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INNOVATIONS-BAROMETER OSTSCHWEIZ 2010 Vertiefungsarbeit im Zertifikatslehrgang 'Strategisches egisches Innovationsmanagement'

Innovationserfolg

Innovationsmarketing

Innovative Prozesse und Organisation

Innovationsklima

InnovationsfĂśrderndes Top-Management Management

Verfasser:

Mathias Binder Coach:

Dr. Urs GuggenbĂźhl, FHSG Schule:

FHS St.Gallen Abgabetermin:

9. August 2010

Studiengang:

Master of Advanced Studies in Corporate Innovation Management


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

There’s a way to do it better (Thomas A. Edison)

Vorwort Im Rahmen des berufsbegleitenden Masterstudiengangs 'MAS in Corporate Innovation Management' werden zwei Vertiefungsarbeiten verfasst. Mit diesen Arbeiten werden die beiden Zertifikatslehrgänge, 'Strategisches Innovationsmanagement' und 'InnovationDesign', aus denen der Masterstudiengang zusammengesetzt ist jeweils abgeschlossen. Es soll das erworbene theoretische Wissen in einem praxisorientierten Projekt angewendet werden. Der Arbeitsaufwand beträgt 200 Arbeitsstunden plus 40 Kontaktstunden mit dem zugewiesenen Coach. Mit der vorliegenden Arbeit schliesse ich den ersten Zertifikatslehrgang 'Strategisches Innovationsmanagement'

ab.

Die

Aufgabenstellung,

die

Innovationsfähigkeit

von

Ostschweizer KMU zu erheben, bot mir die Möglichkeit, mich nochmals mit vielen der im Vorlesungs-Semester behandelten Themen auseinander zu setzen. Auch war es für mich eine neue und gute Erfahrung, eine Erhebung zu entwickeln und auszuwerten. Bei meinem Auftraggeber, Herrn Dr. Urs Guggenbühl vom Innovationszentrum St. Gallen, welcher gleichzeitig auch mein Coach während der Arbeit war, möchte ich mich für die Möglichkeit diese Arbeit anzufertigen und die gute Zusammenarbeit bedanken. Mein Dank geht auch an Corinne Dickenmann und Thomas Utz vom IZSG, für die Unterstützung mit dem Onlinetool 'WordPress', welches als Plattform für den Onlinefragebogen diente.

Arbon, im Juli 2010

Vorwort

Mathias Binder

II


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Abstract Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel die Innovationsfähigkeit bzw. -bereitschaft von Ostschweizer KMU zu erheben. Dazu ist ein Fragebogen anhand von erarbeiteten Kriterien entwickelt worden. Dieser Fragebogen ist als Onlinefragebogen aufgesetzt und mit einem Begleitschreiben als Internet-Link an KMU in den Kantonen Appenzell Innerhoden, Appenzell Ausserhoden, St. Gallen und Thurgau verschickt worden. Die Kanäle, über die die Unternehmen erreicht wurden sind vor allem Verbände. Es erwies sich jedoch als schwierig, eine ausgewogene Verteilung in den vier Kantonen zu erreichen, da gewisse kantonale Verbände wenig Kooperationsbereitschaft zeigten. Aus diesem Grund ist es umso erfreulicher, dass bis zum Schluss doch 63 Unternehmen den Fragebogen ausgefüllt haben. Die Beteiligung aus den beiden Kantonen Appenzell ist trotz deren Grösse im Vergleich mit den Anderen zwei Kantonen Überragend ausgefallen. Die

Kriterien,

welche

die

Innovationsfähigkeit

ausmachen,

wurden

anhand

von

Literaturstudien erarbeitet. Hier hat vor allem die Top100 - Studie von Lothar Späth Einfluss gehabt. Die Kriterien und so auch die Fragen wurden wie in der besagten Studie in vier Kategorien ('Innovationserfolg', 'Innovationsförderndes Top-Management', 'Innovationsklima', 'Innovative Prozesse und Organisation') unterteilt. Einleitende Fragen zur Firmengrösse, Standort und Branche sowie eine abschliessende Selbsteinschätzung ergänzen die Fragen zu den besagten Kategorien. Die Auswertung der Daten hat vor allem einen qualitativen Charakter. Angesichts der kleinen Stichprobengrösse, verglichen mit der Gesamtpopulation der KMU in den vier Kantonen ist die Anwendung von statistischen Methoden und eine allgemeine Aussage über alle Ostschweizer KMU nicht sinnvoll. Aufgrund der erhobenen Daten kann folgendes Stärken- / Schwächenprofil bzgl. der Innovationsfähigkeit der befragten Unternehmen gezeichnet werden.

Stärken

Schwächen

Bei einem Grossteil trägt die Geschäftsleitung • Viele Unternehmen scheinen keinen die Hauptverantwortung für Innovationsprojekte. ausgewogenen Innovations-Mix zu haben.

Werkzeuge wie Anreizsysteme, das zur Verfügung stellen von Arbeitszeit für die Entwicklung eigener Ideen oder das Bereitstellen von internem Venture-Capital werden bewusst eingesetzt, um ein Innovationsfreundliches Klima zu schaffen.

Aus der Selbsteinschätzung geht eine hohe Offenheit gegenüber dem Thema Innovation hervor.

Abstract

• Bei 70% der Unternehmen fehlt eine Innovationsstrategie • Punkto Engagement und Weiterbildung der Führungskräfte bzgl. Innovationstätigkeit zeigen sich die Befragten eher verhalten. • Die Wichtigkeit von Interdisziplinären Projektteams für den Innovationserfolg wird von vielen Unternehmen unterschätzt. • Das Stage-Gate-System kommt zu selten zur Anwendung III


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Inhaltsverzeichnis Vorwort .................................................................................................................................II Abstract ...............................................................................................................................III Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................. IV Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... VI Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................... VIII 1

Einleitung .......................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4

2

Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten .........................................................3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

3

4.3 4.4

4.5

Verteil-Kanäle .......................................................................................................12 Rücklauf ...............................................................................................................12 Geografische und grössenmässige Verteilung .....................................................13

Entwicklung des Fragekatalogs .................................................................................15 6.1

7

Projektziele .............................................................................................................9 Grundgesamtheit und Stichprobe ...........................................................................9 4.2.1 Relevanz / Aussagekraft der Stichprobe ...................................................10 Erhebungsmethode ..............................................................................................10 Erhebungs- / Fragebogendesign ..........................................................................10 4.4.1 Allgemeine Kriterien und Überlegungen ....................................................10 4.4.2 Verifizierung ..............................................................................................11 4.4.3 Frage-Reihenfolge ....................................................................................11 Umfrage-Test .......................................................................................................11

Verteil-Kanäle und Rücklauf .......................................................................................12 5.1 5.2 5.3

6

Top100 ...................................................................................................................7 IMP3rove ................................................................................................................7

Erhebungsdesign ..........................................................................................................9 4.1 4.2

5

Definition von Innovation ........................................................................................3 Innovationstreiber ...................................................................................................3 Charakterisierung von Innovationen .......................................................................4 Innovationsmanagement ........................................................................................4 Innovationsprozess ................................................................................................5 Innovationsfähigkeit ................................................................................................6

Diskussion von anderen Studien und Benchmarking - Tools ....................................7 3.1 3.2

4

Das Innovationszentrum St. Gallen ........................................................................1 1.1.1 Weiterbildungsangebot des IZSG................................................................1 Ausgangslage ........................................................................................................2 Ziel dieser Arbeit ....................................................................................................2 Einschränkung dieser Arbeit ...................................................................................2

Kriterien ................................................................................................................15 6.1.1 Innovationserfolg.......................................................................................15 6.1.2 Innovationsförderndes Top-Management ..................................................16 6.1.3 Innovationsklima .......................................................................................17 6.1.4 Innovative Prozesse und Organisation ......................................................17 6.1.5 Innovationsmarketing ................................................................................18

Fragen und Resultate ..................................................................................................19

Inhaltsverzeichnis

IV


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5 8

Innovationserfolg ..................................................................................................19 7.1.1 Dimension und Grad der Innovationen ......................................................19 7.1.2 Scheiterungsgründe bei Innovationsprojekten ...........................................20 Innovationsförderndes Top-Management .............................................................21 7.2.1 Verantwortlichkeit und Strategie ................................................................21 7.2.2 Finanzielle Mittel für Innovationsprojekte...................................................22 7.2.3 Engagement und Weiterbildung der Führungsmitarbeiter .........................23 Innovationsklima...................................................................................................24 7.3.1 Freiraum und Anreizsysteme ....................................................................24 7.3.2 Risikobereitschaft......................................................................................26 7.3.3 Interdisziplinäre Projektteams ...................................................................26 Innovative Prozesse, Organisation und Marketing ................................................27 7.4.1 Innovationsprozess ...................................................................................27 7.4.2 Technologie- und Marktmonitoring ............................................................29 7.4.3 Kooperationen und Ideenquellen ..............................................................29 Selbsteinschätzung ..............................................................................................30

Schlussfolgerungen und Stärken- / Schwächenprofil ..............................................32 8.1 8.2

Stärken- / Schwächenprofil ...................................................................................32 Empfehlungen ......................................................................................................33

Quellenverzeichnis.............................................................................................................34 Anhang A: Anschreiben.....................................................................................................35 Anhang B: Fragebogen ......................................................................................................36 Anhang C: Projektantrag ...................................................................................................42 Anhang D: Anonymisierte Erhebungsdaten.....................................................................43

Inhaltsverzeichnis

V


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Innnovationstreiber ................................................................................................ 3

Abb. 2:

Innovationsdimensionen ........................................................................................ 4

Abb. 3:

Innovationsgrad ..................................................................................................... 4

Abb. 4:

Ebenen des Innovationsmanagement .................................................................... 5

Abb. 5:

Innovationsprozess des IZSG ................................................................................ 5

Abb. 6:

IMP3rove-Ansatz mit House of Innovation von A.T. Kearney .................................. 8

Abb. 7:

Auswahlkriterien für die Grundgesamtheit .............................................................. 9

Abb. 8:

KMU Verteilung ...................................................................................................... 9

Abb. 9:

Stichprobengrösse ............................................................................................... 10

Abb. 10: Verteil-Kanäle ...................................................................................................... 12 Abb. 11: Kantonale Verteilung ............................................................................................ 13 Abb. 12: Grössenverteilung ................................................................................................ 13 Abb. 13: Grössenverteilung ................................................................................................ 13 Abb. 14: Beteiligung nach Branche .................................................................................... 14 Abb. 15: Gliederung der Kriterien für innovative Unternehmen........................................... 15 Abb. 16: Erfolg ................................................................................................................... 15 Abb. 17: Management ........................................................................................................ 16 Abb. 18: Klima.................................................................................................................... 17 Abb. 19: Innovationsprozess .............................................................................................. 17 Abb. 20: Marketing ............................................................................................................. 18 Abb. 21: Innovations - Grad ............................................................................................... 19 Abb. 22: Innovations - Grad ............................................................................................... 20 Abb. 23: Hauptscheiterungsgrund bei Innovationsprojekten ............................................... 20 Abb. 24: Hauptverantwortlich für Innovationsprojekte......................................................... 21 Abb. 25: Unternehmen mit Innovationsstrategie ................................................................. 22 Abb. 26: Innovationsausgaben in Relation zum Umsatz..................................................... 22 Abb. 27: Innovationsausgaben in Relation zum Umsatz..................................................... 23 Abb. 28: Anteil Innovationstätigkeit an der Arbeitszeit der Unternehmensführung .............. 23 Abb. 29: Weiterbildungstage pro Führungsperson und Jahr ............................................... 24 Abb. 30: Firmen welche ihren MA Freiräume zur Entwicklung eigener Ideen geben .......... 24 Abb. 31: Eingesetzte Anreizsysteme .................................................................................. 25 Abb. 32: Unternehmen mit institutionalisiertem Anreizsystem ............................................ 25 Abb. 33: Firmen mit internem Venture-Capital.................................................................... 26 Abb. 34: Wichtigkeit von interdisziplinären Projektteams ................................................... 27 Abb. 35: Phasen mit höchstem Verbesserungspotential .................................................... 27 Abb. 36: Entscheidungskriterien für Fortführung oder Abbruch von Innovationsprojekten .. 28 Abbildungsverzeichnis

VI


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Abb. 37: Entscheidungskriterien für Fortführung oder Abbruch von Innovationsprojekten .. 28 Abb. 38: Unternehmen mit Markt- und Technologiemonitoring ........................................... 29 Abb. 39: Stärkster Kooperationspartner ............................................................................. 29 Abb. 40: Externe Quellen für Ideen .................................................................................... 30 Abb. 41: Einschätzung der eigenen Innovationsfähigkeit gegenüber den Wettbewerbern .. 31 Abb. 42: Wichtigkeit von Innovation für den Geschäftserfolg .............................................. 31 Abb. 43: Ist es ein Unternehmensziel, die Innovationsfähigkeit zu erhöhen? ..................... 31 Abb. 44: Empfehlungen...................................................................................................... 33

Abbildungsverzeichnis

VII


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Abk端rzungsverzeichnis BFS

Bundesamt f端r Statistik

IZSG

Innovationszentrum St. Gallen

KMU

Klein- und mittlere Unternehmen

Abk端rzungsverzeichnis

VIII


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

1

Einleitung

1.1

Das Innovationszentrum St. Gallen

Das Innovationszentrum St. Gallen (IZSG) ist ein Kompetenzzentrum der FHS St. Gallen. Es wurde 2007 gegründet und beschäftigt neun Mitarbeitende. Es hat sich zum Ziel gesetzt, mit dem breiten Fachwissen der FHS St.Gallen, aus den vier Fachbereichen Technik, Gesundheit, Soziale Arbeit und Wirtschaft, das Potential für Innovationen in der Ostschweizer Wirtschaft aktiv zu fördern und zu gestalten. Mit gezielten Methoden, speziell entwickelten Werkzeugen und dem Fokus auf den Menschen mit seinen Fähigkeiten und seinen Bedürfnissen … 

analysiert und berät das IZSG Unternehmen, nicht gewinnorientierte Organisationen (NGO)

und

öffentlich-rechtliche

Organisationen

zur

Förderung

ihrer

Innovationsfähigkeit. 

identifiziert das IZSG neuartige Trends und Bedarfslagen in Märkten (Internationale Märkte und neue Marktsegmente).



initiiert, katalysiert und beurteilt das IZSG neue Ideen sowie Innovationen und unterstützt die Unternehmen bei der Gestaltung marktreifer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen.



begleitet das IZSG Innovationsprojekte auf strategischer und operativer Ebene.

Das Innovationszentrum St. Gallen ist der direkte Ansprechpartner für Innovationen. Je nach Fragestellung greift es auf die breitgefächerten Kompetenzen der FHS St. Gallen zurück und vereint diese in einem kundenspezifischen Projektteam. Aufgrund seiner Neutralität ist das IZSG der ideale Entwicklungspartner für Ideen, die sich noch unscharf präsentieren oder aber höchster Geheimhaltung unterstehen. (FHS St. Gallen)

1.1.1

Weiterbildungsangebot des IZSG

Das Innovationszentrum St.Gallen bietet mit einem praxisgerichteten Ausbildungskonzept ein vielfältiges Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten an. Die geeignete Gestaltung eines Innovationsprozesses, der richtige Umgang mit Methoden und Modellen von der Ideenfindung über die Ideenselektion, die Innovationsplanung, die kundengerechte Entwicklung bis hin zur Einführung in die Praxis, aber auch die Fähigkeit, Teams zu begeistern, Widerstände aufzulösen und eine wirkungsvolle Kommunikation zu pflegen, sind wesentliche Kompetenzen von Innovatoren. Diese zu vermitteln, ist Gegenstand des Masterstudiengangs in Corporate Innovation Management

Kapitel 1: Einleitung

1


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

1.2

Ausgangslage

Bereits in vergangenen Jahren wurde anhand von Befragungen von Ostschweizer KMU versucht deren Innovationsfähigkeit zu ermitteln. Die somit gewonnenen Daten und Erkenntnisse

sollen

Aufschluss

über

die

Innovationsfähigkeit

sowie

allfällige

Verbesserungspotentiale liefern. Auch können die Resultate dem IZSG helfen, seine Modelle, Tools und Dienstleistungen noch besser an den Markt anzupassen.

1.3

Ziel dieser Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es über eine Umfrage bei Ostschweizer KMU deren Innovationsfähigkeit zu ermitteln. Die Erhebung soll KMU aller Branchen in den Kantonen Appenzell Innerhoden und Ausserhoden, St. Gallen und Thurgau einschliessen. Es soll ein Stärken-

/

Schwächenprofil

bzgl.

Innovationsfähigkeit

entstehen

und

eventuelle

Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden.

1.4

Einschränkung dieser Arbeit

Aufgrund der Stichprobengrösse kann von dieser Arbeit nicht auf die Gesamtheit aller Ostschweizer KMU geschlossen werden. Auch lassen die mögliche Tiefe und Anzahl der Fragen wohl eher eine Beurteilung der Offenheit und Bereitschaft der befragten Unternehmen in Bezug auf Innovation zu, als dass eine exakte Messung der Innovationsfähigkeit, wie es der Titel und die Ziele der Arbeit vermuten lassen, möglich wäre.

Kapitel 1: Einleitung

2


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

2

Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten

Die Innovationsfähigkeit ist eine Grundvoraussetzung für Unternehmen, damit diese sich längerfristig im Wettbewerb behaupten können(Caroline kön (Caroline Cerar, 2007). 2007) In diesem Kapitel werden einige Grundlagen und Begriffe zum Thema Innovation erklärt. Es geht darum, was die Antriebskräfte für den Bedarf an Innovationen Innovation sind und welche Charakteristiken Innovationen haben.

2.1 Innovation

Definition von Innovation ist

definiert

als

eine

neue

und

alternative

Lösungsmöglichkeit,

die

Kundenbedürfnisse mit einem besseren Preis-Leistungsverhältnis Preis Leistungsverhältnis löst. löst (Caroline Cerar, 2007) Daraus lässt sich die wohl prägnanteste Definition von Innovation ableiten:  Innovation ist Erfolg am Markt. Innovation bedeutet nicht nur, radikal neue Produkte oder Dienstleistungen in der F&EF&E Abteilung auszutüfteln.

2.2

Innovationst Innovationstreiber

Der Innovationsbedarf in einem Unternehmen wird im Wesentlichen durch vier Hauptfaktoren erzeugt. Diese Faktoren haben Marktveränderungen zur Folge und verlangen somit Innovative

Produkte,

Prozesse

oder

Dienstleistungen

als

Reaktion Reaktion,

um

einen

Wettbewerbsvorteil werbsvorteil zu erzielen.(Goffin, erzielen Herstatt, & Mitchell, 2009)

Veränderte Kunden und Bedürfnisse

Verschärfter Wettbewerb

Technologischer Fortschritt

Dynamisches Geschäftsumfeld Innovationsbedarf

Abb. 1:

Innnovationstreiber Quelle Eigene Darstellung Quelle:

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten

3


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

2.3

Charakterisierung von Innovationen

Innovationen können en bzgl. ihrer ihr Wirkweise in folgende Dimensionen Dimens eingeteilt werden (Goffin, Herstatt, & Mitchell, 2009): 2009)

ProdukteInnovation

DienstleistungsInnovation

Fertigungsprozess -Innovation

GeschäftsprozessInnovation

Abb. 2:

Innovationsdimensionen Quelle: Eigene Darstellung

Ein Unternehmen, welches sich ausschliesslich auf eine Dimension fokussiert, vergibt die grosse Chance auf Wettbewerbsvorteile. Wettbewerbsvorteile. So kann beispielsweise ein Fertigungsunternehmen auch Dienstleistungen entwickeln, die es Ihm erlauben, sein Produkt stärker von den Wettbewerbern zu differenzieren. Zusätzlich liesse sich der Fertigungsprozess verbessern (Prozessinnovation) und schliesslich könnten durch Geschäftsprozess-Innovation Geschäftsprozess die Prozesse, welche es dem Kunden erleichtern, mit dem Unternehmen Unternehmen Geschäfte abzuwickeln abzuw optimiert werden. In Bezug auf den Innovationsgrad werden Innovationen in Stufen eingeteilt. eingeteilt

Inkrementelle Innovation • Schrittweise Verbesserungen der gegenwärtigen Produkte und Serviceleistungen Abb. 3:

Radikale Innovation • Vollkommen neuartige Weise ein Problem zu lösen • Erhöhtes Risiko

Innovationsgrad Quelle Eigene Darstellung Quelle:

2.4

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement befasst sich mit der der systematischen Steuerung und Unterstützung des Innovationsprozesses. Dazu gehöret auch die Kontrolle des Prozessfortschrittes sowie der Qualität von Innovationen über die Definition von Quality-Gates Quality Gates als Meilensteine, bei

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten Begrifflichkei

4


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

denen die jeweiligen Ergebnisse überprüft werden und über den Fortgang des Entwicklungsprozesses entschieden wird. Das moderne Innovationsmanagement umfasst drei Ebenen: Normative Ebene •Visionen, Visionen, Missionen, Werte und Leitbilder Strategische Ebene •Ressourcen, Ressourcen, Technologien, Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter, Märkte, Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner und Wettbewerber Operative Ebene •Gestaltung Gestaltung und Führung des Innovationsprozesses, Leistung, Qualität, Kosten, Zeit Abb. 4:

Ebenen des Innovationsmanagement Quelle: Eigene Darstellung, Darstellung (Müller & Dörr, 2009)

2.5

Innovationsprozess

Der Innovationsprozess zess umfasst alle Phasen von der Ideenentwicklung bis hin zur Produktumsetzung und Markteinführung. Die Abbildung zeigt den Innovationsprozess, wie ihn das IZSG sieht. Auch weit verbreitet ist ist eine Darstellung, wo die Phase der Ideengewinnung, -bewertung bewertung und -selektion selektion als Trichter dargestellt wird, wo eine Vielzahl von Ideen hineingeht und nur ein geringer Anteil ausgewählt und weiterentwickelt wird.

Abb. 5:

Innovationsprozess des IZSG Quelle: www.fhsg.ch

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten

5


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Ein wichtiger Bestandteil des Innovationsprozesses ist das Stage-Gate-System nach Robert G. Cooper. Der Prozess wird in sequenziell ablaufende Phasen zerlegt und nach jeder Phase wird an einem Gate der Projektfortschritt überprüft sowie über den weiteren Fortgang (Fortführung oder Abbruch) entschieden.

2.6

Innovationsfähigkeit

Die Innovationsfähigkeit hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Dazu gehört zum Einen der Mensch mit seinen kreativen Fähigkeiten, seinem Können, seinen fachlichen und sozialen Kompetenzen und seinem Wissen. Des Weiteren spielen kulturelle sowie klimatische Aspekte, vorhandene Verfahren und Prozesse, Veränderungs- und Lernfähigkeit sowie die Organisations- und Managementsysteme eine wichtige Rolle. Auch ist eine klare Innovations-Strategie und Ziele, sinnvolle Kommunikationsformen und ein geeignetes Projekt- und Innovationsmanagement von hoher Wichtigkeit.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen und Begrifflichkeiten

6


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

3

Diskussion von anderen Studien und Benchmarking - Tools

In den folgenden zwei Abschnitten wird kurz auf die im Rahmen der Literaturstudie untersuchten Methoden bzw. Studien eingegangen.

3.1

Top100 Prof. Dr. Nikolaus Franke von der Wirtschaftsuniversität Wien hat ein Verfahren entwickelt, das die Innovationskräfte mittelständischer Firmen miteinander vergleicht. Es können Firmen aller Branchen mit bis zu 5'000 Mitarbeitern teilnehmen. Wer die finale Prüfung besteht, erhält das Gütezeichen "TOP-Innovator". Des Weiteren klopft eine hochkarätige

Jury die fünf besten Firmen hinsichtlich qualitativer Kriterien nochmals ab, um den Titel "Innovator des Jahres" zu vergeben. In der ersten Qualifikationsrunde bewerben sich die Teilnehmer mittels eines Fragebogens für das TOP100 - Finale. Unternehmen, welche die erste Runde erfolgreich überstehen, erhalten als Finalisten einen weiteren Fragebogen, welcher die Chance auf einen Platz unter den TOP100 eröffnet. Das Projekt ist so besonders wegen seiner Publizität, welche auch den Teilnehmern einen grossen Nutzen bringt. Die Teilnehmer werden auch darüber informiert, wo sie im Vergleich zum Wettbewerb stehen und wo noch Verbesserungspotenzial verborgen liegt. (Späth, 2009)

3.2

IMP3rove Die Europäische Kommission hat das Konsortium 'IMP³rove' ins Leben gerufen, um europaweit die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von

kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) nachhaltig zu verbessern. Im Mittelpunkt von IMP³rove steht eine Online-Plattform, mit der KMU anhand eines web-basierten Fragebogens die eigenen Innovationsprozesse überprüfen und sich europaweit mit den Besten ihrer Branche vergleichen können. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um die Entwicklung neuer Produkte zu verkürzen und die Erfolgsrate zu erhöhen. Neben

KMU

richtet

sich

IMP³rove

auch

an

Beratungsunternehmen

im

Bereich

Innovationsmanagement, an politische Entscheider und Finanzinvestoren. Europaweit können KMU einen web-basierten Fragebogen ausfüllen. Sie erhalten daraufhin einen Bericht, der alle Aspekte ihres Innovationsmanagements bewertet und mit den besten Unternehmen, den 'Wachstums-Champions' vergleicht. Stärken und Schwächen werden ermittelt, und Unternehmen, die konkrete Handlungsempfehlungen von einem IMP³rove-

Kapitel 3: Diskussion von anderen Studien und Benchmarking - Tools

7


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Experten erhalten wollen, können diesen Service während der Testphase kostenlos in Anspruch nehmen. Gemeinsam mit dem Unternehmen entwickeln die Berater in einem Workshop konkrete Verbesserungsmaßnahmen, die für eine nachhaltige Steigerung der Innovationsfähigkeit sorgen. Untenstehende Darstellung zeigt den IMP³rove-Ansatz. Er baut auf dem 'House of Innovation' von A.T. Kearney auf.

Abb. 6:

3

IMP rove-Ansatz mit House of Innovation von A.T. Kearney Quelle: www.improve-innovation.eu

Darin werden die wichtigsten Bausteine eines erfolgreichen Innovationsmanagements dargestellt. Das Dach des 'House of Innovation' bildet dabei die Innovationsstrategie. Die Strategie steckt klar ab, für welche Unternehmensziele Innovation gefordert ist und wie sie durch Ressourcen, Prozesse, Technologien und Verhaltensweisen im Unternehmen gefördert werden soll. Um innovative Impulse zu verstärken und zu fördern, sollten neben der Innovationsstrategie auch die Organisation und Unternehmenskultur mit einbezogen werden. Zu einem ganzheitlichen Ansatz gehört ebenfalls das Lebenszyklusmanagement. Dieses geht vom Ideenmanagement über die Produkt- und Prozessentwicklung bis hin zur kontinuierlichen

Verbesserung.

Die

Grundlage

des

'House

of

Innovation'

bilden

unterstützende Faktoren wie z.B. das Controlling oder die IT-Abteilung. (Kearney)

Kapitel 3: Diskussion von anderen Studien und Benchmarking - Tools

8


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

4

Erhebungsdesign

Das Ergebungsdesign und somit die nächsten Unterkapitel befassen sich mit den formalen Aspekten und Anforderungen an die Umfrage.

4.1

Projektziele ziele

Ziel des Projekts ist die Erhebung von Daten zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit von ostschweizer KMU. Es soll ein StärkenStärken / Schwächenprofil bzgl. Innovationsfähigkeit der befragten en Unternehmen erarbeitet werden.

4.2

Grundgesamtheit und Stichprobe

Es sollen KMU in der Ostschweiz, Ostschweiz d.h.. in den Kantonen Appenzell AusserAus / Innerhoden, St. Gallen und Thurgau, befragt werden. Somit ergeben sich die folgenden Auswahlkriterien: Firmengrösse

Firmenstandort

Branche

Appenzell Ausserhoden und Innerhoden < 250 Mittarbeiter

St. Gallen

Alle

Thurgau

Abb. 7:

Auswahlkriterien für die Grundgesamtheit Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Firmenzählung im Jahr 2008 wurden in den vier Kantonen rund 48'000 KMU gezählt. Die zwei Diagramme zeigen die Verteilung der KMU auf die Kantone und deren grössenmässige Anteile. (Kanton St.Gallen)

Abb. 8:

KMU Verteilung Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 4: Erhebungsdesign

9


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

4.2.1

Relevanz / Aussagekraft der Stichprobe

Wie bereits erwähnt besteht die Grundgesamtheit für diese Erhebung aus ca. 48'000 Unternehmen. Es stellt sich nun die Frage, wie gross die Stichprobe sein muss, damit sie repräsentativ ist und Schlüsse auf die Grundgesamtheit zulässt. Die notwendige Stichprobengrösse kann mithilfe des 'Sample Size Calculator' auf www.surveysystem.com berechnet werden.

Konfidenz- Level 95 % Grundgesamtheit

KonfidenzInterval

48'000

5% StichprobenGrösse 381

Abb. 9:

Stichprobengrösse Quelle: Eigene Darstellung

Die Werte für das Konfidenz-Level Konfidenz und das Konfidenz-Intervall Intervall (= Fehlerquote) sind empfohlene Standartwerte. Es resultiert eine notwendige Stichprobengrösse von 381 Unternehmen.

4.3

Erhebungsmethode

Die Hauptkriterien bei der Wahl der Erhebungsmethode in dieser Arbeit sind sicherlich die Zeit und Kosten. Da eine Online-Erhebung Online Erhebung in beiden Punkten Vorteile gegenüber der telefonisch, sch, brieflich oder persönlich durchgeführten Befragungen aufweist, fällt hier die Wahl klar auf den Online-Fragebogen. Fragebogen.

4.4

Erhebungs / Fragebogendesign Erhebungs-

Beim Entwurf des Fragebogens gilt folgender Grundsatz: "KISS  Keep IT Short and Simple" (Creative Research Systems)

4.4.1

Allgemeine Kriterien und Überlegungen

Anforderungen an Online-Befragung Online sind: 

Die Fragen müssen klar, einfach und verständlich sein, da ein Nachfragen nicht möglich ist.



Bei jeder Frage muss klar sein, was mit der Information aus ihrer Antwort angefangen wird.

Kapitel 4: Erhebungsdesign

10


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010



Einführungs- und Begrüssungstext sollen im Mail stehen (Vorstellung + Wieso die Informationen der Erhebung benötigt werden).



Eine Ausweichantwort wie 'Weiss nicht', 'Trifft nicht zu', 'Andere' oder 'k.A.' sollte bei jeder Frage vorhanden sein.



4.4.2

Nur eine Frage um die Andere stellen (keine Verschachtelungen).

Verifizierung

Hier geht es darum, die Glaubwürdigkeit der gegebenen Antworten zu überprüfen. Zu diesem Zweck können einzelne Fragen wiederholt werden, jedoch mit umgekehrtem Vorzeichen und allenfalls leicht anders Formuliert. Natürlich sollte die Prüffrage nicht gleich unter dem Original stehen. Der Vergleich der Antworten lässt dann einen Schluss auf die Glaubwürdigkeit oder Konsistenz der Stichprobe zu. Es ist jedoch schwierig, solche Fragen zu entwickeln.

4.4.3

Frage-Reihenfolge

Kriterien für die Reihenfolge der Fragen sind: 

Die ersten Fragen sollten einfach zu beantworten sein.



Gruppierungen von Fragen.



Schwer zu beantwortende oder sensible Fragen sollten wenn möglich erst am Schluss gestellt werden.



Reihenfolgen wie 'stark' zu 'schwach', 'einverstanden' zu 'nicht einverstanden', 'gut' zu 'schlecht' sollte so eingehalten werden.



Bewertungen mit Zahlen: Höhere Zahl = positiver oder höhere Übereinstimmung



Eine Vorgängerfrage kann die nächste beeinflussen, weil der Befragte bei der Beantwortung der aktuellen Frage gedanklich immer noch bei der Vorgängerfrage ist.

4.5

Umfrage-Test

Es soll ein Test mit einigen Test-Teilnehmern gemacht werden, um die Verständlichkeit der Fragen und die Funktionalität des Fragebogens zu testen.

Kapitel 4: Erhebungsdesign

11


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

5

Verteil-Kanäle Kanäle und Rücklauf Rüc

5.1

Verteil-Kanäle Kanäle

Da wie zu Beginn dieser Arbeit geplant die Adressen aus der Datenbank der FHSG nicht zur Verfügung standen, mussten andere Kanäle zur Verteilung der Umfrage genutzt werden. Hierzu wurden vor allem Verbände in den betreffenden Kantonen angesprochen und um Hilfe gebeten. Es fällt auf, dass die Verbände im Kanton St. Gallen grundsätzlich grundsätz eine ablehnende Haltung gegenüber solchen Anfragen zeigen. Dies wird vor allem mit der grossen Häufigkeit, in der sie gebeten werden derartige Erhebungen an ihre Mitglieder weiterzuleiten, begründet. Folgende Verteil-Kanäle Kanäle sind letztendlich genutzt worden: Mail-Weiterleitung Weiterleitung an Verbandsmitlgieder •Gewerbeverband AR •KMU Frauen AI •KMU Frauen TG •Thurgauer Thurgauer Gewerbeverband •Plattform Zukunft Bau

Newsletter und HomepagePromotion •Industrie- und Handelskammer Thurgau

Mail-Direktversand •100 100 Unternehmen (Adressen stammen aus www.dach.org und http://agv http://agv-rheintal.ch/ )

Abb. 10: Verteil-Kanäle Quelle: Eigene Darstellung

Natürlich haben die gewählten Verteil-Kanäle Kanäle grossen Einfluss auf die Verteilung der Beteiligung bzgl. Kanton und Branche. Es erweist sich jedoch als regelrechte Knacknuss, an Adressen zu gelangen oder die Anfrage weiterleiten zu lassen.

5.2

Rücklauf

Trotz der oben genannten Schwierigkeiten, ist es gelungen, einen Rücklauf von 63 ausgefüllten Fragebogen zu erreichen.

Kapitel 5: Verteil-Kanäle Kanäle und Rücklauf

12


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

5.3

Geografische und grössenmässige Verteilung

Die Verteilung auf die drei Kantone sowie die grössenmässige Verteilung der Unternehmen sind in den folgenden Diagrammen dargestellt.

Abb. 11: Kantonale Verteilung Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 12: Grössenverteilung Quelle: Eigene Darstellung

Die Kantone Appenzell stechen ganz klar bei den Teilnehmerzahlen heraus. Schaut man sich diese Verteilung teilung in Relation zu den KMU - Zahlen ahlen in den Kantonen an, so wird dieses Bild noch viel markanter.

Abb. 13: Grössenverteilung Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 5: Verteil-Kanäle Kanäle und Rücklauf

13


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Nachstehende Grafik zeigt die Beteiligung nach Branche. Unternehmen aus dem Baugewerbe und Handwerksunternehmen haben sich am stärksten beteiligt. Dies liegt ev. daran, dass über den Verband 'Zukunft Bau' diese Branchen etwas häufiger angesprochen wurden.

Abb. 14: Beteiligung nach Branche Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 5: Verteil-Kanäle Kanäle und Rücklauf

14


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

6

Entwicklung des Fragekatalogs

Dieses Kapitel befasst sich mit den Kriterien, die ein innovatives Unternehmen ausmachen und der Ableitung der Fragen daraus. Die Erarbeitung itung des Kriterienkatalogs orientiert sich an der Gliederung und den Inhalten der Top100 Studie. Diese Gliederung wurde auch in den Fragebogen übernommen. Innovationserfolg •"Innovativität "Innovativität muss sich auch rechnen" Innovationsförderndes Top-Management Top •"Innovation "Innovation ist Führungsaufgabe" Innovationsklima •"Kreativität "Kreativität fördern und belohnen" Innovative Prozesse und Organisation •"Innovation "Innovation proaktiv und systematisch gestalten" Innovationsmarketing •"Ein "Ein offenes Ohr für Kundenwünsche"

Abb. 15:

Gliederung der Kriterien für innovative Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung

6.1

Kriterien

6.1.1

Innovationserfolg

Die Fähigkeit, Neuerungen erfolgreich in den Markt einzuführen, stärkt die Wettbewerbsposition und sichert das langfristige Überleben eines Unternehmens. Innovativität dient also wirtschaftlichen Zielen und muss von der reinen Technikverliebtheit abgegrenzt werden.(Späth, (Späth, 2009)

Abb. 16:

Erfolg Quelle: www.denkmotor.com

Kapitel 6: Entwicklung des Fragekatalogs

15


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Folgende Kriterien zeichnen ein innovatives Unternehmen aus: 

Es besteht ein ausgewogener Mix aus radikalen und inkrementellen Innovationen.



Es herrscht ein modernes und umfassendes Innovationsverständnis: Innovationen für den Markt zu entwickeln und auch innerbetriebliche Prozesse laufend zu verbessern.



Die Kundenzufriedenheit ist eines der wichtigsten Ziele.



Das Unternehmen weiss es sich gegenüber den Wettbewerbern abzusichern (Patente, Lizenzen).



Ein

grosser

Teil

des

Umsatzes

wird

mit

Innovationen

und

innovativen

Verbesserungen generiert. 

Es gelingen Einsparungen durch Prozessinnovationen.



Das Unternehmen besitzt die Marktführerschaft in seinem Segment (National oder International).

6.1.2

Innovationsförderndes Top-Management

Da Innovation stets mit Unsicherheit und hohem Risiko behaftet ist und sich gegen Widerstände am Markt und im Unternehmen durchsetzen muss, ist ein Innovationsförderndes Top-Management erfolgsentscheidend.(Späth, 2009) Daraus lassen sich folgende Eigenschaften eines innovativen Unternehmens ableiten: 

Das Top-Management bekennt sich klar zur Innovativität.



Das Top-Management ist in den Innovationsprozess eingebunden und verantwortlich.



Es existiert eine klare niedergeschriebene

Abb. 17:

Management Quelle: www.denkmotor.com

Innovationsstrategie. 

Es werden ausreichend finanzielle Mittel für die Innovationstätigkeit bereitgestellt.



Die Teams, welche an den Innovationsprojekten arbeiten, sind motiviert und eigenverantwortlich.



Innovationen sind das Ergebnis systematischer strategischer Planung.

Kapitel 6: Entwicklung des Fragekatalogs

16


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

6.1.3

Innovationsklima

Träger der Innovation sind immer Menschen. Kreative Leistungen

können

Computern

erbracht

nicht

von

werden.

Maschinen Sie

und

können

uns

höchstens dabei helfen. Innovativität lässt sich auch nicht befehlen. Die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter lassen sich jedoch durch eine stimulierende Unternehmenskultur fördern. (Späth,

Abb. 18:

Klima Quelle: www.denkmotor.com

2009) Folgende Kriterien erfüllt ein innovatives Unternehmen: 

Die Mitarbeiter haben den nötigen Freiraum, um kreativ zu sein.



Die Mitarbeiter innovativer Unternehmen haben die Möglichkeit einen Teil ihrer Arbeitszeit selbstständig für eigene Ideen zu nutzen, welche ausserhalb des offiziellen Entwicklungsprogramms liegen.



Innovationen werden gefördert und müssen nicht jedes Mal gegen interne Widerstände durchgesetzt werden.



Es existiert internes Venture-Capital für hochinnovative, risikoreiche Projekte.



Mit Hilfe eines geeigneten Anreizsystems werden die Mitarbeiter motiviert, ihre Ideen und Anregungen im Unternehmen einzubringen.



Ein gutes Zusammenspiel unterschiedlicher Fachbereiche in der Projektarbeit trägt zu einer Verbesserung des Innovationsklimas bei.



Die Mitarbeiter werden geschult und können sich weiterbilden.

6.1.4

Innovative Prozesse und Organisation

Innovation

hat

nicht

nur

mit

Kreativität

und

Geistesblitzen zu tun. Kreativität besitzt in den Anfangsphasen

des

Innovationsprozesses

eine

tragende Rolle. Erfolgreiche Innovatoren zeichnen sich jedoch vor allem auch dadurch aus, dass sie entsprechende Strukturen und Prozesse geschaffen haben. Diese Strukturen und Prozesse machen ein erfolgreiches

Innovieren

auf

die

Dauer

Abb. 19:

Innovationsprozess Quelle: www.denkmotor.com

wahrscheinlicher. (Späth, 2009) Hierzu lassen sich folgende Kriterien ausführen: 

Erfolg ist von Strukturen innerhalb und mit externen Partnern abhängig.

Kapitel 6: Entwicklung des Fragekatalogs

17


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010



Die einzelnen Stufen des Innovationsprozesses müssen professionell geregelt sein.



Monitoring der aktuellen Entwicklungen am Markt und der Technologien liefert wesentliche Impulse für die Gewinnung neuer Geschäftsideen.



Ideenprüfung mit einem klaren Ablauf ist der wichtige Beginn des Innovationsprozesses.



Die Entscheidung über Fortführung oder Abbruch von Innovationsprojekten sollte auf Basis von betriebswirtschaftlichen und technischen Kriterien erfolgen (Stage-GateSystem).



Die Zusammenarbeit bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen mit Kunden und Lieferanten sowie Universitäten und Forschungsinstituten sollte gesucht werden.

6.1.5

Innovationsmarketing

Viele technologisch beeindruckende Erfindungen sind gescheitert, weil sie Antworten auf nicht gestellte Fragen waren. Ein Neuprodukt oder eine neue Dienstleistung wird nur dann erfolgreich sein, wenn es einen nachhaltigen Kundennutzen stiftet. Der gesamte Innovationsprozess sollte deshalb auf den Markt ausgerichtet sein. (Späth, 2009)

Abb. 20:

Marketing Quelle: www.denkmotor.com

In Bezug auf diese Kriterienkategorie lassen sich folgende Eigenschaften eines innovativen Unternehmens ableiten: 

Ein nachhaltiger Kundennutzen steht im Vordergrund der Entwicklung.



Das Marketing wird intensiv und bereits zu einem frühen Zeitpunkt in den Innovationsprozess eingebunden.



Die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Zielgruppe muss jederzeit sichergestellt werden.



Es ist klar, dass beim Durchschnittskunden nur unbefriedigte Bedürfnisse ermittelt werden können, was vor allem zu inkrementellen Verbesserungen führt. Um radikale Neuentwicklung hervorzubringen findet ein reger Austausch mit Lead-Usern statt.



Es werden Absatzprognosen für potenzielle Innovationen erstellt.



Markttests werden vor der Markteinführung durchgeführt.

Kapitel 6: Entwicklung des Fragekatalogs

18


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

7

Fragen und Resultate

Am m Anfang des Fragebogens stehen Fragen zur Unternehmung, damit eine Einteilung bzgl. Firmensitz, Grösse und Branche möglich ist. Ebenfalls ist die Eingabe des Firmennamens und einer Kontaktperson sowie einer E-Mail-Adresse E Adresse fakultativ möglich. Danach nach folgen die Fragestellungen zu den genannten Kategorien. Am Schluss stehen drei Fragen zur Selbsteinschätzung der Innovationsfähigkeit des Teilnehmers und ein Feld zur Eingabe von Anregungen oder Bemerkungen. Der Fragebogen ist im Anhang Anh abgebildet. Die ie folgenden Untertitel enthalten Resultate und Auswertungen Auswertungen der Erhebung.

7.1

Innovationserfolg

7.1.1

Dimension und Grad der Innovationen

Gemäss diverser Fachartikel und Studien haben erfolgreiche Unternehmen Untern einen ausgewogenen Mix bzgl. Innovations - Grad und - Dimension mension im Entwicklungsprogramm. Nur 27 % der Befragten gaben bei der Frage nach den vorwiegenden Dimensionen, in denen sie Innovationen hervorbringen, hervorbringen eine Kombination aus Prozessen und Dienstleistungen und oder Produkten an.

Abb. 21: Innovations - Grad Quelle: Eigene Darstellung

Die Fähigkeit, sowohl für den Markt Innovationen zu entwickeln als auch innerbetriebliche

Prozesse

laufend

zu

verbessern verbessern,

ist

eine

wichtige

Komponente der Innovationsfähigkeit. Hier besteht Verbesserungspotential.

Kapitel 7: Fragen und Resultate

19


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Es stufen 12% der befragten Unternehmen ihre Innovationen vorwiegend als radikale Innovationen ein.

Abb. 22: Innovations - Grad Quelle: Eigene Darstellung

7.1.2

Scheiterungsgründe bei Innovationsprojekten

Auf die Frage nach dem Grund, weshalb Innovationsprojekte hauptsächlich scheitern gab die Mehrheit der befragten Unternehmen 'Finanzielle Ressourcen' gefolgt von 'Personellen Ressourcen' und an dritter Stelle 'Zeit' an. Im Vergangenen Jahr war der Hauptgrund für das Scheitern von Innovationsprojekten 'personelle Ressourcen'. 'Finanzielle Mittel' belegte den letzten Platz. Diese Verschiebung kann zum einen mit der FinanzFinanz und Wirtschaftskriese und zum anderen mit Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu tun haben. Wobei der erste Faktor sicher stärker zu gewichten ist. Eine systematischere Planung der finanziellen Mittel und das Herbeiziehen von Fremdkapitalien in entscheidenden Phasen der Entwicklung Entwicklung bei seriöser Abschätzung der Risiken könnte Abhilfe schaffen.

Abb. 23: Hauptscheiterungsgrund bei Innovationsprojekten Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen n und Resultate

20


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

7.2

Innovationsförderndes Top-Management Top

7.2.1

Verantwortlichkeit und Strategie

Da Innovation immer mit Unsicherheit und Risiko behaftet ist und sich gegen Widerstände durchsetzen muss, ist eine aktive Rolle der Firmenleitung erfolgsentscheidend. Bei allen 100 Finalisten

der

Top100 Studie Top100-Studie

sind

Mitglieder

der

Geschäftsführung

für

die

Innovationstätigkeit nnovationstätigkeit verantwortlich. Natürlich reicht es nicht nur die Verantwortung zu übernehmen. Die Leitung der Top100 - Unternehmen wenden im Durchschnitt mehr als ein Drittel ttel ihrer Arbeitszeit für das aktive aktive Verfolgen von Innovationsprojekten auf. Erfreulicherweise geben 69% der an der Erhebung teilnehmenden Erfreulicherweise Unternehmen

an,

dass

die

Geschäftsleitung

hauptverantwortlich für

Innovationprojekte ist. Es

fällt

auch

auf,

das

10%

keine klare

Zuweisung

der

Verantwortlichkeit

für

Innovationsprojekte machen. Des Weiteren ist interessant, nteressant, dass der Innovationsmanager gar nicht genannt wird. Ev. liegt dies an der Einschränkung der Firmengrösse auf KMU.

Abb. 24: Hauptverantwortlich für Innovationsprojekte Quelle: Eigene Darstellung

Zur Innovationsfähigkeit nnovationsfähigkeit gehört die systematische strategische Planung von Innovationen. Die Innovationsstrategie ist ein wichtiges Werkzeug dazu. Um das Risiko, das von der Innovationstätigkeit

ausgeht,

so

gering

wie

möglich

zu

halten,

sollte

in

der

Innovationsstrategie sstrategie auf eine ausgewogene Mischung aus kurzkurz und langfristigen sowie inkrementellen und radikalen Innovationsprojekten geachtet werden. 30% der Unternehmen geben an, eine klare Innovationstrategie zu besitzen. Wenn davon ausgegangen wird, dass von diesen diesen 30% wiederum nicht alle Unternehmen die Innovationsstrategie richtig als Werkzeug nutzen und im Unternehmen leben, so gibt es hier sicher noch erhebliches Verbesserungspotential.

Kapitel 7: Fragen und Resultate

21


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Zum Vergleich haben 95% der Top100 - Unternehmen eine schriftlich niedergelegte niede Innovationsstrategie. Über alle KMU in Deutschland sind es 44%. (Späth, 2009)

Abb. 25: Unternehmen mit Innovationsstrategie Quelle: Eigene Darstellung

7.2.2

Finanzielle Mittel Mit für Innovationsprojekte

Die Unternehmensleitung leitung ist ebenfalls dafür verantwortlich, dass ausreichend finanzielle Mittel für die Innovationstätigkeit bereitgestellt wird und diese den 'richtigen' Projekten zugeführt werden. Im Durchschnitt wurde in den befragten befragten Unternehmen 2009 4.1% des Umsatzes für Innovationsprojekte ausgegeben. Die befragten Ostschweizer KMU sind hier auf einem guten Weg. Deutsche KMU geben im Vergleich dazu mit 3.1% nur geringfügig weniger aus. Bei den Top100 - Unternehmen sind es 11.6%. 11. Dies zeigt, eigt, dass auch hier noch etwas Potential vorhanden ist.

Abb. 26: 26 Innovationsausgaben in Relation zum Umsatz Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen und Resultate

22


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Die Antwort auf die Frage, wie viel das Unternehmen voraussichtlich in den kommenden zwei Jahren im Vergleich mit 2009 für Innovationsprojekte Innovationsprojekte budgetieren möchte zeigt ein gemischtes Bild.

Abb. 27: 27 Innovationsausgaben in Relation zum Umsatz Quelle: Eigene Darstellung

Interessant ist hier, dass keines der Unternehmen, welche weniger für Innovationsprojekte ausgeben wollen eine Innovationsstrategie besitzt. besitzt. Dem gegenüber besitzen 50% 50 der Unternehmen,

welche

mehr

für

Innovationsprojekte

ausgeben

wollen

eine

Innovationsstrategie.

7.2.3

Engagement und Weiterbildung der der Führungsmitarbeiter

Wie bereits erwähnt, ist es wichtig, dass sich die Unternehmensführung aktiv um die Innovationsprojekte kümmert, die Innovationsprozesse Verfolgt und auf Basis von klar definierten Zielen den Fortschritt der Projekte kontrolliert. Dies erfordert vom Kader zum einen ein grosses Engagement und zum Anderen dass es sich über Weiterbildung laufend den steigenden Anforderungen anpasst. Die Auswertung der Erhebungsdaten zeigt, dass die Unternehmensführung im Durchschnitt lediglich rund 7% ihrer Arbeitszeit für Innovationstätigkeiten einsetzt. Im Vergleich dazu liegt dieser Wert bei den n Top100 - Unternehmen bei 36%.

Abb. 28: 28 Anteil Innovationstätigkeit an der Arbeitszeit der Unternehmensführung Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen und Resultate

23


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Auch bei den Weiterbildungstagen, welche eine Führungsperson pro Jahr im Schnitt absolviert, t, schneiden die befragten befragten Unternehmen mit durchschnittlich 4 Tagen eher schlecht ab. Wie folgende Abbildung zeigt, liegt dieser Wert bei den KMU in Deutschland bei 7 und bei den Top100 - Unternehmen bei 15 Weiterbildungstagen. Punkto Engagement und Weiterbildung der Unternehmensführung kann bei den befragten Unternehmen noch viel gewonnen werden.

Abb. 29: 29 Weiterbildungstage pro Führungsperson und Jahr Quelle: Eigene Darstellung

7.3

Innovationsklima

7.3.1

Freiraum und Anreizsysteme

Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hängt stark davon ab, ob die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter durch eine stimulierende Unternehmenskultur gefördert werden. Ein Werkzeug, das dies begünstigt, ist es, den Mitarbeitern Freiräume und Zeit für die Entwicklung

von

eigenen

Ideen

zu

geben,

welche

ausserhalb

der

offiziellen

Entwicklungsprogramme liegen.

Abb. 30: 30 Firmen welche ihren MA Freiräume zur Entwicklung eigener Ideen geben Quelle: Eigene Darstellung Kapitel 7: Fragen und Resultate

24


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Von den befragten Unternehmen gaben 50% an, ihren Mitarbeitern die besagten Freiräume zu geben. Im Vergleich dazu sind es bei den Deutschen KMU nur 35%. Ein weiteres Werkzeug, eug, um die Mitarbeiter zu motivieren, sich mit vollem Engagement und Kreativität in die Innovationsprojekte einzubringen, sind sin Anreizsysteme. Wie untenstehende Abbildung zeigt setzten die meisten Unternehmen auf 'Steigerung der Eigenverantwortung' und 'Anerkennung erkennung durch die Geschäftsleitung'. Beim Einsatz solcher Anreizsysteme ist darauf zu achten, dass diese zur jeweiligen Unternehmenskultur passen. Was beim einen Unternehmen Erfolg bringend ist, muss beim nächsten nicht auch zwangsläufig funktionieren. 50% 0% der Unternehmen gaben an, mehr als ein Anreizsystem im Einsatz zu haben.

Abb. 31: 31 Eingesetzte Anreizsysteme Quelle: Eigene Darstellung

79% % der befragten Unternehmen gaben an, an ein Anreizsystem im Einsatz zu haben. Im Vergleich mit den Deutschen KMU und den Top100 Unternehmen ergibt sich ein erfreuliches Bild.

Abb. 32: 32 Unternehmen mit institutionalisiertem nstitutionalisiertem Anreizsystem Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen und Resultate

25


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

7.3.2

Risikobereitschaft

Das Bereitstellen von Internem Venture-Capital Capital (eingeplante Budgets für hochinnovative Projekte) zeugt von einem sehr modernen Managementverständnis. In diesem Fall werden nämlich das Unternehmen zum Markt und seine Beschäftigten zu Intrapreneuren. Insgesamt wird so die Risikobereitschaft der Mitarbeiter gefördert. Es gaben 8% der befragten Firmen an, internes Venture-Capital Venture für hochinnovative Projekte zur Verfügung zu stellen. stellen. Dies ist verglichen mit den deutschen eutschen KMU ein guter Wert. Wie im Kapitel 7.1.2. aufgezeigt wurde, gab eine Mehrheit von rund 37% an, dass Innovationsprojekte vorwiegend an fehlenden finanziellen Mitteln scheitern. Somit liesse sich durch den Einsatz dieses Instruments in der Finanzplanung nung und Budgetierung ev. eine Erhöhung der Erfolgsrate bei Innovationsprojekten erzielen.

Abb. 33: 33 Firmen mit internem Venture-Capital Quelle: Eigene Darstellung

7.3.3

Interdisziplinäre Projektteams

Ebenfalls ein wichtiger Faktor, welcher zu einem innovationsfördernden Klima beitragen kann, ist das Zusammenspiel von unterschiedlichen unterschiedlichen Fachbereichen in Innovationprojekten. Die Zusammenarbeit von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen ermöglicht einen regen Informations-

und

Erfahrungsaustausch.

Neue

Ideen

entstehen

oft

in

solchen

Konstellationen.

Kapitel 7: Fragen und Resultate

26


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Abb. 34: 34 Wichtigkeit von interdisziplinären Projektteams Quelle: Eigene Darstellung

Auf die Frage, wie hoch die Wichtigkeit von Interdisziplinären Projektteams für den Erfolg von Innovationsprojekten eingestuft wird, gaben über 30% 'niedrig' an. Dagegen gaben 99% der Top100 - Unternehmen an, mit interdisziplinären Projektteams in Innovationsprojekten zu arbeiten.

7.4

Innovative Prozesse, Organisation und Marketing

7.4.1

Innovationsprozess

Zusätzlich zu den kreativen Aspekten von Innovation stellt stellt die Beherrschung der einzelnen Abschnitte des Innovationsprozesses eine weitere Facette der Innovationsfähigkeit dar. Auf die Frage, in welcher Phase im Innovationsprozess für das Unternehmen das höchste Verbesserungspotential liegt, liegt gab eine Mehrheit von 34% das 'Erkennen von Trends' an. Hier könnten Institutionen wie Fachhochschulen und deren Institute einen Beitrag zur Verbesserung leisten. Bei den anderen Phasen kann durch den gezielten Einsatz von Methoden und Trainings und wo nötig durch die Schulung Schulung der Mitarbeiter und Führungspersonen eine Verbesserung erzielt werden.

Abb. 35: 35 Phasen mit höchstem Verbesserungspotential Quelle: Eigene Darstellung

Innerhalb des Innovationsprozesses ist wichtig, dass nach den relativ freien und kreativen Phasen die nüchterne Analyse der Potentiale folgt. So ist es möglich am Ende jeder Projektphase auf Basis von betriebswirtschaftlichen und technischen Kriterien über Abbruch

Kapitel 7: Fragen und Resultate

27


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

oder Fortführung zu entscheiden. Dieses Vorgehen nennt sich 'Stage-Gate-System'. 'Stage Es stellt sicher,

dass

die

begrenzten

finanziellen

und

personellen

Ressourcen

nur

den

erfolgversprechendsten Projekten zur Verfügung stehen. Bei der Auswertung der Antworten auf die Frage, aufgrund welcher Kriterien über Fortführung oder Abbruch uch von Innovationsprojekten entschieden wird, erstaunt, dass das 'Bauchgefühl' mit 40% am zweitmeisten genannt wird.

Abb. 36: 36 Entscheidungskriterien für Fortführung oder Abbruch von Innovationsprojekten Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Analyse, welche Kombination von Kriterien miteinander genannt werden, ist wiederum auffällig, dass 'technische' und 'betriebswirtschaftliche' mit nur 10% erst an zweiter Stelle kommen. Das ist sicher ein Punkt, wo vermehrt darauf geachtet werden sollte! Zumal bei den Top100 - Unternehmen, 98% angeben am Ende jeder Prozessphase auf Basis betriebswirtschaftlicher und technischer Kriterien klare Entscheidungen über ein Fortführen oder Einstellen von Innovationsprojekten zu fällen.

Abb. 37: 37 Entscheidungskriterien für Fortführung oder Abbruch von Innovationsprojekten Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen und Resultate

28


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

7.4.2

Technologie und Marktmonitoring Technologie-

Ein systematisches Monitoring der aktuellen Entwicklungen von Markt und Technologien kann wesentliche Impulse für das Gewinnen von neuen Geschäftsideen liefern und ist deshalb ein weiteres wichtiges Instrument für innovative Unternehmen. In diesem Punkt zeigen sich die befragten Unternehmen Unte vorbildlich. So geben 92% an die für sie relevanten Märkte und Technologien laufend zu beobachten. Bei den Top100 - Unternehmen ist der Anteil nur geringfügig höher.

Abb. 38: 38 Unternehmen mit Markt- und Technologiemonitoring Quelle: Eigene Darstellung

7.4.3

Kooperationen und Ideenquellen

Die Zeit, in der Unternehmen alles alleine machen konnten, ist lange vorbei. Es wird immer wichtiger, um langfristig erfolgreich zu sein, dass ein Unternehmen gezielt Kooperationen mit Wettbewerbern, rn, Lieferanten, Kunden und/oder Universitäten und Fachhochschulen eingeht. Es

ist

sehr

erfreulich,

dass

alle

befragten

Unternehmen

angeben,

mit

einem

Kooperationspartner zusammen zu arbeiten. Am häufigsten wird mit Kunden eine Kooperation

eingegangen.

Fachhochschulen

wurden

Darauf lediglich

folgen von

die 5%

Lieferanten. der

Universitäten

Unternehmen

als

und

stärkster

Kooperationspartner genannt.

Abb. 39: 39 Stärkster Kooperationspartner Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen und Resultate

29


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Die Kooperationspartner Kooperationspartner können auch eine Quelle für neue Ideen sein. Auch hier werden die Kunden mit Abstand am häufigsten angegeben, was erfreulich ist. Auch die Wettbewerber sind Lieferanten von neuen Ideen. Open-Innovation, ein Tool, welches für gewisse Projekte zur Ideengewinnung I einen wertvollen Beitrag leisten könnte, wird von keinem der befragten Unternehmen genannt.

Abb. 40: 40 Externe Quellen für Ideen Quelle: Eigene Darstellung

7.5

Selbsteinschätzung

Die Fragen in der Rubrik 'Selbsteinschätzung' sollen dazu dienen, einen Eindruck über die allgemeine Einstellung gegenüber der Innovationstätigkeit zu erhalten. Es zeigt sich ein erfreuliches Bild. 92% der Erhebungsteilnehmer erachten die Realisierung Real von Innovationen als 'eher wichtig' ichtig' bis 'wichtig'. 'wichtig Und auch auf

die

Frage,

ob

es

ein

Unternehmensziel

sei,

die

eigene

Innovationsfähigkeit in Zukunft zu erhöhen gaben 82% ein 'ja' als Antwort.

Kapitel 7: Fragen und Resultate

30


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Abb. 41: 41 Einschätzung der eigenen Innovationsfähigkeit gegenüber den d Wettbewerbern Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 42: 42 Wichtigkeit von Innovation für den Geschäftserfolg Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 43: 43 Ist es ein Unternehmensziel, die Innovationsfähigkeit zu erhöhen? Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 7: Fragen und nd Resultate

31


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

8

Schlussfolgerungen und Stärken- / Schwächenprofil

Anhand der Teilnehmerzahl von 63 Unternehmen an der Erhebung, kann nur eine Aussage über diese Gruppe gemacht werden und nicht allgemein auf alle KMU in der Ostschweiz geschlossen werden. Auch lassen die gestellten Fragen und die erhaltenen Antworten nicht zu ein eindeutiges Mass für die Innovationsfähigkeit zu errechnen. Vielmehr können allgemeine Tendenzen und ev. die Bereitschaft oder Einstellung der befragten Unternehmen aufgedeckt werden.

8.1

Stärken- / Schwächenprofil

Das folgende Stärken- / Schwächenprofil fasst die Resultate aus Kapitel 7 nochmals zusammen.

Daraus

können

die

Erhebungsteilnehmer

ihre

allfälligen

Verbesserungspotentiale ableiten und das IZSG kann Punkte detektieren, wo es mit seinen Dienstleistungen und Tools den Unternehmen weiterhelfen kann.

Stärken •

Bei 69% trägt die Innovationsprojekte

Mit 79% der Teilnehmer hat ein hoher Anteil eins oder mehrere Anreizsysteme im Einsatz.

Mit 92% betreibt ein hoher Anteil der befragten Unternehmen Markt- und Technologiemonitoring.

Die Selbsteinschätzung der Teilnehmer zeigt ein erfreuliches Bild. Die Unternehmen zeigen sich dem Thema Innovation gegenüber sehr offen.

Geschäftsleitung

die

Hauptverantwortung

für

Neutral •

Die befragten KMU geben im Durchschnitt rund 4% ihres Umsatzes für Innovationsprojekte aus. Das ist mehr als die Deutschen KMU aber weniger als die Top100 - Unternehmen.

Die Mitarbeiter von 50% der befragten KMU können einen Teil ihrer Arbeitszeit für die Entwicklung eigener Ideen.

• Internes Venture-Capital wird von 8% der Teilnehmer für hochinnovative Projekte zur Verfügung gestellt.

Kapitel 8: Schlussfolgerungen und Stärken- / Schwächenprofil

32


Innovations-Barometer Barometer Ostschweiz 2010

Schwächen •

Nur 27% entwickeln neben Innovationen innerbetriebliche Prozessinnovationen.

Nur ein geringer Anteil Innovationsstrategie.

Die Führungspersonen der befragten Unternehmen Unternehmen investieren nur wenig Zeit eit für Innovationsprojekte und auch auch die Anzahl Weiterbildungstage ist eher klein.

Ein relativ hoher Anteil von 30% stuft die Wichtigkeit von Interdisziplinären Projektteams für den Erfolg von Innovationsprojekten als niedrig ein.

Die Unternehmen geben das Erkennen von Trends gefolgt von v der Ideengenerierung als grösste Schwäche im Innovationsprozess an.

von

30%

der

für

den

Teilnehmer

Markt

auch

besitzt

eine

• Nur 10% der Teilnehmer entscheiden aufgrund betriebswirtschaftlicher und technischer Kriterien über Abbruch oder Innovationsprojekten. Bei den en Top100 sind es 98%.

8.2

Fortführung

von

Empfehlungen ehlungen

Es ist schwierig, allgemeingültige Empfehlungen abzugeben. Die folgenden Empfehlungen sollen

aufzeigen,

wo

bei

den

befragten

Unternehmen

zur

Verbesserung

ihrer

Innovationsfähigkeit eingegriffen werden kann. kann Innovationsstrategie

•Es Es empfielt sich für jedes Unternehmen, eine Innovationsstrategie zu im Unternehmen zu verankern. Diese muss eng mit der Unternehmensstragegie verknüpft sein. •Die Die Innovationsstrategie soll auch den Angestrebten Innovations-Mix Innovations definieren. Führungskräfte •Die Die Führungskräfte sollten ein starkes Engagement für Innovationsprojekte zeigen. •Weiterbildung Weiterbildung stellt eine wichtige Komponente dar, damit die Führungskräfte für ihre schwierige Aufgabe gerüstet sind. Erkennen von Trends •Eine Eine verstärkte Zusammenarbeit mit Fachhochschulen und Universitäten sowie deren Instituten und Kompetenzzentren könnte beim Erkennen von Trends einen wichtigen Beitrag leisten. Stage-Gate--System •Für Für die Qualität und den Erfolg von Innovationsprojekten ist es elementar, dass Entscheidungen aufgrund von Betriebswirtschaftlichen und technischen Faktoren getroffen werden. Abb. 44: Empfehlungen Quelle: Eigene Darstellung

Kapitel 8: Schlussfolgerungen und StärkenStärken / Schwächenprofil

33


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Quellenverzeichnis Caroline Cerar, M. M. (2007). Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement. St. Gallen, St. Gallen, Schweiz. Creative Research Systems. (n.d.). The Survey System. Retrieved 07 2010, from The Survey System: www.surveysystem.com FHS St. Gallen. (kein Datum). FHS St. Gallen. Abgerufen am 07 2010 von FHS St. Gallen: www.fhsg.ch Goffin, K., Herstatt, C., & Mitchell, R. (2009). Innovationsmanagement. München: FinanzBuch Verlag GmbH. Kanton St.Gallen. (kein Datum). Statistik Datenbanken (STADA-SG). Abgerufen am 06 2010 von statistik.sg.ch: http://tools.statistik.sg.ch/stada-sg Kearney, A. (kein Datum). www.improve-innovation.eu. Abgerufen am 11. 07 2010 von www.improve-innovation.eu: www.improve-innovation.eu Müller, D. T., & Dörr, N. (2009). Innnovationsmanagement. München: Carl Hanser Verlag. Späth, L. (2009). TOP 100 2009 - Die 100 Innovativsten Unternehmen im Mittelstand. München: Reclinde Verlag, FinanzBuch Verlag GmbH.

Quellenverzeichnis

34


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang A: Anschreiben

Anhang A: Anschreiben

35


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang B: Fragebogen Durch Doppelklicken auf das rechts stehende Symbol kann der Fragebogen mit vollem Funktionsumfang im Innovations-Barometer Ost 2010.htm

Browser geรถffnet werden. Der statische Fragebogen ist nachfolgend abgebildet.

Anhang B: Fragebogen

36


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang B: Fragebogen

37


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang B: Fragebogen

38


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang B: Fragebogen

39


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang B: Fragebogen

40


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang B: Fragebogen

41


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang C: Projektantrag

Anhang C: Projektantrag

42


Innovations-Barometer Ostschweiz 2010

Anhang D: Anonymisierte Erhebungsdaten Durch Doppelklicken auf das rechts stehende Symbol kann die ExcelTabelle mit den Gesamten Erhebungsdaten geöffnet werden. Alle Daten, Auswertung.xlsm

die Rückschlüsse auf eine bestimmte Firma zulassen sind gelöscht worden.

Anhang D: Anonymisierte Erhebungsdaten

43


Erkl채rung Der unterzeichnende Autor dieser Arbeit erkl채rt hiermit, dass er die Arbeit selbst erstellt hat, dass die Literaturangaben vollst채ndig sind und der tats채chlich verwendeten Literatur entsprechen.

Ort/Datum:

Arbon, 19.072010

Name:

Mathias Binder

Unterschrift

_____________________

Innovations-Barometer Ost 2010  

Vertiefungsarbeit im Studiengang MAS in Corporate Innovation Management: Erhebung der Innovationsfähigkeit und -bereitschaft von Ostschweize...

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