geschätztes Mitglied im Bundeswirtschaftssenat, dem Top-Gremium des BVMW. Der kunstsinnige Vorzeigeunternehmer engagierte sich in und für Offenburg auf sozialem und kulturellem Gebiet. „Mit Axel MüllerVivil hat Deutschland einen vorbildlichen Familienunternehmer verloren”, betonte Mittelstandspräsident Mario Ohoven. Er nahm mit Dr. Gert-Rudolf Flick, Dr. Friedrich Christian Flick, Erich Sixt, Dr. Hubert Burda und Franz Burda, Arnd Oetker und weiteren Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik an der Trauerfeier teil.

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Bewerbung als Mitglied für den BVMW-Wahlausschuss nach § 2 der BVMW-Wahlordnung Bei Interesse senden Sie bitte Ihre Bewerbungs­ unterlagen mit folgenden Angaben: • Name, Anschrift • Beruf, Dauer der BVMW-Mitgliedschaft • Leiter Ihres Kreisverbandes • F achliche Qualifikationsnachweise für die Durchführung von Wahlen • Nachweis 2. Juristisches Staatsexamen • E rklärung, für Sitzungen des Wahlausschusses uneingeschränkt zur Verfügung zu stehen

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an die Bundesgeschäftsstelle Berlin. Anschrift: BVMW-Bundesverband mittelständische Wirtschaft e. V. Leipziger Platz 15, 10117 Berlin

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Ich berate Sie gern in einem persönlichen Gespräch Johannes Berger, Geschäftsführer SÜDVERS-GRUPPE - Niederlassung Köln Tel. +49 2203 3701-14, johannes.berger@suedvers.de

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BVMW

Ausgezeichnete BVMWMitgliedsunternehmen serviceline – Ausgezeichneter Partner im Bereich Kundenorientierung

Preiverleihung in Köln (v. li.): Dr. Audrey Hinrichsen (serviceline), Dr. Oliver Gaedeke (ServiceRating), Jana Keilich (serviceline)

Seit nunmehr sieben Jahren ermittelt und prämiert der Wettbewerb „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ herausragende Dienstleistungen branchenübergreifend. serviceline hat es mit den Niederlassungen in Berlin, Hamburg, Düsseldorf und München geschafft, in das TOP-50-Ranking aufgenommen zu werden. Im Jubiläumsjahr erhält das 1992 gegründete Unternehmen den Preis und nahm vor kurzem von der Jury (ServiceRating, Handelsblatt und Universität St. Gallen) das Gütesiegel „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ entgegen.

Foto: Windgassen

www.serviceline-online.de

IHK-Präsident Ralf Kersting gratulierte den Geschäftsführern Gert Schneider und Ralf Neuhaus von Gebhardt-Stahl (v. li.).

Jens Büscher, amagno GmbH & Co.KG, Rainer Kölmel, Huber Verlag für Neue Medien GmbH (v. li.).

GEBHARDT-STAHL erhält Innovationspreis der Stadt Werl

INNOVATIONSPREIS-IT 2012 der Initiative Mittelstand

Profilspezialist GEBHARDT-STAHL hat für sein thermisch getrenntes Profil den Innovationspreis der Stadt Werl erhalten. In Werl hat das Unternehmen von BVMW-Vorstandsmitglied Manfred Gebhardt seit 39 Jahren seinen Stammsitz. Die Auszeichnung würdigt neue und außergewöhnliche Wege. Den innovativen Kern der Neuentwicklung von GEBHARDT-STAHL bildet eine spezielle Kombination aus Stahl und Kunststoff, die die Wärmeleitfähigkeit des Profils sehr stark reduziert. Laudator Ralf Kersting, Präsident der IHK Arnsberg, wünschte dem Unternehmen, dass diese Innovation den Weltmarkt erobern möge. 

Die amagno GmbH & Co. KG ist stolzer Sieger des Innovationspreises-IT der Initiative Mittelstand für das Land Niedersachsen. Der Anbieter eines neuartigen magnetischen Dokumentenmanagement-Systems konnte sich gegen 2.500 Mitbewerber durchsetzen. Die Jury, zu deren Mitgliedern auch Mario Ohoven zählt, wählte über 40 Kategoriesieger sowie 16 Landessieger. Das Bremer BVMW-Mitglied amagno mit Sitz in Oldenburg erhielt den Innovationspreis für eines der innovativsten Dokumentenmanagement-Systeme.

www.gebhardt-stahl.de

www.amagno.de

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BVMW

Neuer Bundesgeschäfts­ führer beim BVMW Dr. Stefan Dittrich verstärkt Bundesgeschäftsstelle in Berlin Dr. Stefan Dittrich (38) steht seit dem 1. Juni 2012 als Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger in der Bundesgeschäftsstelle des BVMW in Berlin zur Seite. Seine Schwerpunkte liegen in Verbandsorganisation, Finanzen, Marketing und Vertrieb.

Nach seiner kaufmännischen Ausbildung studierte er Betriebswirtschaftslehre in Deutschland, den USA und der Schweiz. Sein Studium schloss er mit der Promotion ab. Bereits während des Studiums suchte Stefan Dittrich den Kontakt in die Wirtschaft, um Praxiserfahrung zu sammeln. Als Projektleiter für Strategieprojekte sammelte er Know-how, das er in seinen Funktionen als Geschäftsführer beim ADAC, dem zweitgrößten Automobilclub der Welt, erfolgreich umsetzen konnte. Als Alleingeschäftsführer verantwortete er die Regionen Ostwestfalen-Lippe und später Berlin-Brandenburg. In dieser Zeit gewann der ADAC dort 30.000 bzw. 100.000 neue Mitglieder hinzu. Neben dem Aufsetzen von Wachstumsprogrammen zur Steigerung der Mitglieder­ gewinnung liegt sein Fokus auf der Mitgliederbindung.

Foto: Katy Otto

„Ich freue mich, in einer aktiven Rolle den BVMW weiter nach vorn zu bringen und dabei ein Teil der erfolgreichen Geschichte dieses Verbandes zu sein“, so Dr. Dittrich. Mit ihm hat der Vorstand des BVMW einen Mann berufen, der Bundes­geschäftsführer Stefan Beißwenger ergänzen wird. Mittelstandspräsident Mario Ohoven freut sich auf die Zusammenarbeit: „Wir haben einen ausgewiesenen Experten gewonnen, der die überaus erfolgreiche Entwicklung unseres Verbandes in der vergangenen Jahren engagiert fortsetzen und mit eigenen Impulsen bereichern will.“ Anzeige

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Ausgabe 05/12: ET Mitte Oktober 2012 Anzeigenschluss 03.10.2012 Schwerpunkte: Mittelstand und Arbeitsmarkt

Impressum Der Mittelstand. Unternehmermagazin des BVMW Herausgeber BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft, Unternehmerverband Deutschlands e.V. Präsident Mario Ohoven Mosse Palais, Leipziger Platz 15 10117 Berlin www.bvmw.de Redaktion Tel.: 030 / 53 32 06-16 Fax: 030 / 53 32 06-50 mittelstand@bvmw.de

Eberhard Vogt (Chefredakteur) Rotger H. Kindermann (Korrespondent) Friederike Pfann Frithjof Siebert Jonas Stoll Titelbild: dpa, Andreas Lander Verlag mattheis. werbeagentur gmbh Saarbrücker Str. 36 10405 Berlin Tel.: 030 / 34 80 633-0 Fax: 030 / 34 80 633-33 info@mattheis-berlin.de www.mattheis-berlin.de

Layout und Gestaltung, Mediadaten, Vermarktung v. Anzeigen & Beilagen mattheis. werbeagentur gmbh Tel.: 030 / 34 80 633-0 Fax: 030 / 34 80 633-33 bvmw-anzeigen@mattheis-berlin.de Rechnungsstelle BVMW Servicegesellschaft mbH Mosse Palais, Leipziger Platz 15 10117 Berlin Tel.: 030 / 53 32 06-26 Fax: 030 / 53 32 06-50 edda.mueller-molsig@bvmw.de Druckerei enka-druck GmbH Großbeerenstraße 2, 12107 Berlin

Das Magazin „Der Mittelstand.” ist das offizielle Organ des BVMW. Mitglieder des Verbandes erhalten das Magazin im Rahmen ihrer Mitgliedschaft. Die Redaktion übernimmt keine Haftung für unverlangt eingesandte Manuskripte, Fotos und Illustrationen. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie Selbstdarstellungen von Unternehmen müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen. Nachdruck und Verbreitung mit Angabe der Quelle gestattet.

Druckauflage: 30.000

1/ 2012


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Mitglieder sind etwa 1.000 geprüfte Unternehmensberater Rechtsanwälte/ Notare, Steuerberater/Wirtschaftsprüfer. Das IBWF ist das größte fachübergreifende und flächendeckende Beraternetzwerk aus diesen Berufsgruppen in Deutschland. Mitglieder sind qualifizierte, in der Beratung mittelständischer Unternehmen besonders erfahrene Berater. Das IBWF benennt als Mitglieder seines Beraternetzwerks nur solche Berater, die hinsichtlich Ausbildung und Beratungsqualität besondere Kriterien erfüllen. Die IBWF-Netzwerkstrategie macht es auch spezialisierten Kanzleien und Beratungsunternehmen möglich, ein für Ihr Unternehmen und Ihre Aufgabe optimal zugeschnittenes und/oder umfassendes Beratungsangebot bieten zu können. Durch die über den jeweiligen Fachbereich hinausgehende Zusammenarbeit Ihrer Berater profitieren Sie – so gewünscht – stets vom aktuellsten Fachwissen in allen beteiligten Disziplinen.

Weitere Informationen und Beraterdatenbank unter

www.mittelstandsberater.de ®

IBWF Institut

Im Verbund mit dem BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft e.V.

für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung e.V. Bundesgeschäftsstelle: Leipziger Platz 15 · 10117 Berlin · Tel. 030 /53 32 06 11 · ibwf@ibwf.org


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rif 2 netto im Ta Data M e il b o M s s Busine

Telekom ist Testsieger im Test „Deutsche Mobilfunknetze“ 08/2011 mit der Gesamtnote „Gut“.

Note: 2,4 4 Anbieter im Test. Das Telekom Netz zeigt die beste Netzverfügbarkeit und die höchsten Datenraten bei Dateidownloads im Test.

lt. Heft 08/2011 lt. Heft 08/2011

Heft 12/2011

lt. Heft 12/2011

chip.de/netztest2011

1) Die Aktion gilt vom 03.04. – 30.06.2012 und nur in Verbindung mit dem Neuabschluss eines  Telekom Vertrages im Tarif Business Mobile Data M mit einer Mindestlaufzeit von 24 Monaten. 2)  Monatlicher  Grundpreis  für  Business  Mobile  Data  M  beträgt  25,17  €  (ohne  Endgerät),   33,57 € netto (mit Endgerät), 41,97 € netto (mit Premium-Endgerät). Einmaliger Bereitstellungspreis 25,17 €. Mindestvertragslaufzeit 24 Monate. Gilt nur im Inland mit unbegrenztem Nutzungsvolumen für Datenverkehr. Ab einem Datenvolumen von 3 GB pro Monat wird die Bandbreite im jeweiligen Monat auf 64 kbit/s (Download) und 16 kbit/s (Upload) beschränkt. Mit  SpeedOn haben Sie die Möglichkeit, die Bandbreitenbeschränkung aufzuheben. Weitere Informationen erhalten Sie im Kundenservice. Die HotSpot Flatrate gilt nur an deutschen HotSpots  (WLAN) der Telekom. Die Flatrate kann nicht für BlackBerry, VoIP (Voice over IP), Instant Messaging und Peer-to-peer Verkehre genutzt werden. Nicht in Verbindung mit MultiSIM buchbar.


DER MITTELSTAND Ausgabe 3-2012